導語：如何才能寫好一篇戰(zhàn)略采購計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】 銀行網(wǎng)點 設備 集中采購 資源統(tǒng)籌

1前言

由于集中采購能帶來規(guī)模效益,這種采購方式越來越多的被現(xiàn)代商業(yè)銀行運用到其采購活動中。作為一家大型股份制商業(yè)銀行,中國農(nóng)業(yè)銀行在信息技術(shù)領(lǐng)域的集中采購重點,過去一直放在系統(tǒng)軟件、大型計算機及存儲領(lǐng)域。隨著數(shù)據(jù)上收的完成以及管理權(quán)限的上收等條件的不斷成熟,農(nóng)業(yè)銀行逐漸將目光轉(zhuǎn)向了分布最廣、與客戶關(guān)系最密切的營業(yè)網(wǎng)點電子化設備。下面結(jié)合工作實踐,就中國農(nóng)業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點電子化設備配置的現(xiàn)狀、采取的戰(zhàn)略及其效果以及一些尚待解決的問題進行粗淺的分析。

2農(nóng)業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點電子化設備的需求來源

中國農(nóng)業(yè)銀行擁有37家分行,到2009年底,營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量達到24000余個,營業(yè)柜員數(shù)量達到16萬,在四大國有股份制商業(yè)銀行中網(wǎng)點數(shù)量最多,分布最廣。

營業(yè)網(wǎng)點作為農(nóng)業(yè)銀行對外營業(yè)最直接的實體,集中了所有與營業(yè)相關(guān)的應用系統(tǒng)及配套的電子化設備與網(wǎng)絡、供配電基礎(chǔ)設施。隨著銀行業(yè)務的不斷發(fā)展,對網(wǎng)點電子化設備的要求正發(fā)生著巨大的變化,主要體現(xiàn)在以下三個方面:

2.1網(wǎng)點轉(zhuǎn)型對設備提出更高要求

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是中國農(nóng)業(yè)銀行打造“世界一流銀行”的工作重點之一。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型包含兩方面的內(nèi)容,一是網(wǎng)點分類、功能分區(qū)與柜員職能轉(zhuǎn)變。這種改變直接導致了網(wǎng)點對電子化設備的分類使用需求;二是流程再造。根據(jù)打造流程銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃,網(wǎng)點要實現(xiàn)“凡是銀行能做的不要客戶做,凡是后臺能做的不要前臺做,凡是客戶一步能完成的不分兩步操作,凡是機具和系統(tǒng)能辦理的不到柜面辦理,凡是能集中的不分散辦理”。這就要求引入掃描儀、影像儀等新型設備,要求部署更多、更先進的自助設備等。

2.2科技進步推動設備不斷進步

隨著科技的進步,農(nóng)業(yè)銀行科技部門為網(wǎng)點引入了更為先進的設備與管理方式。包括將一些傳統(tǒng)的“傻瓜式”設備替換為采用圖形界面操作系統(tǒng)的智能設備、部署對智能設備的遠程自動管理系統(tǒng)等,不但大大提升了用戶的操作體驗,也改變了網(wǎng)點設備的自動化管理水平。另外,隨著大量基于開放平臺開發(fā)的B/S,C/S架構(gòu)程序的使用,對與應用系統(tǒng)連接的設備的驅(qū)動接口規(guī)范也提出了更高的要求。

2.3外部監(jiān)管要求

銀行業(yè)是一個較為特殊的行業(yè),與其它的行業(yè)比較,會受到更多的管理、管制的影響,在系統(tǒng)中安裝一些強制性的應用系統(tǒng),如身份聯(lián)網(wǎng)核查和身份證核驗設備。

綜上所述,由于環(huán)境的變化,使網(wǎng)點電子化設備的更新,由單純的業(yè)務需求推動,轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務需求和科技需求,內(nèi)部需求和外部需求多向推動的局面。

3農(nóng)業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點電子化設備配置存在的主要問題

目前農(nóng)業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點電子化設備配置的總體狀況與管理水平還遠不能與日益增長的需求相適應,主要表現(xiàn)在:

3.1舊設備面臨淘汰,新設備亟待到位

一些舊型設備已不能滿足業(yè)務需要,面臨淘汰,但數(shù)量龐大,要完全淘汰需要一定周期,而新設備如無法及時到位,勢必影響業(yè)務順利開展。

3.2設備品牌復雜,管理困難

由于農(nóng)業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點電子化設備一直采用分行分散采購的方式,使設備品牌十分復雜。以網(wǎng)點UPS為例,全國共有49個品牌,很多小品牌的產(chǎn)品,在農(nóng)行存量只有幾臺、十幾臺。過多品牌的存在,容易導致無序競爭,滋生不規(guī)范的采購行為。對如此龐大數(shù)量的品牌廠商進行管理也是讓管理人員頭疼的事,不但設備維護效率低下、成本高,也無法進行集中管理。

3.3設備無統(tǒng)一技術(shù)標準,增加了應用開發(fā)成本

由于設備品牌眾多,同時缺乏統(tǒng)一的技術(shù)標準要求,使一些應用程序開發(fā)時,需支持多個品牌的外設驅(qū)動,大大增加了應用開發(fā)的成本。

3.4設備配置無統(tǒng)籌規(guī)劃

由于銀行的很多營業(yè)系統(tǒng)都對營業(yè)網(wǎng)點的設備有使用要求,如果沒有統(tǒng)一的統(tǒng)籌規(guī)劃,各系統(tǒng)分別提出自己的資源使用要求,勢必造成資金的重復投入,使投入的資金產(chǎn)生浪費,或設備閑置,利用率低。以掃描儀為例,集中作業(yè)平臺、集中事后監(jiān)督、信貸管理、單證中心等系統(tǒng)都有掃描儀需求,這就要求對這些系統(tǒng)的設備需求進行統(tǒng)籌。

4集中采購與資源統(tǒng)籌戰(zhàn)略

由于網(wǎng)點電子化設備個體成本低,種類繁多,管理線條長,甚至財務屬性亦不相同,相當一段時間以來,總行對這些設備采用的是比較粗放的管理方式。而對設備的需求進行分析可以發(fā)現(xiàn),需求呈現(xiàn)明顯的精細化趨勢,這就導致了網(wǎng)點電子化設備配置的現(xiàn)狀與需求的不適應。

面對網(wǎng)點電子化設備配置帶來的挑戰(zhàn),中國農(nóng)業(yè)銀行采用了集中采購與資源統(tǒng)籌的戰(zhàn)略,即通過制定設備技術(shù)標準,總行集中采購與統(tǒng)籌設備資源配置等手段,來實現(xiàn)規(guī)范全行網(wǎng)點電子化設備配置管理的目標。

4.1集中采購

由于農(nóng)業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點電子化設備數(shù)量需求龐大,如果將品牌范圍限制在有限數(shù)量以內(nèi),將使中標廠商產(chǎn)生巨大的規(guī)模效益,而農(nóng)業(yè)銀行也將從品牌減少中獲得管理優(yōu)勢,因此,網(wǎng)點電子化設備十分適合進行集中采購。

集中采購分為三個階段。前期采購需求計劃的匯總整合、采購方案的統(tǒng)一制定,組織招投標,以及后期采購合同的督促履行、采購效益的評估分析等。它們是一個有機的整體,環(huán)環(huán)緊扣。為充分發(fā)揮集中采購帶來的規(guī)模效應,需要在各個階段做好以下工作:

集中采購前,一是要制定完備的設備技術(shù)標準。技術(shù)標準要緊扣業(yè)務需求,滿足業(yè)務使用需要,同時除設備的電氣指標外,還要格外對設備的驅(qū)動、應用開發(fā)接口提出要求,使設備應用接口與農(nóng)業(yè)銀行應用系統(tǒng)可方便的對接,降低應用開發(fā)的復雜度;二是要提出明確的服務需求。由于網(wǎng)點電子化設備使用頻率非常高,而其分布地域又十分廣泛,廠家優(yōu)良的售后服務不可或缺;三是要通過市場調(diào)研,了解設備在我行及同業(yè)的需求情況,了解分行需求,總結(jié)前期分行采購經(jīng)驗,為后續(xù)制定采購方案提供依據(jù)。

集中采購時,要根據(jù)前期的調(diào)研情況指定采購方案,采用適當?shù)牟少彶呗?既充分引入競爭,又適度保護行內(nèi)存量大,分行推薦使用的品牌,淘汰那些規(guī)模小,服務差的小品牌,保障農(nóng)行利益。

供應商中選后,原則上按照1個一級分行1個品牌實施分配?？傂兄惶峁┤雵放婆c入圍價格,具體采購由分行實施。分行根據(jù)實際情況與供應商簽訂供貨合同,并分階段為供應商評分,根據(jù)分行評分考核廠商服務水平,作為后續(xù)付款依據(jù)。

