導(dǎo)語：如何才能寫好一篇初創(chuàng)型公司的股權(quán)激勵，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：高科技企業(yè) 股權(quán)激勵 虛擬股權(quán)

每個企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的共同難題就是如何在成本可控的前提下，激勵并保持優(yōu)秀的人才，對于科技型企業(yè)而言，這個矛盾更為突出。目前，股權(quán)激勵被公認(rèn)為是最為經(jīng)典的人才管理方法，研究我國高新技術(shù)企業(yè)在不同發(fā)展階段如何設(shè)計和使用恰當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵方式，對于促進(jìn)科技型企業(yè)發(fā)展具有現(xiàn)實意義。

一、高科技企業(yè)的界定

高科技企業(yè)是從事生產(chǎn)技術(shù)含量高、具有創(chuàng)新性產(chǎn)品的高新技術(shù)企業(yè)。我國科技部對高新技術(shù)的具體范圍進(jìn)行了劃定，諸如電子信息技術(shù)、環(huán)境保護(hù)新技術(shù)、新能源與高效節(jié)能等領(lǐng)域。高科技企業(yè)的產(chǎn)品科技含量高，技術(shù)占有相當(dāng)大的比重；高科技企業(yè)的員工大多是知識型和技術(shù)型人才，他們主要從事著腦力勞動，并且具有較強(qiáng)的創(chuàng)造力。由于高科技企業(yè)高層次員工所占比例較高，這樣的人員結(jié)構(gòu)特點(diǎn)使得高新企業(yè)的人力資源激勵政策體現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)非高新企業(yè)的特點(diǎn)，即技術(shù)員工對于智力工作的付出存有獲得更高期望的匯報，如果這種期望不能得到滿足，將產(chǎn)生人員流動。高新企業(yè)頻繁的人員流動帶來兩大弊端：一是技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展需要穩(wěn)定的、高水平的研發(fā)人員，人才的缺失導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力受損；二是成熟人才的培養(yǎng)需要時間和成本的付出，人才的缺失導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展滯后。

高科技企業(yè)具有高投入、高成長、高風(fēng)險性，在高科技企業(yè)的快速發(fā)展的背后也蘊(yùn)含著高風(fēng)險性，因為市場競爭的激烈性和不確定性，再加上技術(shù)創(chuàng)新的時效性，使得高科技企業(yè)面臨著較大的挑戰(zhàn)和風(fēng)險。因此，擁有具備持久創(chuàng)新能力的管理人才和技術(shù)人才是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

二、股權(quán)激勵的含義

股權(quán)激勵是一種以公司股票為標(biāo)的，對其董事、監(jiān)事、高級管理人員、技術(shù)骨干人員以及其他人員進(jìn)行長期性激勵的一種機(jī)制。

股權(quán)激勵源于美國，從1952年美國菲澤爾（PFIZER）公司推出了世界上第一個股票期權(quán)計劃開始，到20世紀(jì)80至90年代，股權(quán)激勵在美國得到了迅速發(fā)展。20世紀(jì)90年代初，隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國很多企業(yè)也紛紛開始逐步引入了股權(quán)激勵，其中科技型企業(yè)占有較大比重。

傳統(tǒng)的股權(quán)激勵理論認(rèn)為，在公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況下，股東和無股權(quán)的公司管理者之間的利益存在沖突，管理者的目的在于如何從公司獲得高額的年薪和福利，而不是追求財富最大化。但是，通過增加管理者的股權(quán)持有比例，管理者和股東利益將趨于一致化，可減輕管理者偏離企業(yè)利益最大化的傾向。股權(quán)激勵的實施，為使管理者利益與所有者利益的趨同提供了迄今為止最優(yōu)的解決方案。

三、典型股權(quán)激勵模式的特點(diǎn)與比較

根據(jù)股權(quán)激勵對象享有的權(quán)力和承擔(dān)的義務(wù)來劃分，股權(quán)激勵有以下三種類型：現(xiàn)股激勵、期權(quán)激勵和期股激勵。按照股權(quán)激勵的特點(diǎn)來劃分，股權(quán)激勵包括員工持股計劃、股票期權(quán)計劃、限制性股票和虛擬股權(quán)等。

這里格外強(qiáng)調(diào)一下虛擬股權(quán)，由于虛擬股權(quán)兼具融資和激勵的雙重作用，受到很多公司的青睞。虛擬股權(quán)（Phantom Stocks）是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。虛擬股權(quán)激勵主要有以下幾個特點(diǎn)，虛擬股權(quán)的持有者只能享受到分紅收益權(quán)。虛擬股權(quán)作為物質(zhì)激勵的一面，享有虛擬股權(quán)的員工可以獲得相應(yīng)的剩余索取權(quán)，作為精神激勵的一面，持股的員工因為持有公司“所有權(quán)”，以“股東”的心態(tài)去工作，從而會減少道德風(fēng)險和逆向選擇的可能性。

最早運(yùn)用虛擬股權(quán)的是玫琳凱公司。1985年，面對公司銷售額下降等危機(jī)，公司設(shè)計出一種想象的股票免費(fèi)分配給30位高級經(jīng)理高達(dá)15%的公司股份。這個制度發(fā)揮了完美的激勵作用，1990年公司走出了危機(jī)，虛擬股票增值2倍以上。

華為公司的“虛擬股”機(jī)制也被證明是一套比IPO更為有效的“融資渠道”和“全員激勵手段”。通過虛擬股系統(tǒng)，華為讓接近50%的員工持有華為虛擬股，同時也通過這種方式，內(nèi)部融資超過270億元。

由于股權(quán)激勵的模式具有組合多樣化特征，不同激勵模式的特點(diǎn)和適用性也有所不同，表1對高科技企業(yè)常用的四種主要股權(quán)激勵模式進(jìn)行了對比。

由表1可以看到我國企業(yè)股權(quán)激勵模式的多樣性，因此針對不同規(guī)模和發(fā)展階段的高科技企業(yè)，要選擇適合企業(yè)發(fā)展的激勵方式。股權(quán)激勵的衍生性比較強(qiáng)，表中沒有列出所有的激勵模式，企業(yè)在股權(quán)激勵各種模式的核心上要根據(jù)其自身的特點(diǎn)來選擇適合的激勵摸式，或者根據(jù)實際對激勵模式的細(xì)節(jié)稍加修改，使其產(chǎn)生不同的形式和效果。

四、高科技企業(yè)股權(quán)激勵模式的選擇

高科技企業(yè)實施正確的股權(quán)激勵模式，最好采用長短期激勵相結(jié)合的激勵模式，如獎金加股權(quán)激勵的方式。在眾多高科技企業(yè)中，員工持股計劃、股票期權(quán)和虛擬股票期權(quán)在股權(quán)激勵方式中最為常見。一般情況下，高科技企業(yè)的發(fā)展過程也會經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的實際情況來選擇適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵模式。

篇2

[關(guān)鍵詞]股權(quán)激勵　高速成長期　民營企業(yè)

