導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇企業(yè)加薪，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

3月1日起，廣東將調(diào)整企業(yè)職工最低工資標(biāo)準(zhǔn)，并相應(yīng)提高非全日制職工最低工資標(biāo)準(zhǔn)，全省平均提高18.6%。

在本次加薪潮中，中小加工企業(yè)再次面臨一次艱難抉擇：關(guān)門(mén)倒閉或轉(zhuǎn)型升級(jí)。珠三角一些勞動(dòng)密集型企業(yè)大呼“承受不了”，有人甚至斷言會(huì)有第二次港臺(tái)企業(yè)大退潮。加薪潮下的珠三角企業(yè)，到底會(huì)發(fā)生什么樣的變化？

加薪潮下的小工廠(chǎng)

2月14日，情人節(jié)。

東莞市茶山鎮(zhèn)增盧屋的一棟三層小樓里底層，工人們正從一輛龍馬車(chē)?yán)飳⒁话话呢浳镄断聛?lái)，這是剛剛從一家服裝公司接過(guò)來(lái)的15000件半成品衣服，工廠(chǎng)將負(fù)責(zé)給這批衣服上拉鏈。

在二樓和三樓的年輕女工們正旁若無(wú)人地干著手頭的活計(jì)，這個(gè)房屋大約80平方米左右，呈一個(gè)狹長(zhǎng)的長(zhǎng)方形，中間20臺(tái)縫紉機(jī)圍成一圈，位置緊湊，兩排之間只隔了1米左右的空隙，工人們看上去都很年輕，除了兩名負(fù)責(zé)搬運(yùn)的男工，其余都是女工。每個(gè)工人的縫紉機(jī)旁邊都堆滿(mǎn)了已完成工序的衣服、殘件，以及棉花、布片等原材料，幾乎沒(méi)有立足之地。

女工吳二妹初中畢業(yè)后從四川來(lái)到東莞后，兩年來(lái)先后在鞋廠(chǎng)、服裝廠(chǎng)呆過(guò)，去年8月份后就一直在這兒，工廠(chǎng)說(shuō)每天工作8個(gè)小時(shí)，每周休息一天，但實(shí)際上活多的時(shí)候要做十幾個(gè)小時(shí)，她們的收入直接與完成的數(shù)量掛鉤，為了多拿一點(diǎn)薪水，常常要加班。吳二妹埋怨，現(xiàn)在房租漲、物價(jià)漲，但工資幾年里卻沒(méi)有什么變化，就是漲的這一兩百，比起日益飛漲的物價(jià)來(lái)說(shuō)，幾乎可以忽略不計(jì)。

可是，吳二妹們并不知道，一個(gè)多月后她們也許得另謀出路。

老板娘薛女士告訴《小康》記者，剛剛從車(chē)上卸下來(lái)的那批貨物是他們?cè)谀昵昂灥膯?，可能也是最后一批?月1日后，人工費(fèi)用又漲了，五六十個(gè)工人每個(gè)月的開(kāi)支都不少。老板娘說(shuō)，這個(gè)廠(chǎng)子做的是服裝加工里最簡(jiǎn)單的一道工序，只能靠量來(lái)賺錢(qián)，這次加薪幅度太大，不加工人不答應(yīng)，支撐不下去了，準(zhǔn)備4月份之前關(guān)門(mén)回家去。

面臨這種無(wú)奈選擇的不僅有薛女士和吳二妹他們，在東莞、中山、深圳等地還有數(shù)以千計(jì)的中小型加工企業(yè)和數(shù)以萬(wàn)計(jì)的外來(lái)工在面對(duì)二次選擇。

《小康》記者從多位企業(yè)管理層人士那兒獲悉，人力資源工資成本的壓力，是很多企業(yè)倒閉的主要原因之一。2004年?yáng)|莞最低工資是470元，2005年調(diào)到530元，2006年調(diào)到690元，2008年調(diào)到了770元。最近兩次調(diào)薪時(shí)間相距剛好10個(gè)月，從920調(diào)到1100。連年“跳級(jí)”，沒(méi)有給企業(yè)喘息的機(jī)會(huì)，與此同時(shí)，各種加工原料成本也在不斷漲，部分企業(yè)的利潤(rùn)越來(lái)越薄，已到難以為繼的地步。

深圳臺(tái)商協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)蔡正富對(duì)《小康》記者說(shuō)，這一次廣東省調(diào)高最低工資標(biāo)準(zhǔn)來(lái)得太快太猛了，令很多港臺(tái)企業(yè)承受不了，“深圳臺(tái)商協(xié)會(huì)6000多企業(yè)會(huì)員中，將有20%的在倒閉或撤離深圳?！?/p>

中小加工企業(yè)受影響大

由蔡正富掌控的艾美特電器（深圳）有限公司是一家生產(chǎn)電飯煲、電風(fēng)扇等家用電器的臺(tái)資企業(yè)，有員工7000多人，每年上交的稅收超過(guò)一個(gè)億。蔡正富他給記者算了一筆賬，最低工資提高后，每個(gè)工人平均工資增加200元，同時(shí)加班費(fèi)也在加，如此下來(lái)，每個(gè)月每個(gè)工人平均得多支出400至500元，整個(gè)工廠(chǎng)每個(gè)月的成本僅在人工費(fèi)這一塊就增加了300多萬(wàn)。

“我們的成本增加了，家用電器的銅鐵等原材料的價(jià)格也一天比一天高，企業(yè)吃不消。產(chǎn)品按說(shuō)也應(yīng)該提價(jià)，但這一次來(lái)得太快了一點(diǎn)，很多年前簽訂的合同，如今只能是少賺或者不賺了。”蔡正富強(qiáng)調(diào)，他所在深圳臺(tái)商協(xié)會(huì)的大部分臺(tái)企都面臨同樣的問(wèn)題。

蔡正富廠(chǎng)子里每年春節(jié)前后都有一千多人離職或重新進(jìn)來(lái)。他表示，20%的流動(dòng)屬于正常范圍。今年初六初七，負(fù)責(zé)人力資源的部門(mén)就深入到貴州、四川等地現(xiàn)場(chǎng)招工，目前基本到位。

更多的工人們則用腳投票，隨著制造企業(yè)的大舉內(nèi)遷，之前流往珠三角的勞工不出家門(mén)就能找到職業(yè)，湖南、湖北、江西、四川、重慶、河南等地都在上演搶工潮。在內(nèi)地工資同樣大幅提高的情況下，廣東的價(jià)格優(yōu)勢(shì)正在喪失。據(jù)記者調(diào)查，人力成本一般在技術(shù)型企業(yè)中占運(yùn)營(yíng)成本5%～8%，珠三角受影響較大的是紡織服裝業(yè)、電子加工業(yè)、制鞋皮革加工業(yè)和物流業(yè)，這些企業(yè)往往都是靠人力成本差價(jià)賺取利潤(rùn)。

東莞一位紙箱廠(chǎng)陳老板告訴記者，他的工廠(chǎng)以前主要為東莞、中山、深圳的鞋廠(chǎng)、制衣廠(chǎng)、電子廠(chǎng)等提供紙箱包裝等，從目前的客戶(hù)訂單來(lái)看，今年的生意將很難做。陳老板說(shuō)，如果真的大面積企業(yè)倒閉或遷離，引起的多米諾效應(yīng)勢(shì)必會(huì)形成，以前捆綁在企業(yè)上的鏈條會(huì)迅速崩解。陳老板舉例說(shuō)，如果一家較大的鞋廠(chǎng)關(guān)門(mén)，為鞋廠(chǎng)提供配套的紙箱廠(chǎng)、印刷廠(chǎng)、包裝廠(chǎng)、鞋的各種配件廠(chǎng)都將受牽連。“通常大廠(chǎng)有一二十家配套的小廠(chǎng)。”而這些小廠(chǎng)，譬如鞋墊廠(chǎng)倒閉，又會(huì)引起連鎖反應(yīng)，就像一條大河決堤，周?chē)牡貛б捕佳土恕?/p>

還有不計(jì)其數(shù)的作坊式的小店，那真的將是“排山倒?！钡募軇?shì)。

黃曉鵬是東莞一家港資鞋廠(chǎng)的老板，在東莞石龍，黃曉鵬近百平方的辦公室，一扇潔白的墻壁上并排掛著世界地圖、中國(guó)地圖和廣東地圖，他指著廣東地圖說(shuō)：“整個(gè)廣東都在加薪，這里已經(jīng)不適合我們了，也許，我們的出路在這里”，他的手指轉(zhuǎn)向世界地圖上的越南和非洲。黃曉鵬擺開(kāi)雙手?jǐn)[了一擺，夾帶港味的普通話(huà)里流露出些許沮喪和無(wú)奈。

“這里低廉的勞動(dòng)成本和優(yōu)惠的政策是最大的吸引力”，黃曉鵬直言。如今這種優(yōu)勢(shì)漸行漸遠(yuǎn)。自2008年金融危機(jī)以來(lái)，身邊的許多鞋企一家家消失，他不得不為工廠(chǎng)籌謀出路。如果因加薪致遷內(nèi)地，不是他的最佳選擇，因?yàn)榇瞬ㄕ{(diào)薪之后， 30個(gè)省份都已經(jīng)調(diào)整了最低工資標(biāo)準(zhǔn)，月最低工資標(biāo)準(zhǔn)平均增長(zhǎng)幅度為22.8%。去年年底，他就多次飛往越南和非洲等地，考察工廠(chǎng)搬遷選址問(wèn)題，但至今還沒(méi)能做出最后的決定。工廠(chǎng)搬遷是一件大事情，工廠(chǎng)里的機(jī)器可以搬遷，但制鞋業(yè)上下游的零配件合作廠(chǎng)商能搬走嗎？

“沒(méi)有誰(shuí)愿意走，但沒(méi)辦法再撐下去了?！痹邳S曉鵬看來(lái)，如果沒(méi)有走到絕境，企業(yè)還是要在東莞維持下去。

廣東省人力資源和社會(huì)保障廳勞動(dòng)關(guān)系處處長(zhǎng)于春濤認(rèn)同黃曉鵬的看法，他說(shuō)，這些企業(yè)搬遷到越南或其他勞動(dòng)力廉價(jià)勞動(dòng)力的國(guó)家去，不但相關(guān)零配件的供需方面帶來(lái)困難，運(yùn)費(fèi)成本也要增加。而且，中國(guó)有著13億的人口大國(guó)，都存在著招工難的現(xiàn)象，像越南僅有8000萬(wàn)人，招工不是更難嗎？

于春濤直言，每年春節(jié)后被媒體大肆宣稱(chēng)的民工荒，“事實(shí)上并非如此，全國(guó)勞動(dòng)力過(guò)剩是不爭(zhēng)的事實(shí)，這些人要去哪里？”他反問(wèn)記者，過(guò)度的渲染招工難引起企業(yè)的恐慌，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)招不到人，員工對(duì)工作挑三揀四。

“實(shí)際上并非像外界傳言的那樣有大規(guī)模的港臺(tái)企業(yè)撤資，即使是2008年金融危機(jī)波及中國(guó)，工商局的企業(yè)登記數(shù)目比前一年也是上漲的，或許這個(gè)數(shù)據(jù)有水份，可能有部分企業(yè)倒閉后沒(méi)有及時(shí)在工商行政部門(mén)注銷(xiāo)，但可以說(shuō)明的一點(diǎn)是，事實(shí)沒(méi)有傳言的那么恐怖！”于春濤認(rèn)為，這一次加薪倒致港臺(tái)企業(yè)倒閉或遷移的也僅僅是一些產(chǎn)品附加值低、靠賺取廉價(jià)勞動(dòng)力的勞動(dòng)密集型企業(yè)，不會(huì)對(duì)廣東省整體經(jīng)濟(jì)發(fā)生很大的影響，同時(shí)還能迫使企業(yè)自覺(jué)轉(zhuǎn)型，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

珠三角企業(yè)升級(jí)之路

其實(shí)在兩年前，香港駐粵經(jīng)濟(jì)貿(mào)易辦事處主任梁百忍就預(yù)言：未來(lái)兩年，珠三角8萬(wàn)加工貿(mào)易型港企都將面臨生死攸關(guān)的抉擇。他呼吁港企要盡快轉(zhuǎn)型升級(jí)或者遷移，越早行動(dòng)越好。

2009年，面對(duì)大量鞋企的遷出，東莞厚街鎮(zhèn)鎮(zhèn)長(zhǎng)陳仲球表示并不擔(dān)心。因?yàn)檗D(zhuǎn)移出去的只是低附加值的加工制造環(huán)節(jié)，而核心的技術(shù)研發(fā)和采購(gòu)貿(mào)易依然留在東莞。陳仲球直言，政府要做的事就是在厚街鎮(zhèn)打造一個(gè)亞洲鞋業(yè)總部基地。只要把產(chǎn)品的研發(fā)中心，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的開(kāi)端，信息交流的中心，貿(mào)易訂單中心和定價(jià)的中心留在厚街，厚街作為世界鞋業(yè)中心就不會(huì)改變。

從“生產(chǎn)基地”向“總部經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)型，正是珠三角許多城市謀求的“變身”之路。

遷出去，引進(jìn)來(lái)，由傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)向現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系升級(jí)，是現(xiàn)實(shí)，也是歷史的必然。東莞龍昌數(shù)碼科技有限公司董事總經(jīng)理特別助理蘭杰洲說(shuō)，他們的工廠(chǎng)大年初七就進(jìn)入了正常工作狀態(tài)。

