導語：如何才能寫好一篇銷售管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

酒水的銷售控制歷來是很多飯店的薄弱環(huán)節(jié)，因為，一方面管理人員缺乏應有的專業(yè)知識，另一方面，酒水銷售成本相對較低，利潤較高，少量的流失或管理的疏漏并沒有引起管理者足夠的重視。因此，加強酒水銷售管理首先要求管理者更新觀念，牢固樹立成本控制意識，其次，不斷鉆研業(yè)務，了解酒水銷售過程和特點，有針對性地采取相應的措施，使用正確的管理和控制方法，從而達到酒水銷售管理和控制的目的。

在酒吧經(jīng)營過程中，常見的酒水銷售形式有三種，即零杯銷售、整瓶銷售和配制銷售。這三種銷售形式各有特點，管理和控制的方法也各不相同。

一、零杯銷售

零杯銷售是酒吧經(jīng)營中常見的一種銷售形式，銷售量較大，它主要用于一些烈性酒如白蘭地、威士忌等的銷售，葡萄酒偶爾也會采用零杯銷售的方式銷售。銷售時機一般在餐前或餐后，尤其是餐后，客人用完餐，喝杯白蘭地或餐后甜酒，一方面消磨時間，相聚閑聊，一方面飲酒幫助消化。零杯銷售的控制首先必須計算每瓶酒的銷售份額，然后統(tǒng)計出每一段時期的總銷售數(shù)，采用還原控制法進行酒水的成本控制。

由于各酒吧采用的標準計量不同，各種酒的容量不同，在計算酒水銷售份額時首先必須確定酒水銷售標準計量。目前酒吧常用的計量有每份30毫升、45毫升和60毫升三種，同一飯店的酒吧在確定標準計量時必須統(tǒng)一。標準計量確定以后，便可以計算出每瓶酒的銷售份額。以人頭馬VSOP為例，每瓶的容量為700毫升，每份計量設定為1盎司（約30毫升），計算方法如下：

計算公式中溢損量是指酒水存放過程中自然蒸發(fā)損耗和服務過程中的&127;滴漏損耗，根據(jù)國際慣例，這部分損耗控制在每瓶酒1盎司左右被視為正常。根據(jù)計算結(jié)果可以得出每瓶人頭馬VSOP可銷售22份，核算時可以分別算出每份或每瓶酒的理論成本，并將之與實際成本進行比較，從而發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正銷售過程中的差錯。

零杯銷售關鍵在于日常控制，日常控制一般通過酒吧酒水盤存表(見表1）來完成，每個班次的當班調(diào)酒員必須按表中的要求對照酒水的實際盤存情況認真填寫。

盤存表的填寫方法是，調(diào)酒員每天上班時安照表中品名逐項盤存，填寫存貨基數(shù)，營業(yè)結(jié)束前統(tǒng)計當班銷售情況，填寫售出數(shù)，再檢查有無內(nèi)部調(diào)撥，若有則填上相應的數(shù)字，最后，用基數(shù)＋調(diào)進數(shù)＋領進數(shù)－調(diào)出數(shù)－售出數(shù)＝實際盤存數(shù)的方法計算出實際盤存數(shù)填入表中，并將此數(shù)據(jù)與酒吧存貨數(shù)進行核對，以確保帳物相符。酒水領貨按慣例一般每天一次，此項可根據(jù)飯店實際情況列入相應的班次。管理人員必須經(jīng)常不定期檢查盤點表中的數(shù)量是否與實際貯存量相符，如有出入應及時檢查，及時糾正，堵塞漏洞，減少損失。

二、整瓶銷售

整瓶銷售是指酒水以瓶為單位對外銷售，這種銷售形式在一些大飯店，營業(yè)狀況比較好的酒吧較為多見，而在普通檔次的飯店和酒吧則較為少見。一些飯店和酒吧為了鼓勵客人消費，通常采用低于零杯銷售10％－20％的價格對外銷售整瓶酒水，從而達到提高經(jīng)濟效益的目的，但是，由于差價的關系，往往也會誘使覺悟不高的調(diào)酒員和服務員相互勾結(jié)，把零杯銷售的酒水收入以整瓶酒的售價入帳，從而中飽私囊。為了防止此類作弊行為的發(fā)生，減少酒水銷售的損失，整瓶銷售可以通過整瓶酒水銷售日報表（見表2）來進行嚴格控制，即每天將按整瓶銷售的酒水品種和數(shù)量填入日報表中，由主管簽字后附上訂單，一聯(lián)交財務部，一聯(lián)酒吧留存。

另外，在飯店各餐廳的酒水銷售過程中，國產(chǎn)名酒和葡萄酒的銷售量較大，而且以整瓶銷售居多，這類酒水的控制也可以使用整瓶酒水銷售日報表來進行，或者直接使用酒水盤存表進行控制。

三、混合銷售

混合銷售通常又稱為配制銷售或調(diào)制銷售，主要指混合飲料和雞尾酒的銷售。雞尾酒和混合飲料在酒水銷售中所占比例較大，涉及到的酒水品種也較多，因此，銷售控制的難度也較大。

酒水混合銷售的控制比較復雜，有效的手段是建立標準配方，標準配方的內(nèi)容一般包括酒名、各種調(diào)酒材料及用量、成本、載杯和裝飾物等。建立標準配方的目的是使每一種混合飲料都有統(tǒng)一的質(zhì)量，同時確定各種調(diào)配材料的標準用量，以利加強成本核算。標準配方是成本控制的基礎，不但可以有效地避免浪費，而且還可以有效地指導&127;調(diào)酒員進行酒水的調(diào)制操作，酒吧管理人員則可以依據(jù)雞尾酒的配方采用還原控制法實施酒水的控制，其控制方法是先根據(jù)雞尾酒的配方計算出某一酒品在某段時期的使用數(shù)量，然后再按標準計量還原成整瓶數(shù)。計算方法是：

酒水消耗量＝配方中該酒水用量×實際銷售量

以干馬提尼酒為例，其配方是金酒2盎司，干味美思0·5盎司，假設某一時期共銷售干馬提尼150份，那么，根據(jù)配方可算出金酒的實際用量為：

2盎司×150份＝300盎司

每瓶金酒的標準份額為25盎司，則實際耗用整瓶金酒數(shù)為：

300盎司÷25盎司/瓶＝12瓶

因此，混合銷售完全可以將調(diào)制的酒水分解還原成各種酒水的整瓶耗用量來核算成本。

在日常管理中，為了準確計算每種酒水的銷售數(shù)量，混合銷售可以采用雞尾酒銷售日報表（見表3）進行控制，每天將銷售的雞尾酒或混合飲料登記在日報表中，并將使用的各類酒品數(shù)量安照還原法記錄在酒吧酒水盤點表上，管理人員將兩表中酒品的用量相核對，并與實際貯存數(shù)進行比較，檢查是否有差錯。

篇2

企業(yè)是ERP需求的主體、管理變革的主體以及獲得回報的主體，所以企業(yè)作為實施ERP系統(tǒng)的主置是不容質(zhì)疑的，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的主要目的是要通過ERP實現(xiàn)企業(yè)信息集成共享，優(yōu)化企業(yè)管理方式，增強企業(yè)在市場中競爭力。集成單元又稱集成要素，是構成一個集成系統(tǒng)的基本單位。在企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的過程中，各個集成單元按照企業(yè)業(yè)務流程管理的模式相互依存、相互協(xié)調(diào)、相互配合，充分展現(xiàn)ERP集成管理的優(yōu)勢。但是，由于長期受到部門管理模式的負面影響，如推諉扯皮、信息不溝通、信息溝通不及時等現(xiàn)象，削弱了集成單元之間的相容性，很大程度上影響了ERP系統(tǒng)的集成應用。銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)在企業(yè)中的作用不言而喻，同時作為ERP環(huán)境下兩個極為重要的集成單元，按照企業(yè)業(yè)務流程將這個兩個集成單元進行集成對企業(yè)來說就顯得尤為重要。

一個制造業(yè)企業(yè)，經(jīng)營管理的全部過程是由市場、銷售、技術、計劃、生產(chǎn)、采購、倉儲和財務等核心業(yè)務流程所組成。這些各具特點相互關聯(lián)的業(yè)務流程功能互補，可以實現(xiàn)企業(yè)的整體優(yōu)勢。而這些核心業(yè)務流程中的相當一部分是在銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)中進行的，ERP系統(tǒng)的集成應用是按流程管理的方法，將企業(yè)的物流、信息流和資金流集成為一個功能互補的一體化管理系統(tǒng)，使企業(yè)管理達到一個新的水平。對于制造企業(yè)而言，雖然生產(chǎn)、銷售、財務、庫存等各模塊的信息系統(tǒng)已經(jīng)日益成熟，且在各自的作用范圍內(nèi)都很大程度地提高了效率，但彼此之間缺少有效的信息共享和利用，形成所謂的“信息孤島”，這樣的信息流必將是被隔斷的信息流，信息的傳遞必然是遲緩的，甚至是根本不能溝通的。這種情況所導致的結(jié)果就是，信息流仍然是處在部門分割的階段，難以進行各自信息的共享和企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化，因此，實現(xiàn)各功能模塊的集成開發(fā)研究具有很大的實際意義。企業(yè)需要的是高度集成的信息管理系統(tǒng)，僅僅提高單個部門的工作效率并不是信息化的最終目的，實現(xiàn)企業(yè)整體效益的提升，不僅需要提高單個部門的工作效率，更重要的是提高企業(yè)整體的工作效率，這也是系統(tǒng)集成必要性的重要體現(xiàn)。

2銷售管理系統(tǒng)與BOM系統(tǒng)的集成分析

2.1系統(tǒng)集成的結(jié)構分析

從企業(yè)全局的角度出發(fā)，可以通過銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)的集成架起企業(yè)銷售部門和設計制造部門信息溝通的重要紐帶，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品全生命周期的數(shù)據(jù)共享。銷售管理將作為企業(yè)整個系統(tǒng)信息流程的開端，完整的銷售管理系統(tǒng)應實現(xiàn)銷售業(yè)務活動的整體處理，銷售部門會為客戶提供企業(yè)已有的產(chǎn)品信息，同時也可以接受客戶定制的產(chǎn)品信息并提交給設計部門進行后續(xù)的處理，也可以對訂單的狀態(tài)進行跟蹤，保證按期交貨，從而提高客戶滿意度;可以對客戶信息進行管理維護，預測客戶將來的產(chǎn)品需求。同時，BOM是聯(lián)系和溝通各部門的橋梁，是必不可少的重要文件，在BOM系統(tǒng)中由設計部門設計產(chǎn)品，制定產(chǎn)品設計文件，提供一套產(chǎn)品設計BOM，提供給工藝部門;工藝部門則根據(jù)設計部門提交的產(chǎn)品設計BOM制定符合本企業(yè)生產(chǎn)加工前的準備工作文件，產(chǎn)生工藝BOM;制造部門可以根據(jù)設計BOM和工藝BOM所提供的原始信息來生成詳細描述零件、裝配件和產(chǎn)品的制造方法和裝配順序的制造BOM。供應采購部門根據(jù)工藝BOM以及庫存情況確定需要購買的零部件和原材料清單;財務部門根據(jù)工藝要求加工產(chǎn)品的復雜度、購買材料的費用以及產(chǎn)品管理所需的費用計算產(chǎn)品成本。在當前的市場經(jīng)濟環(huán)境下，絕大多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動都是圍繞市場銷售來展開的。因此，通過在兩個系統(tǒng)間建立接口，實現(xiàn)銷售與設計、工藝、生產(chǎn)、財務、供應采購的緊密連接是十分必要的。通過系統(tǒng)間的接口，企業(yè)的銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)可以共享對方的數(shù)據(jù)庫。銷售管理系統(tǒng)中的功能模塊可以從企業(yè)BOM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中獲取這些模塊所需要的最新產(chǎn)品信息等，同時BOM系統(tǒng)中的功能模塊也可以從銷售管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中獲取客戶最新的產(chǎn)品需求信息用于分析、設計、制造等后續(xù)流程。

