導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇零售連鎖，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)產(chǎn)業(yè)集中度問(wèn)題的研究，主要是針對(duì)工業(yè)產(chǎn)業(yè)尤其是制造業(yè)展開(kāi)的，對(duì)零售業(yè)的研究相對(duì)較少，現(xiàn)有文獻(xiàn)也多是從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的角度去分析相應(yīng)的市場(chǎng)集中度，進(jìn)而討論與競(jìng)爭(zhēng)和壟斷相關(guān)的一系列問(wèn)題，如陳阿興(2004)分別從地區(qū)市場(chǎng)及零售業(yè)態(tài)的角度對(duì)2000～2003年我國(guó)十大城市零售業(yè)及連鎖超市的市場(chǎng)集中度進(jìn)行了考察，趙凱(2007)從業(yè)態(tài)和組織形式的角度對(duì)1990～2005年我國(guó)零售業(yè)業(yè)態(tài)和組織形式的演變及市場(chǎng)集中度進(jìn)行了實(shí)證分析，而站在區(qū)位的角度對(duì)作為第三產(chǎn)業(yè)主力軍的連鎖零售業(yè)地理集中度的考察則鮮有涉及。

連鎖零售業(yè)的發(fā)展水平是一國(guó)零售業(yè)與世界零售業(yè)接軌程度的直觀反映，也是體現(xiàn)一個(gè)國(guó)家流通業(yè)現(xiàn)代化水平的重要標(biāo)志。由于歷史及區(qū)位的原因，中國(guó)連鎖零售業(yè)的發(fā)展極不平衡，地區(qū)差異異常顯著。在全球零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的大環(huán)境中，如何對(duì)自身集中狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，找到拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“增長(zhǎng)極”，已成為實(shí)現(xiàn)中國(guó)連鎖零售業(yè)崛起戰(zhàn)略目標(biāo)的前提和基礎(chǔ)。從這個(gè)層面來(lái)看，有必要對(duì)中國(guó)連鎖零售業(yè)的地理集中狀況進(jìn)行研究。本文將從地理區(qū)位的角度，利用一系列反映產(chǎn)業(yè)集中程度的指標(biāo)及相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料，對(duì)中國(guó)連鎖零售業(yè)及其各業(yè)態(tài)的現(xiàn)有集中水平、主要集中地區(qū)及集中類(lèi)型、特征與成因進(jìn)行考察，并對(duì)相應(yīng)結(jié)果作進(jìn)一步的分析與探討。

二、研究對(duì)象的界定與評(píng)價(jià)方法的選取

(一)研究對(duì)象

連鎖經(jīng)營(yíng)是指在核心企業(yè)或總店的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行集中采購(gòu)和分散銷(xiāo)售的有機(jī)結(jié)合，通過(guò)規(guī)?；?jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合形式。其主要業(yè)態(tài)包括百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)點(diǎn)、專(zhuān)賣(mài)店、便利店、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店、家居建材店等。本文的研究對(duì)象就是采用這種方式經(jīng)營(yíng)的零售企業(yè)或集團(tuán)。

(二)評(píng)價(jià)方法

本文以產(chǎn)業(yè)地理集中的相關(guān)理論為依據(jù)，綜合考慮資料及數(shù)據(jù)收集的可能性與準(zhǔn)確性，選取了能反映產(chǎn)業(yè)地理集中水平的6項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(分別為門(mén)店總數(shù)、營(yíng)業(yè)面積、從業(yè)人數(shù)、銷(xiāo)售總額、企業(yè)總數(shù)、購(gòu)進(jìn)總額)，先后運(yùn)用因子分析、聚類(lèi)分析等多元統(tǒng)計(jì)分析方法及區(qū)位集中率指標(biāo)來(lái)分析中國(guó)連鎖零售業(yè)在30個(gè)(鑒于數(shù)據(jù)的可獲得性剔除)省市的集中狀況，以此作為劃分中國(guó)連鎖零售業(yè)集中區(qū)域類(lèi)型的基礎(chǔ)與依據(jù)。

1.因子分析。這個(gè)概念始于20世紀(jì)初KarlPearson和CharlesSpearmen等人關(guān)于智力測(cè)驗(yàn)的統(tǒng)計(jì)分析(薛薇，2004)。其基本思想是將具有錯(cuò)綜復(fù)雜關(guān)系的變量(或樣品)綜合為數(shù)量較少的幾個(gè)因子，同時(shí)根據(jù)不同因子對(duì)變量進(jìn)行分類(lèi)，屬于多元分析中處理降維問(wèn)題的一種有效的統(tǒng)計(jì)方法(張文彤，2004)。本文將利用統(tǒng)計(jì)分析軟件SPSS12.0中因子分析的相關(guān)原理，以全國(guó)30個(gè)省市為統(tǒng)計(jì)樣本，對(duì)其反映連鎖零售業(yè)集中度的6項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行降維，并采用回歸法求出因子得分函數(shù)，以最終形成對(duì)各樣本按集中度高低的分類(lèi)。

2.聚類(lèi)分析。這是統(tǒng)計(jì)學(xué)中研究“物以類(lèi)聚”問(wèn)題的多元統(tǒng)計(jì)分析方法，它能夠?qū)⒁慌鷺颖?或變量)數(shù)據(jù)根據(jù)其諸多特征，按照在性質(zhì)上的親疏程度，在沒(méi)有先驗(yàn)知識(shí)的情況下進(jìn)行自動(dòng)分類(lèi)，產(chǎn)生多個(gè)分類(lèi)結(jié)果(張文彤，2004)。本文采用SPSS12.0中的層次聚類(lèi)法對(duì)30個(gè)省市反映連鎖零售業(yè)集中度的6項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行了聚類(lèi)分析，進(jìn)而得到集中度特征各異的不同類(lèi)型，以形成與因子分析結(jié)果的比較。

3.集中率分析。為考察各種連鎖零售業(yè)態(tài)的地理集中度，同時(shí)對(duì)因子分析與聚類(lèi)分析的結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證，本文共選取了2個(gè)指標(biāo)。先是四省集中率CR4，①即各業(yè)態(tài)銷(xiāo)售額排名全國(guó)前4的省市占全國(guó)同業(yè)態(tài)銷(xiāo)售額的累計(jì)份額。然后是每個(gè)業(yè)態(tài)CR4的標(biāo)準(zhǔn)差系數(shù)V[，σ]，②以對(duì)各業(yè)態(tài)在4省市分布的均衡性進(jìn)行分析。在CR4一定的情況下，V[，σ]越大，表明該業(yè)態(tài)前4省市所占比重相互之間的分布越不均勻，向少數(shù)省份集中的態(tài)勢(shì)就越明顯。

三、實(shí)證結(jié)果與分析

(一)因子分析結(jié)果

以當(dāng)前國(guó)家統(tǒng)計(jì)部門(mén)就地區(qū)連鎖零售業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)正式公布的最完整的資料——《中國(guó)連鎖零售業(yè)統(tǒng)計(jì)年鑒2006》提供的數(shù)據(jù)為依據(jù)，本文對(duì)全國(guó)30個(gè)省市的6項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)(限于篇幅，原始數(shù)據(jù)表略)利用SPSS12.0進(jìn)行因子分析，結(jié)果如下：

KMO檢驗(yàn)和巴特利球度檢驗(yàn)結(jié)果均表明，相關(guān)系數(shù)矩陣與單位陣有顯著差異，即各變量間有較強(qiáng)相關(guān)性，故因子分析的適用性檢驗(yàn)通過(guò)。6個(gè)因子中，第1因子的特征根值最高，解釋原有變量總方差的88.017％。一般而言，累計(jì)方差貢獻(xiàn)率大于0.85時(shí)的特征根個(gè)數(shù)即為適合提取的因子個(gè)數(shù)，因此，提取第1個(gè)因子就已足夠描述區(qū)域零售業(yè)集中度的總體水平。

篇2

近年來(lái)，連鎖經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為我國(guó)零售業(yè)發(fā)展的主要方向，根據(jù)商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司和中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，2006年“中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)100強(qiáng)”銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到8552億元，同比增長(zhǎng)25％，大大高于社會(huì)消費(fèi)品零售總額的13.7％的增幅。連鎖零售業(yè)銷(xiāo)售規(guī)模逐步擴(kuò)大，配送能力的強(qiáng)弱直接決定著連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本高低，影響企業(yè)贏利的能力。

2我國(guó)連鎖零售業(yè)配送發(fā)展的特點(diǎn)

2.1連鎖超市穩(wěn)步發(fā)展

目前，我國(guó)大型連鎖超市企業(yè)物流配送體系已不斷完善，運(yùn)營(yíng)管理正穩(wěn)步發(fā)展。上海百聯(lián)集團(tuán)有限公司旗下的上海華聯(lián)超市股份有限公司是國(guó)內(nèi)第一家上市的超市連鎖零售企業(yè)，先進(jìn)的配送中心在保證店鋪正常運(yùn)營(yíng)，降低物流成本和商品損耗、加速周轉(zhuǎn)等方面顯示出巨大優(yōu)勢(shì)，成為華聯(lián)超常規(guī)發(fā)展的重要保證。

2.2百貨業(yè)躍躍欲試

由于行業(yè)特點(diǎn)，零售百貨的商品主要是由供應(yīng)商進(jìn)行物流配送。目前的大型百貨企業(yè)主要還是國(guó)有企業(yè)占多數(shù)。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的原因，都有原來(lái)配套的倉(cāng)庫(kù)。現(xiàn)在主要用于大宗經(jīng)、代銷(xiāo)(或分銷(xiāo))商品的存儲(chǔ)和配送。

2.3家電連鎖加倍重視

國(guó)美電器是目前國(guó)內(nèi)規(guī)模最大、發(fā)展速度最快的家電專(zhuān)業(yè)連鎖店。大庫(kù)、小庫(kù)構(gòu)成了國(guó)美電器全國(guó)連鎖體系的物流系統(tǒng)的樞紐。蘇寧電器集團(tuán)、三聯(lián)商社、江蘇五星電器有限公司等在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中也都更加重視物流體系的建設(shè)。

2.4便利店各顯優(yōu)勢(shì)

便利店對(duì)物流配送的要求最高，對(duì)物流配送的依賴(lài)性也最強(qiáng)。大多便利店的物流配送是由自有的物流配送中心完成的，如北京京客隆超市連鎖集團(tuán)有限公司的京客隆便利店。

3我國(guó)連鎖零售業(yè)配送發(fā)展中存在的問(wèn)題

3.1統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送率不高

連鎖零售業(yè)最本質(zhì)的特征是五個(gè)統(tǒng)一，即統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一管理。在我國(guó)連鎖商業(yè)企業(yè)中，能夠進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)的比例只有30％～60％，連鎖零售企業(yè)存在連而不鎖的現(xiàn)象，大多數(shù)門(mén)店和門(mén)店之間缺乏內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，不能取得大規(guī)模采購(gòu)獲得的優(yōu)惠價(jià)格。

3.2經(jīng)營(yíng)理念落后，缺乏有效的合作機(jī)制

多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)寧可增加投入成本，構(gòu)建自己完善的物流配送體系，也不愿與其他同行合作。我國(guó)連鎖零售企業(yè)一般都建有自己的配送中心，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)為門(mén)店進(jìn)行商品配送，有些建立的配送中心離供應(yīng)商的配送中心只有幾百米的距離，造成了商品的重復(fù)裝卸運(yùn)輸、運(yùn)輸成本增加。

3.3管理信息系統(tǒng)建設(shè)落后，未能實(shí)現(xiàn)

目前，我國(guó)多數(shù)連鎖零售企業(yè)對(duì)計(jì)算機(jī)的應(yīng)用有限，信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，已經(jīng)成為制約我國(guó)連鎖零售企業(yè)物流配送發(fā)展的重要因素；甚至許多零售企業(yè)把自己掌握的信息作為私有財(cái)產(chǎn)，不愿與供應(yīng)商共享，使得供應(yīng)商無(wú)法獲得零售企業(yè)的銷(xiāo)售信息和現(xiàn)有的庫(kù)存信息，商品成本提高，零售企業(yè)就喪失了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)商品競(jìng)爭(zhēng)力也就降低了。

3.4硬件設(shè)施落后、自動(dòng)化水平偏低

我國(guó)連鎖零售企業(yè)對(duì)倉(cāng)庫(kù)、車(chē)輛、裝卸搬運(yùn)設(shè)備等投入不足，導(dǎo)致物流配送作業(yè)仍以人工操作為主，運(yùn)作效率很低，既影響了配送質(zhì)量，又影響了配送速度。但是要改造現(xiàn)有的硬件設(shè)施，建立自動(dòng)化的物流配送體系成本過(guò)高，投資周期較長(zhǎng)，因此，我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的自動(dòng)化水平偏低。

4提高我國(guó)連鎖零售業(yè)配送發(fā)展水平的對(duì)策措施

4.1強(qiáng)化對(duì)連鎖零售企業(yè)物流的認(rèn)識(shí)

配送中心在服務(wù)內(nèi)容上由商流、物流、信息流有機(jī)結(jié)合；在流通環(huán)節(jié)上由經(jīng)過(guò)多個(gè)流通環(huán)節(jié)發(fā)展到由單個(gè)配送中心完成流通全過(guò)程。作為物流運(yùn)動(dòng)樞紐的配送中心,要發(fā)揮其集中供貨的作用。配送中心還必須有比較強(qiáng)的加工能力,以開(kāi)展各種形式的流通加工。從這個(gè)意義上講,配送中心實(shí)際上是集貨中心、分貨中心和流通加工中心為一體的現(xiàn)代化物流基地。

4.2對(duì)配送中心的建設(shè)加大力度

要把信息網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)納入連鎖零售企業(yè)發(fā)展和物流配送網(wǎng)絡(luò)體系的重要內(nèi)容。首先,加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。其次,加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)。加強(qiáng)物流服務(wù)企業(yè)之間、區(qū)域之間、物流中心與各連鎖店之間、連鎖企業(yè)與社會(huì)專(zhuān)業(yè)物流企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與合作。第三,加強(qiáng)信息采集整理及信息傳遞、跟蹤、反饋,提高經(jīng)營(yíng)決策和綜合服務(wù)水平。

4.3多方面培養(yǎng)高素質(zhì)的物流人才

物流配送所需的人才可以采用三種方式進(jìn)行培養(yǎng):一是選派人員出國(guó)考察和委托國(guó)外先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)。二是設(shè)立自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu),對(duì)物流配送中心的高層管理人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。三是依靠大專(zhuān)院校、研究單位的力量,聯(lián)合培養(yǎng)高素質(zhì)的連鎖經(jīng)營(yíng)和物流人才。

4.4發(fā)展共同配送模式

共同化配送是多家連鎖企業(yè)為實(shí)現(xiàn)整體的物流配送合理化，以互惠互利為原則，共同出資建立配送中心，并由出資方共同經(jīng)營(yíng)管理，為所有出資企業(yè)提供統(tǒng)一配送服務(wù)的一種協(xié)作型物流模式。其優(yōu)點(diǎn)：首先，多家連鎖企業(yè)聯(lián)合實(shí)行共同化配送能夠提高車(chē)輛利用率、降低成本、提高服務(wù)，從而提高物流作業(yè)效率，提升物流合理化程度；其次可實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的共享、互補(bǔ)，達(dá)到資源充分有效利用

4.5第三方物流模式

第三方物流模式就是連鎖零售企業(yè)將其物流配送業(yè)務(wù)部分或者全部委托給專(zhuān)業(yè)的物流企業(yè)來(lái)運(yùn)營(yíng)的一種運(yùn)作模式。其優(yōu)點(diǎn)：從戰(zhàn)略層面上，使用第三方物流可以使連鎖零售企業(yè)減少固定資產(chǎn)投資，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，集中于核心業(yè)務(wù)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力；其次，第三方物流借助自身優(yōu)勢(shì)，降低物流復(fù)雜性，提高對(duì)顧客的響應(yīng)能力，有效解決連鎖企業(yè)物流配送時(shí)間和空間管理上的難題；再者，第三方物流能夠降低企業(yè)物流成本，增強(qiáng)企業(yè)彈性；同時(shí)，選擇第三方物流可以大大減少供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的交易成本。其缺點(diǎn)：如果服務(wù)商自身經(jīng)營(yíng)不善，連鎖企業(yè)選擇該模式將面臨連帶經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這種配送模式要求物流服務(wù)市場(chǎng)比較成熟，且連鎖企業(yè)信息化程度較高。

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篇3

關(guān)鍵詞：連鎖零售 ERP系統(tǒng) 系統(tǒng)優(yōu)化

中圖分類(lèi)號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-9416（2013）10-0185-02

