導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)績效薪酬管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】油田企業(yè)；技術(shù)人才；動(dòng)態(tài)性薪酬設(shè)計(jì)

近年來，我國油田企業(yè)在技術(shù)人才薪酬方面大都采取了寬帶型薪酬制度，逐步擯棄了傳統(tǒng)的薪酬分配制度。基于目前的薪酬分配制度和油田自身具有的知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，根據(jù)崗位的不同和人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有針對(duì)性的進(jìn)行薪酬分配，實(shí)行動(dòng)態(tài)性的薪酬管理，方能適應(yīng)日益競(jìng)爭激烈的市場(chǎng)和人才緊張的窘境。基于此，筆者就動(dòng)態(tài)性薪酬的設(shè)計(jì)作出以下分析。

一、淺述動(dòng)態(tài)性薪酬的概念

動(dòng)態(tài)性薪酬就是按照企業(yè)內(nèi)外部人力資源價(jià)格水平，并結(jié)合企業(yè)職員的職能、績效和長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)撃芏⒌囊环N新型的薪酬管理體系。它既注重企業(yè)薪酬體系的對(duì)外競(jìng)爭實(shí)力，也注重企業(yè)內(nèi)部薪酬體系的激勵(lì)性和合理性，既重視薪酬?duì)恳冃?，更重視薪酬?duì)恳龁T工工作能力。動(dòng)態(tài)性薪酬設(shè)計(jì)主要涉及到四個(gè)要素，分別是市場(chǎng)、崗位、能力與績效，只有崗位是固定的，其余的三個(gè)方面都是動(dòng)態(tài)的，通過將這些動(dòng)態(tài)性因素融入薪酬管理體系之中，以實(shí)現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)性。從而以崗位評(píng)估確保內(nèi)部薪酬相對(duì)公平，以市場(chǎng)薪酬確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以業(yè)績貢獻(xiàn)確定薪酬待遇，以職稱晉升帶動(dòng)薪酬提升。

二、確立動(dòng)態(tài)性薪酬設(shè)計(jì)思理念

由于我國油田企業(yè)技術(shù)人才的薪酬主要來自于薪金、獎(jiǎng)金以及福利等。通常情況下，薪金是固定的，而獎(jiǎng)金與福利都是動(dòng)態(tài)性的。因此，應(yīng)在薪金項(xiàng)目中融入動(dòng)態(tài)因素，改善獎(jiǎng)金與福利的內(nèi)容，并把動(dòng)態(tài)性薪酬中涉及的四個(gè)因素全面融入薪酬管理體系之中，從而更加體現(xiàn)出薪酬體系的動(dòng)態(tài)性，以建立一套以業(yè)績和能力為主，以績效為輔，并結(jié)合市場(chǎng)薪酬體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)性薪酬體系設(shè)計(jì)。

三、動(dòng)態(tài)性薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案

根據(jù)動(dòng)態(tài)性薪酬設(shè)計(jì)思理念，結(jié)合當(dāng)前油田企業(yè)人才技術(shù)薪酬結(jié)構(gòu)，集等級(jí)制薪酬、科研津貼、獎(jiǎng)金、福利公式組成薪酬總額結(jié)構(gòu)體系，并將等級(jí)制薪酬替代傳統(tǒng)薪酬分配制度中的薪金、科研津貼、獎(jiǎng)金以及福利等，并在此基礎(chǔ)之上，針對(duì)企業(yè)面對(duì)的形勢(shì)以及企業(yè)的需要進(jìn)行有必要的改進(jìn)。

（一）等級(jí)制薪酬設(shè)計(jì)方案

等級(jí)制薪酬主要包括基本薪酬與激勵(lì)薪酬，基本薪酬主要注重技術(shù)人才的業(yè)績與能力，而激勵(lì)機(jī)制則注重技術(shù)人才的績效。通常情況下，基本薪酬占等級(jí)制薪酬的百分之七十，必須足額按月發(fā)放，激勵(lì)薪酬則占百分之三十，分別是百分之二十的月度績效薪酬和百分之十的年度績效薪酬，月度績效薪酬則應(yīng)按照月度工作業(yè)績的獎(jiǎng)懲考核情況進(jìn)行月度績效發(fā)放，年度績效薪酬則應(yīng)在年末按照年度綜合工作業(yè)績的獎(jiǎng)懲考核情況進(jìn)行發(fā)放。另外，等級(jí)薪酬還應(yīng)按照崗位的不同而確立與之相符的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)崗位都化成五個(gè)不同的級(jí)別，采取任職資格與工作業(yè)績有機(jī)結(jié)合的薪酬晉升模式，以兩年為一次進(jìn)行技術(shù)人才的知識(shí)考核、民主評(píng)議以及技術(shù)測(cè)評(píng)等方面的測(cè)試，按照名次高低重新設(shè)計(jì)人才薪酬等級(jí)。

（二）獎(jiǎng)金與科研津貼設(shè)計(jì)方案

獎(jiǎng)金主要是按照技術(shù)人才所完成的工作量進(jìn)行計(jì)算，并對(duì)不同的作業(yè)區(qū)塊和項(xiàng)目進(jìn)行綜合考慮，從而確定獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)。并以此確立計(jì)算公式，即：獎(jiǎng)金總額=Σ（工作量×項(xiàng)目系數(shù)×區(qū)塊系數(shù)）×獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)?？蒲薪蛸N則應(yīng)根據(jù)技術(shù)人才所進(jìn)行的科研項(xiàng)目級(jí)別進(jìn)行計(jì)算，并對(duì)不同薪酬級(jí)別的技術(shù)人才在項(xiàng)目中的角色，從而確定科研津貼標(biāo)準(zhǔn)。并以此確立計(jì)算公式，即：科研項(xiàng)目津貼=Σ（科研項(xiàng)目級(jí)別×人才級(jí)別系數(shù)×身份系數(shù)）× 津貼標(biāo)準(zhǔn)。

（三）福利設(shè)計(jì)方案

福利可分為標(biāo)準(zhǔn)式、自助式和折中式三種福利模式。而折中式則是在基本福利這一基礎(chǔ)之上，以提升選擇福利的彈性?；靖＠灰ㄒ幌聝蓚€(gè)方面：一是國家法定福利；二是企業(yè)傳統(tǒng)福利，其中這又包括一系列的補(bǔ)助，例如，基本保險(xiǎn)、培訓(xùn)、體檢、野外補(bǔ)助、度假、誤餐補(bǔ)助、療養(yǎng)、交通補(bǔ)貼以及通訊補(bǔ)貼等等。而選擇利則應(yīng)根據(jù)企業(yè)人才的需要而進(jìn)行靈活設(shè)計(jì)，例如到知名企業(yè)培訓(xùn)，并有企業(yè)制定具有選擇性的福利方案，技術(shù)人才則根據(jù)自身的因素選擇福利方案。

四、動(dòng)態(tài)性薪酬的實(shí)施步驟

確立薪酬方案旨在實(shí)施，并在實(shí)踐剛才中不斷修正方案存在的問題，從而更加完善方案，以下就動(dòng)態(tài)性薪酬的實(shí)施步驟做出以下分析：

（一）組建薪酬管理機(jī)構(gòu)

以企業(yè)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)為核心，組建以經(jīng)理、人事主管領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源處等相關(guān)人員的薪酬管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)技術(shù)人才的動(dòng)態(tài)性薪酬改革設(shè)計(jì)工作。

（二）認(rèn)真制定人才管理流程

通過戴明環(huán)理論我們得知，人才管理工作必須終而復(fù)始地循環(huán)開展，每一回循環(huán)解決一個(gè)新的矛盾，結(jié)合這一理論，認(rèn)真制定人才管理流程，主要從選拔人才、評(píng)定級(jí)別、培養(yǎng)發(fā)展實(shí)施規(guī)劃、績效評(píng)估、考核與復(fù)評(píng)調(diào)整等方面進(jìn)行制定，并加強(qiáng)溝通交流，始終貫穿且循環(huán)于每一個(gè)環(huán)節(jié)。

（三）細(xì)化并量化各標(biāo)準(zhǔn)要素指標(biāo)

在人才選拔和績效考核等環(huán)節(jié)中，選拔標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確制定對(duì)動(dòng)態(tài)性薪酬實(shí)施的效果起到?jīng)Q定性作用。因此，各類標(biāo)準(zhǔn)中要素指標(biāo)的選擇應(yīng)與人才的能力、業(yè)績、績效等方面相關(guān)，項(xiàng)目選擇要正確，分清主次，其項(xiàng)目的重要性即權(quán)重的確定要合理。同時(shí)，要素指標(biāo)是可以明確定義和驗(yàn)證的，可操作性強(qiáng)，考慮到影響薪酬管理的各種因素，確保薪酬管理達(dá)到動(dòng)態(tài)效果。

（四）加強(qiáng)評(píng)估與調(diào)整

薪酬管理工作中，需要定期對(duì)動(dòng)態(tài)性薪酬的運(yùn)行情況進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)薪酬管理中存在的問題，針對(duì)這些問題提出合理的改進(jìn)措施，對(duì)薪酬體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，只有這樣，才能保證在不斷糾偏與修正的基礎(chǔ)上，確保激勵(lì)的長期性與有效性。

總之，油田企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)況有針對(duì)性的設(shè)計(jì)合理的技術(shù)人才的薪酬機(jī)制，全面考慮市場(chǎng)、崗位、能力與績效這些因素，實(shí)習(xí)動(dòng)態(tài)性薪酬管理，以體現(xiàn)薪酬激勵(lì)的作用，提升企業(yè)薪酬的競(jìng)爭實(shí)力，加快企業(yè)和諧發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]郭美麗.薪酬設(shè)計(jì)相關(guān)方法[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào),2010(02).

