導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇銷售管理實(shí)踐報(bào)告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

今天競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，作為企業(yè)主誰(shuí)都明白銷售不暢會(huì)給企業(yè)帶來一系列的危機(jī)。產(chǎn)品不好銷，除了產(chǎn)品本身的問題以外，銷售團(tuán)隊(duì)也十分重要。在我曾經(jīng)工作過的跨國(guó)公司，老版?zhèn)儼唁N售團(tuán)隊(duì)稱為公司的“血液”， 還把管理團(tuán)隊(duì)的銷售經(jīng)理叫做公司的“心臟”。銷售管理是重中之重，自然銷售經(jīng)理也十分重要。但是通過企業(yè)咨詢實(shí)踐我發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍性的問題，某些公司雖然重視銷售管理，但是許多銷售經(jīng)理缺乏經(jīng)驗(yàn)，銷售管理并不專業(yè)，因此沒有專業(yè)的管理方法和流程，造成很多問題，影響了產(chǎn)品銷售，對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展非常不利。

沒有專業(yè)的管理流程造成的部分問題

由于沒有專業(yè)化的管理流程，可以造成各種各樣的問題，而且有些問題如果不能及時(shí)解決，還會(huì)隨著發(fā)展，變得越來越難以解決，形成銷售管理的惡性循環(huán)。一些問題在相當(dāng)多的公司內(nèi)部，很有典型性：

1． 有計(jì)劃沒結(jié)果

月初，經(jīng)理讓每個(gè)銷售員做銷售計(jì)劃，但是到了月底，計(jì)劃卻總是不能完成。每個(gè)人都會(huì)講出自己的理由，情況十分復(fù)雜，經(jīng)理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒有完成計(jì)劃，就籠統(tǒng)地要求大家，吸取教訓(xùn)，再做新計(jì)劃。于是，還是沒有完成。這和沒有相關(guān)的銷售計(jì)劃和評(píng)估流程有關(guān)。

2． 好經(jīng)驗(yàn)難于推廣

許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經(jīng)驗(yàn)，可是大部分人員往往經(jīng)驗(yàn)平平，由于成功的經(jīng)驗(yàn)，難于分享，整體業(yè)績(jī)不能普遍提高。人員的發(fā)展受到了限制。這和沒有合理的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)分享流程有關(guān)。

3. CRM的應(yīng)用成為發(fā)展的桎梏

有的公司為了避免由于人員流動(dòng)造成的業(yè)務(wù)流失，花費(fèi)巨資購(gòu)買了客戶關(guān)系管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫信息?？墒且欢螘r(shí)間下來，不但沒有任何進(jìn)展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒有幫上忙，而且制約了銷售團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，這和沒有配套的重點(diǎn)客戶管理流程有關(guān)。

以上的部分問題是病癥，病因出在銷售管理流程不健全或不專業(yè)上。最終會(huì)造成人均效率和生產(chǎn)力降低，業(yè)績(jī)下降，危及企業(yè)生存。如果制定和執(zhí)行好符合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)的銷售管理流程，不但可以使沒有經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理，快速成長(zhǎng)，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。

銷售管理流程是什么？

為了把問題搞清楚，我們先談?wù)勈裁词卿N售管理流程？對(duì)大多數(shù)銷售經(jīng)理而言，回答這個(gè)問題并不簡(jiǎn)單，外企的新經(jīng)理也不例外，記得在一次大區(qū)經(jīng)理會(huì)上，沒有人能準(zhǔn)確回答這個(gè)問題。最后，總經(jīng)理不得不說明，“銷售管理流程是幫助銷售經(jīng)理達(dá)到團(tuán)隊(duì)銷售目標(biāo)的一系列管理活動(dòng)?！睆乃脑捓锩妫覀兛梢园l(fā)現(xiàn)，銷售管理流程不是單一的、獨(dú)立的按時(shí)間規(guī)定的操作方法，而是為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而設(shè)定的之間有關(guān)聯(lián)的多個(gè)流程的合理組合。

銷售管理流程的價(jià)值是什么？

既然銷售管理流程服務(wù)于銷售管理，那么銷售管理是什么？我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內(nèi)容，比如，需要領(lǐng)導(dǎo)力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強(qiáng)的特點(diǎn)。一個(gè)經(jīng)理手下有10來個(gè)銷售員，公司規(guī)定銷售員每天要把時(shí)間花在做業(yè)務(wù)上，因?yàn)楣疽呀?jīng)付錢讓他們這樣做了。理論上講，作為銷售經(jīng)理必須清楚每個(gè)銷售員每天的每時(shí)每刻在做什么。然而現(xiàn)實(shí)情況十分復(fù)雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的復(fù)雜性不說也知道了。

對(duì)于新的經(jīng)理人來講，由于經(jīng)驗(yàn)不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對(duì)主要銷售事件的開始、進(jìn)展和成交等階段的銷售行為和實(shí)地情況給于指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，就更加困難了。因此對(duì)團(tuán)隊(duì)所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)和每人所發(fā)生的主要業(yè)務(wù)事件、處理的時(shí)間和進(jìn)展做出動(dòng)態(tài)管理和決定，沒有合理的詳細(xì)記錄是一定不行的。必須有報(bào)告系統(tǒng)成為銷售管理的必然。生意越復(fù)雜，報(bào)告的內(nèi)容也就越復(fù)雜。因此銷售管理是銷售行為的過程管理。

有經(jīng)驗(yàn)的成功銷售管理者，不管內(nèi)外部情況有多復(fù)雜，都能夠確保公司規(guī)定的銷售目標(biāo)按期完成。但是，他們是公司的管理精英，是公司的少數(shù)，大多數(shù)的經(jīng)理人還處在摸索中，特別是新經(jīng)理，業(yè)績(jī)忽高忽低，非常讓人著急。公司的領(lǐng)導(dǎo)非常希望讓業(yè)績(jī)不好的經(jīng)理能夠快速學(xué)習(xí)成功經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，讓他們和成功的經(jīng)理一樣業(yè)績(jī)出色。但是，先不說成功的經(jīng)理是否愿意分享，就是分享了經(jīng)驗(yàn)，新經(jīng)理也未必能快速提高，因?yàn)檎l(shuí)都知道經(jīng)驗(yàn)的取得，不僅需要有效的學(xué)習(xí)，更需要一定的時(shí)間和實(shí)踐，等那些新經(jīng)理們成熟要多久？如果太久，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)又會(huì)怎樣？有什么辦法嗎？

奧運(yùn)冠軍劉翔的訓(xùn)練過程是很復(fù)雜的，教練把別人奪冠的過程錄下來，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個(gè)的細(xì)節(jié)動(dòng)作，比如，前腳落地的角度。這樣，復(fù)雜的過程就變成簡(jiǎn)單的動(dòng)作，可以逐一練習(xí)突破了。專家們稱這個(gè)分解和復(fù)制成功的過程為“行為分析法”。特點(diǎn)是將難于馬上學(xué)習(xí)的復(fù)雜經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的簡(jiǎn)單步驟。成功的公司也采用了培養(yǎng)奧運(yùn)冠軍的方法，分解管理動(dòng)作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復(fù)制。公司的流程研究專家們，通過行為分析的方法，首先將成功的銷售管理經(jīng)驗(yàn)分解為主要的幾個(gè)領(lǐng)域，在對(duì)每個(gè)領(lǐng)域又分解為要做的若干簡(jiǎn)單事件，并且按時(shí)間和內(nèi)容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理按流程反復(fù)做，最終成長(zhǎng)很快，很快目標(biāo)就可以達(dá)到會(huì)八九不離十了。這和不懂?dāng)z影的人用傻瓜相機(jī)有點(diǎn)像。那些已經(jīng)固化在傻瓜相機(jī)的程序，就是管理流成。甚至公司的規(guī)模大了，有地區(qū)分公司，甚至跨國(guó)分公司，因?yàn)?，大家用的都是基本一樣的流程——成功?jīng)驗(yàn)的復(fù)制，成功經(jīng)驗(yàn)的掌握和執(zhí)行，也就不受限制了。當(dāng)然，業(yè)績(jī)就比較容易提升了。

銷售管理流程的主要內(nèi)容

銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)的主要內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，不管中國(guó)、外國(guó)同樣重要。一般的成熟的公司銷售目標(biāo)還可能會(huì)有：客戶管理目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)目標(biāo)等。因?yàn)?，有的時(shí)候我們不僅要追求短時(shí)間的成功，還要保證持續(xù)的成功和發(fā)展。以下是某個(gè)跨國(guó)公司的銷售管理流程，共分為三個(gè)模塊和十二個(gè)部分。（如圖）

主要內(nèi)容是這樣的：

1． 首要任務(wù)模塊

由4部分組成：1.預(yù)測(cè) 2.計(jì)劃和評(píng)估 3.行動(dòng)評(píng)估 4.區(qū)域評(píng)估。主要目的是管理和檢查與銷售目標(biāo)直接相關(guān)的短期活動(dòng)。

2． 輔導(dǎo)和檢查任務(wù)模塊

主要目的是檢查評(píng)估一段周期內(nèi)，如：一個(gè)月、一個(gè)季度或半年內(nèi)的銷售的管理綜合情況。分為：1、重要產(chǎn)品和服務(wù)評(píng)估 2、現(xiàn)場(chǎng)拜訪指導(dǎo) 3、銷售運(yùn)作評(píng)估 4、客戶關(guān)系評(píng)估。

3． 學(xué)習(xí)分享和激勵(lì)任務(wù)模塊

主要目的是確保銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部河銷售團(tuán)隊(duì)之間的經(jīng)驗(yàn)的交流和學(xué)習(xí)提高，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，短期也是長(zhǎng)期的任務(wù)。也分為4個(gè)部分：1。團(tuán)隊(duì)例會(huì) 2。銷售經(jīng)理會(huì) 3。銷售現(xiàn)場(chǎng)會(huì)4。優(yōu)秀銷售學(xué)校。

那么銷售管理流程如何具體發(fā)揮解決銷售管理問題的效果呢? 以下就前面提到的問題，結(jié)合管理流程與大家分享一下。

銷售管理流程如何解決問題？

1． 解決“有計(jì)劃沒結(jié)果”的問題

利用銷售管理流程的模塊1中的“計(jì)劃和評(píng)估”流程，可以解決這個(gè)問題。流程規(guī)定：月初，經(jīng)理不是先讓銷售員做計(jì)劃，而是對(duì)銷售員的銷售報(bào)告召開一對(duì)一的檢查會(huì)，逐一了解銷售機(jī)會(huì)的進(jìn)展和問題，協(xié)助給出解決的辦法。規(guī)定還要求經(jīng)理要排定和銷售員一起拜訪客戶的具體名稱和時(shí)間。比如：與每個(gè)銷售員每周不少于兩次拜訪。

流程進(jìn)一步規(guī)定，根據(jù)銷售報(bào)告的記錄，評(píng)估月銷售目標(biāo)達(dá)成的可能性，以及不能達(dá)成的補(bǔ)救措施。最終，會(huì)議結(jié)束后，形成了一份雖然簡(jiǎn)單，但是重點(diǎn)突出的月計(jì)劃和評(píng)估報(bào)告。這個(gè)月計(jì)劃的制定和執(zhí)行被規(guī)定為銷售經(jīng)理和銷售員一起完成，他們共同對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，雙方不僅要在上面簽字，而且每周還要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行檢查和修訂。成功在于細(xì)節(jié)，這樣的管理流程對(duì)保證結(jié)果的達(dá)成十分有幫助，因此最大限度地避免了有計(jì)劃沒結(jié)果的發(fā)生。

2． 解決“CRM成為發(fā)展桎梏”的問題

造成上述問題的原因很大可能是由于標(biāo)準(zhǔn)化的CRM的信息錄入要求和銷售管理流程對(duì)銷售員的信息記錄和報(bào)告的要求不一致。銷后經(jīng)理可以應(yīng)用銷售管理流程的模塊二——輔導(dǎo)和檢查中的“客戶關(guān)系評(píng)估”流程，來解決這個(gè)問題。流程規(guī)定：作為重點(diǎn)客戶經(jīng)理在不同的時(shí)間間隔要填寫、補(bǔ)充和修改的客戶信息的內(nèi)容，而且還規(guī)定銷售經(jīng)理定期對(duì)每個(gè)重要客戶，以客戶管理信息的記錄為依據(jù)，評(píng)估公司與客戶生意機(jī)會(huì)和關(guān)系的進(jìn)展情況，處理問題并制定新的開發(fā)計(jì)劃。流程要求銷售人員要在評(píng)估前，針對(duì)重點(diǎn)客戶，做好文件和信息的準(zhǔn)備。流程還規(guī)定如果有必要，可以邀請(qǐng)產(chǎn)品經(jīng)理、全國(guó)客戶經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)理和地區(qū)負(fù)責(zé)人一同參加。這樣CRM的信息，不僅有人不斷加入，檢查和評(píng)估，而且，可在全國(guó)，甚至全球分享，信息越來越完善，容量也不斷增長(zhǎng)，最終成為了支持業(yè)務(wù)的好工具，而不是絆腳石。

3．好經(jīng)驗(yàn)難于推廣？

篇2

銷售及售后服務(wù)是我們的核心部門，它的工作質(zhì)量直接影響到我們公司的信譽(yù)及市場(chǎng)份額。因此，強(qiáng)化銷售及售后服務(wù)已是我們明年以至今后的首要任務(wù)。以下為大家整理的銷售管理層個(gè)人述職報(bào)告資料，提供參考，歡迎你的閱讀。

銷售管理層個(gè)人述職報(bào)告一

各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同事們：

大家好!