這家公司旗下的龍昌玩具公司在東莞有三個(gè)研發(fā)生產(chǎn)基地，生產(chǎn)各種高科技玩具。既有吸引家長(zhǎng)和小朋友的智能投籃電動(dòng)車(chē)、俏皮可愛(ài)的小機(jī)器人，也有各種遙控類(lèi)的玩具車(chē)。兩年前世界玩具巨頭合俊集團(tuán)倒閉，上萬(wàn)工人一夜之間失業(yè)，給玩具業(yè)帶來(lái)一場(chǎng)不小的震蕩。龍昌公司的高層開(kāi)始提前進(jìn)行從制造到創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型之路，他們每年投入3000萬(wàn)元進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，確保每年推出250款新產(chǎn)品，并從單一的玩具生產(chǎn)進(jìn)入機(jī)器人應(yīng)用產(chǎn)業(yè)，開(kāi)展教育、娛樂(lè)、家用、安防、工業(yè)機(jī)器人等五類(lèi)應(yīng)用機(jī)器人的研發(fā)。

篇2

【關(guān)鍵詞】職業(yè)經(jīng)理人 信任 企業(yè)家

一、職業(yè)經(jīng)理人概述

（一）職業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)涵與角色

隨著企業(yè)現(xiàn)代管理制度的不斷發(fā)展和公司制度的不斷完善，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)相分離，產(chǎn)生了職業(yè)經(jīng)理人這一全新的群體。

一般來(lái)說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人是一批在管理運(yùn)營(yíng)方面較出色的人才，他們或者擁有豐富的閱歷與知識(shí)，或者聰明絕頂天賦異常，他們能夠?qū)Ｗ⒂诠芷髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)，能夠合理配置企業(yè)有限的資源，力圖使企業(yè)獲得最大的利潤(rùn)。企業(yè)的所有者委托這些職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)企業(yè)，而職業(yè)經(jīng)理人利用自己的管理經(jīng)驗(yàn)以及專(zhuān)業(yè)知識(shí)接收企業(yè)家的委托。

職業(yè)經(jīng)理人具有如下特點(diǎn)：

（1）職業(yè)經(jīng)理人投入到企業(yè)中的是一種無(wú)形資產(chǎn)，是自己的智慧和汗水，他們從事的勞動(dòng)創(chuàng)造較復(fù)雜。職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的付出以薪資、獎(jiǎng)金、股權(quán)等報(bào)酬作為回報(bào)。

（2）職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)是人。制度是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系的發(fā)展而逐步發(fā)展起來(lái)的，人是企業(yè)家，企業(yè)家按照本人的授權(quán)，代表本人同職業(yè)經(jīng)理人訂立合同，由此產(chǎn)生了相應(yīng)的權(quán)利與義務(wù)。

（3）職業(yè)經(jīng)理人在一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)中，扮演著復(fù)雜的角色。首先，他是一個(gè)管理者，需要統(tǒng)籌企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)的整體進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，制定和修正部門(mén)的業(yè)務(wù)目標(biāo)、工作計(jì)劃，需要分配工作、委任權(quán)限，績(jī)效考核等；其次，他又是一個(gè)員工，是企業(yè)家花費(fèi)金錢(qián)聘用的“高級(jí)職員”，他的表現(xiàn)受到企業(yè)所有者即股東們的監(jiān)督。

（二）我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展現(xiàn)狀

我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人概念出現(xiàn)較晚，是一個(gè)舶來(lái)品，改革開(kāi)放之前中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者是行政官員，隨著改革開(kāi)放的不斷深化，民營(yíng)企業(yè)逐漸獲得了合法地位并得到了相應(yīng)的保護(hù)，民營(yíng)企業(yè)隨后不斷發(fā)展壯大，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展立下汗馬功勞，為了適應(yīng)企業(yè)不斷擴(kuò)張的要求，中國(guó)開(kāi)始引進(jìn)人才，中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人才開(kāi)始出現(xiàn)。中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人雖然起步較晚，但是這個(gè)隊(duì)伍自誕生以來(lái)就處于快速增長(zhǎng)之中，這其中涌現(xiàn)出不少人才，被中國(guó)媒體廣泛譽(yù)為是中國(guó)“第一職業(yè)經(jīng)理人”的唐駿、前萬(wàn)科執(zhí)行副總裁杜晶、原用友軟件公司總裁何經(jīng)華等，都是中國(guó)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的代表。當(dāng)然，當(dāng)前中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展中也存在著明顯的問(wèn)題。

由于一些制度因素，國(guó)有企業(yè)特別是大型國(guó)有企業(yè)，其主要管理者依舊由行政部門(mén)任命，經(jīng)理人員受到更多的是上級(jí)的約束而不是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部其他相關(guān)部門(mén)或是來(lái)自市場(chǎng)。外資企業(yè)高層管理人員一般都由母公司指派。民營(yíng)企業(yè)方面，企業(yè)家難以跨越家族障礙，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人信任度偏低，與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系相對(duì)緊張。2010年的國(guó)美電器控股有限公司股權(quán)爭(zhēng)奪一案再次表明企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)主之間相處地不融洽。這樣的條件不利于我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)，更不利于職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的完善與發(fā)展。

二、職業(yè)經(jīng)理人信任危機(jī)的表現(xiàn)

企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間是一種委托關(guān)系，而維系委托關(guān)系最重要的一點(diǎn)就是――信任。信任意味著原因與對(duì)方保持特定關(guān)系，對(duì)對(duì)方有著積極心理預(yù)期且愿意接受相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，信任也被認(rèn)為是一種依賴(lài)關(guān)系。值得信任的組織或個(gè)人能夠遵守承諾、遵守法律、遵守道德，信任的雙方在某種程度上利害相關(guān)。

職業(yè)經(jīng)理人一經(jīng)聘用，就與企業(yè)家產(chǎn)生了緊密的相關(guān)關(guān)系，企業(yè)家對(duì)職業(yè)經(jīng)理人有著希望其能夠讓公司持續(xù)盈利的積極預(yù)期，也需要承擔(dān)可能發(fā)生的信用濫用等道德風(fēng)險(xiǎn)；職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)家有著能夠提供給自己發(fā)揮才能賺得報(bào)酬的平臺(tái)的積極預(yù)期，也需要承擔(dān)不放權(quán)或者被解雇的風(fēng)險(xiǎn)。而當(dāng)其中任意一項(xiàng)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，信任就出現(xiàn)了危機(jī)。

（一）企業(yè)所有者不愿將權(quán)利下放

職業(yè)經(jīng)理人以管理者的身份進(jìn)入企業(yè)，企業(yè)家將企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源的配置權(quán)和物質(zhì)資本的管理權(quán)讓渡出來(lái)，讓渡權(quán)力本身就是一件令人心里不安的事情，也因此家族企業(yè)往往喜歡選擇跟自己有血緣關(guān)系的人來(lái)管理企業(yè)，子承父業(yè)就是很好的例子。企業(yè)家擔(dān)心自己對(duì)企業(yè)的控制權(quán)被架空，例如有些公司職業(yè)經(jīng)理人擁有的權(quán)利過(guò)大，不但管理公司的日常運(yùn)營(yíng)，還可以決定股東的股權(quán)比例，否決大股東的意見(jiàn)，決定管理層的股票期權(quán)激勵(lì)等；也擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人功高震主拉幫結(jié)派，這有點(diǎn)像古代皇帝與臣子之間的權(quán)利制衡，皇帝不會(huì)允許大臣的權(quán)利過(guò)大。

（二）企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制不公平

職業(yè)經(jīng)理人作為企業(yè)的“外來(lái)人員”，往往會(huì)遇到一些不公平的待遇，企業(yè)家更加愿意相信從內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的管理人員，內(nèi)部高管對(duì)職業(yè)經(jīng)理人有著嚴(yán)格甚至于過(guò)分的監(jiān)督，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部人員向企業(yè)主報(bào)告的時(shí)候，處于排外或者是嫉妒的心理，難免會(huì)夸大其詞，使職業(yè)經(jīng)理人的利益受到損害。

為了更好的聘到高水平的職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)家往往給出較高的承諾，例如，承諾經(jīng)理人達(dá)到業(yè)績(jī)完成就升值加薪、出國(guó)培訓(xùn)等等，待職業(yè)經(jīng)理人的任務(wù)完成后，企業(yè)主便有可能找各種借口不兌現(xiàn)承諾，甚至是辭退付出了心血與汗水的職業(yè)經(jīng)理人。

（三）職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)利益的侵蝕

職業(yè)經(jīng)理人作為公司管理層的重要成員，為了自己的利益帶走原客戶(hù)，從事同行業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，與企業(yè)搶奪市場(chǎng)資源；為了一己私利與企業(yè)進(jìn)行交易，甚至接收交易人的賄賂和其他灰色收入；更有甚者，直接擅自處理或者侵占企業(yè)的物質(zhì)財(cái)產(chǎn)，使股東們的利益受到極大的侵犯；職業(yè)經(jīng)理人具體負(fù)責(zé)企業(yè)的決策、計(jì)劃、組織、指揮和協(xié)調(diào)等活動(dòng)，擁有企業(yè)的各種真實(shí)信息和重要的客戶(hù)資料，因此他們可能會(huì)抵擋不住誘惑而泄露企業(yè)重要的商業(yè)秘密。職業(yè)經(jīng)理人離職后，雖已經(jīng)與公司終止了委托關(guān)系，但由于一定的慣性，其影響力將在一段時(shí)間內(nèi)發(fā)生作用，這很可能會(huì)損害企業(yè)所有者的利益。

三、職業(yè)經(jīng)理人信任問(wèn)題產(chǎn)生的根源

（一）委托所產(chǎn)生的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題

職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)所有者之間的問(wèn)題，歸根結(jié)底是委托問(wèn)題。委托問(wèn)題于1932年便開(kāi)始受到人們的關(guān)注，企業(yè)主為把權(quán)力的下放給職業(yè)經(jīng)理人，因而對(duì)企業(yè)的控制逐漸分散，在一些關(guān)鍵問(wèn)題上沒(méi)有能夠把控局勢(shì)的關(guān)鍵人物，導(dǎo)致公司的所有權(quán)人沒(méi)有相應(yīng)的控制權(quán)，而控制權(quán)人也沒(méi)有相應(yīng)的所有權(quán)。在這種情況下，管理者的努力程度具有不完全性，甚至某些不負(fù)責(zé)任的行為會(huì)損害委托人的利益，信任危機(jī)由此而來(lái)。

信息不對(duì)稱(chēng)直接造成了委托雙方的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題，職業(yè)經(jīng)理人可能在某些事情上故意隱瞞或延遲傳遞真實(shí)信息以達(dá)到自己期望的結(jié)果，企業(yè)家很難真實(shí)辨別企業(yè)經(jīng)理人傳遞信息的真假。

（二）相關(guān)制度不完善

制度越健全，雙方的利益就越能夠得到相應(yīng)的保護(hù)，雙方的信任程度也會(huì)隨之提高。因?yàn)橐环揭坏┦牛阋冻鱿鄳?yīng)的失信成本。目前我國(guó)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下缺乏的與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的制度。一旦經(jīng)理人失信于企業(yè)，企業(yè)家維權(quán)較困難。

另外，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人信用體系尚未建成，《2013中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人年度報(bào)告》顯示，職業(yè)經(jīng)理人失信成本較低。在該報(bào)告的調(diào)研中，47.4%的職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為當(dāng)前的失信成本為自身聲譽(yù)受損，影響以后職業(yè)生涯；其次為降低業(yè)績(jī)薪酬或解聘；3.8%的認(rèn)為有法律懲戒；另有17.2%的職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為基本沒(méi)有失信成本。職業(yè)經(jīng)理人自己都覺(jué)得失信成本不高，又怎么能夠很好的約束自己的行為呢？

（三）目標(biāo)不統(tǒng)一與風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等

企業(yè)家追求的是企業(yè)的長(zhǎng)期利益，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是短期利益，長(zhǎng)期利益與短期利益在很多情況下是不對(duì)等的。企業(yè)家更加關(guān)心企業(yè)的利潤(rùn)與股東的權(quán)益，追求資本的升值，而職業(yè)經(jīng)理人更加關(guān)系自身發(fā)展與自我報(bào)酬，不多的關(guān)注點(diǎn)是造成二者產(chǎn)生相互失信行為的根源。

股東以其所認(rèn)繳的出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，也就是說(shuō)，雖然企業(yè)所有者把經(jīng)營(yíng)管理權(quán)托付給職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)一旦出現(xiàn)虧損，責(zé)任是由企業(yè)所有者自己來(lái)承擔(dān)的。表面上看，委托的責(zé)任與義務(wù)雖然是對(duì)等的，但是責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)不同，職業(yè)經(jīng)理人的決策失誤可能會(huì)損失他們的收入和名譽(yù)，但是企業(yè)家損失的可能就是一生的心血了。

（四）中國(guó)歷史背景與傳統(tǒng)文化的影響

我國(guó)經(jīng)理的產(chǎn)生有著特殊的復(fù)雜背景，建國(guó)以來(lái)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制不斷在探索中改革，但是依舊留有絕對(duì)公有制的烙印。

中國(guó)自古以來(lái)就有著這樣的思想：認(rèn)為自己就好像是自己創(chuàng)立的企業(yè)的國(guó)王，下屬都是自己的臣子，“家天下”的思想通過(guò)兩千多年的封建家族統(tǒng)治深深植根于中國(guó)文化，傳統(tǒng)的世襲制也使得企業(yè)家有著這樣的慣性：選擇一位與自己有血緣關(guān)系的經(jīng)理人來(lái)管理企業(yè)，這樣才比較放心。

四、增強(qiáng)企業(yè)主對(duì)職業(yè)經(jīng)理人信任的意見(jiàn)與建議

（一）建立健全合理的企業(yè)內(nèi)部制度

首先，分散資源，合理分權(quán)。聘用具有專(zhuān)業(yè)管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)明確，將自己的權(quán)利合理下放，使自己從繁雜的管理當(dāng)中解放出來(lái)，用更多的時(shí)間站在戰(zhàn)略層面考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但是，權(quán)利的下放不能集中在一個(gè)經(jīng)理人手中，應(yīng)當(dāng)合理分散資源。當(dāng)前的ERP等信息系統(tǒng)能夠?yàn)槠髽I(yè)提供一個(gè)全面集中管理的方式，使企業(yè)家實(shí)時(shí)掌控企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)情況，有效監(jiān)督經(jīng)理人行為。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)重視績(jī)效管理，通過(guò)KPI等方式評(píng)估經(jīng)理人的權(quán)利是否使用得當(dāng)。

