導語：如何才能寫好一篇理財顧問轉(zhuǎn)正總結(jié)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

現(xiàn)行的保險營銷員制與員工制主要區(qū)別在于：前者，只是合同，沒有社保等基本保障，也沒有底薪可言，靠給保險公司賣保險提取傭金；后者，則是勞動合同，享受社保等基本保障，領(lǐng)取無責任底薪，按業(yè)績提成。前者要繳納個人所得稅和營業(yè)稅金及附加，而后者就無需繳納營業(yè)稅金。

近年來，保險公司或?qū)I(yè)中介公司實行保險營銷員員工制的嘗試絡(luò)繹不絕。記者粗略統(tǒng)計歸納，保險公司主要采取三種形式：對保險公司控股成立的地方性銷售公司員工、對部分試點城市員工或?qū)Ω咚刭|(zhì)績優(yōu)營銷員實行員工制待遇；對于專業(yè)保險中介公司也采取兩種形式：對旗下轉(zhuǎn)正員工統(tǒng)一實行員工制或?qū)Ω咚刭|(zhì)績優(yōu)營銷員實行員工待遇。

2004年，由新華人壽控股的云南新華保險有限責任公司、重慶新華保險有限責任公司先后宣告成立，標志著國內(nèi)首批專屬保險公司問世。因為兩家公司將1800多名保險人納為正式員工，這在當時引起廣泛關(guān)注，最終以失敗告終。

而從重慶保監(jiān)局隨后的一份總結(jié)資料中看到，新華人壽試點失敗的主要原因還是思路不清晰，只有專屬保險銷售的殼，將原來的模式打包裝入，換湯不換藥，導致成本增加，毫無制度優(yōu)勢可言。“主要還是成本和績效沒落實好?！币晃辉?jīng)參與試點的業(yè)內(nèi)人士透露，“尤其還選擇了保險業(yè)相對落后的西部地區(qū)試點，對品牌的認知有限，員工的積極性難以體現(xiàn)?！?/p>

新華人壽試點失敗具有很強的代表性：將銷售人員納入公司正式編制是穩(wěn)定隊伍、吸引高素質(zhì)人才的可行之路，但不可避免地增加了經(jīng)營成本，一刀切又可能帶來效率低下的后果，最終將失敗。所以由此觀之，不論是保險公司，還是專業(yè)保險中介公司，將部分高素質(zhì)績優(yōu)營銷員納入員工制的做法，雖保守但不失為明智之舉。

早在2010年保監(jiān)會了《關(guān)于改革完善保險營銷員體制的意見（征求意見稿）》，為未來保險營銷員轉(zhuǎn)型的指明了大方向：轉(zhuǎn)化為保險公司的銷售員工，轉(zhuǎn)化為保險中介公司的銷售員工，轉(zhuǎn)化為以保險公司為用人單位的勞務(wù)派遣公司員工，注冊為個人保險人。

而近來，保監(jiān)會明確指出其將推動《保險銷售從業(yè)人員監(jiān)管辦法》盡快出臺實施，提出提高營銷員準入門檻、逐步減少營銷管理層級、逐步弱化上下線增員利益等想法，可以預見員工制在隨后的保險營銷體制改革中或可實施。

近年來保險營銷員工制嘗試一覽

2004年，由新華人壽控股的云南新華保險有限責任公司、重慶新華保險有限責任公司將兩家公司將1800多名保險人納為正式員工。

2005年，太平洋壽險在浙江啟用高端客戶服務(wù)中心。其麾下18名用重金培訓的高素質(zhì)客戶經(jīng)理，成為浙江首批嘗試采用員工制度的保險營銷隊伍。

2006年2月，恒安標準人壽保險公司開始推行“職員制”營銷模式，讓保險人成為公司的正式員工，把以前的合同改成了勞動合同。

2007年，北京明亞保險經(jīng)紀公司是國內(nèi)最大的以個人壽險業(yè)務(wù)為主的保險經(jīng)紀公司，也是國內(nèi)第一批試行員工制的保險經(jīng)紀公司。

2008年，金盛保險個險營銷渠道創(chuàng)新在上海率先試點，并以“員工制”理財顧問形式營銷。

2010年，匯鑫聯(lián)創(chuàng)保險銷售服務(wù)有限公司，第一家實行員工制的保險銷售服務(wù)公司。

篇2

“中國CFO年度人物評選”活動的創(chuàng)設(shè)，其主旨是追尋我國CFO發(fā)展的軌跡，引導CFO職能轉(zhuǎn)變，傳播先進的財務(wù)管理和公司理財理念。第一屆評選開始時，正是國內(nèi)外企業(yè)財務(wù)造假案頻出，財會人員誠信飽受質(zhì)疑之時。我們適時將那一年評選主題定為“在誠信中走向職業(yè)化”，力圖倡導誠信理念，樹立良好風氣。

第二屆評選活動恰逢國家提倡“走出去”戰(zhàn)略，一批大中企業(yè)率先走出國門，在世界范圍內(nèi)開始自己的擴張之路。這就給財務(wù)工作提出了新的挑戰(zhàn)――怎樣去應(yīng)對全新的管理環(huán)境？財務(wù)工作如何適應(yīng)企業(yè)國際化發(fā)展的需要？于是那一年的主題我們定為“迎接國際化的挑戰(zhàn)”。

