導(dǎo)語：如何才能寫好一篇培訓(xùn)考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：相關(guān)人群；急救知識(shí)；技能；考核

院前急救是指對急、危、重癥傷病員進(jìn)入醫(yī)院前的醫(yī)療急救，是指第一目擊者在現(xiàn)場對傷病員進(jìn)行現(xiàn)場急救處理。一般來說，院前急救主要有醫(yī)師、護(hù)士以及司機(jī)等主要成員，由此組成的急救小組是急救的核心，而心肺復(fù)蘇急救更是院前急救的重要工作之一，從某種程度上衡量著急救的水平[1]。同時(shí)，院前急救也是急救鏈中的重要環(huán)節(jié)，在遇到意外傷害或突發(fā)病時(shí)，能否第一時(shí)間予以科學(xué)救治，是這場生死之戰(zhàn)的決勝關(guān)鍵。我國由于院前急救起步較晚，一些相關(guān)醫(yī)學(xué)專業(yè)人員的急救理論和技術(shù)操作素質(zhì)尚屬于低水平，普通老百姓也因受教育程度、地理環(huán)境、年齡層次的不同掌握急救知識(shí)的水平也參差不齊，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家的水平。此次調(diào)查研究就是在對相關(guān)人群普及院前急救知識(shí)和技能后，通過定期考核的方式來提高群眾、相關(guān)醫(yī)務(wù)人員、醫(yī)務(wù)人員的院前急救水平和能力，從而達(dá)到自救互救的效果和目的。

1 資料與方法

1.1一般資料 隨意抽選暨陽社區(qū)居民200例作為調(diào)查對象，分別設(shè)為對照組和實(shí)驗(yàn)組各100例，對照組居民中男性42例，女性58例，本科及以上學(xué)歷的20例，?？茖W(xué)歷30例，高中學(xué)歷20例，初中及以下學(xué)歷30例，平均年齡38.8歲。實(shí)驗(yàn)組100例居民中男性38例，女性62例，本科及以上學(xué)歷的18例，?？茖W(xué)歷40例，高中學(xué)歷25例，初中及以下學(xué)歷17例，平均年齡34歲。兩者無統(tǒng)計(jì)學(xué)差異（P

1.2方法 2014年1月10日分別對社區(qū)居民和醫(yī)學(xué)院校的兩組人員（對照組和實(shí)驗(yàn)組）進(jìn)行為期一天的急救知識(shí)和技能培訓(xùn)，上午8∶00～11∶00，下午2∶00～4∶00，共12學(xué)時(shí)。培訓(xùn)內(nèi)容：從基本的急救知識(shí)和急救技能入手，循序漸進(jìn)：①與急救醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)系的方法（如何撥打120電話）；②初級心肺復(fù)蘇技術(shù)：包括口對口人工呼吸，胸外心臟按壓；③創(chuàng)傷四大救護(hù)技術(shù)：止血、包扎、固定、搬運(yùn)；④常見意外傷害如氣管異物、溺水、觸電、燒燙傷等的急救常識(shí)。實(shí)驗(yàn)組北苑社區(qū)居民和醫(yī)學(xué)院校中的人員在培訓(xùn)結(jié)束后逐一進(jìn)行了考核打分登記，對照組中沒有。實(shí)驗(yàn)組的人員在2014年5月和9月還進(jìn)行了一次相同內(nèi)容的培訓(xùn)考核打分，對照組人員沒有參加培訓(xùn)。在2014年12月對兩組人群掌握急救知識(shí)和技能進(jìn)行一次大測驗(yàn)，大摸底。

1.3結(jié)論 實(shí)驗(yàn)組人員急救知識(shí)測驗(yàn)平均得分81.5分，而對照組人員平均得分60.8分，結(jié)果顯示：只有對相關(guān)人群院前急救知識(shí)和技能不定期進(jìn)行多次培訓(xùn)考核打分，這樣才能使他們對急救知識(shí)和技能的掌握更加牢固并學(xué)以致用。

2 分析相關(guān)人群掌握院前急救知識(shí)和技能不足的原因

2.1群眾對學(xué)習(xí)急救知識(shí)和技能的意識(shí)不夠 有很多群眾認(rèn)為救護(hù)傷員是醫(yī)護(hù)人員的事，與己無關(guān)。部分社區(qū)居民認(rèn)為學(xué)習(xí)急救知識(shí)難度大，即使掌握了也不能保證救活被救者，而且還有可能承擔(dān)實(shí)施操作帶來的后果，因此不愿學(xué)，學(xué)了也不愿去“救”。

2.2醫(yī)護(hù)師資力量不夠 目前我國缺乏固定的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)模式，專業(yè)、高水準(zhǔn)急救醫(yī)護(hù)人員較少，且都是兼職培訓(xùn)的志愿，大部分都在單位一線參加“倒班”，沒有建立專門的醫(yī)護(hù)師資人員和隊(duì)伍。

2.3培訓(xùn)方法和內(nèi)容有待加強(qiáng) 目前培訓(xùn)的內(nèi)容主要是心肺復(fù)蘇和創(chuàng)傷急救，較少涉及如其它中毒、中暑、災(zāi)害事故、常見急癥的家庭急救等知識(shí)，培訓(xùn)內(nèi)容與方法相對單一片面。

2.4國家對院前急救事業(yè)重視不夠 現(xiàn)在全國普遍存在急救人員配備少，搶救設(shè)備數(shù)量不夠，監(jiān)護(hù)型救護(hù)車少，經(jīng)費(fèi)投入不足，使之應(yīng)急工作能力跟不上需求，造成我國院前急救醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量較低。

3 討論

3.1加大宣傳力度，增強(qiáng)急救意識(shí) 動(dòng)員一切社會(huì)力量，參與群眾、相關(guān)人群急救知識(shí)培訓(xùn)工作，開展廣泛而持久的宣傳活動(dòng)。充分利用電視、網(wǎng)絡(luò)、廣播等媒體，通過報(bào)刊、雜志、宣傳欄、發(fā)放自救互救常識(shí)手冊等，提高各級領(lǐng)導(dǎo)干部和廣大公眾對急救知識(shí)的重視，營造全社會(huì)支持急救普及培訓(xùn)工作的良好氛圍。

3.2加強(qiáng)院前急救技術(shù)培訓(xùn)制度化，完善機(jī)制 相關(guān)部門應(yīng)制定和出臺(tái)相關(guān)人群院前急救培訓(xùn)和復(fù)訓(xùn)制度，并將培訓(xùn)成績與特殊人群的崗位入職、升職掛鉤。安排專項(xiàng)資金用于急救知識(shí)和技能培訓(xùn)活動(dòng)，設(shè)立?？顚Ｓ弥贫?。完善的制度對提高院前急救知識(shí)和技能普及率意義重大[2]。

3.3建立培訓(xùn)基地，完善培訓(xùn)器材 依托院校、紅十會(huì)、急救中心等建立培訓(xùn)基地，添置相關(guān)急救教學(xué)器材，為落實(shí)培訓(xùn)制度提供保障。

3.4建立統(tǒng)一可行的培訓(xùn)模式，提高培訓(xùn)效果 研究適合我國國情的培訓(xùn)模式[3-4]。嘗試將復(fù)訓(xùn)落實(shí)在一些相關(guān)人群如：警察、司機(jī)、消防人員、老師、救生員、導(dǎo)游等人群。

3.5改進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容，統(tǒng)一培訓(xùn)教材 完善和修訂急救知識(shí)培訓(xùn)教材，內(nèi)容要全面，以便科學(xué)、規(guī)范地做好培訓(xùn)工作。適當(dāng)簡化培訓(xùn)方法，因人施教，使非專業(yè)人員易于接受、理解、記憶，增加受訓(xùn)人員學(xué)習(xí)興趣，降低培訓(xùn)難度，達(dá)到更好的培訓(xùn)效果。

3.6完善法律法規(guī)，做到依法施救 相關(guān)部門盡快制定急救法規(guī)，通過法律保護(hù)公民擁有急救的權(quán)利與義務(wù)，每個(gè)公民都可以義務(wù)參與救護(hù)工作。法律還應(yīng)對急救者的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任范圍給予相應(yīng)規(guī)定。同時(shí)將急救法規(guī)內(nèi)容納入急救知識(shí)培訓(xùn)中，增強(qiáng)施救者的法律意識(shí)，避免因懼怕承擔(dān)責(zé)任而放棄施救的情況發(fā)生。

參考文獻(xiàn)：

[1]宗毅，劉風(fēng).開展院前心肺復(fù)蘇培訓(xùn)的必要性及措施[J].中國醫(yī)藥指南，2013，27（11）：321-322.

[2]向英陸洲院前急救知識(shí)及技能培訓(xùn)現(xiàn)況調(diào)查[J].醫(yī)學(xué)與社會(huì)2014，27（6）：94-96.

