導(dǎo)語：如何才能寫好一篇年度采購戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 企業(yè)實踐 案例

某技術(shù)研究院有限公司成立于2006年11月，以解決我國核電工程建設(shè)、生產(chǎn)運營中的應(yīng)用技術(shù)問題為己任，推進核電技術(shù)的自主創(chuàng)新，提高核電機組的安全性、可靠性、經(jīng)濟性。主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及：反應(yīng)堆工程與核燃料業(yè)務(wù)；工程改造業(yè)務(wù)；核電站設(shè)備與專用工具研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化；仿真技術(shù)；先進核能技術(shù)；反應(yīng)堆工程實驗。通過近十年的快速發(fā)展，建立起一支近千人的科研隊伍，總資產(chǎn)18億元。在核燃料管理、工程改造、設(shè)備研發(fā)、仿真模擬機、核電站信息化等專業(yè)處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，承擔數(shù)十項國家級科研項目，全面進入國家核電科技研發(fā)創(chuàng)新體系。

一、全面預(yù)算管理取得的主要成果

（一）預(yù)算管理健全，對企業(yè)經(jīng)營管理起到了良好的推動作用

公司實行全面預(yù)算管理制度，建立健全預(yù)算管理決策和執(zhí)行機制，年度預(yù)算內(nèi)容全面，包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。公司緊緊圍繞中長期發(fā)展戰(zhàn)略以及五年發(fā)展規(guī)劃和財務(wù)規(guī)劃，以年度業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流為核心進行預(yù)算管理。年度預(yù)算目標與年度計劃、考核目標保持一致，全面預(yù)算管理成為公司財務(wù)管理工作主線，有效保證了各項經(jīng)營目標實現(xiàn)。近三年主要預(yù)算指標執(zhí)行情況見表1。

（二）預(yù)算管理有序，運作靈活，執(zhí)行控制有力

公司依托管理信息系統(tǒng)，固化預(yù)算管理流程，便于培訓(xùn)，便于調(diào)整，便于控制。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，一旦年度預(yù)算獲得批準，即將各類業(yè)務(wù)預(yù)算指標分解輸入預(yù)算管理信息系統(tǒng)，支付類業(yè)務(wù)僅可在預(yù)算指標內(nèi)執(zhí)行，強調(diào)預(yù)算的剛性；分層級設(shè)置預(yù)算調(diào)整權(quán)限，任務(wù)發(fā)生變化時，靈活調(diào)整預(yù)算指標，增強預(yù)算管理適應(yīng)性。在預(yù)算執(zhí)行控制上，分為“預(yù)算―立項（采購申請）―承諾―支付”四個主要控制環(huán)節(jié)，基本控制原則是：沒有預(yù)算不能立項，沒有立項不能承諾，沒有承諾不能支付，預(yù)算控制有力。從根本上杜絕了重預(yù)算編制、輕預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算與執(zhí)行“兩張皮”現(xiàn)象。

（三）合理設(shè)置預(yù)算目標，有效促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

公司預(yù)算目標確定，主要有兩方面來源，一是對公司戰(zhàn)略目標進行分解，在財務(wù)規(guī)劃指導(dǎo)下，制訂年度預(yù)算的基本目標，二是在公司年度各項工作業(yè)務(wù)計劃基礎(chǔ)上，編制各項業(yè)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)計劃不支持預(yù)算目標，則調(diào)整業(yè)務(wù)計劃；戰(zhàn)略規(guī)劃不適應(yīng)經(jīng)營發(fā)展實際情況的，則按年度對戰(zhàn)略規(guī)劃進行滾動修訂。實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標與年度業(yè)務(wù)計劃相結(jié)合。通過年度預(yù)算確定的經(jīng)營管理指標，是年度經(jīng)營績效考核的財務(wù)部分的主要內(nèi)容，以考核推動預(yù)算目標實現(xiàn)，進而達到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的目的。

二、推行全面預(yù)算管理的主要措施

（一）建立健全授權(quán)管理體系

年度預(yù)算一經(jīng)股東會批準，即是年度經(jīng)營管理活動的依據(jù)，預(yù)算目標不得隨意修改。為了增強預(yù)算管理的適應(yīng)性問題，建立健全了預(yù)算制授權(quán)管理體系。

1.規(guī)定各級預(yù)算管理主體的責(zé)任

公司內(nèi)設(shè)預(yù)算管理責(zé)任主體，建立包括決策層、管理層和執(zhí)行層的責(zé)任中心管理體系。

（1）決策層為公司股東會。主要職責(zé)是：下達預(yù)算編制目標和預(yù)算編制前提；審批公司年度預(yù)算方案、年度預(yù)算調(diào)整方案和項目投資總預(yù)算。

（2）管理層為經(jīng)營管理機構(gòu)，包括董事會和經(jīng)理層。董事會的主要職責(zé)為：執(zhí)行股東會有關(guān)預(yù)算管理的決定；制訂公司年度預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案；按照管理授權(quán)，負責(zé)公司預(yù)算執(zhí)行控制。

經(jīng)理層的主要職責(zé)為：執(zhí)行董事會有關(guān)預(yù)算管理的決定；審核公司預(yù)算管理制度和程序；擬訂公司年度預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案；實施公司預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算管理考核。

（3）執(zhí)行層。執(zhí)行層為各責(zé)任中心，主要為內(nèi)部管理部門、業(yè)務(wù)中心及所屬子公司。主要職責(zé)是：編制責(zé)任預(yù)算需求；提交預(yù)算調(diào)整申請；開展預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算分析。

2.建立年中預(yù)算調(diào)整制度

年度中期，當宏觀政策、經(jīng)營環(huán)境以及預(yù)算編制的前提發(fā)生重大變化，公司戰(zhàn)略目標進行了調(diào)整，可申請年度預(yù)算目標調(diào)整，按年度預(yù)算審批流程執(zhí)行，提交股東會審批后生效。

3.日常預(yù)算調(diào)整授權(quán)

經(jīng)公司董事會授權(quán)，公司經(jīng)理層和執(zhí)行層對預(yù)算范圍內(nèi)的變更，具有一定的權(quán)限，便于日常預(yù)算管理活動的順利進行，授權(quán)內(nèi)容見表2。

各責(zé)任中心需對所掌管的預(yù)算指標進行調(diào)整，首先向財務(wù)部門發(fā)出申請，依據(jù)管理授權(quán)審批金額大小，逐級審批，其中：a

（二）與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)規(guī)劃緊密聯(lián)系

公司每年滾動修訂公司戰(zhàn)略和財務(wù)規(guī)劃，通過對公司內(nèi)外部環(huán)境分析，結(jié)合所承接的集團公司戰(zhàn)略目標，確定本公司的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略目標。配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，正確選擇公司財務(wù)戰(zhàn)略，滾動修訂財務(wù)規(guī)劃。在啟動年度預(yù)算編制時下發(fā)預(yù)算編制大綱，詳細指導(dǎo)預(yù)算編制工作。大綱要求，采用績效承接法“DOAM”，對該年度應(yīng)實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標在公司內(nèi)部各層級進行分解承接：

Direction，行動方向；

Objective，目標；

Action，行動計劃；

Measure，衡量標準。

以此確定年度工作任務(wù)，并作為申報所需預(yù)算資源的依據(jù)，逐級匯總上報預(yù)算需求。在公司綜合平衡年度預(yù)算方案時，以財務(wù)規(guī)劃規(guī)定的資本結(jié)構(gòu)要求、風(fēng)險控制水平、籌資策略和利潤分配政策為尺度，對預(yù)算方案進行增、減調(diào)整。

（三）合理選擇預(yù)算編制方法

公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域所涉及范圍廣，包括科研項目研發(fā)、技術(shù)服務(wù)、核電設(shè)備和專用工具產(chǎn)業(yè)化，較為復(fù)雜。公司預(yù)算采用定期預(yù)算制，綜合運用各種預(yù)算編制方法，增加預(yù)算指標的合理性。

1.科技研發(fā)項目，采用項目預(yù)算法。項目立項審批后，即開始編制項目預(yù)算，在項目完成的計劃期限內(nèi)，按年分解編制預(yù)算。各年度的預(yù)算，納入當年預(yù)算統(tǒng)籌管理。

2.資本性支出和集團內(nèi)科研服務(wù)合同，采用零基預(yù)算法。根據(jù)預(yù)算年度的需要和可能分析費用項目和費用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費用預(yù)算。集團內(nèi)的科研服務(wù)合同，不以盈利為目標，基本以支定收，略有盈利，所以對于研發(fā)工作所消耗物材料費、外委費、燃料動力費等各項費用預(yù)算，依照項目實際需求情況進行分析編制。

3.技術(shù)服務(wù)、產(chǎn)品銷售類的經(jīng)營業(yè)務(wù)采用彈性預(yù)算進行編制。根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系，考慮到計劃期間內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生變動，編制出一套適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量的費用預(yù)算。

4.間接成本費用類采用固定預(yù)算進行編制。對于房屋租賃，后勤服務(wù)等在預(yù)算期內(nèi)正常的、可按照相關(guān)合同進行計算的間接費用，采用固定預(yù)算進行編制。

5.一般性管理費用采用增（減）量預(yù)算法。一般管理費用種類繁多、金額不大、性質(zhì)敏感，難以與公司經(jīng)營管理業(yè)務(wù)直接掛鉤，根據(jù)公司費用控制政策、管理職能調(diào)整、經(jīng)營環(huán)境變化情況，在上年實際發(fā)生費用基礎(chǔ)上，增、減調(diào)整，形成年度費用預(yù)算指標。

（四）強化預(yù)算執(zhí)行，堅持“預(yù)算―立項―承諾―支付”不可逆

預(yù)算執(zhí)行過程中，強調(diào)預(yù)算是各種支付的前提，但預(yù)算不是支付的依據(jù)，支付必須有實際業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，堅持“預(yù)算―立項―承諾―支付”不可逆。

