導(dǎo)語：如何才能寫好一篇銷售渠道，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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商管課程及管理暢銷書將渠道銷售定義為采用渠道作為銷售形式的銷售，主要指如何開發(fā)與選擇經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的日常管理，如何協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行市場推廣，日常維護(hù)等，并能根據(jù)市場的變化提出對應(yīng)的5P策略，有效激勵經(jīng)銷商共同成長的銷售過程。

銷售渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)值之一，同時也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。它是企業(yè)把產(chǎn)品向消費者轉(zhuǎn)移的過程中所經(jīng)過的路徑。這個路徑包括企業(yè)自己設(shè)立的銷售機(jī)構(gòu)、商、經(jīng)銷商、零售店等。對產(chǎn)品來說，它不對產(chǎn)品本身進(jìn)行增值，而是通過服務(wù)，增加產(chǎn)品的附加價值;對企業(yè)來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務(wù)。不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、企業(yè)不同的規(guī)模和發(fā)展階段，銷售渠道的形態(tài)都不相同，絕大多數(shù)銷售渠道都要經(jīng)過由經(jīng)銷商到零售店的這兩個環(huán)節(jié)。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經(jīng)銷商只一家的產(chǎn)品，而是有自己的產(chǎn)品組合。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

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銷售代表在“打市場”的過程中要用到三種力量：品牌力、產(chǎn)品力、銷售力。其中品牌力、產(chǎn)品力是來自企業(yè)，銷售力是來自銷售代表。這三種力量向一個方向努力的結(jié)果決定了企業(yè)的成功，投入的大小決定了將來渠道的所有權(quán)。因此企業(yè)和銷售代表都有一部分渠道的所有權(quán)，關(guān)鍵是不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、企業(yè)不同的發(fā)展階段，這三種力的強(qiáng)弱表現(xiàn)是不同的，因此渠道的所有權(quán)也和行業(yè)、企業(yè)、企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)。 1、 強(qiáng)大的品牌力

品牌力是企業(yè)品牌或者產(chǎn)品品牌的力量。如果企業(yè)的品牌力很強(qiáng)，銷售代表到一個地方開拓市場，所依靠的不是自己的實力，而主要是依靠廠家的品牌，來加大自己在客戶方的談判力度。就像海爾的銷售代表去談海爾手機(jī)的業(yè)務(wù)，客戶不是看海爾手機(jī)的產(chǎn)品質(zhì)量好不好、功能先進(jìn)不先進(jìn)、售后服務(wù)好不好，也不是銷售代表的能力強(qiáng)不強(qiáng)，而是主要認(rèn)準(zhǔn)海爾的品牌。

這樣的情況下，銷售渠道就是完全是屬于企業(yè)所有，銷售代表個人對渠道建設(shè)的貢獻(xiàn)比較小。如果銷售他想離開公司，帶走客戶是沒有道理的，客戶也不會聽他的。因為客戶認(rèn)可的主要是公司、主要是品牌，而不是銷售代表個人。所以這種情況下，企業(yè)可以按照需要“隨意”調(diào)動銷售代表，而不會出狀況，這也是很多企業(yè)要建立自己企業(yè)品牌或者產(chǎn)品品牌的一個原因。 2、 特別的產(chǎn)品力

有的企業(yè)的成功是因為發(fā)現(xiàn)一個細(xì)分市場或者發(fā)明一種優(yōu)秀的產(chǎn)品。在優(yōu)秀的銷售代表的努力下，把市場“做起來”了，企業(yè)取得的成功。

這里說的產(chǎn)品不僅僅指有形產(chǎn)品的本身，還包括在有形產(chǎn)品外面的附加產(chǎn)品和附加產(chǎn)品外面的增殖產(chǎn)品。其中有形產(chǎn)品是企業(yè)生產(chǎn)出來的；附加產(chǎn)品是在有形產(chǎn)品上面附加了：銷售政策、售后服務(wù)、品牌概念等特征。這些特征是企業(yè)的營銷策劃部門創(chuàng)造出來的；增值產(chǎn)品是在附加產(chǎn)品基礎(chǔ)上的增值。包括給消費者帶來的方便、經(jīng)銷商的政策等，這些增值是由經(jīng)銷商和銷售代表共同創(chuàng)造出來的。因此依靠產(chǎn)品力取勝的公司就要在三個方面下工夫：開發(fā)獨特的有形產(chǎn)品；完成優(yōu)秀的營銷策劃；招聘優(yōu)秀的銷售代表。

銷售代表就要充分利用公司的優(yōu)秀的產(chǎn)品，完全掌握銷售政策，發(fā)揮自己的創(chuàng)造性來成功地開發(fā)市場，企業(yè)是和銷售代表對市場共同投入，只不過企業(yè)的資源要通過銷售代表投到客戶。在這樣的企業(yè)，銷售渠道可以說是企業(yè)和銷售代表共有的。銷售代表離職，把渠道帶走也是可以理解的。如果能帶走就是說他的個人比較有魅力，他對經(jīng)銷商的增值服務(wù)做得好。 3、 出色的銷售力

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關(guān)鍵詞：家電；銷售渠道；重構(gòu)

中圖分類號：F724.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、引言

從20世紀(jì)九十年代開始，在家電生產(chǎn)體系、市場供求格局和家電消費形勢發(fā)生重大變化的情況下，許多家電企業(yè)開始自建銷售網(wǎng)絡(luò)，力圖在激烈的競爭中，從建設(shè)零售終端入手，建立產(chǎn)、供、銷一體化的家電銷售網(wǎng)絡(luò)營銷渠道。由于流通領(lǐng)域的變革而導(dǎo)致的營銷渠道多樣性是家電分銷中面對的突出問題。因此，對家電制造商而言，協(xié)調(diào)與管理這兩類營銷渠道就成為其分銷管理的重點。然而，現(xiàn)實的分銷過程中，分銷營銷渠道成員的非分要求不斷增多，分銷營銷渠道成為“永遠(yuǎn)吃不飽的孩子”，面對這種現(xiàn)象，眾多家電企業(yè)面臨艱難選擇，對分銷營銷渠道的困惑正是對營銷渠道設(shè)計的困惑。筆者認(rèn)為，目前解決之道是營銷渠道設(shè)計以價值分享展開，企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)要走多元化發(fā)展的道路。

二、決定銷售渠道的主要因素

銷售渠道是指商品從生產(chǎn)者傳送到用戶手中所經(jīng)過的全過程，及相應(yīng)設(shè)置的市場銷售機(jī)構(gòu)。正確運用銷售渠道，可以使企業(yè)迅速及時地將產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到消費者手中，達(dá)到擴(kuò)大商品銷售、加速資金周轉(zhuǎn)、降低流動費用的目的。

總的說來，影響銷售渠道選擇的因素有：1、產(chǎn)品因素。包括單位產(chǎn)品價值量的大小、產(chǎn)品重量和體積大小、產(chǎn)品的式樣和時尚、產(chǎn)品的腐敗性和易腐性、產(chǎn)品的技術(shù)服務(wù)程度、新產(chǎn)品的使用；2、市場因素。包括市場面的大小、用戶的購買習(xí)慣、市場銷售的季節(jié)性和時間性、競爭者的銷售渠道等；3、企業(yè)自身的因素。包括公司規(guī)模和聲譽(yù)、管理能力和經(jīng)驗、銷售渠道的控制程度等。選擇什么樣的銷售渠道，既與產(chǎn)品的特性和復(fù)雜程度有關(guān)，也與產(chǎn)品的價值有關(guān)。一般說來，復(fù)雜的產(chǎn)品用直銷方式比較有效，因為消費者對產(chǎn)品的了解有限，需要“專家”介紹；而簡單產(chǎn)品消費者知道自己如何選擇，所以大多采用或零售的渠道。

三、家電銷售渠道的行業(yè)特征

我國家電市場已經(jīng)度過了導(dǎo)入期（從20世紀(jì)七十年代末期至八十年代中期）和高速增長的成長期（從上世紀(jì)八十年代中期至九十年代中期），上世紀(jì)九十年代中后期開始進(jìn)入有節(jié)制的穩(wěn)步增長的成熟階段。產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段預(yù)示著市場趨向飽和、生產(chǎn)能力過剩、競爭加劇、贏利水平下降等將成為一種經(jīng)濟(jì)常態(tài)而存在。此時的銷售渠道必然與賣方市場時大不一樣。

我國家電銷售渠道傳統(tǒng)、新興并存。中國家電產(chǎn)品銷售渠道大致可分為傳統(tǒng)渠道和新興渠道兩種類型。傳統(tǒng)渠道主要有大商場、中小商場以及從五金交化轉(zhuǎn)變而來的電器專營店。新興渠道有綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團(tuán)采購、網(wǎng)上訂購等。在我國城市市場，從渠道數(shù)量上看，大商場仍是家電產(chǎn)品銷售的主要渠道，但是受到家電連鎖和家電城的強(qiáng)有力競爭。以電視機(jī)市場為例，從銷售量上看，占據(jù)電視機(jī)市場份額最大的依然是百貨商場，其比例高達(dá)40.9%；其次是家電城和家電專營店，所占比例分別為24%和16.6%。但是通過對比電視機(jī)渠道形態(tài)在數(shù)量和市場份額的比重可以發(fā)現(xiàn)，我國城市市場電視機(jī)銷售渠道中，家電城的銷售效率最高，其次是百貨商場。渠道銷售效率是企業(yè)追求的目標(biāo)。在不同等級城市中，針對不同產(chǎn)品，各種渠道的銷售效率有不同表現(xiàn)?？傊鞘幸?guī)模越大，新興渠道的流通成分越高，家電專業(yè)連鎖和綜合性連鎖的競爭能力越強(qiáng)。

當(dāng)前，構(gòu)成傳統(tǒng)渠道銷售家電產(chǎn)品沖擊最大的是以國美、國通、蘇寧、三聯(lián)為代表的綜合性家電連鎖。這支重要的商業(yè)資本最顯著的特征是經(jīng)營規(guī)模大、資本雄厚、跨地域連鎖經(jīng)營、掌握著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，是一個高效率、專業(yè)化的零售終端。

此外，綜合性連鎖也是傳統(tǒng)渠道的強(qiáng)勁競爭對手。綜合性連鎖目前以國外品牌為主，包括家樂福、沃爾瑪、麥得龍等，價格和商品種類齊全是它們主要競爭手段。在家電銷售方面，綜合性連鎖以小家電作為切入點，逐漸擴(kuò)展到銷售幾乎全部的家電產(chǎn)品。家電銷售不是綜合連鎖業(yè)的主要利潤來源，很多時候引入家電銷售只是為了完善產(chǎn)品線。因此，其銷售總量比例較低，目前雖然僅占家電產(chǎn)品總銷量的2%左右，但是這些國外企業(yè)的資本、管理、品牌優(yōu)勢明顯。

品牌專賣店被家電企業(yè)引進(jìn)后得到了快速發(fā)展。企業(yè)設(shè)立品牌專賣店，主要目的是通過全面展示產(chǎn)品，提升品牌形象，促進(jìn)產(chǎn)品銷售。目前，家電生產(chǎn)企業(yè)的品牌專賣店多設(shè)立在中小城市，這主要是因為原有的渠道形態(tài)不適應(yīng)企業(yè)的要求。企業(yè)通過品牌專賣的設(shè)立，為其在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幋蛳铝肆己没A(chǔ)。

網(wǎng)上訂購具有高效、低成本的特點。高速增長的趨勢和極強(qiáng)的市場輻射能力預(yù)示著電子商務(wù)具有輝煌的前景，但目前我國主要家電產(chǎn)品的網(wǎng)上銷售比例僅占0.5%左右。

四、家電業(yè)銷售渠道的重構(gòu)

運用不同的渠道要權(quán)衡制造商的能力和滿足用戶需求的平衡，因為選用不同的銷售渠道將直接影響到制造商的成本結(jié)構(gòu)、服務(wù)質(zhì)量、品牌形象、市場覆蓋率和市場控制能力，所以多數(shù)家電廠商應(yīng)該重構(gòu)自身的銷售渠道以適應(yīng)這個飛速變化的市場。