在第三屆評選活動中，我們考慮到經(jīng)濟的發(fā)展促使財務(wù)工作職能的轉(zhuǎn)變，單純地管好錢、理好賬已經(jīng)遠遠不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。企業(yè)需要從戰(zhàn)略高度來審視財務(wù)工作，財務(wù)應(yīng)該以提升公司價值作為其立足點。于是，“財務(wù)提升公司價值”應(yīng)運而生！

在過去的兩年里，中國的資本市場發(fā)生了翻天覆地的變化。各種新型金融工具不斷出現(xiàn)，資本對企業(yè)價值的影響愈加重要。鑒于此，“資本”作為今年的評選主題也就順理成章！

就在四五年前，問起總會計師或者財務(wù)老總在企業(yè)中的地位，大多苦笑搖頭。而如今，總會計師變成了CFO，會計核算不過是工作的一小部分。CFO成為企業(yè)真正的“財神”，成為企業(yè)名副其實的“二把手”，甚至很多企業(yè)的CFO成為了CEO。為何？CEO需要，董事長需要，企業(yè)需要，需要駕馭資本之舟的CFO！

正是看到了這種變化，看到了CFO的新使命，所以我們需要尋找，尋找具備資本之眼的CFO，尋找具有金手指的CFO，尋找駕馭資本之舟的CFO！

女CFO厲害起來不得了

綜合點評：

有一位資本界的男性精英曾感慨，女人一旦和資本打交道，她的厲害讓所有成功的男人汗顏。王莉即是。

2007年是東軟戰(zhàn)略整合成功年。東軟股份與東軟集團成功實現(xiàn)整體合并運作，以上市公司反向收購母公司的東軟模式成為國內(nèi)首創(chuàng)。業(yè)界好評如潮。而王莉是直接設(shè)計者。

在早年引入寶鋼集團作為東軟集團戰(zhàn)略投資者的基礎(chǔ)上，2003年通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，將阿爾派電子（中國）有限公司及阿爾派株式會社對東軟股份的股權(quán)上移至東軟集團，外資股份上移到東軟集團，使東軟集團實現(xiàn)公司戰(zhàn)略融資的第一步。

2004年東軟完成與飛利浦的關(guān)于數(shù)字醫(yī)療業(yè)務(wù)近6億元的重組方案，成為當年國內(nèi)IT重組的重大事項。該項重組完成后同時引入了飛利浦電子中國有限公司作為東軟集團的戰(zhàn)略投資者，獲得投資額1.2億元。2005、2006年公司先后引入了東芝、SAP和INTEL作為集團戰(zhàn)略投資者。

于是，2007年，東軟模式瓜熟蒂落。

王莉開創(chuàng)了財務(wù)介入經(jīng)營、參與戰(zhàn)略決策、籌劃資本重組和以價值為導向的新型財務(wù)管理模式。

誰說CFO只會管錢

綜合點評：

安寧是一個從CFO轉(zhuǎn)型為企業(yè)全面管理者的樣本。

安寧最初被相中到麗珠集團子公司太太藥業(yè)擔任CFO，是期望他能解決太太藥業(yè)財務(wù)問題，但他并沒有受束縛于財務(wù)思維。單純的財務(wù)問題解決起來并不困難。當時太太藥業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)薄弱的主要原因在于整個公司業(yè)務(wù)流程不清晰。安寧由此把信息化當作太太藥業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的契機，“當時很多業(yè)務(wù)部門也是很難推動的，我的主要精力都是用來和各業(yè)務(wù)部門的人溝通，讓大家明白業(yè)務(wù)流程重整對業(yè)務(wù)部門自身的好處在哪里。”

一年左右的“快刀斬亂麻”，太太藥業(yè)從財務(wù)上實現(xiàn)了再造。隨后，安寧被提升為麗珠集團CFO。

安寧依然沒有“安寧”于財務(wù)領(lǐng)域，“業(yè)務(wù)運營的主框架不清晰是麗珠利潤率偏低的主要原因”，安寧給麗珠開出了第二劑藥方，且功效顯著，僅每年節(jié)約貸款利息支出就多達數(shù)千萬元。

于是，他成為了常務(wù)副總裁?！皩ν患虑?，財務(wù)看到的往往多是風險，業(yè)務(wù)看到的更多是機會。我理想的境界是重構(gòu)一個結(jié)合多角度思考的管理方式?！?/p>

麗珠集團2007年取得了有史以來的巨大成就，利潤增長200%以上,其中凝結(jié)著安寧的心血和智慧，反應(yīng)了他駕馭企業(yè)綜合管理的能力。

任職公司：麗珠集團

擔任職務(wù)：常務(wù)副總裁、首席財務(wù)官

07代表作：麗珠集團利潤實現(xiàn)有史以來200%的最快增長

化腐朽為神奇

綜合點評：

郝玉江是一個化腐朽為神奇的高手。

2007年資金的壓力所有CFO都體會到了。在人民銀行5次上調(diào)存貸款利率和承兌貼現(xiàn)利率大幅提高的情況下，企業(yè)怎么辦？郝玉江給出的答案是，山東?；煞萦邢薰救昀塾嬣k理貸款5.6億元，辦理承兌匯票11.7億元，生產(chǎn)經(jīng)營和項目建設(shè)資金照樣運轉(zhuǎn)正常。