篇2

隨著現(xiàn)代管理工作的逐漸創(chuàng)新發(fā)展，績效管理在人力資源工作中的位置也日益顯得重要起來。對于企業(yè)來說，績效考核主要屬于行政管理方面的工作，例如調(diào)遷、獎(jiǎng)懲等，但是，績效考核在培訓(xùn)方面也起到了一定的作用，管理者根據(jù)考核的反饋結(jié)果了解員工的工作能力和工作情況，以此來對企業(yè)的發(fā)展和培訓(xùn)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃。首先，績效考核是一種激勵(lì)員工的手段，它能夠讓員工體驗(yàn)到自豪感和成就感，從而提升員工對于工作的積極性和滿意程度，相對來說，績效考核也是一種執(zhí)行懲罰的手段，對于效率過于低下的員工實(shí)施懲罰制度，根據(jù)按勞分配的理念，可以讓員工意識(shí)到自身的責(zé)任，增強(qiáng)工作意識(shí)，提升工作能力，幫助企業(yè)更加高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。其次，績效考核是一種重要的考核標(biāo)準(zhǔn)，對于員工的升降、調(diào)遷、淘汰、晉職等都有著重要的影響作用，通過績效的考核評估，能夠讓管理者了解到員工在當(dāng)前崗位上的任職能力和勝任程度以及對于崗位的態(tài)度和潛力，對于崗位的調(diào)動(dòng)起到了重要的參考作用。最后，績效考核在員工的培訓(xùn)和發(fā)展方面也起到了不小的作用，績效考核能夠讓員工發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢和不足之處，對于長處要著重發(fā)展和保護(hù)，對于不足的地方就要進(jìn)行培訓(xùn)，管理者根據(jù)員工的普遍情況計(jì)劃培訓(xùn)工作，對于工作來說也有著重要的提升作用。

2中小企業(yè)人力資源管理績效考核現(xiàn)狀

2.1中小企業(yè)引入人力資源管理績效考核制度績效考核制度是近年由于企業(yè)響應(yīng)國家號召進(jìn)行改革，從國外引入的一種人力資源考核管理的新制度。它包括業(yè)績考核和行為考核，在提升企業(yè)整體水平上有著非常重要的影響力。但是對于各企業(yè)而言，績效考核制度引入時(shí)間較短，理念和體系等各方面還不太成熟，在真正實(shí)行階段會(huì)出現(xiàn)很多問題，阻礙企業(yè)地發(fā)展。這也說明了一個(gè)問題，就是我國的中小企業(yè)改革還沒有充分地開展起來，無論是制度還是思想模式仍舊僵化陳舊，新制度的引入對于中小企業(yè)的發(fā)展既是機(jī)會(huì)又是沖擊，只有把握好方向，才能真正使企業(yè)脫胎換骨，展現(xiàn)出新的生命力。

2.2中小企業(yè)管理者的思想覺悟有待提高我國中小企業(yè)的績效制度處于探索階段，部門的職責(zé)不甚明確，尤其是管理者都是非專業(yè)人士，對于績效制度的理念沒有概念，單純地認(rèn)為績效制度只是作為企業(yè)人員的考核，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人的業(yè)績，卻忽視了整體的行為?？冃Э己瞬粌H僅是個(gè)人的考核，更是整個(gè)團(tuán)體，整個(gè)企業(yè)的考核。管理者首先要明確這一點(diǎn)，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是由上而下的，企業(yè)的發(fā)展方向、經(jīng)營理念等都是由管理者決策，因此，管理者是最先樹立正確的績效觀念，學(xué)習(xí)專業(yè)績效考核制度的人群。

2.3中小企業(yè)績效考核制度的不合理性中小企業(yè)對績效考核制度認(rèn)知的誤差導(dǎo)致了績效考核的不合理性?？冃Э己酥贫葢?yīng)該包括業(yè)績的考核和行為考核，但是現(xiàn)在的企業(yè)追求效益，單一地強(qiáng)調(diào)業(yè)績，而忽略了行為的有效性。比如在進(jìn)行客服熱線時(shí)，企業(yè)只規(guī)定每個(gè)人員都接聽了多少項(xiàng)，或記錄問題的完整性，卻忽視了客戶的滿意度等因素，而這些因素恰恰是重要的工作內(nèi)容。因此，單一地強(qiáng)調(diào)量而忽視質(zhì)的制度是不合理的，不僅打消了職員的工作積極性，也是影響企業(yè)發(fā)展的。另外，獎(jiǎng)懲制度的不完善也是制約企業(yè)發(fā)展的另一重要因素。

3中小企業(yè)人力資源管理績效考核存在的問題

3.1缺乏對人力資源管理績效考核認(rèn)知就目前情況來看，在很多中小企業(yè)的人力資源管理部門中，對于績效考核制度的認(rèn)知都有著嚴(yán)重的偏差，不少人都將“績效”直接理解成了表面意思，即工作人員的業(yè)務(wù)效益。其實(shí)不然，績效還有更深層次的含義，即通過科學(xué)的手段，制定一系列的調(diào)查培訓(xùn)，對工作人員的素質(zhì)、能力、行為表現(xiàn)等進(jìn)行審核認(rèn)證，這才是真正的績效考核制度。而現(xiàn)在設(shè)定的績效考核方案，主要是對工作人員量的評定。也就是說，最后誰的業(yè)績做得最多，誰就是最優(yōu)秀的。這種做法從側(cè)面來講是對員工能力的一種否定。因?yàn)樵诠ぷ髦校⒉皇菢I(yè)績多的能力就最強(qiáng)，工作的質(zhì)也是一項(xiàng)評定標(biāo)準(zhǔn)。如果只重視量而忽視質(zhì)，對于有能力的員工是一種埋沒，同時(shí)也使得員工的心態(tài)變得消極，從而對工作產(chǎn)生懈怠心理，與績效考核制度的實(shí)施宗旨完全背道而馳。

3.2人力資源管理績效考核制度不完善人力資源績效考核制度的不完善很大程度來源于企業(yè)人員對績效制度理解的偏頗。當(dāng)今社會(huì)，雖然中小企業(yè)在進(jìn)行創(chuàng)新性的改革，但仍處于探索狀態(tài)，缺少一個(gè)完善的體系保持人力資源管理部門的政策運(yùn)作?，F(xiàn)在多數(shù)中小企業(yè)采取的績效政策如下：首先，針對每個(gè)企業(yè)的員工，制定相應(yīng)的工作量，要求在一定時(shí)間內(nèi)完成，硬性目標(biāo)的實(shí)行很容易造成工作人員產(chǎn)生反感的心態(tài)，也不利于團(tuán)隊(duì)的協(xié)作；其次，實(shí)行年終審核制度，每年提交一份年度工作報(bào)告，時(shí)間跨越度大使得很多事情不能及時(shí)入檔，造成管理上的漏洞；最后，年終的工作人員互評，往往帶有濃重的個(gè)人情感色彩，不能真實(shí)地反映出工作人員平時(shí)的表現(xiàn)，對于日后的工作調(diào)動(dòng)和獎(jiǎng)懲的參考都具有一定的迷惑效果，違背了績效考核制度的初衷。

3.3沒有有效地建立科學(xué)的人力資源管理激勵(lì)機(jī)制建立績效考核制度的目的之一就是激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，使其主動(dòng)履行自身應(yīng)盡的職責(zé)并為企業(yè)更好的發(fā)展提供建設(shè)性的意見，因此，績效考核制度本質(zhì)上可以說是一種激勵(lì)機(jī)制。然而，現(xiàn)在的績效考核制度好像并沒有做到這一點(diǎn)，原因有三：第一，員工在進(jìn)行績效評定時(shí)存有主觀意識(shí)，不愿給他人差評，以免同事關(guān)系僵化；第二，在上層管理者給下層員工作評價(jià)時(shí)，有些管理者根據(jù)自己的喜好或收賄受賄等現(xiàn)象的存在，使評語出現(xiàn)不真實(shí)的情況；第三，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的利益不掛鉤，要知道，中小企業(yè)不是一個(gè)人的，它是一個(gè)集體，企業(yè)的良好績效需要大家共同實(shí)現(xiàn)，而個(gè)人績效與集體績效的脫軌使得團(tuán)隊(duì)變得松散，不利于中小企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。

4中小企業(yè)人力資源管理績效考核的新思路

4.1明確人力資源管理績效考核的理念任何制度的建立都需要有一個(gè)明確理念的指導(dǎo)，因此，樹立正確的績效考核觀念是人力資源管理工作的首要任務(wù)。首先，要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)宣傳績效理念。企業(yè)可以通過專家講座或交流指導(dǎo)等形式開展績效制度宣傳的工作，而針對的首要人群就是管理階層，組織專業(yè)人員對其進(jìn)行培訓(xùn)，講解績效制度的觀念、特點(diǎn)及其作用，將績效考核理解透徹，只要管理人員將績效制度落實(shí)到位，人力資源管理改革也就成功了一半。其次，績效制度需要管理者和工作人員的共同參與，它要求公開、公正，使每個(gè)人都能夠被平等對待，增強(qiáng)職員的歸屬感。另外，明確績效考核制度不僅是考核個(gè)人，更是考核團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力，一個(gè)人的勝利遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上整個(gè)團(tuán)隊(duì)的勝利，而績效制度的目的恰恰是提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體利潤。

4.2建立完善的人力資源績效考核制度鑒于人力資源管理部門的眾多績效考核漏洞，完善并實(shí)行科學(xué)的績效考核制度已經(jīng)刻不容緩。績效考核不應(yīng)該是紙上談兵，要根據(jù)中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況制定。首先，將每年一度的績效考核細(xì)化為每周、每月、每季度以及每年，時(shí)間的梯度分布有利于更好地對員工的業(yè)績進(jìn)行綜合性的測評，同時(shí)，短期目標(biāo)的評定能夠幫助企業(yè)職員及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正，不斷提升自身的業(yè)務(wù)能力。其次，健全績效考核制度的流程，使績效制定、績效實(shí)行、績效考核和績效改進(jìn)形成一個(gè)循環(huán)的模式，從而不斷地發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，將漏洞一個(gè)個(gè)消除，引導(dǎo)績效改革走向正軌。最重要的一點(diǎn)，就是將企業(yè)整體與個(gè)人的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，鍛煉團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力。從理論上講，企業(yè)中每個(gè)職員績效的提高加起來就是整個(gè)團(tuán)體的績效提高，可實(shí)際并不是這樣。因此，要加強(qiáng)各部門職員的聯(lián)系，協(xié)同合作才能達(dá)到雙贏的效果。

4.3促使人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的有效實(shí)施人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的實(shí)行能最大程度激發(fā)企業(yè)職員工作的積極性，那么，要如何建立績效考核下的激勵(lì)機(jī)制呢？第一，完善績效制度的監(jiān)督工作。監(jiān)督工作的實(shí)行讓每個(gè)職員都感受到前所未有的危機(jī)感，同時(shí)，也對職員的表現(xiàn)有了準(zhǔn)確的了解，可以根據(jù)客觀事實(shí)對職員進(jìn)行獎(jiǎng)懲，避免了不公平事件的發(fā)生。第二，實(shí)現(xiàn)績效與工資和職務(wù)升遷等環(huán)節(jié)掛鉤，將職員的工資分為基本工資和績效工資，職員若想有高薪，就必須依靠自身的努力去提高績效，點(diǎn)燃了職員的工作熱情。另外，對于績效突出的職員給予升職的獎(jiǎng)勵(lì)，樹立模范形象，鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部的良性競爭，推動(dòng)中小企業(yè)的進(jìn)程。