立項控制，即事前審批，或業(yè)務(wù)（采購）申請控制，各責(zé)任中心應(yīng)提出采購申請，并按管理授權(quán)報請審批。在提交立項申請時，應(yīng)列明該項目已經(jīng)批準的預(yù)算金額以及實際執(zhí)行信息。對于跨年度的項目，采購的申請時必須注明預(yù)算年度支付的金額，以便按照批準的年度預(yù)算審核。對于超出預(yù)算的采購申請不得報批，由申請單位自行進行方案修改、優(yōu)化，或申請預(yù)算調(diào)整。重大項目，要進行可行性研究，實行集體決策。

承諾控制，經(jīng)授權(quán)批準的立項提交合同商務(wù)部門，由其根據(jù)程序組織招標、合同談判和簽約，重大合同實行聯(lián)簽制。

支付控制，所有款項必須填寫支付申請表和相關(guān)結(jié)算資料，經(jīng)責(zé)任中心和合同部門相關(guān)授權(quán)人審批簽字后提交財務(wù)部門按程序辦理支付，大額資金支付實行聯(lián)簽制。

但并非每一筆支付，必須走完這四個環(huán)節(jié)，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、風(fēng)險程度和管理要求，具體有選擇地采用，具體業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中固化配置。比如日常辦公零星支付，則經(jīng)過“預(yù)算―支付”環(huán)節(jié)，會議、出差、業(yè)務(wù)接待、零星采購等，則經(jīng)過“預(yù)算―立項―支付”環(huán)節(jié)；簽訂合同業(yè)務(wù)，必須完整經(jīng)過“預(yù)算―立項―承諾―支付”環(huán)節(jié)。

（五）定期開展預(yù)算執(zhí)行情況分析，預(yù)算考核與年度經(jīng)營績效考核掛鉤

公司按月編制預(yù)算執(zhí)行情況報告，對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)測，對預(yù)算執(zhí)行差異進行分析，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，并反饋至各個責(zé)任中心，采取措施進行糾偏，在必要時向公司管理層報告，并提出解決建議。

公司實行績效考核制度，按照“平衡計分卡”思路設(shè)計考核指標，指標包括：財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部流程類和學(xué)習(xí)成長類。財務(wù)類考核指標直接來源于年度預(yù)算指標。這樣，將預(yù)算考核直接納入公司各責(zé)任中心年度績效考核，與年度獎懲掛鉤，保證了全體員工對預(yù)算管理的重視和參與，為公司預(yù)算管理提供了有力保障。

（六）以財務(wù)信息系統(tǒng)輔助實施預(yù)算管理

公司建立了財務(wù)信息系統(tǒng)，年度預(yù)算經(jīng)批準后，即以各責(zé)任中心為單位明細分解預(yù)算指標，并維護到財務(wù)信息系統(tǒng)，在系統(tǒng)中實施預(yù)算執(zhí)行控制。同時也對科研項目進行項目預(yù)算指標下達，實現(xiàn)所有項目支出受年度財務(wù)預(yù)算與項目預(yù)算的雙重控制。業(yè)務(wù)人員在辦理項目立項或支付時，必須要選擇其對應(yīng)的項目，以及支出科目，財務(wù)信息系統(tǒng)自動檢查各項業(yè)務(wù)的年度財務(wù)預(yù)算與項目預(yù)算，在兩項預(yù)算同時滿足要求時，支出才能得以立項或?qū)崿F(xiàn)。財務(wù)信息系統(tǒng)自動統(tǒng)計各類預(yù)算指標立項完成情況和支付完成情況，并在系統(tǒng)中配置預(yù)算執(zhí)行情況查詢功能。各責(zé)任中心預(yù)算協(xié)調(diào)員經(jīng)授權(quán)，可以實時查詢年度財務(wù)預(yù)算的承諾執(zhí)行情況、實際支付情況、預(yù)算執(zhí)行率，并導(dǎo)出實際支出款項的清單。

三、結(jié)束語

篇2

據(jù)戰(zhàn)略谷物公司5月13的數(shù)據(jù)顯示，2010/11年度歐盟玉米產(chǎn)量預(yù)計為5850萬噸，相比之下，四月份的預(yù)測為5830萬噸，上年為5720萬噸。

戰(zhàn)略谷物公司表示，2010/11年度歐盟玉米產(chǎn)量年比將增長2％。

2010/11年度歐盟玉米單產(chǎn)預(yù)計為6.9噸/公頃，與四月份的預(yù)測相一致，上年為6.7噸。

2010/11年度歐盟玉米播種面積預(yù)計為850萬公頃，相比之下，上月的預(yù)測為840萬公頃，上年為850萬公頃。

09/10年度墨西哥秋冬玉米產(chǎn)量將減3.1％

據(jù)墨西哥農(nóng)業(yè)部統(tǒng)計局表示，2009/10年度墨西哥秋冬白玉米產(chǎn)量預(yù)計減少3.1％，為6645324噸。

相比之下，上年秋冬玉米產(chǎn)量為6861396噸。秋冬玉米收割工作通常四月底到五月初開始。秋冬玉米減產(chǎn)的主要原因在于北部玉米主產(chǎn)區(qū)的產(chǎn)量大幅減少了33％，為385733噸。

數(shù)月來墨西哥北部地區(qū)農(nóng)戶一直抱怨非常干燥的天氣狀況，影響到了新季玉米播種。秋冬玉米是墨西哥主要的商業(yè)收成。

墨西哥農(nóng)作物由秋冬作物以及春夏作物構(gòu)成。

日本買家將采購270萬噸7到9月船期的玉米

近日，記者在采訪中了解到，日本買家計劃采購270萬噸7月到9月船期的玉米，以滿足國內(nèi)食品、飼料和工業(yè)需求。

據(jù)了解，目前日本僅僅完成了未來三個月采購任務(wù)的三分之一。今年三季度日本可能進口410萬噸玉米，其中包括300萬噸飼料玉米。

今年年初市場一直猜測日本可能提高南美玉米進口，因為南美玉米豐產(chǎn)而美國玉米質(zhì)量出現(xiàn)了問題。但行業(yè)人士表示，日本不可能進口南美玉米，因為從巴西和阿根廷進口的玉米成本遠遠高于美國船貨。目前，8月船期的美國玉米價格為每噸240美元(CNF價)，從美灣發(fā)貨，而阿根廷玉米價格在260美元(CNF價)。而就FOB價而言，日本買家尋購的美國玉米價格為166美元，而阿根廷玉米在174美元。南美到日本的運輸費用要比美灣到日本的費用高出11美元／噸。

今年迄今越南大米出口已達10億美元

據(jù)越南食品協(xié)會的最新數(shù)據(jù)顯示，今年迄今為止越南大米出口已超過210萬噸，收入可能達到9 83億美元。

據(jù)越南食品協(xié)會副主席Pham Van Bay介紹，截止到4月底，大米出口銷售總量達到了400~-噸，比上年同期增長了13％。他指出，一些出口商不能因為出口價格偏低而國內(nèi)價格偏高而抱怨他們蒙受了損失。在過去四個月里，出口價格直呈下跌態(tài)勢，不過當時他們已經(jīng)簽訂了出口合同。泰國政府計劃提高國內(nèi)稻米種植面積

根據(jù)新的戰(zhàn)略計劃，泰國政府計劃在201 1年到2015年期間提高稻米年產(chǎn)量，至少達到3000萬噸大關(guān)。泰國農(nóng)業(yè)及合作部表示，目前泰國稻米年產(chǎn)量在2900萬噸左右。政府計劃將稻米種植面積從今年的5750萬萊提高到6100萊(1萊=1600平方米)。

3月哥倫比亞乙醇產(chǎn)量年比增長4.7％

哥倫比亞甘蔗生產(chǎn)商協(xié)會(Asocana)表示，今年3月份哥倫比亞乙醇產(chǎn)量為2686.9萬公升，比上年同期增長了4.7％(上年同期的乙醇產(chǎn)量為2566萬公升)。

2009年哥倫比亞乙醇產(chǎn)量為3.27181億公升，而2008年產(chǎn)量為2.59748億公升，年比增長26％。

篇3

裝備購置費績效審計評價指標體系構(gòu)建的思路

目前，從經(jīng)費績效審計角度對裝備采購活動予以評價還是一個新的課題，構(gòu)建績效審計評價指標體系時，沒有可以直接借鑒的研究成果。裝備采購活動具有行政指令性更強、程序更復(fù)雜和采購目標的軍事特色很濃等特點，構(gòu)建裝備購置費績效審計評價指標體系要結(jié)合裝備采購的特點，其具體思路是：借鑒相關(guān)績效審計評價指標研究成果，以裝備購置費績效審計的目標為導(dǎo)向，將“3E”指標融入裝備購置費的運行流程進行綜合評價。審計目標是構(gòu)建績效審計評價指標體系的重要依據(jù)，以目標為導(dǎo)向的績效審計評價指標通常表現(xiàn)為對裝備采購活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性的評價。裝備購置費績效審計絕不能僅局限于評價經(jīng)費節(jié)約多少，而應(yīng)該對裝備采購計劃制定的科學(xué)性、采購行為的效率、采購方式的選擇以及采購的效果等進行綜合的評價，尤其應(yīng)突出軍事效果的評價力度，它實質(zhì)上已經(jīng)超越了經(jīng)濟性和效率性，是裝備購置費績效審計中更高層次的目標。所以，裝備購置費績效審計必須堅持經(jīng)濟性、效率性和效果性并重的三重目標體系。鑒于環(huán)境性不是裝備購置費績效審計評價關(guān)注的重點，公平性可以在社會效益當中予以體現(xiàn)，故本文仍然采用“3E”標準進行評價。如果僅以“3E”指標進行分類，難免割開了指標與經(jīng)費支出環(huán)節(jié)、管理部門之間的相互聯(lián)系，所以，我們將項目程序法的清晰流程和“3E”評價法的目標明確的優(yōu)點結(jié)合起來，根據(jù)裝備購置費的運行路線，關(guān)注與經(jīng)費運行相關(guān)的各項管理程序，并綜合分析各種因素對績效審計評價的影響，從裝備購置費的運行流程和績效審計目標兩個方面綜合考慮，確定評價的內(nèi)容和指標。裝備購置費的運行流程可以分為經(jīng)費投入、運用過程和產(chǎn)出結(jié)果三個環(huán)節(jié)，在三個環(huán)節(jié)上分別設(shè)計三類指標結(jié)合“經(jīng)濟性”、“效率性”和“效果性”進行綜合評價。在具體評價指標的設(shè)計上，應(yīng)吸收相關(guān)績效評價指標中好的做法，克服以往指標體系設(shè)計中存在的問題，結(jié)合裝備采購活動的特點設(shè)置評價指標。具體應(yīng)在以下幾個方面加以改進：一是增加對裝備采購?fù)度霙Q策環(huán)節(jié)的審計評價，并使之在評價指標體系中具備相應(yīng)比重；二是在經(jīng)費使用效率評價中，既有對裝備財務(wù)部門的效率評價，也有對采購監(jiān)督管理、采購執(zhí)行和質(zhì)量控制部門的評價；三是充分考慮人和物兩方面的因素，對裝備采購機構(gòu)的資金使用和管理人員進行評價，并對裝備實物資產(chǎn)管理情況加強考查，實現(xiàn)價值和實物指標相結(jié)合；四是在評價指標的結(jié)構(gòu)上，盡量保持定量指標為主，定性指標為輔，增強評價指標體系的可操作性?！?E”指標之間比例相對平衡，加強了對軍事效果和經(jīng)濟效益的評價力度。

