導(dǎo)語：如何才能寫好一篇年度戰(zhàn)略報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

哈德利認(rèn)為，防務(wù)規(guī)劃者必須考慮實施戰(zhàn)略和應(yīng)對所面臨挑戰(zhàn)的能力類型。這些能力不應(yīng)只限于軍事資源，還應(yīng)包括美國盟友、其他美國部門和機構(gòu)、大學(xué)、慈善基金會以及私營企業(yè)的能力。

談及當(dāng)前財政挑戰(zhàn)問題，哈德利表示，《四年一度防務(wù)評審》報告應(yīng)基于財政不受約束的環(huán)境。報告是權(quán)衡能力需求和資源之間的有益工具，它能描述在設(shè)想的威脅環(huán)境中，如果不受財政約束的影響，如何提供安全，然后明確說明為應(yīng)對財政現(xiàn)實需要削減的內(nèi)容以及相關(guān)削減所帶來的風(fēng)險。

哈德利簡述了制定2014年版《四年一度防務(wù)評審》報告所面臨的三大挑戰(zhàn)。

一是必須重新思考美國的反恐戰(zhàn)略，現(xiàn)有反恐戰(zhàn)略具有戰(zhàn)術(shù)性，而非戰(zhàn)略性。哈德利建議，報告應(yīng)考慮重建反恐合作伙伴關(guān)系以及戰(zhàn)略溝通挑戰(zhàn)，因為隨著美國撤出中東地區(qū)，美國將需要更多地依靠合作伙伴來維持地區(qū)穩(wěn)定。

二是必須重新思考中東地區(qū)安全避難所的政策。人們普遍認(rèn)為，10年戰(zhàn)爭即將結(jié)束，但哈德利對此提出質(zhì)疑。他以利比亞、敘利亞和馬里為例證，認(rèn)為只有美國直接軍事介入才能最終結(jié)束沖突。鑒于美國公民需要在不安全的環(huán)境中執(zhí)行任務(wù)，哈德利建議加強中東地區(qū)的情報合作伙伴關(guān)系，并找到更好保證美國公民安全的途徑。哈德利解釋說，上述兩個挑戰(zhàn)具有一個共性，即國防部需要利用國防部以外的機構(gòu)和部門的資源，以便有效實施戰(zhàn)略。因此，《四年一度防務(wù)評審》報告將涵蓋這些機構(gòu)。國防部還應(yīng)利用《四年一度防務(wù)評審》報告代表這些合作機構(gòu)要求相應(yīng)資金并支持其訓(xùn)練。

篇2

發(fā)展戰(zhàn)略管理制度

主要擬定部門

部

制度版本

2019年X月X日

審批說明

經(jīng)XX次董事會？審議通過

黑龍江凱倫達科技有限公司

發(fā)展戰(zhàn)略管理制度

黑龍江凱倫達科技有限公司

發(fā)展戰(zhàn)略管理制度

第一章

總

則

第一條為了加強黑龍江凱倫達科技有限公司（以下簡稱“凱倫達公司”）發(fā)展戰(zhàn)略管理，規(guī)范發(fā)展戰(zhàn)略的制定和決策，提升戰(zhàn)略管理的科學(xué)性、有效性和及時性，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，特制定本制度。

第二條本制度規(guī)定了凱倫達公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理的基本要求。

第三條本制度所稱發(fā)展戰(zhàn)略是指公司在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并分解實施具有長期性和根本性的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃等的活動。

第四條凱倫達公司制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險：

（一）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導(dǎo)致盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致過度擴張，甚至經(jīng)營失敗。

（三）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費，甚至危及公司的生存和持續(xù)發(fā)展。

第二章

組織機構(gòu)與管理職責(zé)

第五條董事會？是戰(zhàn)略管理的最高決策機構(gòu)，對凱倫達公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃和各項重大戰(zhàn)略事項等具有最終決策權(quán)，應(yīng)當(dāng)在董事會？下設(shè)立戰(zhàn)略與發(fā)展委員會。公司戰(zhàn)略管理組織體系由董事會？、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、發(fā)展規(guī)劃部、相關(guān)職能部門構(gòu)成。

第六條凱倫達公司應(yīng)當(dāng)明確戰(zhàn)略與發(fā)展委員會的職責(zé)和議事規(guī)則，對戰(zhàn)略與發(fā)展委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出規(guī)定，確保議事過程規(guī)范透明、決策程序科學(xué)民主。

第七條

戰(zhàn)略與發(fā)展委員會應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)部門對發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃進行可行性研究和科學(xué)論證，形成發(fā)展戰(zhàn)略建議方案；必要時，可借助中介機構(gòu)和外部專家的力量為其履行職責(zé)提供專業(yè)咨詢意見。

第八條戰(zhàn)略與發(fā)展委員會成員應(yīng)當(dāng)具有較強的綜合素質(zhì)和實踐經(jīng)驗，其任職資格和選任程序應(yīng)當(dāng)符合有關(guān)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定。

第九條凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部是公司戰(zhàn)略管理的歸口部，負(fù)責(zé)組織編制公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)劃、主營業(yè)務(wù)規(guī)劃、職能工作規(guī)劃和專項規(guī)劃，指導(dǎo)公司開展規(guī)劃編制工作。公司財務(wù)部、生產(chǎn)部、采購物流部、行政人事部、研究所、質(zhì)檢部等職能部門均為公司戰(zhàn)略管理的重要部門，負(fù)責(zé)凱倫達公司相關(guān)職能工作規(guī)劃的制定與管理。

第十條子公司以凱倫達公司發(fā)展戰(zhàn)略和總體規(guī)劃為指導(dǎo)，由戰(zhàn)略與發(fā)展委員會負(fù)責(zé)組織發(fā)展戰(zhàn)略與各類規(guī)劃的制定與管理。

第三章

戰(zhàn)略研究與規(guī)劃制定

第十一條根據(jù)凱倫達公司戰(zhàn)略管理流程和戰(zhàn)略體系，凱倫達公司層級戰(zhàn)略及規(guī)劃編制工作程序如下：

（一）凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部根據(jù)戰(zhàn)略與發(fā)展委員會統(tǒng)一部署、凱倫達公司統(tǒng)一安排，結(jié)合凱倫達公司改革發(fā)展中存在的重大問題，組織開展凱倫達公司規(guī)劃前期戰(zhàn)略研究工作，布置落實規(guī)劃前期戰(zhàn)略研究任務(wù)。

（二）凱倫達公司各相關(guān)職能部、研究單位根據(jù)所承擔(dān)的戰(zhàn)略研究任務(wù)與要求，組織開展重大問題的戰(zhàn)略研究，提出今后發(fā)展的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點，并體現(xiàn)在公司五年總體規(guī)劃和三年滾動規(guī)劃中。

（三）凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部原則上在規(guī)劃期前一年組織凱倫達公司總部各職能部及子公司開展五年規(guī)劃編制工作，提出規(guī)劃目標(biāo)體系、指導(dǎo)意見和工作方案。

（四）凱倫達公司總部各相關(guān)職能部及子公司根據(jù)所承擔(dān)任務(wù)與五年規(guī)劃編制大綱要求，研究提出各自五年規(guī)劃的草案建議，按工作節(jié)點報送公司發(fā)展規(guī)劃部。

（五）凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部分析梳理凱倫達公司總部各職能部及子公司的五年規(guī)劃草案建議，研究提出公司五年總體規(guī)劃草案，經(jīng)組織研討和廣泛征求意見修改后，形成公司五年總體規(guī)劃，經(jīng)董事會？審議后，提交股東大會審定。

（六）公司五年總體規(guī)劃經(jīng)股東大會審定后，以公司文件形式下達實施。

第十二條根據(jù)凱倫達公司戰(zhàn)略管理流程，公司主營業(yè)務(wù)（產(chǎn)業(yè)）規(guī)劃編制工作程序如下：

（一）凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部根據(jù)公司主營業(yè)務(wù)方向和規(guī)劃編制要求，對子公司上報的五年規(guī)劃草案建議進行分析與梳理，組織編制公司的五年規(guī)劃草案（各產(chǎn)業(yè)五年規(guī)劃編制大綱根據(jù)各自行業(yè)特點，由編制單位確定）。

（二）凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點和所屬行業(yè)，組織研討和廣泛征求意見修改后，形成公司產(chǎn)業(yè)五年規(guī)劃，經(jīng)董事會？審議后，提交股東大會審定。

（三）公司各產(chǎn)業(yè)五年規(guī)劃經(jīng)公司股東大會審定后，以公司文件形式下達實施。

第十三條根據(jù)凱倫達公司戰(zhàn)略管理流程，公司職能工作規(guī)劃編制工作程序如下：

（一）公司各相關(guān)職能部根據(jù)公司五年規(guī)劃編制工作要求和各部工作職責(zé)，研究提出各自職能工作五年規(guī)劃草案，按工作節(jié)點報送凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部并向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報（各職能部五年規(guī)劃編制大綱根據(jù)各職能工作特點由編制單位確定）。

（二）公司各相關(guān)職能部根據(jù)發(fā)展規(guī)劃部以及公司領(lǐng)導(dǎo)的意見和建議，結(jié)合公司五年總體規(guī)劃草案要點，對各自規(guī)劃草案進行調(diào)整、修改和完善，形成公司各職能工作五年規(guī)劃，報送凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部提交董事會？審議后，提交股東大會審定。

（三）公司各職能工作五年規(guī)劃經(jīng)公司股東大會審定后，以公司文件形式下達實施。

第十四條根據(jù)公司戰(zhàn)略及規(guī)劃體系層級，子公司總體規(guī)劃編制工作程序如下：

（一）子公司根據(jù)公司關(guān)于編制五年規(guī)劃的指導(dǎo)意見、工作方案和編制大綱要求，研究提出本單位五年總體規(guī)劃草案，按工作節(jié)點報送凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部。

（二）子公司根據(jù)公司五年總體規(guī)劃草案和相關(guān)產(chǎn)業(yè)五年規(guī)劃草案要點，對自身五年規(guī)劃草案進行調(diào)整、修改和完善，形成本單位五年總體規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)五年規(guī)劃和職能工作五年規(guī)劃。

總體規(guī)劃按工作節(jié)點上報凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部。

（三）子公司五年總體規(guī)劃經(jīng)凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部組織審查和批復(fù)后實施。

第十五條根據(jù)公司戰(zhàn)略流程閉環(huán)管理要求，凱倫達公司、子公司三年滾動規(guī)劃編制工作程序如下：

（一）凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部根據(jù)相關(guān)要求和凱倫達公司改革發(fā)展需要，組織開展凱倫達公司、子公司三年滾動規(guī)劃編制工作，提出指導(dǎo)意見。

（二）子公司按照凱倫達公司的指導(dǎo)意見和編制大綱要求，編制各自三年滾動規(guī)劃，并于每年三月底前上報凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部，并抄送公司各相關(guān)職能部。

（三）凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部對子公司上報的三年滾動規(guī)劃進行審查備案；

在分析梳理子公司的三年滾動規(guī)劃基礎(chǔ)上，組織編制凱倫達公司三年滾動規(guī)劃，經(jīng)董事會？審議后，提交股東大會審定。

第十六條

凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部對審議通過后的發(fā)展戰(zhàn)略進行分解，形成年度工作任務(wù)。

第十七條凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部應(yīng)通過下發(fā)文件、組織會議和主題宣傳等方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到公司各管理層級和全體員工。

第十八條凱倫達公司分解“公司年度工作任務(wù)”，形成各部的“部年度工作計劃”，各部的計劃應(yīng)體現(xiàn)“發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書”中的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃。

第十九條公司建立全面預(yù)算管理體系落實“年度工作計劃”。

第二十條公司以戰(zhàn)略、計劃為基礎(chǔ)，建立業(yè)績考核制度，進行業(yè)績考核。

第二十一條凱倫達公司戰(zhàn)略與發(fā)展委員會應(yīng)當(dāng)加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控；凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時報告凱倫達公司戰(zhàn)略與發(fā)展委員會。

第二十二條由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化時，應(yīng)提出“戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整建議”。

第二十三條“戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整建議”履行相應(yīng)的決策審批程序，并根據(jù)凱倫達公司章程等規(guī)定提交股東大會審批。

第四章戰(zhàn)略規(guī)劃評估與修訂

第二十四條五年規(guī)劃評估工作程序如下：

（一）凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部負(fù)責(zé)組織凱倫達公司、子公司五年規(guī)劃執(zhí)行情況的檢查評估，建立健全評估制度，布置評估任務(wù)和提出評估報告大綱等指導(dǎo)性文件。

公司五年規(guī)劃評估分為年度評估、中期評估和期后評價三類，年度評估工作原則上在第二年上半年進行；中期評估工作原則上在規(guī)劃期第三年進行；期后評價工作原則上在規(guī)劃期最后一年的下半年啟動。

（二）年度評估。

以凱倫達公司總體規(guī)劃、年度發(fā)展目標(biāo)和重點工作計劃及各職能部、子公司年度工作計劃中的戰(zhàn)略目標(biāo)（指標(biāo)）為重點，由凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部負(fù)責(zé)組織公司年度發(fā)展評估工作，編寫年度發(fā)展評估報告并上報總經(jīng)理辦公會。各職能部、子公司在規(guī)定時間內(nèi)向凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部提供相關(guān)數(shù)據(jù)信息。