更難能可貴的是，郝玉江通過積極協(xié)調(diào)和努力，一年降低融資費用1000萬元左右?；酁樯衿娴奈宀棵钇辶钊送嫖叮阂皇强刂瀑J款利率；二是因承兌融資成本較低，積極做工作讓授信額度改為貸款承兌調(diào)劑使用；三是除支付稅金、工資等外，其他采購非緊缺物資一律付承兌，而且用當期承兌支付；四是督促子公司合理確定貨幣資金持有量和貸款額度，降低資金持有成本和財務(wù)費用；五是嚴格按計劃兌付資金，最大限度地控制了財務(wù)費用的支出。

2007年，山東?；€有一整盤化腐朽為神奇的資產(chǎn)重組大棋：關(guān)閉一直無經(jīng)濟效益的氫氧化鎂廠，收購了效益良好的海成化工股權(quán)。根據(jù)濰坊市政府有關(guān)城市治理方案關(guān)停金星化工公司，以公司持有的近年來虧損嚴重的魁星公司股權(quán)與本公司母公司所屬羊口鹽場股權(quán)進行置換。而我們在其中仍然看到了郝玉江的身影。

任職公司：山東?；煞萦邢薰?/p>

擔任職務(wù)：副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)

07代表作：一年節(jié)省融資費用1000萬元

50億輕松“拿”來

綜合點評：

黃培坤是一個財神，資本運作是他的拿手好戲。

他為公司籌劃發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券事宜，負責發(fā)債工作并獲得成功。招商地產(chǎn)公司于2006年8月發(fā)行總額為15.10億元的可轉(zhuǎn)換債券。截至2007年3月，成功轉(zhuǎn)換為公司1.15億A股。

他為公司籌劃定向增發(fā)股票事宜，負責增發(fā)工作同樣獲得成功。2007年9月，招商地產(chǎn)向大股東蛇口工業(yè)區(qū)非公開發(fā)行了A股股票1.1億股，發(fā)行價格為20.77元/股， 募集資金23億元人民幣。

黃培坤并沒有就此止步，繼續(xù)創(chuàng)新理財理念，未雨綢繆，在經(jīng)濟不同周期采取不同融資策略。

招商地產(chǎn)租賃物業(yè)資產(chǎn)支持信托理財計劃于2007年4月中下旬啟動，到2008年1月18日，融得兩年期信托資金6.5億元人民幣，這是招商地產(chǎn)繼股權(quán)融資、可轉(zhuǎn)債融資、銀行信用貸款融資等方式外全新的一種融資模式。甚至有的金融機構(gòu)認為此次通過資產(chǎn)支持信托融資很可能再次拉開繼定向增發(fā)、公開增發(fā)和公司債之后的“第四種融資”競賽。

還有更大的錢等他拿來，他正為公司策劃并負責2008年公開發(fā)行股票在資本市場上籌資80億元人民幣事宜。

對當前錢緊的地產(chǎn)公司而言，黃培坤這樣的財神不可或缺。

任職公司：招商局地產(chǎn)控股股份有限公司

擔任職務(wù)：董事、財務(wù)總監(jiān)

07代表作：2007年9月，招商地產(chǎn)公司定向增發(fā)募資23億元人民幣

“CFO先生”

綜合點評：

匯源集團總裁朱新禮在資本市場是個不顯山露水的人物，外界可能對其不太熟悉，但圈內(nèi)都佩服這位曾是沂蒙山區(qū)普通公務(wù)員的企業(yè)家。他能和德隆系唐氏兄弟玩資本合作，對方早已經(jīng)被大浪淘盡，而朱新禮只是經(jīng)歷了一次新的洗禮而已。

能被朱新禮相中的財神，肯定不一般。

吳育強自2006年9月份加盟匯源果汁上市工作團隊，主要負責集團上市板塊業(yè)務(wù)的財務(wù)審計及相關(guān)協(xié)調(diào)工作，主導回復香港聯(lián)交所及證監(jiān)會多輪問題。在整體推進公司上市的進程中，領(lǐng)導團隊成員充分發(fā)揮每個成員的專業(yè)優(yōu)勢，各有重點，逐個攻破，使匯源果汁于2007年2月23日在香港聯(lián)交所主板上市，是2007年新股上市第一家，上市募集資金27.6億港元，上市首日公司股價升幅達66.3%。

匯源集團還特意用一個事例來這樣推介吳育強：“2007年1月，在與荷蘭銀行交涉7000萬美元無抵押貸款項目中，僅用一個月時間，便達成一個不論從條款內(nèi)容及貸款利率方面均有利于公司改善資金結(jié)構(gòu)的貸款方案，大大改善了公司當時的資金結(jié)構(gòu)狀況。”

朱新禮顯然對吳育強非常滿意，在匯源集團向評選委員會提交的文本材料中，一律稱吳育強為“先生”，且簽名是三個醒目的漢字――“朱新禮”。

任職公司：匯源集團

擔任職務(wù)：副總裁、首席財務(wù)官

07代表作：匯源果汁于2007年2月23日在香港聯(lián)交所主板上市

助力中國特色的“黑石集團”

綜合點評：

2007年7月16日，中國最大的綜合類民營企業(yè)集團――復星集團借其“母公司”復星國際在香港實現(xiàn)整體上市，募集資金132.7億港元，其中國際發(fā)售部分獲得超過172倍超額認購，公開發(fā)售獲得超過233倍超額認購，成為中國最大的民營企業(yè)海外融資案，在香港資本市場刮起“復星”旋風。