1 連鎖零售企業(yè)的ERP現(xiàn)狀及分析

1.1 連鎖零售企業(yè)ERP構(gòu)成要素

ERP主要由供應(yīng)鏈和信息集成（ERP概念原理所依據(jù)的）兩項(xiàng)基本要素構(gòu)成。供應(yīng)鏈（SupplyChain）也稱(chēng)供應(yīng)鏈或者是供銷(xiāo)鏈，也可以理解為供需鏈。它應(yīng)用于制造業(yè)的計(jì)劃與控制原理中，實(shí)現(xiàn)按照規(guī)定時(shí)間、規(guī)定地點(diǎn)保證企業(yè)需求和運(yùn)營(yíng)體系，是供給鏈在ERP之后發(fā)展起來(lái)的現(xiàn)代管理哲理，其更能說(shuō)明ERP的中心思想。很多連鎖零售企業(yè)的現(xiàn)代管理思想，也都融合了供給鏈。信息集成是ERP一個(gè)特有的集成特點(diǎn)，著重體現(xiàn)管理信息的高度集成，這是ERP與傳統(tǒng)管理的主要區(qū)別。其中包括：信息規(guī)范化，統(tǒng)一名稱(chēng)、明確定義、信息之間的關(guān)系也必須明確定義；信息的處理程序規(guī)范化；信息的采集、處理和報(bào)告需要專(zhuān)人負(fù)責(zé)，分工明確，取保信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性；在范圍上，集成了供給鏈所有環(huán)節(jié)上的各類(lèi)信息；集成當(dāng)前預(yù)期的所有信息并進(jìn)行歸納和總結(jié)。

1.2 連鎖零售企業(yè)ERP現(xiàn)存的主要問(wèn)題

盡管我國(guó)大多數(shù)連鎖零售企業(yè)都在應(yīng)用ERP實(shí)施企業(yè)運(yùn)營(yíng)，但是相對(duì)于國(guó)際領(lǐng)先零售企業(yè)的ERP業(yè)務(wù)流程還是不夠完善。從經(jīng)營(yíng)管理模式就可以看出，中國(guó)連鎖零售企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)的理解和應(yīng)用都不到位，其認(rèn)識(shí)只停留在進(jìn)、零售、存儲(chǔ)和財(cái)務(wù)管理等方面，在商品質(zhì)量管理、物流管理、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和客戶(hù)關(guān)系處理等諸多問(wèn)題上與國(guó)際知名的連鎖零售企業(yè)相比較，存在著很大的差距，中國(guó)連鎖零售企業(yè)應(yīng)該借助ERP來(lái)提升企業(yè)成體運(yùn)營(yíng)水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2 連鎖零售企業(yè)ERP架構(gòu)優(yōu)化

2.1 多級(jí)集團(tuán)管控

在連鎖零售企業(yè)管理的過(guò)程當(dāng)中，一方面要保證企業(yè)保準(zhǔn)化、一致化，另一方面還要考慮控制企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本問(wèn)題。在連鎖零售企業(yè)中，在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)模式之后，旗下的多集集團(tuán)會(huì)共同對(duì)其經(jīng)營(yíng)狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)督，這樣可以使各分店在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)模式下，約束個(gè)人機(jī)會(huì)主義和信息不對(duì)稱(chēng)的局限性。

2.2 產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同運(yùn)作

在連鎖零售企業(yè)中，各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同運(yùn)作是保證企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的前提，全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且环N提升經(jīng)營(yíng)效率，減少交易成本和風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)營(yíng)模式。連鎖企業(yè)部門(mén)管理主要有：采購(gòu)管理、存貨管理、零售管理、成本管理、售后管理、財(cái)務(wù)核算管理等，可以說(shuō)項(xiàng)目的實(shí)施決不是實(shí)施小組或某個(gè)人可以獨(dú)立完成的，它必須由企業(yè)執(zhí)行各項(xiàng)管理職責(zé)的相關(guān)部門(mén)共同來(lái)完成的。

2.3 ERP軟件技術(shù)

目前我國(guó)應(yīng)用較為廣泛的ERP軟件技術(shù)是Dynamics，其技術(shù)軟件結(jié)構(gòu)如圖1所示。

3 連鎖零售企業(yè)ERP整合方案

3.1 集團(tuán)采購(gòu)及供應(yīng)商協(xié)同管理

通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商信息和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、共享性和即時(shí)性。企業(yè)的業(yè)務(wù)人員通過(guò)對(duì)供應(yīng)商提供的價(jià)值數(shù)據(jù)和決策進(jìn)行分析，可以將采購(gòu)資源集中起來(lái)進(jìn)行管理，有效的避免了合同在執(zhí)行過(guò)程因管理不當(dāng)造成的損失，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也可已通過(guò)ERP系統(tǒng)中的信息。隨時(shí)了解供應(yīng)廠商的資源管理和采購(gòu)合同管理近況，通過(guò)ERP軟件管理的連鎖零售企業(yè)，可以對(duì)其工作人員職能進(jìn)行優(yōu)化處理，其具體結(jié)構(gòu)如圖2所示。

3.2 連鎖零售集團(tuán)的成本預(yù)算模式

目前很多企業(yè)在存貨成本管理上采用進(jìn)價(jià)月加權(quán)、移運(yùn)平均法的方式對(duì)成本進(jìn)行核算，還有很多連鎖零售企業(yè)使用傳統(tǒng)的單店版軟件，這樣會(huì)使不同商場(chǎng)的單位庫(kù)存成本不統(tǒng)一，通過(guò)實(shí)施ERP軟件管理之后，可以對(duì)不同門(mén)店的庫(kù)存進(jìn)行統(tǒng)一系統(tǒng)的管理，對(duì)采購(gòu)進(jìn)貨入庫(kù)的批次進(jìn)行成本核算，是單位成本數(shù)據(jù)更真實(shí)，反映出連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，讓成本核算更加真實(shí)。

3.3 多組織費(fèi)用管理

在實(shí)施多組織費(fèi)用管理之初，公司需要確定實(shí)施管理的項(xiàng)目模式，由于現(xiàn)階段連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式還不夠完善，所以在費(fèi)用管理范圍方面，很多企業(yè)的管理制度上都會(huì)有很多漏洞，從而使企業(yè)財(cái)政管理方面出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題，造成連鎖零售公司的財(cái)務(wù)流失。

4 ERP系統(tǒng)的實(shí)施對(duì)連鎖零售企業(yè)產(chǎn)生的影響

ERP系統(tǒng)在連鎖零售企業(yè)中實(shí)施，導(dǎo)致了管理模式、工作關(guān)系、行為方式都發(fā)生較大的變化，在ERP環(huán)境中工作，更多時(shí)候操作人員只需要面對(duì)管理流程的模塊與數(shù)據(jù)，不需要對(duì)軟件內(nèi)在的工作機(jī)理進(jìn)行了解，因?yàn)镋RP管理軟件的流程控制是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。所以企業(yè)要在ERP系統(tǒng)實(shí)施的過(guò)程當(dāng)中，即時(shí)發(fā)現(xiàn)其管理上出現(xiàn)的漏洞，通過(guò)不斷的調(diào)整和改進(jìn)，使ERP系統(tǒng)在連鎖企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)中更好的實(shí)施。

5 結(jié)論

通過(guò)對(duì)ERP在我國(guó)連鎖零售企業(yè)中的產(chǎn)生和發(fā)展的介紹，筆者從中總結(jié)出了連鎖零售企業(yè)的基本特點(diǎn)，然后結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，提出了我國(guó)連鎖零售企業(yè)的ERP需求。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)的連鎖零售業(yè)已經(jīng)完善，ERP就是競(jìng)爭(zhēng)力，如何能夠更快更好的發(fā)展連鎖零售企業(yè)，ERP行業(yè)及相關(guān)的學(xué)者們一直都在不懈的追求和探索。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)已經(jīng)步入了快速發(fā)展時(shí)期，各連鎖企業(yè)發(fā)展速度均較快，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在于誰(shuí)比誰(shuí)跑得更快，醫(yī)藥零售企業(yè)的發(fā)展速度的快慢在一定程度上取決與企業(yè)資金實(shí)力，單純靠連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)所積累下來(lái)的資金來(lái)發(fā)展顯然是力不從心，就好比你騎著自行車(chē)與開(kāi)著汽車(chē)的運(yùn)用資本資金的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賽跑，當(dāng)然開(kāi)車(chē)又有開(kāi)車(chē)的煩惱，車(chē)壞在半路上耽誤的事情會(huì)更多，運(yùn)用資本經(jīng)營(yíng)運(yùn)作零售連鎖企業(yè)關(guān)鍵在于如何保持良好的車(chē)況（定期的保養(yǎng)和維修）和能否選擇一位優(yōu)秀的駕車(chē)人。因此，科學(xué)適宜地運(yùn)用外部資本資金加速零售連鎖企業(yè)的發(fā)展步伐是非常有必要并在連鎖藥店處在該發(fā)展時(shí)期是必須的。

打算或正在考慮進(jìn)入連鎖藥店資本運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，如何解決資本的進(jìn)入所帶來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和思路的變化，如何順應(yīng)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整連鎖藥店的經(jīng)營(yíng)思想？醫(yī)藥制藥企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)的階段已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)了，零售連鎖企業(yè)其實(shí)可以從他們中獲得許多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，縱觀目前醫(yī)藥行業(yè)乃至整個(gè)社會(huì)，企業(yè)往往是資本市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其實(shí)際經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)。在目前醫(yī)藥零售行業(yè)突出關(guān)鍵問(wèn)題---利潤(rùn)面前無(wú)疑是個(gè)巨大的誘惑。零售連鎖企業(yè)自身的發(fā)展?jié)摿鸵呀?jīng)形成的基本規(guī)模和盈利能力是資本青睞的前提。資本進(jìn)入連鎖企業(yè)后必然會(huì)因上市條件的要求，如銷(xiāo)售規(guī)模和銷(xiāo)售利潤(rùn)等指標(biāo)的要求，進(jìn)行門(mén)店的擴(kuò)張和高毛利產(chǎn)品的需求增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)進(jìn)一步加劇，連鎖企業(yè)將面臨短期的費(fèi)用支出增加，盈利水平降低的局面。同時(shí)，連鎖企業(yè)股權(quán)也必然發(fā)生巨大的變化，作為以民營(yíng)企業(yè)為主的中國(guó)零售連鎖企業(yè)，老板的思路和胸懷將面臨一次重大的改變。其中企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提升和規(guī)范化管理的要求會(huì)提高到企業(yè)經(jīng)營(yíng)非常重要的位置，連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須強(qiáng)化企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理水平，苦練內(nèi)功，提升連鎖企業(yè)各門(mén)店的經(jīng)營(yíng)技能和專(zhuān)業(yè)化服務(wù)水平，提升連鎖藥店的整體盈利水平和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，以吸引資本投資者的關(guān)注，同時(shí)，中小型零售連鎖企業(yè)也可以通過(guò)兼并、收購(gòu)、重組、聯(lián)盟等形式，提高企業(yè)集中度，走上規(guī)?；l(fā)展道路。

當(dāng)獲取到資本投資者支持的零售連鎖企業(yè)，當(dāng)資本開(kāi)始進(jìn)入企業(yè)并開(kāi)始運(yùn)作時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和思路上應(yīng)該進(jìn)行必要的調(diào)整，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1、營(yíng)銷(xiāo)中心的變化：資本進(jìn)入企業(yè)運(yùn)作的近期目標(biāo)是企業(yè)上市，圍繞企業(yè)上市的各種條件的建立成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的中心問(wèn)題，以銷(xiāo)售為中心的經(jīng)營(yíng)模式將變成以財(cái)務(wù)為中心的經(jīng)營(yíng)模式，這是連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最大變化。以財(cái)務(wù)為中心的經(jīng)營(yíng)模式必須注重經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的達(dá)標(biāo)，其最基本的兩個(gè)核心數(shù)據(jù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模大小數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)數(shù)據(jù)。零售連鎖企業(yè)應(yīng)相應(yīng)地改變自身的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)模，例如，加大多元化經(jīng)營(yíng)的品種類(lèi)別和力度，以前占比10%，以后可能調(diào)整到20-30%，甚至40%；加強(qiáng)與利潤(rùn)相對(duì)高的并有合作意愿的品牌產(chǎn)品企業(yè)的合作，借助品牌企業(yè)市場(chǎng)推廣和資源優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)零售連鎖企業(yè)的整體銷(xiāo)售額提升等等。

2、企業(yè)規(guī)模的變化：零售連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模是其能否上市關(guān)鍵指標(biāo)之一。單憑自身企業(yè)通過(guò)各種手段提升銷(xiāo)售額和增加企業(yè)門(mén)店數(shù)量和質(zhì)量提升銷(xiāo)售規(guī)模需要一定的時(shí)間，并且增加的幅度短期內(nèi)不可能有大幅度改變，同時(shí)自身企業(yè)門(mén)店數(shù)量的增加質(zhì)量雖然有保障，但連鎖企業(yè)前期投入資金與門(mén)店數(shù)量成正比，許多連鎖企業(yè)的開(kāi)店速度根本達(dá)不到企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的要求，還有其他一些關(guān)鍵因素例如，門(mén)店管理者的需求、藥店選擇地理位置、藥店商圈的格局改變等等因素都存在著潛在的巨大風(fēng)險(xiǎn)。而通過(guò)連鎖企業(yè)間的兼并、收購(gòu)、重組甚至相對(duì)松散重組和上市聯(lián)盟（不是絕對(duì)的誰(shuí)吞并誰(shuí)而是技術(shù)層面上的合作和處理），能夠短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)連鎖企業(yè)的規(guī)?；囊蟆?/p>

3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)：零售連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)或盈利水平是其能否上市另一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)之一。圍繞著零售連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)水平，排除有限地優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理和手段所帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)外，就是連鎖企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)和高毛利產(chǎn)品的采購(gòu)、銷(xiāo)售和上量問(wèn)題。我們零售連鎖企業(yè)在經(jīng)歷了一個(gè)瘋狂的高毛利產(chǎn)品時(shí)期后，已經(jīng)開(kāi)始注重品牌產(chǎn)品和高毛利產(chǎn)品的有機(jī)結(jié)合運(yùn)營(yíng)，其核心在于在產(chǎn)品毛利率和銷(xiāo)量上合理布局以獲得最大的利潤(rùn)空間，OEM產(chǎn)品的盛行已經(jīng)到了如何營(yíng)銷(xiāo)階段，選擇有銷(xiāo)售上量潛力的產(chǎn)品，如品牌企業(yè)的二三線品種等，會(huì)在零售連鎖企業(yè)的銷(xiāo)量和利潤(rùn)給予更好的回報(bào)。同時(shí)一些品牌較好而生產(chǎn)企業(yè)又能給予更大的市場(chǎng)費(fèi)用支持的產(chǎn)品也將成為經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)要求的主角。

4、連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)和規(guī)?？沙掷m(xù)發(fā)展變化：零售連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始從營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新和盈利基礎(chǔ)上求發(fā)展開(kāi)始演變?yōu)樽⒅仄髽I(yè)網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模能否持續(xù)性增長(zhǎng)發(fā)展的需求。當(dāng)資本資金進(jìn)入連鎖企業(yè)后，連鎖企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展是大面積地進(jìn)行，人才引進(jìn)和培養(yǎng)、門(mén)店服務(wù)水平差距的拉來(lái)、品牌效應(yīng)的消費(fèi)者體會(huì)不一等諸多因素都將成為許多企業(yè)所面臨的管理難題，其核心在于消費(fèi)者的服務(wù)水平跟進(jìn)和變通，例如藥品零售價(jià)格與藥店專(zhuān)業(yè)化服務(wù)水平的合理調(diào)整等。

篇5

[關(guān)鍵詞] 連鎖零售 商品缺貨 供應(yīng)鏈

從1984年皮爾卡丹以特許連鎖經(jīng)營(yíng)的形式落戶(hù)中國(guó)開(kāi)始，中國(guó)現(xiàn)代連鎖零售發(fā)展迅猛，已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。但從最新公布的2006年中國(guó)百?gòu)?qiáng)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的排行榜分析，發(fā)現(xiàn)相同面積的賣(mài)場(chǎng)，外資企業(yè)的產(chǎn)出是本土企業(yè)的2倍以上，且銷(xiāo)售利潤(rùn)率較國(guó)內(nèi)企業(yè)高出3%～5%個(gè)百分點(diǎn)?？梢?jiàn)，規(guī)模效應(yīng)不是最重要的，真正地利用高效能的管理和零售技術(shù)促進(jìn)營(yíng)運(yùn)水平的提高才是連鎖經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。從戰(zhàn)略角度看，要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)成功必須要重視營(yíng)運(yùn)管理，尤其是在供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)上縮短和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。缺貨是企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力差、供應(yīng)鏈低效率的最終結(jié)果，且便于觀測(cè)，本文將從這一角度進(jìn)行研究。

一、 連鎖終端缺貨現(xiàn)象

1.缺貨的定義

從理論上看，缺貨是當(dāng)某一個(gè)商品的實(shí)際庫(kù)存數(shù)字為零的時(shí)候，即為缺貨。它是系統(tǒng)庫(kù)存、庫(kù)房庫(kù)存與貨架庫(kù)存三者共同作用的結(jié)果。但消費(fèi)者的直觀感受是：需要購(gòu)買(mǎi)的商品在賣(mài)場(chǎng)中或者斷貨，或者破損，無(wú)法實(shí)現(xiàn)全部購(gòu)物需求。那么從消費(fèi)者的角度去定義缺貨就是在貨架上找不到商品；商品完好定義為有貨，商品缺損定義為缺貨。