網(wǎng)點電子化設備的集中采購,有利于設備管理的規(guī)范化,提高設備維護效率,降低設備使用成本,也有利于全行資源配置統(tǒng)籌工作的開展。

4.2統(tǒng)籌資源配置

在設備集中采購的基礎(chǔ)上,由于供應商、設備類型及對應的單價已明確,總行便具備條件將全行網(wǎng)點電子化設備的配置進行資源統(tǒng)籌,即由總行為分行統(tǒng)籌各類設備的資金,并根據(jù)每類設備的應用規(guī)劃,為各類設備制訂詳細的配置方案。

通過總行統(tǒng)籌設備資源配置,一是解決了各項目所需設備的資金,有利于設備的及時到位;二是減輕了分行負擔,由過去分行科技部門從零購指標當中要指標,變?yōu)榱丝傂袑ｍ椫笜?三是有利于總行統(tǒng)一設備技術(shù)標準規(guī)劃的實現(xiàn);四是做到了精細化管理,避免了資金的浪費和資源的重復配置。

4.3取得的效果

通過以上網(wǎng)點電子化設備集中采購與資源統(tǒng)籌的各項措施,取得了多方共贏的良好效果。農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點電子化設備設備品牌數(shù)量大幅減少,采購成本大幅降低。以掃描儀為例,掃描儀品牌數(shù)量由全國14個,減少為全國4個,其中量產(chǎn)型高速掃描儀采購價格,在某分行集采前已競爭較為充分的采購價格基礎(chǔ)上,再度下降了38%。與此同時,分行由于得到了總行的專項資金支持,購買設備不再捉襟見肘,可以按照總行要求有計劃的更換老舊設備;網(wǎng)點柜員使用的設備檔次得到了顯著提升:柜員終端將由字符終端替換為XPE智能終端,掃描儀由平板低速掃描儀替換為滾筒高速掃描儀,柜員認證由傳統(tǒng)IC卡認證改為更先進的指紋認證,等等。另一方面,由于品牌收縮,一些小廠商被淘汰,入圍廠商的市場份額均得到了不同程度的提高,同時由于每省只分配一個品牌,使得當?shù)貜S商可以專注于本省的銷售,服務水平也提升了一個檔次。

5、尚待解決的問題

雖然中國農(nóng)業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點電子化設備的集中采購與資源統(tǒng)籌戰(zhàn)略取得了初步成效,但我們?nèi)钥吹接幸恍﹩栴}需要解決:

5.1集中采購的效率問題

集中采購面臨的一大問題是效率問題。網(wǎng)點電子化設備用途廣,使用者眾多,分行更新需求旺盛,而總行集中采購流程較多,周期較長,在集中采購期間,又不允許自行采購設備。因此如何縮短總行集中采購周期,加快集中采購進度,是亟待解決的問題。

5.2地區(qū)差異問題

中國幅員遼闊,地區(qū)差異很大,農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點遍布全中國,東部與西部,城市與鄉(xiāng)村,對網(wǎng)點電子化設備的使用需要,服務要求均不盡相同。雖然總行在集中采購的需求研制階段,盡可能的考慮了各種因素,但在實際執(zhí)行過程中,仍會出現(xiàn)一些個性化問題需要解決。

5.3對分行管理要求提高

總行通過集中采購與資源統(tǒng)籌,實現(xiàn)了網(wǎng)點電子化設備的精細化管理。作為總行戰(zhàn)略的具體實施者,分行需要對總行統(tǒng)籌資源進行再分配,對各類設備實施統(tǒng)一管理等,對分行的精細化管理水平要求更為嚴格。分行必須要努力提高自身管理水平,否則,就不能將總行的戰(zhàn)略真正的落實。

參考文獻:

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[關(guān)鍵詞] 采購管理 采購戰(zhàn)略 供應商管理

雖然在經(jīng)典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機的環(huán)節(jié)，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產(chǎn)制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購戰(zhàn)略，在采購戰(zhàn)略方面應該采取哪些措施來發(fā)展采購戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務、在這些業(yè)務中如何分配資源、這些業(yè)務在什么地方開展、目標是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務能夠成功。

在業(yè)務戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務戰(zhàn)略目標，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，Total Cost of the Ownership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。

(2)供應商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進行分析，對于供應商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應當?shù)玫奖匾呐嘤枴娜藛T招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI, Key Performance Indicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數(shù)量、每個供應商類別的供應商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

四、結(jié)論

國內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實施計劃，在操作層次上實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

參考文獻:

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關(guān)鍵詞：供應鏈 采購管理 戰(zhàn)略合作伙伴

供應鏈就概念講是由客戶（或消費者）需求開始，貫通從產(chǎn)品設計，到最初原材料供應、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，中間或經(jīng)過運輸和倉儲，把產(chǎn)品送到最終用戶的各項業(yè)務活動。 大平煤礦的供應鏈主要體現(xiàn)在供應和生產(chǎn)兩個環(huán)節(jié)上，且聯(lián)系并不緊密。所以應加強供應鏈的構(gòu)建，實現(xiàn)跨企業(yè)集成管理，使物流、信息流、資金流有效地運轉(zhuǎn)起來。

1.煤炭企業(yè)傳統(tǒng)模式下的供應鏈采購管理

供應鏈應貫穿供、產(chǎn)、銷、顧客各個環(huán)節(jié)。但就目前煤炭企業(yè)銷售由實行集團公司統(tǒng)一銷售，二級煤礦企業(yè)不與購煤客戶接觸。所以煤炭企業(yè)的供應鏈主要體現(xiàn)在采購供應上。其具體采購過程是：需求部門提出采購要求指定采購計劃采購員詢價/處理報價下發(fā)運通知檢驗入庫通知財務付款。目前部分煤礦企業(yè)的采購模式存在的問題是：

1.1 庫存積壓和增加大量的應付帳款。供應科擔負著維系生產(chǎn)用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應，必然會加大采購量, 尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應付帳款。采購人員按照采購計劃和供應商接觸，進行商業(yè)交易活動，比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。雖然質(zhì)量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在這種采購方式下，質(zhì)量、交貨期等都是通過事后把關(guān)的辦法進行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此在供應商與采購部門之間經(jīng)常要進行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同。

1.2 業(yè)務信息共享程度弱。由于大部分的采購操作和與供應商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應商信息基本上由每個業(yè)務人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業(yè)務的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調(diào)查；同時采購任務的執(zhí)行優(yōu)劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務的影響大；

1.3 采購控制通常是事后控制。其實不僅是采購環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對大部分業(yè)務環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無法在事前進行監(jiān)控。雖然承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業(yè)減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業(yè)橫跨多個區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。

2.應采用的供應鏈采購管理模式

采購管理是物流管理的重點內(nèi)容之一。在供應鏈管理模式下，采購工作要做到五個恰當：恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、恰當?shù)膬r格、恰當?shù)膩碓础?/p>

2.1應采用訂單而采購

在供應鏈管理模式下，采購活動應以訂單驅(qū)動方式進行，生產(chǎn)訂單的產(chǎn)生是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后，生產(chǎn)訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應商，這種準時化的訂單驅(qū)動模式，使供應鏈系統(tǒng)得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。訂單驅(qū)動的采購方式有如下特點：

第一、由于供應商與生產(chǎn)制造商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，簽訂供應合同的手續(xù)大大簡化，不再需要雙方的詢盤和報盤的反復協(xié)商，交易成本也因此大為降低。

第二、在同步化供應鏈計劃的協(xié)調(diào)下，生產(chǎn)計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行，縮短了用戶響應時間，實現(xiàn)了供應鏈的同步化運作。采購與供應的重點在于協(xié)調(diào)各種計劃的執(zhí)行。

第三、采購物資直接進入生產(chǎn)部門，減少采購部門的工作壓力和不增加價值的活動過程，實現(xiàn)供應鏈精細化運作。

第四、信息傳遞方式發(fā)生了變化。供應商能共享生產(chǎn)部門的信息，提高了供應商應變能力，減少信息失真。同時在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求保持同步。

第五、實現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式。訂單驅(qū)動的采購方式簡化了采購工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應與生產(chǎn)部門之間的聯(lián)系，協(xié)調(diào)供應與制造的關(guān)系，為實現(xiàn)精細采購提供基礎(chǔ)保障。

2.2應從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變

外部資源管理是將事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂频挠行緩?。實施外部資源管理也是實施精細化生產(chǎn)、零庫存生產(chǎn)的要求。供應鏈企業(yè)的業(yè)務流程朝著精細化生產(chǎn)努力，即實現(xiàn)生產(chǎn)過程的幾個"零"化管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零（無）紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費。要實現(xiàn)有效的外部資源管理，采購活動應從以下幾個方面著手進行改進。