其次，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家目標(biāo)不一致的問(wèn)題，可以通過(guò)一個(gè)合理有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)解決，使經(jīng)理人能夠用企業(yè)所有者的心態(tài)去管理企業(yè)。一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)使得薪酬的結(jié)構(gòu)更加多元、非物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)更加豐富，可以借鑒國(guó)外的年薪制，將年薪分為基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入，依照企業(yè)規(guī)模和當(dāng)?shù)厮酱_定基薪，依照企業(yè)的發(fā)現(xiàn)情況確定風(fēng)險(xiǎn)收入。這樣經(jīng)理人的利益就與企業(yè)的利益捆綁在了一起。另外，股票期權(quán)激勵(lì)也能促使經(jīng)理人更好的為企業(yè)牟利。

第三，注重溝通。中國(guó)是一個(gè)注重“relationship”的國(guó)家，人與人之間的信任很大程度是在溝通的基礎(chǔ)之上建立的，經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，與企業(yè)家的做法是息息相關(guān)的。尊重、關(guān)愛(ài)經(jīng)理人，滿(mǎn)足其利益需要，為經(jīng)理人的自我成長(zhǎng)提供足夠的空間，都是建立信任的方式，很多時(shí)候，只有真誠(chéng)的對(duì)待他人，才能夠建立穩(wěn)固的關(guān)系。

（二）完善外部法律法規(guī)，更好發(fā)揮市場(chǎng)作用

完善法律法規(guī)，最重要的是對(duì)私有財(cái)產(chǎn)的保護(hù)，建立企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的信任，就是要保護(hù)好雙方的私人財(cái)產(chǎn)，包括有形的和無(wú)形的，如果盜取財(cái)產(chǎn)的現(xiàn)象發(fā)生卻受不到應(yīng)有的法律懲罰，那么雙方就不可能建立信任。另外，合同法也非常重要，職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家的委托關(guān)系是通過(guò)合同來(lái)維系的，對(duì)合同進(jìn)行嚴(yán)格的法律規(guī)范能夠更好的明確雙方的權(quán)利與義務(wù)，這是增強(qiáng)信任的基礎(chǔ)。

不信任源于不了解，一個(gè)完善的經(jīng)理人市場(chǎng)能夠?yàn)槠髽I(yè)家提供關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人完整的信息，這些信息是企業(yè)家決定是否雇傭該經(jīng)理人的主要依據(jù)。在市場(chǎng)中，建立一個(gè)合理有效的信用評(píng)估體系，使得信息快速真實(shí)有效的傳遞，是發(fā)揮市場(chǎng)作用的關(guān)鍵。一個(gè)經(jīng)理人如果出現(xiàn)過(guò)失信行為，反應(yīng)到市場(chǎng)中就是他的信譽(yù)受損、“價(jià)格”下跌，甚至沒(méi)有企業(yè)家愿意雇傭他，這樣，經(jīng)理人的失信成本就會(huì)很高，成為很好的約束。相反，一個(gè)經(jīng)理人如果能力強(qiáng)忠誠(chéng)度高，反應(yīng)到市場(chǎng)中就是企業(yè)家爭(zhēng)相聘用，這對(duì)經(jīng)理人也是一種很好的激勵(lì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張維迎.企業(yè)的企業(yè)家一契約理論[M].上海人民出版社，1995.

[2]劉善華，李小明.論職業(yè)經(jīng)理人道德風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的建立和完善[J].武漢交通管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2001，（9）.

[3]劉小紅.職業(yè)經(jīng)理人信任危機(jī)研究[D].四川大學(xué)碩士論文，2006.

[4]孔志勇.公司經(jīng)理法律地位研究[D].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)碩士論文，2009.

篇3

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；職工業(yè)務(wù)；健康發(fā)展

目前我們石油企業(yè)中大多數(shù)干部職工的思想觀(guān)念發(fā)生了可喜的變化，職工的求知欲、緊迫感、壓力感、危機(jī)感、責(zé)任感明顯增強(qiáng)。但是，仍有不少職工對(duì)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)不同程度地存在以下六種思想：

一是混混日子。相當(dāng)一部分職工認(rèn)為，跨入了石油行業(yè)，猶如進(jìn)入了保險(xiǎn)箱，不僅無(wú)失業(yè)之憂(yōu)，而且收入不低，因?yàn)闆](méi)有生存壓力，產(chǎn)生了萬(wàn)事大吉、混混日子的思想，平常只要留點(diǎn)心，了解一下相關(guān)的工作怎么做，能應(yīng)付干干就可以，不必花這么大精力，占那么多業(yè)余時(shí)間去學(xué)習(xí)技術(shù)、鉆研業(yè)務(wù)，更談不上精益求精了。

二是怕丟面子。有些科班出身的職工思想意識(shí)上總認(rèn)為自己是一名堂堂正正的國(guó)家職工，企業(yè)的主人，有文憑、有理論知識(shí)。因此，在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)中即使是自己不懂的問(wèn)題、不會(huì)干的技術(shù)管理工作，也不愿放下架子虛心向別人請(qǐng)教，而是當(dāng)南郭先生，能蒙則蒙，濫竽充數(shù)，免得別人說(shuō)自己這么簡(jiǎn)單的問(wèn)題都不懂，由此丟面子。

三是偷摘果子。石油企業(yè)為了不斷強(qiáng)化職工的安全意識(shí)和業(yè)務(wù)技能，經(jīng)常舉行《安規(guī)》及《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》考試和各類(lèi)技術(shù)比武。但是一些同志對(duì)此認(rèn)識(shí)模糊，沒(méi)有把它當(dāng)成是促進(jìn)自己學(xué)習(xí)，檢驗(yàn)業(yè)務(wù)技能的一種有效手段，而看成這是企業(yè)每年所走的一種形式，過(guò)過(guò)趟。因此考前既不進(jìn)行認(rèn)真復(fù)習(xí)和鞏固提高，也不全面梳理，從中找出不懂的問(wèn)題及時(shí)請(qǐng)教直至弄懂。而是臨考時(shí)夾書(shū)本、帶紙條，左顧右盼，能看就看，能抄就抄，見(jiàn)機(jī)行事，求得過(guò)關(guān)，偷摘他人勞動(dòng)成果。

四是想換位子。這種思想普遍反映在企業(yè)中一些比較重要責(zé)任較大又比較艱苦的崗位的職工身上。他們認(rèn)為自己所從事的工作太苦、太累，直接責(zé)任又大，于是很不安心于本職工作，千方百計(jì)想換位子。因此，不愿意深入鉆研本崗位的技術(shù)業(yè)務(wù)，上班平平過(guò)，按部就班干點(diǎn)事算了。擔(dān)心學(xué)習(xí)好了，當(dāng)了技術(shù)業(yè)務(wù)能手，組織上更不會(huì)給他(她)換崗位。

五是不少票子。隨著改革的步步深入，企業(yè)內(nèi)部的分配制度將日趨完善和合理。但是也應(yīng)承認(rèn)目前在分配方面或多或少地存在吃大鍋飯的現(xiàn)象，干好干壞、干多干少都一樣?；谶@一點(diǎn)，少數(shù)職工思想上便這樣認(rèn)為，只要在同一個(gè)崗位上管你技術(shù)好不好，知識(shí)全不全，崗位工資、獎(jiǎng)金等待遇都一樣，不扣票子，因此只求實(shí)惠，不愿學(xué)技術(shù)，不愿提高自己的本領(lǐng)。

六是只耕"稻子"。石油企業(yè)是許多專(zhuān)業(yè)工種所組成的有機(jī)整體。由于專(zhuān)業(yè)工種的分工，不少職工思想上認(rèn)為我只要曉得自己份內(nèi)的工作所需的知識(shí)就足夠，而對(duì)其它東西哪怕是專(zhuān)業(yè)很接近的也不聞不問(wèn)，更談不上系統(tǒng)學(xué)習(xí)，較全面掌握。換句話(huà)說(shuō)，就是搞采油的不愿鉆研其他專(zhuān)業(yè)的知識(shí)和技術(shù)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到石油企業(yè)是各專(zhuān)業(yè)關(guān)系密切、環(huán)環(huán)相扣的，它十分需要多面手的復(fù)合型人才。

上述六種思想是企業(yè)提高職工整體業(yè)務(wù)素質(zhì)的障礙，任其滋長(zhǎng)蔓延，對(duì)人才的培養(yǎng)和企業(yè)的發(fā)展極為不利。筆者針對(duì)石油企業(yè)重組后的實(shí)際情況，經(jīng)過(guò)深入思考，探討性提出如下六個(gè)方面的對(duì)策：

一是掀起一股熱潮。即要在企業(yè)內(nèi)部從上到下，從干部到職工采取多層次、多渠道、多方式迅速掀起一股學(xué)知識(shí)、鉆業(yè)務(wù)、鉆技術(shù)的熱潮，開(kāi)展比、學(xué)、趕、幫、超的勞動(dòng)競(jìng)賽和技能比武，從而使廣大干部職工從思想上真正領(lǐng)略到"知識(shí)就是力量"及"科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力"，自覺(jué)變"要我學(xué)"為"我要學(xué)"。

二是提倡兩種精神。眾所知學(xué)習(xí)不僅辛苦，而且還應(yīng)持之以恒。古人說(shuō)得好"寶劍鋒從磨厲出，梅花香自苦寒來(lái)"。其一要在企業(yè)內(nèi)部職工之間特別是領(lǐng)導(dǎo)干部中應(yīng)大力提倡吃苦精神，帶頭學(xué)業(yè)務(wù)，以自己的實(shí)際行動(dòng)和人格魅力啟迪職工。其二還要發(fā)揚(yáng)螺絲釘精神，善于擠時(shí)間，工作之時(shí)見(jiàn)縫插針地學(xué)，到了家里爭(zhēng)分奪秒地學(xué)。

三是抓好三個(gè)教育。上述業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)中存在的種種思想，歸根結(jié)底是思想認(rèn)識(shí)的問(wèn)題沒(méi)有得到很好的解決，因此作為企業(yè)應(yīng)充分利用宣傳陣地和各種媒體進(jìn)行點(diǎn)多面廣的教育和引導(dǎo)。其一是理想教育。要大張旗鼓地宣傳名人、模范、能手以及平凡人干出不平凡的業(yè)績(jī)的成功之道和苦學(xué)的事跡，使大家從思想的高度懂得理想只有在腳踏實(shí)地的起點(diǎn)上不斷求索，奮發(fā)努力才能騰飛。其二要進(jìn)行敬業(yè)教育。要讓那些在艱苦而責(zé)任重大崗位上工作的同志，充分認(rèn)識(shí)到自己所肩負(fù)的重任、所需的業(yè)務(wù)技能、為社會(huì)所做出的貢獻(xiàn)，油然在產(chǎn)生自豪感，從而干一行，愛(ài)一行，鉆一行。其三要反復(fù)進(jìn)行行業(yè)特點(diǎn)教育，使大家深刻地通曉石油行業(yè)具有關(guān)連密切、牽制性強(qiáng)、影響面廣、自動(dòng)化程度高等特點(diǎn)，從而打消對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)只求單一、不須全面的滿(mǎn)足性思想，主動(dòng)、全面地學(xué)習(xí)和掌握系統(tǒng)知識(shí)，努力把自己培養(yǎng)成為多面手和復(fù)合型人才。

四是嚴(yán)把四道關(guān)口。為了對(duì)社會(huì)、企業(yè)及職工個(gè)人的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，應(yīng)嚴(yán)格把住考題質(zhì)量、試場(chǎng)紀(jì)律、閱卷評(píng)分和轉(zhuǎn)正定線(xiàn)四道關(guān)口。即各類(lèi)考題的難易程度、試題份量應(yīng)符合有關(guān)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)要求，且每年應(yīng)有所深化；每場(chǎng)考試應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行試場(chǎng)規(guī)則，杜絕舞弊現(xiàn)象；閱卷應(yīng)嚴(yán)肅認(rèn)真，要嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)給予評(píng)分，絕不能給人情分、面子分；轉(zhuǎn)正應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的規(guī)定，決不能走過(guò)場(chǎng)，拉入同步。

篇4

關(guān)鍵詞 需求 馬斯洛 需要層次論

需求是被人感受到一定的生活和發(fā)展條件的必要性，也就是有機(jī)體內(nèi)部環(huán)境和外部生活條件的穩(wěn)定的要求在人腦中的反映。需求一旦被意識(shí)到，就以行為動(dòng)機(jī)的形式表現(xiàn)出來(lái)，需求是個(gè)體缺乏某種東西時(shí)產(chǎn)生的一種主觀(guān)狀態(tài)，它是客觀(guān)需求的反映。這里所說(shuō)的客觀(guān)需求，既包括人體內(nèi)的生理需求，也包括外部的社會(huì)的需求，需求即反映機(jī)體內(nèi)部要求或外部生活條件的要求，那么作為社會(huì)的人，這種要求具有明顯的社會(huì)性，因此，人的需求受社會(huì)所制約，它的發(fā)展受社會(huì)生產(chǎn)和分配的性質(zhì)所決定，即使是人的生物性需求，其所追求的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的方式等都受社會(huì)歷史的制約，正如馬克思所說(shuō)：“饑餓總是饑餓，但是用刀叉吃熟肉來(lái)解除的饑餓不同于用手、指甲和牙齒啃生肉來(lái)解除的饑餓?！?/p>