裝備購置費績效審計評價指標體系的結(jié)構(gòu)

裝備購置費績效審計對象可以從宏觀層面或微觀層面考慮，評價指標體系內(nèi)容相同，只是計算口徑不同。本文以裝甲類裝備購置費為績效審計對象，將裝備購置費績效審計評價指標體系分為三個層次。第一個層次為三個環(huán)節(jié)的指標：經(jīng)費投入類指標、運用過程類指標、產(chǎn)出結(jié)果類指標；第二個層次在三個環(huán)節(jié)下按照“3E”的內(nèi)容分為九個維度：預(yù)算編制、政策符合性、承制單位審查、預(yù)算執(zhí)行、采購效率、機制運行效率、軍事效果、經(jīng)濟效益、社會效益；第三個層次是在九個維度下分設(shè)45個具體評價指標。

（一）經(jīng)費投入類指標在經(jīng)費投入階段，一方面要在符合相關(guān)政策的前提下，制訂裝備采購計劃，編制詳細的采購預(yù)算；另一方面還要審查供應(yīng)商的資質(zhì)情況，促進裝備生產(chǎn)企業(yè)之間的有效競爭，降低尋租發(fā)生的概率。所以，在經(jīng)費投入環(huán)節(jié)應(yīng)設(shè)置三個維度：預(yù)算編制、政策符合性和承制單位。預(yù)算編制類指標主要評價年度采購計劃制訂得是否科學(xué)合理，具體可下設(shè)七個指標進行評價：年度采購計劃與五年計劃符合情況、裝甲裝備采購絕對規(guī)模、裝甲裝備采購相對規(guī)模、年度裝甲裝備采購支出增長率、裝甲裝備采購支出占裝備購置費比重的增長率、年度裝甲裝備采購支出增長率與同期全軍裝備采購支出增長率的差額、上年度裝甲裝備購置費節(jié)約率。政策符合性類指標主要評價采購計劃制定是否與國家和軍隊的相關(guān)政策相符合，是否體現(xiàn)我軍裝備發(fā)展戰(zhàn)略的要求，重點、專用裝備采購是否得到保障，國內(nèi)采購的裝備與引進采購的裝備比例是否恰當，可通過三個具體指標進行考查：民用企業(yè)裝備采購比重、專用裝備采購比重、國內(nèi)裝備采購率。承制單位審查類指標主要評價承制單位的資質(zhì)和信譽情況，主要通過三個具體指標進行考查：采購機構(gòu)是否編制裝備承制單位名錄，承制單位資質(zhì)審查合格的比例，未列入名錄承制單位報批比例。

（二）運用過程類指標在經(jīng)費運用階段，主要是按照事先編制的采購計劃和經(jīng)費預(yù)算實施具體的采購活動，重點是評價裝備購置費的預(yù)算執(zhí)行情況，但是，裝備采購活動是由裝備計劃部門、裝備財務(wù)部門、裝備采購部門和軍代表機構(gòu)共同完成的，其行政和經(jīng)濟管理行為直接影響裝備購置費的使用效率和效果，因此，對裝備購置費績效進行審計評價離不開對這些部門工作效率的評價。所以運用過程階段可以下設(shè)三個維度：預(yù)算執(zhí)行、采購效率和機制運行效率。預(yù)算執(zhí)行類指標主要評價經(jīng)費預(yù)算的執(zhí)行情況，具體通過年度預(yù)算與年度訂貨計劃的匹配程度、年度預(yù)算執(zhí)行率、預(yù)算資金到位率、財務(wù)處理差錯率四個指標進行考查；采購效率類指標主要評價采購機構(gòu)完成裝備采購活動的工作效率，具體通過采購任務(wù)完成率、集中采購率、集中采購增長率、裝備招標采購率、采購方式選擇合理性比重、裝備采購及時性比重、單次采購平均時間七個指標予以評價；機制運行效率類指標主要評價采購運行機制、監(jiān)督機制是否有效，主要通過以下指標進行評價：采購人員的輪崗交流率，專家數(shù)據(jù)庫中的專家使用率，裝備采購信息次數(shù)，違規(guī)采購的次數(shù)。

篇4

門店之間靠什么打仗?核心的彈藥裝備就是貨架上的商品――一般商品充其量是子彈，暢銷商品則可稱為炮彈。 但在企業(yè)里，尤其是二、三線零售商，炮彈儲備時有吃緊!

營運部門經(jīng)常告急說暢銷品缺貨，影響銷量任務(wù)的完成(絕對缺貨)，

剛設(shè)計好促銷方案，但確定的重點商品只出現(xiàn)在外資超市那里，

跟兄弟門店和對手門店一比較，發(fā)現(xiàn)我方大量不好銷的商品占了太多貨架，在近戰(zhàn)中老感覺有心無力(相對缺貨)……

暢銷品是所有零售商都重視的一個概念，但暢銷品的問題卻又最多。難道管理者只是把它當成概念?

缺貸的系統(tǒng)病灶

零售管理者并非不想解決上述問題，但暢銷商品缺貨只是經(jīng)營問題的癥狀，是經(jīng)營系統(tǒng)不能有效滿足顧客需求、適應(yīng)市場競爭的有力證據(jù)，而不是病灶。針對癥狀的“治標”方法，可以在短期內(nèi)解決暢銷商品絕對缺貨中的一部分問題，但無法保證以后不出現(xiàn)絕對缺貨，也無法解決隱性缺貨的問題。例如：到底什么是當?shù)氐臅充N品?如果你不能預(yù)先敲定，只是跟在對手后頭跑，那永遠也趕不上趟兒。

因此，在謀求解決這個問題之前，建議先根據(jù)圖1來判定問題的系統(tǒng)來源。圖1是基于品類的商品管理系統(tǒng)藍圖。在“策略計劃”、“運作管理”和“反饋／改進”這三部分中，分別有一些要點，可能會導(dǎo)致最后的暢銷商品缺貨。

不要以為你的門店已開張多年，“策略／計劃”部分就與你無關(guān)了。很多管理者在操作多年以后，往往會模糊掉自己的業(yè)態(tài)定位、重點品類和店址條件，把精力耗費在一些本不該過分投入的事物上面。一個小分類下各個價位的單品，不是每個價位都對你的商圈和店鋪形象有幫助。你忽視了重點單品，它們很快就會以“缺貨”和顧客流失來懲罰你。

根據(jù)這個藍圖，可以找到解決暢銷品缺貨的6個要點。

要點一：確定品類策略是計劃的核心

品類策略是通過分析顧客需求和競爭態(tài)勢，明確自己經(jīng)營的重點品類，并集中經(jīng)營資源，投入對重點品類的經(jīng)營中。說白了，就是使自己的優(yōu)勢最大化，拿最小代價獲取最大的回報。

現(xiàn)在的消費者日益傾向于：根據(jù)店鋪品牌和實際的消費體驗，來選擇購物地點(影響來客數(shù))和購物內(nèi)容(影響客單價和平均毛利率)。而只有敲定了業(yè)態(tài)模式和品類策略，才有成功塑造自身零售品牌的可能。

要點二：靠品類結(jié)構(gòu)來維護

零售運作中，是靠商品結(jié)構(gòu)表保證品類策略和采購規(guī)模的(尤其是對重點品類的采購規(guī)模)，但僅有結(jié)構(gòu)表是不夠的，必須把它落實到具體執(zhí)行中去。

(1)為目標品類設(shè)置標準的商品結(jié)構(gòu)，與采購和門店管理部門溝通，保證基本商品結(jié)構(gòu)有足夠的經(jīng)營資源支撐。

(2)要求采購部門根據(jù)不同品類的市場需求(銷售表現(xiàn)及環(huán)境信息)、競爭情況和供應(yīng)情況，制定新商品引進的頻率和數(shù)量比例，并使之逐漸成為商品經(jīng)營的基礎(chǔ)標準(見表1)。

(3)保持各店鋪根據(jù)自身店鋪特點進行調(diào)整的權(quán)責(zé)(有權(quán)力，也有責(zé)任)，并持續(xù)跟蹤和評估商品結(jié)構(gòu)的差異性。最終根據(jù)商店規(guī)模、品類銷售情況和物流配送要求，為每個商店制定一個商品結(jié)構(gòu)表。

(4)根據(jù)季節(jié)不同，動態(tài)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)(見表2)。

要點三：營采責(zé)權(quán)劃分是組織保證

新商品的引進和淘汰，都需要采購部門根據(jù)品類的代謝周期表來提前操作：同時在汰換前后都要有具體的操作流程，包括：商品結(jié)構(gòu)表調(diào)整、訂貨、配送和陳列等。這些業(yè)務(wù)都很繁復(fù)，必須明確營采部門各自的責(zé)任，才能保證作業(yè)順暢。

同時，由于采購、門店、配送中心之間的業(yè)務(wù)接口較多，商品的變化頻率也較快，需要有一定的信息工具和物流技術(shù)支持，才能高效地控制缺貨管理。

表3是某個零售企業(yè)關(guān)于門店布局和調(diào)整的營來協(xié)調(diào)標準，可供借鑒。

要點四：用年度營銷計劃打出提前量

有計劃地管理促銷活動，取得良好的業(yè)績，才是取得重點供應(yīng)商支持的根本。

大多數(shù)企業(yè)只提前1至2個月來安排促銷活動，結(jié)果無論從內(nèi)部計劃還是和外部供應(yīng)商談判都非常倉促，也無法有效地利用供應(yīng)商的資源。而外資零售企業(yè)都是預(yù)先做好一年的促銷計劃，并與供應(yīng)商共同分析和整理顧客的消費需求，同時參考廠家的新產(chǎn)品和促銷計劃，盡量將其納入零售商自己的年度計劃框架中。供應(yīng)商都把彈藥給了他們，你臨時抱他的佛腳，他也愛莫能助啊!