本人xx年x月進(jìn)入公司，大專學(xué)歷，一直從事銷售工作，積累了豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)。xx年x月，公司任命我為公司的營(yíng)銷總監(jiān)，在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和支持以及同志們的協(xié)助下，今年?duì)I銷部汽車銷量同比增長(zhǎng)了40%。在銷售布局上建立xx市場(chǎng)的基地，大力拓展全國(guó)市場(chǎng)，出色的完成了各項(xiàng)銷售、管理工作，和領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項(xiàng)任務(wù)，為公司的發(fā)展做出了一定的貢獻(xiàn)。我本人也做了大量的工作，得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的肯定和同志們的信任。下面，我將從以下三個(gè)方面向大家報(bào)告工作情況，請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)給予修正。

一、工作匯總

1、自我學(xué)習(xí)、發(fā)展、塑造

本人大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入企業(yè)，從事了兩年的銷售內(nèi)勤工作，而后公司成立營(yíng)銷公司，我從基層調(diào)到營(yíng)銷公司，從事銷售部經(jīng)理的工作，入職后，我首先自己在學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識(shí)、行業(yè)情況熟悉、本公司汽車銷售發(fā)展定位、營(yíng)銷模式等方面努力探索，在工作期間為了提升銷售公司的管理水平，開發(fā)了公司的第一代銷售管理軟件系統(tǒng)，從銷售的訂單接收到車輛出廠，驗(yàn)收，車款的回籠等完整的銷售流程通過電腦軟件進(jìn)行管理，節(jié)約了資源，

提高了效率，管理水平大大提升。

經(jīng)過幾年的學(xué)習(xí)與鍛煉后，我更加熟悉了產(chǎn)品知識(shí)及其行業(yè)情況。xx年?duì)I銷公司任命我為營(yíng)銷公司副總經(jīng)理兼銷售部經(jīng)理，兼管xx。管理的省份有：xx、xx、xx、xx、xx。在該工作區(qū)間，本人管理的市場(chǎng)取得的不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，其中福建、江西市場(chǎng)連續(xù)3年每年遞增30%的銷售量，超額完成公司指定的任務(wù)。隨著市場(chǎng)上對(duì)汽車供應(yīng)商銷售管理要求的不斷提高，在該工作期間開發(fā)了公司的第二代銷售管理軟件系統(tǒng)，在一代的基礎(chǔ)上結(jié)合市場(chǎng)和營(yíng)銷公司的實(shí)際情況，增加了很多新的內(nèi)容和流程，使得管理更加規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)。

xx年x月，本人兼管華東大區(qū)的和西南大區(qū)，在四川市場(chǎng)的銷售上取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，開發(fā)了2個(gè)金牌銷售商，改變了西南市場(chǎng)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不好的狀況。并且在此期間，協(xié)助企業(yè)開發(fā)6x4和8x4重型自卸車，并在xx年下半年成功在西南瀘州市場(chǎng)進(jìn)行推廣，半年銷售重型自卸100臺(tái)。增加了新的產(chǎn)品亮點(diǎn)，拓寬了企業(yè)的銷售鏈。

xx年10月，公司任命本人為營(yíng)銷公司總經(jīng)理，主持營(yíng)銷公司全面工作。在此工作期間，本人在原有的銷售網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)上，增加了多個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)，拓寬了渠道網(wǎng)絡(luò)。在福建、浙江、市場(chǎng)大力推廣6x2、6x4、8x4自卸車，該銷量比往年遞增40%。在銷售布局上建立西北市場(chǎng)的基地，逐步拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額。

作為企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)，我深深地體會(huì)到，要想做好本職工作，必須在思想上與公司保持高度的一致。我始終認(rèn)為，只有認(rèn)真執(zhí)行公司董事會(huì)文件，服從公司領(lǐng)導(dǎo)，才能排除一切干擾，戰(zhàn)勝一切困難，干好銷售與管理工作。為此我認(rèn)真學(xué)習(xí)公司下發(fā)的各種文件精神，并在實(shí)際工作中不斷加以運(yùn)用和實(shí)踐，實(shí)事求是，扎實(shí)工作。做好自己分管的工作，在工作中，我堅(jiān)決貫徹執(zhí)行董事會(huì)和公司領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)指示、規(guī)定。時(shí)刻不放松學(xué)習(xí)，始終使自己的思想跟得上公司的發(fā)展。

2、重視團(tuán)隊(duì)的力量

"獨(dú)木不成林"這是我工作以來一直信奉的明理，所以在帶團(tuán)隊(duì)的這幾年中，我一直在培養(yǎng)、發(fā)展合適的銷售團(tuán)隊(duì)。通過團(tuán)隊(duì)有效的結(jié)構(gòu)設(shè)立、組合，各輝其職，為完成共同的目標(biāo)一起去努力，以實(shí)現(xiàn)個(gè)體所不能達(dá)到的績(jī)效。于是為了公司在汽車市場(chǎng)有好的業(yè)績(jī)發(fā)展，我傾力打造和完善我們的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。公司領(lǐng)導(dǎo)也非常重視我們的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，

我們團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)也逐漸發(fā)展起來。人心齊，泰山移。我相信隨著時(shí)間的推移和團(tuán)隊(duì)的完善建設(shè)，我們的銷售業(yè)績(jī)會(huì)一步步獲得強(qiáng)有力的提高。

3、重視執(zhí)行力

為完成預(yù)定目標(biāo)，沒有好的執(zhí)行力是很難去完成的，但好的執(zhí)行力是需要一套完成的工作內(nèi)容、流程、考核措施等系統(tǒng)指標(biāo)的。因此我一直在做努力。今年初我們針對(duì)車輛銷售、市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)開發(fā)、市場(chǎng)滲透、反饋客戶需求信息、同業(yè)信息提供以及分銷商管理等工作制定了工作目標(biāo)及考核措施，并取得了實(shí)效。我要感謝公司銷售及售后服務(wù)部的所有同事。在他們的理解、支持、配合下，我們先后完成了銷售人員、銷售商、行業(yè)用戶等銷售的合同規(guī)范管理工作。我們配備專門的人員對(duì)銷售各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，并在公司各部門的大力配合下，使業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)一步擴(kuò)大。但是，在汽車營(yíng)銷管理過程中有些成效還沒有達(dá)到預(yù)期效果，所以我們還要在今后的工作中盡力去完善，以確保團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力能順暢的執(zhí)行下去，從而使大家工作盡職盡責(zé)，都圓滿的完成公司制定的計(jì)劃指標(biāo)，使公司的業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)。

二、存在的缺點(diǎn)和不足

經(jīng)過多年的努力，我在工作上取得了一些的成績(jī)，但是我也清醒地看到我身上存在的缺點(diǎn)和不足：一是工作紀(jì)律不夠嚴(yán)格，袒護(hù)縱容部下員工;二是我們銷售激勵(lì)機(jī)制有待于完善與加強(qiáng);三是銷售及售后服務(wù)工作需要提高，員工素質(zhì)需進(jìn)一步加強(qiáng);四是自己的模范作

用還不夠，今后工作中都要注意;五是在如何調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性，自己還需加強(qiáng)學(xué)習(xí)和鍛煉;六是與公司相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)溝通的太少。以上在管理工作中有有待改進(jìn)。

三、形勢(shì)分析與今后的設(shè)想

(一)、形式的分析：

現(xiàn)在我們公司生產(chǎn)的汽車在質(zhì)量，配置上屬于上等的車輛。在價(jià)格上是賣得偏高的價(jià)位，在本年銷售過程中，牽涉問題最多的就是汽車的價(jià)格。有因?yàn)閮r(jià)格而丟單的問題，在明年的銷售工作中我認(rèn)為汽車的價(jià)格應(yīng)做一下適當(dāng)?shù)母?dòng)，這樣可以促進(jìn)銷售人員去銷售。我們公司進(jìn)入xx等市場(chǎng)比較晚，汽車品牌的知名度與價(jià)格都不是很有優(yōu)勢(shì)，在西北等地開拓市場(chǎng)壓力很大，還是那句老話，沒有壓力就沒有動(dòng)力。因此，我們還要克服困難，頂住壓力，實(shí)現(xiàn)跨越。市場(chǎng)是良好的，形勢(shì)是嚴(yán)峻的?？梢杂眠@一句話來概括，在技術(shù)發(fā)展飛快的今天，我們未來幾年汽車銷售市場(chǎng)是大有作為的，尤其是我們與跨國(guó)公司合并的意向一旦達(dá)成，外國(guó)汽車廠商將提供專門技術(shù)和資金，人才的需求數(shù)量也會(huì)相對(duì)增大，涉及很多專業(yè)，而且從第一線到最后的檢測(cè)，要求的人員層次也要提高?？赡苄碌耐顿Y重點(diǎn)不外乎降低成本、增加收益、完善服務(wù)等，投資重心自然而然地會(huì)向增加效益的方面傾斜。

從而，我們將在成本降低、迅速搶占國(guó)內(nèi)以至國(guó)外更大市場(chǎng)份額的同時(shí)，其銷量也會(huì)隨之顯著提高，并且在增強(qiáng)品牌影響力、提高產(chǎn)品品質(zhì)、完善銷售服務(wù)體系方面，采取新的可行措施，而且我們還將利用技術(shù)、資金、人才優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)加強(qiáng)新車型與品牌車型的研發(fā)能力、并加強(qiáng)對(duì)銷售渠道的管理，滿足消費(fèi)者對(duì)廠商、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)價(jià)格、對(duì)服務(wù)更高層次的要求。從而我們的品牌形象和經(jīng)濟(jì)效益都會(huì)得到大的豐收。因此，在汽車銷售未來的發(fā)展中，我們要更新理念，集中精力，讓每個(gè)銷售人員都信心百倍的去執(zhí)行任務(wù)、完成任務(wù)。并把握銷售節(jié)點(diǎn)，全力以赴抓好車型銷售及市場(chǎng)調(diào)查工作，不斷完善、調(diào)整營(yíng)銷策劃方案，充分做好售前、售中、售后服務(wù)等工作，強(qiáng)力推進(jìn)新車型運(yùn)作，使企業(yè)品牌及公司形象能得到不斷提升。通過研究市場(chǎng)，加大銷控力度，以獲得利潤(rùn)的前提下循序漸進(jìn)的來推盤，使公司的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)信譽(yù)得到提升。

(二)、今后的設(shè)想

1、建立一支具有凝聚力，合作精神，具有殺傷力的汽車銷售團(tuán)隊(duì)

首先要優(yōu)化部門架構(gòu)，銷售工作的順利開展是需要不同崗位職責(zé)的人來共同完成的，我們要建立健全銷售員、技術(shù)支持、銷售助理、市場(chǎng)策劃、售后服務(wù)等崗位人員。人員結(jié)構(gòu)要不斷完善，每人的崗位職責(zé)更明晰、分工更明確、更專業(yè)，銷售工作也就更系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、可執(zhí)行化。同時(shí)整合營(yíng)銷，通過尋求合作與支持來達(dá)到我們?cè)谠黾淤Y金實(shí)力、增強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、以及銷售鏈條拓展等方式的營(yíng)銷。

2、提高銷售業(yè)績(jī)，擴(kuò)張市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)

引進(jìn)先進(jìn)管理思想和市場(chǎng)營(yíng)銷理念、經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)化我公司汽車市場(chǎng)的推廣意識(shí)。使我們的汽車在全國(guó)打開新局面，獲取更大的市場(chǎng)份額，以更好的成績(jī)

擠進(jìn)潛力巨大的汽車銷售行業(yè)。

3、三是推廣主導(dǎo)型號(hào)車型，搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

大力推廣主導(dǎo)型號(hào)xx、xx、xx自卸車車型，銷售布局上建立xx市場(chǎng)的基地，大力拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。提升品汽車牌知名度，讓更多的客戶認(rèn)識(shí)、了解我們，讓我們更加被市場(chǎng)認(rèn)可。并通過更多的銷售管理策略來拓寬我們的市場(chǎng)區(qū)域，擁有更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，搶占國(guó)內(nèi)更多的市場(chǎng)份額。

4、做好客戶優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

銷售及售后服務(wù)是我們的核心部門，它的工作質(zhì)量直接影響到我們公司的信譽(yù)及市場(chǎng)份額。因此，強(qiáng)化銷售及售后服務(wù)已是我們明年以至今后的首要任務(wù)。經(jīng)過多年的運(yùn)營(yíng)我們已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗(yàn)，我們有信心將銷售及售后服務(wù)的工作進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶的信賴。

以上是我多年以來工作內(nèi)容述職體現(xiàn)，如有不妥之處還望指正，敬請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)審議。

述職人：XXX

20XX年XX月XX日

銷售管理層個(gè)人述職報(bào)告二

尊敬的領(lǐng)導(dǎo)、親愛的同事：

你們好!

我被任命XX公司銷售總監(jiān)以有一段時(shí)間了，現(xiàn)在我將這期間的工作作個(gè)匯報(bào)，懇請(qǐng)大家對(duì)我的工作多多提出寶貴的意見和建議。

說句實(shí)話，剛上任時(shí)我感到肩上的擔(dān)子很沉重，心中產(chǎn)生了從未有過的壓力，第一雖然我有多年的銷售工作經(jīng)驗(yàn)，但我從未有過現(xiàn)場(chǎng)管理工作，對(duì)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)一無所有;第二面臨我們這項(xiàng)目都是些新手，對(duì)于房產(chǎn)這一塊可以說是零，怎樣帶動(dòng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，怎樣管理好現(xiàn)場(chǎng)，怎樣把銷售做到更好等因素使我感到無所適從。

有句話說的好“路是人走出來的”，我在領(lǐng)導(dǎo)的幫助下化壓力為動(dòng)力，加上以往的工作經(jīng)驗(yàn)結(jié)合在一起。首先根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)日常管理，人員數(shù)量進(jìn)行合理的分工和安排，嚴(yán)格要求自己，按照公司的要求，較好地完成了自己的本職工作。在工作中有不足之處，所以每天都給自己在創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

現(xiàn)在差不多過一天我們就針對(duì)房產(chǎn)專業(yè)知識(shí)這一塊進(jìn)行一次培訓(xùn)，雖是給她們培訓(xùn)，實(shí)際也是在給自己鞏固知識(shí)，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)有些知識(shí)不運(yùn)用的話根本就不記得，一言以蔽之，三句話：成績(jī)是客觀的，問題是存在的，總體上營(yíng)銷中心是在向前穩(wěn)定發(fā)展?，F(xiàn)在售樓部各人員述職時(shí)間、行銷經(jīng)歷參差不同，經(jīng)過部門多次系統(tǒng)地培訓(xùn)和實(shí)際工作的歷練后，各人員已完全熟悉了本崗位甚至相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)運(yùn)作的相關(guān)流程。

我們雖然進(jìn)場(chǎng)比較緊，工作雖然繁瑣和辛苦，可這支營(yíng)銷隊(duì)伍，卻有著堅(jiān)定的為營(yíng)銷中心盡職盡責(zé)和為客戶貼心服務(wù)的思想和行為。就拿房交會(huì)來說吧，雖然大家都沒有過房產(chǎn)銷售經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的突發(fā)狀況更是沒有經(jīng)驗(yàn)，可是面對(duì)客戶一窩蜂的闖進(jìn)售樓部現(xiàn)場(chǎng)，銷售代表們沒有感到害怕，而是很冷靜的、很耐心的接待好每一位來訪客戶，在房交會(huì)幾天的時(shí)間里就為公司創(chuàng)造了上千萬的銷售業(yè)績(jī)。在那種情況下也能很好的處理好每一件事情，我們相信再以后的工作也會(huì)做的更好。

當(dāng)然也有做的不好的地方就是在沒有跟總經(jīng)理協(xié)調(diào)好的情況下導(dǎo)致了一房?jī)少u，這給公司領(lǐng)導(dǎo)帶來了不必要的麻煩，還好發(fā)現(xiàn)及時(shí)才沒有給公司帶來很大的損失，這點(diǎn)也是以后我們要特別注意的?，F(xiàn)在的工作基本上都已經(jīng)走上了正軌了，業(yè)務(wù)員也從原來的不懂到現(xiàn)在的主動(dòng)跟客戶交流，在也不是剛開始的看到客戶問的問題而站在那邊無語(yǔ)的表情了。而我也經(jīng)過這段時(shí)間的鍛煉，對(duì)自己也有了一定的認(rèn)知。從當(dāng)時(shí)的無所適從到現(xiàn)在的做事有條理都是一個(gè)改變。記得剛開始被任命銷售主管時(shí)，跟他們開會(huì)的時(shí)候都臉紅，講話都打結(jié)，開會(huì)也不知道說些什么內(nèi)容，每天就眼巴巴的看著經(jīng)理給我安排工作做，可現(xiàn)在的我比起以前又近了一步，雖然還有很多不足，但相信再以后的工作中我會(huì)努力做的更好。

述職人：XXX

20XX年XX月XX日

       銷售管理層個(gè)人述職報(bào)告三

20xx年，我在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和同事們的支持下，按照年初總體工作部署和目標(biāo)任務(wù)要求，認(rèn)真執(zhí)行公司的銷售工作計(jì)劃與方針政策，在自己分管的三個(gè)地州認(rèn)真履行職責(zé)，較好地完成自己的工作任務(wù)，取得了一定的成績(jī)。下面，根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的安排和要求，就自己今年的工作情況向領(lǐng)導(dǎo)和同志們做如下匯報(bào)，如有不當(dāng)，請(qǐng)批評(píng)指正：

一、20xx年銷售工作取得的成績(jī)

20xx年，我按照公司的戰(zhàn)略部署和工作安排，為了拓寬銷售渠道，挖掘市場(chǎng)潛力，擴(kuò)大銷售業(yè)務(wù)，樹立公司品牌，我和我分管的曲靖、文山、紅河三個(gè)地州的全體銷售員團(tuán)結(jié)一致，齊心協(xié)力，共同努力，取得了較好的工作成績(jī)，完成炸藥銷量29071.9噸，比去年增加3000噸。

