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篇1

摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑企業(yè)集團(tuán)公司的規(guī)模也在擴(kuò)大，一些跨區(qū)域建筑企業(yè)集團(tuán)公司也應(yīng)運(yùn)而生，這就使得建筑企業(yè)集團(tuán)的資金管理及控制尤為重要，對(duì)建筑企業(yè)集團(tuán)公司的資金安全性提出了更高的要求，本文主要分析對(duì)于集團(tuán)公司的資金管理存在問(wèn)題及解決辦法。

關(guān)鍵詞 ：建筑企業(yè)集團(tuán)公司；資金；管理

一、引言

資金是每個(gè)企業(yè)的血脈，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行最基本的表現(xiàn)形式就是資金的收入與支出，因此，合理安排資金是企業(yè)發(fā)展的重要保證。強(qiáng)化資金管理是集團(tuán)公司企業(yè)管理的一項(xiàng)重要的管理內(nèi)容，涉及到集團(tuán)公司頂層設(shè)計(jì)，具體實(shí)施。

二、集團(tuán)公司資金管理的存在的問(wèn)題

1.集團(tuán)公司的資金集中度不夠

集團(tuán)公司下屬成員單位，在地域分布上，存在“點(diǎn)多面廣”，目前，各成員單位資金分散，賬戶用途不明已經(jīng)成為集團(tuán)資金管理中最突出的問(wèn)題。這一方面使得集團(tuán)總部缺乏對(duì)資金的統(tǒng)一管理和籌劃。圍繞集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)一定期內(nèi)資金的取得和支付、各項(xiàng)收入和支出作出具體安排，缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流程預(yù)算。難以做到資金流事前計(jì)劃，事中控制、事后分析；及資金存量管理的合理性和有效性有待提高。

2.資金管理制度的執(zhí)行力不夠完善

集團(tuán)公司擁有大量成員單位，內(nèi)部管理幅度很大，各成員單位的管理水平存在差異，于是各成員單位執(zhí)行《貨幣資金內(nèi)部管理制度》，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等一系列規(guī)章制度就存在了差異；有些成員單位的領(lǐng)導(dǎo)片面追求效益最大化，沒(méi)有切實(shí)了解資金管理的重要性，使得成員單位使用資金過(guò)于隨意。

3.成員單位的現(xiàn)金收支預(yù)算缺乏有效的掌控

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，加強(qiáng)企業(yè)資金的預(yù)算控制和管理，對(duì)提高制度執(zhí)行力，完善其管理職權(quán)、管理流程，確保資金安全和提高資金效益等都具有重大的意義。現(xiàn)金收支預(yù)算是資金管理的重中之重，以資金的收取為依據(jù)，相應(yīng)的作出資金的支付。俗稱“看菜吃飯”。當(dāng)各成員單位支出大于收入，造成資金面的緊張，給集團(tuán)公司造成拆東墻補(bǔ)西墻，使資金管理混亂無(wú)序。

4.資金管理監(jiān)控機(jī)制不到位

集團(tuán)公司資金管理的薄弱環(huán)節(jié)重要在工程保修金、保證金回收這個(gè)環(huán)節(jié)上。由于工程保證金在竣工驗(yàn)收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工驗(yàn)收后2-5 年才能回收，客觀上造成了集團(tuán)公司資金管理的難度，導(dǎo)致集團(tuán)公司資金的沉淀。

三、企業(yè)資金管理的解決辦法

1.提高企業(yè)資金集中度

解決集團(tuán)資金集中度不高問(wèn)題應(yīng)由集團(tuán)公司的內(nèi)部銀行來(lái)付諸實(shí)施，在整個(gè)集團(tuán)當(dāng)中，必然會(huì)存在某一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)部分單位資金存在結(jié)存，部分單位存在短缺，當(dāng)各成員單位收付工程款時(shí)，應(yīng)由內(nèi)部銀行統(tǒng)一結(jié)算，收付，調(diào)度。內(nèi)部銀行不應(yīng)簡(jiǎn)單記賬，對(duì)各成員單位的資金要了如指掌，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題必須向集團(tuán)高層提出報(bào)告，支付款項(xiàng)的順序應(yīng)當(dāng)明確，特別是還貸周期，年度時(shí)間，春節(jié)支付農(nóng)民工工資的資金控制尤為重要。各成員單位的開戶銀行只能支付一般的日常開銷，杜絕各成員單位開戶銀行收付工程款。內(nèi)部銀行應(yīng)有效運(yùn)用集團(tuán)的資金存量，積聚沉淀資金，變分散、閑散的資金為集中、統(tǒng)一的資金，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)源融資能力具有重要意義

2.有效執(zhí)行資金管理制度

（1）資金管理制度首先應(yīng)從經(jīng)營(yíng)理念著手，集團(tuán)應(yīng)找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，實(shí)行資金全程監(jiān)控

集團(tuán)公司發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，投標(biāo)前應(yīng)加強(qiáng)控制，科學(xué)合理的篩選投標(biāo)項(xiàng)目，并做好全程監(jiān)控。特別是一些需要墊資施工的投標(biāo)項(xiàng)目，還應(yīng)認(rèn)真全面考慮墊資期限，利率水平和自身承受力以及對(duì)方企業(yè)的履約能力。應(yīng)在充分調(diào)研后合理確定投標(biāo)價(jià)，這樣即保證了不盲目投標(biāo)，消除完工后墊資款可能變成拖欠款的因素，也能保證工程款按期計(jì)量支付，各項(xiàng)保函保證金的及時(shí)回收，從而保證資金流的良性循環(huán)。

（2）建立資金網(wǎng)絡(luò)管理信息平臺(tái)，規(guī)范資金支付的科學(xué)性、程序性

隨著集團(tuán)公司綜合管理信息系統(tǒng)的建立和運(yùn)用，計(jì)算機(jī)網(wǎng)上綜合管理信息系統(tǒng)將集團(tuán)公司的工程款收入與分包工程款，材料款等款項(xiàng)支付納入了計(jì)算機(jī)統(tǒng)一的信息平臺(tái)上操作。同時(shí)規(guī)范了集團(tuán)公司各項(xiàng)資金支付的審核、審批流程，明確公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)者的管理權(quán)限。由于異地成員單位項(xiàng)目與本地成員單位的項(xiàng)目實(shí)行同樣的審批程序和標(biāo)準(zhǔn)。因此集團(tuán)公司能對(duì)各成員單位的合同審批、兌現(xiàn)審計(jì)、結(jié)算審計(jì)進(jìn)行有效監(jiān)控，保證了資金的合理使用，提高了資金使用效率。各成員單位應(yīng)依托幾支與集團(tuán)公司長(zhǎng)期合作有實(shí)力的分包隊(duì)伍進(jìn)行招標(biāo)必選，充分利用分包隊(duì)伍的資金和人員將一些總包合同中約定的墊資壓力轉(zhuǎn)嫁給分包隊(duì)伍使項(xiàng)目資金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市場(chǎng)而出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。各成員單位嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的要求每月編制付款計(jì)劃上報(bào)公司流轉(zhuǎn)審批同時(shí)對(duì)在建項(xiàng)目實(shí)行以收定支,切塊使用的原則將分包款及材料款等資金的支付通過(guò)公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上審批平臺(tái)進(jìn)行審批。對(duì)于在建項(xiàng)目資金短缺時(shí)必須提出借款申請(qǐng)?zhí)顚憽杜R時(shí)用款申請(qǐng)報(bào)告》,在得到成員單位及集團(tuán)公司二級(jí)審批同意后才能辦理借款,同時(shí)承擔(dān)該筆借款的使用利息。在嚴(yán)格執(zhí)行工程款支付審批制度外, 成員單位在控制付款流轉(zhuǎn)中充分考慮到分包商與材料商的資金壓力采取先急后緩，先分包商再材料商的原則操作盡量縮短網(wǎng)上辦理流程的時(shí)間,起到了雪中送炭和合作共贏的效果。

（3）開設(shè)和管理銀行賬戶的規(guī)范要求

根據(jù)《貨幣資金內(nèi)部控制管理制度》的規(guī)定，集團(tuán)公司及各成員單位開設(shè)銀行賬戶必須經(jīng)集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)同意。銀行賬戶開設(shè)必須執(zhí)行雙印簽制度（有單位印簽、有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)印簽），集團(tuán)公司對(duì)各基層單位銀行賬戶開立和使用、是否及時(shí)清理等，開展定期、不定期以及專項(xiàng)情況的檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)加以處理，以進(jìn)一步完善制度建設(shè)，促進(jìn)資金管理制度化、規(guī)范化，提高公司對(duì)資金的監(jiān)控力度。

3.加強(qiáng)預(yù)算控制，集中資金管理，增強(qiáng)資金的安全性

成員單位預(yù)算費(fèi)用的控制，按照公司董事會(huì)批準(zhǔn)的年度預(yù)算進(jìn)行管理，所有費(fèi)用管理均納入公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上費(fèi)用報(bào)銷審批流程執(zhí)行。特別是異地成員單位的業(yè)務(wù)招待費(fèi)及機(jī)票均須通過(guò)成員單位及集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)面批和網(wǎng)上審批兩項(xiàng)程序控制，便于集團(tuán)公司對(duì)異地成員單位全面預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督和檢查。通過(guò)實(shí)施預(yù)算管理，杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶的出現(xiàn)。對(duì)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，工程項(xiàng)目是利潤(rùn)的主要來(lái)源，工程項(xiàng)目資金管理就是要保證施工生產(chǎn)能按計(jì)劃進(jìn)行，項(xiàng)目資金運(yùn)行狀況在一定程度上是項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的體現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司實(shí)行以工程項(xiàng)目為單位，落實(shí)項(xiàng)目、成員單位和集團(tuán)公司年度預(yù)算的編制與審核，資金預(yù)算管理納入公司綜合管理信息系統(tǒng)，網(wǎng)上審批流程把資金收款與支付的職能分解落實(shí)到每一個(gè)工程項(xiàng)目，責(zé)任到人。同時(shí)，預(yù)算費(fèi)用的控制按照公司董事會(huì)批準(zhǔn)的年度預(yù)算進(jìn)行管控，所有費(fèi)用管理均納入集團(tuán)公司綜合管理信息系統(tǒng)網(wǎng)上費(fèi)用報(bào)銷審批流程執(zhí)行，便于公司對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督和檢查。企業(yè)資金的實(shí)施預(yù)算管理，同時(shí)也杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶等情況的出現(xiàn)。為保持公司資金運(yùn)行正常，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)特別重視資金預(yù)算計(jì)劃管理及預(yù)算執(zhí)行情況的控制和分析。具體工作中，對(duì)工程項(xiàng)目的收付款工作，在掌握情況的前提下按旬編排計(jì)劃、按周編制項(xiàng)目收付款報(bào)表，及時(shí)反映資金動(dòng)態(tài)信息；在嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司資金管理制度方面，體現(xiàn)出公司資金管理的基礎(chǔ)工作比較實(shí)；在抓好竣工項(xiàng)目銷項(xiàng)，催討拖欠款工作中，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)條線應(yīng)經(jīng)常到成員單位了解情況、指導(dǎo)工作，確保該部分被拖欠的資金及時(shí)收回。

4.有效監(jiān)督資金管理工作

資金管理工作中，應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)督拖欠款的清理回收情況。資金的使用情況，分包隊(duì)伍資金結(jié)算情況，采購(gòu)資金的支付情況，通過(guò)監(jiān)察加快資金流動(dòng)，促進(jìn)資金回籠，保證企業(yè)的資金安全。在費(fèi)用支出中，應(yīng)重點(diǎn)檢測(cè)了制度落實(shí)情況和違規(guī)操作問(wèn)題，真正做到合理開支，勤儉建企。應(yīng)規(guī)范保修金臺(tái)賬的建立和工程回訪保修的制度，減少了修理的損失浪費(fèi)和推萎，保證到期足額回收保修金及保證金。集團(tuán)公司內(nèi)部各成員單位因其所處地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的財(cái)務(wù)約束機(jī)制，特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得集團(tuán)公司無(wú)法對(duì)下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運(yùn)行狀況實(shí)施有效監(jiān)管，就容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象。所以加強(qiáng)以資金管理為中心的監(jiān)管對(duì)提高集團(tuán)公司的整體管理及提升凝聚力具有重要意義。