作為該項目的第一負責人，丁國其以其雷厲風行的辦事風格給了外界一個又一個“不可能”：帶領(lǐng)復星國際紅籌項目工作小組在短短30天內(nèi)上報A1文件，隨后僅用短短45天，完成香港聯(lián)交所提出的近10輪問題，就連摩根、瑞銀、中金等機構(gòu)也贊嘆不已。

多年來，丁國其在融資渠道拓展和融資方式創(chuàng)新上頻頻出手：復星醫(yī)藥1998年在上海證交所成功掛牌，復地集團2004年在香港聯(lián)交所成功上市，2006年復星醫(yī)藥獲得IFC3.2億元貸款，復地與東亞銀行合作獲得項目開發(fā)貸款7.4億并牽手SEB基金等。

希望成為“中國塔米爾”的復星國際，甫一上市，便打出一記重拳：2007年8月，成功與海南鋼鐵“聯(lián)姻”。不僅如此，自1996年以來，在丁國其的主持和參與下，已有南京鋼鐵等數(shù)十家國有企業(yè)在改制重組中與復星集團成功“聯(lián)姻”。

為順應(yīng)全球化趨勢，丁國其也一直在探索國際化合作之路。復星集團在醫(yī)藥制造、鋼鐵制造、房地產(chǎn)開發(fā)等領(lǐng)域已與多家國際知名企業(yè)“攜手”。

任職公司：上海復星高科技（集團）有限公司

擔任職務(wù)：董事、財務(wù)總經(jīng)理

07代表作：復星國際香港掛牌，集團成功重組海鋼

追趕市場競爭力的CFO

綜合點評：

作為在深圳和香港兩地上市高科技企業(yè)的杰出代表，中興通訊也是迄今為止為數(shù)不多的真正“走出去”、實現(xiàn)國際化運營的中國企業(yè)。2007年3月，在韋在勝的運作下，中興通訊第一期股權(quán)激勵計劃順利實施。該項目是目前中國A股市場人數(shù)最多的股權(quán)激勵計劃。此舉進一步完善了公司的長期激勵機制，提高了公司的凝聚力。

中興通訊之所以能在海外市場爭得一席之地，與公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不無關(guān)系。韋在勝就是中興通訊成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的“規(guī)劃設(shè)計師”。在他的努力下，如今，成本文化已深入人心。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略大大增強了中興通訊的核心競爭力。

韋在勝認為；“傳統(tǒng)的財務(wù)理念要升級，要把傳統(tǒng)的控制變成一種市場競爭力，從為公司打理價值延伸到幫用戶增加價值，這樣，就能為公司爭取更多的市場，而市場是公司價值的最根本所在?！被谶@樣的理念，韋在勝平時會花很多時間跑產(chǎn)品市場、資本市場和貨幣市場，從中尋找為公司增加價值的途徑。

在與西方巨頭有力的角逐中，許多人認為中興采取的是追隨戰(zhàn)略，但韋在勝更喜歡用的是“追趕”。

任職公司：中興通訊股份有限公司

擔任職務(wù)：高級副總裁、財務(wù)總監(jiān)

07代表作：A股市場人數(shù)最多的股權(quán)激勵計劃的策劃者

公司擴張的“護航人”

綜合點評：

晉西集團風雨兼程，已走過近60年的發(fā)展歷程。公司是多元投資主體的現(xiàn)代企業(yè)公司，其控股子公司晉西車軸于2004年A股上市。公司的戰(zhàn)略目標是：建設(shè)發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)先、國內(nèi)一流、具有較強國際競爭力的企業(yè)集團。

作為集團總會計師，郭新寧組織并參與了公司對包頭二機廠的收購和重組工作，幫助公司實現(xiàn)了低成本擴張，積極與有關(guān)部門溝通和協(xié)調(diào)，順利完成了公司第二次債轉(zhuǎn)股工作，為公司的持續(xù)經(jīng)營甩掉了沉重的債務(wù)包袱，優(yōu)化了公司的資本結(jié)構(gòu)。為解決公司發(fā)展及擴張對于資金的需求，郭新寧利用公司的資信優(yōu)勢辦理銀行承兌和短期借款業(yè)務(wù)。同時，在公司推行全面的資金預算管理以管控現(xiàn)金流，建立并完善資金管理制度，確保公司資金管理的有序進行。

為規(guī)避公司經(jīng)營中的財務(wù)風險，郭新寧認為應(yīng)著重從市場、盈利、流動資金三個方面進行風險分析和防范，并親自組織構(gòu)建了公司財務(wù)風險預警模型，對應(yīng)收款項和存貨建立了月度分析模板，專門進行風險評估。

郭新寧積極籌劃了公司流程再造，進一步優(yōu)化資源配置，將物資配送中心與各分、子公司進行網(wǎng)絡(luò)鏈接，統(tǒng)一調(diào)度公司物資，初步在公司建立了“大物流、大庫房”模式。