（一）以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心。銷售工作千頭萬緒，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者面前，讓消費者見得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進(jìn)”消費者的心中，讓消費者樂得買。在“決勝終端”的動作中又需要有效的動作要點：1、終端最大化是決勝于終端的最基本的前提。2、終端優(yōu)勝化原則，即有終端實行售點規(guī)范生動化布置、導(dǎo)購員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多、賣得更好。抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關(guān)鍵所在。3、直接激勵零售商積極性――直接返利到商場。4、對導(dǎo)購員隊伍進(jìn)行科學(xué)激勵和實效管理，加強(qiáng)對導(dǎo)購員的產(chǎn)品知識及素質(zhì)培訓(xùn)，提高每個導(dǎo)購員“臨門一腳”和“多進(jìn)一個球”的能力。5、完善對終端基層管理者產(chǎn)品知識、導(dǎo)購技巧、售點陳列維護(hù)、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，規(guī)范定期市場巡視制度，確保終端售點始終處于最佳狀態(tài)。6、貼心服務(wù)到終端的當(dāng)?shù)厥袌觥?009年在全國設(shè)立更多二級城市分公司，直接服務(wù)終端，接受終端電話及郵件投訴并進(jìn)行專項調(diào)查，對處理結(jié)果全程跟蹤。7、推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同遠(yuǎn)景和統(tǒng)一文化平臺奮斗。8、重視市場和消費者需求，通過全國大規(guī)模市場調(diào)研增強(qiáng)市場管理的透明度。

“決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實現(xiàn)營銷組合中4P向4C的轉(zhuǎn)化，真正實現(xiàn)“產(chǎn)品向需求”、“價格向價值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉(zhuǎn)變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”和“流量”。

（二）以滿足、創(chuàng)造顧客的個性化需求為營銷重點。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費者購買力增強(qiáng)，一旦生理需求得到滿足，個人的需求就會上升為心理需求。因此，企業(yè)應(yīng)該努力貼近顧客，體會顧客的心理需求與感受，進(jìn)行“情感營銷”，給顧客的心理需求以滿足。

日本電通公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在20世紀(jì)五六十年代，10位顧客只有一種聲音，到七八十年代，10位顧客有幾種聲音，到九十年代，一位顧客有十種聲音。面對個性化和多樣化消費傾向。美國通用電氣前任總裁韋爾奇說：當(dāng)質(zhì)量、品種、價格等與消費者“正式關(guān)系”和競爭對手不相上下時，營銷活動的重點就在于建立與客戶之間的“非正式”關(guān)系，即以十倍于追求情人的熱情，精確了解客戶希望的商品和個性，找準(zhǔn)顧客，精確地介入他購買和更新產(chǎn)品的愿望。要達(dá)到這一點，企業(yè)經(jīng)營者必須有良好的創(chuàng)意，才能把產(chǎn)品概念通過某種個性的表達(dá)方式訴之于目標(biāo)消費群，由這些目標(biāo)消費群來檢驗這些創(chuàng)意中的個性表達(dá)方式與訴求，是否真正代表他們的內(nèi)心感受，假設(shè)果真如此，那就是“擋不住的感覺”了。今后，個性就是顧客概念，成功的個性演出成為產(chǎn)品概念與消費者內(nèi)心需求的共同交集點，在未來的營銷趨勢演變下成為生活形態(tài)的一部分。

在體驗經(jīng)濟(jì)時代，過去那種單一的大批量生產(chǎn)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需要，為了達(dá)到產(chǎn)品的差異化、多樣化及個性化，現(xiàn)代企業(yè)必須以消費者的心理特征、生活方式、生活態(tài)度和行為模式為基礎(chǔ)去從事生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品設(shè)計、制造及銷售，緊扣人們的精神需求，使產(chǎn)品和服務(wù)引起消費者的遐想和共鳴，才能創(chuàng)造市場業(yè)績。

（三）戲劇化和互動概念將成為營銷策劃的核心概念和指導(dǎo)方法。現(xiàn)在，許多企業(yè)完全依賴廣告和降價來推廣產(chǎn)品。一方面致使企業(yè)的廣告投入呈幾何級數(shù)增長。而實際上，廣告資源卻只有20%在起作用，其余80%則因為媒體高度分散而浪費掉了。這一現(xiàn)狀令企業(yè)非常沮喪，又無可奈何。更為殘酷的是毒癮一樣的廣告浪費正毫不留情地吞噬著企業(yè)的利潤空間；另一方面價格戰(zhàn)造成的行業(yè)性集體自傷更是讓企業(yè)痛心疾首。在體驗經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)可以通過讓顧客體驗產(chǎn)品、確認(rèn)價值、促成信賴后自動貼近產(chǎn)品，成為忠誠客戶。不僅要強(qiáng)調(diào)企業(yè)和客戶的互動，更要強(qiáng)調(diào)客戶與客戶的互動。讓事實說話，讓“美好的感覺”口碑相傳。

1、企業(yè)以消費者為中心。通過對事件和情景的安排和特定體驗過程設(shè)計，讓消費者在沉浸于體驗過程中引爆他們心中的欲望，產(chǎn)生深刻的印象，并獲得最大限度的精神滿足。

2、建立健全企業(yè)與顧客的溝通聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。重視技術(shù)創(chuàng)新，注意使用高新技術(shù)，特別是現(xiàn)代通信技術(shù)和手段，爭取做到實時響應(yīng)，快速反應(yīng)。為滿足客戶需求提供方便、快捷的產(chǎn)品和服務(wù)。

3、在促銷戰(zhàn)略上創(chuàng)造強(qiáng)化體驗的品牌形象。如今，消費市場已逐漸進(jìn)入成熟期，消費者的需求也正在超脫“同質(zhì)”的階段，進(jìn)入較高層次的“品味”水準(zhǔn)。品味不是商品，而是概念，在產(chǎn)品多得令人眼花繚亂，且同質(zhì)化趨勢日漸明顯的激烈市場競爭中，單純的利益需求不足以打動消費者的心，而能滿足消費者自尊、自我實現(xiàn)的高層次品味追求，更能引起消費者的共鳴。所以，21世紀(jì)商品推廣重點不再是賣商品本身，而是運用賣概念為主的推廣策略，即創(chuàng)造一種強(qiáng)調(diào)體驗的品牌形象。因此，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的特點及消費心理，提出征服消費者內(nèi)心的“品味”概念，創(chuàng)造一種強(qiáng)調(diào)體驗的品牌形象確屬時代的必然要求。

（四）從交易營銷觀念轉(zhuǎn)向客戶關(guān)系營銷觀念。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的營銷注重的是有利可圖的直接交易，著眼于經(jīng)營業(yè)績與股東利益的高低；而新經(jīng)濟(jì)的營銷則更強(qiáng)調(diào)重視客戶的終身價值以及股東利益，強(qiáng)調(diào)通過較高的顧客滿意度與客戶保持率來維護(hù)與客戶的長期緊密關(guān)系。企業(yè)要在競爭中取勝，不僅要改善服務(wù)環(huán)境和服務(wù)態(tài)度，而且更重要的是要不斷完善服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量，向顧客提供“超值服務(wù)”，從而提高企業(yè)信譽(yù)，樹立良好的形象。

（五）由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最大化為目標(biāo)，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭标P(guān)系，由“油水關(guān)系”變?yōu)椤棒~水關(guān)系”。廠家與經(jīng)商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個事例體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如聯(lián)合促銷、專門產(chǎn)品、信息共享、培訓(xùn)。

企業(yè)在營銷活動中，要順應(yīng)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，注重地球生態(tài)環(huán)境保護(hù)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)與生態(tài)協(xié)調(diào)發(fā)展，以實現(xiàn)企業(yè)利益、消費者利益、社會利益及生態(tài)環(huán)境利益的統(tǒng)一。綠色營銷觀要求企業(yè)在營銷中，要以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，注重經(jīng)濟(jì)與生態(tài)的協(xié)同發(fā)展，注重可再生資源的開發(fā)利用，減少資源浪費，防止環(huán)境污染。綠色營銷強(qiáng)調(diào)消費者利益、企業(yè)利益、社會利益和生態(tài)環(huán)境利益等四者利益的統(tǒng)一，在傳統(tǒng)的社會營銷觀念強(qiáng)調(diào)消費者利益、企業(yè)利益與社會利益三者有機(jī)結(jié)合的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)生態(tài)環(huán)境利益，將生態(tài)環(huán)境利益的保證看作是前三者利益持久地得以保證的關(guān)鍵所在。注重安全、優(yōu)質(zhì)、低能耗、少污染的綠色產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)。

篇4

1.總制和渠道成本

在2000年以前，手機(jī)銷售渠道幾乎是清一色的“總制”。當(dāng)時，手機(jī)市場基本被國外手機(jī)廠家壟斷，摩托羅拉、諾基亞、愛立信占據(jù)85%左右的市場份額。這些國外的廠家在國內(nèi)都沒有銷售渠道，所以他們必須借用國內(nèi)電信領(lǐng)域內(nèi)有渠道的批發(fā)商。而此時國內(nèi)具有手機(jī)銷售能力的基本都是原先中國電信系統(tǒng)內(nèi)的一些企業(yè)或一些相關(guān)企業(yè)，例如中郵普泰、蜂星、天音、長遠(yuǎn)、愛斯德等，這些企業(yè)就成為國外手機(jī)廠家的總。

總制下最典型的貨物流向是這樣的，總從廠家拿貨之后，批發(fā)給區(qū)域（區(qū)域負(fù)責(zé)的區(qū)域一般是一個省，較大的區(qū)域會有幾個省，較小的區(qū)域則有幾個城市），區(qū)域再批發(fā)給市級，最后，再由市級批發(fā)給零售商。

從廠家到最后的零售商之間，要經(jīng)過三個批發(fā)層次，即：總、區(qū)域、城市。這三層，每層需要沉淀大約5%左右的利潤，有時還會更多，三層總共消耗掉至少15%左右的成本。渠道內(nèi)三級僅僅“搬箱子”，就消耗掉了15%的成本，成本確實很高。只是由于當(dāng)時手機(jī)的利潤非常高，正處于“暴利”階段，所以總制下的高額成本能被廠家接受。

總制最適合剛剛進(jìn)入市場、沒有渠道基礎(chǔ)的廠家，總的好處是渠道范圍廣，可以迅速把貨“鋪”到全國大多數(shù)地區(qū)的大中城市。

總制的壞處也非常明顯：渠道成本高；銷售終端主要局限在大城市和主要二級城市；經(jīng)銷商多是國有企業(yè)出身，主要利用已有的銷售渠道，有“坐商”習(xí)氣，渠道開拓能力差。

在銷售終端方面，總制下的各級批發(fā)商的銷售終端基本局限在大中城市，也就是一級市場，這些批發(fā)商開拓市場的積極性和能力都比較有限，所以，始終沒有進(jìn)入到大多數(shù)二級城市，更不要提三級城市和縣級市場。但是由于當(dāng)時的手機(jī)價格很高，還屬于“奢侈品”，購買力主要集中在大中城市，所以，總制的這個缺點，廠家也還能接受。

2000年以后，隨著國產(chǎn)手機(jī)的崛起和手機(jī)進(jìn)入“大眾化消費時代”，總制的這幾種缺陷才變成致命的缺陷。

2.國產(chǎn)手機(jī)的崛起和廠家自建渠道

2000年前后，當(dāng)國產(chǎn)手機(jī)剛剛出現(xiàn)時，市場上普遍對國產(chǎn)手機(jī)的前途表示悲觀。相比于占據(jù)絕對優(yōu)勢的洋品牌，國產(chǎn)手機(jī)的銷量微不足道，似乎很難生存下去。有限的銷量和悲觀的前景給國產(chǎn)手機(jī)的銷售渠道建設(shè)帶來了很大困難，波導(dǎo)、TCL等國產(chǎn)手機(jī)廠家很難找到有實力的經(jīng)銷商，這種艱難的局面最終促使他們決定另辟蹊徑，自建渠道。

具體做法是：廠家在各地成立不同級別的銷售機(jī)構(gòu)，一般在省設(shè)立分公司，在城市設(shè)立辦事處，在縣設(shè)立工作站，公司一般還會每幾個省設(shè)立一個大型周轉(zhuǎn)倉庫，每幾個市設(shè)立一個小倉庫，并建立售后服務(wù)中心。廠家直接把貨分發(fā)到各地，再配送給零售商。例如，波導(dǎo)公司從1999年開始，一年之內(nèi)建立了28家省級銷售公司、300多個地市級辦事處、銷售人員最多曾經(jīng)達(dá)到6000人，波導(dǎo)依靠龐大的銷售隊伍把銷售網(wǎng)一直延伸到部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

這種模式的好處是：廠家可以根據(jù)自己的需要延伸渠道的末端，可以直達(dá)市縣市場或農(nóng)村市場；基本可以實現(xiàn)對終端的直供，能夠在價格上牢固控制終端，避免了制下的竄貨、價格戰(zhàn)等弊端；渠道完全掌握在廠家手里，不必受經(jīng)銷商行為的制約。

這種渠道也有幾個特點：需要的銷售人員比較多，人員費用比較高。由于成本高，所以必須有較大的銷售額和利潤來支撐。由于銷售人員數(shù)量非常多，廠家必須提高銷售組織的管理能力。