另外提高財(cái)務(wù)各層次人員的素質(zhì)，高層次的財(cái)務(wù)人員應(yīng)減少?zèng)Q策失誤，資金管理是運(yùn)用現(xiàn)代化管理手段、銀行結(jié)算手段、信息技術(shù)的綜合運(yùn)用，需要具備財(cái)務(wù)、金融、信息處理等知識(shí)的復(fù)合型人才。應(yīng)實(shí)行提高和引進(jìn)并舉的人才策略，大膽引進(jìn)和聘用金融、證券和法律等專業(yè)管理人才，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)決策的專業(yè)化和理性化程度，減少?zèng)Q策失誤。財(cái)務(wù)人員必須持證上崗，必須嚴(yán)格遵照法律要求的規(guī)費(fèi)操作，并適時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，接受集團(tuán)公司對(duì)各成員單位不定期的“飛行檢查”。集團(tuán)公司檢查的結(jié)果告之相關(guān)主管部門。

結(jié)論

篇2

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司　資金管理　完善

集團(tuán)公司，是為了一定的目的組織起來(lái)共同行動(dòng)的團(tuán)體公司。我國(guó)在1991年《國(guó)務(wù)院批轉(zhuǎn)國(guó)家計(jì)委、國(guó)家體改委、國(guó)務(wù)院生產(chǎn)辦公室關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行試點(diǎn)請(qǐng)示的通知》（國(guó)發(fā)〔1991〕71號(hào)）中稱：“企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)我國(guó)社會(huì)主義有計(jì)劃商品經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種新的經(jīng)濟(jì)組織?！庇纱丝梢?jiàn)，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)是特定時(shí)期和特定環(huán)境下的產(chǎn)物，大多在比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立，或由行政管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變形成。集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密，母公司對(duì)子公司的控制力有限。

具體分析，我國(guó)集團(tuán)公司在資金管理方面存在以下問(wèn)題。

一、資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)歸屬不明確。由于社會(huì)政治環(huán)境原因，我國(guó)的集團(tuán)公司大部分是先有子公司，然后才有母公司，因此，存在著資源控制權(quán)和資源使用權(quán)不分離、所有者缺位、內(nèi)部人控制等問(wèn)題，“弱天子、強(qiáng)諸侯”的現(xiàn)象較普遍地存在。各子公司“盤踞”各地，與集團(tuán)公司“貌合神離”。在這種情況下，集團(tuán)公司往往淪為一般的管理類職能部門，無(wú)法確切了解各子公司資金收支的實(shí)際情況，缺乏資金控制的前提。利潤(rùn)和現(xiàn)金流量?jī)H停留在紙面，缺少可以調(diào)度的資金。在這樣的產(chǎn)權(quán)制度下，中國(guó)集團(tuán)公司很難從制度上保證資金的集中控制。

二、資金管理體制不合理。首先，集團(tuán)公司在對(duì)資金的管理上缺乏科學(xué)的計(jì)劃，融資渠道單一，大部分的企業(yè)集團(tuán)在資金短缺的情況下，選擇依靠向政府要錢或向銀行貸款，但國(guó)家和銀行不可能為所有企業(yè)集團(tuán)提供充足的資金，所以，這樣的資金籌措必然不利于集團(tuán)的發(fā)展，而且，集團(tuán)在籌措到資金后，對(duì)資金的使用又不合理，投資隨意性強(qiáng)，資源浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。

三、財(cái)務(wù)控制體系不健全。財(cái)務(wù)控制是指對(duì)企業(yè)的資金投入及收益過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行衡量與校正，目的是確保企業(yè)目標(biāo)以及為達(dá)到此目標(biāo)所制定的財(cái)務(wù)計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。然而，財(cái)務(wù)控制在實(shí)施過(guò)程中由于其本身及其環(huán)境的原因，難免會(huì)產(chǎn)生以下局限性：一是受成本效益原則的局限；二是財(cái)務(wù)控制人員由于判斷錯(cuò)誤、忽略控制程序或人為作假等原因，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制失靈；三是管理人員的行政干預(yù)，致使建立的財(cái)務(wù)控制制度形同虛設(shè)。

四、利益分配機(jī)制不規(guī)范。當(dāng)前，我國(guó)有的集團(tuán)公司屬于松散聯(lián)合性質(zhì)，是一種初級(jí)形式，僅停留在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的聯(lián)合上，以生產(chǎn)技術(shù)合作和銷一體化作為內(nèi)部聯(lián)系的紐帶。由于企業(yè)集團(tuán)各成員之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，資本紐帶關(guān)系斷裂，導(dǎo)致利益分配機(jī)制不合理。

關(guān)于我國(guó)集團(tuán)公司資金管理的完善與提升。

一、建立規(guī)范的集團(tuán)公司管理體制，清產(chǎn)核資，界定產(chǎn)權(quán)，逐步理清集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系。目前我國(guó)的大部分集團(tuán)公司都處于發(fā)展的初級(jí)階段，存在著產(chǎn)權(quán)不明、主體不清、紐帶不牢、管理松散、效益低下等眾多問(wèn)題。要解決這些問(wèn)題，首先要從企業(yè)的內(nèi)部和外部理順關(guān)系，包括企業(yè)集團(tuán)中的國(guó)家、企業(yè)和個(gè)人資產(chǎn)的關(guān)系、母子公司之間的關(guān)系、企業(yè)集團(tuán)和政府的關(guān)系等。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)各成員之間的關(guān)系。對(duì)此，建議對(duì)政府在企業(yè)集團(tuán)中的職能和作用進(jìn)行改革：（一）將企業(yè)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)班子和控股股東的經(jīng)營(yíng)班子徹底分開。（二）制訂有關(guān)鼓勵(lì)發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)政策。（三）建立有效的國(guó)有資產(chǎn)管理、監(jiān)督和運(yùn)行體系。（四）建立完善的市場(chǎng)體系。

二、做好資金預(yù)算管理，加強(qiáng)現(xiàn)金流的規(guī)劃與控制，建立健全的資金管理制度。集團(tuán)資金管理中心要在保證集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，靈活調(diào)度資金，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部企業(yè)相互融資，盡可能地滿足各部門利益。集團(tuán)資金管理中心工作人員要牢固樹立責(zé)任意識(shí)、全局意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，正確處理好局部與整體的利益關(guān)系，營(yíng)造出一個(gè)制度保障有力、預(yù)算監(jiān)督到位、資金使用高效的良好資金管理生態(tài)環(huán)境。要依照《會(huì)計(jì)法》、《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》等法規(guī)的要求，建立健全嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度和資金監(jiān)督管理制度，加大內(nèi)控的執(zhí)行力度，使集團(tuán)的資金真正發(fā)揮集中、高效率的作用，使整個(gè)資金管理工作安全、高效、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)運(yùn)行。

三、明確集團(tuán)公司各財(cái)務(wù)層級(jí)的財(cái)務(wù)控制權(quán)限、責(zé)任和利益，做好財(cái)務(wù)管理權(quán)限配置。（一）創(chuàng)造良好的運(yùn)行環(huán)境，構(gòu)建良好的公司治理結(jié)構(gòu)和完善的內(nèi)部控制制度。（二）培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)會(huì)人才，擁有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。（三）建立科學(xué)規(guī)范的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，有助于母公司正確引導(dǎo)子公司經(jīng)營(yíng)行為，提高子公司的經(jīng)營(yíng)效益。（四）必須建立一套有效的激勵(lì)約束機(jī)制，從而解決委托、問(wèn)題。（五）樹立新觀念，培育企業(yè)文化。

四、完善集團(tuán)公司利潤(rùn)分配管理制度。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度由母公司財(cái)務(wù)主體制定，其利潤(rùn)分配是企業(yè)集團(tuán)利潤(rùn)分配的核心。母子公司以控股方式形成，對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。

參考文獻(xiàn)：

[1]正確地推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)建設(shè)、管理和發(fā)展的前提[A];中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會(huì)戰(zhàn)略管理咨詢中心2006年年會(huì)論文集[C];2006年

篇3

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容繁雜，涉及面廣。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理既包括集團(tuán)內(nèi)各個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，也包括整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理及集團(tuán)內(nèi)各分支之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理本身具有強(qiáng)制性－－非強(qiáng)制性相結(jié)合的特征。

二、影響集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要因素

影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的因素，總的說(shuō)來(lái)可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境、法治環(huán)境、文化傳統(tǒng)等，內(nèi)部因素包括集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)的發(fā)展階段、子公司的重要程度、企業(yè)文化等。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置

一個(gè)理想的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度，權(quán)責(zé)利均衡，多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看在成員企業(yè)間存在著“集團(tuán)公司－子公司－孫公司”的多級(jí)控制關(guān)系；而在每個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部＋分公司－分廠”的分層控制關(guān)系；從橫向看，在每一控制層級(jí)中又按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門進(jìn)行資金，成本的歸口管理和控制。

具體講，第一層級(jí)控制設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資源分配、資金適用、投資管理等總體計(jì)劃的安排。財(cái)務(wù)總部為履行職責(zé)至少要設(shè)置如下職能部門：融資策劃部、成本策劃部、財(cái)務(wù)預(yù)算部和營(yíng)運(yùn)資金管理部。二級(jí)控制一般設(shè)在集團(tuán)公司的有獨(dú)立的對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)的分公司及控股公司，它們屬于企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心，在集團(tuán)公司總體計(jì)劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場(chǎng)需求和技術(shù)條件的變化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。第三控制級(jí)在作為生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊(duì)及其他費(fèi)用單位，它們一般屬于成本控制中心，對(duì)本單位的責(zé)任成員負(fù)責(zé)。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇

1.核心層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。對(duì)一個(gè)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)、決策是非常重要的。對(duì)于財(cái)務(wù)管理來(lái)說(shuō)，尤其是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理更是如此。選擇合適的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制是非常重要的。財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制一般有以下三種類型：

1）財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制。即由董事會(huì)授權(quán)，由董事長(zhǎng)直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，再在財(cái)務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。

2）總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會(huì)計(jì)師分管企業(yè)財(cái)務(wù)工作，在總會(huì)計(jì)部門。

3）財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理，在財(cái)務(wù)經(jīng)理下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其特點(diǎn)是財(cái)務(wù)經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等的甚至更重要的決策，對(duì)上直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接參與公司重大問(wèn)題的決策，對(duì)下直接向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，從而成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。

2.緊密層企業(yè)的財(cái)物管理。緊密層由核心企業(yè)掌握絕對(duì)控制權(quán)的成員企業(yè)組成，核心企業(yè)的子公司是組成企業(yè)集團(tuán)緊密層的主要成員。緊密層是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立控股企業(yè)，具體分為控股企業(yè)和租賃、承包企業(yè)兩種。其中，控股企業(yè)的大部分資本被核心企業(yè)所控制，但在經(jīng)濟(jì)上仍然自負(fù)盈虧。承包、租賃企業(yè)雖然與核心企業(yè)沒(méi)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但因經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)移到了核心企業(yè)及其子公司手里，核心企業(yè)也掌握了它的絕對(duì)控制權(quán)。

3.半緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。半緊密層由核心企業(yè)不掌握其控制權(quán)但具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的各參股企業(yè)組成。半緊密層企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立法人企業(yè)，對(duì)其采用受控制的分散的財(cái)務(wù)管理體制，即由企業(yè)集團(tuán)總部間接的通過(guò)對(duì)半緊密層企業(yè)活動(dòng)環(huán)境的影響二控制半緊密層企業(yè)的分散決策，但半緊密層企業(yè)擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，并實(shí)行獨(dú)立核算，其財(cái)務(wù)活動(dòng)不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)計(jì)劃，也不納入合并報(bào)表的范圍。

4.松散層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。松散層企業(yè)不掌握其控制權(quán)，但具有契約或協(xié)作關(guān)系的成員企業(yè)組成，松散層企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立法人，企業(yè)對(duì)于其采用完全分散的財(cái)務(wù)管理體制，即松散層企業(yè)完全分散的行使財(cái)務(wù)決策權(quán)，進(jìn)行獨(dú)立決策、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、分散管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的制定。為了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作可以正常的運(yùn)行，應(yīng)建立完善的財(cái)務(wù)管理體制。

1）授權(quán)任免制度。授權(quán)任免制度是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理決策機(jī)制的保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部處于支配地位，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過(guò)授權(quán)任免制度作明確規(guī)定。

2）財(cái)務(wù)管理工作制度。財(cái)務(wù)管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產(chǎn)管理制度，成本費(fèi)用管理制度，債權(quán)投資管理制度，收入分配管理制度，財(cái)務(wù)核算、分析、考核制度，財(cái)務(wù)檢查，及內(nèi)部控制制度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避制度，以及財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)其自我決策機(jī)制、自我調(diào)節(jié)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范及規(guī)避機(jī)制重要保證。

3）激勵(lì)約束制度。要使企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問(wèn)題：一是集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)一般成員企業(yè)的吸引力問(wèn)題，二是核心企業(yè)對(duì)一般成員企業(yè)的控制力問(wèn)題。解決上述問(wèn)題就要通過(guò)建立激勵(lì)約束機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上的最佳激勵(lì)效果，在制定財(cái)務(wù)管理工作制度就應(yīng)突出激勵(lì)內(nèi)容，如把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算約束與成員企業(yè)利益結(jié)合起來(lái)，形成獎(jiǎng)罰分明的業(yè)績(jī)考評(píng)制度等。

4）財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。一方面，能夠使集團(tuán)企業(yè)公司總部得到全面、及時(shí)的財(cái)務(wù)成本信息，提高決策的科學(xué)性，同時(shí)也能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責(zé)任的履行情況家進(jìn)行監(jiān)控；另一方面，便于成員企業(yè)了解和監(jiān)控整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

5）企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)權(quán)的配置。資金管理權(quán)的配置。企業(yè)集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人和總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)公司設(shè)立資金部。集團(tuán)內(nèi)部有銀行存款賬戶的各獨(dú)立核算單位，除在銀行保留一個(gè)費(fèi)用結(jié)算戶外，其他賬戶在資金部。資金部通過(guò)內(nèi)部融資功能對(duì)資金實(shí)行有償使用。對(duì)資金實(shí)行計(jì)劃管理。制定一整套資金管理制度，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行，做好資金管理的日常工作。投資決策權(quán)的配置。母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，同時(shí)，為激發(fā)子公司的經(jīng)營(yíng)積極性，也應(yīng)適度給予一定的投資決策權(quán)。

參考文獻(xiàn)：

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中國(guó)商界，2009（5）.