篇2

關(guān)鍵詞：績效考核；企業(yè)；薪酬管理

企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，立于不敗之地，就應(yīng)讓績效考核在企業(yè)薪酬管理中發(fā)揮積極的作用，激發(fā)企業(yè)中人力資源的活力，并加強(qiáng)企業(yè)中人力資源的管理，可以為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮更大的功用，從而促進(jìn)企業(yè)加快發(fā)展的步伐，促使企業(yè)可以在競(jìng)爭激烈的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。

一、績效考核與薪酬管理的相關(guān)概述

（一）績效考核

績效考核是企業(yè)為加強(qiáng)企業(yè)人力資源的管理而設(shè)立的一種人力資源考核制度，企業(yè)為了可以完成相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定相關(guān)的績效考核制度是極其重要的，績效考核制度的設(shè)立將增加企業(yè)中人力資源工作的活力，可以方便于企業(yè)中的相關(guān)工作人員將企業(yè)中階段性的戰(zhàn)略性目標(biāo)劃分成分段性的目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)具體的責(zé)任人身上，使得員工可以工作有目標(biāo)、有動(dòng)力[1]。所以企業(yè)在日常運(yùn)作的過程中應(yīng)編制一套科學(xué)、合理的績效考核體系，并在具體實(shí)踐過程中，制定相應(yīng)的與績效考核體系運(yùn)行相匹配的落實(shí)方案，讓績效考核體系可以有效實(shí)施。

（二）薪酬管理

企業(yè)員工工作的動(dòng)力主要就是可以拿到與自己工作付出量一致的薪酬，基于此，企業(yè)的相關(guān)管理層應(yīng)建立科學(xué)、合理的薪酬管理制度，在保障員工對(duì)拿薪情況滿意的情況下，增加其工作的動(dòng)力[2]。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的重要部分之一，所以，為激活員工的活力，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的薪酬管理制度。

二、績效考核在企業(yè)薪酬管理中的重要性

績效考核在企業(yè)薪酬管理過程中相當(dāng)于企業(yè)的靈魂，其對(duì)企業(yè)中各項(xiàng)事務(wù)發(fā)展有積極的重要，對(duì)企業(yè)中人力資源的管理具有實(shí)質(zhì)上的指導(dǎo)意義[3]；第二，績效考核在企業(yè)薪酬管理中具有凝聚作用，績效考核代表了企業(yè)發(fā)展的一種指引，在人力資源管理的過程中大力滲透績效考核，將使得企業(yè)中不同部門的人力資源可以擁有同一種指引力量，以此來達(dá)到企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的凝聚作用；第三，績效考核在企業(yè)薪酬管理中具有規(guī)范作用，由于一個(gè)企業(yè)的績效考核普遍都是積極向上，其代表了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，所以績效考核可以起到約束員工工作行為的功用，對(duì)員工的管理具有規(guī)范作用；第四，績效考核在企業(yè)薪酬管理中具有激勵(lì)作用，每個(gè)人在完成某件事的時(shí)候，是少不了精神上的激勵(lì)的，而績效考核在企業(yè)薪酬管理中對(duì)企業(yè)員工的管理起到一定的激勵(lì)作用，使員工可以在工作過程中增加動(dòng)力，大力提高工作效率。

三、績效考核在薪酬管理中的價(jià)值

現(xiàn)今在各大企業(yè)中績效考核在薪酬管理中都得到了極大的應(yīng)用，其對(duì)于企業(yè)的人力資源管理來說有極其重要的影響，績效考核可以讓企業(yè)中的員工及時(shí)的認(rèn)識(shí)到其在工作過程中的不足，更有利于企業(yè)對(duì)人力資源的管理。績效考核在薪酬管理中的價(jià)值主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，績效考核可以與薪酬管理制度相掛鉤，將員工的的薪資水平與績效考核考核結(jié)合起來，將大大提高工作人員的積極性，促進(jìn)工作的完成；第二，將績效考核運(yùn)用在薪酬管理中有利于優(yōu)化薪酬管理結(jié)構(gòu)，在薪酬管理的過程中，為了更好的將人力資源的薪酬分配合理，應(yīng)將績效考核制度運(yùn)用在薪酬管理中去，以對(duì)人力資源的績效考核情況來加強(qiáng)對(duì)薪酬的管理，使得薪酬的分配更加體現(xiàn)公平性與合理性；第三，績效考核有利于簡化薪酬方案的設(shè)計(jì)，降低薪酬方案設(shè)計(jì)的成本，由于績效考核對(duì)企業(yè)的薪酬管理有極其重要的影響，所以企業(yè)中有了績效考核制度后，將方便于薪酬管理的方案的設(shè)計(jì)[4]。

四、績效考核在企業(yè)薪酬管理中的對(duì)策

（一）績效考核在薪酬管理中的運(yùn)用應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

績效考核存在的意義在于協(xié)助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作目標(biāo)，所以，績效考核在薪酬管理運(yùn)用的過程中，企業(yè)應(yīng)將績效考核在薪酬管理中的運(yùn)用與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合來進(jìn)行對(duì)人力資源的管理，對(duì)企業(yè)中相應(yīng)的人力資源配置進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，使得企業(yè)中的人力資源配置可以達(dá)到最優(yōu)的配比，優(yōu)化企業(yè)的薪酬管理，節(jié)約薪酬支出的成本。

（二）績效考核在薪酬管理中應(yīng)重視對(duì)人才的培養(yǎng)與選拔

績效考核在薪酬管理中應(yīng)重視對(duì)人才的培養(yǎng)與選拔，其在具體的做法上主要有以下兩點(diǎn)：第一，企業(yè)應(yīng)不定期的對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其可以跟上企業(yè)績效考核的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，使員工可以保持良好的專業(yè)素養(yǎng)，避免影響工作人員應(yīng)拿的薪水水平，在具體提高企業(yè)人力資源素質(zhì)方面，企業(yè)可以不定期的開展一些提升素質(zhì)的講座、培訓(xùn)課等活動(dòng)。第二，績效考核在薪酬管理中企業(yè)在注重對(duì)人才的選拔上，應(yīng)定制完善的人才選拔制度，既要保證應(yīng)聘者較好的專業(yè)素質(zhì)，還要關(guān)注應(yīng)聘者的其他素質(zhì)，如應(yīng)聘者的溝通協(xié)調(diào)能力、應(yīng)聘者的人際交往能力等相關(guān)素質(zhì)，使得保障應(yīng)聘者在任用后可以很好的融入到工作中去，可以跟得上企業(yè)制定的相關(guān)績效考核標(biāo)準(zhǔn)，使其可以拿到與之能力相匹配的薪水水平[5]。

（三）績效考核在薪酬管理中應(yīng)注重對(duì)人才的培養(yǎng)

績效考核在薪酬管理中應(yīng)注重對(duì)人才的培養(yǎng)，所謂的人才是指企業(yè)員工可以很好的掌握知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下一些新型事物與信息技術(shù)，并能很好利用這些新型的事物與技術(shù)來協(xié)助自己的工作，從而提高工作效率與工作質(zhì)量[6]。在遇到工作事務(wù)中的一些疑難雜癥時(shí)，也可以很好的處理這些疑難雜癥，以免拖延工作進(jìn)度，影響績效考核的時(shí)效性，導(dǎo)致無法提高企業(yè)人力資源的薪資水平[7]。

（四）績效考核在薪酬管理中應(yīng)引入先進(jìn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

績效考核在薪酬管理中應(yīng)引入先進(jìn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化原有的績效考核標(biāo)準(zhǔn)管理制度，使企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)可以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在引進(jìn)先進(jìn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)方面，企業(yè)可以參考一些國內(nèi)外優(yōu)秀的績效考核標(biāo)準(zhǔn)與制度，完善企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，以此來優(yōu)化企業(yè)的薪酬管理制度，為企業(yè)的各項(xiàng)工作的開展創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境氛圍，使得員工的薪酬水平可以與其能力相匹配，讓企業(yè)中的績效考核制度可以充分的發(fā)揮其功用[8]。

（五）績效考核在薪酬管理中應(yīng)實(shí)施競(jìng)爭戰(zhàn)略機(jī)制

為了有效的加強(qiáng)績效考核在薪酬管理中的應(yīng)用，將績效考核制度落到實(shí)處，應(yīng)實(shí)施競(jìng)爭機(jī)制，激發(fā)績效考核在薪酬管理中的活力，減少企業(yè)員工的惰性，從而可以發(fā)揮自己最大的力量來為企業(yè)服務(wù)，提升企業(yè)的社會(huì)地位和經(jīng)濟(jì)效益[9]。

五、結(jié)束語

將績效考核運(yùn)用在企業(yè)薪酬管理中實(shí)屬勢(shì)在必行，其不僅會(huì)完善企業(yè)的薪酬管理，使其為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮更大的功用，而且還可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。

參考文獻(xiàn)

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篇3

近年來，不確定性已經(jīng)成為社會(huì)生活中一個(gè)引人注目的現(xiàn)象，人們認(rèn)識(shí)到，我們面對(duì)的是一個(gè)不確定的世界。相應(yīng)地，如何應(yīng)對(duì)不確定性就成為社會(huì)管理與企業(yè)經(jīng)營中一個(gè)非常重要的問題。對(duì)此，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界與企業(yè)界都有很多討論。不過，這些討論大都集中在企業(yè)外部環(huán)境上，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部可能存在的不確定性很少涉及。事實(shí)上，組織內(nèi)部的不確定性問題同樣普遍，也同樣重要。在企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與管理的過程中，不確定性問題就十分突出。

一些研究薪酬戰(zhàn)略與管理的學(xué)者明確指出，風(fēng)險(xiǎn)是薪酬的內(nèi)在屬性之一。薪酬的風(fēng)險(xiǎn)屬性是由薪酬的對(duì)象――預(yù)期在未來發(fā)生的勞動(dòng)行為的不確定性決定的。由于雇傭雙方在約定薪酬時(shí)，勞動(dòng)過程還沒有發(fā)生，所以雙方的薪酬約定是根據(jù)各自對(duì)勞動(dòng)者未來的勞動(dòng)行為的預(yù)期做出的；而勞動(dòng)者未來的勞動(dòng)行為在勞動(dòng)的類別、數(shù)量和質(zhì)量等方面都具有很大的不確定性；所以薪酬對(duì)雙方都有一定程度的風(fēng)險(xiǎn)性。對(duì)雇主來說，如果員工在后來的實(shí)際工作中表現(xiàn)出的工作能力沒有預(yù)期的高，或者工作中沒有預(yù)期的那樣積極努力，雇主可能會(huì)覺得用這樣的薪酬聘用這名員工不值。對(duì)員工來說，如果實(shí)際從事的工作對(duì)能力、努力程度的要求超出自己以前的預(yù)期，他可能覺得先前約定的薪酬太低，并因此覺得不公平。