任職公司：晉西機器工業(yè)集團有限責任公司

擔任職務(wù)：總會計師

07代表作：重組包頭二機廠；順利實施第二次債轉(zhuǎn)股；構(gòu)建財務(wù)風險預警模型；流程再造

財務(wù)業(yè)務(wù)一體化推動者

綜合點評：

在2005年底成立之初，南方汽車就面臨如何將長安汽車、長安福特、長安鈴木、江鈴控股等5家整車企業(yè)和20多家零部件企業(yè)整合的難題。

作為公司分管財務(wù)工作的高管，王曉翔針對實際情況提出“財務(wù)大集中管理”理念和“財務(wù)工作要與業(yè)務(wù)結(jié)合”的目標，并親自設(shè)計出集團財務(wù)管控架構(gòu)，公司財務(wù)業(yè)務(wù)一體化工作也已全面展開。王嘵翔在南方汽車內(nèi)部大力推行“一套賬”管理模式。該模式成為南方汽車財務(wù)集中核算的一大特點，輔以財務(wù)信息化實施，南方汽車真正實現(xiàn)了數(shù)據(jù)、信息、核算和管控集中，為公司做大做強奠定了堅實基礎(chǔ)。

由于推行資金集中管理，南方汽車2007年已集中資金超過2億元，存量集中度接近80%，降低企業(yè)融資成本500萬元，使集團貸款總量減少10億元，通過合理調(diào)配資金為集團創(chuàng)效益達2000余萬元，資金運作成果明顯，引導資金投向高收益、高成長企業(yè)及項目的觀念深入人心。2007年，共獲得銀行52億元綜合授信額度，與光大銀行和民生銀行分別簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

2007年，在王曉翔的積極參與下，南方汽車成功重組山西重汽，填補了公司在重型卡車市場的空白，為公司增加了重要的贏利點。

任職公司：中國南方工業(yè)汽車股份有限公司

擔任職務(wù)：執(zhí)董、副總裁、董秘

07代表作：重組山西重汽；財務(wù)業(yè)務(wù)一體化取得突破進展

公司利益的堅強“衛(wèi)士”

綜合點評：

2007年，中國汽車市場競爭尤為激烈，北京現(xiàn)代主要轎車產(chǎn)品的銷量出現(xiàn)下滑，售價也出現(xiàn)較大下降，在這種局面下，公司2007年盈利同比反而有所增長。這與該公司中方CFO蕭梟的一系列舉措是分不開的。

針對嚴峻的市場環(huán)境，蕭梟率先提出壓縮邊際貢獻率低的產(chǎn)品的產(chǎn)量，停止邊際貢獻為負的產(chǎn)品生產(chǎn)以及嚴控公司各項成本費用的方案。為規(guī)避汽車銷售環(huán)節(jié)的財務(wù)風險，蕭梟結(jié)合資本市場的衍生金融工具主動開展汽車金融服務(wù)業(yè)務(wù)，與公司銷售部門一起增強經(jīng)銷商的融資能力和業(yè)務(wù)拓展能力，直接作用于一、二級市場銷售，確保了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和經(jīng)營績效的提升。蕭梟主張并成功引入了保險業(yè)務(wù)經(jīng)紀體制，在使公司財產(chǎn)得到更優(yōu)質(zhì)保障的前提下，為公司節(jié)約了大量保費支出，2006和2007年共節(jié)省保費金額達450萬元。

在北京現(xiàn)代，蕭梟是公司利益的堅強“衛(wèi)士”，在合作雙方部分重大商務(wù)談判及合約簽訂中，能夠為維護公司利益據(jù)理力爭。蕭梟密切關(guān)注公司的關(guān)聯(lián)交易情況，多次拒付合作單位的不合理收費，協(xié)助公司節(jié)減支出3000余萬元。在此基礎(chǔ)上，蕭梟適時制訂了《關(guān)聯(lián)交易管理辦法》，提出關(guān)聯(lián)方業(yè)務(wù)回避制度，為確保公司各類交易的合理性奠定了基礎(chǔ)。

任職公司：北京現(xiàn)代汽車有限公司

擔任職務(wù)：財務(wù)主管（中方CFO）

07代表作：銷量、售價下降形勢下，力助公司盈利能力不降反升

行業(yè)全面預算管理的實踐“尖兵”

綜合點評：

兗礦集團近幾年建設(shè)項目多、投資規(guī)模大。2007年，在不斷緊縮的金融環(huán)境下，陳長春未雨綢繆，切實加強與金融機構(gòu)之間的合作，充分利用信用額度，拓展融資空間，進行資本運作，優(yōu)化籌資結(jié)構(gòu)。

2007年集團增加授信額度達300多億元，至2007年末，共獲19家銀行綜合授信額度約1600億元，滿足了集團快速發(fā)展的資金需求。陳長春還充分利用金融衍生工具，成功發(fā)行企業(yè)短期融資券，籌集資金約20億元，節(jié)約資金成本1.3億元。同時，為加強資金的集中統(tǒng)一管理，靈活調(diào)度資金，陳長春還組織實施了電子結(jié)算系統(tǒng)。

陳長春組織集團所屬A股上市公司――兗州煤業(yè)按照美國薩班斯法案的要求進行內(nèi)控體系建設(shè)，構(gòu)建了制度制定、執(zhí)行、監(jiān)督三位一體的內(nèi)部控制管理框架，實現(xiàn)了運營、控制、信息系統(tǒng)的有機統(tǒng)一，形成了完善的內(nèi)部控制體系，有效防范和控制了企業(yè)的經(jīng)營風險。

圍繞行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，陳長春構(gòu)建了以利潤效益為目標，以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎(chǔ)的全面預算管理體系。陳長春主持編寫的《全面預算管理策劃與實踐》一書，為行業(yè)推行全面預算管理提供了標準，為行業(yè)發(fā)展做出了貢獻。