股權(quán)激勵是公司經(jīng)營者通過一定形式獲取公司一部分股權(quán)的長期性激勵制度，使經(jīng)營者能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。股權(quán)激勵本質(zhì)上是一種市場化程度較高的薪酬制度，是一項制度創(chuàng)新。相對于工資、津貼、獎金等短期激勵而言，股權(quán)激勵是最有效、最持久的中長期激勵政策，也是促進(jìn)公司維持長期、健康發(fā)展的最佳薪酬機(jī)制。現(xiàn)代企業(yè)管理理論和國內(nèi)外實踐證明，股權(quán)激勵對于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低成本、提升管理效率、增強(qiáng)公司凝聚力和市場競爭力能夠起到非常積極的作用。

伴隨著我國民營企業(yè)的快速發(fā)展，越來越多的民營企業(yè)開始運(yùn)用這種方式。但本文認(rèn)為，并不是所有的民營企業(yè)在任何時候都適合這種股權(quán)激勵。

一、股權(quán)激勵的類型及作用

股權(quán)激勵源于20世紀(jì)50年代中期，由美國舊金山的一名律師路易斯凱爾索設(shè)計出了世界上第一份員工持股計劃，到了20世紀(jì)70年代，一種新的股權(quán)激勵方式一股票期權(quán)應(yīng)運(yùn)而生。股權(quán)激勵是一種主要針對企業(yè)高級管理人員和高新技術(shù)骨干人員實施的高級激勵方式，由于它有效地解決了“內(nèi)部人控制”和“人力資源資本化、證券化”的問題，所以一誕生便倍受矚目和推崇。員工持股計劃和股票期權(quán)制度在世界范圍內(nèi)被廣泛推廣和應(yīng)用。迄今為止，美國實施股權(quán)激勵的企業(yè)達(dá)到了20000余家，有3000多萬企業(yè)員工參加了各種持股計劃，全球工業(yè)企業(yè)500強(qiáng)中90％都實施了股票期權(quán)制度，中國也有不少企業(yè)正在實施之中。

1、股權(quán)激勵的類型

股權(quán)激勵有不同的分類方式，如果按照基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵則可分為三種類型：現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權(quán)激勵。現(xiàn)股激勵：通過公司獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值按照一定的折價比例向激勵對象出售的方式，使其即時地直接獲得股權(quán)。同時規(guī)定在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。期股激勵：公司和激勵對象約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。同時對激勵對象在購股后再出售股票的期限作出規(guī)定。期權(quán)激勵：公司給予激勵對象在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，激勵對象到期可以行使或放棄這個權(quán)利，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。同時對激勵對象在購股后再出售股票的期限作出規(guī)定。

2、股權(quán)激勵的作用

股權(quán)激勵以員工獲得公司股權(quán)的形式，給予其一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使其能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，使員工自身利益與企業(yè)利益更大程度地保持一致，從而盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。對企業(yè)發(fā)展的作用的確很大，大致可以歸納為以下幾點(diǎn)。

一是股權(quán)激勵在一定程度上調(diào)和了股東目標(biāo)和經(jīng)營者目標(biāo)，通過使企業(yè)員工在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，讓員工分享企業(yè)成長的成果，使股東目標(biāo)與經(jīng)營者的目標(biāo)趨于一致，企業(yè)的價值追求與企業(yè)員工個人利益協(xié)調(diào)互動，能極大地激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造力。二是股權(quán)激勵作為一種市場化的評價機(jī)制，可以更好地體現(xiàn)人力資本的價值與貢獻(xiàn)，相對于以“工資+獎金”為基本特征的傳統(tǒng)薪酬激勵體系而言，股權(quán)激勵使企業(yè)與員工之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系，適應(yīng)了信息經(jīng)濟(jì)環(huán)境下人力資源資本化的時代要求，為解決我國企業(yè)目前廣泛存在的“委托鏈的責(zé)任衰減與成本攀升”、“內(nèi)部人控制”、“經(jīng)營者倫理風(fēng)險”提供了一種現(xiàn)實和有效途徑。三是股權(quán)激勵可以將企業(yè)外在壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力，從而為經(jīng)營者提供一個較為穩(wěn)定的、有效的激勵刺激。四是股權(quán)激勵具有低成本性，既能避免企業(yè)人才流失，又能為企業(yè)吸引更多優(yōu)秀人才的加入。五是股權(quán)激勵可以幫助企業(yè)融資。

二、民營企業(yè)在不同發(fā)展時期的特點(diǎn)與困境

在改革開放的30多年中，我國的民營企業(yè)已發(fā)展成為國民經(jīng)濟(jì)不可或缺的組成部分，為解決就業(yè)、穩(wěn)定社會等作出了不可估量的貢獻(xiàn)。是不是所有的民營企業(yè)都適合進(jìn)行股權(quán)激勵，股權(quán)激勵適合處于哪一階段的民營企業(yè)呢?我們先看看民業(yè)企業(yè)的發(fā)展階段及不同階段的不同特點(diǎn)。

1、民營企業(yè)在不同發(fā)展時期的特點(diǎn)

企業(yè)在發(fā)展過程中，具有生命周期的特征。根據(jù)對企業(yè)成長過程的考察，企業(yè)的生命周期可以分為孕育期、求生存期、高速成長期、成熟期、衰退期和蛻變期。民營企業(yè)在不同時期具有不同的特點(diǎn)。

(1)孕育期。孕育期是指企業(yè)的初創(chuàng)階段。這個時期，企業(yè)的員工少，企業(yè)內(nèi)部還沒有成熟的規(guī)章制度，管理只能由危機(jī)到危機(jī)的管理，不存在權(quán)力與責(zé)任的授予。這―階段企業(yè)的特點(diǎn)是：投入大、可塑性強(qiáng)、建設(shè)周期長，對企業(yè)以后的發(fā)展影響大。

(2)求生存期。企業(yè)取得登記注冊，并開始運(yùn)營后，就進(jìn)入求生存期。這一階段企業(yè)的特點(diǎn)是：實力較弱，依賴性強(qiáng)；企業(yè)發(fā)展方向不穩(wěn)定，轉(zhuǎn)業(yè)率高；創(chuàng)新精神強(qiáng)；發(fā)展速度不穩(wěn)定，波動大；破產(chǎn)率高；管理制度不健全，管理水平較低；企業(yè)缺乏自己的形象。

(3)高速成長期。企業(yè)創(chuàng)立后，在5m7年內(nèi)能生存下來并獲得一定的發(fā)展，一般就會進(jìn)入高速成長期。這一時期，企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)與社會聯(lián)系越來越密切，外部環(huán)境對企業(yè)的影響也越來越大；員工越來越多，產(chǎn)品越來越豐富，對內(nèi)部管理的要求越來越高，企業(yè)自身的管理水平也會影響企業(yè)的發(fā)展；同時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，逐步由集權(quán)制向分權(quán)制發(fā)展，企業(yè)可以實行股權(quán)分離。

(4)成熟期。如果企業(yè)在管理制度化的過程中獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)職能也制度化，企業(yè)就進(jìn)入成熟期。這一時期企業(yè)的特點(diǎn)是：企業(yè)發(fā)展速度減慢，甚至出現(xiàn)停頓，但是企業(yè)的效益提高了；因為企業(yè)的規(guī)模變大，企業(yè)的發(fā)展逐步由外延式轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式、由粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)向集約經(jīng)營；產(chǎn)品向多元化發(fā)展并形成了自己的特色。

