導語：如何才能寫好一篇資本預算論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：國有資本；經(jīng)營預算；預算制度；會計基礎(chǔ)

Abstract:Thebudgetwillbetheeconomicsubjectregardingfutureplanandthepredictthataccountantistheeconomicsubjectregardingpastobjectiverecord.Thefootholdpast,FangNengwillforecastfuture.Fromthispointofview,accountantisestablishesthebudgetthefoundationandthebacking,isalsoreflectstheperformanceofbudgetandtheresultimportantmeans.Establishesthesuitableaccountingbasis,notonlyestablishesaccountingsystem''''spremise,andhastheimportantmeaningregardingtheestablishmentwithitcorrespondence''''sbudgetsystem.Inthereality,aneconomicsubjectaccountingbasis''''schoicehastwokinds:Namelythepowerandresponsibilityhasthesystemandthereceiptsanddisbursementsrealizesthesystem.Thenationalcapitalcommitteetakesstateassetmemberrepresentativewhoisentrustedthegovernment,intheestablishmentstate-ownedcapitalmanagementbudgetsystem''''sprocess,definitelywillmeettheaccountingbasisthechoice.Webelievedthatshouldhavethemanufacturetakethepowerandresponsibilityasthestate-ownedcapitalmanagementbudgetsystem''''saccountingbasis.

keyword:State-ownedcapital;Managementbudget;Budgetsystem;Accountingbasis

一、以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)的國有資本經(jīng)營預算制度的現(xiàn)實困境

近年來，全國部分省市的國資委開始在所出資企業(yè)推行國有資本經(jīng)營預算制度，總的做法是：以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)，對出資企業(yè)的現(xiàn)金收支活動進行列收列支反映，收入主要包括國有資產(chǎn)收益、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓收入、融資收入和其他收入四大類，支出主要包括國有資本營運支出、投資支出、融資支出、其他支出四大類，預算結(jié)余是所出資企業(yè)的貨幣資金匯總數(shù)。通過國有資本經(jīng)營預算制度，反映出資企業(yè)的資金來源、占用和結(jié)余情況。但是由于出資企業(yè)所面臨的經(jīng)濟體制、會計環(huán)境和所發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生了巨大變化，單純以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)難以反映國有資本的來源、使用及效益情況，因而也帶來國有資本經(jīng)營預算制度的現(xiàn)實困境。主要表現(xiàn)在：

1.收付實現(xiàn)制與出資企業(yè)的現(xiàn)行會計基礎(chǔ)存在矛盾。在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)不過是國家的一個預算單位，利潤上交國家，虧損由國家彌補，維持簡單生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)所需資金由國家劃撥，國家和企業(yè)主要是繳撥款關(guān)系，與此對應(yīng)的預算制度的會計基礎(chǔ)是收付實現(xiàn)制。但是隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，企業(yè)已經(jīng)不再是國家的一個預算單位，企業(yè)成為自負盈虧的經(jīng)濟主體，所需資金也由企業(yè)自己籌集，企業(yè)依據(jù)法律規(guī)定，以權(quán)責發(fā)生制為會計基礎(chǔ)。因此，沿襲傳統(tǒng)觀念以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)建立的國有資本經(jīng)營預算制度，必然與企業(yè)現(xiàn)行會計基礎(chǔ)存在較大矛盾和沖突，不僅難以操作，而且難以控制。國資委與出資企業(yè)是出資與被出資的關(guān)系，不可能再回到繳撥款關(guān)系的老路。

2.預算收支反映的內(nèi)容和結(jié)果不夠全面。收付實現(xiàn)制下建立的國有資本經(jīng)營預算制度，從報表形式上來看，僅僅是出資企業(yè)現(xiàn)金流量預算表的簡單疊加和匯總。而在一個預算年度內(nèi)，出資企業(yè)還會發(fā)生大量的非貨幣易，例如收到抵債資產(chǎn)和商品、以股權(quán)換股權(quán)、資產(chǎn)置換、資產(chǎn)損失核銷等，這些業(yè)務(wù)沒有納入國有資本經(jīng)營預算，也就無法真正反映出資企業(yè)的國有資本營運過程全貌。目前推行的國有資本經(jīng)營預算，其預算結(jié)余數(shù)是出資企業(yè)的貨幣資金余額，而僅僅反映資金余額，對于判斷出資企業(yè)效益、資產(chǎn)保值增值情況，還遠遠不夠。

3.沒有反映真實的負債情況。在現(xiàn)行收付實現(xiàn)制下，只反映當年的融資收入和還本付息的支出，對于出資企業(yè)的擔保等形成的或有債務(wù)沒有反映，也無法知曉出資企業(yè)目前的債務(wù)規(guī)模和水平，無法獲得全面的債務(wù)信息，不利于出資人制定宏觀決策和債務(wù)風險的防范。

4.收支核算不夠準確。收付實現(xiàn)制下，預算收入僅反映當年實現(xiàn)數(shù)，而對于出資企業(yè)的歷年收益結(jié)余沒有反映。分期支付的重大產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓收入，僅僅只是反映了當年實際收到數(shù)。國有資本營運支出中，固定資產(chǎn)折舊費、資產(chǎn)減值準備等沒有反映，無法對出資企業(yè)營運成本進行科學的核算。對于重大投資形成的資產(chǎn)和股權(quán)沒有進行賬面反映和處理，沒有通過合并會計報表，反映國有資本的放大效應(yīng)。

5.國資委層面沒有一套完整的賬務(wù)處理程序。目前在收付實現(xiàn)制下建立的國有資本經(jīng)營預算制度，已經(jīng)開始規(guī)范國有資產(chǎn)收益的收繳和管理工作。對于國有資產(chǎn)收益的使用，國資委也沒有形成一套完整的賬務(wù)處理程序，使得對于國有資產(chǎn)收益的預算會計處理很不規(guī)范。

二、以權(quán)責發(fā)生制為基礎(chǔ)的國有資本經(jīng)營預算制度的比較優(yōu)勢

建立國有資本經(jīng)營預算制度，以權(quán)責發(fā)生制作為會計基礎(chǔ),提供的會計信息將更加全面。從西方國家的政府預算和會計處理的實踐來看，推行以權(quán)責發(fā)生制為基礎(chǔ)的預算和會計改革已經(jīng)在部分國家實施，權(quán)責發(fā)生制能夠全面反映政府的資產(chǎn)和負債,可以更好地幫助經(jīng)濟決策,確定債務(wù)規(guī)模,從而使得預算管理更加科學合理。

1.實行權(quán)責發(fā)生制可以實現(xiàn)與出資企業(yè)會計基礎(chǔ)的有效對接。目前國資委所出資企業(yè)大都實行企業(yè)會計制度，并以企業(yè)會計報表體系編制企業(yè)財務(wù)預算。實行以權(quán)責發(fā)生制為基礎(chǔ)的國有資本經(jīng)營預算制度，可以實現(xiàn)經(jīng)營預算報表和企業(yè)財務(wù)預算報表的對接，而且在預算收支的會計處理科目和賬務(wù)處理程序上保持一致性，既有利于預算有關(guān)科目信息的獲取，也有利于對于預算的會計處理。

2.實行權(quán)責發(fā)生制可以全面反映出資人所擁有經(jīng)濟資源的來源、使用及其效果。權(quán)責發(fā)生制不僅可以反映出資企業(yè)擁有的經(jīng)濟資源存量，而且對于預算年度形成的增量資產(chǎn)也能做出客觀紀錄。權(quán)責發(fā)生制下成本與費用的配比，能夠?qū)Ω黜楊A算收支做出更加科學的評價，從而正確引導政府對國有資產(chǎn)經(jīng)營管理的正確決策和客觀評價，實現(xiàn)經(jīng)營收益最大化。

4.實行權(quán)責發(fā)生制可以全面反映資產(chǎn)和債務(wù)狀況，防止政府的債務(wù)風險。采用權(quán)責發(fā)生制有利于加強對國有資產(chǎn)的管理和監(jiān)督，有效避免資產(chǎn)一旦購置或建造完成就脫離監(jiān)管視野，提供了關(guān)于資產(chǎn)的全面信息。目前，地方政府沒有發(fā)債權(quán)，一般都是通過將所出資企業(yè)的資產(chǎn)作為抵押或擔保取得銀行貸款，并責成出資企業(yè)完成政府任務(wù)。因此，地方政府都存在隱性債務(wù)問題。通過實行權(quán)責發(fā)生制，能夠真實反映企業(yè)目前的債務(wù)規(guī)模、抵押擔保等或有債務(wù)狀況，準確揭示存在的債務(wù)風險，合理制定償債計劃，杜絕隱患。

3.實行權(quán)責發(fā)生制有利于政府出資人職能的落實。國資委的成立，標志著國有資產(chǎn)出資人職能和政府公共管理職能的分開。國資委受政府委托實施對出資企業(yè)國有資產(chǎn)的監(jiān)督管理，這就要求國資委按照企業(yè)的規(guī)則辦事。權(quán)責發(fā)生制作為企業(yè)會計確認基礎(chǔ)，能夠很好地反映損益，實現(xiàn)收入成本的配比，對提高企業(yè)的經(jīng)營效益有很大的促進作用。國有資本經(jīng)營預算以權(quán)責發(fā)生制為基礎(chǔ)可以較好適應(yīng)政府出資人職能的內(nèi)在要求，實現(xiàn)以績效為導向的管理。

三、建立以權(quán)責發(fā)生制為基礎(chǔ)的國有資本經(jīng)營預算制度的總體思路

國有資本經(jīng)營預算制度實質(zhì)上是政府以出資人身份編制的國有資本的收支計劃。要真正確立國有資本經(jīng)營預算制度的會計基礎(chǔ)，就必須徹底改變預算會計與預算對應(yīng)的傳統(tǒng)觀念，而這種觀念也正是目前國有資本經(jīng)營預算制度的會計處理陷入困境的關(guān)鍵所在。如果說，財政預算主要是安排資金的來源和使用，以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)的預算會計可以與之對應(yīng)，形成對預算資金的有效監(jiān)督。那么國有資本經(jīng)營預算則更加關(guān)注資產(chǎn)和資金的資本化，以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)的預算會計難以與之對應(yīng)，無法反映國有資本經(jīng)營預算的全貌。因此，必須引入權(quán)責發(fā)生制會計，實現(xiàn)國有資本經(jīng)營預算的會計基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變。

1.明確國資委為一級會計主體和預算主體，所出資企業(yè)為二級會計主體和預算主體。目前，全國部分省市的國有資本經(jīng)營預算制度建設(shè)已經(jīng)取得了初步成效，初步建立了“國資委—出資企業(yè)”的兩級預算體系，并在預算年限、編制和審批程序上做出了相關(guān)規(guī)定。國資委是預算的一級編制主體，負責國有資本經(jīng)營預算編制和執(zhí)行的組織工作，檢查國有資本經(jīng)營預算的落實情況；出資企業(yè)是國有資本經(jīng)營預算的二級編制主體，是國有資本經(jīng)營預算的具體執(zhí)行者。兩級預算體系與國有資產(chǎn)管理體制的基本架構(gòu)保持一致，為國有資本經(jīng)營預算的編制與監(jiān)管提供了操作平臺和組織保障?，F(xiàn)在的關(guān)鍵問題在于，國資委作為一級會計主體的地位沒有落實，預算執(zhí)行和結(jié)果僅僅只是在預算報表上進行了統(tǒng)計，導致經(jīng)營預算各項收支的過程和結(jié)果無法準確地核算和計量。應(yīng)以權(quán)責發(fā)生制為基礎(chǔ)，將國資委確認為一級會計主體，建立一整套完整的財務(wù)報表體系和會計科目核算體系。在具體操作中，首先要建立國資委層面的母公司報表，以出資企業(yè)的國有凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)，將其以長期投資的形式在國資委的資產(chǎn)負債表中進行反映，并可依據(jù)國有凈資產(chǎn)狀況提取有關(guān)的長期投資減值準備。國資委層面發(fā)生的各項預算收支活動，按照權(quán)責發(fā)生制原則進行會計核算并將其結(jié)果記入國資委層面財務(wù)報表.

4.以出資企業(yè)的財務(wù)預算為基礎(chǔ)，確立國資委層面財務(wù)報表的各項預算指標。這是建立國資委層面國有資本經(jīng)營預算的主要內(nèi)容。出資企業(yè)的財務(wù)預算報經(jīng)國資委審批后，國資委依據(jù)出資企業(yè)的各項財務(wù)預算指標，對國資委層面的財務(wù)報表的各項預算指標進行合理的預計，主要包括：國有投資收益、轉(zhuǎn)讓收益、投資指標等。由于國資委自身的費用仍在財政公共預算的范圍內(nèi)，暫不納入國有資本經(jīng)營預算反映。同時，國資委要對出資企業(yè)的財務(wù)預算表進行匯總統(tǒng)計，并作為出資企業(yè)的預算方案提交政府和人大審核。這樣，國資委提交政府和人大審議的國有資本經(jīng)營預算報表包括兩個層面：一是國資委層面的財務(wù)預算報表；二是匯總的各出資企業(yè)財務(wù)預算報表。

3.在出資企業(yè)全面推行企業(yè)財務(wù)預算制度。財務(wù)預算是一系列專門反映企業(yè)在預算年度內(nèi)預計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱。財務(wù)預算具體包括現(xiàn)金預算、投資預算、融資預算、收入費用預算、預計利潤表、預計利潤分配表和預計資產(chǎn)負債表等內(nèi)容，出資企業(yè)的財務(wù)預算就是企業(yè)層次的國有資本經(jīng)營預算。應(yīng)依據(jù)企業(yè)上年度的會計指標和企業(yè)的年度發(fā)展規(guī)劃科學制定企業(yè)層次的國有資本經(jīng)營預算，企業(yè)層次的國有資本經(jīng)營預算要經(jīng)過企業(yè)董事會審議，并按照《公司法》的規(guī)定上報國資委審批執(zhí)行。出資企業(yè)承擔政府指令債務(wù)和投資項目的，制定的融資預算和投資預算要提請政府專題審議。

4.以權(quán)責發(fā)生制對具體預算收支科目進行會計核算。首先是出資企業(yè)按照企業(yè)會計制度的要求，認真組織對于國資委批準的國有資本經(jīng)營預算的執(zhí)行，對執(zhí)行過程和結(jié)果進行客觀真實的會計記錄，并按季度報國資委。其次，國資委要認真組織國資委層面的國有資本經(jīng)營預算的執(zhí)行，并按照權(quán)責發(fā)生制原則對執(zhí)行結(jié)果進行客觀紀錄，依據(jù)會計總賬對國資委層面的財務(wù)報表進行調(diào)整。

5.規(guī)范與財政預算的關(guān)系。目前的國資委作為政府的特設(shè)機構(gòu)，是財政預算的部門預編制單位，日常費用開支等均列入財政范疇；其次國資委是政府國有資產(chǎn)出資人代表，編制國有資本經(jīng)營預算，執(zhí)行企業(yè)會計制度，按照權(quán)責發(fā)生制對預算收支進行核算。在財政通過國資委撥付資本性支出資金時，兩個預算體系必然會發(fā)生對接，財政資金撥付國資委，在權(quán)責發(fā)生制下必然物化為國有資本和資產(chǎn)，這樣就實現(xiàn)了對財政預算資金的連續(xù)有效監(jiān)督。同時，通過國有資本經(jīng)營預算的執(zhí)行，又可以為財政預算提供更多的稅收和財源。

篇2

【關(guān)鍵詞】全面預算內(nèi)容編制

企業(yè)推行全面預算管理涉及企業(yè)組織各個層面責權(quán)利關(guān)系，貫穿整個經(jīng)營管理活動過程，是全員參與的過程，每個職能部門和業(yè)務(wù)單位及每個員工都在全面預算管理中承擔相應(yīng)責任。因此制造企業(yè)在編制預算之前，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，在全員范圍內(nèi)組織學習和培訓，統(tǒng)一思想、營造全員參與的內(nèi)部環(huán)境。讓員工在思想意識上對預算在企業(yè)管理中的各種表現(xiàn)形式及作用、原則有初步的認識了解。

初步了解后，應(yīng)詳盡學習掌握預算管理的內(nèi)容：

一、全面預算管理內(nèi)容由三大部分組成，即業(yè)務(wù)預算、資本預算、財務(wù)預算

（一）業(yè)務(wù)預算

反映企業(yè)基本業(yè)務(wù)活動的預算，制造業(yè)的基本業(yè)務(wù)預算包括銷售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、期末產(chǎn)成品存貨預算（包括材料采購預算、備品備件預算、庫存商品預算；）、管理費用預算、銷售費用預算、財務(wù)費用預算稅金預算、其他業(yè)務(wù)利潤預算、營業(yè)外收支預算、投資收益預算。

（二）資本預算

用以規(guī)劃長期投資業(yè)務(wù)及與其相關(guān)的籌資業(yè)務(wù)，具體包括資本支出預算和一次性專門業(yè)務(wù)預算等，它是根據(jù)特定的投資與籌資項目編制而成。包括：固定資產(chǎn)購建預算、技術(shù)更新改造預算、技術(shù)開發(fā)預算、無形資產(chǎn)購置預算、籌資預算。

（三）財務(wù)預算

財務(wù)預算實際上是業(yè)務(wù)預算和資本預算的綜合體現(xiàn)，以業(yè)務(wù)預算、資本預算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，落腳點就是現(xiàn)金流量預算，最后形成預計損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。

二、理解掌握了內(nèi)容之后，應(yīng)著手建立開展預算工作的組織保證體系

詳細明確各單位和部門的責任權(quán)利，確保企業(yè)全面預算的順利開展。

公司董事會下設(shè)預算管理委員會，領(lǐng)導和組織公司預算的制定、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核和評價等全面預算管理工作。公司內(nèi)各職能部門是預算管理的基本單位，具體負責本部門責任范圍的預算編制和執(zhí)行。財務(wù)部（或預算部）是日常工作機構(gòu)，負責組織協(xié)調(diào)預算的編制工作。預算批準的最高權(quán)力機構(gòu)是股東（大）會。