所以，在經(jīng)過一年的營業(yè)之后，零售商應(yīng)根據(jù)店面營銷積累的經(jīng)驗、促銷業(yè)績分析和消費者反饋，輔以調(diào)查來的競爭對手的年度促銷計劃，不斷完善自己的年度計劃。

關(guān)于年度促銷計劃，下一次我將提供詳細的范例供大家參考。

要點五：發(fā)展重點供應(yīng)商為伙伴

其實在制訂年度促銷計劃時，你就可以發(fā)現(xiàn)與重點供應(yīng)商伙伴合作的重要性。業(yè)界人士對這個問題的認識也在不斷加深(參見本刊2004年3月號《你該考慮供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略了!》)。

華南地區(qū)少數(shù)零售商與重點供應(yīng)商的聯(lián)盟早就開始了，后來迫于壓力，從2004年到今天，華東、華中和華北不斷有零售商向重點供應(yīng)商伸出了橄欖枝，例如聯(lián)華、物美等。

要知道，隨著外資零售企業(yè)的擴展，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商日益享有更大的選擇權(quán)。供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系日益成為零售商核心競爭力的重要組成部分，有效管理供應(yīng)商資源變得非常關(guān)鍵!

當然，集中采購資源，才能形成規(guī)模，贏取優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的供應(yīng)承諾和較高的忠誠度，以確保重要商品的供應(yīng)――這是合作的根本，也是為什么要強調(diào)年度營銷計劃的緣由。

零售商最終只能以業(yè)績作為吸引供應(yīng)商合作發(fā)展的“誘餌”。但是，即便你業(yè)績暫時不如外資超市，若想保證品類策略，你也有很多彈性化的處理可供操作。畢竟每個零售商都有不少寶貴的資源，包括價格、結(jié)算條件、退貨條件、渠道費用政策、庫存儲備、配送政策、銷售空間和促銷資源等，都會對供應(yīng)商產(chǎn)生吸引力。零售商要主動地從戰(zhàn)略角度整合運用這些資源(例如預(yù)先多設(shè)計幾套談判方案供采購一線使用)，否則，在業(yè)績水平不如外資渠道的形勢下，要保住重點品類就很難了!

要點六：養(yǎng)成有具體標準的質(zhì)量文化

在零售的商品經(jīng)營中，明確有效的管理指標對保證高效的運做有決定性的作用。什么叫管理質(zhì)量?按國外質(zhì)量控制界的經(jīng)典話語來說，就是：這件事你的員工干“好”了，那不叫達標，要干到100％無差錯，或從95％的正確率上升到99％，那才叫達標。

很多外資零售商厲害就在這里，它制定的指標清清楚楚，要求的結(jié)果不折不扣。因此國內(nèi)超市要做的是：

篇5

一、市場要素對鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響

第一，外部環(huán)境分析。

與2011年度相比，2012年全球經(jīng)濟不穩(wěn)定、不確定因素仍然較多，國家貨幣政策持續(xù)收緊，鋼鐵產(chǎn)能階段性過剩矛盾突出，國內(nèi)外大宗原燃料價格持續(xù)攀升，用鋼需求強度下降、增速放緩，并受上、下游兩頭市場擠壓，鋼鐵企業(yè)利潤空間逐步縮小。隨著低碳經(jīng)濟發(fā)展，對鋼鐵企業(yè)節(jié)能環(huán)保提出了新要求，進一步增加了生產(chǎn)運行成本。

第二，企業(yè)內(nèi)部因素分析。

國貿(mào)分公司受物流運輸和資金緊張等諸多要素制約，采購經(jīng)營和物流管理上還存在薄弱環(huán)節(jié)。與唐鋼、邯鋼對標顯示：在采購流程、品種優(yōu)化、資金使用等方面存在一定差距，降本增效的潛力有待進一步挖掘，尤其是管理中粗放格局依然存在，企業(yè)系統(tǒng)化和精細化管理理念亟需進一步深入。

二、創(chuàng)新管理手段，打造具有競爭力的采購供應(yīng)鏈

第一，創(chuàng)新采購思路，適時調(diào)整采購策略，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

當前，鋼鐵市場跌宕起伏，鋼材價格大起大落，面對激烈的市場競爭、成本壓力以及其它因素，為確保生產(chǎn)組織順暢有序，國貿(mào)分公司采取有效措施，順應(yīng)市場變化，為宣鋼生產(chǎn)服務(wù)。主要舉措為：完善價格機制，以量控價，以價定量，運用河北鋼鐵集團的市場和品牌優(yōu)勢引導(dǎo)供方價格下調(diào)，切實抓好采購過程的控制，把握采購的主動權(quán)。在制定年度鐵精粉采購政策時依據(jù)主渠道供應(yīng)商產(chǎn)能來制定，對信譽度好，質(zhì)量穩(wěn)定，發(fā)貨能力強的優(yōu)秀供應(yīng)商，在結(jié)算、付款等方面給予最大限度的優(yōu)惠政策，此項措施極大促進了供應(yīng)商的積極性，有效保證了原料供應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量穩(wěn)定。

第二，積極研判市場，助推“經(jīng)濟”采購上水平。

為了進一步從源頭降低采購成本，國貿(mào)分公司積極貫徹集團的低成本戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，著力抓好采購成本控制，加強對采購市場前瞻性地分析研究，密切關(guān)注市場價格走勢，根據(jù)市場變化靈活調(diào)整采購策略，由注重單純的采購價格轉(zhuǎn)移到采購成本的整體控制上來，最大限度降低采購成本。

第三，搶抓市場機遇，保證原料冬儲采購順利實施。

國貿(mào)分公司通過強化信息反饋機制，增強采購部門與生產(chǎn)系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的在線協(xié)調(diào)溝通。同時借助簽訂批量加價協(xié)議、優(yōu)化物流、開辟直供綠色通道等方式增強了供戶供貨積極性，保證了供應(yīng)量，圓滿完成2012年度冬儲計劃。

三、推進精細化管理，提升采購經(jīng)營工作水平

第一，突出職責(zé)管理，樹立服務(wù)意識。

2012年，國貿(mào)分公司強化職能定位，不斷提高采購經(jīng)營和管理水平，主要做好三方面工作：一是出口宣鋼的鋼材產(chǎn)品，積極開拓出口市場，維護出口渠道，保持宣鋼鋼材出口產(chǎn)品的持續(xù)穩(wěn)定；二是增強執(zhí)行進口設(shè)備合同的相關(guān)工作，為宣鋼裝備升級做好服務(wù)；三是及時準確完成各廠礦的進口備件采購計劃，為生產(chǎn)穩(wěn)定運行保駕護航。

第二，優(yōu)化管理架構(gòu)，實施BPR管理。

國貿(mào)分公司上下同欲，按照“改進、完善、規(guī)范、創(chuàng)新”的思路和“存在的不一定就合理”的理念，反思、梳理管理工作，打破傳統(tǒng)思維定勢，堅持“集中一貫制”管理思想，不斷優(yōu)化管理架構(gòu)，實施流程再造，使各項系統(tǒng)管理工作獲得了長足的突破，取得了可喜的成績。主要做法：一是從建立客戶評價體系和客戶準入制度入手，對上游供應(yīng)商按照考核標準實行動態(tài)管理，進一步規(guī)范客戶關(guān)系。二是根據(jù)客戶履行合同、質(zhì)量控制、生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)能力等方面的情況，按月打分評價，加強與質(zhì)量有保證、能力強的企業(yè)開展良好合作，形成戰(zhàn)略供應(yīng)商。三是從采購源頭提高了原料的穩(wěn)定性和質(zhì)量，滿足生產(chǎn)系統(tǒng)“投精料、出精品”的需要，從而實現(xiàn)了資源采購的優(yōu)質(zhì)低價。四是細化、優(yōu)化供應(yīng)商管理標準后，國貿(mào)分公司嚴格按照規(guī)章制度辦事，規(guī)范工作行為，嚴格執(zhí)行“鐵精粉價格日報制度”，為生產(chǎn)協(xié)作發(fā)揮了積極的指導(dǎo)作用。

第三，建立健全對標機制，尋求管理突破。

國貿(mào)分公司充分發(fā)揮集團整合優(yōu)勢，總結(jié)經(jīng)驗，開拓思路，進一步深化、細化、完善長效對標機制，開展了從采購成本、資源掌控、采購渠道、品種質(zhì)量等方面一系列比對優(yōu)化活動，找差距查不足，突顯優(yōu)勢采購政策的實施及加強精細化管理帶來的乘方效應(yīng)。

第四，強化職工業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升職工素質(zhì)能力。

國貿(mào)分公司鑒于在不同時期和不同階段，采購工作總會面臨一些重點與難點工作，進一步增強職工業(yè)務(wù)培訓(xùn)，既有利于突破現(xiàn)實中存在的重點與難點問題，又實現(xiàn)職工與企業(yè)成長共發(fā)展。比如利用各種方式組織開展管理制度學(xué)習(xí)，努力培育學(xué)習(xí)制度常態(tài)化、執(zhí)行制度規(guī)范化的良好氛圍，以積極姿態(tài)應(yīng)對危機挑戰(zhàn)。同時對影響采購環(huán)節(jié)的因素進行鏈條式的梳理分析，轉(zhuǎn)變管理理念，加強內(nèi)部組織與協(xié)調(diào)。