(5)衰退和蛻變期。企業(yè)到了這―時期會患上“大企業(yè)病”，產(chǎn)品老化，企業(yè)的生產(chǎn)萎縮；企業(yè)負(fù)債增加，財務(wù)狀況惡化。

從以上分析可以看出，孕育期、求生存期不具備股權(quán)激勵的條件，企業(yè)連發(fā)展的基本條件都沒有具備；在成熟期也不適合進(jìn)行股權(quán)激勵，因為這一階段的企業(yè)發(fā)展速度相對減慢；衰退期更不適合進(jìn)行股權(quán)激勵；企業(yè)只有處于高速成長期時才適合進(jìn)行股權(quán)激勵。

2、民營企業(yè)在高速成長期面臨的發(fā)展困境

我國民營企業(yè)的困境主要表現(xiàn)在行業(yè)限制困境、企業(yè)治理困境、人才技術(shù)困境和融資困境方面，而處于高速成長期的民營企業(yè)面臨的困境則是以下三點(diǎn)。

(1)企業(yè)內(nèi)部治理出現(xiàn)困境。處于高速成長期的民營企業(yè)

已經(jīng)經(jīng)過幾年的時間，驗證了獨(dú)有的核心商業(yè)模式，企業(yè)處于快速發(fā)展時期。企業(yè)員工成倍增加，產(chǎn)品呈幾何級快速豐富，對內(nèi)部管理的要求越來越高，對員工素質(zhì)和創(chuàng)新性的要求也相應(yīng)提高。而企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部治理嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展，因此，企業(yè)內(nèi)部治理開始出現(xiàn)嚴(yán)重困境。比如企業(yè)集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部缺乏民主機(jī)制導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策不準(zhǔn)；老員工越來越不好管；組織僵化；領(lǐng)導(dǎo)越來越腐敗分化；產(chǎn)品NN間內(nèi)急劇增加，產(chǎn)品創(chuàng)新不夠；員工的增加、崗位的增加使得過去的工作流程及規(guī)章無法應(yīng)付，等等。

(2)企業(yè)人才出現(xiàn)困境。民營企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后，處于高速發(fā)展期時，要想實現(xiàn)飛躍性的發(fā)展，提升企業(yè)在行業(yè)內(nèi)部的競爭力，就要憑借企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢。大多數(shù)民營企業(yè)家都非常重視人力資源，但現(xiàn)實條件下，大多數(shù)民營企業(yè)卻面臨著嚴(yán)重的人才危機(jī)和信任危機(jī)，其根本原因就在于企業(yè)家落后的“資本雇傭勞動力”觀念，認(rèn)為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動力的雇傭關(guān)系，很多民營企業(yè)家認(rèn)為只要有高薪，市場上多的是優(yōu)秀人才，而沒有從思想意識上真正重視過人才和他們的人格尊嚴(yán)。加之民營企業(yè)用人唯親的任人方式，使優(yōu)秀人才難以真正融入民營企業(yè)，因此，他們通常持打工心態(tài)，只關(guān)心眼前利益，對企業(yè)沒有認(rèn)同感和長期扎根的觀念，這使得企業(yè)的技術(shù)開發(fā)失去了根本的保障。

(3)缺乏資金也成為很大的困境。處于高速發(fā)展時期的民營企業(yè)最大的困境還來自于融資困境。由于目前我國對擬上市公司的資本、贏利能力等有著嚴(yán)格的規(guī)定，并且資源非常稀缺，因此大多數(shù)民營企業(yè)無法公開發(fā)行股票。我國對債券發(fā)行額度的規(guī)定和苛刻的發(fā)行條件對民營企業(yè)頗為不利，再加上民營企業(yè)知名度低，信譽(yù)尚未建立，即使獲得了發(fā)行額度也很難融得所需資金。而國有商業(yè)銀行因考慮到民營企業(yè)借貸資本的額度小、頻率高，發(fā)放貸款的成本和風(fēng)險都比較高，一直以來都很不愿意給民營企業(yè)提供貸款，這更使得民營企業(yè)陷入融資的困境。

高速成長期的民營企業(yè)實施股權(quán)激勵可以幫助企業(yè)走出治理困境、人才困境和融資困境，從而幫助企業(yè)更快速地發(fā)展。

三、結(jié)論

通過上面的分析，高速成長期民營企業(yè)的高速成長性以及民營企業(yè)固有的股權(quán)結(jié)構(gòu)的靈活性為實施股權(quán)激勵提供了條件，同時實施股權(quán)激勵又能幫助這一時期的民營企業(yè)走出發(fā)展困境。

深圳華為是這方面的典范，“股權(quán)激勵”不僅為華為吸引和留住了一大批高科技人才，也為華為的成長和快速擴(kuò)張創(chuàng)造了條件。1987年9月，任正非與其他5人共同出資21000元在深圳市南山區(qū)工商所注冊了一間民營科技公司，任正非等六人各占1／6的股份，這是華為公司的前身。經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，華為成為中國電子行業(yè)百強(qiáng)之首，2007年底，華為公司員工超過6.8萬人，實現(xiàn)合同銷售額160億美元，同比增長45％，是中國少有的能與跨國公司競爭的高科技企業(yè)。華為之所以能以超常規(guī)的速度發(fā)展，是與公司在1991年11月－1992年6月(高速發(fā)展的前期)開始推行職工普遍持股制和2001年(高速發(fā)展期)以后推出的股權(quán)激勵分不開的。

通過本文的分析，我們可以得出結(jié)論：高速成長期的民營企業(yè)不僅可以實施股權(quán)激勵，而且這一時期實施股權(quán)激勵還可以幫助企業(yè)走出困境從而快速發(fā)展。但股權(quán)激勵也不是萬能的，無論是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部，都還存在著很多值得思考的問題，比如實施股權(quán)激勵的時機(jī)是否合適、企業(yè)的成本與收益是否權(quán)衡、如何建立一套業(yè)績評價考核體系等等，本文都沒有涉及。對這部分問題，也將會成為筆者進(jìn)一步研究的課題。

[參考文獻(xiàn)]

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篇3

分散型股權(quán)公司在我國的起步交往，其發(fā)展優(yōu)勢尚不能凸顯出來，反之在發(fā)展過程中往往會因為外部條件不利，內(nèi)部發(fā)展緩慢，而出現(xiàn)很多管理問題。主要的管理問題包括內(nèi)部經(jīng)營意見分歧、財務(wù)控制問題頻繁、經(jīng)營決策的長遠(yuǎn)考慮欠缺。這些問題容易使得分散型股權(quán)公司在市場競爭中處于不利地位。為了轉(zhuǎn)變這些經(jīng)營問題，本文分析了分散型股權(quán)公司的特征，根據(jù)其特征進(jìn)行了公司發(fā)展過程中存在的問題剖析，探索了分散型股權(quán)公司的治理對策，并對這類公司的未來發(fā)展趨勢進(jìn)行了預(yù)測。