3.兩種渠道的融合

總制和廠家自建渠道可以說是兩個極端。前者在渠道方面完全依靠總；后者則完全親歷親為，兩者各有利弊。隨著手機(jī)市場的成熟，利潤率急劇下降，無論是國外廠家還是國內(nèi)廠家都感到渠道成本過高，雙方都試圖對固有渠道進(jìn)行改革。

①.國外廠家強(qiáng)化區(qū)域分銷

國外廠家渠道變革的總體思路是改變總制，減少渠道的中間層次，加大對三級市場的開發(fā)力度，增加對銷售終端的直供。

以諾基亞為例，諾基亞一直采取的是三級分銷體系，在全國它有蜂星、中郵普泰、長遠(yuǎn)通信等6家全國總。在國產(chǎn)手機(jī)的市場份額節(jié)節(jié)攀升的壓力下，諾基亞開始了調(diào)整的步伐，加強(qiáng)二級、三級城市的分銷渠道建設(shè)，采用區(qū)域制，完善在二級、三級城市的銷售渠道。從2002年6月份開始，諾基亞開始在全國尋找省級，半年內(nèi)就發(fā)展了二三十家。

為了適應(yīng)手機(jī)廠家的渠道變革，中郵普泰等全國總也開始采取了自己分銷體系的變革。中郵普泰在全國分設(shè)了10個大區(qū)，在大區(qū)之下再設(shè)分公司，全國共設(shè)立了64個分公司。這些分公司不僅可以分銷來自總部的產(chǎn)品，同時在得到總部許可的情況下還可以從諾基亞等廠商那里拿到省級的業(yè)務(wù)。在和當(dāng)?shù)氐氖〖壣虪帄Z市場、爭奪區(qū)域權(quán)的過程中，背靠一個強(qiáng)大的全國總公司，這些分公司的競爭力能夠得到加強(qiáng)，對于取得手機(jī)廠家的區(qū)域權(quán)非常有利，最終也能促成總公司的實力提升。

②.國內(nèi)廠家的渠道——自建與相結(jié)合

國產(chǎn)手機(jī)自建渠道為國產(chǎn)手機(jī)的崛起發(fā)揮了巨大作用。在2002年底以前，由于國產(chǎn)手機(jī)在品牌和產(chǎn)品方面都明顯不如洋品牌手機(jī)，所以渠道重點放在二級市場和三級市場，這里恰好是洋品牌手機(jī)的渠道比較薄弱的地方，國產(chǎn)手機(jī)首先在洋品牌力量薄弱的地方獲得了長足發(fā)展。隨著手機(jī)市場進(jìn)入了大眾化消費時期，大中城市的消費者逐漸能夠接受國產(chǎn)手機(jī)，這時，國產(chǎn)手機(jī)開始把渠道建設(shè)的重心向大中城市轉(zhuǎn)移。

國產(chǎn)手機(jī)依靠自建渠道獲得長足發(fā)展的同時，也為銷售隊伍過于龐大、渠道成本據(jù)高不下而苦惱。那些沒有家電銷售渠道資源的手機(jī)廠家，自建渠道實在是勉為其難；即使有家電銷售渠道資源的手機(jī)廠家，例如TCL，在成本和管理上的壓力也很大。所以，當(dāng)國產(chǎn)手機(jī)向一級市場進(jìn)攻時，都試圖尋找經(jīng)銷商，即使在原有的二級、三級市場，也對渠道進(jìn)行改造，通過引入或者加大經(jīng)銷商的作用來降低自建渠道的負(fù)擔(dān)。波導(dǎo)公司的渠道股份制改革就是發(fā)生在這個背景下。

波導(dǎo)公司剛剛推出手機(jī)時，由于當(dāng)時有實力的經(jīng)銷商普遍沒有興趣國產(chǎn)手機(jī)，而有興趣的經(jīng)銷商實力又不夠，所以波導(dǎo)公司采取了自建渠道的策略，采用小區(qū)域、封閉式的經(jīng)銷制度：每個省設(shè)立銷售公司，在城市設(shè)立辦事處。波導(dǎo)在2001年，銷量達(dá)到246萬臺，在國產(chǎn)手機(jī)中名列第一，比國產(chǎn)品牌手機(jī)第二名多100萬臺，將洋品牌中的阿爾卡特、松下等也甩在身后。在取得如此成就的同時，也暴露出很多問題，主要問題是渠道成本太高：2001年渠道成本達(dá)到4億；2001年，波導(dǎo)股份的主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到26億元，但銷售費用高達(dá)3.9億元，管理費用1.66億元，稅后純利潤只有7000萬元，凈利潤率2.7%。隨著手機(jī)利潤率下滑，渠道成本的壓力越發(fā)沉重，有些省級分公司陷入虧損的境地。

波導(dǎo)公司及時采取措施進(jìn)行渠道調(diào)整。改革措施主要內(nèi)容是：從2001年4月開始在銷售公司試行銷售公司的管理層持股；各地銷售分公司正改制為獨立的子公司，各地銷售分公司的管理層出資收購原歸波導(dǎo)銷售總公司的部分股份。國有企業(yè)的體制決定了他們在控制成本方面很難有大的作為，而民營企業(yè)恰好相反。波導(dǎo)期望通過這種股份制改革，在國有企業(yè)的體制內(nèi)引入“民營企業(yè)”的活力，達(dá)到“雙贏”的結(jié)果：既能調(diào)動銷售人員的積極性，保證波導(dǎo)2002年500萬臺的銷售目標(biāo)，又能促使省級分公司摘掉虧損帽子，從而最終實現(xiàn)銷售公司節(jié)支增效，實現(xiàn)贏利。這種改革對于減少成本不同程度地取得了成效。

③.小結(jié)

在2002年前后，國內(nèi)外手機(jī)廠家的銷售渠道變化有兩個大的趨勢：國外廠家從一級市場向二級、三級市場擴(kuò)張，而國內(nèi)廠家從三級市場向一級、二級市場擴(kuò)張；國外廠家的渠道結(jié)構(gòu)從總制向區(qū)域制轉(zhuǎn)變，國內(nèi)廠家的渠道則從自建渠道向自建渠道與制相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變。

與這兩個趨勢相匹配的是經(jīng)銷商們在經(jīng)營上的轉(zhuǎn)變：在二級、三級市場，進(jìn)一步深化分銷渠道，在一級市場，加強(qiáng)終端建設(shè)，很多經(jīng)銷商自建終端、或者尋找合作伙伴共建終端。

國產(chǎn)手機(jī)的銷售渠道從二級、三級城市切入，再反攻一級城市，這種做法的部分原因是出于無奈，因為當(dāng)時他們對多數(shù)有實力的商缺乏吸引力；但這種策略之所以能夠成功，是因為，國產(chǎn)手機(jī)進(jìn)入市場的時機(jī)正好處于產(chǎn)品生命周期的成長期和成熟期，二級、三級市場剛好成熟，而國外手機(jī)廠家的渠道在二級、三級市場長期處于薄弱的狀態(tài)，使國產(chǎn)手機(jī)有機(jī)可乘。

4.一級市場直供，二三級市場分銷

蘇寧、國美為代表的家電連鎖賣場近幾年發(fā)展迅速，“連鎖經(jīng)營、直接從廠家進(jìn)貨、再低價格銷售”的經(jīng)營模式具有非常大的殺傷力，他們在全國大中城市開辟據(jù)點，雖然他們的銷量全行業(yè)銷量不到5%，但是在一級市場的影響力越來越大。

蘇寧們的存在為國產(chǎn)手機(jī)開拓一級市場提供了機(jī)遇。國產(chǎn)手機(jī)通過向蘇寧們直供，既符合蘇寧們的經(jīng)營模式，也使國產(chǎn)手機(jī)迅速進(jìn)入一級市場，而且成本比分銷渠道的成本低得多。雙方的合作一拍即合。

康佳在上海市場就撇開以前的10余家商，開始向這些大型賣場直接供貨，康佳移動通信公司還與全國最大的手機(jī)零售連鎖經(jīng)營企業(yè)中域電訊簽訂直供協(xié)議，將所有型號的手機(jī)直供給中域銷售。這是國產(chǎn)手機(jī)廠家直接向渠道經(jīng)銷商供貨的第一次。緊接著，東信也與中域達(dá)成了全面直供協(xié)議，甚至將2003年下半年的多款機(jī)型交給中域進(jìn)行“買斷型”銷售。波導(dǎo)和中域就直供一事已暗中達(dá)成“框架性”協(xié)議。而迪比特也成立了大客戶銷售部，開始進(jìn)入直供市場。

在一級市場，為了抵御蘇寧們的沖擊，分銷渠道的零售商必須降價，但分銷渠道的高昂成本使得降價空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于直供的降價空間。如果實行“直供”，又要極大地?fù)p害經(jīng)銷商的利益。經(jīng)銷商們肯定要抵制手機(jī)廠家向蘇寧們直供，他們也有實力這么做，例如中郵普泰、天音通信、長遠(yuǎn)三家全國總在2002年占據(jù)了國內(nèi)手機(jī)分銷市場50％以上的市場份額，在一級市場的市場份額更高。

國外手機(jī)廠家也進(jìn)退兩難。他們原來都是通過經(jīng)銷商來做一級市場的，這些經(jīng)銷商實力雄厚，國外手機(jī)廠家既不能不利用直供，也不能為了對總體市場份額較低的蘇寧們直供而影響與經(jīng)銷商的合作。如果在同一個城市，直供與分銷并存，必然會引發(fā)價格戰(zhàn)，這對誰都不利。

最后的解決之道是：經(jīng)銷商在一級市場轉(zhuǎn)型，自建或者合作建設(shè)零售終端，形成屬于自己的手機(jī)連鎖賣場，由手機(jī)廠家向這些連鎖賣場直供；經(jīng)銷商的批發(fā)業(yè)務(wù)主要集中在二級市場和三級市場。當(dāng)國外廠家向過去的經(jīng)銷商直供時，一般會有一個限制條件：直供的手機(jī)只能在一級市場中經(jīng)銷商的終端里銷售，不能拿去到二級、三級市場批發(fā)。

在2003年，諾基亞已在全國100多個城市和商聯(lián)合建立了專營店，與此同時，摩托羅拉、西門子也開始同國美、蘇寧、大中等簽訂集中采購協(xié)議，再由這些大型零售商進(jìn)行自主銷售。

采取直供之后，進(jìn)貨成本降低、零售價格也降低了，銷售量大幅上升。迪信通上海的諾基亞手機(jī)銷售量從原來每個月的4000多臺很快就增長到每個月15000臺，即使扣除同期手機(jī)市場的擴(kuò)大，也可以看出直供所帶來的巨大影響。

直供業(yè)務(wù)的發(fā)展，導(dǎo)致在一級市場的批發(fā)業(yè)務(wù)基本消失，而讓位于基于直供的大型手機(jī)賣場或連鎖店，批發(fā)業(yè)務(wù)僅僅局限在三級市場和部分二級市場。

由于分銷體系利潤下降、大型城市銷售終端“直供化”、二三級市場的分銷渠道本地化，導(dǎo)致那些單純的大經(jīng)銷商的經(jīng)營狀態(tài)惡化。例如神州數(shù)碼手機(jī)分銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)巨額虧損，并拖累整個公司的經(jīng)營業(yè)績惡化。

5.康佳的“千縣千店”工程

當(dāng)國產(chǎn)手機(jī)普遍在向高端市場、一級市場拓展，向海外市場發(fā)展時，康佳卻反其道而行之。2004年，康佳通信發(fā)出“渠道深耕動員令”，實施“渠道扁平化、千縣千店”工程，計劃將投入1億元的資金，用3個月的時間，全面普及二級縣城市場，重點覆蓋經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城鎮(zhèn)。

5月康佳正式啟動了渠道“深耕計劃”的第一步：爭取在一個月的時間將“千縣千店工程”的覆蓋范圍擴(kuò)大一倍，達(dá)到2000個縣級城市的產(chǎn)品直供，進(jìn)一步縮短產(chǎn)品供應(yīng)鏈，降低渠道成本；有選擇地在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)大鎮(zhèn)布點，將營銷網(wǎng)絡(luò)的末梢延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)三級市場，布局潛在的消費市場。在渠道擴(kuò)張的同時，康佳還增加了售后服務(wù)網(wǎng)點，為下一步擴(kuò)大全國聯(lián)保服務(wù)網(wǎng)點范圍，加快售后服務(wù)響應(yīng)時間奠定基礎(chǔ)。