2.我國(guó)連鎖零售企業(yè)的缺貨現(xiàn)狀

(1)缺貨的機(jī)會(huì)損失

一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)反映:一旦面對(duì)所要購(gòu)買(mǎi)的生活必需品或品牌影響力很強(qiáng)的商品缺貨，48%的顧客會(huì)購(gòu)買(mǎi)替代品，15%的人不再購(gòu)買(mǎi)，37％的消費(fèi)者會(huì)選擇離開(kāi)缺貨門(mén)店，轉(zhuǎn)店購(gòu)買(mǎi)所需商品。中國(guó)連鎖零售企業(yè)商品缺貨率最保守的評(píng)估在9.91％左右，每年國(guó)內(nèi)零售企業(yè)因商品缺貨造成的損失為830億元。羅蘭?貝格公司和中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)對(duì)多家連鎖超市大型店鋪所做的“超市缺貨”調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，在架商品的可獲得率如果提高2.6%，門(mén)店凈利潤(rùn)可提高5.2%，購(gòu)物者滿(mǎn)意度將大幅提高，供應(yīng)商的利潤(rùn)也會(huì)相應(yīng)增加。

(2)終端缺貨規(guī)律

從商品的缺貨率角度來(lái)看，消費(fèi)者經(jīng)常采購(gòu)的日常商品缺貨最為嚴(yán)重，而消費(fèi)者可以?xún)?chǔ)備的商品則相對(duì)稍好。非食品類(lèi)的商品的在架率情況要好于食品類(lèi)的商品在架率。另外一個(gè)規(guī)律是銷(xiāo)售越好的商品缺貨發(fā)生的可能性越大，銷(xiāo)售排名前10%的商品占據(jù)了整個(gè)缺貨商品45%的份額，其次15%的商品占缺貨品種的24.2%，而銷(xiāo)售最后的50%的商品占缺貨的10.6%。與這一規(guī)律類(lèi)似的情況是，周轉(zhuǎn)越快的商品其商品缺貨率越高。這些結(jié)果均呈現(xiàn)出一個(gè)特點(diǎn)：商品的缺貨率與門(mén)店的商品銷(xiāo)售情況有直接關(guān)系，即銷(xiāo)售越快，缺貨越快。

(3)目前內(nèi)資企業(yè)缺貨的解決途徑

一些連鎖企業(yè)一味地追求銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，對(duì)缺貨率的問(wèn)題采取漠視的態(tài)度，認(rèn)為解決缺貨問(wèn)題最簡(jiǎn)單而直接的辦法就是保持較高的商品庫(kù)存。但提高庫(kù)存也需要付出相應(yīng)的成本。通常當(dāng)零售商缺貨率低時(shí)，其相應(yīng)的平均庫(kù)存水平也明顯偏高，其品類(lèi)庫(kù)存水平也為其它零售商的1.5倍～1.8倍。多數(shù)的企業(yè)用高庫(kù)存水平換來(lái)了低缺貨率，但其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻隨之下降。

二、 終端缺貨的瓶頸及深層原因分析

簡(jiǎn)單地說(shuō)造成連鎖零售企業(yè)缺貨的環(huán)節(jié)存在于以下幾方面：顧客集中購(gòu)買(mǎi)；商品促銷(xiāo)導(dǎo)致熱銷(xiāo)；零供之間缺乏誠(chéng)信與溝通；供售雙方物流配送質(zhì)量不能保障；門(mén)店基礎(chǔ)設(shè)施問(wèn)題；員工工作疏忽；門(mén)店內(nèi)單品多，貨架少；賣(mài)場(chǎng)后倉(cāng)狹小，影響周轉(zhuǎn)等。這些都是表象問(wèn)題，國(guó)內(nèi)外連鎖運(yùn)營(yíng)最根本的差距究其實(shí)質(zhì)在于――供應(yīng)鏈和管理環(huán)節(jié)都必須提供價(jià)值，國(guó)內(nèi)許多供應(yīng)商與零售商在觀念上沒(méi)有理清這個(gè)價(jià)值鏈，短視于即期利益，忽視企業(yè)的持續(xù)、長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展。那么我們就基于門(mén)店運(yùn)營(yíng)的角度對(duì)這一鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)導(dǎo)致的終端缺貨問(wèn)題加以分析。

基于上述的商品供應(yīng)流程，在供應(yīng)鏈條中每一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都可能導(dǎo)致缺貨現(xiàn)象：

1.供應(yīng)商和連鎖零售企業(yè)系統(tǒng)協(xié)作、信息交流等所形成的合作關(guān)系環(huán)節(jié)

供應(yīng)商和零售商之間的緊張關(guān)系成為商品在終端缺失的主要原因之一。表現(xiàn)在一方面合同及協(xié)議通常制定得不夠完善，容易導(dǎo)致雙方爭(zhēng)端；另一方面在雙方的博弈中，零售商收取名目繁多的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，供應(yīng)商因貨款占?jí)憾鵁o(wú)法積極組進(jìn)商品；第三方面某些零售商將超出貨架可承受數(shù)目的品種進(jìn)行輪流上架，結(jié)果是貨品只能隔天出現(xiàn)在貨架上，出現(xiàn)了某些供應(yīng)商的商品階段性缺貨?？偟膩?lái)說(shuō)，零售商和供應(yīng)商互相之間缺乏合作態(tài)度，每一方都只是想使自己這方的利益最大化，雙方對(duì)于銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、包裝及條碼的變換、促銷(xiāo)計(jì)劃甚至消費(fèi)者信息均不進(jìn)行交換和共享，影響了門(mén)店貨品的供應(yīng)，由此導(dǎo)致缺貨。

2.供應(yīng)商到零售企業(yè)的配送中心工作銜接環(huán)節(jié)

緊張的工作關(guān)系和低水平的系統(tǒng)支持使得供應(yīng)商與零售商配送中心之間的合作不緊密。平時(shí)工作中存在大量的貨損、送錯(cuò)貨和不準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送等問(wèn)題，而在一些節(jié)日中，這種問(wèn)題就更加突出，缺貨都是其直接后果。除了供應(yīng)商的錯(cuò)誤，零售商的運(yùn)營(yíng)也是造成缺貨的原因。流程出錯(cuò)、系統(tǒng)支持不夠以及收貨收錯(cuò)、放貨放錯(cuò)等問(wèn)題，其直接后果就是轉(zhuǎn)化成門(mén)店缺貨。

3.供應(yīng)商到門(mén)店后倉(cāng)的直送環(huán)節(jié)

一些零售企業(yè)在開(kāi)店前沒(méi)有充分做好調(diào)查、分析，導(dǎo)致對(duì)后倉(cāng)面積及布局的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，再加上低效的門(mén)店運(yùn)營(yíng)給門(mén)店補(bǔ)貨小組造成了很大的壓力。門(mén)店直送還存在其他一些可能導(dǎo)致缺貨的問(wèn)題。因?yàn)楹芏嚅T(mén)店直接向供應(yīng)商下單，同時(shí)也被總部要求保持很低的庫(kù)存，所以訂單量往往達(dá)不到最少下單量，結(jié)果供應(yīng)商根本就不送貨，這也會(huì)導(dǎo)致缺貨。

4.配送中心送貨到門(mén)店后倉(cāng)環(huán)節(jié)

一些零售企業(yè)盲目自建配送中心，其應(yīng)該配套的系統(tǒng)支持幾乎沒(méi)有。這些初始環(huán)節(jié)的問(wèn)題，直接導(dǎo)致后續(xù)的連環(huán)錯(cuò)誤，出身取貨效率低、取貨錯(cuò)誤和貨損等問(wèn)題。缺貨是這些連鎖反應(yīng)的最終結(jié)果，由開(kāi)始很小的錯(cuò)誤，經(jīng)過(guò)了整個(gè)供應(yīng)鏈放大而引發(fā)。

5零售商總部和門(mén)店的系統(tǒng)支持與協(xié)作環(huán)節(jié)

很多總部和門(mén)店數(shù)據(jù)不一致，如條形碼不符、商品信息缺失等。同一家零售企業(yè)的不同門(mén)店用不同的操作流程也使得錯(cuò)誤在總部層面又被進(jìn)一步放大。另外，一些情況下門(mén)店與總部之間的溝通非常弱，彼此之間的信任程度也很低。當(dāng)門(mén)店自主性較高時(shí)，信息很難有效地傳遞到總部。后果就是總部無(wú)法掌握門(mén)店真實(shí)情況。

在后倉(cāng)到貨架的陳列環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺貨一方面在于賣(mài)場(chǎng)內(nèi)工作人員缺乏責(zé)任感及工作積極性；另一方面門(mén)店對(duì)于員工的工作業(yè)績(jī)考核也鮮有對(duì)理貨與缺貨率關(guān)系的指標(biāo)評(píng)價(jià)，有些企業(yè)即便是有也沒(méi)法從根本上分清缺貨的責(zé)任歸屬。

總的來(lái)說(shuō)商品缺貨的原因是多方面的，直接體現(xiàn)為供應(yīng)鏈效率低下、運(yùn)營(yíng)管理水平不高。從根本上來(lái)說(shuō)，改善供應(yīng)鏈水平及企業(yè)管理水平成為一場(chǎng)關(guān)系生存的挑戰(zhàn)。

三、 解決辦法

由于終端缺貨問(wèn)題涉及面廣，且其與零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理，采購(gòu)體系建立，門(mén)店正常營(yíng)運(yùn)管理，信息系統(tǒng)建設(shè)等多個(gè)方面具有密切關(guān)系。在此建議國(guó)內(nèi)連鎖零售企業(yè)認(rèn)真分析缺貨原因的基礎(chǔ)上，從管理鏈條與商品供應(yīng)鏈條兩條線入手，從以下幾個(gè)方面采取措施全面改善企業(yè)在缺貨方面的管理水平。

1.零供雙方變博弈為合作雙贏，樹(shù)立正確的利益共同體價(jià)值觀

(1)零供雙方加強(qiáng)相互信任和協(xié)作，搭建資訊共享的平臺(tái)

零售商與供應(yīng)商之間的不合作直接導(dǎo)致終端缺貨，因此要徹底改變從前那種數(shù)據(jù)、信息的相互封閉，實(shí)現(xiàn)面對(duì)面的公開(kāi)化，讓雙方都了解自己目前的營(yíng)運(yùn)狀況，掌握銷(xiāo)售、庫(kù)存、促銷(xiāo)等數(shù)據(jù)信息，才能有的放矢地及時(shí)采取正確的行動(dòng)。沃爾瑪、家樂(lè)福等巨頭就與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了信息共享，每個(gè)供應(yīng)商都有一個(gè)屬于自己的密碼，進(jìn)入零售商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中查詢(xún)自己的商品數(shù)據(jù)和信息，決定配貨的相關(guān)運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的順利進(jìn)行。

(2)在充分信任的基礎(chǔ)上攜手采用先進(jìn)的管理技術(shù)與手段

缺貨對(duì)于零售商和供應(yīng)商、制造商的影響同樣巨大，只有將對(duì)方視作自己實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的一個(gè)重要因素，形成利益共同體的認(rèn)知，才能在建設(shè)供應(yīng)鏈的過(guò)程中步調(diào)一致，這個(gè)觀念的統(tǒng)一尤為重要。要實(shí)現(xiàn)商業(yè)供應(yīng)鏈的順暢不是任何一方單獨(dú)的事，CPFR(Collaborative Planning,Forecasting and Re;lenishment，協(xié)同計(jì)劃和預(yù)測(cè)補(bǔ)貨)系統(tǒng)為零供雙方的深入合作提供了一個(gè)有效的平臺(tái)，隨著在合作中連接、互動(dòng)、集成和協(xié)作階段性的提升，零供雙方的合作逐步上升，關(guān)系也日益緊密，這種逐漸緊密的結(jié)合有助于提高商品的補(bǔ)給能力和供貨水平。在國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)以促銷(xiāo)為主的經(jīng)營(yíng)方式下，尤為需要以合作預(yù)測(cè)的方式來(lái)改進(jìn)供貨效率，改善缺貨所造成的一系列嚴(yán)重后果，CPFR正好滿(mǎn)足相關(guān)的需求，深信未來(lái)CPFR在國(guó)內(nèi)的實(shí)施與推廣將會(huì)帶來(lái)不可限量的發(fā)展與效益。

2.連鎖零售業(yè)改善自身的管理流程，提高自身的管理水平

(1)以消費(fèi)者為本，改善企業(yè)管理流程，提高溝通質(zhì)量

目前，很多零售企業(yè)流程設(shè)計(jì)是從企業(yè)的職能分工、內(nèi)部運(yùn)作角度出發(fā)，沒(méi)有以消費(fèi)者為出發(fā)點(diǎn)。多數(shù)管理者認(rèn)為訂單已經(jīng)從門(mén)店或采購(gòu)、配送部門(mén)發(fā)出就沒(méi)問(wèn)題了，但實(shí)際上貨架上已經(jīng)空空如也。消費(fèi)者一般很少去抱怨、投訴缺貨，他們只是默默地離開(kāi)，或者更嚴(yán)重的是選擇去競(jìng)爭(zhēng)店。因此從思想根源上改變管理者的態(tài)度才是首要應(yīng)該解決的問(wèn)題，商品供應(yīng)鏈條上的每一個(gè)環(huán)節(jié)、部門(mén)、人員都應(yīng)該消費(fèi)者的需求放在首位，根據(jù)消費(fèi)者在終端對(duì)商品和服務(wù)的需求來(lái)改善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，做好終端的客戶(hù)服務(wù)。另外，國(guó)內(nèi)零售商應(yīng)盡快改善本位主意所帶來(lái)的總部與門(mén)店，部門(mén)與部門(mén)之間溝通質(zhì)量低的現(xiàn)狀，使商品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)變更、暢銷(xiāo)、滯銷(xiāo)商品清單這些最基本信息的傳遞途徑順暢起來(lái)。

(2)導(dǎo)入高效能的管理工具

未來(lái)的零售競(jìng)爭(zhēng)更集中于依賴(lài)先進(jìn)的管理工具，針對(duì)成千上萬(wàn)種商品的動(dòng)態(tài)管理，人工顯然不行，必須要引入高效能的管理工具，來(lái)實(shí)現(xiàn)信息的采集與整理分化。如造成缺貨的重要原因之一―訂單控管，如果不借助自動(dòng)訂單補(bǔ)貨系統(tǒng)將很難實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)及時(shí)的補(bǔ)貨，這些高效的管理工具還包括：促銷(xiāo)價(jià)格監(jiān)管系統(tǒng)，銷(xiāo)售額分析系統(tǒng)，商品損耗報(bào)告等等。另一方面國(guó)內(nèi)零售商要管理數(shù)以百計(jì)的門(mén)店，數(shù)以千計(jì)的員工和成千上萬(wàn)種商品，只有依靠先進(jìn)的信息系統(tǒng)，這已成為共識(shí)。解決流程不規(guī)范的最佳辦法或許就是把流程做進(jìn)信息系統(tǒng)，讓信息系統(tǒng)規(guī)范人的行為。

(3)選擇合適的配送模式、搭建相應(yīng)的物流平臺(tái)

連鎖賣(mài)場(chǎng)的特點(diǎn)就是店鋪眾多且分散，各店鋪的銷(xiāo)售狀況又不――樣，怎樣保證及時(shí)送貨和各店鋪的合理配貨，成為非常棘手的問(wèn)題。零售商要根據(jù)自己的狀況來(lái)選擇合理的配送模式，根據(jù)貨物回轉(zhuǎn)，廠方配送能力、地域差異、路途遠(yuǎn)近等因素，可以選擇供應(yīng)商直送到門(mén)店，利用自有統(tǒng)倉(cāng)或第三方物流中的一種或幾種方式，目的就是要有利于供應(yīng)鏈的最優(yōu)化。

3.加強(qiáng)品類(lèi)管理，優(yōu)化商品采購(gòu)策略

如前所述，不同商品品類(lèi)由于缺貨而造成銷(xiāo)售損失的幾率不同，因此完全可以分別設(shè)置不同的庫(kù)存水平和缺貨率考核指標(biāo)。對(duì)于缺貨敏感類(lèi)商品可以設(shè)立較高安全庫(kù)存水平，并且優(yōu)先考慮補(bǔ)貨；反之其他商品則允許其適當(dāng)缺貨，以換取庫(kù)存降低。另一方面總部與門(mén)店共同進(jìn)行優(yōu)化商品組合，及時(shí)淘汰滯銷(xiāo)品，引進(jìn)暢銷(xiāo)品，不僅可以增加銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，而且可以有效地降低庫(kù)存，增加周轉(zhuǎn)。建議零售商注意跟蹤單品周轉(zhuǎn)速度和庫(kù)存水平，對(duì)于周轉(zhuǎn)慢的商品除非毛利潤(rùn)率很高，否則應(yīng)堅(jiān)決從商品目錄中間刪除。

參考文獻(xiàn):

[1]陳永東劉艷紅:連鎖零售業(yè)庫(kù)存問(wèn)題的戰(zhàn)略思考[J].中外管理，2007，（06）

[2]余瀅:關(guān)于中國(guó)連鎖零售企業(yè)缺貨的解決方法的探討[J].中國(guó)科技信息,2006,(04)