篇6

隨著企業(yè)與管理理論的發(fā)展，采購管理已經(jīng)從傳統(tǒng)采購發(fā)展到了戰(zhàn)術(shù)采購，直到如今的戰(zhàn)略采購。一方面大量的企業(yè)開始提出“向采購要利潤”的采購管理觀念，包括中小型企業(yè)在內(nèi)的大量企業(yè)開始對于戰(zhàn)略采購的管理思想與模式開始躍躍欲試；另一方面，戰(zhàn)略采購?fù)驗榘瑑r值工程分析、供應(yīng)商管理以及電子采購等等方面，讓中小型企業(yè)一時不知如何應(yīng)用，甚至有些知難而退的感覺。那么，中小企業(yè)到底能不能積極應(yīng)用戰(zhàn)略采購的相關(guān)理論與方法呢？本文將結(jié)合中小企業(yè)的特點對其推進戰(zhàn)略采購可以采用的一些可行性方案進行建議與探討。

二、戰(zhàn)略采購的相關(guān)介紹

（一）戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵

采購的發(fā)展從1832年起的物料管理概念的提出，到1960年的MRP問世，再到1980年的JIT采購方式，直1990年后的采購網(wǎng)絡(luò)化全球化的發(fā)展，最終由傳統(tǒng)的采購發(fā)展到如今的戰(zhàn)略采購的理論。戰(zhàn)略采購（StrategySourcing）往往基于其對企業(yè)整體戰(zhàn)略的認識，通過了解市場環(huán)境，充分結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的特點，綜合內(nèi)外部資源以達到整個供應(yīng)鏈上總成本的最低化。相對于傳統(tǒng)采購關(guān)注的是降低采購的價格，提高采購執(zhí)行效率，以及杜絕企業(yè)的道德漏洞。那么戰(zhàn)略采購更強調(diào)的是降低材料的總體成本，以及增強采購方對于供應(yīng)方的影響力。由關(guān)注單價到關(guān)注總成本的改變，由與供應(yīng)商的短期交易到長期合作的改變，由采購部門被動執(zhí)行采購到主動參與的改變。

（二）戰(zhàn)略采購的必要性

隨著近幾年的原材料、勞動力等成本的上升，面對企業(yè)外界市場的激烈競爭情況下，如何使得企業(yè)能夠從各個方面保持競爭優(yōu)勢越來越受到企業(yè)的重視。而采購不僅僅影響到企業(yè)的成本支出，甚至還將影響到企業(yè)產(chǎn)品的上市交付的靈活性、產(chǎn)品的質(zhì)量，并最終影響到企業(yè)的盈利情況。之所以需要企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略采購，根本還是在于企業(yè)認識到采購對于企業(yè)的經(jīng)營影響極其深遠。

三、中小企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在采購上的不同

（一）什么是中小企業(yè)

按照2011年國家工業(yè)和信息化部、國家統(tǒng)計局、國家發(fā)展和改革委員會、財政部聯(lián)合印發(fā)的《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標準規(guī)定的通知》的規(guī)定，所謂的中小企業(yè)對于工業(yè)企業(yè)來講，從業(yè)人員1000人以下或營業(yè)收入40000萬元以下的為中小微型企業(yè)。其中，從業(yè)人員300人及以上，營業(yè)收入2000萬元及以上為中型企業(yè)；從業(yè)人員20人及以上，且營業(yè)收入300萬元及以上的為小型企業(yè)；從業(yè)人員20人以下或營業(yè)收入300萬元以下的為微型企業(yè)。

（二）中小企業(yè)在采購方面的優(yōu)劣性分析

一般講來，中小企業(yè)相對于大型企業(yè)具有自身的優(yōu)勢，但同時也具有其一些劣勢。相對于大企業(yè)來講，其在組織建設(shè)的完善程度、人才配置情況、資金實力以及技術(shù)力量有一些相對的不足。這都是中小企業(yè)其自身發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模相對小、競爭力相對弱的情況所決定的。具體從采購方面來講，中小企業(yè)往往其人員相對配置有限，自身的技術(shù)力量也決定了其在進行比如電子采購方面往往不具有相應(yīng)的優(yōu)勢。此外，從與供應(yīng)商的談價議價能力上講，其自身的規(guī)模小使得其與供應(yīng)商的談判力度沒有大型企業(yè)有力度。但從另一方面來講，中小企業(yè)卻有著大型企業(yè)所不具有的一些優(yōu)勢，比如管理費用低、經(jīng)營靈活、以及由于組織相對簡單而執(zhí)行效率高等。具體從采購方面來講，中小企業(yè)從采購的組織管理上來講，其相對于大型企業(yè)要相對簡單，同時執(zhí)行力度要相對強一些，而且也相對易于調(diào)整些。

四、中小企業(yè)戰(zhàn)略采購的可行性方案設(shè)計與應(yīng)用

（一）更應(yīng)強化在企業(yè)管理層培養(yǎng)戰(zhàn)略采購意識

對于戰(zhàn)略采購管理，在企業(yè)管理層人員上必須有一定的意識轉(zhuǎn)變，特別是在傳統(tǒng)的幾大采購誤區(qū)上進行轉(zhuǎn)變。一是轉(zhuǎn)變采購就是殺價，要求越低才越好的認識，而應(yīng)認識到對于采購來講，不僅僅關(guān)注商品的單價，而更應(yīng)該關(guān)注商品的總體使用成本，這里面就要求需要對于適度的采購量的設(shè)置以及對于采購質(zhì)量的關(guān)注以及采購運輸成本等的注意與平衡。二是認識到采購是一項技術(shù)活，強化建立專業(yè)的采購人才的意識。用制度流程來控制與監(jiān)督采購業(yè)務(wù)的進行，而不是將采購控制工作單純建立在更換采購員，甚至是頻繁的更換。三是認識到和供應(yīng)商建立良好的關(guān)系將利于企業(yè)的材料供應(yīng)工作。要改變過往那種只是單方面催材料供應(yīng)商供貨以及拖延付款的采購管理方式。傳統(tǒng)的這種方式只會讓企業(yè)后期的采購供應(yīng)工作越做越難，進一步也將無法取得任何采購成本的價格優(yōu)惠等利益。

（二）強化與建立良好的采購流程

制度與流程都是企業(yè)管理的有效手段，其中流程強調(diào)怎樣把一件事做好，而制度明確什么事不能做以及一旦做了的后果是什么。制度是要維持企業(yè)的正常工作秩序，確保企業(yè)的指令、規(guī)范等能夠得到有效執(zhí)行，對各項工作提供指導(dǎo)和約束，但缺乏合理流程設(shè)計的制度卻往往會在企業(yè)實際管理過程中難以發(fā)揮出其應(yīng)有作用來。因此，許多企業(yè)在進行采購管理的提高過程中，都常常對于自身企業(yè)的采購流程以及采購方面存在的問題進行梳理與總結(jié)，并且常常首先在采購的流程上進行一定的設(shè)定和優(yōu)化。筆者當前所在的單位是陜西日報傳媒集團下屬一家報業(yè)印務(wù)公司，員工100多人，是由集團原來的一個印刷部門通過文化產(chǎn)業(yè)體制改革而成立的。公司在傳統(tǒng)報業(yè)代印業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上近年新開展了書刊商業(yè)印刷業(yè)務(wù)，而過去那種銷售經(jīng)營部門口頭電話通過材料采購的方式，往往帶來了材料供應(yīng)品牌質(zhì)量與數(shù)量經(jīng)常出現(xiàn)差錯與部門間的推諉，開始越來越不能適應(yīng)市場發(fā)展的需要，后來通過流程再造，首先就是在現(xiàn)有采購流程上增加了請購單制度，實現(xiàn)了請購人、采購人、收貨人以及付款人的權(quán)利明確與分開，最終減少了工作不必要的爭端，也利于后面進行材料的成本控制工作。

（三）強化價值工程分析

通過前面的介紹，我們看到了戰(zhàn)略采購工作要求我們必須不僅要關(guān)注單次價格，更應(yīng)該關(guān)注總體采購成本。而這里就需要材料采購管理工作，必須加強對于材料的價值工程分析工作。通過價值工程分析工作從而來使得總體采購成本有所下降。

1、在產(chǎn)品設(shè)計階段進行合理的材料設(shè)計工作。通過在產(chǎn)品設(shè)計階段的合理材料供應(yīng)設(shè)計，從根本上進行材料成本的節(jié)約。這里需要從產(chǎn)品的設(shè)計到加工工藝進行一定的規(guī)劃設(shè)計，從而在達成同樣的產(chǎn)品功能時，能夠選擇價格便宜的材料進行補充替代，甚至充分地利用新興材料等，而這對于材料的選購工作，往往可以通過前期建立的良好供應(yīng)商關(guān)系，通過供應(yīng)商對供應(yīng)材料更加專業(yè)的了解來提供可行的材料等，也進行一定的設(shè)計。

2、進行市場信息的收集，甚至通過強化分析進行市場替代品的選用工作。進行定期的市場信息收集工作，將可以在材料采購工作中做到“知已知彼”，從而利于進行采購談判工作。此外通過市場信息的收集工作，從而及時地發(fā)現(xiàn)能夠降低成本的材料，最終通過選用試用工作的完成，降低材料成本。這里以作者所在公司的兩件事來說明，其中一件就是對印刷中所需輔料即潤版液的選用，通過市場的反復(fù)調(diào)查、發(fā)現(xiàn)和試用，最終采用深圳JS潤版液，雖然其單價高，但是其使用量非常小，最終比最初的上海V600在年度使用成本上下降了近2萬元。此外，對于從事本公司進行的書刊印刷業(yè)務(wù)來講，通過定期的市場走訪工作，也能夠及時地對于銷售經(jīng)營部門進行平張紙價格的及時提供，極大地利于銷售經(jīng)營的對外報價訂合同。