康佳這么做的原因何在呢？

首先，二級縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場是其他國內(nèi)和國外廠家銷售渠道的弱點所在。國內(nèi)廠家的渠道一般只到達(dá)重點縣城，而沒有覆蓋多數(shù)二級縣城，更不要說鄉(xiāng)鎮(zhèn)了。國外手機(jī)廠家的渠道的深度比起國內(nèi)手機(jī)廠家還有所不如。所以，二級縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場正是國內(nèi)、國外手機(jī)廠家的空白區(qū)域。

其次，二級縣城和發(fā)達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費需求越來越旺盛。這種對手機(jī)的需求是由于移動通信網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)釋放出來的。

第三，康佳在目前的主流市場中的表現(xiàn)不佳，所以，相比于那些占優(yōu)勢的手機(jī)廠家，更愿意采取措施來改變現(xiàn)狀。

第四，康佳彩電在1998年以后，由于搶先進(jìn)攻農(nóng)村市場而取得了很大成功，康佳通信肯定想估計重演。

第五，康佳集團(tuán)在農(nóng)村市場的銷售渠道、倉儲、運輸能力、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對于康佳通信開拓農(nóng)村市場非常有益，這使康佳比其他手機(jī)廠家更有條件、更有能力開拓農(nóng)村市場。

康佳希望通過在二級縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的成功來改變自己在手機(jī)的整體實力的提升。

6.強(qiáng)化終端的進(jìn)一步舉措

手機(jī)銷量的下滑迅速波及各個環(huán)節(jié)。一直以來渠道環(huán)節(jié)獲取的利潤太高，擠壓了廠商和銷售終端的利潤空間，從而削弱了手機(jī)的競爭力。越來越多的廠商開始壓縮渠道的中間環(huán)節(jié)。

從2004年5月份開始，迪比特開始調(diào)整渠道，將積壓在各家省級商手中的貨全部買回來，數(shù)量大概有幾十萬臺?；刭彺尕浐?，迪比特開始削弱這些省級商的利潤空間。在將來迪比特的銷售渠道架構(gòu)中，這些省級商只是充當(dāng)資金和庫存平臺的角色，具體的銷售將由迪比特自己來操作，省級商的利潤空間由迪比特控制在一定幅度內(nèi)，更大的毛利將讓給零售終端。

迪比特的這種做法直接借鑒了諾基亞。從2003年9月份開始，諾基亞就在一些省份實施這種簡稱為“FD”的銷售模式，也正是這種模式，使得諾基亞2003年開始在中國的銷量大增，并最終從摩托羅拉手上奪回第一的位置。

7.總結(jié)

縱觀渠道變革的軌跡，其變化趨勢有以下幾個特征：

①.隨著產(chǎn)品生命周期從引入期到成長期、再到成熟期，具有購買力的人逐漸增加，由于購買人群地域分布特點，使得銷售渠道的建設(shè)重點從一級城市開始，逐漸下沉，一直深入到二級、三級城市，最終擴(kuò)張到絕大多數(shù)縣級城市和部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

②.從生命周期成長期后期開始，行業(yè)利潤率逐漸下降，促成渠道變革，變革的核心是降低渠道成本，方法是渠道扁平化。總制不能適應(yīng)渠道“下沉”的要求，同時渠道成本太高，于是逐漸過渡到區(qū)域制。而在一級城市，直供逐漸取代分銷。

③.國產(chǎn)手機(jī)廠家和國外手機(jī)廠家由于進(jìn)入手機(jī)市場的條件和時機(jī)不同，使得他們初期的渠道結(jié)構(gòu)差別很大，但最終，國產(chǎn)手機(jī)廠家和國外手機(jī)廠家的渠道趨同。

篇5

價格是影響廠家、經(jīng)銷商、顧客和產(chǎn)品市場前途的重要因素，因此，制定正確的價格政策，是維護(hù)廠家利益、調(diào)動經(jīng)銷商積極性、吸引顧客購買、戰(zhàn)勝竟?fàn)帉κ?、開發(fā)和鞏固市場的關(guān)鍵。

企業(yè)通常所運用的價格政策有以下幾種:

1.可變價格政策。即價格是根據(jù)交易雙方的談判結(jié)果來決定的。這種政策多在不同牌子競爭激烈而賣方又難以滲入市場的情況下使用。在這種情況下，買方處于有利地位并能夠迫使賣方給予較優(yōu)惠的價格。

2.非可變價格政策。采取這種價格政策，那就沒有談判的余地了。價格的差異是固定的。如大量購買給予較低的價格，對批發(fā)商、零售商或不同的地點給予不同的價格。

3.其它價格政策。

(l)單一價格政策。這是一種不變通的價格政策。定價不顧及購買數(shù)量、不論什么人購買、也不管貨物送到什么地方，價格都是相同的。

(2)累計數(shù)量折扣。即價格根據(jù)一次購買的數(shù)量多少而變化。

(3)累計數(shù)量折扣。允許由一定時期內(nèi)(如1~12月份)的總定貨量打折扣。許多食品企業(yè)采取這種方法銷售。

(4)商業(yè)折扣。對履行不同職能的經(jīng)銷商給予不同的折扣。如：一批、二批、三批商和零售商因履行不同的經(jīng)銷職能而給予不同的折扣。

(5)統(tǒng)一送貨價格。對不同地方制定價格有兩種方法，一種是統(tǒng)一送貨價格。即最終價格是固定的，不考慮買者與賣者的距離，運費完全由賣者承擔(dān)。另一種是可變送貨價格。

(6)可變送貨價格。即產(chǎn)品的基本價格是相同的，運輸費用在基本價格之上另外相加。因此，對于不同地方的顧客來說，產(chǎn)品的最終價格要依他們距離賣方的遠(yuǎn)近而定。

如果基本價格是確定的，運輸費用是后來加上的，這叫離岸價格(自提價)。如果最終價格是確定的，其中包括運輸費用，這叫到岸價格(到貨價)。

在離岸價格和到岸價格這兩種方法之間還有許多折衷方法，如: 　 基點定價。貨物以某個基點城鎮(zhèn)為準(zhǔn)。以鄭州市為基點城市，然后向開封、洛陽、新鄉(xiāng)、漯河送貨，則追加從這個基點城市運往各個城市的運輸費用。如果選定的基點城市不止一個，那么這種方法就叫“多基點定價方法” 　 地區(qū)定價。即在一個地區(qū)性的市場上制定統(tǒng)一的價格。這種方法簡單易行，在一個區(qū)域市場內(nèi)宣傳價格方便，而且實施也簡單。 　 對消費者的統(tǒng)一零售價。如果制造商制定了零售商出售產(chǎn)品給消費者時必須執(zhí)行的最終價格，而且零售商不得以高于或低于該價格出售，即叫統(tǒng)一零售價。這種價格通常印在價格單上或包裝上。制造商對該產(chǎn)品在市場上的價格嚴(yán)加控制，除制造商外，不允許有人使價格出現(xiàn)任何波動。

控制產(chǎn)品零售價格的水平有以下幾個好處:

A.如果沒有固定的零售價格，經(jīng)銷商不會積極地進(jìn)貨，其經(jīng)銷范圍也不會開闊，最終使制造商和消費者都受到損失。

B.同一種產(chǎn)品在同一市場上有多種價格，會損害產(chǎn)品的聲譽(yù)，消費者會懷疑以較低價格出售的產(chǎn)品是否是真貨。

C.多種零售價格增加了零售商之間沖突的可能性——那些不能以低價出售產(chǎn)品的零售商與能夠這樣做的零售商會發(fā)生爭吵，最終產(chǎn)品的經(jīng)銷系統(tǒng)會受到嚴(yán)重的破壞。

D.如果價格訂得有利于消費者和制造商雙方，那么統(tǒng)一的零售價(即零售商不得以低于此價銷售)，將對大家有利。 企業(yè)銷售價格結(jié)構(gòu)體系設(shè)計

企業(yè)銷售價格結(jié)構(gòu)體系設(shè)計的首要任務(wù)是決定差別化價格結(jié)構(gòu)。

差別化的價格結(jié)構(gòu)體系包括兩個方面:

一是依據(jù)銷售渠道成員所在階層確定價格折扣。企業(yè)必須設(shè)計好銷售通路各環(huán)節(jié)的價格體系，即處理好出廠價、一批價、二批價、三批價、零售價之間的關(guān)系。由于銷售通路各環(huán)節(jié)的價格設(shè)計直接影響到中間商的利益，從而影響中間商的積極性，決定著產(chǎn)品在市場上的前途，因此，企業(yè)必須重視。

二是按照客戶的重要程度來確定價格。按照現(xiàn)有客戶實績或潛在實力而將客戶分為A、B、C三個等級，分別確定不同的價格折扣率。如A級大客戶價格折扣率是X%，B級客戶價格折扣率是Y%，C級客戶(小量進(jìn)貨者)依訂價出貨。銷售價格體系設(shè)計解決的是讓利如何分配。讓利就是出廠價和最終零售價之間的差額。誰得到這些差額以及得多少，就是價格體系設(shè)計所要解決的問題。

一級批發(fā)商是靠加價和返利來賺錢，零售商是靠批零差價來賺錢，二者的利益都能夠得到保證，而二批、三批處于中間環(huán)節(jié)，往上由一批決定著他不可能得到更多的利潤空間，往下由于消費者的作用，零售商要以最優(yōu)惠的價格拿到產(chǎn)品，這樣，二級、三級批發(fā)商的利益如何維護(hù)，就成了價格設(shè)計的一個重要方面。

企業(yè)必須給二級、三級批發(fā)商一個利潤空間，并能讓他們以銷售量來賺錢。 維護(hù)價格穩(wěn)定

銷售過程中價格體系混亂，這是目前我國企業(yè)普遍存在的一個問題。價格作為營銷組合的一個重要因素，是競爭的重要手段。如果價格體系混亂，就可能擾亂整個市場秩序，影響產(chǎn)品的市場競爭力。 　 造成企業(yè)價格體系混亂的原因有的來自企業(yè)，有的來自經(jīng)銷商。由企業(yè)造成的價格混亂的原因在于: 　 l.企業(yè)在不同的目標(biāo)市場上采取了不同的價格政策。不少企業(yè)在制定價格政策時，考慮到不同目標(biāo)市場消費者購買力的差異、競爭程度的差異、企業(yè)投入的促銷費用的差異、運輸費用等方面的差異，因而在不同的目標(biāo)市場上采取不同的價格策略。這種價格策略如果得當(dāng)，就會增強(qiáng)產(chǎn)品在各個目標(biāo)市場上的競爭能力，但如果使用不當(dāng)，則可能對市場秩序產(chǎn)生重大影響。有些經(jīng)銷商可能利用這些不同地區(qū)的價格差，將產(chǎn)品從低價格地區(qū)轉(zhuǎn)移到高價格地區(qū)銷售，進(jìn)行“竄貨”。如一家酒類生產(chǎn)廠，為了開拓某一地區(qū)市場，在市場開拓期，將價格定得比其它地區(qū)低，期望以低價進(jìn)入新市場，經(jīng)過一段時間發(fā)現(xiàn)，進(jìn)入該市場的產(chǎn)品轉(zhuǎn)了一圈之后又回流至原有市場了，很快就沖擊原有市場的產(chǎn)品價格，造成價格混亂。并且，當(dāng)存在多種價格時，經(jīng)銷商和消費者可能提出要求平等享受最低價格的權(quán)利，對這項要求，廠家很難提出強(qiáng)有力的理由加以拒絕。

針對不同的目標(biāo)市場制定不同的價格是必要的，但必須要掌握的一個原則是，不同地區(qū)的價格差異不足以對市場價格體系造成混亂。價格差異的幅度應(yīng)該控制在不能讓經(jīng)銷商利用這種價格差在不同地區(qū)市場上竄貨的范圍內(nèi)。

2.企業(yè)對不同經(jīng)銷商的價格政策混亂。一個完善的價格體系應(yīng)包括對不同的經(jīng)銷商——如商、批發(fā)商、零售商，制定不同價格政策，使每一個經(jīng)銷商都愿意經(jīng)營本企業(yè)的產(chǎn)品。對任何一個經(jīng)銷商的差別對待，都可能引起其它經(jīng)銷商的不滿。某一家電企業(yè)，公司所在地的商業(yè)機(jī)構(gòu)都不愿意經(jīng)銷其產(chǎn)品，原因是該公司經(jīng)常以批發(fā)價甚至以出廠價向最終消費者出售商品、使得經(jīng)銷商的價格根本就沒有競爭力，最終不得不放棄經(jīng)營該產(chǎn)品。另如某公司經(jīng)常以優(yōu)惠價格向本廠職工出售產(chǎn)品，結(jié)果大量產(chǎn)品流向市場，嚴(yán)重影響了經(jīng)銷商的利益，導(dǎo)致經(jīng)銷商不愿意再銷售其產(chǎn)品。