2.2系統(tǒng)集成的業(yè)務流程分析

銷售管理系統(tǒng)作為企業(yè)銷售人員與客戶進行業(yè)務交流的必備工具，既要快捷地獲取企業(yè)所有最新的產(chǎn)品信息，又要為銷售人員提供一個簡單易用的交互環(huán)境，使銷售人員在有限的時間內(nèi)讓客戶盡可能全面地了解企業(yè)產(chǎn)品信息的同時，又要盡可能地滿足客戶對企業(yè)產(chǎn)品個性化定制的需求。系統(tǒng)通過與BOM系統(tǒng)共享數(shù)據(jù)庫以及兩個系統(tǒng)中相關功能模塊的過程集成，實現(xiàn)企業(yè)技術、財務、生產(chǎn)部門對客戶訂單的協(xié)同處理，提高企業(yè)的訂單處理效率，進而提高市場競爭優(yōu)勢。業(yè)務流程如圖2所示，通過把銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)集成，達到銷售部門、技術部門、生產(chǎn)部門和財務部門等對客戶詢價和訂單處理的協(xié)同處理，實現(xiàn)客戶需求產(chǎn)品相關信息的快速傳遞和實時共享，從而使客戶需求產(chǎn)品數(shù)據(jù)和設計、生產(chǎn)數(shù)據(jù)在產(chǎn)品的生命周期內(nèi)保持一致，下面以某電機生產(chǎn)企業(yè)為例對該結(jié)構下的實施流程進行說明:

(1)銷售人員在計算機上通過瀏覽器進入銷售管理系統(tǒng)，依據(jù)客戶要求選擇所需產(chǎn)品，也可根據(jù)客戶對電機的特殊要求在產(chǎn)品定制頁面輸入客戶對電機的配置要求(如特殊用途、功率、相、電壓等)并提交審核。

(2)技術部門首先從服務器上獲取銷售管理系統(tǒng)提交的待審核客戶要求，在BOM系統(tǒng)中審核客戶要求的有效性，調(diào)用BOM系統(tǒng)的相關模塊對客戶定制產(chǎn)品進行零部件設計、產(chǎn)品配置和BOM生成，財務部門計算出產(chǎn)品成本，將報價單和確認結(jié)果反饋給銷售部門，銷售部門再將結(jié)果反饋給客戶。

(3)如果客戶簽訂訂單后，則生產(chǎn)制造部門根據(jù)BOM清單組織產(chǎn)品生產(chǎn)，銷售部門將進行結(jié)算、開票、發(fā)貨及售后處理?；谏鲜隽鞒蹋N售人員可以根據(jù)客戶需求直觀地在產(chǎn)品配置界面進行產(chǎn)品配置，即使客戶多次更改產(chǎn)品需求信息，銷售人員也可以及時地將信息傳遞給設計部門，并將來自于BOM系統(tǒng)的反饋信息傳達給客戶;設計部門根據(jù)銷售部門提交的客戶需求在BOM系統(tǒng)中配置產(chǎn)品并進行XBOM映射，快速生成產(chǎn)品全生命周期所需的BOM，為進行采購、組織生產(chǎn)做準備。

3系統(tǒng)集成的詳細設計

3.1BOM系統(tǒng)與銷售管理系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)

銷售管理系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品查詢、產(chǎn)品定制、合同管理、產(chǎn)品預測與預投等幾個模塊。各模塊通過實時共享BOM系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，直接獲取企業(yè)已有產(chǎn)品的結(jié)構、配置數(shù)據(jù)、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)周期等信息。產(chǎn)品查詢模塊既可以根據(jù)客戶提供的產(chǎn)品型號分別從BOM系統(tǒng)中的設計BOM和成本BOM中讀取對應產(chǎn)品的標準配置信息和產(chǎn)品報價，也可利用參數(shù)檢索功能從設計BOM和成本BOM中查找到可以滿足客戶需求的產(chǎn)品配置信息和產(chǎn)品報價，迅速將查詢結(jié)果反饋給客戶;如果現(xiàn)有的產(chǎn)品配置無法滿足客戶需求，則可以在產(chǎn)品定制模塊根據(jù)客戶需求進行手動配置，配置完成后提交到BOM系統(tǒng)以供技術部門審核，待技術審核通過后，財務部門成本CBOM系統(tǒng)中獲取各零部件節(jié)點的價格信息進行分析、匯總，實現(xiàn)產(chǎn)品配置過程的動態(tài)報價，銷售管理系統(tǒng)將自動獲取審核結(jié)果和報價并反饋給客戶，提高銷售信息的準確性和反饋的及時性。在合同管理模塊新建和更改合同時，對于合同中要貨信息表中的產(chǎn)品明細則可以根據(jù)型號和總圖號直接從設計BOM中獲取，避免繁瑣重復的手工填寫內(nèi)容，降低出錯率。產(chǎn)品預測與預投模塊是對銷量較大的產(chǎn)品進行銷量預測，對于可用庫存小于安全庫存的產(chǎn)品進行預投，在填寫預測產(chǎn)品工作命令通知單中的產(chǎn)品明細時也可以采用與合同模塊中獲取產(chǎn)品明細的方式快速準確地獲取相應產(chǎn)品的詳細信息。

3.2銷售與設計、生產(chǎn)過程的業(yè)務協(xié)作

本文所研究的銷售管理系統(tǒng)與一般企業(yè)使用的銷售管理系統(tǒng)相比，它的明顯優(yōu)勢在于既能滿足客戶多樣化產(chǎn)品定制的要求，又能通過與設計、制造過程的集成，對用戶定制的產(chǎn)品快速響應，在最短的時間內(nèi)完成產(chǎn)品詢價、訂單處理、產(chǎn)品設計、BOM生成、生產(chǎn)制造等過程，縮短交貨期，使客戶盡可能短的時間內(nèi)得到產(chǎn)品。該過程由銷售部門、技術部門和生產(chǎn)部門等在銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)的支持下共同完成。具體的協(xié)作處理過程如圖3所示，處理流程主要包括:

(1)銷售部門首先將客戶要求的配置與BOM系統(tǒng)中產(chǎn)品配置進行比較，如果是企業(yè)標準產(chǎn)品配置，則可以將該產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和報價等信息快速反映給客戶，待客戶確認后，銷售部門先查詢庫存，庫存如果有可用現(xiàn)貨則可以直接發(fā)貨，若無可用現(xiàn)貨則直接給制造部門發(fā)放要貨計劃，由制造部門進行后續(xù)處理。

(2)設計制造部門對于非標準的產(chǎn)品配置，首先在產(chǎn)品信息庫中匹配最相似的產(chǎn)品，然后在此基礎進行修改，進行BOM映射，然后進行生產(chǎn)及經(jīng)濟可行性評價。驗證可行，將產(chǎn)品生產(chǎn)周期、報價等信息傳給銷售系統(tǒng)，待客戶簽訂合同后則可根據(jù)已生成的BOM信息快速地生產(chǎn)制造。

(3)銷售部門對于特殊定制的產(chǎn)品，由技術部門進行生產(chǎn)及經(jīng)濟可行性評價，驗證可行，將產(chǎn)品生產(chǎn)周期、報價等信息傳給銷售系統(tǒng)，待客戶確認后由設計部門進行特殊定制產(chǎn)品的設計，生產(chǎn)部門進行后續(xù)的流程。結(jié)合上述流程分析，企業(yè)通常需要根據(jù)標準產(chǎn)品的歷史銷售記錄，對于銷量較大的標準產(chǎn)品進行銷售預測和預投生產(chǎn)，并備有一定數(shù)量的庫存，對標準配置產(chǎn)品的訂單處理，可以直接由銷售部門協(xié)調(diào)庫存，組織發(fā)貨。對于非標準配置的產(chǎn)品，尤其是具有用戶特殊定制的產(chǎn)品，則需要設計部門對產(chǎn)品配置進行分析，可行的訂單可以直接映射到BOM系統(tǒng)進行后面的流程。

4結(jié)束語

篇3

與企業(yè)其他職能所形成的競爭力不同，銷售核心競爭力是指“企業(yè)整體擁有的，決定企業(yè)持久開拓市場、增加銷售額和創(chuàng)造利潤情況的能力”。它由一組相互關聯(lián)、有機協(xié)調(diào)的能力所構成，是企業(yè)經(jīng)過長時間積累而形成的，它具有進入多種市場的潛力，是長期利潤的源泉，是企業(yè)搶占未來商機、謀求更大發(fā)展的重要和決定性力量，因為這些能力是針對市場競爭的所以稱為競爭力?；诖?，本文將銷售競爭力定義為“在企業(yè)把生產(chǎn)和經(jīng)營的產(chǎn)品或服務出售給消費者的活動過程中，起到積極促進作用，并且具有一定模仿和超越障礙的優(yōu)勢力量”。

二、基于銷售人才管理的企業(yè)銷售競爭力構建

企業(yè)的銷售競爭力會受到企業(yè)內(nèi)外部各種因素的影響或制約，比如銷售策略、銷售網(wǎng)絡、上游供應商、下游批發(fā)商和零售商、競爭對手、政府政策、法律法規(guī)等等。巴尼（1991）認為，競爭力需要具備四個主要特征：價值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。如何使企業(yè)的銷售具有這些特征，將銷售優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭力成為了問題的關鍵。其突破口還在于對銷售人才的管理，因為成功的銷售競爭力構建需要高素質(zhì)（身體素質(zhì)、思想素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)等）的銷售人員來完成。換言之，銷售人才對企業(yè)銷售競爭力的影響作用是最基礎、最直接，也是最關鍵的，主要體現(xiàn)在銷售人員、銷售經(jīng)理與銷售團隊等重要方面。

1.銷售人員

這里的銷售人員是廣義的，不僅包括促成交易的推銷員，還包括營銷策劃人員、市場調(diào)查人員、送貨員、接單員、特派訪問使者、技術支持人員等一系列需求創(chuàng)造者和問題解決者。任何一類銷售人員的素質(zhì)、態(tài)度和能力都會對銷售競爭力產(chǎn)生重要影響。因此對銷售人員的招聘、選拔、培訓、考核工作不僅僅是企業(yè)人力資源部門的工作，也是老銷售人員和銷售經(jīng)理的重要職責，更是企業(yè)高層應該關心和重視的問題之一。目前市場競爭在加劇，銷售人員在銷售過程中花費的銷售成本越來越高，所以如何在不影響銷售業(yè)績的前提下降低成本，或在成本一定的情況下提高銷售業(yè)績，尋找到一個銷售業(yè)績和銷售成本的平衡點已經(jīng)成為企業(yè)亟待解決的問題，其關鍵點還在于提高銷售人員的素質(zhì)。不同學者對于銷售人員的素質(zhì)持有不同觀點，臺灣學者林有田認為合格的銷售人員應具備“五A四力”。其中“五A”是指善于分析（analysis）、善于接觸（approach)、頻于聯(lián)系（attach）、主動攻擊（attack）、有利共享（account)，“四力”即為情報力、行動力、吸引力和說服力。而美國學者查爾斯•M•富特雷爾則認為成功的銷售人員應具備：精力充沛、高度自信、追求物質(zhì)財富、工作勤奮、很少需要監(jiān)督、堅持不懈、有競爭心、良好的外表、討人喜歡、能夠自律、聰明、以成就為導向、良好的溝通技巧等等。企業(yè)只有因地制宜地建立一套科學實用的銷售人員培訓方法和銷售人員成長機制，才能促進銷售人員的身體素質(zhì)、思想道德素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)，及其工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績得到一個高質(zhì)、高效的進步，從而幫助她們提高顧客對產(chǎn)品和企業(yè)的滿意度和忠誠度。所以擁有一大批高素質(zhì)的銷售人才不僅可以大大提高企業(yè)的銷售競爭力，而且也會給競爭對手帶去很大的模仿或超越的營銷障礙和營銷壓力。

2.銷售經(jīng)理

銷售經(jīng)理在整個銷售活動中扮演著組織者、領導者、分工協(xié)調(diào)者的角色。由于其重要的角色地位，銷售經(jīng)理對銷售人員、銷售團隊、銷售策略制定與實施、銷售渠道建立與維護和銷售業(yè)績提升都有較大的作用。其年齡、人品、素質(zhì)修養(yǎng)、經(jīng)驗積累、工作能力、創(chuàng)新和進取精神都會對銷售競爭力都會產(chǎn)生深深的影響。而優(yōu)秀的人才永遠是競爭對手的噩夢，所以優(yōu)秀的銷售經(jīng)理會受到競爭對手各種各樣“挖墻腳”策略的攻擊。對于企業(yè)來說，應該充分發(fā)揮企業(yè)文化的熏陶感染作用，充分激發(fā)銷售經(jīng)理的忠誠度和歸屬感，在工作中也要給予其對自身和企業(yè)未來發(fā)展的巨大信心，盡最大努力防止其跳槽，吸引其留在組織，激勵其為組織努力工作。