（三）中期評估和期后評價。

公司總體規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的中期評估和期后評價由凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部負(fù)責(zé)組織或委托咨詢機構(gòu)進行，評估報告上報總經(jīng)理辦公會；公司職能工作規(guī)劃、子公司總體規(guī)劃的中期評估和期后評價將根據(jù)實際需要，采取公司發(fā)展規(guī)劃部組織評估、委托咨詢機構(gòu)評估或由各單位自評等方式，評估報告上報公司領(lǐng)導(dǎo)并抄送凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部。

第二十五條凱倫達公司、子公司的規(guī)劃評估報告是修訂各自五年規(guī)劃和下一年工作計劃的基本依據(jù)。凱倫達公司各職能部、子公司根據(jù)各自負(fù)責(zé)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和各類規(guī)劃執(zhí)行情況、內(nèi)外部條件變化，原則上在五年規(guī)劃中期評估后研究提出戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃內(nèi)容修訂方案建議，并按照本辦法相關(guān)規(guī)定履行逐級審批程序。

第二十六條凱倫達公司內(nèi)審部負(fù)責(zé)或組織咨詢機構(gòu)對公司重大投資項目、資本運營項目、資產(chǎn)經(jīng)營項目等重大戰(zhàn)略事項的執(zhí)行情況進行后評價，研究編寫評價報告和相關(guān)建議，并向公司總經(jīng)理辦公會報告。

第二十七條公司行政人事部會同相關(guān)考核部對公司總部各職能部負(fù)責(zé)人、子公司領(lǐng)導(dǎo)班子開展年度績效和任期戰(zhàn)略目標(biāo)考核評價工作，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后組織實施。

第五章

附

則

第二十八條

在董事會？授權(quán)下，本制度由凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部負(fù)責(zé)解釋和修訂。

第二十九條

本制度自公司董事會？審批通過之日起實施。

篇3

關(guān)鍵詞：新公共管理運動 審計署績效報告 英美澳三國

中圖分類號：F239.21 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）11-128-03

20世紀(jì)70年代末80年代初，隨著“新公共管理運動”在世界范圍內(nèi)掀起，公共部門的績效管理愈發(fā)受到世人的關(guān)注。國家審計機關(guān)作為公共部門，依照法律規(guī)定，代表國家實施，提供公共受托責(zé)任履行情況和公共資源使用績效的績效審計服務(wù)和鑒證服務(wù)。如何回應(yīng)現(xiàn)代社會公眾和其他公共部門對審計績效的關(guān)注，已成為國家審計機關(guān)面臨的現(xiàn)實問題?？冃蟾孀鳛槁男姓彩芡胸?zé)任、提高公共管理水平及公共服務(wù)質(zhì)量的重要方式，在世界范圍內(nèi)得到廣泛應(yīng)用。國家審計機關(guān)也更加重視審計機關(guān)績效報告的編制。

建立審計工作績效考核評價制度，已在我國審計署“十二五”審計工作發(fā)展規(guī)劃中被明確提出。筆者通過對英國、美國和澳大利亞等國家審計署績效報告的內(nèi)容框架進行比較，旨在為我國審計機關(guān)績效報告的編制和完善提供參考。

一、英、美、澳三國審計署績效報告的內(nèi)容構(gòu)成

（一）英國審計署績效報告的內(nèi)容構(gòu)成

英國審計署自2003年開始《年度報告》，績效信息是年度報告的核心內(nèi)容。

績效報告主要由引言、審計長致辭、審計署簡介、審計工作的五種類型、審計績效、人力資源管理、組織治理與風(fēng)險管理、資源報告、可持續(xù)性報告、財務(wù)影響等構(gòu)成。

1.審計署簡介。簡要介紹審計署的職責(zé)和作用、審計管理體制、審計經(jīng)費來源、組織架構(gòu)、審計戰(zhàn)略和目標(biāo)、審計工作類型、組織規(guī)模、審計績效。

2.審計工作類型。主要介紹審計機關(guān)的業(yè)務(wù)類型，如財務(wù)審計、績效審計、洞察和調(diào)查、為國會決策提供支持、國際合作與交流。

3.審計績效。著重闡述審計工作對節(jié)約公共資金和改善公共服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生的積極影響、國會對審計鑒證報告的信任度、被審計單位對審計工作的認(rèn)可程度、審計機關(guān)在核心專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威性、審計機關(guān)資金使用的成本效益。

4.人力資源管理。介紹審計署對審計人員的培訓(xùn)情況、員工滿意度、打造復(fù)合型審計組織的目標(biāo)完成情況等。

5.組織治理與風(fēng)險管理。闡述審計署的治理結(jié)構(gòu)與風(fēng)險管理情況。

6.資源報告。英國中央政府部門的年度財務(wù)報告通常稱之為資源報告，主要由年度工作報告、會計主管責(zé)任聲明、內(nèi)部控制聲明、財務(wù)報表及附注、審計報告五部分組成。

7.可持續(xù)報告。闡述審計署運營的可持續(xù)性等。

8.財務(wù)影響。包括審計署實現(xiàn)的財務(wù)效益、公共賬目委員會的獨立聲明。

（二）美國審計署績效報告的內(nèi)容構(gòu)成

美國審計署自1986年開始，每年《績效與受托責(zé)任報告》，同時它也是一份年度工作總結(jié)報告。

績效報告主要由引言、管理層討論與分析、績效信息、財務(wù)信息、監(jiān)察長視角下審計署面臨的挑戰(zhàn)、附錄等構(gòu)成。

1.引言。主要包括審計長致辭，審計長和首席行政管理官、首席財務(wù)官對審計署績效和財務(wù)數(shù)據(jù)完整性和可靠性、財務(wù)報告內(nèi)部控制有效性的聲明，審計組織的使命、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效評價方法。

2.管理層討論與分析。簡要介紹組織績效與資源運用情況，包括內(nèi)部控制設(shè)計及運行情況、組織面臨的挑戰(zhàn)、影響組織績效的外部因素等。

3.績效信息。本部分是績效的核心內(nèi)容，詳細介紹組織實際績效、下一年度績效計劃、項目績效等內(nèi)容。

4.財務(wù)信息。本部分詳細闡述審計署的經(jīng)費來源和運用情況，具體包括首席財務(wù)官致辭、經(jīng)審計的財務(wù)報表和附注及解釋性信息、外部審計師和審計咨詢委員會的報告。

5.監(jiān)察長視角下審計署面臨的挑戰(zhàn)。本部分內(nèi)容為監(jiān)察長認(rèn)為審計署面臨的挑戰(zhàn)。

6.附錄。本部分說明數(shù)據(jù)獲取途徑、完整性和可靠性。

（三）澳大利亞審計署績效報告的內(nèi)容構(gòu)成

澳大利亞審計署自2001年開始編制和自身年度報告，績效信息是年度報告的核心內(nèi)容。

1.前言。審計長回顧過去一年發(fā)生的重大問題與取得成績，以及面臨的挑戰(zhàn)。

2.審計署簡介。介紹審計署的作用和愿景、組織架構(gòu)、績效評價流程、關(guān)鍵績效指標(biāo)。

3.績效報告。報告澳大利亞審計署兩類審計項目的績效：鑒證審計服務(wù)和績效審計服務(wù)。

4.管理與受托責(zé)任。揭示澳大利亞審計署的治理結(jié)構(gòu)與人力資源管理等。

5.財務(wù)報表。披露澳大利亞審計署經(jīng)審計的財務(wù)報表。財務(wù)報表主要有綜合收益表、資產(chǎn)負(fù)債表、權(quán)益變動表、現(xiàn)金流量表等構(gòu)成。

6.附錄。披露員工的統(tǒng)計信息、績效報告摘要、審計長和高級別人員的公開聲明、聯(lián)系方式等。

二、英、美、澳三國審計署績效報告的績效指標(biāo)體系

（一）英國審計署績效報告的績效指標(biāo)體系

英國審計署制定的績效指標(biāo)體系涵蓋了審計工作的六個方面。

1.公共資金的節(jié)約金額。該指標(biāo)通過審計工作實際節(jié)約資金與目標(biāo)節(jié)約資金的比較，判斷審計績效。

2.審計工作產(chǎn)生的積極變化。它以案例的形式評價審計工作對改進公共服務(wù)質(zhì)量的影響。測量指標(biāo)有公共賬目委員會建議接受的百分比、被審計單位認(rèn)為審計署提供的改進建議中不能通過其他方式獲得的百分比、被審計單位認(rèn)為審計工作對財務(wù)管理和控制方法產(chǎn)生影響的百分比。

3.議會對審計署鑒證報告的信任度。審計署為國會檢查工作提供幫助和支持，如幫助公共賬目委員會調(diào)查避稅與西海岸城際列車特許權(quán)競爭的情況。測量指標(biāo)為議會查閱審計署鑒證報告情況。

4.被審計單位對審計工作的認(rèn)可程度。通過與高級別公務(wù)人員和審計委員會主席的獨立訪談，獲取他們對審計工作的反饋意見，如幫助政府改進財務(wù)管理等。

5.審計署在專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威性。它是通過利益相關(guān)者的意見反饋，評價審計署在專業(yè)技能方面的影響。例如：審計署提出改進地方政府校舍維修財務(wù)管理的建議、幫助衛(wèi)生部快速有效地編制報表等。

6.審計署資源耗費的成本效益。它是評價審計機關(guān)自身的成本效益，測量指標(biāo)為節(jié)約的總成本金額、審計一線與職能部門耗費的資源比。

（二）美國審計署績效報告的績效指標(biāo)體系

美國審計署使用一套量化績效指標(biāo)進行績效評價，這些績效指標(biāo)涉及審計結(jié)果指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)、人力資源管理指標(biāo)和內(nèi)部管理指標(biāo)四個重要方面。

1.審計結(jié)果指標(biāo)。它包括財務(wù)收益、非財務(wù)收益、以前建議采納情況和有建議的報告比例。財務(wù)收益從定量角度衡量美國審計署業(yè)績，具體計算方法是估計的收益減去執(zhí)行成本。非財務(wù)收益從定性角度計量美國審計署績效。以前建議采納情況，考慮審計建議的采納有個周期和過程，以4年前的年度審計建議已落實數(shù)量占原提出數(shù)量的比例表示。有建議的審計文書比例，以含一個及以上審計建議的審計文書占審計文書總數(shù)量的比例表示。

2.顧客滿意度指標(biāo)。它度量美國審計署對國會的服務(wù)質(zhì)量，包括當(dāng)年向國會提供證詞數(shù)和審計文書的及時性兩個方面指標(biāo)。

3.人力資源管理指標(biāo)。主要包括招募員工計劃完成率和留任率。此外，員工維度的指標(biāo)還包括在員工發(fā)展、對發(fā)揮自身才能、對領(lǐng)導(dǎo)能力、對組織環(huán)境等四個方面的滿意度指標(biāo)。這些數(shù)據(jù)均通過對員工的問卷調(diào)查得到。

4.內(nèi)部管理指標(biāo)。內(nèi)部行政管理服務(wù)為審計署履行職責(zé)提供支持，包括信息管理、房屋管理、知識服務(wù)、人力資本以及財務(wù)管理服務(wù)。工作指導(dǎo)和工作質(zhì)量是測度內(nèi)部管理績效的重要指標(biāo)。

（三）澳大利亞審計署績效報告的績效指標(biāo)體系

澳大利亞審計署的績效指標(biāo)主要分為三類。

1.產(chǎn)出指標(biāo)。出具的財務(wù)報表審計報告數(shù)量、其他類型鑒證報告數(shù)量、與財務(wù)報表相關(guān)的報告審計數(shù)量；編制的績效審計報告數(shù)量、出具的國防物資重大工程項目審閱報告數(shù)量、的良好實踐指南數(shù)量、參加議會所屬的各個專業(yè)委員會會議的次數(shù)或提交給他們的文書數(shù)量、年度開展審計項目的數(shù)量；參與促進公共部門審計和支持發(fā)展中國家審計事業(yè)發(fā)展的次數(shù)。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)。議會采用財務(wù)審計建議占全部財務(wù)審計建議的百分比、公共部門中認(rèn)為審計署的產(chǎn)品和服務(wù)有價值的百分比、被審計單位中認(rèn)可績效審計報告中建議的百分比、被調(diào)查的議員中認(rèn)為審計署的產(chǎn)品和服務(wù)有助于改進公共部門管理的百分比。

3.成本效益指標(biāo)。主要包括財務(wù)審計的成本效益比、績效審計的成本效益比。

三、評價和啟示

縱覽英國、美國、澳大利亞審計署績效報告的內(nèi)容構(gòu)成和績效指標(biāo)體系，可以看出這些國家審計署績效報告存在以下特征。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃與年度績效計劃起提綱挈領(lǐng)和具體指引的作用。英美澳三國審計署績效報告，均介紹了審計機關(guān)使命、戰(zhàn)略規(guī)劃、年度績效計劃、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容，并且這些內(nèi)容之間存在緊密聯(lián)系。組織使命引領(lǐng)者組織目標(biāo)的制定，戰(zhàn)略規(guī)劃對年度績效計劃和績效報告起提綱挈領(lǐng)的作用，年度績效計劃成為聯(lián)接戰(zhàn)略規(guī)劃和年度績效報告的橋梁。