很顯然，上述薪酬風(fēng)險(xiǎn)主要是針對(duì)傳統(tǒng)的固定薪酬的情況而言的，當(dāng)企業(yè)采用可變薪酬體系，將薪酬與實(shí)際勞動(dòng)行為的業(yè)績掛鉤時(shí)，這種風(fēng)險(xiǎn)就可以在很大程度上得到控制。在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐中，薪酬體系的改革與調(diào)整已經(jīng)成為組織變革的重要內(nèi)容，越來越多的企業(yè)采用“彈性工資體系”“寬帶薪酬體系”“績效工資”“可變薪酬體系”或“激勵(lì)性計(jì)劃”等形式，將薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、員工個(gè)人技能和貢獻(xiàn)緊密結(jié)合。

從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際狀況出發(fā)，不同的企業(yè)往往采用不同的薪酬模式，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，也可能需要采用不同的薪酬模式。有學(xué)者指出，當(dāng)企業(yè)面臨不確定性時(shí)，績效工資形式的薪酬戰(zhàn)略變得越來越流行和普及。有關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大約有2/3的大中型公司采用某種形式的可變薪酬計(jì)劃，90%的美國公司采用了績效工資，以績效工資形式支付的報(bào)酬大約占全美雇員報(bào)酬總量的15%到20%。

不同薪酬模式的風(fēng)險(xiǎn)課題

一般來說，可變薪酬是指在原來相對(duì)固定的基本薪酬基礎(chǔ)上，根據(jù)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)業(yè)績來確定的有條件的收入部分，是薪酬的補(bǔ)充形式?？勺冃匠昕梢允剐匠曛辽俨糠值胤从辰M織和個(gè)人業(yè)績，增加了企業(yè)薪酬成本的彈性，在一定程度上提高了員工的職業(yè)穩(wěn)定性，使企業(yè)的薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略保持一致。對(duì)企業(yè)來說，采用可變薪酬是應(yīng)對(duì)員工勞動(dòng)行為不確定性與外部環(huán)境不確定性的一個(gè)有效措施。不過，可變薪酬體系的采用在降低一種不確定性的同時(shí)，又引發(fā)了另外的不確定性。例如，對(duì)員工來說，可變薪酬體系不可避免地帶來了薪酬獲取上的不確定性：既然可變薪酬與業(yè)績有關(guān)，那么個(gè)人的業(yè)績?nèi)绾?、企業(yè)在業(yè)績?cè)u(píng)估上的規(guī)范性如何、負(fù)責(zé)業(yè)績?cè)u(píng)估的上司的行為如何等因素都或多或少地帶有不確定性。因此，雖然可變薪酬體系具有很多優(yōu)點(diǎn)，但是，它不可避免地增加了薪酬管理工作的復(fù)雜程度，提高了對(duì)管理人員素質(zhì)的要求。根據(jù)一些學(xué)者的調(diào)查，有38%的企業(yè)在實(shí)行可變薪酬時(shí)遭遇失敗，因此一些企業(yè)并不愿意實(shí)施可變薪酬。這樣一來，如何確保可變薪酬方案的成功，就成為一個(gè)很重要的課題。

根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的一般理論，有效的薪酬機(jī)制的基本目標(biāo)是效率、公平和合法，它需要具備四個(gè)特點(diǎn)：一是內(nèi)部公平，指員工之間的薪酬分配要體現(xiàn)他們?cè)诩寄?、貢獻(xiàn)等方面的差異，根據(jù)每個(gè)人提供的勞動(dòng)價(jià)值公平地支付薪酬，多勞多得；二是外部公平，指參考市場(chǎng)的工資水平，提供有競(jìng)爭力的薪酬，以吸引和留住優(yōu)秀員工；三是員工公平，或?qū)€(gè)人的激勵(lì)性，即個(gè)人獲得的報(bào)酬要與其付出的勞動(dòng)成正比，以提高個(gè)人的工作積極性；四是薪酬管理的可操作性，即薪酬可變薪酬的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)管理的標(biāo)準(zhǔn)與程序清楚、簡單，容易執(zhí)行。很顯然，前三個(gè)特點(diǎn)都與公正性有關(guān)，公正性是薪酬體系中最重要的因素之一。第四個(gè)因素涉及到薪酬管理方法本身的規(guī)范性以及與之相配套的績效評(píng)估體系的規(guī)范性，同時(shí)也與薪酬管理執(zhí)行人員的素質(zhì)和表現(xiàn)有關(guān)，其中難免存在一些不確定因素。

從上面的論述可以看出，不確定性的處理、公正性的確保是可變薪酬體系成功的兩個(gè)關(guān)鍵。研究表明，可變薪酬管理的效果受到環(huán)境不確定性、員工風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度等因素的影響。美國管理學(xué)者Konrad等人指出，不確定性和模糊性對(duì)于薪酬決定過程有著明顯的影響。績效評(píng)估與薪酬決定中的不確定性會(huì)減弱績效與報(bào)酬之間關(guān)系的強(qiáng)度，換句話說，就是減弱報(bào)酬的公正性。他們分析了在美國高校中績效評(píng)估與薪酬決定的不確定性的三種來源：一是績效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰、不明確，當(dāng)績效本身難以被直接觀察時(shí)尤其如此；二是組織成員之間的社會(huì)關(guān)系（如相互接觸的頻率、相互依賴性等）的影響；三是組織管理上的不公開性。很顯然，這些問題在中國企業(yè)中大量存在，而且在有些企業(yè)中還相當(dāng)嚴(yán)重，其中企業(yè)績效評(píng)價(jià)的不確定性和人際關(guān)系的不確定性尤其突出。有關(guān)調(diào)查顯示，中國企業(yè)中，未建立有效的績效評(píng)估體系的占總數(shù)量的68％，激勵(lì)機(jī)制不健全的占65％。

當(dāng)存在不確定性因素時(shí)，員工對(duì)薪酬體系有什么樣的反應(yīng)呢？這是薪酬設(shè)計(jì)與管理過程中必須關(guān)注的問題。研究表明，當(dāng)人們?cè)诓淮_定性的情境中進(jìn)行決策時(shí)，會(huì)更多地采用主觀的、特殊主義的標(biāo)準(zhǔn)，更少采用客觀的、普遍主義的標(biāo)準(zhǔn)。以此為依據(jù)，我們可以設(shè)想員工在不確定性情況下對(duì)薪酬公正性的看法。

應(yīng)對(duì)薪酬管理中的不確定性

先來看看存在人際關(guān)系不確定性時(shí)的情況。當(dāng)公司采用可變薪酬模式時(shí)，如果上司在決定績效薪酬部分的實(shí)際數(shù)目時(shí)有決策權(quán)，而且有比較大的主觀判斷成分的話，那么，下屬可能作出這樣的假定：上司的決策難免受到人際關(guān)系的影響，因此，下屬對(duì)自己與上司關(guān)系的確定程度就可能影響他們對(duì)薪酬模式公正性的判斷。當(dāng)下屬對(duì)上司比較信任，下屬對(duì)自己與上司關(guān)系的確定程度比較高時(shí)，下屬不太接受可變薪酬模式中的風(fēng)險(xiǎn)，傾向于認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)大收益也可能大的薪酬方案比較公正；相反，當(dāng)下屬對(duì)上司比較不信任，下屬對(duì)自己與上司關(guān)系的確定程度比較低時(shí)，下屬不太愿意接受可變薪酬模式中的風(fēng)險(xiǎn)，傾向于認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)大收益也可能大的薪酬方案比較不公正。

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一、供電企業(yè)績效薪酬管理現(xiàn)狀

推行績效薪酬管理是進(jìn)一步深化“三集五大”體系建設(shè)，提升縣級(jí)供電企業(yè)核心競(jìng)爭力的重要手段，通過薪酬管理，激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性。但在實(shí)際操作過程中，薪酬管理出現(xiàn)三方面的問題。一是個(gè)別員工觀念意識(shí)落后，對(duì)薪酬管理缺乏全面的了解，片面認(rèn)為是增加工作量，是挑毛病。二是存在績效管理體系不健全，重考核輕管理的現(xiàn)象。三是薪酬管理評(píng)價(jià)缺乏可操作性，績效考核與崗位職能方面存在脫節(jié)。

二、如何強(qiáng)化縣級(jí)供電企業(yè)績效薪酬管理

（一）提高認(rèn)識(shí)。為讓正確的績效薪酬管理理念深入人心，公司加大對(duì)績效薪酬管理的認(rèn)知與認(rèn)識(shí)力度，開展廣泛的宣貫培訓(xùn)，使公司全體員工真正理解什么是績效，為什么要搞績效，搞績效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清員工對(duì)薪酬管理錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，減少執(zhí)行中的阻力。

（二）成立組織完善制度。公司成立績效薪酬管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)單位管理機(jī)關(guān)、員工績效管理的組織領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督檢查、重大制度和事項(xiàng)的審定等工作。根據(jù)市公司企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核管理辦法及本實(shí)施辦法，分解落實(shí)考核指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)，組織開展本單位管理機(jī)關(guān)、員工的績效薪酬管理工作?？冃瘑T會(huì)下設(shè)績效薪酬考核管理委員會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)起草本單位實(shí)施細(xì)則，組織實(shí)施全員績效薪酬考核工作并收集、整理、分析有關(guān)績效薪酬管理工作的反饋信息，統(tǒng)計(jì)分析績效考核結(jié)果，向績效薪酬管理委員會(huì)提供報(bào)告與建議，處理員工績效申訴等日常工作。公司健全完善以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的績效薪酬考核體系，促進(jìn)員工努力方向與公司發(fā)展目標(biāo)相融合，更好地推動(dòng)公司經(jīng)營業(yè)績提升。公司推廣崗位績效工資制度，開展崗位薪點(diǎn)工資套改，工資由崗位薪點(diǎn)工資、績效工資和輔助工資三個(gè)單元組成?？茖W(xué)核定崗位工資薪點(diǎn)值，實(shí)行以崗定薪、按績?nèi)〕?、注重能力的薪酬分配制度，根?jù)員工年度考核結(jié)果等動(dòng)態(tài)晉升薪級(jí)，合理拉開分配差距，向業(yè)績突出人員傾斜。