3.企業(yè)對經(jīng)銷商的獎勵政策?，F(xiàn)在許多企業(yè)不是以利潤來調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，而是對經(jīng)銷商施以重獎和年終返利。廠家這樣做的目的是鼓勵經(jīng)銷商多銷售其產(chǎn)品。由于槳勵和返利多少是根據(jù)銷售量多少而定，因此經(jīng)銷商為多得返利和獎勵，就千方百計地多銷售產(chǎn)品。為此，他們不惜以低價將產(chǎn)品銷售出去。甚至把獎勵和年終返利中的一部分拿出來讓給下游經(jīng)銷商。這樣你讓我讓大家讓，其結(jié)果必定要導(dǎo)致價格體系混亂。

由經(jīng)銷商造成價格混亂的原因是:

l.經(jīng)銷商將本廠產(chǎn)品用作帶貨。有經(jīng)驗的經(jīng)銷商不是從每一個產(chǎn)品(個)上去賺錢，而是從每一批產(chǎn)品(量)上去賺錢，因此，他將產(chǎn)品分為兩類:一類是賺錢的，另一類是走量的。即用好銷的產(chǎn)品或是將一部分產(chǎn)品的價格定得很低、不賺錢來吸引批發(fā)商進(jìn)貨，以帶動其它產(chǎn)品的銷售。

2.另一種情況是，企業(yè)在某一個市場上有幾個批發(fā)商，大家為了爭奪客戶，紛紛降價，最后降得無利可圖，都不愿再銷售這一產(chǎn)品，把市場做死了。

3.維持客戶。一些經(jīng)銷商把價格降得很低，無利經(jīng)營，甚至將廠家給予的扣點給客戶，目的是為了維持客戶，吸引客戶繼續(xù)從他手中進(jìn)貨。

企業(yè)要穩(wěn)定價格體系，保證不亂價，就必須做到:

l.企業(yè)不能急功近利，為眼前的利益而自亂陣腳，要徹底杜絕各種不良現(xiàn)象。生產(chǎn)“金龍魚”食用油的南海油脂工業(yè)(赤灣)有限公司在全國有400多個一級經(jīng)銷商，為了保證網(wǎng)絡(luò)的任何一環(huán)都是“一口價”，公司實行全國統(tǒng)一報價制，距離遠(yuǎn)的由公司補(bǔ)貼運費，防止產(chǎn)品在區(qū)域間竄貨。為了保證經(jīng)銷商的利益不受損害，公司規(guī)定非經(jīng)銷商客戶到公司拿貨的價格比在當(dāng)?shù)叵蚪?jīng)銷商直接拿貨的價格還要高。

篇6

如今一些廠家和銷售方面的人員，已經(jīng)逐漸認(rèn)識到“渠道”的重要性，他們不惜一切代價來爭奪銷售渠道。如：經(jīng)銷商、二批的爭奪戰(zhàn)；終端的買斷戰(zhàn)；人員戰(zhàn)；降價戰(zhàn)等等。但是這些都屬于資源的消耗戰(zhàn)，雖然短時間得到一定的效果，但是最終必將發(fā)展成為品牌的毀滅戰(zhàn)，結(jié)果“市場失去了，品牌也失去了?！痹谶@個時候，合理的、有序的整合銷售渠道就成為重中之重了。

從廠家到終端的所有環(huán)節(jié)，都屬于渠道。一切整合渠道的方式、方法只要最終達(dá)到培養(yǎng)消費者的長期消費欲望都是成功的。

產(chǎn)品的銷售鏈：利用廠家、渠道客戶的相應(yīng)資源，通過終端這個過程達(dá)到消費者購買(消費)的目的，最終形成一個完整的銷售鏈。

抓住要點方能立于不敗之地

最好的戰(zhàn)爭是“不戰(zhàn)而屈人之兵”，最好的營銷手段就是培養(yǎng)消費者對品牌的認(rèn)知和購買(消費)，最好的渠道整合結(jié)果就是拉動消費者。

在整個銷售環(huán)節(jié)中，只有有效地拉動消費者，并使其產(chǎn)生對品牌的忠誠度，企業(yè)才能產(chǎn)生核心競爭力，也才是企業(yè)的要點。

河南某食品企業(yè)在剛建廠的時候，因為各種原因?qū)е律a(chǎn)成本嚴(yán)重偏高，企業(yè)投入到銷售的費用相當(dāng)有限。當(dāng)時為了銷售的需要，公司一共招聘了6名區(qū)域經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)六個區(qū)域市場。在銷售費用審批權(quán)限的時候，公司考慮到企業(yè)自身對銷售方面的管理體制不健全，但是又需要提高銷售隊伍的激情，發(fā)揮個人的長處。公司在經(jīng)過慎重的考慮以后，毅然決定，將近半年準(zhǔn)備投入到市場上的費用的審核權(quán)利，全部下放到所有的區(qū)域銷售經(jīng)理手中，但是需要每一個區(qū)域銷售經(jīng)理在進(jìn)入市場以前，將費用預(yù)計用途進(jìn)行一個初步的細(xì)分。后來出現(xiàn)了幾個分配方案。

1.思路

A思路：2名區(qū)域經(jīng)理的思路，將50%的費用在該區(qū)域市場造市，30%用到經(jīng)銷商上面，20%用于終端；

B思路：3名區(qū)域經(jīng)理的思路，將50%的費用用到經(jīng)銷商上面，50%的用于終端；

C思路：1名區(qū)域經(jīng)理的思路，將5%的費用用于經(jīng)銷商，45%的費用用到渠道上，50%的費用用到消費者。

2.過程

A思路的2名區(qū)域經(jīng)理所在市場，因為前期的造市效果，受到許多客戶的高度關(guān)注，在一周以內(nèi)，快速地將經(jīng)銷商確定下來了，當(dāng)月的銷售量在公司最高，受到公司的高度表揚和獎勵。

B思路的3名區(qū)域經(jīng)理所在市場，因為受到高利潤的驅(qū)動，也在半月以內(nèi)將所有的經(jīng)銷商找到，但是因為經(jīng)銷商的利潤是建立在自己銷售量的基礎(chǔ)上的，所以雖然都有回款，但是回款金額都不大。

C思路的這一名區(qū)域經(jīng)理，因為沒有前面的兩個思路那么大的，對經(jīng)銷商的優(yōu)惠的條件，最后這位區(qū)域經(jīng)理花了兩個月的時間，才將所有的經(jīng)銷商開發(fā)出來，期間受到公司的不少責(zé)罵。

3.結(jié)果

A思路的區(qū)域經(jīng)理們因為造市花掉了50%的費用，而僅有的50%的費用的30%又在經(jīng)銷商的手中，20%的費用光商超的進(jìn)場費、條碼費、堆頭費、促銷費用都不足，何況終端的費用和消費者的拉動等費用了，經(jīng)過了三個月的艱苦工作，區(qū)域經(jīng)理和經(jīng)銷商互相扯皮，造成市場的鋪貨率嚴(yán)重低下，同時又因為沒有費用拉動終端和消費者，使僅有的少數(shù)有產(chǎn)品的售點直接找經(jīng)銷商退貨，經(jīng)銷商則將所有的問題推倒區(qū)域經(jīng)理和公司身上，要求公司退貨。

B思路的區(qū)域經(jīng)理因為給經(jīng)銷商的利潤空間較高，經(jīng)銷商則積極鼓勵自己的銷售人員銷售產(chǎn)品，一時間受到利益的驅(qū)動，銷售出現(xiàn)一片紅火的局面，但是因為經(jīng)銷商唯利是圖的心理，將利潤緊緊抓在自己的手中，而區(qū)域經(jīng)理這里用于投入到市場的費用有限，照顧到這里又舍了那里，兩三月以后艱難的在市場上運作。

C思路的區(qū)域經(jīng)理在經(jīng)過兩個月的辛苦工作后，各城市的經(jīng)銷商總算確定下來了，接下來的重點就是終端網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，因為計劃有45%的費用投入到終端，這位區(qū)域經(jīng)理就利用一系列的活動，如陳列費、堆頭費、進(jìn)場費、買店費等一系列的費用和在經(jīng)銷商的配合下，終端的鋪貨率達(dá)到了快、高、穩(wěn)。接下來就是消費者的拉動，利用預(yù)先計劃好的50%的費用和公司、經(jīng)銷商的協(xié)同配合下共同拉動消費者，刺激消費群體。最后該區(qū)域經(jīng)理將終端和消費者最大化的激勵和刺激起來了，銷售量穩(wěn)定的急劇上升，而經(jīng)銷商也隨著銷售的上升，利潤越來越大，信心也越來越高。

通過以上的案例，說明一個行知有效的渠道整合方案，就是利用產(chǎn)品和企業(yè)的核心競爭力和產(chǎn)品的功能為訴求點，利用一切可利用的資源，達(dá)到最終消費者的長期購買(消費)目的。

1.時刻關(guān)注消費者的動態(tài)，想消費者之所想，以滿足消費者為核心。如海爾率先提出的“真誠到永遠(yuǎn)”，隨著消費者在對品牌、質(zhì)量的關(guān)注以后的重點放在售后、服務(wù)上面，海爾率先建立完善的售后服務(wù)體系。

2.一切圍繞消費者為核心，可口可樂提出的：“買得到、樂得買”想盡一切辦法來滿足消費者的需求，生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、渠道，一切圍繞消費者來開展，對于渠道的選擇尤其如此，真對不同的產(chǎn)品定位于不同的消費群體，確定不同的消費渠道。

3.“無形勝有形，無招勝有招”，不要盲目追求廠家、商家的利益，而忽略真正的消費群體――消費者。在一味地滿足了廠、商的利益的同時，只會損失消費者地利益，最終還是損失了自己的利益；盡量的滿足了消費者的需求的同時，自己的利益也就得到了滿足。要站在一個較高的位置看事情，不要只是站在自己的立場上看事情，“害人終害己”，在損害了消費者的利益的同時，也在損害自己的利益。

產(chǎn)品的功能訴求點：樂百氏的二十七層凈化；紅牛的抗疲勞功能性飲料；腦白金的送禮就送腦白金；帶維生素糖果的V9等等。

這個時候就需要注重對消費者的關(guān)注和需求點：1.感官的需求：如產(chǎn)品的品質(zhì)、產(chǎn)品的口感、產(chǎn)品的外包裝，根據(jù)不同的消費者確定不同的愛好，推出適合該群體的產(chǎn)品，滿足他們的感官需求。2.心理的需求：產(chǎn)品的訴求點，引導(dǎo)消費者的心理作用。如具有保健作用的食品等。3.服務(wù)質(zhì)量的需求：廠家需要站在消費者的立場考慮問題，提倡服務(wù)的即使化，滿足消費者對服務(wù)的需求。如可口可樂隨處都可以買得到等。

建立互利互贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系

廠方不論是對總經(jīng)銷商還是對多家經(jīng)銷商、配送商、分銷商都應(yīng)該本著同樣的原則，在平等的基礎(chǔ)上建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。

廠家之所以要采取多個渠道模式，主要是為了利用不同的營銷策略，達(dá)到快速將產(chǎn)品送達(dá)消費者的手中，并根據(jù)廠家的實際情況和整體規(guī)劃，在有效減少費用投入的情況下，最大化地掌握渠道資源。

戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系就是建立在平等、互惠、互利的基礎(chǔ)之上。逐漸使廠、商雙贏的局面形成，并達(dá)成合同關(guān)系，簽訂相應(yīng)的經(jīng)銷商(陪送商、分銷商)合同，雙方將經(jīng)銷商合同作為合作的唯一準(zhǔn)繩，在合同的規(guī)則下建立誠心合作體系。只有如此，一個戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系才能順利的建成；如果搞一些格式合同，在只有需要的時候才拿出來，不需要的時候就擱置，而熱衷于一些“暗箱操作”，這樣就不能保證一個平等的互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立。

安徽有一家炒貨類企業(yè)，因為公司在前期對銷售體系的巨大推力(薪資激勵機(jī)制)的作用，公司的銷售人員勤勤懇懇地工作，再借助公司在產(chǎn)品和終端上的政策，使該產(chǎn)品在短短的兩年時間里，其銷售額就上億元。

在這樣一個大好的局面出現(xiàn)后，本來對公司的品牌發(fā)展應(yīng)該是非常有利的。但是隨著產(chǎn)品逐漸得到消費者、客戶的認(rèn)可以后，問題出現(xiàn)了，銷售人員為了得到高額的銷售提成，盲目地、不講原則地對經(jīng)銷商進(jìn)行非正常的壓貨，造成產(chǎn)品的嚴(yán)重積壓。同時，按照合同規(guī)定的返利遲遲不能拿到經(jīng)銷商的手中，合同規(guī)定的退換貨政策，公司不按照執(zhí)行，經(jīng)銷商按照公司規(guī)定墊付的費用公司找出各種的理由不予支付或者減少支付。