3.銷售團隊

當今市場的瞬息萬變和海量信息讓過去那種靠個人能力單打獨斗的銷售方式顯得捉襟見肘，為了應對激烈的市場競爭、應對越來越挑剔的消費者，銷售團隊應運而生，而且其作用越發(fā)明顯。集眾人所長、補個人之短、壓力共擔、利益共享、頭腦風暴、團結(jié)協(xié)作又分工明確，這就是新時代銷售團隊的特點。對于企業(yè)來說，其銷售團隊是否士氣高漲、是否團結(jié)一心、是否分工協(xié)作、是否勇于創(chuàng)新開拓進取、是否有敏銳的市場洞察力、是否勇于承擔責任對企業(yè)的銷售競爭力有重大的影響作用甚至起決定性作用。銷售團隊直接關系到銷售人員的成長、銷售策略的制定、銷售額和銷售利潤的增長、銷售成本的控制、銷售網(wǎng)絡渠道的建設、促銷活動的實施，并且是外部環(huán)境變化的最直接感受者和反饋者?？梢哉f銷售團隊是影響銷售競爭力的關鍵要素。一支優(yōu)秀的銷售團隊從團隊規(guī)模到團隊結(jié)構再到團隊文化，從團隊目標到團隊行動再到團隊績效，組成一個協(xié)調(diào)順暢的銷售競爭優(yōu)勢系統(tǒng)，從尋找鎖定目標顧客群到開發(fā)潛在客戶，從傳播傳遞產(chǎn)品和企業(yè)信息到出售產(chǎn)品的最終活動，從優(yōu)質(zhì)售后服務到市場和客戶的信息反饋，每個環(huán)節(jié)的高效率、高效益的工作都會給企業(yè)注入源源不斷的銷售競爭力量。一名優(yōu)秀的銷售人員雖然不易被模仿的，但因其離職給組織帶來的風險與損失仍然無法避免。一支優(yōu)秀的銷售團隊是由若干名優(yōu)秀的銷售人員有機結(jié)合而組成的戰(zhàn)斗團體，銷售團隊在很大程度上解決了難被模仿性和不可替代性的問題，對企業(yè)銷售競爭力構建具有更大的作用與價值。

三、結(jié)論與討論

篇4

1.在壽險公司中，內(nèi)勤員工的比例較小，營銷員往往人數(shù)眾多

素質(zhì)參差不齊，團隊流動性大，工作時間不固定，人員都比較有個性。

2.績效管理缺乏抓手，找不到產(chǎn)生高績效的方法，造成營銷員也無所適從。

同時，在緊張的營銷氛圍壓力下，營銷節(jié)奏變得紊亂而沒有章法，團隊被拖得很累，但又沒有績效。造成團隊士氣低下。

3.管理方式粗放，沒有重點。

缺少科學有效的方法，不知道該如何管理，有時管得過寬，管理者變成了“保姆”。有時又把握不好“嚴格”和“松散”的尺度。沒有真正地將管理理念運用到團隊中去。

4.營銷會議繁長而無效，浪費了大量寶貴的時間。

有些團隊的會議過多，甚至成了營銷員離開的原因。團隊資源被極大地浪費了。

二、壽險營銷管理的本質(zhì)和特性探討

從本質(zhì)上說，營銷團隊管理就是管理者找到一條合適的路，帶領團隊達成績效目標的過程。營銷團隊的績效目標主要體現(xiàn)在銷售業(yè)績上，非常容易分解、量化。因此，團隊的管理，其實就是目標分解及管理的過程。同時團隊目標與個體目標必須高度統(tǒng)一，兩者高度結(jié)合，才能推動個體進而推動團隊達成績效目標。“每一成員都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須是為著一個共同的目標。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻必須互相銜接而形成一個整體———沒有缺口，沒有摩擦，沒有不必要的重復勞動。”從事營銷工作的人喜歡挑戰(zhàn)，每月的收入不確定，因此也更加期望高收入，對于他們來說收入是最大的源動力。所以在團隊管理中，最主要最長久的價值導向就是收入。以收入為導向，以方法為抓手，管理其實起到的是所謂劑的作用。團隊就能健康發(fā)展，從而達成績效目標。

三、構建高績效的團隊化壽險營銷管理模式

（一）壽險營銷由個體模式向團隊模式的轉(zhuǎn)變

壽險營銷在國內(nèi)已經(jīng)有20多年的發(fā)展歷程，在壽險營銷的發(fā)展過程中，逐漸形成了以個體為主的銷售模式。在個體模式中，個體能力顯得尤為重要。伴隨著中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，富人階層特別是中產(chǎn)階層的數(shù)量在迅速擴大，大眾對壽險產(chǎn)品的理解已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，由沖動消費轉(zhuǎn)為理性消費。加上在個體營銷模式中，過度營銷和不規(guī)范宣傳，使得大眾對產(chǎn)品導向的銷售方式有一定的戒備心理。壽險產(chǎn)品在家庭風險和財務規(guī)劃中將發(fā)揮著日益重要的作用，以產(chǎn)品為導向的個體模式已經(jīng)不再適應目前的市場情況。壽險營銷將趨向于專業(yè)化和綜合化，從業(yè)人員的素質(zhì)也必然越來越高。管理者必須順應時代的發(fā)展，改變過去單純依靠個體能力的模式，更多依靠團隊運作來達成目標。關于團隊模式，有很多方法，比如聯(lián)合展業(yè)、會議營銷、職團開拓等，這些都是非常有效的方式，筆者不再一一贅述。團隊模式有以下三個好處：

1.集中整個團隊的力量辦大事，彌補個體的不足。

2.團隊成員互相幫助，查漏補缺，可以大大促進團隊的凝聚力。

3.有效減少客戶流失。即使團隊成員流失，其他成員也可以及時跟進客戶。

（二）高績效的團隊化壽險營銷管理模式

1.團隊化壽險營銷的績效目標。

壽險業(yè)每個月是清零的，也就是說，不管你上個月做了多少業(yè)績，下個月都從零開始。在壽險業(yè)，營銷員必須時刻保持激情，才能在嚴格的考核和競爭中生存下來。因此，對于管理者來說，如何運用合適的方法對團隊進行激勵，同時在不同的時間節(jié)點采用不同的節(jié)奏，是一項非常有難度也非常重要的工作。在不同的營銷階段、針對不同層次的營銷員，所使用的目標及過程分解方法也不同，但基本原理是一樣的。舉例如下：首先，營銷員的目標差別往往很大，這很好理解，因為個體的交際圈、心理預期、銷售能力往往差別很大，訂出的目標自然也不盡相同。所以，需要制定一個基本的工作準則，不管個體的目標是高是低，這個準則必須達成。這個工作準則同時也是團隊管理中的抓手，是管理者必須關注的重點。比如筆者在管理營銷團隊時，要求營銷員每天獲得5個轉(zhuǎn)介紹名單，完成3次有效拜訪，呼完10個有效拜訪電話。這5：3：10，是營銷員的工作準則，也是團隊管理的抓手。通過這個抓手，讓營銷員養(yǎng)成良好的工作習慣。其次，通過倒推法，算出營銷員每年、每季度和每月的收入目標，然后通過分解過的收入目標，倒推出他所需要達成的保費和保單件數(shù)。這也是一個非常有效的工作抓手。以上的收入目標，指的是基本的收入構成，包含了工資、傭金以及管理津貼等，稱為“基本法利益”。為了更好地激發(fā)銷售熱情，還需制定一系列的額外獎勵方案。通過這些形式多樣的方案，又可以給營銷員設定目標，然后倒推保費目標。這樣通過交錯的收入目標，不斷激勵個體和團隊達到更高的高度。這里需要強調(diào)，管理者在進行激勵和追蹤時，必須把控好基本法利益和額外利益之間的關系，切不可本末倒置。大部分情況下，基本法利益要遠遠大于額外利益，所以首先要關注的是基本法利益。還有一種常用的工作抓手，筆者將它稱為排名文化。將績優(yōu)人員的成績放在一起去比較排名。這種方法非常容易激發(fā)營銷員的榮譽感和存在感，往往能取得比金錢和物質(zhì)獎勵更好的效果。但是筆者發(fā)現(xiàn)這種方法要慎用，只能用于加分，不要用這種方法強壓，否則容易引起反感或引發(fā)挫敗感。例如，有些績優(yōu)人員已經(jīng)連續(xù)幾個月都名列前茅，但這時他們的心理壓力也非常大，再用排名去激勵的話，未必會起到預想的效果。

2.團隊化壽險營銷的管理。

筆者認為，所謂管理之道，主要就體現(xiàn)在“管”和“理”上，而且是“理”為主，“管”為輔，也就是說“三分管人，七分帶人。”先簡單說說“管”。這里說的“管”，主要指約束和規(guī)范?！吨芤住分幸苍羞@樣的描述：“師出以律，否臧兇。”大致意思是說，要用嚴明的紀律來約束，否則會有兇險。所謂沒有規(guī)矩不成方圓，團隊里必須有嚴格的規(guī)章制度，什么事情應該做，什么事不該做，什么時間該做什么事，團隊的每一個成員必須有清楚的認識，并嚴格執(zhí)行。在嚴格的管理面前，沒有特殊，有的只是人人平等和聽話照做。管理一定要細，細到方方面面，不允許做規(guī)定以外的事。尤其是外勤隊伍，人員比較松散，若管得不嚴，管得不細，就很難達成目標。這就不叫團隊，只能叫“團伙”。同時，嚴格的管理也將帶來高度的執(zhí)行力，團隊行動高度一致，就容易形成良好的氛圍，從而進入良性循環(huán)。所以，管理嚴格的團隊，給人的第一印象，往往是整齊劃一，紀律嚴明，政令傳達迅速。說完了“管”，再來說說“理”。筆者認為“，理”在管理中，應該也必須發(fā)揮更大的作用。第一層意思是整理、梳理。每個月有多少產(chǎn)能?團隊能爆發(fā)多大的能量？這些數(shù)據(jù)，管理者心里要有一本賬，這個必須建立在對團隊了解的基礎上，因此管理者要經(jīng)常對團隊成員和架構資料進行整理，理順它們之間的關系。否則，會不利于團隊的健康發(fā)展。這要求管理者重視與團隊的溝通，只有相互溝通才能建立信任，才能帶來團隊的穩(wěn)定與和諧。通過溝通了解團隊成員的想法和需求，及時把握團隊中出現(xiàn)的狀況，第一時間化解團隊中可能出現(xiàn)的危險。要想達成有效溝通，就要求管理者做到以下幾點：正確調(diào)整溝通時的心態(tài)，尊重下屬，以一個平等的心態(tài)去溝通。在溝通中讓下屬感受到被關心。主動進行溝通，而不是被動的等著下屬來溝通。同時，在溝通的過程中，要做到先“說清楚”、然后“聽明白”，最后“達共識”。在深入溝通并了解的基礎上，管理者需要經(jīng)常對團隊中出現(xiàn)的困難和問題進行梳理。筆者認為“，人之初，性本善”，絕大多數(shù)營銷員要么是來賺錢的，要么是想挑戰(zhàn)自己，總之出發(fā)點都是好的。所以，基于這一點，管理者應該多從鼓勵、關心的角度去與營銷員溝通。而不是業(yè)績好時就笑臉相迎，一開會就披紅戴花地表揚。業(yè)績不好時就橫眉冷對，動不動就說一些過激的話刺激他，以為這樣能激發(fā)員工的銷售欲望，殊不知往往適得其反。不但激發(fā)不了員工的積極性，反而容易引起團隊的不穩(wěn)定。營銷員每天會遇到大量的拒絕，或是公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)問題，如辦公室、倉庫、核規(guī)法律、財務等部門，這些問題營銷員往往無力解決。說得直白一點，在他賺錢的道路上，遇到了他自己解決不了的障礙，又沒人幫他解決，于是就會偷懶、抱怨、找借口不上班，甚至跳槽。因此，管理者要經(jīng)常梳理自己的業(yè)務團隊，及時為團隊排憂解難，疏導障礙。把障礙解除了，營銷員自然會按照你的要求去工作，誰不想收入高一點呢？第二層意思是“不理”。“不理”是一種高度“，不理”是一種把持力“，不理”是一種氣場，“不理”是一種信任。正如“老子”所提倡的“無為而治”，“無為”其實更深一層的含義是“無為而無不為”。要想做到“不理”，前面有很多功課要做足。一般情況下，營銷員的工作彈性非常大，體現(xiàn)在工作時間靈活，區(qū)域不固定，每天要面對不同的人群，溝通的話題也豐富多彩。這就決定了，不能像要求生產(chǎn)線上的工人那樣，讓他們每個細節(jié)都一成不變的重復。需要給他們足夠的時間和空間，去自由發(fā)揮他們的才能。管理者應該適當?shù)囊龑Ш蛶椭?，而不是過多地干涉。很多時候我們會發(fā)現(xiàn)，他們做得比我們預想的還要好。第三層意思是“清理”。前面提過，壽險公司每月都清零，同時，壽險公司的基本法考核體系非常嚴格，稍不留神就會面臨降級甚至是脫落。營銷員時刻都得保持著“戰(zhàn)斗”狀態(tài)，所承受的壓力是相當大的。只有心智和自律性強大的人，才能在這種環(huán)境中留存下來。但是總有一部分人在這種競爭中搖搖欲墜，還有一部分人成了“老油條”，這樣的人對團隊發(fā)展并沒有太大的貢獻，還會極大影響團隊發(fā)展。這樣的人被稱為團隊的“壞”分子。因此，定期清理這些“壞”分子也是管理者的一項重要工作。而且清理工作要主動開展，不要等發(fā)現(xiàn)團隊中的“壞”分子多到一定程度了，才想起來去清理，這時候已經(jīng)來不及了。在清理“壞”分子的同時，不斷做新員工引進，也就是壽險業(yè)常說的組織發(fā)展。將組織發(fā)展和清理工作有機的結(jié)合起來，而且新增的人數(shù)要遠遠大于清理的人數(shù)，不斷地給團隊換血，團隊才能不斷保持旺盛的生命力。壽險公司中，業(yè)績和組織發(fā)展就像是人的兩條腿，缺一不可，只有這兩條腿都動起來，團隊才能不斷地前進和壯大。主動溝通，不斷地整理和梳理團隊，理順關系，掃清障礙“；不理”他們，給予他們足夠的信任，讓他們最大程度地發(fā)揮才能；定期主動清理“壞”分子，持續(xù)做組織發(fā)展，讓團隊保持旺盛的生命力。這樣，團隊管理就會變得合理化。很多危機和瓶頸在出現(xiàn)之前就會被解決，團隊就能在波瀾不驚之中健康快速的成長。正如彼得•德魯克說的“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。”這就是筆者想表達的第四層意思———合理。