第一、和供應商建立一種長期的、互惠互利的合作關(guān)系。

第二、通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。及時把供應商的產(chǎn)品質(zhì)量問題及時反饋給供應商，以便其及時改進。

第三、參與供應商的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程。同步化運營是供應鏈管理的一個重要思想。通過同步化的供應鏈計劃使供應鏈各企業(yè)在響應需求方面取得一致性的行動，增加供應鏈的敏捷性。

第四、協(xié)調(diào)供應商的計劃。一個供應商有可能同時參與多條供應鏈的業(yè)務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，下游企業(yè)的采購部門應主動參與供應商的協(xié)調(diào)計劃。保證供應鏈的正常供應關(guān)系，維護企業(yè)的利益。

第五、建立一種新的、有不同層次的供應商網(wǎng)絡，并通過逐步減少供應商的數(shù)量，致力于與供應商建立合作伙伴關(guān)系。

2.3 從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變

供應鏈管理模式下采購管理的第三個特點，是供應與需求的關(guān)系從簡單的買賣關(guān)系向雙方建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關(guān)系，因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。

第一、庫存問題。在傳統(tǒng)的采購模式下，供應鏈的各級企業(yè)都無法共享庫存信息，各級節(jié)點企業(yè)都獨立地采用訂貨點技術(shù)進行庫存決策，不可避免地產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關(guān)系，供應與需求雙方可以共享庫存數(shù)據(jù)，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。

第一、風險問題。供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關(guān)系，可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產(chǎn)品質(zhì)量的風險等。

第二、提高效率。通過合作伙伴關(guān)系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件。通過合作伙伴關(guān)系，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供應計劃共同協(xié)商，不必要為日?，嵤孪臅r間與精力。

第三、降低成本。通過合作伙伴關(guān)系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。

第四、交貨及時。戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應過程的組織障礙，為實現(xiàn)準時化采購創(chuàng)造了條件。

總之，隨著經(jīng)濟體制改革的深入，要求流通產(chǎn)業(yè)進行全新的調(diào)整、改革來加以適應。煤礦企業(yè)也要引入先進的供應鏈管理理念。為企業(yè)的進一步發(fā)展提供有力的保障。

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【關(guān)鍵詞】多項目管理 項目群 項目組合 采購

多項目管理（Multi-project management）是以發(fā)展戰(zhàn)略、資源配置和任務項目協(xié)調(diào)為目標，對所有的項目進行系統(tǒng)性的管理，通過合理運行多個項目來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種管理方法。多項目管理的特點就是多個項目同事運行，通過運用同樣的管理體系使各項目共享資源配置，平行運行，充分應用多項目管理，不但可以節(jié)省時間，而且可以共享項目管理經(jīng)驗，還能減輕工作人員的工作壓力和工作強度。多項目管理必須要有有效的計劃和控制，一個項目沒有按計劃進行而失去控制，將會影響到整個項目組的正常運行。

一、對多項目管理的研究進展：

不少國外學者如 Bennis WG、Pritsker等在上世紀就提出多項目管理是未來企業(yè)將要面臨的主要問題，隨后，Gareis提出按項目來進行管理，從此，人們開始注重多項目管理研究。

2002年，美國項目管理協(xié)會（PMI）討論了項目管理的發(fā)展方向，其中多項目管理成為討論的熱門話題。Perttu Dietrich等人從組織的角度研究了多項目管理成功的原因，提出三層決策制定結(jié)構(gòu)（Decision-making Structure）是多項目管理成功的重要因素，這三層決策制定結(jié)構(gòu)分別是：以單個項目層次、以運行角度為起點的項目組合層次和以戰(zhàn)略角度為起點的項目組合層次。

Archibald，Marnewick.C等人提出：項目管理（Project Management）、項目群管理（Program Management）和項目組合管理（Project Portfolio Management）組成了多項目管理的層次框架。其中項目群管理和項目組合管理是多項目管理的研究重點。（1）項目群管理：多項目管理的研究重點之一就是項目群管理，項目群管理主要體現(xiàn)在聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略層次，用于解決項目之間不協(xié)調(diào)、風險大、管理不明、控制力不足等問題，項目集群管理所獲得的收益是單項目管理所無法比擬的。項目組合管理：項目和項目群組成了項目組合，將它們集中到一起可以使管理更加有效、方便，項目組合中的項目和項目群可以共享資源配置并相互聯(lián)系，這樣可以用一種管理體系同時管理一個或多個項目，使管理更加集中，為企業(yè)創(chuàng)造更大的業(yè)務價值。Cooper提出了項目組合管理的四個目標：將項目組合的價值最大化；使項目組合更加平衡化；將項目組合與戰(zhàn)略目標相結(jié)合；使項目數(shù)量選擇合理化。

現(xiàn)在國內(nèi)不少專家和學者對項目群管理和項目組合管理也進行了研究，例如白思俊在《現(xiàn)代項目管理》中簡單說明了多項目管理的應用；同濟大學的陳笑冬對Program Management 的理論進行了研究，提出應用Program Management理論的可行性。目前國內(nèi)不少企業(yè)家已開始在其企業(yè)中應用項目組合管理和多項目管理的方法。

二、全球采購中心戰(zhàn)略分析

全球采購可以理解為“在全球各層面的潛在性采購”，相比國內(nèi)采購，跨國性的全球采購可以為企業(yè)采購到質(zhì)量更好的原材料，同時還可以降低生產(chǎn)成本，為企業(yè)發(fā)展帶來了更多機會。在全世界企業(yè)競爭的浪潮中，跨國性的全球采購可以加強企業(yè)在競爭中的地位，因此，全球采購又被定義為“企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性采購”。

所謂全球采購，就是跨越國界進行產(chǎn)品原料和服務的購買，通過全球采購，可以大大提高企業(yè)產(chǎn)品或服務的附加價值，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，提升企業(yè)在消費者心中的形象，并使產(chǎn)品對消費者更加具有吸引力。

三、多項目管理在企業(yè)全球采購資源配置中的應用

幾乎所有的項目管理都受到資源配置的約束。在多項資源配置管理的過程中，資源配置的可能性及其能力與項目進度的聯(lián)系沒有得到重視。由于人員、機器、場地之間配置不合理，項目的進展常常因失去控制而延誤，這樣多項目之間的資源配置沖突會影響企業(yè)的正常發(fā)展。因此，為使跨國企業(yè)在全球采購中獲益，必須將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和多項目管理理論結(jié)合起來，并不斷實踐。首先，應當確立企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標和計劃，并確立全球采購中心在企業(yè)發(fā)展中的地位，不斷引進先進技術(shù)理念和管理人才。其次，充分了解多項目管理的理念和多項目管理技術(shù)在全球采購中心采購過程中的重要性。最后，充分將先進的多項目管理理念運用在全球采購中心，實現(xiàn)對資源配置的多項目管理。

要將多項目管理充分應用在全球采購中，必須解決多項目之間的資源沖突問題，必須將有限的資源在多個項目中進行優(yōu)化配置，以滿足不同項目對資源的需求，實現(xiàn)企業(yè)資源的充分利用，通過運用合理的方法對多項目的同時運行進行優(yōu)化是多項目管理在全球采購中的關(guān)鍵所在。

（1）做好資源利用計劃，合理運用資源。所有項目的運行都需要消耗企業(yè)一定的資源，在全球采購的過程中，多個采購項目同時運行，但企業(yè)能夠提供的資源十分有限，因此，做好資源利用計劃并合理運用有限的資源對多項目管理十分重要，如果資源配置不合理，則會造成企業(yè)資源的大量浪費，使企業(yè)資源消耗失衡，項目運行失去控制，影響項目的運行。

（2）利用資源平衡法做好資源的配置。資源配置貫穿于整個項目的運行，在資源配置的過程中，由于受很多方面的影響而不能按原有計劃進行，這樣導致資源配置的不平衡，因此，在多個項目運行中，企業(yè)應該對資源配置進行實時監(jiān)控，利用平衡法將資源需求波動范圍最小化，不斷加強項目運行中的檢查與調(diào)整，實時檢查并掌握項目的運行情況，找出項目運行進度提前與延遲的原因并積極采取補救措施。

（3）充分利用外來資源。隨著企業(yè)的發(fā)展與壯大，需要更多的資源投入和技術(shù)開發(fā)，但企業(yè)資源有限，因此，企業(yè)應該充分利用外來資源來彌補自身資源的不足，可采取以下幾種方法：租借：有償租借其他企業(yè)的資源進行利用；外協(xié)：通過與其他企業(yè)簽訂合同使其代為完成；合資：與其他企業(yè)共同投資，共同使用。聯(lián)盟：與附近多個企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，互幫互助。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：鐵路工程；物資管理；零庫存戰(zhàn)略