（三）建立績效薪酬管理體系。公司研究制定管理機(jī)關(guān)和一線員工績效管理優(yōu)化提升方案，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核體系，改進(jìn)年度考核方式，突出業(yè)績考核主導(dǎo)，客觀評(píng)價(jià)各單位綜合工作成效。將崗位績效考評(píng)與月度、年度目標(biāo)責(zé)任制考核有機(jī)結(jié)合起來，對(duì)考核的指標(biāo)、方法、結(jié)果運(yùn)用進(jìn)行統(tǒng)籌，確保兼容和相互參照使用。堅(jiān)持“客觀公正、簡便有效、便于操作”的原則，對(duì)不能量化的指標(biāo)，采取領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)與職工互評(píng)相結(jié)合，并按考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。圍繞公司年度主要目標(biāo)，構(gòu)建年度綜合考核指標(biāo)體系，以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)，科學(xué)制定考核辦法，考核項(xiàng)分通用條件、必備條件、月工作計(jì)劃、部門協(xié)同工作四項(xiàng)內(nèi)容。薪酬考核由人力資源部牽頭，組織黨群工作部、辦公室、紀(jì)檢監(jiān)察、發(fā)展建設(shè)部人員，定點(diǎn)定時(shí)開展工作計(jì)劃完成情況的考核，每月1至3日為考核日，考核上月工作計(jì)劃的完成情況。各部委指派專人擔(dān)任績效管理員，負(fù)責(zé)本部門的薪酬管理和工作計(jì)劃完成依據(jù)的收集整理，負(fù)責(zé)與薪酬考核管理委員會(huì)辦公室的聯(lián)絡(luò)，負(fù)責(zé)收集整理本部門工作計(jì)劃完成的佐證材料，在規(guī)定時(shí)間到指定地點(diǎn)審核月度工作計(jì)劃完成情況。在審核期間內(nèi)未能提供工作計(jì)劃完成佐證材料或不到指定地點(diǎn)審核的單位，一律視為工作計(jì)劃的未完成，按照工作計(jì)劃未完成處理，特殊情況有考核組現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地落實(shí)?？己私Y(jié)果由薪酬辦公室匯總后交績效管理委員會(huì)集體審核，集體審核通過簽字后由人力資源部匯總審核結(jié)果，每月5日前由人力資源部考核結(jié)果，每月10日核定部門績效工資總額。

（四）推行目標(biāo)清單制管理。公司以工作清單的方式推進(jìn)目標(biāo)管理。各專業(yè)部門依據(jù)落責(zé)的重點(diǎn)任務(wù)、承擔(dān)的業(yè)績指標(biāo)和對(duì)標(biāo)的位次提升等重點(diǎn)工作，加強(qiáng)對(duì)清單任務(wù)“以季控月、以月控周”的過程管控，明確每個(gè)階段的工作內(nèi)容、預(yù)期完成的結(jié)果和工作起始時(shí)間，目標(biāo)結(jié)果納入全員薪酬考核，在考核中提高目標(biāo)清單完成的分值權(quán)重，確保目標(biāo)任務(wù)清單剛性執(zhí)行。各部門每周上報(bào)清單任務(wù)進(jìn)展，辦公室組織專業(yè)人員對(duì)月度完成結(jié)果及績效證明詳細(xì)核查，評(píng)價(jià)結(jié)果在OA系統(tǒng)公示。目標(biāo)清單制管理使公司各項(xiàng)工作做到可控、能控、在控，推動(dòng)了重點(diǎn)工作的落實(shí)和管理效能的提升，確保了年度目標(biāo)穩(wěn)健推進(jìn)、高效落實(shí)。

（五）開展同業(yè)對(duì)標(biāo)管理。加強(qiáng)同業(yè)對(duì)標(biāo)過程管理，做到目標(biāo)量化、指標(biāo)細(xì)化、管控動(dòng)態(tài)化、考核實(shí)時(shí)化，完善同業(yè)對(duì)標(biāo)責(zé)任考核體系，建立總經(jīng)理對(duì)季度專業(yè)位次后三名“約談”機(jī)制，對(duì)低于年度目標(biāo)、位次下滑的指標(biāo)，相關(guān)部門要在績效會(huì)議上進(jìn)行檢討分析、明確改進(jìn)措施，確保同業(yè)對(duì)標(biāo)取得好成績，對(duì)全市排名位次為考核依據(jù)，考核位次在前三名的給予加分，考核后三名者給予減分。公司以實(shí)現(xiàn)與公司地位相稱為目標(biāo)，分析查找薄弱環(huán)節(jié)，制定針對(duì)性措施，做到強(qiáng)項(xiàng)爭先、弱項(xiàng)進(jìn)位、消除落后，努力提升對(duì)標(biāo)位次，提高公司經(jīng)營績效和管理水平。圍繞落責(zé)的重點(diǎn)任務(wù)、承擔(dān)的業(yè)績指標(biāo)和對(duì)標(biāo)的位次，制定針對(duì)性措施。

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關(guān)鍵詞：煤炭；績效考核；薪酬管理

一、基本理論概述

（一）績效考核

績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，將績效考核融入薪酬體系中，可提升企業(yè)的獲利能力和綜合實(shí)力；績效考核是企業(yè)實(shí)施薪酬管理的重要途徑之一，主要根據(jù)員工的工作狀況對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，檢測(cè)員工的作業(yè)狀況，同時(shí)為員工工作調(diào)整提供依據(jù)。由此可見，績效考核一方面能起到監(jiān)督作用，促使員工發(fā)展責(zé)任感，保質(zhì)保量的完成自身工作；另一方面還能促使員工發(fā)揮其主動(dòng)性，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，加快企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)速度，增強(qiáng)企業(yè)的社會(huì)價(jià)值。

（二）薪酬管理

薪酬管理的主要內(nèi)容是對(duì)企業(yè)員工的勞動(dòng)報(bào)酬進(jìn)行管理，主要作用是衡量和評(píng)價(jià)員工的工作價(jià)值，判斷員工對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的影響，因此，煤炭企業(yè)應(yīng)加大薪酬管理重視力度，激發(fā)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供動(dòng)力支持。

（三）績效考核對(duì)薪酬管理的作用

第一，績效考核能為企業(yè)制定和調(diào)整員工薪酬提供標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略制定考核標(biāo)準(zhǔn)，通過績效考核的實(shí)施，逐漸改變員工的價(jià)值觀和職業(yè)素養(yǎng)，使員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度的一致性，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。第二，績效考核能提升企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的科學(xué)性?？冃Э己说膶?shí)施能突破部門和崗位之間的界限，形成橫向和縱向的立體式評(píng)價(jià)體系，并以此為依據(jù)對(duì)不同崗位的員工薪酬進(jìn)行調(diào)整。第三，績效考核可簡化薪酬方案，降低薪酬管理成本?？冃Э己私Y(jié)果可作為薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整和薪酬水平變化的依據(jù)，大大降低了薪酬管理的工作難度，減少了不必要的人力和財(cái)力消耗，節(jié)約企業(yè)管理成本。

二、績效考核存在問題及其優(yōu)化措施

（一）績效考核存在的問題

煤炭企業(yè)的市場(chǎng)體制改革不斷深化，但由于受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響較深，現(xiàn)有的績效考核工作缺乏先進(jìn)性和科學(xué)性，主要表現(xiàn)在：1、績效考核依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模糊。煤炭企業(yè)績效考核機(jī)制面臨的最大問題是考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，影響了績效考核機(jī)制的可操作性。企業(yè)還未對(duì)員工的工作態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定量規(guī)定，只能憑借考核人員的主觀經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，影響了評(píng)價(jià)的客觀性。2、績效考核可操作性較差?？冃Э己巳狈Χㄐ院投吭u(píng)價(jià)指標(biāo)，影響了績效考核的公平性，使其無法發(fā)揮應(yīng)有作用。3、考核方式過于單一?？冃Э己斯ぷ髦饕嬖谟诠芾韺?，若管理層與員工存在矛盾，就會(huì)影響績效考核的公正性。

（二）績效考核優(yōu)化對(duì)策

1、完善薪酬管理機(jī)制。第一，充分發(fā)揮寬帶薪酬機(jī)制的作用?，F(xiàn)有寬帶薪酬機(jī)制主要根據(jù)員工的工作表現(xiàn)、專業(yè)能力、業(yè)務(wù)水平?jīng)Q定其工資水平，該模式一定程度上能促進(jìn)員工的積極性，并能減少企業(yè)的管理成本。第二，改善薪酬設(shè)計(jì)。煤炭企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要以能激發(fā)員工工作熱情為主要原則，在充分考慮企業(yè)自身行政框架和各組織的實(shí)際情況下，構(gòu)建符合自身發(fā)展的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。第三，科學(xué)劃分崗位等級(jí)，為薪酬制定提供依據(jù)。企業(yè)的發(fā)展離不開人才的支撐，不同崗位人員對(duì)企業(yè)的發(fā)展影響不同，因此需要對(duì)崗位等級(jí)進(jìn)行科學(xué)劃分。員工薪資應(yīng)由基本工資、崗位工資和績效工資三部分組成，而基本工資則由員工的職稱、工齡有關(guān)；其他部分則取決于員工的個(gè)人能力和崗位重要性。第四，實(shí)施動(dòng)態(tài)激勵(lì)。員工的工資并不是一成不變的，企業(yè)可根據(jù)員工的表現(xiàn)適時(shí)調(diào)整工資，及時(shí)對(duì)員工工作熱情給予必要的肯定和鼓勵(lì)。第五，成立專門的考核小組。企業(yè)可建立專業(yè)的考核小組，成員可由各階層職工代表組成，提升考核的公平性和公正性，提升績效考核的實(shí)際作用。

2、完善績效考核機(jī)制?？冃Э己艘獔?jiān)持定量與定性相結(jié)合、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化和全面性的原則。煤炭企業(yè)應(yīng)建立定量和定性相結(jié)合的考核機(jī)制，確?？己说耐暾?，滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的要求；精細(xì)化管理是指對(duì)不同崗位等級(jí)的員工制定不同的薪資方案，滿足不同人員的需求，使全體員工的工作熱情都能得到激發(fā)；規(guī)范化的管理手段可使企業(yè)運(yùn)營更長久，員工效率的得到最大限度的提升；全面化則指從德、能、績、勤多方面對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，為企業(yè)選擇職責(zé)素質(zhì)較高、責(zé)任感強(qiáng)、專業(yè)能力突出的復(fù)合型人才。

三、結(jié)束語

績效考核在薪酬管理中占有重要地位，科學(xué)合理的績效考核能調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)新性，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競(jìng)爭力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。煤炭企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)實(shí)體的重要組成部分，應(yīng)對(duì)現(xiàn)有的績效考核進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，提升考核的公平性和公正性，提升企業(yè)的績效管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1].國有煤炭企業(yè)績效管理探析[D].天津大學(xué)，2010.