[3]楊濤楊路明:對(duì)我國(guó)連鎖超市的物流配送體系的探討[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2005,(28)

篇6

 

1 引 言

 

當(dāng)今社會(huì)人們的需求越來(lái)越多樣，再加上全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，導(dǎo)致企業(yè)管理中的采購(gòu)部分出現(xiàn)了新的管理難題。采購(gòu)成本是連鎖超市管理成本的重要組成部分，它關(guān)系到連鎖超市的核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。

 

當(dāng)今的采購(gòu)管理已從簡(jiǎn)單的商品引進(jìn)這一傳統(tǒng)模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈模式管理，并顯現(xiàn)了從供應(yīng)鏈到需求鏈管理過(guò)渡的雛形。所以，對(duì)連鎖超市的采購(gòu)管理難題進(jìn)行分析研究，來(lái)最大限度地降低采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)連鎖超市效益最大化，具有重要的管理價(jià)值和指導(dǎo)意義。

 

2 連鎖超市采購(gòu)管理的重要性

 

從近幾年的超市發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，中國(guó)的超市發(fā)展主要集中在大型超市，尤其是歐美的大型超市。其中，大賣(mài)場(chǎng)這種模式是目前在中國(guó)發(fā)展速度最快，規(guī)模(數(shù)量)最大的。它的典型代表是法國(guó)的家樂(lè)福、美國(guó)的沃爾瑪。1962—2002年，全美國(guó)的非連鎖獨(dú)立零售店及夫妻店的數(shù)量縮減了55%。沃爾瑪公司有8500家門(mén)店，分布于全球15個(gè)國(guó)家。

 

采購(gòu)除了有成本問(wèn)題之外，還關(guān)系到現(xiàn)今連鎖超市能否提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要想在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存、發(fā)展，中國(guó)的連鎖超市迫切需要全面審視企業(yè)自身的采購(gòu)流程，并且依據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略來(lái)循序改善采購(gòu)體系。

 

超市最終是要采購(gòu)人員完成規(guī)定的毛利要求，處理好與供應(yīng)商之間的關(guān)系，做好進(jìn)、銷(xiāo)、存的管理工作，合理控制商品的品項(xiàng)和數(shù)量等，最大限度降低成本，實(shí)現(xiàn)連鎖超市效益最大化，在全球一體化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中求存制勝。

 

3 我國(guó)連鎖超市采購(gòu)的現(xiàn)狀分析

 

我國(guó)連鎖超市業(yè)的發(fā)展已經(jīng)走過(guò)早期的盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，開(kāi)始朝著規(guī)范化、國(guó)際化的方向發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，傳統(tǒng)超市采購(gòu)管理工作的弊端逐漸暴露出來(lái)。其中包括如何控制采購(gòu)成本，采購(gòu)成本怎么降低，怎樣能留住企業(yè)的中、高層管理人員，怎樣在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、謀發(fā)展等，這些問(wèn)題深深影響著中國(guó)連鎖超市的發(fā)展。例如，采購(gòu)成本太高導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)頻頻出現(xiàn)規(guī)模難以擴(kuò)大的問(wèn)題。

 

4 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)管理分析

 

4.1 公司情況簡(jiǎn)介

 

沃爾瑪是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，總部設(shè)在阿肯色州本頓維爾。沃爾瑪主要涉足的是零售業(yè)，有沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營(yíng)業(yè)態(tài)式。經(jīng)過(guò)五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主(世界上雇員最多的企業(yè))和世界上最大的連鎖零售企業(yè)(以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司)。

 

4.2 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)管理

 

4.2.1 目標(biāo)市場(chǎng)定位——低收入者和中產(chǎn)階級(jí)

 

沃爾瑪?shù)牡曛愤x擇一般是在美國(guó)內(nèi)陸各州居民人數(shù)在五千至兩萬(wàn)五千人的小鎮(zhèn)上，消費(fèi)者一般都是低收入者和中產(chǎn)階級(jí)。

 

4.2.2 產(chǎn)品策略——滿(mǎn)足消費(fèi)者家庭需要

 

沃爾瑪所經(jīng)營(yíng)的商品品種齊全、豐富，只要是顧客能想到的家庭所需物品，沃爾瑪基本都能滿(mǎn)足其需求，有成衣、玩具、日常生活用品、家電、家紡、化妝品等，一應(yīng)俱全。

 

4.2.3 采購(gòu)與庫(kù)存管理——成本低、效率高

 

沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨來(lái)達(dá)到降低成本的目的，同時(shí)采購(gòu)員也會(huì)想方設(shè)法再降低價(jià)格。公司在全國(guó)設(shè)立了多個(gè)配送中心，配送中心離沃爾瑪門(mén)店距離都不會(huì)太遠(yuǎn)，因?yàn)樵谶M(jìn)行門(mén)店選址的時(shí)候有考察過(guò)。公司總部的電腦與配送中心及所有門(mén)店聯(lián)網(wǎng)，凡是售出的商品都會(huì)自動(dòng)記錄。當(dāng)門(mén)店的某一種商品的庫(kù)存量低于某個(gè)數(shù)量點(diǎn)時(shí)(即需要采購(gòu)該商品)，電腦會(huì)自動(dòng)向總部訂貨?？偛繒?huì)在收到進(jìn)貨信息的36小時(shí)內(nèi)將商品送至缺貨門(mén)店。

 

(1)沃爾瑪?shù)纳唐酚胁簧偈堑蛢r(jià)買(mǎi)斷的，與此同時(shí)大量購(gòu)入那些商品，然后在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中保持信譽(yù)良好，提升顧客滿(mǎn)意度，讓顧客放心。同時(shí)由于沃爾瑪?shù)膬r(jià)格清算很及時(shí)，生產(chǎn)廠家的風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有那么高，回籠資金的速度也較快，所以生產(chǎn)廠家對(duì)沃爾瑪?shù)暮侠須r(jià)欣然接受。

 

(2)沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)中一直秉持節(jié)約的理念。比如，沃爾瑪?shù)霓k公管理費(fèi)用僅占營(yíng)業(yè)額的2%，其中包括了中、高層管理人員的薪酬、辦公室以及配送中心的一些開(kāi)支等。

 

4.3 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)流程

 

4.3.1 沃爾瑪門(mén)店采購(gòu)流程

 

采購(gòu)管理中心從生產(chǎn)供應(yīng)商那里直接采購(gòu)，然后直接配送到門(mén)店。門(mén)店提供缺貨信息到電腦信息管理中心，再向生產(chǎn)供應(yīng)商發(fā)送訂單。這是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。

 

4.3.2 沃爾瑪全球采購(gòu)流程

 

先由采辦會(huì)成立采辦小組，采辦小組根據(jù)新產(chǎn)品及其報(bào)價(jià)采備產(chǎn)品樣品，再由采購(gòu)人員選擇樣品，并決定采購(gòu)品種。接著經(jīng)過(guò)內(nèi)部討論決定采辦的數(shù)量和價(jià)格，然后由采購(gòu)人員與廠家進(jìn)行關(guān)于采辦的細(xì)節(jié)和價(jià)格的談判，談判完成后，采辦會(huì)下訂單，采辦小組負(fù)責(zé)跟單，最后結(jié)束訂單。

 

4.4 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)管理

 

4.4.1 采購(gòu)部門(mén)的工作內(nèi)容

 

(1)按商品種類(lèi)分的部門(mén)：①非食品部：日常生活用品、家電等。②成衣部：短袖、襪子、拖鞋等。③食品部：顧名思義，就是所有的食品(生鮮等)。

 

各部門(mén)只需負(fù)責(zé)本部門(mén)需要采購(gòu)的商品(銷(xiāo)售量、毛利率等)。在做出最終的商品采購(gòu)決定之前，采購(gòu)人員需要仔細(xì)分析、研究在門(mén)店里哪些商品是最熱銷(xiāo)和易銷(xiāo)的，在考慮這些的同時(shí)還需要考慮毛利率。

 

(2)選擇性的商品的采購(gòu)決定。80/20原則——有80%的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是由其中的20%的商品創(chuàng)造的，所以我們需要分析、了解這20%的商品有哪些?對(duì)于怎么提高這20%商品的銷(xiāo)售額，我們需要認(rèn)真思考一下。

 

(3)最低價(jià)位。采購(gòu)員需要并善于去發(fā)現(xiàn)他所負(fù)責(zé)的商品哪一種是價(jià)位最低的，最具有競(jìng)爭(zhēng)潛力的，還要讓顧客了解他想買(mǎi)的、需要的商品在沃爾瑪都有，做好宣傳工作。

 

(4)選擇商品組合。將有關(guān)的商品信息提供給供應(yīng)商，通過(guò)供應(yīng)商對(duì)該類(lèi)商品的熟悉、了解，幫助我們進(jìn)行商品組合，以達(dá)到商品組合最優(yōu)化。

 

4.4.2 采購(gòu)信息管理系統(tǒng)

 

在供貨方面，沃爾瑪建立了一個(gè)衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)讓沃爾瑪獲益良多。通過(guò)應(yīng)用這個(gè)系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)呐渌椭行?、供?yīng)商及每家門(mén)店的每一銷(xiāo)售點(diǎn)連成一線，從填寫(xiě)訂單到各門(mén)店訂單匯總，再到送出訂單的流程短時(shí)間內(nèi)就能完成。因此，沃爾瑪營(yíng)業(yè)的效率和準(zhǔn)確率得到了大幅度地提升。

 

4.4.3 全球采購(gòu)

 

一國(guó)的沃爾瑪?shù)晖ㄟ^(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從另一國(guó)的供應(yīng)商那里進(jìn)口商品，商品是在哪國(guó)進(jìn)貨的就由哪國(guó)沃爾瑪?shù)牟少?gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)商品采購(gòu)工作。

 

4.4.4 一站式采購(gòu)

 

沃爾瑪推出的一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)模式就是社區(qū)店，它提供“一站式購(gòu)物”。新鮮果蔬，肉類(lèi)海鮮，冷凍食品等都屬于品質(zhì)優(yōu)良、價(jià)格優(yōu)惠的大眾化商品?！耙徽臼劫?gòu)物”的方式大大節(jié)省了顧客的時(shí)間，減少了顧客需要去不同的地方買(mǎi)他想要的商品而產(chǎn)生的資源浪費(fèi)，更加便民、利民。

 

4.4.5 本土化采購(gòu)

 

為了縮短采購(gòu)環(huán)節(jié)，降低進(jìn)貨成本，沃爾瑪會(huì)與當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，采取集中采購(gòu)、配送的方式。

 

4.4.6 沃爾瑪對(duì)貨運(yùn)管理的有效管理

 

沃爾瑪?shù)呢涍\(yùn)流程是供應(yīng)商把貨物運(yùn)送到配送中心，然后配送中心再把商品運(yùn)送到門(mén)店里。沃爾瑪巧妙地運(yùn)用時(shí)間差來(lái)調(diào)控供應(yīng)商發(fā)貨，合理利用時(shí)間，以此來(lái)減少供應(yīng)商的運(yùn)輸成本和商品成本，達(dá)到縮減沃爾瑪采購(gòu)成本的目的。

 

4.5 沃爾瑪全球供應(yīng)鏈采購(gòu)成本管理的成功經(jīng)驗(yàn)

 

4.5.1 供應(yīng)商與合作伙伴管理

 

(1)透明報(bào)價(jià)，直接采購(gòu)，準(zhǔn)時(shí)交貨。①在美國(guó)，沃爾瑪給供應(yīng)商的考察期一般是6個(gè)月到1年時(shí)間。沃爾瑪要求供應(yīng)商在報(bào)價(jià)之初就要表明它的成本和利潤(rùn)空間、本次供貨產(chǎn)品的市場(chǎng)現(xiàn)價(jià)及供應(yīng)商的定價(jià)，能給沃爾瑪留出多少的利潤(rùn)空間。由此，沃爾瑪可以根據(jù)這些信息在眾多的供應(yīng)商中挑選出最適宜的。②直接采購(gòu)，即沃爾瑪從生產(chǎn)廠家那里直接進(jìn)貨，然后將貨物運(yùn)送至配送中心，再由配送中心進(jìn)行統(tǒng)一管理。這種方式縮短了供應(yīng)鏈長(zhǎng)度，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了供應(yīng)鏈成本。③在供應(yīng)商供貨的過(guò)程中，沃爾瑪要求供應(yīng)商嚴(yán)格履行合同中準(zhǔn)時(shí)交貨的條款，不允許出現(xiàn)任何延誤或提前的情況。延期的貨物沃爾瑪拒不接收，而且延誤交貨的供應(yīng)商有很大可能會(huì)失去和沃爾瑪再次合作的機(jī)會(huì)。另外，提前交貨的供應(yīng)商需要承擔(dān)沃爾瑪因此而產(chǎn)生的額外損失。這種方式能使庫(kù)存成本得到控制，交貨期縮短，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)降低，也對(duì)合作伙伴的能力和誠(chéng)信進(jìn)行了考驗(yàn)。

 

(2)戰(zhàn)略合作?，F(xiàn)今零售商與供應(yīng)商之間供應(yīng)鏈管理合作的典范：寶潔—沃爾瑪模式。兩者通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換以及衛(wèi)星通信的方式進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，寶潔公司通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換適時(shí)了解其產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售、庫(kù)存情況，基于了解到的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)制訂合乎市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，以及管理庫(kù)存，及時(shí)供貨、補(bǔ)貨，防止商品出現(xiàn)斷貨或滯銷(xiāo)的情況。沃爾瑪可以通過(guò)該系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)進(jìn)貨、補(bǔ)貨，省略了交易談判的過(guò)程，大幅度地縮減了供應(yīng)鏈的流程和時(shí)間。沃爾瑪與寶潔的合作讓供應(yīng)商與零售商的關(guān)系跨入了戰(zhàn)略合作的新高度。

 

4.5.2 物流管理

 

沃爾瑪?shù)摹凹信渌湍Ｊ健笔怯膳渌椭行闹苯訉⒇浳镞\(yùn)送到各門(mén)店?！凹信渌湍Ｊ健蹦芙档臀譅柆?shù)奈锪鬟\(yùn)輸成本，縮短存貨的周期，加強(qiáng)貨物的品質(zhì)控制，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

 

4.5.3 現(xiàn)代化信息網(wǎng)絡(luò)管理

 

沃爾瑪實(shí)行從采購(gòu)—訂購(gòu)—入庫(kù)—裝運(yùn)—配送—銷(xiāo)售流程的自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化管理。這體現(xiàn)了沃爾瑪緊跟信息化時(shí)代的步伐，適時(shí)地運(yùn)用信息技術(shù)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行了無(wú)縫鏈接，在這個(gè)信息技術(shù)不斷發(fā)展壯大的時(shí)代，運(yùn)用信息技術(shù)不但可以減少人力資本的浪費(fèi)，提高管理的效率，控制采購(gòu)管理成本，而且還能提高沃爾瑪與其他供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的可能性。

 

4.5.4 采用創(chuàng)新采購(gòu)模式

 

沃爾瑪采購(gòu)商品不是被動(dòng)接受，而是積極主動(dòng)、創(chuàng)新地去采購(gòu)商品。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，在進(jìn)行采購(gòu)前沃爾瑪首先會(huì)對(duì)各門(mén)店出售的商品進(jìn)行具體分析，尋找最暢銷(xiāo)、最優(yōu)的商品，保證這些商品不缺貨也不滯銷(xiāo);其次，努力尋找自己的賣(mài)點(diǎn)，不盲目地進(jìn)行采購(gòu)，畢竟不是所有商品都是適合在這家門(mén)店售賣(mài)的，適合別人的不一定適合你。沃爾瑪在采購(gòu)供應(yīng)商提供的常規(guī)商品的同時(shí)，也會(huì)讓供應(yīng)商生產(chǎn)一些符合沃爾瑪要求的商品，然后將這些商品以沃爾瑪?shù)淖杂衅放泼⒃陂T(mén)店進(jìn)行銷(xiāo)售。

 

5 我國(guó)連鎖超市采購(gòu)管理策略及建議

 

沃爾瑪?shù)牟少?gòu)管理方式是根據(jù)企業(yè)實(shí)情加上創(chuàng)新，找到了適合它的模式，這種做法是值得我國(guó)企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的。

 

結(jié)合目前國(guó)內(nèi)零售業(yè)采購(gòu)管理的現(xiàn)狀：在門(mén)店運(yùn)營(yíng)方面，零售商可以借鑒沃爾瑪?shù)姆绞?，建立和完善?jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，跟緊信息化時(shí)代的步伐。加強(qiáng)對(duì)供貨部門(mén)和人員的管理，加強(qiáng)進(jìn)貨商品質(zhì)量管理;企業(yè)應(yīng)選擇適合自身發(fā)展的采購(gòu)模式，找準(zhǔn)采購(gòu)定位，與供應(yīng)商密切合作。同時(shí)，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變現(xiàn)下的營(yíng)銷(xiāo)觀念，努力創(chuàng)造新的顧客需求，開(kāi)辟一條讓沃爾瑪都稱(chēng)贊的新型運(yùn)營(yíng)模式，推動(dòng)我國(guó)零售企業(yè)采購(gòu)管理的又好又快發(fā)展。