（一）預算管理委員會組成人員

主任：董事長，副主任：總經(jīng)理，主任委員：財務(wù)總監(jiān)，執(zhí)行委員：財務(wù)部部長，委員：公司所屬分子公司總經(jīng)理，公司總部各職能部門負責人。

（二）公司預算管理委員會職責

1.制定和頒布有關(guān)預算的制度和規(guī)定；

2.研究決定公司各單位年度工作目標及計劃；

3.審查和協(xié)調(diào)各單位的預算申報工作，并討論和建議調(diào)整事項；

4.解決有關(guān)單位在編制預算時可能發(fā)生的問題；

5.全面預算的審議與下達；

6.當公司經(jīng)營環(huán)境或經(jīng)營方針變更時，預算的修訂和調(diào)整；

7.監(jiān)督檢查預算的執(zhí)行情況。

8.接受和討論分析年度預算執(zhí)行情況的分析報告。

（三）預算執(zhí)行委員職責

1.負責公司預算制定及執(zhí)行情況檢查和分析的日常工作

2.匯總各單位的初步預算，提出建議事項和初步預算報表，提交預算管理委員會討論；

3.編報經(jīng)預算管理委員會批準后的各類預算報表；

4.與預算管理委員會委員中的各部門負責人及分子公司領(lǐng)導及時溝通，要求其按時提供各單位編制的預算草案；

5.督促預算編制按進度進行；

6.根據(jù)年度預算執(zhí)行情況，編報預算執(zhí)行分析報告并提交預算管理委員會

7.組織、培訓、指導各單位編制預算，對各單位所編制的預算及其預算執(zhí)行報告進行審核；

8.辦理其他有關(guān)預算執(zhí)行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項。

（四）公司各職能部門由負責人按公司的要求和工作部署

在公司財務(wù)部門的指導下，負責各自單位的預算工作。分子公司預算小組和公司各職能部門的預算工作，由各單位負責人領(lǐng)導，負責本單位預算的制訂并將公司批復的預算指標落實到各責任單位和責任人。

（五）分子公司預算管理小組和公司職能部門預算責任人員的主要職責

1.擬定本單位的預算工作計劃；

2.審查本單位的初步預算并討論建議修正事項；

3.協(xié)調(diào)本單位內(nèi)部的預算工作事項；

4.經(jīng)營環(huán)境或經(jīng)營方針變更時，及時修改預算，報經(jīng)預算執(zhí)行委員審核后報公司預算管理委員會審批；

5.撰寫預算執(zhí)行報告，比較分析實際執(zhí)行情況與預算的差異情況。

三、全面預算的編制

采用自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式多次反復操作方式編制

（一）業(yè)務(wù)預算

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全面預算是以企業(yè)經(jīng)營利潤目標為出發(fā)點，以市場需求的研究和預測為基礎(chǔ)，以銷售預算為主導，進而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面。

銷售預算：通過市場調(diào)查分析，在銷售預測的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度目標利潤確定預計銷售量和銷售價格等參數(shù)進行編制。

1.生產(chǎn)預算：根據(jù)預計銷售量和預計期初庫存和預計期末庫存等因素分品種編制。

2.產(chǎn)品成本預算：根據(jù)通常以生產(chǎn)預算、預計直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算為基礎(chǔ)編制。

3.管理費用預算、銷售費用預算：按項目反映全年預計水平。根據(jù)各部門費用預算匯總。

4.財務(wù)費用預算：財務(wù)費用預算是指反映預算期內(nèi)因籌措使用資金而發(fā)生財務(wù)費用水平的一種預算。必須根據(jù)現(xiàn)金預算中的資金籌措及運用的相關(guān)數(shù)據(jù)來編制，就其本質(zhì)而言該預算屬于日常業(yè)務(wù)預算。

（二）資本預算：根據(jù)公司經(jīng)營目標編制投融資計劃

（三）財務(wù)預算：一般按年度編制，將財務(wù)預算作為制定、落實內(nèi)部經(jīng)濟責任制的依據(jù)

1.預計利潤表的編制。預計利潤表是指以貨幣形式綜合反映預算期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動成果(包括利潤總額、凈利潤)計劃水平的一種財務(wù)預算。該預算需要在銷售預算、產(chǎn)品成本預算、應(yīng)交稅金及附加預算、銷售費用預算、管理費用預算和財務(wù)費用預算等日常業(yè)務(wù)預算的基礎(chǔ)上編制。

2.預計資產(chǎn)負債表的編制。預計資產(chǎn)負債表是指用于總括反映企業(yè)預算期末財務(wù)狀況的一種財務(wù)預算。

預計資產(chǎn)負債表中除上年期末數(shù)已知外，其余項目均應(yīng)在前述各項日常業(yè)務(wù)預算和專門決策預算的基礎(chǔ)上分析填列。

3.預計現(xiàn)金流量表以企業(yè)的現(xiàn)金流為核心編制。

參考文獻

［1］史習民：《全面預算管理》，立信會計出版社，2004年1月第1版

篇3

【關(guān)鍵詞】 環(huán)境不確定性； 人性假設(shè)； 預算管理技術(shù)

一、引言

預算管理技術(shù)有許多，不同預算管理技術(shù)的組合就是預算管理模式。為什么會出現(xiàn)不同的預算管理模式呢？從預算管理變遷的歷史可以看出，環(huán)境不確定性和人性假設(shè)是驅(qū)動預算管理變遷的主要原因，也應(yīng)該是不同預算管理模式形成的主要原因。本文以環(huán)境不確定性和人性為基礎(chǔ)，研究兩個基本問題：第一，以這兩個維度為基礎(chǔ)，是否能將企業(yè)的預算管理環(huán)境區(qū)分為不同的類型？第二，如果能作出一定的預算管理環(huán)境區(qū)分，各種環(huán)境下，不同預算技術(shù)的重要性如何？根據(jù)179份有效問卷的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，預算管理環(huán)境可以劃分為四種組合，不同預算管理環(huán)境對不同預算管理技術(shù)有不同的依賴程度，不同預算管理環(huán)境下的預算管理滿意程度無顯著差異。這個發(fā)現(xiàn)告訴我們，企業(yè)要根據(jù)自己面臨的預算管理環(huán)境來選擇適宜的預算管理技術(shù)。

二、理論分析和擬研究問題

（一）預算管理變遷的簡要回顧

1.20世紀初到20世紀20年代末：經(jīng)典預算管理的形成時期

這是經(jīng)典預算管理的形成時期，成本預算、經(jīng)營預算和現(xiàn)金預算都在這個時期形成。這個時期的社會經(jīng)濟背景主要特點是賣方市場為主導，外部競爭不激烈，管理的重心是生產(chǎn)，生產(chǎn)效率和工作效率直接決定效益，管理就是尋找沒有效率的地方并找出提高效率的方法。這個階段是科學管理盛行時期，與過去的經(jīng)驗管理相比，科學管理強調(diào)管理的科學性，關(guān)心生產(chǎn)和工作的效率，講究標準化和最優(yōu)化，以動作和時間研究為主要手段。

預算管理的主要形式之一是成本預算（標準成本），會計師和工程師合作，以動作和時間研究為基礎(chǔ)，事先建立標準成本，并經(jīng)常將標準成本與實際成本進行比較，嚴格實施差異分析，并根據(jù)差異的方向和大小來決定責任者的報酬多寡（許云，2006）。這一時期，隨著市場的擴大，美國和英國出現(xiàn)了一些大型企業(yè)，例如杜邦公司、通用電氣公司等，這些公司面臨一個新的問題，就是在內(nèi)部分權(quán)管理的前提下，總部如何控制分部？杜邦公司和通用電氣公司使用經(jīng)營預算和現(xiàn)金預算來解決這個問題，并取得了較好的效果。此后，這些預算方法也在其他企業(yè)采用（劉俊茹，2006）。1922年，麥金西（Mckinsey）出版《預算控制》一書，對實務(wù)中的各種預算進行了總結(jié)。事實上，這個時期，經(jīng)典的預算管理方法（成本預算、經(jīng)營預算、現(xiàn)金預算）都已經(jīng)形成（約翰遜，卡普蘭，1992）。

在當時社會經(jīng)濟背景和管理思想影響下，這一時期的預算管理有四個顯著特點：第一，以控制作為預算管理的主要功能，預算是控制組織資源的主要手段；第二，有很高的預算強調(diào)，預算完成結(jié)果對責任人報酬有重要影響；第三，對責任人是以經(jīng)濟人假設(shè)為前提的；第四，預算的程序是從上到下，預算指標由上級決定，下級執(zhí)行。

2.20世紀30年代初至50年代末：經(jīng)典預算管理的第一個完善時期

這是經(jīng)典預算管理的第一個完善時期，彈性預算、資本預算和參與式預算都在這個時期出現(xiàn)。這個時期的社會經(jīng)濟背景主要特點是由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，外部競爭加劇，企業(yè)規(guī)模越來越大，生產(chǎn)經(jīng)營日趨復雜，企業(yè)界奉行的管理方針是“管理的重心在經(jīng)營，經(jīng)營的重心在決策”，正確地進行決策是管理者的首要工作。這一時期的管理思想有兩個主要特點，一是各種經(jīng)營研究盛行，主要是研究在限定條件下的最優(yōu)化問題，這個方面的發(fā)展一方面秉承了科學管理思想，另一方面，也考慮外部環(huán)境的影響，克服了科學管理理論忽視外部環(huán)境的缺陷。管理思想的另一個方面是行為科學出現(xiàn)，對人的認識從經(jīng)濟人發(fā)展到了社會人。

在當時社會經(jīng)濟背景和管理思想影響下，這一時期的預算管理發(fā)生了如下變化：第一，為了應(yīng)對環(huán)境的變化，預算開始與本量利分析、變動成本計算相結(jié)合，并形成了彈性預算技術(shù)；第二，資本預算開始正式地進入預算領(lǐng)域，作為預算的組成部分，各種資本預算技術(shù)得以發(fā)展；第三，一些企業(yè)開始探索預算責任人參與預算，預算程序出現(xiàn)了由下到上和上下結(jié)合這些模式，參與式預算開始出現(xiàn)。

3.20世紀60年代初至70年代：經(jīng)典預算管理的第二個完善時期

這是經(jīng)典預算管理的第二個完善時期，零基預算、滾動預算和管理控制都在這個時期出現(xiàn)。20世紀60年代以來，企業(yè)之間的競爭繼續(xù)加劇，這個時期的社會經(jīng)濟背景主要特點是外部環(huán)境不確定性繼續(xù)加劇，人本管理的思想越來越得到社會的普通認可。經(jīng)濟人已經(jīng)完全不適用，在社會人的基礎(chǔ)上，出現(xiàn)了復雜人甚至文化人的概念。所以，在管理中如何應(yīng)對環(huán)境的不確定性及如何實行人本管理是這個時期管理思想的主題。在這種背景下，戰(zhàn)略管理開始盛行，文化管理也得到了較為廣泛的流傳。

在當時社會經(jīng)濟背景和管理思想影響下，這一時期的預算管理發(fā)生了如下變化：第一，應(yīng)對環(huán)境不確定性，出現(xiàn)了滾動預算和零基預算技術(shù)；第二，適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，Anthony（1965）提出了“管理控制系統(tǒng)”這個概念，管理控制成為戰(zhàn)略實施的中介，它將戰(zhàn)略和具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營聯(lián)系起來，其主要內(nèi)容是預算、業(yè)績評價和激勵機制；第三，應(yīng)對環(huán)境不確定性加劇和人本管理，預算強調(diào)越來越受到懷疑，預算在業(yè)績評價中的作用有所降低，靈活的業(yè)績評價方式得到重視（Hopwood，1972，1973）；第四，研究人員已經(jīng)發(fā)現(xiàn)預算松弛，從委托的角度來預算責任人已經(jīng)出現(xiàn)（Low&Shaw，1968；Schiff&Lewin，1968）。

4.20世紀80年代至今：改良預算的出現(xiàn)

改良預算在這個時期形成，作業(yè)基礎(chǔ)預算和戰(zhàn)略預算都在這個時期出現(xiàn)。這個時期的特點是在以前期間的基礎(chǔ)上，社會經(jīng)濟變化環(huán)境變化繼續(xù)加劇，企業(yè)外部環(huán)境越來越具有競爭性、動蕩性和不確定性。戰(zhàn)略管理和人本管理繼續(xù)盛行，并且應(yīng)對環(huán)境不確定性的流程再造得到廣泛的流行。

在當時社會經(jīng)濟背景和管理思想的影響下，人們發(fā)現(xiàn)，對經(jīng)典預算進行改造已經(jīng)無法應(yīng)對環(huán)境變化，在傳統(tǒng)預算（經(jīng)典預算及二次完善所形成的預算體系）的構(gòu)架下修補已經(jīng)無濟于事了。在這種背景下，傳統(tǒng)預算何去何從，出現(xiàn)了兩種學派。一是改良學派，主張對傳統(tǒng)預算進行實質(zhì)性改造，使其適應(yīng)環(huán)境劇烈變化的需要；二是超越學派，主要放棄傳統(tǒng)預算。改良學派有兩種情形，一是作業(yè)基礎(chǔ)預算，主張將作業(yè)成本的思路引入預算管理，以價值鏈為基礎(chǔ)進行預算管理；二是戰(zhàn)略預算，將預算與戰(zhàn)略對接起來（Kaplan，1996；2001；2004）。

（二）預算管理變遷驅(qū)動因素

在100多年的歷史中，預算經(jīng)歷了四個階段，發(fā)生了多次重大的變化?？梢哉f，今天的預算與經(jīng)典預算已經(jīng)完全不可同日而語了。預算管理為什么會發(fā)生這些變化呢？本文認為，直接驅(qū)動預算管理變遷的是環(huán)境變動和對人的認識，而驅(qū)動環(huán)境變動和對人的認識變動的因素是社會經(jīng)濟背景和管理思想，這些因素是驅(qū)動預算管理變遷的終極原因，它們之間的關(guān)系如圖1所示（余緒纓，1983）。

經(jīng)典預算時期，外部環(huán)境具有相對穩(wěn)定性，將人理解為經(jīng)濟人，所以，這個時期的預算，一方面要對企業(yè)資源的各個方面進行統(tǒng)籌規(guī)劃，以提高資源的使用效率，預算包括經(jīng)營預算、現(xiàn)金預算和成本預算（標準成本），涵蓋了資源的各個方面；另一方面，由于認為人是經(jīng)濟人，所以，不存在預算參與；第三，由于環(huán)境具有穩(wěn)定性，且認為人是經(jīng)濟人，所以，預算強調(diào)程度很高。在經(jīng)典預算的第一次完善時期，環(huán)境已經(jīng)具有一定的不確定性，對人的認識也由經(jīng)濟人發(fā)展到社會人。與此相適應(yīng)，第一，為了應(yīng)對環(huán)境的不確定性，出現(xiàn)了彈性預算，并且，資本投資開始進行財務(wù)分析，出現(xiàn)了資本預算；第二，體現(xiàn)社會人的理念，預算責任人開始參與預算的編制，出現(xiàn)了參與式預算。但是，這個時期的環(huán)境不確定性不高，較高程度的預算強調(diào)繼續(xù)得以堅持。同時，還沒有從委托的視角來認識預算責任人。在經(jīng)典預算的第二次完善時期，外部環(huán)境的不確定性加劇，對人的認識有較大的進步，除了從復雜人和文化人角度來認識人以外，還從委托的視角來認識人。與此相適應(yīng)，第一，為了應(yīng)對較高程度的環(huán)境不確定性，預算技術(shù)中出現(xiàn)了零基預算和滾動預算，管理控制的概念也出現(xiàn)；第二，為了應(yīng)對較高程度的環(huán)境不確定性，預算更具有柔性，預算強調(diào)程度降低；第三，由于開始從委托的角度來認識人，預算管理中開始討論如何應(yīng)對預算松弛和預算尋租等問題。在改良預算時期，環(huán)境具有很高的不確定性，繼續(xù)從文化人、復雜人和委托的視角來認識人，在傳統(tǒng)預算的框架內(nèi)修修補補已經(jīng)無法應(yīng)對環(huán)境的不確定性，也無法解決文化人、復雜人和人的問題，所以，必須對傳統(tǒng)預算進行革命性改造，這就產(chǎn)生了改良預算。

通過以上分析，我們可以看出，直接驅(qū)動預算管理變遷的是外部環(huán)境不確定性和對人的認識，而外部環(huán)境不確定性和對人的認識又是當時的社會經(jīng)濟背景和管理思想所驅(qū)動。100多年的預算管理，正是由外部環(huán)境不確定性的逐漸加劇和對人的認識逐漸加深而一步一步地拉動著，由經(jīng)典預算經(jīng)過兩次完善，最后發(fā)展到改良預算。

（三）預算管理模式

（四）擬研究問題

根據(jù)以上關(guān)于預算管理環(huán)境和預算技術(shù)重要性之間的分析，本文擬研究以下三個問題：第一，企業(yè)預算管理環(huán)境的分布情況。也就是說，不同模式的企業(yè)占比例多少？第二，不同預算管理模式的特征是什么？也就是說，不同預算模式下，不同預算技術(shù)的重要性程度如何？第三，不同預算管理模式的滿意度如何？

三、研究設(shè)計

（一）變量設(shè)計

1.環(huán)境不確定性。參考Sharma（2002）的方法，將環(huán)境不確定性分為環(huán)境競爭性、環(huán)境動蕩性和環(huán)境可預測性三個維度，每個維度的量表項目如下：

環(huán)境競爭性：根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的實際情形，按競爭程度，采用1—5級回答，1表示可忽略的強度，2表示較弱的強度，3表示競爭強度一般，4表示較強的強度，5表示非常激烈。具體的量度項目包括：所用自然資源競爭程度；所用人力資源競爭程度；價格競爭程度；爭奪客戶的競爭程度；推出新產(chǎn)品或服務(wù)的競爭程度。