篇4

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè) 母子公司 財(cái)務(wù)管理

近幾年來(lái)，煤炭銷售形勢(shì)持續(xù)走好，行業(yè)整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)得到了根本轉(zhuǎn)變，再加上國(guó)家企業(yè)改制、主輔分離，關(guān)井破產(chǎn)，股份制改造、股票上市等政策的進(jìn)一步實(shí)施，煤炭企業(yè)通過(guò)對(duì)外投資收購(gòu)、兼并、合資、資源整合等形式，在集團(tuán)內(nèi)部通過(guò)對(duì)分公司主輔分離、改制重組等方式，相繼成立了許多具有獨(dú)立法人資格的子公司。這些子公司與原有的內(nèi)部核算單位(分公司)在很多方面有較大的區(qū)別。在人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部制度等方面具有很強(qiáng)的獨(dú)立性。原有的財(cái)務(wù)管理體制在對(duì)子公司的管理上，出現(xiàn)了較為突出的問(wèn)題。

一、煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題

1.對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管中存在的問(wèn)題

由于財(cái)務(wù)人員對(duì)子公司的人事、工資等方面的依賴，使集團(tuán)母公司諸多的制度規(guī)定等在子公司內(nèi)部難以得到有力的實(shí)施，財(cái)務(wù)人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。更甚者既不按會(huì)計(jì)制度辦事，還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子。

在集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)管理方面，由于缺乏整體性的監(jiān)管，造成目前多數(shù)子公司在財(cái)務(wù)上各自為政，各子公司只顧自己生產(chǎn)、銷售、利潤(rùn)等任務(wù)的完成，追求局部利益最大化，從而影響了集團(tuán)的整體利益。

2.在財(cái)務(wù)核算中存在的問(wèn)題

在賬務(wù)處理方面，內(nèi)部核算單位(分公司)的核算方式不能適用于子公司。母子公司間、子公司之間的內(nèi)部銷售、往來(lái)、劃拔資產(chǎn)、借用資金等業(yè)務(wù)已成為兩個(gè)獨(dú)立法人間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，不能通過(guò)內(nèi)部結(jié)算來(lái)實(shí)現(xiàn)，必須按正規(guī)的業(yè)務(wù)處理程序來(lái)完成。很多會(huì)計(jì)處理方法要做相應(yīng)的改變。各子公司從自身角度考慮，采用并制定適合本公司的核算方法，從而造成與其他子公司以及與母公司之間的會(huì)計(jì)信息缺乏一致性和可比性。

在編制報(bào)表方面，子公司越多，編制報(bào)表的過(guò)程就越復(fù)雜，為正確反映集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，內(nèi)部的有關(guān)業(yè)務(wù)要作相應(yīng)的抵消，這需要平時(shí)收集大量的附加材料，原有的報(bào)表體系提供不了這些信息，報(bào)表結(jié)構(gòu)與邏輯關(guān)系也與目前的財(cái)務(wù)管理要求很不適應(yīng)，需要做相應(yīng)地調(diào)整。

3.財(cái)務(wù)目標(biāo)控制中存在的問(wèn)題

各子公司在制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，只考慮本公司的情況，很難考慮集團(tuán)公司的整體利益，因此，子公司在制定財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)有時(shí)與母公司不一致，甚至相背離。雖然，目前多數(shù)煤炭企業(yè)對(duì)各分、子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)都做有預(yù)算，但缺乏動(dòng)態(tài)地、及時(shí)地預(yù)算控制。預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比較也無(wú)法進(jìn)行，事中控制無(wú)法實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司年度整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有時(shí)也難以保證。

4.財(cái)務(wù)信息中存在的問(wèn)題

由于子公司單一追求自身指標(biāo)的完成和領(lǐng)導(dǎo)的意圖，造成財(cái)務(wù)人員通過(guò)一些方式對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響；子公司在向母公司報(bào)送財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)，如有領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)則無(wú)法及時(shí)報(bào)送，造成無(wú)法按時(shí)匯總數(shù)據(jù)，時(shí)效性無(wú)法保證，使得母公司難以及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握子公司以及整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效控制。

5.資金管理方面存在的問(wèn)題

子公司作為獨(dú)立的法律主體，可在一定的范圍內(nèi)自行籌資和投資等資金運(yùn)作。大多煤炭企業(yè)在資金收支方面缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全資金收支計(jì)劃，計(jì)劃不切合實(shí)際，計(jì)劃的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴(yán)密的考核依據(jù)。在投資方面，使整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；在籌資上，使整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。此外，由于種種原因，大多煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，子公司長(zhǎng)期占用母公司流動(dòng)資金的情況普遍存在，影響了資金的使用效率。

二、建立強(qiáng)有力的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

1.建立財(cái)務(wù)、審計(jì)人員委派制

財(cái)務(wù)人員委派制已逐漸被多數(shù)煤炭企業(yè)集團(tuán)認(rèn)可，作為集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，子公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)必須受制于母公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。為更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，母公司應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施統(tǒng)一管理，尤其是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，必須實(shí)行委派制，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全過(guò)程的監(jiān)控。

2.制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度

母公司應(yīng)根據(jù)各子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理監(jiān)控，保證財(cái)務(wù)信息的一致性。在制定會(huì)計(jì)核算制度時(shí)應(yīng)依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，全面細(xì)致地制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度及會(huì)計(jì)核算方法，包括：資金、存貨、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)、收入分配等會(huì)計(jì)核算方法。在電算化方面，在集團(tuán)公司范圍內(nèi)，應(yīng)使用同一品牌、同一版本的財(cái)務(wù)核算軟件，以方便母公司查詢、調(diào)用、匯總子公司的電子數(shù)據(jù)，同時(shí)也可以通過(guò)財(cái)務(wù)軟件規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)核算。

3.建立財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系

集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)行全面預(yù)算管理，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總體目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)算，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。同時(shí)，應(yīng)建立預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)，建立預(yù)算分析、考核制度。通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時(shí)把握子公司的經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)，根據(jù)當(dāng)前形勢(shì)適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，以確保整個(gè)集團(tuán)公司總體目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；根據(jù)分析考核結(jié)果，對(duì)子公司有關(guān)管理者作相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。

4.建立健全企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是企業(yè)信息管理的核心與關(guān)鍵，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程均要通過(guò)資金流來(lái)體現(xiàn)，都要通過(guò)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)來(lái)完成。因而建立完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，可以使母公司及時(shí)準(zhǔn)確地把握子公司以及整個(gè)集團(tuán)公司的脈搏，企業(yè)進(jìn)行有效地財(cái)務(wù)控制需要財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)提供迅速可靠的信息。

5.制定細(xì)致嚴(yán)格的資金管理制度

在資金管理方面要制定細(xì)致嚴(yán)格的資金管理制度，以保證資金的安全，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。子公司分月度或季度向母公司報(bào)關(guān)資金收支計(jì)劃。按資金的收入渠道和支出的用途，逐項(xiàng)分別列示。

需要強(qiáng)調(diào)的是子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資金管理等很多方面都有與母公司平等地位的自主權(quán)，因此，在處理母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系時(shí)，一定要把握尺度，既要在各方面嚴(yán)格控制，防范風(fēng)險(xiǎn)，又要給予其較高的自主管理權(quán)，充分發(fā)揮自主經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，只有各個(gè)組成部分的效益得到增長(zhǎng)，才會(huì)使企業(yè)集團(tuán)的整體利益得到更大幅度地提升。

二、建立強(qiáng)有力的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

1.建立財(cái)務(wù)、審計(jì)人員委派制

財(cái)務(wù)人員委派制已逐漸被多數(shù)煤炭企業(yè)集團(tuán)認(rèn)可，作為集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，子公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)必須受制于母公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。為更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，母公司應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施統(tǒng)一管理，尤其是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，必須實(shí)行委派制，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全過(guò)程的監(jiān)控。

2.制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度

母公司應(yīng)根據(jù)各子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理監(jiān)控，保證財(cái)務(wù)信息的一致性。在制定會(huì)計(jì)核算制度時(shí)應(yīng)依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，全面細(xì)致地制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度及會(huì)計(jì)核算方法，包括：資金、存貨、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)、收入分配等會(huì)計(jì)核算方法。在電算化方面，在集團(tuán)公司范圍內(nèi)，應(yīng)使用同一品牌、同一版本的財(cái)務(wù)核算軟件，以方便母公司查詢、調(diào)用、匯總子公司的電子數(shù)據(jù)，同時(shí)也可以通過(guò)財(cái)務(wù)軟件規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)核算。

3.建立財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系

集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)行全面預(yù)算管理，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總體目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)算，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。同時(shí)，應(yīng)建立預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)，建立預(yù)算分析、考核制度。通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時(shí)把握子公司的經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)，根據(jù)當(dāng)前形勢(shì)適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，以確保整個(gè)集團(tuán)公司總體目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；根據(jù)分析考核結(jié)果，對(duì)子公司有關(guān)管理者作相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。

4.建立健全企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是企業(yè)信息管理的核心與關(guān)鍵，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程均要通過(guò)資金流來(lái)體現(xiàn)，都要通過(guò)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)來(lái)完成。因而建立完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，可以使母公司及時(shí)準(zhǔn)確地把握子公司以及整個(gè)集團(tuán)公司的脈搏，企業(yè)進(jìn)行有效地財(cái)務(wù)控制需要財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)提供迅速可靠的信息。

5.制定細(xì)致嚴(yán)格的資金管理制度

篇5

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；創(chuàng)新

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步和完善，我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)公司的發(fā)展較大程度上取決于集團(tuán)的管理，而整個(gè)集團(tuán)公司管理的中心環(huán)節(jié)則在于財(cái)務(wù)管理。就目前企業(yè)存在狀況而言，因各種因素的影響，我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)公司財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)較多問(wèn)題，如財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)一元化，資金管理體制不完善，成本管理體制缺乏有效約束機(jī)制，利益分配機(jī)制不規(guī)范，財(cái)務(wù)控制機(jī)制不成熟等。改革開放以來(lái)，我國(guó)一直處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快、進(jìn)步最大、變化最深刻的歷史時(shí)期，為適應(yīng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的前進(jìn)步伐，在國(guó)際財(cái)務(wù)管理理論取得巨大進(jìn)展的今天，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新成為生存與發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

一、財(cái)務(wù)管理理念及目標(biāo)的革新

1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理念的革新

企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念是財(cái)務(wù)管理的決定因素，則更新企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理整體創(chuàng)新的首要之舉。財(cái)會(huì)工作者是企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的主體，保持財(cái)務(wù)管理理念與時(shí)俱進(jìn)，財(cái)務(wù)人員須做到：認(rèn)識(shí)知識(shí)資本，了解其來(lái)源、特征、構(gòu)成要素及表現(xiàn)形式；認(rèn)可知識(shí)資本是企業(yè)總資本的一部分，承認(rèn)知識(shí)資本和企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值、企業(yè)發(fā)展的密切關(guān)系，承認(rèn)知識(shí)資本是應(yīng)該分享的企業(yè)財(cái)務(wù)；重視知識(shí)資本，為知識(shí)的創(chuàng)造和商品化創(chuàng)造有利條件，并充分利用知識(shí)資本為企業(yè)提供持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。