篇7

連鎖零售企業(yè)的發(fā)展與壯大，始終來(lái)自終端消費(fèi)者的消費(fèi)，主動(dòng)權(quán)都在消費(fèi)者手中，顧客的消費(fèi)意識(shí)不僅是對(duì)購(gòu)物環(huán)境、賣(mài)場(chǎng)大小、商品齊全、價(jià)位合理、包裝好看、口碑良好、人氣吸引、服務(wù)態(tài)度好壞、活動(dòng)促銷(xiāo)多、消費(fèi)習(xí)慣性、交通便利、會(huì)員積分等因素的影響，而且更重要的是這家連鎖零售業(yè)的影響力很大才吸引更多的消費(fèi)者。

放眼當(dāng)今市場(chǎng)，中國(guó)的本土零售業(yè)一樣遭受到了外資連鎖零售業(yè)的沖擊和渠道的擠壓，面臨了這樣殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，以全球零售巨頭沃爾瑪、家樂(lè)福等連鎖零售企業(yè)，是目前在中國(guó)零售市場(chǎng)上可說(shuō)是具有實(shí)力牛差的外資零售企業(yè)，而且每年都在中國(guó)零售市場(chǎng)上占有份額都有所提升。在終端市場(chǎng)上，總有部分連鎖零售業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)的壓力和挑戰(zhàn)，而且甚至淘汰出局。以外資連鎖零售企業(yè)和本土連鎖零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)做對(duì)比，今天筆者就以以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)總結(jié)分析和大家一起探討，希望能給到眾多的連鎖企業(yè)和一些從事零售業(yè)人士作參考與幫助，筆者認(rèn)為以下兩方面。

第一方面：外資零售企業(yè)優(yōu)勢(shì)：資金雄厚，規(guī)模大，口碑良好，影響力大，歷史悠久，體系成熟。

第二方面：本土零售企業(yè)弱勢(shì)：資金缺乏，規(guī)模小，影響力小，發(fā)展時(shí)間短，體系不成熟。

對(duì)于過(guò)去的連鎖零售企業(yè)來(lái)看，連鎖零售企業(yè)的發(fā)展速度加快，擴(kuò)張力度也越來(lái)越成體系，特別是對(duì)于外資企業(yè)在中國(guó)的大盛其行都取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，同樣影響帶動(dòng)了本土零售業(yè)的發(fā)展。但從本土零連鎖售業(yè)的實(shí)際角度來(lái)看：本土連鎖零售是很嫩的，無(wú)法跟外資零售企業(yè)抗衡，都是在學(xué)習(xí)和模仿階段，都是在市場(chǎng)探索中和外資零售企業(yè)中吸取和借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)。這對(duì)黃金十年來(lái)說(shuō)，中國(guó)零售市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有所猛突發(fā)展，利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)不斷提升，成了中國(guó)眾多本土零售企業(yè)的關(guān)注。

本土連鎖零售業(yè)的分析與面臨挑戰(zhàn)

過(guò)去的連鎖企業(yè)快速發(fā)展，帶動(dòng)了當(dāng)今社會(huì)零售業(yè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，在零售業(yè)中取得了非常不錯(cuò)的成績(jī)，以全球連鎖巨頭零售業(yè)沃爾瑪、家樂(lè)福為代表的企業(yè)，留給中國(guó)本土連鎖企業(yè)的思考又是怎么樣的？到底他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)環(huán)境中又有什么樣的發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)于中國(guó)本土的連鎖超市又是什么樣的拷問(wèn)和思考？在強(qiáng)大的零售業(yè)企業(yè)沃爾瑪、家樂(lè)福為代表的外資分子，在中國(guó)市場(chǎng)，他們只不過(guò)是眾多連鎖企業(yè)的模仿對(duì)象，同樣在這個(gè)新的環(huán)境中又是如何突破和面臨前所未有的巨大挑戰(zhàn)呢？

以上種種相關(guān)問(wèn)題，帶給這些外資連鎖企業(yè)在中國(guó)新環(huán)境下的拷問(wèn)成了他們不可忽視的一個(gè)重要話(huà)題，為何要進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)？從中國(guó)發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)：只不過(guò)是看好中國(guó)這么大的發(fā)展中國(guó)家，人口多，市場(chǎng)需求量大。從國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展來(lái)看，中國(guó)這塊肥沃的市場(chǎng)一直以來(lái)都成為眾多國(guó)家所瞄準(zhǔn)的肥肉市場(chǎng)，無(wú)論是不同的行業(yè)領(lǐng)域都是大市場(chǎng)，從此中國(guó)市場(chǎng)成為國(guó)際市場(chǎng)中最主要的一塊區(qū)域市場(chǎng)。

于此至今，企業(yè)要發(fā)展，應(yīng)該求得創(chuàng)新，尋找市場(chǎng)的突破口。在筆者認(rèn)為，外資零售企業(yè)進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)越來(lái)越?jīng)坝浚瑏?lái)勢(shì)洶洶，本土零售企業(yè)遭到?jīng)_擊和面臨前所未有的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)重重，那本土零售企業(yè)如何走出這樣的困境，如何走出這樣的困局呢？筆者之言：一切從實(shí)際出發(fā)，遵循市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律。

連鎖零售企業(yè)是收縮還是擴(kuò)張

以本土連鎖零售企業(yè)北京華聯(lián)、上海世紀(jì)聯(lián)華、華潤(rùn)萬(wàn)家等本土零售巨頭來(lái)看呢？在過(guò)去的發(fā)展當(dāng)中都取得相當(dāng)可觀的業(yè)績(jī)，也是在加速擴(kuò)張開(kāi)店，提供更加多的物美價(jià)廉的商品給到眾多消費(fèi)者。對(duì)于中國(guó)的本土零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是做得比較符合國(guó)情消費(fèi)路線的。

以本土連鎖零售企業(yè)來(lái)看，最能在市場(chǎng)上表現(xiàn)為突出的的一面，華潤(rùn)萬(wàn)家卻是眾多消費(fèi)者和業(yè)內(nèi)所看好的一家連鎖零售企業(yè)。

華潤(rùn)萬(wàn)家——中國(guó)最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)品牌！

華潤(rùn)萬(wàn)家有限公司是中央直屬的國(guó)有控股企業(yè)集團(tuán)——華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司旗下優(yōu)秀的零售連鎖企業(yè)品牌，同時(shí)也是中國(guó)最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)品牌之一。截止2008年12月，華潤(rùn)萬(wàn)家在全國(guó)擁有門(mén)店2698家，員工人數(shù)超過(guò)15萬(wàn)人，2008年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售638億元，位居中國(guó)連鎖超市第一位。

華潤(rùn)萬(wàn)家秉承“全國(guó)發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持“時(shí)尚、品質(zhì)、貼心、新鮮、低價(jià)、便利”的經(jīng)營(yíng)理念，以持續(xù)改善大眾生活品質(zhì)為己任，引領(lǐng)現(xiàn)代、健康的生活方式。以大賣(mài)場(chǎng)為主的多種業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為消費(fèi)者提供高質(zhì)、超值、安全的商品與服務(wù)，最大限度的滿(mǎn)足消費(fèi)者的各種購(gòu)物需求。目前，華潤(rùn)萬(wàn)家的業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域已遍布華東、華南、華北、西北、東北、中原以及香港等16個(gè)?。ㄖ陛犑校?、近100個(gè)城市。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)在金融危機(jī)中率先企穩(wěn)向好，外資商業(yè)巨頭加緊在華布局?jǐn)U張，中國(guó)零售市場(chǎng)新一輪的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開(kāi)始。但連續(xù)多年蟬聯(lián)中國(guó)零售行業(yè)“門(mén)店數(shù)冠軍”的家樂(lè)福將退居第二位了。據(jù)悉，目前沃爾瑪在中國(guó)已經(jīng)有160多家門(mén)店，而家樂(lè)福目前門(mén)店數(shù)為145家，沃爾瑪門(mén)店數(shù)首度超過(guò)了家樂(lè)福，成為中國(guó)門(mén)店數(shù)量最多的外資零售企業(yè)。家樂(lè)福中國(guó)區(qū)公關(guān)總監(jiān)陳波近期透露，今年上半年家樂(lè)福僅增開(kāi)了8家門(mén)店。

據(jù)悉，在不久前，家樂(lè)福首席執(zhí)行官羅盛中表示，將退出其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)排名第三位以后的國(guó)家，準(zhǔn)備加大在中國(guó)和印度的擴(kuò)張步伐。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沃爾瑪在中國(guó)的大舉擴(kuò)張，將會(huì)令家樂(lè)福在中國(guó)的地位更加尷尬。公開(kāi)資料顯示，2009年家樂(lè)福業(yè)績(jī)不夠理想，并曾兩次下調(diào)業(yè)績(jī)預(yù)期目標(biāo)，曾有傳言稱(chēng)家樂(lè)福將退出中國(guó)市場(chǎng)，其老對(duì)手沃爾瑪接盤(pán)，但遭到家樂(lè)福的官方否認(rèn)。

家樂(lè)福在退出西安的同時(shí)，正謀劃擴(kuò)大在河北的門(mén)店數(shù)量。家樂(lè)福（中國(guó)）公司北方區(qū)負(fù)責(zé)人陳鵬日前在一個(gè)論壇上透露了其大規(guī)模的擴(kuò)張計(jì)劃：“預(yù)計(jì)今年年底，人們就會(huì)看到在河北省新增十幾家家樂(lè)福門(mén)店?！庇浾吡私獾?，家樂(lè)福與河北保龍倉(cāng)商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)有限公司已進(jìn)入實(shí)質(zhì)性談判階段。如收購(gòu)成功，家樂(lè)福將控股保龍倉(cāng)，從而完成其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)第一筆收購(gòu)業(yè)務(wù)。

同時(shí)，另一家國(guó)際巨頭沃爾瑪也加大了在中國(guó)的發(fā)展步伐。“2009年，沃爾瑪在中國(guó)開(kāi)出55家店，超出了中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全年開(kāi)店的總和。未來(lái)沃爾瑪在中國(guó)的道路將走得更快更遠(yuǎn)?！蔽譅柆敚ㄖ袊?guó)）投資發(fā)展有限公司高級(jí)地產(chǎn)經(jīng)理呂志品說(shuō)。

而新晉的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樂(lè)購(gòu)在2009年新增17家門(mén)店、3家購(gòu)地自建的購(gòu)物中心和3家試水階段的便捷店，年增速超過(guò)30%，增幅也超過(guò)了家樂(lè)福。

財(cái)報(bào)顯示，家樂(lè)福2009年凈利潤(rùn)從2008年的12.7億歐元降至3.27億歐元，下滑幅度高達(dá)74%。然而，家樂(lè)福在中國(guó)的業(yè)績(jī)獨(dú)好，第四季度同店銷(xiāo)售額增長(zhǎng)3.1%，全年增長(zhǎng)1.8%。2008年家樂(lè)福中國(guó)銷(xiāo)售額為338億元人民幣。

中國(guó)連鎖零售企業(yè)的出路在何方

對(duì)于外資連鎖零售業(yè)在華擴(kuò)張的速度已經(jīng)被中國(guó)的本土連鎖企業(yè)所關(guān)注，不管是王府井、華潤(rùn)萬(wàn)家、人人樂(lè)等連鎖超市，在中國(guó)市場(chǎng)，只不過(guò)是外資企業(yè)看不上的小東西。當(dāng)中國(guó)本土連鎖零售企業(yè)沒(méi)這個(gè)資金實(shí)力、管理體系、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、技術(shù)管理、服務(wù)體系、商品管理、品牌知名度、創(chuàng)新能力成熟的時(shí)候，問(wèn)問(wèn)本土企業(yè)應(yīng)該如何學(xué)習(xí)外資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和操作模式，有沒(méi)從中國(guó)國(guó)情出發(fā)，對(duì)終端市場(chǎng)情況了解如何，零售企業(yè)的戰(zhàn)略是什么樣的？外資零售企業(yè)的進(jìn)入又是留給中國(guó)本土企業(yè)的什么樣的拷問(wèn)和思考呢？

從零售市場(chǎng)來(lái)看，本土零售企業(yè)有沒(méi)有抓準(zhǔn)市場(chǎng)實(shí)際情況，到底對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)了解有多少，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)能力如何做分析，對(duì)消費(fèi)者需求欲望掌握如何，市場(chǎng)時(shí)機(jī)需求怎么樣？有沒(méi)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況？以上的這些問(wèn)題，本土零售企業(yè)從市場(chǎng)戰(zhàn)略是如何規(guī)劃呢？

筆者認(rèn)為，一套成熟的企業(yè)體系缺乏，阻礙了整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，因此，本土零售企業(yè)無(wú)法跟外資零售企業(yè)抗衡的原因，主要諸多方面的原因。

其一，選址不專(zhuān)業(yè)。國(guó)內(nèi)本土零售企業(yè)，在進(jìn)行開(kāi)店經(jīng)營(yíng)時(shí)候，有一個(gè)誤區(qū)，覺(jué)得地方大就選這個(gè)地段作為主營(yíng)位置，都沒(méi)進(jìn)行科學(xué)合理的分析，你多經(jīng)營(yíng)是什么樣的商品，針對(duì)什么樣的人群，在這個(gè)地段分析人流量大與不大，有多少萬(wàn)人口，交通是否方便，這些是導(dǎo)致本土零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的重要環(huán)節(jié)。

其二，資金實(shí)力缺乏。相對(duì)本土零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的生命線，如何控制，如何管理，如何投入有相應(yīng)的盈利發(fā)展，有沒(méi)成正比，這個(gè)是企業(yè)最重要的管理機(jī)制了。

其三，市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)缺乏。本土零售企業(yè)在目前的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，跟外資零售企業(yè)無(wú)法抗衡，主要方面市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)缺乏，是零售業(yè)操作模式不成熟，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理上欠缺。

其四，企業(yè)團(tuán)隊(duì)不專(zhuān)業(yè)。在與外資零售企業(yè)相比，本土企業(yè)的團(tuán)隊(duì)缺少眾多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，如操作與管理，欠缺綜合方面的認(rèn)識(shí)，操作管理都難以熟練。

其五，規(guī)模不夠顯大。與外資企業(yè)相比，本土零售企業(yè)規(guī)模還很小，處于發(fā)展階段，市場(chǎng)還沒(méi)成熟，在規(guī)模小的環(huán)境中，給消費(fèi)者有種不良的現(xiàn)象，顯而沒(méi)寬松的購(gòu)物環(huán)境和不專(zhuān)業(yè)的超市。

其六，商品管理不到位。與外資零售企業(yè)相比，中國(guó)本土零售企業(yè)管理機(jī)制比較落后，除了人員的管理，缺乏電字系統(tǒng)的管理，往往是人員的管理商品，但是對(duì)于商品量大的話(huà)，就用手筆記很難以登記到很準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，往往會(huì)出出錯(cuò)，應(yīng)該人員結(jié)合電子系統(tǒng)管理商品，比較又節(jié)約時(shí)間，數(shù)據(jù)又準(zhǔn)確。

其七，賣(mài)場(chǎng)布局與商品陳列落后。對(duì)于中國(guó)本土零售企業(yè)來(lái)看，缺乏科學(xué)的合理布局，整體布局一設(shè)計(jì)不好，都會(huì)影響賣(mài)場(chǎng)商品的銷(xiāo)量，整體賣(mài)場(chǎng)布局是整個(gè)框架設(shè)計(jì)給顧客在這樣的環(huán)境下購(gòu)物的，要讓顧客感覺(jué)布局比較有特色話(huà)，商品陳列也比較特色，對(duì)于整體高、中、低價(jià)位商品都有所分區(qū)陳列，這樣才易于消費(fèi)者的選購(gòu)，要?jiǎng)?chuàng)新，新的商品進(jìn)入要如何擺放與陳列，這樣就比較吸引顧客購(gòu)買(mǎi)。

其八，活動(dòng)促銷(xiāo)策略跟不上。本土零售企業(yè)在終端活動(dòng)時(shí)候，沒(méi)有鮮明的主題，吸引不了顧客消費(fèi)者，應(yīng)該了解終端顧客的需求，了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)能力，了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)現(xiàn)狀，了解本期季節(jié)性活動(dòng)的目的，比如活動(dòng)：打折銷(xiāo)售、買(mǎi)多少送多少、積分會(huì)員銷(xiāo)售、抽獎(jiǎng)活動(dòng)、體驗(yàn)活動(dòng)、送禮品活動(dòng)、送現(xiàn)金活動(dòng)、表演活動(dòng)等等一系列活動(dòng)，這些都是拉動(dòng)中斷促銷(xiāo)的途徑。

其九，缺乏創(chuàng)新模式。本土零售企業(yè)在市場(chǎng)上整體運(yùn)作，依然陳舊，對(duì)終端市場(chǎng)沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的合理分析。缺乏一套創(chuàng)新的商業(yè)發(fā)展模式，運(yùn)作上沒(méi)能尋找到終端市場(chǎng)上的突破口，應(yīng)該科學(xué)的合理分析，了解市場(chǎng)，了解終端，了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)能力，了解顧客的需求，制定一套創(chuàng)新的商業(yè)模式。