按照需求的起源，可以分成生物性需求和社會(huì)性需求兩類(lèi)，生物性需求又稱(chēng)生理需求，是人生來(lái)具有的，它反映了人對(duì)延續(xù)和發(fā)展自己生命所必須的客觀(guān)條件的需求，如飲食、睡眠、休息、呼吸、排泄、防御等，這類(lèi)需求如果長(zhǎng)時(shí)間得不到滿(mǎn)足，有機(jī)體就無(wú)法生存，種系也無(wú)法延續(xù)，社會(huì)性需求是后天習(xí)得的，與人的社會(huì)生活相聯(lián)系的需求，受到個(gè)體所處的文化的、社會(huì)的以及經(jīng)驗(yàn)因素的影響，因而不同的歷史時(shí)期、不同的文化條件、不同的政治制度、不同的階級(jí)和不同的民族，以及不同的風(fēng)俗習(xí)慣，使得人們的社會(huì)性需求有很大不同，社會(huì)性需求同樣為人類(lèi)生活所必需，如勞動(dòng)的需求，交往的需求，友愛(ài)與歸屬的需求，尊重的需求、美的需求等等，如果這些需求得不到滿(mǎn)足，不會(huì)像生物性需求得不到滿(mǎn)足那樣導(dǎo)致死亡，但是也會(huì)引起不安、焦慮、痛苦、沮喪等不良情緒，甚至導(dǎo)致疾病。

需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)指向目標(biāo)，目標(biāo)導(dǎo)致行為，行為達(dá)到目標(biāo)，由于人的需求是多種多樣的，那么由此產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)就是非常豐富的，表現(xiàn)在行為上是千差萬(wàn)別的，因此，面對(duì)公眾的需求、動(dòng)機(jī)、行為，作為管理者，為了調(diào)動(dòng)職工的積極性，應(yīng)該了解職工的各種需求，分析各種需求，有針對(duì)性地設(shè)置目標(biāo)，盡可能把組織目標(biāo)與職工的合理要求有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，使得社會(huì)的需求，組織的需求逐步地轉(zhuǎn)化為職工的個(gè)人需求，從而更有效地掌握職工的動(dòng)機(jī)，有效地控制和調(diào)節(jié)職工的行為，充分挖掘人的內(nèi)在潛力，激發(fā)出更大的積極性，從而達(dá)到組織及個(gè)人的目標(biāo)，最后滿(mǎn)足各種需求。

在現(xiàn)代企業(yè)中，了解公眾復(fù)雜變幻的需求，也是非常重要的。美國(guó)福特汽車(chē)公司及通用汽車(chē)公司的發(fā)展正說(shuō)明了這一點(diǎn)。

20世紀(jì)初，美國(guó)制造的汽車(chē)種類(lèi)很多，但產(chǎn)量有限，且造價(jià)昂貴，每輛汽車(chē)從2 500~7 000美元不等，汽車(chē)只能屬于少數(shù)富有階層?；谶@種現(xiàn)狀，福特汽車(chē)公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上有95%的消費(fèi)者是勞動(dòng)階層，他們需要汽車(chē)，但汽車(chē)售價(jià)的昂貴，使他們望而卻步，因此，福特公司決定把低收入階層作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)，設(shè)計(jì)出一種4汽缸20馬力的低價(jià)實(shí)用的T型汽車(chē)，并首先采用生產(chǎn)線(xiàn)，大幅度降低成本，1914年每輛T型車(chē)售價(jià)為490美元，產(chǎn)量近25萬(wàn)輛，引起市場(chǎng)的大量需求，由于T型汽車(chē)低售價(jià)，引起廣大的勞動(dòng)階層的廣泛需求，從而使他們產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)，盡而導(dǎo)致購(gòu)買(mǎi)T型汽車(chē)的行為，以至于到1921年，福特公司的T型汽車(chē)在美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)上占有率高達(dá)56%。

正當(dāng)福特汽車(chē)公司的T型汽車(chē)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功的時(shí)候，一些影響市場(chǎng)的因素，即美國(guó)公眾的需求也在不知不覺(jué)中發(fā)生著變化。因?yàn)?，需求反映機(jī)體內(nèi)部要求或外部生活條件的要求，而作為社會(huì)的人，這種需求具有明顯的社會(huì)性，因此，人的需求受社會(huì)所制約，其發(fā)展受社會(huì)生產(chǎn)和分配的性質(zhì)所決定。到20世紀(jì)20年代，美國(guó)人民的生活水平已有很大的提高，人們開(kāi)始青睞“美觀(guān)”、“舒適”和高性能，廉價(jià)實(shí)用的T型汽車(chē)在市場(chǎng)上失寵了，在此，福特公司對(duì)人們新的需求、新的動(dòng)向沒(méi)有察覺(jué)，因此，就不能及時(shí)控制把握公眾的行為，對(duì)公眾的行為更沒(méi)有給予及時(shí)的反饋，到1925年以后，T型汽車(chē)銷(xiāo)路每況愈下，1927年被迫停產(chǎn)。

通用汽車(chē)公司在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中捷足先登，他們通過(guò)對(duì)顧客需求和市場(chǎng)動(dòng)向的調(diào)查，開(kāi)始生產(chǎn)不同型號(hào)的汽車(chē)，以滿(mǎn)足不同層次、不同愛(ài)好的消費(fèi)者。生產(chǎn)出一種名為“西波雷”的汽車(chē)，價(jià)格稍貴于T型汽車(chē)，但性能和外觀(guān)卻迎合了低收入消費(fèi)者的喜好，成為美國(guó)勞動(dòng)階層的寵物，到1925年“西波雷”的銷(xiāo)售量達(dá)48萬(wàn)輛。

從以上實(shí)例，可以認(rèn)識(shí)到，企業(yè)能否從影響公眾需求和市場(chǎng)變化諸多因素的調(diào)查中，準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)、了解環(huán)境并把握它的發(fā)展趨勢(shì)，是決策的前提。把握了公眾的環(huán)境，也就為決策奠定了基礎(chǔ)。從公眾心理策略來(lái)講，就應(yīng)該了解、分析公眾的需求，找出滿(mǎn)足公眾需求的方法，激發(fā)公眾的動(dòng)機(jī)，使公眾產(chǎn)生合理有效的行為，同時(shí)，還要為公眾創(chuàng)造不同的新的需求，通過(guò)及時(shí)反饋，從而控制和掌握公眾的行為，使公眾行為朝著一定的方向和目標(biāo)邁進(jìn)，實(shí)踐表明，把解決、滿(mǎn)足公眾的需求作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的前提，才能真正贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)。

需求不僅是行為動(dòng)機(jī)的源泉，同時(shí)作為社會(huì)的人的需求還具有多樣性和復(fù)雜性。美國(guó)人本主義心理學(xué)家馬斯洛對(duì)需求問(wèn)題作了系統(tǒng)的考查和研究，強(qiáng)調(diào)人的需求是有層次的，全部發(fā)展的一個(gè)最簡(jiǎn)單的原則就是滿(mǎn)足各層次的需求。他把人的需求分為生理需求、安全的需求、友愛(ài)與歸屬的需求、尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。

馬斯洛認(rèn)為，這五種需求是逐級(jí)上升的，在某一種需求得到相對(duì)的滿(mǎn)足之后，這種需求就失去對(duì)于行為的動(dòng)力作用，或失去成為主要?jiǎng)恿Φ淖饔茫@時(shí)另一種需求就會(huì)產(chǎn)生，于是人們又繼續(xù)采取新的行動(dòng)來(lái)滿(mǎn)足新的需求，人的最迫切的需求是激勵(lì)起人的行為的原因和動(dòng)力，這種某一時(shí)期內(nèi)最迫切的需求的強(qiáng)烈程度取決于這種需求在上述五個(gè)層次中所處的地位，以及比這種需求低的那種需求是否已得到滿(mǎn)足，需求是一種動(dòng)態(tài)，它處在一步一步地連續(xù)地發(fā)展變化之中，行為是受不斷變化的最迫切的需求所支配的，當(dāng)?shù)蛯哟涡枨蟮玫较鄬?duì)滿(mǎn)足之后，就要上升到較高層次的需求。

依據(jù)馬斯洛的“需要層次理論”，在企業(yè)內(nèi)部管理上，就要滿(mǎn)足職工不同層次的需求，滿(mǎn)足不同人的需求，找出相應(yīng)的激勵(lì)因素，以引導(dǎo)和控制人的行為，如為了滿(mǎn)足職工低層次的需求，就要適當(dāng)?shù)卦黾有剿?，改善勞?dòng)條件，制定必要的措施，保證職工的基本生活條件，保證職工具有一個(gè)安定可靠的環(huán)境，使他們切實(shí)感到有保障，有安全感。又如上海八一鑄鋼廠(chǎng)翻砂車(chē)間勞動(dòng)條件不好，職工患矽肺的很多，影響了職工的身體健康，許多職工要求調(diào)換工作，廠(chǎng)里看到這種情況，切實(shí)為職工切身利益著想，迅速進(jìn)行技術(shù)革新，實(shí)現(xiàn)拉砂工序自動(dòng)化操作，使用電子攝像新技術(shù)，解決車(chē)間的粉塵問(wèn)題，廠(chǎng)里還在千島湖風(fēng)景區(qū)設(shè)療養(yǎng)點(diǎn)，安排接觸塵毒的職工每年去療養(yǎng)一次，廠(chǎng)里的這些作法，切實(shí)滿(mǎn)足了職工對(duì)于安全等方面的需求，從而使翻砂工們安心從事自己的本職工作。

企業(yè)內(nèi)部的管理，就是人的管理，要以人為中心，企業(yè)當(dāng)中的每個(gè)職工都有各種各樣的需求，在滿(mǎn)足職工合理的較低層次的需求的同時(shí)，更應(yīng)注意滿(mǎn)足職工高層次的需求，使職工具有歸屬感，有受人尊重和尊重他人之感，有能夠充分發(fā)揮自己潛能之感，如在滿(mǎn)足職工歸屬與友愛(ài)的需求方面，許多企業(yè)開(kāi)展為職工過(guò)生日的活動(dòng)，許多企業(yè)對(duì)職工進(jìn)行感情投資，使職工在企業(yè)里會(huì)感到具有家庭般的溫暖。常言說(shuō)得好：“天時(shí)不如地利，地利不如人和”，企業(yè)就是要?jiǎng)?chuàng)造一種家庭式的氛圍，使職工在企業(yè)里具有友愛(ài)與歸屬感。有位經(jīng)理曾說(shuō)：“我時(shí)刻都認(rèn)為，公司的全體成員是一個(gè)整體，公司的所有雇員將受益于公司的成功。為此，公司必須設(shè)法創(chuàng)造一種‘合親一致’的環(huán)境，使上述各條都能如愿以?xún)??！惫P(guān)專(zhuān)家們也曾預(yù)言，今后企業(yè)的管理，將是高科技與濃厚感情的結(jié)合，因此，基于家庭氣氛而形成的感情紐帶必將成為有利的手段。

在滿(mǎn)足職工尊重的需求方面，瑪麗·凱就認(rèn)為管理的金科玉律就是：“你們?cè)敢鈩e人怎樣待你們，你們也要怎樣待別人”。美國(guó)的許多公司，在對(duì)職工尊重方面，都采取了措施，許多大公司的經(jīng)理，親自下工廠(chǎng)，同工人交談，跪在地上同工人一起擺弄機(jī)器，這樣，就使職工具有受人尊重之感，使自己感到有地位，從而更有信心，更有能力、更有效率地去工作。

根據(jù)馬斯洛的需求理論，在企業(yè)內(nèi)部的管理上，要重視人的因素，滿(mǎn)足職工中不同層次不同人的需求，那么在企業(yè)樹(shù)立形象，與外界的交往中，也要時(shí)時(shí)注重公眾的需求，而且企業(yè)內(nèi)部管理與外界樹(shù)立形象也是相輔相承的。

當(dāng)前，我國(guó)的企業(yè)界和商界，常常把顧客喻為上帝，這就是說(shuō)，顧客是企業(yè)最重要的公眾，要把顧客放在第一位，那么如何把顧客放在第一位，是個(gè)首要問(wèn)題，根據(jù)馬斯洛的需求層次論，就應(yīng)該滿(mǎn)足顧客不同層次的需求，滿(mǎn)足顧客不斷上升的需求，而且要滿(mǎn)足顧客最迫切的需求，急顧客所急，把滿(mǎn)足顧客的需求作為企業(yè)決策的前提，把顧客的需求作為推動(dòng)企業(yè)的軸心，按照顧客的需求進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助說(shuō)過(guò)：“身為制造廠(chǎng)商，我們的社會(huì)責(zé)任就是要使顧客購(gòu)買(mǎi)、使用、滿(mǎn)意我們的產(chǎn)品。因此，一個(gè)企業(yè)必須要掌握最精的情報(bào)，了解顧客需要什么，我們每天都要測(cè)量顧客的體溫?！?/p>

美國(guó)管理科學(xué)院前任院長(zhǎng)凱茨·大衛(wèi)斯，在他所著的《組織行為學(xué)》中指出，“從1935~1995年60年間，美國(guó)勞動(dòng)者需求層次結(jié)構(gòu)變化的可能情況，1935年，安全需求處于主導(dǎo)地位，首先是基本生理需求，只有少數(shù)人的自我實(shí)現(xiàn)需求處于支配地位，1935年后，高層次需求直線(xiàn)上升，可以設(shè)想到1995年，尊重的需求將獨(dú)占鰲頭，其次，是自我實(shí)現(xiàn)的需求，以生理需求為主的雇員將寥若晨星”，而1935年至今出現(xiàn)的總變化則體現(xiàn)了需求層次非凡的進(jìn)步，人類(lèi)從經(jīng)紀(jì)人到社會(huì)人再到自我實(shí)現(xiàn)的人的方向，一直在發(fā)展。

篇5

一、強(qiáng)的企業(yè)也就是有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)