3.壽險營銷團隊管理者的自我提升。

無數(shù)的案例證明，一個好的團隊最關鍵靠什么，靠的是管理者。好的管理者除了行政給予的權利外，還要具備很強個人魅力。從某種層面來說，一個優(yōu)秀的管理者也是一名優(yōu)秀的設計師，他會為團隊找出一條路，讓團隊沿著這條路走下去，走出一條康莊大道。他也會為員工規(guī)劃一個美好且看得見的職業(yè)生涯。要做到這些其實非常不容易。營銷團隊的管理者首先要具備豐富的一線經(jīng)驗，知道在什么時候采用什么方式能夠產(chǎn)生業(yè)績，于是他才能夠規(guī)劃。其次是敢于將規(guī)劃落到實處，這時要冒一定風險的，因為規(guī)劃的這條路不一定能走得通，如果沒走通，則需要承擔很大的壓力。管理者要走到前面帶領大家，堅定地往這條路上走，同時不斷地修正方向，即使遇到困難甚至是失敗，也不要輕易放棄。個人魅力還表現(xiàn)在，管理者在團隊中必須有很高的威信。他在團隊中講過的話是有份量的，他許下的承諾是會兌現(xiàn)的，同時他所要求的，團隊成員也會努力去達成，執(zhí)行是有力的。優(yōu)秀的管理者會是團隊的精神核心，是團隊士氣的最后一道防線，即使所有的人都放棄了，管理者也決不能放棄，他能在士氣低落時鼓舞士氣，帶領團隊從泥沼中走出去。有“威”又有“信”，這樣才能算得上是有威信。具備以上特質(zhì)的管理者，才能有著巨大的號召力，把團隊凝聚在一起，同時能不斷吸引其他優(yōu)秀人才加入，團隊會越來越大，越做越強。

4.運用會議交流使營銷管理模式有效。

壽險公司有一個很有趣的現(xiàn)象，會議特別多，業(yè)內(nèi)人士經(jīng)常開玩笑說：“保險公司的業(yè)績是開會開出來的。”壽險公司的會議是如此重要，以至于將開會這件事稱為“會議經(jīng)營”。但是一聽到開會，營銷員就皺眉頭。他們會說：天天開會，都沒時間跑業(yè)務了。表面上看好像是有道理，工作時間、地點、對象都是不確定的，再加上每天那么多的會，還讓不讓人干了??？其實仔細分析一下，就不難找出原因：正是因為工作時間、地點、對象不確定，造成管理者對團隊的工作狀態(tài)了解較少。同時，營銷員所面對的市場環(huán)境變化快、新的信息量巨大，所以需要一個專門的時間把團隊集中在一起。無疑，會議是最有效率的方式。更為重要的是，筆者在文中提到的種種管理手段，很多必須通過會議的方式才能達到預期效果，否則，如同隔空打拳，空使勁但是無用功。所以，壽險營銷要想真正實現(xiàn)團隊化，會議經(jīng)營是極為重要的。但是會議必須是有目的性的，必須是有效和高效的。有的管理者為了開會而開會，一開會就跑題，一開始就沒有結(jié)束，這樣不如不開。筆者曾經(jīng)供職過一家公司，總公司的營銷系列會議經(jīng)常長而無效，有一次甚至從下午五點開到第二天早上六點。參會人員也知道公司領導的習慣，每人包里都提前準備了幾包煙，一邊開一邊抽，會場煙霧彌漫，睡眼惺忪。會后都無精打采，最后也沒開出什么實質(zhì)性的東西，反倒怨聲載道。像這樣的會議，其實完全可以不開。筆者認為，要使會議經(jīng)營變得更加高效并有效，管理者必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，把原本繁長且讓人昏昏欲睡的會議，變成一種交流活動，通過會議來讓團隊會“商”，會“診”及會“友”。管理者從會議的“主角”變成“組織者”，讓團隊參與到會議中去，變成會議的主角。這樣，團隊才能得到提升，成為一個學習型的團隊，管理者自身也才能得到提升。同時，不同的會議目的往往不同，管理者往往需要提前準備，并靈活運用各種會議，最終使團隊更好地達成績效目標。綜上所述，高績效的團隊化管理模式可以表述如下：以高績效目標達成作為核心，采用團隊運作模式，將績效目標進行合理的分解量化，找到有效的抓手進行管理追蹤。使用科學有效的管理方法，對團隊進行管理，促成團隊保持穩(wěn)定并不斷壯大。通過高效而有效的會議交流，貫徹管理者的思想，統(tǒng)一營銷節(jié)奏并提升團隊的執(zhí)行力。同時，管理者自身也需要提升個人魅力，吸引更多的人才，帶領團隊往前走。

四、對營銷團隊管理的幾點建議

1.團隊管理是一項多層次的工作，它絕對不是單純的“管“，更多是一個“理”的過程。

對團隊梳理、不理、清理，最終達到合理。

2.管理即培訓，管理即服務。

管理者要改變思維，多從團隊的角度出發(fā)思考問題。搞清楚團隊需要什么，哪一種營銷模式更加適合目前的團隊。

3.營銷節(jié)奏可以快而緊張，但不能亂。

管理者絕不可操之過急，隨意打亂經(jīng)營節(jié)奏，否則受傷的是團隊。

4.將會議經(jīng)營落到實處，不要為了開會而開會，一開會就變成“一言堂”。

篇5

    對于連鎖經(jīng)營企業(yè)而言,營銷管理是其經(jīng)營管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié),與企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售乃至售后服務等各個環(huán)節(jié)都有著緊密的聯(lián)系,唯有使連鎖經(jīng)營企業(yè)的營銷管理與各工作環(huán)節(jié)相互滲透、協(xié)調(diào)發(fā)展,并制定出與連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展相適應的營銷管理戰(zhàn)略,才能有效促進企業(yè)市場競爭力的提升以及經(jīng)營目標的充分實現(xiàn).

    1.1是企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢發(fā)揮的基本要求

    連鎖經(jīng)營企業(yè)有其獨特的產(chǎn)品優(yōu)勢,例如,產(chǎn)品服務創(chuàng)新以及產(chǎn)品層次提升等,在營銷管理實踐中,要充分重視連鎖經(jīng)營企業(yè)連鎖組織形式所產(chǎn)生的產(chǎn)品優(yōu)勢,優(yōu)化產(chǎn)品概念策劃,注重產(chǎn)品層次提升,并強化產(chǎn)品組織策劃,加強產(chǎn)品創(chuàng)新,提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務,帶動消費者從“滿足型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白非笮汀?提高產(chǎn)品的購買力,發(fā)揮產(chǎn)品優(yōu)勢,增強產(chǎn)品的消費潛力.可見,營銷管理是連鎖經(jīng)營企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢發(fā)揮的基本要求.然而,在我國當前多數(shù)的連鎖經(jīng)營企業(yè)中,還有相當部分的營銷管理者在營銷管理中產(chǎn)品的策劃意識還相對較為落后,導致開發(fā)的產(chǎn)品以及為消費者提供的產(chǎn)品服務均與傳統(tǒng)單店無明顯差異,產(chǎn)品提升層次性與創(chuàng)新優(yōu)勢未充分發(fā)揮,導致產(chǎn)品的競爭力偏低.基于此,加強營銷管理,優(yōu)化產(chǎn)品策劃,對于連鎖經(jīng)營企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢的發(fā)揮至關重要.

    1.2是企業(yè)品牌效應形成的重要保障

    對于連鎖經(jīng)營企業(yè)而言,品牌是其重要的無形資產(chǎn),對于連鎖經(jīng)營企業(yè)形象的建設以及核心競爭力的提升意義重大.若連鎖經(jīng)營企業(yè)缺乏品牌建設與經(jīng)營,那么在連鎖企業(yè)的規(guī)模擴張以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展中就失去了其突出優(yōu)勢.對于連鎖經(jīng)營企業(yè)的營銷管理者而言,不僅要加大對品牌建設的力度,打造連鎖經(jīng)營企業(yè)自己的高品牌權益品牌,建設企業(yè)品牌文化,同時還需充分重視品牌的營銷,在品牌設計、品牌安全及其保護等環(huán)節(jié)都應制定可行的營銷策略,強化連鎖經(jīng)營企業(yè)品牌的延伸管理,形成品牌效應,這也是連鎖企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的重要保障.然而,在我國部分的連鎖經(jīng)營企業(yè)中,品牌經(jīng)營經(jīng)驗還相當缺乏,品牌商標保護意識比較薄弱,因此強化品牌建設與品牌營銷是連鎖經(jīng)營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的迫切要求.此外,連鎖經(jīng)營企業(yè)實施高效的營銷管理,對于其“價格武器”作用的發(fā)揮,擴大連鎖經(jīng)營企業(yè)的市場占領份額,實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大化發(fā)展都具有重要作用.

    二、連鎖經(jīng)營企業(yè)營銷管理存在的問題分析

    2.1營銷管理理念缺乏創(chuàng)新

    當前,多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)受傳統(tǒng)經(jīng)營思想的影響,營銷管理意識相對較為薄弱,營銷管理理念缺乏創(chuàng)新,仍存在著相當一部分連鎖經(jīng)營企業(yè)對營銷管理還缺乏正確科學地認識,將營銷錯誤得理解為產(chǎn)品的推銷,缺乏對營銷環(huán)境的深入分析,尤其缺乏市場營銷理念,仍沿用“產(chǎn)品生產(chǎn)與產(chǎn)品推銷”為主的營銷理念,導致部分連鎖經(jīng)營企業(yè)的營銷管理水平偏低,企業(yè)缺乏市場競爭力.

    2.2品牌形象沒有真正建立起來

    部分連鎖經(jīng)營企業(yè)在其營銷管理實踐中,缺乏科學的營銷管理策略,品牌營銷策略尚未充分確立起來,加之品牌運營經(jīng)驗不足,品牌管理意識薄弱,使許多連鎖經(jīng)營企業(yè)陷入經(jīng)營困境之中.同時,我國目前的市場經(jīng)濟體制還缺乏規(guī)范性,多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)在經(jīng)營過程中,都過分注重市場行為的短期效應,而對品牌的投入需要較長的投資回報周期,致使大部分連鎖經(jīng)營企業(yè)對品牌建設力度都相對較低.多數(shù)管理人員將品牌經(jīng)營單純地理解為提高其知名度,從而導致多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)的品牌形象未能真正建立起來.