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論文摘要：平衡計(jì)分卡是將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標(biāo)，以考核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。而薪酬管理是通過各種制度化、數(shù)字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業(yè)保持人員優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭力。因此在薪酬管理中很適用，本文從闡述平衡記分卡的涵義入手，結(jié)合我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度分析說明了平衡計(jì)分卡在薪酬管理中的如何應(yīng)用。

薪酬管理作為人力資源管理中一個(gè)重要體系，它通過各種制度化、數(shù)字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業(yè)保持人員優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭力。而平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理的工具，它將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標(biāo)，以考核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。因此其在薪酬管理中很適合應(yīng)用，本文將從企業(yè)戰(zhàn)略的角度分析說明平衡計(jì)分卡在薪酬管理中如何應(yīng)用。

一、關(guān)于平衡記分卡

平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓(DavidNorton)在對(duì)美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來考察企業(yè)。

平衡計(jì)分卡BSCBalancedScorecard)是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素(CSF)，并建立與關(guān)鍵成功因素具有密切聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系(KPI)，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測(cè)，衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實(shí)施及績效的持續(xù)增長。

平衡記分卡中的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了以學(xué)習(xí)和發(fā)展為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標(biāo)，以考核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。

一張人力資源計(jì)分卡能完成兩件重要的事情:一是把人力資源作為戰(zhàn)略資產(chǎn)進(jìn)行管理;二是證明人力資源工作對(duì)公司的成功財(cái)務(wù)的貢獻(xiàn)。雖然不同的公司都以自己的方式描述計(jì)分卡，但一張得到好評(píng)的計(jì)分卡應(yīng)該使你考慮四項(xiàng)主題:關(guān)鍵的人力資源傳導(dǎo)機(jī)制，它能在公司總體戰(zhàn)略中起著人力資源杠桿的作用;高績效工作系統(tǒng);這個(gè)高績效工作系統(tǒng)與公司戰(zhàn)略的一致性;人力資源傳導(dǎo)機(jī)制的效率。

二、我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題

隨著中國經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，企業(yè)愈來愈注重人力資源建設(shè)，把人才作為企業(yè)核心競(jìng)爭力之一。在薪酬管理方面引進(jìn)了一些新的思路和方法，但同時(shí)也存在著一些問題。薪酬管理是現(xiàn)代管理的一個(gè)極為重要的組成部分，但從產(chǎn)生時(shí)間來看，它顯然滯后于組織的一般管理。

1在薪酬管理方面缺乏戰(zhàn)略眼光

大多數(shù)企業(yè)沒有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當(dāng)成了一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度才會(huì)有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的實(shí)現(xiàn)。這使得薪酬管理工作收效甚微。因此，企業(yè)的薪酬工作必須能夠支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略并與企業(yè)的文化相容，而且應(yīng)具有面對(duì)外界壓力做出快速反應(yīng)的能力。

2職位設(shè)計(jì)不合理

在薪酬管理程序中，關(guān)鍵步驟之一是對(duì)職位的設(shè)計(jì)，如果職位設(shè)計(jì)不僅會(huì)加大人力成本，而且會(huì)降低員工的積極性，給薪酬管理帶來麻煩。雖然我國部分企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的重要性，開始為員工進(jìn)行職位設(shè)計(jì)，但多數(shù)設(shè)計(jì)不合理，不適應(yīng)員工的職業(yè)發(fā)展，因此也會(huì)影響上進(jìn)員工的工作熱情。

3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，平均主義思想嚴(yán)重的弊端

面對(duì)這種俗稱“大鍋飯”的現(xiàn)象，企業(yè)薪酬水平應(yīng)依據(jù)具體工作的重要性、復(fù)雜性，以及工作的難度、壓力而拉開檔次。體現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)單一、單調(diào)，仍以基本工資為主，各種獎(jiǎng)金、福利、津貼作為工資的補(bǔ)充。獎(jiǎng)金分配的比例不均，公司的中層管理干部獎(jiǎng)金占有大部分，而基層的管理者獎(jiǎng)金相對(duì)較少。同時(shí)年終獎(jiǎng)金的確定，并沒有一個(gè)明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。在一定的程度上降低了公司對(duì)外部人才的吸引力，影響了員工的積極性，弱化了薪資的激勵(lì)功能，最終導(dǎo)致工作效率降低，為公司創(chuàng)造價(jià)值的重要的崗位，沒有適當(dāng)給予高薪傾斜，無法發(fā)揮員工的潛能。

4.企業(yè)忽視員工的內(nèi)在報(bào)酬也會(huì)使員工感到不滿

在薪酬管理過程中發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起，企業(yè)忽視員工所需的內(nèi)在報(bào)酬也會(huì)使員工感到不滿。因此，很多企業(yè)開始注重內(nèi)在薪酬的管理。在外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬之間做好平衡，鼓勵(lì)員工參與決策及從事其感興趣的工作，提供其學(xué)習(xí)和進(jìn)步的機(jī)會(huì)等。

5，福利較少，不能體現(xiàn)人性化薪酬

通過訪談，部分員工提出了公司休假時(shí)間少、社會(huì)活動(dòng)機(jī)會(huì)少，自己業(yè)余學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)少，尤其是對(duì)部分中高層管理者，要是能提供帶薪休假等個(gè)性化福利，更能滿足他們的需要。同時(shí)企業(yè)給予基層員工的福利的較少，主要體現(xiàn)在三險(xiǎn)一金等方面，剛進(jìn)公司的員工是沒有福利的，要根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)和工作的年限，公司才考慮為員工交更多的保險(xiǎn)，使公司的員工的流動(dòng)率很大。

三、薪酬管理中平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

(一)薪酬體系方案設(shè)計(jì)的原則

薪酬體系是否合理，不僅關(guān)系到企業(yè)能否招聘到合適的人員，能否調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性，而且關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制和整體形象，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有十分重要的意義。因此企業(yè)在薪酬體系設(shè)計(jì)方面必須遵循以下原則:

1、設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。

2、薪酬設(shè)計(jì)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。

3、對(duì)員工具有激勵(lì)性原則—適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距。

4、調(diào)整后的薪酬水平對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭性。

5、薪酬設(shè)計(jì)要考慮團(tuán)隊(duì)原則，建立必要的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度，使員工充分意識(shí)到只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，自己才能獲益。

6、薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有可操作性，盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設(shè)計(jì)的初衷，從而按照企業(yè)的引導(dǎo)規(guī)范自己的行為，達(dá)成更好的工作效果。

7、薪酬管理體系的設(shè)計(jì)要具有一定的靈活性。使企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求。

(二)平衡記分卡在薪酬管理中的分析

公司的戰(zhàn)略是為了創(chuàng)造持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，人力資源的戰(zhàn)略也同樣如此。人力資源的作用是盡其全力為公司創(chuàng)造競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，并以此為股東創(chuàng)造價(jià)值。后者努力的最終目的也是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。薪酬管理作為人力資源管理中一個(gè)重要體系，它通過各種制度化、數(shù)字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業(yè)保持人員優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭力。圖1是用平衡記分卜來描述企業(yè)戰(zhàn)略與四個(gè)維度之間的關(guān)系。

(三)薪酬體系的關(guān)鍵因素分析

設(shè)計(jì)與管理薪酬體系是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù)。科學(xué)合理的薪酬體系，有利于使組織進(jìn)人期望~—?jiǎng)?chuàng)新的良性循環(huán)，而如果這些體系失靈，那么將導(dǎo)致員工心灰意冷。

1.薪酬體系反映了一個(gè)公司的分配哲學(xué)，不同的公司有不同的報(bào)酬觀。在薪酬體系制訂過程中公司應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、公司文化相一致。

2.薪酬設(shè)計(jì)的方案容易引起員工的爭議，尤其是有關(guān)績效工資確定部分容易引起員工的爭議。因此，把管理人員和基層員工都調(diào)動(dòng)起來，請(qǐng)他們參與薪酬制度的調(diào)整工作，廣泛聽取員工的意見和建議，對(duì)新方案進(jìn)行必要的調(diào)整和完善，把員工們最擔(dān)心的考核項(xiàng)目及其標(biāo)準(zhǔn)事項(xiàng)進(jìn)一步規(guī)范和透明，這樣可以基本化解員工們的疑慮和擔(dān)心，變革的阻力會(huì)大幅度下降。

3.適量增加績效薪酬的透明度。許多企業(yè)采用保密的薪酬制度，其出發(fā)點(diǎn)都是相同的，即在無法確定薪酬制度公平性程度的情況下，回避薪酬公平性問題，從而減少員工與企業(yè)，員工與員工之間的矛盾。但是為使薪酬發(fā)揮激勵(lì)員工努力水平最大化的功能，員工應(yīng)該了解組織是如何評(píng)估績效的。

4.薪酬體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施必須取得有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。這樣，在實(shí)件施過程中遇到阻力時(shí)能夠及時(shí)采取措施，以較大的彈性來防止大的動(dòng)蕩。

5.薪酬體系在實(shí)施過程中，必須經(jīng)過反復(fù)培訓(xùn)、指導(dǎo)、反饋。經(jīng)過多次強(qiáng)化后，才能真正貫徹執(zhí)行。

6.薪酬方案的實(shí)施需要所有部門的配合。只有各組成部門共同發(fā)揮作用，組織才能獲得和保持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

7.良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基礎(chǔ)，薪酬文化對(duì)大多數(shù)人來說，是極具誘惑力的，因此，向內(nèi)、外部人才及求職者大力宣揚(yáng)公司優(yōu)秀的薪酬文化，也是吸引并留住優(yōu)秀人才的一種重要方法。

(四)薪酬管理中實(shí)施平衡計(jì)分卡的基本步驟

薪酬理念和薪酬管理原則的改變，必然促使薪酬制度發(fā)生重大的變化。而這一變革是在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)特點(diǎn)的分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。合理薪酬體系可以吸納優(yōu)秀員工，并能激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭力。

1通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)的信息資料，對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的深人分析，確立企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。

2.在各種戰(zhàn)略目標(biāo)上，找出它們的關(guān)鍵性/戰(zhàn)略性成功因素，然后討論它們的主要表現(xiàn)指標(biāo)。也就是從財(cái)務(wù)、客戶、流程、人員學(xué)習(xí)和成長等四個(gè)角度設(shè)定具體績效目標(biāo)。