2.績效報告將審計活動的結(jié)果作為核心內(nèi)容。長期以來，以投入產(chǎn)出為核心的績效管理理念占主導(dǎo)地位，投入產(chǎn)出分析方法在一些發(fā)達國家審計機關(guān)績效報告中，處于應(yīng)用的初始階段，仍不成熟、不完善。到20世紀(jì)60年代，人們逐漸意識到，公共部門活動的產(chǎn)出不能產(chǎn)生任何價值，結(jié)果或與公共資源的使用績效和公共受托責(zé)任的履行緊密相連，才應(yīng)是最重要的績效指標(biāo)。對審計活動結(jié)果的愈加重視，是公共部門績效管理發(fā)展的必然趨勢，也是績效評價回歸本質(zhì)的表現(xiàn)。將審計活動的結(jié)果作為重點，是英美澳三國審計署績效報告的相通之處。例如，英國和澳大利亞審計署將改進公共服務(wù)質(zhì)量與審計建議采納情況作為審計績效的重要內(nèi)容，美國審計署將審計活動產(chǎn)生的財務(wù)和非財務(wù)收益等作為審計績效的重要指標(biāo)。

3.績效指標(biāo)體系構(gòu)建績效報告的骨架?？冃е笜?biāo)體系對績效測度進行明確化和具體化，是否擁有健全有效的績效指標(biāo)體系在很大程度上影響著能否對審計績效做出系統(tǒng)的、合理的評價?？冃е笜?biāo)體系應(yīng)滿足指標(biāo)要素齊全適當(dāng)、指標(biāo)功能匹配、適應(yīng)多方信息需要的要求，通過定量分析與定性分析相結(jié)合，將諸方面納入一個有機的整體之中，全面地進行解剖和分析，對照相應(yīng)的績效基準(zhǔn)，對審計績效進行綜合評判?？冃е笜?biāo)在英美澳三國審計署的績效報告中均被作為重要內(nèi)容。

4.完備的績效數(shù)據(jù)收集方式和流程是績效報告的關(guān)鍵?？冃?shù)據(jù)的收集是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工程。收集統(tǒng)計的真實性、及時性和準(zhǔn)確性，直接影響和決定績效評價結(jié)果。要做到方法科學(xué)、流程合理有據(jù)、時間及時有效，并非易事。美國審計署績效報告在附錄中，詳細地說明了各個績效指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源。例如，財務(wù)收益和非財務(wù)收益數(shù)據(jù)來源于業(yè)績報告系統(tǒng)。該系統(tǒng)的業(yè)績數(shù)據(jù)經(jīng)由審計組填報、校對和核準(zhǔn)后，審計政策和質(zhì)量管理辦公室審閱后自動生成。帶有審計建議的審計報告數(shù)據(jù)來源于公開數(shù)據(jù)庫，該數(shù)據(jù)庫每日更新；審計建議執(zhí)行百分比數(shù)據(jù)來源于一是公開數(shù)據(jù)庫，二是審計人員跟蹤建議執(zhí)行情況并更新的數(shù)據(jù)庫。英國和澳大利亞僅在報告中說明了部分?jǐn)?shù)據(jù)的獲取方式是通過對被審計單位或其它利益相關(guān)者的調(diào)查。

5.綜合績效報告是解除審計機關(guān)公共受托責(zé)任的重要文件?？冃гu價作為一種重要的管理工具和手段，已被引入到政府的公共部門。與以盈利為目標(biāo)的企業(yè)不同，政府只能靠全面披露政府績效信息來解脫其公共受托責(zé)任。然而，績效信息如何列報卻一直存在爭議。一是預(yù)算組織或研究者建議編制獨立的績效報告。美國政府財務(wù)官協(xié)會（GFOA）與全國州和地方預(yù)算顧問委員會（NACSLB）一致建議，在預(yù)算編制過程中增加對績效衡量的使用，而不僅是將其作為財務(wù)報告的一部分。二是財務(wù)會計組織或財務(wù)研究者，力主擴展財務(wù)報告范圍，使其包含績效信息。政府會計準(zhǔn)則委員會（GASB）在第1號概念公告中，將反映受托責(zé)任確定為財務(wù)報告的最高目標(biāo)。該機構(gòu)還主張擴展財務(wù)報告的范圍，使其包含服務(wù)努力和成就。我國學(xué)者李建發(fā)和張曾蓮認(rèn)為，建立政府績效報告是政府財務(wù)報告的發(fā)展方向。

各國審計機關(guān)的普遍做法是編制包含財務(wù)信息和績效信息在內(nèi)的綜合績效報告。無論是英國和澳大利亞的《年度報告》，還是美國審計署的《績效與受托責(zé)任報告》，都將績效信息與財務(wù)信息并重，進行綜合績效報告的編制。績效信息意在解除審計組織對其所用可得資源、有效和高效率地實現(xiàn)組織目標(biāo)的程度，以及是否能夠在可預(yù)見的將來繼續(xù)實現(xiàn)目標(biāo)進行報告的責(zé)任。財務(wù)信息重在解除審計組織當(dāng)期活動遵守了有關(guān)公共資金收入和支出的公共決策責(zé)任，以及未來運營的可持續(xù)性。

參考文獻：

[1] 英國中央政府部門的年度財務(wù)報告通常稱之為資源報告

[2] Insight and investigations，在2013年4月以前稱之為績效改進工作（performance improvement work）

[3] 資料來源于美國審計署網(wǎng)站，美國審計署在1986-1998年《年度報告》，1999年開始《績效與受托責(zé)任報告》

[4] 李建發(fā)，張曾蓮.基于財務(wù)視角的政府績效報告的構(gòu)建[J].會計研究，2009（4）

篇4

根據(jù)國際綜合報告委員會的要求，報告應(yīng)該“闡述公司戰(zhàn)略、治理和財務(wù)績效之間的聯(lián)系，以及所處的社會、環(huán)境和經(jīng)濟背景”。

“改善報告敘述部分，是我們工作的自然延伸?！盋IMA的技術(shù)專家Nick Topazio說，“我們倡議將戰(zhàn)略、機會、風(fēng)險和績效整合起來，同時清晰地闡述公司如何賺錢―業(yè)務(wù)模式。”

2011年10月，世界頂尖的40個公司（從Akzo Nobel到Volvo）參與了一個實驗計劃來研究綜合報告如何操作?！八峁┝艘粋€機制來改善財務(wù)報告，通過提供更準(zhǔn)確的信息告訴讀者，公司是如何持續(xù)創(chuàng)造價值的。”微軟CFO Peter Klein表示。它為所有公司創(chuàng)造了一個框架，延伸了報告的邊界。Topazio說：“如果有什么事會影響到公司的長期發(fā)展，那么他們應(yīng)該公開地、完全地在報告的敘述部分討論?！?/p>

從讀者角度思考

“要時刻明白你的年度報告有許多不同的讀者?！鲍@獎年度報告Luminous公司的總經(jīng)理Alan Hines說道，“我們正在幫Debenhams公司撰寫其年度報告，他們想向顧客和分析師們溝通關(guān)于其品牌的內(nèi)容。因而最初的20頁非常言簡易讀，幾乎沒有術(shù)語?！笔聦嵣希S多專業(yè)的投資人和分析師根本不在乎你的年度經(jīng)營敘述部分。

Westminster Healthcare公司前CFO Jim Weight稱，他們公司在2002年以2.67億英鎊買斷退市的一個原因是：即使最大的投資機構(gòu)，每年也不會花費幾個小時去分析該公司。所以，如果你的年度報告的敘述部分如果沒有提供什么有價值的內(nèi)容，那些分析師們無疑會將其撇到一邊。

“但是，如果讀者可以很容易地從中得到有用的信息，他們就會用更多的時間去深入了解你們公司的業(yè)務(wù)?！盚ines說，“從某種程度上說，任何報告都是一個銷售手冊。許多公司將其作為宣傳工具。所以，如果你僅僅例行公事地完成它，恐怕不會有什么好的效果?！?/p>

保持簡潔

財務(wù)往往被冠以各種報告標(biāo)準(zhǔn)，但是即使是會計準(zhǔn)則的制定者也認(rèn)為財務(wù)報告應(yīng)更具可讀性。

“報告內(nèi)容的條理不清往往使讀者無法看到公司的真實進展，所以去繁從簡是報告撰寫人的重要任務(wù)之一。”在報告最開始的敘述部分，要簡明扼要、全面直接地傳遞給讀者信息。

但“簡潔”不意味著“簡單”，而是要根據(jù)讀者量身打造要傳遞的信息。人們通常會使用圖表來更高效地傳遞信息。

德勤的Gems和Jetsam對英國報告的調(diào)查顯示，2011年的年報確實變得更短―平均長度是98頁。要知道從1996年開始（當(dāng)時平均只有44頁），每年的調(diào)查結(jié)果顯示報告的長度在增加。有沖擊力的報告應(yīng)該更加有效地傳遞信息。

背景綜述很重要

“每個好的報告都是從一個背景的綜述開始的?！盚ines表示，“細節(jié)是重要的，在最前面用一個綜述來介紹公司的業(yè)務(wù)、經(jīng)營等是非常有用的。之后你可以提供進一步的背景信息，如市場容量有多大，市場如何變化等?！?/p>

接下來是在整個經(jīng)營背景下業(yè)務(wù)完成的成績。“我們高興地看到，對風(fēng)險和不確定的描述在不斷提高?！必攧?wù)報告評審委員會主席Bill Knight在其2011年報告中提到?！拔覀?yōu)槟切┨孤蕡蟾嫫錁I(yè)績好與不好的方面的公司喝彩?！?/p>

根據(jù)德勤的報告，只有31%的英國公司在年度報告中闡述其業(yè)務(wù)模式。許多聰明的公司早已將其看成是清晰描述其業(yè)務(wù)背景的工具。它同樣有助于朝著整個報告的方向前進。因而，2012年將是報告整合年。

提供正確的KPI

用于衡量績效的數(shù)據(jù)也需要認(rèn)真斟酌。很明顯，你需要將財務(wù)科目里的重要信息在報告的敘述部分用盡可能可視化的方式闡述?！澳愠３？吹皆趫蟾娴慕Y(jié)尾有很有力的分析部分。”Hines說道?！暗?，許多公司沒有將其放在最顯著的地方，以便于讀者發(fā)現(xiàn)和吸收?！敝劣谀男┕芾頃嬓畔⑿枰故竞腿绾握故疽餐瑯又匾?/p>

他說：“將與業(yè)務(wù)緊密相連的關(guān)鍵指標(biāo)在報告的開頭就列示出來，越來越成為一個趨勢，它可以給讀者一個公司重要數(shù)據(jù)的快速展示?！?/p>

不要漏了互聯(lián)網(wǎng)

“我們認(rèn)為年度總經(jīng)理的聲明應(yīng)該根據(jù)網(wǎng)絡(luò)讀者來調(diào)整?！盓d Davey MP表示，“例如，列出敘述的信息的關(guān)鍵詞標(biāo)簽，使網(wǎng)絡(luò)讀者便于查詢。”

Hines稱：“在網(wǎng)上有數(shù)以百萬計的潛在投資者，試著優(yōu)化表格以提升網(wǎng)上的互動性。例如，如果用戶想用不同的數(shù)據(jù)格式，最起碼，網(wǎng)上提供的數(shù)據(jù)可以被下載?！?/p>

更人性化

在年度報告的公司敘述部分，公司人物的故事可以使讀者眼前一亮，使報告更引人注目。甚至在財務(wù)功能方面，“報告可以附上一張財務(wù)總監(jiān)以及那些簽署人的照片”。Hines說道，“讀者樂于看到真實的人，使他們感覺不是在與一堆數(shù)字打交道，而是與活生生的人?！?/p>

當(dāng)然，通常財務(wù)總監(jiān)的名字會出現(xiàn)在報告里，而且還能看到董事會主席和首席執(zhí)行官的一封信。但是這并不影響在敘述部分加入這些內(nèi)容，這些是可以重復(fù)的。

關(guān)注變化

報告要求是不斷變化的，報告編撰人只有時刻關(guān)注這些變化，才能使自己編制的報告出類拔萃。一些會計組織，如IIRC（國際綜合報告委員會），不斷提出報告的改善要求，以使指標(biāo)數(shù)據(jù)能更好地展示公司經(jīng)營狀況。

所以，對這些建議加以關(guān)注是有價值的。例如，英國的報告編撰人希望與FRC最新的財務(wù)報告要求保持一致。

面向未來

強調(diào)面向未來的描述好像有些勉為其難。然而，公司的長短期預(yù)測都是由財務(wù)團隊來整合，同時，他們還參與戰(zhàn)略制定。那為，什么不能在報告中公布這些信息呢？

ARM控股公司的年度報告在2011年獲得了幾個獎項，Hines認(rèn)為一個主要的原因是他們渴望規(guī)劃自己的未來?！皥蟾鏋樽x者清晰描述了公司的未來，以及項目的進展?！彼f，“ARM公司非常善于預(yù)測未來，并不是所有公司都能做到?！?/p>

篇5

[關(guān)鍵詞]投資管理　決策　控制

開灤集團投資管理的思路是：加強和規(guī)范投資的戰(zhàn)略管理、項目管理和預(yù)算管理；建立投資退出戰(zhàn)略，加強投資管理集中度，提高資源使用和管理的效率，防范投資風(fēng)險。依據(jù)該思路，設(shè)計了以下五條戰(zhàn)略舉措：

1　加強投資的戰(zhàn)略管理

投資的戰(zhàn)略管理是指對投資項目在未進入前期管理階段之前的管理工作，主要形式是超前項目庫或戰(zhàn)略項目庫的管理，在這里簡稱項目庫管理，其目的是貫徹發(fā)展戰(zhàn)略的投資意圖，做好各類投資項目的戰(zhàn)略性儲備。