那么什么是質(zhì)量上“強(qiáng)”的企業(yè)?可以從多方面來(lái)列舉。例如，從世界范圍看，強(qiáng)的企業(yè)基本上是在某些方面引領(lǐng)世界經(jīng)濟(jì)潮流的企業(yè)。又如從普遍適用角度來(lái)說(shuō)，也可以說(shuō)是運(yùn)營(yíng)效率高和產(chǎn)品質(zhì)量好的企業(yè)。筆者認(rèn)為更可以一般性地概括為有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。

企業(yè)要有競(jìng)爭(zhēng)力就要在競(jìng)爭(zhēng)力上有所創(chuàng)新，這就是企業(yè)家的使命。

對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)新的內(nèi)涵最經(jīng)典的表述，是美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼得1912年在其《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書(shū)中提出的創(chuàng)新理論。按照熊彼得的理論，創(chuàng)新就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的一種新的組合，包括引進(jìn)新產(chǎn)品，引進(jìn)新的生產(chǎn)方法，開(kāi)辟新市場(chǎng)，控制原材料的新供應(yīng)來(lái)源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新組織等。按1994年科學(xué)出版社出版的由宋健主編的《現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)知識(shí)》的表述，則是：(1)引入一種新產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新質(zhì)量；(2)采用一種新的生產(chǎn)方法；(3)開(kāi)辟一個(gè)新的市場(chǎng)(4)獲得一種原料或半成品的供給來(lái)源；(5)實(shí)行一種新的企業(yè)組織形式(第458頁(yè))。后者更容易為國(guó)人所理解。

二、競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)新——產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)方面

產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)新中的核心內(nèi)容。闡釋之前，先舉產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)例子。

第一個(gè)例子：索尼公司。1953年，當(dāng)時(shí)只有120人的日本索尼公司決定引進(jìn)美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)明的晶體管，制造大眾使用的收音機(jī)。為此必須研制出當(dāng)時(shí)還沒(méi)有的為收音機(jī)所用的高頻晶體管，并提高成品率。通過(guò)試驗(yàn)采用大量攙磷的辦法代替原來(lái)的攙銦獲得成功，并使貝爾實(shí)驗(yàn)室也為之一驚，實(shí)際上這是重新發(fā)明了晶體管。而且在研制過(guò)程中，由于發(fā)現(xiàn)二極管隧道效應(yīng)，其研究人員江崎玲於奈還獲得了1973年的諾貝爾物理獎(jiǎng)。繼物美價(jià)廉的半導(dǎo)體收音機(jī)制造成功后，又制成了半導(dǎo)體電視機(jī)、錄音機(jī)、錄像機(jī)、洗衣機(jī)等多種產(chǎn)品，使索尼公司成為家電業(yè)的大公司。但是這個(gè)曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)輝煌業(yè)績(jī)的電子業(yè)巨頭，卻在最近連續(xù)4年虧損，總虧損額累計(jì)達(dá)113億美元，其中2011財(cái)年(截至2012年3月底)虧損64億美元，創(chuàng)成立以來(lái)最高虧損額。究其原因，并非索尼公司缺乏創(chuàng)新意識(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光。早在2003年，時(shí)任該公司董事長(zhǎng)出井伸之在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)就說(shuō)，未來(lái)電子產(chǎn)品發(fā)展方向就是數(shù)字化：但是由于創(chuàng)新能力不足，推出的新產(chǎn)品的功能不敵蘋(píng)果公司的iPad、i－Phone而受挫。

第二個(gè)例子：柯達(dá)公司。1975年該公司工程師史蒂文·薩松發(fā)明了世界上第一臺(tái)低分辨率的黑白數(shù)碼相機(jī)，并把數(shù)碼照片傳到了電視上(此后還擁有這方面l 000項(xiàng)左右的專(zhuān)利)。他把這種技術(shù)介紹給柯達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)層，卻被告知先不要告訴別人。這是由于柯達(dá)公司陶醉在傳統(tǒng)膠片市場(chǎng)上的輝煌成就和擔(dān)心推廣數(shù)碼技術(shù)會(huì)對(duì)膠片業(yè)務(wù)產(chǎn)生直接競(jìng)爭(zhēng)，從而缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，未予重視。2000年數(shù)碼技術(shù)大行其道，柯達(dá)公司意識(shí)到數(shù)碼攝影的重要性，急起直追，但為時(shí)已晚。2002年柯達(dá)的數(shù)字產(chǎn)品只占其總收入的25％，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士已達(dá)到了60％，公司陷入困境，以致在2012年1月19日申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

第三個(gè)例子：馬自達(dá)公司。馬自達(dá)公司于1950年引進(jìn)德國(guó)發(fā)明的轉(zhuǎn)子發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，花了很大力氣攻克了密封等技術(shù)難關(guān)，但由于這種發(fā)動(dòng)機(jī)在低速時(shí)燃料經(jīng)濟(jì)性差，不但沒(méi)有得到廣泛應(yīng)用，反而使該公司在1974年陷入一場(chǎng)嚴(yán)重危機(jī)，為了渡過(guò)因此引起的難關(guān)，該公司向福特汽車(chē)公司轉(zhuǎn)讓了1／3股份。

以上三個(gè)例子說(shuō)明：第一，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和科學(xué)上的發(fā)現(xiàn)、技術(shù)上的發(fā)明是不同的范疇，各有其運(yùn)行的機(jī)制?？茖W(xué)上的發(fā)現(xiàn)、技術(shù)上的發(fā)明是從未知中求知；而產(chǎn)品開(kāi)發(fā)則是從已知中求新，也就是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的判斷，按照設(shè)定的功能要求，對(duì)現(xiàn)有有關(guān)技術(shù)進(jìn)行選擇、集成、匹配。即使是迄今為止莫過(guò)于阿波羅登月計(jì)劃的最復(fù)雜的產(chǎn)品，該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也說(shuō)，阿波羅登月計(jì)劃采用的都是已有技術(shù)。

第二，先進(jìn)的產(chǎn)品一定建立在先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，但先進(jìn)技術(shù)不一定產(chǎn)生先進(jìn)的產(chǎn)品，更不一定能形成很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品不但要有新技術(shù)，而且還要有對(duì)市場(chǎng)的需求，特別是對(duì)潛在需求的遠(yuǎn)見(jiàn)和判斷。也就是說(shuō)，科學(xué)家、發(fā)明家的科技成果轉(zhuǎn)化為有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品并為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，要有轉(zhuǎn)化者，這個(gè)轉(zhuǎn)化者就是能洞察或創(chuàng)造市場(chǎng)需求的企業(yè)家(當(dāng)然有的發(fā)明家也成為企業(yè)家，如愛(ài)迪生、比爾·蓋茨)。這也就是企業(yè)家重要性的根本所在。這樣，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，存在如下三種類(lèi)型的創(chuàng)新體系：

篇6

一、企業(yè)家應(yīng)該干什么事

企業(yè)家在企業(yè)應(yīng)干的事，是別人干不了、干不好、沒(méi)有人代替得了的事；凡是可以交給別人去干的事，并且別人可以干好的事，就不是企業(yè)家應(yīng)干的事情。企業(yè)家應(yīng)干的事情，概括起來(lái)說(shuō)，就是干企業(yè)的“明天”（企業(yè)下一步）的事，干創(chuàng)新的事，干決策的事；還有一項(xiàng)就是干企業(yè)今天“例外”的事。因?yàn)樗鼪](méi)有現(xiàn)成的規(guī)章制度規(guī)定怎么辦、沒(méi)有人敢去辦，也沒(méi)有這種權(quán)力去辦，只能企業(yè)家自己親自去辦。這種“例內(nèi)”的事情多了，有經(jīng)驗(yàn)了，也就可以制定相應(yīng)的規(guī)章制度，變成“例內(nèi)”的事。這樣就可以交給別人去辦，而企業(yè)又將干新的“例外”的事。

二、企業(yè)家轉(zhuǎn)變思想觀(guān)念主要是什么

為了適應(yīng)“兩化”總趨勢(shì)的要求，企業(yè)家首先要樹(shù)立起等價(jià)交換的思想觀(guān)念，因?yàn)樗歉闶袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的一塊基石，與此同時(shí)還應(yīng)認(rèn)清和尊重市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的價(jià)值規(guī)律、供求規(guī)律和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律等三大規(guī)律；企業(yè)家要樹(shù)立把中國(guó)傳統(tǒng)的“情、理、法”的順序轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的“法、理、情”順序的思想觀(guān)念。融入經(jīng)濟(jì)全球化首要條件是“規(guī)則”接軌，是“法制”相通，否則就如同無(wú)法踢“世界杯”足球賽一樣，無(wú)法搞國(guó)際貿(mào)易。

三、企業(yè)家要為企業(yè)做好的第一要?jiǎng)?wù)是什么？

要做好的第一要?jiǎng)?wù)，就是為企業(yè)確定明三要做的“正確的事”。這樣就必須進(jìn)行戰(zhàn)略研究，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，其別是確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位。為此，企業(yè)家必須明確地回答以下三個(gè)問(wèn)題：一是企業(yè)現(xiàn)在到底是什么企業(yè)？二是企業(yè)將業(yè)會(huì)是什么企業(yè)？三是企業(yè)應(yīng)該是什么企業(yè)？回答不清楚這三個(gè)問(wèn)題，對(duì)企業(yè)就很難有正確的戰(zhàn)略定位。

篇7

關(guān)鍵詞：私營(yíng)企業(yè)家族制制度創(chuàng)新

近20多年來(lái)，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的加快，我國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，已占據(jù)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的半壁江山，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的極為重要的力量。但在其迅猛發(fā)展的同時(shí)也暴露了我國(guó)私營(yíng)企業(yè)許多自身固有的先天不足，如低水平重復(fù)投資；經(jīng)營(yíng)上急功近利，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃；采取不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)手段獲取短期利益等等，導(dǎo)致發(fā)展后勁缺乏。還有一種比較普遍的觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為在企業(yè)制度方面私營(yíng)企業(yè)存在著明顯的缺陷，那就是采用家族制嚴(yán)重地阻礙了私營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，要使私營(yíng)企業(yè)逐步走向成熟，就必須摒棄家族制，進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新。筆者認(rèn)為，制度創(chuàng)新固然是私營(yíng)企業(yè)發(fā)展最終的必由之路，在私營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，一定的階段時(shí)，必須推動(dòng)私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。但是對(duì)于我國(guó)大多數(shù)中小型私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)階段還不應(yīng)急于摒棄家族制，家族制還有其存在的必要。

一、我國(guó)現(xiàn)階段中小型私營(yíng)企業(yè)家族制存在的客觀(guān)必然性

目前我國(guó)中小型私營(yíng)企業(yè)仍然適宜實(shí)行家族制，是由我國(guó)中小型私營(yíng)企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境以及家族制企業(yè)的固有優(yōu)勢(shì)決定的。

1.家族制適應(yīng)目前我國(guó)中小型企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段

首先，今天我國(guó)絕大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)規(guī)模仍然很小。根據(jù)國(guó)家工商總局公布的數(shù)字，截止到2007年6月底，全國(guó)私營(yíng)企業(yè)515萬(wàn)戶(hù)，從業(yè)人員6586.3萬(wàn)人，每個(gè)企業(yè)平均不到13人。這種企業(yè)規(guī)模，管理相對(duì)比較簡(jiǎn)單，與其實(shí)行規(guī)范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡(jiǎn)捷高效。

其次，目前我國(guó)的中小型私營(yíng)企業(yè)，在發(fā)展的階梯上仍然處于業(yè)主制和合伙制時(shí)期。進(jìn)入股份制階段的只是少數(shù)大型私營(yíng)企業(yè)，注冊(cè)為有限責(zé)任公司或股份有限公司的私營(yíng)企業(yè)，有70%以上實(shí)際上仍然是一人獨(dú)資的業(yè)主制或合伙制企業(yè)。所以從發(fā)展階段上看仍然是屬于初創(chuàng)階段和原始積累階段，這一時(shí)期經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。

2.家族制適應(yīng)我國(guó)當(dāng)前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境

目前我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制才初步建立，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還有很多不完善的地方，市場(chǎng)在功能和結(jié)構(gòu)上還不夠健全，還不能很好地為私營(yíng)企業(yè)提供必要的社會(huì)化的市場(chǎng)服務(wù)，譬如，我國(guó)的經(jīng)理市場(chǎng)就還沒(méi)有建立起來(lái)，企業(yè)很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業(yè)制度比較好地適應(yīng)了這種不完善性。在市場(chǎng)調(diào)節(jié)能力不強(qiáng)、規(guī)劃不健全及信息不完備時(shí)，以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來(lái)的家族制私營(yíng)企業(yè)，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理層次較少，運(yùn)作靈活，效率較高，容易適應(yīng)市場(chǎng)變化。

我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)的社會(huì)信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經(jīng)濟(jì)合作的基礎(chǔ)。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結(jié)構(gòu)上的穩(wěn)定性。同時(shí)，受我國(guó)的家族文化的影響，人們?cè)谶x擇合作對(duì)象時(shí)，首選對(duì)象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)的合作方式就遠(yuǎn)比建立在社會(huì)信用基礎(chǔ)上的現(xiàn)代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有優(yōu)勢(shì)

家族制私營(yíng)企業(yè)有界定清晰的產(chǎn)權(quán)（產(chǎn)權(quán)在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對(duì)經(jīng)營(yíng)者（也是所有者）的激勵(lì)力最為強(qiáng)勁。在家族制私營(yíng)企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一，企業(yè)行為目標(biāo)與所有者目標(biāo)高度重合。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理機(jī)制統(tǒng)一地集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間的距離較短，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過(guò)程較為迅速，費(fèi)用開(kāi)支較少。以血緣、親緣、地緣關(guān)系為紐帶的家族制私營(yíng)企業(yè)，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠(chéng)”所帶來(lái)的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來(lái)的低廉的監(jiān)督成本，使企業(yè)具有較高的效率，較高的靈活性和較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調(diào)動(dòng)家族成員的積極性，減少內(nèi)部摩擦，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力，節(jié)約成本，減少交易費(fèi)用，加速資本積累。