    2.3營銷渠道尚不完善

    多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)都充分認識到信息化策略在營銷管理中的作用,但我國連鎖經(jīng)營企業(yè)的IT投資相對于國外企業(yè)而言,還存在著巨大的差距,尚無一套系統(tǒng)的管理體制,致使我國連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展相對緩慢.同時,多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)在其經(jīng)營管理實踐中,還未建立起完善的銷售網(wǎng)絡,銷售網(wǎng)絡點通常僅局限于大城市的商業(yè)中心,而城鄉(xiāng)地區(qū)的銷售網(wǎng)絡點卻乏善可陳,導致多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)的消費市場覆蓋面較窄.此外,我國目前多數(shù)的連鎖經(jīng)營企業(yè)物流配送中心建設還不到位,信息化程度較低,導致配送效率低下,限制了連鎖經(jīng)營企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展.可見,營銷管理是連鎖經(jīng)營企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要法寶,制定適合企業(yè)發(fā)展的營銷管理策略勢在必行.

    三、提升連鎖經(jīng)營企業(yè)營銷管理的優(yōu)化對策思考

    3.1更新營銷理念,開拓潛在連鎖市場

    在現(xiàn)代化市場背景下,連鎖經(jīng)營企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展,必須強化營銷管理,樹立現(xiàn)代化市場營銷理念,從消費者的需求出發(fā),開展廣泛的市場調(diào)研,了解消費者的實際需求特征,并在此基礎上優(yōu)化產(chǎn)品設計,提升產(chǎn)品服務層次,創(chuàng)新產(chǎn)品設計,從而充分發(fā)揮企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢,為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務.同時,在市場營銷過程中,還應全面收集產(chǎn)品的反饋信息,從而實現(xiàn)產(chǎn)品的進一步完善,提升顧客的滿意度.同時,對于連鎖經(jīng)營企業(yè)而言,顧客在其經(jīng)營過程中,占據(jù)著首要地位.基于此,連鎖經(jīng)營企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售為中心”的營銷理念,樹立起“以服務質(zhì)量為中心”以及“以消費者滿意為中心”的營銷觀念,著力提升連鎖經(jīng)營企業(yè)的競爭優(yōu)勢.以蘇寧營銷管理為例,對于享有中國的沃爾瑪之稱的蘇寧而言,在其營銷管理中,服務是其關鍵的產(chǎn)品,而其服務的終極目標就是提升顧客的滿意度.在這一營銷理念的指導之下,蘇寧在其專業(yè)自營中,積極推出會員專區(qū)一站式購物服務,并制定了5S服務模式,樹立“以客戶體驗為導向”的服務原則,以追求更高的顧客滿意度作為其經(jīng)營目標,在提高企業(yè)控制能力的同時,增強了消費者的滿意度,促進了消費市場的擴大.蘇寧在以“客戶為中心”的服務理念的指導下,積極建立了呼叫中心平臺以及三十多家技術服務中心,以服務至上為重要指導,促進了蘇寧快速發(fā)展,并成為我國最大的零售銷售企業(yè).可見,對于連鎖經(jīng)營企業(yè)而言,其在市場競爭中出奇制勝的法寶便是顧客的滿意度.基于此,更新營銷理念,注重與消費者的溝通,強化企業(yè)服務產(chǎn)品的打造,提升顧客滿意度是連鎖經(jīng)營企業(yè)效應管理的突出策略.除此之外,連鎖經(jīng)營企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中,還應立足于市場需求,積極制定“合作營銷”、“網(wǎng)絡營銷”、“服務營銷”等營銷策略,從而全面提升連鎖經(jīng)營企業(yè)的整體營銷水平,擴大連鎖市場.以蘇寧的合作營銷戰(zhàn)略為例,蘇寧秉承著“合作共贏”的原則,以顧客為核心,市場為導向,充分重視市場資源的整合,與全球近一萬多家家電供應商建立了合作關系,運用聯(lián)合促銷、B2B等各種方式,積極建立利益共享的供應鏈,并采取直營連鎖、合資合作等方式進軍全國市場,擴大了市場份額.2010年,積極推出網(wǎng)絡營銷模式,與GFK、IBM等合作,進軍B2C網(wǎng)購模式,促進其網(wǎng)購銷售額的不斷增長.綜上可見,更新營銷理念,樹立以客戶為中心,以市場為導向營銷理念,并積極制定合作營銷、網(wǎng)絡營銷等各種有效的營銷策略,是連鎖經(jīng)營企業(yè)營銷綜合實力提升以及潛在市場開拓的有效途徑.

    3.2實施品牌形象戰(zhàn)略,優(yōu)化企業(yè)形象

    在2007年,率先在電氣零售行業(yè)中采用明星代言的品牌策略,使蘇寧品牌具有市場化與年輕化的特點,為其市場擴展奠定了良好的基礎.而當前,蘇寧積極轉(zhuǎn)變品牌形象建設策略,實行“幸?！逼放茟?zhàn)略,積極打造起顧客服務周到的市場形象、價格公道質(zhì)量領先的產(chǎn)品形象、設計愉悅的外觀形象、健康清新的風氣形象以及開拓進取的企業(yè)形象,最終樹立起值得信賴、規(guī)范經(jīng)營的一流企業(yè)綜合形象,造就了蘇寧品牌產(chǎn)品的成功.可見,在某種程度上,品牌就是連鎖經(jīng)營企業(yè)的生命,在未來的連鎖市場競爭中,品牌競爭必然成為市場主要的發(fā)展趨勢,為此,制定品牌形象戰(zhàn)略,贏得消費者的信賴,是連鎖經(jīng)營企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的必經(jīng)之路.此外,在品牌建設中,還需充分重視品牌的安全與保護,強化品牌營銷管理,積極建立品牌危機預防處理機制,建立起優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品形象,避免品牌危機損害企業(yè)形象,從而使連鎖經(jīng)營企業(yè)的品牌形象戰(zhàn)略充分發(fā)揮其優(yōu)勢,全面提升企業(yè)的盈利能力與經(jīng)濟效益.

篇6

1.全面預算編制與企業(yè)實際發(fā)展需求契合度不高

不少石油企業(yè)下設了多個銷售處，并分別配以了多名銷售人員，卻將預算編制作為財務行為，企業(yè)內(nèi)部的銷售、生產(chǎn)人員均與預算編制過程不相關聯(lián)，這就減少了預算的科學性，企業(yè)將全面預算管理錯誤的理解為資金預算管理，這就給企業(yè)的預算執(zhí)行帶來了更多困難；同時，企業(yè)編制的預算能不能獲批，很大程度上是由管理層對預算結(jié)果的滿意度來決定，這就使得全面預算管理逐漸松弛，甚至走向了兩大極端：一種是在編制全面預算時，故意夸大業(yè)務活動所需的資源消耗，目的在于爭取資源投入；另一種則是在編制全面預算時，蓄意縮減業(yè)務活動預計的產(chǎn)出額，目的在于獲得更多獎勵性報酬；不管是上述哪種松弛，都容易引起資源分配不勻甚至決策失誤等問題，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營極為不利。

2.預算編制方法較為單一，指標設置不科學

在我國，不少石油銷售分公司則采用增量或減量的方法來編制預算，這是由于：增量或減量編制預算，操作起來較為方便；為預算指標的價格商討提供了可能；肯定了歷史水平的合理性。雖然增減量預算將很多非正常因素考慮在內(nèi)，不過它在明確增量還是減量的幅度時，帶有明顯的主觀性，這就使企業(yè)無法利用預算編制來提高其自身的管理水平。另外，石油銷售公司的考核指標剛性較小，考核力度不大。現(xiàn)有的考核方法還未能反應出企業(yè)對預算管理的重視；在評價企業(yè)的全面預算管理成效時，各職能部門甚至剔除考核，削弱指標的剛性，從而影響了預算考評的科學性。

3.預算監(jiān)控與預算執(zhí)行的具體過程存在脫節(jié)的現(xiàn)象

石油銷售分公司往往設立多個考核指標，而忽略了目標成本指標的核心地位。預算考核指標和石油銷售分公司的工資獎金間的掛鉤比例偏低，大部分企業(yè)的預算考核指標均是直接與獎金相連，而在當前石油企業(yè)收入相對較低的結(jié)構下，即便是設立再多考核指標，其力度也遠遠不夠。其次，基本建設資金很大程度上受計劃控制。石油企業(yè)一般是根據(jù)基本建設項目來投放資金，下級享有項目受益權，卻不具備資金運行或者是結(jié)算權，所以很難對企業(yè)下級實施考核。再者，專項資金往往受到企業(yè)的高級控制。下級只能履行其執(zhí)行權，而不能對項目預算或資金進行掌控，有時質(zhì)量不達標，下級也將處于失控局面，此時想要讓第三方進行監(jiān)控，更是難上加難。

二、提升中國石油銷售分公司全面預算管理能力的對策

以中國石油銷售湖北公司為例，在長期發(fā)展進程中，該公司已演變?yōu)楫a(chǎn)品類種齊全、組織機構完善且銷售隊伍壯大的獨立銷售企業(yè)，其銷售產(chǎn)品大體包含93#汽油、97#汽油、乙醇汽油組分油、0#、-10#柴油以及非油品業(yè)務等；銷售市場全面覆蓋湖北全境，運營油庫11座，銷售收入達230億。中國石油銷售分公司全面預算管理工作已有初步進展，整個預算管理體系也得到了有效完善，然而，實際預算管理中出現(xiàn)的問題，如預算監(jiān)控與預算執(zhí)行嚴重脫節(jié)等，仍會阻礙企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。在該種形勢下，全面提升石油分公司的預算管理能力，已勢在必行。

1.緊扣成本控制，提高對全面預算管理的理解和認識

在不同的階段，石油銷售方式也有所不同。例如，初級階段為價值銷售；成長階段為差異化銷售；成熟階段轉(zhuǎn)為顧問式銷售；而到了擴張階段則需轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茽I銷。對于石油企業(yè)而言，推行全面預算管理的核心在于成本控制，其根本目標是為了實現(xiàn)石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。基于此，石油企業(yè)財務部門應正確看待其所處階段及位置，分析石油企業(yè)銷售成本偏高的誘因，并制定合理的全面預算規(guī)劃。應以科技和石油企業(yè)的所有職工為依靠，強化對成本的全過程控制，盡量減少額外的費用支出，為企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤。各部門應以事先制定的全面預算管理目標為宗旨，明確其所在部門的工作要點及職責，以順利實現(xiàn)企業(yè)的成本管理目標。另外，中國石油銷售分公司還應深入了解和把握全面預算管理的必要性及價值。第一，要轉(zhuǎn)變預算管理僅由財務部門承擔、其他部門只需提供某些參考性數(shù)據(jù)的錯誤理念，要充分認識到全面預算管理對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實及資源優(yōu)化配置的重要意義?，F(xiàn)實中，石油企業(yè)可從下列幾方面努力：要以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃為落腳點，量化并逐步落實企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標；要運用價值管理的方式，來推行企業(yè)的全面預算管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化整合，將企業(yè)各部門的具體職責與管理目標結(jié)合起來，提高企業(yè)業(yè)績考核的方向性與向?qū)浴?/p>

2.加強預算分析，不斷改進全面預算編制的內(nèi)容和方法

中國石油銷售分公司應以月度、季度及年度為基準，做好相應的預算分析，要及時分析出現(xiàn)的問題，采取有效的預警及管理方案。預算分析還必須以計算機為支撐，綜合運用各種分析方法，如專項分析（潛盈、潛虧、新增利潤增長點及成本效益分析等）。分析方法的運用應同預算考核連接起來，企業(yè)應動員各部門認真做好事前、事中及事后預算及分析工作。要逐步完善預算分析預警機制，讓各部門能從一味壓縮成本轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿俚某杀局С鰜頁Q取更高的企業(yè)價值。與此同時，中國石油銷售分公司應立足于自身實際，不斷提高全面預算管理的科學性。石油銷售分公司管理、生產(chǎn)及技術人員應共同參與全面預算管理工作，要認真做好價格、生產(chǎn)工時及勞動定額等多項基礎工作，并堅持價值量、產(chǎn)量及工作量相互協(xié)調(diào)的基本原則，實現(xiàn)企業(yè)權利與職責間的有效統(tǒng)一。如此一來，便可使石油銷售分公司的預算管理工作效率得到有效提升。