2　規(guī)范投資的項目管理

對投資項目的決策、實施、竣工與后續(xù)評價三個階段，分別加強規(guī)范化管理。

2.1　規(guī)范項目決策階段的前期控制

2.1.1　嚴(yán)格入庫項目可行性研究報告的審批，提高決策質(zhì)量。重點對項目的戰(zhàn)略符合度、國家政策的符合性、投資估算、技術(shù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、經(jīng)濟效益等主要指標(biāo)進行分析論證。對于可研報告未經(jīng)批準(zhǔn)的項目，不得組織實施，對于項目的經(jīng)濟效益論證，應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)部門和項目實施單位的聯(lián)簽制度。

2.1.2　加強項目概算控制，將項目決策具體化。重點對項目概算的準(zhǔn)確度進行審核，嚴(yán)格控制項目概算不得超過可研批準(zhǔn)的項目估算，否則，或壓縮項目概算，或重新論證項目估算，或取消項目投資計劃。

2.1.3　重視項目前期各種審批手續(xù)的辦理，為確保投資項目管理的工作質(zhì)量和效率，建議在相關(guān)部門適當(dāng)充實技術(shù)人員和工程造價人員的力量。

2.2　規(guī)范項目實施階段的流程控制

2.2.1　嚴(yán)格施工圖設(shè)計和施工圖預(yù)算的編制，按照概算的要求控制預(yù)算。

2.2.2　進一步明確投資流程各環(huán)節(jié)的職責(zé)部門，并將相應(yīng)職責(zé)落實到人，避免出現(xiàn)項目實施過程中的脫節(jié)現(xiàn)象。包括項目開工前各種報批手續(xù)和資料的辦理，施工圖設(shè)計圖紙及預(yù)算在項目招標(biāo)、開工前及時提交，進一步規(guī)范各部門在項目招標(biāo)、項目施工、現(xiàn)場管理、竣工驗收等方面的管理權(quán)限和內(nèi)容，實行部門內(nèi)部的項目負(fù)責(zé)制。

2.2.3　項目招標(biāo)控制。對招標(biāo)的前期工作進行規(guī)范，加大集團外部投標(biāo)單位的參與比例，逐步減少對集團內(nèi)部施工單位的評標(biāo)優(yōu)惠政策。

2.3　規(guī)范項目竣工決算及后續(xù)評價

2.3.1　強化項目的決算審計。在審計部門配備相應(yīng)的工程預(yù)決算審計人員，或由審計部負(fù)責(zé)統(tǒng)一委托外部審計機構(gòu)協(xié)助審計。

2.3.2　強化項目投資制度執(zhí)行情況審計。對于未按制度要求執(zhí)行的單位或個人，應(yīng)當(dāng)給予必要的處罰。

2.3.3　加強項目后評價工作。項目完成并經(jīng)營一定時間后，項目審批部門或業(yè)務(wù)主管部門應(yīng)當(dāng)組織對項目進行評價和分析，主要依據(jù)批準(zhǔn)的項目可研報告，分析項目投資是否達到預(yù)期效益以及效益增減原因，同時對項目的風(fēng)險進行評估，為集團公司今后的項目決策提供依據(jù)。后評價工作可以采用組織內(nèi)部專家、外部專家和聘請中介機構(gòu)幾種形式。對于集團公司重點建設(shè)項目，應(yīng)當(dāng)全部進行項目的后評價；對于一般投資項目，后評價應(yīng)當(dāng)保證有一定的覆蓋面。

2.4　把握好規(guī)范項目管理的四個關(guān)鍵

2.4.1　嚴(yán)格履行建設(shè)流程的各個環(huán)節(jié)，只有完成上一環(huán)節(jié)工作后方可轉(zhuǎn)入下一環(huán)節(jié)。嚴(yán)格按規(guī)定的建設(shè)程序辦理工程項目業(yè)務(wù)，不得跨越程序辦理工程業(yè)務(wù)。特別是對重大項目的前期工作，嚴(yán)格履行項目建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計、內(nèi)部投資預(yù)算等工作環(huán)節(jié)。

2.4.2　逐級并嚴(yán)格控制投資金額。項目的初步設(shè)計概算以經(jīng)批準(zhǔn)的可行性研究報告的投資估算為最高限額；建設(shè)項目的年度內(nèi)部投資預(yù)算支出金額必須依據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算；施工圖預(yù)算以批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算為最高限額。不得擅自超越上一程序批準(zhǔn)的項目方案和造價實施下一程序。

2.4.3　進一步明確項目管理流程各環(huán)節(jié)的責(zé)任主體和職責(zé)，落實考核和獎懲制度。不僅要明確投資項目的責(zé)任主體，還要按各環(huán)節(jié)分解落實責(zé)任主體及其職責(zé)。對投資項目進度、質(zhì)量、造價等的完成情況，納入對建設(shè)單位經(jīng)營班子或主要負(fù)責(zé)人的考核范圍，按照投資概算和實際投資完成情況，確定相應(yīng)的獎懲比例。

2.4.4　強化各級財務(wù)部門在項目管理流程各環(huán)節(jié)的職能作用。包括：參與項目決策階段的經(jīng)濟論證，年度、季度、月份資金預(yù)算對投資資金的平衡和控制，項目價款支付前對概預(yù)算及合同的審查及控制，編制項目竣工財務(wù)決算和資產(chǎn)交付清冊等。

3　完善投資的預(yù)算管理

3.1　在編制年度內(nèi)外部投資預(yù)算前，做好申請納入預(yù)算項目的資格審查和效益復(fù)核論證。由各級企管部門和集團公司資本運營部分別組織，各級財務(wù)部門和項目主辦單位參與，按照集團公司當(dāng)期的戰(zhàn)略發(fā)展重點，結(jié)合年度資金狀況，通過效益排隊、資金平衡等，在多個申請項目中確定滿足實施條件的具體投資項目。其中，財務(wù)部門負(fù)責(zé)結(jié)合當(dāng)期本公司項目投資總體資金需求，對總體資金來源及渠道進行測算、匹配。經(jīng)論證、測算，對于效益好、資金能夠匹配的項目，由各級企管部門和集團公司資本運營部負(fù)責(zé)將其納入年度內(nèi)外部投資預(yù)算，財務(wù)部門負(fù)責(zé)提出融資方案，并編制資金預(yù)算，使投資項目納入全面預(yù)算管理；對于資金不能匹配的相關(guān)項目，由財務(wù)部門提出項目實施的修訂意見，由本公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

3.2　做好年度內(nèi)外部投資預(yù)算編制過程中的資金總體平衡和與經(jīng)營預(yù)算、資金預(yù)算的總體平衡。各級財務(wù)部門作為全面預(yù)算主管部門，應(yīng)審核內(nèi)外部投資預(yù)算的投資規(guī)模與資金來源是否平衡，不能超來源安排投資規(guī)模；應(yīng)重點審核內(nèi)外部投資預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算、資金預(yù)算的相互銜接情況，包括內(nèi)外部投資預(yù)算的自籌資金來源要與經(jīng)營預(yù)算相銜接，內(nèi)外部投資預(yù)算的外部資金來源要與資金預(yù)算的籌資部分相銜接，確保列入內(nèi)外部投資預(yù)算的項目建設(shè)資金得到落實。

3.3　做好內(nèi)外部投資預(yù)算執(zhí)行中的資金控制。一是沒有列入內(nèi)外部投資預(yù)算的項目，不得進入項目實施階段，包括不得編制施工圖預(yù)算，項目不得開工等；二是超過內(nèi)外部投資預(yù)算而尚未履行投資預(yù)算追加或調(diào)整手續(xù)的項目，財務(wù)部門有權(quán)拒絕超預(yù)算結(jié)算、支付工程價款；三是投資預(yù)算資金來源特別是外部籌資來源未落實前，工程項目不得開工，已開工的項目工程價款不結(jié)算、不支付。

4　建立投資退出機制

為了實現(xiàn)投資的良性循環(huán)，優(yōu)化集團公司整體的財務(wù)狀況，同時通過對部分項目的退出，快速回籠資金，利用有限的資源，加大對重點戰(zhàn)略發(fā)展方向的資金投入力度，實現(xiàn)投資效益最大化，集團公司應(yīng)當(dāng)建立系統(tǒng)的投資退出機制。

篇6

目前，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立、法人治理機制的進一步完善以及人事制度改革的深入，人力資源管理的重心主要是建立和健全企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵機制和約束機制，將物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵有機地結(jié)合起來。

我國現(xiàn)行的人力資源會計管理除進一步加強和完善人力資源費用管理外，還有如下特點：①人力資源價值的保值和增值成為企業(yè)會計管理的重心。②年薪制、職工持股等管理新舉措的實施，使得人力資本作為一種與物質(zhì)資本平等的要素進入權(quán)益分配領(lǐng)域。③相對于過去而言，業(yè)績考評和薪酬設(shè)計等方法的選擇更體現(xiàn)出對人力資本的傾斜。

一、我國現(xiàn)行人力資源會計管理存在的主要問題

盡管我國現(xiàn)行的人力資源會計管理模式有了進一步的發(fā)展和完善，但由于人力資源成本與價值計量的瓶頸以及人力資源管理的復(fù)雜性，使得人力資源的會計管理滯后于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的需要，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．人力資源投資成本是費用化還是資本化缺乏明確的界定標(biāo)準(zhǔn)。人力資源仍無法像物質(zhì)資源一樣通過計提減值準(zhǔn)備來實現(xiàn)價值補償，進而提高人力資源質(zhì)量和獲利能力。

2．人力資本價值核算基本上是空白。在我國現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源對企業(yè)價值增值的貢獻已逐漸超越財務(wù)資本，人力資源已經(jīng)成為第一位的、具有決定性作用的資源要素，因此企業(yè)應(yīng)及時將其納入會計核算范疇。但在會計實務(wù)中，人力資源價值的相關(guān)信息仍被排除在會計核算體系之外。

3．人力資本權(quán)益核算滯后于經(jīng)濟發(fā)展需要。在企業(yè)改制及管理創(chuàng)新中，通過職工持股、技術(shù)入股等形式，人力資本已在一定層面上實現(xiàn)了權(quán)益化，即人力資本跟物質(zhì)資本一樣具有企業(yè)利潤的分享權(quán)。而現(xiàn)行的會計管理中，對于人力資本權(quán)益的形成、取得及變動缺乏系統(tǒng)的會計處理，在財務(wù)報告中人力資本也沒有與物質(zhì)資本區(qū)分開來（即沒有單獨反映人力資本信息），這與企業(yè)實行的兩權(quán)分離基礎(chǔ)上的權(quán)益產(chǎn)權(quán)觀嚴(yán)重背離。

4．沒有一個完整、健全的人力資源會計管理模式?！叭肆Y源會計”這一名詞引入中國的二十多年里，我國會計學(xué)者從未停止過人力資源會計的理論研究，但大都停留在人力資源價值和成本計量方面，對具有中國特色的人力資源會計理論體系的構(gòu)建缺乏整體的把握。由于缺乏規(guī)范的理論體系的指導(dǎo)，導(dǎo)致了我國人力資源會計管理在實務(wù)中缺乏整體的戰(zhàn)略性和可操作性。

二、我國現(xiàn)行人力資源會計管理存在問題的根源

1．我國會計目標(biāo)中對人力資源會計管理的忽略。目前，對會計目標(biāo)的研究存在兩種觀點：受托責(zé)任觀和決策有用觀。受會計環(huán)境的影響，我國國有企業(yè)會計核算體現(xiàn)的是受托責(zé)任觀，主要會計目標(biāo)是滿足企業(yè)向國家報告受托責(zé)任的需要。即使是上市公司，由于國家基本控股，其會計的主要目標(biāo)也是滿足向國家報告受托責(zé)任的需要。

受托責(zé)任觀認(rèn)為，能最有效地反映受托責(zé)任履行情況的是關(guān)于歷史經(jīng)營業(yè)績的信息，財務(wù)報表應(yīng)以反映歷史經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹?。由于人力資源投資成本及價值計量的困難，我國人力資源市場發(fā)展嚴(yán)重滯后，企業(yè)用人機制單一、僵化，以歷史成本來計量人力資源投資成本和價值并不可行，這些都造成目前我國人力資源會計管理的相關(guān)信息無法滿足受托責(zé)任觀會計目標(biāo)對會計計量可驗證性和客觀性的基本需求，也是我國會計理論構(gòu)架中人力資源會計長期得不到發(fā)展的重要原因。

2．我國人力資本產(chǎn)權(quán)制度模糊。改革開放以來，盡管我國企業(yè)實施了產(chǎn)權(quán)制度改革，但產(chǎn)權(quán)的深層次問題并沒有解決，改革的對象僅為法人產(chǎn)權(quán)，對自然人產(chǎn)權(quán)的改革嚴(yán)重滯后。目前的廠長、經(jīng)理作為自然人一般還不具備取得產(chǎn)權(quán)的條件，對他們的激勵和約束機制很不完善。

這種人力資本產(chǎn)權(quán)的長期模糊與缺失，一方面使得我國企業(yè)的用人機制僵化、人力資源配置落后和效益低下，另一方面也使得與經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)的會計理論框架一直以來以物質(zhì)資本為核心，無法對產(chǎn)權(quán)模糊的人力資本實施必要和完善的會計管理。