環(huán)境動蕩性：如果1表示變化很慢，2表示變化較慢，3表示變化一般，4表示變化較快，5表示變化很快，貴公司所在行業(yè)最近幾年，下列各項的變化程度如下：行業(yè)規(guī)模變化情況；新進入本行業(yè)的企業(yè)的數(shù)量；退出本行業(yè)的企業(yè)的數(shù)量；行業(yè)所用主要技術(shù)的變化情況；行業(yè)盈利水平變化情況；政府對本行業(yè)政策的變化情況。

環(huán)境可預測性：根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的實際情形，按競爭程度，采用1—5級回答，1表示很容易預測，2表示較容易預測，3表示容易預測，4表示較難預測，5表示很難預測。具體項目如下：在過去的幾年，你的主要競爭對手的市場活動的可預測程度；在過去的幾年，你客戶的品味和偏好的可預測性；在過去的幾年，你所在行業(yè)規(guī)模變化的可預測性；在過去的幾年，你所在行業(yè)使用的主要技術(shù)變化的可預測性；在過去的幾年，政府對你所在行業(yè)政策變化的可預測性。

2.人性假設(shè)。根據(jù)麥格雷戈的X理論和Y理論設(shè)計人性變量。麥格雷戈于1957年在《企業(yè)中人的因素》把傳統(tǒng)的管理理論及其人性假設(shè)稱之為X理論，并針對X理論存在的問題提出了自己的新理論，稱之為Y理論。X理論的量度項目如下：在本公司管理層看來，人天生是厭惡工作的，所以，如果可能的話，員工就會逃避工作；在本公司管理層看來，由于人天生厭惡工作，因此，必須對大多數(shù)人實行監(jiān)督，并且用懲罰作為威脅，迫使他們在工作中作出適當?shù)呐?；在本公司管理層看來，由于一般人想逃避責任，因此，多?shù)人不能自我管理，需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。上述項目用于量度經(jīng)濟人。Y理論的量度項目如下：在本公司管理層看來，人天生并非就厭惡工作，因為在工作中消耗體力和智力就像游戲或休息一樣自然；在本公司管理層看來，人們在自己的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理；在本公司管理層看來，在一定條件下，人不僅能夠?qū)W會承擔責任，而且能夠?qū)W會主動承擔責任，逃避責任、缺乏進取心一般只是個別情形。上述項目用于量度復雜人。

3.預算參與程度。采用Milani（1975）對預算參與的度量方法，量度如下：預算執(zhí)行者參與制定各方面的預算；在預算執(zhí)行者對預算滿意前，他的預算不會確定；在確定預算執(zhí)行者的預算過程中，他的觀點影響力很大；在確定預算執(zhí)行者的預算目標時，他的上級會詢問他的觀點；在預算目標設(shè)置過程中，預算執(zhí)行者的影響力很小。

4.預算強調(diào)程度。采用Mia＆Subramaniam（2003）的量表，量度項目如下：公司總部經(jīng)常提醒各單位實現(xiàn)預算；上司評判各單位的業(yè)績主要以實現(xiàn)預算為基礎(chǔ)；總部以監(jiān)督各單位完成預算情況的方法來控制各單位；在上司眼中，實現(xiàn)預算應(yīng)該是各單位領(lǐng)導能否在本部門連任的準確反映；沒有實現(xiàn)預算對上司如何評價下屬的業(yè)績有重要影響；在上司眼中，沒有實現(xiàn)預算就是業(yè)績差；管理人員的提升很大程度上取決于其實現(xiàn)預算的能力。

5.資本預算重要性。下列方法在貴公司投資項目評價中的使用程度：回收期法，會計回報率法，凈現(xiàn)值法，內(nèi)含報酬率法，現(xiàn)值系數(shù)，投資報酬率。

6.彈性預算使用程度。根據(jù)彈性預算的本質(zhì)，量表項目如下：由于對來年的預測較困難，所以，本公司預測多個銷售量水平，每種水平分別編制預算；盡管對來年的預測存在一定的困難，但是，為了預算的嚴肅性，本公司還是以一個最可靠的預測為基礎(chǔ)來編制預算，而不是分別不同的預測結(jié)果來編制多種預算。

7.零基預算使用程度。根據(jù)零基預算的本質(zhì)，量表項目如下：本公司在編制預算時，以零為基點編制預算，不受以往預算安排和預算執(zhí)行情況的影響；本公司在編制預算時，首先要參考以往預算安排和預算執(zhí)行情況的影響，在此基礎(chǔ)上進行調(diào)整因素，進而確定預算。

8.滾動預算使用程度。下列哪種描述更符合你公司編制利潤預算的情況：本公司的利潤預算編制是按固定周期進行的，一般是以年為期；本公司的利潤預算是按滾動的方式進行的，每執(zhí)行完一個月度，則增加一個月的利潤預算。

9.作業(yè)基礎(chǔ)預算使用程度。根據(jù)作業(yè)基礎(chǔ)預算的本質(zhì)，量表項目如下：本公司借鑒作業(yè)成本管理（ABC）的思想，以作業(yè)為對象編制預算；本公司在預算編制中以內(nèi)部單位為對象，不考慮作業(yè)。

10.戰(zhàn)略預算使用程度。貴公司投資項目決策時，除了項目進行現(xiàn)金流量的量化評價外，可能還要考慮不能在現(xiàn)金流量中考慮的定性問題，請確定下列方法在投資項目評價中的使用程度：價值鏈分析；成本驅(qū)動因素分析；競爭優(yōu)勢分析；實物期權(quán)方法。

11.預算管理業(yè)績。采用Hansen & VanderStede（2004）的方法，量度內(nèi)部單位負責人對預算系統(tǒng)的滿意程度，從內(nèi)部單位負責人的角度回答問題，1表示滿意度最低，5表示滿意度最高，2—4處于它們之間。具體的項目包括：現(xiàn)行預算系統(tǒng)有助于管理本單位；現(xiàn)行預算系統(tǒng)有助于短期經(jīng)營決策；現(xiàn)行預算系統(tǒng)有助于長期戰(zhàn)略決策。

（二）樣本選擇和數(shù)據(jù)收集

本文采用問卷調(diào)查的方式收集數(shù)據(jù)，根據(jù)以前的經(jīng)驗和其他研究人員的信息，問卷調(diào)查回收率可能較低。為了一定程度上提高問卷回收率，本文委托某稅務(wù)機關(guān)針對某省會城市的企業(yè)發(fā)放問卷，發(fā)出問卷300份，收回有效問卷179份，有效問卷率為59.67%。問卷分布情況是：國有企業(yè)60.78%，民營企業(yè)39.22%；制造業(yè)、礦業(yè)企業(yè)及建筑業(yè)60.29%，服務(wù)業(yè)企業(yè)38.24%，其他1.47%。采用Cronbach's Alpha進行信度檢驗。11個變量中，資本預算重要性、彈性預算使用程度、零基預算使用程度、滾動預算使用程度和作業(yè)基礎(chǔ)預算使用程度這五個變量都只有兩個量表項目，不適宜進行信度檢驗，其余6個變量的信度檢驗結(jié)果如表3所示。結(jié)果表明，這些變量的信度都能滿足要求。采用KMO和Bartlett進行效度檢驗，檢驗結(jié)果如表4所示，結(jié)果表明，這些變量的效度都能滿足要求。

四、統(tǒng)計分析

（一）預算管理環(huán)境分布

1.環(huán)境不確定性分類

根據(jù)環(huán)境競爭性、環(huán)境動蕩性和環(huán)境可預測性三個變量的結(jié)果，計算每個企業(yè)的環(huán)境不確定性得分平均數(shù)，大于平均數(shù)的為不確定性高，小于平均數(shù)的為不確定性低，分布結(jié)果如表5所示。表中數(shù)據(jù)顯示，70%以上的企業(yè)面臨的環(huán)境不確定性程度較高。

2.人性假設(shè)分類

由于問卷中根據(jù)Y理論提出的問題是從正面角度提出，所以，為了與X理論項目進行合并計算，需要對Y理論項目得分進行替換，1替換成5，2替換成4。替換之后，人性假設(shè)的六個量表項目可以直接進行得分平均數(shù)。凡是得分顯著大于平均數(shù)的，為經(jīng)濟人為主，顯著小于平均數(shù)的為社會人/復雜人/文化人為主。分布結(jié)果如表6所示。結(jié)果顯示，經(jīng)濟人為主假設(shè)也占有相當?shù)谋壤?/p>

3.環(huán)境不確定性和人性假設(shè)的組合

將環(huán)境不確定性和人性假設(shè)兩個維度聯(lián)合起來，得出四種組合，各種組合下的企業(yè)數(shù)量及其分布如表7所示。表中數(shù)量顯示，組合3是主要情形，其次是組合4，而組合1和組合2也占有一定的比例。這個結(jié)果告訴我們，就樣本企業(yè)來說，預算管理環(huán)境是多樣的，并不能為它們提供統(tǒng)一的預算管理技術(shù)來滿足它們的不同需求。

（二）不同預算管理環(huán)境下的預算技術(shù)

1.預算參與

四種預算管理環(huán)境下的預算參與程度的描述性結(jié)果如表8所示，方差分析的結(jié)果是F＝69.595， Sig=0.000，表明均值之間存在顯著性差異。進一步的多重比較分析結(jié)果顯示，只有模式2和模式4之間的差異不具有顯著性，其他各均值之間的差異均具有顯著性。這個結(jié)果表明，模式1下的預算參與程度較低，只有2.61；模式3下的預算參與程度較高，為3.46；而模式2和模式4下的預算參與程度分別為2.96和3.00，處于適中水平。

2.預算強調(diào)

四種預算管理環(huán)境下的預算強調(diào)程度的描述性結(jié)果如表9所示，方差分析的結(jié)果是F＝59.308，Sig= 0.000，表明均值之間存在顯著性差異。進一步的多重比較結(jié)果顯示，只有模式2和模式4之間的差異不具有顯著性，其他各均值之間的差異均具有顯著性。這個結(jié)果表明，模式1下的預算強調(diào)程度最高，為3.40；模式3下的預算強調(diào)程度最低，為2.61；模式2和模式4下的預算強調(diào)程度分別為2.95和2.98，處于適中水平。

3.資本預算重要性

四種預算管理環(huán)境下的資本預算重要性的描述性結(jié)果如表10所示，方差分析的結(jié)果是F＝37.020，Sig=0.000，表明均值之間存在顯著性差異。進一步的多重比較結(jié)果顯示，模式1和模式2及模式3和模式4之間的均值沒有差異性，其他各均值之間的差異具有顯著性。這個結(jié)果表明，模式1和模式2下，資本預算的重要性程度較低，分別為2.61和2.51；而模式3和模式4下，資本預算的重要性程度較高，分別為3.29和3.29。

4.彈性預算使用程度

四種預算管理環(huán)境下的彈性預算使用程度的描述性結(jié)果如 表11所示，方差分析的結(jié)果是F＝39.199，Sig=0.000，表明均值之間存在顯著性差異。進一步的多重比較結(jié)果顯示，模式1和模式2及模式3和模式4之間的均值沒有差異性，其他各均值之間的差異具有顯著性。這個結(jié)果表明，模式1和模式2下，彈性預算使用程度較低，分別為2.63和2.75；而模式3和模式4下，彈性預算使用程度較高，分別為3.45和3.55。

5.零基預算使用程度

四種預算管理環(huán)境下的零基預算使用程度的描述性結(jié)果如表12所示，方差分析的結(jié)果是F＝29.129，Sig= 0.000，表明均值之間存在顯著性差異。進一步的多重比較結(jié)果顯示，模式1和模式2及模式3和模式4之間的均值沒有差異性，其他各均值之間的差異具有顯著性。這個結(jié)果表明，模式1和模式2下，零基預算使用程度較低，分別為2.65和2.61；模式3和模式4下，零基預算使用程度較高，分別為3.51和3.40。

6.滾動預算使用程度

四種預算管理環(huán)境下的零基預算使用程度的描述性結(jié)果如表13所示，方差分析的結(jié)果是F＝26.061，Sig=0.000，表明均值之間存在顯著性差異。進一步的多重比較結(jié)果顯示，模式1和模式2及模式3和模式4之間的均值沒有差異性，其他各均值之間的差異具有顯著性。這個結(jié)果表明，模式1和模式2下，零基預算使用程度較低，分別為2.71和2.73；模式3和模式4下，零基預算使用程度較高，分別為3.65和3.52。

7.作業(yè)基礎(chǔ)預算使用程度

四種預算管理環(huán)境下的作業(yè)基礎(chǔ)預算使用程度的描述性結(jié)果如表14所示，方差分析的結(jié)果是F＝12.588，Sig=0.000，表明均值之間存在顯著性差異。進一步的多重比較結(jié)果顯示，模式1和模式2及模式3和模式4之間的均值沒有差異性，其他各均值之間的差異具有顯著性。這個結(jié)果表明，模式1和模式2下，作業(yè)基礎(chǔ)預算使用程度較低，分別為2.50和2.50；模式3和模式4下，作業(yè)基礎(chǔ)預算使用程度適中，分別為2.97和3.06。

8.戰(zhàn)略預算使用程度

四種預算管理環(huán)境下的戰(zhàn)略預算使用程度的描述性結(jié)果如表15所示，方差分析的結(jié)果是F＝17.088，Sig=0.000，表明均值之間存在顯著性差異。進一步的多重比較結(jié)果顯示，模式1和模式2及模式3和模式4之間的均值沒有差異性，其他各均值之間的差異具有顯著性。這個結(jié)果表明，模式1和模式2下，戰(zhàn)略預算使用程度較低，分別為2.58和2.58；模式3和模式4下，作業(yè)基礎(chǔ)預算使用程度適中，分別為3.01和2.98。

（三）不同預算管理環(huán)境組合下的預算管理滿意程度

四種預算管理環(huán)境下的預算管理滿意程度的描述性結(jié)果如表16所示，方差分析的結(jié)果是F＝1.276，Sig=0.284，表明均值之間不存在顯著性差異。數(shù)據(jù)顯示，各種預算管理環(huán)境下，預算管理的滿意程度均超過3，但均沒有超過3.5，這個結(jié)果表明，各種預算管理環(huán)境下，預算管理的滿意程度較處于適中水平。

五、結(jié)論、討論和啟示

本文將環(huán)境不確定性和人性假設(shè)界定為預算管理環(huán)境，在此基礎(chǔ)上，研究不同的預算管理環(huán)境下，不同預算技術(shù)的重要性程度。根據(jù)179份有效問卷的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：（1）預算管理環(huán)境可以界定為四種組合，它們是：組合1：經(jīng)濟人為主且環(huán)境不確定性低，占樣本企業(yè)的14.525%；組合2：社會人/復雜人/文化人為主且環(huán)境不確定性低，占樣本企業(yè)的14.525%；組合3：社會人/復雜人/文化人為主且環(huán)境不確定性高，占樣本企業(yè)的39.11%；組合4：經(jīng)濟人為主且環(huán)境不確定性高，占樣本企業(yè)的31.84%。（2）不同預算管理環(huán)境下，對不同的預算管理技術(shù)有不同的依賴程度，分析結(jié)果歸納起來如表17所示。（3）不同預算管理環(huán)境下，預算管理滿意程度無顯著差異，均處于適中水平。

這個結(jié)果有兩點需要討論，第一，表17是數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，與表2中的理論預期基本相符，只是模式3和模式4的作業(yè)基礎(chǔ)預算使用程度和戰(zhàn)略預算使用程度，理論預期是使用程度較高，而分析結(jié)果是使用程度適中。這個差異表明，樣本企業(yè)對作業(yè)基礎(chǔ)預算和戰(zhàn)略預算的使用程度低于理論預期，可能的原因是企業(yè)對這兩項預算技術(shù)不熟悉。第二，預算管理的滿意程度均超過3，但均沒有超過3.5，這個結(jié)果表明，預算管理的滿意程度較處于適中水平。除了預算技術(shù)與預算環(huán)境相適應(yīng)外，還有其他一些因素會影響預算管理滿意程度，本文只是考慮了預算技術(shù)與預算環(huán)境的匹配對預算管理滿意度的影響。

本文的發(fā)現(xiàn)告訴我們，預算管理沒有放之四海而皆準的方法或模式，正確的做法是根據(jù)自己面臨的預算管理環(huán)境（包括環(huán)境不確定性和人性假設(shè)）來選擇適宜的預算管理技術(shù)或預算技術(shù)組合。

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篇4

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)戰(zhàn)略;財務(wù)戰(zhàn)略管理;價值創(chuàng)造;財務(wù)戰(zhàn)略實施

一、基于價值創(chuàng)造的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略管理的含義

近百年來,財務(wù)管理作為一門獨立的學科,在企業(yè)管理中始終扮演著重要角色。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和改革的深化,財務(wù)管理的作用在企業(yè)管理中更是越來越顯得重要。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行對企業(yè)財務(wù)管理所依據(jù)的理論與方法提出了新的要求與挑戰(zhàn),從而將其推進到新的財務(wù)管理階段,即由傳統(tǒng)財務(wù)管理上升到財務(wù)戰(zhàn)略管理階段。財務(wù)戰(zhàn)略管理是在新時期條件下對財務(wù)管理活動的客觀要求,是戰(zhàn)略理論、財務(wù)管理理論和企業(yè)理財環(huán)境綜合發(fā)展與共同作用的必然結(jié)果。