1前言

零庫存戰(zhàn)略主要是指在工程建設當中，倉庫內(nèi)的庫存定時清空，不留多余的物資積壓，以此提高工程的物資管理水平。要想實現(xiàn)零庫存戰(zhàn)略，需要在實踐過程中不斷探索，加強物資管理人員的管理培訓力度，改變過時的管理理念，這樣企業(yè)才能夠盡快實現(xiàn)零庫存戰(zhàn)略，以顯著減少工程物資消耗并大大提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

2零庫存戰(zhàn)略管理的優(yōu)缺點

2.1零庫存戰(zhàn)略管理的優(yōu)勢

零庫存戰(zhàn)略管理是一種較為新型的工程物資管理概念，這樣的管理方法在實踐過程當中可顯著降低工程物資倉庫管理成本，使管理人員工作量得到減少，最大限度地降低工程物資管理運行的資金成本，企業(yè)最終獲得的經(jīng)濟利潤更高。零庫存戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在如下三點：（1）零庫存戰(zhàn)略管理方法能夠有效避免由于庫存積壓而導致的風險。工程物資保存時間和保存地點是在變動的，同時市場需求也在時常變化，如果倉庫中的工程物資積壓過多，很容易對企業(yè)發(fā)展造成風險。同時企業(yè)工程物資大量積壓會導致資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，容易造成企業(yè)工程物資管理、保存與折舊這些費用損失。而要解決工程物資積壓問題，最為有效的便是應用零庫存戰(zhàn)略管理方法，其能夠避免企業(yè)由于物資積壓而造成的風險，并且加快資金周轉(zhuǎn)速度。（2）在企業(yè)工程管理當中，工程材料成本在總費用中所占的比重較大，一旦出現(xiàn)問題，將造成巨大的損失。而零庫存戰(zhàn)略管理的應用便能夠有效解決這方面的問題，可有效避免購買工程材料的資金風險。（3）在工程物資管理當中應用零庫存戰(zhàn)略管理方法能夠有效地降低物資庫存的管理費用與管理成本，減少庫存物資數(shù)量和運輸費用，并且在物資人力成本方面的管控也更為有效，能夠顯著提高企業(yè)管理的質(zhì)量和管理效率，提升企業(yè)的經(jīng)濟收益。

2.2零庫存戰(zhàn)略管理的劣勢

零庫存戰(zhàn)略管理在實踐當中容易導致企業(yè)物資庫存不足，影響到企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)。舉例工程行業(yè)，假如一個工程的工期過緊，原材料供應不及時便會導致整個工程項目的施工進度受到嚴重影響，另外材料的購買次數(shù)增多，相應的管理費用以及運輸費用也會增加。在目前的工程物資管理當中要應用零庫存戰(zhàn)略管理方法依然存在不小的困難，雖然零庫存戰(zhàn)略管理在推動企業(yè)生產(chǎn)以及節(jié)約庫存管理成本方面有著明顯的優(yōu)勢，但是管理方面的風險也明顯增加。

3零庫存戰(zhàn)略的應用研究

3.1優(yōu)化物資采購

在物資管理工作中，采購物資材料是整個工作的第一步，采購物資材料的整個過程都直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營成本控制以及經(jīng)濟收益。在采購物資材料時，最為重要是實施流程。首先需要嚴格制定出采購流程安排，然后結(jié)合工程進展程度以及實際采購環(huán)境制定出采購計劃并上報，上報了計劃之后等待申請單位、物資管理部門以及財務管理部門進行審核，計劃審核批準過后才可實行采購工作，嚴格禁止不制定采購計劃或者在采購計劃以外的購買活動。此外，在采購過程中需要注意的是，物資材料采購數(shù)量必須根據(jù)需求來購買，不可一次購買超過需求量太多的材料，避免造成倉庫內(nèi)的物資積壓。工程項目通常都較為復雜且規(guī)模龐大，其所需材料自然也是數(shù)量龐大，切忌為了貪圖一時方便而一口氣將采購工作完成。工程項目的材料使用數(shù)量是一個變數(shù)，其極容易因為施工過程中的一些因素而發(fā)生變化，一口氣購入所有材料不但無法應對這些可能出現(xiàn)的變數(shù)，同時會大大增加物資儲存、管理以及運輸成本，并且一口氣購入數(shù)量龐大的材料，會讓企業(yè)成本控制以及企業(yè)流動資金的管控都出現(xiàn)問題。

3.2多方協(xié)調(diào)合作

零庫存戰(zhàn)略不單單只運用于倉庫管理和工程的施工現(xiàn)場，而且還能夠在物資的運輸過程中得以實現(xiàn)?？茖W合理的配送制度可以有效的優(yōu)化供應運作模式，使物資儲存也因此更為方便且效率更高。生產(chǎn)企業(yè)沒有庫存積壓、采購單位也無庫存壓力，通過雙方積極的溝通與精誠合作，不但將成本壓力有效分擔，同時還降低了物資材料的生產(chǎn)制作成本以及管理成本。生產(chǎn)企業(yè)應根據(jù)實際訂單數(shù)量來進行生產(chǎn)，對于時間緊迫的緊急訂單與及時訂單以及計劃外的訂單都進行適當加急處理，單獨預留生產(chǎn)位置，及時且保質(zhì)保量地完成生產(chǎn)。采購單位應按照自身的實際需求采購相應數(shù)量的材料，減少庫存，以此有效避免多余物資積壓導致的運行成本、管理成本以及運輸成本的增加，提高企業(yè)的經(jīng)濟收益。

3.3增強庫存實效管理

庫存的實效管理便是零庫存戰(zhàn)略管理的主要效用點。首先，對于物資材料需要進行分類保存管理。頻繁使用并且使用量偏大的材料需要實時記錄，同時還需要提前對某些周期長且體積龐大的材料進行儲存。還有某些特殊物資也需要與其他物資區(qū)別開來單獨存儲，比如容易損壞以及需要防潮防濕的材料。其次，倉庫中的物資需要經(jīng)常定期以及不定期的盤點與檢查。以不同物資的不同性質(zhì)以及使用周期和頻率來進行盤點，發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)問題的便需要及時進行維修或是清理，若是某些特殊性質(zhì)的物資就必須周期性的定點檢查、保養(yǎng)以及檢修，若是發(fā)現(xiàn)有物資已經(jīng)耗損或者已經(jīng)淘汰便需要及時的清理出去，保障倉庫中物資的質(zhì)量以及倉庫的空間。這樣一來倉庫物資的數(shù)量以及質(zhì)量都得到了有效的控制，并且對于倉庫的剩余空間也是了如指掌，在采購物資的時候便不需要擔心積壓的問題，這樣一來不但有效的保證了倉庫內(nèi)物資的數(shù)量以及質(zhì)量，同時還降低了倉庫積壓的可能性，大大降低了企業(yè)的成本。

4結(jié)語

在企業(yè)管理當中工程物資管理是極為重要的組成部分，其在工程項目以及企業(yè)管理當中的地位都是十分重要的，物資管理人員應該對工程物資管理有著清楚的認知并引起重視。零庫存戰(zhàn)略管理理念的應用需要企業(yè)以及物資庫存管理人員經(jīng)過努力學習高效能的管理理念并結(jié)合長期的工作經(jīng)驗，將零庫存戰(zhàn)略管理科學合理地應用在工程物資管理工作當中，探究出有效降低企業(yè)資金投入的物資管理方法，顯著提高企業(yè)的經(jīng)濟收益。

參考文獻：

[1]胡雨亭.庫存的弊端與實現(xiàn)零庫存的方法[J].湖北社會科學,2011(3).