2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的調(diào)整

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理理論的邏輯起點(diǎn)，它對(duì)財(cái)務(wù)管理環(huán)境的變化隨時(shí)做出最直接的反映。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，國(guó)際企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也向高層次演化，原有追求企業(yè)自身利益和財(cái)務(wù)最大化的目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)最大化的綜合管理目標(biāo)。放眼我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)已顯示出諸多不適應(yīng)之處，為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)與社會(huì)目標(biāo)的統(tǒng)一，我國(guó)企業(yè)也應(yīng)順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，立足知識(shí)最大化目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)有形物質(zhì)資本與無(wú)

形知識(shí)資本在最短時(shí)間內(nèi)最優(yōu)組合運(yùn)營(yíng)的結(jié)果。

二、財(cái)務(wù)管理對(duì)象及方法的更新

1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)象的更新

上世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，尤其是知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)從以規(guī)模取勝升級(jí)為以速度取勝，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理對(duì)象也從單一要素到多要素、從企業(yè)內(nèi)部到企業(yè)外部發(fā)生了極大改變。財(cái)務(wù)管理理論剛出現(xiàn)時(shí)，用來(lái)購(gòu)買設(shè)備和原料的貨幣便是財(cái)務(wù)管理的對(duì)象，；工業(yè)革命后，財(cái)務(wù)管理對(duì)象從資金擴(kuò)展到股票、債權(quán)等虛擬資金；二戰(zhàn)后，投資管理成為財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，如投資回收期、投資報(bào)酬率、貨幣的時(shí)間價(jià)值等；今天，財(cái)務(wù)信息、風(fēng)險(xiǎn)資本則是財(cái)務(wù)管理對(duì)象中最重要、最具影響力的因素，并且投資、籌資開始國(guó)際化，財(cái)務(wù)管理對(duì)象也擴(kuò)展到企業(yè)內(nèi)部和外部的網(wǎng)絡(luò)資源。在此種國(guó)際形勢(shì)下，我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理對(duì)象也應(yīng)依循企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變而做出變化，從有形資本到無(wú)形資本，從單一的資本金到虛實(shí)結(jié)合的多維度資本以及不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)資本，使管理對(duì)象的內(nèi)涵不斷擴(kuò)大、日益豐富，甚至伴隨戰(zhàn)略管理的發(fā)展，將財(cái)務(wù)管理對(duì)象擴(kuò)展到智慧資本等更新的內(nèi)容。

2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方法的改進(jìn)

在進(jìn)行籌資管理、投資管理、利潤(rùn)分配時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理者所采取的方法即通常提及的財(cái)務(wù)管理方法。在國(guó)際財(cái)務(wù)管理理論演進(jìn)過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理方法從經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理、從定性到定量再到定性與定量相結(jié)合、從關(guān)注物到關(guān)注人，呈現(xiàn)出全方位的發(fā)展與完善態(tài)勢(shì)。簡(jiǎn)言之，財(cái)務(wù)管理方法也隨經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，從簡(jiǎn)單的籌資、投資、分配轉(zhuǎn)變?yōu)槔酶鞣N金融衍生工具進(jìn)行籌資和投資，這為企業(yè)經(jīng)營(yíng)開辟了更廣闊的空間。我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)跟隨財(cái)務(wù)管理理論的步伐，朝著國(guó)際化方向發(fā)展，在實(shí)踐中開拓出更多與社會(huì)發(fā)展、企業(yè)自身更相匹配的財(cái)務(wù)管理方法。

三、財(cái)務(wù)管理體制的改革

企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制指的是，存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等各項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合，其主要涉及母子公司間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，如對(duì)外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營(yíng)運(yùn)資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。

1.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的現(xiàn)存問(wèn)題

目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理仍停留在如何理順賬本、出具三張對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表的原始階段，管理層所需的管理會(huì)計(jì)信息往往經(jīng)過(guò)幾道程序才能獲得。很多集團(tuán)公司只要求子公司提供每月的財(cái)務(wù)報(bào)表，并在某個(gè)時(shí)間做出內(nèi)部審計(jì)，這顯然不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，還導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)信息單一、滯后、缺乏決策力度。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)除集團(tuán)母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司極少受到外部監(jiān)督，這使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)內(nèi)部控制制度依賴性強(qiáng)，但實(shí)際現(xiàn)狀是，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)仍有相當(dāng)大的差距。

2.我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的改革

財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對(duì)集團(tuán)與分權(quán)的有效選擇，其常見(jiàn)模式主要有集團(tuán)模式、分權(quán)模式、集團(tuán)與分權(quán)相結(jié)合的模式等三種類型。具體到我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，在體制改革問(wèn)題上應(yīng)注重以下內(nèi)容：

（1）建立集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

積極使用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，從總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)合并等五方面全面建立起集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。集團(tuán)與子公司共同使用相同的賬套，或者每個(gè)公司有不同的賬套，但在每個(gè)賬套間建立映射關(guān)系，自動(dòng)形成合并報(bào)表，并建立預(yù)算和保留會(huì)計(jì)信息，為財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)要包括客戶和供應(yīng)商的管理，追蹤客戶還款和企業(yè)收款情況，信用控制和賬齡管理等；存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)用來(lái)加快實(shí)物資金的周轉(zhuǎn)和資金利用率的提高；財(cái)務(wù)合并則須建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則，發(fā)生內(nèi)部交易時(shí)由集中式的事務(wù)審批來(lái)控制貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)體間的實(shí)務(wù)記賬規(guī)則，最后建立起集團(tuán)合并關(guān)系。

（2）加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)

首先，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)事會(huì)監(jiān)督，如

檢查子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)規(guī)章制度的落實(shí)情況，檢查子公司財(cái)務(wù)并查閱子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料、驗(yàn)證其財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)性與合法性，檢查子公司落實(shí)發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)效益、投資回報(bào)、國(guó)有資產(chǎn)保值增值等情況。

其次，健全重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序，比如在對(duì)外投資方面，制定《集團(tuán)公司對(duì)外投資管理制度》；在資產(chǎn)處置方面，制定《集團(tuán)公司流動(dòng)資金管理制度》、《集團(tuán)公司固定資金管理制度》、《集團(tuán)公司無(wú)形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度；在資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策方面，制定《集團(tuán)公司資金使用管理制度》等。

四、財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)是我國(guó)逐步確立和完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、優(yōu)化資源配置、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的新形勢(shì)下出現(xiàn)的新型企業(yè)組織形式。我國(guó)建立現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式須做到，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理由原有封閉型管理向開放型管理轉(zhuǎn)變、由原有行政方式的管理向以資產(chǎn)為紐帶的科學(xué)管理轉(zhuǎn)變、由原有靜態(tài)管理向動(dòng)態(tài)管理轉(zhuǎn)變、由注重會(huì)計(jì)管理向注重財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變。

1.構(gòu)建新的財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)，設(shè)置“集權(quán)為主，有效分權(quán)控制”的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，實(shí)施財(cái)務(wù)相對(duì)集權(quán)的管理，如在集團(tuán)總部董事會(huì)下面分設(shè)財(cái)務(wù)管理公司或財(cái)務(wù)管理委員會(huì)，其主要負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)或副總經(jīng)理?yè)?dān)任，并吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表?yè)?dān)任委員；建立財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算分管體制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算功能分開管理，且財(cái)務(wù)部分主要負(fù)責(zé)以資金為核心的資金管理，如資金籌集、結(jié)算、財(cái)務(wù)分析與計(jì)劃、資金風(fēng)險(xiǎn)防范、營(yíng)運(yùn)資金管理、盈余分配等。

2.構(gòu)建新的責(zé)任會(huì)計(jì)管理體系

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)具備集團(tuán)化、跨地區(qū)、分支機(jī)構(gòu)多等特點(diǎn)，在激烈、殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立起相應(yīng)的責(zé)任會(huì)計(jì)管理體系，推動(dòng)公司管理向縱深化、科學(xué)化發(fā)展。從概念上講，責(zé)任會(huì)計(jì)即企業(yè)集團(tuán)利用價(jià)值形式，采取在成員子公司建立各級(jí)責(zé)任中心，施以責(zé)任轉(zhuǎn)賬、編制責(zé)任報(bào)告和責(zé)任報(bào)表等責(zé)任管理，對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的耗費(fèi)、占用及成果進(jìn)行核算和監(jiān)督，這使集團(tuán)各子公司做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管理目標(biāo)的優(yōu)化。

3.構(gòu)建新的財(cái)務(wù)管理控制制度

財(cái)務(wù)管理控制制度應(yīng)包括規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)“內(nèi)部銀行結(jié)算”制度、全面預(yù)算控制制度、財(cái)務(wù)考核和財(cái)務(wù)激勵(lì)制度等。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的要求，應(yīng)完善財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，設(shè)置財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)、明確崗位職責(zé)、重組整合業(yè)務(wù)流程，建立起完善、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度；加強(qiáng)集團(tuán)資金管理，須重點(diǎn)建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，建立并完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)“內(nèi)部銀行結(jié)算”制度，充分發(fā)揮“內(nèi)部銀行結(jié)算”的服務(wù)和監(jiān)控功能；強(qiáng)化成本控制管理，實(shí)施全面預(yù)算控制制度，是保證計(jì)劃執(zhí)行、成本有效控制、效益合理保障的途徑；企業(yè)集團(tuán)定期對(duì)各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)考核，發(fā)揮考核激勵(lì)的積極作用，有助于調(diào)動(dòng)人力資源創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的積極性，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

［1］ 羅文浩. 我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新探索. 學(xué)術(shù)論壇，2007（1）

［2］ 雷聲. 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式問(wèn)題研究. 改革與戰(zhàn)略，2006（7）

［3］ 趙筠. 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題研究. 商場(chǎng)現(xiàn)代化，2008（1）

篇6

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理概述

（一）集團(tuán)資金管理的特殊性

企業(yè)集團(tuán)是若干個(gè)法人組成的一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，財(cái)務(wù)主體呈現(xiàn)多級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。母公司與成員企業(yè)是彼此獨(dú)立的利益主體，盡管母公司對(duì)下屬企業(yè)具有經(jīng)營(yíng)管理的特權(quán)，但每個(gè)成員企業(yè)都具有獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的權(quán)利和義務(wù)，故各成員企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中都難免有謀求自身利益最大化的傾向。所以，企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)整體，在資金管理上具有統(tǒng)一性和全局性的特征。集團(tuán)資金管理必須從整體利益最大化出發(fā)，制定合理的資金管理政策，協(xié)調(diào)相互之間的利益沖突，力求在保證集團(tuán)整體利益最大化的基礎(chǔ)上，盡可能實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)利益的最大化。如此，則在集團(tuán)整體與成員企業(yè)個(gè)體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)間形成一種依存互動(dòng)關(guān)系。

（二）集團(tuán)資金管理的目標(biāo)

資金管理與控制是集團(tuán)公司內(nèi)部控制的關(guān)鍵內(nèi)容，主要目的是有效控制集團(tuán)全部資金，實(shí)行資金留存和運(yùn)用的合理化。具體而言：（1）集中資金。通過(guò)集中內(nèi)部資金，將其集中投放于戰(zhàn)略價(jià)值較高，對(duì)企業(yè)發(fā)展最有利的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。（2）降低費(fèi)用。通過(guò)合理安排調(diào)配內(nèi)部資金余缺等途徑，有效降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。（3）加強(qiáng)監(jiān)控。運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)時(shí)把握集團(tuán)資金動(dòng)態(tài)情況，監(jiān)控資金調(diào)動(dòng)。（4）提高效率。通過(guò)科學(xué)管理，提高內(nèi)部資金信息傳遞效率，保證資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀審視及對(duì)策

（一）企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

1. 資金信息失真，難為科學(xué)決策提供依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)管理的根本是信息管理，真實(shí)可靠的資金信息是企業(yè)集團(tuán)作出正確決策、提高資金管理有效性的前提，而目前集團(tuán)公司和下屬企業(yè)間信息不對(duì)稱情況十分嚴(yán)重，集團(tuán)決策層很難獲得可靠的財(cái)務(wù)信息，甚至一些下屬企業(yè)出于自利目的，提供虛假信息，信息不實(shí)直接影響企業(yè)集團(tuán)的科學(xué)決策。