從世界范圍來(lái)看，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都是采用家族制這一制度形式。無(wú)論是西方發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家法國(guó)、意大利等，還是亞洲新興的工業(yè)國(guó)家或地區(qū)臺(tái)灣、香港等，90%以上的中小企業(yè)都是家族制企業(yè)。在私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的初級(jí)階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業(yè)制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國(guó)中小型私營(yíng)企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段和它所處的社會(huì)環(huán)境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。

二、私營(yíng)企業(yè)發(fā)展最終的必由之路是制度創(chuàng)新

從上面的分析可見(jiàn)，家族制是私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展初期的最佳的企業(yè)制度模式。但當(dāng)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展到具有一定的規(guī)模，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來(lái)，所以，私營(yíng)企業(yè)發(fā)展最終的必由之路仍然是制度創(chuàng)新。

1.家族制企業(yè)制度的缺陷

在產(chǎn)權(quán)制度方面，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的一元化，使企業(yè)很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；投資上的封閉性，阻礙了企業(yè)融資信譽(yù)和能力的提升；雖然產(chǎn)權(quán)在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無(wú)嚴(yán)格的界定；增量資產(chǎn)部分的產(chǎn)權(quán)不清晰；一些以集體或合資名義注冊(cè)的家族制私營(yíng)企業(yè)在法律形式上和經(jīng)濟(jì)事實(shí)上對(duì)產(chǎn)權(quán)認(rèn)定的不清晰，這些都給私營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展留下了產(chǎn)權(quán)不清的隱患。

在組織制度方面，一是沒(méi)有健全和規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化，內(nèi)部管理職能沒(méi)有進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工，往往是所有者身兼數(shù)職，生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人事財(cái)務(wù)均需直接過(guò)問(wèn)或親自承擔(dān)。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進(jìn)行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒(méi)有健全的法人治理結(jié)構(gòu)，沒(méi)有形成制度化、科學(xué)化、民主化的決策程序，權(quán)力高度集中，重大決策往往由“家長(zhǎng)”個(gè)人說(shuō)了算；在財(cái)務(wù)管理上缺乏健全的制度和有效的監(jiān)督機(jī)制。一些注冊(cè)為有限責(zé)任公司或股份有限公司的私營(yíng)企業(yè)實(shí)行的實(shí)際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但這種結(jié)構(gòu)也是徒有虛名，仍然是由董事長(zhǎng)（家長(zhǎng)）個(gè)人說(shuō)了算，搞的實(shí)際上仍然是“業(yè)主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

在管理制度方面，隨著私營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，內(nèi)部家族式管理的弊端逐漸暴露出來(lái)。第一是高度集中。在大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)中，財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)是不分的，所有者同時(shí)又是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)大小事物都由老板過(guò)問(wèn)決定。而企業(yè)規(guī)模越大，具體管理越復(fù)雜、越專(zhuān)業(yè)化，對(duì)決策的要求也越高，這種主要依靠經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)斷決策，在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不斷拓寬、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，經(jīng)營(yíng)者受自身知識(shí)、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度。第二，家族制企業(yè)重視的是親情，企業(yè)的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點(diǎn)限制了多渠道吸收人才，不利于技術(shù)專(zhuān)業(yè)化與管理專(zhuān)業(yè)化的形成；弱化了家族以外成員對(duì)于企業(yè)的凝聚力，影響企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)，妨礙企業(yè)文化建設(shè)；同時(shí)也不能對(duì)經(jīng)營(yíng)者的權(quán)力進(jìn)行制約。

所以，在私營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，必須推動(dòng)私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。

2.家族制私營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新

產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度的核心，是企業(yè)其他制度的基礎(chǔ)。私營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新首先要明晰產(chǎn)權(quán)。從我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新實(shí)踐來(lái)看，凡是產(chǎn)權(quán)明晰的，企業(yè)發(fā)展就順利；凡是產(chǎn)權(quán)模糊不清的，企業(yè)發(fā)展就障礙重重。無(wú)論是國(guó)有中小企業(yè)、集體中小企業(yè)，還是股份合作制企業(yè)，都需要明確產(chǎn)權(quán)。家族制私營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)對(duì)外邊界是清晰的。在發(fā)展到具有一定規(guī)模時(shí)，產(chǎn)權(quán)問(wèn)題主要在于由家族成員共同擁有的家族財(cái)產(chǎn)在企業(yè)做大之后存在著內(nèi)部爭(zhēng)權(quán)奪利的隱患，所以對(duì)家族制私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，明晰產(chǎn)權(quán)主要是在家庭成員之間明晰產(chǎn)權(quán)。另外，那些以集體或合資名義注冊(cè)的私營(yíng)企業(yè)也要還自己一個(gè)真面目，明晰企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬。其次應(yīng)使私營(yíng)企業(yè)的股權(quán)逐步分散化。從當(dāng)前私營(yíng)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)看，一股獨(dú)大的現(xiàn)象非常突出。無(wú)論什么類(lèi)型的私企，企業(yè)主個(gè)人投資都占據(jù)投資總額的一半以上，包括有限責(zé)任公司在內(nèi)，即便有多位股東共同投資，但企業(yè)主在大多數(shù)企業(yè)中都是“一股獨(dú)大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機(jī)制也發(fā)揮不了作用。股權(quán)必須逐步分散化，應(yīng)允許經(jīng)理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實(shí)行私營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的局限，發(fā)展混合經(jīng)濟(jì)。通過(guò)投資主體多元化，形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。私營(yíng)企業(yè)的組織制度創(chuàng)新。要建立健全規(guī)范合理的組織制度。根據(jù)企業(yè)規(guī)模及企業(yè)發(fā)展的需要和效率效益原則，對(duì)內(nèi)部管理職能進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工，設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。私營(yíng)企業(yè)家在自已的企業(yè)具有一定規(guī)模的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)大膽地進(jìn)行公司制改革，實(shí)現(xiàn)由業(yè)主制向公司制的轉(zhuǎn)變，以利于企業(yè)更好地、長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展。建立健全所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)相分離的規(guī)范有效的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行管理的專(zhuān)業(yè)化和制衡化。在建立法人治理結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，私營(yíng)企業(yè)的所有者要特別注意建立監(jiān)督管理者的機(jī)制，把道德風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。要讓股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者、一般雇員共同參與企業(yè)的治理。要積極吸收企業(yè)高級(jí)管理者、技術(shù)人員入股，通過(guò)讓高級(jí)管理者、技術(shù)人員持股，喚起他們的主人翁意識(shí)，讓他們參與企業(yè)高級(jí)決策層，為企業(yè)的發(fā)展出謀獻(xiàn)策，避免因個(gè)人決策失誤給企業(yè)帶來(lái)重大損失。

私營(yíng)企業(yè)的管理制度創(chuàng)新。私營(yíng)企業(yè)在條件成熟時(shí)要積極推進(jìn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，使企業(yè)不僅有個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，也有法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)。企業(yè)主一定要轉(zhuǎn)變觀(guān)念，果斷地從管理崗位上退出來(lái)，使管理由家族化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，使管理人員由親屬化轉(zhuǎn)為專(zhuān)家化，真正把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強(qiáng)企業(yè)的生命力。要以人為本，尊重職工，以現(xiàn)代的“人本管理”、“知識(shí)管理”替代落后過(guò)時(shí)的“家長(zhǎng)式管理”。要改變私營(yíng)企業(yè)管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業(yè)的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究”，使管理工作從無(wú)序狀態(tài)轉(zhuǎn)為有序狀態(tài)。

政府應(yīng)在推動(dòng)上規(guī)模私營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新方面有所作為，要為私營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個(gè)良好的外部環(huán)境。職業(yè)經(jīng)理人制度是私營(yíng)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎(chǔ)，而目前我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)發(fā)育滯后，職業(yè)經(jīng)理人制度還沒(méi)有建立起來(lái)。法規(guī)不健全，聘用糾紛缺乏相應(yīng)的法規(guī)依據(jù)。政府要積極培育并完善職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，并制定相應(yīng)的法規(guī)，加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)。中國(guó)文化傳統(tǒng)中長(zhǎng)期缺乏契約精神，社會(huì)信用缺乏。政府要積極推動(dòng)并加強(qiáng)社會(huì)信用體系建設(shè)，為私營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個(gè)良好的信用環(huán)境。當(dāng)前我國(guó)資本市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、技術(shù)市場(chǎng)、信息市場(chǎng)、土地市場(chǎng)的發(fā)展也相對(duì)滯后，制約著私營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新。政府也要努力加強(qiáng)這各類(lèi)市場(chǎng)的建設(shè)，以推動(dòng)私營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn):

[1]呂洪霞:中國(guó)家族企業(yè)制度創(chuàng)新研究[D].西北農(nóng)林科技大學(xué),2005

[2]王志文王大超:制度創(chuàng)新與民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力[J].改革與戰(zhàn)略,2008,(01)

[3]黃正偉:家族企業(yè)現(xiàn)狀及創(chuàng)新思考[J].重慶職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2005,(02)

篇8

家電行業(yè)是目前我國(guó)各行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)最激烈、市場(chǎng)化程度最高的行業(yè)之一，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，家電行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一批全國(guó)乃至世界知名品牌，如海爾、格力、格蘭仕、TCL等，形成了相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)格局，各企業(yè)也根據(jù)自己的特點(diǎn)建立了適合企業(yè)發(fā)展的銷(xiāo)售渠道。但隨著營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴(kuò)張和電子商務(wù)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。隨著新興渠道的代表國(guó)美和蘇寧的迅速壯大，家電連鎖日益成為家電銷(xiāo)售的主渠道。在傳統(tǒng)渠道模式中，生產(chǎn)企業(yè)，特別是強(qiáng)勢(shì)品牌生產(chǎn)廠(chǎng)家掌握了渠道的主導(dǎo)權(quán)和話(huà)語(yǔ)權(quán)，故其能夠根據(jù)實(shí)際情況靈活加以調(diào)整，也能夠牢牢控制整個(gè)渠道，實(shí)現(xiàn)共贏(yíng)。但是作為新興渠道的代表國(guó)美和蘇寧，在一定程度上卻是以擠壓生產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)為運(yùn)作方式的。如國(guó)美發(fā)展之初，便打出“堅(jiān)持零售、薄利多銷(xiāo)”的原則，低價(jià)已然成為國(guó)美的傳統(tǒng)。隨著國(guó)美的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)，“渠道越大，與生產(chǎn)商的議價(jià)能力越強(qiáng)”，在低價(jià)的形象與“吃供銷(xiāo)差價(jià)”的矛盾中，家電企業(yè)的利潤(rùn)往往受到擠壓。如一家電企業(yè)要進(jìn)國(guó)美，要繳納的費(fèi)用有進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、管理費(fèi)，可能還有周末促銷(xiāo)費(fèi)。國(guó)美還采取先賣(mài)貨后結(jié)算的方式，盡顯其主動(dòng)地位。從2004年開(kāi)始至今，廠(chǎng)商之間的“碰撞”就一直在持續(xù)。在此環(huán)境下，家電企業(yè)應(yīng)如何調(diào)整自己的渠道策略，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)別是在與家電連鎖渠道的博弈中取得主動(dòng)權(quán)與話(huà)語(yǔ)權(quán)，就成為目前家電企業(yè)迫切要解決的重大問(wèn)題。

2家電業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的現(xiàn)狀分析

目前，我國(guó)家電營(yíng)銷(xiāo)渠道基本有下面幾種模式：

2．1百貨商場(chǎng)家電部

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下產(chǎn)生的百貨商場(chǎng)家電部曾經(jīng)是家電產(chǎn)品的主流渠道之一。作為傳統(tǒng)的家電營(yíng)銷(xiāo)渠道，其優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)為：①習(xí)慣；②正規(guī)。經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，很多消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣到百貨商場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)正規(guī)產(chǎn)品，百貨商場(chǎng)家電部在消費(fèi)者的心目中已形成無(wú)假貨、質(zhì)量有保證的形象。缺點(diǎn)為：①經(jīng)營(yíng)機(jī)制老化；②沒(méi)有形成顧客意識(shí)。

2．2批發(fā)商

批發(fā)渠道作為傳統(tǒng)家電渠道之一，為整個(gè)家電行業(yè)的發(fā)展壯大做出了重要貢獻(xiàn)。這種渠道的優(yōu)點(diǎn)是：①能迅速將產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)；②營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用較低。生產(chǎn)商只需在區(qū)域內(nèi)派駐幾名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)與批發(fā)商聯(lián)絡(luò)，可以使生產(chǎn)商節(jié)約大量的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。缺點(diǎn)是：①易受批發(fā)商左右，網(wǎng)絡(luò)畸形。當(dāng)批發(fā)商回款、銷(xiāo)售額較高時(shí)，在與制造商的談判過(guò)程中，會(huì)處于有利的地位。在發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)方面，批發(fā)戶(hù)會(huì)比一般網(wǎng)點(diǎn)具有更大的沖動(dòng)性，從而對(duì)現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)造成沖擊；②制造商終端控制力度較弱。由于批發(fā)商的素質(zhì)以及其對(duì)下屬網(wǎng)點(diǎn)的控制力度等方而的問(wèn)題，往往比制造商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)布置的效果要差的多。

2．3品牌專(zhuān)賣(mài)店

品牌專(zhuān)賣(mài)店是制造商針對(duì)對(duì)自己品牌有好感或有依賴(lài)性的目標(biāo)顧客群體而建立的。專(zhuān)賣(mài)店渠道的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：①控制性好；②品牌效應(yīng)好；③產(chǎn)品利潤(rùn)率較高。缺點(diǎn)為：①成本高。由于品牌專(zhuān)賣(mài)店產(chǎn)品比較單一，故單位產(chǎn)品成本高；②穩(wěn)定性較差。大部分專(zhuān)賣(mài)店資金來(lái)源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，一旦市場(chǎng)發(fā)生不利的變化，最早低價(jià)拋貨的可能性較大。