2.分散型股權(quán)公司的特征

2.1基本特征

分散型股權(quán)公司的特征就是股權(quán)分散，企業(yè)中擁有若干個持股比例相近的大股東存在，其余股份由眾多的小股東分散持有。這種公司的特征就是通過分散型個股權(quán)控制進(jìn)行企業(yè)管理，在治理過程中能夠有效避免“專制形態(tài)”，但同時也會產(chǎn)生管理和開發(fā)意見分歧。因此說分散型股權(quán)公司的特征有利也有弊端，股權(quán)結(jié)構(gòu)分散體現(xiàn)在每個股東的股份占有比例很少，只有個別股東占有10%左右，其余的股東只有3%以下，當(dāng)遇到投資等機(jī)會時，分歧比較大，決策周期長，短期行為比較嚴(yán)重?？偨Y(jié)來講：（1）優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)生權(quán)力制衡，有利于民主決策。（2）缺點(diǎn)：容易降低公司的反應(yīng)速度，很可能錯失機(jī)會，降低工作效率。

2.2股權(quán)結(jié)構(gòu)特征

分散型股權(quán)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)特征以分散結(jié)構(gòu)為主，這種結(jié)構(gòu)模式使得公司內(nèi)部能夠形成股東之間的制約，這種制約不是制度形成的，而是股權(quán)結(jié)構(gòu)對經(jīng)營權(quán)的一種直接反應(yīng)。分散型的股權(quán)結(jié)構(gòu)使得公司內(nèi)的理性思考增多，避免了一股專制的問題產(chǎn)生，同時這種思考也使得企業(yè)內(nèi)部的分歧增多，需要通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的管理進(jìn)行相應(yīng)的制約。股權(quán)結(jié)構(gòu)方面的管理包括內(nèi)部治理機(jī)制和外部治理機(jī)制。內(nèi)部治理機(jī)制是企業(yè)所有相關(guān)利益者之間的一種權(quán)力分配制度，是解決股東、經(jīng)營者、債權(quán)人及職工等相關(guān)利益主體所產(chǎn)生的委托問題的制度規(guī)則。外部治理機(jī)制指企業(yè)經(jīng)營所處的產(chǎn)品市場、資本市場、經(jīng)理人市場等外部市場環(huán)境。股權(quán)結(jié)構(gòu)對企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的影響體現(xiàn)在內(nèi)部、外部治理兩個方面。

3.分散型股權(quán)公司發(fā)展過程中存在的問題

3.1投資決策問題

當(dāng)遇到投資等機(jī)會時，分散型股權(quán)公司的投資決定會產(chǎn)生很多分歧，過多分歧的結(jié)果就導(dǎo)致企業(yè)投資決策周期長，容易延誤時機(jī)。這種情況就使得公司的投資往往會以短期投資為主，容易出現(xiàn)突然危機(jī)。分散型股權(quán)公司在投資決策上產(chǎn)生分歧的例子很多。案例：譯言網(wǎng)絡(luò)公司成立之后，共吸納了7位股東。趙嘉敏、張雷、趙愷作為創(chuàng)始人，分別占有28%、25%、25%的股份，陳昊芝占有10%。其他三位股東分別是新東方早期初創(chuàng)者之一陳平以及趙嘉敏和陳昊芝各自的一位朋友，他們享有其余股權(quán)。2010年開始，譯言公司內(nèi)部股東因為投資決策問題產(chǎn)生了嚴(yán)重的分歧，迫于商業(yè)化生存的壓力，直到2009年年初的股東會上，在公司當(dāng)前發(fā)展情況、公司未來發(fā)展方向等方面出現(xiàn)嚴(yán)重分歧。一方面股東認(rèn)為，譯言的流量下降、譯文量下降、用戶量下降，時政類文章增多，譯言成了憤青聚集地。因此要求對網(wǎng)站內(nèi)部的內(nèi)容應(yīng)該實行付費(fèi)閱讀的方式。另一方面股東認(rèn)為，公司當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r良好，企業(yè)不存在嚴(yán)重的版權(quán)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，不應(yīng)該冒著嚴(yán)重的經(jīng)營風(fēng)險去進(jìn)行“付費(fèi)閱讀”的轉(zhuǎn)變。在這樣的分歧下，譯言公司正式進(jìn)入了股東分解的局面。從這些問題就可以看出，分散型股權(quán)在進(jìn)行投資、經(jīng)營方面都會存在股東決策分歧的問題，過于嚴(yán)重的分歧問題就會使得企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)隱患，嚴(yán)重影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，嚴(yán)重的時候還會導(dǎo)致企業(yè)解體，被市場經(jīng)濟(jì)淘汰。

3.2激勵作用缺乏

分散型股權(quán)公司的股東較多，不同股東之間往往會出現(xiàn)不同的利益紛爭，而且合作共進(jìn)的精神也需要不斷地維持。由于股東內(nèi)部的小股東所占的利益較小，企業(yè)經(jīng)營權(quán)也就相對較小，在面對經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題時，小股東往往會抽身室外，不僅不會積極進(jìn)取地維護(hù)企業(yè)利益，反之還容易出現(xiàn)通過內(nèi)部舞弊手段套取資金的現(xiàn)象。這些問題產(chǎn)生的原因主要就是因為企業(yè)內(nèi)部的激勵體制過于淡薄。例如，通用汽車公司的五個最大的股東（他們自己也是代表非常分散的小股東的機(jī)構(gòu)投資者）持有的全部股票加起來還不到該公司股票的6%。由于小股東擁有極少的表決權(quán)，他們投票對股東大會的決議不會產(chǎn)生任何影響，反而徒增自己的成本，于是股東理性地選擇了不出席股東會議，或是將自己的表決權(quán)委托給經(jīng)理代行表決權(quán)完事，這就是所謂的股東冷漠現(xiàn)象。在如此嚴(yán)峻的問題面前，分散型股權(quán)公司企業(yè)必須要將公司的管理權(quán)和利益分配權(quán)力進(jìn)行調(diào)整，并通過法律手段進(jìn)行相應(yīng)的管理制約，保證激勵政策能夠順利實施。

4.分散型股權(quán)企業(yè)管理對策

4.1完善公司管理架構(gòu)