3.確定年度、季度和月度的具體的績效考核指標(biāo)數(shù)值，與企業(yè)的各種計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合，注重各類指標(biāo)之間的互相依存關(guān)系，并將企業(yè)員工的浮動(dòng)薪酬(或績效薪資)與設(shè)定目標(biāo)考核的結(jié)果掛鉤。

4為切實(shí)保障平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化各種管理基礎(chǔ)工作。

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薪酬管理是企業(yè)人力管理的重要組成部分，對(duì)企業(yè)吸引人才、管理人才以及留住人才方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。人力管理是現(xiàn)代企業(yè)儲(chǔ)備與發(fā)展人才的重要途徑，其中薪酬管理發(fā)揮了很大的管理作用，通過創(chuàng)建完善的薪酬管理制度，能夠充分的激發(fā)員工的工作積極性和主動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭力，保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中站穩(wěn)腳步。因此，文章針對(duì)薪酬管理制度在企業(yè)人力管理中應(yīng)用的研究具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、薪酬管理制度在企業(yè)人力管理中的重要作用

（1）薪酬管理制度在企業(yè)人力管理中的主要表現(xiàn)?？茖W(xué)的薪酬管理制度，能夠?qū)崿F(xiàn)薪酬管理的合理性，在人力管理中主要表現(xiàn)在企業(yè)優(yōu)秀文化以及企業(yè)核心競(jìng)爭力的體現(xiàn)兩個(gè)方面。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)薪酬管理制度的科學(xué)性與有效性，直接影響企業(yè)人力管理的水平與效率，既能夠幫助企業(yè)吸引更多、更加優(yōu)秀的人才，也能夠降低企業(yè)的人員流動(dòng)率，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。薪酬管理制度并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)或者模式，而是應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況、企業(yè)文化特點(diǎn)等，制定相應(yīng)的薪酬管理制度，這樣不僅能夠?qū)崿F(xiàn)員工的成就感與滿足感，還能夠體現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)秀文化。

（2）薪酬管理制度影響企業(yè)人力管理的公正性與公平性。企業(yè)人力管理的公平性與公正性主要包括管理溝通、管理程序以及管理結(jié)果等幾個(gè)方面。首先，在管理溝通方面，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與普通員工之間通過溝通和交流，能夠了解職工群眾的實(shí)際狀況，并制定人性化的薪酬管理制度，為員工解決生活問題和難題，解決了員工的后顧之憂，能夠充分的激發(fā)員工的工作積極性和主動(dòng)性，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益；其次，在管理程序方面，薪酬管理制度的公平性與公正性問題主要指的是薪酬管理制度具體程序中的公平性與公正性，通常狀況下，通過溝通能夠了解員工參與薪酬管理的實(shí)際狀況，以此判斷企業(yè)的薪酬管理制度是否科學(xué)；再者，管理結(jié)果方面，管理結(jié)果的公平性與公正性指的是對(duì)員工對(duì)薪酬、加薪幅度等評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及結(jié)果的公正性與公平性，即員工的薪酬和自身的收益存在直接的關(guān)系。

三、薪酬管理制度在企業(yè)人力管理中的應(yīng)用

（1）理念創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)薪酬管理的公平性與公正性。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)薪酬管理制度應(yīng)該始終堅(jiān)持創(chuàng)新的理念，為企業(yè)的改革與發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。企業(yè)薪酬管理制度的創(chuàng)新，應(yīng)該引入公平、公正理念，以公平、公正理念為基礎(chǔ)，創(chuàng)造良好的工作氛圍，提供科學(xué)的薪酬分配方式，這樣不僅能夠穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部管理，還能夠充分的激發(fā)員工的工作積極性和主動(dòng)性。因此，企業(yè)應(yīng)該重新定位薪酬管理，提高對(duì)薪酬管理制度重要性的認(rèn)識(shí)，將公平化、公正化作為企業(yè)薪酬管理制度創(chuàng)新的核心和關(guān)鍵，消除契合和人力管理之間的矛盾與問題。無論在何種市場(chǎng)背景下，公平、公正都是人們追求的，為了保證薪酬管理制度以及人力管理的有效性，應(yīng)該兼顧公平與公正，創(chuàng)建具有公平性和公正性的薪酬管理制度，保證企業(yè)員工利益的同時(shí)，提高企業(yè)的綜合效益。

（2）創(chuàng)新企業(yè)績效考核制度。企業(yè)薪酬管理制度應(yīng)該在績效考核的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)公平與公正，因此企業(yè)績效考核制度應(yīng)該以公平、公正為前提，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)薪酬管理制度的公平化與公正化。企業(yè)應(yīng)該為員工的業(yè)績考核制定可靠、有效的判斷標(biāo)準(zhǔn)，保證制定的薪酬能夠激發(fā)員工的積極性，通過制定具有差距性的工資范圍，能夠起到有效的激勵(lì)效果。因此，企業(yè)的績效考核應(yīng)該與員工的工資掛鉤，讓企業(yè)的所有員工清楚的知道工資的定義，并給出改進(jìn)的機(jī)會(huì)，以此提高員工的工作積極性和主動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

（3）以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，進(jìn)一步完善企業(yè)薪酬管理制度。目前，企業(yè)薪酬管理制度的目的在于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，換言之人力管理薪酬管理是為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。因此，企業(yè)的薪酬管理制度應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，根據(jù)企業(yè)不同階段的不同戰(zhàn)略規(guī)劃制定科學(xué)、合理的薪酬管理方案，例如，企業(yè)的創(chuàng)建階段，其薪酬管理制度應(yīng)該體現(xiàn)員工和企業(yè)共同受益和共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的精神；在企業(yè)發(fā)展良好階段，薪酬管理應(yīng)該將工作崗位和員工薪酬相掛鉤。同時(shí)，薪酬管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，還應(yīng)該為員工和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供一個(gè)暢通的交流平臺(tái)，營造企業(yè)和員工雙贏的工作環(huán)境，這是完善企業(yè)薪酬管理制度的最有效、最直接的途徑。

（4）競(jìng)爭機(jī)制的引入。雖然薪酬管理機(jī)制應(yīng)該遵循公平、公正的原則，以此保證企業(yè)的穩(wěn)定、長遠(yuǎn)發(fā)展。但是，現(xiàn)代社會(huì)以及企業(yè)之間的競(jìng)爭非常激烈，企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中生存和發(fā)展，就應(yīng)該引入競(jìng)爭機(jī)制，制定具有競(jìng)爭力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成行動(dòng)方案，鼓勵(lì)員工積極、主動(dòng)的參與到企業(yè)的經(jīng)營過程中，以企業(yè)全體員工的共同努力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭力，并在大環(huán)境中生存和發(fā)展壯大。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬管理；績效工資

中圖分類號(hào)：F404.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2013）01-0096-01

合理的企業(yè)薪酬方案能夠激發(fā)員工活力，促進(jìn)員工價(jià)值觀念的統(tǒng)一。因此，企業(yè)制定的薪酬方案要內(nèi)顯公平、外顯競(jìng)爭，確保薪酬方案科學(xué)、合理、全面，充分發(fā)揮薪酬的保障性和激勵(lì)性。

一、　薪酬分配的基本原則

（一）激勵(lì)性原則

打破工資的剛性，增強(qiáng)工資的彈性。通過績效考核，使員工的收入與公司業(yè)績和個(gè)人業(yè)績緊密結(jié)合；另外，開放多條薪酬通道，不同崗位的員工有同等的升級(jí)機(jī)會(huì)。

（二）競(jìng)爭性原則

在薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)薪資水平調(diào)查，對(duì)與市場(chǎng)水平差距較大的崗位薪酬水平有一定幅度的提高，使公司的薪酬水平具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭力。

（三）公平性原則

薪酬設(shè)計(jì)重在建立合理的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，在統(tǒng)一的規(guī)則下，通過對(duì)崗位評(píng)價(jià)和績效考核決定員工的最終收入。

（四）經(jīng)濟(jì)性原則

人力成本的增長幅度應(yīng)低于總利潤的增長幅度，用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障全公司的整體利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、　目標(biāo)薪酬總額的確定

（一）　公司薪酬應(yīng)參考?xì)v史水平

其中增長率遵循“兩低于”原則，即工資總額增長低于稅后利潤總額增長、員工平均工資增長低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增長的原則。

（二）　公司薪酬總額應(yīng)與公司整體業(yè)績緊密聯(lián)系

三、　崗位績效工資制的確定

企業(yè)在制定薪酬方案中，為了更好體現(xiàn)公平性，一般都根據(jù)崗位的價(jià)值和貢獻(xiàn)大小來確定員工的薪酬，因此崗位績效工資制也應(yīng)用最廣。崗位績效工資制一般適用于企業(yè)管理職系、技術(shù)職系、生產(chǎn)職系、職能職系的崗位。

（一）　基本工資

是根據(jù)員工的學(xué)歷、職稱、工齡等因素確定的基本工作報(bào)酬，包括學(xué)歷工資、職稱工資、工齡工資等。

（二）　崗位工資

1.崗位分等。依據(jù)崗位評(píng)價(jià)和排序結(jié)果，在最低等級(jí)和最高等級(jí)之間，確定等差，劃分職等，相鄰職等之間的崗位工資有一定的重疊。

2.等內(nèi)分級(jí)。各職等內(nèi)的級(jí)數(shù)即為該崗位未來的工資升級(jí)通道，等內(nèi)分級(jí)實(shí)現(xiàn)了一崗多薪。

3.確定薪點(diǎn)值和等級(jí)系數(shù)。薪點(diǎn)值是崗位薪酬的基準(zhǔn)數(shù)值，每一等級(jí)的崗位薪酬基數(shù)等于該等級(jí)對(duì)應(yīng)的崗位系數(shù)乘以崗位薪點(diǎn)值。

（三）　績效工資

（五）　特殊獎(jiǎng)金

1.公司總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金

公司總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金是公司總經(jīng)理根據(jù)員工在業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)等方面做出的杰出貢獻(xiàn)和努力程度給與重點(diǎn)嘉獎(jiǎng)人員的特別嘉獎(jiǎng)，由總經(jīng)理提出獎(jiǎng)勵(lì)基金預(yù)算，報(bào)董事會(huì)審批通過后自主分配。