二、認(rèn)真努力，積極做好銷售各項(xiàng)工作

銷售工作是公司的重要工作，特別在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下尤其如此。我作為公司銷售部副部長(zhǎng)，要把公司對(duì)我的信任、重托具體實(shí)施到工作中，為此，我以認(rèn)真、細(xì)致、負(fù)責(zé)的態(tài)度去對(duì)待它，務(wù)必把各項(xiàng)工作做好，推動(dòng)3個(gè)片區(qū)的整體銷售工作又好又快發(fā)展。這里面，我主要做了以下幾面工作：

(一)做好市場(chǎng)調(diào)研，目標(biāo)責(zé)任分解到位

年初，我結(jié)合公司的銷售計(jì)劃，對(duì)自己負(fù)責(zé)的片區(qū)進(jìn)行了認(rèn)真仔細(xì)的調(diào)研。根據(jù)調(diào)研的綜合數(shù)據(jù)以及各個(gè)片區(qū)的實(shí)際情況，把今年的目標(biāo)任務(wù)分解落實(shí)到每一個(gè)銷售人員，保證的銷售工作穩(wěn)步的開展。

(二)抓好隊(duì)伍建設(shè)，全力做好銷售工作

要搞好民爆產(chǎn)品的銷售工作，隊(duì)伍建設(shè)是根本。首先，我切實(shí)擔(dān)負(fù)好管理銷售員的責(zé)任，牢固確立“以人為本”的管理理念，認(rèn)真聽取銷售員的意見與建議，與銷售員同呼吸，共命運(yùn)，加快銷售工作發(fā)展。其次，我以自己的率先垂范、辛勤努力、廉潔清正和勤儉樸素，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)銷售員的工作積極性，提高銷售員的綜合素質(zhì)，使大家團(tuán)結(jié)一致，齊心協(xié)力，把各項(xiàng)工作搞好。

(三)強(qiáng)化服務(wù)工作，提高客戶認(rèn)知度

為滿足客戶的需求，我們不斷完善售前、售中、售后服務(wù)工作。加強(qiáng)對(duì)銷售人員產(chǎn)品熟悉度的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化在銷售工作中的服務(wù)意識(shí)，不斷的提高銷售人員的綜合素質(zhì)。我們要求銷售人員要盡其所能，確?？蛻魸M意。

20xx年，我認(rèn)真努力工作，雖然取得了一定的成績(jī)，但是與公司的要求相比，還是需要繼續(xù)努力和提高。今后，我要繼續(xù)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，掌握做好銷售工作必備的知識(shí)與技能，以求真務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，以創(chuàng)新發(fā)展的工作思路，奮發(fā)努力，攻堅(jiān)破難，把銷售工作提高到一個(gè)新的水平，再創(chuàng)佳績(jī)，為公司又快又好發(fā)展，做出我應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

述職人：xxx

篇3

關(guān)鍵詞：責(zé)任會(huì)計(jì)；實(shí)踐探索；經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

責(zé)任會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)的重要組成部分，也就是以各個(gè)責(zé)任中心為主體，以責(zé)、權(quán)、效、利相統(tǒng)一的機(jī)制為基礎(chǔ)形成的為評(píng)價(jià)和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的進(jìn)度和效果服務(wù)的信息系統(tǒng)。具體說，就是在企業(yè)內(nèi)部除了要算產(chǎn)品財(cái)務(wù)賬以外，還要按照企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的原則，按照責(zé)任歸屬，確定責(zé)任單位（生產(chǎn)車間、項(xiàng)目小組、經(jīng)營(yíng)部門、管理部門），明確責(zé)任指標(biāo)（包括資金、成本費(fèi)用、利潤(rùn)），以各責(zé)任單位為主體（對(duì)象）按責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行核算、控制、監(jiān)督、實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合、雙層核算的會(huì)計(jì)管理制度。筆者所在的公司屬于工業(yè)企業(yè)，根據(jù)責(zé)任會(huì)計(jì)的原理在工作中做了一些實(shí)踐探索，情況如下：

一、實(shí)踐探索的思路

公司根據(jù)成長(zhǎng)型發(fā)展戰(zhàn)略的要求，每年均要對(duì)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額和貨款回籠率這3個(gè)定量指標(biāo)設(shè)定具體的目標(biāo)任務(wù)。公司為了完成各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須將目標(biāo)任務(wù)分解到各個(gè)部門主體進(jìn)行考核激勵(lì)。經(jīng)過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，公司要完成營(yíng)業(yè)收入和貨款回籠率指標(biāo)，就需要采取一些靈活機(jī)動(dòng)的銷售政策，給予各區(qū)域銷售人員一定的決策權(quán)，讓他們根據(jù)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)，及時(shí)選擇采取買贈(zèng)促銷、會(huì)議促銷、廣告促銷等手段參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于利潤(rùn)總額指標(biāo)，公司分析認(rèn)為銷售收入、銷售成本、期間費(fèi)用和產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)均對(duì)其有很大影響，公司不同產(chǎn)品之間的毛利率差別較大，在各種產(chǎn)品的單位成本和公司期間費(fèi)用不能大幅度壓減的情況下，通過調(diào)整銷售品種結(jié)構(gòu)也可以有效降低綜合成本率，從而有助于利潤(rùn)總額的完成。因此，公司決定根據(jù)市場(chǎng)導(dǎo)向采取以銷定產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)策略，這樣銷售就成為公司完成目標(biāo)任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，公司針對(duì)銷售部門的考核激勵(lì)應(yīng)該是開展責(zé)任會(huì)計(jì)工作的重點(diǎn)。公司根據(jù)實(shí)際情況，有必要打破常規(guī)的責(zé)任會(huì)計(jì)的考核辦法，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)有針對(duì)性地對(duì)各個(gè)責(zé)任主體設(shè)定一些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核，通過對(duì)各責(zé)任主體的考核激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，以確保完成公司的各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)。

二、根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分責(zé)任中心

1.公司將高層經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子、銷售管理團(tuán)隊(duì)、各區(qū)域銷售業(yè)務(wù)員設(shè)為不同的利潤(rùn)中心，根據(jù)董事會(huì)審定的年度預(yù)算和銷售大綱授予不同的決策權(quán)。其中，公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子規(guī)劃決定整體經(jīng)營(yíng)方案，按預(yù)算統(tǒng)籌實(shí)施企業(yè)的品牌創(chuàng)建和市場(chǎng)開發(fā)；銷售管理團(tuán)隊(duì)制定產(chǎn)品品種銷售政策和銷售考核辦法，對(duì)各區(qū)域、各主要產(chǎn)品的促銷實(shí)行“限額包干，靈活使用，節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)”的銷售政策，促銷費(fèi)用的投入隨銷售量的增長(zhǎng)而增加；各區(qū)域銷售業(yè)務(wù)員根據(jù)市場(chǎng)變化和產(chǎn)品品種銷售政策，選擇實(shí)施具體促銷活動(dòng)。業(yè)務(wù)員在限額內(nèi)有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)決定做廣告促銷、會(huì)議促銷、節(jié)日促銷、買贈(zèng)促銷等產(chǎn)品推廣方式。

2.公司將各生產(chǎn)車間作為成本中心，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃安排產(chǎn)品生產(chǎn)。各生產(chǎn)車間根據(jù)定額限額領(lǐng)料，自主安排用工，自主決定計(jì)件工資分配方案。3.公司將各職能管理部門作為費(fèi)用中心。按預(yù)算分月度控制費(fèi)用支出。

三、根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定各責(zé)任中心的考核辦法

1.公司高層經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核指標(biāo)也就是公司的目標(biāo)任務(wù)，分別是：營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、貨款回籠率。對(duì)公司高層經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子以年度考核為主，實(shí)行年薪制，將年薪的60%按月預(yù)發(fā)，預(yù)留40%在公司年度財(cái)務(wù)報(bào)告經(jīng)過會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)后進(jìn)行考核計(jì)發(fā)。

2.銷售管理團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)為：銷售收入、貨款回籠額、銷售費(fèi)用和重點(diǎn)產(chǎn)品銷售額。對(duì)銷售管理團(tuán)隊(duì)實(shí)行月度與年度考核相結(jié)合，月度計(jì)發(fā)70%績(jī)效工資，年末根據(jù)考核結(jié)果計(jì)發(fā)預(yù)留的30%績(jī)效工資。

3.各區(qū)域業(yè)務(wù)員的考核指標(biāo)則細(xì)分為：銷售收入、貨款回籠率（還細(xì)分貨幣回籠率和匯票回籠率）、重點(diǎn)產(chǎn)品銷售完成額、核定的營(yíng)銷費(fèi)用額。實(shí)行月度與年度考核相結(jié)合，月度計(jì)發(fā)70%績(jī)效工資，年末根據(jù)考核結(jié)果計(jì)發(fā)預(yù)留的30%績(jī)效工資。

4.各生產(chǎn)車間的考核指標(biāo)為：合格產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品材料耗用量、單位產(chǎn)值能耗。對(duì)生產(chǎn)車間實(shí)行每月考核，按合格產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)發(fā)計(jì)件工資，對(duì)能耗超標(biāo)者進(jìn)行扣罰。5.公司其他職能管理部門的考核指標(biāo)為：預(yù)算費(fèi)用和工作效率。實(shí)行每月考核，按月計(jì)發(fā)績(jī)效工資，績(jī)效工資與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，并根據(jù)公司整體業(yè)績(jī)計(jì)發(fā)半年獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)。強(qiáng)化為生產(chǎn)、銷售一線服務(wù)的意識(shí)，實(shí)行超過24小時(shí)不答復(fù)即問責(zé)機(jī)制。

四、實(shí)踐應(yīng)用的效果

1.銷售業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)。公司年銷售收入由2006—2015年增長(zhǎng)了172%，九年年均增長(zhǎng)率達(dá)19.1%。重點(diǎn)產(chǎn)品銷售收入由2006—2015年增長(zhǎng)了228.7%，九年年均增長(zhǎng)率達(dá)25.4%。

2.每年均能很好完成目標(biāo)任務(wù)，各年貨款回籠率均達(dá)98%以上，有效防范應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險(xiǎn)。

3.由于高毛利的重點(diǎn)產(chǎn)品銷售比重提高，公司綜合成本率下降了2個(gè)百分點(diǎn)，有效克服了人工和原材料成本上升的不利因素影響。4.由于銷售業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)，員工收入也隨之大幅度增加，員工滿意度明顯上升。

五、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

1.圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定考核指標(biāo)。責(zé)任會(huì)計(jì)的工作效果很大程度取決于考核指標(biāo)的設(shè)定，公司緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)并參照關(guān)鍵指標(biāo)法的原理設(shè)定各責(zé)任主體的考核指標(biāo)，通過促使各責(zé)任主體完成考核任務(wù)來達(dá)到完成整體戰(zhàn)略目標(biāo)的效果。

2.通過調(diào)查分析和充分溝通來確定考核標(biāo)準(zhǔn)。公司在確定考核標(biāo)準(zhǔn)之前，均要對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行充分分析，特別是要對(duì)各省區(qū)和各品種產(chǎn)品的歷史銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對(duì)重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)客戶還要進(jìn)行走訪，通過分析測(cè)算各省區(qū)和各品種產(chǎn)品銷售前景后再確定年度考核標(biāo)準(zhǔn)，使目標(biāo)任務(wù)不至于過高或過低。公司還與各責(zé)任主體進(jìn)行充分溝通，使目標(biāo)考核者理解考核標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)，從而有信心通過努力完成任務(wù)。

3.通過預(yù)算控制和考核分析來保障考核效果。公司將各部門、各區(qū)域、各品種的年度目標(biāo)任務(wù)按月度、季度進(jìn)行分解。從而可以每月、每季進(jìn)行跟蹤考核、分析總結(jié)和兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

4.責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)遵循責(zé)、權(quán)、利相適應(yīng)的原則。公司根據(jù)需要對(duì)每個(gè)責(zé)任中心授予一定的工作自，并遵循責(zé)、權(quán)、利相適應(yīng)的原則進(jìn)行考核激勵(lì)，這樣極大地調(diào)動(dòng)了各責(zé)任主體的主觀能動(dòng)性，以利于完成各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)。

六、結(jié)語(yǔ)

在面臨國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力的新常態(tài)下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈了。一個(gè)企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，不僅要重視技術(shù)的創(chuàng)新，而且要重視管理水平的提升。責(zé)任會(huì)計(jì)作為管理會(huì)計(jì)的重要組成部分，也需要在實(shí)踐中不斷改進(jìn)，通過科學(xué)的考核激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性，以提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

作者:李開澤 單位:廣西億康藥業(yè)股份有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]王志剛.現(xiàn)代企業(yè)制度下責(zé)任會(huì)計(jì)的推行[J].赤峰學(xué)院學(xué)報(bào)：漢文哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版，2007，(3)：106-107.

篇4

本文以我參與的該銷售管理系統(tǒng)話務(wù)平臺(tái)項(xiàng)目的建設(shè)為實(shí)例，探討了信息系統(tǒng)項(xiàng)目的整體管理，明確指出應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和開發(fā)建設(shè)工作的實(shí)際情況，做好項(xiàng)目整體管理各項(xiàng)工作，在此前提下有針對(duì)性地強(qiáng)化整體管理工作的某些方面，從而體現(xiàn)了目整體管理在信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)中的重要地位和核心作用。論述了在本信息系統(tǒng)項(xiàng)目的具體建設(shè)實(shí)施過程中，動(dòng)態(tài)化地管理問題、明確內(nèi)外系統(tǒng)接口定義并嚴(yán)格落地實(shí)施、以有效的溝通管理以化解沖突等舉措對(duì)整體管理工作的重要意義。

關(guān)鍵詞：銷售管理系統(tǒng)；話務(wù)平臺(tái)

一、項(xiàng)目概述

2015年3月，某大型國(guó)有保險(xiǎn)公司的某省級(jí)分公司，啟動(dòng)了銷售管理系統(tǒng)話務(wù)平臺(tái)項(xiàng)目的建設(shè)工作。該項(xiàng)目是公司信息化體系建設(shè)五年規(guī)劃的重要項(xiàng)目之一，同時(shí)也是總公司科技創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室重點(diǎn)支持的信息化建設(shè)項(xiàng)目。在該項(xiàng)目中，我有幸擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。

項(xiàng)目建設(shè)的背景和目的在于，公司于2014年上線了基于O2O的銷售管理系統(tǒng)，其目的在于整合公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)管控機(jī)制，依托O2O機(jī)制降低對(duì)中介機(jī)構(gòu)的依賴，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)減少資源的漏損，在公司內(nèi)部形成閉環(huán)、精細(xì)管理；外部貼近市場(chǎng)、靈活應(yīng)對(duì)，有效提升業(yè)務(wù)獲取能力。

銷售管理系統(tǒng)的主要功能包括：通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)清洗和整合處理模塊的開發(fā)，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)生命周期管理。即建立一個(gè)可以管理公司客戶承保、理賠、潛在客戶價(jià)值、運(yùn)營(yíng)管理等全視圖信息，以支持業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)生命周期管理；支持在線銷售團(tuán)隊(duì)與客戶進(jìn)行語(yǔ)音溝通。因此，話務(wù)平臺(tái)在整個(gè)銷售管理系統(tǒng)中發(fā)揮著核心作用。

在該話務(wù)平臺(tái)項(xiàng)目建設(shè)過程中，搭建了千兆以太網(wǎng)的高速網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，項(xiàng)目平臺(tái)采用B/S架構(gòu)，以JAVA為開發(fā)語(yǔ)言，數(shù)據(jù)庫(kù)采用oracle10.0.2，中間件使用weblogic，前置應(yīng)用服務(wù)器采用HP高性能服務(wù)器，AVAYA專業(yè)語(yǔ)音交換機(jī)。