2. 資金管理上分權(quán)過(guò)度。一些企業(yè)集團(tuán)尚未形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，資金管理與使用上存在分權(quán)過(guò)度的現(xiàn)象，造成下屬企業(yè)各自為政，只顧謀求局部利益最大化，忽視集團(tuán)的整體利益。

3. 資金預(yù)算形同虛設(shè)。資金預(yù)算本來(lái)是強(qiáng)化資金管理極為有效的一項(xiàng)舉措，然而，各成員企業(yè)雖然編制了現(xiàn)金預(yù)算，但由于缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度，現(xiàn)金預(yù)算編制往往流于形式，效用未得到發(fā)揮，集團(tuán)公司也無(wú)法有效監(jiān)督所屬企業(yè)執(zhí)行現(xiàn)金預(yù)算。

4. 管理失控，資金風(fēng)險(xiǎn)大。由于集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)資金收付監(jiān)管難度很大，很容易造成集團(tuán)整體資金失控，下屬企業(yè)隨意籌資、擔(dān)保、投資，造成巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)。

（二）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的對(duì)策

1. 在分權(quán)的基礎(chǔ)上集權(quán)，發(fā)揮集團(tuán)資源的整合優(yōu)勢(shì)。根據(jù)國(guó)外大型企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，事權(quán)可以分散，但財(cái)權(quán)應(yīng)集中。要對(duì)資金實(shí)施有效的管理、監(jiān)控，必須形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，將資金管理、運(yùn)用、收回、分配集于一體。集團(tuán)所屬企業(yè)應(yīng)摒棄局部思想，樹立全局觀念，以協(xié)同效應(yīng)追求集團(tuán)公司資金綜合效益，自覺(jué)遵循集團(tuán)公司資金管理制度，配合資金的集中調(diào)度與管理，確保資金在集團(tuán)公司內(nèi)部有效流動(dòng)，發(fā)揮資金的整體聚合效益。

2. 利用現(xiàn)代信息技術(shù)，對(duì)集團(tuán)資金實(shí)施高效管理。當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重視推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，借助現(xiàn)代信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提高集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)效率，利用 ERP 管理信息系統(tǒng)促進(jìn)內(nèi)部信息的組織管理。ERP 信息系統(tǒng)側(cè)重財(cái)務(wù)管理一體化，重復(fù)工作和多余數(shù)據(jù)被完全取消，規(guī)程被優(yōu)化，集成化的業(yè)務(wù)處理取代了傳統(tǒng)的人工操作。企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，使用高度集成化的數(shù)據(jù)處理軟件，借助現(xiàn)代信息處理技術(shù)提高數(shù)據(jù)采集處理，傳遞信息集成一體化，便于內(nèi)部之間信息共享，減少了信息傳遞的時(shí)間和費(fèi)用，有利于管理層做出及時(shí)準(zhǔn)確的決策。

3. 加強(qiáng)資金預(yù)算控制。實(shí)施資金預(yù)算控制是加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要手段，企業(yè)集團(tuán)必須重視這一管理手段的運(yùn)用。首先應(yīng)擴(kuò)展資金預(yù)算范圍，實(shí)行全面資金預(yù)算，改變以往預(yù)算范圍僅限于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金，而將其擴(kuò)展至生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、基建、投資等各方面。在預(yù)算編制上，宜采用由上至下、由下而上、上下結(jié)合的編制辦法。先由集團(tuán)公司依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，提出預(yù)算目標(biāo)，各下屬單位據(jù)此制定預(yù)算草案。經(jīng)過(guò)由下至上、由上而下多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)由集團(tuán)公司按有關(guān)程序?qū)徍伺鷾?zhǔn)，成為正式預(yù)算。預(yù)算被批準(zhǔn)后，即成為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，各下屬單位必須嚴(yán)格執(zhí)行。

4. 加強(qiáng)監(jiān)督約束激勵(lì)機(jī)制建設(shè)。建立監(jiān)督約束機(jī)制，強(qiáng)化資金監(jiān)督，是促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金管理的必要舉措，也是資金管理的重要環(huán)節(jié)。其要點(diǎn)在于：一是加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)所屬企業(yè)大額資金和經(jīng)營(yíng)資金使用情況的跟蹤監(jiān)督，保證資金的安全完整并得到合理利用。二是強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員委派制，對(duì)集團(tuán)所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督。三是加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，對(duì)所屬企業(yè)遵守資金管理制度情況進(jìn)行嚴(yán)格審查。四是強(qiáng)化資金管理責(zé)任約束機(jī)制，加強(qiáng)責(zé)任追究。

篇7

[關(guān)鍵詞]企業(yè)預(yù)算 管理制度 管理價(jià)值

青松建化公司是一個(gè)以水泥、建材、化工為主體的綜合型工業(yè)企業(yè),2003年7月24日,成功發(fā)行上市6000萬(wàn)股A股股票; 2006年12月,被列入國(guó)家水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整60家重點(diǎn)支持大型企業(yè)(集團(tuán))。

一、搭建預(yù)算管理組織,建立預(yù)算管理制度,完善資金預(yù)算體系

(一)建立預(yù)算管理組織,完善預(yù)算管理制度

公司自2004年成立了預(yù)算管理委員會(huì),負(fù)責(zé)季度、月預(yù)算調(diào)整與執(zhí)行檢查、分析、總結(jié)等工作。相繼制定和完善了《集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦法》,修改了《集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度》、《集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算辦法》,制定了《集團(tuán)公司應(yīng)收賬款與債權(quán)管理辦法》、《集團(tuán)公司控股子公司財(cái)務(wù)管理辦法》等相關(guān)制度。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、審計(jì)部負(fù)責(zé)向預(yù)算編制機(jī)構(gòu)提供相關(guān)信息,對(duì)集團(tuán)公司所屬分公司、控股(全資)子公司和部門的預(yù)算草案進(jìn)行專業(yè)評(píng)價(jià)和審核。

(二)完善預(yù)算考核體系,建立預(yù)算考核機(jī)制

集團(tuán)公司根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化等因素,為了及時(shí)科學(xué)合理地調(diào)整預(yù)算,建立了每月3日的資金預(yù)算審核會(huì)、每月9日的預(yù)算執(zhí)行與差異分析會(huì)等例會(huì)制度。集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)結(jié)合經(jīng)營(yíng)實(shí)際,按照程序調(diào)整預(yù)算并予以下達(dá),實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。

為了確保預(yù)算指標(biāo)的全面完成,年初,由集團(tuán)公司總裁與各經(jīng)營(yíng)單位廠長(zhǎng)、總經(jīng)理簽訂“經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)合同”,建立了逐級(jí)預(yù)算執(zhí)行考核辦法,并將考核結(jié)果與單位評(píng)優(yōu)獎(jiǎng)先、領(lǐng)導(dǎo)晉級(jí)與年薪等相結(jié)合,做到以數(shù)據(jù)說(shuō)話,按業(yè)績(jī)?cè)O(shè)賞,形成一級(jí)抓一級(jí),一級(jí)保一級(jí),一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)的預(yù)算執(zhí)行管理體系。各單位與分廠、車間、部門簽訂年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書。將年度經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗等定額指標(biāo),并層層分解、細(xì)化、落實(shí)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、管理部門及車間、部門、班組和關(guān)鍵崗位。

二、突出資金收支預(yù)算管理,提高資金效率

(一)強(qiáng)化資金收支預(yù)算,提高資金使用效率

企業(yè)集團(tuán)實(shí)行全面的資金計(jì)劃管理,全力推行“以收定支、量力而行、收支兩條線”的資金收支預(yù)算制度。建立了以年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向,以生產(chǎn)消耗、管理定額為依據(jù),以提高資金效率、降低資金成本為目標(biāo)的資金收支預(yù)算機(jī)制,明確了各級(jí)用資的范圍、權(quán)限、額度,按預(yù)算并執(zhí)行資金支付。

嚴(yán)格資金收入和支出監(jiān)控,提高集團(tuán)公司資金效率,按照《資金管理集中辦法》,集團(tuán)公司對(duì)各分公司所有資金收入全部交存內(nèi)部結(jié)算中心賬戶,所有的資金支出均通過(guò)結(jié)算中心統(tǒng)一支付;異地分公司根據(jù)實(shí)際通過(guò)結(jié)算中心將內(nèi)部賬戶資金轉(zhuǎn)入基本銀行賬戶進(jìn)行支付。全資子公司、控股子公司資金收入交存集團(tuán)公司批準(zhǔn)開設(shè)的銀行收入賬戶;資金支出只能通過(guò)集團(tuán)公司批準(zhǔn)開設(shè)的銀行支出賬戶支付,從而加大了對(duì)控股子公司資金使用的監(jiān)控力度。

(二)考核應(yīng)收帳款限額預(yù)算,降低營(yíng)運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)

為了保障將營(yíng)運(yùn)資金的風(fēng)險(xiǎn)降到最低,集團(tuán)公司成立了清欠領(lǐng)導(dǎo)小組,制定了《集團(tuán)公司應(yīng)收賬款及債權(quán)管理辦法》、《應(yīng)收款項(xiàng)清欠獎(jiǎng)罰辦法》,對(duì)各單位應(yīng)收賬款進(jìn)行考核。每年年初制定各經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)收帳款限額預(yù)算,由“清欠工作領(lǐng)導(dǎo)小組”分階段、按月、按帳齡下達(dá)清欠指標(biāo)。明確應(yīng)收款項(xiàng)及債權(quán)的劃分、責(zé)任主體、清欠措施及獎(jiǎng)罰辦法,加大欠款回收率和實(shí)現(xiàn)銷售收入雙考核,將應(yīng)收賬款分為職務(wù)銷售和非職務(wù)銷售,對(duì)職務(wù)銷售產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)責(zé)任個(gè)人承擔(dān)15%―20%;非職務(wù)銷售產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)責(zé)任個(gè)人承擔(dān)30%―50%。

(三)規(guī)范投資預(yù)算審核程序,加大項(xiàng)目投資預(yù)算監(jiān)控

制定了《集團(tuán)公司基本建設(shè)項(xiàng)目具體會(huì)計(jì)核算處理辦法》、《項(xiàng)目資金支付流程》、《項(xiàng)目物資收、發(fā)、存核算程序及辦法》等項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理制度,把項(xiàng)目投資預(yù)算納入集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的范圍。

嚴(yán)格規(guī)范項(xiàng)目資金支付審批程序。項(xiàng)目部根據(jù)各子項(xiàng)合同及工程進(jìn)度,每月報(bào)告資金預(yù)算,經(jīng)集團(tuán)公司資金審核小組按照“以合同為依據(jù),與進(jìn)度相匹配”的資金支付原則核批后,由項(xiàng)目部按預(yù)算提出付款申請(qǐng),報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)總監(jiān)審核、總裁簽批后執(zhí)行。

三、進(jìn)一步完善預(yù)算體系,不斷提高預(yù)算管理水平

(一)進(jìn)一步深化預(yù)算管理

青松建化是一家以水泥、建材、化工、發(fā)電、運(yùn)輸為主業(yè)的綜合型企業(yè),今后,集團(tuán)公司將進(jìn)一步完善和夯實(shí)計(jì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、定額消耗等基礎(chǔ)工作,依托科技進(jìn)步和管理創(chuàng)新,提高預(yù)算目標(biāo)。

(二)整合公司資金資源,提高資金運(yùn)營(yíng)效率

集團(tuán)公司以集約化管理思想為指導(dǎo),以資金管理信息化為依托,建立與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的資金集約化管理體系。通過(guò)應(yīng)用網(wǎng)上銀行,利用“資金池”等實(shí)現(xiàn)對(duì)所屬各單位的資金收撥,實(shí)行資金有償使用和內(nèi)部貸款制度,利用利率杠桿作用,最大限度地發(fā)揮資金使用效率。

(三)實(shí)施信息化財(cái)務(wù)管理,提高財(cái)務(wù)管理效率

篇8

摘 要 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)公司成為現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行體制中的組織形式之一，伴隨資本經(jīng)營(yíng)及資本擴(kuò)張的不斷深化，集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)失控，在內(nèi)部控制制度不健全、監(jiān)控力度不夠、資金管理混亂的情況下，嚴(yán)重制約了集團(tuán)公司的發(fā)展。因此建立健全的集團(tuán)公司內(nèi)控制度、實(shí)施預(yù)算的全面管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的控制，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要采取相應(yīng)的對(duì)策給予解決。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 管理措施