（四）供應(yīng)商管理工作依舊可做

對于中小型企業(yè)來講，由于其材料的需求量等相對于大型企業(yè)，或許沒有后者的需求量以及需求金額大，從而不太利于中小企業(yè)進行采購管理工作中做好供應(yīng)商管理工作，但這并不表示中小企業(yè)就始終無法進行適度的供應(yīng)商管理工作。其中，供應(yīng)商管理工作包括幾個方面：一是對于供應(yīng)商信息方式的收集，從而增進和開發(fā)新的供應(yīng)商。對于當前的企業(yè)來講，其中一個最有效的方式就是可以通過行業(yè)網(wǎng)站進行供應(yīng)商材料收集，此外，還可在專業(yè)的材料市場以及博覽會等渠道進行供應(yīng)商的資料收集。二是對于現(xiàn)有的供應(yīng)商進行材料供應(yīng)工作進行一定的評價管理，特別是明確哪一些材料供應(yīng)商所供材料按時按質(zhì)以及價格相對便宜等，這些工作，對于任何企業(yè)來講，都是需要進行處理和進行的工作。三是通過建立良好的業(yè)績與貨款支付能力，從客觀上形成供應(yīng)商的價格影響力。事實上，對于發(fā)展健康以及付款及時的采購方企業(yè)，供應(yīng)商往往都能夠在材料的整體價格以及供應(yīng)及時保證性上給以一定的讓步與支持，而這同樣是中小企業(yè)能夠做的工作。

（五）電子采購的適度應(yīng)用

電子采購是由采購方通過網(wǎng)絡(luò)進行采購交易的行為，比如網(wǎng)絡(luò)招投標工作，電子商城等，從根本上講，就是利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)來實現(xiàn)傳統(tǒng)采購所有的功能。通過電子采購工作，可以更加方便地發(fā)展新的供應(yīng)商，也利于通過競爭來降低采購成本；通過在線的訂單、交易等電子采購行為將利于企業(yè)減少事務(wù)處理與交易成本；也利于企業(yè)規(guī)范員工的采購行為。對于中小型企業(yè)來講，由于資金與人員技術(shù)力量的不足。不能夠進行大型的ERP信息管理系統(tǒng)的設(shè)計、采納與應(yīng)用，以及進一步的采購管理的全程電子化工作，但這并不表示，中小企業(yè)無法進行任何電子信息化的工作。事實上，當前絕大多數(shù)企業(yè)在材料的出入庫方面，已經(jīng)進行了電子信息表格化工作。從客觀上講，這已經(jīng)是進行了遠期的電子采購工作應(yīng)用。此外，就是進行適度的企業(yè)可行的電子化采購業(yè)務(wù)。對于那些因為技術(shù)、財力以及人才等原因在當前還無法徹底進行電子采購的企業(yè)，同樣在生產(chǎn)經(jīng)營中，可以進行部分的材料采購的電子采購工作。比如對于作者所在公司來講，從2014年起，就進行了部分辦公用品和勞保用品的網(wǎng)絡(luò)采購方式，在當前國內(nèi)所擁有的京東商場、亞馬遜中國，還有天貓等大型的可靠網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商那里進行一定的采購。通過年度成本對比，這方面的使用成本有明顯的下降。當然，對于進一步的電子采購，企業(yè)需要做的工作還很多。

（六）加強績效考核與采購人才的培養(yǎng)

人們經(jīng)常有一句話叫做“買家沒有賣家精”，就從客觀上講明了，既使是從業(yè)較長的專業(yè)采購人士，其也未必有賣家在材料供應(yīng)中更加精明。此外，任何好的制度都是需要人來執(zhí)行的。這一切再次說明了，對于采購管理工作必須要轉(zhuǎn)變過去的那種采購就是頻繁地換人才能控制材料價格與成本的意識。對于采購工作，需要進行一定的績效考核工作，通過如采購的效果、采購任務(wù)完成及時性等工作，可以考量出當前的采購工作能否完成生產(chǎn)經(jīng)營的需要，比如進行年度材料成本同比變化表等考核工作，也可以認識到材料在成本供應(yīng)上的執(zhí)行情況，進一步地講，通過績效考核工作，將利于對采購人員的工作成績進行認可，也利于采購人才的培養(yǎng)。而通過加強采購績效考核工作，以及對于采購人才的培養(yǎng)，對于作者所在公司來講，從2013年執(zhí)行以來，最大的改變是提高了采購部門的工作士氣，也讓采購工作通過及時有效獲得了公司的銷售經(jīng)營部門與生產(chǎn)加工部門的贊賞。

五、結(jié)論

篇7

現(xiàn)代社會，企業(yè)是市場競爭的主體，在激烈的市場競爭中，只有降低成本和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)才能增加企業(yè)的市場競爭力?，F(xiàn)代市場營銷觀念的形成，使企業(yè)認識到只有讓用戶滿意企業(yè)才能獲得經(jīng)濟效益，用戶服務(wù)已經(jīng)成為核心競爭手段。即物流對于提高用戶的服務(wù)水平具有實質(zhì)性的作用，可以提高企業(yè)核心競爭力，與此同時，物流還可以給企業(yè)帶來降低成本的好處。

1.1 結(jié)合鶴礦集團實際，建立采購物流系統(tǒng)

企業(yè)物流是指企業(yè)內(nèi)部的物品實體流動，可以看出，企業(yè)物流是企業(yè)在組織生產(chǎn)經(jīng)營管理時，從原材料采購與供應(yīng)開始，經(jīng)過生產(chǎn)加工，到產(chǎn)成品的銷售，以及與此相關(guān)廢棄物回收與再利用的完整循環(huán)過程中物料的流轉(zhuǎn)。應(yīng)用到煤炭企業(yè)中，采購與供應(yīng)物流是供應(yīng)部門根據(jù)煤炭生產(chǎn)需求，采購原材料、設(shè)備配件的過程；生產(chǎn)物流是供應(yīng)部門向生產(chǎn)單位提供物資的物流轉(zhuǎn)換過程；銷售物流在煤炭企業(yè)中主要指煤炭產(chǎn)品銷售；廢棄物流回收物流是指供應(yīng)部門回收廢舊物資、包裝物的過程。煤炭企業(yè)由物資管理向物流管理轉(zhuǎn)變，近而實現(xiàn)由企業(yè)供應(yīng)物流向社會物流轉(zhuǎn)變，需要有一個體制轉(zhuǎn)型、機制轉(zhuǎn)變、功能要素整合的過程，才能適應(yīng)現(xiàn)代物流發(fā)展的要求。

1.2 制定科學(xué)合理的采購訂貨策略

煤炭企業(yè)采購訂貨策略的制定，要針對煤炭企業(yè)的經(jīng)營模式，考慮各種具體情況和約束條件，求出使用經(jīng)營總費用最省的訂貨參數(shù)方案。主要考慮三個方面的問題：一是煤炭生產(chǎn)需求的分析，二是煤炭企業(yè)經(jīng)營方式的分析，三是根據(jù)煤炭企業(yè)實際情況，選用合適的控制方法。鶴礦集團在每年末，根據(jù)下年度的生產(chǎn)作業(yè)計劃，對年度物資需求量、本年度消耗量、期末庫存量等進行綜合平衡，確定下年度采購計劃和資金預(yù)案。

1.3 完善物流功能，組建物流中心

國有大型煤炭企業(yè)所在地都屬于資源性城市，煤炭企業(yè)的物資供應(yīng)部門都是所在地和周邊地區(qū)最大的物資集散地，處于區(qū)域性物流中心的地位。2004 年鶴礦集團在物流信息系統(tǒng)的支持下，整合了礦區(qū)倉儲、運輸、配送資源，建立了立足鶴崗、輻射黑龍江東部地區(qū)的區(qū)域性物流中心。目前，鶴礦集團物流中心為鶴崗市區(qū)域內(nèi)企業(yè)提供了質(zhì)優(yōu)價廉的物資資源，占整個物流量的 8.8％，為企業(yè)和社會創(chuàng)造了效益。

2 實行科學(xué)采購，保證煤炭生產(chǎn)物資需求

2.1 嚴格計劃管理，實現(xiàn)采購物流對生產(chǎn)物流的有效支持

鶴礦集團從采購計劃的審核開始，到合同審核、物資到貨、貨款結(jié)算的審核實施全過程的監(jiān)督管理。具體做法是采購計劃編制要堅持采購保供與挖潛保供相結(jié)合的原則，計劃編制要結(jié)合生產(chǎn)礦（廠）年度生產(chǎn)任務(wù)、采掘條件、生產(chǎn)工藝、工作面條件，以及定額定量、工程計劃、產(chǎn)品產(chǎn)值等要素，并與生產(chǎn)成本、資金計劃等有關(guān)指標相統(tǒng)一。

2.2完善“三分一統(tǒng)”的監(jiān)督制約機制，實現(xiàn)合同管理的制度化

所謂“三分”即物資采購權(quán)、價格控制權(quán)、質(zhì)量驗收權(quán)、三權(quán)分離，各負其責(zé)、相互制約、互不越位；“一統(tǒng)”即合同執(zhí)行管理特別是結(jié)算付款一律統(tǒng)一管理。將隱蔽的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散化。鶴礦集團物資供應(yīng)總公司制定了以合同管理為中心的采購管理控制體系，根據(jù)生產(chǎn)需求計劃、庫存狀態(tài)、市場價格等簽訂采購合同，形成業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)部門之間的制約機制。同時，規(guī)范了進貨渠道，降低了進貨成本。

2.3 適應(yīng)市場變化，推行 JIT 采購

依據(jù)JIT 采購原理，鶴礦集團為了保證生產(chǎn)物資的準時、有效供應(yīng)，與主要供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，對中長線（B、C 類）物資，在物流中心建立了代儲代銷超市，即能保證物資的準時供應(yīng)，又能降低物資儲備，減少資金占用。同時，也為供應(yīng)商開辟了銷售市場，促進了物流效率和效益大幅提高。

2.4 實行供應(yīng)鏈管理，降低物流成本

供應(yīng)鏈管理是對供應(yīng)鏈中的物流、商流、資金流、工作流和信息流等進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)及控制。當今的市場競爭已不是企業(yè)層次間的競爭而是供應(yīng)鏈之間的競爭。在供應(yīng)鏈管理中最重要的是構(gòu)筑供應(yīng)鏈組織之間協(xié)作關(guān)系，實現(xiàn)組織內(nèi)部和組織間業(yè)務(wù)流程的整合，建立各組織之間充分信賴的關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中首要的問題。鶴礦集團在多年的物資采購工作中，與許多供應(yīng)商由買賣關(guān)系，逐步建立起相互信任、相互支持、互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，不但形成了穩(wěn)定的工礦產(chǎn)品供應(yīng)渠道，而且，供應(yīng)鏈企業(yè)在合作中實現(xiàn)了共同發(fā)展。