任職公司：兗礦集團有限公司

擔任職務(wù)：總會計師

07代表作：發(fā)行短期融資券，籌資20億；銀行授信額度增加300億，銀行授信總額度高達1600億；組織兗州煤業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)

理論與實踐的完美結(jié)合

綜合點評：

2007年，對于呂飛，是忙碌的一年，也是收獲的一年。這一年，他除了仍然擔任集團的副總會計師外，還出任集團國有資產(chǎn)監(jiān)管部部長。在新的崗位上，他積極探索集團公司在新形式下國有資產(chǎn)監(jiān)管的新方法，并在規(guī)范國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理等方面做了大量工作，采取了經(jīng)濟指標核定，深入企業(yè)調(diào)研，加強董事、監(jiān)事派出培訓機制，撰寫虧損企業(yè)專項報告和成本管理專題研究，進行系列報道等多種方法，逐步建立了國資監(jiān)管渠道，強化了派出董事的履職意識，強化了國有資產(chǎn)保值增值意識，在國資監(jiān)管工作方面做出了開創(chuàng)性的工作，給集團領(lǐng)導和相關(guān)單位提出了建設(shè)性的建議和意見。呂飛參與了集團全面風險管理的啟動工作，發(fā)起了全面風險管理系列報道，并到央企學習先進經(jīng)驗，深入二級企業(yè)座談集團全面風險管理的關(guān)鍵問題。

毫無疑問，呂飛是實干家。但同時，呂飛不斷總結(jié)實踐中的經(jīng)驗和教訓，并將其上升到理論的高度，再用理論更好地指導實踐。因此，稱其為財務(wù)理論家，也毫不夸張。2007年5月，他的論文《論國有建筑施工企業(yè)集團財務(wù)管理和資產(chǎn)監(jiān)管模式》由世界華人教育家協(xié)會、中國管理科學研究院學術(shù)委員會專家評審，獲優(yōu)秀學術(shù)成果一等獎。

任職公司：北京建工集團有限責任公司

擔任職務(wù)：副總會計師、國有資產(chǎn)監(jiān)管部部長

07代表作：在國資監(jiān)管工作方面做出了開創(chuàng)性的工作；參與集團全面風險管理的啟動工作

IPO幕后推手

綜合點評：

浙江正泰電器股份有限公司預計將于2008年登陸A股市場。作為公司的財務(wù)總監(jiān)，王永才欣慰地表示：目前上市準備工作接近尾聲，可隨時進行IPO工作。

正泰集團是全國著名的民營企業(yè)。創(chuàng)業(yè)20多年來，法人實體多，股權(quán)結(jié)構(gòu)復雜。就是在這樣復雜的條件下，王永才帶領(lǐng)他的團隊，經(jīng)過精心準備和艱苦工作，順利完成了重組與整合工作。重組與整合解決了同業(yè)競爭，減少了關(guān)聯(lián)交易，發(fā)揮了協(xié)同效用，大大提升了公司的效益，為公司進一步發(fā)展壯大打下了扎實的架構(gòu)基礎(chǔ)。

規(guī)范運作是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提。幾年來，王永才按照上市財務(wù)規(guī)范要求，順利完成各項規(guī)范工作。為正泰走上資本市場和戰(zhàn)略大整合打下了堅實基礎(chǔ)。

為加強公司信息化建設(shè)，在王永才的積極主張和參與下，公司投資5000多萬元攜手SAP，并由畢博公司作為上線顧問，使公司業(yè)務(wù)與財務(wù)集成為一體，大大加強了公司的內(nèi)控，優(yōu)化了工作流程，鞏固了規(guī)范運作，對公司管理提升和企業(yè)發(fā)展提供了有力的武器。

王永才和大多數(shù)民營企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)一樣低調(diào)。在有關(guān)正泰的新聞中，我們幾乎找不到他的身影。但是，在公司為IPO積極準備的過程中，王永才卻是不可或缺的主角。

任職公司：浙江正泰電器股份有限公司

擔任職務(wù)：財務(wù)總監(jiān)

07代表作：主導并參與正泰集團的重組與整合工作，積極推動公司的IPO工作

開拓精神和風險意識并重的CFO

綜合點評：

“牛市”是券商的天堂。抓住市場給予的機會，不斷讓企業(yè)的財富增長，是證券公司CFO必備的職業(yè)素質(zhì)。作為公司資金決策委員會成員之一，許建平參與了公司資金決策的全過程，使公司證券投資回報率在120%以上，達到行業(yè)領(lǐng)先水平。許建平充分利用同業(yè)拆借市場，籌集資金的同時更努力降低融資成本，所拆借資金均用于收益率高、風險較低的新股申購業(yè)務(wù)。截至2007年底，拆借資金實現(xiàn)新股收益約為7580萬元。另外，為加強公司自有資金的調(diào)度管理，進一步提高內(nèi)部資金使用效率，許建平建立了公司自有資金的“五統(tǒng)一”：統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一考核的管理體制。許建平以高效的資金調(diào)度和財務(wù)劃款手段，使公司完成了多次創(chuàng)設(shè)權(quán)證業(yè)務(wù)，為公司抓住新的業(yè)務(wù)利潤增長點提供了保障。