2.創(chuàng)新獎(jiǎng)

員工在工作方法、工作思路或開拓業(yè)務(wù)等方面有較大的突破和創(chuàng)新，對(duì)改善工作、提高工作效率或管理水平有突出貢獻(xiàn)，由部門申報(bào)經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)評(píng)審后給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)并計(jì)入考核檔案。

3.優(yōu)秀建議獎(jiǎng)

對(duì)公司的發(fā)展或管理問題提出了很好的建議被采納或十分關(guān)心公司發(fā)展經(jīng)常提出建議的員工，經(jīng)公司評(píng)審后給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)并計(jì)入考核檔案。

篇9

關(guān)鍵詞：

一、目前油企運(yùn)營模式下影響人力資源管理提高的因素與規(guī)劃方案

目前油企人力資源規(guī)劃包括管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員（生產(chǎn)前線和后線輔助人員），并由該三種人員人力資源規(guī)劃數(shù)額匯總而成。三種人員人力資源規(guī)劃的影響因素各有不同。

一是管理人員人力資源需求預(yù)測(cè)的影響因素。現(xiàn)代油企中管理人員的變動(dòng)呈不斷增加的趨勢(shì)，且與多種經(jīng)營收入、利潤以及設(shè)備數(shù)量等因素的影響關(guān)系較為密切。

二是專業(yè)技術(shù)人員人力資源的影響因素。專業(yè)技術(shù)人員的變動(dòng)情況與其他主要經(jīng)營指標(biāo)之間的相關(guān)性分析中，專業(yè)技術(shù)人員主要與主營業(yè)務(wù)收入和利潤兩個(gè)因素有較大關(guān)聯(lián)。

三是技能操作人員中生產(chǎn)前線人員人力資源的影響因素。專業(yè)技術(shù)人員的變動(dòng)情況與其他主要經(jīng)營指標(biāo)之間的相關(guān)性分析中，生產(chǎn)前線人員與主營業(yè)務(wù)收入和利潤兩個(gè)因素亦有較大的負(fù)相關(guān)關(guān)聯(lián)。

后線輔助人員人力資源的影響因素。后線輔助人員的變動(dòng)情況與其他主要經(jīng)營指標(biāo)之間的相關(guān)性分析中，后線輔助人員主要與多種經(jīng)營收入因素的關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)，呈明顯的正相關(guān)關(guān)系。

二、美國油企的人力資源管理模式中的薪酬管理

美國石油公司人力資源管理與開發(fā)模式：

1、市場(chǎng)化。美國實(shí)行任意的就業(yè)政策、擁有眾多的獵頭公司和發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)(該市場(chǎng)在配置勞動(dòng)力資源時(shí)起關(guān)鍵作用)。這就導(dǎo)致石油公司某些崗位需要員工時(shí)，既可以通過發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)規(guī)范而迅速的招聘也可以通過獵頭公司迅速挖到合適的員工;在不需要某些員工時(shí)也做到毫不猶豫的予以解除勞動(dòng)關(guān)系。

2、分工專業(yè)化，管理制度化。石油公司每個(gè)員工的職責(zé)都做到盡可能的細(xì)化與明確，每個(gè)人都盡力成為該分工領(lǐng)域內(nèi)的專家。專業(yè)化的分工帶來的是效率的提升。制度化的管理為員工的錄用、考核、晉升、薪酬、獎(jiǎng)金發(fā)放提供了科學(xué)的量化依據(jù)，減少了這些過程中出現(xiàn)的內(nèi)耗成本。在管理制度化的情況下，員工晉升的主要依據(jù)是業(yè)績與能力，這使得有能力有業(yè)績的人才能夠及時(shí)的得到提升，而晉升渠道的暢通，一定程度避免了論資排輩，減少了人力資源的浪費(fèi)。

3、薪酬剛性化。分工的專業(yè)化帶來了職務(wù)的多樣化，石油公司員工的薪水只依靠其職務(wù)來確定。

三、我國目前油企的薪酬管理模式

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬是一個(gè)廣義的概念，不再是單一的純粹貨幣形式的勞動(dòng)報(bào)酬。廣義全面的薪酬包括基本工資、獎(jiǎng)金津貼，福利、公司配車、消費(fèi)補(bǔ)貼等等的可貨幣化的外在部分以及工作條件、公平性、工作氛圍、發(fā)展機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等方面的不可貨幣化的內(nèi)在精神報(bào)酬。這些方面綜合在一起，形成了全面薪酬，也即是現(xiàn)代企業(yè)中實(shí)際的薪酬概念。外在與內(nèi)在這兩方面的有機(jī)統(tǒng)一也是現(xiàn)代企業(yè)面臨的最大的薪酬難題。

外在的可貨幣化的薪酬由于其特點(diǎn)，可通過市場(chǎng)競(jìng)爭來達(dá)到一個(gè)平均的水平，企業(yè)要能適時(shí)了解掌握市場(chǎng)上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平在一個(gè)同行業(yè)較具競(jìng)爭力的范圍內(nèi)，使公司薪酬水平在吸引人才方面具備一定的優(yōu)勢(shì)。然而內(nèi)在的激勵(lì)是非貨幣化并難以量化的，雖然也有一部分內(nèi)容會(huì)反映在市場(chǎng)競(jìng)爭之中，可以通過市場(chǎng)進(jìn)行了解，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)、公司名望等。但還有一部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司內(nèi)部公平性等等?，F(xiàn)代企業(yè)面對(duì)整體的薪酬概念，要全面提升各方面的管理水平，充分發(fā)揮薪酬管理的作用。

薪酬管理，就是企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。我國現(xiàn)代油企隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，激勵(lì)機(jī)制得以發(fā)展和強(qiáng)化，薪酬管理理論和實(shí)踐有了較大的發(fā)展。

一是全面薪酬制度：薪酬不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，它還包括精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，缺少任何一方都會(huì)使薪酬管理產(chǎn)生偏差。

二是寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)：寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)可以說是為配合組織扁平化而量身定做，這種薪酬結(jié)構(gòu)中工資的等級(jí)減少，而各種職位等級(jí)的工資之間可以交叉。

三是“以人為本”的薪酬管理方案：傳統(tǒng)的、以等價(jià)交換為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對(duì)雇員的參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代。

四是薪酬設(shè)計(jì)的差異化：薪酬設(shè)計(jì)的差異化是薪酬構(gòu)成的差異化，其次是專門人員薪酬設(shè)計(jì)專門化。

五是有彈性、可選擇的福利制度：即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。

六是重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系：以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃。我國的大多數(shù)企業(yè)仍然比較重視個(gè)人努力對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，因此，薪酬制度的制定也僅偏重對(duì)個(gè)人的激勵(lì)。

七是薪酬調(diào)查和薪酬信息受到重視：通過薪酬調(diào)查，企業(yè)可以了解勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求狀況，掌握各種類型人才的價(jià)格行情，從而制定正確的薪酬策略，有效地控制企業(yè)的人力成本。我國現(xiàn)階段很多企業(yè)對(duì)薪酬調(diào)查和信息重視程度還很不足。

四、加快我國油企薪酬制度改革，提高人力資源管理水平

一是合理借鑒國外油企薪酬管理先進(jìn)理論，使薪酬管理理論在我國企業(yè)中得以運(yùn)用和發(fā)展。在薪酬管理領(lǐng)域中，往往實(shí)務(wù)先與理論，推動(dòng)理論不斷發(fā)展。西方國家的薪酬管理實(shí)踐比我國早，在很多領(lǐng)域研究得已比較成熟，而國內(nèi)有關(guān)激勵(lì)理論的研究剛剛起步，尚處于理論方法的初步應(yīng)用階段，此外，我國在激勵(lì)方面如關(guān)于動(dòng)態(tài)激勵(lì)問題的研究和應(yīng)用尚屬空白，因此，要解決我國經(jīng)濟(jì)改革中的激勵(lì)問題，就要不斷借鑒國外有關(guān)先進(jìn)理論。每個(gè)激勵(lì)理論都必須有合理和適應(yīng)的基礎(chǔ)，要分析不同理論使用環(huán)境的差異，權(quán)變地甄別激勵(lì)方法，而不能照本宣科、生搬硬套。盡快把我國油企的實(shí)際與現(xiàn)代管理思想融合，運(yùn)用先進(jìn)的薪酬管理理念帶動(dòng)整個(gè)人力資源管理模式的進(jìn)步和提高。

二是建立和完善高層管理人員的績效考核機(jī) 制。目前現(xiàn)代油企中，激勵(lì)不足是一個(gè)突出問題，很多都在積極探索突出激勵(lì)的薪酬分配方式。但還存在約束不力現(xiàn)象，引發(fā)的主要后果為經(jīng)營者違背委托人的利益目標(biāo)。這種情況下，委托人應(yīng)對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行約束，減少各種形式的報(bào)酬，運(yùn)用輿論和道德力量抨擊其不良行為，甚至解雇他們。企業(yè)要積極探索建立一套適合完善的績效考核機(jī)制，找到一種機(jī)制保證具有真正經(jīng)營才能的人占據(jù)經(jīng)營者崗位，使業(yè)績與薪酬相匹配。要建立完善的監(jiān)督制約機(jī)制以抑制經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)行為，以薪酬管理作為突破帶動(dòng)人力資源管理，提高經(jīng)濟(jì)效率。

三是采用靈活的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)行以人為本的管理制度。勞動(dòng)單一回報(bào)的薪酬早已被以人為本的人性化、以對(duì)員工參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)的薪酬管理所代替，這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的新要求，企業(yè)的人才是最大的財(cái)富，企業(yè)薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個(gè)有機(jī)組成部分，作為一種激勵(lì)的辦法和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計(jì)劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績的原則上，目的就是通過加大工資中的激勵(lì)成分，換取員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神，從而充分發(fā)揮員工的人力資源。以人為本應(yīng)是現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的原則和靈魂，素質(zhì)較高、能力出眾和想干一番事業(yè)的優(yōu)秀員工將選擇更適合自身發(fā)展、能體現(xiàn)自身價(jià)值的企業(yè)，薪酬情況直接體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工價(jià)值的肯定。