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關(guān)鍵詞：物資；管理；效益

中圖分類號：F251 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0142-01

物資管理是物資在進行配送、采購、計劃、儲存、管理等一系列活動中而進行的整合管理，是生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中一個非常重要的環(huán)節(jié)，包括物資計劃、組織貨源、驗收入庫、保管保養(yǎng)、物資儲備定額、材料核批發(fā)放、廢舊物資回收等工作內(nèi)容。通過對重要“節(jié)點”的管控，對各項工作的分析、檢查以及及時考核，實現(xiàn)物資工作流程的閉環(huán)管理，有效地降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟效益。

一、加強物資計劃管理

加強計劃管理，是降低物資儲備占用的前提。物資供應計劃是以實物為計量單位的物資需用量預算，其特點是以最少的物資消耗和合理的物資儲備來保證生產(chǎn)建設的需要。在實際工作中應做到“四個堅持”：一是堅持計劃審批程序。凡是生產(chǎn)用計劃，都必須經(jīng)過分管領(lǐng)導審批，不經(jīng)審批的，一律不予采購；二是堅持從實際出發(fā)、實事求是。編制計劃從實際出發(fā)，從生產(chǎn)需要出發(fā)，及時掌握生產(chǎn)一線物資消耗規(guī)律；三是堅持定額、定量和限額相結(jié)合的辦法供應；四是堅持對生產(chǎn)單位物資計劃的考核管理，提高編制計劃的準確性。

二、制定合理的物資儲備定額

建立合理的物資儲備，關(guān)鍵是要制定切實可行的儲備定額。把儲備定額作為物資采購計劃的編制依據(jù)、衡量庫存是否合理的標準。在核定儲備定額時要根據(jù)不同情況區(qū)別對待，采用不同的方式來確定，可采用個別儲備定額和類別儲備定額相結(jié)合的方法。個別儲備定額是按物資的具體型號規(guī)格查定的，根據(jù)物資規(guī)格明細進行具體的庫存量管理；類別儲備定額是按物資大類查定的，以控制類別庫存量為目的，如工具類和雜品類等，這些類別中的物資品種繁多且雜，計量單位也不統(tǒng)一，可按照控制儲備資金占用總額進行核定。

三、實施多種物資采購方式

（一）戰(zhàn)略伙伴采購?，F(xiàn)階段的物資供應體制決定我們應轉(zhuǎn)變原有的觀念和采購模式，將供應與需求關(guān)系從簡單的買賣關(guān)系向雙方建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的采購方式中，采購單位與供應商之間是一種簡單的買賣關(guān)系，因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的物資供應問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式就為解決這些問題創(chuàng)造了條件。共享庫存資源、降低采購風險、降低采購成本以及準時化采購是戰(zhàn)略伙伴采購方式給我們在采購中帶來的益處。

（二）招標采購。招標采購是招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或其他組織投標，從中擇優(yōu)選擇中標者的采購方式。其優(yōu)點在于能在大范圍內(nèi)的篩選合格的投標供應商，競爭性更強，同時也可避免商業(yè)賄賂行為。集團公司大宗物資采用招標采購方式，可以大大節(jié)約采購成本，規(guī)范采購行為，提升采購的透明度。

（三）定向采購。定向采購是物資采購部門依據(jù)供應商評價體系評定合格供方，形成合格供方名單，確定各類物資的定點采購供應單位，建立企業(yè)的資源市場準入制度，最大限度壓縮中間供應環(huán)節(jié)，加大生產(chǎn)廠家直供比重，并對定點供應商實行動態(tài)管理，做到優(yōu)勝劣汰。

四、嚴格驗收質(zhì)量

采購的物資到貨驗收時，使用單位負責對貨物質(zhì)量進行驗收，建立健全物資驗收管理制度，規(guī)范驗收行為。采購管理部門開出物資驗收單通知倉庫，由計劃采購人員、物資審查人員、保管員、驗收員組成的驗收小組到達現(xiàn)場，對物資進行入庫驗收。檢查被驗收的物資是否有出廠證明、生產(chǎn)許可證、安全標志、產(chǎn)品質(zhì)量合格證、準用證、材質(zhì)單；核對被驗收物資的合同、計劃與到貨物資的數(shù)量是否相符；查看被驗收物資表面是否有破損等。最后，所有參與驗收的人員簽字后方可入庫。對必須由質(zhì)量監(jiān)督部門進行檢驗的物資，必須有該單位出具檢驗報告單方可入庫。對手續(xù)不全、質(zhì)量不合格產(chǎn)品拒絕驗收入庫。

五、加強物資儲備的日常管理

1.要對物資儲備定額執(zhí)行情況進行分析。隨著生產(chǎn)條件和生產(chǎn)工藝的變化，定期就物資的儲備量對生產(chǎn)的保證、影響程度進行分析，及時調(diào)整物資的儲備定額。對超儲物資要采取代用或調(diào)劑的辦法，把儲備降下來，對儲備不足的物資要補充庫存，使物資的儲備量始終保持在合理的范圍以內(nèi)。

2.做好修舊利廢、回收復用管理工作，嚴格執(zhí)行交舊領(lǐng)新制度。對回收上來的物資，經(jīng)過挑選、加工、改制，分揀處理，變廢為寶，重新投入生產(chǎn)使用，做到物盡其用。這樣既可以節(jié)約資源、降低生產(chǎn)成本，又可以減少儲備。

六、建立信息化物資管理控制平臺

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【關(guān)鍵詞】全面預算，預算管理，預算控制與實施

一、預算管理概述

自20世紀20年代，預算管理在美國通用電器公司、杜邦公司和通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。它從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的具有控制、激勵和評價等功能的一種綜合的貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。著名管理學教授戴維·奧利認為，預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

（一）預算管理的基本概念及特征。在理論著作中，有一種觀點認為，把企業(yè)全部經(jīng)濟活動過程的正式計劃用數(shù)量和表格形式反映出來，就叫做“全面預算”。也就是說，全面預算是企業(yè)總體規(guī)劃的數(shù)量說明。還有一種觀點認為，企業(yè)的全面預算稱為利潤計劃，是企業(yè)對未來一定時期內(nèi)經(jīng)濟活動的各個方面、各個階段預算的綜合?！叭妗币泊嬖趦煞矫娴暮x：①全面預算管理貫穿公司業(yè)務活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預算管理；②全面預算管理需公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務人員的事情。

綜上所述，全面預算是在未來一定時期內(nèi)，為了實現(xiàn)企業(yè)目標而制定規(guī)劃的量化說明，是為了落實公司戰(zhàn)略而采取的措施。那么，預算管理就是圍繞預算而展開的一系列管理活動，包括預算的編制、預算的執(zhí)行、預算的分析、預算調(diào)控和預算考評等多個方面。

（二）采購預算的基本內(nèi)容。采購預算主要由兩部分構(gòu)成：一是有關(guān)采購產(chǎn)品合同額和付款額的預算；這類預算涉及公司未來一定期間（預算期）在采購業(yè)務上的支出，是整個經(jīng)營預算的重要組成部分。二是有關(guān)期間費用的預算，包括差旅費、運輸費和電話費。這類預算涉及企業(yè)未來一定期間（預算期）的費用支出、財務狀況，是采購部預算中不可缺少的另一組成部分。

（三）預算管理的必要性與作用。

1、可以幫助企業(yè)改善未來的經(jīng)營狀況。通過編制預算，許多潛在的困難能盡可能地事先預見，從而防患于未然，幫助企業(yè)改善未來的經(jīng)營狀況，降低經(jīng)營風險。

2、能加強企業(yè)內(nèi)部各部門之間相互協(xié)調(diào)和溝通。通過預算可以促使各部門不僅考慮本部門的工作目標，還要考慮采購申請單位方方面面的關(guān)系；通過預算可以使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標，可以促進采購部各部門間相互協(xié)調(diào)與溝通，從而提高采購部的工作效率。

二、采購部預算管理現(xiàn)狀與問題

（一）采購部預算管理現(xiàn)狀。預算管理的概念是從2009年進入采購部的，近3年的時間里，預算管理在采購部在項目采購業(yè)務中得到一定程度的推廣，但由于對預算管理不熟悉和缺乏處理實務的經(jīng)驗，未能取得預期的效果。

（二）采購部預算管理存在的問題

1.預算管理缺乏制度體系保障。全面預算管理一般應建立預算管理機構(gòu)，明確各部門在預算管理中的職責，在部門負責人領(lǐng)導下按照相應制度體系工作。而采購部目前預算的編制和執(zhí)行缺乏制度依據(jù)和工作規(guī)范。這一方面降低了預算的權(quán)威性，影響預算的執(zhí)行；另一方面也降低了預算管理的操作性。另外，在預算管理職責的設置上應明確負責的具體事項，這樣才能使預算與實際執(zhí)行相適應。

2.全面預算松弛，預算指標有效性差。在預算管理中，預算的申報與審批具有不對稱性，尤其對于差旅費、運輸費的管理。2010年、2011年，差旅費、運輸費的申報都是按照往年費用的發(fā)生估算申報，未與實際業(yè)務量相結(jié)合。預算平衡也缺乏依據(jù)。

3.預算控制和跟蹤機制不健全。采購部以總預算為主，缺乏各責任單位清晰明確的分解數(shù)據(jù)，導致后期難以分別監(jiān)控。預算管理手段還不先進，管理制度不完善，缺乏明確的預算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事前、事中控制。預算分析僅限于財務數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進方案的追蹤反饋等。