分散型股權(quán)公司的治理必須要完善公司管理架構(gòu)，管理架構(gòu)優(yōu)秀模式的形成需要建立職責(zé)明確的管理層。管理層的的職權(quán)必須要明確，這樣才能避免出現(xiàn)過多的分歧，例如公司內(nèi)部的董事會、經(jīng)營層、監(jiān)事會三者職責(zé)的界定必須明確。董事會的職責(zé)包括制訂公司的基本管理制度；執(zhí)行股東會的決議。經(jīng)營層的職權(quán)包括：組織日常的經(jīng)營工作，實施董事會的決議。監(jiān)事會的職權(quán)包括：查公司財務(wù)；對公司董事、總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)和董事會秘書執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或《公司章程》的行為進(jìn)行監(jiān)督；核對董事會擬提交股東大會的財務(wù)報告；提議召開臨時股東大會和董事會；代表公司與董事交涉或?qū)Χ隆＿@些明確的職權(quán)設(shè)置能夠確保經(jīng)營層按照董事會的決策運(yùn)轉(zhuǎn)，確保董事會能夠有監(jiān)督控制部門的制約。對于分散型股權(quán)公司的管理架構(gòu)設(shè)置可以從這樣幾個方面來實現(xiàn)：（1）實行“崗位工作說明書”制度建設(shè)。根據(jù)公司行政管理架構(gòu)和職能部門，對每個工作崗位制定了詳細(xì)的“崗位工作說明書”。明確了各工作崗位的職、權(quán)、責(zé)，增強(qiáng)了各部門之間的協(xié)調(diào)性，理順了各崗位之間的關(guān)系，使公司的經(jīng)營運(yùn)作得以更加順暢。（2）建立同股同權(quán)制度。根據(jù)同股同權(quán)原則,公司的大股東與中小股東應(yīng)具有相同的股東權(quán)利,而唯一的區(qū)別是大股東的表決權(quán)份數(shù)多于一般的中小股東的份數(shù)。具有控股地位的大股東有能力也有動機(jī)去侵害中小股東的利益。因此,建立健全針對中小股東的保護(hù)機(jī)制有助于中小股東實現(xiàn)其股東權(quán)利。要建立健全中小股東保護(hù)機(jī)制最重要的是要完善監(jiān)事會制度。首先是增加中小股東在公司監(jiān)事會的比例，以此來激發(fā)小股東的經(jīng)營管理積極性。（3）從法律方面確定監(jiān)事會的作用。從法律上引進(jìn)和確認(rèn)獨(dú)立監(jiān)事會的作用，并允許董事會設(shè)立專門委員會。我國公司董事會之所以不能真正履行董事會的職責(zé)，或者在履行職責(zé)時忽視公司利益、損害股東利益，其中一個重要原因在于董事會的構(gòu)成單一，其成員基本上來自控股股東，在董事會的議事和決策過程中很少聽到不同的聲音，很多董事習(xí)慣聽命于由控股股東委派的董事長的旨意，對需表決的議題不進(jìn)行認(rèn)真的甑別、思考和權(quán)衡，也不判斷在文件上簽字可能導(dǎo)致的法律風(fēng)險。針對這一問題的醫(yī)治良方只能是引進(jìn)獨(dú)立董事制度，大比例引進(jìn)外部董事進(jìn)入董事會。法律上應(yīng)允許有關(guān)的管理公司、咨詢公司、律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、投資銀行、保險公司、基金公司等向上市公司委派階段性的全職董事或兼職董事，以改變目前公司董事會基本由內(nèi)部董事組成的現(xiàn)狀。

4.2內(nèi)部激勵約束機(jī)制的建立

激勵約束，即激勵約束主體根據(jù)組織目標(biāo)、人的行為規(guī)律，通過各種方式，去激發(fā)人的動力，使人有一股內(nèi)在的動力和要求，迸發(fā)出積極性、主動性和創(chuàng)造性，同時規(guī)范人的行為，朝著激勵主體所期望的目標(biāo)前進(jìn)的過程。對于分散型股權(quán)公司的治理必須要強(qiáng)調(diào)所以股東的激勵因素，強(qiáng)化全部的激勵能力。為了更好地建立相應(yīng)的約束機(jī)制，可以從這樣幾方面著手：（1）首先，必須進(jìn)一步加強(qiáng)董事會的建設(shè)，理順股東大會、董事會、監(jiān)事會及高級管理層之間的關(guān)系，建立董事會針對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的定期評估報告制度，董事會構(gòu)成高度專業(yè)化和國際化，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和議事程序比較完備，作用得以充分發(fā)揮。切實根據(jù)公司法要求，從強(qiáng)化約束的角度進(jìn)一步完善公司法人治理機(jī)構(gòu)。為強(qiáng)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，共同發(fā)揮股東會、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層相互制約、相互激勵的分權(quán)式法人治理機(jī)制。（2）其次，要建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)。其中一個很重要的內(nèi)容就是在董事會下設(shè)立薪酬委員會,薪酬委員會負(fù)責(zé)編制長期激勵計劃與年度實施方案,以及長期激勵計劃的日常管理。獨(dú)立董事與獨(dú)立監(jiān)事是薪酬委員會中的當(dāng)然委員,或者說,薪酬委員會中必須有獨(dú)立董事和獨(dú)立監(jiān)事?lián)挝瘑T。以人力資源管理改革、考核體系優(yōu)化、企業(yè)文化建設(shè)和管理制度規(guī)范為抓手，建立符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的、適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求的、責(zé)任風(fēng)險收益相統(tǒng)一的長期激勵約束機(jī)制。（3）其次，積極完善信息披露管理體系，按照監(jiān)管法規(guī)的規(guī)定和上市規(guī)則的要求進(jìn)行信息披露，主動接受外部的監(jiān)管和監(jiān)督。再次，切實履行監(jiān)事會職責(zé)，不斷強(qiáng)化監(jiān)督職能，組建了下設(shè)的專門委員會，在審核定期財務(wù)報告、加強(qiáng)企業(yè)管理機(jī)制建設(shè)、確保依法合規(guī)經(jīng)營等方面發(fā)揮積極作用。按激勵的責(zé)任基礎(chǔ)劃分,股權(quán)激勵模式可分兩大類：一類是基于股價的股權(quán)激勵,另一類是基于業(yè)績的股權(quán)激勵。前者的典型模式是股票期權(quán),即上市公司授予特定人員在一定期限內(nèi)以事先約定的價格和條件認(rèn)購本公司股票的一種權(quán)力。被授予人實際購買這種股票即是行權(quán),行權(quán)價和市場價的價差即是被授予人的收益。（4）另外，還可以在完善經(jīng)營者“年薪制”的基礎(chǔ)上逐步實行“經(jīng)營者持股經(jīng)營”的激勵方式，同時對經(jīng)營者實行“特殊”的社會保障制度，實現(xiàn)長效激勵。區(qū)分不同、行業(yè)、不同企業(yè)，實施與風(fēng)險相對稱的年薪制，在確定基薪的基礎(chǔ)上，逐步提高風(fēng)險抵押金和效益工資在年薪中的比例，但也要嚴(yán)格規(guī)定和執(zhí)行經(jīng)營者對非政策性虧損應(yīng)承擔(dān)的扣款、撤職等處罰條例。