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為了在激烈的競爭中取勝而以獲取長期的收益為導向,通過對企業(yè)的行業(yè)環(huán)境、自身能力和資源進行充分分析后,針對企業(yè)的融資、投資和資金分配等財務(wù)活動制定的一套系統(tǒng)的、長期的行動方案。財務(wù)戰(zhàn)略管理就是對這套系統(tǒng)的方案進行制定并保證其有效實施的過程?；趦r值創(chuàng)造的財務(wù)戰(zhàn)略管理模式可以定義為以企業(yè)價值最大化目標為出發(fā)點,企業(yè)價值評估為基礎(chǔ),價值驅(qū)動因素為核心,通過投資活動、經(jīng)營活動和融資活動的財務(wù)管理循環(huán)以及價值規(guī)劃、價值控制、價值評價等財務(wù)管理職能進行企業(yè)價值創(chuàng)造,實現(xiàn)企業(yè)價值可持續(xù)增長的一種財務(wù)管理模式。從企業(yè)價值創(chuàng)造的角度出發(fā)財務(wù)戰(zhàn)略管理可以理解為:企業(yè)為了實現(xiàn)價值創(chuàng)造而選擇的投資、籌資、股利分配等經(jīng)營活動,以及在實施這些活動中怎樣展開競爭已實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的最大,由此決定企業(yè)價值創(chuàng)造的基本模式和潛力。

二、基于價值創(chuàng)造的財務(wù)戰(zhàn)略管理實施層次框架的構(gòu)建思路

(一)確立財務(wù)戰(zhàn)略實施原則

1.切實性原則

企業(yè)是在開放環(huán)境下運行的組織,財務(wù)戰(zhàn)略管理體系的設(shè)計必須建立在對內(nèi)外環(huán)境進行分析、預測的基礎(chǔ)上。 因此,必須要明確企業(yè)的現(xiàn)狀,分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢,以確認企業(yè)目前的機會和威脅,才能保證財務(wù)戰(zhàn)略實施的有效性。

2.整合性原則

財務(wù)戰(zhàn)略管理體系是一個完整的系統(tǒng),其中的各個層次和模塊不允許相互脫節(jié),必須做到前后如一,力爭在實施過程中發(fā)揮整個系統(tǒng)的最大效力,實現(xiàn)價值最大化的增長。

3.權(quán)變原則

由于客觀環(huán)境變化具有不確定性、預測的不準確性,因此企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理體系應(yīng)該能夠隨著環(huán)境的變化而變動,財務(wù)戰(zhàn)略的實施也要能隨著進行相應(yīng)的變動,以達到實現(xiàn)價值創(chuàng)造的目標。

(二)確定財務(wù)戰(zhàn)略目標

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標是其一系列戰(zhàn)略舉措的基本前提,是指按照企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求,綜合運用各種價值管理手段及財務(wù)資源以降低融資成本,改善投資決策,合理賺取與管理利潤,確保企業(yè)管理者目標與投資者目標的最佳平衡,實現(xiàn)企業(yè)整體價值優(yōu)勢持續(xù)穩(wěn)定增長。

(三)強化財務(wù)戰(zhàn)略思想

在日益紛繁的市場經(jīng)濟環(huán)境中,企業(yè)必須要有自己恒定的價值追求,能準確地找到有用的信息,確立合適的經(jīng)營理念,對企業(yè)資源進行有效地整合,謀求整體價值最大化。因此,要有效實施財務(wù)戰(zhàn)略管理,就必須強化財務(wù)戰(zhàn)略思想。

(四)樹立持續(xù)創(chuàng)新理念

創(chuàng)新與競爭優(yōu)勢相互促進,沒有創(chuàng)新就沒有競爭優(yōu)勢的形成,沒有競爭優(yōu)勢的形成與保持的愿望,也就沒有創(chuàng)新的動力。創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)存在和發(fā)展的動力之源。要將企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略有效運行下去就必須要有競爭優(yōu)勢,這就意味著企業(yè)只有不斷地創(chuàng)新思想、創(chuàng)新舉措,才能創(chuàng)造更多的競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)價值的增加。因此,企業(yè)必須樹立持續(xù)創(chuàng)新的理念。

三、基于價值創(chuàng)造的財務(wù)戰(zhàn)略管理實施層次框架的構(gòu)建

對企業(yè)價值以及價值管理進行研究分析之后,在借鑒企業(yè)價值管理框架的基礎(chǔ)上,從四個層次來分析構(gòu)建基于價值創(chuàng)造的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施框架,該框架由基礎(chǔ)層、目標層、聯(lián)結(jié)層和運行層構(gòu)成。通過實施框架的建立不僅可以有效地解決財務(wù)戰(zhàn)略實施過程所存在的有關(guān)問題,而且能保障制定的基于企業(yè)價值的財務(wù)戰(zhàn)略有效實施,最終實現(xiàn)企業(yè)價值增加的目標。

(一)價值創(chuàng)造型財務(wù)戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)層

這個層次的重點是支撐財務(wù)戰(zhàn)略的實施,其目標是為財務(wù)戰(zhàn)略實施營造良好的氛圍和有效投入財務(wù)戰(zhàn)略實施的各種資源。這一基礎(chǔ)建設(shè)是一個長期的過程,它在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施中起著極其重要的作用,合適的企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)起支撐作用,傳統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)不僅不能支持新財務(wù)戰(zhàn)略的實施,甚至還會阻礙戰(zhàn)略的有效實施。因此,在制定、實施新財務(wù)戰(zhàn)略的開始,就應(yīng)該改善企業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè),才能有效地支持財務(wù)戰(zhàn)略的運行。影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)因素有很多,有外部的、內(nèi)部的,有硬性的、軟性的。企業(yè)在這一層次的建設(shè)中要找出財務(wù)戰(zhàn)略實施各方面的支撐因素,從領(lǐng)導支持、戰(zhàn)略溝通、治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等多方面建立起強大的支撐層,為價值創(chuàng)造型財務(wù)戰(zhàn)略管理的成功實施提供必要的保障。另外,這個層次是一個長期的過程。企業(yè)文化的建設(shè)和公司治理結(jié)構(gòu)的建構(gòu)是一個長期而動態(tài)的過程,領(lǐng)導的支持和戰(zhàn)略溝通也是長期互動的過程。因此,這個層次需要投入大量的時間和資本,不能因為過程的艱巨而半途而廢,基礎(chǔ)層一旦做不好,整個財務(wù)戰(zhàn)略實施就會受到影響,甚至得不到實施。

(二)財務(wù)戰(zhàn)略管理的目標層

目標層是整個財務(wù)戰(zhàn)略管理體系的核心和出發(fā)點,通過建立財務(wù)戰(zhàn)略的目標來反映企業(yè)真正想實現(xiàn)什么,從而實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標的理解。企業(yè)價值最大化是基于價值創(chuàng)造的財務(wù)戰(zhàn)略管理的目標,也是企業(yè)價值管理倡導者提出的核心理念。為了使企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)層,更有效提高企業(yè)價值,以達到企業(yè)價值最大化這一最終目標,首先要在企業(yè)內(nèi)部,清晰、準確地闡明企業(yè)價值的內(nèi)涵,通過建立財務(wù)戰(zhàn)略實施的目標來反映企業(yè)真正想實現(xiàn)什么,從而達到理解企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標。這個層次的目標是企業(yè)價值創(chuàng)造,即最大限度的增加企業(yè)的價值。

(三)財務(wù)戰(zhàn)略管理聯(lián)結(jié)層――價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素

聯(lián)結(jié)層是用來聯(lián)接目標層和運行層的,其目標是實現(xiàn)企業(yè)價值目標,指導運行層順利的運行。為了消除傳統(tǒng)的目標層和運行層互相脫節(jié)的現(xiàn)象,建立連接層以有效聯(lián)接目標層和運行層。這個層次需要部門間的大量互動工作,以實現(xiàn)目標層和運行層的有效聯(lián)接。但這個層次應(yīng)在短時間內(nèi)形成,以免耽擱財務(wù)戰(zhàn)略的運行時間。另外,價值驅(qū)動因素是變量而非固定不變的常數(shù),與其相關(guān)的標準即為主要績效指標,需要從以下方面來考慮:第一,價值驅(qū)動因素應(yīng)該與整個組織的價值創(chuàng)造緊密結(jié)合起來;第二,價值驅(qū)動因素的確定和衡量應(yīng)該使用財務(wù)與經(jīng)營兩方面的績效指標;第三,價值驅(qū)動因素還應(yīng)該考慮持續(xù)發(fā)展能力。

(四)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)戰(zhàn)略管理的運行層

運行層是財務(wù)戰(zhàn)略實施運行中最關(guān)鍵的部分,是基于價值創(chuàng)造的財務(wù)戰(zhàn)略實施框架的關(guān)鍵層次。這一層次的關(guān)鍵是順利實施既定的財務(wù)戰(zhàn)略,保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。財務(wù)戰(zhàn)略的目標是企業(yè)價值最大化,因此,建立“基于企業(yè)價值創(chuàng)造的運行過程”是本層的重點,保證使運行層的運行真正達到企業(yè)所要的目標。此過程需要一個較長的形成期。這個層次有兩個主要的部分:預算和評價。這兩部分是財務(wù)戰(zhàn)略實施中不可缺少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.基于價值創(chuàng)造的財務(wù)預算

財務(wù)預算是計劃和控制的基本手段,是一種有效的財務(wù)戰(zhàn)略管理方法,基于價值創(chuàng)造的財務(wù)預算是加強企業(yè)全面、全過程的經(jīng)營理財管理,而不僅僅是財務(wù)預算本身的管理。企業(yè)要以價值為導向,運用現(xiàn)代管理理論和方法,在科學經(jīng)營預測與決策基礎(chǔ)上,對企業(yè)資金的籌集、使用和分配等財務(wù)活動所進行的計劃、組織、調(diào)控和分析,使資金能按照預定的財務(wù)戰(zhàn)略計劃流轉(zhuǎn)和運動,實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標的有效管理機制,是集戰(zhàn)略思想、目標思想、系統(tǒng)思想和人本思想于一體的綜合性管理。

財務(wù)預算管理既是管理控制的主要手段又是財務(wù)戰(zhàn)略形成與實施的工具,因此致力于提高管理效率和增加企業(yè)價值導向的預算管理必然會增加企業(yè)價值。在資本預算中可以從以下幾方面來提高企業(yè)價值:(1)提高預算程序的效率。利用信息技術(shù)整合企業(yè)信息流程達到提高預算效率的目的;從詳細地編制與反饋轉(zhuǎn)向只關(guān)注關(guān)鍵數(shù)據(jù),在減少工作量的同時增強了工作的有效性;減少完成預算所需的資源,可以直接降低成本費用,使節(jié)省出管理人員的時間用于更富效率的活動中,從而提高企業(yè)的實際價值。(2)提高預算的戰(zhàn)略相關(guān)性。主要途徑是在思想和方法上同時使用財務(wù)指標和非財務(wù)指標。此外,還要區(qū)分經(jīng)營預算和資本預算的本質(zhì),經(jīng)營預算是維持性的、戰(zhàn)術(shù)性的,而資本預算是發(fā)展性的、戰(zhàn)略性,二者的計劃方法、理念都應(yīng)大不相同,資本預算更具戰(zhàn)略權(quán)變性,而不僅僅是一個財務(wù)成本收益的配比問題。(3)提高預算中的預測準確性。有效方法就是將控制職能從預算中剝離,通過科學的模型進行更加準確、迅速和低成本的預測,在此基礎(chǔ)上編制預算,同時由于環(huán)境的波動性增強,更多企業(yè)采用滾動預測方法來及時調(diào)整預算。

2.財務(wù)戰(zhàn)略實施的評價

建立有效的財務(wù)戰(zhàn)略評價機制是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理過程中必不可少的一部分,它利用財務(wù)戰(zhàn)略實施的效果,并結(jié)合企業(yè)預算,同時在財務(wù)戰(zhàn)略評價的過程中不斷修正評價指標,以促進價值創(chuàng)造,達到企業(yè)價值最大化的目標。合適的財務(wù)戰(zhàn)略評價體系的構(gòu)建是企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略管理,實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化的有力保障。

在分析經(jīng)濟增加值(EVA)和平衡計分卡的基礎(chǔ)上,可以確立“一個中心、四個層面”的評價模式?！耙粋€中心”即是以“企業(yè)價值最大化”為中心,“四個層面”是把業(yè)績評價指標分為財務(wù)指標和非財務(wù)指標,其中財務(wù)指標占一個層面,指標的選取應(yīng)用EVA,非財務(wù)指標選三個主要層面,則選用“平衡計分卡”的非財務(wù)指標:顧客層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)層面、學習和創(chuàng)新層面。在EVA和平衡計分卡聯(lián)系使用中,財務(wù)層面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿點。其他三個方面的改善必須要反映在財務(wù)指標上,其他三個方面的績效只有達到一定的平衡才能實現(xiàn)財務(wù)指標的提升。這樣便可幫助管理者認識到:平衡計分卡上的各項指標是用來確定方向、集中力量、揭示問題以及發(fā)現(xiàn)機會的,絕不能成為企業(yè)行動的最終目標,企業(yè)所有行為的最終目標都是為了EVA的增加;而平衡計分卡是幫助管理者選擇能使EVA增加具體策略的有力工具,將組織高層戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體目標,這樣就使得企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營優(yōu)勢都是為實現(xiàn)EVA增長這個總目標服務(wù)。此外,企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)自身條件制定不同的財務(wù)評價指標,進行績效評價。如果企業(yè)通過提高顧客滿意度、改善內(nèi)部業(yè)務(wù)績效和增強創(chuàng)新能力促進了企業(yè)的經(jīng)營績效,但是卻不能反映為企業(yè)價值的增加,企業(yè)管理階層就應(yīng)該重新檢查自己的戰(zhàn)略是否正確。

【參考文獻】

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篇5

在競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)就如同一艘在波濤洶涌的大海中前進的輪船，稍有閃失就會沉沒在水中。要保證讓這艘船安全地抵達目的地，就要讓船卜的各個系統(tǒng)處于良好的狀態(tài)。管理者所面臨的工作之一就是要對企業(yè)這艘船—上的各個系統(tǒng)及按體表現(xiàn)做出評價，保證各部分都運轉(zhuǎn)正常。

業(yè)績評價作為管理會十㈠占動的一部分，在企業(yè)管理實踐中發(fā)揮著越來越重要的作用。為什么今天許多公司紛紛在采用新的業(yè)績評價系統(tǒng)？企業(yè)要在商業(yè)競爭中取勝，就必須苦練內(nèi)功，向管理要效益。而管理的—一個最基本的原則是：我們不可能管理我們無法衡量的事物，因此，必須要建立起一套有效的業(yè)績評價系統(tǒng)作為—種管理控制手段，對公司的經(jīng)營活動的情況做出判斷和衡量，并為管理部門的下——步行動提供參號。

一、業(yè)績評價的基本程序

業(yè)績評價系統(tǒng)的基本運行程序是一個循環(huán)進行的過程。首先，公司的管理層必須制訂明確的公司戰(zhàn)略，有長遠的戰(zhàn)略目標；其次，根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點來確定業(yè)績評價的對象；第三，尋找并設(shè)定合適的公司業(yè)績評價指標；第四，編制預算標準；第五，通過日常的報告來收集信息；最后，編制業(yè)績評價報告，分析并得出評價結(jié)論。

業(yè)績評價系統(tǒng)的建立需要管理層根據(jù)公司的實際情況綜合各部門的意見來決定，業(yè)績評價的實施也是由企業(yè)各部門共同完成的，但是財務(wù)總監(jiān)（CFO）在這個過程中扮演了關(guān)鍵性的角色。這是由業(yè)績評價系統(tǒng)的本質(zhì)和企業(yè)的基本目標所決定的。企業(yè)追求的是利潤最大化，而業(yè)績評價本質(zhì)上是將經(jīng)營的結(jié)果與事先設(shè)定的標準或目標相對比，這就意味著大部分的評價指標會以財務(wù)數(shù)據(jù)的形式表現(xiàn)出來，或者是以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。那么，究竟CFO是如何在其中發(fā)揮作用的呢？這主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，參與公司戰(zhàn)略目標的確定；第二，在建立合適的指標評價體系和編制預算標準時發(fā)揮關(guān)鍵性的作用；第三，收集信息，編制業(yè)績評價報告，從財務(wù)的視角作出坪價結(jié)論。

二、CFO與戰(zhàn)略目標的制定

直接參與公司戰(zhàn)略目標的制訂對公司業(yè)績評價來說是很關(guān)鍵的一環(huán)。因為所有的預算、控制標準、部門業(yè)績指標等都是圍繞公司戰(zhàn)略目標來一層層展開的。公司為什么要做業(yè)績評價？也是因為公司的管理層希望通過這一工具來實現(xiàn)公司的既定戰(zhàn)略，保證公司的運營在既定的軌道上進行。可以說，戰(zhàn)略目標起—了一個“提綱挈領(lǐng)”的作用。CFO必須參與公司戰(zhàn)略目標的制訂，必須對公司的最高管理層所確立的戰(zhàn)略任務(wù)有充分認識，在如何把戰(zhàn)略任務(wù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標的問題上必須要提出自己的專業(yè)意見，供最高管理層作參考。社會經(jīng)濟環(huán)境的快速變化，信息技術(shù)和全球化給現(xiàn)代商業(yè)帶來的沖擊，使得一家沒有長遠發(fā)展目標的公司在商戰(zhàn)中不會走得很遠。當一家公司確定自己要做什么并提出未來一定時期內(nèi)所要完成的戰(zhàn)略任務(wù)的時候，這種戰(zhàn)略任務(wù)必定會要以戰(zhàn)略目標的形式表達出來。新時代的公司CFO需要比以往更為主動地參與到這個過程中，和公司管理層作有效的溝通，充分了解其戰(zhàn)略意圖，為戰(zhàn)略目標的確定提供決策支持，以自己的專業(yè)知識來回答此過程中的問題。公司利潤怎么才能最大化？資本如何才能保值增值？企業(yè)現(xiàn)有的資源是否足夠保障戰(zhàn)略的實施？如果不夠，要怎么辦才能實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略？等等。