三、我國人力資源會計管理的發(fā)展：人力資源戰(zhàn)略會計管理框架的構(gòu)想

21世紀(jì)的全球經(jīng)濟已進入一個超級競爭年代，而企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢歸根到底取決于企業(yè)所能為顧客創(chuàng)造的價值，企業(yè)競爭戰(zhàn)略旨在根據(jù)行業(yè)競爭的決定因素建立一種持久性獲利的地位。越來越多的研究結(jié)果表明：企業(yè)的人力資源管理實踐可以對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生強烈的影響。“人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源”的觀點不斷得到認(rèn)同。實施人力資源戰(zhàn)略管理，把人力資源管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，是我國企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢的重要途徑，而與之對應(yīng)的人力資源會計管理的內(nèi)容也將進一步拓展。

二十多年的經(jīng)濟體制改革已為我國人力資源管理掃清了思想觀念和制度層面上的障礙。企業(yè)如何順應(yīng)外部的體制改革之勢，如何加強人力資源會計管理，提高核心競爭力，從而形成宏觀與微觀的互動，這是我國企業(yè)界面臨的重大課題。構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略會計管理框架是我國人力資源會計管理的必然要求，是大勢所趨。

筆者在考慮我國人力資源會計管理的歷史發(fā)展局限、現(xiàn)實發(fā)展環(huán)境之后，借鑒國外先進人力資源戰(zhàn)略會計管理模式，構(gòu)建了一個人力資源戰(zhàn)略會計管理框架。該框架由兩部分構(gòu)成，一是人力資源戰(zhàn)略全程的會計管理，二是人力資源戰(zhàn)略年度的會計管理。其具體內(nèi)容如下圖所示：

上圖說明：①戰(zhàn)略全程的會計管理的內(nèi)容決定了人力資源戰(zhàn)略年度的會計管理，如：人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的制定決定了人力資源戰(zhàn)略年度的日常人力資源管理活動，因而也影響了其會計管理的具體內(nèi)容。②人力資源戰(zhàn)略年度的會計管理通過傳統(tǒng)的人力資源會計來實施。戰(zhàn)略全程的人力資源會計管理采用的方法主要有：平衡計分卡、成本動因分析法、價值鏈方法等。③通過傳統(tǒng)人力資源會計管理方法，形成企業(yè)人力資源戰(zhàn)略年度的信息。④部分人力資源戰(zhàn)略年度信息反饋給管理層。根據(jù)信息及時調(diào)整戰(zhàn)略，同時更新人力資源戰(zhàn)略全程的會計管理內(nèi)容。部分戰(zhàn)略年度人力資源信息通過平衡計分卡、成本動因分析法等方法進行再處理。⑤人力資源戰(zhàn)略信息的生成。⑥“”為信息流。

人力資源戰(zhàn)略全程的會計管理是對整個人力資源戰(zhàn)略期間的戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略評價活動的會計管理。其主要包括：①對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)及年度計劃的制定提供相關(guān)信息，并做出可行性分析；②戰(zhàn)略年度人力資源投資的預(yù)算制定及分解；③人力資源戰(zhàn)略的績效評價；④人力資源戰(zhàn)略信息的披露。

篇7

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)　財務(wù)管理　財務(wù)管理體系

房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風(fēng)險行業(yè)，面對激烈的競爭，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)長期的，獲得持續(xù)性核心競爭能力，必須提高財務(wù)管理水平。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一，應(yīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

，大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理還處于基本的核算的階段，尚沒有充分發(fā)揮財務(wù)管理在戰(zhàn)略實施方面強有力的作用。主要存在以下幾個問題:

1、在會計核算方面，缺乏用于支持管理和決策的信息，僅停留在記賬和編制財務(wù)報表的階段。2、財務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個項目公司/項目部核算體系互不相同，財務(wù)軟件和核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財務(wù)信息。3、財務(wù)管理“被動反映型”的現(xiàn)象較突出，預(yù)測、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業(yè)不同程度上建立了工程預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等基本機制，但其內(nèi)容和管理方法距實現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。4、由于缺乏統(tǒng)一明確的財務(wù)業(yè)務(wù)授權(quán)機制，有些企業(yè)的二級項目開發(fā)公司各自為政，自成體系，母公司無法有效地進行管理，造成公司的管理控制能力下降。5、資金管理多頭、分散，客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風(fēng)險控制的難度。

二、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理體系及其意義

針對上述房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題，我認(rèn)為要改善財務(wù)管理方法，提升財務(wù)管理水平，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建并完善財務(wù)管理體系。包括以下幾方面:

1、構(gòu)建財務(wù)核算的體系平臺，從管理角度重新梳理財務(wù)會計核算基礎(chǔ)規(guī)范和業(yè)務(wù)流程，以標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財務(wù)數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。2、建立管理會計系統(tǒng)，通過管理報告全面及時地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營狀況，實現(xiàn)管理信息動態(tài)收集和深入分析，為管理決策提供有效支持。3、以全面預(yù)算管理為核心手段，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略實施反饋，實現(xiàn)對房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程資金和成本監(jiān)控，實現(xiàn)對二級項目公司及各職能部門重要經(jīng)營和業(yè)務(wù)活動的預(yù)測、控制、反饋、修正動態(tài)循環(huán)，并與部門績效考核緊密聯(lián)系起來。4、建立統(tǒng)一明確的業(yè)務(wù)授權(quán)制度，平衡各層管理者的權(quán)力與責(zé)任，明確規(guī)定各項業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序，提高管理的規(guī)范化與性，降低運營風(fēng)險。5、完善資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理，提高資金效率，降低資金風(fēng)險，利用資金有效控制實現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)整體的風(fēng)險控制。6、實現(xiàn)財務(wù)管理和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的信息一體化集成，充分借助于信息化手段，提高財務(wù)管理的效率，進而完善內(nèi)外部信息共享平臺，實現(xiàn)在共享平臺上的動態(tài)決策和動態(tài)管理。7、財務(wù)管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰(zhàn)略管理體系、績效管理體系在內(nèi)的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進行不斷整合，形成有機的整體管理系統(tǒng)，最終達到房地產(chǎn)企業(yè)在平衡有效配置企業(yè)資源基礎(chǔ)上的持續(xù)發(fā)展。構(gòu)建并完善財務(wù)管理體系其意義在于:促進核算型財務(wù)向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變，使財務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心手段之一;為保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，提供了有效戰(zhàn)略實施操作手段;為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個系統(tǒng)性的財務(wù)管理體系解決方案，使房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息;強化了房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險控制，能夠有效降低企業(yè)運營風(fēng)險。

三、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理體系的步驟和具體內(nèi)容

(一)建立和完善業(yè)務(wù)授權(quán)制度房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、周期長和高風(fēng)險的行業(yè)，控制風(fēng)險是財務(wù)管理體系需達到之首要目標(biāo)。作為風(fēng)險控制手段的載體，內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長期良性運行的有效保證。按照內(nèi)部控制，企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個要素，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)授權(quán)制度的建立與完善作為強化內(nèi)部控制體系的重點，因為它將貫穿于控制活動、信息與溝通和監(jiān)控全過程，與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，直接企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務(wù)授權(quán)制度包括三個層次:首要層次指明確授權(quán)對象;第二層次包括業(yè)務(wù)種類和權(quán)力類型;第三層次應(yīng)具體規(guī)定審批依據(jù)和工作程序。

(二)完善財務(wù)核算體系

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)核算體系的完善應(yīng)以以下幾個方面為重點:

1、根據(jù)管理需求重新設(shè)計和調(diào)整會計單據(jù)

目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會計單據(jù)反映的信息量小，難以提供管理控制所必須的信息，因而應(yīng)進行重新設(shè)計，將諸如合同管理信息、預(yù)算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中，通過單據(jù)及時記錄業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容，為管理者提供審批依據(jù)和決策支持，也便于利用會計信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。

2、設(shè)置科目

首先，根據(jù)《會計制度》的要求，調(diào)整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會計制度》規(guī)定設(shè)置的一級科目。其次，根據(jù)管理控制要求，科學(xué)設(shè)置二級以下的會計科目。例如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細化核算對象，保證按產(chǎn)品名稱或樓號進行開發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中，根據(jù)產(chǎn)品或樓號設(shè)置土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發(fā)成本費用項目，細化成本對象，以便于房地產(chǎn)企業(yè)進行不同產(chǎn)品的盈利能力。第三，會計科目設(shè)置與全面預(yù)算管理結(jié)合起來。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特點實現(xiàn)收入、成本、費用類等損益科目和部分重點資產(chǎn)負(fù)債科目按部門進行數(shù)據(jù)歸集。

3、統(tǒng)一會計核算程序和規(guī)則

各個會計主體的會計科目設(shè)置要保持統(tǒng)一，在此基礎(chǔ)上可以增加適當(dāng)?shù)撵`活性;各個會計主體的會計單據(jù)格式、種類和使用要保持統(tǒng)一;各個會計主體的財務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務(wù)處理程序、結(jié)賬與會計報表編制和上報程序、報表匯總與合并程序要保持統(tǒng)一。

(三)建立管理會計系統(tǒng)

建立管理會計系統(tǒng)包括設(shè)立責(zé)任中心管理和設(shè)置管理會計報告體系。

1、設(shè)立責(zé)任中心

管理房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任中心，是指按照管理目標(biāo)，根據(jù)各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔(dān)的職責(zé)，將其分別確定為成本中心和利潤中心。責(zé)任中心管理是按照每個責(zé)任中心的職責(zé)分別制定其績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過責(zé)任中心績效報告的形式動態(tài)反映各責(zé)任中心每月、每季度和年度業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，進而能夠?qū)Ω髫?zé)任中心的業(yè)績進行客觀評價。

2、設(shè)計管理會計報告體系

房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告，需要向管理層及時反饋銷售/預(yù)售收入和進度、項目開發(fā)成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息，支持管理層的經(jīng)營決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告，可包括項目公司及其他二級房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報告兩個體系層次，每個層次報告體系均包括多個分報告或分報表。

(四)建立全面預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的基本包括:全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的考核與分析。

1、全面預(yù)算模式

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點，建議采用以項目預(yù)算與資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責(zé)任預(yù)算管理模式。項目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項目作為預(yù)算對象，對項目建設(shè)中將會發(fā)生的前期可行性、規(guī)劃設(shè)計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對各責(zé)任中心的年度資金需求和使用計劃進行匯總后，根據(jù)整體資金狀況，對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運作所制定的年度規(guī)劃。年度責(zé)任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責(zé)任中心的基礎(chǔ)上，將整體計劃與目標(biāo)層層分解至各責(zé)任中心。各責(zé)任中心作為企業(yè)總體預(yù)算的具體執(zhí)行單位，負(fù)責(zé)編制、組織、匯總和完成本責(zé)任中心的年度項目預(yù)算及資金預(yù)算，從而保證公司預(yù)算總目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種預(yù)算管理模式。每個責(zé)任中心通過建立責(zé)任中心預(yù)算報表體系，及時將實際經(jīng)營信息向上一級責(zé)任中心反饋，以此實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤與控制。

2、預(yù)算的編制與執(zhí)行

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制過程，需要上下互動，反復(fù)溝通。預(yù)算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人，他們需要嚴(yán)格按照預(yù)算控制實際業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制需要與業(yè)務(wù)授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來，如果某項實際業(yè)務(wù)是預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，則可按照正常的審批程序進行;如果該業(yè)務(wù)是屬于預(yù)算外的業(yè)務(wù)，則需要按特定程序報至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批，并說明理由。這樣，能夠有效地控制預(yù)算外支出，增強企業(yè)的控制能力。

3、預(yù)算的考核與分析

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評，這是指:每個月各責(zé)任中心均要對各自預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析，房地產(chǎn)企業(yè)母公司進行匯總和分析，召開月度分析會議并查找出現(xiàn)的及原因。每季度按各責(zé)任中心該季度累計的預(yù)算實際執(zhí)行情況，根據(jù)設(shè)定的績效指標(biāo)對其業(yè)績進行考核，再與激勵和薪酬制度結(jié)合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對全年的預(yù)算執(zhí)行情況進行整體分析，總結(jié)主要的問題，并制定和修正下年度的經(jīng)營目標(biāo)，指導(dǎo)下年度預(yù)算編制和責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的分解。

(五)完善資金管理系統(tǒng)完善

篇8

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；流程；考核辦法

由于很多企業(yè)（或單位）因規(guī)模較小，沒有實施全面預(yù)算管理，帶來管理上的各種問題：單位資源得不到合理配置；缺乏有效的激勵措施及激勵機制，沒有配套的獎懲措施；部門之間配合不力，導(dǎo)致企業(yè)管理的執(zhí)行不力；成本控制體系不健全，動態(tài)監(jiān)控作用沒有很好發(fā)揮，這樣財務(wù)分析與財務(wù)管理的職能受到很大制約；成本控制體系中，各職能部門雖有分工，但缺乏協(xié)調(diào)，因而企業(yè)很難實現(xiàn)全過程、全方位的成本控制與綜合管理，從而造成企業(yè)成本管理水平低、漏洞多，缺乏體系控制等。

造成這些現(xiàn)象的根本原因是企業(yè)高層管理者對全面預(yù)算管理不夠重視，沒有將其提升到應(yīng)有的高度。在激烈的市場競爭中，為加強內(nèi)部控制，提高經(jīng)濟效益，充分調(diào)動員工積極性，綜合考慮資源的獲得和利用，合理分配資源，堵塞漏洞，規(guī)范制度，嚴(yán)格監(jiān)管。因此，筆者建議尚未實施全面預(yù)算管理的企業(yè)應(yīng)立即實施全面預(yù)算管理。