5結(jié)語

篇3

摘 要 如今電力在人們的生活中扮演著重要的角色，要想發(fā)揮電力系統(tǒng)的作用，就要將電建企業(yè)建設(shè)好，電建企業(yè)要想在激烈競爭的市場中占有一席之地，就要將員工的績效考核做好。只有將員工的績效考核做好，才能激發(fā)員工的積極性。但是目前電建企業(yè)中還存在著很多的問題，尤其表現(xiàn)在員工的績效考核中。為此要重視電建企業(yè)的績效考核，只有完善考核制度，才能讓員工為電建企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

關(guān)鍵詞 電建企業(yè) 績效考核 管理方法 探討

電建企業(yè)想要在競爭激烈的市場上占據(jù)優(yōu)勢競爭地位就要充分考慮員工需求，將員工利益放在首位，最大限度的調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，使員工對于企業(yè)有歸屬感，為電建企業(yè)發(fā)展而努力，要想激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，就要將員工的績效考核做好。電建企業(yè)員工的績效考核制度尚待完善，本文淺要分析了電建企業(yè)在績效考核中面臨的諸多問題，并提出完善電建企業(yè)員工績效考核管理方法。

一、績效考核在電建企業(yè)中的作用

電建企業(yè)通過有效的績效考核可以掌握企業(yè)中員工的實(shí)際工作情況，并將考核結(jié)果作為依據(jù)制定合理的福利分配方案，考核結(jié)果關(guān)系到企業(yè)所有員工的切身利益。伴隨管理水平的不斷提升，企業(yè)逐步建立更為合理的績效考核制度，其考核結(jié)果為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)。企業(yè)HR依據(jù)績效考核結(jié)果安排員工培訓(xùn)，合理的為員工分配報(bào)酬，唯有確保績效考核科學(xué)、合理的開展，才能充分發(fā)揮其最大效能，體現(xiàn)績效考核的現(xiàn)實(shí)意義。

績效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工有效管理的重要途徑，績效考核只有保證其合理性和公平性才能充分體現(xiàn)其價(jià)值，目前績效考核被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理中，績效考核能充分的調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作熱情，員工的收入直接取決于其為企業(yè)創(chuàng)造的利潤，這樣的激勵(lì)機(jī)制能最大限度發(fā)掘員工潛力，使其為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。人力資源部門還可以將績效考核結(jié)果作為參考，分析員工在工作中尚有欠缺的地方，組織專門性的培訓(xùn)，提升員工的工作水平，增強(qiáng)人力資源管理的成效。

績效考核是企業(yè)管理員工的一種手段，企業(yè)人力資源部門通過績效考核結(jié)果規(guī)劃、調(diào)整下一步的工作，制定科學(xué)、合理的獎(jiǎng)懲措施，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也將績效考核作為員工升遷、調(diào)動(dòng)的重要依據(jù)。因此，從一定意義上來講績效考核關(guān)系到員工的切身利益，其能強(qiáng)化企業(yè)管理的公平性和合理性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層可以借助績效考核的結(jié)果來規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展，做出戰(zhàn)略布局，企業(yè)員工可以依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)合自身的實(shí)際制定出符合自身能力的切實(shí)可行的發(fā)展計(jì)劃，讓員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展有效的聯(lián)結(jié)起來，才能推動(dòng)電建企業(yè)有效發(fā)展。建立完善的績效考核制度，讓企業(yè)更深入的了解每一位員工的實(shí)際工作狀況，便于企業(yè)管理層更好的制定發(fā)展規(guī)劃和決策。

二、電建企業(yè)員工績效獎(jiǎng)考核管理方法中存在的問題

（一）方式單一

電建企業(yè)的績效考核機(jī)制才初具雛形，發(fā)展還很不完善，在實(shí)際操作中還存在諸多問題，其中方式單一是現(xiàn)階段電建企業(yè)績效考核管理中面臨的突出問題，電建企業(yè)并沒有制定出公平、合理并切實(shí)可行的績效考核手段，管理方式單一，往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的單方面考核，這種考核機(jī)制有很多弊端，員工不清楚自己在企業(yè)中的作用及其為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，因此容易出現(xiàn)不良情緒，領(lǐng)導(dǎo)的好惡和情感可能會(huì)影響績效考核的結(jié)果，讓績效考核失去公平性和合理性，員工受到不公平的對待，沒有獲取應(yīng)有的報(bào)酬就會(huì)產(chǎn)生不良情緒，打擊員工工作熱情，不利于電建企業(yè)的長足發(fā)展。

（二）績效考核內(nèi)容沒有針對性

人力資源部門沒有制定合理的績效考核規(guī)劃，突出表現(xiàn)為沒有根據(jù)工作崗位制定針對性的績效考核管理辦法，崗位不同為電建企業(yè)的發(fā)展做出的貢獻(xiàn)差別很大，單純的對企業(yè)所有員工實(shí)行一致的績效管理辦法，就會(huì)導(dǎo)致考核目的不清晰，因此，績效考核也就失去了意義，有些特殊崗位例如研發(fā)人員為企業(yè)的發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)，相應(yīng)的就要獲得更高的報(bào)酬，不然他們就失去了提升自身研發(fā)能力的熱情，或是工作不思進(jìn)取，不能充分發(fā)掘員工的潛能，特別不利于電建企業(yè)的長足發(fā)展?？冃Э己说膬?nèi)容決定了其考核結(jié)果的現(xiàn)實(shí)意義，唯有提升績效考核水平才能抓好企業(yè)的績效管理工作。

（三）績效考核周期在設(shè)置上存在著不合理性

電建企業(yè)通常在年底對員工一年的工作情況進(jìn)行考核，由于周期較長，不能即時(shí)的了解企業(yè)員工的工作情況及其工作能力，電建企業(yè)的績效考核內(nèi)容和其考核周期聯(lián)系密切，考核周期越長，績效考核的結(jié)果就越有可能出現(xiàn)差錯(cuò)，因此電建企業(yè)的考核周期設(shè)置嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（四）績效考核之后不能及時(shí)的公布考核結(jié)果

電建企業(yè)不注重績效考核結(jié)果的，沒有充分考慮企業(yè)員工的參與熱情，電建企業(yè)員工人數(shù)很多，績效考核是一項(xiàng)巨大的工程，致使員工不能在第一時(shí)間了解績效考核結(jié)果，不能充分的調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作熱情。

三、電建企業(yè)績效考核管理方法

（一）要將績效考核制度建設(shè)好

在績效考核的管理工作中，建立一套完善的考核制度是很重要的，執(zhí)行績效考核必須建立一套完善的考核制度作為理論基礎(chǔ)，要進(jìn)一步改善電建企業(yè)的績效考核，就必須建立多種多樣的考核制度，在績效考核中要杜絕情感化，避免出現(xiàn)腐敗狀況的發(fā)生，在電建企業(yè)的日常運(yùn)營過程中，一套良好執(zhí)行的考核制度是可以提高員工的積極性的，要體現(xiàn)出考核結(jié)果的正確價(jià)值，是需要將電建企業(yè)的績效考核制度建立完善的，并且要隨著電建企業(yè)的不斷發(fā)展去改進(jìn)績效考核制度，從而進(jìn)一步改善電建企業(yè)的績效考核。

（二）是大力對員工進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展

企業(yè)員工的業(yè)務(wù)水平和人品素養(yǎng)等表現(xiàn)是可以通過績效考評作出有效判斷的，企業(yè)需要不斷發(fā)現(xiàn)自己本身所存在的各種問題和不足的，就必須開展各類有效的教育培訓(xùn)工作來改善這些問題和不足，達(dá)到提升員工職業(yè)素養(yǎng)水平的目的，進(jìn)一步完善企業(yè)員工的績效考核，增強(qiáng)員工各種能力的提升。也能用績效考核的結(jié)果來觀察教育培訓(xùn)的成果，把對提升企業(yè)和員工效果差的教育培訓(xùn)項(xiàng)目去掉，同時(shí)也要把考核過后表現(xiàn)突出的員工挖掘出來，來提升企業(yè)的發(fā)展能力。

（三）是要對企業(yè)績效考核中文化的滲透和應(yīng)用進(jìn)行強(qiáng)化

一套完善的企業(yè)考核制度的建立不是孤立而成的，電建企業(yè)在建立考核制度的過程中，必須將電建企業(yè)本身的文化建設(shè)與績效考核相融合。著力完善企業(yè)自身的文化建設(shè)，給企業(yè)員工帶來更新、更科學(xué)的管理觀念，讓企業(yè)員工正確認(rèn)識(shí)開展績效考核的必要性。在對企業(yè)員工管理的過程中，要采用科學(xué)的管理方式去管理企業(yè)員工，摒棄過去錯(cuò)誤的管理方式，確保員工和企業(yè)的良好合作關(guān)系，將企業(yè)的績效考核制度完善落實(shí)，充分發(fā)揮考核制度的激勵(lì)效果。

（四）是考核結(jié)果運(yùn)用于優(yōu)化配置

采取績效考核制度，可以充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作能力和職業(yè)素養(yǎng)，可以通過企業(yè)績效考評，合理的安排每一個(gè)員工的工作職位，使企業(yè)員工更好的在適合自己的崗位發(fā)揮自己的能力優(yōu)勢，這樣既可以提升員工的發(fā)展空間，也可以促進(jìn)電建企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

四、結(jié)語

通過上述的論述分析我們可以發(fā)現(xiàn)，電建企業(yè)在日常經(jīng)營中，是必須采取合理正確的績效考核體系的，這對企業(yè)員工的管理具有很重要的作用，企業(yè)績效考核制度的建立，能將員工的工作積極性充分的發(fā)揮出來，進(jìn)而增強(qiáng)電建企業(yè)本身的綜合實(shí)力和市場競爭力。

參考文獻(xiàn)：

篇4

對原有的月度考核、勞動(dòng)態(tài)度評價(jià)等考核形式進(jìn)行系統(tǒng)整合，再加以專業(yè)化、形式較為科學(xué)的人事考核體系。