市場不可能永遠是“牛市”。對于這點，作為CFO，許建平先生有著清醒的認識。即使在2007年大牛市背景下，他仍然保持著一貫的“嚴控風險，確保安全”的管理原則。公司2007年的證券投資金額有人提議增加到20個億，但考慮到危機四伏的市場風險，許建平力爭將金額降到了8個億。而自2007年第四個季度開始一直持續(xù)到現(xiàn)在的市場疲弱，有力地證明了許建平先生的先見之明。

“膽小是我對公司的忠誠！”許建平先生詼諧地說。對于掌握著公司經(jīng)濟大權(quán)的CFO，風險意識和開拓精神一樣，都是其必備的素質(zhì)。

任職公司：宏源證券股份有限公司

擔任職務(wù)：副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)

07代表作：公司證券投資回報120%以上；建立了公司自有資金“五統(tǒng)一”的管理體制

資本運營的常勝將軍

綜合點評：

自1999年擔任安泰科技股份有限公司財務(wù)總監(jiān)以來，李連清在公司組建、上市、規(guī)范運作和長遠發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。他主持建立了規(guī)范、健全的財務(wù)管理體系，開拓了穩(wěn)定的融資渠道，為公司實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營、高速成長提供了有力保障。2007年，與國家開發(fā)銀行成功合作，申請各項政策性金融支持25億元，取得實質(zhì)性進展，為公司的發(fā)展提供了強有力的資金保障。

在項目投資方面，他堅持“謹慎決策，快速實施”的原則，仔細論證，科學決策，快速實施。公司收購的所有企業(yè)均健康、快速地發(fā)展，大多已成為安泰科技的重要力量。在融資方面，根據(jù)“規(guī)模合理、籌措及時、來源適當、節(jié)約成本”的原則，注意直接融資和間接融資、長期資金和短期資金、融資方式和投資方式的匹配，既要為公司快速發(fā)展提供強有力的資金保證，又要注意控制融資風險，避免“短貸長用”。

“公司成立以來，沒有發(fā)生一筆對外擔保，沒有出現(xiàn)一個大的投資失誤。”李連清說。能夠做到如此，不僅僅需要良好的職業(yè)素質(zhì)，更需要一種CFO所特有的踏實穩(wěn)健的個性。

任職公司：安泰科技股份有限公司

擔任職務(wù)：財務(wù)總監(jiān)

07代表作：與國開行成功合作；編制三年滾動戰(zhàn)略預算；實現(xiàn)了集團財務(wù)信息的集中統(tǒng)一

銀行卡隱形女舵手

綜合點評：

在萬事達卡、VISA紛紛選擇公開上市后，中國銀聯(lián)依舊蓄勢，依舊默默為大家提供優(yōu)質(zhì)、安全、高效的銀行卡服務(wù)，維護著國家金融信息安全，以其自身的獨特方式參與并促進著中國資本市場的發(fā)展。

盤點過去一年，陳顯明與她的團隊碩果累累：

推進首次定向增資擴股計劃實施；

根據(jù)銀行卡轉(zhuǎn)接行業(yè)重要風險控制點，推進建立內(nèi)部控制體系，開展內(nèi)部控制能力自我評價，建立風險準備金機制；

構(gòu)筑符合新會計準則體系，且適應(yīng)中國銀聯(lián)行業(yè)和公司自身特點的會計制度體系，并于2008年起正式執(zhí)行新會計準則體系；

適時調(diào)整公司財務(wù)部門體制，在總部建立會計共享服務(wù)中心，利用信息化管理平臺制度，實現(xiàn)了新設(shè)機構(gòu)會計集中核算，大大降低分支機構(gòu)的管理成本和會計風險；

適應(yīng)公司機制擴張和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，致力于財務(wù)部門流程再造，提高財務(wù)管理信息化水平，實施ERP計劃，統(tǒng)籌資金管理；

通過動態(tài)預算管理、建立KPI指標體系等方法，加強成本控制，優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)營管理水平和獲利能力，使得公司2007年度收益率增長近3倍。

任職公司：中國銀聯(lián)股份有限公司

擔任職務(wù)：財務(wù)總監(jiān)

07代表作：建立會計共享服務(wù)中心，構(gòu)筑公司新會計制度體系，推進實施定向增資擴股

精細決定成敗

綜合點評：

比之于細節(jié)，精細管理更上一個層次。而這，正是杭州解百CFO謝雅芳過去一年工作的著力點。謝雅芳的精細體現(xiàn)三個方面：

一是財務(wù)管理制度精細化，如組織公司上下提煉、建設(shè)有“解百”特色的企業(yè)文化，進而對原有規(guī)章制度進行修訂，出臺涵蓋集團公司各管理領(lǐng)域的《管理制度匯編》，并于財務(wù)管理上專門制定《財務(wù)管理制度》、《銀行借款擔保管理辦法》、《集團公司固定資產(chǎn)管理辦法》、《集團公司費用管理辦法》等；

二是財務(wù)管理體系精細化，如健全預算管理體系，強化全員預算管理意識，又如實行經(jīng)營責任制，建立內(nèi)部經(jīng)營考核體系；

三是財務(wù)管理流程精細化，如主持公司ISO9001質(zhì)量管理體系和ISO14001環(huán)境管理體系的認證工作，使公司在較短時間內(nèi)通過權(quán)威機構(gòu)的認證，成為杭州市首家獲得“雙認證”的商業(yè)企業(yè)。

在制定《新股認購資金管理辦法》的基礎(chǔ)上，利用自有資金參與新股申購和投資管理，為公司增加盈利近1300萬元；運用自己的職業(yè)判斷，協(xié)調(diào)與銀行的關(guān)系，取得銀行1.6億元的無抵押信用額度，從而創(chuàng)建了新的融資模式......