一、預(yù)算所使用的方法

企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)采用零基預(yù)算和增量預(yù)算相結(jié)合的方法。

企業(yè)在營業(yè)收入預(yù)算上采用增量預(yù)算。增量預(yù)算是在上一年實際發(fā)生數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行調(diào)整的，預(yù)算相對穩(wěn)定，變化是循序漸進的，容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)，可讓部門經(jīng)理們清楚增長幅度的合理性。在制定營業(yè)收入預(yù)算時是根據(jù)企業(yè)外部影響及單位自身實際，做出一定增幅，系統(tǒng)相對容易操作和理解，同時減少了做預(yù)算的時間，提高了勞動效率。

企業(yè)的銷售成本及銷售費用支出，一般會隨收入的增長而同時增長；因此，成本、費用預(yù)算也適合采用增量預(yù)算的方法。

企業(yè)的投資預(yù)算應(yīng)采用的是零基預(yù)算。因為采用此方法可以保證支出的合理性，排出最重要的支出優(yōu)先安排。

二、預(yù)算的流程

企業(yè)預(yù)算形式采用自上而下，自下而上，最后由企業(yè)總經(jīng)理簽字下發(fā)的程序。預(yù)算流程如下：

1.每年10月下旬，企業(yè)主管部門（或本單位制定指標(biāo)）會下達下一年度的經(jīng)營考核指標(biāo)。

2.10月下旬，企業(yè)預(yù)算管理委員會召開第一次會議，根據(jù)主管部門下達的經(jīng)營考核指標(biāo)（或本單位制定的指標(biāo)），分析結(jié)合宏觀形式、企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)目前自身經(jīng)營狀況，制定來年戰(zhàn)略方針，將經(jīng)營目標(biāo)分解至各部門，征求各部門意見，確定各部門的財務(wù)目標(biāo)及預(yù)算編制政策、方案和程序，明確預(yù)算編制分工責(zé)任。

3.11月上旬，企業(yè)各部門指定專人，按預(yù)算管理委員會要求制定本部門來年工作計劃，編制來年預(yù)算。

4.11月中旬，由各部門將經(jīng)分管總經(jīng)理審閱過后的本部門預(yù)算資料報送企業(yè)財務(wù)部，由財務(wù)部匯總并試算平衡，按規(guī)定的預(yù)算格式編制全單位的年度預(yù)算草案，包括預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、資本預(yù)算及現(xiàn)金預(yù)算等表。

5.11月下旬，單位財務(wù)部將預(yù)算草案上報單位預(yù)算管理委員會。

6.11月下旬，單位預(yù)算管理委員會召開會議，對預(yù)算草案進行磋商、修正，提出意見及建議并下達各部門。

7.12月上旬，各部門按照單位預(yù)算管理委員會的有關(guān)意見，對本部門的預(yù)算進行修正、調(diào)整，再次報送單位財務(wù)部。

8.12月上旬，單位財務(wù)部再次匯總各部門的修正預(yù)算并試算平衡，按規(guī)定的預(yù)算格式編制全單位的年度預(yù)算修正案并上報單位預(yù)算管理委員會。

9.12月中旬，單位預(yù)算管理委員會各成員充分討論各部門來年全面預(yù)算，并將最終審議、修改通過后的決定提交總經(jīng)理辦公會。

10.12月下旬，單位總經(jīng)理辦公會根據(jù)單位戰(zhàn)略目標(biāo)及財務(wù)目標(biāo)對預(yù)算修正案進行審查及充分討論，批準(zhǔn)后單位總經(jīng)理簽字下發(fā)給各部門，同時，由單位預(yù)算管理委員會同各部門經(jīng)理簽訂《預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)及經(jīng)營考核責(zé)任書》。

11.12月下旬，單位各部門經(jīng)理召集本部門有關(guān)人員召開預(yù)算分解落實會議，將年度預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)分解至月并落實。

三、預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控

預(yù)算經(jīng)總經(jīng)理簽字下發(fā)后，各部門應(yīng)分解貫徹落實，具體辦法如下：

前廳部、客房部應(yīng)執(zhí)行本部門的客房收入、客房材料成本、商品成本及本部門人工成本等預(yù)算指標(biāo)；同時，前廳部應(yīng)執(zhí)行公關(guān)銷售費用指標(biāo)；餐飲部應(yīng)執(zhí)行本部門的餐飲收入、酒水收入、餐飲成本、酒水成本及本部門人工成本等預(yù)算指標(biāo)，工程動力部應(yīng)執(zhí)行維修材料及日常維修費用指標(biāo)；財務(wù)部應(yīng)執(zhí)行財務(wù)費用及資金、投資預(yù)算指標(biāo)，總經(jīng)理辦公室應(yīng)執(zhí)行管理及后勤人員的人工成本及辦公經(jīng)費等預(yù)算指標(biāo)。

預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)將作為各部門年度考核基數(shù)，各項目實際執(zhí)行達到或超過預(yù)算總額的10%時，單位財務(wù)部應(yīng)做好預(yù)警工作，向有關(guān)部門發(fā)出書面預(yù)警通知并留存一份備查，同時報單位總經(jīng)理及預(yù)算管理委員會。單位預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)按季編制預(yù)算執(zhí)行情況報告，報單位總經(jīng)理及各部門。年度預(yù)算總額用盡在未經(jīng)恰當(dāng)程序申報審批、追加預(yù)算的情況下，財務(wù)部應(yīng)當(dāng)止付。單位預(yù)算管理委員會及財務(wù)部應(yīng)當(dāng)積極通過實時預(yù)警、付款審批控制等方式確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

預(yù)算調(diào)整流程建議：由于預(yù)算數(shù)據(jù)大多系根據(jù)現(xiàn)狀及對未來形式的判斷得出，往往與實際情況存在偏差，為確保預(yù)算目標(biāo)的合理性應(yīng)當(dāng)允許局部調(diào)整。預(yù)算調(diào)整項目包括此前各部門已經(jīng)按預(yù)算外程序申報并經(jīng)審批的項目以及因預(yù)算環(huán)境變化需要申請在下半年調(diào)整的項目。原則上預(yù)算每年允許調(diào)整一次，每年6月份為年度預(yù)算調(diào)整期。六月一日至六月十日，各部門就需要調(diào)整的預(yù)算項目編制詳細的《預(yù)算調(diào)整申請報告》（流程可按編制年度預(yù)算時的流程），每個調(diào)整項目應(yīng)當(dāng)詳細編列調(diào)整理由。報告應(yīng)分段列示此前已經(jīng)按預(yù)算外程序申報并經(jīng)審批的項目和因預(yù)算環(huán)境變化需要申請在下半年調(diào)整的項目?！额A(yù)算調(diào)整申請報告》經(jīng)各部門分管總經(jīng)理簽字后提交預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會初步審核各部門預(yù)算調(diào)整申請報告，并提出初審意見。六月二十一日至六月二十五日，單位總經(jīng)理辦公會審核各部門預(yù)算調(diào)整申請報告及預(yù)算管理委員會初審意見，確認(rèn)允許調(diào)整的預(yù)算項目。六月二十六日至六月三十日，單位總經(jīng)理辦公會調(diào)整年度預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)，經(jīng)總經(jīng)理簽字后下發(fā)《預(yù)算目標(biāo)調(diào)整方案》。

預(yù)算外審批流程建議：預(yù)算外項目一般指因經(jīng)營環(huán)境或工程進度變化，預(yù)算時無法預(yù)測需要新增的項目，因特殊事項出現(xiàn)時需要在原預(yù)算的基礎(chǔ)上增加額度的項目。申報部門根據(jù)預(yù)算外項目的性質(zhì)提出書面申請報告，按照年度預(yù)算的流程至最終下達、執(zhí)行。

四、預(yù)算的考核評估

預(yù)算下達后，單位預(yù)算管理委員會同各部門負(fù)責(zé)人簽訂的《預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)及經(jīng)營考核責(zé)任書》作為各部門年度考核基數(shù)，根據(jù)預(yù)算及經(jīng)濟指標(biāo)完成情況與收入、職務(wù)提升、培訓(xùn)及年末獎懲等相掛鉤。

全面預(yù)算管理要建立部門主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制；考核評估采用日?？己?、專項考核和年終考核相結(jié)合的方式。

1.日?？己擞深A(yù)算管理委員會組織協(xié)調(diào)，有關(guān)職能部門各司其職，加強監(jiān)控，推動工作落實，并進行預(yù)警及上報。

2.專項考核由各職能部門按照考核標(biāo)準(zhǔn)和要求，定期調(diào)度，實地評估，分析匯總并進行預(yù)警及上報。

3.年終考核由預(yù)算管理委員會牽頭組織實施，根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲。

五、報告程序

預(yù)算報告應(yīng)上報單位總經(jīng)理和預(yù)算管理委員會，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。

參考文獻：

[1]北京英標(biāo)人力資源網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開發(fā)有限公司組織編譯.《財務(wù)管理》(高級專業(yè)級),劍橋大學(xué)商務(wù)/管理專業(yè)資格證書考試指定教材[M].北京:中國勞動社會保障出版社, 2004.

[2][美]L?J?布儒瓦第三,艾琳?M?杜海米,J?L?斯廷珀特.戰(zhàn)略管理:企業(yè)戰(zhàn)略[M].北京:中信出版社,2004.

[3]劉偉華.財務(wù)戰(zhàn)略[M].北京:中信出版社,2002.

[4][美]羅伯特?W?英格拉姆,托馬斯?L?奧爾布賴特,約翰?W?希爾.預(yù)算管理與內(nèi)部控制[M].北京:中信出版社,2004.

[5]張新民,吳革.績效管理[M].北京:中信出版社,2002.

[6]陳萍,潘曉梅.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理[M].北京:經(jīng)濟管理出版社,2010.

篇9

一、公司法和專門法是政府企業(yè)治理的基礎(chǔ)

《公司法》是任何公營和私營部門公司須遵循的基礎(chǔ)法律,規(guī)定了公司設(shè)立、組織機構(gòu)、公司與利益相關(guān)者之間關(guān)系等內(nèi)容,除皇冠實體外的所有政府企業(yè)都應(yīng)按照公司法注冊或組成公司。專門法是對特定領(lǐng)域政府企業(yè)的所有權(quán)、治理和社會責(zé)任安排的特別規(guī)定,如《國有企業(yè)法》、《皇冠研究機構(gòu)法》、《教育法》等。政府企業(yè)法規(guī)概要如圖1所示。

圖1新西蘭的政府企業(yè)法規(guī)概要

資料來源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

政府企業(yè)的股東須按照公司法行使股東權(quán)利。公司法規(guī)定的股東權(quán)利有:采用或變更公司章程;嚴(yán)格限制公司債務(wù)責(zé)任;授權(quán)董事編制年度報告;任命和撤換董事;批準(zhǔn)重大交易;批準(zhǔn)公司合并;推動公司進入清算程序;詢問、討論和批評公司經(jīng)營并通過公司經(jīng)營解決方案;審查公司信息;其它強制權(quán)力等。

公司法規(guī)定,董事會擁有管理公司業(yè)務(wù)和事務(wù)、以及指導(dǎo)和監(jiān)控公司管理層的所有權(quán)力,并承擔(dān)企業(yè)管理責(zé)任。董事的基本職責(zé)是忠于公司并為公司謀取最大利益,承擔(dān)不勤勉和不適當(dāng)?shù)芈男新氊?zé)所導(dǎo)致的個人責(zé)任。

公司法采用了“默認(rèn)董事(DeemedDirectors)”規(guī)則來約束股東按照法規(guī)來行使權(quán)力。根據(jù)公司法,沒有被任命為董事但是實質(zhì)上對公司行使控制權(quán)的人,可以被默認(rèn)為公司的董事。被默認(rèn)的董事對行使公司法規(guī)定的董事職責(zé)負(fù)有責(zé)任,并且可以對其行為所招致的公司后果承擔(dān)個人責(zé)任,同時稀釋或免除董事會管理公司的責(zé)任。根據(jù)默認(rèn)董事規(guī)則,政府企業(yè)的股東(持股部長)及其顧問必須足夠謹(jǐn)慎,以避免可能被認(rèn)為是默認(rèn)董事的行為。即使這種行為是必須的或應(yīng)要求的做出的,也應(yīng)該以完全透明的方式來行使。

二、所有權(quán)行使機構(gòu)的功能、權(quán)力、責(zé)任及股權(quán)戰(zhàn)略

新西蘭政府建立了可稱為“雙所有權(quán)行使機構(gòu)(或稱國家股東)”的機制。即,每個政府企業(yè)有兩個國家股東:財政部和有關(guān)部委,各持有50%的政府股權(quán),有關(guān)部委的部長是持股部長中的“負(fù)責(zé)部長”,對所持有股份的政府企業(yè)起著主導(dǎo)股東的作用,并承擔(dān)主要責(zé)任;財政部長一般是較次要的持股部長。

持股部長作為政府企業(yè)的股東,得到議會的充分授權(quán)。持股部長就本人在持股企業(yè)中的功能、權(quán)力和責(zé)任對議會負(fù)責(zé),并接受議會或議會特別委員會的質(zhì)詢。持股部長是內(nèi)閣成員,同時也是議會成員,由總督向行政院(ExecutiveCouncil)任命。