3.強化全過程監(jiān)控，大力提升預算執(zhí)行的實效性

自2004年以來，我國油品零售市場實行對外開放，加油站數(shù)量在不斷減少，日均銷售量效應增加，國內(nèi)近90%的加油站的年均銷售量低于900噸，社會加油站低于700噸/年；便利性零售業(yè)在整個石油銷售行業(yè)中占主導，成品油零售業(yè)與商業(yè)的融合已成為行業(yè)必然。在該種形勢下，石油銷售分公司必須科學設置與執(zhí)行預算指標，認真做好全面預算管理工作。為提高預算執(zhí)行的有效性，中國石油銷售分公司可從下列幾方面努力：（1）以內(nèi)部控制為中心，逐步落實各項預算管理工作，明確各部門的預算管理職責；（2）以資金控制為基準，逐步細化和開展全面預算管理工作。全面預算管理的目的在于成本控制，其核心在于資金預算控制。為此，中國石油銷售分公司應重視資金預算與統(tǒng)籌管理，提高資金運作的可靠性，重視并突出編制上報、分解及執(zhí)行等關鍵環(huán)節(jié)，形成合理的資金控制體系，以更好地開展全面預算管理工作。（3）立足于企業(yè)成本管理目標，全面提高預算管理效率。中國石油銷售分公司應樹立起“經(jīng)營與節(jié)約同在”與“一切成本均可控制、且人人均可控制”的成本管理意識，從而逐步實施全員成本目標管理。應將控制目標分為人工費、材料費等管理單元，以對單項目進行核算；要認真開展技術分析，制定合理的技術決策，從而有效控制企業(yè)的預算、運行、組織及結(jié)算環(huán)節(jié)的成本管理。（4）以管理制度為行為指導，提高企業(yè)預算管理的方向性。中國石油銷售分公司的預算執(zhí)行部門，應堅持“以月保季，以季保年”的管理原則，認真編制月度及季度預算方案，編制并貫徹落實每周資金調(diào)度會、每月預算執(zhí)行狀況分析等例會制度，使公司的預算管理能力得到逐步提升。

三、結(jié)束語

篇7

1．1等級控制嚴格。傳統(tǒng)管理模式下，石油系統(tǒng)上下的發(fā)展方向要求保持一致。因此，與其他業(yè)務領域一樣，石油系統(tǒng)的值班工作嚴格遵循著自上而下的高度一體化的等級控制模式。在這種模式下，石油系統(tǒng)內(nèi)部實行一級管一級的層級管理，下級對上級的值班信息的完整性、真實性負責，上級根據(jù)值班信息作出相應的指示和批復，再由同一渠道傳遞回事件發(fā)生所屬的具體單位，并加以執(zhí)行和實施。絕大多數(shù)情況下，企業(yè)內(nèi)部不允許越級進行信息報送。受制于石油系統(tǒng)內(nèi)設層級的不同，其值班信息傳遞的層級數(shù)也各異。無論具體情況如何，從總體上看，這種行政隸屬的層級關系，都從縱向呈金字塔式進行排列。層級越低的單位，數(shù)量越多，單位所面對的風險越直接；層級越高的單位，數(shù)量越少，對風險的決策權越大；而處于中間層級的單位，則主要負責信息的上傳下達。1．2橫向聯(lián)系少。石油系統(tǒng)內(nèi)部不僅有不同層級之間的縱向隸屬關系，更有同層級、不同部門之間橫向的合作關系。相比較嚴格的縱向等級控制，橫向的溝通合作就顯得相對脆弱。一方面，等級控制要求在金字塔中，每級部門只對該業(yè)務專業(yè)線的上級部門負責，匯報的值班信息也僅局限于從該專業(yè)領域進行收集、匯總和整理，這在一定程度上形成了該部門與其他部門之間的孤立，使橫向溝通基本形同虛設。另一方面，出于對可能波及本部門管理疏漏的保護，以及搶奪其他部門所轄業(yè)務信息作為“立功”表現(xiàn)的考慮，不同部門之間存在著特殊的信息博弈。而為了彼此相安無事，橫向部門常常選擇在非合作形式下的“囚徒困境”模型，對值班中涉及的潛在危險信息都保持沉默。因此，這種“掃清自家門前雪”的管理思維，讓橫向阻隔在所難免。更重要的是，以有限的資源所報送的值班信息，最后可能導致上級決策不科學，執(zhí)行力較差，甚至耽誤了最佳的解決處理時機。1．3人員角色單一。角色概念是企業(yè)人員定位工作范疇，明確自身責任和義務的重要基礎。過去很長一段時間，企業(yè)對人員、人員對自身的角色都停留在較為單一的崗位工作上。做好本崗位要求的工作，就是對人員角色的完整詮釋。而綜合性的、關乎企業(yè)整體形象的值班工作，則因為企業(yè)重視程度夠、工作歸屬不明確、工作責任不清等原因而未被納入人員角色的“規(guī)定動作”內(nèi)。遇有突發(fā)事件，單一角色下的石油銷售企業(yè)人員就往往因?qū)χ蛋喙ぷ髁鞒滩皇煜?，解決處理經(jīng)驗不足而無從下手。

2公共管理理念滲入的必然性

即使是在民營化大規(guī)模推行的浪潮下，大部分的國有企業(yè)依然是社會公共部門的重要組成部分，擔負著向社會提供大量社會性商品或服務的職責。由此看來，其中的石油銷售企業(yè)在努力完善現(xiàn)代化的企業(yè)值班管理制度時，從公共部門的公共管理理念中汲取有益的營養(yǎng)并賦予實踐，也就勢在必行。2．1信息化發(fā)展的需要。近幾年，由于互聯(lián)網(wǎng)技術的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡成為了繼報紙、廣播、電視之后反映社會輿情最主要的媒介。通過網(wǎng)絡的多種傳播形式，信息就可以如爆炸般的速度飛快傳播。若沿用傳統(tǒng)管理視闕下的信息壟斷，把信息密閉壓制在企業(yè)內(nèi)部，反而會使失真的企業(yè)信息在網(wǎng)絡中以訛傳訛，形成“蝴蝶效應”。因此，用開放式的視角接納社會輿論對企業(yè)的監(jiān)督和指導，利用信息網(wǎng)絡這把“雙刃劍”傳播企業(yè)發(fā)展的正能量，就顯得尤為重要。如2017年，某廳局級石油銷售公司主動邀請30余名部分全國和省人大代表，參觀油庫和加油站，通過他們和隨行新聞媒體發(fā)聲，向社會傳達該企業(yè)將全面建設智能環(huán)保型油庫、智慧型加油站的未來發(fā)展方向。參觀結(jié)束后，值班輿情檢測數(shù)據(jù)很快反饋證明：這一次主動出擊，在消除社會對石油企業(yè)“刻板印象”方面取得了很好的效果。2．2市場競爭的要求。盤活國有企業(yè)的內(nèi)在活力，激發(fā)國有企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的內(nèi)在潛能，需要穩(wěn)步、分類推進條件成熟的國有企業(yè)加入市場化競爭行列。利用市場這只“無形的手”，促進國有企業(yè)盡快度過僵硬體制下的“破冰期”，最終達到治理現(xiàn)代化的目的。在成品油市場日趨飽和的今天，非油銷售逐漸成為了石油銷售企業(yè)的新的增長點。如何打入競爭激烈的市場中，石油銷售企業(yè)做了多方面的嘗試。如某廳局級石油銷售借助加油站實體網(wǎng)絡和系統(tǒng)內(nèi)部電商平臺，形成了線上線下齊頭并進的銷售模式。2．3人員角色矛盾日益凸顯。為順應內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)代化的石油銷售企業(yè)要求其人員，在角色范圍進行一定程度的擴展。企業(yè)員工不僅要完成本崗位既定的具體工作，更要做好如企業(yè)安全保衛(wèi)值班等一系列其他綜合性的工作。從單一的角色到復雜的角色群，員工面臨的不僅是工作職責的增加，更有不同角色之間產(chǎn)生的利益沖突。私人領域的休息空間被進一步壓縮，取而代之的是更多的工作領域的工作量。而這一系列的變化，更因為企業(yè)值班補貼或者輪休制度的不完善，而加大矛盾。

3網(wǎng)絡模式初見端倪

根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境情況，近年來，石油銷售企業(yè)的值班管理模式正悄然發(fā)生著變化。網(wǎng)絡管理模式初見端倪，并日趨成熟。具體來看，主要體現(xiàn)在以下三個方面：3．1準扁平化管理結(jié)構。傳統(tǒng)的等級控制，盡管統(tǒng)一了上下級的決策部署，但是在層級較多的石油系統(tǒng)，信息在一層層傳遞過程中，可能會因某層級的利益考慮，對信息的側(cè)重點進行調(diào)整，導致信息傳遞的失真。從管理學的角度看，擴大管理幅度并壓縮管理層級的組織架構，可以分散決策權力，一定程度上減少下級對上級的依賴，使決策權力的實施更加快捷、有效。在石油銷售企業(yè)，逐步形成了以應急值守的信息中心、業(yè)務指揮、油品協(xié)調(diào)的運轉(zhuǎn)中心、行政事務的保障中心為一體的準扁平化值班管理結(jié)構。每一個中心都是該企業(yè)總值班體系中的一個小中樞，保障企業(yè)在夜晚、公休日、節(jié)假日以及突發(fā)事件情況下的正常運轉(zhuǎn)。3．2橫向合作加多。保持沉默畢竟不是企業(yè)部門之間處理值班信息的長久之計。潛在危險若置之不理，則可能會爆發(fā)更大的生產(chǎn)安全、環(huán)保、輿情等方面的災難，甚至造成社會的輿論動蕩。負責任的企業(yè)管理者們在實踐中逐漸意識到：非競爭領域下，只有加強部門之間的橫向合作與交流，才能真正走出“囚徒困境”。要以值班信息的共享作為合作的基礎和紐帶，形成部門彼此之間的相互依賴性，密切部門之間的聯(lián)系。2017年爆發(fā)的全球網(wǎng)絡惡意勒索病毒，對企業(yè)的銷售與行政辦公帶來了巨大影響。在某廳局級石油銷售公司內(nèi)部，立即成立了以信息部門為核心，銷售、財務能業(yè)務部門共同參與的應急處置工作組，對外會同專業(yè)團隊，指導部分受感染的加油站進行脫機操作，對內(nèi)讓機關及基層部門進行電腦補丁升級，并通過各專業(yè)線系統(tǒng)的反復測試，確保補丁修復工作全面、有效。3．3角色日益復雜化。即使復雜的角色群還不能被大部分企業(yè)員工所真正接受，但是參與那些基于命令性下的其他角色（如值班工作）已成必然。附加的人員角色不再是單純的形式表現(xiàn)，更注重實質(zhì)性內(nèi)容的提升。對于值班工作來說，石油銷售企業(yè)值班人員不再是單純接聽電話、報送信息、簡單進行值班記錄，而是需要掌握非本行政崗位的常識性知識，各種典型突發(fā)事件的處置方式等，以應對值班工作時來自多方面的訴求。

4結(jié)論與建議

在國有企業(yè)深化改革的進程中，值班工作只是其中的冰山一角。僅從值班工作來看，還有一些矛盾和問題亟待解決。

4．1平衡兩種結(jié)構之間的博弈。從等級控制到準扁平化的結(jié)構轉(zhuǎn)變中，石油銷售企業(yè)的值班工作改革不能心急，也不能一刀切。在長期工作中形成的穩(wěn)固的等級控制模式，可能因為權力的突然分散而不適應，金字塔的頂層塔尖容易“坍塌”。這樣一來，可能就和以改革獲得企業(yè)更大生命力的最初想法背道而馳。辦公室作為傳統(tǒng)值班管理中的中樞部門和信息的兜底部門，可能因為業(yè)務中樞的權力擴大而被架空，導致已經(jīng)“眾人皆知”的專業(yè)性值班信息，辦公室到最后還蒙在鼓里。4．2橫向合作的模式與設備支撐。目前，大部分石油銷售企業(yè)的值班信息在橫向合作上，還是采用電話、微信等非正式的辦公渠道進行。這些實時通訊設備可能會泄露公司的重要機密。若能搭建企業(yè)內(nèi)部值班信息平臺，使各專業(yè)線的值班信息通過系統(tǒng)進行實時分享，則能使信息資源的傳播更加安全、有效。另一方面，以傳統(tǒng)的、設備落后的值班室來被動搜集值班信息，認為“人在即值班”的理念已經(jīng)越來越不適應現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需要?，F(xiàn)代化的企業(yè)值班室，應配備有較為先進的通信工具，處理非工作時間段的各類事務，繼而減少人工運行成本。4．3對角色的人為干預。培養(yǎng)負責任的企業(yè)員工，不僅需要外界行政命令性的他律來控制，更需要每一位成員把責任內(nèi)化為自己內(nèi)心的價值觀和倫理準則。即使是在缺乏規(guī)則和監(jiān)督機制的情況下，也能夠履行作為企業(yè)員工合乎道德規(guī)范的行為。在企業(yè)值班工作中，若能建立公開、透明的值班薪酬補貼或補休假等制度，并把企業(yè)員工的值班情況納入考核，通過物質(zhì)激勵和精神激勵，才能真正激發(fā)員工承擔企業(yè)和諧穩(wěn)定的責任情感和責任意識。