(1)公平、競(jìng)爭、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、合法是員工和現(xiàn)代企業(yè)對(duì)薪酬體系的共同要求，也是最基本的要求，是企業(yè)薪酬得以運(yùn)行的保證。(2)把員工作為企業(yè)經(jīng)營的合作者，建立員工與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案；現(xiàn)代企業(yè)的員工與企業(yè)實(shí)際上就是一種共榮俱損的合作關(guān)系，企業(yè)好了，會(huì)提供給員工更好的薪酬待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)，員工的共同努力也才能使企業(yè)不斷發(fā)展。(3)改以工作量測(cè)定為基礎(chǔ)的付酬機(jī)制為技能和業(yè)績付酬機(jī)制；現(xiàn)代企業(yè)要求的不是單純的工作量，而是工作中真正有效的部分，是對(duì)員工實(shí)際能力的衡量和通過個(gè)人能力的發(fā)揮為企業(yè)帶來業(yè)績的多少。無論是員工體現(xiàn)價(jià)值還是企業(yè)要求都要通過技能與實(shí)際業(yè)績來體現(xiàn)，所以業(yè)績和技能應(yīng)該是唯的標(biāo)準(zhǔn)。(4)加大員工薪酬方案中獎(jiǎng)勵(lì)和福利的比例，使之超出正常工資數(shù)額；基本工資由于其具有一定的穩(wěn)定性，往往會(huì)成為員工理所當(dāng)然和習(xí)以為常的收入，這種習(xí)慣使得這部分工資欠缺競(jìng)爭力，增加獎(jiǎng)勵(lì)和福利在整個(gè)薪酬中的比例，能有效彌補(bǔ)這方面的不足。(5)使員工的基本薪酬部分處于變動(dòng)中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。員工工資的浮動(dòng)部分視其對(duì)企業(yè)效益貢獻(xiàn)而定；這也是對(duì)基本薪酬競(jìng)爭力不足的改善措施，還必須與有效的考核體系相結(jié)合。(6)改變傳統(tǒng)的工作時(shí)間計(jì)量和管理方法，例如讓員工自我監(jiān)督，并以其自報(bào)的工作時(shí)間和工作量為報(bào)酬測(cè)量的部分依據(jù)，體現(xiàn)一種信任感。充分信任員工，給員工充分的空間，在企業(yè)體制公平的情況下，這會(huì)大大激發(fā)員工的主人翁精神。(7)加大專業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的工資線差距，減少薪等。傳統(tǒng)的薪酬體系的等級(jí)一般都有10甚至20個(gè)薪酬等級(jí)，而現(xiàn)代油企的薪酬體系應(yīng)靈活設(shè)計(jì)5或者7個(gè)薪等。(8)工資標(biāo)準(zhǔn)在某一工資類別的不同等級(jí)中差距拉大。特別是專業(yè)技術(shù)人員的工資等級(jí)間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級(jí)增多，讓每個(gè)員工都有廣泛的提薪空間；(9)職務(wù)和工資等級(jí)主要取決于本人的專業(yè)水平，隨著技能水平上升，職位和工資也上升，實(shí)際上是加大了工資中知識(shí)技能的含量，鼓勵(lì)員工提高自身技術(shù)能力。從而有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。（10）將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合。能夠更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，使得上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力，從而給予績效優(yōu)秀者以較大的薪酬上升空間。有利于職位輪換，培育組織的跨職能成長和開發(fā)。

四是實(shí)行透明化薪酬制度。關(guān)于薪酬的支付方式到底應(yīng)該公開還是透明，這個(gè)問題一直存在比較大的爭議。但就實(shí)際應(yīng)用而言，透明化也是內(nèi)部公平性的體現(xiàn)，因?yàn)楫吘贡Ｃ艿男匠曛贫仁剐匠陸?yīng)有的激勵(lì)作用大打折扣。而且，實(shí)行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強(qiáng)烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。實(shí)行薪酬透明化，實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之處；歡迎所有員工監(jiān)督其公正性，如果對(duì)自己的薪酬有不滿意之處，可以提出意見或者申訴。透明化實(shí)際是建立在公平公正和公開的基礎(chǔ)上的，是對(duì)薪酬內(nèi)部公平性管理水平的挑戰(zhàn)，具體包括以下幾個(gè)做法：(1)讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表；(2)職務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)，盡量采用簡單方法，使之容易理解；(3)文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程；(4)評(píng)定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解；(5)設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴；(6)讓員工了解自己并幫助其共同提高，獲取更高的報(bào)酬。

    參考文獻(xiàn)：

[1]薛香魚.淺談加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理的有效途徑[J].科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2009；19:4:197-198

篇10

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 銷售人員 全面薪酬管理

1　中小企業(yè)

中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。2011年我國出臺(tái)了《中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》。根據(jù)規(guī)定把中小企業(yè)劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標(biāo)準(zhǔn)見表1：

2　中小企業(yè)銷售人員的特點(diǎn)

銷售人員是指直接進(jìn)行銷售的人員，包括：總經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)代表等。銷售人員作為中小企業(yè)員工中相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)群體，有以下明顯的特點(diǎn)：

2.1　人員流動(dòng)性大

銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。另一方面，他們也試圖想通過不斷地跳槽來找到最適合自己的工作，從而使自己對(duì)未來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。

2.2　工作難以監(jiān)督

銷售人員工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)多。管理人員無法全面監(jiān)督銷售人員的行為，而用科學(xué)有效的績效考核制度作為指導(dǎo)銷售人員從事銷售活動(dòng)的指揮棒，能規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。

2.3　工作業(yè)績不穩(wěn)定

銷售人員的工作業(yè)績受社會(huì)政治環(huán)境、流行趨勢(shì)、季節(jié)變化、消費(fèi)者心理等多方面因素的影響，從某種程度上說，銷售人員的工作業(yè)績具有不可控性，非常不穩(wěn)定。

3　全面薪酬管理

全面薪酬管理體系是以員工為導(dǎo)向的整體性的系統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)，薪酬是員工個(gè)人行為所導(dǎo)向的目標(biāo)和工作動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的源泉，有效的薪酬體系及其管理必須讓員工明確知道什么樣的行為是組織所倡導(dǎo)的。由馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論可以知道，建立全面薪酬體系的目的就是要在保健因素之外提供激勵(lì)因素來滿足員工較高層次的需求。

4　中小企業(yè)銷售人員薪酬管理

4.1　中小企業(yè)銷售人員薪酬管理現(xiàn)狀

目前，我國中小企業(yè)銷售人員主要采用以下幾種薪酬模式：

4.1.1　底薪+提成

我國企業(yè)銷售人員現(xiàn)行的薪酬形式一般是基本工資加提成。管理體制趨于成熟，客戶群相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道和客戶關(guān)系。反之，如果一個(gè)企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷售人員不斷開拓市場(chǎng)，保持與客戶密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能激發(fā)銷售人員的工作積極性。

4.1.2　底薪+提成+獎(jiǎng)金

銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)他們克服困難，力創(chuàng)佳績的法寶。多數(shù)中小企業(yè)對(duì)銷售人員采取“底薪+提成+獎(jiǎng)金”的薪酬結(jié)構(gòu)。

4.1.3　個(gè)性薪酬

對(duì)于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法，而對(duì)于銷售新手，許多企業(yè)常常實(shí)行“瓜分制”的薪酬制度。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：個(gè)人月薪=總工資*（個(gè)人月貢獻(xiàn)/全體月貢獻(xiàn)）。該制度有利于拉近新增員工的收入距離。

4.1.4　指標(biāo)工資制

指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對(duì)每一個(gè)銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值設(shè)定一個(gè)工資總額。然后，根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上。最后，月底對(duì)該崗位的占有者就各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核。

4.2　中小企業(yè)銷售人員薪酬管理存在的問題

4.2.1　缺乏整體規(guī)劃

一些中小型企業(yè)的薪酬確定具有很大的隨意性，一是薪酬確定的隨意性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者憑借自己的行政權(quán)威和管理經(jīng)驗(yàn)，硬性規(guī)定企業(yè)銷售人員每日或每周、每月、每年的薪酬。二是薪酬的模糊性。許多企業(yè)銷售人員不知自己的薪酬是如何確定的，薪酬確定的標(biāo)準(zhǔn)是什么，這種薪酬的模糊性容易引發(fā)員工種種猜測(cè)甚至不滿。

4.2.2　缺少崗位評(píng)估基礎(chǔ)

崗位評(píng)估是員工薪酬提升的基礎(chǔ)。很多企業(yè)管理者按主觀意識(shí)設(shè)定職級(jí)崗位。有些中小企業(yè)只是運(yùn)用簡單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類別的崗位歸類歸檔。

4.2.3　缺乏績效考評(píng)體系

許多銷售人員的績效考核指標(biāo)中，缺少定性指標(biāo)，比如市場(chǎng)信息的收集，客戶關(guān)系的處理、售后服務(wù)水平等。特別是有些企業(yè)的銷售人員薪酬考核指標(biāo)不包含團(tuán)隊(duì)業(yè)績指標(biāo)，因此導(dǎo)致銷售人員只關(guān)注本人的業(yè)績，使得薪酬設(shè)計(jì)不能發(fā)揮“團(tuán)隊(duì)”的激勵(lì)導(dǎo)向作用。

由于中小企業(yè)在銷售人員的薪酬管理上存在以上問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)的健康發(fā)展，所以中小企業(yè)必須要優(yōu)化對(duì)銷售人員的薪酬管理方案。

5　中小企業(yè)銷售人員實(shí)施全面薪酬管理的必要性

外在（經(jīng)濟(jì)性）報(bào)酬并不是企業(yè)留住銷售人員，特別是優(yōu)秀銷售人員的全部原因。銷售人員從事銷售工作的滿足感不僅僅來自于物質(zhì)方面，特別是隨著社會(huì)的發(fā)展，銷售人員對(duì)精神生活和其他非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的追求越來越強(qiáng)烈，如成長機(jī)會(huì)、升職、對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和滿足感等。從中小企業(yè)銷售人員薪酬管理存在的問題中也可以看到，金錢激勵(lì)并不一定總是企業(yè)最有效、最上策的激勵(lì)方法，因此在設(shè)計(jì)薪酬模式時(shí)，不但要重視經(jīng)濟(jì)性薪酬資源的配置，也要重視非經(jīng)濟(jì)性薪酬資源的開發(fā)，設(shè)計(jì)一個(gè)包括外在（經(jīng)濟(jì)性）薪酬和內(nèi)在（非經(jīng)濟(jì)性）薪酬的全面薪酬管理方案。

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