凡此種種，更顯謝雅芳駕馭資本之舟的嫻熟。

任職公司：杭州解百集團股份有限公司

擔任職務(wù)：董事、副總、總會計師

07代表作：現(xiàn)金管理創(chuàng)造價值，建立財務(wù)精細化管理體系

助推機電大鱷破繭

綜合點評：

不論是成功收購世界重型機床老大德國科堡機床廠，還是計劃中的整體上市，都離不開京城控股總會計師白凡的有力助推。

過去一年中，隨著“數(shù)字化管理工程”的有序推進，京城控股建立了統(tǒng)一的全面預算管理平臺，制定了京城控股全面預算管理方案及預算管理制度，建立了控股公司和下屬企業(yè)統(tǒng)一的預算體系；

在繼2006年3月成功發(fā)行第一期短期融資券10億元后，2007年發(fā)行短期融資券7億元，拓寬了融資渠道，為公司補充流動資金、改善資本結(jié)構(gòu)、降低融資成本、增強企業(yè)競爭力提供了重要保證；

順利完成畢捷電機、巴威公司股權(quán)劃轉(zhuǎn)工作，完成京城重工項目的重組工作；

加強內(nèi)部審計工作，制定內(nèi)部審計制度和內(nèi)部審計實施細則，進行各項專項審計，如離任審計、搬遷資金的收支專項審計、工程審計等，從而加強對所屬企業(yè)的監(jiān)督。

在中國資本市場中，北人股份為人熟知。然而，其金字塔頂?shù)木┏强毓?，?guī)模更為巨大，正欲一飛沖天。

總會計師白凡，既是見證人，又是實踐者。

任職公司：北京京城機電控股有限責任公司

擔任職務(wù)：總會計師

07代表作：推進“數(shù)字化管理工程”，成功運作發(fā)行短期融資券

蓄力資本市場一線

綜合點評：

在2007年中國股市牛氣沖天及投資者財富增長的喜悅中，齊魯證券同樣獲得業(yè)績豐收。然而，這并沒有阻滯副總裁畢玉國財務(wù)管理工作的沉靜作為。

在創(chuàng)新性地提出“三集中，一前移”財務(wù)管理模式之后，畢玉國已開始積極實踐，通過區(qū)域核算中心實施會計人員集中垂直管理、通過升級財務(wù)管理信息系統(tǒng)實行集中核算、通過資金收支兩條線及控制客戶資金上劃比例實施資金集中管理，并通過前臺出納關(guān)口前移，由前臺出納對經(jīng)紀業(yè)務(wù)中的大額存取款實時監(jiān)控，有效降低經(jīng)營風險。

同樣在2007年，畢玉國組織公司開展合規(guī)體系建設(shè)工作，制定合規(guī)體系建設(shè)方案，設(shè)立合規(guī)體系組織架構(gòu)，配備合規(guī)管理人員，齊魯證券被證監(jiān)會列為首批6家設(shè)立合規(guī)總監(jiān)建立合規(guī)管理制度試點單位之一。

在強化“清收即創(chuàng)利”理念的基礎(chǔ)上，齊魯證券債權(quán)清收工作取得突破，三年累計清收不良債權(quán)近2500萬元，在所有規(guī)范類證券公司中第一個完成全部自查整改工作。

任職公司：齊魯證券有限公司

擔任職務(wù)：副總裁

07代表作：創(chuàng)建“三集中，一前移”財務(wù)管理模式，實踐“清收即創(chuàng)利”

擅長“小事”的CFO

綜合點評：

表面看，深圳機場財務(wù)總監(jiān)秦長生似乎需要修煉“抓大放小”的功夫。比如，是否需要細摳轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)的評估報告的日期與估價方法問題。

2007年11月下旬，秦長生發(fā)現(xiàn)擬掛牌轉(zhuǎn)讓的某宗商住地，估價報告的出具的時間為5月份，且具體估價明顯低于同地段當時的市場價值。于是，在要求相關(guān)人員與評估事務(wù)所溝通，并重新進行估價后，估價增值6913萬元，防止了可能造成的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓損失，保護了企業(yè)利益。

又如，是否需要在進行“零收購”時看到資金等問題的未來。

2007年9月，深圳機場簽訂以承接債權(quán)債務(wù)方式收購（即零收購）荔波機場100%股權(quán)的協(xié)議。秦長生建議對該機場進行收購前的盡職調(diào)查，并在意見得到采納后牽頭組織相關(guān)工作，最終將諸如“貴州省基本建設(shè)投資公司6000萬元項目資金，黔南州政府能否決定其零轉(zhuǎn)讓”等問題明確融入正式協(xié)議中，從而有效防范了并購風險。

還如，是否需要深入合同條款去考量工程付款進度。

在審核某筆工程進度付款時，秦長生發(fā)現(xiàn)全額付款理由不充分，最終同意按申請額的75%支付即1165萬元（合同進度），扣付388萬元。

然而，正是通過這一樁樁的“小事”，深圳機場的公司價值得以極大提升，風險被充分掌控。

任職公司：深圳市機場（集團）有限公司