3 建立有效的內(nèi)控機制，提高物流運行效率

3.1 建立供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)商的管理在物資采購中尤為重要

對供應(yīng)商進行資質(zhì)審核，包括生產(chǎn)制造能力、產(chǎn)品種類、規(guī)格型號、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等各項內(nèi)容，綜合評定出 A（優(yōu)秀）B（良好）C（較好）三種類別，分別建立每個供貨廠家的資料檔案，形成一個供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)生產(chǎn)的實際需要及供應(yīng)商生產(chǎn)經(jīng)營的變化，隨時增減供貨廠家，實現(xiàn)供應(yīng)商的動態(tài)管理。涉及到煤礦安全物資的供應(yīng)商單獨進行管理，按期審核資質(zhì)，嚴格把關(guān)。

3.2 建立物資采購價格體系

產(chǎn)品價格是產(chǎn)品價值的貨幣表現(xiàn)，它綜合反映了產(chǎn)品的質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、性能、結(jié)算方式、運輸條件等，是采購決策的重要內(nèi)容之一。鶴礦集團物資供應(yīng)總公司在多年的實踐中，已逐步形成了一套行之有效的采購價格參考體系，實時指導(dǎo)采購訂貨。業(yè)務(wù)管理部門通過網(wǎng)上尋價、電話尋價、市場調(diào)查等手段，隨時更新參考價格，確保價格的準確性，并在合同審核中充分運用價格參考體系，做到有理可依、有據(jù)可查，不斷提高合同審核質(zhì)量和效率。

3.3 加強質(zhì)價監(jiān)控，降低物流成本

篇8

一、對醫(yī)院實行全面預(yù)算管理的認識

（一）全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法。全面預(yù)算管理起源于上個世紀20年代，最初在美國的通用電氣、杜邦等公司應(yīng)用，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。

（二）醫(yī)院是以保障人民群眾身體健康為首要目標的公益性事業(yè)單位，但是隨著市場經(jīng)濟改革的不斷深化，醫(yī)療市場逐漸開放，醫(yī)院面臨著越來越大的競爭壓力，公立醫(yī)院尤其是地市級以下醫(yī)院從財政渠道獲取的補償資金遠遠滿足不了醫(yī)院發(fā)展的需要，醫(yī)院往往需要通過一定程度的自負盈虧來保證醫(yī)院的生存與發(fā)展。醫(yī)院在執(zhí)行國家醫(yī)療收費政策的前提下如何降低整體運行成本、降低病人醫(yī)藥費用負擔就日益顯得重要起來，而全面預(yù)算管理制度就成為醫(yī)院管理的一個選擇和借鑒。

全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算（投資性預(yù)算）、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，醫(yī)院在對自身業(yè)務(wù)情況進行充分調(diào)查與評估的基礎(chǔ)上編列業(yè)務(wù)預(yù)算，以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點，編列相應(yīng)的資本預(yù)算、籌資預(yù)算并最終形成財務(wù)預(yù)算，用以指導(dǎo)醫(yī)院日常的經(jīng)營管理活動，這樣就把醫(yī)院自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標和規(guī)劃予以量化，將醫(yī)院有限的資源圍繞醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展這條主線有目的、有計劃的進行投放，從而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目擴大建設(shè)規(guī)模的錯誤傾向，提高醫(yī)院資源利用率。

（三）預(yù)算管理是經(jīng)營管理的一種方法和工具，預(yù)算管理不是萬能藥。預(yù)算管理必須與其他管理方法和手段相結(jié)合，同時對預(yù)算工作中出現(xiàn)的偏差與疏漏要及時予以糾正，這樣才有利于預(yù)算管理發(fā)揮出更好的作用。

二、全面預(yù)算管理的組織與實施

（一）必須明確醫(yī)院發(fā)展目標，制訂中長期發(fā)展規(guī)劃

預(yù)算管理是在醫(yī)院發(fā)展目標和中長期規(guī)劃的指導(dǎo)下，將年度計劃和業(yè)務(wù)指標進行量化分解，據(jù)以執(zhí)行、考核的管理方法，在沒有明確的發(fā)展目標和規(guī)劃下去執(zhí)行預(yù)算管理，其效果如何是可想而知的。因此醫(yī)院應(yīng)當在對內(nèi)外部醫(yī)療市場環(huán)境進行充分的調(diào)查分析后，確定醫(yī)院發(fā)展目標，這些目標包括業(yè)務(wù)發(fā)展、研究發(fā)展、醫(yī)院形象等。明確醫(yī)院發(fā)展目標后，醫(yī)院應(yīng)當制訂切實可行的醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃（通常是三年、五年規(guī)劃），通過中長期規(guī)劃來逐步實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標。

（二）要有完善高效的預(yù)算管理組織體系

醫(yī)院開展全面預(yù)算管理工作離不開制度保障，而全面預(yù)算管理的實施更需要一套完整的、高效的自上而下的組織架構(gòu)。預(yù)算工作組織通常由預(yù)算管理委員會、預(yù)算執(zhí)行與控制部門和各責(zé)任中心構(gòu)成。醫(yī)院成立預(yù)算管理委員會，統(tǒng)一組織、管理、協(xié)調(diào)全面預(yù)算工作。預(yù)算管理委員會對院長負責(zé)。由于全面預(yù)算管理是以財務(wù)預(yù)算為核心，因此預(yù)算管理委員會辦公室設(shè)在財務(wù)部（科），負責(zé)預(yù)算管理的具體事宜。醫(yī)院各相關(guān)職能部門對預(yù)算實行歸口管理，各責(zé)任中心負責(zé)預(yù)算的實施。組織體系是否健全、在醫(yī)院管理中是否具有實質(zhì)性作用對醫(yī)院全面預(yù)算管理能否成功具有高度的相關(guān)性。

（三）應(yīng)當建立一套完整的預(yù)算制度

為保證全面預(yù)算管理工作的順利實施，醫(yī)院在廣泛聽取院內(nèi)各部門意見和調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際制訂了《全面預(yù)算管理制度》及相關(guān)細則，將其作為指導(dǎo)醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的綱領(lǐng)性文件。在制度中詳細規(guī)定了全面預(yù)算管理的基本任務(wù)、基本原則、組織體系、編制流程與方法、預(yù)算內(nèi)容與編制依據(jù)、預(yù)算的執(zhí)行與控制、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行的分析考核和激勵等方面的內(nèi)容，從而使全面預(yù)算管理工作有章可循。

（四）編制預(yù)算要保證較高的準確性

預(yù)算的準確性（相對準確）是預(yù)算管理中的關(guān)鍵問題。預(yù)算在管理中的主要職能有四個方面：優(yōu)化資源配置、協(xié)調(diào)整體行動、控制醫(yī)院經(jīng)營、考核部門業(yè)績，準確的預(yù)算為完成這些任務(wù)提供了參照尺度，一旦喪失準確性，上述職能的發(fā)揮都將受到極大的限制。出現(xiàn)偏差的原因主要有市場因素的不確定性、管理者的素質(zhì)、預(yù)算組織和方法、激勵方案等。

提高預(yù)算準確性應(yīng)從多方面入手:

1．要保證業(yè)務(wù)預(yù)算編制的準確性。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算年度內(nèi)醫(yī)院可能形成現(xiàn)金收付（現(xiàn)行醫(yī)院會計核算制度沒有現(xiàn)金流量的概念，可參照企業(yè)會計制度中的規(guī)定）的經(jīng)營活動的預(yù)算，一般包括收入預(yù)算、支出預(yù)算、材料采購預(yù)算、人工預(yù)算、期間費用預(yù)算等，業(yè)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算管理的起點和基石，其準確性直接關(guān)系預(yù)算管理的效果，因此編制較為準確的業(yè)務(wù)預(yù)算必須對醫(yī)院進行充分調(diào)查，了解醫(yī)院內(nèi)外的相關(guān)信息，把握市場動態(tài)和內(nèi)部技術(shù)進步等因素，與有關(guān)部門密切協(xié)作，編制出既符合實際又易于實行的業(yè)務(wù)預(yù)算。

2．加強預(yù)算管理分析。要根據(jù)年度預(yù)算計劃，分解編制月度預(yù)算，建立月度分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行情況討論會，總結(jié)預(yù)算執(zhí)行過程出現(xiàn)的問題，對偏差的預(yù)算進行修正。對預(yù)算修正的動因主要是由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，從而使預(yù)算編制的基礎(chǔ)不成立或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差。預(yù)算修正應(yīng)當經(jīng)過必要的批準程序，對年度預(yù)算的修正次數(shù)不宜過多，否則預(yù)算就會失去管理意義。

（五）預(yù)算管理要以現(xiàn)金流管理為核心

現(xiàn)金流是企業(yè)的“血液”，一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，企業(yè)立刻就會陷入經(jīng)營困境，嚴重的甚至?xí)归]和清算，相關(guān)的實例并不少見。醫(yī)院方方面面的經(jīng)濟活動如設(shè)備物資藥品的采購、職工報酬的發(fā)放、后勤服務(wù)支持等都離不開現(xiàn)金，因此現(xiàn)金流同樣也是醫(yī)院的“血液”，現(xiàn)金流管理對醫(yī)院預(yù)算管理來說是至關(guān)重要的。

現(xiàn)金流管理不是簡單的讓院長在每張報銷單據(jù)上簽字，然后醫(yī)院財務(wù)部門再報銷支付現(xiàn)金。現(xiàn)金流管理的內(nèi)容包括現(xiàn)金預(yù)算管理、現(xiàn)金的流入與流出的管理、現(xiàn)金使用效率管理和現(xiàn)金結(jié)算管理等，比日常現(xiàn)金管理的范圍要大?，F(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表（未編報現(xiàn)金流量表的醫(yī)院應(yīng)當參照企業(yè)會計規(guī)定增加本表）主要項目內(nèi)容編制的反映預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支結(jié)果的預(yù)算，要根據(jù)經(jīng)營性活動凈現(xiàn)金流量的要求并以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)，來組織有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總。各預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)當強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴格控制預(yù)算資金的支付，特別是經(jīng)營性活動現(xiàn)金流入和流出，調(diào)節(jié)資金收支平衡，切實防范和有效化解財務(wù)風(fēng)險。