這樣的問題出現(xiàn)，也許很多時候?qū)儆阡N售人員的暗箱操作，但是銷售人員代表的是公司，作為公司的代表，他在市場上的一言一行都代表的是公司的形象。何況有些合同上規(guī)定內(nèi)容，公司更應(yīng)該不折不扣地執(zhí)行。

結(jié)果由于長期的非正常壓貨，造成產(chǎn)品的嚴(yán)重積壓后，相應(yīng)的終端、消費者得到的產(chǎn)品也就屬于貨齡較長的產(chǎn)品；同時公司對合同、承諾的事情不能兌現(xiàn)，讓經(jīng)銷商失去信心，并在大量的積壓庫存的情況下，公司放任自流、不聞不問，經(jīng)銷商就低價傾銷產(chǎn)品，導(dǎo)致市場價格嚴(yán)重混亂，渠道的每個環(huán)節(jié)都沒有利潤。到公司真正認(rèn)識到錯誤的時候，要想挽回所付出的將是成倍的代價，還不一定能夠挽回。這種情況下，就應(yīng)該建立廠商的協(xié)作體系，雙方建立在多個層面就市場、產(chǎn)品、銷售等問題進(jìn)行定向，不定時的溝通機(jī)制，一切圍繞問題尋求解決方法，避免無謂的推脫和攻擊現(xiàn)象出現(xiàn)，營造一個良好的合作局面的形成，那就需要：1.廠家要建立誠信機(jī)制；2.廠家要建立銷售監(jiān)管機(jī)制；3.廠商要建立雙向溝通機(jī)制。

對渠道應(yīng)定向管理

總經(jīng)銷商也好，多個分銷商、配送商、分銷商也好，雖然廠家采用了很多辦法來激勵、控制經(jīng)銷商，甚至有些廠家采取了股份獎勵。但是只要在廠家出現(xiàn)問題或者利潤空間降低的時候，始終還是“樹倒猢猻散”。雖然在大多數(shù)企業(yè)中，經(jīng)銷商都是廠家的直接交易對象，故而將重心放在經(jīng)銷商的控制、管理上。這樣的管理方式已經(jīng)是過去的“粗放式”管理方式，在終端渠道已經(jīng)成為現(xiàn)代商品流通的主流渠道的現(xiàn)實面前，加強(qiáng)對經(jīng)銷商的管理和控制，只會增強(qiáng)雙方之間的矛盾，出現(xiàn)互相扯皮的局面。這個時候需要對渠道進(jìn)行定向管理。

1.以終端渠道為核心，提高終端渠道的全品項鋪貨率，提高產(chǎn)品的陳列面積和可見度，做好相關(guān)的生動化工作。

2.建立以經(jīng)銷商(配送商、分銷商)為核心的分銷體系。不論是何種經(jīng)銷商，要獲得經(jīng)銷商資格的首要條件就是：資金、物流、網(wǎng)絡(luò)。

資金：擁有足夠的可以運用在該市場的資金，如產(chǎn)品庫存資金、部分售點鋪貨的資金等。

物流：分為兩點分別是配送和倉儲，擁有廠家規(guī)定的配送能力，能夠按照廠家規(guī)定的條件、標(biāo)準(zhǔn)、時間將產(chǎn)品配送到指定的客戶。并擁有廠家規(guī)定的庫房和管理能力。

網(wǎng)絡(luò)：具有在指定較強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)資源(售點數(shù)量、客戶數(shù)量)和穩(wěn)定的客情關(guān)系。

3.營造強(qiáng)勢的終端體系，終端不僅直接面對消費者，而且產(chǎn)品的最終銷量也是來自于終端，尤其是現(xiàn)代渠道(超級買場)、連鎖超市、便利點，傳統(tǒng)士多店等，因此，高的鋪貨率和優(yōu)勢的生動化是打通終端的關(guān)鍵。

在建立強(qiáng)勢的終端體系時需要做到：

篇7

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；銷售渠道；建立維護(hù)

中小企業(yè)的概念并非是絕對的，而是一個相對的概念，是企業(yè)規(guī)模與市場規(guī)模相比而言的一個概念。中小企業(yè)往往由于自身規(guī)模和資本的不足，在市場競爭中易處于劣勢地位。中小企業(yè)要想生存下去會顯得更不易，首先就是要保證把自身生產(chǎn)的產(chǎn)品出售出去。銷售渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的通道或途徑，它是由一系列相互依賴的組織機(jī)構(gòu)組成的商業(yè)機(jī)構(gòu)。在市場營銷理論中，經(jīng)典的4Ps理論中其中的一個要素就是渠道，可見銷售渠道對企業(yè)來說至關(guān)重要。中小企業(yè)如何結(jié)合自身的特點建立銷售渠道并對其進(jìn)行很好的維護(hù)，是中小企業(yè)經(jīng)營者研究的重要內(nèi)容。

一、中小企業(yè)的特點和作用

由于我國經(jīng)濟(jì)體制的特點，中小企業(yè)基本都是非國有企業(yè)，投資主體和所有制結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化特點，這就注定了在發(fā)展過程中中小企業(yè)要面對更多的困難和諸多限制。其次由于中小企業(yè)往往起步較困難，因此中小企業(yè)勞動密集程度高，兩極分化突出。再次，中國經(jīng)濟(jì)的區(qū)域差別在中小企業(yè)中表現(xiàn)的更加明顯，相對內(nèi)陸地區(qū)，沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的中小企業(yè)數(shù)量在總體中占有絕對大的比例，而沿海地區(qū)的勞動力卻多來自于內(nèi)陸地區(qū)。

中小企業(yè)的市場地位與大企業(yè)相比處于劣勢地位，但中小企業(yè)對中國經(jīng)濟(jì)的重要性卻是舉足輕重的。首先中小企業(yè)是推動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展，構(gòu)造市場經(jīng)濟(jì)主體，促進(jìn)社會穩(wěn)定的基礎(chǔ)力量。中小企業(yè)在確保國民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展、緩解就業(yè)壓力、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)等方面，發(fā)揮著越來越重要的作用。其次，中小企業(yè)為大型企業(yè)的運營和發(fā)展提供的強(qiáng)有力的支撐。由于成本的控制等原因，使得諸多大型企業(yè)要將某些業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)完成，由于中小企業(yè)自身規(guī)模較小，經(jīng)營成本與大型企業(yè)相比具有優(yōu)勢，這樣中小企業(yè)就為大型企業(yè)成本的控制做出重要的貢獻(xiàn)。再次，中小企業(yè)在改變自身經(jīng)營業(yè)務(wù)和發(fā)展方向發(fā)面，由于自身規(guī)模較小極易改變，能夠針對市場做出更加快速的改變。中小企業(yè)在全新產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面往往是走在最前線的，其為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的活力具有非常重要的作用。因此，中小企業(yè)能否很好的生存和發(fā)展關(guān)系到中國經(jīng)濟(jì)能否平穩(wěn)健康的發(fā)展，而中小企業(yè)能否建立有效的銷售渠道又關(guān)系到中小企業(yè)的生存和發(fā)展。

二、中小企業(yè)銷售渠道的建立

中小企業(yè)的起步往往是非常困難的，在中小企業(yè)發(fā)展的初期最大的困難不是如何制造出產(chǎn)品，而是如何將產(chǎn)品銷售出去。大多數(shù)中小企業(yè)在發(fā)展初期都要拿出大量的精力去建立自己的銷售渠道，一些企業(yè)選擇派出業(yè)務(wù)員直接向最終的用戶進(jìn)行推銷和溝通（如醫(yī)用設(shè)配等行業(yè)）。另外一些企業(yè)則是通過與各級中間商進(jìn)行推銷和溝通，在此過程中由于自身實力和信譽(yù)的不足往往要接受經(jīng)銷商的一些比較苛刻的條件。其次需要注意的是，由于在發(fā)展初期，中小企業(yè)沒有能力建立自身專業(yè)的營銷隊伍，不能制定合理的營銷策略，使得中小企業(yè)在銷售渠道的建立過程中處于茫然和被動的地位。再次，銷售渠道的建立需要花費大量的資金，而對于中小企業(yè)來說，在創(chuàng)立初期正是資金花費最大最欠缺的時期，因此能否頂住資金的壓力，為銷售渠道的建立提供有效的資金保障，也同樣考驗著中小企業(yè)的經(jīng)營者。最后，大多數(shù)中小企業(yè)銷售渠道的建立，往往不會去選擇新的中間商，而最好的選擇是去搶奪競爭對手的客戶。作為一個行業(yè)的新的進(jìn)入者，在這些方面往往面臨各種行業(yè)壁壘，這就意味著要想能夠從競爭對手中成功搶得客戶，就要給中間商提供更多更好的優(yōu)惠，就要讓出更多的利潤。總而言之，對中小企業(yè)來說，銷售渠道的建立可以說是困難重重，如何很好的把握市場，了解客戶的心理，制定正確明智的營銷策略對銷售渠道建立的成功與否至關(guān)重要。

三、中小企業(yè)銷售渠道的維護(hù)

中小企業(yè)在市場競爭中往往處于劣勢地位，其很難抵抗市場的激烈變化，在市場的震蕩和重組中，中小企業(yè)很難躲避大企業(yè)的圍攻。對于中小企業(yè)來說，困擾其發(fā)展的因素有很多，但其中一個重要的因素就是營銷，如何將產(chǎn)品銷售出去，是中小企業(yè)時刻需要傾盡全力解決的問題。在中小企業(yè)的起步階段往往會為銷售渠道的建立發(fā)愁，而當(dāng)其走上了正常的運營軌道之后，就意味著企業(yè)已經(jīng)建立了一條基本的銷售渠道，接下來困擾企業(yè)的就是如何維護(hù)和發(fā)展好銷售渠道。

對于企業(yè)來說，一條好的銷售渠道首先需要具備的就是企業(yè)要對渠道具有一定的控制力。銷售渠道內(nèi)部各個節(jié)點都會不斷的為自身利益考慮而采取行動，其中不可避免的會出現(xiàn)不利于企業(yè)的行為，如竄貨、銷售假貨等。這些行為對企業(yè)銷售渠道的危害是非常大的。因此，在不傷害中間商應(yīng)得利益的前提下，如何做到對銷售渠道具備很好的控制力是企業(yè)應(yīng)該特別注意的。想要維護(hù)好自身的銷售渠道，必須做到的是保證自身的客戶不被競爭對手搶走。因此，企業(yè)要定期不定期的與中間商保持良好的溝通，隨時了解中間商的需要，同時也能幫助企業(yè)時刻了解市場需求和動向。一條銷售渠道之上的經(jīng)銷商總是會保持著新老交替，因此，在企業(yè)努力保持原有經(jīng)銷商的同時，還要不斷花費人力、物力去發(fā)展新客戶，只有這樣才能保證銷售渠道能夠長時間的保持活力。銷售渠道的發(fā)展方向是如何去實現(xiàn)扁平化經(jīng)營，由于交易成本的存在，銷售渠道上面的節(jié)點越多，就意味著需要付出更多的成本，那么產(chǎn)品到達(dá)最終消費者的手中之時，其價格就會更高。這會降低企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，對企業(yè)的持久發(fā)展是沒有益處的。因此當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，具備一定實力之時，就要考慮如何削減中間渠道，以便更好的實現(xiàn)銷售渠道的扁平化。

中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有不可替代的作用，中小企業(yè)銷售渠道的建立和維護(hù)對中小企業(yè)的長久健康發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的首要任務(wù)就是制造產(chǎn)品，而如何將產(chǎn)品很好的銷售出去將伴隨著中小企業(yè)的建立和發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場制度的完善和理論研究的進(jìn)步，將能夠幫助中小企業(yè)更好的建立和維護(hù)銷售渠道。（作者單位：吉林大學(xué)管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：銷售渠道；目標(biāo)市場；銷售模式；銷售策略

一、企業(yè)做好外部銷售渠道的必要性分析

1.企業(yè)應(yīng)對市場壓力的必然選擇

隨著國際和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境持續(xù)的不景氣，企業(yè)外部銷售渠道的建立、維護(hù)、開發(fā)受到了猛烈的沖擊，傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的壓力，新晉的新業(yè)務(wù)面臨創(chuàng)新突破課題，企業(yè)若想在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，必須要直面日益透明化、公開化、合理化的市場競爭態(tài)勢，關(guān)注外部銷售渠道建設(shè)，已然是企業(yè)應(yīng)對市場壓力的必然選擇。