對(duì)于這樣一個(gè)專業(yè)性強(qiáng)、涉及面廣、實(shí)施復(fù)雜、周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目，要使項(xiàng)目能夠順利實(shí)施，嚴(yán)格有效的整體管理工作尤為重要。結(jié)合項(xiàng)目管理的相關(guān)理論，在項(xiàng)目整體管理過程中我主要做了以下幾方面工作。

為了保障項(xiàng)目的成功實(shí)施，在前期成立了由單位分管領(lǐng)導(dǎo)掛帥的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，根據(jù)項(xiàng)目涉及的業(yè)務(wù)分類和專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，我擔(dān)任了項(xiàng)目組的組長(zhǎng)，全程參與了項(xiàng)目的整體管理工作，深刻體會(huì)到項(xiàng)目建設(shè)活動(dòng)的整體管理所起到的重要作用，并在實(shí)踐中增強(qiáng)了對(duì)一些整體管理的具體理念和方法的認(rèn)識(shí)。

二、項(xiàng)目整體管理工作方法

項(xiàng)目的概念：ISO10006中規(guī)定項(xiàng)目為“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件?！?[1]

因此項(xiàng)目整體管理是貫穿項(xiàng)目生命期全過程的一項(xiàng)綜合性和全局性的管理工作，它以項(xiàng)目成功為目標(biāo)，采取統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、集約、澄清等措施，使項(xiàng)目實(shí)施全過程沿正確的軌道運(yùn)行。通常項(xiàng)目整體管理工作包括：

（一） 制定項(xiàng)目章程――制定一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程；

（二）制定項(xiàng)目范圍說明書（初步）

（三） 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃――對(duì)定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃所必需的行動(dòng)進(jìn)行記錄的過程；

（四） 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行――為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃中所確定的工作的過程；

（五） 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作――跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績(jī)效目標(biāo)的過程；

（六） 整體變更控制――審查所有變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更，管理對(duì)可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目文件和項(xiàng)目管理計(jì)劃的變更的過程；

（七） 項(xiàng)目收尾――完結(jié)所有項(xiàng)目管理過程組的所有活動(dòng)，以正式結(jié)束項(xiàng)目或階段的過程。[2]

該信息系統(tǒng)話務(wù)平臺(tái)項(xiàng)目涉及領(lǐng)域較廣，項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施較為復(fù)雜，涉及到保險(xiǎn)公司專業(yè)要求、運(yùn)營(yíng)商的專線網(wǎng)絡(luò)接入、話務(wù)處理技術(shù)等，如建立話務(wù)接口模型，設(shè)計(jì)各種算法，使用高級(jí)語(yǔ)言等，也存在有不同組織和個(gè)人的不同期望，如保險(xiǎn)公司研發(fā)項(xiàng)目組和運(yùn)營(yíng)商研發(fā)項(xiàng)目組對(duì)接口模塊性能、接口細(xì)節(jié)規(guī)劃都有不同觀點(diǎn)期望。進(jìn)行全局整體規(guī)劃，協(xié)調(diào)成本、進(jìn)度、質(zhì)量，進(jìn)行有效溝通和資源管理配置，都是項(xiàng)目建設(shè)所必須的；但在實(shí)際項(xiàng)目建設(shè)管理過程中，通常會(huì)存在大量的主、客觀的因素，對(duì)項(xiàng)目的管理帶來障礙和阻力，在參與項(xiàng)目的組織和人員之間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。因此，項(xiàng)目管理人員必須在這些沖突釀成危機(jī)前處理好各種矛盾，協(xié)調(diào)項(xiàng)目順利開展所需的資源，推進(jìn)相關(guān)工作。

一是要加強(qiáng)溝通管理。

對(duì)于我方的主要干系人，先期除了向其提交項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃外，后續(xù)還要定期匯報(bào)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展報(bào)告。將項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過程中的涉及重要決策的問題提交管理層進(jìn)行審議、決策。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，為了保證項(xiàng)目組內(nèi)外有效的溝通，避免流于形式，我要求項(xiàng)目組成員要將每天工作過程中遇到的問題整理、記錄下來，并在當(dāng)天以郵件的方式發(fā)送給需要溝通的對(duì)象。下班前，項(xiàng)目組各成員通過收取郵件，對(duì)能夠直接答復(fù)的問題以郵件方式進(jìn)行正式回復(fù)，對(duì)于不能直接處理、解決的問題則提交給我，由我匯總整理后在周例會(huì)上進(jìn)行討論。對(duì)于緊急問題則召開臨時(shí)項(xiàng)目會(huì)議，討論解決方案。

二是要及時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。

在項(xiàng)目資金規(guī)模已經(jīng)大體確定的前提下，就需要在進(jìn)度和質(zhì)量之間找到平衡點(diǎn)，并力爭(zhēng)做到風(fēng)險(xiǎn)可控。由于該話務(wù)平臺(tái)比較復(fù)雜，系統(tǒng)需求也一直處于不斷調(diào)整、完善的狀態(tài)，給項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量都帶來了一定影響。通過與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，項(xiàng)目組決定在質(zhì)量和進(jìn)度之間優(yōu)先考慮質(zhì)量。同時(shí)，把項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行了WBS分解，主要功能模塊優(yōu)先完成，保證系統(tǒng)在規(guī)定的時(shí)間上線運(yùn)行，根據(jù)實(shí)際情況，次要功能適當(dāng)延期上線。這樣在部影響系統(tǒng)按時(shí)上線的情況下，將整體工期適度延長(zhǎng)，既照顧到各方的利益，同時(shí)也把整體風(fēng)險(xiǎn)降到了最低。

三是對(duì)進(jìn)度、成本、質(zhì)量進(jìn)行跟蹤和控制。

實(shí)施階段要對(duì)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤控制。因此，在確定項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃時(shí)，項(xiàng)目組制定了詳細(xì)的工作進(jìn)度表，在分解每項(xiàng)任務(wù)時(shí)都要規(guī)劃其工作量，開始時(shí)間，結(jié)束時(shí)間，持續(xù)時(shí)間，任務(wù)分解項(xiàng)目組每位成員，到讓每位成員都明確了解自己承擔(dān)的任務(wù)時(shí)間表，制定出自己的詳細(xì)的工作計(jì)劃.。

了解每個(gè)項(xiàng)目組成員工作情況的最好方式是工作日志的方式，本目組要求：每個(gè)小組成員要在管理信息化系統(tǒng)的日常工作里詳細(xì)記錄自己每天的工作；各小組長(zhǎng)在每周5下班前通過管理信息化系統(tǒng)把各自本周的任務(wù)進(jìn)度情況和下周任務(wù)計(jì)劃做出匯報(bào)并提交，報(bào)告要嚴(yán)格按照百分比量化任務(wù)完成的情況。Project將自動(dòng)完成甘特圖的繪制和統(tǒng)計(jì)報(bào)表，便于管理層隨時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)度，作出決策。

項(xiàng)目產(chǎn)品是否合格，取決該產(chǎn)品的質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，我嚴(yán)格要求質(zhì)量管理人員通過以下措施確保項(xiàng)目過程不出問題：一是嚴(yán)格按照質(zhì)量計(jì)劃開展各種評(píng)審，主要包括：需求規(guī)格說明書評(píng)審；總體方案評(píng)審、詳細(xì)落地方案評(píng)審、測(cè)試方案及用用例評(píng)審、上線方案評(píng)審，關(guān)鍵里程碑點(diǎn)一定要通過建設(shè)方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人參與評(píng)審并確認(rèn)簽字。通過層層評(píng)審，層層把關(guān)，將問題消滅在初始階段，基本杜絕了返工現(xiàn)象。在此項(xiàng)目實(shí)施過程中項(xiàng)目組一共召開了60余次評(píng)審會(huì)，平均3天一次會(huì)議。二是對(duì)界面原型進(jìn)行細(xì)致檢查并與建設(shè)方參到項(xiàng)目組中的人員進(jìn)行確認(rèn)。通過有效的質(zhì)量保證活動(dòng)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中不能滿足質(zhì)量要求及時(shí)進(jìn)行整改，出現(xiàn)偏差時(shí)候及時(shí)糾正，使產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升。

測(cè)試是檢查產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段，在項(xiàng)目前期，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就制訂了嚴(yán)密的測(cè)試方案、明確了不同階段采用不同的測(cè)試方法，取得了明顯成效。

首先，在不同階段采取的相關(guān)的測(cè)試方法：采用v模型進(jìn)行軟件的單元測(cè)試、集成測(cè)試、系統(tǒng)測(cè)試、確認(rèn)測(cè)試。具體分工是：由開發(fā)人員進(jìn)行單元測(cè)試，質(zhì)量管理人員進(jìn)行抽測(cè)；由測(cè)試人員進(jìn)行集成測(cè)試和系統(tǒng)測(cè)試，質(zhì)量管理人員抽測(cè)并分析測(cè)試結(jié)果，此項(xiàng)測(cè)試共設(shè)計(jì)了56個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，經(jīng)過兩輪測(cè)試，通過率達(dá)到了99%；由用戶進(jìn)行確認(rèn)測(cè)試，質(zhì)量管理人員全程參與。為了有效地做好質(zhì)量控制，我要求測(cè)試不僅僅是測(cè)試人員的事情，開發(fā)人員在提交代碼前，都必須做好單元測(cè)試，填寫單元測(cè)試報(bào)告。配置管理員會(huì)不定期檢查單元測(cè)試報(bào)告是否齊全。

四是嚴(yán)格控制需求變更。

在本項(xiàng)目中規(guī)定，開發(fā)人員只能對(duì)處于工作狀態(tài)的產(chǎn)品進(jìn)行修改，修改完成后，即可重新入庫(kù)。而需要對(duì)基線入庫(kù)的產(chǎn)品進(jìn)行修改時(shí)，必須提交變更請(qǐng)求，經(jīng)CCB變更完成并經(jīng)評(píng)審，且確認(rèn)變更無誤后，方可重新入庫(kù)，恢復(fù)其受控狀態(tài)。

變更控制委員會(huì)成員包括，各小組組長(zhǎng)、需求管理人員、系統(tǒng)架構(gòu)師、項(xiàng)目經(jīng)理、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。其變更控制流程具體為：當(dāng)變更需求時(shí)，由項(xiàng)目經(jīng)理提出書面的變更申請(qǐng)；由變更控制委員會(huì)進(jìn)行影響分析，評(píng)估是否有必要執(zhí)行變更；通過審核的變更需要對(duì)相關(guān)工作重新規(guī)劃，然后實(shí)施變更行；變更實(shí)施后，需要對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行跟蹤確認(rèn)；未通過審核的變更，也要做好相應(yīng)的記錄工作，以避免后續(xù)有類似的變更提出。

三、結(jié)尾

經(jīng)過我們的努力，該系統(tǒng)2016年2月通過了驗(yàn)收小組的初步驗(yàn)收，2016年3月正式上線運(yùn)行。項(xiàng)目的上線給公司的生產(chǎn)作業(yè)降低了管理成本，提高了工作效率，得到了省公司、地市公司以及各專業(yè)一線人員的普遍好評(píng)。

回顧整個(gè)項(xiàng)目過程，雖然該項(xiàng)目工期長(zhǎng)，業(yè)務(wù)復(fù)雜，干系人多等各種難題，但是通過有效的整體管理，還是多次受到公司的表?yè)P(yáng)，并按時(shí)上線驗(yàn)收。在該項(xiàng)目的實(shí)施工程中，我得到了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

參考文獻(xiàn)：

篇5

一、銷售業(yè)績(jī)回顧及分析： 

    （一）業(yè)績(jī)回顧： 

    1、開拓了新合作客戶近三十個(gè)（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)）。 

    2、8~12月份銷售回款超過了之前3~8月的同期回款業(yè)績(jī)。（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)） 

    3、市場(chǎng)遺留問題基本解決。市場(chǎng)肌體已逐漸恢復(fù)健康，有了進(jìn)一步拓展和提升的基礎(chǔ)。 

    （二）業(yè)績(jī)分析： 

    1、促成業(yè)績(jī)的正面因素： 

    ①調(diào)整營(yíng)銷思路，對(duì)市場(chǎng)費(fèi)用進(jìn)行承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一度被人背后譏笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成業(yè)績(jī)的重要因素之一。 

    ②加強(qiáng)了銷售人員工作的過程管理，工作實(shí)效有所提升。 

    ③用提高提成比例和開發(fā)新客戶給予額外獎(jiǎng)勵(lì)的“經(jīng)濟(jì)激勵(lì)”手法，形成了“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”的積極心態(tài)，也是促成業(yè)績(jī)的重要因素之一。 

    ④對(duì)于市場(chǎng)遺留問題的解決，依據(jù)“輕重緩急”程序，采用“堅(jiān)持公司利益原則，以有效依據(jù)處理”的指導(dǎo)思路，從而使問題的解決未成觸份公司的利益。 

2、存在的負(fù)面因素： 

    ①銷售人員對(duì)公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠穩(wěn)定，沒有嚴(yán)格按照終端思路開拓客戶，部分客戶選擇方面存在一定失誤！ 

    ②銷售人員的心態(tài)以及公司存在薪資制度，均存在“急功近利”狀況。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長(zhǎng)久發(fā)展。 

    ③客戶選擇公司產(chǎn)品時(shí)更多考慮的是折扣低價(jià)，所以很多未將鋪底鋪入終端賣場(chǎng)，甚至根本無終端意識(shí)，直接將公司的終端品牌變成毫無優(yōu)勢(shì)的流通產(chǎn)品。 

    ④大多數(shù)商的“等”“靠”“要”觀念存在，但公司的產(chǎn)品價(jià)格降到底價(jià)，已無更多利潤(rùn)支持市場(chǎng)。 

    ⑤公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優(yōu)勢(shì)，宣傳促銷贈(zèng)品不夠新穎豐富，對(duì)產(chǎn)品的宣傳、銷售的拉動(dòng)力不大。 

    ⑥暫時(shí)缺乏品牌入市的拉動(dòng)策略，不能促成品牌的熱銷。 

    ⑦銷售人員不能切實(shí)推行公司指導(dǎo)思路，至今未建立起典范式的品牌樣板市場(chǎng)。 

    ⑧銷售人員缺乏統(tǒng)一的營(yíng)銷培訓(xùn)，觀念、思路、方法和工作執(zhí)行力無統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，往往擅長(zhǎng)市場(chǎng)開拓而不擅長(zhǎng)市場(chǎng)維護(hù)和提升。 

    二、費(fèi)用投入的回顧和分析： 

    （一）費(fèi)用回顧： 

    1、營(yíng)銷政策調(diào)整后，市場(chǎng)費(fèi)用得以控制，公司的盈利能力穩(wěn)定，8~12月相比3~8月同期利潤(rùn)額增加。（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)） 

    2、人員費(fèi)用的固定風(fēng)險(xiǎn)降低，基本扼制了人力資源的虧損，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余價(jià)值提升。（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)） 

    （二）費(fèi)用分析： 

    1、正面因素： 

    ①公司提出市場(chǎng)費(fèi)用承包政策之后，最大限度防止了費(fèi)用陷阱，費(fèi)用超支現(xiàn)象得以控制。 

    ②公司調(diào)整并制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風(fēng)險(xiǎn)降低了，人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和挑戰(zhàn)性加強(qiáng)。 

    2、負(fù)面因素： 

    ①營(yíng)銷部沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的支持，對(duì)費(fèi)用的控制較為盲目。 

    ②市場(chǎng)支持費(fèi)用和人員費(fèi)用報(bào)銷等，營(yíng)銷部存在“知情難，無審批”的歧形現(xiàn)象，管理無法加強(qiáng)。 

    ③個(gè)別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動(dòng)遵從層級(jí)化管理，因此整個(gè)管理缺乏科學(xué)的流程。 