（六）嚴格控制資本預(yù)算

資本預(yù)算是在預(yù)算年度內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和金融投資預(yù)算，醫(yī)院通常是指固定資產(chǎn)投資預(yù)算。資本性投資的特點是投資額大、項目建設(shè)期長、占壓資金多、資金使用成本高、回報不確定性大，常因建設(shè)資金不足而擠占醫(yī)院正常的經(jīng)營流動資金，為醫(yī)院日常運營埋下隱患。近年來有不少醫(yī)院因為擴張過快造成資金嚴重短缺，不得已只好舉借大量的信貸資金，支付巨額利息，加劇了日常負擔；大量拖欠供應(yīng)商藥品、衛(wèi)生材料等貨款，損害了醫(yī)院信用，增大了訴訟風(fēng)險；拖欠職工工資，挫傷了職工的積極性，使醫(yī)院失去凝聚力等。這些現(xiàn)象在二級及二級以下醫(yī)院大量存在，直接威脅醫(yī)院的正常運營。

為了嚴格控制資本預(yù)算，在編制資本預(yù)算時應(yīng)當遵循的基本原則是投資項目必須符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃的需要，必須進行全面的科學(xué)論證，并根據(jù)自身實力量入為出，對投資項目不得留有資金缺口。預(yù)算年度內(nèi)資本性項目借款的還貸額，應(yīng)當作為資本支出納入預(yù)算；預(yù)算年度內(nèi)的固定資產(chǎn)折舊應(yīng)當作為固定資產(chǎn)投資來源納入預(yù)算。固定資產(chǎn)投資預(yù)算應(yīng)當根據(jù)有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制。

（七）預(yù)算的考核與激勵

對預(yù)算執(zhí)行效果進行評價是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，這其中涉及到的利益關(guān)系直接影響到預(yù)算管理的效果，因此設(shè)計一套科學(xué)的考核方法與激勵措施對構(gòu)建一個科學(xué)有效的預(yù)算管理體系來講至關(guān)重要。

1．考核指標的選擇

由于全面預(yù)算管理的內(nèi)容較多，難以全面考核，考核指標過多容易使考核效率低下，因此應(yīng)當選擇有代表性的指標來考核預(yù)算執(zhí)行效果，應(yīng)同時兼顧財務(wù)指標和非財務(wù)指標，財務(wù)指標主要有業(yè)務(wù)收入完成情況、利潤完成情況、藥品收入比例、資產(chǎn)負債率、收入利潤率等，非財務(wù)指標有門診人次增長率、住院病人增長率、床位周轉(zhuǎn)率、平均住院天數(shù)、門診平均收費水平、出院病人平均醫(yī)藥費等。

2．激勵機制

全面預(yù)算管理要依據(jù)預(yù)算考核結(jié)果建立相應(yīng)的預(yù)算激勵制度，明確的預(yù)算激勵機制可以有效的發(fā)揮預(yù)算執(zhí)行者的積極性激勵他們努力工作，提高工作效率，全面完成預(yù)算指標。如果激勵制度不完善，往往會使預(yù)算指標喪失約束作用，甚至?xí)拐麄€預(yù)算工作失去應(yīng)有的功效。當然，醫(yī)院在制訂激勵制度時，應(yīng)當在國家有關(guān)薪酬規(guī)定的框架內(nèi)結(jié)合自身實際情況進行。

三、全面預(yù)算管理工作的效果

幾年來的實踐證明，全面預(yù)算管理在醫(yī)院的應(yīng)用，確實收到成效：

（一）資金安排更加合理，真正做到了以收定支。醫(yī)院根據(jù)收入預(yù)算的要求積極組織收入，然后根據(jù)總量控制的原則，按照支出預(yù)算有計劃、有步驟的支付各種款項，使資金收付逐漸形成規(guī)律，提高了資金使用效率，有效的控制了醫(yī)院成本費用的快速上漲。

篇9

【重大事項】

怡亞通：控股股東終止籌劃控股權(quán)轉(zhuǎn)讓

怡亞通（002183）公告，因控股權(quán)轉(zhuǎn)讓事宜尚不成熟，交易各方?jīng)Q定終止籌劃本次控股權(quán)轉(zhuǎn)讓事宜，各方將繼續(xù)探索各領(lǐng)域的合作機會，公司將于9月4日召開投資者說明會。據(jù)悉，為把握當前供給側(cè)改革與“一帶一路”建設(shè)的戰(zhàn)略良機，控股股東怡亞通控股與交易對方深圳市投資控股有限公司，就戰(zhàn)略合作及其涉及的控股權(quán)轉(zhuǎn)讓等事宜進行了深入的洽商，擬引入強有力的合作伙伴。

三湘印象：中鷹投資獲控股股東所持6000萬股公司股份 履行4年前約定

三湘印象（000863）公告，中鷹投資通過司法劃轉(zhuǎn)獲控股股東三湘控股所持公司6000萬股(占比4.34%)；交易后三湘控股及一致行動人合計持股31.93%，中鷹投資持股4.34%。交易系履行雙方2013年協(xié)議，彼時雙方約定三湘控股向中鷹投資遠期轉(zhuǎn)讓其持有的公司6000萬股股份。

篇10

一、設(shè)立增資擴產(chǎn)專項資金3?000萬元，支持重點企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，投入新產(chǎn)品和新項目。對重點企業(yè)新增投資超5?000萬元用于生產(chǎn)經(jīng)營新產(chǎn)品或新項目，投達產(chǎn)后工業(yè)總產(chǎn)值超億元，按進度完成投資計劃，經(jīng)批準列入高新區(qū)增資擴產(chǎn)專項計劃的，對其固定資產(chǎn)投資貸款予以一年最高50%的貼息支持，最高不超過100萬元；投達產(chǎn)后工業(yè)總產(chǎn)值超5億元的，對其固定資產(chǎn)投資予以一年最高100%的貸款貼息支持，最高不超過300萬元。生產(chǎn)型外資企業(yè)增資用于投資新產(chǎn)品或新項目的，對增資額超5?000萬元的，參照貸款貼息方式予以資助。

二、設(shè)立融資支持專項資金2?000萬元，支持重點企業(yè)拓寬融資渠道。對于支撐高新區(qū)經(jīng)濟運行的重點企業(yè)，因擴大產(chǎn)能、開拓市場和為滿足訂單采購原材料而向各類金融機構(gòu)申請流動資金融資支持的，按照融資額的2%予以融資費用補貼，一般最高不超過200萬元。

三、設(shè)立制造業(yè)發(fā)展專項資金2?000萬元，支持制造業(yè)企業(yè)加快發(fā)展。對上年度產(chǎn)值億元以上的重點制造業(yè)企業(yè)，當年工業(yè)總產(chǎn)值增長超過50%的，上年度產(chǎn)值5億元以上的制造業(yè)企業(yè)，當年工業(yè)總產(chǎn)值增長超過40%的，上年度產(chǎn)值10億元以上的制造業(yè)企業(yè)，當年工業(yè)總產(chǎn)值增長超過30%的，以其上年度稅收對高新區(qū)財力貢獻為基數(shù)，對其增長部分予以100%的獎勵。

四、設(shè)立服務(wù)業(yè)發(fā)展專項資金2?000萬元，促進現(xiàn)代服務(wù)業(yè)對經(jīng)濟的拉動作用。對上年度主營業(yè)務(wù)收入億元以上的重點現(xiàn)代服務(wù)業(yè)企業(yè)，當年企業(yè)所得稅、增值稅和營業(yè)稅合計增長超過30%的，以其上年度稅收對高新區(qū)財力貢獻為基數(shù)，對其增長部分予以60%-80%的獎勵。

五、支持企業(yè)開拓本地市場。搭建高新區(qū)企業(yè)聯(lián)動發(fā)展產(chǎn)品供需對接平臺，編制重點企業(yè)和重點產(chǎn)品目錄，對重點企業(yè)和產(chǎn)品優(yōu)先推薦納入政府采購目錄，積極向市級和新區(qū)重點項目管理機構(gòu)推介，組織駐區(qū)企業(yè)開展區(qū)內(nèi)外產(chǎn)需對接

活動。

六、設(shè)立市場配套專項資金1?000萬元，鼓勵高新區(qū)企業(yè)間相互配套合作發(fā)展。對高新區(qū)重點企業(yè)和重點建設(shè)項目采購區(qū)內(nèi)企業(yè)主營產(chǎn)品和服務(wù)的，合同額累計超過1?000萬元的，予以10萬元的獎勵，每超過1?000萬元，追加10萬元獎勵，最高不超過100萬元。

七、設(shè)立就業(yè)促進專項資金1?000萬元，保障企業(yè)人才供給。對于重點企業(yè)因業(yè)務(wù)需要從高新區(qū)認可的人才中介機構(gòu)一次性招聘新員工超100人的，予以企業(yè)員工入職培訓(xùn)和招聘費補貼500元/人，最高不超過50萬元。

八、設(shè)立鼓勵外貿(mào)專項資金1?000萬元，促進企業(yè)擴大外貿(mào)出口。對重點企業(yè)上年出口1?000萬美元以上的，當年出口增長超過20%的，以其上年度稅收對高新區(qū)財力貢獻為基數(shù)，對其增長部分予以留成部分80%-100%的獎勵。

九、設(shè)立鼓勵企業(yè)上市專項資金3?000萬元，支持重點企業(yè)上市融資。鼓勵擬上市企業(yè)擴大市場業(yè)績，對其產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)先推薦納入濱海新區(qū)項目對接目錄，優(yōu)先安排高新區(qū)政府投資項目采購目錄。鼓勵擬上市企業(yè)提高盈利和融資能力，支持金融機構(gòu)降低企業(yè)資金成本。