2.企業(yè)自身發(fā)展的必然訴求

之所以說企業(yè)做好外部銷售渠道是其自身發(fā)展的必然訴求是基于以下幾點：一是外部銷售渠道的再開發(fā)成本很高，從運營成本上分析，需要企業(yè)平衡做好新市場開發(fā)與老客戶維護(hù)的關(guān)系；二是銷售渠道的深度和廣度決定了企業(yè)在市場的占有率，脫離了銷售渠道的穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)就失去了可持續(xù)發(fā)展的有力保證；三是外部銷售渠道不僅僅為企業(yè)贏得經(jīng)濟(jì)收益，通過渠道擴(kuò)展而帶來的品牌影響力、社會效益等綜合收益，是企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵。

二、當(dāng)前企業(yè)外部銷售渠道發(fā)展的困境因素分析

1.銷售模式的選擇不夠科學(xué)

當(dāng)前，各類不同的銷售模式充斥于市場上，有的企業(yè)一味跟風(fēng)新模式，有的企業(yè)則固守傳統(tǒng)模式，在嘗試過程中，部分企業(yè)的銷售渠道維護(hù)上出現(xiàn)了漏洞，部分企業(yè)銷售渠道鋪的太大，缺少深入的拓展，部分企業(yè)忽略了自身產(chǎn)品的營銷特點、自身營銷費用的承受力，導(dǎo)致銷售下滑，企業(yè)經(jīng)營陷入困境。

2.銷售人員的培訓(xùn)不夠充分

外部銷售渠道發(fā)展受困，其中一個重要因素就是渠道銷售人員的工作有瓶頸，究其原因，主要是企業(yè)忽視了對銷售人員的各類專項培訓(xùn)。一方面，企業(yè)“走過場式”的培訓(xùn)，不僅不能提高銷售人員能力，反倒增加了銷售人員的負(fù)荷；另一方面，企業(yè)針對性較差的培訓(xùn)現(xiàn)狀，又多花了經(jīng)濟(jì)成本，又多增加了時間成本。

3.目標(biāo)市場的定位不夠精準(zhǔn)

外部營銷做的好壞有一個重要的評價標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)市場的定位精準(zhǔn)程度。一般來說，目標(biāo)市場決定了企業(yè)立足的根本，外部銷售的第一步永遠(yuǎn)都是針對目標(biāo)群體進(jìn)行的，從產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品的宣傳到產(chǎn)品的出售、產(chǎn)品的定價等等。而當(dāng)前，很多企業(yè)誤判目標(biāo)市場或者盲目定位目標(biāo)市場，導(dǎo)致銷售陷入被動的困境而不知，其影響是直接的。

4.銷售策略的制定不夠?qū)嵱?/p>

銷售策略的制定是營銷成敗的重要因素之一，企業(yè)一般都有內(nèi)部的策略制定系統(tǒng)，也常常會聘請外部機(jī)構(gòu)來做營銷策略的輔導(dǎo)，但是，很多企業(yè)仍然會陷入營銷困境，主要還是由于銷售策略同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重、調(diào)研不深入導(dǎo)致適用性差等原因。

三、打造企業(yè)良好的外部銷售渠道的幾點策略

1.深入研究，確立高效務(wù)實的銷售模式

深入研究，確立高效務(wù)實的銷售模式是企業(yè)外部銷售成功與否的關(guān)鍵所在，在體驗經(jīng)濟(jì)、O2O模式等被眾多商家熱炒的當(dāng)下，企業(yè)更需要結(jié)合自身實際、區(qū)位狀況、地方政策、消費特點等，摸索并確立適合自身的銷售模式。不是片面的追求新潮的銷售模式就一定可以成功，也不是迷信所謂的萬能模式就可以擺脫困境，企業(yè)還是要深入調(diào)研，做好數(shù)據(jù)搜集和分析，設(shè)計好具有“生命力”的銷售模式。

2.集思廣益，搭建科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐嘤?xùn)體系

培訓(xùn)體系的積極作用越來越得到企業(yè)的普遍認(rèn)同，但是，大部分企業(yè)的培訓(xùn)雖然有培訓(xùn)計劃，但是卻沒有成體系，特別是銷售類培訓(xùn)，通用類的銷售類課程基本沒有針對性，下大力氣組織的培訓(xùn)課程也越來越難以引起受訓(xùn)者的共鳴。要解決這些問題，需要做到以下幾點：一是選用專業(yè)的內(nèi)部或外部人士，打造一套成熟的銷售培訓(xùn)體系；二是使得銷售類培訓(xùn)系統(tǒng)化、常態(tài)化、高效化；三是發(fā)動全員參與到計劃制定及執(zhí)行中來，能夠增強(qiáng)培訓(xùn)體系的落地性。

3.深耕細(xì)作，定位針對性強(qiáng)的目標(biāo)群體

目標(biāo)群體的定位精準(zhǔn)需要做到下面幾點：一是要做好基礎(chǔ)的調(diào)研工作，從問卷設(shè)計到發(fā)放，從數(shù)據(jù)整理到分析，從不斷試錯到成功，需要扎實工作；二是產(chǎn)品的研發(fā)要符合市場變化，不能一成不變，產(chǎn)品的功能、外形、文化定義等都要因地制宜；三是結(jié)合當(dāng)前消費者的心理變化和行為特點，定期或不定期的調(diào)整銷售方法。

4.結(jié)合實際，制定針對性強(qiáng)的銷售策略

結(jié)合實際，制定針對性強(qiáng)的銷售策略是每一個企業(yè)都要直面的課題，效果明顯的銷售策略的制定需要企業(yè)認(rèn)真把握好幾個關(guān)鍵點：一是銷售策略的執(zhí)行要量力而行，不能給企業(yè)帶來不可承受的巨大風(fēng)險；二是銷售策略的制定要謹(jǐn)慎為上，要特別注意操作合規(guī)性，不能觸犯法律底線；三是銷售策略要依據(jù)年度計劃推進(jìn)，杜絕漫無目的的隨意行為。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

關(guān)鍵詞：銷售渠道；渠道選擇；渠道評價

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2013）08-0075-02

1營銷渠道模式的選擇

1.1營銷渠道模式選擇的理論基礎(chǔ)

1.1.1 交易成本理論

交易成本理論認(rèn)為交易成本最低的渠道結(jié)構(gòu)就是最適當(dāng)?shù)姆咒N結(jié)構(gòu)，關(guān)注問題是分銷任務(wù)由誰來完成：廠商自己還是中間商。交易成本指的是為了完成分銷任務(wù)所進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動所花費的成本。銷售活動需要有占有一定的資產(chǎn)才能進(jìn)行，包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。有形資產(chǎn)指的是銷售技巧、方法、知識等。有形資產(chǎn)指的是在銷售點的展示物料、設(shè)備等。交易成本理論認(rèn)為，當(dāng)某項交易活動所需的特定資產(chǎn)規(guī)模很高，廠商就傾向于自己建立銷售渠道。反之，如果交易活動所需的特定資產(chǎn)規(guī)模不高，廠商就會選擇由中間商組建分銷網(wǎng)絡(luò)，承擔(dān)分銷任務(wù)。廠商做出這樣決策的原因在于避免由于中間商占有過高的特定資產(chǎn)而侵占廠商的利益。

1.1.2渠道總成本理論

美國銷售渠道專家布克林在1980年代提出了“分銷系統(tǒng)總成本最低原則理論”。與交易成本理論不同，該理論關(guān)注的是分銷系統(tǒng)總成本，認(rèn)為總成本最低的渠道結(jié)構(gòu)為最優(yōu)結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為有兩個因素影響分銷渠道總成本：延遲訂貨所帶來的機(jī)會成本和盡早訂貨所帶來的分銷成本。延遲訂貨能夠接近消費者需求，但面臨缺貨、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)等缺點。盡早訂貨可實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但是風(fēng)險太大，庫存和分銷成本會增加。這兩類相互作用的因素決定了銷售渠道的結(jié)構(gòu)。

1.2渠道模式選擇的理論與方法

1.2.1羅森布勞姆的渠道設(shè)計與渠道選擇理論

羅森布勞姆（B.Rosenbloom）對渠道設(shè)計和渠道選擇進(jìn)行了區(qū)分，他認(rèn)為渠道選擇是渠道設(shè)計過程七個階段的一部分，這七個階段包括：識別渠道設(shè)計的必要性；制定與調(diào)整營銷目標(biāo)；確定銷售渠道的職能；設(shè)計多種渠道方案并進(jìn)行評價；比較分析影響銷售渠道結(jié)構(gòu)的重要變量；從備選方案中選擇最優(yōu)方案；選擇渠道成員。該過程中從第三個階段到第七個階段主要內(nèi)容是渠道如何選擇。羅森布勞姆認(rèn)為渠道選擇時要綜合考慮渠道職能、中間環(huán)節(jié)、各種變量對渠道的影響等方面綜合評價，銷售渠道評價時可用的方法包括：商品特性分析法、財務(wù)分析法、交易費用分析法、管理科學(xué)分析法和比較判斷分析法等。

1.2.2鮑威爾索克斯、庫佩爾、蘭巴特及泰羅的渠道設(shè)計理論

鮑威爾索克斯、庫佩爾、蘭巴特和泰羅在他們的合著中對銷售渠道設(shè)計進(jìn)行了研究，認(rèn)為銷售渠道有其特殊性，在某個時期某種情形下最優(yōu)的渠道結(jié)構(gòu)，會因為一些重要變量的變化而產(chǎn)生退化，需要重新設(shè)計。銷售渠道設(shè)計時要以企業(yè)的市場營銷目標(biāo)為出發(fā)點，渠道設(shè)計的目的是實現(xiàn)營銷目標(biāo)。另外一個要解決的問題是，結(jié)合渠道的集約程度確定由廠商自建渠道還是由中間商分銷，若有中間商分銷，應(yīng)該如何選擇中間商。他們把銷售渠道設(shè)計分為兩類：為新產(chǎn)品上市設(shè)計的新的渠道；對現(xiàn)有產(chǎn)品銷售渠道的修正。同時給出渠道設(shè)計的一般步驟：（1）確定渠道目標(biāo)；（2）制定渠道策略；（3）提出各種備選銷售渠道設(shè)計方案；（4）評價備選方案；（5）確定方案；（6）提出各種渠道成員備選方案；（7）評價、選擇渠道成員；（8）考核、評估渠道績效；（9）修正、調(diào)整或變更現(xiàn)有的渠道方案。渠道設(shè)計要兼顧商流渠道設(shè)計和物流渠道設(shè)計，以保證渠道的有效性和經(jīng)濟(jì)型。

1.2.3國內(nèi)學(xué)者的一些觀點

趙曉飛在對比研究了自營渠道模式和分銷商渠道模式的基礎(chǔ)上，提出分銷渠道的選擇除了要考慮企業(yè)本身的資源狀況、所處的市場環(huán)境、產(chǎn)品特征等因素外，更應(yīng)考慮成本。他提出基于分銷商的發(fā)達(dá)程度、銷售渠道當(dāng)?shù)氐膭趧恿Τ杀?、渠道的固定成本、同行間的競爭程度、目標(biāo)市場的規(guī)模、應(yīng)收帳款的回收風(fēng)險等六個指標(biāo)進(jìn)行綜合評價，得出在各個指標(biāo)上的得分，從而確定選擇哪種渠道模式。接著他分別對自營渠道模式和分銷商渠道模式進(jìn)行了分析。他提出，選擇自營渠道要遵守以下六個原則：調(diào)研在先原則、讓資金實力和品牌說話原則、試點原則、經(jīng)濟(jì)性原則、快速匹配原則和事先系統(tǒng)計劃。同時，也對分公司（辦事處）、專賣店（連鎖店成連鎖專賣）、特許經(jīng)營店、直復(fù)營銷等四種分銷商渠道模式比較分析，分別論述了各種渠道模式的優(yōu)缺點和經(jīng)營成本。

國內(nèi)學(xué)者陸芝青、王方華提出了基于交易成本理論的渠道決策模型。他們把渠道模式分為市場交易型、中介交易型和等級制交易型三種，等級制交易型渠道模式又分為總部直接服務(wù)型模式和子公司型分支機(jī)構(gòu)模式，在這兩種模式中，公司自身都承擔(dān)了絕大部分渠道功能，但總部直接服務(wù)型模式較子公司型分支機(jī)構(gòu)模式具有更大的縱向整合性。在建立模型時，假設(shè)渠道模式為市場交易型、中介交易型、子公司分支機(jī)構(gòu)型和總部直接服務(wù)型四種，每種渠道模式的評價因素為：產(chǎn)品線集中度、資產(chǎn)設(shè)備專用性、交易環(huán)境穩(wěn)定性、交易環(huán)境復(fù)雜性、交易頻度和履約成本六個變量。采用專家打分法對四種渠道模式在各個評價引資上的得分進(jìn)行量化，然后采用主成分分析法在減少變量個數(shù)的同時，保證信息量基本不變，這樣原來彼此相關(guān)的多個變量就被轉(zhuǎn)化成了少數(shù)幾個互不相關(guān)的綜合變量，以主成分方差貢獻(xiàn)率為權(quán)重，得到關(guān)于渠道成本的量化評價模型。