三、CFO與業(yè)績評價標準體系的建立

CFO需要對業(yè)績評價標準體系的建立擔負起關(guān)鍵的責任。這其中包括兩部分的工作：一是采用合適的公司業(yè)績評價指標，二是選擇恰當?shù)念A算控制標準。

業(yè)績評價指標是對公司在某一方面的表現(xiàn)的一種說明，通常把它分為兩類：一類是財務(wù)指標，一類是非財務(wù)指標。財務(wù)指標在整個業(yè)績評價體系中占有十分重要的位置，因為它們不但可以和公司的長期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最為關(guān)心的事。在實踐中，人們常用的財務(wù)指標主要有：利潤指標、投資報酬率、銷售收入、現(xiàn)金流量；以及各種財務(wù)比率，如反映公司流動狀況和償債能力的流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率，反映公司經(jīng)營能力的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率，反映獲利能力的銷售利潤率、資本報酬率、毛利率，反映公司資本結(jié)構(gòu)的負債／權(quán)益比率，等等。但是用財務(wù)指標來衡量業(yè)績存在很大的不足，主要表現(xiàn)在：單純的財務(wù)指標不能反映一些十分重要但無法用會計數(shù)字表示的企業(yè)經(jīng)營活動情況，例如產(chǎn)品質(zhì)量水平；財務(wù)指標不能夠準確反映各部門或分公司間的相互關(guān)系；用財務(wù)會計數(shù)據(jù)作為計量基礎(chǔ)的指標往往不符合公司內(nèi)部管理的需要；財務(wù)指標一般只是體現(xiàn)出管理人員的經(jīng)營成果，無法反映出其努力程度，過度注重財務(wù)指標，容易導致管理人員的機會主義和短期行為。因此，近年來人們開始關(guān)注非財務(wù)指標在公司業(yè)績評價系統(tǒng)中的應(yīng)用。在實踐中，公司所采用的非財務(wù)指標種類繁多，如缺勤率、生產(chǎn)率、市場地位、質(zhì)量水平、客戶滿意率等等。每家公司都應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況設(shè)計合適的非財務(wù)指標，來彌補財務(wù)指標的不足。重視非財務(wù)指標在業(yè)績評價系統(tǒng)中的應(yīng)用，是現(xiàn)在業(yè)績管理的一個發(fā)展方向。

預算控制標準是部門考核的依據(jù)，通過為各部門或分公司編制預算來引導部門的管理人員的行為并作為評價其業(yè)績的標準。預算控制標準包括財務(wù)性的標準，也包括非財務(wù)性的標準。財務(wù)部門需要協(xié)助其他部門或分公司建立其預算控制標準，確保其部門預算或分公司預算中的財務(wù)部分能同公司的財務(wù)預算相吻合，并就非財務(wù)的控制標準的建立提供支持。

選擇什么樣的指標和標準和怎么樣運用這些指標和標準需要CFO回答以下的問題：

1.公司打算采用的指標與公司的戰(zhàn)略目標相一致嗎？評價指標是工作的指南，公司衡量什么，員工就會關(guān)注什么，公司才有可能得到希望的結(jié)果，從而保障戰(zhàn)略計劃的完成。

2.指標能反映公司的實際情況嗎，適合于公司所處的特定行業(yè)嗎？處于不同發(fā)展階段、不同行業(yè)的公司會選擇不同的指標來反映影響公司的運營表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。比如，對商業(yè)零售企業(yè)來說，存貨周轉(zhuǎn)率就是一個十分重要的指標，由于應(yīng)收賬款的數(shù)額很小應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標便無關(guān)緊要；但對于商業(yè)批發(fā)企業(yè)來說，情況往往剛好相反，存貨周轉(zhuǎn)率常常不是很重要，但應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率卻對企業(yè)的生存至關(guān)重要。

3.這些指標和控制標準是否得到公司從上至下的理解和認同？只有得到充分的理解和認同，業(yè)績衡量標準才會有效地發(fā)揮作用，才會避免公司內(nèi)部的矛盾和推諉，才會促使員工發(fā)揮自己的主觀能動性。CFO應(yīng)當主動地就財務(wù)指標的確定做出解釋和說明，和公司內(nèi)部的各部門、各管理層面進行及時的溝通，盡可能減少爭議。

4.各指標之間、指標和預算控制標準之間的銜接如何？是否具有一致性？一方面，互相沖突的指標會讓人無所適從，找不著工作的方向；另一方面，如果指標、預算和標準之間沒有很好銜接，缺乏可比性，會導致公司的戰(zhàn)略計劃無法得到具體實施；最后，指標間的矛盾之處往往影響到各部門間的關(guān)系，繼而有可能破壞公司協(xié)調(diào)統(tǒng)一的氛圍，增加管理的難度。

5.指標是否可以準確地計量報告？應(yīng)當將各指標和控制標準量化，雖然主觀的、定性的因素難以完全消除，但抽象的東西太多會令人覺得模棱兩可，難以捉摸，容易引起懷疑和爭議。

6.指標和標準確定得是否合理，是否有前瞻性，是否有可比性？標準的設(shè)立應(yīng)是合理可行的，不能超出企業(yè)實際盲目提出過高的要求。除了反映企業(yè)過去決策和經(jīng)營成果的“滯后性”指標外，還應(yīng)當有可以指明公司業(yè)務(wù)未來成果的“超前性”指標；應(yīng)當具有可比性，橫向上應(yīng)同同行業(yè)的競爭對手相比較，縱向上應(yīng)同公司歷史數(shù)據(jù)相比較。

四、CFO與業(yè)績評價報告

評價需要信息，因此，在得出評價結(jié)論之前，CFO要收集和整理公司各方面的信息資料。這個工作主要是通過公司內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)，以日常報告的形式來完成的。這樣的日常報告應(yīng)當含有能如實反映評價對象的所需信息，CFO可以也應(yīng)當對日常報告所包含的信息內(nèi)容提出要求，這些數(shù)據(jù)應(yīng)當能夠滿足指標的計算，而且最好在口徑范圍和計算方法上保持一致。日常報告的時限也應(yīng)與業(yè)績評價的周期（通常是企業(yè)的經(jīng)營周期）相一致。在報告中，基層經(jīng)理人員應(yīng)對預算的執(zhí)行情況作出說明，對預算與實際情況間的差異作分析和解釋，并估計未來的可能的發(fā)展變化。在收集到足夠多的信息后，就可以開始對這些信息進行分析和整理，結(jié)合公司業(yè)已制定的戰(zhàn)略計劃、年度預算、資本預算及公司的外部環(huán)境的變化等來編制評價報告。這樣的業(yè)績評價報告是公司業(yè)績評價系統(tǒng)的“產(chǎn)成品”。

業(yè)績評價報告可以分為兩類，一類是對公司的各部門或分公司及其經(jīng)理人員的評價報告，一類是對公司總體業(yè)績水平的評價。這樣的評價報告在實務(wù)中通常是由一個小組集體來完成的，小組的成員會來自于公司的各部門。對部門或分公司的評價的報告包括以下內(nèi)容：被評價單位的基本狀況；被評價單位的基本任務(wù)和目標；評價指標體系和預算控制標準；預算期內(nèi)對經(jīng)營環(huán)境的基本假設(shè)；實際經(jīng)營環(huán)境的變化及其對被評價單位所帶來的影響；各項指標及預算的完成情況；對實際結(jié)果和指標預算數(shù)作比較，找出差異，并對差異產(chǎn)生的原因作分析；對經(jīng)理人員的能力、素質(zhì)和工作努力程度作綜合分析評估；結(jié)合以上兩點，對差異的性質(zhì)作出判斷；提出下期經(jīng)營活動的改進意見；根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境的新變化，提出調(diào)整或改進評價標準的建議。

如果被評價的分公司是獨立核算的單位，則還需要對資本預算的執(zhí)行情況作出評價。而對公司總體業(yè)績表現(xiàn)的評價的重點是對戰(zhàn)略計劃的完成情況的分析和評價，和同行業(yè)競爭對手的對比分析，以及對評價指標體系本身的評價。在編制業(yè)績評價報告時，要注意根據(jù)重要性原則，突出關(guān)鍵性問題，不但說明過去的差異發(fā)生的原因，更重要的是對未來發(fā)展趨勢的分析和判斷。

篇6

[論文關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行；資本管理；經(jīng)濟資本；資本約束；風險管理

一、商業(yè)銀行資本管理發(fā)展特征

1．傳統(tǒng)資本管理的特點

商業(yè)銀行資本管理在20世紀90年代以前還屬于一項相對簡單的活動。這一時期資本管理的主要特點表現(xiàn)為:一是銀行主要關(guān)心業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模和收益，強調(diào)以業(yè)務(wù)擴張帶動資本擴張，業(yè)務(wù)推進器成為資本管理的實踐哲學。二是資本管理呈現(xiàn)為籌資和分配兩個相對松散的環(huán)節(jié)，資本總量和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的確定與特定回報期的利潤留存以及股利分配政策沒有明確的聯(lián)系。三是資本管理與風險管理未能統(tǒng)一，更無準確的計量方法和工具，難以科學衡量銀行的最優(yōu)資本規(guī)模和資本回報。

2.以風險管理為導向的銀行資本管理發(fā)展

20世紀80年代后期，國際銀行業(yè)重新認識到資本對風險防范的重要作用，并通過出臺《巴塞爾資本協(xié)議》確立了統(tǒng)一資本監(jiān)管原則，強調(diào)資本的“風險緩沖器”本質(zhì)，即資本被用于充分吸收銀行非預期損失，發(fā)揮風險支撐的作用，這一定義從理論上使銀行風險與資本建立了直接而明確的聯(lián)系。90年代以來，基于信用風險和其他風險的內(nèi)部模型極大提高了銀行計算風險損失的精度，并通過風險損失映射資本承擔，實現(xiàn)了資本管理從監(jiān)管資本到經(jīng)濟資本(EC)的飛躍。經(jīng)濟資本完全反映了銀行自身風險特征，在性質(zhì)上與作為可用資本的賬面資本和作為資本底線的監(jiān)管資本相區(qū)別。經(jīng)濟資本還直接反映了銀行的風險狀況，可方便地分解與合并，通過對經(jīng)濟資本進行分配，在清楚地顯示各部門、分行和各項業(yè)務(wù)的風險水平的同時，實現(xiàn)了資本與風險的匹配。經(jīng)濟資本的提出和應(yīng)用不僅實現(xiàn)了建立在高度量化基礎(chǔ)上的風險損失與資本承擔的相互統(tǒng)一，而且不斷推動著風險管理和資本管理的整體統(tǒng)一，確立了資本約束在銀行風險管理中的核心地位。目前，許多國際性大銀行資本充足水平維持在平均12%左右，高于8%的監(jiān)管要求。

二、商業(yè)銀行資本管理對風險管理的主要影響

1．資本約束與風險管理具有明確的對應(yīng)關(guān)系

資本約束從性質(zhì)上可分為兩個部分，一是數(shù)量約束，即銀行監(jiān)管部門、市場以及銀行內(nèi)部需要銀行業(yè)務(wù)發(fā)展進程與資本總量和結(jié)構(gòu)保持適度協(xié)調(diào)，其管理的核心是準確的風險量化。二是質(zhì)量約束，即在一定資本投入基礎(chǔ)上股東和銀行自身對資本回報的合理要求，主要是通過風險最優(yōu)化提高資本回報?？傮w上，數(shù)量約束關(guān)注銀行經(jīng)營的安全性，主要影響銀行生存問題，質(zhì)量約束關(guān)注銀行經(jīng)營的效率性，主要影響銀行的發(fā)展問題。

2．資本的優(yōu)化配置在銀行風險管理過程中發(fā)揮核心作用

資本的內(nèi)部優(yōu)化配置或者風險最優(yōu)化的最終目標是提高整體資本回報，實現(xiàn)給定資本或風險時收益最大。過去衡量資本回報的核心標準是資本收益率(ROE)或資產(chǎn)收益率(ROA)，這兩個指標一定程度上反映了銀行賬面盈利能力，但都不能反映銀行承擔風險成本后的真實收益，實踐中容易導致追求資產(chǎn)規(guī)模擴張或高風險利潤。經(jīng)濟資本的運用使銀行意識到資本回報必須建立在風險承擔基礎(chǔ)上，并作為資本成本進行扣除，由此逐步確立了提高股東價值這一更為合理和科學的資本回報評價標準。

商業(yè)銀行要實現(xiàn)股東價值增加至少應(yīng)解決好三個問題：一是資產(chǎn)定價能充分反映對應(yīng)的風險并實現(xiàn)股東的風險溢價，使資產(chǎn)收益可以抵補所有分配的成本；二是能夠?qū)γ媾R各種風險的各類資產(chǎn)或業(yè)務(wù)單元進行一致的業(yè)績判斷，獲得不同資產(chǎn)或業(yè)務(wù)單元對股東價值貢獻的具體信息；三是在此基礎(chǔ)上確定總體的以及不同資產(chǎn)或業(yè)務(wù)單元的風險承擔水平，并分配經(jīng)濟資本，繼而調(diào)整資產(chǎn)或業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)。

資產(chǎn)定價是隨著風險量化技術(shù)發(fā)展及經(jīng)濟資本的運用而逐步趨于成熟的。資產(chǎn)定價包括貸款定價的目的在于準確衡量全部風險，并能夠彌補風險損失，實現(xiàn)特定資產(chǎn)轉(zhuǎn)換周期結(jié)束后可以為銀行帶來正的股東價值。經(jīng)濟資本能夠比較準確地反映資產(chǎn)的風險特性，并通過差異化的定價吸收資產(chǎn)的各種風險損失，在資產(chǎn)定價中居于核心地位。相對于經(jīng)濟資本收益率的則是銀行股東所追求的有效風險報酬，目前國際銀行業(yè)大多使用早先由信孚銀行開發(fā)的風險調(diào)整資本收益率(RAR0C)解決上述問題。RAROC表示特定資產(chǎn)或業(yè)務(wù)單元在扣除預期損失后的凈收益與所占用經(jīng)濟資本的比值，RAROC較好地反映了任何資產(chǎn)或資產(chǎn)組合的資本回報水平。利用RAROC指標，銀行可以清晰地觀察到不同產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元是否在增進股東價值，以便對收益過低的項目進行取舍，將有限的資本投入到具有良好業(yè)績和發(fā)展前景的項目之中，提高資本的整體利用效率并有效防范風險。

近年來，中國工、農(nóng)、中、建、交等大型銀行依據(jù)監(jiān)管資本要求和銀行風險偏好等確定一定階段銀行可承擔的風險總額，即經(jīng)濟資本總額，結(jié)合已有的及預期的業(yè)績評估分解到具體業(yè)務(wù)單元，通過實際的風險承擔與限額比較，及時了解風險分布，依據(jù)動態(tài)的風險回報比較和業(yè)務(wù)發(fā)展需要調(diào)整限額以優(yōu)化風險，并利用經(jīng)濟資本工具，對每項業(yè)務(wù)單元進行限額管理，同時將經(jīng)濟資本轉(zhuǎn)化為風險敞口，運用敞口限額控制風險集中度，取得較好成效。實際表明，資本優(yōu)化配置對風險管理確實發(fā)揮了核心作用。

3．資本的內(nèi)部優(yōu)化構(gòu)成整個資本管理鏈的核心環(huán)節(jié)

最優(yōu)化風險的實質(zhì)就是借助經(jīng)濟資本的確定和分配來管理銀行風險，創(chuàng)造股東價值。風險承擔與經(jīng)濟資本的映射關(guān)系為銀行提供了統(tǒng)一資本管理和風險管理的基礎(chǔ)，銀行的整體風險和風險分布嚴格受到經(jīng)濟資本約束，并通過內(nèi)部的風險調(diào)整和資本配置增進股東價值。

資本的內(nèi)部優(yōu)化成為銀行風險管理的重要組成部分，同時也使銀行資本管理形成了完整的管理鏈條?，F(xiàn)在，銀行可通過經(jīng)濟資本的測算確定一定時期風險承擔基礎(chǔ)上的總體資本規(guī)模，并與現(xiàn)有的資本充足狀況和資本結(jié)構(gòu)進行比較，作為制定資本籌集或資本結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃的重要參考；資本的內(nèi)部優(yōu)化擴大了資本收益基礎(chǔ)，風險限額的調(diào)整也直接影響到銀行的股利分配政策。

4．資本約束是銀行發(fā)展的核心推動力

資本約束和資本推動是資本管理的兩個方面。資本約束不僅要求銀行重視風險，更提醒銀行始終把長遠發(fā)展放在最重要的位置，這是資本約束的真正價值所在。資本約束的深化體現(xiàn)了現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的一般規(guī)律。

首先，資本約束使銀行意識到管理各類風險的最終出路在于資本管理。事實上，銀行面臨的信用風險和市場風險主要來自于外部，而操作風險則主要來自于內(nèi)部。信用風險是根據(jù)債務(wù)人的變化來管理銀行的資產(chǎn)，市場風險是根據(jù)市場價格的變化來管理銀行的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，操作風險主要是根據(jù)銀行內(nèi)部管理各個環(huán)節(jié)或細節(jié)的有效性來強化內(nèi)部管理。但所有的管理最終都依賴于資本金的承擔，因此，資本約束的剛性必然要求銀行提高風險管理能力并整合三大風險管理。

其次，經(jīng)濟資本管理體系日益成為銀行整合三大風險管理的關(guān)鍵手段。VaR、經(jīng)濟資本(EC)以及RAROC等工具的運用，使銀行借助于數(shù)據(jù)平臺實現(xiàn)風險定價和業(yè)績評估，并依據(jù)風險或資本的分布狀況完成業(yè)務(wù)或管理的全程監(jiān)管和動態(tài)優(yōu)化。經(jīng)濟資本準確反映了銀行的風險，還作為管理工具提供風險決策信息，使銀行風險管理不僅實現(xiàn)了識別和評估，更實現(xiàn)了價值增值的目的。