2．4國(guó)內(nèi)外連鎖超市

沃爾瑪、家樂(lè)福等國(guó)外連鎖超市的進(jìn)入以及國(guó)內(nèi)連鎖超市的發(fā)展壯大，對(duì)國(guó)內(nèi)的家電營(yíng)銷(xiāo)渠道構(gòu)成一定的影響。由于這些連鎖超市在國(guó)內(nèi)不同區(qū)域進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，一旦選擇經(jīng)營(yíng)某品牌家電，則該品牌的市場(chǎng)很容易在國(guó)內(nèi)迅速啟動(dòng)。但由于目前國(guó)內(nèi)外連鎖超市的核心優(yōu)勢(shì)在于日用品的零售，家電部分由于受到專(zhuān)業(yè)人員、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)等方面的制約，其優(yōu)勢(shì)沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，目前的零售量比較低。

2．5國(guó)內(nèi)家電連鎖

以國(guó)美、蘇寧為首的全國(guó)性家電連鎖以及其他地方性家電連鎖，正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以百貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。全國(guó)性的家電連鎖由于專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)、零售量大、商業(yè)品牌以及服務(wù)等方而的優(yōu)勢(shì)，可以從生產(chǎn)商處得到更低的價(jià)格以及更優(yōu)惠的機(jī)型，從而在消費(fèi)者心目中形成專(zhuān)業(yè)、低價(jià)格、服務(wù)好的品牌形象，使之成為零售量大、最有發(fā)展?jié)摿Φ那乐?。地方性家電連鎖對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者亦形成類(lèi)似于全國(guó)性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)內(nèi)家電連鎖渠道，其銷(xiāo)量會(huì)很快得到提升。但由于其過(guò)于強(qiáng)大的實(shí)力，使得家電生產(chǎn)商在與其談判的過(guò)程中處于明顯的劣勢(shì)。

2．6自建營(yíng)銷(xiāo)渠道

以格力、TCL為首的家電生產(chǎn)商采用建立自己公司專(zhuān)有渠道的模式。一方面，加強(qiáng)了對(duì)渠道的控制能力；另一方面，渠道建設(shè)成本很高且自建渠道與現(xiàn)有渠道存在著一定的渠道沖突，協(xié)調(diào)的難度加大。

3家電制造企業(yè)渠道創(chuàng)新策略探討

3．1創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期，商品處于供不應(yīng)求狀態(tài)，生產(chǎn)商由于能為社會(huì)提供稀缺的商品而在渠道內(nèi)處于支配地位，于是，企業(yè)加大了對(duì)廠(chǎng)房、設(shè)備、技術(shù)的投資以形成較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)生產(chǎn)制造功能。信息的流向是由生產(chǎn)商向中間商，生產(chǎn)商將自己的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略強(qiáng)加給中間商，中間商服從生產(chǎn)商，應(yīng)生產(chǎn)商要求調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略，同意或被迫進(jìn)行持續(xù)互動(dòng)。但是，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)從賣(mài)方市場(chǎng)逐漸發(fā)展為買(mǎi)方市場(chǎng)，在此情況下，消費(fèi)者成為稀缺資源。由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)市場(chǎng)顧客，因而成為產(chǎn)品流向市場(chǎng)的“守門(mén)人”。另外，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，促使零售商通過(guò)擴(kuò)張兼并、連鎖經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)等方式急劇增大了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度大大提高?？刂苾r(jià)格的權(quán)力機(jī)制已經(jīng)從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)移到了零售商手中。再次，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)加強(qiáng)，地區(qū)之間銷(xiāo)售渠道的差別正日趨減少。零售商業(yè)的國(guó)際化發(fā)展，進(jìn)一步帶動(dòng)了生產(chǎn)商開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的能力，生產(chǎn)商的國(guó)際化也更加依賴(lài)渠道網(wǎng)絡(luò)的國(guó)際化。

因此，家電制造企業(yè)應(yīng)該敏銳意識(shí)到并高度重視這一變化趨勢(shì)，加強(qiáng)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加大對(duì)營(yíng)銷(xiāo)功能的投資，培養(yǎng)一批具有專(zhuān)業(yè)技能以及創(chuàng)新思維的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，把能夠有效覆蓋和控制整個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)及保證這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的營(yíng)銷(xiāo)管理體制看作是企業(yè)最寶貴、最重要的資本。

3．2建立橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟

目前大家電行業(yè)市場(chǎng)集中度已經(jīng)非常高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)比較穩(wěn)定。在與連鎖零售商的渠道沖突中，單個(gè)家電企業(yè)的資源和能力無(wú)疑具有很大的局限性，從格力與國(guó)美之爭(zhēng)就可以看出。在受到連鎖零售商的不斷打壓的情況下，家電生產(chǎn)廠(chǎng)商應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，受損的不是個(gè)別企業(yè)，而是全行業(yè)所有廠(chǎng)家。在此情況下，家電企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，只有大家聯(lián)合起來(lái)，合力抗衡，才能在渠道沖突中獲取主動(dòng)。所以，統(tǒng)一思想，建立橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟將是首選策略，而目前的高集中度的市場(chǎng)格局又為建立戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了可能。有了聯(lián)盟組織，在與家電連鎖零售商的合作中，不是由單個(gè)廠(chǎng)商與大賣(mài)場(chǎng)談判，而是由聯(lián)盟組織與連鎖零售商就涉及共同利益的費(fèi)用、帳期、價(jià)格體系等基礎(chǔ)條款達(dá)成一致，然后再由各個(gè)企業(yè)分別與大賣(mài)場(chǎng)簽訂企業(yè)合同。這樣通過(guò)聯(lián)盟的力量將會(huì)大大提高家電制造企業(yè)在談判中的地位。

3．3建立聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)渠道

（1）組建聯(lián)合品牌專(zhuān)賣(mài)店。目前單個(gè)家電企業(yè)自建營(yíng)銷(xiāo)渠道，最大弊端就是產(chǎn)品單一，成本太高。為了解決這個(gè)矛盾，家電制造企業(yè)可以通過(guò)組建股份制公司的形式，建立聯(lián)合品牌專(zhuān)賣(mài)店。如由行業(yè)中5個(gè)左右知名品牌廠(chǎng)家（海爾、格力、海信、TCL、格蘭仕等）以入股的形式組建股份公司，由該股份公司負(fù)責(zé)建立聯(lián)合品牌專(zhuān)賣(mài)店，專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售入股的品牌產(chǎn)品。這樣通過(guò)豐富的品牌產(chǎn)品，既擴(kuò)大了品牌效應(yīng)，又分?jǐn)偭烁甙旱某杀?，從而解決了上述產(chǎn)品單一，成本太高的矛盾。

（2）組建聯(lián)合家電大賣(mài)場(chǎng)。如果組建聯(lián)合品牌專(zhuān)賣(mài)店取得成功，則可以嘗試吸收家電行業(yè)大部分品牌加入，建立聯(lián)合家電大賣(mài)場(chǎng)，并且采取連鎖經(jīng)營(yíng)的方式。該連鎖家電大賣(mài)場(chǎng)也采取股份制公司形式，由進(jìn)入該賣(mài)場(chǎng)的家電企業(yè)入股設(shè)立。在經(jīng)營(yíng)方式上可以采取比國(guó)美、蘇寧等更靈活的方式，不需要收取很多額外的費(fèi)用。如果上述聯(lián)合品牌專(zhuān)賣(mài)店和聯(lián)合家電大賣(mài)場(chǎng)發(fā)展到一定程度，完全可以成為國(guó)美、蘇寧等連鎖家電零售商的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)者。

3．4構(gòu)建與完善電子商務(wù)營(yíng)銷(xiāo)渠道

（1）利用網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)是一種技術(shù)手段的革命，而且包含了更深層的觀(guān)念革命。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)正在使?fàn)I銷(xiāo)渠道發(fā)生著變革。由于網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)可不受地域和時(shí)間的限制，從而使企業(yè)不必借助批發(fā)商和零售商的營(yíng)銷(xiāo)努力即可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售。只要網(wǎng)上的客戶(hù)有需求，企業(yè)就可以依其需求供貨，在一定條件下，甚至可以實(shí)現(xiàn)定制營(yíng)銷(xiāo)。不僅如此，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)還可以實(shí)現(xiàn)“少環(huán)節(jié)”銷(xiāo)售，甚至可以不必設(shè)置大規(guī)模的產(chǎn)品展示空間和中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，從而降低渠道運(yùn)行費(fèi)用和交易費(fèi)用。

所以，每一個(gè)家電制造企業(yè)都不應(yīng)忽視網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)渠道的建立。除了建立自己企業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)外，還應(yīng)與國(guó)內(nèi)外知名電子商務(wù)網(wǎng)站建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，進(jìn)一步鞏固和完善自己的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

（2）利用電視購(gòu)物。電視購(gòu)物作為一種新型的渠道，目前主要集中于藥品、首飾、保健食品、化妝品、醫(yī)療藥品等領(lǐng)域，還沒(méi)有家電制造企業(yè)涉足該渠道。然而，家電制造企業(yè)不應(yīng)該忽視該渠道的存在，而且電視購(gòu)物可以彌補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)在視頻圖像效果及解說(shuō)方面的不足，相互補(bǔ)充，所以家電企業(yè)也可以借鑒上述企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，與有影響的電視臺(tái)（如中央電視臺(tái)及其他省市電視臺(tái)）合作，構(gòu)建自己的電視購(gòu)物渠道平臺(tái)。

3．5利用其他營(yíng)銷(xiāo)渠道

自從2005年直銷(xiāo)立法以來(lái)，直銷(xiāo)業(yè)在我國(guó)獲得了法律上的認(rèn)可，我國(guó)的直銷(xiāo)從業(yè)人員也不斷增加。隨著一些國(guó)際著名直銷(xiāo)企業(yè)在中國(guó)的飛速發(fā)展，由千千萬(wàn)萬(wàn)直銷(xiāo)人員構(gòu)建了一張張覆蓋全國(guó)的直銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，這些直銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)對(duì)其他企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一個(gè)可以利用的巨大資源。所以家電制造企業(yè)可以考慮與其中的直銷(xiāo)巨頭（如安利公司）合作，由安利公司其產(chǎn)品。因?yàn)榘怖臼且粋€(gè)多元化公司，其目前在中國(guó)上市的產(chǎn)品有廚房用品，但是還沒(méi)有家用電器，所以不會(huì)與它自己的產(chǎn)品產(chǎn)生沖突。如此，對(duì)安利公司來(lái)說(shuō)，增加了其直銷(xiāo)人員產(chǎn)品種類(lèi)，可以增加直銷(xiāo)人員銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；對(duì)家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)增加營(yíng)銷(xiāo)渠道，提高市場(chǎng)覆蓋率?？梢哉f(shuō)是一種雙贏(yíng)合作。

4結(jié)語(yǔ)

制造與流通本是產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)，相互制約、不可分割、共同創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)整體，雙方應(yīng)該是共存、共榮、共贏(yíng)的關(guān)系。但是隨著連鎖零售終端的做大做強(qiáng)，共贏(yíng)關(guān)系無(wú)法再現(xiàn)，商業(yè)利益愈加傾斜。面對(duì)規(guī)?；蛯?zhuān)業(yè)化的零售終端的不斷擠壓，家電制造企業(yè)只有通過(guò)橫向聯(lián)合，渠道創(chuàng)新，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，才能扭轉(zhuǎn)目前的被動(dòng)受壓局面，重新獲取渠道主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自身持續(xù)、健康發(fā)展。

篇9

一、問(wèn)題的提出

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的兩權(quán)分離，一方面滿(mǎn)足了企業(yè)發(fā)展的需要，另一方面也導(dǎo)致了企業(yè)家創(chuàng)新精神的衰退甚至缺失。究其原因，主要表現(xiàn)在企業(yè)家創(chuàng)新動(dòng)力激勵(lì)不足、創(chuàng)新能力及其發(fā)揮的空間受到極大的約束、創(chuàng)新權(quán)力的缺失。本文著重從公司治理的角度，分析激發(fā)企業(yè)家創(chuàng)新精神的路徑選擇，使創(chuàng)新精神外在化。

熊比特認(rèn)為，創(chuàng)新是企業(yè)家的本質(zhì)特征，創(chuàng)新的發(fā)起者與實(shí)施者就是企業(yè)家。按照熊比特創(chuàng)新理論的觀(guān)點(diǎn)，所謂“創(chuàng)新”，就是建立起一種新的生產(chǎn)函數(shù)。也就是說(shuō)，把一種從來(lái)沒(méi)有過(guò)的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引入生產(chǎn)體系。但是，現(xiàn)代企業(yè)中兩權(quán)分離導(dǎo)致的股東與經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)的不一致性，及相應(yīng)的委托問(wèn)題，

又為企業(yè)家創(chuàng)新職能的充分發(fā)揮設(shè)置了制度，導(dǎo)致創(chuàng)新各要素的供給不足。

二、企業(yè)家創(chuàng)新精神障礙分析

（一）創(chuàng)新動(dòng)力不足。首先，利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)是企業(yè)家創(chuàng)新精神的劑。從馬斯諾的需求層次來(lái)看，企業(yè)家的創(chuàng)新職能要想變成一種活動(dòng)現(xiàn)實(shí)，僅僅精神激勵(lì)是不夠的，物質(zhì)激勵(lì)要發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用。但是，從目前我國(guó)的企業(yè)家薪酬體系和結(jié)構(gòu)看，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)家的薪酬普遍過(guò)低，而且以短期激勵(lì)為主。據(jù)《1998：中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的成長(zhǎng)與發(fā)展專(zhuān)題調(diào)查報(bào)告》顯示，中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者月收入3000元以上的占12.6％，中等收入經(jīng)營(yíng)者的收入是其員工平均收入的2～4倍。據(jù)美國(guó)薪酬顧問(wèn)道爾?貝?林調(diào)查，美國(guó)股份公司總裁的收入1992年是其雇員的142倍，到1997年高達(dá)185倍。目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)大部分采用貨幣工資制和年薪制，但貨幣工資制的激勵(lì)作用微乎其微，而年薪制又比較容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者的短期行為。所以，目前的薪酬內(nèi)容、結(jié)構(gòu)很大程度上導(dǎo)致了創(chuàng)新動(dòng)力不足。