作者:陳晶 單位:中國石油四川銷售分公司

參考文獻

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［3］王巧玲，謝永憲，沈蕾．公共管理視闕下政府文件工作效率研究［J］．北京檔案，2012，（11）：18－19．

篇8

零售企業(yè)要對目標市場進行市場環(huán)境調(diào)查和分析對比，發(fā)現(xiàn)和補捉市場機會。哪里有需求哪里就有市場，零售企業(yè)要把市場營銷的全部活動作為完整的信息體系，要運用科學的手段和方法，預計和推測未來的市場需求，供給量以及他們的變化規(guī)律。在消費需求的不斷變化中不斷發(fā)現(xiàn)那些尚未得到滿足的市場需求，以求在顧客的滿意之中不斷擴大市場銷售，長久地獲取豐厚的利潤。在市場分析、預測中還要充分注意國內(nèi)外政治、經(jīng)濟形勢及社會文化、法律等因素、競爭、技術因素、經(jīng)營者可決策的企業(yè)內(nèi)部因素。此次源自美國次級貸的金融危機不過是商業(yè)循環(huán)的導火索，每次經(jīng)濟周期的形成因素不同，但是造成的客觀結(jié)果卻是相同的，即表現(xiàn)為經(jīng)濟的起伏。企業(yè)要在經(jīng)濟高漲期抓住發(fā)展機會，擴大商品銷售、增加利潤；在經(jīng)濟收縮期更要注重市場營銷，針對消費行為變化的新特點，靈活運用市場營銷，制定出富有實效的，既能刺激消費、擴大消費，又能實現(xiàn)企業(yè)合理回報的市場營銷策略，使企業(yè)規(guī)避市場風險、保持穩(wěn)健經(jīng)營。

2制定可行的市場營銷計劃和措施

要加強市場營銷管理，就要制定可行的市場營銷計劃和措施，計劃包括預測將來、設定目標、決定戰(zhàn)略和技術、制定可行的營銷方案。目標分為長遠目標和短期目標，大型零售企業(yè)要有長遠的戰(zhàn)略目標，它包括取得的利潤、市場占有率、銷售額、銷售增長率等；近期目標是最近一年或更短的時間內(nèi)的戰(zhàn)術目標，它包括近期實施那些營銷措施，搞那些促銷活動等。制定目標之后，還要制定戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)術方案。所謂戰(zhàn)略方案，是指企業(yè)領導和市場部、營銷部門為了達到長遠目標所制定的長遠計劃，這主要是確定商品市場戰(zhàn)略；戰(zhàn)術方案是指為了達到短期目標所制定的市場營銷的單項計劃，確定最適合本企業(yè)的市場營銷組合。編制實施計劃，確定實施計劃業(yè)務內(nèi)容、擔當部門、實施方法、必要的資金、人員、設備、所需要的時間和實施進度。

3確定市場營銷的組織機構

企業(yè)要搞好市場營銷就要建立完善的組織機構，才能使市場營銷活動有效進行。市場營銷組織機構體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務分工，各部門的職責范圍以及領導關系，是企業(yè)進行市場營銷活動的依據(jù)和前提。當新的市場營銷計劃編制出來后，應考慮本企業(yè)的市場營銷組織機構是否便于對市場營銷的組織領導，是否便于加快市場營銷的決策速度，是否適應計劃的實施和評價；如不適應，應進行相應的調(diào)整，其中主要是：確定內(nèi)部的專業(yè)分工，決定市場營銷部門內(nèi)的管理職位、專業(yè)職位的設置和業(yè)務分工；確定決定權的集中或分散程度以及每級組織中的決策人；根據(jù)業(yè)務內(nèi)容、管理人員的素質(zhì)、決策方法，決定組織機構內(nèi)部所屬部門的數(shù)目、管理范圍、人員編制，組織機構的設置應便于調(diào)動銷售人員的積極性。只有這樣才能增強企業(yè)市場營銷的領導能力，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，對市場營銷進行切合實際、富有實效的組織領導，使市場營銷順利進行。

4市場營銷計劃的實施和控制

在市場營銷的具體計劃的實施中，零售企業(yè)各部門要明確詳細計劃，以及各部門在市場營銷計劃實施中的作用，做到分工明確，任務到人。為保證市場營銷計劃的順利完成，對實施工作應進行經(jīng)常性的評價—反饋—修正。為此，應該確定評價成績的方法、評價項目、評價次數(shù)及評價人。在進行評價的基礎上，找出實際情況與計劃標準之間的差距，以便進一步改善市場營銷的管理活動。

企業(yè)市場營銷管理者要對市場營銷的每一個環(huán)節(jié)進行控制，確保其按期望目標運行，使實際結(jié)果與預期目標一致。要確定應對哪些市場營銷活動進行控制，設置控制目標，建立一套能測定營銷結(jié)果的標準，分析偏差原因，盡快采取改進措施，使達到預期目的。

北京翠微大廈就特別注意市場營銷的管理，主動順應翠微商圈獨特的營銷需求變化，消費模式的變化，及時對市場營銷做出相應的調(diào)整，制定了適合當?shù)厥袌鎏攸c的營銷策略，形成了有效的翠微市場營銷模式。保證了銷售的順暢，商品銷售不斷取得突破，2007年銷售26億元，同比增長35.1%，2008年銷售近32億元，連續(xù)三年居北京市同行業(yè)首位，取得了相應的經(jīng)濟收益。翠微的成功實踐，證明了加強零售企業(yè)市場營銷管理，是擴大商品銷售，提高企業(yè)效益，增強企業(yè)生存與發(fā)展能力的必由之路。

篇9

論文摘要:服務是一種無形、特殊的商品;房地產(chǎn)業(yè)不僅是一種實物交換行業(yè),也是一種服務行業(yè),特別是其中的物業(yè)管理,更具有服務產(chǎn)品的性質(zhì)。現(xiàn)代市場營銷中客戶關系的管理愈來愈重要。房地產(chǎn)業(yè)的服務營銷策略可分為基于顧客關系生命周期的營銷策略和基于客戶關系模式的營銷策略,顧客生命周期可分成三個階段,即初始階段、購買階段和消費階段,房地產(chǎn)業(yè)的客戶關系營銷策略依據(jù)這三個階段進行管理;而客戶關系模式的營銷策略,可分為直銷式、定制式、培訓和指導式、合作伙伴型、中間商式客戶關系營銷這五種模式;通過這兩大營銷策略,房地產(chǎn)業(yè)服務營銷和服務管理能實現(xiàn)較好的效果。

一、服務與顧客生命周期理論

(一)服務的定義及特性

菲利普•科特勒認為,服務是一方能夠向另一方提供的基本上無形的任何活動或者利益,服務的消費不導致任何所有權的產(chǎn)生、轉(zhuǎn)移,等等。它的生產(chǎn)可能與某種有形產(chǎn)品聯(lián)系在一起,也可能毫無關聯(lián)?？死锼雇?#8226;格羅魯斯認為,服務是由一系列或多或少具有無形特性的活動所構成的一種過程,這種過程是在顧客與員工、有形資源的互動關系流中進行的,這些有形資源(有形產(chǎn)品或有形系統(tǒng))是作為顧客解決問題的方案而提供給顧客的。

總之,服務是一種無形、特殊的商品,它具有不同于有形產(chǎn)品的特性:

1.無形性

服務是由一系統(tǒng)活動和過程構成,服務本身是看不見、摸不著的,沒有物理的形狀,消費者在消費之前見不到產(chǎn)品的效益,在消費時卻可以感知到。

2.不可分性

服務的生產(chǎn)過程和消費過程是同時發(fā)生的,而且服務產(chǎn)品與提供者無法分離,如導游員的講解、著名歌手的表演等。

3.差異性

同一項服務會因為提供的時間、地點、環(huán)境等的變化而使服務效益產(chǎn)生很大的差異。如同樣的內(nèi)容不同的老師講授的效果不同。

4.無法儲存性

服務產(chǎn)品無形以及生產(chǎn)和消費的統(tǒng)一導致服務無法儲存,由于服務產(chǎn)品的需求不穩(wěn)定,變化大,導致潛在損失也大。

5.過程性

服務是一系列過程的結(jié)合,生產(chǎn)和消費同時進行,其效益因提供者而異。

6.融合性

服務雖然無形,但往往借助于有形實體加以體現(xiàn),有形與無形二者相互結(jié)合在一起。如交通運輸業(yè)通過交通工具來提供服務。

(二)顧客生命周期的階段性特征

由于服務是一種無形、特殊的商品,客戶關系對服務業(yè)來說具有突出的重要地位;而且現(xiàn)代市場營銷已不是那種簡單的產(chǎn)品推銷,它更加關注與客戶建立、維持相互滿意的長期關系,在企業(yè)與客戶的關系發(fā)生了本質(zhì)性變化的市場環(huán)境中,搶占市場的關鍵已轉(zhuǎn)變?yōu)榕c顧客建立長期而穩(wěn)固的關系,從交易變成責任、從顧客變成擁躉、從管理營銷組合變成管理和顧客的互動關系,客戶關系的管理在現(xiàn)代市場營銷中愈來愈重要(趙西珍,2004)。因此,把握客戶關系管理中顧客生命周期的階段性具有重要意義。

1.初始階段的高不確定性

與企業(yè)沒有接觸的顧客處在顧客關系生命周期中的初始階段,這是一個探索的階段。這個階段里,潛在顧客向企業(yè)的老顧客咨詢,視其需要考察企業(yè)的承諾、信譽、能力、誠意等,然后考慮為獲得服務所需支付的成本。服務的無形性阻礙了顧客對企業(yè)服務的了解。經(jīng)過衡量,顧客認為企業(yè)所提供的服務大于自己所支付的成本,則顧客就會進入顧客關系生命周期的第二階段,即購買階段。與此同時,企業(yè)雖然事先就擬訂了要提供的服務,但在很多顧客高度參與的服務項目中,企業(yè)對某位具體的顧客真正的需求往往是模糊的,對顧客的潛在價值也不清楚。因此,高不確定性是初始階段的基本特征。

2.購買階段的臨界性

在購買過程中,潛在顧客根據(jù)其尋求的目標評估服務并準備出資購買。進入到這一階段的潛在顧客,會與企業(yè)發(fā)生實質(zhì)性的接觸,如通過電話或與服務人員進行面對面的接觸,因此,顧客對企業(yè)的認識開始逐漸清晰。如果顧客決定購買服務,這就進入了顧客關系生命周期的第三個階段,即消費階段。對于企業(yè)來說,如果顧客對它來說是有價值的,它必將進一步確認顧客的需求,強化與顧客的關系。這個階段是顧客決定是否購買和企業(yè)是否進一步確認顧客需求的關鍵階段,顧客與企業(yè)關系的發(fā)展達到了一種臨界狀態(tài)。因此,具有臨界性是購買階段的基本特征。

3.消費階段的雙重性

在消費階段,顧客可以感知企業(yè)處理問題并提供服務的能力。如果顧客對自己所接受的服務感到滿意,并覺得企業(yè)提供的價值也不錯,則關系就可以持續(xù)下去,開展新的消費行為,顧客與企業(yè)的關系生命周期進入循環(huán);如果顧客感到不滿意,認為所接受的服務與付出的成本不相稱,則顧客與企業(yè)的關系將會終止。由于服務這種產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費是不可分的,服務產(chǎn)品在生產(chǎn)出來后,隨即被消費,兩者處于同一過程。因此,消費階段具有生產(chǎn)和消費的雙重屬性。

實踐中不少企業(yè)的服務與上述顧客生命周期的階段并不完全相符,但總體來說,企業(yè)服務與顧客的關系大致可分為初始階段、購買階段和消費階段。因此,基于顧客生命周期的階段性開發(fā)相應的服務營銷策略,具有實實在在的意義。超級秘書網(wǎng)