負(fù)責(zé)部長對政府企業(yè)組合實施日常監(jiān)管,包括任命董事會成員,僅在關(guān)鍵問題上向財政部長咨詢,并且按照慣例有在重大問題上向內(nèi)閣咨詢的義務(wù)。持股部長的權(quán)力是由公司法和各領(lǐng)域的專門法來界定的,行使這種權(quán)力的程序被設(shè)計成保證權(quán)力在透明和磋商的基礎(chǔ)上行使。負(fù)責(zé)部長與政府企業(yè)的正式溝通對象是董事會,不是管理層。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機時,財政部會介入維護股東權(quán)益。新西蘭政府企業(yè)股權(quán)管理的層級結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2新西蘭政府股權(quán)管理層級結(jié)構(gòu)

資料來源:根據(jù)新西蘭CCMAU的RonHamilton先生來信闡述與討論整理。

政府股權(quán)戰(zhàn)略制定中考慮的因素有(CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002):政府對擁有股權(quán)的企業(yè)組合整體的主要目標(biāo);持有某一公司的目的(或謀求商業(yè)投資回報,或保證產(chǎn)出和服務(wù)滿足公共需求,或混合目標(biāo));在政府股東目標(biāo)下,現(xiàn)有的政府企業(yè)形態(tài)是否是保證目標(biāo)實現(xiàn)的最好架構(gòu);各企業(yè)的生命周期階段,是否能產(chǎn)生高于投資于其它領(lǐng)域的機會成本的回報率;政府如何盡可能地保證其目標(biāo)的實現(xiàn)。

自1989年以來,政府較大規(guī)模地出售了一些政府資產(chǎn),總出售額達到191億美元。但后來考慮到資產(chǎn)出售所帶來的風(fēng)險和成本高于持有,所以近3年內(nèi)沒有再出售資產(chǎn)。

本屆政府實行了“不出售資產(chǎn)”的政策,即長期持股戰(zhàn)略。這是基于1999年政府在選舉中提出的“不對國有企業(yè)實行私有化”的承諾。政府要求政府企業(yè)董事會通過配置資產(chǎn)來提高贏利和效率。

政府的部分持股戰(zhàn)略體現(xiàn)在持有3家機場公司的部分股權(quán)和新西蘭航空的大部分股權(quán)。前者是80年代出售政府股權(quán)形成的結(jié)果。后者則是政府于2002年收購的公司,當(dāng)時該公司陷入財務(wù)危機(一些人認(rèn)為政府是在實施緊急財政援助。引自新西蘭CCMAU的RonHamilton先生來信闡述與討論)。

三、政府企業(yè)的目標(biāo)、報告、審查和治理

新西蘭政府在改革中逐漸探索出一套“皇冠公司模式”,將其應(yīng)用于對絕大多數(shù)政府企業(yè)的監(jiān)督和管理中,大幅度地提高了政府企業(yè)的績效(政府企業(yè)的績效提高表現(xiàn)在4個方面：一是取代了以前虧損巨大需要政府的財政支持的局面，現(xiàn)在政府企業(yè)的投資贏得大量利潤，并向政府支付稅收和紅利；二是出現(xiàn)了意義重大的基于公司自有資金的再投資，顯著地提高了公司效率，并創(chuàng)造了政府可持續(xù)持有的公司組合；三是效率和產(chǎn)出質(zhì)量的提高為社會物質(zhì)利益和政府財政利益做出了重要貢獻，許多產(chǎn)品的價格下降而服務(wù)更接近消費者需求；四是國有企業(yè)不再是政府的財政負(fù)債，而是有生存能力的企業(yè)，是有價值資產(chǎn)而不是債務(wù)。參見CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002)?；使诠灸Ｊ绞钦O(jiān)督、控制和激勵政府企業(yè)的一個框架,借鑒了有關(guān)商業(yè)公司目標(biāo)、治理結(jié)構(gòu)和責(zé)任體制的國際經(jīng)驗,強調(diào)價值創(chuàng)造和績效提高?；使诠灸Ｊ降幕究蚣苁?政府企業(yè)董事會負(fù)有管理企業(yè)事務(wù)和業(yè)務(wù)的全部責(zé)任,向持股部長負(fù)責(zé);持股部長對政府企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃程序施加戰(zhàn)略影響;要求董事會充分和全面的報告;CCMAU對持股部長提供建議并協(xié)助監(jiān)控;其它適用于政府企業(yè)的一系列公共審查機制。

(一)公司目標(biāo)

新西蘭政府特別強調(diào)企業(yè)目標(biāo)清晰。政府企業(yè)一般都有商業(yè)和社會的雙重目標(biāo)。國有企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)十分突出,社會目標(biāo)則不太明顯;而皇冠研究機構(gòu)、皇家所有公司和皇冠實體的社會目標(biāo)和商業(yè)目標(biāo)一般是并重的。各專門法對相關(guān)領(lǐng)域的政府企業(yè)的基本目標(biāo)和運作原則都有規(guī)定,如表1所示。

表1國有企業(yè)和皇冠研究機構(gòu)的法定目標(biāo)類別財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)設(shè)定法律

資料來源:

政府企業(yè)須在每年的《企業(yè)目標(biāo)報告》中闡述企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。例如對國有企業(yè),該報告應(yīng)該闡明的內(nèi)容有(《企業(yè)目標(biāo)報告》所應(yīng)包括的內(nèi)容由1986年的國有企業(yè)法規(guī)定，1992作了部分修改。根據(jù)新西蘭CCMAU的RonHamilton先生來信闡述與討論整理):企業(yè)目的;采取行動的性質(zhì)和范圍;股本對總資產(chǎn)的比率及其說明;會計政策;后3年的績效目標(biāo)和判斷是否達成目標(biāo)的績效評估方法;累計利潤和資本儲備中準(zhǔn)備分配給政府股東的總量和比例的估計;在后3年將向持股部長提交信息種類(包括半年報中信息);企業(yè)任何一名成員接受饋贈、購買或者其他途徑獲取公司或其他組織股份之前的必經(jīng)程序;董事會向政府尋求薪酬的任何活動(無論政府是否已同意提供這種薪酬);董事會對政府在本企業(yè)中的投資價值的估計以及再評估的時間和方式;被持股部長和董事會批準(zhǔn)的類似事務(wù)。

(二)業(yè)務(wù)規(guī)劃、報告和監(jiān)控

持股部長積極參與政府企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃,向企業(yè)董事會轉(zhuǎn)達政府股東的意愿(一般都是粗線條的或戰(zhàn)略性的),并指導(dǎo)企業(yè)調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)劃。政府企業(yè)董事會須向持股部長提交業(yè)務(wù)規(guī)劃草案,持股部長收到草案后可委托CCMAU和財政部進行評審,并根據(jù)評審結(jié)果批準(zhǔn)草案或提出調(diào)整意見。調(diào)整意見可由CCMAU代替持股部長向企業(yè)轉(zhuǎn)達,董事會必須考慮部長的意見。當(dāng)出現(xiàn)董事會與持股部長意見相左的情況時,董事會一般會盡量調(diào)和分歧,但不必完全配合部長,因為董事會被賦予的首要職責(zé)是公司利益最大化。在分歧無法調(diào)和的情況下,業(yè)務(wù)規(guī)劃和目標(biāo)報告將按照持股部長的意見調(diào)整。但是如果董事認(rèn)為部長阻礙了自己的職責(zé)履行,董事就可能辭職,一些人的確如此。

按照法律,政府企業(yè)只需向股東報告財務(wù)績效。但近年來,非財務(wù)績效和組織狀況也成為報告的必要內(nèi)容,如皇冠研究機構(gòu)須報告雇員結(jié)構(gòu)和科研成果指標(biāo)。此外,報告的要求也大大超過了公司法的規(guī)定,如年度報告必須包括附加信息;再如法律要求國有企業(yè)和皇冠研究機構(gòu)提供半年度報告,但現(xiàn)在慣例要求也向持股部長提供季度報告。圖3所示是政府企業(yè)年度報告和監(jiān)控流程。

公司法對企業(yè)年度報告的最低規(guī)定是:須由兩位董事簽名確認(rèn),包含財務(wù)報表和審計報告的當(dāng)期書面報告。年度報告應(yīng)包含的內(nèi)容有(CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002):公司業(yè)務(wù)性質(zhì)變更;公司股權(quán)登記薄紀(jì)錄;超過10萬美元的雇員報酬;公司的捐贈;董更;所支付的審計費和其它服務(wù)費。對于非國有企業(yè)的政府公司,公共財務(wù)法還要求年度報告包括:年度財務(wù)報表的一系列詳細要求;年度財務(wù)報表須附加由董事長或首席執(zhí)行長(ChiefExecutive)簽署的責(zé)任說明。

圖3新西蘭的政府企業(yè)年度監(jiān)控流程

資料來源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

根據(jù)專門法規(guī)定,國有企業(yè)和皇冠研究機構(gòu)須在公司財政年度前半年結(jié)束后兩個月內(nèi)向持股部長提交半年度報告。半年度報告的內(nèi)容涉及公司在半年中的運營情況和公司目標(biāo)報告要求提供的信息。季度報告是每個公司須提供的,必須在季度結(jié)束后一個月內(nèi)提交,內(nèi)容包括未經(jīng)審計的財務(wù)報告、績效說明、財務(wù)統(tǒng)計概要,也可以包括非財務(wù)的績效信息。表2列出了政府企業(yè)監(jiān)控措施及其適用對象。

表2政府企業(yè)監(jiān)控措施一覽

資料來源:RonHamilton,“MonitoringGovernmentCompanies”,“國有企業(yè)中國家股權(quán)的管理:十六大以后的改革議程”研討會資料。

(三)審查

除了上述報告和監(jiān)控程序,還有對政府企業(yè)的其它“審查”機制。主要有:

議會審查制度。議會財政和支出委員會向一些特別委員會(包括自己)分派執(zhí)行財務(wù)審查的責(zé)任,特別委員會須對每一個政府企業(yè)進行關(guān)于財務(wù)績效和運營的財務(wù)審查,并向議會反饋相應(yīng)報告。特別委員會所執(zhí)行的財務(wù)審查,范圍可以包括從簡要查看公司責(zé)任文件一直到詳細深入的審查,甚至包括傳喚并公開質(zhì)詢政府企業(yè)的董事和高級管理層。負(fù)責(zé)部長也可能被傳喚問及政府企業(yè)事務(wù)。

政府企業(yè)須向議會提交討論的文件包括:每個國有企業(yè)和皇冠研究機構(gòu)的規(guī)則(如章程)及其修改;每個企業(yè)的《企業(yè)目標(biāo)報告》及修改;每個企業(yè)的年報和半年報,包括財務(wù)報表和審計報告;持股部長指導(dǎo)政府企業(yè)修改其《目標(biāo)報告》的任何告示的副本,或公司董事會向持股部長提交的修改《目標(biāo)報告》說明的副本;持股部長決定國有企業(yè)或皇冠研究機構(gòu)分紅規(guī)模告示的副本。

總審計長(Auditor-General)承擔(dān)政府企業(yè)的審計,并接受邀請對任何政府企業(yè)或董事展開關(guān)于資金使用的調(diào)查?？倢徲嬍鹗怯勺h會根據(jù)2001年公共審計法建立的法定機構(gòu),隸屬于議會?？倢徲嬮L由總督根據(jù)議會推薦任命,獨立于政府,向議會報告,任期7年。根據(jù)國有企業(yè)法、皇冠研究機構(gòu)法和公共財務(wù)法,總審計長承擔(dān)政府企業(yè)的審計。但總審計長可以同意企業(yè)聘用其它審計機構(gòu)。此外根據(jù)2001年的公共審計法,總審計長可接受邀請對任何政府企業(yè)或董事展開企業(yè)資金使用情況的調(diào)查,例如最近3年持股部長已兩次邀請總審計長進行這類調(diào)查(分別是航空公司和ESR公司)。

公務(wù)信息法和政府監(jiān)察官員法。1982年的公務(wù)信息法要求政府企業(yè)及關(guān)聯(lián)公司、持股部長披露應(yīng)該披露的信息,規(guī)定了范圍有限的保留信息(如商業(yè)機密信息)。1975年的政府監(jiān)察官員法規(guī)定,監(jiān)察官有權(quán)調(diào)查企業(yè)管理層的履行管理職責(zé)時的決策、建議、行為或失職。

(四)治理和董事會任命

所有政府企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)都是相同的,即負(fù)責(zé)部長任命董事會成員來監(jiān)督企業(yè)管理層。這是按照公司法、專門法和每個公司章程的規(guī)定來實行的。

董事會的主要責(zé)任是代表股東監(jiān)督公司,保證公司的正常運轉(zhuǎn)和財務(wù)健康。對按照1993年公司法設(shè)立的政府企業(yè),董事被要求承擔(dān)與私營部門公司董事同樣的責(zé)任(CCMAU“Protecting&EnhancingShareholderValue”,self-presentationdocument):任命、管理和監(jiān)控首席執(zhí)行長;指導(dǎo)公司建立遠景目標(biāo),以增加股東價值并保證公司長期的健康發(fā)展;制定和監(jiān)督公司戰(zhàn)略;風(fēng)險管理;批準(zhǔn)重要投資和收益分配;保證公司經(jīng)營符合法規(guī)要求;指導(dǎo)公司處理與其它利益相關(guān)者的關(guān)系;與股東商議《企業(yè)目標(biāo)報告》;制定業(yè)務(wù)規(guī)劃;促使管理層達到目標(biāo)報告和業(yè)務(wù)規(guī)劃中的績效指標(biāo)要求;建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu);承擔(dān)與公司法所規(guī)定的私營部門董事相同的職責(zé)、義務(wù)和責(zé)任。