其次，企業(yè)家的“成功綜合癥”一定程度上導(dǎo)致了企業(yè)家在創(chuàng)新成功后的惰性。美國(guó)學(xué)者M(jìn)ichael L.Tushman等人認(rèn)為，成功企業(yè)對(duì)創(chuàng)新有一種“成功綜合癥”，即成功之后是失敗，創(chuàng)新之后出現(xiàn)惰性，包括結(jié)構(gòu)惰性和文化惰性。成功的創(chuàng)新會(huì)產(chǎn)生一定的消極影響。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，他們會(huì)形成一些為應(yīng)付其工作復(fù)雜性而增設(shè)的結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)。這些結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)相互纏結(jié)在一起，使計(jì)劃中的變革實(shí)施起來(lái)更加困難，成本更高，花費(fèi)時(shí)間更多。與結(jié)構(gòu)上的惰性完全不同，比這種惰性意義更為廣泛的是伴隨組織成長(zhǎng)和成功而來(lái)的文化上的惰性。一個(gè)企業(yè)過(guò)去越是成功，企業(yè)家和企業(yè)員工對(duì)過(guò)去長(zhǎng)期形成的非正式規(guī)范、價(jià)值觀(guān)、群體網(wǎng)絡(luò)，以及傳奇和英雄人物的認(rèn)同就越是習(xí)慣，越是根深蒂固，越會(huì)助長(zhǎng)文化上的惰性和組織的自滿(mǎn)。

（二）創(chuàng)新能力不足。一方面，由于企業(yè)家激勵(lì)與“成功綜合癥”導(dǎo)致的創(chuàng)新動(dòng)力的缺失，必然影響企業(yè)家創(chuàng)新能力的發(fā)揮。另一方面，由于治理結(jié)構(gòu)的不合理，董事會(huì)不能建立與經(jīng)營(yíng)者的充分信任。在此情況下，必然形成董事會(huì)授權(quán)不足，經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)新資源匱乏的現(xiàn)象，進(jìn)而制約企業(yè)家或經(jīng)營(yíng)者的創(chuàng)新能力空間。機(jī)會(huì)意識(shí)是主要的創(chuàng)新能力之一，企業(yè)家有很強(qiáng)的機(jī)會(huì)意識(shí)，重視尋找和利用外部機(jī)會(huì)，重視從顧客和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員身上獲得市場(chǎng)信息，重視從技術(shù)專(zhuān)家方面獲取技術(shù)信息，以便從中受到創(chuàng)新的啟示。更重要的是，企業(yè)家善于對(duì)捕捉到的創(chuàng)新機(jī)會(huì)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)估算，而對(duì)諸多創(chuàng)新選擇，往往能在情況不完全明朗時(shí)做出決策，不至于失去創(chuàng)新的時(shí)機(jī)。但是，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，由于企業(yè)家自身的有限理性，以及外界環(huán)境的不確定性，單個(gè)企業(yè)家甚至單個(gè)組織的創(chuàng)新能力未必就能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要，這時(shí)網(wǎng)絡(luò)型的創(chuàng)新主體至關(guān)重要。

（三）創(chuàng)新權(quán)力不足。創(chuàng)新權(quán)力，即企業(yè)家創(chuàng)新決策的權(quán)力與組織實(shí)施權(quán)力，包括與創(chuàng)新決策和實(shí)施相關(guān)的其他權(quán)力。企業(yè)家擁有權(quán)力的范圍和大小，在很大程度上決定著企業(yè)家創(chuàng)新內(nèi)容與方式的選擇，也就是決定企業(yè)家今后的創(chuàng)新行為。企業(yè)家的創(chuàng)新權(quán)力不僅受到來(lái)自國(guó)家的經(jīng)濟(jì)體制、政策和法規(guī)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的限制，而且受到來(lái)自公司治理內(nèi)部的規(guī)則和決策程序?qū)ζ髽I(yè)家創(chuàng)新活動(dòng)的限制。如果上述限制太多，也就是說(shuō)，創(chuàng)新權(quán)力越小，企業(yè)家的創(chuàng)新空間越狹窄，他的手腳就被束縛得越嚴(yán)重。反之，如果企業(yè)家擁有的創(chuàng)新權(quán)力越大，同時(shí)激發(fā)企業(yè)家的機(jī)會(huì)主義行為。并且，由于權(quán)力的增大會(huì)增加董事會(huì)對(duì)企業(yè)家監(jiān)管的難度，從而加大了股東的風(fēng)險(xiǎn)，加大了監(jiān)督的成本。

三、創(chuàng)新環(huán)境的構(gòu)建

篇10

《莊子》里有一個(gè)關(guān)于“無(wú)心之箭”的故事：列御寇和伯昏無(wú)人是兩位箭術(shù)高手，前者為后者表演射箭，不僅百步穿楊，而且發(fā)箭速度幾乎快到了極致。

但是伯昏無(wú)人看后說(shuō)：“這只是有心射箭的箭法，還不是無(wú)心射箭的射法?！彪S后伯昏無(wú)人帶著列御寇登上高山，腳踩著并不結(jié)實(shí)的石頭，背對(duì)著懸崖慢慢退步，直到部分腳掌懸空，才拱手恭請(qǐng)列御寇跟上來(lái)一起射箭。

列御寇伏在地上，嚇得汗水直流到腳后跟。伯昏無(wú)人說(shuō)，真正的箭術(shù)高手，精神要不受外物的影響，不論面對(duì)什么，心神都不應(yīng)被動(dòng)搖，否則要射中靶子不就困難了嘛？

這不僅是對(duì)箭術(shù)高手的啟發(fā)，每個(gè)管理者其實(shí)都需要掌握“無(wú)心之箭”。

作為一個(gè)管理者，掌握知識(shí)和技能都很重要，但有一點(diǎn)更重要――管理者永遠(yuǎn)找不到一個(gè)現(xiàn)成的、條件完備的舞臺(tái)，恰恰是背對(duì)“懸崖”，面對(duì)各種干擾的時(shí)候，該管理者赤膊上陣了。這種情況下，管理者會(huì)不會(huì)被自己的恐懼所左右？會(huì)不會(huì)被貪婪所左右？會(huì)不會(huì)被各種面子左右？會(huì)不會(huì)被過(guò)往遺留下來(lái)的心結(jié)所左右？

諸如此類(lèi)各種各樣的欲望，就是管理者“射箭”時(shí)所背對(duì)的那個(gè)“懸崖”。能不能管理好自己的欲望，才是射出“無(wú)心之箭”，成功實(shí)施管理的必備基礎(chǔ)。

何謂“上將軍”？

《孫子兵法》里提到一個(gè)有意思的現(xiàn)象：名氣大的將軍一般愛(ài)在硬仗里血拼，而水平最高的將軍卻往往鮮有名氣――他們避開(kāi)了那些讓人矚目的硬仗而達(dá)到目的――這樣的將軍才是國(guó)之寶也，是上將軍的料子。但是換個(gè)角度看，哪個(gè)將軍不想痛痛快快地拼上幾仗？做將軍是干什么的？不就是打仗的嗎？要做上將軍，連作戰(zhàn)的欲望都得抑制住，可見(jiàn)也必須是欲望管理極為出色的人。

成功的企業(yè)管理者，甚至得抑制住自己盈利的欲望。

以營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，“定位之父”里斯曾在接受《中外管理》采訪(fǎng)時(shí)一再表示，他最頭疼的事情之一，就是很多公司管理層為了擴(kuò)大自己的銷(xiāo)售額，總想多上產(chǎn)品線(xiàn)，打入多個(gè)市場(chǎng)。而這樣多“戰(zhàn)場(chǎng)”的鏖戰(zhàn)，反而經(jīng)常會(huì)把企業(yè)帶到危險(xiǎn)境地，也不符合營(yíng)銷(xiāo)的規(guī)律――恰恰相反，營(yíng)銷(xiāo)的規(guī)律是做“減法”，很多時(shí)候擴(kuò)大銷(xiāo)售額最好的方法是聚焦，但這與大干多上產(chǎn)品線(xiàn)的方向是完全相反的。

其實(shí)目前美國(guó)汽車(chē)業(yè)的情況就反映了這個(gè)問(wèn)題。雖然美國(guó)人自稱(chēng)“汽車(chē)上的民族”，也有世界上最大、歷史最長(zhǎng)的汽車(chē)廠(chǎng)商，但是美國(guó)三大汽車(chē)廠(chǎng)商都在2008年底走到了破產(chǎn)的邊緣。之所以這樣，有一個(gè)重要原因是它們的子品牌過(guò)于復(fù)雜，沒(méi)有形成鮮明而有效的營(yíng)銷(xiāo)定位。自身“造血能力”的欠缺，外加生產(chǎn)成本帶來(lái)的“失血量”過(guò)大，這些問(wèn)題終于在金融危機(jī)的背景下被放大了。

有個(gè)說(shuō)法，一個(gè)企業(yè)做成功一兩件事情就可以了。但有趣的是，為了做好這一兩件事情，它必須做許多方面事情的準(zhǔn)備。也就是說(shuō)，管理者的欲望很難被簡(jiǎn)單化，永遠(yuǎn)處于“雜音”的干擾中。在管理企業(yè)的過(guò)程里，能否同時(shí)管好自己的欲望，決定著企業(yè)家能否在帶領(lǐng)企業(yè)完成大量冗務(wù)的同時(shí)，依然專(zhuān)注于那“一兩件”事情。

管理的秘密在于管理好他人的欲望――但這只是表面看來(lái)的一個(gè)秘密。打鐵還得自身硬，更深層的是管理好自己的欲望，這才是那個(gè)真正的卻很隱秘的秘訣。

基礎(chǔ)：“心齋”意識(shí)

莊子曾經(jīng)提到一類(lèi)人：他們?cè)谒?，水里的鱷魚(yú)不會(huì)傷害他們；在岸上，猛虎不會(huì)攻擊他們；甚至在火里，火焰也奈何他們不得。這是為什么？

莊子回答：不是因?yàn)樗麄儽臼掠卸啻?，而是因?yàn)樗麄兏静豢拷@些東西！

有時(shí)候筆者很感慨古人齋戒的習(xí)俗。比如：藺相如懷抱和氏璧與秦王對(duì)決時(shí)，有一個(gè)重要的要求，就是秦王必須先齋戒，后看璧，秦王同意了。據(jù)說(shuō)齋戒并非現(xiàn)在人們表面理解的吃素食，還包括停止各種歌舞娛樂(lè)活動(dòng)等。也就是說(shuō)，不僅飲食要素，生活起居都要“素”。

這樣做，圖什么呢？當(dāng)很多“葷”被戒掉之后，人的心靈反而澄澈起來(lái)。就像一個(gè)畫(huà)家要作畫(huà)，必然要準(zhǔn)備一張白紙，否則畫(huà)又依憑什么而出呢？

所以，企業(yè)家欲望管理的第一要義，在于讓自己“素”一些。用莊子的話(huà)來(lái)講，就是要有“心齋”的功夫。

所謂“心齋”，恐怕更多是一種意識(shí)，是欲望管理的基礎(chǔ)和底色。如果放到操作層面，筆者以為佛家“戒、定、慧”的提法更為直接、可行?！靶凝S”意識(shí)和“戒、定、慧”方法，雖然這些傳統(tǒng)的修身概念曾經(jīng)被闡述得過(guò)于博大精深，但是取這些有價(jià)值概念的表面意義，再用現(xiàn)代人的思維來(lái)考量就足矣。

減法：戒、定、慧

人要有所敬畏，才能有所約束。例如：孟子幼年時(shí)貪玩，孟母不惜把快要織好的布匹割斷，讓他明白什么是半途而廢。被割斷的布匹和半途而廢的人生寓言，成了幼年孟子的敬畏對(duì)象。

有所敬畏，有所回避和持戒，是欲望管理在方法上的起點(diǎn)。

而“由戒生定”，則進(jìn)入佛家修身哲學(xué)的第二個(gè)階段。專(zhuān)注是一種能力，在成功避開(kāi)各種干擾的同時(shí)，自然會(huì)進(jìn)入一種更有“定力”，精神也更易集中的狀態(tài)，同時(shí)有意地培養(yǎng)自己的“定力”，經(jīng)常對(duì)自己的“定力”加以訓(xùn)練，是一種需要經(jīng)常進(jìn)行的欲望管理練習(xí)。

至于“慧”的方法，佛家講究“由定生慧”。在排除各種干擾時(shí)，人會(huì)更容易看清被各種欲望控制下的思維方式的不足，改變各種讓人“放不下”的思維模式，建立起那些開(kāi)闊人的視野和胸懷的新思維模式，就是“慧”的目的。

加法：以“苗”除“草”

如果說(shuō)“戒、定、慧”的修養(yǎng)如同清理“雜草”的減法，那么種植“莊稼”則是同樣重要的加法――僅是清理“雜草”并不能侍弄好欲望的田地。道理很簡(jiǎn)單，在一片田地上，“莊稼”長(zhǎng)得越多，“雜草”的生存空間才能越小。

相對(duì)于“心齋”而言，管理者進(jìn)取心的獲得反而是比較容易的。如同馬斯洛需求五層次理論所言，一個(gè)人在不同境遇下，都會(huì)有吊起自己胃口的需求產(chǎn)生――生理需求、安全需求、社交需求、受人尊重的需求，以及自我實(shí)現(xiàn)的需求，會(huì)隨著人所處環(huán)境的不同而自然生發(fā)。