1.勞動(dòng)態(tài)度評定：

根據(jù)退休金發(fā)放制度進(jìn)行季度勞動(dòng)態(tài)度評定，日?？己酥胁辉u議勞動(dòng)態(tài)度。勞動(dòng)態(tài)度評定實(shí)質(zhì)上是考核員工是否達(dá)到公司要求的基本工作標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是文化標(biāo)準(zhǔn)，包括基本行為規(guī)范、責(zé)任心、敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神和團(tuán)隊(duì)精神五個(gè)方面。

2.工作績效考核：

工作績效考核是對日常業(yè)務(wù)工作表現(xiàn)的考核，是由各級行政主管去實(shí)施完成的績效管理與評價(jià)過程。

此項(xiàng)考核由原有的月考核制度轉(zhuǎn)化而來，考核期中一個(gè)月改為一個(gè)季度。這是一種以成果為導(dǎo)向的考核制度，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)際工作表現(xiàn)，考核內(nèi)容包括工作直接表現(xiàn)成果及與工作有關(guān)的實(shí)際能力體現(xiàn)。

3.任職資格能力考察：

由各系統(tǒng)干部部門負(fù)責(zé)考察各級干部和員工的任職資格能力狀況，是一項(xiàng)日常性的工作，每半年有一個(gè)系統(tǒng)性考察。主要是考察、評價(jià)干部和員工的任職資格水平，為干部選拔提供后備人才庫，也為培訓(xùn)、開發(fā)與使用員工提供動(dòng)態(tài)、豐富的檔案庫。

第二條 工作績效考核制度：

工作績效考核制度是對原有的月考核制度進(jìn)行深化和優(yōu)化，吸收其理念和框架上的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)提出新的內(nèi)容和改進(jìn)要求。對高中級干部的績效考核將另行制訂相應(yīng)的工作述職與評價(jià)制度，以下內(nèi)容只適用于中基層員工。

1.考核對象。中基層員工相對于高中級干部而言，指大系統(tǒng)三級部門及其他二級部門副經(jīng)理以下正式員工(不包括鐘點(diǎn)工、臨時(shí)工和計(jì)量制人員)。

2.考核形式。根據(jù)職位的主要職責(zé)和工作內(nèi)容制定考核要素。通過量化表的形式，以實(shí)際的工作表現(xiàn)(事實(shí)或數(shù)據(jù))對照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)。量化表力求實(shí)用性和操作性，并保留較大空間供考核者填寫評價(jià)意見。

3.考核內(nèi)容。核心是工作績效，這里面包含了工作能力或崗位技能的轉(zhuǎn)化部分，即表現(xiàn)出來的能力部分。主要包括兩方面內(nèi)容，一是直接的可量化的績效成果，二是反映能力的可衡量的績效特征。

4.考核要素。按分類的原則確定相應(yīng)的考核要素，開發(fā)類重點(diǎn)考核項(xiàng)目進(jìn)度與質(zhì)量，營銷類重點(diǎn)考核銷售額及市場潛力，專業(yè)類重點(diǎn)考核工作目標(biāo)的達(dá)成情況，事務(wù)類則重點(diǎn)考核日常工作的數(shù)量和質(zhì)量等等。要素力求簡化，以點(diǎn)帶面，而且考核要素必須具有較高的可衡量性，易于評價(jià)。

5，考核基準(zhǔn)。指公司內(nèi)通用的考核標(biāo)尺，尺度的掌握原則是：s(“杰出”)指實(shí)際工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過目標(biāo)要求;a(“很好”)指實(shí)際工作超過目標(biāo)要求或某些方面在遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過目標(biāo)要求且其他方面達(dá)到要求;b(“好”)指達(dá)到目標(biāo)要求;c(“需改進(jìn)”)指有些方面未達(dá)到目標(biāo)要求;d(“差”)指主要方面未達(dá)到目標(biāo)要求。

6.考核標(biāo)準(zhǔn)。指對具體考核要素進(jìn)行評價(jià)的績效標(biāo)準(zhǔn)，通常表現(xiàn)為可衡量的工作目標(biāo)數(shù)量、比率等或可檢測的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，前者在考核期初由考核雙方確認(rèn)，后者則由相關(guān)職能部門提出規(guī)范。

7.考核依據(jù)。指能夠反映員工工作績效水平的依據(jù)。工作中表現(xiàn)出來的客觀、準(zhǔn)確的事實(shí)或數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)主要在業(yè)務(wù)活動(dòng)中采集，事實(shí)主要由考核者從工作過程中記錄和收集。相關(guān)協(xié)作部門的評價(jià)意見也作為績效考核的參考依據(jù)，可應(yīng)用規(guī)范的表格通過正式渠道獲得。 1

8.考核結(jié)果。根據(jù)考核要素對員工工作績效進(jìn)行評價(jià)，再對照考核基準(zhǔn)確定績效考核的等級，即得出考核結(jié)果。在制度設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮到考核結(jié)果應(yīng)具有較高的效度和信度，效度指結(jié)果確實(shí)能夠準(zhǔn)確反映工作績效的真實(shí)水平，信度指不同的考核者對同一工作績效的考核結(jié)果能夠保持一致性。考核結(jié)果不只是一個(gè)等級概念，而且包括考核者所作的規(guī)范性評價(jià)意見。

第三條 任職資格能力考察制度。

任職資格能力考察建立在職位描述的基礎(chǔ)上，以職位所需的任職資格條件為標(biāo)準(zhǔn)，對員工的工作適應(yīng)性、能力傾向、潛能與職業(yè)品質(zhì)等內(nèi)容進(jìn)行評估，以確定員工所在職位的勝任程度，提出員工能力資格上的優(yōu)勢與不足，并逐步明確員工的事業(yè)成長與發(fā)展通道，其中包括干部培養(yǎng)方向等。

1.考察形式。上級考察下級，主要依據(jù)員工在工作中表現(xiàn)出的穩(wěn)定的能力特征和職業(yè)品質(zhì)特征。考察下級是上級的日常性工作，也是管理者的重要責(zé)任，考察下級的過程就是一個(gè)關(guān)心、指導(dǎo)、培養(yǎng)下級的過程。員工對任職適應(yīng)性也可向上級提出。

2.考察內(nèi)容。考察評估內(nèi)容的重點(diǎn)在于“工作人”而非“社會(huì)人”，即組織中人的品質(zhì)和能力因素，這些因素只與員工所任職位的資格條件有關(guān)?？疾鞎r(shí)上級應(yīng)力戒帶人個(gè)人主觀偏見，月度人事考核應(yīng)較多地從公司角度對員工提出要求，主要發(fā)揮其導(dǎo)向和約束功能，以達(dá)到全體員工在企業(yè)文化基礎(chǔ)上對公司管理的認(rèn)同。改進(jìn)后績效考核制度主要是對員工的工作績效進(jìn)行專門的考核，加強(qiáng)工作成果導(dǎo)向，以引導(dǎo)員工工作上不斷進(jìn)步，不斷提高績效水平。

3.季度績效考核更應(yīng)重視過程管理與控制：

可以將工作績效考核的周期改為季度后，逐步導(dǎo)人目標(biāo)管理的思想和方法，注重期初目標(biāo)的制訂與期末的考核評價(jià)，但同時(shí)更應(yīng)重視過程管理與控制。可以設(shè)計(jì)月度工作計(jì)劃與檢查制度、月溝通制度、月度工作例會(huì)制度、工作周記制度等，注重對員工工作過程的階段性成果記錄和工作指導(dǎo)。

4.強(qiáng)化考核者培訓(xùn)并引人資格審核制;不少考核者在執(zhí)行考核制度時(shí)角色不到位，致使出現(xiàn)了相當(dāng)多的問題。因此，在實(shí)施并不斷完善新的績效考核制度的過程中，必須對考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。并引人考核資格審核制，考核者培訓(xùn)后經(jīng)考試合格持證執(zhí)考，同時(shí)對其考核活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)管，對其考核資格實(shí)施定期審查。

5.各部門應(yīng)在“繼承”中開展改進(jìn)工作：

在總體改進(jìn)思想的指導(dǎo)下，各部門應(yīng)堅(jiān)持吸納原有制度和方法中的積極因素，并結(jié)合部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)開展改進(jìn)工作。

6.以各干部、干部處為改進(jìn)工作的主要推行者。人力資源管理部在思想、制度、方法的層面上提出指導(dǎo)，并與各干部、干部處達(dá)成共識(shí)。在此前提下，各干部、干部處應(yīng)擔(dān)負(fù)起此次改進(jìn)工作的組織責(zé)任，人力資源管理部會(huì)及時(shí)提供有關(guān)支持。

7.改進(jìn)工作與工資改革工作相輔相成。

篇5

1.觀念落后首先，很多制造型企業(yè)單純地追求產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率，對員工缺乏應(yīng)有的關(guān)注度。其次，甚至有的企業(yè)都沒有專門的人事部門，而是由行政部門的員工兼任人力資管理的工作。最后，很多制造型企業(yè)的人力資源管理部門，從事的僅僅是傳統(tǒng)的人事管理，并非是現(xiàn)代企業(yè)需要的人力資源管理，他們認(rèn)為在制造型企業(yè)中基層員工占的比例最大，而基層員工的工作僅限于一線生產(chǎn)現(xiàn)場的實(shí)際操作，這層員工的特點(diǎn)是學(xué)歷和素質(zhì)相較其他員工而言比較低，因此，在大多數(shù)情況下，不光企業(yè)對于基層員工的重視程度不夠，基層員工對自身也沒有過多的要求。

2.招聘過程不規(guī)范一線生產(chǎn)員工在制造型企業(yè)當(dāng)中比例很大，尤其是大型制造型企業(yè)對于具備基本技術(shù)技能的一線員工需求量非常大，很多企業(yè)都想在短時(shí)間找到大量的技術(shù)工人。因此，大部分的制造型企業(yè)選擇招聘一線員工的方式，是直接到某些大中專院校或職業(yè)技術(shù)學(xué)校去招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，這就存在很多問題。同一批學(xué)生中，有的素質(zhì)高，有的素質(zhì)低，這樣就容易造成一線員工整體素質(zhì)的參差不齊，對于企業(yè)的基層管理者來說，管理起來存在一定的困難。