    ④老板“一筆簽”的現(xiàn)象依然存在。 

三、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)回顧及分析： 

    （一）團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)績(jī)回顧： 

    1、銷售人員的“放牧式”現(xiàn)象基本消除，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理加強(qiáng)。 

    2、待遇方面，基本消費(fèi)了“大鍋飯現(xiàn)象”，薪資待遇的挑戰(zhàn)性增強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)合理。 

    3、團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力有所增強(qiáng)。 

    4、提問題不提解決方案的現(xiàn)象減少，銷售人員的工作能動(dòng)性增強(qiáng)。 

    5、銷售人員工作主動(dòng)性有所增強(qiáng)，工作實(shí)效提高。 

    （二）團(tuán)隊(duì)建設(shè)分析： 

    1、正面因素分析： 

    ①采取每日電話報(bào)到和每月工作匯報(bào)的管理形式，一定程度上可以了解銷售人員在做什么？做得怎樣？  (1) ■ 相關(guān)文章：

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 ②降低了銷售人員底薪，并將提成比例隨著回款額度的增加而提高，增強(qiáng)了銷售人員的工作挑戰(zhàn)性。 

    ③通過“提醒式”的罰款和個(gè)人管理信用的樹立，從制度要求和心理印象上讓銷售人員感覺到公司管理的嚴(yán)肅性，因此執(zhí)行力隨之增強(qiáng)。 

    ④管理要求每一個(gè)銷售人員必須提出問題的解決辦法，從而“逼迫”銷售人員遇到問題時(shí)首先聯(lián)想解決問題的辦法。同時(shí)樹立了銷售人員的責(zé)任心，遇到問題找借口、找理由的現(xiàn)象降低，逐步樹立了“解決問題是職責(zé)”的職業(yè)操守。 

    ⑤在管理實(shí)踐中，不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機(jī)感，從而使得銷售人員的主動(dòng)性不斷增強(qiáng)?！熬影菜嘉！钡男睦砝诠ぷ髂軇?dòng)性和工作實(shí)效的提升。 

    2、負(fù)面因素分析： 

    ①公司內(nèi)部的輔助管理配合不到位，團(tuán)隊(duì)管理實(shí)效降低。 

    ②公司部份管理人員管理意識(shí)保守，團(tuán)隊(duì)管理實(shí)效降低。 

    ③銷售人員長(zhǎng)期適應(yīng)了“放任式”的管理，從觀念上、心理上和行為上有一定適應(yīng)期去接受較為實(shí)效的管理。 

    ④部分人存在“老油條”觀念，有一定優(yōu)越感，因此對(duì)于公司加強(qiáng)管理有“和稀泥”的想法存在。 

    ⑤部分人心存不軌，希望鉆公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。 

    ⑥人性特點(diǎn)的普遍反映：被管理者希望公司管理的能見度、透明度一致較低。因此對(duì)能見度逐漸增強(qiáng)的管理有一定抵觸心理。 

    ⑦公司管理高層調(diào)整，久經(jīng)事故的銷售人員見風(fēng)使舵，左右逢緣，趁機(jī)蒙混過關(guān)，不遵從公司的管理，重新回到“放任狀態(tài)”。 

    ⑧誰(shuí)都想做好人，缺乏主動(dòng)做“惡人”的管理人員，管理原則不能堅(jiān)持，等于一紙空文。 

    四、內(nèi)部管理運(yùn)作的回顧及分析： 

    （一）運(yùn)作回顧： 

    1、基本解決了不按客戶定單發(fā)貨的現(xiàn)象。 

    2、公司制定工衣，并規(guī)定著裝時(shí)間，公司人員有了較統(tǒng)一的形象。 

    3、文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責(zé)任逐步明確。 

    4、制定并實(shí)施了新的行政管理制度，逐步規(guī)范了員工行為，出勤等管理一視同仁，趨于規(guī)范化。 

    5、客戶檔案基本建立。 

    6、周一和周六有開例會(huì)，工作有了積極明確的氛圍。 

    （二）存在的負(fù)面因素分析： 

    1、部門協(xié)作性不強(qiáng)，都喜歡圍著老板轉(zhuǎn)，喜歡把老板推到“工作前線”。一方面不能形成管理層面；另一方面促成了“一筆簽”現(xiàn)象，并讓老板處于被動(dòng)境界。停留于小公司的思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學(xué)化管理進(jìn)程的最大障礙。 

    2、客戶管理能力較弱，有待進(jìn)一步的能力提高和完善。 

五、存在的主要問題： 

    1、銷售管理無數(shù)據(jù)： 

    一份正規(guī)地年度工作總結(jié)報(bào)告，應(yīng)該用數(shù)據(jù)來說話，可是……真正的銷售管理必須包含兩部份內(nèi)容：一、銷售回款的管理；二、銷售費(fèi)用的管理。從而成為真正的經(jīng)營(yíng)。管理需要數(shù)據(jù)支持，就相當(dāng)于打靶需要有望遠(yuǎn)鏡幫助看靶心一樣。每次放槍，都應(yīng)當(dāng)檢查結(jié)果，以便于不斷調(diào)整而盡量達(dá)到最高目標(biāo)準(zhǔn)確度。而公司現(xiàn)時(shí)的銷售管理，就等于閉著眼睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結(jié)果，只能憑著經(jīng)驗(yàn)去判斷，去調(diào)整射擊位置。所以目標(biāo)的命中率可想而知！所以我認(rèn)為，正確地管理應(yīng)當(dāng)是每半個(gè)月，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)向銷售部門提供詳盡的數(shù)據(jù)，幫助銷售管理的判斷和調(diào)整，以達(dá)到最高管理實(shí)效！ 

    2、管理無層級(jí)： 

    公司的員工常掛到嘴邊的一句“我要 (2)

篇6

(一)完善基礎(chǔ)工作

1.推進(jìn)信息化建設(shè)。

公司利用OA系統(tǒng)無紙化辦公，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)及時(shí)性反映，有效地使管理過程數(shù)據(jù)透明化，便于及時(shí)追蹤變化和分析。

2.推進(jìn)全面預(yù)算管理。

在預(yù)算委員會(huì)的主導(dǎo)下，預(yù)算管理體現(xiàn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的基本經(jīng)營(yíng)理念；預(yù)算目標(biāo)的分解，體現(xiàn)出全員管理的概念。

3.推進(jìn)績(jī)效考核管理。

公司把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一系列的部門目標(biāo)和可衡量指標(biāo)，績(jī)效考核管理體系要保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，獲得價(jià)值的穩(wěn)定增長(zhǎng)，將考核落實(shí)到每個(gè)員工，并配合績(jī)效考核獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制，運(yùn)用績(jī)效考核辦法客觀評(píng)價(jià)各部門的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)。

4.推進(jìn)內(nèi)部控制體系建設(shè)。

公司建立了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別型內(nèi)部控制流程，審計(jì)部門對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行內(nèi)控審計(jì)，發(fā)現(xiàn)缺陷及時(shí)整改，根據(jù)公司發(fā)展和信息化管理需要，全面強(qiáng)化公司的內(nèi)部控制管理體系建設(shè)工作。

(二)通過預(yù)測(cè)分析確定和分解目標(biāo)任務(wù)

1.通過預(yù)測(cè)分析確定目標(biāo)任務(wù)。

每年都要對(duì)各省區(qū)和各品種產(chǎn)品的歷史銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對(duì)重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)客戶進(jìn)行走訪，通過分析測(cè)算各省區(qū)和各品種產(chǎn)品銷售前景確定年度目標(biāo)任務(wù)，使目標(biāo)任務(wù)不致于過高或過低，目標(biāo)考核者都有信心通過努力完成任務(wù)。

2.橫向和縱向分解目標(biāo)任務(wù)。

橫向分解是將年度目標(biāo)任務(wù)按部門、區(qū)域、主要產(chǎn)品品種進(jìn)行分解；縱向分解是將部門、區(qū)域、品種的年度目標(biāo)任務(wù)按月度、季度進(jìn)行分解。從而可以每月、每季進(jìn)行跟蹤考核和獎(jiǎng)罰，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

(三)細(xì)分責(zé)任中心，實(shí)行差異化績(jī)效考核體系

1.根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相適應(yīng)的原則細(xì)分責(zé)任中心。

對(duì)公司高層考核銷售收入、利潤(rùn)、貨款回籠3個(gè)定量指標(biāo)和安全、環(huán)保、質(zhì)量、計(jì)生4個(gè)定性指標(biāo)。對(duì)生產(chǎn)車間考核產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和成本。對(duì)銷售管理層考核銷售收入、貨款回籠。對(duì)各區(qū)域業(yè)務(wù)員考核銷售收入、貨款回籠率、重點(diǎn)產(chǎn)品銷售完成額。對(duì)公司其他部門重點(diǎn)考核工作效率，實(shí)行超過24小時(shí)不答復(fù)即問責(zé)機(jī)制。

2.實(shí)行差異化績(jī)效考核體系。

對(duì)公司高層以年度考核為主，實(shí)行年薪制，將年薪的60%按月預(yù)發(fā)，預(yù)留40%在公司年度財(cái)務(wù)報(bào)告經(jīng)過會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)后進(jìn)行考核計(jì)發(fā)。對(duì)生產(chǎn)車間每月考核，按合格產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)發(fā)計(jì)件工資。對(duì)銷售管理層和各區(qū)域業(yè)務(wù)員實(shí)行月度與年度考核相結(jié)合，月度計(jì)發(fā)70%績(jī)效工資，年末根據(jù)考核結(jié)果計(jì)發(fā)預(yù)留的30%績(jī)效工資。對(duì)公司其他部門按月計(jì)發(fā)績(jī)效工資，績(jī)效工資與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，并根據(jù)公司整體業(yè)績(jī)計(jì)發(fā)半年獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)。對(duì)年度內(nèi)有突出貢獻(xiàn)的員工還另設(shè)技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)、銷售貢獻(xiàn)獎(jiǎng)和合理化建議獎(jiǎng)等進(jìn)行表彰激勵(lì)。

(四)通過預(yù)算管理控制成本費(fèi)用

1.根據(jù)預(yù)算制定銷售政策控制銷售費(fèi)用。

對(duì)企業(yè)的品牌創(chuàng)建和市場(chǎng)開發(fā)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，按預(yù)算執(zhí)行；各區(qū)域、各主要產(chǎn)品的促銷實(shí)行“限額包干，靈活使用，節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)”的銷售政策，業(yè)務(wù)員在限額內(nèi)有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)決定做廣告促銷、會(huì)議促銷、節(jié)日促銷、買贈(zèng)促銷等推廣方式。這樣極大地調(diào)動(dòng)了業(yè)務(wù)員的主觀能動(dòng)性。

2.按預(yù)算控制管理費(fèi)用。

公司各部門要按月編報(bào)下月資金使用計(jì)劃，由財(cái)務(wù)部匯總并根據(jù)資金回籠情況進(jìn)行調(diào)整，然后按資金審批制度報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。對(duì)預(yù)算外的開支一律按審批權(quán)限進(jìn)行專項(xiàng)審批。

3.按定額控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本。

公司對(duì)每種產(chǎn)品制訂有消耗定額和工時(shí)定額，車間根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行限額領(lǐng)料，根據(jù)工時(shí)定額確定產(chǎn)品的計(jì)件工資單價(jià)，每月按合格產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)發(fā)各車間計(jì)件工資。

(五)建立預(yù)警機(jī)制控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

1.應(yīng)收賬款預(yù)警。

財(cái)務(wù)部每月對(duì)應(yīng)收賬款按賬齡編制預(yù)警表向公司領(lǐng)導(dǎo)和銷售管理層報(bào)告，敦促經(jīng)銷商及時(shí)回籠貨款。對(duì)欠款金額達(dá)到信用限額的，要經(jīng)授權(quán)審批或收到貨款后才發(fā)貨。財(cái)務(wù)部還定期向經(jīng)銷商寄發(fā)對(duì)賬函，核對(duì)往來余額。

2.成本變動(dòng)預(yù)警。

財(cái)務(wù)部每月編制產(chǎn)品成本毛利分析表向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，對(duì)成本變動(dòng)較大的產(chǎn)品要分析原因，并采取解決措施。

3.定期進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析。

公司每季度以財(cái)務(wù)為主導(dǎo)編寫經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析報(bào)告，對(duì)公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況、產(chǎn)品銷售及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)情況、產(chǎn)品成本毛利情況、利潤(rùn)及人力資本情況、貨款回籠及應(yīng)收賬款情況、現(xiàn)金流量情況、質(zhì)量環(huán)保安全情況、原材料消耗及采購(gòu)價(jià)格動(dòng)態(tài)情況等進(jìn)行綜合分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出解決思路，并擬定下季度工作計(jì)劃。

(六)利用現(xiàn)代信息技術(shù)，提高工作效率

1.利用網(wǎng)銀提高資金支付效率。

公司所有銀行賬戶均開通網(wǎng)上支付功能，網(wǎng)上支付除了按資金審批流程辦理簽批外，還需經(jīng)資金會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)主管網(wǎng)上二級(jí)審核授權(quán)，以確保資金安全，提高資金支付效率。

2.利用U8用友財(cái)務(wù)管理軟件和Excel表格處理工具快速收集和分析數(shù)據(jù)。

財(cái)務(wù)人員通過U8用友財(cái)務(wù)管理軟件把精力從繁瑣的報(bào)賬、記賬中解放出來，快速收集所需的數(shù)據(jù)，并通過Excel表格處理工具對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工分析，將分析結(jié)論及時(shí)向公司決策層報(bào)告。

3.利用互聯(lián)網(wǎng)收集和反饋信息。

公司通過互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)部門間的快速溝通，各區(qū)域業(yè)務(wù)員可以及時(shí)掌握本區(qū)域的銷售、回款和費(fèi)用限額情況，從而可以對(duì)市場(chǎng)信息作出快速反應(yīng)。

二、應(yīng)用實(shí)踐成果

1.有效控制成本費(fèi)用。

公司利用上述方法手段對(duì)產(chǎn)品成本和期間費(fèi)用的變動(dòng)作出快速反應(yīng)，能時(shí)要分析原因，并采取解決措施，從而有效的控制了成本費(fèi)用，每年均較好的完成目標(biāo)任務(wù)。

2.工作效率進(jìn)一步提高。

公司實(shí)行差異化績(jī)效考核體系，對(duì)銷售收入和促銷費(fèi)用考核到產(chǎn)品品種和業(yè)務(wù)員個(gè)人，財(cái)務(wù)核算工作量大幅增加，就要求財(cái)務(wù)人員能熟練使用U8用友財(cái)務(wù)管理軟件和Excel表格等管理工具，讓大量的重復(fù)計(jì)算工作由計(jì)算機(jī)完成，提高各個(gè)環(huán)節(jié)的處理速度和重復(fù)利用率，工作效率得到進(jìn)一步提高。

3.客戶的滿意度大幅提升。

基于公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率有信心，公司對(duì)客戶提出3個(gè)月無理由退換貨的承諾，業(yè)務(wù)員經(jīng)常與經(jīng)銷商溝通確定產(chǎn)品推廣策略，財(cái)務(wù)部定期與經(jīng)銷商核對(duì)往來賬，使客戶的滿意度大幅提升，更堅(jiān)定了與公司長(zhǎng)期合作的信心。

4.應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)得到進(jìn)一步控制。

通過強(qiáng)大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，公司對(duì)所有客戶的應(yīng)收賬款都一目了然，同時(shí)可從客戶簽訂合同開始，對(duì)客戶付款方式、付款時(shí)間、結(jié)算方式等進(jìn)行跟蹤，控制客戶信用額度，使應(yīng)收賬款的管理從滯后變?yōu)閷?shí)時(shí)，把風(fēng)險(xiǎn)控制在最小的范圍內(nèi)。