4.3管理會計的權(quán)限設(shè)置

企業(yè)內(nèi)部管理會計的設(shè)置是保證企業(yè)的經(jīng)營決策正確性的重要措施，管理會計又稱“內(nèi)部報告會計”，職責(zé)是以企業(yè)現(xiàn)在和未來的資金運(yùn)動為對象，以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，為企業(yè)內(nèi)部管理者提供經(jīng)營管理決策的科學(xué)依據(jù)為目標(biāo)而進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)管理活動。在分散型股權(quán)的環(huán)境下，企業(yè)管理會計通過對財務(wù)情況的系統(tǒng)核算，能夠更為全面綜合地考慮生產(chǎn)、經(jīng)營、市場、政策和競爭對手等諸多因素，來實施對企業(yè)產(chǎn)品、生產(chǎn)、經(jīng)營和市場的全面控制和管理。這種決策意見的提供就能夠很好地避免企業(yè)股東的經(jīng)營分歧，將正確的經(jīng)營決策傳遞給最高的經(jīng)營者，保證整體經(jīng)營項目的成功?；谶@些原因的考慮，分散型股權(quán)公司的管理會計的權(quán)限必須有所提升，要在保證管理會計基本權(quán)限的同時，將其提供的經(jīng)營決策建議提升到董事會的研究議程上來，強(qiáng)化財務(wù)管理機(jī)制。同時董事會還應(yīng)該給管理會計和財務(wù)工作人員獨(dú)立行使財務(wù)監(jiān)督的權(quán)力，會計人員既享有職權(quán)，又負(fù)有責(zé)任，不受經(jīng)營者的制約和控制，改變了以往聽命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的狀況，使會計人員參與經(jīng)營管理和經(jīng)營決策的作用進(jìn)一步加強(qiáng)。這種制度體現(xiàn)可以在很大程度上防止發(fā)生會計人員被架空或會計人員與下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合的腐敗現(xiàn)象，既增強(qiáng)了各單位建立自我約束、相互監(jiān)督的自覺性和主動性，又有效地消除了滋生腐敗的土壤，較好地堵住了誘發(fā)腐敗的漏洞。

4.4財務(wù)控制的法律制度支持

分散型股權(quán)在進(jìn)行內(nèi)部治理的過程中必須要重視財務(wù)控制，并通過財務(wù)控制的實效性來實現(xiàn)正確的、無分歧的投資決策。為了保證財務(wù)控制的真實有效性，企業(yè)內(nèi)部必須加強(qiáng)對財務(wù)控制的法律制度支持。例如：美國公司就是股權(quán)結(jié)構(gòu)分散的典型代表，其資本市場能夠很好運(yùn)轉(zhuǎn)的重要一條，就是美國屬于對投資者法律保護(hù)較強(qiáng)的普通法系國家，而我國則是屬于對投資者法律保護(hù)較弱的民法法系國家。此外，過分分散化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，容易導(dǎo)致產(chǎn)生另一類問題，即內(nèi)部管理者和外部股東之間的利益沖突。例如：方正科技、飛樂音響、愛使股份、華晨控股這些公司因為股權(quán)非常分散，經(jīng)常被股票市場的投機(jī)者炒來炒去，爭奪公司控制權(quán)的事件不斷發(fā)生，公司的經(jīng)營業(yè)績不斷下滑。為了轉(zhuǎn)變這些情況，必須對公司內(nèi)部的財務(wù)控制進(jìn)行相應(yīng)的法律手段輔助管理，在財務(wù)審計、內(nèi)部審查、監(jiān)察會行使權(quán)力的同時必須借助法律武器，用全面的法律條例對公司內(nèi)部財務(wù)管理者的行為進(jìn)行控制，使得法律制度能夠充分保護(hù)投資者的利益，能對董事會和經(jīng)理層的行為進(jìn)行有效監(jiān)督和約束，能保證董事會最大限度地維護(hù)所有股東的利益，同時也避免了大股東控制對其他股東可能造成的傷害。

篇4

[關(guān)鍵詞] 高級管理人員 激勵

對于現(xiàn)代企業(yè)來說,企業(yè)高級管理人員(簡稱“高管”) 作為智力密集型群體,是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的直接承擔(dān)者,是決定該企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一,如何激勵高管,充分發(fā)揮高管潛能,為企業(yè)和企業(yè)所有者創(chuàng)造出最大價值,成了企業(yè)所有者十分關(guān)心的問題。對企業(yè)高管實行有效的激勵措施對于企業(yè)發(fā)展具有重要意義。

一、我國現(xiàn)在對高管進(jìn)行激勵的措施主要分為如下四類

1.加薪、獎金或福利制度

加薪是比較常用的一種經(jīng)濟(jì)激勵措施。加薪激勵把對高管的肯定直接表現(xiàn)在穩(wěn)步增長的工資當(dāng)中,非常直觀實在,增加了的金錢可以直接讓高管感覺到自己的價值。獎金從表面上看是一種單獨(dú)、額外的獎勵,可變性較大,但實質(zhì)上仍然是“多給錢”,與基本薪酬一起,構(gòu)成了高管的日常收入。對高管來說,完善的福利制度更能吸引他們。主要有:福利設(shè)施、補(bǔ)貼福利、教育培訓(xùn)福利、健康福利、假日福利、社會保險和額外津貼等等

2.建立股權(quán)激勵制度

目前股權(quán)激勵不僅有理論上的探討,而且相當(dāng)數(shù)量的民營企業(yè)和一些國有控股企業(yè)都實施了股權(quán)激勵計劃。企業(yè)高層管理人員和企業(yè)股東實際上是一個委托的關(guān)系,股東委托高管經(jīng)營管理資產(chǎn)。但事實上,在這種委托關(guān)系中,股東和高層管理人員追求的目標(biāo)不一定是一致的,股東希望其持有的股權(quán)價值最大化,高層管理人員則希望自身效用最大化,因此股東需要通過激勵和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制高層管理人員的行為。為了使高層管理人員關(guān)心股東利益,需要使高層管理人員和公司股東的利益捆綁起來。對此,股權(quán)激勵是一個較好的解決方案。通過使高層管理人員在一定時期內(nèi)持有股權(quán),享受股權(quán)的增值收益,并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險,可以使高層管理人員在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價值。股權(quán)激勵在防止高層管理人員的短期行為,引導(dǎo)其長期行為的方面具有較好的激勵和約束的作用。

3.晉升制度

晉升是加大高管人員的工作責(zé)任,給予高層管理人員以更多的控制權(quán)來經(jīng)營管理公司,發(fā)揮其職業(yè)經(jīng)理人的才能,給其創(chuàng)新活動留有足夠的空間。產(chǎn)生的激勵主要體現(xiàn)于高管人員組織、社會地位和綜合能力的提升,對于一些高管“自我實現(xiàn)”成為更高層次的精神需求,財富獲取已非其主要目的。

4.自主創(chuàng)新的新平臺

對于高管人員來說,除了物質(zhì)薪酬激勵之外,也許更需要的是一個屬于自己的、可以獨(dú)立發(fā)揮的平臺,在這個平臺上,自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演,親自擔(dān)綱主角,而不僅僅是企業(yè)中的一個執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個公司總是有限的,因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高管人員長期晉升無望,在這樣的情況下,能否給予他一個相對獨(dú)立的板塊,讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行,是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性,滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺提供高管人員,他就會感到壓抑,時間長了,心生厭倦,最終造成優(yōu)秀高管人才流失。

以上四類激勵措施,對于企業(yè)高級管理人員,都能發(fā)揮一定的激勵作用。但相同的激勵方式對于不同的發(fā)展階段的企業(yè)、對于具體需求不同的企業(yè)高管,它所能起到的激勵效果是不一樣的。企業(yè)在初創(chuàng)階段時,大家都埋頭干事業(yè),要求的是發(fā)展空間,對于晉升、新平臺比較看重;到了企業(yè)在成熟階段時,許多高管人員才能發(fā)揮也差不多了,開始考慮利益問題,單一激勵因素不夠了,綜合激勵制度才能切實可行。對于部門經(jīng)理一級的人來說,加薪、獎金、晉升、新平臺、股權(quán)均具有吸引力;對于總經(jīng)理、副總經(jīng)理這一級的人而言,持股計劃、新平臺可能更具有激勵價值。同是一個總經(jīng)理,年輕點(diǎn)的可能更看重新平臺,而年紀(jì)大點(diǎn)的可能更看重股權(quán)。