現(xiàn)代社會(huì)，集團(tuán)公司以更加明顯的全球化經(jīng)營(yíng)特征成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角，伴隨經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制在不斷完善，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整，許多企業(yè)都走向了集團(tuán)化成長(zhǎng)的道路，在由生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)型、粗放型向集約型轉(zhuǎn)變過(guò)程中，集團(tuán)公司的成長(zhǎng)與組建，仍存在不少問(wèn)題。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，集團(tuán)公司能否穩(wěn)固發(fā)展，并在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地關(guān)鍵在于集團(tuán)公司的管理水平，而管理水平的核心則是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理。

一、集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理概況

集團(tuán)公司管理的基本方法即為財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本的樞紐，是集團(tuán)公司對(duì)各個(gè)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理、核查形成的一個(gè)有機(jī)整體，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利益的最大化。

對(duì)單個(gè)企業(yè)集團(tuán)來(lái)講，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理具有多層次性，主要是總公司對(duì)各個(gè)分公司，各分公司在對(duì)下一級(jí)公司的深層管理等等。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的最終目的就是通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司下的層層公司實(shí)行多層管理，從而實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化，其實(shí)財(cái)務(wù)管理并不是一個(gè)單一的活動(dòng)部門，需要多部門的相互配合、相互協(xié)調(diào)，尤其是各公司人力資源、財(cái)務(wù)資源的積極配合。集團(tuán)母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，而且與各級(jí)別子公司處于不同的管理層面，因此各公司的財(cái)務(wù)管理情況、決策內(nèi)容與能力水平也不盡相同，所以集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理決策具有多層次性。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)公司的管理中起著重要作用，掌握著企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)命脈。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展的今天，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與資金管理變得日趨重要，加之企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷變大，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式也發(fā)生了相應(yīng)改變。傳統(tǒng)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制包括集權(quán)式與分權(quán)式，而集權(quán)式的控制模式在規(guī)模較小且處于剛組建開始的集團(tuán)公司，在這種情況下，需要集團(tuán)公司的權(quán)威來(lái)規(guī)范各子公司的財(cái)務(wù)行為；分權(quán)式與之不同的是，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的控制范圍較為放松，下屬會(huì)有充足的權(quán)利來(lái)管理，可以調(diào)動(dòng)公司在工作中的積極性，比較實(shí)用與資本經(jīng)營(yíng)型的企業(yè)集團(tuán)。

作為集團(tuán)公司，具有強(qiáng)大的規(guī)模與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在提高集團(tuán)的整體利益方面具有重要作用，由于集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)管理的不重視，并且財(cái)務(wù)管理具有復(fù)雜性，久而久之，我國(guó)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理狀況頻頻發(fā)生，處于薄弱狀態(tài)，在管理中的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1．集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式定位模糊，集權(quán)式與分權(quán)式管理出現(xiàn)極端現(xiàn)象

集團(tuán)公司的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，由于各分公司有著自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在集團(tuán)統(tǒng)一管理過(guò)程中難免會(huì)出現(xiàn)矛盾，主要問(wèn)題就在于對(duì)于集團(tuán)的集權(quán)管理與分權(quán)管理的標(biāo)準(zhǔn)把握不準(zhǔn)。通常集團(tuán)總公司在制定管理制度時(shí)采用統(tǒng)一管理，而沒(méi)有考慮到各個(gè)分公司的差異，沒(méi)有根據(jù)不同情況進(jìn)行針對(duì)性管理，這樣就會(huì)導(dǎo)致分公司在公司經(jīng)營(yíng)中缺乏動(dòng)力，很難適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求。再有就是對(duì)分公司管理過(guò)于自由，使得分公司太過(guò)松散，各行其是，沒(méi)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的資源共享與規(guī)模效應(yīng)，致使集團(tuán)管理失控。

2．集團(tuán)公司的預(yù)算管理組織體系不全面

目前，許多集團(tuán)公司并沒(méi)有設(shè)立集團(tuán)的預(yù)算管理體制，因此也就沒(méi)有較為全面的預(yù)算管理制度，失去了集團(tuán)公司的協(xié)調(diào)性與統(tǒng)一性。其實(shí)預(yù)算并不是一種財(cái)務(wù)行為，即使它是在財(cái)務(wù)收支基礎(chǔ)上延伸和發(fā)展的，其實(shí)基層的業(yè)務(wù)部門，比如銷售部門，也應(yīng)參與集團(tuán)預(yù)算的編制過(guò)程，這樣就可以增強(qiáng)集團(tuán)預(yù)算的權(quán)威性，使其更具有科學(xué)性、可操作性；如果基層人員不參與編制，那么預(yù)算的執(zhí)行就會(huì)很難進(jìn)行，缺乏集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的整體意識(shí)。

3．財(cái)務(wù)管理資金混亂

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理缺乏集中管理，無(wú)法實(shí)現(xiàn)資金的最大化，降低了資金使用效率。集團(tuán)公司獲取信息主要是通過(guò)各分公司的月度報(bào)表、年度報(bào)表，這樣造成的許多問(wèn)題不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)，致使集團(tuán)公司信息滯后，很難實(shí)現(xiàn)總公司與分公司的信息交流，形成一種信息孤島現(xiàn)象，缺乏有效的資金管理途徑。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理措施

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)全球化一體的環(huán)境下，集團(tuán)公司為了能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中有充足的國(guó)際地位，能更好的站住腳，必需有相應(yīng)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制，適應(yīng)國(guó)際大環(huán)境的發(fā)展。

根據(jù)目前我國(guó)集團(tuán)公司的發(fā)展情況，可以采取相應(yīng)的管理措施才解決：

（1）加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)行集團(tuán)公司資金統(tǒng)一結(jié)算制度，資金集中管理，增強(qiáng)集團(tuán)公司的凝聚力，促進(jìn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)資本與經(jīng)濟(jì)資本的融合，提高資金的使用效率。

（2）建立全面的預(yù)算管理體系，提高工作管理效率，優(yōu)化資源分配；樹立集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理理念，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（3）加強(qiáng)集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)。因?yàn)閮?nèi)部審計(jì)關(guān)系到整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)狀況，是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的活躍部門，可以對(duì)各成員的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)，集中式的財(cái)務(wù)管理也是我國(guó)集團(tuán)公司的管理模式的一種趨勢(shì)。

（4）建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的主管體制，集團(tuán)公司可以建立總會(huì)計(jì)師制度，而各分公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，降低風(fēng)險(xiǎn)、縮短信息路徑，增強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性；

集團(tuán)公司不斷的受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，其管理模式也不是一成不變，無(wú)論怎么變，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理最終目標(biāo)不會(huì)變：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利益的最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]路夏威.淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式.山西高等學(xué)校社會(huì)科學(xué)學(xué)報(bào).2008(01).

篇9

資金是企業(yè)生存發(fā)展的血液，要保證企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，必須加強(qiáng)資金管理，建立新的資金管理方式。資金池管理模式作為企業(yè)特別是集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化資金管理的有效手段，有利于集團(tuán)公司掌握子公司資金的分布狀況，提高資金使用效率，有效支撐集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)決策和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，因此對(duì)于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有著重要意義。

采用資金池管理模式有利于保障企業(yè)資金安全。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境愈加復(fù)雜，隨著企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，要支撐企業(yè)財(cái)務(wù)管理，必須強(qiáng)化資金管理的有效性。資金池模式能夠充分運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)的資金，加強(qiáng)資金共享，實(shí)現(xiàn)全方位綜合的資金監(jiān)控管理，有利于提高資金管理的安全性。在具體操作上，資金池管理模式要求每天子賬戶余額集中在主賬戶，使得集團(tuán)公司能夠?qū)Y金進(jìn)行全面管理和控制，避免各個(gè)子公司在資金使用方面各自為政，有效減小資金使用風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，資金池管理模式有利于提高資金周轉(zhuǎn)速度，縮短資金周轉(zhuǎn)周期，將高存款、高貸款和高費(fèi)用的資金使用方式向低存款、低貸款及低費(fèi)用轉(zhuǎn)化。

資金池管理模式有利于降低資金成本。資金池管理模式能夠?qū)⑵髽I(yè)集團(tuán)資金集中在財(cái)務(wù)公司或者結(jié)算中心，形成分而不散和聚而不死的狀態(tài)，有效減少資金在現(xiàn)實(shí)中的流動(dòng)，減少資金管理環(huán)節(jié)，相應(yīng)的有效降低集團(tuán)人力資源成本。另外，企業(yè)集團(tuán)資金的集中模式使得集團(tuán)內(nèi)部資金使用能夠統(tǒng)籌安排，例如將富余流動(dòng)資金通過(guò)借款的形式交由資金不足的集團(tuán)成員公司使用，有效降低集團(tuán)資金貸款需求，達(dá)到外援融資和內(nèi)源融資的有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)費(fèi)用的節(jié)約。

二、資金池管理具體模式

目前資金池管理模式主要包括兩種：設(shè)立財(cái)務(wù)公司運(yùn)營(yíng)及通過(guò)內(nèi)部結(jié)算中心進(jìn)行運(yùn)作。內(nèi)部結(jié)算中心由集團(tuán)公司設(shè)立，通常設(shè)立于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門，專門辦理集團(tuán)各成員單位或者分支機(jī)構(gòu)往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)和現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)，并獨(dú)立運(yùn)行。當(dāng)集團(tuán)公司的子公司或者分支機(jī)構(gòu)均在相同地域，且為全資分支機(jī)構(gòu)，通過(guò)集團(tuán)結(jié)算中心，能夠充分實(shí)現(xiàn)資金集中和利用。在資金總量上看，資金總量沒(méi)有發(fā)生改變，但是資金結(jié)算中心能夠降低內(nèi)部資金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約內(nèi)部資金劃付成本，提高資金調(diào)撥的效率，因此提高整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)收益。財(cái)務(wù)公司是由中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)，從事部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行的金融機(jī)構(gòu)，對(duì)于業(yè)務(wù)復(fù)雜、成員單位分布較為廣泛，跨地域或者跨國(guó)集團(tuán)公司較為適用，財(cái)務(wù)公司能進(jìn)行結(jié)算中心的管理職能，并能對(duì)外提供其他多種金融服務(wù)。從獨(dú)立性方面來(lái)看，財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，而結(jié)算中心通常為企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)；從操作層面方面來(lái)看，財(cái)務(wù)公司可以開展跨區(qū)域甚至跨國(guó)的相關(guān)業(yè)務(wù)，在操作上較為便捷和自由，可以管理和調(diào)撥集團(tuán)內(nèi)部的資金，也可以從事對(duì)外投資、信貸和融資業(yè)務(wù)，因此，財(cái)務(wù)公司資金管理模式成為擁有成員單位和關(guān)聯(lián)企業(yè)較多的集團(tuán)企業(yè)的首選。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司模式能夠?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)提供更全面的資金集中管理和結(jié)算業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金集中和整合。在通常情況下，集團(tuán)公司采用結(jié)算中心模式即可較好的實(shí)現(xiàn)資金池管理模式，因此本文以結(jié)算中心為例，分析建立新型資金池管理模式的要點(diǎn)和措施。

三、建立新型資金池管理模式的措施

1.建立資金管理專門機(jī)構(gòu)?？煽紤]在集團(tuán)公司內(nèi)部建立專門的資金管理機(jī)構(gòu)，即結(jié)算中心。通過(guò)結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)主要包括：統(tǒng)籌安排和調(diào)節(jié)資金，按照各下屬公司具體情況合理調(diào)撥資金；集中公司財(cái)力，強(qiáng)化資金實(shí)力，防范資金短缺風(fēng)險(xiǎn)，減少資金積壓，盤活沉淀資金，提高集團(tuán)內(nèi)資金使用效率，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，節(jié)約資金成本。結(jié)算中心具備的職能包括：集中統(tǒng)一管理下屬公司賬戶，開立結(jié)算賬戶，實(shí)施內(nèi)部資金結(jié)算；監(jiān)督下屬公司資金和經(jīng)濟(jì)信息，掌握子公司經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)濟(jì)行為，強(qiáng)化控制功能；通過(guò)子公司現(xiàn)金流量變化情況了解公司運(yùn)營(yíng)狀況，為公司管理決策做出參考，幫助決策層實(shí)行管理微調(diào)。