3.培訓(xùn)活動(dòng)欠缺對于大多數(shù)的制造型企業(yè)來說，企業(yè)運(yùn)營的重點(diǎn)都放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，因此，對于企業(yè)的管理層尤其是高級管理層來說，只要能以最低的成本制造出最大的產(chǎn)量，就認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。所以制造型企業(yè)很少考慮到員工素質(zhì)、自身能力的問題，這樣一來培訓(xùn)方面的活動(dòng)也就被忽略了。

4.績效考核制度不合理有的制造型企業(yè)內(nèi)部考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，對高層管理者使用一套評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對基層員工又重新訂立了另一套評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工怨聲載道，員工工作的積極性極大地被打擊。也有的制造型企業(yè)雖然制定了績效考核標(biāo)準(zhǔn)，但完全是對其他企業(yè)的照搬照抄，并不符合企業(yè)的實(shí)際情況，因此，在本企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的過程中遇到了很大的阻力。

二、制造型企業(yè)人力資源管理對策

1.樹立“以人為本”的基本理念制造型企業(yè)的高層管理者應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到人力資源在企業(yè)發(fā)展中的核心作用，將過去“重產(chǎn)量，重質(zhì)量，重效率”的老三重觀念逐漸轉(zhuǎn)變成“重人才，重文化，重責(zé)任”的新三重觀念。將人力資源管理提升到戰(zhàn)略高度，同時(shí)將“以人為本”的人力資本理念貫徹到企業(yè)內(nèi)部的具體管理手段中。要在企業(yè)內(nèi)部成立正規(guī)的人力資源管理部門，將人力資源管理這項(xiàng)工作真正地推廣下去。同時(shí)，作為制造型企業(yè)的員工，尤其是基層員工，更應(yīng)該對“人才強(qiáng)企”的觀念提高重視。不能因?yàn)閷W(xué)歷低、資歷低就降低對自身的要求，而是應(yīng)該積極要求提高自身素質(zhì)，以此來提高自身的競爭實(shí)力。

2.規(guī)范招聘程序首先，制造型企業(yè)要將招聘流程規(guī)范化。尤其是針對基層員工，一定要做到嚴(yán)格把關(guān)，不能因?yàn)槭腔鶎訂T工就降低要求。面試過程要做到規(guī)范認(rèn)真，要在同學(xué)歷、同水平的面試者中挑選出相對來說素質(zhì)和能力較高的人員。其次，落實(shí)招聘結(jié)果。要盡快落實(shí)與崗位要求匹配的人才，避免諸如由于領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)柔寡斷、企業(yè)組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不明確等原因造成的人才流失。最后，制定科學(xué)合理的評價(jià)體系。不同層級的員工，要有不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。不能一刀切，只用一套標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)多層次員工。比如：基層員工要注重技術(shù)操作的熟練程度，中層員工要注重其溝通和協(xié)調(diào)能力，高層管理者則要注重對全局的把控能力和對未來的判斷能力等，將這些定性的指標(biāo)盡可能落實(shí)到定量的形式，以便使評價(jià)結(jié)果更加合理和準(zhǔn)確

3.加強(qiáng)培訓(xùn)，完善培訓(xùn)體系首先，要針對基層員工的特征和需求設(shè)置一系列的培訓(xùn)課程，旨在提高基層員工的基本素質(zhì)。比如可以開設(shè)社交禮儀培訓(xùn)班，溝通技巧班來提高基層員工的人際交往能力，將一線生產(chǎn)現(xiàn)場的矛盾和沖突都盡量降到最低。還可以向一些有資歷的，相對較優(yōu)秀的一線員工提供外出參加進(jìn)修的機(jī)會(huì)，這樣可以多學(xué)先進(jìn)技術(shù)和技能，從而帶動(dòng)本企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平的提高。其次，制造型企業(yè)內(nèi)部要建立起完善的培訓(xùn)制度和體系。企業(yè)的高層管理者首先要對培訓(xùn)工作提高重視，要起到身先士卒的作用，充分宣傳培訓(xùn)活動(dòng)的重要性，將參加培訓(xùn)并取得證書作為一項(xiàng)評判標(biāo)準(zhǔn)加入到企業(yè)管理制度當(dāng)中，讓培訓(xùn)活動(dòng)與內(nèi)部晉升、考核、薪酬結(jié)合起來，以此調(diào)動(dòng)起企業(yè)員工參與到培訓(xùn)中的積極性。同時(shí)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)的部門應(yīng)該從計(jì)劃、實(shí)施、評估等方面來逐一推薦培訓(xùn)工作，尋找有資歷的優(yōu)秀的培訓(xùn)師，并與之簽訂長期且穩(wěn)定的合同。在企業(yè)內(nèi)部建立系統(tǒng)的培訓(xùn)資料和員工培訓(xùn)檔案的管理體系。最后，企業(yè)必須要將培訓(xùn)的結(jié)果和員工各階段的考核結(jié)果向員工公開，并且做到及時(shí)反饋，這樣才能提高員工對培訓(xùn)活動(dòng)的重視程度，使培訓(xùn)效果與績效考核和員工薪酬聯(lián)系得更加緊密。

篇6

公務(wù)員考核制度由以下要素構(gòu)成：考核對象和考核主體：考核對象是已取得公務(wù)員身份的人員。其中又分為非領(lǐng)導(dǎo)成員和領(lǐng)導(dǎo)成員。非領(lǐng)導(dǎo)成員公務(wù)員的考核主體是本機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)人、主管領(lǐng)導(dǎo)和本機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)人授權(quán)的考核委員會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)成員公務(wù)員的考核主體是主管機(jī)關(guān)，即按照管理權(quán)限管理領(lǐng)導(dǎo)成員的各級黨委及其組織部門。

考核內(nèi)容：公務(wù)員的考核內(nèi)容包括“德、能、勤、績、廉”五方面，重點(diǎn)考核工作實(shí)績。

考核形式：考核形式分為平時(shí)考核和定期考核兩種形式，對非領(lǐng)導(dǎo)成員公務(wù)員的定期考核采取年度考核的方式。

考核的程序和方法：從理論上來說無論是定期考核還是平時(shí)考核都是有一定的程序和方法的，但是由于平時(shí)考核采取靈活多樣的方式進(jìn)行，故一般在考核制度中都不明確規(guī)定平時(shí)考核的程序和方法，而只對定期考核的程序和方法做出相應(yīng)的規(guī)范。

考核等次：考核等次是公務(wù)員定期考核結(jié)果的一種概括性反映，考核等次分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)等次。

篇7

企業(yè)，“企”離開了“人”就是“止”了，而企業(yè)又講究團(tuán)隊(duì)精神，講求“眾”，企業(yè)就與人如此緊密聯(lián)系在一起。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要的角度看，培養(yǎng)人才應(yīng)成為企業(yè)的首要任務(wù)。

大量培訓(xùn)實(shí)踐證明，內(nèi)訓(xùn)師是企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)的一種低成本且有效的方式。外部講師的質(zhì)量構(gòu)成、成本以及組織效率都要求企業(yè)不能依賴外部教學(xué)資源。因此，內(nèi)部講師隊(duì)伍建設(shè)還應(yīng)是企業(yè)培訓(xùn)工作的根本。如何對內(nèi)訓(xùn)師進(jìn)行培養(yǎng)？針對這個(gè)問題，結(jié)合自身過往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，文章將從內(nèi)師訓(xùn)的選、育、用、留等四個(gè)方面對上問題進(jìn)行一一論述。

選——有據(jù)可依，有章可循

選，為內(nèi)訓(xùn)師的選拔，是內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)的第一環(huán)。一談到內(nèi)訓(xùn)師的選拔，大部分的企業(yè)會(huì)將更多的精力聚焦在選拔的標(biāo)準(zhǔn)上，而忽視了選拔的計(jì)劃與選拔方式的重要性。企業(yè)欲選拔出一支真正優(yōu)秀的內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，需完整地考慮到選拔計(jì)劃、選拔方式以及選拔標(biāo)準(zhǔn)。

選拔計(jì)劃

在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，客戶常和我說，我們需要選拔多少名內(nèi)訓(xùn)師。為了保證項(xiàng)目的落地性，我們通常會(huì)向客戶提問為什么？制定選拔人數(shù)的依據(jù)是什么？而客戶給我們的答案往往只是——我們覺得?！拔覀冇X得”的回復(fù)大部分反映了大部分的企業(yè)對自身所需內(nèi)訓(xùn)師人數(shù)缺乏思考。同時(shí)，也會(huì)讓內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)陷入無計(jì)劃的混亂當(dāng)中，導(dǎo)致企業(yè)的資源浪費(fèi)。

針對這個(gè)問題，根據(jù)人才發(fā)展協(xié)會(huì)（ATD），《WLP學(xué)習(xí)發(fā)展階段測評指標(biāo)體系》依據(jù)全球標(biāo)桿企業(yè)研究結(jié)果，對培訓(xùn)師在員工中所占比進(jìn)行了規(guī)定：2-3%。當(dāng)然處于是不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，內(nèi)訓(xùn)師需求不同。在此，本文僅提供一個(gè)通用的參考標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可在基于此標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合自身實(shí)際需要進(jìn)行調(diào)整，并制定分梯次的人才選拔計(jì)劃。

選拔方式

內(nèi)訓(xùn)師的選拔方式建議以自薦為主、推薦為輔的方式進(jìn)行。為什么？主要是由于目前大部分的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師為兼職講師，這說明內(nèi)訓(xùn)師面臨工教平衡的問題！這時(shí)候，內(nèi)訓(xùn)師的積極性、主動(dòng)性顯得尤為重要。而以自薦為主、推薦為輔的方式能在某種上保證內(nèi)訓(xùn)師在后續(xù)的傳道授業(yè)的積極性。而推薦的方式，則能在一定程度上保證內(nèi)訓(xùn)師選拔基數(shù)以及內(nèi)訓(xùn)師的質(zhì)量。