其十，服務(wù)體系缺乏。零售企業(yè)最不能缺少的是服務(wù)了，因?yàn)榉?wù)是帶動(dòng)消費(fèi)者成交的基礎(chǔ)，不管是在超市還是在商店也好，服務(wù)至關(guān)為重要，零售企業(yè)要意識(shí)到服務(wù)是企業(yè)發(fā)展的重要準(zhǔn)則，如在超市可以幫顧客解決他們需求的一些問(wèn)題，可以幫顧客迪籃子，可以幫拿東西，可以指明顧客需求的購(gòu)買(mǎi)商品專(zhuān)區(qū)等等。

國(guó)內(nèi)本土零售企業(yè)的發(fā)展都往往都遭受到外資零售企業(yè)的控制和瓜分市場(chǎng)，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)當(dāng)中，沃爾瑪、家樂(lè)福的挺進(jìn)中國(guó)業(yè)務(wù)，給中國(guó)本土零售企業(yè)最大的痛處在于出路？這個(gè)問(wèn)題是國(guó)內(nèi)眾多本土零售企業(yè)多敏感的話(huà)題，也是經(jīng)常會(huì)生病的地方。無(wú)論是在主觀和客觀方面，對(duì)于本土零售企業(yè)來(lái)看，總之就是缺乏一套創(chuàng)新的商業(yè)操作模式。

筆者認(rèn)為，在未來(lái)的中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)將會(huì)有越來(lái)越多的外資企業(yè)進(jìn)駐中國(guó)，企圖是市場(chǎng)，占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)份額。

篇8

論文關(guān)鍵詞：]大型連鎖零售企業(yè)，企業(yè)機(jī)理，連鎖經(jīng)營(yíng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力

近年來(lái)，中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)以規(guī)范運(yùn)作、品牌經(jīng)營(yíng)、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、方便快捷等優(yōu)點(diǎn)贏得了廣大消費(fèi)者的認(rèn)同，獲得了快速增長(zhǎng)。本文以2000～2009年中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，將其認(rèn)定為中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)，分析了其成長(zhǎng)特征與機(jī)理，提出了促進(jìn)其快速成長(zhǎng)的機(jī)理模型。

一、中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)的特征

（一）大型連鎖零售企業(yè)呈穩(wěn)步高速增長(zhǎng)之勢(shì)，行業(yè)集中度不斷提高。

中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)的銷(xiāo)售總額、門(mén)店總數(shù)近年來(lái)一直保持比較快的增長(zhǎng)速度。其中，銷(xiāo)售總額從2000年的980億元增至2009年的13668億元，年均增加14.1億元；門(mén)店總數(shù)從2000年的8408個(gè)增至2009年的126751個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)，年均增加近131個(gè)門(mén)店；百?gòu)?qiáng)企業(yè)零售總額占社會(huì)商品零售額的比例從2000年的2.9％提高到2009年的10.8％。這表明大型連鎖零售企業(yè)擴(kuò)張速度快，在零售市場(chǎng)中的作用越來(lái)越顯著。

（二）大型連鎖零售企業(yè)呈多業(yè)態(tài)發(fā)展

2007年以前，我國(guó)零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，單一業(yè)態(tài)企業(yè)一直占據(jù)著比較大的比重，但隨著零售市場(chǎng)的不斷發(fā)展，零售企業(yè)業(yè)態(tài)多樣化發(fā)展態(tài)勢(shì)逐漸明顯，各種大型零售業(yè)態(tài)采取連鎖主導(dǎo)下的大型超市＋百貨店、超市＋便利店、超市＋折扣店、大型超市＋折扣店＋便利店等多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)。2008年，零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)中多業(yè)態(tài)企業(yè)首次超過(guò)單一業(yè)態(tài)企業(yè)，2009年，零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)中多業(yè)態(tài)企業(yè)數(shù)量進(jìn)一步增加，達(dá)到63家。2009年多業(yè)態(tài)企業(yè)銷(xiāo)售規(guī)模相比2008年呈現(xiàn)大幅增長(zhǎng)，其中以百貨店+超市模式為主體的多業(yè)態(tài)企業(yè)銷(xiāo)售規(guī)模同比增長(zhǎng)32.6%，而以超市+便利店模式為主體的多業(yè)態(tài)企業(yè)銷(xiāo)售規(guī)模增速更是高達(dá)130.6%。超市+便利店為主的多業(yè)態(tài)企業(yè)快速發(fā)展在很大程度上也反映了隨著我國(guó)居民消費(fèi)水平的提高，居民消費(fèi)觀念和消費(fèi)需求發(fā)生了轉(zhuǎn)變，對(duì)高品質(zhì)商品、快捷便利服務(wù)的需求在快速增長(zhǎng)。

（三）大型連鎖零售企業(yè)區(qū)域化做大做強(qiáng)趨勢(shì)明顯

2009年，銷(xiāo)售規(guī)模在100億元以上38家百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，有20家是區(qū)域企業(yè)，所占比重為52.6%，相比2008年的46.7%提升了5.9個(gè)百分點(diǎn)cssci期刊目錄。［3］同時(shí)連鎖經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，也使一些大型連鎖零售企業(yè)利用地方政府的政策優(yōu)勢(shì)、區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把做大做強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)作為重要的發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）外資連鎖零售企業(yè)加快擴(kuò)張，在連鎖零售企業(yè)中的地位不斷上升

2004年12月11日后，我國(guó)取消對(duì)外資零售企業(yè)在開(kāi)店數(shù)量、地域、股權(quán)方面的限制，外資零售企業(yè)在中國(guó)快速發(fā)展。外資企業(yè)入圍百?gòu)?qiáng)零售企業(yè)的數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)。百?gòu)?qiáng)企業(yè)2003年外資企業(yè)9席；2004、2005年分別有12家和15家外資企業(yè)入圍；2009年外資企業(yè)數(shù)量則上升至17家。從銷(xiāo)售額來(lái)看，外資企業(yè)銷(xiāo)售額所占比重也持續(xù)提高。2003年九家外資企業(yè)銷(xiāo)售額合計(jì)為620.3億元，占百?gòu)?qiáng)銷(xiāo)售額的比重為15.02%；2004年12家銷(xiāo)售額合計(jì)908.6億元，占百?gòu)?qiáng)銷(xiāo)售額的比重上升到16.52%。［3］2009年17家外資企業(yè)銷(xiāo)售額達(dá)到了2440.6億元，占百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷(xiāo)售額的比重進(jìn)一步上升至17.85%。

2009年，17家外資企業(yè)門(mén)店數(shù)合計(jì)相比上年零售百?gòu)?qiáng)中外資零售企業(yè)門(mén)店數(shù)增長(zhǎng)32.3%，比整體水平高18.4個(gè)百分點(diǎn)，按可比口徑增長(zhǎng)21.1%，提高3.2個(gè)百分點(diǎn)。其中沃爾瑪、銀泰百貨門(mén)店數(shù)增速均超過(guò)了40%，TESCO的門(mén)店數(shù)同比增速也將近30%。從擴(kuò)張方向上看，一些外資零售企業(yè)尤其是以大賣(mài)場(chǎng)為主要業(yè)態(tài)的外資零售企業(yè)加快向二三線城市擴(kuò)張。例如，沃爾瑪在2009年新開(kāi)門(mén)店數(shù)51家，其中有34家落戶(hù)在非省會(huì)城市［3］。

（五）并購(gòu)重組顯著增多

大型連鎖零售企業(yè)的成長(zhǎng)最根本的兩種方式：一種是單純的依靠企業(yè)自身的資本積累進(jìn)行擴(kuò)張，即不斷開(kāi)設(shè)新店取得規(guī)模擴(kuò)張連鎖經(jīng)營(yíng)，是一種自我積累、自我發(fā)展式的自我擴(kuò)張方式；另一種依靠企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組對(duì)外部進(jìn)行擴(kuò)張的行為方式，主要表現(xiàn)為通過(guò)收購(gòu)、兼并等手段實(shí)現(xiàn)；相對(duì)于開(kāi)設(shè)新店方式，并購(gòu)的一大優(yōu)勢(shì)是能使企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)張，迅速做大。我國(guó)大型連鎖企業(yè)成長(zhǎng)的歷史證明我國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)是在適當(dāng)進(jìn)行內(nèi)部擴(kuò)張的同時(shí)，以并購(gòu)重組的方式下迅速成長(zhǎng)起來(lái)的。2001年，華潤(rùn)收購(gòu)萬(wàn)佳，超市發(fā)與天客隆合并，北京西單商場(chǎng)、北京超市發(fā)、上海華聯(lián)超市共同投資成立北京西單華聯(lián)超市有限公司。2003年4月，原上海一百、華聯(lián)、友誼和上海物資總公司歸并整合成百聯(lián)集團(tuán)。2005年連鎖百?gòu)?qiáng)前10位中的內(nèi)資企業(yè)共發(fā)生收購(gòu)活動(dòng)14起。中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)2006年的大額并購(gòu)交易頻頻發(fā)生。如北京物美集團(tuán)在市場(chǎng)上頻頻出手，先后并購(gòu)了北京美廉美超市、寧夏新華百貨和江蘇時(shí)代超市，國(guó)美電器以52.68億港幣收購(gòu)永樂(lè)電器。2007年連鎖百?gòu)?qiáng)中發(fā)生的主要并購(gòu)案例包括北京京客隆入主原首聯(lián)集團(tuán)、國(guó)美電器收購(gòu)大中電器、武漢商聯(lián)集團(tuán)公司組建成立、沃爾瑪獲好又多的部分股權(quán)等。大型連鎖零售企業(yè)并購(gòu)的形式主要有：同業(yè)并購(gòu)如國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)，本地并購(gòu)如百聯(lián)旗下的一百和華聯(lián)的合并，跨區(qū)域并購(gòu)如世紀(jì)聯(lián)華并購(gòu)石家莊萬(wàn)利福超市，外資并購(gòu)如TESCO收購(gòu)樂(lè)購(gòu)連鎖超市等。2009年，零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)并購(gòu)呈現(xiàn)出區(qū)域化、向二三線城市延伸的明顯趨勢(shì)。如，聯(lián)華收購(gòu)華聯(lián)、重慶百貨收購(gòu)新世紀(jì)百貨，銀座收購(gòu)東購(gòu)、新華都收購(gòu)閩南小超市、合肥百貨收購(gòu)省內(nèi)四家企業(yè)等cssci期刊目錄。

二、中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)理分析

（一）不斷完善的市場(chǎng)體系及相關(guān)法律的頒與實(shí)施為大型連鎖零售企業(yè)的健康持續(xù)成長(zhǎng)創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境

隨著中國(guó)改革開(kāi)放不斷推進(jìn)，市場(chǎng)體系得到了不斷完善，為企業(yè)創(chuàng)造了充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境連鎖經(jīng)營(yíng)，建立起了充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，完善的產(chǎn)品市場(chǎng)和生產(chǎn)要素市場(chǎng)以及發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)及其中介機(jī)構(gòu)。統(tǒng)一、開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)、有序的現(xiàn)代市場(chǎng)體系的建立與完善，為中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)健康成長(zhǎng)提供創(chuàng)造了良好的外部發(fā)展環(huán)境。市場(chǎng)體系的不斷完善，使得我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)得到了30多年的持續(xù)快速發(fā)展，持續(xù)快速增長(zhǎng)的宏觀經(jīng)濟(jì)促進(jìn)了社會(huì)商品零售業(yè)的發(fā)展，為大型連鎖零售企業(yè)的發(fā)展提供了強(qiáng)勁的動(dòng)力。

資本市場(chǎng)的完善，為連鎖零售企業(yè)的成長(zhǎng)壯大提供了強(qiáng)大的資金支持。為了獲得更多的發(fā)展資金，許多連鎖企業(yè)謀求境內(nèi)或境外上市。中國(guó)零售業(yè)與資本市場(chǎng)建立聯(lián)系始于1995年，先后有豫園商城、第一百貨、東百集團(tuán)、杭州解百、王府井百貨大樓、城鄉(xiāng)貿(mào)易中心、北京西單商場(chǎng)、武漢中商、武漢中百、蘇寧電器、新世界、新華百貨、步步高、人人樂(lè)等一批企業(yè)在A股上市。有國(guó)美電器等企業(yè)在香港上市，截止2009年，在中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，上市公司或有上市背景的企業(yè)已經(jīng)超過(guò)了30多家。

國(guó)家出臺(tái)了一系列法律法規(guī)為規(guī)范大型連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)秩序提供了強(qiáng)有力的制度保障。根據(jù)我國(guó)零售企業(yè)快速發(fā)展的形勢(shì)，政府有關(guān)部門(mén)出臺(tái)了一系列的法律法規(guī)，如2004年頒布的《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》、2005年頒布的《直銷(xiāo)管理?xiàng)l例》、2006年頒布的《零售商促銷(xiāo)行為管理辦法》、《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》、2009年頒布的《零售商與供應(yīng)商進(jìn)貨交易管理辦法》等。這些法律法規(guī)的頒布實(shí)施，有利于規(guī)范市場(chǎng)流通活動(dòng)，完善市場(chǎng)調(diào)控與管理的法律制度，引導(dǎo)零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)健康有序地發(fā)展。

（二）以企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)的基本前提條件

產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)是現(xiàn)代企業(yè)制度的主要特點(diǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)制度嚴(yán)格明確了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，企業(yè)產(chǎn)權(quán)和投資者的產(chǎn)權(quán)分離使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)運(yùn)作規(guī)模、資信得以提高，增強(qiáng)了企業(yè)成長(zhǎng)的融資能力連鎖經(jīng)營(yíng)，克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。有限責(zé)任制度分散和降低投資者承擔(dān)的企業(yè)成長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)投資者不斷追加資本，拓寬融資渠道，放大資本功能。企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的變化以及由此導(dǎo)致了剩余索取權(quán)與企業(yè)控制權(quán)的對(duì)稱(chēng)是企業(yè)成長(zhǎng)的前提條件。公司治理結(jié)構(gòu)形成科學(xué)合理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織制度，解決投資者素質(zhì)滯后于企業(yè)成長(zhǎng)的矛盾，激勵(lì)優(yōu)秀企業(yè)家為企業(yè)成長(zhǎng)努力工作，降低的費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)可以形成這樣的機(jī)制：所有者通過(guò)法定形式進(jìn)入企業(yè)行使職能，通過(guò)在企業(yè)內(nèi)的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，保障所有者對(duì)企業(yè)的最終控制權(quán)，形成所有者、經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者之間的激勵(lì)和制衡機(jī)制，建立科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制、決策程序和責(zé)任制度，使三者的權(quán)利得到保障、行為受到約束，使投資者、經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者共同關(guān)注企業(yè)成長(zhǎng)。因此，企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)制度為中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)的提供了良好的制度基礎(chǔ)，為企業(yè)的成長(zhǎng)提供了強(qiáng)大的內(nèi)在動(dòng)力。

（三）中國(guó)政府的大力扶持與引導(dǎo)為大型連鎖零售企業(yè)的快速成長(zhǎng)提供了重要的推動(dòng)力量。

中國(guó)大企業(yè)的成長(zhǎng)必然離不開(kāi)政府的扶持與引導(dǎo)，主要表現(xiàn)為政府的職責(zé)在于從整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略高度上，從宏觀的層面上來(lái)引導(dǎo)中國(guó)大企業(yè)的發(fā)展方向；為中國(guó)大企業(yè)提供良好的“后勤”服務(wù)；為大企業(yè)成長(zhǎng)建立良好的外部環(huán)境，并為此做好配套的準(zhǔn)備。國(guó)務(wù)院會(huì)同商務(wù)部、建設(shè)部出臺(tái)了一系列有利于大型流通企業(yè)發(fā)展的文件，如2005年8月國(guó)務(wù)院《國(guó)務(wù)院關(guān)于促進(jìn)流通業(yè)發(fā)展的若干意見(jiàn)》連鎖經(jīng)營(yíng)，主要內(nèi)容是推進(jìn)國(guó)有流通企業(yè)改組改制，加快培育大型流通企業(yè)集團(tuán)，推進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)快速發(fā)展，鼓勵(lì)發(fā)展物流配送中心等。2006年9月商務(wù)部對(duì)外《商務(wù)部重點(diǎn)扶持的100家大型農(nóng)產(chǎn)品流通企業(yè)》名單，其中流通主導(dǎo)型企業(yè)51家。國(guó)家培育大型零售企業(yè)一系列措施的頒布與落實(shí)，成為推動(dòng)我國(guó)連鎖零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)大的重要政策保障cssci期刊目錄。

（四）高素質(zhì)的企業(yè)家管理是中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)不斷成長(zhǎng)內(nèi)生因素

中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)的成長(zhǎng)的過(guò)程中企業(yè)家的作用是不可忽略的，可以說(shuō)大型連鎖零售企業(yè)的成長(zhǎng)離不開(kāi)中國(guó)高素質(zhì)的企業(yè)家，中國(guó)具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的大型連鎖零售企業(yè)的成長(zhǎng)總是和某個(gè)企業(yè)家緊密相連，蘇寧電器的張近東、步步高集團(tuán)的王填、新一佳集團(tuán)的李彬蘭就是很好的佐證。