交易成本分析模型從資產(chǎn)專用性、環(huán)境不確定性、交易頻度、產(chǎn)品集中度和履約成本等方面對各種渠道模式的經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行分析，增加了對渠道“控制權(quán)”的解釋力度。該模型盡管給出了量化方法和數(shù)量結(jié)果，但由于原始數(shù)據(jù)是由專家據(jù)主觀經(jīng)驗打分產(chǎn)生的，評價結(jié)果的主觀性增大；同時該模型也未反映出營銷渠道的價值創(chuàng)造。

2渠道成員的選擇綜合評價方法

2.1基于層次分析法（AHP）的渠道成員選擇

分銷商的的選擇和評價是一個系統(tǒng)過程，需要根據(jù)廠商營銷目標(biāo)考慮多種因素進(jìn)行綜合評價?？恐饔^經(jīng)驗進(jìn)行評價雖然簡單易操作，但不客觀，并且評價結(jié)果模糊。而層次分析法是西堤于上世紀(jì)70年代提出來的一種綜合評價方法，廣泛應(yīng)用與資源分配、項目評價等方面。它通過把影響目標(biāo)的所有因素分類分層，并保持各要素之間的相互聯(lián)系，通過量化的方式對各個指標(biāo)進(jìn)行賦權(quán)，底層指標(biāo)經(jīng)過層層擬合得到最終的評價指標(biāo)。

國內(nèi)學(xué)者張建斌利用層次分析法對渠道成員評價選擇體系進(jìn)行了研究。他建立了一個四層的指標(biāo)體系，如圖1。

圖1基于層次分析法（AHP）的渠道成員選擇指標(biāo)體系A(chǔ)HP篩選經(jīng)銷商的過程：（1）確定影響經(jīng)銷商選擇決策的因素。（2）構(gòu)造層次分析圖。（3）構(gòu)造判斷矩陣。（4）求判斷矩陣的特征根λ和特征向量w，并作一致性檢驗。（5）求出各經(jīng)銷商的排序。

基于AHP營銷渠道成員選擇評價方法，使決策中的主觀因素有所減少，相對更客觀一些，同時它也包含了專家經(jīng)驗和邏輯在里面，同時也很容易采用。但是該方法的主觀性仍然很強(qiáng)，評價結(jié)果受專家組成員的選擇影響很大。

2.2基于AHP與模糊綜合評價方法的經(jīng)銷商選擇

目前大多數(shù)關(guān)于渠道評價的指標(biāo)體系，在處理數(shù)據(jù)時，對于不能量化的指標(biāo)通常采用由專家憑經(jīng)驗進(jìn)行定性決策。這就造成定性指標(biāo)評價模糊、不能擬合到最終評價指標(biāo)中的情況，直接影響到評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。分銷渠道成員的選擇評價體系，需要建立在科學(xué)的評價指標(biāo)的基礎(chǔ)上。這個指標(biāo)體系需要有比較好的數(shù)據(jù)擬合能力，能夠同時處理定量數(shù)據(jù)和定型數(shù)據(jù)，而不是只能處理定量數(shù)據(jù)。而采用AHP法和模糊綜合評判相結(jié)合的方法，可較好地解決這個問題。

國內(nèi)學(xué)者陳貴秀在把AHP與模糊綜合評價方法應(yīng)用到經(jīng)銷商的選擇評價中。首先利用AHP方法先對所涉及因素進(jìn)行分類，根據(jù)各因素之間的關(guān)系構(gòu)造層次結(jié)構(gòu)模型。其次確定各層次上指標(biāo)的相對重要性權(quán)重，建立判斷矩陣。根據(jù)判斷矩陣的最大特征值和特征向量，確定各指標(biāo)對上層指標(biāo)的重要性次序，建立相對上層指標(biāo)的權(quán)重向量。然后利用模糊綜合評價方法得到各個經(jīng)銷商在最低層次要素上的得分，再進(jìn)行加權(quán)平均求得各個經(jīng)銷商的總得分，以進(jìn)行排序和篩選。陳貴秀所建立的指標(biāo)體系見圖2。

圖2基于AHP與模糊綜合評價方法的

經(jīng)銷商選擇指標(biāo)體系在分銷渠道現(xiàn)有指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，利用AHP和模糊綜合評判決策對渠道成員的選擇進(jìn)行定量和定性相結(jié)合的分析方法，可以避免單純的定性方法的粗糙性和準(zhǔn)確性差的問題，同時，數(shù)據(jù)采集也很經(jīng)濟(jì)方便。但是由于層次分析法和模糊綜合評價方法的判斷矩陣的最初賦值都是專家組成員根據(jù)自己的經(jīng)驗和知識給出的數(shù)據(jù)，有比較大的主觀性，并且專家組成員的變化對評價結(jié)果的影響很明顯。

2.3基于AFA方法的綜合評價方法的經(jīng)銷商選擇

評價中間商績效是一件復(fù)雜、細(xì)致的事情，要花費大量時間。中間商績效評價涉及到多種因素，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)共存，數(shù)據(jù)擬合比較困難。而AFA方法把層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）、模糊綜合評價法（Fuzzy）以及精確值評價法（Accurate）結(jié)合起來，能夠較好的解決模糊指標(biāo)和精確指標(biāo)量化的問題。

AFA方法的思路是：首先用層次分析法確立評價指標(biāo)體系，使各因素之間的關(guān)系層次化、條理化，并能夠區(qū)別他們各自對評價目標(biāo)影響的程度。然后用模糊綜合評價法計算模糊指標(biāo)，與精確指標(biāo)相結(jié)合得出中間商績效的最終評價。

具體步驟為：（1）確定評價對象集；（2）確定精確及模糊評價指標(biāo)集；（3）確定評價集；（4）確定隸屬度集；（5）計算精確值百分率集合；（6）精確值百分率集合轉(zhuǎn)置后與隸屬度集合合并，得到綜合隸屬度集合；（7）確定各指標(biāo)權(quán)重集；（8）計算評價指標(biāo)的總得分。

我國學(xué)者蔣恩堯和崔秀梅都提出了用AFA方法分析中間商的綜合評價與選擇問題，他們分別建立的評價指標(biāo)體系見圖3、圖4。圖3營銷渠道中間商的績效評價指標(biāo)體系圖4分銷渠道中間商選擇評價AFA方法與之前的兩種方法相比，它的主觀成分更少，客觀性更高。但是與前面兩種方法一樣，專家的選擇的對評價結(jié)果影響比較大，并且這種方法比較復(fù)雜，在現(xiàn)實中應(yīng)用推廣有些難度。

3結(jié)論

以上理論和方法，分別闡述了渠道模式選擇和渠道成員選擇的標(biāo)準(zhǔn)和方法。我們可以看出來，渠道模式選擇的方法逐漸從研究渠道模式選擇理論轉(zhuǎn)向渠道模式選擇方法上來，并且呈現(xiàn)出越來越細(xì)致的特點。在渠道成員選擇方法研究上，送采用的評價方法是評價的主觀性越來越小，越來越可觀，同時也使得方法越來越復(fù)雜。當(dāng)然，用于渠道模式選擇和渠道成員選擇的方法有很多，不僅限于以上幾種，在選用選擇方法時要結(jié)合客觀實際，只有這樣才能使得評價結(jié)果客觀準(zhǔn)確，符合事實。

參考文獻(xiàn)

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篇10

服裝銷售渠道的弊端

（一）終端市場的不足。批發(fā)市場是服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最大樞紐，批發(fā)削弱了企業(yè)的獲利能力。眾多服裝批發(fā)企業(yè)鋪貨欠款，通過賒銷的方式發(fā)貨給批發(fā)商，遭受巨大的經(jīng)營壓力。反過來這些欠款又成為批發(fā)商和廠家談判的籌碼，使廠家陷入被動地位。大型商場的各項費用以及促銷活動等讓眾多服裝企業(yè)利潤率下降，加上企業(yè)本身的公關(guān)費、進(jìn)場費、店慶費等支出巨大，讓企業(yè)不堪重負(fù)。專賣店作為品牌服裝企業(yè)的主要銷售終端，單一品牌的服裝在市場競爭中越來越缺乏優(yōu)勢，其當(dāng)下的生存能力也不樂觀，

（二）部分經(jīng)銷商未能精誠合作。目前中國的服裝經(jīng)銷商隊伍素質(zhì)良莠不齊，普遍缺乏忠誠度，品牌經(jīng)營不能堅持到底，常常中途易幟。上述種種因素使企業(yè)的品牌戰(zhàn)略很難通過渠道得到有效的貫徹實施。

（三）渠道商之間竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重。竄貨又被稱為倒貨或著沖貨，是指經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的分支機(jī)構(gòu)或者中間商因利驅(qū)使跨區(qū)域銷售的產(chǎn)品，從而造成市場價格的混亂，嚴(yán)重影響服裝制造廠家的聲譽(yù)的一種惡性經(jīng)營現(xiàn)象。由于服裝行業(yè)易被模仿且難以防偽，大家為了謀求暴利，往往會在特定時刻都盯準(zhǔn)一些暢銷款式，將自己的商品改換他人的商標(biāo)和包裝，假冒成品牌產(chǎn)品，依靠商所建立起來的渠道網(wǎng)絡(luò)銷售仿制品。對于這種惡性竄貨的企業(yè)必須進(jìn)行盡快的處理，否則會危及服裝企業(yè)價格體系，影響廣告資源以及人力資源的投放效果，增加營銷渠道的投入成本。

建立和控制服裝營銷渠道的對策

（一）選擇適合自身的渠道模式

1、目前服裝批發(fā)市場的規(guī)模非?？捎^，年成交額在百億元以上的服裝批發(fā)市場超過10家；消費需求旺盛，中低檔服裝的批發(fā)市場具有低廉的價格、豐富的款式品種、款式翻新速度等優(yōu)勢，尤其是廣大農(nóng)村地區(qū)和城鎮(zhèn)低收入人群更是這類批發(fā)市場的忠實客戶。

2、大型百貨商店仍然占據(jù)銷售霸主地位。盡管服裝批發(fā)市場發(fā)展速度不容小覷，但是作為傳統(tǒng)的銷售大戶，百貨業(yè)態(tài)的大型百貨商店仍是中高檔服裝和品牌服裝的銷售王者。

3、品牌專賣店因其新穎的款式和統(tǒng)一的門戶而獨步天下，贏得了現(xiàn)代人的廣泛認(rèn)可，通過品牌專賣店的經(jīng)營，對于品牌服裝來說是其提升品牌形象，保證營業(yè)額的首選。

4、服裝超市與折扣店——服裝銷售市場上的兩大新風(fēng)景線。服裝超市因為其批發(fā)優(yōu)勢決定了其優(yōu)惠的價格和質(zhì)量保證，加上可借助超市的人氣來提高知名度和業(yè)績，其打折活動往往與商場、專賣店往往一致，因此頗受家庭主婦的歡迎。折扣店所具有的品牌優(yōu)勢和價格優(yōu)勢也在近年來迅速崛起，成長為服裝銷售渠道中一道新的風(fēng)景線。

5、具有顯著市場推廣功能的展會還有獨到的銷售功能，其可發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢聚集眾多品牌和買家，快速為企業(yè)尋找到合的適盟商，其影響力不可小視。此外，不少展會也吸引了諸多普通消費者，在短期內(nèi)將意向客戶轉(zhuǎn)化成為真正的經(jīng)銷商。

6、新的生活習(xí)慣和全新的生活方式催生了網(wǎng)絡(luò)購物或者電視購物的快速增加。在網(wǎng)絡(luò)時代，許多消費群體選擇網(wǎng)購作為選購服飾的途徑；此外，電視購物以其陳述式的銷售方式為部分消費者所喜愛，此方法對于一些具有特定功能和形式的服裝產(chǎn)品特別有效。

（二）與分銷商的相互合作。在確定了渠道分銷方式后就要謹(jǐn)慎選擇中間商。服裝企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的銷售需要來確定企業(yè)與中間商進(jìn)行合作的具體方式再據(jù)此選擇最為理想的中間合作商，明確雙方的權(quán)責(zé)利益關(guān)系，并以合同的方式固定下來。在合作中雙方要加強(qiáng)溝通，相互鼓勵，加強(qiáng)中間商的使命感和成就感，讓他們在企業(yè)的發(fā)展中看到他們的價值和發(fā)展前景。