選拔標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)常見的以內(nèi)訓(xùn)師能力標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)結(jié)合工作年限、學(xué)歷等硬性的資質(zhì)條件為選拔標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人員的篩選。

在內(nèi)訓(xùn)師選拔標(biāo)準(zhǔn)上，客戶常常會(huì)有標(biāo)準(zhǔn)是否要體現(xiàn)初、中、高級的區(qū)別的困惑。這個(gè)問題，需以自身企業(yè)目前內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)的成熟度決定。針對內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)成熟的企業(yè)，可在能力標(biāo)準(zhǔn)上設(shè)計(jì)不同層級的要求，以形成規(guī)范的初、中、高的內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍。而對于內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)不成熟的企業(yè)，建議優(yōu)先保證選拔的基數(shù)，即先有人，再通過后續(xù)的晉升的內(nèi)訓(xùn)師管理制度輔助對內(nèi)訓(xùn)師進(jìn)行分層分級。不同發(fā)展時(shí)期，側(cè)重點(diǎn)不同。

育——回歸本質(zhì)，聚焦重點(diǎn)

育，為內(nèi)訓(xùn)師的培養(yǎng)。內(nèi)訓(xùn)師作為企業(yè)知識(shí)的傳承者，其角色定位決定了內(nèi)部培訓(xùn)師需具備課程講授與課程開發(fā)等核心能力。因此，內(nèi)訓(xùn)師的培養(yǎng)也應(yīng)圍繞這兩方面開展。開展方式如下：

TTT技能提升培養(yǎng)

集中面授，統(tǒng)一接受TTT的理論知識(shí)課程，由淺入深，使學(xué)員更容易學(xué)會(huì)授課技能，綜合提升其授課能力和演講表達(dá)技巧。

線下跟蹤輔導(dǎo)，課程結(jié)束后一周，項(xiàng)目組組織學(xué)員開展企業(yè)內(nèi)部授課演練，提高學(xué)員對專業(yè)演講技能的熟悉度，并對其進(jìn)行錄像存底。

課程開發(fā)技能提升培養(yǎng)

集中面授，學(xué)習(xí)課程開發(fā)的核心方法論，使學(xué)員從“框架-內(nèi)容-輔助工具”逐一掌握。

課程開發(fā)實(shí)施，建議以合作式課程開發(fā)的形式開展，即以學(xué)員開發(fā)為主，專家顧問輔導(dǎo)為輔的形式開展，協(xié)助學(xué)員開發(fā)專屬課題的課程包。

線下跟蹤輔導(dǎo)，一個(gè)好的課程，需經(jīng)歷至少三輪的優(yōu)化，這時(shí)，建議咨詢機(jī)構(gòu)提供三次或以上遠(yuǎn)程輔導(dǎo)服務(wù)，及時(shí)跟蹤學(xué)員的開發(fā)進(jìn)度并予以專業(yè)的解疑糾偏，幫助學(xué)員順利完成課程開發(fā)，具體執(zhí)行如下：

無論是TTT技能提升還是課程開發(fā)演講技能提升，企業(yè)都應(yīng)以理論學(xué)習(xí)與實(shí)踐演練相結(jié)合的方式進(jìn)行。通過“知行合一”的方式，有利于學(xué)員在做中學(xué)、學(xué)中做，從而加強(qiáng)學(xué)員的學(xué)習(xí)效果。

同時(shí)，內(nèi)訓(xùn)師的培養(yǎng)還應(yīng)遵循一核心觀念，如同《學(xué)人不學(xué)己》書中所說，“內(nèi)訓(xùn)師不等于職業(yè)講師，應(yīng)該讓內(nèi)訓(xùn)師的培養(yǎng)回歸業(yè)務(wù)，并且圍繞這個(gè)定位做減法，通過目標(biāo)精準(zhǔn)的精細(xì)化管理和篩選，以最少的資源投入達(dá)成目標(biāo)，讓內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作變得簡單。”

講師認(rèn)證

通過協(xié)商溝通，訂立符合客戶實(shí)際的課程認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)與流程，根據(jù)其篩選出優(yōu)秀的講師。

用——加強(qiáng)管理，提升效能

用，為內(nèi)訓(xùn)師的使用。內(nèi)訓(xùn)師的使用可通過建設(shè)企業(yè)共享的師資庫平臺(tái)，同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)師的考核制度，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部培訓(xùn)師資的科學(xué)管理水平和使用效率的提高。

師資共享平臺(tái)

建立共享師資庫重在提升內(nèi)訓(xùn)師的使用效率， 其主要包括加強(qiáng)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)、加快師資庫的信息系統(tǒng)建設(shè)、加強(qiáng)內(nèi)訓(xùn)師的跨界共享等內(nèi)容，以提高培訓(xùn)師的動(dòng)態(tài)管理等工作。

內(nèi)訓(xùn)師考核制度

落實(shí)考核制度的目的在于加強(qiáng)對內(nèi)訓(xùn)師的監(jiān)督管理，提高內(nèi)訓(xùn)師的責(zé)任感和憂患意識(shí)?？己酥贫韧ǔ０ㄈ粘？己酥贫扰c年度考核制度兩個(gè)部分。日常考核，通常在培訓(xùn)結(jié)束后的一周內(nèi)完成，日常考核主要通過受訓(xùn)學(xué)員對課程及講師的評價(jià)反饋為主。年度考核，通常在本年度年底進(jìn)行，內(nèi)訓(xùn)師年終考核項(xiàng)目主要由課程開發(fā)數(shù)量、年度授課課時(shí)總數(shù)、講師演繹得分等部分組成，按本年度實(shí)際完成情況給予評分。

留——多元激勵(lì)，促進(jìn)發(fā)展

留，為內(nèi)訓(xùn)師激勵(lì)。內(nèi)訓(xùn)師的激勵(lì)將涉及到培訓(xùn)師的任留時(shí)長及長遠(yuǎn)發(fā)展，為內(nèi)訓(xùn)師管理中一重要環(huán)節(jié)。內(nèi)訓(xùn)師的激勵(lì)可通過設(shè)計(jì)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)方案，建設(shè)內(nèi)部培訓(xùn)師的互動(dòng)交流平臺(tái)，打造和推廣內(nèi)部培訓(xùn)師資品牌建設(shè)實(shí)現(xiàn)，以提升內(nèi)部培訓(xùn)師的榮譽(yù)感、使命感和歸屬感，促進(jìn)培訓(xùn)師資隊(duì)伍的良性發(fā)展。

物質(zhì)激勵(lì)

談到物質(zhì)激勵(lì)，可能大部分讀者首先會(huì)想到課酬，沒錯(cuò)，這也是大部分企業(yè)都在使用的方式，但效果卻不明顯。因此，在這里也和大家分享另一種方式——積分管理制。積分管理制度，是通過一系列的任務(wù)的完成來獲得積分（例如內(nèi)訓(xùn)師若完成月度培訓(xùn)任務(wù)，則可獲得10個(gè)積分、主動(dòng)進(jìn)行與課程相關(guān)的分享，每次5個(gè)積分等等），以月度/年度為單位公布內(nèi)部講師積分情況以及排名情況，積分作獎(jiǎng)品兌換等用途。積分管理制度的覆蓋面較廣，因此其可在某種程度上調(diào)動(dòng)內(nèi)訓(xùn)師在全工作鏈條的參與性與積極性，保證內(nèi)訓(xùn)師的投入。

篇8

關(guān)鍵詞:煤田地質(zhì)單位;人力資源管理;研究

我國是資源型大國，煤田地質(zhì)工作對煤炭資源進(jìn)行開發(fā)和勘查，為我國國民經(jīng)濟(jì)增長做出了巨大的貢獻(xiàn)。但目前我國的煤田地質(zhì)單位中人力資源管理存在諸多問題，嚴(yán)重制約了煤田地質(zhì)單位的發(fā)展，影響了煤田地質(zhì)工作效率和工作質(zhì)量［1］。在部分單位中，人力資源管理受傳統(tǒng)管理理念的影響和制約，不適應(yīng)現(xiàn)代化煤田地質(zhì)單位的發(fā)展，所以煤田地質(zhì)單位的人力資源管理工作要不斷改善，要適應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展，適應(yīng)煤田地質(zhì)單位發(fā)展的需要，建立現(xiàn)代化和高效的人力資源管理理念，促進(jìn)我國煤田地質(zhì)單位的可持續(xù)發(fā)展。

1煤田地質(zhì)單位人力資源管理現(xiàn)狀分析

1．1缺乏高素質(zhì)人才

煤田地質(zhì)單位的發(fā)展離不開人才的支持，由于人力資源管理工作不善，導(dǎo)致大部分人才流失;單位內(nèi)部工作人員專業(yè)素質(zhì)較低，人才結(jié)構(gòu)不合理;高層人才存在嚴(yán)重缺失，不能滿足工作需要。

1．2用人制度不完善

在煤田地質(zhì)單位中，需要按照工作人員的專業(yè)素質(zhì)和個(gè)性化差異進(jìn)行合理分配。但由于單位人力資源管理理念受傳統(tǒng)觀念的影響，導(dǎo)致管理人員在制定用人制度時(shí)缺乏科學(xué)性，管理制度不完善，缺乏有效性和規(guī)范性，對煤田地質(zhì)工作人員沒有合理分配，不能充分調(diào)動(dòng)工作人員工作的積極性［2］。單位內(nèi)部缺乏合理的獎(jiǎng)懲制度，導(dǎo)致煤田地質(zhì)工作質(zhì)量不能得到有效的保障，對煤田地質(zhì)工作人員的工作能力不能有效提升，人才儲(chǔ)備量較少，優(yōu)秀人才流失。

1．3考核制度不健全

為了保證企業(yè)的工作效率和質(zhì)量，企業(yè)在人力資源管理工作中會(huì)建立考核制度。但在煤田地質(zhì)單位中，人力資源管理工作僅限于對人員的調(diào)配和安排工作，管理人員對工作人員自身的差異性沒有充分了解，對工作人員的工作能力缺乏認(rèn)識(shí)，部分單位對考核工作重要性缺乏認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致煤田地質(zhì)單位的考核制度不健全，在煤田地質(zhì)工作煤田地質(zhì)局從事人事管理工作。中一些工作人員自身專業(yè)素質(zhì)低下，工作能力不合格，從而影響了煤田地質(zhì)工作順利開展，阻礙了煤田地質(zhì)單位的發(fā)展。