再次，資本約束的深化使銀行從傳統(tǒng)的非理性和粗放式經(jīng)營邁向現(xiàn)代化、集約化的新階段。為了應(yīng)對強制的資本約束，銀行不得不重視風險管理，而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型則幫助銀行在提高風險管理能力的同時，重新建立了獲取持久回報的信心。這體現(xiàn)銀行從追求盈利到追求風險控制，再到追求風險控制下的可持續(xù)盈利的否定之否定過程，顯示了現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的客觀規(guī)律。

三、構(gòu)建以資本約束為核心的中國商業(yè)銀行風險管理體系對策建議

中國商業(yè)銀行風險管理經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟、從“切塊管理”到“一逾兩呆”和“五級分類”的歷史變遷，尤其是在加人世界貿(mào)易組織和銀監(jiān)會成立以后，隨著風險監(jiān)管環(huán)境的逐步形成，各銀行普遍強化了風險管理在銀行內(nèi)部管理中的重要地位，在細化資產(chǎn)風險分類、債項評級、對違約損失率進行初步估算，以及內(nèi)部評級法等方面進行了積極探索，并積累了一定成果，銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和防范風險能力都得到顯著提高。但與國際銀行業(yè)比較，中國銀行業(yè)差距還比較明顯，風險量化還處于初步階段。由于數(shù)據(jù)、系統(tǒng)和人員制約，還難以對關(guān)鍵風險因子和資產(chǎn)組合進行準確計量，市場風險和操作風險計量基本還是空白?，F(xiàn)有的風險管理技術(shù)不足以完成從風險量化到風險損失的映射，不能在銀行內(nèi)部準確衡量風險的總體水平和風險分布。

風險控制主要還停留在傳統(tǒng)的信貸質(zhì)量管理上，而資本約束的作用只是體現(xiàn)為滿足監(jiān)管要求，與國際銀行業(yè)以資本約束為核心的風險管理存在不小差距。風險管理體系的健全和獨立是確保風險管理具有超前和客觀的分析能力的關(guān)鍵。從國外銀行看，基本都具有從董事會、風險管理部門到風險管理官在內(nèi)的較為獨立的風險管理體系，這種獨立性不僅表現(xiàn)在風險控制要獨立于市場開拓，還表現(xiàn)在資本約束、程序控制、內(nèi)部審計和法律管理等方面。但在中國，一些銀行的風險管理體系往往還不健全，風險管理受外界因素干擾較多，獨立性原則體現(xiàn)不夠，資本約束不強。因此，建立以資本約束為核心的現(xiàn)代商業(yè)銀行風險管理體系是未來中國商業(yè)銀行謀求生存與發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略。

1．強化現(xiàn)代的經(jīng)濟資本管理理念，加快建立科學的經(jīng)濟資本管理體系

經(jīng)濟資本管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行的基本要求和趨勢，中國商業(yè)銀行應(yīng)認識到實行經(jīng)濟資本管理不是弱化業(yè)務(wù)發(fā)展，而是強調(diào)持續(xù)有效健康發(fā)展，避免再走先簡單規(guī)模擴張后調(diào)整優(yōu)化的老路子，真正實現(xiàn)資本、規(guī)模、質(zhì)量、效益的協(xié)調(diào)持續(xù)發(fā)展。應(yīng)著力從三個方面加快推進經(jīng)濟資本管理體系建設(shè)：一是建立符合監(jiān)管規(guī)定和銀行發(fā)展戰(zhàn)略的資本管理制度體系。二是完善法人層面的資本總量與結(jié)構(gòu)管理，建立監(jiān)管資本管理、經(jīng)濟資本管理和賬面資本管理的協(xié)調(diào)互動機制，同時建立內(nèi)部經(jīng)濟資本的配置政策，綜合考慮風險、資本、收益的業(yè)績評價系統(tǒng)，使僅僅停留在法人層面的資本管理逐級分解到每一個分支機構(gòu)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)線。三是實現(xiàn)經(jīng)濟資本與綜合計劃、績效考評、財務(wù)管理、產(chǎn)品定價、風險監(jiān)控等管理職能的有效銜接，提高業(yè)務(wù)經(jīng)營整體效益及風險防范能力。

2．完善業(yè)績評估和資本約束的激勵機制，加快建立以經(jīng)濟資本回報率和經(jīng)濟增加值為核心的績效考核體系

目前有些商業(yè)銀行以經(jīng)營利潤為中心的績效考核并不能反映銀行各級機構(gòu)的潛在風險，因而有些銀行機構(gòu)追求通過簡單的規(guī)模擴張來實現(xiàn)利潤的增長。實踐證明，忽視風險的擴張是非理性的和低質(zhì)量的，在業(yè)務(wù)規(guī)模增長的同時風險也在不斷累積，在未充分計提損失準備的情況下，對經(jīng)營利潤的考核并不能真正反映各級機構(gòu)的風險和業(yè)務(wù)發(fā)展的質(zhì)量。以經(jīng)濟資本回報率(RAROC)和經(jīng)濟增加值(EVA)作為績效考核的核心指標，是國內(nèi)外銀行業(yè)公認的比較科學的業(yè)績考核方法，可以較好地解決追求利潤與控制風險之間的矛盾。因而，我國商業(yè)銀行應(yīng)按照經(jīng)濟資本管理的要求，在實施經(jīng)濟資本計劃管理的同時建立以經(jīng)濟資本回報率和經(jīng)濟增加值為核心指標的績效考核體系，并將其作為資源配置的主要依據(jù)，引導各級銀行機構(gòu)將有限的資源配置到低風險、高回報的業(yè)務(wù)上，在降低風險的同肘提高效益，實現(xiàn)內(nèi)涵式、可持續(xù)增長。

3．加強資本預算管理，積極構(gòu)建經(jīng)濟資本預算管理架構(gòu)，以經(jīng)濟資本調(diào)節(jié)資產(chǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模和發(fā)展速度，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

經(jīng)濟資本預算管理，是中國商業(yè)銀行以資本約束自身經(jīng)營行為，抵抗資產(chǎn)風險的有效手段。部分商業(yè)銀行受傳統(tǒng)經(jīng)營管理思想的影響，盲目追求發(fā)展速度、拼命擴大業(yè)務(wù)規(guī)模、不計成本搶奪市場份額，這是粗放發(fā)展模式的主要表現(xiàn)。但與此同時，資本積累緩慢與資產(chǎn)高速增長形成強烈反差，缺乏資本支撐的業(yè)務(wù)風險急劇放大，不良資產(chǎn)急劇攀升，嚴重削弱了可持續(xù)發(fā)展能力。只有通過利用經(jīng)濟資本預算管理，強化資本對風險資產(chǎn)增長的約束，把業(yè)務(wù)發(fā)展建立在堅實的資本基礎(chǔ)之上，有利于提高商業(yè)銀行抗風險能力，建立健全風險管理長效機制。

4．加強完善風險衡量和資本配置的手段，積極抓好在數(shù)據(jù)、系統(tǒng)和技術(shù)等風險管理基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)

新《巴塞爾資本協(xié)議》要求以計量的方法對各類風險進行準確評價。目前中國商業(yè)銀行還缺乏計量模型和歷史數(shù)據(jù)，因此，從現(xiàn)在開始就著手啟動內(nèi)部評級法工程，進行原始數(shù)據(jù)積累，并要加快完善資產(chǎn)定價機制，提高資產(chǎn)定價合理性。同時，要加快數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)、風險預警系統(tǒng)建設(shè)，為風險管理提供科技支撐。

5．建立集中化和垂直化的風險治理結(jié)構(gòu)與控制流程，在政策上把握風險管理和資本管理的內(nèi)在聯(lián)系，最終實現(xiàn)風險管理與資本管理的有效融合

目前，總體上，商業(yè)銀行資本管理已演變?yōu)橘Y本籌集、資本的內(nèi)部優(yōu)化和資本的外部分配三個環(huán)節(jié)，從而使整個資本管理流程都與風險管理保持密切的聯(lián)系和對接。為保持合理的資本水平，銀行應(yīng)實現(xiàn)風險管理與資本管理的對接，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，建立集中化和垂直化的風險治理結(jié)構(gòu)與控制流程，通過構(gòu)建“流程銀行”，進一步改善組織運行體系，提高資產(chǎn)定價能力。同時，為增進股東價值而不斷實施的風險調(diào)整和資本調(diào)整，使銀行的資本管理與風險管理一樣，實現(xiàn)了從過去的靜態(tài)和被動管理向動態(tài)和主動管理的遞進，使風險管理與資本管理的有效融合，達到雙贏目的。

6．加快建立和健全有效的風險管理體系，著力加強組織體系、政策體系和后評價體系建設(shè)

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論文摘要:企業(yè)的財務(wù)活動是以籌集企業(yè)必需的資金為前提的，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開資金的籌措。企業(yè)籌集和使用資金，是要支付代價(即資本成本)的。根據(jù)企業(yè)價值最大化的目標要求，企業(yè)必須降低籌資中的資本成本。

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，企業(yè)自身擁有的資金已不能滿足其生存和發(fā)展的需要。企業(yè)必須根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營、對外投資及調(diào)整資本結(jié)構(gòu)的需要，通過籌資渠道和資金市場，運用一定的籌資方式，經(jīng)濟有效地籌集企業(yè)所需的資金。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)籌集和使用資金，是要支付代價(即資本成本)的。根據(jù)企業(yè)價值最大化的目標要求，企業(yè)必須降低籌資中的資本成本。具體如何來降低企業(yè)籌資中的資本成本呢?筆者從資本成本的內(nèi)涵、資本成本在企業(yè)籌資決策中的作用、降低企業(yè)籌資中的資本成本的途徑這樣幾個方面來談?wù)勔恍┛捶ā?/p>

一、資本成本的內(nèi)涵

資本成本是企業(yè)在市場條件下，為籌集和使用資金而付出的代價。具體包括使用費用和籌資費用兩部分。其中:使用費用是企業(yè)在生產(chǎn)過程中因使用資金而支付的費用，如向股東支付的股利、向銀行支付的貸款利息、向債券持有者支付的債券利息等;籌資費用是指企業(yè)在籌資過程中為獲取資金而支付的費用，如向銀行借款時需要支付的手續(xù)費、因發(fā)行股票債券而支付的發(fā)行費用等。

二、資本成本在企業(yè)籌資決策中的作用

企業(yè)的籌資方式多種多樣，不同的資金來源具有不同的資本成本。為了以較少的支出取得所需資金，企業(yè)必須分析各種籌資方式下資金成本的高低，并加以合理的配置。由此可見資本成本在企業(yè)籌資決策中具有重要的作用。

(一)資本成本是影響企業(yè)籌資總額的重要因素。

企業(yè)資金成本隨著籌資數(shù)量的增加而不斷增大，當企業(yè)籌資數(shù)量達到某一額度時，所籌資金的邊際成本就有可能增加到企業(yè)難以承受的程度，而當籌資數(shù)量超過某一界限時，邊際資金成本便會連續(xù)地增長。所以，企業(yè)籌資數(shù)量并不是無限量的，它受資金成本的限制。

(二)資本成本是企業(yè)選擇資金來源的基本依據(jù)。

企業(yè)資金來源和途徑可以多種多樣。就長期借款而言，可向商業(yè)銀行借款，也可向信托投資公司、保險公司等非銀行金融機構(gòu)借款，可向國家政府申請貸款。企業(yè)究竟選擇哪種資金渠道，主要考慮哪種資金渠道的成本低，只有選擇成本低、使用期限長的資金，企業(yè)才有可能獲得收益。

(三)資本成本是企業(yè)比較籌資方式的參考標準。

通常，即使是同一籌資渠道的資金，也可以采用不同的籌資方式去籌集。例如，對其他企業(yè)的資金，企業(yè)可采取吸收投資、發(fā)售股票和債券，以及使用各種商業(yè)信用等不同方式進行籌集。企業(yè)在選擇籌資方式時，需考慮資金成本這一經(jīng)濟準則，用盡量低的資金成本，籌集到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需的資金數(shù)額。

(四)資本成本是確定企業(yè)最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的主要參數(shù)。

由于受多種因素的影響，企業(yè)不可能只會使用某種單一的籌資方式。企業(yè)所需的全部長期資本通常是采用多種方式籌資組合構(gòu)成的(即構(gòu)成資本結(jié)構(gòu))。不同的資本結(jié)構(gòu)會給企業(yè)帶來不同的風險和成本，從而引起公司股票的價格變動。企業(yè)在規(guī)劃資金的最優(yōu)結(jié)構(gòu)時，主要考慮資金成本和財務(wù)風險兩種因素。

三、降低企業(yè)籌資中資本成本的途徑

資本成本作為企業(yè)籌資決策中所要考慮的一項重要的因素，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益的好壞。因此，企業(yè)在籌資中要降低其資本成本，主要通過以下幾個途徑來實現(xiàn)。

(一)合理安排籌資期限。

企業(yè)資金的籌集主要是為了滿足投資的需要，尤其是為了滿足長期投資的需要。在這種情況下，要本著以“投”定“籌”的原則，籌資期限要服從于投資年限，服從于資本預算，投資年限越長，籌資期限也要求越長。但是，由于投資往往是分階段、分時期進行的，因此，企業(yè)在籌資時，可按照投資的進度來合理安排籌資期限，這樣既可以減少資本成本，又可以減少資金不必要的閑置。

(二)合理選擇籌資果道和方式，力求降低資本成本。

企業(yè)籌集資金的渠道和方式是多種多樣的，但不管是從何種渠道，還是以何種方式去籌措，都要發(fā)生一定的資本成本。例如，向銀行貸款，就要支付借款利息和借款的手續(xù)費;發(fā)行股票和債券，除了股票和債券的發(fā)行費用外，還需支付股利和債券利息;使用合營各方投人的資本，就要向投資者支付股利。不同的資金來源，形成不同的資本成本，即使是同一資金來源，因籌資方式的不同，資本成本也會不同。因此，企業(yè)在籌資前應(yīng)認真比較各種資金來源的資本成本，合理選擇籌資的渠道和方式，力求降低資本成本。

(三)合理安排資本結(jié)構(gòu)，力求降低綜合資本成本

在資本結(jié)構(gòu)決策中，合理安排債務(wù)資本比率和權(quán)益資本比率是非常重要的。一般情況下，權(quán)益資本成本大于債務(wù)資本成本，因為債務(wù)利息率通常低于股票利息率，并且債務(wù)利息可以稅前支付，具有抵稅功能。因此，在一定限度內(nèi)合理提高債務(wù)資本比率，降低權(quán)益資本比率，就可以全面降低企業(yè)的綜合資本成本，從而可以給企業(yè)所有者帶來財務(wù)杠桿利益，提高公司價值。但是企業(yè)如果一味地追求降低資本成本，導致負債規(guī)模大，則必然會使企業(yè)承擔的利息支出過大，進而出現(xiàn)財務(wù)危機。因此，企業(yè)必須保持合理的資本結(jié)構(gòu)，減輕償債壓力。

(四)提高企業(yè)信譽，積極參與信用等級評估。

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關(guān)鍵詞：波士頓矩陣 財務(wù)分析 體系 構(gòu)建

研究綜述

當前，中小企業(yè)財務(wù)面臨著一個多元管理環(huán)境，企業(yè)財務(wù)分析不再是各種單一指標的匯總，而是吸收了戰(zhàn)略管理的原理與理念，更加關(guān)注企業(yè)財務(wù)的長遠問題和戰(zhàn)略問題。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理關(guān)注的焦點是企業(yè)財務(wù)分析活動的風向標，企業(yè)戰(zhàn)略管理思維下的財務(wù)分析不同于傳統(tǒng)的財務(wù)分析方法。其目標是合理調(diào)集、配置和利用企業(yè)資源，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，有力助推企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。

（一）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及趨勢

1.國外研究現(xiàn)狀。近百年來，西方國家企業(yè)管理理論研究不斷發(fā)展和深入，尤其是美國經(jīng)濟學家、管理專家對企業(yè)財務(wù)分析理論研究和實踐探索起到了重要的推動作用。

Leopold A.Bernstein和JohnJWild認為在財務(wù)分析對企業(yè)未來的狀況及經(jīng)營業(yè)績進行最佳預測的過程中，有效評估企業(yè)過去、現(xiàn)在的財務(wù)狀況及經(jīng)營成果；Duarte Trigueiros認為比例分析經(jīng)常應(yīng)用在財務(wù)報表分析中，但比例分析也有其不完整的一面，有效信息指標是比例分析無法有效體現(xiàn)和揭示出來的，為此，Duarte Trigueiros提出了常被忽略會計信息的改良指標，并深入闡述了這些改進指標的具體運用和優(yōu)勢所在；Smith認為比例分析法重點考慮的是分子和分母的關(guān)系，嚴重影響了該分析方法的廣泛應(yīng)用，應(yīng)充分考慮影響企業(yè)業(yè)績的因素，并將諸多因素融入傳統(tǒng)比例分析；Water B Meigs認為財務(wù)分析是搜集、整理、剖析與企業(yè)管理決策有關(guān)財務(wù)信息的過程。

2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀。長期以來，財務(wù)分析一直是企業(yè)經(jīng)濟管理的一部分，但其應(yīng)有的作用并沒有凸顯出來。隨著改革進程不斷深入，國內(nèi)的理論學者及財會工作者在財務(wù)分析的理論方面也進行了積極的探索。

吳正杰從財務(wù)戰(zhàn)略、會計政策選擇、財務(wù)比率、企業(yè)收益質(zhì)量與成長性四個視角闡述財務(wù)報告分析的過程；李心合認為需要轉(zhuǎn)換視角，以公司價值為目標，以價值驅(qū)動因素和價值源泉為主體架構(gòu)分析路徑；張先治從企業(yè)內(nèi)部管理和控制的角度把財務(wù)分析分為四個部分，即資本經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營分析和生產(chǎn)經(jīng)營分析。