三、采購部如何實施預算管理

（一）明確各部門在預算管理中的職責。各采購申請單位及部內(nèi)各職責部門是預算管理運行的主體，既包括在預算管理過程中負責預算組織、審批和監(jiān)控的有關(guān)部門，也包括在預算管理過程中負責預算編制、執(zhí)行、控制和分析的有關(guān)部門。

（二）構(gòu)建完善的預算管理流程。零部件采購預算管理流程是由需求統(tǒng)計、預算編制、預算執(zhí)行與控制、預算檢查與監(jiān)督、預算調(diào)整、預算報告與分析、預算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成。各采購申請單位按公司年度生產(chǎn)計劃提出次年采購項目需求計劃，采購部將需求計劃進行打包。各采購申請單位按工作包提出次年度差旅費、運輸費需求計劃。采購部按工作包予以控制。

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關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略管理;政府采購;采購模式;采購門檻

政府采購因其在社會的經(jīng)濟活動中規(guī)模龐大,對國民經(jīng)濟起著重要的調(diào)節(jié)作用,向來是政府調(diào)控宏觀經(jīng)濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經(jīng)濟的大背景下,我們很有必要從公共部門戰(zhàn)略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關(guān)的內(nèi)容進行探討,將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結(jié)合起來,探索出一種適合中國國情的政府采購模式。

一、政府采購與戰(zhàn)略管理政府采購制度最早形成于18世紀中葉,以美國1761年頒布的《聯(lián)邦采購法》為標志,距今已經(jīng)有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據(jù)財政部的說法,“其制度建設和試點推進的工作,應該寫作論文是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置,采用政府采購員的辦法時開始的。”[1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關(guān)、事業(yè)單位和團體組織,使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規(guī)模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經(jīng)濟狀況和社會狀況產(chǎn)生深遠的影響。加之在經(jīng)濟全球化的背景下,為了增強國際競爭力,我國已向亞太經(jīng)合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿(mào)組織以后,作為一國在市場經(jīng)濟中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經(jīng)濟產(chǎn)生影響,而且會影響到一個地區(qū)乃至全球的經(jīng)濟走向。因此非常有必要從一個動態(tài)的、全局的、長遠的、持續(xù)的角度來看待我國的政府采購,而戰(zhàn)略管理恰恰符合了這樣的要求。戰(zhàn)略管理這一概念最初來源于私營企業(yè)部門,美國學者安索夫(AlfredChandler)1962年發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點[3]12。此后,許多學者積極參與戰(zhàn)略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內(nèi)著名學者周敬偉教授認為:“戰(zhàn)略管理是組織確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定組織的戰(zhàn)略目標,為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃,并依靠組織內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施,在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程?！盵4]75公共部門的戰(zhàn)略管理始于20世紀80年代,作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分,強調(diào)組織與環(huán)境之間的相互作用,允許對環(huán)境進行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰(zhàn)略》一書中認為公共部門戰(zhàn)略管理具有如下基本特征:關(guān)注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰(zhàn)略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點,強調(diào)不是去適應環(huán)境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環(huán)境因素、交易因素、組織內(nèi)部運作方式的不同,戰(zhàn)略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠性和全局性的特點,因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續(xù)時間長的政府行為。

二、戰(zhàn)略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據(jù)我國《政府采購法》第七條的規(guī)定:政府采購實行集中采購和分散采購相結(jié)合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結(jié)合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責,不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購,采購項目結(jié)束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規(guī)模效應,減少采購的中間環(huán)節(jié),提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現(xiàn)。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優(yōu)點是靈活,使用單位可以根據(jù)自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態(tài)下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數(shù)國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結(jié)合模式,是指一部分采購由一個部門統(tǒng)一負責,一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式?，F(xiàn)在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規(guī)模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發(fā)揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優(yōu)勢于一身,但其本質(zhì)還是集中采購。(二)戰(zhàn)略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經(jīng)濟的大背景下,公共部門必須以戰(zhàn)略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結(jié)構(gòu)和與社會的關(guān)系,確定組織面臨的環(huán)境和組織發(fā)展的長遠目標,提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環(huán)境進行物質(zhì)交換的一種重要方式,在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰(zhàn)略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級,認識到關(guān)于政府采購的戰(zhàn)略計劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環(huán)境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環(huán)境中擁有主動權(quán),同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權(quán)威的影響。戰(zhàn)略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰(zhàn)略定位,使其能夠最大程度地發(fā)揮公共財政的效益,更好地服務社會,同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰(zhàn)略的思維來考察政府采購的內(nèi)外部環(huán)境,用系統(tǒng)的方法審視環(huán)境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達不到政府采購戰(zhàn)略思維的要求,因其沒有統(tǒng)一的規(guī)劃,采購單位分散,不能從戰(zhàn)略上進行統(tǒng)一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經(jīng)濟水平參差不齊、地區(qū)差異巨大的現(xiàn)實國情。因此采用集中采購與分散采購相結(jié)合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰(zhàn)略管理思維下進行操作,又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結(jié)合的這種模式,采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達到一定規(guī)模后,必須由政府進行統(tǒng)一招標采購的最低限額。在國際上,采用結(jié)合采購模式的國家根據(jù)各自的具體情況設定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經(jīng)濟水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現(xiàn)行的政府采購法沒有對采購門檻作統(tǒng)一的要求。但是從戰(zhàn)略管理的角度來看,對采購門檻的設定十分重要,因為它關(guān)系到國家通過政府采購對宏觀經(jīng)濟運行的調(diào)控程度。采購門檻的恰當設定,能使得國家通過對政府采購·66·肖偉公共部門戰(zhàn)略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出,對整個社會經(jīng)濟運行達到“四兩撥千斤”的效果,而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經(jīng)濟進行戰(zhàn)略調(diào)控,增強國家在經(jīng)濟領(lǐng)域抵御國內(nèi)外不確定因素的能力,實現(xiàn)國民經(jīng)濟又好又快地發(fā)展。另外,也應該從各個行業(yè)長期的發(fā)展狀況來對采購門檻進行劃分,對于國民經(jīng)濟中新興的、具有遠大發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)和對國民經(jīng)濟的發(fā)展起著至關(guān)重要的行業(yè),在設置采購門檻時應該區(qū)別對待,有所偏差。同樣地在采購過程中,高價值、高風險的采購項目由采購部門專業(yè)化、技術(shù)精湛的采購人員進行操作會更加經(jīng)濟有效;低價值、低風險的常規(guī)采購,通?？梢杂刹少弳挝蛔孕胁僮?這樣既保證了高價值、高風險商品的質(zhì)量,又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實,“采購門檻”的設定,在本質(zhì)上是對政府采購權(quán)力的劃分。不同采購門檻的設定,在一定程度上體現(xiàn)著各級采購部門之間的權(quán)力界限,因此,從這個角度上來說,絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以,恰當?shù)牟少忛T檻的設定,對于預防政府采購過程中的腐敗和實現(xiàn)各級采購部門權(quán)力的劃分,從而調(diào)動各個采購部門的積極性,實現(xiàn)公共財政的最大效益都有積極意義。

三、集中采購與分散采購相結(jié)合模式的優(yōu)點一般情況下,集中和分散相結(jié)合的采購模式,通?？梢垣@得集中采購和分散采購的雙重效益,集中采購有利于制定和實施統(tǒng)一的采購政策,培養(yǎng)更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高,采購速度更快。以戰(zhàn)略管理的思維分析這兩種相結(jié)合的采購模式,其意義更為長遠,具體表現(xiàn)如下:1.相結(jié)合采購模式的建立,有利于完善當前的財政政策,有效地節(jié)約財政資金,提高了財政資金的使用效益。在我國現(xiàn)行的財政制度中,對建設性支出和對資金消費使用的監(jiān)督管理尚無明確規(guī)定,而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定,對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作,使之各自得益。通過實施政府采購制度,財政部門從資金的分配到消費,實行全方位的監(jiān)督,增加了政府采購的透明度,保證質(zhì)量,降低了行政成本,提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當?shù)恼少徶贫仁菄壹訌姾暧^調(diào)控的政策工具,能夠調(diào)節(jié)社會供求總量,實現(xiàn)社會總供給的平衡,并且能夠調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu),促進經(jīng)濟的協(xié)調(diào)、均衡發(fā)展,保護民族工業(yè),支持國有經(jīng)濟的發(fā)展。政府采購制度實質(zhì)上是一種行之有效的國家調(diào)控經(jīng)濟的政策工具,不僅作用于微觀的經(jīng)濟領(lǐng)域,調(diào)節(jié)部分商品和勞務的供給和需求,而且作用于整個社會的經(jīng)濟生活領(lǐng)域,進而實現(xiàn)政府的宏觀調(diào)控目標。同時,針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口,從而對我國的民族工業(yè)造成很大沖擊的現(xiàn)實問題,以集中為主的結(jié)合采購模式,能夠有效地改變這一局面,促進國家民族經(jīng)濟的發(fā)展。3.建立相結(jié)合的采購模式,有利于我國經(jīng)濟走向世界,進一步適應國際市場的需求,實現(xiàn)與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內(nèi)市場,更重要的是能夠利用國際市場。我國已經(jīng)加入了世界貿(mào)易組織,加快健全政府采購制度是我國經(jīng)濟融入世界貿(mào)易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下,在采購的過程中能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一,在以買方為主的對外經(jīng)濟中擁有較大的自,同時還能夠激發(fā)國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)之間的競爭,從而促進國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展壯大,提高其競爭力,使之更好地融入世界經(jīng)濟之中。