2煤田地質(zhì)單位人力資源管理解決措施

2．1完善管理制度

煤田地質(zhì)單位中人力資源管理工作需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，積極引進(jìn)新的人才管理模式，了解和掌握煤田地質(zhì)工作人員的工作能力和自身差異性，實(shí)行因人制宜的管理方式，制定完善的人才管理制度，調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，提高煤田地質(zhì)的工作質(zhì)量和工作效率，切實(shí)滿足煤田地質(zhì)單位的發(fā)展需要和時(shí)展的要求。

2．2加強(qiáng)人才培訓(xùn)

由于煤田地質(zhì)單位中對人才的專業(yè)能力要求較高，因此需要加強(qiáng)人才培訓(xùn)工作，促進(jìn)煤田地質(zhì)單位的發(fā)展［3］。煤田地質(zhì)單位要采取多種培訓(xùn)方式并存的培訓(xùn)管理理念，加強(qiáng)人才的綜合培訓(xùn)，例如可以通過報(bào)告會(huì)、專題研究、學(xué)習(xí)等多種培訓(xùn)方式來加強(qiáng)工作人員的專業(yè)能力和專業(yè)知識(shí)，對煤田地質(zhì)單位中的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行個(gè)性化培訓(xùn)，對優(yōu)秀人才進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，例如對市場營銷工作人員或項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行綜合培養(yǎng)，結(jié)合單位的發(fā)展戰(zhàn)略思想和人才發(fā)展的要求，進(jìn)行針對性培養(yǎng)。

2．3制定嚴(yán)格的考核制度，建立獎(jiǎng)懲措施

煤田地質(zhì)單位工作質(zhì)量和工作人員工作態(tài)度有著重要的聯(lián)系，需要制定嚴(yán)格的人力資源管理工作考核制度，建立獎(jiǎng)懲措施。根據(jù)工作人員自身工作和綜合能力，以及自身差異制定考核制度，要充分體現(xiàn)考核制度的公平公正［4］。針對煤田地質(zhì)工作能力和工作態(tài)度實(shí)行獎(jiǎng)懲制度，充分調(diào)動(dòng)工作人員積極性，保障煤田地質(zhì)工作質(zhì)量。

3結(jié)語

總而言之，煤田地質(zhì)單位人力資源管理工作需要進(jìn)行不斷改革，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，根據(jù)目前煤田地質(zhì)單位中人力資源管理現(xiàn)狀，制定完善的人力資源管理制度，加強(qiáng)單位高素質(zhì)人才的培養(yǎng)，為單位培養(yǎng)復(fù)合型人才，通過考核制度來充分調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，推動(dòng)煤田地質(zhì)單位的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

［1］門智力．人力資源的合理規(guī)劃在煤田地質(zhì)勘探單位中的運(yùn)用［J］．商，2014，(17):26．

［2］吳蘭平．人力資源的合理規(guī)劃在煤田地質(zhì)勘探單位中的應(yīng)用［J］．企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2016，(16):151－152．

［3］程愷．以新公共管理視角看煤田地質(zhì)單位特色檔案資源利用［J］．辦公室業(yè)務(wù)，2013，(11):77－78．

篇9

一、當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理的現(xiàn)狀

首先，人力資源管理的觀念陳舊，尤其表現(xiàn)在其執(zhí)行力的不足上面。由于我國事業(yè)單位與一般的企業(yè)有著一定的區(qū)別，在進(jìn)行人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理的改革中，并沒有把握好兩者本質(zhì)上的轉(zhuǎn)變，沒有進(jìn)行觀念上的適時(shí)革新，雖然在一定程度上一直進(jìn)行強(qiáng)有力的改革宣傳，但是，在不少事業(yè)單位中人力資源管理只是流于口頭上的形式，在實(shí)際的執(zhí)行力上表現(xiàn)嚴(yán)重的不足，沒有引起單位內(nèi)部從上到下全面的重視。其次，人力資源管理體制不健全。人力資源管理近幾年來在企業(yè)單位內(nèi)部得到很好地發(fā)展，受其影響，事業(yè)單位也逐漸開始進(jìn)行人力資源管理改革，但是限于相關(guān)政策的束縛以及長期的散漫狀態(tài)都嚴(yán)重制約著改革的實(shí)質(zhì)上的突破。尤其是在人員的考核機(jī)制上，雖然引進(jìn)了先進(jìn)科學(xué)的績效考核，但是卻流于形式，沒有發(fā)揮實(shí)際的效用，主要就是因?yàn)槭聵I(yè)單位內(nèi)部管理環(huán)境并不適合績效考核的生存，受傳統(tǒng)的考核形式的影響嚴(yán)重，使得相關(guān)的考核職能存在分配不清的狀況，進(jìn)而無法真正的實(shí)施，比如，在發(fā)放員工福利與工資的時(shí)候，只要不是沒有過大的錯(cuò)誤，都會(huì)正常發(fā)放，并沒有按照績效來進(jìn)行。第三，事業(yè)單位在對員工的培訓(xùn)方面并沒有足夠的重視，很多事業(yè)單位的員工都有“鐵飯碗”的意識(shí)觀念，而且，事業(yè)單位在人力資源管理的過程中，往往不重視對員工潛能的開發(fā)，一方面是因?yàn)橛X得工作簡單不需要，另一方面就是因?yàn)槿藛T數(shù)量大，還要擔(dān)負(fù)離退休人員的相關(guān)支出，缺乏足夠的財(cái)力與經(jīng)歷去進(jìn)行人力資源的培訓(xùn)。這就造成事業(yè)單位內(nèi)部的員工知識(shí)技能老舊脫節(jié)，又不能及時(shí)進(jìn)行新的知識(shí)技能的充電，缺乏專業(yè)的高技能人才，進(jìn)而造成人力資源管理的壓力增大，產(chǎn)生惡性循環(huán)的嚴(yán)重后果。

二、完善事業(yè)單位人力資源管理的有效策略

首先，事業(yè)單位要加快更新人力資源管理的觀念。事業(yè)單位人力資源管理最重要的就是要更新觀念，積極引進(jìn)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)與理念，加強(qiáng)新觀念的宣傳力度與制度建設(shè)，形成一個(gè)從上到下整體的改革環(huán)境，樹立“以人為本”的人才管理觀念，將人力資源的管理工作圍繞著對人才的開發(fā)、培訓(xùn)、以及管理上面來，即將市場機(jī)制下的人才觀念引進(jìn)到人力資源管理中來，打破“鐵飯碗”，營造一個(gè)良好的競爭意識(shí)的氛圍，在這樣的氛圍中，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)勝劣汰，促進(jìn)事業(yè)單位長遠(yuǎn)發(fā)展。其次，健全事業(yè)單位人力資源管理的人員培訓(xùn)體系。21世紀(jì)是人才的社會(huì)，事業(yè)單位若要長遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須重視對人才的開發(fā)、培訓(xùn)以及管理，而這主要就依靠人力資源管理的人員培訓(xùn)體系。所以事業(yè)單位，必須建立一個(gè)長效的人員開發(fā)與培訓(xùn)體系，重視對人才的開發(fā)以及不斷的培養(yǎng)，針對不同崗位的工作人員進(jìn)行定期的、規(guī)范化的培訓(xùn)，讓他們及時(shí)接受新知識(shí)與技能的培訓(xùn)，并且，還要對在培訓(xùn)中表現(xiàn)優(yōu)秀的人員進(jìn)行科學(xué)的評估與重用，提升人力資源開發(fā)的效率。只有這樣，才能使事業(yè)單位內(nèi)部管理“流動(dòng)”起來，盡可能的挖掘內(nèi)部人員的潛能，不斷滿足工作中各層次人員的需求。第三，完善事業(yè)單位人力資源的考核制度以及激勵(lì)制度。在人力資源管理中，考核制度與激勵(lì)制度占有重要的地位，這是對人力資源進(jìn)行合理優(yōu)化配置的重要手段。針對考核制度，應(yīng)該建立一定的指標(biāo)體系與健全的制度管理體系，要對員工的思想品德、工作成績、以及工作態(tài)度等多方面進(jìn)行綜合的考核，將這些都納入到考核的內(nèi)容當(dāng)中去，同時(shí)還要建立一個(gè)立體化的考核機(jī)制，即考核方式要豐富靈活，比如年終考核、專項(xiàng)考核、季度考核等等，并且要加強(qiáng)考核制度的監(jiān)督與評估，使其具有全面性與權(quán)威性。而人力資源的激勵(lì)機(jī)制則對人員的積極性有著極大的調(diào)動(dòng)性，可以有效的提高事業(yè)單位工作人員的工作效率，也有利于優(yōu)良工作作風(fēng)的樹立，而健全的激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ)的是要有一個(gè)科學(xué)合理的薪酬制度，不能像原有的那樣平均分配的分配模式，要實(shí)行分類、分層、科學(xué)、合理的分配方式；同時(shí)還需要有豐富多樣的激勵(lì)方式，比如物質(zhì)激勵(lì)法、情感激勵(lì)法、精神激勵(lì)法等等；而激勵(lì)機(jī)制的核心基礎(chǔ)必須是建立在滿足員工的切實(shí)需求上，只有這樣才能對員工產(chǎn)生深層次的激勵(lì)，最大程度的激發(fā)員工的潛能。第四，要將法制建設(shè)納入到事業(yè)單位人力資源的管理工作體系內(nèi)。俗話說的好，“沒有規(guī)矩，不成方圓”，事業(yè)單位的人力資源管理如果沒有一定的法律法規(guī)為依托，勢必會(huì)在發(fā)展的過程中產(chǎn)生混亂的局面。所以，國家要重視事業(yè)單位人力資源管理的法律法規(guī)建設(shè)，如行政法規(guī)、地方性法規(guī)、部門規(guī)章等各個(gè)環(huán)節(jié)的法律法規(guī)建設(shè)，從以人為本的理念出發(fā)，不斷的增強(qiáng)法律法規(guī)的建設(shè)與切實(shí)的執(zhí)行能力。同時(shí)，事業(yè)單位內(nèi)部也需要不斷的進(jìn)行內(nèi)部規(guī)章制度的建設(shè)與完善，可以結(jié)合事業(yè)單位內(nèi)部的法制建設(shè)，在法治的良好環(huán)境中制定、推行相關(guān)的人力資源管理法規(guī)，有效的提高人力資源管理的工作效率?？偠灾覈?dāng)前的事業(yè)單位人力資源管理由于起步相對較晚，又限于自身特點(diǎn)的影響，存在著不少的問題。但是，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，事業(yè)單位進(jìn)行人力資源管理已經(jīng)成為時(shí)代進(jìn)步的要求，必須得到充分的重視。而鑒于目前事業(yè)單位人力資源管理所存在的問題，就需要相關(guān)事業(yè)單位從適時(shí)更新管理觀念、完善健全人力資源管理的培訓(xùn)體系、考核制度、以及激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)還要重視對我國事業(yè)單位人力資源管理的法制建設(shè)四個(gè)方面入手，來共同的推動(dòng)我國事業(yè)單位人力資源管理的長足發(fā)展。