綜上所述，目前對基于戰(zhàn)略管理視角的財務(wù)分析研究仍處在初步階段，在戰(zhàn)略管理方面更多的是引進西方的相關(guān)思想和方法，缺乏系統(tǒng)地結(jié)合我國企業(yè)現(xiàn)狀所進行的深入研究，基于戰(zhàn)略管理視角的財務(wù)分析研究還未建立起邏輯清晰的理論與實踐操作體系。

（二）研究意義

1.理論意義。波士頓矩陣理論從戰(zhàn)略的高度分析一個企業(yè)的財務(wù)狀況，分析企業(yè)外部環(huán)境存在的機會與威脅，剖析企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與劣勢，從宏觀和微觀兩個方面指出企業(yè)未來的發(fā)展方向。本文引入波士頓矩陣理論相關(guān)的研究視角、路徑和方法，并結(jié)合特定的本土企業(yè)會計文化與制度背景進行企業(yè)財務(wù)分析相關(guān)的理論分析和印證。

財務(wù)分析本身就是會計學與管理學、經(jīng)濟學學科都相關(guān)的邊緣性學科，因此，在研究中有必要充分考慮財務(wù)分析的定位，以及與相關(guān)學科的關(guān)聯(lián)性，并借鑒各相關(guān)學科的理論，從不同理論角度進行財務(wù)分析研究會使得財務(wù)分析更加立體、透徹。

2.實踐意義。波士頓矩陣作為一種企業(yè)戰(zhàn)略管理工具，更加關(guān)注的是戰(zhàn)略性財務(wù)指標數(shù)據(jù)還是戰(zhàn)術(shù)性財務(wù)指標在起決定性作用。它致使企業(yè)戰(zhàn)略管理模式下財務(wù)分析產(chǎn)生根本性變革，開辟了中小企業(yè)財務(wù)分析的全新視角，進而對中小企業(yè)財務(wù)分析體系與理念產(chǎn)生重大影響。

本文以波士頓矩陣工具為依托，拓展中小企業(yè)財務(wù)分析理念，將波士頓矩陣理論和中小企業(yè)財務(wù)分析相互滲透，解讀中小企業(yè)的機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢，以期實現(xiàn)波士頓矩陣理論支撐下的財務(wù)分析工具的有機創(chuàng)新。因此，基于波士頓矩陣視角構(gòu)建中小企業(yè)財務(wù)分析綜合體系具有重要的現(xiàn)實意義。

研究視角

市場競爭的加劇推動著企業(yè)管理水平的提升，企業(yè)管理中財務(wù)管理是其重要的組成部分，財務(wù)分析又是財務(wù)管理中的核心。財務(wù)分析作為企業(yè)發(fā)展全局的一個重要組成部分，必須納入戰(zhàn)略管理視野，給予必要的關(guān)注。畢竟，財務(wù)分析是在與企業(yè)業(yè)務(wù)的相互支持和觸合中發(fā)展，離開了企業(yè)財務(wù)分析，企業(yè)財務(wù)管理則缺少了靈魂。中小企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展歷程表明：社會經(jīng)濟的發(fā)展客觀決定了財務(wù)管理在企業(yè)管理中主導地位，當前，企業(yè)財務(wù)管理已經(jīng)進入了以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理為目標的新階段，面對這種現(xiàn)狀企業(yè)必須從新的視角構(gòu)建財務(wù)分析體系。傳統(tǒng)的財務(wù)分析體系已在理論界和實務(wù)界得到認可和推廣。本文基于波士頓矩陣視角構(gòu)思中小企業(yè)財務(wù)分析框架是財務(wù)分析的一大突破，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與工具應(yīng)用于企業(yè)財務(wù)分析的有益嘗試。這些理論和工具的應(yīng)用，不僅將企業(yè)財務(wù)分析提升到戰(zhàn)略管理的高度，而且將較大程度地提升人們對財務(wù)分析在整個企業(yè)管理中地位和作用的認識。

基于此，本文擬從整合視角切入，將中小企業(yè)財務(wù)分析的愿景和企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)合起來研究，旨在揭示戰(zhàn)略管理理念對企業(yè)財務(wù)分析的指導意義。通過分析和解讀波士頓矩陣原理，構(gòu)建中小企業(yè)財務(wù)分析的基本框架，拓展中小企業(yè)財務(wù)分析理念，將波士頓矩陣理論和中小企業(yè)財務(wù)分析相互滲透，解讀中小企業(yè)的機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢，以期實現(xiàn)波士頓矩陣理論支撐下的財務(wù)分析工具的有機創(chuàng)新。

波士頓矩陣基本原理分析

1970年，美國著名管理學家布魯斯·亨德森首創(chuàng)波士頓矩陣（BCG Matrix），魯斯·亨德森在二維矩陣圖中標示組織中的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs），以橫軸表示市場占有率，縱軸表示企業(yè)銷售增長率，將坐標圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”象限、“明星（）” 象限、“現(xiàn)金牛（￥）” 象限、“瘦狗（×）” 象限，通過圖像直觀地顯示出提供高額的潛在收益SBUs、處于組織資源漏斗的SBUs。BCG理念是將戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預算緊密融合，通過優(yōu)化組合企業(yè)業(yè)務(wù)最終實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流量的平衡。

問號（Question Marks，意為高增長、低市場份額）。問號產(chǎn)品和業(yè)務(wù)通常是企業(yè)的新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)，雖然利潤率較高，但占有的市場份額較小，需要大量的貨幣投入。該象限內(nèi)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流具有較強的期權(quán)特征，其凈利潤平衡狀況一般不確定。企業(yè)可以用留存現(xiàn)金收益作為問號業(yè)務(wù)的貨幣資本，也可以引入風險投資基金進行有效的聯(lián)合投資。

明星（Stars，意為高增長、高市場份額） 。一般情況下，問題業(yè)務(wù)的發(fā)展前景將是明星業(yè)務(wù)，明星業(yè)務(wù)和產(chǎn)品不斷發(fā)展也將成為指日可待的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，若企業(yè)將有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上，該象限的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品將能有效推動企業(yè)高速成長。

現(xiàn)金牛（Cash cows，意為低增長、高市場份額）。又稱厚利產(chǎn)品，現(xiàn)金牛事業(yè)是成熟市場中的領(lǐng)導者，采取“榨取”（milking）策略，僅投入少量現(xiàn)金即可維持目前的市場份額，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，實現(xiàn)邊際利潤收益遞增的優(yōu)勢，適合采用穩(wěn)定的財務(wù)戰(zhàn)略。

瘦狗（Dogs，意為低增長、低市場份額）。也稱衰退類產(chǎn)品，該領(lǐng)域中的產(chǎn)品常常是虧損或者微利的，但往往占用大量企業(yè)資源。因此，通過收縮戰(zhàn)略，把該象限內(nèi)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品進行出售和清算。

波士頓矩陣理念的關(guān)鍵點在于戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預算緊密融合，企業(yè)可將產(chǎn)品按市場占有率和銷售增長率歸入相應(yīng)的二維象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合清晰明了，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品及資源配置結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。

波士頓矩陣理念下企業(yè)綜合財務(wù)分析體系構(gòu)建

（一）基于波士頓矩陣理念的財務(wù)分析圖

隨著企業(yè)競爭加劇，會計制度的深入改革，企業(yè)財務(wù)報表分析應(yīng)更加重視影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的表外事項，對現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)分析更深入、更廣泛。本文依循企業(yè)戰(zhàn)略管理工具波士頓矩陣的理念，基于財務(wù)數(shù)據(jù)分析，更多關(guān)注與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展密切相關(guān)的財務(wù)與非財務(wù)信息，構(gòu)建新型的戰(zhàn)略財務(wù)分析圖，如圖1所示。

（二）各象限指標的定義及財務(wù)分析對策

1.問號指標（question marks）。問號指標一般考慮流動比率、速動比率和現(xiàn)金比率等指標。這些指標是衡量企業(yè)流動資產(chǎn)變現(xiàn)能力、償債能力的重要標志，但也不是越高越好。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)實際情況確定最佳比率。問號指標所指向的產(chǎn)品是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)。企業(yè)償債能力應(yīng)是此象限產(chǎn)品的財務(wù)分析的重點，基于企業(yè)償債能力的分析，可有效披露企業(yè)財務(wù)風險的承受能力。

2.明星指標（stars）。明星指標一般包括存貨周轉(zhuǎn)率、已獲利息倍數(shù)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。該類指標主要衡量企業(yè)部分長期償債能力和運營能力。明星指標所指向的產(chǎn)品一般處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)。此階段的財務(wù)分析，主要是通過企業(yè)營運能力指標、成長分析等指標分析企業(yè)資產(chǎn)的配比，評價企業(yè)資產(chǎn)的3E，充分提升資產(chǎn)利用潛能，實現(xiàn)資產(chǎn)的帕累托最優(yōu)。

3.現(xiàn)金牛指標（cash cow）?，F(xiàn)金牛指標一般包括營業(yè)收入增長率、銷售凈利率、資產(chǎn)凈利率。該象限內(nèi)的指標主要是體現(xiàn)企業(yè)資金利用的綜合效果及部分評價企業(yè)發(fā)展能力?，F(xiàn)金牛指標所指向的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)一般處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)。企業(yè)的發(fā)展趨勢和發(fā)展速度等指標應(yīng)是該階段的財務(wù)分析重點，從總體上權(quán)衡企業(yè)的發(fā)展模式是集約型還是粗放型，剖析企業(yè)未來發(fā)展的動力和發(fā)展模式。

4.瘦狗指標（dogs）。瘦狗指標一般包括資產(chǎn)負債率、產(chǎn)權(quán)比率。瘦狗指標所指向的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)。該象限內(nèi)的財務(wù)分析指標是企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健與否的重要標志，主要關(guān)注債權(quán)人所提供的資本占全部資本的比例及企業(yè)在償還債務(wù)時股東權(quán)益對債權(quán)人權(quán)益的保障程度。

結(jié)論

本文以波士頓矩陣理論為研究支持點，以中小企業(yè)財務(wù)分析路徑選擇為主線，實現(xiàn)了財務(wù)報表分析與波士頓矩陣有機結(jié)合，有利于實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品及資源配置的優(yōu)化。

文章通過探討波斯頓矩陣理論，沿著波士頓矩陣理論的發(fā)展與應(yīng)用脈絡(luò)，為完善中小企業(yè)財務(wù)分析方式與途徑提供理論支點，試圖建立基于波士頓矩陣視角的企業(yè)綜合財務(wù)分析體系。文章立足于企業(yè)管理的戰(zhàn)略層面、實施于企業(yè)管理的戰(zhàn)術(shù)層和作業(yè)層，逐層深入，嘗試構(gòu)建一個適應(yīng)當今企業(yè)管理模式要求，能更好地為中小企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理服務(wù)，有效推動中小企業(yè)價值創(chuàng)造的波斯頓矩陣視角下的綜合財務(wù)分析體系。

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4.辛歆.論波士頓矩陣理論在財務(wù)分析中的應(yīng)用[J].商業(yè)時代，2010（27）

篇9

財務(wù)預算作為企業(yè)的財務(wù)決策準繩，并時時刻刻關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營命脈，好的預算管理對企業(yè)來說如虎添翼。但實際操作中企業(yè)財務(wù)管理遇到各種棘手甚至是瓶頸問題，以至于企業(yè)陷入經(jīng)濟誤區(qū)。本文主要針對預算中遇到諸如：不重視公司戰(zhàn)略目標；一味依靠財會部門進行財務(wù)分析忽視預算部門的結(jié)構(gòu)完善等問題，同時提出中肯的優(yōu)化建議共勉。

關(guān)鍵詞：

預算；財務(wù)預算管理；現(xiàn)存問題；優(yōu)化建議

隨著國家經(jīng)濟一體化，經(jīng)濟風暴隨時席卷而來，企業(yè)要想立足必須保證萬無一失，尤其是預算管理方面，作為一把雙刃劍，如果有效利用預算的成果，不僅能推動企業(yè)發(fā)展，還能為企業(yè)決策者提供可靠的投資方向和額度。倘若沒有一個完善的預算體系，那么企業(yè)就岌岌可危。

一、企業(yè)財務(wù)預算管理的地位

企業(yè)財務(wù)預算是整個企業(yè)預算系統(tǒng)的一個重要分支，企業(yè)預算由經(jīng)營預算、可變資本和固定資本預算、財務(wù)預算這三個部分構(gòu)成。目前隨著互聯(lián)網(wǎng)和電子政務(wù)的發(fā)展，實行現(xiàn)代化的財務(wù)預算管理是企業(yè)迫切需要，同時我國的產(chǎn)權(quán)制度變革也在逐步進行中，財務(wù)預算為此提供了強有力的保障。最重要的是，通過各家成功企業(yè)對比，成功的例子仿佛總是驚人的相似，優(yōu)異的企業(yè)財務(wù)預算管理促進經(jīng)濟的發(fā)展、資金周轉(zhuǎn)以及改善資本運行機制。

二、企業(yè)財務(wù)預算管理現(xiàn)存問題

企業(yè)財務(wù)預算雖然好多公司都在進行，也是運營一家公司的老傳統(tǒng)，但依然存在：①不重視公司戰(zhàn)略目標；②忽視可預測到的資金和外界環(huán)境動態(tài)情況；③一味依靠財會部門進行財務(wù)分析忽視預算部門的結(jié)構(gòu)完善；④重視成本法的運用忽略其改進的可能等問題[1]。

(一)不重視公司戰(zhàn)略目標

企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在實現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是在一些最重要的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的進一步具體化。它反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如競爭地位、業(yè)績水平、發(fā)展速度等等。通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，有部分公司的財務(wù)預算往往到最后階段會發(fā)現(xiàn)偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，甚至損害了企業(yè)戰(zhàn)略目標，且各期的財務(wù)運算基本是孤立的，銜接性差，只重視短期目標，忽略長期目標。作為預算部門的員工，大家更應(yīng)該心系企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，并以此為基礎(chǔ)完成預算工作，促進企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展。

(二)忽視可預測到的資金和外界環(huán)境動態(tài)情況

在傳統(tǒng)預算中，多數(shù)企業(yè)傾向于人工的定期計算和固定預算等策略，所有評價指標一成不變，直接套用現(xiàn)成公式，預算周期結(jié)束時將執(zhí)行結(jié)果直接與預算結(jié)果進行比較，但往往整個預算周期都忽略資金支出和財務(wù)預算一般具有不定向性。靜態(tài)預算具有滯后性嚴重影響預算結(jié)果，企業(yè)初期可以實施零基礎(chǔ)預算，隨著企業(yè)經(jīng)營時間變長，應(yīng)當采用靈活的彈性預算[2]。根據(jù)企業(yè)運營狀況進行輕重緩急之分，等級評定和效益分析，從而確定其開支的必要性、優(yōu)先順序和合理性，并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資金的實際可能，在預算中對各個項目進行綜合性費用預算。部分企業(yè)在財務(wù)預算過程中主要結(jié)合以往的資金活動，完全摒棄了技術(shù)和管理水平的不確定性，不對外部環(huán)境進行調(diào)研和分析，市場占有率調(diào)查，競爭對手情況進行了解和盈利水平深入剖析，造成預算分析結(jié)果脫離實際，難以為企業(yè)決策者提供合理的參考，更難以在企業(yè)的各個部門實施。

(三)一味依靠財會部門進行財務(wù)分析忽視預算部門的結(jié)構(gòu)完善

企業(yè)財務(wù)預算：是在預測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所做出的具體安排。其中財務(wù)預算。包括:現(xiàn)金預算、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表。目前我國未出臺相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu)政策，各個法人例如董事長、持股人在企業(yè)預算中的參與度十分低，另外一些企業(yè)為了節(jié)約成本認為沒有必要開展企業(yè)預算，投資大權(quán)全部掌握在總經(jīng)理手中，致使致使財務(wù)預算管理缺乏權(quán)威性和前瞻性,難以發(fā)揮財務(wù)預算的控制作用。

(四)重視成本法的運用忽略其改進的可能

通過數(shù)據(jù)顯示，目前部分企業(yè)采用傳統(tǒng)的制造成本法進行企業(yè)成本的預算和控制。雖然后期將成本和核算有效結(jié)合起來，但是對產(chǎn)品價格的估計和確定、控制成本等方面任然顯得后勁不大。作為企業(yè)更應(yīng)該調(diào)動員工生產(chǎn)積極性，各司其職。現(xiàn)有的改善例如有變動成本法，它要求企業(yè)預算的時候應(yīng)當明確區(qū)分變動費用和固定資本，同時強調(diào)在預算過程中管理者的認知水平和員工素質(zhì)應(yīng)該相應(yīng)提高，這樣才能促進企業(yè)的發(fā)展。

三、企業(yè)預算中相關(guān)問題的優(yōu)化建議

(一)合理的假設(shè)是預算的基石

預算初期，往往包含一些未知的因素或者可預見性的因素，確立合理的假設(shè)至關(guān)重要，只有考慮假設(shè)因素在內(nèi)才能使得企業(yè)的工作順利展開。預算初期最讓人頭疼的就是預算管理者不得不面對一些不確定的因素,也不得不預計確定一些預算指標之間的關(guān)系。因此建議引入分級評價體系，在確定采購預算的現(xiàn)金支出時,必須先預定各種原材料價格的未來走向。

(二)實施企業(yè)活動分解的預算模式

顯然，一個客觀公正的預算評價指標更能讓整個企業(yè)所接受。只有以戰(zhàn)略目標作為預算的核心，將各項活動之間進行合理分解，降低耦合性，才能使得預算更貼近企業(yè)內(nèi)部的實際情況。這樣也能調(diào)動各個部分的積極性，參與人數(shù)的增多無形中減少無效勞動結(jié)果的產(chǎn)生，同時也保障企業(yè)合理經(jīng)營，促進資金周轉(zhuǎn)流動[3]。