內(nèi)閣1999年10月批準(zhǔn)了政府企業(yè)的董事會成員任命程序,要求負(fù)責(zé)部長按照內(nèi)閣批準(zhǔn)的任命程序,任命技能最好的候選人,并保證任命中沒有棘手的利益沖突。如圖4所示。該程序的主要特點是(CCMAU,“Protecting&EnhancingShareholderValue”,self-presentationdocument):(1)CCMAU評估和篩選有意者和被推薦人員,建立潛在董事數(shù)據(jù)庫;(2)CCMAU與公司董事長和負(fù)責(zé)部長正式評估技能要求和職位空缺;(3)董事任期一般為3年,董事任期滿的時間主要是3、6、9月份;(4)CCMAU檢查其數(shù)據(jù)庫并向其他政府部委(如婦女事務(wù)部、太平洋島嶼事務(wù)部等)尋求提名,負(fù)責(zé)部長則向政府核心決策小組尋求合適候選人的提名;(5)潛在候選人的能力和技術(shù)須與要求相符,優(yōu)先的候選人由部長識別,并在考慮任命之前給予完成約定勤勉程序的機會;(6)約定勤勉程序(DueDiligence),在任命提名之前,候選人有機會了解公司的運營、董事會考慮的潛在問題、與其他董事會成員及高級管理層的工作關(guān)系,可能的利益沖突會被提出并被認(rèn)真考慮;(7)負(fù)責(zé)部長做出任命決定,被任命者收到授權(quán)書。

董事會績效評估在持股部長對董事和董事長的繼任、更換和薪酬決定中具有重要的作用。董事會績效衡量標(biāo)準(zhǔn)包括(CCMAU,“Protecting&EnhancingShareholderValue”,self-presentationdocument):企業(yè)目標(biāo)報告中的目標(biāo)是否完成,符合財務(wù)和非財務(wù)目標(biāo);使業(yè)務(wù)規(guī)劃與部長期望相一致;良好的社區(qū)關(guān)系;與買方機構(gòu)的良好關(guān)系;為特定資本項目開發(fā)業(yè)務(wù)等。

圖4新西蘭政府企業(yè)董事任命程序

資料來源:CCMAU,“Protecting&EnhancingShareholderValue”,self-presentationdocument.

董事的薪酬基線(即支付方法和年增長比率)由內(nèi)閣決定或批準(zhǔn)(增長比率一般很小，最近一次是在1997年批準(zhǔn)的),持股部長每年批準(zhǔn)董事的薪酬總額,董事會在部長批準(zhǔn)的薪酬總額范圍內(nèi)有進行分配的自。

四、中間機構(gòu)的作用

新西蘭的皇冠公司監(jiān)控建議機構(gòu)(簡稱CCMAU)在政府企業(yè)的治理和監(jiān)控中起到了積極的作用。CCMAU根據(jù)內(nèi)閣指示于1993年建立,基本功能是向國家股東提供高質(zhì)、及時、準(zhǔn)確的企業(yè)運營報告和保護股東利益的建議。CCMAU由財政部所有,與財政部有行政隸屬關(guān)系,如財政部任命CCMAU的執(zhí)行長,并監(jiān)督財政部在CCMAU中的股權(quán)利益,但CCMAU在運營上是獨立的,與財政部無關(guān)。CCMAU由議會撥款資助(類似于政府部門),但也從提供建議中獲取收入。CCMAU分別與國有企業(yè)持股部長和皇冠研究機構(gòu)持股部長簽訂了顧問合同,向持股部長提供獨立的建議(CCMAU目前監(jiān)控了38家政府企業(yè)。合計凈資產(chǎn)98億美元，總資產(chǎn)179億美元。2001年這些政府企業(yè)的總收入達到77億美元)。CCMAU的利益相關(guān)者和運作模式如圖5所示。

圖5CCMAU的利益相關(guān)者和運作模式

注:CRI———皇冠研究機構(gòu)

資料來源:CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002.

CCMAU認(rèn)為“成功企業(yè)”意味著企業(yè)至少要維持價值(與風(fēng)險貼水后的投資資本成本相抵),并在適當(dāng)情況下提高價值(回報超過風(fēng)險貼水后的投資資本成本)。在此原則指導(dǎo)下,CCMAU的許多活動側(cè)重于使其監(jiān)控的政府企業(yè)在實現(xiàn)一定社會目標(biāo)的同時,創(chuàng)造公司價值。CCMAU在監(jiān)控政府企業(yè)中的主要作用是(CCMAU,“BriefingtotheIncomingMinisterforState-ownedEnterprises”,NewZealand,26July2002):(一)提出監(jiān)控建議。與財政部共同審閱政府企業(yè)的《企業(yè)目標(biāo)報告》和業(yè)務(wù)規(guī)劃草案,向持股部長提出意見;協(xié)助持股部長設(shè)立考核基準(zhǔn)或績效測定目標(biāo);協(xié)助持股部長監(jiān)控政府企業(yè)的績效。

(二)所有權(quán)行使建議。在政府企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、重大事務(wù)、投資、核心業(yè)務(wù)界定、資本結(jié)構(gòu)和紅利政策、經(jīng)營活動商業(yè)評估、多元化、重組和政策影響方面向持股部長提供建議。

(三)國家股權(quán)部門服務(wù)。應(yīng)相關(guān)人員和議會的要求,處理并回答問題;公務(wù)信息法的其它要求;政策和立法建議。

篇10

（一）避免績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

企業(yè)績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)和個人績效目標(biāo)缺乏一致性，即使個體業(yè)績都不錯，團隊整體業(yè)績也很難良好?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到每個員工身上，促使每個員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任關(guān)鍵。

（二）注重績效考核指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性

作為績效管理應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同部門、不同員工建立個性化的績效考核指標(biāo)，將部門或員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對部門或員工行為的引導(dǎo)作用。

（三）提高績效考核結(jié)果公平性

國有企業(yè)一些管理方式仍然比較粗放，考核者沒有一把尺子能較準(zhǔn)確的衡量出部門或員工之間的差距。這是因為績效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的不同層次沒有量化細分，導(dǎo)致考核的操作性差、不科學(xué)，結(jié)果是只要不出安全事故，就大家都一樣，從而極大地挫傷中層管理者和員工的進取心。

（四）綜合運用績效考核結(jié)果

每年年末，忙忙碌碌地進行年終績效考核工作，大多只是走走過場，搞形式主義?？己私Y(jié)果與薪酬兌現(xiàn)、職務(wù)任免不掛鉤，只要不發(fā)生責(zé)任事故，都一視同仁，拿差別不大的績效工資。正因為沒有將考核結(jié)果運用到中層管理人員的任免、獎懲中去，最終導(dǎo)致績效考核成為擺設(shè)。

二、個性化績效管理體系構(gòu)建的具體考核內(nèi)容

績效考核指標(biāo)體系大體劃分為五個類別，分別是民品經(jīng)營單位、軍品生產(chǎn)單位、科研部門、職能部門和個性化考核單位。不同的類別考核重點不同，按照各職能部門和二級單位的核心使命和職責(zé)定位制定不同的績效考核指標(biāo)體系。

（一）民品經(jīng)營單位

圍繞民品經(jīng)營單位的經(jīng)營效果和發(fā)展質(zhì)量為核心，主要考核指標(biāo)包括利潤（直接效果）、全員勞動生產(chǎn)率（人均效果）、EVA改善度（資本成本效果），從不同角度考核經(jīng)營效果。同時，考核民品經(jīng)營單位現(xiàn)金凈流量、成本費用率、應(yīng)收賬款占用資金、存貨占用資金、工資增長率、資產(chǎn)保值增值率，保證其獲得有發(fā)展質(zhì)量的利潤。另外，從能力建設(shè)、市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、人才隊伍建設(shè)等短板上對其發(fā)展任務(wù)進行考核。

（二）軍品生產(chǎn)單位

根據(jù)軍品生產(chǎn)單位以完成軍品生產(chǎn)任務(wù)為核心職責(zé)的特點，以生產(chǎn)計劃完成情況主導(dǎo)，重點考核生產(chǎn)進度，同時考慮產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)安全、成本降低、能源節(jié)約、民品創(chuàng)收等指標(biāo)。

（三）科研部門

以引導(dǎo)主動開拓市場、完成研制計劃、促進科研立項、加快科研成果的轉(zhuǎn)化，同時要注重人才隊伍的建設(shè)與培養(yǎng)，提高整體研發(fā)能力，重點考核其爭取外部科研經(jīng)費投入、科研項目研制進度、重大核心技術(shù)攻關(guān)和取得的技術(shù)成果。

（四）職能部門

圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、管理水平的提升、承擔(dān)的管理職責(zé)、重點成本的控制以及當(dāng)期的重點任務(wù)等，確定不同職能部門對應(yīng)的個性化考核內(nèi)容，例如財務(wù)金融部爭取財政資金、減免稅費，法律事務(wù)辦公室清理應(yīng)收賬款，生產(chǎn)管理部降低存貨資金占用等。

（五）個性化考核單位

考慮其自身不同特點和職責(zé)定位不同，個性化設(shè)計符合自身的考核指標(biāo)體系，例如動力企業(yè)考核保障生產(chǎn)用電、用水、用氣的供應(yīng)，采購中心考核按時、保質(zhì)采購原材料等物資。

三、逐步建立完備的績效管理制度

（一）緊扣企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)任務(wù)，圍繞企業(yè)發(fā)展主線，制定企業(yè)績效考核與薪酬管理辦法，明確績效考核的原則、考核范圍、考核內(nèi)容、考核組織機構(gòu)、考核責(zé)任分工、考核時間以及績效考核結(jié)果的應(yīng)用

（1）年度績效考核責(zé)任書的制定。職能部門根據(jù)部門職責(zé)分工，分解落實企業(yè)年度績效考核責(zé)任書、職代會工作報告、工作計劃等企業(yè)年度績效目標(biāo)，并將部門年度工作計劃作為其年度績效考核責(zé)任書考核內(nèi)容，確?？冃繕?biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致。民品經(jīng)營單位和軍品生產(chǎn)單位、科研部門、個性化單位以年度全面預(yù)算報告為基礎(chǔ)，同時將個性化發(fā)展任務(wù)納入年度績效考核責(zé)任書。各職能部門及二級單位根據(jù)員工崗位職責(zé)，分解落實本部門年度績效考核責(zé)任書內(nèi)容，確定員工年度績效目標(biāo)任務(wù)，確?？冃Э己藟毫鲗?dǎo)到位。

（2）績效考核方式及工作流程。針對績效考核指標(biāo)的特點，分別采取月度和年度考核的方式。月度考核指標(biāo)，即期考核即期兌現(xiàn)，根據(jù)有一份收入，就有一份考核的原則，充分發(fā)揮績效考核的激勵與約束作用，將績效考核結(jié)果應(yīng)用到薪酬分配中，月度考核結(jié)果與單位工資總額、單位負(fù)責(zé)人雙掛鉤。年度考核指標(biāo)，年終一次考核年度績效責(zé)任是完成情況，考核結(jié)果與年終績效獎勵掛鉤。企業(yè)成立績效考核與薪酬管理辦公室，設(shè)在人力資源部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)績效考核與薪酬管理的日常工作，負(fù)責(zé)組織完成年度績效考核書的簽訂。各考核部門各司其職，在其職責(zé)范圍內(nèi)提出其管理的考核指標(biāo)的目標(biāo)要求和考核評價意見，報送人力資源部匯總后反饋被考核單位考核結(jié)果。

（二）制定綜合管理要求檢查考核辦法，推動管理精細化

為規(guī)范企業(yè)各項基礎(chǔ)管理工作，促進各項管理要求的有效落實，應(yīng)當(dāng)制訂企業(yè)綜合管理要求檢查考核辦法，從計劃管理、生產(chǎn)管理和設(shè)備管理、現(xiàn)場管理等多個方面，多個考核點位提出管理要求，并開展全方位的檢查考核。

考核部門按責(zé)任分工每月對考核事項開展檢查考核，且不少于2次，次月5日前匯總考核結(jié)果報送人力資源部?？己私Y(jié)果每扣減1分，單位變動工資總額扣減XXX元，單位負(fù)責(zé)人變動工資減少XXX元，扣減的工資在次月工資審批中體現(xiàn)。

四、個性化績效考核管理體系實施效果

通過個性化績效考核管理體系的有效運行，提高了全體員工的工作積極性和主動性，提升了企業(yè)各層級的執(zhí)行力，促進了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：

（一）提升了管理水平，促進了企業(yè)績效目標(biāo)實現(xiàn)

個性化績效管理體系的運行，細化了基礎(chǔ)性管理工作的考核，進一步引導(dǎo)中層管理人員和普通員工做正確的事和正確地做事。解決了以往普遍存在的執(zhí)行力薄弱、執(zhí)行不到位的問題，改善了各工作單元之間的協(xié)作能力，全年企業(yè)成本費用大幅降低，同時個性化績效管理體系在各個層級的實施，間接為企業(yè)創(chuàng)造利潤，切實地提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（二）開展個性化考核激勵，充分調(diào)動員工工作主動性

新的個性化績效管理體系從過去的單一以罰為主的推動式工作理念，轉(zhuǎn)變?yōu)楠劻P結(jié)合、獎罰分明的工作機制，充分調(diào)動了員工工作的主動性，極大地地提高了工作效率效果。