作者：李剛單位：國家新聞出版廣電總局725臺(tái)

篇10

伊利公司主干銷售部門由上到下的管理層級分別是大區(qū)總經(jīng)理、銷售管理部、各區(qū)域經(jīng)理、一二三級城市經(jīng)理、一二三級營銷代表。本論文所要研究的銷售人員包含有區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理和各級營銷代表，不包括非銷售管理部門的人員。

銷售人員在公司業(yè)績發(fā)展中是最主要的中堅(jiān)力量，他們每天在基層直接與客戶進(jìn)行溝通和聯(lián)系，對市場的把握和感知度都是最前沿的，能夠準(zhǔn)確地把握市場行情和發(fā)展變化趨勢，尤其是在與客戶的溝通中能得到客戶對公司的反饋和改進(jìn)意見，對企業(yè)的營銷策略、生產(chǎn)計(jì)劃和新產(chǎn)品研發(fā)很有意義。

一、伊利公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀

伊利公司銷售人員的績效考核主要是按照月度進(jìn)行考核的，具體細(xì)化各項(xiàng)考核指標(biāo)，大體上可以分為兩類：一類是定量指標(biāo)，第二類是定性指標(biāo)。

定量考核包括考核銷售人員的銷售業(yè)績，如銷售額達(dá)成、銷售同比增長率、利潤額、市場占有率和客戶訂單數(shù)量；除此之外，還要考核銷售人員的銷售行動(dòng)，如銷售人員每月平均拜訪客戶的次數(shù)、每次訪問所用時(shí)間、每月是否督促客戶按照銷售節(jié)奏下單、每月消化公司強(qiáng)制性要求發(fā)貨的品項(xiàng)數(shù)量是否達(dá)成、每月對新上市產(chǎn)品的銷量達(dá)成的升值空間激勵(lì)、客戶投訴情況等。

定性指標(biāo)主要考核那些無法直接利用數(shù)據(jù)計(jì)算分析評價(jià)的指標(biāo)，反映考核結(jié)果需要對考核對象進(jìn)行客觀描述和分析。伊利公司定性考核主要考核一些軟性指標(biāo)，可以更加全面衡量一名銷售人員的工作業(yè)績。如考核城市區(qū)內(nèi)銷售人員的學(xué)習(xí)精神、團(tuán)隊(duì)合作精神、工作熱情、創(chuàng)新能力、對企業(yè)的忠誠度等，還要考核銷售人員對公司產(chǎn)品的了解程度、平時(shí)對待會(huì)議的態(tài)度、工作是否規(guī)范。

定性指標(biāo)也會(huì)存在著諸多問題和不足，如：沒有從戰(zhàn)略的高度正確看待績效考核，認(rèn)為績效考核是如何約束員工，是員工加薪晉升的方式；對員工的日常工作不能進(jìn)行比較準(zhǔn)確的評價(jià)和考核，績效考核指標(biāo)體系不夠系統(tǒng)和完善。大部分企業(yè)對銷售人員的考核不能很好的落實(shí)。所以，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)客觀情況，研究出一套可以適應(yīng)大多數(shù)銷售人員績效考核的指標(biāo)體系。本文正是基于這一原因以伊利公司銷售人員為研究對象，研究銷售人員績效管理體系的相關(guān)問題。

二、伊利公司現(xiàn)階段銷售人員績效考核中存在的問題

對績效考核的認(rèn)識(shí)不足。通過對伊利公司銷售人員的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，銷售人員對績效考核制度完全了解的人數(shù)僅占2%，而對績效考核制度不太了解的人數(shù)占到了54%，調(diào)查人員中有43%的銷售人員對績效考核制度基本了解，甚至有1%的銷售人員對績效考核制度完全不了解。

缺乏績效考核的培訓(xùn)。與伊利公司的銷售員工訪談中了解到，銷售人員入職前的培訓(xùn)中并不包括績效考核的內(nèi)容。公司培訓(xùn)部門只重視培養(yǎng)銷售人員對公司的認(rèn)同感、對產(chǎn)品的熟悉度，以及銷售的工作能力，而對于銷售人員績效考核的內(nèi)容，并未涉及，大多數(shù)員工是入職后在同事或者部門方案中才有了解，而且了解地并不深入。大部門銷售人員也是因?yàn)楣究己酥袑T工的工資水平有印象，所以比較偏重自己的績效工資的多少，對績效考核關(guān)注度并不太高。

缺乏對績效考核反饋的執(zhí)行力。在伊利的績效考核制度中，對于績效考核反饋有正式的書面規(guī)定：直接上級在每月的20號左右應(yīng)與員工進(jìn)行績效面談，反饋本月績效考核的結(jié)果并提出改進(jìn)建議，每月25號員工與其直接上級向公司人事部門上交面談訪問表。人事部門每月都會(huì)整理員工的面談訪問表，私下與很多員工溝通發(fā)現(xiàn)實(shí)際上很多時(shí)候員工與直接上級并未進(jìn)行面談，上交的訪問表只是在走流程，管理層對績效考核的重視顯然不足，績效考核制度的執(zhí)行并為完全貫徹，績效考核的反饋執(zhí)行不足，未能充分發(fā)揮績效考核反饋的積極作用。

績效考核缺少員工申訴渠道。伊利公司在績效考核過程中沒有意識(shí)到銷售人員的個(gè)人發(fā)展及其心理需要的重要性。銷售人員應(yīng)該與公司建立起心理信賴關(guān)系，將公司看作發(fā)揮自我才能的舞臺(tái)，從而更加有效地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。然而傳統(tǒng)的績效管理方式忽視對員工的職業(yè)發(fā)展提供積極有效的指導(dǎo)和幫助。企業(yè)當(dāng)前的績效考核體系沒有意識(shí)到申訴渠道建設(shè)對績效考核制度的積極影響。

三、伊利公司銷售人員績效考核改進(jìn)對策

完善績效考核培訓(xùn)體系。定期組織銷售人員績效考核的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，令員工清晰的認(rèn)識(shí)到績效考核的意義與目的、責(zé)任主客體、績效考核的設(shè)定方法、績效考核方法、績效結(jié)果的運(yùn)用等一系列問題。企業(yè)必須把這種培訓(xùn)覆蓋到全體營銷人員，增強(qiáng)培訓(xùn)效率，通常需要請外部專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中要實(shí)施模擬目標(biāo)設(shè)定、績效考核、績效談話等活動(dòng)，使用模擬形式和分組討論，促使員工快速熟悉相關(guān)流程。此外令企業(yè)主管掌握評估、鼓勵(lì)、促進(jìn)、聆聽、說服等能力，事先發(fā)現(xiàn)可能存在的問題，并盡快找到解決問題的辦法，這種培訓(xùn)方式在控制不必要的錯(cuò)誤方面具有非常好的效果。

營造出良好的績效溝通氛圍。有效的績效溝通可以提高員工的工作效率，傳播企業(yè)的優(yōu)秀文化，而良好的企業(yè)文化又能夠促使溝通盡可能地達(dá)到最佳效果，進(jìn)而提升企業(yè)的管理績效。伊利公司應(yīng)深刻認(rèn)識(shí)到有效的績效溝通與反饋在減少對考核公正性的質(zhì)疑、提升員工工作士氣、持續(xù)促進(jìn)員工工作績效、保證績效考核公正性等方面起到的重要作用。樹立銷售人員的績效溝通與反饋的觀念，增強(qiáng)各級管理者與下屬的績效考核的溝通與反饋意識(shí)，不僅有利于增強(qiáng)員工的工作積極性，提高工作效率，也有利于解除員工的不滿情緒，建立和諧的員工關(guān)系和上下級關(guān)系；還有利于使員工感受到企業(yè)對其的重視，提升團(tuán)隊(duì)士氣；更有利于各級人員就企業(yè)績效目標(biāo)考核達(dá)成共識(shí)。

增強(qiáng)績效考核信息的透明度和公平性，完善合理的業(yè)績指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)化的考核標(biāo)準(zhǔn)。在定位好明確的市場發(fā)展策略和清晰的銷售人員工作職能以后，需要有針對性的設(shè)計(jì)與之匹配的績效考核指標(biāo)。如果公司的目的是讓銷售人員以自己的能力、技巧、方法和手段來完成既定的銷售額，考核指標(biāo)就可以簡單的定位銷售額、銷售數(shù)量。而如果公司的目的是維持與客戶長久的合作共贏關(guān)系，那客戶滿意度、投訴率等指標(biāo)就需要加入到考核范圍內(nèi)。為了更公平地對比銷售人員之間的工作成績和個(gè)人努力程度，對于不同的目標(biāo)市場需要制定標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，不能一概而論，因?yàn)槠髽I(yè)在各個(gè)區(qū)域市場上采取的營銷方式和策略各不相同，比如對于成熟市場要求達(dá)成銷售額度為主，而對于新開發(fā)的市場則要求管道建設(shè)為主。