[參考文獻]

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關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略管理;政府采購;采購模式;采購門檻

政府采購因其在社會的經(jīng)濟活動中規(guī)模龐大,對國民經(jīng)濟起著重要的調(diào)節(jié)作用,向來是政府調(diào)控宏觀經(jīng)濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經(jīng)濟的大背景下,我們很有必要從公共部門戰(zhàn)略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關(guān)的內(nèi)容進行探討,將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結(jié)合起來,探索出一種適合中國國情的政府采購模式。

一、政府采購與戰(zhàn)略管理政府采購制度最早形成于18世紀中葉,以美國1761年頒布的《聯(lián)邦采購法》為標志,距今已經(jīng)有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據(jù)財政部的說法,“其制度建設和試點推進的工作,應該論文是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置,采用政府采購員的辦法時開始的?！盵1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關(guān)、事業(yè)單位和團體組織,使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規(guī)模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經(jīng)濟狀況和社會狀況產(chǎn)生深遠的影響。加之在經(jīng)濟全球化的背景下,為了增強國際競爭力,我國已向亞太經(jīng)合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿(mào)組織以后,作為一國在市場經(jīng)濟中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經(jīng)濟產(chǎn)生影響,而且會影響到一個地區(qū)乃至全球的經(jīng)濟走向。因此非常有必要從一個動態(tài)的、全局的、長遠的、持續(xù)的角度來看待我國的政府采購,而戰(zhàn)略管理恰恰符合了這樣的要求。戰(zhàn)略管理這一概念最初來源于私營企業(yè)部門,美國學者安索夫(AlfredChandler)1962年發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》,成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點[3]12。此后,許多學者積極參與戰(zhàn)略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內(nèi)著名學者周敬偉教授認為:“戰(zhàn)略管理是組織確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定組織的戰(zhàn)略目標,為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃,并依靠組織內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施,在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。”[4]75公共部門的戰(zhàn)略管理始于20世紀80年代,作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分,強調(diào)組織與環(huán)境之間的相互作用,允許對環(huán)境進行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰(zhàn)略》一書中認為公共部門戰(zhàn)略管理具有如下基本特征:關(guān)注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰(zhàn)略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點,強調(diào)不是去適應環(huán)境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環(huán)境因素、交易因素、組織內(nèi)部運作方式的不同,戰(zhàn)略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠性和全局性的特點,因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續(xù)時間長的政府行為。

二、戰(zhàn)略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據(jù)我國《政府采購法》第七條的規(guī)定:政府采購實行集中采購和分散采購相結(jié)合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結(jié)合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責,不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購,采購項目結(jié)束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規(guī)模效應,減少采購的中間環(huán)節(jié),提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現(xiàn)。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優(yōu)點是靈活,使用單位可以根據(jù)自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態(tài)下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數(shù)國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結(jié)合模式,是指一部分采購由一個部門統(tǒng)一負責,一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式?，F(xiàn)在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規(guī)模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發(fā)揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優(yōu)勢于一身,但其本質(zhì)還是集中采購。(二)戰(zhàn)略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經(jīng)濟的大背景下,公共部門必須以戰(zhàn)略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結(jié)構(gòu)和與社會的關(guān)系,確定組織面臨的環(huán)境和組織發(fā)展的長遠目標,提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環(huán)境進行物質(zhì)交換的一種重要方式,在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰(zhàn)略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級,認識到關(guān)于政府采購的戰(zhàn)略計劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環(huán)境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環(huán)境中擁有主動權(quán),同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權(quán)威的影響。戰(zhàn)略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰(zhàn)略定位,使其能夠最大程度地發(fā)揮公共財政的效益,更好地服務社會,同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰(zhàn)略的思維來考察政府采購的內(nèi)外部環(huán)境,用系統(tǒng)的方法審視環(huán)境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達不到政府采購戰(zhàn)略思維的要求,因其沒有統(tǒng)一的規(guī)劃,采購單位分散,不能從戰(zhàn)略上進行統(tǒng)一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經(jīng)濟水平參差不齊、地區(qū)差異巨大的現(xiàn)實國情。因此采用集中采購與分散采購相結(jié)合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰(zhàn)略管理思維下進行操作,又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結(jié)合的這種模式,采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達到一定規(guī)模后,必須由政府進行統(tǒng)一招標采購的最低限額。在國際上,采用結(jié)合采購模式的國家根據(jù)各自的具體情況設定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經(jīng)濟水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現(xiàn)行的政府采購法沒有對采購門檻作統(tǒng)一的要求。但是從戰(zhàn)略管理的角度來看,對采購門檻的設定十分重要,因為它關(guān)系到國家通過政府采購對宏觀經(jīng)濟運行的調(diào)控程度。采購門檻的恰當設定,能使得國家通過對政府采購·66·肖偉公共部門戰(zhàn)略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出,對整個社會經(jīng)濟運行達到“四兩撥千斤”的效果,而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經(jīng)濟進行戰(zhàn)略調(diào)控,增強國家在經(jīng)濟領(lǐng)域抵御國內(nèi)外不確定因素的能力,實現(xiàn)國民經(jīng)濟又好又快地發(fā)展。另外,也應該從各個行業(yè)長期的發(fā)展狀況來對采購門檻進行劃分,對于國民經(jīng)濟中新興的、具有遠大發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)和對國民經(jīng)濟的發(fā)展起著至關(guān)重要的行業(yè),在設置采購門檻時應該區(qū)別對待,有所偏差。同樣地在采購過程中,高價值、高風險的采購項目由采購部門專業(yè)化、技術(shù)精湛的采購人員進行操作會更加經(jīng)濟有效;低價值、低風險的常規(guī)采購,通?？梢杂刹少弳挝蛔孕胁僮?這樣既保證了高價值、高風險商品的質(zhì)量,又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實,“采購門檻”的設定,在本質(zhì)上是對政府采購權(quán)力的劃分。不同采購門檻的設定,在一定程度上體現(xiàn)著各級采購部門之間的權(quán)力界限,因此,從這個角度上來說,絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以,恰當?shù)牟少忛T檻的設定,對于預防政府采購過程中的腐敗和實現(xiàn)各級采購部門權(quán)力的劃分,從而調(diào)動各個采購部門的積極性,實現(xiàn)公共財政的最大效益都有積極意義。

三、集中采購與分散采購相結(jié)合模式的優(yōu)點一般情況下,集中和分散相結(jié)合的采購模式,通?？梢垣@得集中采購和分散采購的雙重效益,集中采購有利于制定和實施統(tǒng)一的采購政策,培養(yǎng)更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高,采購速度更快。以戰(zhàn)略管理的思維分析這兩種相結(jié)合的采購模式,其意義更為長遠,具體表現(xiàn)如下:1.相結(jié)合采購模式的建立,有利于完善當前的財政政策,有效地節(jié)約財政資金,提高了財政資金的使用效益。在我國現(xiàn)行的財政制度中,對建設性支出和對資金消費使用的監(jiān)督管理尚無明確規(guī)定,而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定,對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作,使之各自得益。通過實施政府采購制度,財政部門從資金的分配到消費,實行全方位的監(jiān)督,增加了政府采購的透明度,保證質(zhì)量,降低了行政成本,提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當?shù)恼少徶贫仁菄壹訌姾暧^調(diào)控的政策工具,能夠調(diào)節(jié)社會供求總量,實現(xiàn)社會總供給的平衡,并且能夠調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu),促進經(jīng)濟的協(xié)調(diào)、均衡發(fā)展,保護民族工業(yè),支持國有經(jīng)濟的發(fā)展。政府采購制度實質(zhì)上是一種行之有效的國家調(diào)控經(jīng)濟的政策工具,不僅作用于微觀的經(jīng)濟領(lǐng)域,調(diào)節(jié)部分商品和勞務的供給和需求,而且作用于整個社會的經(jīng)濟生活領(lǐng)域,進而實現(xiàn)政府的宏觀調(diào)控目標。同時,針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口,從而對我國的民族工業(yè)造成很大沖擊的現(xiàn)實問題,以集中為主的結(jié)合采購模式,能夠有效地改變這一局面,促進國家民族經(jīng)濟的發(fā)展。3.建立相結(jié)合的采購模式,有利于我國經(jīng)濟走向世界,進一步適應國際市場的需求,實現(xiàn)與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內(nèi)市場,更重要的是能夠利用國際市場。我國已經(jīng)加入了世界貿(mào)易組織,加快健全政府采購制度是我國經(jīng)濟融入世界貿(mào)易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下,在采購的過程中能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一,在以買方為主的對外經(jīng)濟中擁有較大的自,同時還能夠激發(fā)國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)之間的競爭,從而促進國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展壯大,提高其競爭力,使之更好地融入世界經(jīng)濟之中。