2.建設(shè)集團(tuán)資金池管理制度。集團(tuán)公司進(jìn)行資金池管理時(shí)，內(nèi)部各子公司和分支機(jī)構(gòu)強(qiáng)化全面預(yù)算管理，編制資金預(yù)算計(jì)劃；建立賬戶管理制度，要求各子公司、下屬機(jī)構(gòu)和結(jié)算中心在指定銀行分別開立賬戶，收支實(shí)行兩條線管理；確立各子公司和結(jié)算中心之間的資金調(diào)撥應(yīng)遵循定期處理原則，即集團(tuán)內(nèi)各子公司收入專戶上的資金應(yīng)定期劃入結(jié)算中心，結(jié)算中心基于集團(tuán)內(nèi)各公司制定的月度資金預(yù)算或特殊申請(qǐng)款調(diào)撥資金；建立內(nèi)部資金調(diào)度制度，結(jié)算中心應(yīng)測(cè)算各子公司最佳現(xiàn)金持有量，制訂內(nèi)部資金融通辦法，明確內(nèi)部存款貸款利率和貸款辦法；建立融資投資辦法，結(jié)算中心應(yīng)結(jié)合現(xiàn)金計(jì)劃，制訂集團(tuán)企業(yè)融資投資計(jì)劃，若集團(tuán)資金需求不足，由結(jié)算中心向外融資后再統(tǒng)一調(diào)配，若集團(tuán)資金較為富余，則由結(jié)算中心進(jìn)行對(duì)外投資。

3.集團(tuán)資金池工作模式。集團(tuán)資金池的建立是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金管理集中和銀行賬戶統(tǒng)一的重要手段。因此，集團(tuán)總部設(shè)立母賬戶，按日上收各子公司賬戶資金頭寸，上劃子公司資金至母賬戶，實(shí)現(xiàn)資金集中統(tǒng)一管理。資金集中可以使得集團(tuán)公司了解子公司資金使用和經(jīng)營(yíng)情況，強(qiáng)化資金管理和運(yùn)營(yíng)管理；能夠強(qiáng)化重點(diǎn)投資，避免投資分散形成的額外費(fèi)用，提高資金使用效果，優(yōu)化資金管理模式。

設(shè)立資金池賬戶。集團(tuán)資金池銀行選擇方面，應(yīng)選擇集團(tuán)主要的融資授信銀行，資金池下為各個(gè)下屬子公司設(shè)立收入、支出和費(fèi)用三個(gè)賬戶。收入賬戶用于款項(xiàng)的收存，除對(duì)集團(tuán)資金池賬戶外，該賬戶禁止發(fā)生任何其他支付業(yè)務(wù)。支出賬戶用于特定業(yè)務(wù)或者對(duì)象的大額對(duì)外付款，支付實(shí)際發(fā)生時(shí)從集團(tuán)資金池中直接劃撥資金。費(fèi)用賬戶用于子公司日常經(jīng)營(yíng)所需費(fèi)用支出，由集團(tuán)資金池按需進(jìn)行劃撥。支出賬戶和費(fèi)用賬戶除集團(tuán)資金池賬戶調(diào)撥資金外，不允許發(fā)生其他任何收入。

資金匯劃管理。資金池所在銀行為企業(yè)各公司的主要結(jié)算銀行，其他銀行開設(shè)的賬戶均用作臨時(shí)賬戶，用于資金收入。因此，各子公司應(yīng)及時(shí)將其他賬戶資金及時(shí)劃轉(zhuǎn)至主收入賬戶。臨時(shí)賬戶中的資金不允許對(duì)外進(jìn)行直接支付。同時(shí)，網(wǎng)上銀行管理方式能夠定時(shí)將各子公司收入賬戶上的資金歸集到資金池賬戶。

對(duì)外統(tǒng)一支付。集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)各子公司具體業(yè)務(wù)發(fā)生情況、資金收支情況實(shí)時(shí)掌握和了解，各子公司的資金需求，應(yīng)由集團(tuán)公司結(jié)算中心逐級(jí)審批，通過(guò)逐級(jí)授權(quán)后從資金池劃轉(zhuǎn)到各子公司賬戶，再?gòu)淖庸举~戶進(jìn)行對(duì)外支付。

資金占用管理。集團(tuán)企業(yè)各子公司可以對(duì)存放在資金池中的資金結(jié)合業(yè)務(wù)需要進(jìn)行使用，但一旦發(fā)生資金池中本公司的資金無(wú)法滿足業(yè)務(wù)需求的情況，可以向集團(tuán)公司申請(qǐng)超額資金占用。當(dāng)占用超額資金時(shí)，子公司需要向集團(tuán)公司支付相關(guān)資金占用成本，相應(yīng)的，子公司存放在資金池中的資金，結(jié)算中心會(huì)分?jǐn)傁鄳?yīng)的利息給相關(guān)子公司。

4.防范資金風(fēng)險(xiǎn)。要實(shí)現(xiàn)結(jié)算中心在集團(tuán)范圍中統(tǒng)一利用和調(diào)度資金，結(jié)算中心應(yīng)集中各下屬公司銀行賬戶開戶具體種類、業(yè)務(wù)流水和其他情況，全面掌握下屬公司資金收支狀況及存貸款業(yè)務(wù)的情況；應(yīng)利用企業(yè)ERP相關(guān)管理系統(tǒng)，將財(cái)務(wù)憑證進(jìn)行校驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)余額對(duì)賬和票據(jù)核對(duì)，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，則進(jìn)行具體分析并提出報(bào)告；新型資金池管理模式應(yīng)設(shè)立企業(yè)管理者利用財(cái)務(wù)及ERP系統(tǒng)查詢功能對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行查詢和了解的權(quán)限，了解集團(tuán)資金使用狀況，掌握下屬公司資金流向、收支情況，例如：資金報(bào)表、資金頭寸、賬戶余額和信貸信息等數(shù)據(jù)，以便集團(tuán)公司在進(jìn)行具體資金管理時(shí)進(jìn)行科學(xué)的決策。

5.充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立資金池管理平臺(tái)。應(yīng)充分利用ERP等軟件為資金池管理模式提供信息支撐平臺(tái)，幫助企業(yè)在資金往來(lái)、資金借貸、資金籌資投資方面的控制與管理提供全面和有針對(duì)性的支持。例如：在ERP軟件系統(tǒng)中以企業(yè)具體業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)和開發(fā)資金管理系統(tǒng)。系統(tǒng)中應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程和資金管理的交互，實(shí)現(xiàn)資金流和信息流的集成，對(duì)于各子公司資金的聚合和閑置、重復(fù)占用的資金進(jìn)行綜合調(diào)劑和管理，最大限度實(shí)現(xiàn)資金的綜合利用，強(qiáng)化資金匯集的優(yōu)勢(shì)，確保整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展和投資戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理 資金管理模式

隨著資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、兼并收購(gòu)等企業(yè)擴(kuò)張行為的實(shí)現(xiàn)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)迅速發(fā)展起來(lái)，“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的理念也被廣泛接受。資金集中管理因其降本增效的功能特性已成為目前國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的共識(shí)，能夠在提高資金效率、節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面提升企業(yè)價(jià)值。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式分析

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)目前采用的資金集中管理模式主要有：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司五種模式。其中，統(tǒng)收統(tǒng)支模式體現(xiàn)高度集權(quán)制，撥付備用金模式在高度集權(quán)的基礎(chǔ)上體現(xiàn)一定的靈活性，結(jié)算中心模式和內(nèi)部銀行模式是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，而財(cái)務(wù)公司模式則傾向于分權(quán)制。

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式。即由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理各成員單位的資金收入與支出，各成員單位的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門，各成員單位不再單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)。在這種模式下，當(dāng)成員單位取得資金收入時(shí)，應(yīng)將其存入集團(tuán)公司的銀行賬戶；當(dāng)其發(fā)生資金支出時(shí)則需要通過(guò)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部付出。統(tǒng)收統(tǒng)支管理模式下資金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中于經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)代表的手中，方便企業(yè)集團(tuán)從一個(gè)整體的角度去規(guī)劃資金的收支，也利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的集權(quán)管理和全面收支平衡，提高現(xiàn)金流轉(zhuǎn)效率。但是這種管理模式不利于調(diào)動(dòng)各成員單位開源節(jié)流的積極性，影響了其經(jīng)營(yíng)的靈活性，一般適用于高度緊密且地域集中的企業(yè)集團(tuán)。

（二）撥付備用金模式。即企業(yè)集團(tuán)在一定期限內(nèi)統(tǒng)一劃撥一定數(shù)額的資金供各成員單位使用，資金的撥付期限及數(shù)額根據(jù)各成員單位的實(shí)際情況而定。各成員單位仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，各成員單位支出現(xiàn)金后可憑有關(guān)支付憑證到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行報(bào)銷并補(bǔ)足備用金，各成員單位收到現(xiàn)金也集中到財(cái)務(wù)部。與統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比，各成員單位的現(xiàn)金支出不再是由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一支付，而是在企業(yè)集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍及標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)有一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)，對(duì)集團(tuán)公司撥付的備用金可以行使決策權(quán)。但是此種模式下企業(yè)集團(tuán)各成員單位仍未能獨(dú)立地設(shè)置財(cái)務(wù)部門，現(xiàn)金收入還是集中在集團(tuán)公司的銀行賬戶，其現(xiàn)金支出的報(bào)銷審核權(quán)也集中在集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門。

（三）結(jié)算中心模式。即在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立辦理成員單位現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算的專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)籌措、協(xié)調(diào)和監(jiān)控整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金流，并為成員單位提供日常結(jié)算和資金融通服務(wù)。成員單位擁有各自的財(cái)務(wù)部門，有合理的資金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，也有獨(dú)立的銀行賬號(hào)進(jìn)行獨(dú)立核算，各單位的銀行賬號(hào)納入結(jié)算中心統(tǒng)一管理，成員單位的內(nèi)部結(jié)算可以不用再通過(guò)外部銀行進(jìn)行。在此模式下，企業(yè)集團(tuán)按照“統(tǒng)一賬戶管理”和“收支兩條線”的原則對(duì)成員單位的資金流進(jìn)行管理，結(jié)算中心定期編制資金計(jì)劃和資金預(yù)算以保存成員單位的日常需要資金，并監(jiān)控各單位資金的使用及流向。各成員單位無(wú)權(quán)單獨(dú)對(duì)外籌資，由結(jié)算中心代表整個(gè)企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)貸統(tǒng)還。這種模式有利于資金的合理調(diào)解和統(tǒng)籌安排，有利于降低整個(gè)集團(tuán)的貸款成本，減少資金的體外循環(huán)。但在這種融資渠道相對(duì)固定的模式下，一旦結(jié)算中心不能滿足所有成員單位的資金需求，依靠交易取得但成本高的短期借款方式將影響資本結(jié)構(gòu)的合理性。

（四）內(nèi)部銀行模式。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金管理過(guò)程中引入一種模擬的銀企關(guān)系，賦予內(nèi)部資金管理機(jī)制類似商業(yè)銀行的基本職能和管理方式，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一辦理資金業(yè)務(wù)。內(nèi)部銀行經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算。內(nèi)部銀行主要負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的結(jié)算、調(diào)撥及運(yùn)轉(zhuǎn)。相比于結(jié)算中心模式，它不僅能夠?qū)⑵髽I(yè)集團(tuán)各成員單位的資金交易內(nèi)部化，通過(guò)內(nèi)部賬戶提高成員單位間資金流轉(zhuǎn)的效率，對(duì)外統(tǒng)一籌措資金并對(duì)內(nèi)發(fā)放定額貸款，而且能夠根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行僅供成員單位流通使用的貨幣和票據(jù)，并建立收、支、存制度對(duì)成員單位的資金情況進(jìn)行監(jiān)控。在這種模式下，企業(yè)集團(tuán)的各成員單位也擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算體系，享有現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，能夠根據(jù)實(shí)際需要自行安排資金使用。各成員單位按照收支兩條線的原則實(shí)行存款與貸款的分賬戶管理，與內(nèi)部銀行之間是有償存貸關(guān)系，有利于管理者提高對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和資金成本的重視，加速資金運(yùn)動(dòng)。