制定一個企業(yè)高管激勵制度或許并不難,但是要制定出一個十分適合、大家比較滿意、務(wù)實、高效的高管激勵制度就不是那么容易的了。這是因為企業(yè)高管的激勵,除了必須與具體的可量化的業(yè)務(wù)考核體系相配合之外,還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關(guān)。那么,企業(yè)所有者,股東,要制定出一個即高效又務(wù)實的高管激勵體系,必須充分考慮和權(quán)衡以下幾大因素。

二、因素

1.短中長期目標(biāo)平衡

對高管激勵考慮企業(yè)短中長期目標(biāo)平衡是至關(guān)重要的。這是因為過多的短期激勵會刺激企業(yè)高管人員采取短期經(jīng)營管理行為,從而損害企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。但只考慮企業(yè)長遠(yuǎn)利益,不照顧到高管的現(xiàn)實利益,高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積極性,導(dǎo)致長期目標(biāo)無法如期實現(xiàn)。因此,企業(yè)在對公司高管人員進(jìn)行激勵時,必須有一個綜合的短中長期激勵計劃,為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間,來解決高管人員激勵的持久性和有效性。

股權(quán)激勵是現(xiàn)在對公司高管使用較多的中長期激勵工具,它把高管與公司股東的利益捆綁起來,強(qiáng)調(diào)公司長期業(yè)績,優(yōu)化公司長期發(fā)展。但是雖然股票期權(quán)為代表的中長期激勵工具有很強(qiáng)的激勵作用,但它也并非解決問題的萬應(yīng)良藥,其作為薪酬激勵工具也有自身先天的缺陷。股票期權(quán)持有人在股票價格上升時受益而在價格下降時不會受到損失。這可能激勵管理層提高公司資產(chǎn)負(fù)債比率,涉足風(fēng)險更大的購并活動,這些行為的短期回報是極其誘人的,而從長期來看,則可能會損害股東利益,使股票期權(quán)激勵演變成少數(shù)貪婪的公司高層掠奪股東和投資人利益的工具。這是平衡短中長期目標(biāo)時必須考慮的。

2.授權(quán)力度

企業(yè)在對高管人員進(jìn)行激勵時,還必須考慮到企業(yè)決策層對該高管人員的授權(quán)力度,責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。對高管人員激勵量的確定,授權(quán)力度是重要一環(huán)。高管手中權(quán)力大的,責(zé)任是否匹配?責(zé)任匹配了,其激勵量與其責(zé)、權(quán)是否匹配?大權(quán)力、大責(zé)任、低激勵這樣的激勵政策,必然導(dǎo)致高管心存不滿,是企業(yè)產(chǎn)生腐敗的溫床。那么小權(quán)力、小責(zé)任、高激勵行不行?也不行,激勵成本太高,助長高管少干事卻多拿錢,其效果與腐敗一樣。從某種意義上來講,授權(quán)的問題始終是存在的,如何讓激勵與授權(quán)相配合,始終是企業(yè)在制定高管激勵制度時的一個重要考慮要素。

3.企業(yè)文化因素

企業(yè)文化對高管業(yè)績存在巨大影響,因此,企業(yè)在制定高管激勵政策時,必須分析和評價企業(yè)文化因素。對高管業(yè)績產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng),尤其是企業(yè)對高管采取的激勵措施的政策史。激勵制度應(yīng)該盡量具有連續(xù)性,改革時宜分幾步走,讓企業(yè)中的所有人都有個思想轉(zhuǎn)變的過程,盡量避免突然襲擊式的變化,這樣讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習(xí)慣,新高管激勵制度才能真正實施并發(fā)揮正常作用。如原來一直是低激勵的,要改高,應(yīng)該適當(dāng)給點(diǎn)時間;原來高激勵,現(xiàn)在要變低,那更應(yīng)該逐步改變。其二是企業(yè)文化的理念。有的企業(yè)文化就支持高激勵制度,有的則恰恰相反,各有各的道理,只要它確實能起到激勵作用,那就有它的道理,適合是關(guān)鍵。不問“歷史、風(fēng)俗”,一刀切的做法,并不是企業(yè)經(jīng)營管理成功的途徑。

4.高管薪酬的市場化

引入高管薪酬的市場化機(jī)制,將其視為權(quán)衡企業(yè)家價值的市場議價機(jī)制。薪酬可以看成是勞動力的價格,勞動力的需求和供給決定其最終價格,也就是薪酬。就是說通過市場來對勞動力進(jìn)行定價,從理性的角度來看,市場不可能一直對勞動力定價過高或者過低,必然通過其調(diào)節(jié)來重新回到平衡。如果存在一個職業(yè)經(jīng)理人的市場,那么企業(yè)高管的薪酬就可以重點(diǎn)參考市場價格了。

5.業(yè)務(wù)開發(fā)或工作開展的難度

對高管人員進(jìn)行激勵設(shè)計時,切記不能按照主觀愿望盲目下達(dá)超高標(biāo)準(zhǔn)的、根本不現(xiàn)實的工作任務(wù),而這恰恰是企業(yè)在激勵高管人員最容易犯下的頭號錯誤:董事會也好,總經(jīng)理對下面也好,不管你的業(yè)務(wù)工作難度有多大,訂出一個不切實際的目標(biāo)。為了吸引或激勵你,放個較大一點(diǎn)的畫餅在你前面,但明眼人都知道,這個餅僅僅是畫的,他根本吃不到。這樣一來,這個餅對高管人員也就失去了必要的激勵作用。不僅不能激勵高管努力工作,反而先給高管人員造成極大的心理打擊,面對他根本無法完成的目標(biāo)和任務(wù),他所能做的只是氣餒、抱怨和消極抵制。最后,把全部責(zé)任歸結(jié)到董事會或總經(jīng)理的決策錯誤。這樣的結(jié)局,對于企業(yè)來說,無異于求玉得石。

6.業(yè)務(wù)或工作的可控性

業(yè)務(wù)或工作可控性指的是兩個方面。一個是企業(yè)業(yè)務(wù)成長的可預(yù)測程度。有的企業(yè)業(yè)務(wù)成長曲線非常明顯,參照今年的情況就能大體上預(yù)測到明年的情況,如許多成熟期的日用消費(fèi)品的銷售。但也有企業(yè)產(chǎn)品銷售前途不明朗,或者產(chǎn)品的銷售業(yè)績經(jīng)常大起大落,缺乏規(guī)律性。對于這樣的企業(yè)的高管激勵,必須比正常穩(wěn)定的企業(yè)增加激勵力度,不足或過度都于事無補(bǔ)。另一個是企業(yè)自己為了達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)在內(nèi)部管理上的可控制程度。企業(yè)內(nèi)部管理水平的高低,也是決定企業(yè)或工作可控制性程度的重要因素。企業(yè)內(nèi)部管理水平高,業(yè)務(wù)或工作落實的可控性程度就高,反之,可控性就低。內(nèi)部管理可控性高時,對高管激勵更有效,低時應(yīng)該加強(qiáng)激勵措施,加大激勵份量。