5.銷售業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)。公司年銷售收入由2006年的3939萬元增長(zhǎng)到2014年的10054萬元，增長(zhǎng)了155.2%，8年年均增長(zhǎng)率達(dá)19.4%。

三、應(yīng)用實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

1.領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持是開展管理會(huì)計(jì)工作的前提和保證。

公司高層大力支持和推進(jìn)企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心的變革，積極學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理的新理念和新方法，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和改進(jìn)工作，同時(shí)動(dòng)員和發(fā)揮了公司全體員工參與管理，經(jīng)常開展各種群眾性的合理化建議活動(dòng)，通過“挖、革、改”等各種措施來驅(qū)動(dòng)發(fā)展。

2.做好財(cái)務(wù)核算工作為管理會(huì)計(jì)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

財(cái)務(wù)核算做得更精更細(xì)，從而把精力從繁瑣的報(bào)賬、記賬中解放出來，去快速收集所需的數(shù)據(jù)并進(jìn)行加工分析。在推進(jìn)管理會(huì)計(jì)過程中，幫助相關(guān)部門提供和收集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，做好調(diào)查論證，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，建立分析模型，最終形成可操作的方案。

3.依托企業(yè)全員力量實(shí)施管理會(huì)計(jì)。

企業(yè)管理活動(dòng)應(yīng)立足全局，圍繞企業(yè)的全價(jià)值鏈展開，管理工作也需要延伸到各個(gè)環(huán)節(jié)，才能發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，從而有的放矢做好整改完善。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)群策群力，集思廣益，完善組織體系和信息網(wǎng)絡(luò)，并借助信息化手段，最終取得預(yù)期的效果。

4.需要重視和加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)。

處在實(shí)施和推行管理會(huì)計(jì)前沿陣地的財(cái)務(wù)人員，需要不斷的及時(shí)更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)和技術(shù)手段，從繁瑣的報(bào)賬、記賬工作中，抽出更多精力投入到管理會(huì)計(jì)工作方面，這就需要企業(yè)重視和加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)人才的培養(yǎng)，給財(cái)務(wù)人員提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓財(cái)務(wù)人員不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)和技術(shù)手段，提高工作效率，更好的為管理服務(wù)。

5.管理會(huì)計(jì)的方法、手段應(yīng)與單位的實(shí)際情況相適應(yīng)。

篇7

關(guān)鍵詞：工程機(jī)械商；銷售隊(duì)伍；銷售管理；薪酬體系

中圖分類號(hào)：F416 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2012）33-0158-03

中國(guó)工程機(jī)械制始于20世紀(jì)90年代初，近年來，隨著工程機(jī)械市場(chǎng)的持續(xù)火爆，工程機(jī)械商的數(shù)量迅速增加。隨著用戶對(duì)維修服務(wù)、配件供應(yīng)、租賃等一條龍業(yè)務(wù)模式的強(qiáng)烈需求，我國(guó)工程機(jī)械商的職能也逐步地向維修服務(wù)、配件銷售、信息反饋、客戶關(guān)系管理、后市場(chǎng)開發(fā)等方面轉(zhuǎn)變。很多商已經(jīng)開始從整機(jī)銷售轉(zhuǎn)向后市場(chǎng)，從“銷售供應(yīng)商”向“服務(wù)運(yùn)營(yíng)商”轉(zhuǎn)變。

在工程機(jī)械銷售模式中，由于產(chǎn)品價(jià)格比較高，銷售過程環(huán)節(jié)比較多，拜訪的復(fù)雜程度也比較高，而賬款周期也都非常長(zhǎng)，因此對(duì)工程機(jī)械商銷售隊(duì)伍的要求相對(duì)來說也要高得多，而近年來，國(guó)內(nèi)工程機(jī)械商銷售隊(duì)伍也出現(xiàn)了很多新的情況，其中最突出的表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1 銷售隊(duì)伍人員流動(dòng)過于頻繁

我國(guó)工程機(jī)械商目前有幾千家，但是規(guī)模普遍偏小，基本都是一家商經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌，只經(jīng)營(yíng)單一品牌的商數(shù)量很少。當(dāng)前困擾商的一些問題主要突出表現(xiàn)在員工素質(zhì)問題、下屬機(jī)構(gòu)的管理問題、市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)和資金回收問題，在這些主要問題中，銷售人員流動(dòng)過于頻繁一直是困擾著工程機(jī)械商的最主要的問題。

銷售人員的頻繁流動(dòng)，一方面不利于商做人才儲(chǔ)備，尤其是很多商發(fā)現(xiàn)自己辛辛苦苦培養(yǎng)的人到頭來卻是為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做人才儲(chǔ)備，這給商造成了很大的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面是國(guó)內(nèi)的商普遍規(guī)模較小，管理體系不夠完善，如果不能對(duì)內(nèi)部員工和外部客戶實(shí)施有效管理的話，甚至?xí)斐纱罅靠蛻舻牧魇В@對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理來說是非常不利的。

2 銷售隊(duì)伍無培訓(xùn)體系做依托

目前，國(guó)內(nèi)工程機(jī)械商銷售隊(duì)伍最常見的一個(gè)問題是沒有培訓(xùn)體系作為依托，很多商企業(yè)不愿意在銷售隊(duì)伍培養(yǎng)上進(jìn)行投入，企業(yè)本身沒有形成系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。當(dāng)銷售人員進(jìn)來以后，一般只經(jīng)過簡(jiǎn)單的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)和銷售業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，之后就被分配到一線開展銷售工作，然后讓他們?cè)跇I(yè)績(jī)的壓力下倉(cāng)促上了戰(zhàn)場(chǎng)。在這種情況下上戰(zhàn)場(chǎng)的銷售人員，對(duì)公司的產(chǎn)品不熟悉，對(duì)客戶不熟悉，對(duì)市場(chǎng)不熟悉，加之銷售技巧的缺失，根本無法全方位地面對(duì)客戶，因此最直接的結(jié)果就是“陣亡”。面對(duì)如此狀況，部分商只有不停地?fù)Q人然后再不停地招人，有的企業(yè)銷售人員的流失率甚至達(dá)到了90%以上，但是最后的結(jié)果都差不多。

3 銷售隊(duì)伍采用“師傅帶徒弟”的單一模式

師傅帶徒弟有兩種情況：一種情況是由銷售經(jīng)理直接來帶新來的銷售人員，手把手地教；另一種情況是由某些老業(yè)務(wù)員來帶新業(yè)務(wù)員。

如果沒有一個(gè)完整的培訓(xùn)體系做依托，只憑師傅帶徒弟做的話，這種單一模式的不良一面就是徒弟把師傅的好東西只學(xué)了三分，但是壞的東西全學(xué)會(huì)了，甚至還發(fā)揚(yáng)光大。

4 忽視案例和文本化的積累

很多商都忽略了分享有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，并且把這些實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行認(rèn)真、細(xì)致、系統(tǒng)的總結(jié)和分析，形成文字固化下來。當(dāng)新業(yè)務(wù)員進(jìn)入企業(yè)后，又不得不去重復(fù)嘗試，既加大了企業(yè)投入，又延遲了效益產(chǎn)出，這個(gè)在國(guó)內(nèi)商企業(yè)非常普遍。其實(shí)銷售過程中的一些好的過程和相關(guān)的一些經(jīng)典案例，都裝在有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員的腦子里，他們?cè)敢馀c新業(yè)務(wù)員分享，但是公司沒有一個(gè)機(jī)制，不能使其沉淀下來，于是從公司到個(gè)人都缺乏案例和文本化的積累。隨著人員、時(shí)間的流失，這些案例都漸漸流失了。其實(shí)通過這些案例和工作流程的梳理與積累，能夠使公司形成一定的案例和文本化積累，最終對(duì)下面的銷售人員能起到良好的帶動(dòng)和提升作用。

面對(duì)國(guó)內(nèi)工程機(jī)械商銷售隊(duì)伍出現(xiàn)的這些狀況，首先各商應(yīng)定好自己的位置，然后再根據(jù)工程機(jī)械各種類產(chǎn)品的特點(diǎn)、企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、企業(yè)的內(nèi)外部資源以及企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略等來進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，但是銷售隊(duì)伍的培養(yǎng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的幾次培訓(xùn)和市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)磨練就可以解決問題的。

5 把握好銷售隊(duì)伍的招聘

由于工程機(jī)械本身的技術(shù)含量比較高，因此對(duì)銷售隊(duì)伍在產(chǎn)品技能和銷售技能方面的要求也相對(duì)較高，那么國(guó)內(nèi)的商企業(yè)在招聘時(shí)就應(yīng)把握好以下幾個(gè)原則：

5.1 經(jīng)歷切合

經(jīng)歷的切合，也就是應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷一定要和相應(yīng)的崗位相吻合，尤其是像工程機(jī)械這種銷售模式，它對(duì)經(jīng)歷這方面的要求更加嚴(yán)格。如果招來的人沒有相應(yīng)的工作經(jīng)歷，那么就很難掌握一個(gè)產(chǎn)品的整個(gè)銷售過程，取得好業(yè)績(jī)就需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間，而企業(yè)一般不會(huì)給予太長(zhǎng)的時(shí)間來產(chǎn)生績(jī)效，所以經(jīng)歷一定要相切合。

5.2 發(fā)展階段切合

常規(guī)來講，公司的成長(zhǎng)一般有三個(gè)階段，即嬰兒期、青年期和成熟期，如果企業(yè)處于嬰兒期，招聘的銷售人員帶有七分沖勁、三分經(jīng)驗(yàn)就可以了；如果處于成長(zhǎng)期，應(yīng)該招收有四分經(jīng)驗(yàn)、六分潛力的銷售人員；如果企業(yè)處于成熟期，就應(yīng)該招聘成熟的銷售人員。

5.3 期望切合

銷售人員都在期望兩點(diǎn)：一是“錢途”，即收入；二是前途，即公司能夠提供的學(xué)習(xí)平臺(tái)和成長(zhǎng)空間。在招聘業(yè)務(wù)人員的過程中，一定要慎重考慮雙方的期望。如果兩者相距太遠(yuǎn)，最后還是會(huì)造成員工的流失，因此企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)時(shí)，就一定要謹(jǐn)慎地把握好。

6 做好銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)

對(duì)于工程機(jī)械銷售隊(duì)伍的系統(tǒng)培訓(xùn)一定要把握好以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

6.1 做好企業(yè)文化和制度的培訓(xùn)

一方面要讓新進(jìn)的銷售人員了解企業(yè)文化，同時(shí)通過企業(yè)文化來增強(qiáng)員工間的凝聚力；另一方面也要加強(qiáng)公司制度方面的培訓(xùn)，這具體表現(xiàn)在要讓銷售人員熟悉公司的內(nèi)部流程和資源、熟悉銷售管理制度等。

6.2 做好客戶知識(shí)的培訓(xùn)

一方面要系統(tǒng)地培訓(xùn)銷售人員，如何尋找客戶、接近客戶，如何進(jìn)行銷售洽談，如何處理客戶異議，如何進(jìn)行客戶維護(hù)；另一方面要讓銷售人員熟悉客戶的需求和決策過程，尤其是面對(duì)組織客戶時(shí)，組織客戶的典型需求是什么，他們的決策過程是什么，由誰(shuí)提出需求，哪一個(gè)部門負(fù)責(zé)選擇供應(yīng)方，哪一個(gè)部門最終拍板，哪個(gè)部門最終會(huì)使用該產(chǎn)品，哪個(gè)部門最終對(duì)整個(gè)采購(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)等。只有接受了相應(yīng)的培訓(xùn)，銷售人

員才能在實(shí)際工作中按部就班、有條不紊。

6.3 做好產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)

這個(gè)實(shí)際上就是對(duì)銷售人員培訓(xùn)市場(chǎng)及企業(yè)產(chǎn)品方面的知識(shí)。要讓銷售人員對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況有個(gè)全面的了解，并且能針對(duì)現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)狀況擬定對(duì)策方案，與此同時(shí)，工程機(jī)械產(chǎn)品本身的技術(shù)含量比較高，必須對(duì)銷售人員系統(tǒng)地培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí)，讓銷售人員全面地了解產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、性能、型號(hào)、優(yōu)缺點(diǎn)，并通過一定的形式讓這些內(nèi)容固化。

6.4 做好銷售技巧的培訓(xùn)

做好銷售技巧的培訓(xùn)，包括如何詢問、如何接待、如何與客戶溝通、如何進(jìn)行產(chǎn)品展示與介紹、如何簽約等；另外還要讓銷售人員掌握整個(gè)銷售流程，從而讓他對(duì)整個(gè)銷售工作能夠融會(huì)貫通。

7 設(shè)計(jì)合理的銷售隊(duì)伍薪酬體系

在工程機(jī)械的銷售模式中，新業(yè)務(wù)員的首單成功周期一般比較長(zhǎng)，而成長(zhǎng)為一個(gè)成熟的業(yè)務(wù)員的周期相對(duì)來說也比較長(zhǎng)，為了減少人員的頻繁流動(dòng)，還得在薪酬體系上下功夫。

首先銷售人員的底薪設(shè)計(jì)要稍微高一些，其次提成比例在其收入中所占的比例應(yīng)該低一些，再次綜合獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該設(shè)計(jì)得比較高，然后在考核傾向上要注重銷售人員在銷售過程中的創(chuàng)新性。這樣的薪酬體系，能夠保證一個(gè)銷售人員長(zhǎng)期的均衡的發(fā)展，也是防止人員頻繁流動(dòng)的有效措施之一。

8 進(jìn)行銷售隊(duì)伍的規(guī)范化管理

這個(gè)規(guī)范化管理就是要完善公司的日常管理制度，完善各項(xiàng)工作的流程，使各項(xiàng)工作規(guī)范、有序和制度化。從銷售人員進(jìn)入企業(yè)的第一天開始，商就應(yīng)該對(duì)每一個(gè)表格、每一份報(bào)告都嚴(yán)格要求，規(guī)范管理是個(gè)習(xí)慣問題，時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)養(yǎng)成習(xí)慣，而逐步地演變成為自然的行為。

9 對(duì)銷售隊(duì)伍實(shí)施有效激勵(lì)

商還可以在激勵(lì)制度上做文章，可以針對(duì)員工的需求層次來實(shí)施激勵(lì)。在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)上，可以采取必要支持與鼓動(dòng)性激勵(lì)相結(jié)合的方法。必要支持主要包括如下方面：薪資、考核、福利、崗位穩(wěn)定和工作支持等。其中薪資是給銷售人員的物質(zhì)報(bào)酬，是穩(wěn)定銷售人員最核心的因素。公正客觀的考核，會(huì)使銷售人員信服，調(diào)動(dòng)銷售人員的工作積極性，好的福利能夠激勵(lì)銷售人員努力地工作。穩(wěn)定的工作崗位可以使銷售人員產(chǎn)生歸屬感，從而認(rèn)真地工作，把公司的事業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)。必要的工作支持，是指商能在銷售人員需要時(shí)，給予人力、物力、財(cái)力的幫助，促使銷售人員順利地完成工作任務(wù)。

商還要善于采取鼓動(dòng)性激勵(lì)，其主要包括如下方面：溝通和關(guān)懷、團(tuán)隊(duì)合作氛圍、成長(zhǎng)晉升空間和輪換調(diào)崗等。這就需要商很好地關(guān)懷下屬，以合適的方式與下屬進(jìn)行溝通；努力營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，提高銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力；為銷售人員提高廣闊的成長(zhǎng)晉升空間，激勵(lì)銷售人員去努力工作；進(jìn)行崗位的輪換，激發(fā)銷售人員的創(chuàng)造性。

參考文獻(xiàn)

[1] 秦毅.金牌銷售經(jīng)理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2011.

[2] 沈方楠.銷售經(jīng)理必備工具箱[M].北京：人民郵電出版社，2010.

[3] 秦毅.銷售人員系統(tǒng)培訓(xùn)[M].北京：北京大學(xué)出版社，2009.