（五）財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是一種由大型企業(yè)集團(tuán)投資成立的經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非金融機(jī)構(gòu)，以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為各成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)。財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立的法人企業(yè)，屬于集團(tuán)母公司的子公司，它將完全市場(chǎng)化的銀企關(guān)系引入企業(yè)集團(tuán)，與其他成員單位之間是一種等價(jià)交換的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。財(cái)務(wù)公司承接了原企業(yè)集團(tuán)與銀行之間的全部業(yè)務(wù)聯(lián)系，具有資金結(jié)算、調(diào)撥與調(diào)控、金融服務(wù)、資本控制及財(cái)務(wù)顧問(wèn)等多元化職能。與結(jié)算中心、內(nèi)部銀行模式不同的是，財(cái)務(wù)公司能夠有效聚集集團(tuán)內(nèi)部的短期和長(zhǎng)期資金來(lái)形成內(nèi)部資本市場(chǎng)，通過(guò)資金拆借、銀行借款、融資租賃及金融債券等服務(wù)擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)的融資外沿，還可將集團(tuán)的閑置資金集中投資于項(xiàng)目發(fā)展或金融產(chǎn)品。大型企業(yè)集團(tuán)組建財(cái)務(wù)公司，不僅能加強(qiáng)母公司對(duì)集團(tuán)成員的資金調(diào)控能力，而且能為各成員提供必要的金融服務(wù)與幫助，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的整體實(shí)力。

二、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在的問(wèn)題

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷史不長(zhǎng)，如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理能力尚處于起步階段。由于資金時(shí)間價(jià)值觀念淡薄，資金管理方式及手段落后，母公司對(duì)子公司的資金控制力仍有待提高，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

（一）母公司的產(chǎn)權(quán)控制能力弱化。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)多由國(guó)有企業(yè)改制而成，普遍采取的是子公司產(chǎn)權(quán)多元化下的多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)，在母公司層面或者缺少一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)，或者母公司的建立晚于子公司。在這種模式下，母公司與各成員單位多通過(guò)行政手段聯(lián)結(jié)在一起，而并非嚴(yán)密的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，母公司未能實(shí)現(xiàn)對(duì)所有成員單位的絕對(duì)控股。成員單位既控制資源又使用資源，也掌握著一定的財(cái)權(quán)、人權(quán)和物權(quán)，弱化了母公司在體系內(nèi)的資源配置地位和效率，集團(tuán)本部對(duì)于成員單位的監(jiān)督成本也由此而放大，控制權(quán)力并未得到完全體現(xiàn)，因此對(duì)資金的管控能力也受到諸多限制。

（二）局部利益與整體利益不協(xié)調(diào)。資金集中管理的其中一個(gè)重要環(huán)節(jié)是各成員單位的資金集中到母公司統(tǒng)一運(yùn)作、統(tǒng)一管理，這種做法必然會(huì)影響到部分成員單位的利益。由于我國(guó)的大部分企業(yè)集團(tuán)的行政色彩較為濃厚，母子公司之間很少形成資金紐帶關(guān)系。如果母公司對(duì)各成員單位缺乏必要的支持和引導(dǎo)，那么成員單位就會(huì)缺乏對(duì)上級(jí)的認(rèn)同感，母公司與成員單位間的資金使用利益便容易出現(xiàn)不協(xié)調(diào)與不匹配。因此，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)以行政化的手段對(duì)各成員單位的資金進(jìn)行集中，并決定著成員單位的資金流向，那么各成員單位看起來(lái)很有可能是對(duì)自己利益的侵犯，成員單位就會(huì)出現(xiàn)不積極配合資金的集中調(diào)度與管理，容易造成資金的體外循環(huán)，最終影響資金集中管理水平。

（三）資金的集中程度不高。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)通常下屬成員單位眾多，地域分布較為廣泛，由此帶來(lái)的資金分散、管理鏈條長(zhǎng)、管理成本高的問(wèn)題顯而易見(jiàn)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，由于成員單位各自為政，局部與整體利益并存，組織協(xié)調(diào)難度較大。母公司并不能完全掌握成員單位的資金狀況，也不能完全控制成員單位的資金運(yùn)作行為。目前，我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)對(duì)其成員單位的資金管理仍處于一種松散式的管理，并未真正實(shí)現(xiàn)有效的資金集中管理。企業(yè)集團(tuán)的成員單位可以不經(jīng)母公司確認(rèn)而隨意自由支配資金，母公司對(duì)成員單位的資金使用、投融資監(jiān)管較為松散，不能有效對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行余缺調(diào)劑，資金資源因此未能發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)。

（四）對(duì)資金的風(fēng)險(xiǎn)控制能力不強(qiáng)。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資金集中管理，在對(duì)成員單位進(jìn)行“統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一融資”的同時(shí)，也將成員單位的資金風(fēng)險(xiǎn)全部集中在了集團(tuán)總部，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，就會(huì)給企業(yè)集團(tuán)整體帶來(lái)一定的損失。企業(yè)集團(tuán)一般很少對(duì)成員單位的借款進(jìn)行限制，不對(duì)資金的內(nèi)部投放進(jìn)行嚴(yán)密論證，也不限定借款用途。當(dāng)母公司對(duì)成員單位的經(jīng)營(yíng)狀況缺乏充分的了解分析、對(duì)內(nèi)部的融資業(yè)務(wù)缺乏配套的跟蹤管理時(shí)，母公司便無(wú)法衡量各成員單位的資金使用效益，也無(wú)法充分評(píng)估其還款能力。這種風(fēng)險(xiǎn)控制的松懈直接造成了成員單位的盲目投資及失誤投資，進(jìn)而造成借款本息的拖欠。一旦借款無(wú)法按時(shí)收回，集團(tuán)整體的資金安排將遭受不利影響，貸款的風(fēng)險(xiǎn)全部由母公司承擔(dān)。

（五）信息化管理手段落后。資金管理信息化與企業(yè)管理的信息化相輔相成，采用先進(jìn)的信息化管理系統(tǒng)與技術(shù)是提升資金管理水平、提高資金交易效率和管理精度的動(dòng)力之源。由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展緩慢，難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)成員單位資金賬戶和資金流動(dòng)的全方位、多角度的實(shí)時(shí)管控，空間和時(shí)間的限制導(dǎo)致母公司與成員單位容易形成一個(gè)個(gè)信息“孤島”，相互之間信息的傳遞存在時(shí)滯和浪費(fèi)。母公司與成員單位之間一旦出現(xiàn)信息不對(duì)稱，那么集團(tuán)整體的資金協(xié)調(diào)與安排將付出額外的成本，成員單位之間也容易出現(xiàn)“存貸雙高”的現(xiàn)象，即在部分企業(yè)承擔(dān)貸款的同時(shí)而另一部分企業(yè)出現(xiàn)存款沉淀，從而加大了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出。因此，只有運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程的集中式管理和在線動(dòng)態(tài)管理才能將企業(yè)集團(tuán)中一個(gè)個(gè)“孤島”的資金真正“集中”起來(lái)。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金集中管理的路徑優(yōu)化

（一）強(qiáng)化母公司在企業(yè)集團(tuán)中的地位。西方國(guó)家的企業(yè)集團(tuán)一般在母公司層面都具有嚴(yán)格的法人治理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)高度清晰，這就是西方國(guó)家大多數(shù)大型跨國(guó)公司得以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一資金調(diào)配的基礎(chǔ)。完善一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)模式也應(yīng)該成為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)改革與優(yōu)化的發(fā)展方向。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)逐步向一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)靠攏，對(duì)子公司實(shí)施一元化的產(chǎn)權(quán)制度，保證大股東對(duì)各成員單位的絕對(duì)控制，強(qiáng)化母公司在企業(yè)集團(tuán)中的控制地位。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)不斷完善集團(tuán)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、員工等利益相關(guān)者彼此之間關(guān)系的監(jiān)督與制衡機(jī)制，確保董事會(huì)制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一，明確母子公司經(jīng)營(yíng)者的受托責(zé)任以及遵循的行為規(guī)范，以便為資金的集中管理奠定基礎(chǔ)。

（二）完善資金集中管理制度。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)規(guī)章制度是企業(yè)開展各項(xiàng)活動(dòng)的準(zhǔn)繩，企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理必須有相應(yīng)完善的資金管理制度予以保障。首先應(yīng)統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范各成員單位的重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和財(cái)務(wù)處理辦法，提高成員單位財(cái)務(wù)報(bào)表等統(tǒng)計(jì)信息的可靠性和可比性，為資金流動(dòng)的分析及預(yù)測(cè)奠定基礎(chǔ)。其次應(yīng)強(qiáng)化銀行賬戶管理、資金審批制度、現(xiàn)金及票據(jù)管理制度、投融資及擔(dān)保管理制度等在內(nèi)的一系列內(nèi)控制度，為企業(yè)集團(tuán)的資金集中提供制度上的保障，讓資金集中管理有據(jù)可循。最后還應(yīng)建立包括現(xiàn)金流在內(nèi)的全面預(yù)算管理制度，嚴(yán)格控制整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金流入及流出，讓預(yù)算控制貫穿于整個(gè)財(cái)務(wù)收支過(guò)程，通過(guò)分級(jí)管理及過(guò)程控制發(fā)揮預(yù)算的剛性作用，實(shí)現(xiàn)資金集中的精細(xì)化管理。

（三）樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)防范是一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)行的有效保障，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)必須根植于企業(yè)文化之中，貫穿于企業(yè)的運(yùn)作模式及全面管理之中。企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理的過(guò)程中可以引入銀行信貸管理機(jī)制，建立健全內(nèi)部信貸風(fēng)險(xiǎn)管理，確保資金安全。事前，應(yīng)對(duì)成員單位的信貸資金的用途、投放的風(fēng)險(xiǎn)、使用效率等因素進(jìn)行綜合分析與評(píng)估；事中，應(yīng)對(duì)成員單位資金的使用情況進(jìn)行了解及跟蹤，檢測(cè)其資金流，督促其改善經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)資金管理；事后，應(yīng)對(duì)成員單位的資金的使用效率以及是否按期歸還等情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定內(nèi)部貸款單位的風(fēng)險(xiǎn)、信譽(yù)等。對(duì)于投資項(xiàng)目符合戰(zhàn)略發(fā)展、或者能夠?qū)崿F(xiàn)提前還款的單位可以考慮給予貸款利率的優(yōu)惠；對(duì)于不能按時(shí)歸還貸款本息的應(yīng)加收利息，并追究放款人責(zé)任。此外，還可采用銀行“委托貸款”等業(yè)務(wù)模式，借助銀行系統(tǒng)監(jiān)督資金的使用并協(xié)助貸款的收回。

（四）增強(qiáng)信息技術(shù)在資金集中管理中的作用。當(dāng)今世界已經(jīng)步入高速信息化的時(shí)代，包括資金管理在內(nèi)的企業(yè)管理離不開高新技術(shù)的應(yīng)用。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)，在集團(tuán)內(nèi)部建立反應(yīng)迅速的信息網(wǎng)絡(luò)，提高信息溝通效率。目前，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面會(huì)計(jì)電算化，運(yùn)用用友、金蝶等眾多財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范工作，但是，對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金的信息化管理還是步伐緩慢。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)在資金的信息化、自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，首先應(yīng)進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的自動(dòng)化；其次應(yīng)在母公司內(nèi)部以及母子公司之間，將資金流與業(yè)務(wù)流進(jìn)行匹配，推進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化管理，建立集團(tuán)內(nèi)部的信息循環(huán)；最后可以考慮將集團(tuán)內(nèi)部的信息系統(tǒng)與外部銀行的信息系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)接，運(yùn)用“網(wǎng)上銀行”、“銀企直連”等方式強(qiáng)化資金查詢、劃轉(zhuǎn)與結(jié)算功能，加強(qiáng)母公司對(duì)成員單位的資金監(jiān)控。實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金信息化、自動(dòng)化管理的過(guò)程，可以借助銀行及軟件公司的資金信息化管理軟件實(shí)現(xiàn)。

（五）加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)合作，構(gòu)建信息共享平臺(tái)。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作離不開與銀行等金融機(jī)構(gòu)的合作，“委托貸款”、“銀企直連”、“現(xiàn)金池模式”以及眾多的金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)都離不開金融機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)與配合。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)保持與銀行建立的穩(wěn)定合作關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)可以從銀行獲得最直接、最有效、最全面的資金信息。將銀行引入企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理活動(dòng)中，就使得母公司對(duì)成員單位的資金頭寸的實(shí)時(shí)掌握變成可能，也就使企業(yè)集團(tuán)的資金動(dòng)態(tài)管理成為可能。銀行的信息處理效率以及網(wǎng)絡(luò)覆蓋面積，能夠滿足企業(yè)集團(tuán)異地乃至跨國(guó)結(jié)算的需求。建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟（“現(xiàn)金池”模式），企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)銀行延伸自己的業(yè)務(wù)空間及網(wǎng)絡(luò)，也可通過(guò)銀行的金融創(chuàng)新提高企業(yè)的資金收益、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)的權(quán)益性、負(fù)債性投融資業(yè)務(wù)也離不開與證券、基金、信托等金融機(jī)構(gòu)的合作。S

參考文獻(xiàn)：

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