二、房地產(chǎn)業(yè)中的服務營銷策略

美國著名經(jīng)濟學家奧多•萊維特曾經(jīng)指出,新的競爭已不是發(fā)生在各個企業(yè)在其工廠中生產(chǎn)什么產(chǎn)品,而是發(fā)生在其產(chǎn)品能提供什么附加利益。房地產(chǎn)不僅是一種物,同時也是一種社會關系,體現(xiàn)在房地產(chǎn)上的這種社會關系具體包括:經(jīng)濟關系、法律關系、鄰里關系、社區(qū)關系,等等。而且,房地產(chǎn)還具有使用期限長、財產(chǎn)或權利流轉(zhuǎn)復雜、專業(yè)技術性強的特點。因此,消費者對房地產(chǎn)的現(xiàn)時需求,往往是與今后自己那份房地產(chǎn)的權利保障和使用(或處分)便利性聯(lián)系起來考慮的。這就需要房地產(chǎn)企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)管理和服務來加以解決。作為房地產(chǎn)業(yè)主要服務環(huán)節(jié)的物業(yè)管理,是“寓經(jīng)營管理于服務之中,在服務中完善經(jīng)營管理”的以服務為核心的行業(yè),物業(yè)管理的服務質(zhì)量優(yōu)劣已成為決定開發(fā)企業(yè)物業(yè)營銷業(yè)績的重要因素,處在激烈競爭環(huán)境中的房地產(chǎn)項目,無不依賴于更高層次的物業(yè)管理以提升其營銷品位。但是,我們也應該看到,我國物業(yè)管理市場作為房地產(chǎn)市場體系中的要素市場還遠未成熟,作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),率先認定服務管理營銷理念,貫徹服務策略,有利于其獲得市場競爭優(yōu)勢(吳翔華,2005)。因此,房地產(chǎn)業(yè)中的服務營銷策略具有重要的作用。

(一)基于顧客關系生命周期的營銷策略

顧客關系生命周期中的階段會影響企業(yè)營銷活動的成效,因此,企業(yè)應該識別顧客所處的顧客關系生命周期的階段,并結(jié)合服務的六大特性從營銷的角度管理好企業(yè)的各方面資源,讓顧客感到滿意,爭取讓顧客進入下一個階段或進行循環(huán)消費。換句話說,服務企業(yè)必須制定相應的階段營銷策略,對處在不同生命周期階段的顧客采取不同的營銷策略。

1.初始階段的有形化

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關鍵詞：中小企業(yè)財務管理問題對策

我國中小企業(yè)普遍存在生存能力弱、競爭力不強的狀況,主要問題是企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)問題,特別是不重視發(fā)揮財務管理的重要作用。財務管理是企業(yè)管理的核心,對企業(yè)的資金進行合理的計劃、調(diào)度、運用及分配,幫助企業(yè)控制風險、提高收益,所以有必要對中小企業(yè)財務管理的外部環(huán)境和內(nèi)部問題進行深入的分析,并對如何進一步加強中小企業(yè)財務管理提出改進建議。

一、中小企業(yè)財務管理中存在的問題

1.資金嚴重不足

目前我國中小企業(yè)融資困難、資金嚴重不足,其主要原因有:一是中小企業(yè)信用等級低,資信相對較差。二是中小企業(yè)經(jīng)營風險高,中小企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不大,自有資金較少,技術水平落后,經(jīng)營業(yè)績不穩(wěn)定,抵御風險能力差,加上財務管理水平低下,信息缺乏客觀和透明,給銀行和投資方帶來了投資風險。

2.財務意識薄弱,財務結(jié)構失衡

一方面,有些中小企業(yè)認為現(xiàn)金越多越好,造成現(xiàn)金閑置,未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)。另一方面過度負債是高速成長企業(yè)的典型通病,也是財務危機的根源。中小企業(yè)發(fā)展如此迅速,與高速成長戰(zhàn)略有著直接關系。高速成長戰(zhàn)略必然會造成資金短缺,在自有資金不足的情況下,企業(yè)就不可避免地要負債經(jīng)營。而經(jīng)營不利和內(nèi)部財務管理弱化等因素又會加劇債務水平,造成企業(yè)過度負債。在過度負債的情況下,企業(yè)的經(jīng)營成本和財務壓力就會加大,支付能力日漸脆弱,加快了財務危機的爆發(fā),最終不可避免地走上了倒閉、破產(chǎn)的道路。

3.經(jīng)營模式僵化,管理觀念陳舊

中小企業(yè)由于生存的壓力,往往把大部分的精力都投入到企業(yè)產(chǎn)品的銷售之中,只要產(chǎn)品銷路暢通,銷售收入在不斷增長,企業(yè)領導者就不太重視財務管理的建設,更多的是把會計作為一種信息披露的需要或是記賬的手段,而沒有把它視為一種管理工具。大多數(shù)中小企業(yè)沒有把財務管理放在企業(yè)管理的中心地位,而只是簡單地追求產(chǎn)品銷售的增長和市場份額的擴大。這樣的狀況在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營還算順暢的情況下還不是很大的問題,而一旦企業(yè)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難或利潤大幅下降甚至嚴重虧損、企業(yè)無法正常運營等重大問題的時候,就會因為平時財務管理的工作不到位而不能立即做出正確的補救措施,從而使企業(yè)出現(xiàn)破產(chǎn)的危機,危及到企業(yè)的生存。

二、加強中小企業(yè)財務管理的對策

1.量體裁衣,選擇合適的財務管理目標

中小企業(yè)在進行具體的財務管理操作之前,其經(jīng)營者與財務負責人應該首先為企業(yè)制定合理的財務管理目標,因為財務管理目標具有導向約束和評價的功能,有了明確的目標以后,企業(yè)可以有明確的前進方向,能夠制定具體的實施計劃,去實現(xiàn)這樣的目標,最后通過一個個目標的實現(xiàn),來促進整個企業(yè)的快速、健康和長遠的發(fā)展。財務管理目標是在特定的理財環(huán)境中,通過組織財務活動,處理財務關系所要達到的目的。從根本上說,財務目標取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標,取決于特定的社會經(jīng)濟模式。一般情況下,企業(yè)都會以企業(yè)價值最大化作為財務管理的目標,但是,中小企業(yè)有著不同于其他大型企業(yè)的特點,因此在財務管理目標的選擇和確定上,必須要根據(jù)企業(yè)自身的需要和發(fā)展要求來制定,這樣才可以充分發(fā)揮財務管理目標導向、約束和評價的功能,才可以指導企業(yè)向著科學的方向前進。

2.強化資金管理,加強財務控制

現(xiàn)金流量管理是企業(yè)財務管理的中心,必須加強日常資金管理,盡可能使企業(yè)資金投放少、回收快、保持良性循環(huán)。這就要求企業(yè)在應收賬款管理、物資合理庫存、設備購置與管理等方面作進一步細致入微的工作,協(xié)調(diào)好資金的流動性、安全性與效益性的關系。這牽涉到企業(yè)內(nèi)部管理的方方面面,企業(yè)經(jīng)營者要轉(zhuǎn)變觀念,認識到管好、用好、控制好財務不單是財務部門的職責,而是關系到企業(yè)的各個部門、各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的大事。各部門要層層落實,共同為企業(yè)資金的管理做出貢獻。

(1)完善中小企業(yè)財務制度

現(xiàn)代化的企業(yè)管理,特別是有效的財務管理,必須要有完整的財務資料,以幫助管理者分析過去和預測未來,使管理者看得遠一點,以增強其風險意識。為此,應從以下幾個制度上入手加強管理。首先重視企業(yè)財務的內(nèi)部牽制制度。內(nèi)部牽制制度指涉及企業(yè)款項和財務收付、結(jié)算及登記的任何一項工作,必須由2人或2人以上分工處理,以起到一種制約的作用。例如:出納人員不得兼任稽查、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作,即“管帳不管錢,管錢不管帳”。這樣既能夠保證各種會計核算資料的真實、合法和完整,又能使各職能部門的經(jīng)辦人員之間形成一種互相牽制的機制。其次健全內(nèi)部審計制度,實施對會計的再監(jiān)督。內(nèi)部審計實施是再監(jiān)督的一種有效的手段。堅持內(nèi)部審計機構與財務機構分別獨立,保證內(nèi)審人員獨立于被審計部門,查錯防弊,改善經(jīng)營管理,保證中小企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。再次建立財務審批權限和簽字制度。在審批程序中規(guī)定財務上的每一筆支出應按規(guī)定的順序進行審批;在簽字組合中規(guī)范了每一筆支出的單據(jù)應根據(jù)審批程序和審批權限完成必要的簽字,同時還應規(guī)定出納只執(zhí)行完成簽字組合的業(yè)務,對于沒有完成簽字組合的業(yè)務支出,出納人員應拒絕執(zhí)行。由此對于控制發(fā)生不合理的支出及保持支出的合法性起到積極的作用。

(2)加強應收賬款管理

應收賬款的存在使企業(yè)促進銷售,增強競爭能力,但同時要避免應收賬款對企業(yè)資金周轉(zhuǎn)造成束縛及可能發(fā)生的壞帳損失。在企業(yè)的調(diào)查中,36.7%的企業(yè)認為在資金方面目前面臨的最主要困難和問題是“受三角債拖累”。為了處理和解決好這一問題,中小企業(yè)可采用以下2個措施:一是要健全信用制度并做好原始記錄。企業(yè)除了掌握應收賬款明細賬,進行帳齡分析外,應制定健全的催收及信用分析制度,以免造成銷售信用泛濫、資金積壓、壞帳過高,甚至訴訟的產(chǎn)生。二是業(yè)務與收款可由一人負責,并據(jù)以評估其工作績效。

(3)保持適當?shù)拇尕浟?/p>

適當?shù)拇尕浟考饶鼙ＷC經(jīng)營業(yè)務的正常需要,也能使存貨占有的營運資本降低到最低的限額。適當?shù)拇尕浌芾碛匈囉谄髽I(yè)各部門的配合。如當產(chǎn)品需求上升時,營業(yè)部門應立即察覺并將信息傳達給企業(yè)其他部門,采購部門及生產(chǎn)部門就必須立即考慮此項變動因素,并安排在采購及生產(chǎn)計劃中,同時財務部門也應妥善做出資金來源計劃。值得一提的是由于中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模一般都不大,這就決定了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的原材料不多,生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)量也不大,遠距離的采購原料和銷售產(chǎn)品是不經(jīng)濟的做法。因此,盡可能地就近采購原料既可以節(jié)約采購成本,還可以減少原料的庫存積壓,減少了原材料對資金的占用。同樣的道理,盡可能地就近銷售產(chǎn)品,可以節(jié)約銷售費用、縮短產(chǎn)品庫存周期,這樣既減少了資金的占用,也加速了資金的回收,提高了資金的利用效率。

(4)重視生產(chǎn)成本事前管理

事前管理著重抓成本規(guī)劃、產(chǎn)品設計和試制。根據(jù)市場需求和企業(yè)產(chǎn)品價格水平、產(chǎn)銷預測尋找目標成本。目標成本交給設計、技術、生產(chǎn)和供應部門進行具體設計和落實,并不斷改進設計,提高材料利用率。采用廉價的代用材料,降低材料、協(xié)作件的采購價格,提高生產(chǎn)率,務求達到目標成本。只有達到了目標成本,才能正式進行試制。生產(chǎn)過程中的成本管理,采用標準成本(也叫預算成本、計劃成本)進行事前控制。標準成本按成本形成的責任單位逐級分解落實到基層,按標準成本對生產(chǎn)過程實行管理,使成本管理發(fā)揮更積極的作用。同時,也重視事后檢查考核。各個責任單位按期分析實際成本同標準成本的差異,實際成本低于標準成本的,要總結(jié)經(jīng)驗,鞏固普及,實際成本高于標準成本的,要找出原因,采取措施,加以解決。

3.優(yōu)化財務結(jié)構

平衡高成長和穩(wěn)健發(fā)展優(yōu)化財務結(jié)構是企業(yè)財務穩(wěn)健的關鍵。其具體標志是綜合資金成本低、財務杠桿效益高、財務風險適度。企業(yè)應當根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化,對資本、負債、資產(chǎn)等進行結(jié)構性調(diào)整,使其保持合理的比例。

(1)建立最佳資本結(jié)構。最佳資本結(jié)構是指一定時期內(nèi)一種能使財務杠桿利益,財務風險籌資成本,企業(yè)價值等之間實現(xiàn)最佳均衡的資本結(jié)構。資本結(jié)構安排是一個復雜的問題,因為它受到各方面因素的制約和影響,在設計最佳資本結(jié)構過程中必須考慮這些相關因素。

(2)優(yōu)化負債結(jié)構。負債結(jié)構性管理的重點是負債的到期結(jié)構。由于預期現(xiàn)金流量很難與債務的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致,這就要求企業(yè)在允許現(xiàn)金流量波動的前提下,確定負債到期結(jié)構應保持安全邊際。企業(yè)應對長、短期負債的盈利能力與風險進行權衡,以確定既使風險最小、又能使企業(yè)盈利能力最大的長、短期負債比例。