[4] 張啟杰.銷售管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2009.

基金項(xiàng)目：交通教指委研究課題“工程機(jī)械運(yùn)用與維護(hù)專業(yè)教學(xué)資源庫(kù)開發(fā)研究”子課題“工程機(jī)械技術(shù)服務(wù)與技術(shù)營(yíng)銷實(shí)務(wù)課程教學(xué)資源庫(kù)開發(fā)研究”的研究成果

篇8

2005.9–2007.7 企業(yè)管理專業(yè)碩士 北京**大學(xué) （排名：4/37）主修課程：人力資源開發(fā)與管理、薪酬管理、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)等。

2001.9-2005.7 市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)本科 北京**大學(xué) （排名：3/100）

主修課程：市場(chǎng)營(yíng)銷、消費(fèi)者行為學(xué)、市場(chǎng)調(diào)研、組織行為學(xué)、管理學(xué)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、商務(wù)英語(yǔ)、企業(yè)物流、供應(yīng)鏈管理等。

實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

2006.11–今 薪酬調(diào)研專員 公司

電話確認(rèn)報(bào)名客戶基本信息，審核調(diào)查問卷，運(yùn)用SPSS等專業(yè)工具進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，整理并完善調(diào)查流程。全面了解薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬調(diào)查流程；提高了人際理解及溝通、問題解決、壓力承擔(dān)等能力；鍛煉了管理和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同工作的能力。

2006.6-2006.10 撰寫《掉渣燒餅火爆現(xiàn)象的4PS分析》報(bào)告

針對(duì)2005年前土家族掉渣燒餅連鎖店風(fēng)靡一時(shí)的現(xiàn)象，從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷手段四個(gè)方面對(duì)其火爆的原因加以分析，并預(yù)測(cè)了該種連鎖店的未來前景。運(yùn)用了營(yíng)銷學(xué)基本理論，實(shí)踐了營(yíng)銷調(diào)研方法。

2006.3-2006.5 咨詢助理 ****咨詢公司

協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行電話訪問，資料整理和分析；撰寫項(xiàng)目報(bào)告。掌握了電話訪問的技巧，熟悉了咨詢項(xiàng)目的運(yùn)作流程。

2006.1–2006.3 撰寫《銷售隊(duì)伍管理》一書的兩章

查閱銷售管理及人力資源管理類文獻(xiàn)近50篇，撰寫《銷售人員招聘與選拔》和《銷售人員的培訓(xùn)》兩章。提高了資料分析和寫作能力。

校內(nèi)工作

2002-2006

研究生會(huì)體育部委員、團(tuán)支部書記

增強(qiáng)了組織協(xié)調(diào)和溝通能力。

榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)

2006.11 校三好研究生

2005.6

北京市優(yōu)秀畢業(yè)生

2004.11 社會(huì)工作獎(jiǎng)學(xué)金

2004.7

國(guó)際企業(yè)挑戰(zhàn)賽模擬二等獎(jiǎng)

2002-2004 連續(xù)三年校三好學(xué)生

2002-2004 連續(xù)三年學(xué)習(xí)獎(jiǎng)學(xué)金

2002-2004 連續(xù)三年院優(yōu)秀團(tuán)員

個(gè)人技能

英語(yǔ)水平：六級(jí) 560分

計(jì)算機(jī)水平：國(guó)家二級(jí)（C語(yǔ)言）

熟練使用office軟件，會(huì)使用ERP軟件

自我評(píng)價(jià)

真誠(chéng)、內(nèi)斂、專注

優(yōu)秀的思維、溝通和學(xué)習(xí)能力

良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和團(tuán)隊(duì)管理潛力

聯(lián)系人信息：...........

2004級(jí)中文系博士研究生

第一、我學(xué)球、打球15年，先是跟山西大學(xué)的一位原先的校隊(duì)隊(duì)員學(xué)球，所以打法基本上正規(guī)，但似乎比不上專業(yè)隊(duì)，在業(yè)余這個(gè)級(jí)別里，我還是注重“形”的那種，反對(duì)丑陋打法。我是兩面反膠弧圈打法，但是對(duì)其他打法也略熟悉。來源：中國(guó)求職簡(jiǎn)歷網(wǎng)

第二、我曾經(jīng)當(dāng)過別的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的教練，有教別人運(yùn)動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，這一點(diǎn)熟悉我的人都知道。

第三，我的理論水平尤其高，我敢說這個(gè)大話，是因?yàn)槭窃?997年出版過一本關(guān)于體育的書，《競(jìng)技·中國(guó)——競(jìng)技文化與中國(guó)的國(guó)民性》，并獲過省級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)。還寫過足球和其他體育評(píng)論文章數(shù)百篇，有兩部體育書稿也將出版，《新華文摘》1992年9期曾經(jīng)全文轉(zhuǎn)載過我的體育方面的論文。到華師大以來，發(fā)表體育論文4篇，其中核心期刊3篇。

第四、至于乒乓球成績(jī)，只參加過一些系與系之間的對(duì)抗賽，打團(tuán)體，獲得過冠軍。去年華東師范大學(xué)中文系研究生打團(tuán)體比賽，我是亞軍隊(duì)成員。

第五、我在體育圈子里有朋友，如上海大學(xué)社會(huì)學(xué)系教授老陸，原上海隊(duì)隊(duì)員，后當(dāng)過市隊(duì)教練。北京也認(rèn)識(shí)幾個(gè)搞乒乓的，如北體大小球教研室副教授老唐，他們都曾經(jīng)給過我很大的幫助。

第六、觀摩過兩次國(guó)家乒乓球青年隊(duì)訓(xùn)練，見過他們高水平的練習(xí)。

篇9

（一）業(yè)績(jī)回顧：

1、開拓了新合作客戶近三十個(gè)（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)）。

2、8~12月份銷售回款超過了之前3~8月的同期回款業(yè)績(jī)。（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)）

3、市場(chǎng)遺留問題基本解決。市場(chǎng)肌體已逐漸恢復(fù)健康，有了進(jìn)一步拓展和提升的基礎(chǔ)。

（二）業(yè)績(jī)分析：

1、促成業(yè)績(jī)的正面因素：

①調(diào)整營(yíng)銷思路，對(duì)市場(chǎng)費(fèi)用進(jìn)行承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一度被人背后譏笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成業(yè)績(jī)的重要因素之一。

②加強(qiáng)了銷售人員工作的過程管理，工作實(shí)效有所提升。

③用提高提成比例和開發(fā)新客戶給予額外獎(jiǎng)勵(lì)的“經(jīng)濟(jì)激勵(lì)”手法，形成了“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”的積極心態(tài)，也是促成業(yè)績(jī)的重要因素之一。

2、存在的負(fù)面因素：

①銷售人員對(duì)公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠穩(wěn)定，沒有嚴(yán)格按照終端思路開拓客戶，部分客戶選擇方面存在一定失誤！

②銷售人員的心態(tài)以及公司存在薪資制度，均存在“急功近利”狀況。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長(zhǎng)久發(fā)展。

④大多數(shù)商的“等”“靠”“要”觀念存在，但公司的產(chǎn)品價(jià)格降到底價(jià)，已無更多利潤(rùn)支持市場(chǎng)。

⑤公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優(yōu)勢(shì)，宣傳促銷贈(zèng)品不夠新穎豐富，對(duì)產(chǎn)品的宣傳、銷售的拉動(dòng)力不大。

⑥暫時(shí)缺乏品牌入市的拉動(dòng)策略，不能促成品牌的熱銷。

⑦銷售人員不能切實(shí)推行公司指導(dǎo)思路，至今未建立起典范式的品牌樣板市場(chǎng)。

⑧銷售人員缺乏統(tǒng)一的營(yíng)銷培訓(xùn)，觀念、思路、方法和工作執(zhí)行力無統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，往往擅長(zhǎng)市場(chǎng)開拓而不擅長(zhǎng)市場(chǎng)維護(hù)和提升。

二、費(fèi)用投入的回顧和分析：

（一）費(fèi)用回顧：

2、人員費(fèi)用的固定風(fēng)險(xiǎn)降低，基本扼制了人力資源的虧損，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余價(jià)值提升。（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)）

（二）費(fèi)用分析：

1、正面因素：

①公司提出市場(chǎng)費(fèi)用承包政策之后，最大限度防止了費(fèi)用陷阱，費(fèi)用超支現(xiàn)象得以控制。

②公司調(diào)整并制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風(fēng)險(xiǎn)降低了，人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和挑戰(zhàn)性加強(qiáng)。

2、負(fù)面因素：

①營(yíng)銷部沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的支持，對(duì)費(fèi)用的控制較為盲目。

②市場(chǎng)支持費(fèi)用和人員費(fèi)用報(bào)銷等，營(yíng)銷部存在“知情難，無審批”的歧形現(xiàn)象，管理無法加強(qiáng)。

③個(gè)別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動(dòng)遵從層級(jí)化管理，因此整個(gè)管理缺乏科學(xué)的流程。

④老板“一筆簽”的現(xiàn)象依然存在。

三、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)回顧及分析：

（一）團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)績(jī)回顧：

1、銷售人員的“放牧式”現(xiàn)象基本消除，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理加強(qiáng)。

2、待遇方面，基本消費(fèi)了“大鍋飯現(xiàn)象”，薪資待遇的挑戰(zhàn)性增強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)合理。

3、團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力有所增強(qiáng)。

4、提問題不提解決方案的現(xiàn)象減少，銷售人員的工作能動(dòng)性增強(qiáng)。

5、銷售人員工作主動(dòng)性有所增強(qiáng)，工作實(shí)效提高。

（二）團(tuán)隊(duì)建設(shè)分析：

1、正面因素分析：

①采取每日電話報(bào)到和每月工作匯報(bào)的管理形式，一定程度上可以了解銷售人員在做什么？做得怎樣？

②降低了銷售人員底薪，并將提成比例隨著回款額度的增加而提高，增強(qiáng)了銷售人員的工作挑戰(zhàn)性。

③通過“提醒式”的罰款和個(gè)人管理信用的樹立，從制度要求和心理印象上讓銷售人員感覺到公司管理的嚴(yán)肅性，因此執(zhí)行力隨之增強(qiáng)。

④管理要求每一個(gè)銷售人員必須提出問題的解決辦法，從而“逼迫”銷售人員遇到問題時(shí)首先聯(lián)想解決問題的辦法。同時(shí)樹立了銷售人員的責(zé)任心，遇到問題找借口、找理由的現(xiàn)象降低，逐步樹立了“解決問題是職責(zé)”的職業(yè)操守。

⑤在管理實(shí)踐中，不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機(jī)感，從而使得銷售人員的主動(dòng)性不斷增強(qiáng)。“居安思危”的心理利于工作能動(dòng)性和工作實(shí)效的提升。 2、負(fù)面因素分析：

①公司內(nèi)部的輔助管理配合不到位，團(tuán)隊(duì)管理實(shí)效降低。

②公司部份管理人員管理意識(shí)保守，團(tuán)隊(duì)管理實(shí)效降低。

③銷售人員長(zhǎng)期適應(yīng)了“放任式”的管理，從觀念上、心理上和行為上有一定適應(yīng)期去接受較為實(shí)效的管理。

④部分人存在“老油條”觀念，有一定優(yōu)越感，因此對(duì)于公司加強(qiáng)管理有“和稀泥”的想法存在。

⑤部分人心存不軌，希望鉆公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。

⑥人性特點(diǎn)的普遍反映：被管理者希望公司管理的能見度、透明度一致較低。因此對(duì)能見度逐漸增強(qiáng)的管理有一定抵觸心理。

⑦公司管理高層調(diào)整，久經(jīng)事故的銷售人員見風(fēng)使舵，左右逢緣，趁機(jī)蒙混過關(guān)，不遵從公司的管理，重新回到“放任狀態(tài)”。

⑧誰(shuí)都想做好人，缺乏主動(dòng)做“惡人”的管理人員，管理原則不能堅(jiān)持，等于一紙空文。

四、內(nèi)部管理運(yùn)作的回顧及分析：

（一）運(yùn)作回顧：

1、基本解決了不按客戶定單發(fā)貨的現(xiàn)象。

2、公司制定工衣，并規(guī)定著裝時(shí)間，公司人員有了較統(tǒng)一的形象。

3、文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責(zé)任逐步明確。

4、制定并實(shí)施了新的行政管理制度，逐步規(guī)范了員工行為，出勤等管理一視同仁，趨于規(guī)范化。

5、客戶檔案基本建立。

6、周一和周六有開例會(huì)，工作有了積極明確的氛圍。

（二）存在的負(fù)面因素分析：

1、部門協(xié)作性不強(qiáng)，都喜歡圍著老板轉(zhuǎn)，喜歡把老板推到“工作前線”。一方面不能形成管理層面；另一方面促成了“一筆簽”現(xiàn)象，并讓老板處于被動(dòng)境界。停留于小公司的思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學(xué)化管理進(jìn)程的最大障礙。

2、客戶管理能力較弱，有待進(jìn)一步的能力提高和完善。

五、存在的主要問題：

1、銷售管理無數(shù)據(jù)：

一份正規(guī)地年度工作總結(jié)報(bào)告，應(yīng)該用數(shù)據(jù)來說話，可是……真正的銷售管理必須包含兩部份內(nèi)容：一、銷售回款的管理；二、銷售費(fèi)用的管理。從而成為真正的經(jīng)營(yíng)。管理需要數(shù)據(jù)支持，就相當(dāng)于打靶需要有望遠(yuǎn)鏡幫助看靶心一樣。每次放槍，都應(yīng)當(dāng)檢查結(jié)果，以便于不斷調(diào)整而盡量達(dá)到最高目標(biāo)準(zhǔn)確度。而公司現(xiàn)時(shí)的銷售管理，就等于閉著眼睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結(jié)果，只能憑著經(jīng)驗(yàn)去判斷，去調(diào)整射擊位置。所以目標(biāo)的命中率可想而知！所以我認(rèn)為，正確地管理應(yīng)當(dāng)是每半個(gè)月，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)向銷售部門提供詳盡的數(shù)據(jù)，幫助銷售管理的判斷和調(diào)整，以達(dá)到最高管理實(shí)效！

2、管理無層級(jí)：

公司的員工常掛到嘴邊的一句“我要請(qǐng)示老板……”。本意沒錯(cuò)，老板才是最終決策者！但是我認(rèn)為老板花錢雇用我們，最少應(yīng)當(dāng)有三個(gè)目的：一、為公司創(chuàng)造剩余價(jià)值；二、為公司解決問題；三、幫老板分解、承擔(dān)責(zé)任。所以應(yīng)當(dāng)是員工主動(dòng)幫老板分析問題，解決問題，把老板“藏到幕后”。否則的話，做好人做惡人的都是老板！——例如，某客戶要申請(qǐng)某項(xiàng)支持，若公司給予了支持，客戶會(huì)認(rèn)為“老板不錯(cuò)”！若由于其他原因公司未給支持，客戶自然會(huì)認(rèn)為“老板太精了”！正確在做法，我認(rèn)為是永遠(yuǎn)讓老板是“好人”，時(shí)刻維護(hù)老板的正面形象。

身為公司的管理人員，是判斷和處理一般問題的責(zé)任人，是幫老板做事的。如果大事小事都讓老板判斷和處理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多請(qǐng)些文員就行了，哪需要那么多經(jīng)理呀、老總呀！另外老板“一筆簽”絕對(duì)正確！——正確的前提在于各級(jí)管理人員有責(zé)任幫助老板判斷，確保老板每一筆都簽得正確！