企業(yè)家以其特有的魅力、智慧和創(chuàng)新精神，為企業(yè)發(fā)展明確目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、超前管理。設(shè)計(jì)未來(lái)，制定發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是一種創(chuàng)新性活動(dòng)，充滿(mǎn)著企業(yè)家的智慧和膽識(shí)。企業(yè)家在這方面所起的作用關(guān)系著企業(yè)的興衰存亡。正確的戰(zhàn)略決策，為企業(yè)的發(fā)展和增長(zhǎng)明確了目標(biāo)、方向，確定了資源配置的優(yōu)先序。是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)與成長(zhǎng)壯大的關(guān)鍵所在。

企業(yè)家以自身的人格魅力和科學(xué)有效的管理，激勵(lì)員工熱情，導(dǎo)演企業(yè)成長(zhǎng)。企業(yè)家以其特有的敏感和藝術(shù)能力去獲取信息、運(yùn)用信息和生產(chǎn)信息，為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)航。優(yōu)秀的企業(yè)家能及時(shí)獲取準(zhǔn)確有效的信息，能夠正確的判斷和推理、運(yùn)用信息連鎖經(jīng)營(yíng)，能夠正確地做出決策、生產(chǎn)信息。從而能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中回避風(fēng)險(xiǎn)、捕捉機(jī)遇，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，駕馭市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)家是先進(jìn)理念、優(yōu)秀的企業(yè)文化倡導(dǎo)者。優(yōu)秀企業(yè)文化的凝聚力作用、激勵(lì)作用及協(xié)調(diào)作用是企業(yè)成長(zhǎng)所必須的。因而可以說(shuō)高素質(zhì)的企業(yè)家是中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)的內(nèi)生因素。

（五）構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力是中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)的根本途徑。

中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)與世界級(jí)大型連鎖零售企業(yè)比較，差距還十分巨大，只有形成具有自己特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才有可能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下健康、持續(xù)、快速地成長(zhǎng)起來(lái)。中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)實(shí)施核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略要從以下幾個(gè)方面入手：

1.科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略定位是大型連鎖零售企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，大型連鎖零售企業(yè)必須從市場(chǎng)定位入手，設(shè)立明確的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)思路。一方面要明確經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)與目標(biāo)顧客群，根據(jù)不同目標(biāo)顧客群的不同需要，選取不同零售業(yè)態(tài)，提供符合其需要的產(chǎn)品，滿(mǎn)足忠實(shí)顧客的需求，并推出有新意的營(yíng)銷(xiāo)策略，吸引更多的客戶(hù)。另一方面要明確競(jìng)爭(zhēng)定位，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)力，選擇恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，采取不同的競(jìng)爭(zhēng)策略。

2.實(shí)現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)營(yíng)是大型連鎖零售企業(yè)持續(xù)快速成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。規(guī)范化程度提高的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新，把企業(yè)管理由經(jīng)驗(yàn)型提高到科學(xué)型。具體來(lái)說(shuō)必須做到：在管理結(jié)構(gòu)設(shè)置上做到精簡(jiǎn)高效，實(shí)行扁平化管理；在管理制度上形式規(guī)范連鎖經(jīng)營(yíng)，形成企業(yè)內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理體系、資金融通體系和經(jīng)濟(jì)核算體系；在商品采購(gòu)、配送、銷(xiāo)售等管理環(huán)節(jié)要程序化、制度化；在管理手段上要應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)cssci期刊目錄。

3.信息化及高效物流配送系統(tǒng)是大型連鎖零售企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力重要手段。在信息化方面，企業(yè)應(yīng)該加大技術(shù)投入力度，建立完善的零售企業(yè)ERP、RDSS、ECR、CRM、SCM、GOS等系統(tǒng)，通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘、匯總，形成數(shù)據(jù)資源的再利用和訂單驅(qū)動(dòng)的流程、績(jī)效監(jiān)控。以信息流全程優(yōu)化物流、資金流，解決全程流通問(wèn)題。在物流配送方面，企業(yè)應(yīng)建立具有商品分揀、配送自動(dòng)化功能的配送系統(tǒng)，建立和完善專(zhuān)業(yè)化、社會(huì)化和現(xiàn)代化的商品儲(chǔ)運(yùn)體系，實(shí)現(xiàn)物流管理的電子化，把各區(qū)域物流配送中心建成多功能、集約化、低成本的供貨樞紐，使零售企業(yè)的物流運(yùn)作擴(kuò)展為整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的協(xié)同作業(yè)，降低經(jīng)銷(xiāo)商品的物流成本，并及時(shí)響應(yīng)銷(xiāo)售需求和適時(shí)補(bǔ)貨。

4.加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)與管理是大型連鎖零售企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心。人是生產(chǎn)力要素中最活躍的因素，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底其實(shí)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。解決我國(guó)大型連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才短缺問(wèn)題的重點(diǎn)是加強(qiáng)企業(yè)資源開(kāi)發(fā)與管理。具體來(lái)講，企業(yè)要制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的員工培養(yǎng)計(jì)劃；采取學(xué)歷教育、短期培訓(xùn)、研討會(huì)、講座等各種渠道培養(yǎng)人才。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的考核力度，完善激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施崗位績(jī)效工資制，建立崗位績(jī)效考核評(píng)估體系等連鎖經(jīng)營(yíng)，注意全過(guò)程的考核，釋放人力資源的能量，增強(qiáng)大型連鎖零售企業(yè)在人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)理模型構(gòu)建

市場(chǎng)體系

法律法規(guī)

圖1

根據(jù)以上的分析，可以構(gòu)建如圖1：中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)的“三支撐點(diǎn)、二環(huán)境、一動(dòng)力、一途徑”的機(jī)理模型。“三支撐點(diǎn)”：以企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)制度，為中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)解除了內(nèi)部自身的約束，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)的最基本前提條件，因此在中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)理模型中把現(xiàn)代企業(yè)制度作為中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)重要的支撐點(diǎn)之一；政府的扶持與引導(dǎo)，也是中國(guó)大型連鎖企業(yè)成長(zhǎng)的重要支撐力量之一；高素質(zhì)的企業(yè)家可以說(shuō)是中國(guó)大型連鎖企業(yè)成長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，是中國(guó)大型連鎖企業(yè)成長(zhǎng)的引擎，是中國(guó)大型連鎖企業(yè)成長(zhǎng)的內(nèi)生因素，在此模型中也將其作為中國(guó)大型連鎖企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)重要支撐力量的基點(diǎn)?！岸h(huán)境”：市場(chǎng)體系的不斷完善，相關(guān)法律法規(guī)的出臺(tái)與實(shí)施為中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)的成長(zhǎng)提供了良好的外部市場(chǎng)環(huán)境?！耙粍?dòng)力”：國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力的不斷增強(qiáng)，為中國(guó)大型連鎖企業(yè)的不斷成長(zhǎng)提供了外在動(dòng)力?！耙煌緩健保簶?gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力是中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)持續(xù)、快速、健康成長(zhǎng)的根本途徑。

參考文獻(xiàn)

[1]李定珍.中國(guó)大型連鎖零售企業(yè)成長(zhǎng)路徑評(píng)析[J]中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)2008（8）49-51

篇9

    論文摘要：我國(guó)連鎖零售業(yè)在新形勢(shì)下呈現(xiàn)連鎖領(lǐng)域及規(guī)模擴(kuò)大化、經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)多樣化、組織形式網(wǎng)絡(luò)化、 管理 方式規(guī)范化等特點(diǎn)。然而連鎖零售業(yè)配送在人才建設(shè)、信息化建設(shè)和物流配送方式選擇等方面存在若干急需解決的問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題，提出加強(qiáng)配送中心建設(shè)、發(fā)展共同配送、充分發(fā)揮第三方物流的作用等措施來(lái)提高連鎖零售業(yè)的物流配送管理能力和水平。



1 我國(guó)連鎖零售業(yè)發(fā)展概況

近年來(lái)，連鎖經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為我國(guó)零售業(yè)發(fā)展的主要方向，根據(jù)商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司和



3.3 管理 信息系統(tǒng)建設(shè)落后，未能實(shí)現(xiàn)

目前，我國(guó)多數(shù)連鎖零售企業(yè)對(duì) 計(jì)算機(jī) 的應(yīng)用有限，信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，已經(jīng)成為制約我國(guó)連鎖零售企業(yè)物流配送發(fā)展的重要因素；甚至許多零售企業(yè)把自己掌握的信息作為私有財(cái)產(chǎn)，不愿與供應(yīng)商共享，使得供應(yīng)商無(wú)法獲得零售企業(yè)的銷(xiāo)售信息和現(xiàn)有的庫(kù)存信息，商品 成本 提高，零售企業(yè)就喪失了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)商品競(jìng)爭(zhēng)力也就降低了。

3.4 硬件設(shè)施落后、自動(dòng)化水平偏低

我國(guó)連鎖零售企業(yè)對(duì)倉(cāng)庫(kù)、車(chē)輛、裝卸搬運(yùn)設(shè)備等投入不足，導(dǎo)致物流配送作業(yè)仍以人工操作為主，運(yùn)作效率很低，既影響了配送質(zhì)量，又影響了配送速度。但是要改造現(xiàn)有的硬件設(shè)施，建立自動(dòng)化的物流配送體系成本過(guò)高， 投資 周期較長(zhǎng)，因此，我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的自動(dòng)化水平偏低。

4 提高我國(guó)連鎖零售業(yè)配送發(fā)展水平的對(duì)策措施

4.1 強(qiáng)化對(duì)連鎖零售企業(yè)物流的認(rèn)識(shí)

配送中心在服務(wù)內(nèi)容上由商流、物流、信息流有機(jī)結(jié)合；在流通環(huán)節(jié)上由經(jīng)過(guò)多個(gè)流通環(huán)節(jié)發(fā)展到由單個(gè)配送中心完成流通全過(guò)程。作為物流運(yùn)動(dòng)樞紐的配送中心, 要發(fā)揮其集中供貨的作用。配送中心還必須有比較強(qiáng)的加工能力, 以開(kāi)展各種形式的流通加工。從這個(gè)意義上講, 配送中心實(shí)際上是集貨中心、分貨中心和流通加工中心為一體的現(xiàn)代化物流基地。

4.2 對(duì)配送中心的建設(shè)加大力度

要把信息網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)納入連鎖零售企業(yè)發(fā)展和物流配送網(wǎng)絡(luò)體系的重要內(nèi)容。首先, 加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。其次, 加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)。加強(qiáng)物流服務(wù)企業(yè)之間、區(qū)域之間、物流中心與各連鎖店之間、連鎖企業(yè)與 社會(huì) 專(zhuān)業(yè)物流企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與合作。 第三, 加強(qiáng)信息采集整理及信息傳遞、跟蹤、反饋, 提高經(jīng)營(yíng)決策和綜合服務(wù)水平。

4.3 多方面培養(yǎng)高素質(zhì)的物流人才

物流配送所需的人才可以采用三種方式進(jìn)行培養(yǎng): 一是選派人員出國(guó)考察和委托國(guó)外先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)。二是設(shè)立自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu), 對(duì)物流配送中心的高層管理人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。三是依靠大專(zhuān)院校、研究單位的力量, 聯(lián)合培養(yǎng)高素質(zhì)的連鎖經(jīng)營(yíng)和物流人才。

4.4 發(fā)展共同配送模式

共同化配送是多家連鎖企業(yè)為實(shí)現(xiàn)整體的物流配送合理化，以互惠互利為原則，共同出資建立配送中心，并由出資方共同經(jīng)營(yíng)管理，為所有出資企業(yè)提供統(tǒng)一配送服務(wù)的一種協(xié)作型物流模式。其優(yōu)點(diǎn)：首先，多家連鎖企業(yè)聯(lián)合實(shí)行共同化配送能夠提高車(chē)輛利用率、降低成本、提高服務(wù)，從而提高物流作業(yè)效率，提升物流合理化程度；其次可實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的共享、互補(bǔ)，達(dá)到資源充分有效利用

4.5 第三方物流模式

第三方物流模式就是連鎖零售企業(yè)將其物流配送業(yè)務(wù)部分或者全部委托給專(zhuān)業(yè)的物流企業(yè)來(lái)運(yùn)營(yíng)的一種運(yùn)作模式。其優(yōu)點(diǎn)：從戰(zhàn)略層面上，使用第三方物流可以使連鎖零售企業(yè)減少固定資產(chǎn)投資，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，集中于核心業(yè)務(wù)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力；其次，第三方物流借助自身優(yōu)勢(shì)，降低物流復(fù)雜性，提高對(duì)顧客的響應(yīng)能力，有效解決連鎖企業(yè)物流配送時(shí)間和空間管理上的難題；再者，第三方物流能夠降低企業(yè)物流成本，增強(qiáng)企業(yè)彈性；同時(shí)，選擇第三方物流可以大大減少供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的交易成本。其缺點(diǎn)：如果服務(wù)商自身經(jīng)營(yíng)不善，連鎖企業(yè)選擇該模式將面臨連帶經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這種配送模式要求物流服務(wù) 市場(chǎng) 比較成熟，且連鎖企業(yè)信息化程度較高。



5 結(jié)論

連鎖零售業(yè)正在我國(guó)商業(yè)流通領(lǐng)域扮演越來(lái)越重要的角色。連鎖零售業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的高低在很大程度上取決于其產(chǎn)品配送效率的高低。針對(duì)目前我國(guó)連鎖零售業(yè)中存在的問(wèn)題，從信息化建設(shè)、人才培養(yǎng)、配送方式建設(shè)及改革等方面提出了可行改進(jìn)方案，旨在提高我國(guó)連鎖零售業(yè)的物流配送管理水平。

參考文獻(xiàn)

［1］彭鴻廣．基于 電子 商務(wù) 的連鎖經(jīng)營(yíng)物流配送體系基本框架探討［j］．商業(yè)研究，2005，(20).

篇10

關(guān)鍵詞： 連鎖零售 物流 配送模式

隨著我國(guó)連鎖零售業(yè)的迅速發(fā)展，我國(guó)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)格局和管理方法正在不斷變化，企業(yè)越來(lái)越重視對(duì)物流環(huán)節(jié)的投入和管理，尤其是配送活動(dòng)，已成為連鎖零售企業(yè)物流體系建設(shè)的重要工作之一，配送模式的選擇直接關(guān)系到連鎖零售企業(yè)的配送水平與物流成本。投資過(guò)大的物流配送模式很容易造成浪費(fèi)，但過(guò)于保守的物流配送模式又會(huì)制約零售企業(yè)的發(fā)展。因此，選用何種配送模式對(duì)連鎖零售企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的問(wèn)題。

一、連鎖零售企業(yè)的發(fā)展

連鎖企業(yè)最早產(chǎn)生于美國(guó)，距今已有140年的歷史。它作為商業(yè)的一種現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)形式和組織形式，在我國(guó)興起于20世紀(jì)80年代末90年代初。經(jīng)歷了10多年的發(fā)展，到2002年底，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)有1800多家，連鎖店鋪有26000多個(gè)，年銷(xiāo)售額達(dá)1500多億元，在一些大中城市已占社會(huì)消費(fèi)零售額15%以上。

近年來(lái)，隨著連鎖零售企業(yè)的快速發(fā)展，作為企業(yè)“第三利潤(rùn)源”的物流配送問(wèn)題也日益受到了人們的關(guān)注。國(guó)外物流配送研究始于20世紀(jì)30年代，產(chǎn)生了豐富的研究成果，20世紀(jì)50年代初期，我國(guó)引入了物流配送概念，其后我國(guó)學(xué)術(shù)界對(duì)物流配送問(wèn)題展開(kāi)了不同角度的研究和討論。我國(guó)連鎖零售業(yè)的配送模式，呈現(xiàn)多元化的發(fā)展趨勢(shì)。

二、連鎖零售企業(yè)物流配送的重要意義

（一）如何提高連鎖企業(yè)物流配送的效率與效益，是我國(guó)連鎖企業(yè)發(fā)展中有待解決的重要問(wèn)題

連鎖經(jīng)營(yíng)作為零售業(yè)的一次革命，20世紀(jì)90年代在中國(guó)悄然起步，發(fā)展到今天取得了令人矚目的成就。但是，目前我國(guó)連鎖零售企業(yè)的物流配送體系建設(shè)仍處于初級(jí)階段，現(xiàn)行的配送方式相對(duì)落后，這對(duì)我國(guó)連鎖企業(yè)的發(fā)展造成了巨大的障礙，嚴(yán)重制約了連鎖企業(yè)規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮，已成為連鎖企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。

連鎖企業(yè)物流配送便于物流活動(dòng)的集中化，把各連鎖店的商品采購(gòu)、儲(chǔ)存、運(yùn)輸活動(dòng)集中起來(lái)，統(tǒng)一辦理，并按各店鋪的要求對(duì)商品進(jìn)行分類(lèi)、編配、整理，經(jīng)配裝后，將商品送交各門(mén)店；有利于購(gòu)銷(xiāo)關(guān)系的穩(wěn)定，由于連鎖零售企業(yè)的配送對(duì)象是所屬的連鎖店，因而形成了比較穩(wěn)定的供銷(xiāo)關(guān)系。連鎖企業(yè)物流配送有利于進(jìn)行批量采購(gòu)，統(tǒng)一配送，形成規(guī)模效益，有利于符合配送和倉(cāng)儲(chǔ)的多樣化。