[參考文獻]

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篇10

【關(guān)鍵詞】采購預算；編制流程；績效評估

0.引言

采購預算是指某一企業(yè)的在一定計劃期間(年度、季度或月度)編制的材料采購的用款計劃。采購預算的作用是可以有效保障該企業(yè)的戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的執(zhí)行，確保企業(yè)組織目標一致；也可以協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間的合作經(jīng)營；在企業(yè)中的各部門之間合理安排資源，保證資源分配的有效性；可以對企業(yè)的物流成本進行控制和監(jiān)督，保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，熱電廠是企業(yè)的經(jīng)營模式，因此，熱電廠的采購預算管理對熱電廠的發(fā)展極其重要。

1.熱電廠采購預算概述

1.1熱電廠的預算作用

一般說來，熱電廠預算主要具有以下作用：可以保障熱電廠作業(yè)計劃的執(zhí)行，確保熱電廠向良好的方向發(fā)展；協(xié)調(diào)熱電廠所屬各部門的經(jīng)營資源；在熱電廠部門之間合理安排有限資金，保證資金分配的效率；通過熱電廠的決策層審批和撥款過程以便分析控制支出；將熱電廠的收入和支出與預算的收入和支出相比較，對熱電廠的財務資金狀況進行監(jiān)控。

1.2熱電廠預算的種類

對于熱電廠預算有不同種類的預算，不同種類的預算具有不同的作用。預算一般是按時間的長短計劃的，也就是把預算劃分為長期預算和短期預算。顯然長期預算在時間上是比較長的預算，一般把時間跨度超過一年以上的預算劃歸到長期預算之中，因此，長期預算主要涉及的是固定資產(chǎn)的投資問題。從這個意義說長期預算對熱電廠戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行有著非常重要的意義，其編制預算質(zhì)量的好壞將直接會影響到熱電廠的長期目標，影響到熱電廠今后較長時間內(nèi)的發(fā)展。熱電廠的短期預算是熱電廠一年內(nèi)的某一時段的預算，這種預算經(jīng)營財務進行總體規(guī)劃的一種具體說明。熱電廠的短期預算是一種執(zhí)行預算，對熱電廠生產(chǎn)業(yè)務計劃的實現(xiàn)的作用影響很大。

熱電廠也可以根據(jù)預算所涉及的范圍，將預算分為熱電廠發(fā)展的全面預算和和生產(chǎn)中具體的分類預算。熱電廠全面預算又稱為總預算，它涉及到熱電廠的再生產(chǎn)過程中生產(chǎn)、分配、交換、消費各環(huán)節(jié)的廣泛而復雜的經(jīng)濟關(guān)系。也涉及到熱電廠具體的產(chǎn)品或服務過程中現(xiàn)金收支等各方面的問題。總預算由分類預算綜合而成。分類預算是多種多樣的，在熱電廠的分類預算中，有基于熱電廠具體運營過程活動的預算，也有熱電廠所屬各分部門的預算。熱電廠的總預算也可分為財務預算、決策預算和業(yè)務預算。財務預算指熱電廠在計劃期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支的預算，財務預算是總預算的基礎(chǔ)，它主要包括熱電廠的現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表等；這種專門決策預算是熱電廠為特定投資決策項目所編制的，目的是為了幫助熱電廠企業(yè)管理者的決策；熱電廠的業(yè)務預算是指在計劃期間日常發(fā)生的各種經(jīng)營性活動的預算。熱電廠采購預算是業(yè)務預算的一種，這些預算的編制將直接影響熱電廠材料預算、制造費用預算等。

1.3預算編制流程

熱電廠預算的編制流程，通常以熱電廠業(yè)務部門的行銷計劃為年度經(jīng)營計劃的起點，然后確定熱電廠的生產(chǎn)計劃。有了生產(chǎn)計劃才需要進行生產(chǎn)預算，生產(chǎn)預算包括采購預算。由此可見，采購預算是熱電廠采購部門為配合年度的銷售預測或生產(chǎn)數(shù)量，對需求的原料、物料、零件等的數(shù)量及成本作詳實的估計，采購預算制約著熱電廠的生產(chǎn)成本，對采購預算投資過大或過小，都會對熱電廠的經(jīng)濟效應帶來影響，采購預算過大不僅占用資金過大，而且占用庫房，失去應用價值，所以熱電廠的采購計劃必須以整體預算為依據(jù)。

2.采購預算的編制

2.1編制采購預算的要求

在編制采購預算時，由于對擬購原材料的價格難以預測，所以預算投資多以標準成本替代。標準成本的設定以采購資料為依據(jù)，需要精確地計算原材料、人工及制造費用等組合生產(chǎn)成本，顯然標準成本與實際購入價格的差額會影響采購預算的準確性。

2.1.1生產(chǎn)效率

熱電廠生產(chǎn)效率也會影響采購計劃，熱電廠生產(chǎn)效率的變化會改變預計原材料的需求量的誤差，使采購預算中的預計數(shù)量不能滿足生產(chǎn)所需。當生產(chǎn)效率降低時，采購預算又必須將這部分額外的耗用率計算進去，才不會發(fā)生原材料預算資金的過多或過少現(xiàn)象。

2.1.2預期價格

在編制采購預算時，需要掌握物料價格漲跌的幅度、匯率變動幅度，由于個人的主觀判斷可能與實際變化會有差距，就可能造成采購預算的偏差。此外，供應的季節(jié)性、訂購量等因素將使采購數(shù)量超過需求數(shù)量，而且熱電廠財務狀況的好壞也將影響采購安全庫存量的多少以及采購預算的準確性。由于影響采購預算的因素很多，故采購預算擬訂好之后，必須與產(chǎn)、銷的管理部門保持定期的聯(lián)系，并針對實際狀況作必要的調(diào)整與修訂，才能達成維持正常產(chǎn)銷活動的目標，并協(xié)助財務部門妥善規(guī)劃資金的來源。

2.2提高采購預算的質(zhì)量

為了確保采購預算能規(guī)劃出與熱電廠戰(zhàn)略目標一致的結(jié)果，必須尋找一種科學的方法來達到這一目標。熱電廠的企業(yè)管理者應當與采購部門主管就熱電廠的目標積極開展溝通，調(diào)查熱電廠生產(chǎn)要求和期望，考慮假設條件和參數(shù)的變動，制定勞動力和資金需求計劃。另外，為了使采購預算更具靈活性和適應性，來應對熱電廠生產(chǎn)中的意外事件，減少預算的失誤以及由此帶來的損失。

2.2.1創(chuàng)新采購預算績效評估方式

為了鼓勵采購部門提出更具挑戰(zhàn)性的預算報告，熱電廠有必要對采購部門的績效評估方式進行創(chuàng)新。采購預算是在戰(zhàn)略目標框架之內(nèi)提出的，在設置目標到提交預算這一連續(xù)的動態(tài)過程當中，要仔細審查影響預算實現(xiàn)的內(nèi)部不可控因素，還要詳細研究外部不可控因素。熱電廠企業(yè)的高層管理者必須解決部門主管對績效評估的后顧之憂，使預算編制更趨于合理。

2.2.2采取合理的采購預算形式

現(xiàn)金流對于熱電廠企業(yè)來說是最重要的，它是熱電廠企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)保證。因此，熱電廠內(nèi)部各部門所采用的預算形式應把重點放在現(xiàn)金流上而不是收入或利潤上。當然，最佳的預算形式最終還是取決于組織的具體目標。

3.結(jié)語

預算所代表期望的數(shù)字是估計值，采購預算提供的是代表采購支出情況的數(shù)字預報。熱電廠經(jīng)營的產(chǎn)品電能是一個連續(xù)不斷的過程，預算應采用滾動的方法，才能夠保證熱電廠活動在預算上的連續(xù)性。無論是何種類型的預算，只要滿足了上面的要求都可以最大程度地發(fā)揮其潛能，保障熱電廠的生產(chǎn)得到順利實施。

【參考文獻】