而且，從管理的角度來分析公司的管理。《a管理模式》一直強(qiáng)調(diào)管理的層級(jí)和跨度（事實(shí)上，無論任何組織或群體，成功的管理結(jié)構(gòu)都是呈“a”形狀）。管理的扁 平化，適合小的組織。當(dāng)組織不斷壯大之后，人的精力和能力很難再直接適應(yīng)不斷膨脹的管理層和面，如果可以的話，各朝帝王都完全沒必要設(shè)那么多部門，養(yǎng)那么多大臣！就相當(dāng)于，如果公司大事小事都是老板處理，相信老板一天48個(gè)小時(shí)都不夠用！老板雇用管理人員就等于養(yǎng)著一群光拿錢不做事的“閑人”，——老板不是在做生意做企業(yè)，而是在做“慈善事業(yè)”！ 我一直的觀點(diǎn)，公司的管理應(yīng)當(dāng)是一條自動(dòng)化地生產(chǎn)線，老板就只是掌握開關(guān)的自動(dòng)化操作員。當(dāng)然，“生產(chǎn)線”要真正實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，對(duì)每一個(gè)“部件”的品質(zhì)要求都比較高，我想作為操作員（老板）來講，最擔(dān)心的還是“部件”的品質(zhì)！——因?yàn)?ldquo;部件”品質(zhì)不穩(wěn)定，一方面操作員心理壓力和警惕性會(huì)加大，比較累。第二方面操作員會(huì)時(shí)常扮演更換“部件”的“機(jī)械維修工”；第三方面，生產(chǎn)出的“產(chǎn)品”很難達(dá)到“預(yù)期品質(zhì)”；第四方面，品質(zhì)不穩(wěn)定的如果是“重要部件”，有可能會(huì)毀掉整條“生產(chǎn)線”！

六、完善管理的建議：

無論什么樣的觀點(diǎn)，無論什么樣的管理，無論什么樣的人來建設(shè)和推行管理，必須從根本上解決公司存在的這現(xiàn)象問題：

篇10

（一）費(fèi)用回顧：

1、營(yíng)銷政策調(diào)整后，市場(chǎng)費(fèi)用得以控制，公司的盈利能力穩(wěn)定，8~12月相比3~8月同期利潤(rùn)額增加。（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)）

2、人員費(fèi)用的固定風(fēng)險(xiǎn)降低，基本扼制了人力資源的虧損，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余價(jià)值提升。（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)）

（二）費(fèi)用分析：

1、正面因素：

①公司提出市場(chǎng)費(fèi)用承包政策之后，最大限度防止了費(fèi)用陷阱，費(fèi)用超支現(xiàn)象得以控制。

②公司調(diào)整并制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風(fēng)險(xiǎn)降低了，人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和挑戰(zhàn)性加強(qiáng)。

2、負(fù)面因素：

①營(yíng)銷部沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的支持，對(duì)費(fèi)用的控制較為盲目。

②市場(chǎng)支持費(fèi)用和人員費(fèi)用報(bào)銷等，營(yíng)銷部存在“知情難，無審批”的歧形現(xiàn)象，管理無法加強(qiáng)。

③個(gè)別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動(dòng)遵從層級(jí)化管理，因此整個(gè)管理缺乏科學(xué)的流程。

④老板“一筆簽”的現(xiàn)象依然存在。

二、銷售業(yè)績(jī)回顧及分析：

（一）業(yè)績(jī)回顧：

1、開拓了新合作客戶近三十個(gè)（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)）。

2、8~12月份銷售回款超過了之前3~8月的同期回款業(yè)績(jī)。（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)）

3、市場(chǎng)遺留問題基本解決。市場(chǎng)肌體已逐漸恢復(fù)健康，有了進(jìn)一步拓展和提升的基礎(chǔ)。

（二）業(yè)績(jī)分析：

1、促成業(yè)績(jī)的正面因素：

①調(diào)整營(yíng)銷思路，對(duì)市場(chǎng)費(fèi)用進(jìn)行承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一度被人背后譏笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成業(yè)績(jī)的重要因素之一。

②加強(qiáng)了銷售人員工作的過程管理，工作實(shí)效有所提升。

③用提高提成比例和開發(fā)新客戶給予額外獎(jiǎng)勵(lì)的“經(jīng)濟(jì)激勵(lì)”手法，形成了“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”的積極心態(tài)，也是促成業(yè)績(jī)的重要因素之一。

④對(duì)于市場(chǎng)遺留問題的解決，依據(jù)“輕重緩急”程序，采用“堅(jiān)持公司利益原則，以有效依據(jù)處理”的指導(dǎo)思路，從而使問題的解決未成觸份公司的利益。

2、存在的負(fù)面因素：

①銷售人員對(duì)公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠穩(wěn)定，沒有嚴(yán)格按照終端思路開拓客戶，部分客戶選擇方面存在一定失誤！

②銷售人員的心態(tài)以及公司存在薪資制度，均存在“急功近利”狀況。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長(zhǎng)久發(fā)展。

③客戶選擇公司產(chǎn)品時(shí)更多考慮的是折扣低價(jià)，所以很多未將鋪底鋪入終端賣場(chǎng)，甚至根本無終端意識(shí)，直接將公司的終端品牌變成毫無優(yōu)勢(shì)的流通產(chǎn)品。

④大多數(shù)商的“等”“靠”“要”觀念存在，但公司的產(chǎn)品價(jià)格降到底價(jià)，已無更多利潤(rùn)支持市場(chǎng)。

⑤公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優(yōu)勢(shì)，宣傳促銷贈(zèng)品不夠新穎豐富，對(duì)產(chǎn)品的宣傳、銷售的拉動(dòng)力不大。

⑥暫時(shí)缺乏品牌入市的拉動(dòng)策略，不能促成品牌的熱銷。

⑦銷售人員不能切實(shí)推行公司指導(dǎo)思路，至今未建立起典范式的品牌樣板市場(chǎng)。

⑧銷售人員缺乏統(tǒng)一的營(yíng)銷培訓(xùn)，觀念、思路、方法和工作執(zhí)行力無統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，往往擅長(zhǎng)市場(chǎng)開拓而不擅長(zhǎng)市場(chǎng)維護(hù)和提升。

三、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)回顧及分析：

（一）團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)績(jī)回顧：

1、銷售人員的“放牧式”現(xiàn)象基本消除，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理加強(qiáng)。

2、待遇方面，基本消費(fèi)了“大鍋飯現(xiàn)象”，薪資待遇的挑戰(zhàn)性增強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)合理。

3、團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力有所增強(qiáng)。

4、提問題不提解決方案的現(xiàn)象減少，銷售人員的工作能動(dòng)性增強(qiáng)。

5、銷售人員工作主動(dòng)性有所增強(qiáng)，工作實(shí)效提高。

（二）團(tuán)隊(duì)建設(shè)分析：

1、正面因素分析：

①采取每日電話報(bào)到和每月工作匯報(bào)的管理形式，一定程度上可以了解銷售人員在做什么？做得怎樣？

②降低了銷售人員底薪，并將提成比例隨著回款額度的增加而提高，增強(qiáng)了銷售人員的工作挑戰(zhàn)性。

③通過“提醒式”的罰款和個(gè)人管理信用的樹立，從制度要求和心理印象上讓銷售人員感覺到公司管理的嚴(yán)肅性，因此執(zhí)行力隨之增強(qiáng)。

④管理要求每一個(gè)銷售人員必須提出問題的解決辦法，從而“逼迫”銷售人員遇到問題時(shí)首先聯(lián)想解決問題的辦法。同時(shí)樹立了銷售人員的責(zé)任心，遇到問題找借口、找理由的現(xiàn)象降低，逐步樹立了“解決問題是職責(zé)”的職業(yè)操守。

⑤在管理實(shí)踐中，不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機(jī)感，從而使得銷售人員的主動(dòng)性不斷增強(qiáng)?！熬影菜嘉！钡男睦砝诠ぷ髂軇?dòng)性和工作實(shí)效的提升。

2、負(fù)面因素分析：

①公司內(nèi)部的輔助管理配合不到位，團(tuán)隊(duì)管理實(shí)效降低。

②公司部份管理人員管理意識(shí)保守，團(tuán)隊(duì)管理實(shí)效降低。

③銷售人員長(zhǎng)期適應(yīng)了“放任式”的管理，從觀念上、心理上和行為上有一定適應(yīng)期去接受較為實(shí)效的管理。

④部分人存在“老油條”觀念，有一定優(yōu)越感，因此對(duì)于公司加強(qiáng)管理有“和稀泥”的想法存在。

⑤部分人心存不軌，希望鉆公

司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。

⑥人性特點(diǎn)的普遍反映：被管理者希望公司管理的能見度、透明度一致較低。因此對(duì)能見度逐漸增強(qiáng)的管理有一定抵觸心理。

⑦公司管理高層調(diào)整，久經(jīng)事故的銷售人員見風(fēng)使舵，左右逢緣，趁機(jī)蒙混過關(guān)，不遵從公司的管理，重新回到“放任狀態(tài)”。

⑧誰(shuí)都想做好人，缺乏主動(dòng)做“惡人”的管理人員，管理原則不能堅(jiān)持，等于一紙空文。

四、內(nèi)部管理運(yùn)作的回顧及分析：

（一）運(yùn)作回顧：

1、基本解決了不按客戶定單發(fā)貨的現(xiàn)象。

2、公司制定工衣，并規(guī)定著裝時(shí)間，公司人員有了較統(tǒng)一的形象。

3、文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責(zé)任逐步明確。

4、制定并實(shí)施了新的行政管理制度，逐步規(guī)范了員工行為，出勤等管理一視同仁，趨于規(guī)范化。

5、客戶檔案基本建立。

6、周一和周六有開例會(huì)，工作有了積極明確的氛圍。

（二）存在的負(fù)面因素分析：

1、部門協(xié)作性不強(qiáng)，都喜歡圍著老板轉(zhuǎn)，喜歡把老板推到“工作前線”。一方面不能形成管理層面；另一方面促成了“一筆簽”現(xiàn)象，并讓老板處于被動(dòng)境界。停留于小公司的思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學(xué)化管理進(jìn)程的最大障礙。

2、客戶管理能力較弱，有待進(jìn)一步的能力提高和完善。

五、存在的主要問題：

1、銷售管理無數(shù)據(jù)：

一份正規(guī)地年度工作總結(jié)報(bào)告，應(yīng)該用數(shù)據(jù)來說話，可是……真正的銷售管理必須包含兩部份內(nèi)容：一、銷售回款的管理；二、銷售費(fèi)用的管理。從而成為真正的經(jīng)營(yíng)。管理需要數(shù)據(jù)支持，就相當(dāng)于打靶需要有望遠(yuǎn)鏡幫助看靶心一樣。每次放槍，都應(yīng)當(dāng)檢查結(jié)果，以便于不斷調(diào)整而盡量達(dá)到最高目標(biāo)準(zhǔn)確度。而公司現(xiàn)時(shí)的銷售管理，就等于閉著眼睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結(jié)果，只能憑著經(jīng)驗(yàn)去判斷，去調(diào)整射擊位置。所以目標(biāo)的命中率可想而知！所以我認(rèn)為，正確地管理應(yīng)當(dāng)是每半個(gè)月，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)向銷售部門提供詳盡的數(shù)據(jù)，幫助銷售管理的判斷和調(diào)整，以達(dá)到最高管理實(shí)效！

2、管理無層級(jí)：

公司的員工常掛到嘴邊的一句“我要請(qǐng)示老板……”。本意沒錯(cuò)，老板才是最終決策者！但是我認(rèn)為老板花錢雇用我們，最少應(yīng)當(dāng)有三個(gè)目的：一、為公司創(chuàng)造剩余價(jià)值；二、為公司解決問題；三、幫老板分解、承擔(dān)責(zé)任。所以應(yīng)當(dāng)是員工主動(dòng)幫老板分析問題，解決問題，把老板“藏到幕后”。否則的話，做好人做惡人的都是老板！——例如，某客戶要申請(qǐng)某項(xiàng)支持，若公司給予了支持，客戶會(huì)認(rèn)為“老板不錯(cuò)”！若由于其他原因公司未給支持，客戶自然會(huì)認(rèn)為“老板太精了”！正確在做法，我認(rèn)為是永遠(yuǎn)讓老板是“好人”，時(shí)刻維護(hù)老板的正面形象。

身為公司的管理人員，是判斷和處理一般問題的責(zé)任人，是幫老板做事的。如果大事小事都讓老板判斷和處理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多請(qǐng)些文員就行了，哪需要那么多經(jīng)理呀、老總呀！另外老板“一筆簽”絕對(duì)正確！——正確的前提在于各級(jí)管理人員有責(zé)任幫助老板判斷，確保老板每一筆都簽得正確！

而且，從管理的角度來分析公司的管理?！禔管理模式》一直強(qiáng)調(diào)管理的層級(jí)和跨度（事實(shí)上，無論任何組織或群體，成功的管理結(jié)構(gòu)都是呈“A”形狀）。管理的扁

平化，適合小的組織。當(dāng)組織不斷壯大之后，人的精力和能力很難再直接適應(yīng)不斷膨脹的管理層和面，如果可以的話，各朝帝王都完全沒必要設(shè)那么多部門，養(yǎng)那么多大臣！就相當(dāng)于，如果公司大事小事都是老板處理，相信老板一天48個(gè)小時(shí)都不夠用！老板雇用管理人員就等于養(yǎng)著一群光拿錢不做事的“閑人”，——老板不是在做生意做企業(yè)，而是在做“慈善事業(yè)”！

我一直的觀點(diǎn)，公司的管理應(yīng)當(dāng)是一條自動(dòng)化地生產(chǎn)線，老板就只是掌握開關(guān)的自動(dòng)化操作員。當(dāng)然，“生產(chǎn)線”要真正實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，對(duì)每一個(gè)“部件”的品質(zhì)要求都比較高，我想作為操作員（老板）來講，最擔(dān)心的還是“部件”的品質(zhì)！——因?yàn)椤安考逼焚|(zhì)不穩(wěn)定，一方面操作員心理壓力和警惕性會(huì)加大，比較累。第二方面操作員會(huì)時(shí)常扮演更換“部件”的“機(jī)械維修工”；第三方面，生產(chǎn)出的“產(chǎn)品”很難達(dá)到“預(yù)期品質(zhì)”；第四方面，品質(zhì)不穩(wěn)定的如果是“重要部件”，有可能會(huì)毀掉整條“生產(chǎn)線”！

3、管理無流程：

生產(chǎn)洗發(fā)水，需要配料——攪拌——灌裝的基本流程。在配料一定的情況下，攪拌的過程決定了洗發(fā)水的品質(zhì)！管理也一樣，中間的管理流程直接影響著管理的結(jié)果。倘若省去中間流程，把配料直接裝進(jìn)洗發(fā)水瓶，就等于把原料變成垃圾，最多也只能算是半成品洗發(fā)水，并沒有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，或者說結(jié)果的品質(zhì)沒有達(dá)到最佳！

當(dāng)然，以上是從結(jié)果方面來分析。如果從過程來分析，就會(huì)出現(xiàn)有些事大家都在做，有些事沒有人去做！有些人忙得實(shí)效低下，有些人卻閑得無所事事！簡(jiǎn)單地舉例，某份文件傳真過來，文員不知道該給誰(shuí)處理或者先給誰(shuí)處理后給誰(shuí)處理？唯一的辦法，上面注明給誰(shuí)就交給誰(shuí)！結(jié)果，幾乎全部是由老板去處理?。ㄖ苯訌呐淞系焦嘌b環(huán)節(jié)）

六、完善管理的建議：

無論什么樣的觀點(diǎn)，無論什么樣的管理，無論什么樣的人來建設(shè)和推行管理，必須從根本上解決公司存在的三大現(xiàn)象問題：

1、執(zhí)行力太差的問題：

無論什么樣的管理，不執(zhí)行或執(zhí)行不到位，不是一紙空文就是達(dá)不到預(yù)期效果，永遠(yuǎn)還是原地踏步！