（二）目前國(guó)內(nèi)還沒(méi)有發(fā)展完善的物流體系，因此選擇正確的配送模式更是迫在眉睫

盡管?chē)?guó)外的連鎖企業(yè)在物流配送方面已有許多成功的經(jīng)驗(yàn)，比如美國(guó)的沃爾瑪、法國(guó)的家樂(lè)福、德國(guó)的麥德龍，等等，但是生搬硬套這些技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)并不適合我國(guó)目前的情況。因此，應(yīng)該從我國(guó)連鎖業(yè)和物流業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，為連鎖企業(yè)“量體裁衣”，制定出適應(yīng)它們發(fā)展的物流配送體系，正確選擇適合自己的配送模式。

三、連鎖零售企業(yè)配送模式類(lèi)型、特點(diǎn)及適用性

（一）生產(chǎn)企業(yè)或供應(yīng)商直接配送模式

由生產(chǎn)企業(yè)或供應(yīng)商直接把連鎖零售企業(yè)所需商品送到各連鎖門(mén)店甚至到貨架的配送方式。我國(guó)的一些大型生產(chǎn)企業(yè)，直接參與連鎖零售企業(yè)的分銷(xiāo)物流活動(dòng)。有些生產(chǎn)企業(yè)是利用自建配送中心對(duì)連鎖零售企業(yè)進(jìn)行配送，比如家電企業(yè)海爾；另外一些是和第三方物流企業(yè)合作，在全國(guó)范圍內(nèi)建立的分銷(xiāo)體系對(duì)連鎖企業(yè)進(jìn)行門(mén)店配送，比如，日化品生產(chǎn)企業(yè)寶潔公司、雅芳公司。

1.直接配送方式的優(yōu)點(diǎn)

（1）減少了一級(jí)批發(fā)商、二級(jí)批發(fā)商等中間配送環(huán)節(jié)，不僅避免了連鎖超市自己建設(shè)配送中心的費(fèi)用，使連鎖超市削減整體成本與固定資產(chǎn)投資，而且由于供應(yīng)商與零售商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，共同推動(dòng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，降低庫(kù)存成本，提高物流效率。

（2）生產(chǎn)企業(yè)或供應(yīng)商承擔(dān)大部分送貨任務(wù)可降低零售商的物流成本；減少連鎖企業(yè)在物流系統(tǒng)方面的投資，節(jié)省了資金；同時(shí)降低連鎖企業(yè)運(yùn)作的復(fù)雜性。

（3）縮短配送時(shí)間，滿(mǎn)足部分商品對(duì)運(yùn)輸速度的高要求。

2.直接配送方式的缺點(diǎn)

（1）在物流配送方面做得好的生產(chǎn)企業(yè)或供應(yīng)商畢竟不多，大部分生產(chǎn)企業(yè)擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品的制造、研發(fā)，不是物流配送。店鋪和供應(yīng)商之間的信息交流比較滯后。所以，依賴(lài)供應(yīng)商提供商品配送，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺貨斷檔、配送時(shí)間不能滿(mǎn)足門(mén)店要求。

（2）由于超市的商品品種繁多，并不是所有的生產(chǎn)廠家或供應(yīng)商都有足夠的物流配送能力來(lái)滿(mǎn)足超市商品的配送需求。大部分的供應(yīng)商或生產(chǎn)廠家的物流配送服務(wù)不到位，達(dá)不到超市的配送需求，反而會(huì)影響到超市商品的供應(yīng)保證能力。

（3）快速滿(mǎn)足消費(fèi)者的需要使得連鎖超市的大多數(shù)商品配送具有小批量、多批次的特點(diǎn)，對(duì)于這些小批量、多批次的商品如果也都是采用供應(yīng)商直接配送，就會(huì)導(dǎo)致運(yùn)輸?shù)囊?guī)模效益難以形成，運(yùn)輸工具的空載率高，運(yùn)輸成本增加。

3.直接配送方式適用的場(chǎng)合

適用于連鎖店鋪數(shù)量不能太多太散，但商品銷(xiāo)售量要達(dá)到一定規(guī)模的連鎖零售企業(yè)。否則連鎖企業(yè)門(mén)店在較大地域范圍迅速擴(kuò)張，供應(yīng)商會(huì)由于直接配送成本過(guò)高而不堪重負(fù)。適合保質(zhì)期較短、容易變質(zhì)的商品，用這種直接配送可以減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)省在途時(shí)間；或高價(jià)值，對(duì)運(yùn)輸、存儲(chǔ)專(zhuān)業(yè)性要求比較高的商品；銷(xiāo)售量比較大，供應(yīng)商能夠整車(chē)運(yùn)輸?shù)纳唐贰?/p>

（二）連鎖零售企業(yè)自營(yíng)配送模式

連鎖零售企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、網(wǎng)點(diǎn)布局、商品需求量、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及自身實(shí)力等各種情況，選擇適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，出資建立一個(gè)或幾個(gè)配送中心，由本企業(yè)對(duì)配送中心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，完成對(duì)本企業(yè)各門(mén)店配送任務(wù)。

1.自營(yíng)配送方式的優(yōu)點(diǎn)

（1）更好地發(fā)揮連鎖零售企業(yè)統(tǒng)一管理和分散經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。通過(guò)自營(yíng)配送，可以更好地實(shí)施統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價(jià)格的連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)范化管理，從而減少交易次數(shù)、環(huán)節(jié)和費(fèi)用，進(jìn)而提高連鎖經(jīng)營(yíng)效率，并且有利于協(xié)調(diào)總部與連鎖門(mén)店以及各連鎖門(mén)店之間的關(guān)系。

（2）實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。自營(yíng)配送中心集中進(jìn)貨并統(tǒng)一運(yùn)輸，享受批量?jī)?yōu)惠，進(jìn)貨成本和物流成本的降低，使連鎖企業(yè)獲取整體價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

（3）加強(qiáng)了連鎖零售企業(yè)對(duì)物流配送系統(tǒng)的有效控制。由于整個(gè)配送體系屬于企業(yè)內(nèi)部的組成部分，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)關(guān)系密切，所以配送系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)作更符合本企業(yè)的要求，可以對(duì)物流的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理和監(jiān)控，能夠更好地滿(mǎn)足企業(yè)在配送時(shí)間、空間、質(zhì)量、數(shù)量方面的要求。

2.自營(yíng)配送方式的缺點(diǎn)

（1）投資規(guī)模大。建立自營(yíng)配送系統(tǒng)需要大量投資，建成后也需要大量的資金維持其運(yùn)作，對(duì)于眾多的中小連鎖零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很大的負(fù)擔(dān)。尤其當(dāng)連鎖企業(yè)因經(jīng)濟(jì)實(shí)力和銷(xiāo)售規(guī)模限制無(wú)法產(chǎn)生配送規(guī)模效益時(shí)，反而會(huì)帶來(lái)高額的配送成本，難以發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。

（2）靈活性不夠，風(fēng)險(xiǎn)高。自營(yíng)配送系統(tǒng)缺乏靈活性，業(yè)務(wù)淡旺季的忙閑不均會(huì)造成資源浪費(fèi)，也不易隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍的變化而調(diào)整。

3.自營(yíng)配送方式適用的場(chǎng)合

適用于一些經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚、銷(xiāo)售規(guī)模較大、自身?yè)碛休^好的配送網(wǎng)絡(luò)或連鎖門(mén)店數(shù)量較多的連鎖零售企業(yè)，以保證配送規(guī)模效益帶來(lái)的成本減少大于建設(shè)運(yùn)營(yíng)配送中心造成的成本增加。從世界連鎖業(yè)發(fā)展的實(shí)踐來(lái)看，配送中心與店鋪面積有一個(gè)相適應(yīng)的比例關(guān)系。一個(gè)便利連鎖企業(yè)在擁有20個(gè)店鋪，總面積達(dá)到4000平方米時(shí)，就可考慮建配送中心；一個(gè)零售連鎖企業(yè)在擁有10個(gè)店鋪，總面積達(dá)到5000平方米時(shí)，就有建立配送中心的必要?？紤]到配送收入與配送成本、在建成本因素，配送中心業(yè)應(yīng)具有相應(yīng)的配送經(jīng)濟(jì)規(guī)模。

（三）第三方物流配送模式

連鎖零售企業(yè)一般呈現(xiàn)了商品的多品種、小批量化、高配送頻率、多配送點(diǎn)、快速配送要求以及需要完善的信息系統(tǒng)支撐等物流配送特征，使得整個(gè)物流活動(dòng)更加復(fù)雜。第三方物流配送模式是連鎖零售企業(yè)將其配送業(yè)務(wù)委托給專(zhuān)業(yè)的第三方物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)的配送方式。

1.第三方配送方式的優(yōu)點(diǎn)

（1）使連鎖零售企業(yè)專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。連鎖零售企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是選址開(kāi)店、采購(gòu)、促銷(xiāo)、商品陳列等等。通過(guò)第三方物流配送，連鎖企業(yè)特別是中小型連鎖企業(yè)可以把有限的資源集中用于核心業(yè)務(wù)以增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

（2）獲得更專(zhuān)業(yè)化的物流服務(wù)。專(zhuān)業(yè)物流公司在組織零售企業(yè)的物流活動(dòng)方面往往更有經(jīng)驗(yàn)、更專(zhuān)業(yè)化，能夠?yàn)檫B鎖企業(yè)提供“量身定做”的一體化物流綜合服務(wù)以及其他增值服務(wù)，為客戶(hù)帶來(lái)更多的附加價(jià)值。

（3）降低連鎖零售企業(yè)的物流成本。專(zhuān)業(yè)的第三方物流企業(yè)利用規(guī)模效益的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)，通過(guò)提高各環(huán)節(jié)資源的利用率實(shí)現(xiàn)費(fèi)用節(jié)省。使用第三方物流的服務(wù)，可以事先得到物流服務(wù)供應(yīng)商申明的成本或費(fèi)用，這使得連鎖企業(yè)的預(yù)算、成本核算更加簡(jiǎn)單。

（4）減少連鎖零售企業(yè)對(duì)固定資產(chǎn)的投資，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。把物流業(yè)務(wù)外包給第三方，無(wú)需投入興建配送中心和設(shè)備的大量資金，變固定資產(chǎn)為流動(dòng)資金，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境，規(guī)避了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.第三方配送方式的缺點(diǎn)

（1）雙方保持長(zhǎng)期穩(wěn)定合作關(guān)系的不確定性。如果第三方物流企業(yè)不能提供已承諾的服務(wù)，或者連鎖企業(yè)和第三方物流企業(yè)因合同爭(zhēng)議而訴諸法庭，造成法律訴訟甚至雙方合作合同的終止，這期間連鎖企業(yè)的供貨可能被迫中斷，給連鎖企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)帶來(lái)無(wú)法估量的損失。

（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息可能被外泄。采用第三方物流后，由于雙方合作的緊密性以及提高物流效率的需要，通常要求雙方的信息平臺(tái)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)有關(guān)信息共享，其中不乏企業(yè)大量的經(jīng)營(yíng)機(jī)密，如交易條件、顧客名單、進(jìn)貨渠道，等等。第三方物流企業(yè)往往會(huì)擁有諸多的客戶(hù)，可能也包括連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可能會(huì)導(dǎo)致連鎖企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況泄露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

（3）降低對(duì)物流的控制能力。外包給第三方物流公司，必定不能像自營(yíng)配送一樣，對(duì)物流各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理，必然使連鎖企業(yè)對(duì)物流的控制能力降低，這將提高第三方物流企業(yè)與連鎖企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力，對(duì)連鎖企業(yè)形成潛在的威脅。

3.第三方配送方式適用的場(chǎng)合

目前，我國(guó)連鎖企業(yè)的規(guī)模普遍較小，業(yè)務(wù)量較小且不穩(wěn)定，自建配送中心并不能取得規(guī)模效應(yīng)。而且我國(guó)的連鎖企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面和國(guó)外連鎖企業(yè)的差距較大，更應(yīng)該集中有限資源發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，從專(zhuān)業(yè)化分工和產(chǎn)業(yè)化協(xié)作的角度，也應(yīng)該把物流配送交給專(zhuān)業(yè)的第三方物流企業(yè)，從而獲得專(zhuān)業(yè)的服務(wù)、技術(shù)和成本優(yōu)勢(shì)。

（四）共同配送模式

共同配送也稱(chēng)協(xié)同配送，是指物流配送企業(yè)之間為了提高配送效率以及實(shí)現(xiàn)配送合理化所建立的一種功能互補(bǔ)的配送合作。這種模式以互惠互利為原則，可以促進(jìn)物流行業(yè)整體的配送合理化。共同配送模式可分為橫向協(xié)同的共同配送和縱向協(xié)同的共同配送兩類(lèi)。橫向協(xié)同的共同配送是多家連鎖零售企業(yè)以協(xié)議、聯(lián)盟或共同出資形式實(shí)行共同配送?？v向協(xié)同的共同配送是指連鎖企業(yè)向供應(yīng)鏈整合方向發(fā)展，與供應(yīng)商（生產(chǎn)商、批發(fā)商等）建立共同配送中心，進(jìn)行供應(yīng)鏈一體化構(gòu)造。

共同配送是在核心組織（配送中心）的統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)度下展開(kāi)的，它包括在物流據(jù)點(diǎn)方面實(shí)行物流據(jù)點(diǎn)等物流設(shè)施、物流工具的集約；在運(yùn)輸方面通過(guò)混合裝載，實(shí)現(xiàn)貨物的集約運(yùn)輸。

1.共同配送方式的優(yōu)點(diǎn)

（1）節(jié)省零售企業(yè)資本投入。配送中心屬于資金密集型投資，需要大面積的土地資源、軟硬件設(shè)施以及人力資源。對(duì)于一般連鎖企業(yè)特別是中小連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，共同配送使各連鎖企業(yè)的資源得到充分利用和高度共享，減輕連鎖企業(yè)的投資負(fù)擔(dān)。

（2）提高客戶(hù)服務(wù)水平。共同配送可以實(shí)現(xiàn)多品種、小批量、高頻率的及時(shí)配送，從而使零售企業(yè)降低缺貨率、增加商品的品種、提高商品的新鮮度，減少商品因過(guò)期而產(chǎn)生損失。這些都提高了連鎖企業(yè)的客戶(hù)服務(wù)水平。

（3）實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益。共同配送是綠色物流的體現(xiàn)，共同配送的實(shí)施可以減少社會(huì)車(chē)流總量，緩解交通擁擠，減少環(huán)境污染；共同配送可以整合生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商，有利于健全商業(yè)渠道，有利于全國(guó)商品大生產(chǎn)、大流通。

2.共同配送方式的缺點(diǎn)

（1）協(xié)調(diào)工作比較困難。不同的零售企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)規(guī)模等方面存在差距，具體到配送上，各個(gè)企業(yè)對(duì)自己貨物的配送時(shí)間、空間、數(shù)量等方面的要求也不同，容易出現(xiàn)合作不協(xié)調(diào)而導(dǎo)致共同配送的失敗。

（2）容易產(chǎn)生成本收益分配的糾紛。由于涉及不同的企業(yè)，共同配送企業(yè)的利益分配、成本費(fèi)用分?jǐn)偩蜁?huì)成為影響共同配送組織長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行的關(guān)鍵問(wèn)題。

（3）信息保密工作不到位。在共同配送中，由于運(yùn)送業(yè)務(wù)的共同化和配送信息的公開(kāi)化，各企業(yè)的訂單資料、客戶(hù)分布、進(jìn)貨渠道，甚至經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)密容易泄露給其他企業(yè)，特別是在同業(yè)零售商共同配送時(shí)更容易產(chǎn)生不利影響。

3.共同配送方式適用的場(chǎng)合

這種模式主要是一些規(guī)模不大或資金有限的中小型連鎖企業(yè)，本身不具有獨(dú)自建立配送中心的能力，但又沒(méi)有合適的第三方物流企業(yè)能提供滿(mǎn)足其配送需求的服務(wù)，或者擔(dān)心配送外包后失去對(duì)配送業(yè)務(wù)的控制和管理，便選擇與其他企業(yè)共同建立和經(jīng)營(yíng)配送中心。

四、結(jié)束語(yǔ)

在連鎖企業(yè)飛速發(fā)展的市場(chǎng)背景下，合理的配送模式是提高商品流通效率促進(jìn)合作伙伴之間的資源整合及優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的有效手段。但目前我國(guó)連鎖企業(yè)的配送模式以自建配送中心自營(yíng)配送為主，而且我國(guó)第三方物流企業(yè)和供應(yīng)商的配送能力參差不齊，從而導(dǎo)致了我國(guó)連鎖企業(yè)整體的配送效率低、配送成本高等問(wèn)題。本文正是基于為連鎖企業(yè)解決這些配送問(wèn)題的想法，對(duì)連鎖企業(yè)典型的配送模式進(jìn)行分析，從而為連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)者尋找適合自身的配送模式提供理論上的借鑒。

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