(三)建立有效的考核標準

企業(yè)中不乏有部分員工重編制和績效，輕執(zhí)行和管理，如果企業(yè)不具有良好的考核激勵制度，往往使得預算管理流于形式無法做到事前準備、事中控制、事后分析,沒能發(fā)揮真正的財務(wù)預算監(jiān)督和控制。企業(yè)應(yīng)該從制度上保證預算管理真正有效，嚴格要求各個預算部門員工按照預算進行，對每項活動進行預算前、預算中和預算后管理。企業(yè)要建立健全嚴格的內(nèi)部責任監(jiān)控制度及獎勵制度。正確劃分各部門的責、權(quán)、利和核算單位,確立責任中心,使預算真正落實到企業(yè)的每一層次,責任至人,這是建立相應(yīng)的獎懲制度的前提。

(四)注重企業(yè)的戰(zhàn)略目標

首先前提是企業(yè)需要有戰(zhàn)略目標，一個符合實際而又超越現(xiàn)狀的戰(zhàn)略目標至關(guān)重要，它決定了企業(yè)精神，凝聚著員工干勁。但有的企業(yè)因為編制原因或者其它原因，并沒有制定戰(zhàn)略發(fā)展目標，造成整體行動較為慵懶松散。預算實際是以戰(zhàn)略目標為精髓動力，沒有長久目標的預算實則為一個短期行為，它具有短暫性、滯后性，同時也對風險的適應(yīng)性極差，很容易將企業(yè)陷入困境和誤區(qū)，失去生產(chǎn)經(jīng)營重心，降低了自身的競爭力。所以，企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)當以戰(zhàn)略目標為核心，也必須圍繞此制定管理規(guī)則，整個預算周期都不能脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略導向、戰(zhàn)略目標將直接決定預算模式的選擇，決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障，決定預算目標如何具體確定。財務(wù)預算只有這樣定位,即定位在企業(yè)戰(zhàn)略目標上，預算管理才能有生命力。

(五)做面向市場的預算

市場經(jīng)濟是一種經(jīng)濟體系，在這種體系下產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)及銷售完全由自由市場的自由價格機制所引導，而不是像計劃經(jīng)濟一般由國家所引導。為了避免靜態(tài)預算對企業(yè)造成危險的可能，預算應(yīng)當面向市場，堅決不能脫離整個市場的發(fā)展趨勢。預算過程中需要考慮市場機制、市場競爭和政治民主等因素，綜合考慮，制定多維度預算。避免嚴酷的市場壓力給自己帶來的風險，造成了巨大的企業(yè)資源的浪費和企業(yè)環(huán)境的破壞。

(六)提高預算人員綜合素質(zhì)

為了保證預算管理的有效實施，員工必須提高自己的素質(zhì)，認真對待自己的工作，因為預算作為耦合度很高的工作任務(wù)，一項差錯就可能造成整個預算不合理，同時鼓勵員工摒棄以前手工計算的習慣，為員工提供更多的機會學習現(xiàn)代化的管理方法，提高工作效率的同時減輕負擔和壓力。

四、結(jié)語

本論文主要針對我國企業(yè)現(xiàn)存典型和危及企業(yè)生存的預算管理問題進行剖析，旨在提出一套可行可靠易實施的優(yōu)化策略，揭示了企業(yè)戰(zhàn)略預算管理系統(tǒng)運行機理，并為企業(yè)戰(zhàn)略預算管理系統(tǒng)的完善尋找改進路徑，可以更好地發(fā)揮戰(zhàn)略預算管理對企業(yè)財務(wù)風險防范的作用，使得企業(yè)可以增強自身競爭力和促進企業(yè)躋身各大行業(yè)前百強。

參考文獻：

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[2]孫曉朋.企業(yè)財務(wù)預算管理存在的問題及對策[J].經(jīng)濟視野,2013,(14):220.

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【論文摘要】本文試從會計預算活動在實務(wù)中存在的問題入手，分析預算管理的重要性，并針對問題提出自己的幾點建議。在當今經(jīng)濟條件下，企業(yè)通過財務(wù)預算進行各種經(jīng)濟活動的管理，是一種較為先進的管理機制，企業(yè)要駕馭市場，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，最大限度地節(jié)約和使用資源，必須通過靈活、快捷、準確的財務(wù)預測為企業(yè)決策者提供真實有效的信息。

【論文關(guān)鍵詞】財務(wù)預算管理手段問題建議

一、財務(wù)預算的理論概述

企業(yè)通過財務(wù)預算進行管理活動不僅僅是一種財務(wù)目標控制方法，同時，還是進行財務(wù)控制時目標管理的有效手段，是一種具有戰(zhàn)略性、全員參與的管理機制。企業(yè)要駕馭市場，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，最大限度地節(jié)約和使用資源，必須通過靈活、快捷、準確的財務(wù)預測為企業(yè)決策者提供真實有效的信息，而財務(wù)預算的提出，無疑為企業(yè)管理提供了一個方便的途徑。

1、財務(wù)預算的內(nèi)涵

財務(wù)預算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內(nèi)預計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱，是由企業(yè)的高層以企業(yè)未來一定時期經(jīng)營決策和經(jīng)營的目標規(guī)劃財務(wù)數(shù)據(jù)以及責任約束為依據(jù)，通過一系列科學的模型和公式，結(jié)合市場外部環(huán)境和企業(yè)的具體情況，圍繞著利潤最大化目標制定的預算。

作為企業(yè)全面預算的一部分，企業(yè)通過財務(wù)預算管理經(jīng)濟活動是現(xiàn)代企業(yè)運用現(xiàn)代管理理論和方法，并且建立在在科學經(jīng)營預測與決策的基礎(chǔ)上，進而圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，以市場為導向，以現(xiàn)金流量為中心，對一定時期內(nèi)企業(yè)各項資金的取得和投入、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等財務(wù)活動制定的計劃，是一種確保企業(yè)理財目標實現(xiàn)的有效管理機制。一個良好的財務(wù)預算管理機制，可以使企業(yè)有效的回避各種財務(wù)活動的風險，實現(xiàn)企業(yè)的快速、健康、良好的發(fā)展。

2、財務(wù)預算的必要性

正如上所說，財務(wù)預算是現(xiàn)代企業(yè)進行管理的重要手段，是企業(yè)內(nèi)部控制的一種重要方法，通過全面的組織、計劃和協(xié)調(diào)企業(yè)的人、財、物等資源，實現(xiàn)其價值的最大化。尤其是近期的金融危機更是給我們敲響了警鐘，合理而準確的財務(wù)預測對與每一個企業(yè)都是十分重要的。

（1）良好的財務(wù)預算有助于企業(yè)規(guī)避財務(wù)風險。在當前經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)面臨的財務(wù)風險主要來自于支付風險，而財務(wù)預算一般在編制時，都會充分考慮未來現(xiàn)金流量的確定性與未來到期債務(wù)之間的關(guān)系，所以，通過編制準確而合理的預算計劃來安排好資金的應(yīng)用，有利于企業(yè)充分規(guī)避未來可能遇到的財務(wù)風險。

（2）財務(wù)預算是企業(yè)的中長期戰(zhàn)略可以實現(xiàn)的良好保障。一個企業(yè)的財務(wù)預算的編制是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定出來的，是對企業(yè)未來的一種預期性管理理念。因此財務(wù)預算也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也可以說是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化。沒有企業(yè)戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)編制出的財務(wù)預算，只能稱之為企業(yè)的短期行為，并不能幫助企業(yè)增強市場競爭優(yōu)勢。

（3）財務(wù)預算亦是連接市場與企業(yè)的橋梁。由于一個企業(yè)的戰(zhàn)略決策是以充分的市場調(diào)研預測為前提的，所以一份準確的財務(wù)預算可以將市場和企業(yè)的內(nèi)部資源有機地結(jié)合起來，企業(yè)可以以此為依據(jù)合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，以求最大限度滿足市場需求，達到可以長期在市場上獲得最大收益的目的。

3、企業(yè)財務(wù)預算的內(nèi)容

（1）日常經(jīng)營活動的預算。主要指對企業(yè)集團及其經(jīng)營性的子公司的日常經(jīng)營活動經(jīng)行全面的預算，包括經(jīng)營活動的預算、投資活動的預算和籌資活動預算。具體而言，在經(jīng)營活動預算中主要包括主營業(yè)務(wù)收入的預算、主營業(yè)務(wù)成本預算、應(yīng)收、應(yīng)付賬款預算和期間費用的預算等；投資預算主要是指對企業(yè)及其經(jīng)營性子公司的投資活動編制預算，包括投資的收益預算、投資的成本預算和風險的預算等，具體又可以分為投資短期預算和長期投資預算，對內(nèi)投資預算和對外投資預算；籌資活動預算主要是是指在對企業(yè)融資過程中發(fā)生的各項費用的預算。

（2）財務(wù)狀況預算和經(jīng)營狀況預算。眾所周知，企業(yè)財務(wù)狀況預算和經(jīng)營狀況預算也就是編制資產(chǎn)負債表預算和利潤表預算，為企業(yè)的資產(chǎn)和負債的期末余額和企業(yè)預算期的經(jīng)營利潤和費用編制預算。編制資產(chǎn)負債表預算是以企業(yè)的資產(chǎn)負債表中的期初數(shù)為基點，在充分考慮損益表預算、現(xiàn)金流量表預算的相關(guān)數(shù)據(jù)對資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益期初數(shù)的影響后，采用會計核算中常用到的平衡法加以增減后計算求得，而利潤表的編制方法也是類似的，兩者在編制時，無論是在編制內(nèi)容，還是數(shù)據(jù)應(yīng)用上都是相輔相成、相互制約的。

（3）現(xiàn)金流預算?，F(xiàn)金流量預算是通過以上編制的兩種預算內(nèi)容，大體估計企業(yè)的經(jīng)營活動、投資及籌資等日?；顒拥馁Y金結(jié)構(gòu)、流向及規(guī)模等，進而分別就各項活動的現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量和現(xiàn)金的凈流量做出詳細的預算，為企業(yè)實現(xiàn)下一步的各項經(jīng)營目標提供資金上的充分保證。一般而言，在一個企業(yè)的整個財務(wù)預算中，應(yīng)該以現(xiàn)金流量預算為中心，因為現(xiàn)金流是最能充分體現(xiàn)企業(yè)的購買能力和支付能力的數(shù)據(jù)指標，是企業(yè)可以持續(xù)、健康經(jīng)營的保證，同時現(xiàn)金流也是企業(yè)可以進一步拓展業(yè)務(wù)空間的最大資本。

二、目前國內(nèi)企業(yè)財務(wù)預算管理實務(wù)中存在的問題

隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，財務(wù)預算管理的重要作用正在逐步為眾多企業(yè)所熟知，也有越來越多的企業(yè)制定了自己企業(yè)的財務(wù)預算管理制度，但是由于種種原因，我國企業(yè)在實施財務(wù)預算管理的過程中還存在很多問題。

1、企業(yè)財務(wù)人員僅僅是為了預算而預算

許多企業(yè)的主管部門對財務(wù)預算到底應(yīng)該如何去運作、如何安排和實施自己企業(yè)的財務(wù)預算缺乏比較清楚的認識，在現(xiàn)階段，有不少企業(yè)僅僅是為了在自身企業(yè)的管理水平方面，能得到有關(guān)上級部門和其他單位的認可，才制定了一系列看似十分嚴格的，和本企業(yè)財務(wù)預算管理相關(guān)的制度性文件。而事實上，每個企業(yè)都不應(yīng)該只把財務(wù)預算作為自身管理制度的組成部分去填補企業(yè)制度上的空白，而是應(yīng)該將財務(wù)預算管理作為一步步實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效的輔助手段。我們應(yīng)關(guān)注的焦點，不在于企業(yè)是不是制定了財務(wù)預算管理制度，而是在于財務(wù)預算管理在該企業(yè)中是否得到了有效實施和落實。

2、企業(yè)普遍沒有一個健全的財務(wù)預算管理組織和制度體系

在許多已經(jīng)實行財務(wù)預算管理的企業(yè)中，普遍都沒有設(shè)立專門的財務(wù)預算管理機構(gòu)，部分企業(yè)是由企業(yè)的財務(wù)部門來兼任，而部分企業(yè)甚至由計劃部門來擔當這個職責。由于財務(wù)預算管理工作沒有組織上的保障，導致在企業(yè)財務(wù)預算管理的日常工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)的一些矛盾和沖突，但企業(yè)內(nèi)部又沒有一個權(quán)威機構(gòu)來進行協(xié)調(diào)和仲裁。另外，沒有制定一個相對完整的財務(wù)預算管理制度也是現(xiàn)階段許多企業(yè)普遍存在的問題，導致許多企業(yè)編制財務(wù)預算時十分簡單，使財務(wù)預算這項系統(tǒng)的管理工程變得有名無實，也使企業(yè)預算管理人員沒有一個可供遵循的嚴格規(guī)范，從而影響財務(wù)預算管理機制無法有效的運行，甚至失去了應(yīng)有的作用。

3、很多企業(yè)不注重預算的實際效用

現(xiàn)在已經(jīng)實行財務(wù)預算管理的企業(yè)中，普遍存在著許多不良現(xiàn)象，譬如只注重預算本身的計劃、協(xié)調(diào)和控制的功能，不注重發(fā)揮預算管理在其他方面的作用等。這些不良現(xiàn)象在實際工作中主要表現(xiàn)在不能正確處理以下各種關(guān)系——財務(wù)預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系、財務(wù)預算管理與提高經(jīng)濟效益的關(guān)系、財務(wù)預算管理與企業(yè)風險控制的關(guān)系、財務(wù)預算管理與企業(yè)效績評價的關(guān)系、財務(wù)預算管理與企業(yè)資源分配的關(guān)系等。

4、許多企業(yè)認為財務(wù)預算管理純屬財務(wù)行為

財務(wù)預算是在財務(wù)部門制定的年度收支預算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展得來的，這使得很多人認為預算僅僅是一種財務(wù)行為，所以應(yīng)該由企業(yè)財務(wù)部門全面負責制定和控制。而事實上，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者的計劃性逐步在加強，全面的財務(wù)預算早已發(fā)展成為集業(yè)務(wù)預算、資金預算、利潤預算、投資預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，財務(wù)部門在預算編制中的作用僅僅是為各部門提供關(guān)于預算編制的原則和方法，并對各種預算數(shù)據(jù)進行有效的匯總和分析。因此，財務(wù)預算管理是企業(yè)的一種全面的管理行為，應(yīng)該由公司高層進行組織和指揮，而業(yè)務(wù)、投資、籌資、管理等具體部門才是財務(wù)預算的執(zhí)行主體。也就是說，我們不能將財務(wù)預算視為是財務(wù)部門需要獨立完成的任務(wù)。

三、關(guān)于企業(yè)構(gòu)建合理有效的財務(wù)預算管理體系的幾點建議

1、根據(jù)企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)財務(wù)預算管理目標

對于企業(yè)來說，財務(wù)預算管理更多的是對企業(yè)未來的一種管理和約束，所以其目標應(yīng)該以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。沒有長遠發(fā)展戰(zhàn)略意識的財務(wù)預算只能算是企業(yè)的短期行為，會使企業(yè)失去正確的發(fā)展方向，也就不能增強企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，所以財務(wù)預算管理過程必須是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制的。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略導向和戰(zhàn)略目標直接決定著企業(yè)財務(wù)預算模式的選擇，決定著預算的重點，也決定著預算目標應(yīng)當如何具體確定。財務(wù)預算只有這樣定位，即與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系在一起，才會有強大的生命力。因此，企業(yè)要實行財務(wù)預算管理，必須首先根據(jù)本企業(yè)所處的市場環(huán)境、產(chǎn)品的市場需求和企業(yè)的現(xiàn)有資源，制定出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的長短期目標，這樣才能準確把握財務(wù)預算管理的目標和方向。

2、健全企業(yè)內(nèi)部各項財務(wù)預算管理制度

企業(yè)內(nèi)部有效的財務(wù)預算管理制度，是保證財務(wù)預算可以得到準確執(zhí)行的條件。財務(wù)預算管理制度是企業(yè)制定的參與預算制定的所有人員必須遵守的規(guī)范，是企業(yè)實行財務(wù)預算管理的方法和依據(jù)。在企業(yè)實行財務(wù)預算管理時，首先根據(jù)財政部為企業(yè)制定的《指導意見》和本企業(yè)的實際情況，制定出《財務(wù)預算管理制度》，明確財務(wù)預算管理的目的、原則、內(nèi)容、管理體制、組織機構(gòu)設(shè)置及其職責、權(quán)限、業(yè)務(wù)流程、預算指標等；然后，根據(jù)《財務(wù)預算管理制度》的要求，制定出預算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控、評價和考核等各個環(huán)節(jié)的工作流程和內(nèi)容，使整個財務(wù)預算管理過程規(guī)范化、制度化、程序化，保證財務(wù)預算機制的有效運行。

3、加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)的內(nèi)部控制管理，細化各種財務(wù)預算的科目

盡管大多數(shù)企業(yè)都可以開展財務(wù)預算管理工作，但不同程度的基礎(chǔ)管理工作對財務(wù)預算管理工作的推進作用和最終的收獲是十分迥異的。企業(yè)編制財務(wù)預算的基礎(chǔ)一般是各項業(yè)務(wù)預算和資本預算，而每一項業(yè)務(wù)預算要求各種業(yè)務(wù)的開展必須規(guī)范，業(yè)務(wù)流程也必須科學。因此，企業(yè)要根據(jù)各自的業(yè)務(wù)特點和管理要求，從生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等各個環(huán)節(jié)加強企業(yè)各項基礎(chǔ)管理工作，此外，還應(yīng)當細化財務(wù)預算管理的每個環(huán)節(jié)和項目，進一步明晰各種人員的權(quán)、責、利之間的關(guān)系。同時，企業(yè)可以采取措施，進行一種動態(tài)的監(jiān)督，以減少預算編制的盲目性，使財務(wù)預算的編制更加真實、合理。

【參考文獻】

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