7.人力資源質(zhì)量

不同的企業(yè)有不同的人力資源狀況。有的企業(yè)人力資源素質(zhì)普遍高,學(xué)士、碩士、博士不少;有的全是勞動人民,幾乎沒有什么學(xué)問人;有的企業(yè)員工經(jīng)驗多、技能水平高,有的多是新手,專業(yè)技能一般。不同的人力資源狀況會對高管人員的工作業(yè)績產(chǎn)生極大的影響。手下人力資源豐富而且質(zhì)量高的高管人員,令出必行,工作業(yè)績顯著提高;手下人才匱乏、無人可用的高管,令出難行,事必躬親且于事無補(bǔ)。對于企業(yè)或部門人力資源質(zhì)量差的高管人員,因其工作難度增加,要想其出成果,必須加大激勵量;而對于人力資源質(zhì)量不錯的企業(yè)、部門的高管,則更多的激勵應(yīng)該向下移動,激勵落實在其優(yōu)秀下屬身上,理由是如果企業(yè)想讓這些優(yōu)秀下屬繼續(xù)貢獻(xiàn)出優(yōu)秀的工作成果,企業(yè)就必須對他們給予相應(yīng)的激勵量。

8.業(yè)務(wù)潛能

業(yè)務(wù)潛能大小,也是決定企業(yè)對高管人員進(jìn)行激勵時應(yīng)該考慮的重要業(yè)務(wù)因素。這就要求企業(yè)決策層,對各高管負(fù)責(zé)的工作或業(yè)務(wù)潛能做出一個比較準(zhǔn)確和客觀的估計,并以此為依據(jù)來核定對企業(yè)高管的合適激勵量。業(yè)務(wù)潛力大,意味著業(yè)務(wù)拓展難度相對較低,高管做相對較少的努力,就能取得較好的業(yè)績,因此,對于這些高管,企業(yè)無需給予太多的激勵量。相反,如果業(yè)務(wù)潛能小的企業(yè),想要高管出成績,則必須加大對他們的激勵量,只要激勵成本小于利潤增量,企業(yè)就應(yīng)該適當(dāng)加大激勵份量。

企業(yè)在制定高級管理人員的激勵制度時,如果能充分考慮到上述的8個要素,就能做出一個較好的、比較全面和合適的高管激勵安排。企業(yè)高級管理人才就可以發(fā)揮更大的潛能,更好的實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),為企業(yè)和企業(yè)所有者創(chuàng)造出更大的價值。

參考文獻(xiàn):

篇5

【關(guān)鍵詞】風(fēng)險投資 退出問題 權(quán)益市場 海外風(fēng)險資本 兼并收購

一、引言

風(fēng)險投資最早出現(xiàn)于十九世紀(jì)末的美國，當(dāng)時英美等國以各大財團(tuán)紛紛將投資目光由石油、鋼鐵、鐵路等傳統(tǒng)工業(yè)行業(yè)轉(zhuǎn)向以生命科技、信息技術(shù)為代表的高新技術(shù)行業(yè)，并為確立美國在這些領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位發(fā)揮了重要的作用。

中國的風(fēng)險投資在三十多年的發(fā)展中已取得跨越式發(fā)展。中國擁有本土風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)500家，管理著約1500億人民幣的資本，擁有的風(fēng)險投資總額在亞洲首屈一指。風(fēng)險投資資金的性質(zhì)也發(fā)生了顯著的變化，如據(jù)上海證券報的調(diào)查結(jié)果表明，在我國風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)中，有政府控股或者政府出資設(shè)立的風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)所占的比例正在不斷減少，從2002年的22%降為2010年的14%，同時民間資本的比重超過了40%，初步實現(xiàn)了風(fēng)險資本資金來源的多元化。2008年金融危機(jī)之后風(fēng)險投資受到重挫，通過IPO上市謀求資本退出的金額大幅下降，但是在當(dāng)年年末，很多風(fēng)險企業(yè)再次看準(zhǔn)多頭時機(jī)，借機(jī)抄底大量投資，致使2010年IPO的賬面回報率大幅提升。從金融危機(jī)的恢復(fù)情況來看，風(fēng)險投資的發(fā)展趨勢日益平穩(wěn)，但還需要開辟新的風(fēng)險投資退出渠道來促進(jìn)風(fēng)險投資行業(yè)的快速發(fā)展。在IPO退出數(shù)量逐年增加，收購兼并越來越普遍的同時，還有很多其他的資本退出渠道的增長迅速，從而成為了金融危機(jī)后IPO退出平均推出賬面回報率再次提升的增長亮點(diǎn)。因此，圍繞這個問題，結(jié)合現(xiàn)實案例，分析這些新興渠道中具有代表性的方式，這將對于尋求我國風(fēng)險投資退出的新方向有著重要意義。

美國是管理層收購（MBO）和杠桿收購（LBO）的發(fā)源地，有許多學(xué)者對LBO和MBO做了很多理論上的研究以及實證的檢驗，最終得出管理層收購對于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展以及公司所有者權(quán)益架構(gòu)的穩(wěn)定起著十分重要的作用。如Kai Chen（2009）指出，股權(quán)交易的成本和溢價與管理層手中持有的公司股權(quán)的數(shù)量負(fù)相關(guān)[7]，也就是說管理層持有更多的股票對于降低股權(quán)交易的成本具有積極幫助。這個負(fù)相關(guān)的效應(yīng)是由于管理層引導(dǎo)的股權(quán)交易而產(chǎn)生的。這個理論的實際應(yīng)用在于盡管管理者希望實現(xiàn)公司所有者手中股票的升值，他們自身也可以通過管理層收購和管理層期權(quán)參與其中，并在這個過程中營造一個保護(hù)公司所有者利益的防御壁壘，防止外部投資人對公司股權(quán)架構(gòu)產(chǎn)生威脅。AswathDamodarn（2008）在對于KKR和高盛引導(dǎo)的Harman公司的管理層收購以及Susan F.Lu（2007）對于中國企業(yè)私有化過程中MBO的實證檢驗[8]，都闡明管理層和企業(yè)在選擇管理層收購或者杠桿收購是都需要謹(jǐn)慎地滿足三個目標(biāo)的均衡：杠桿率（Leverage）、公司管理（Control）、私有化程度（going private）。一旦三個目標(biāo)中出現(xiàn)失衡，那么管理層收購很有可能產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績以及公司股權(quán)所有者的權(quán)益蒙受損失。Damodarn（2008）認(rèn)為需要因地制宜地套用管理層收購的標(biāo)準(zhǔn)，并且企業(yè)應(yīng)當(dāng)及基地穩(wěn)固公司的財務(wù)基礎(chǔ)，以實現(xiàn)管理層收購的既定目標(biāo)[9]。雖然很多著名學(xué)者對管理層收購的本質(zhì)以及誘導(dǎo)因子理論進(jìn)行了深入的闡述，但是在與實際相結(jié)合的分析卻很少見，尤其是結(jié)合發(fā)生在我國資本市場中的管理層收購案例的分析不夠深入，迫切需要從理論模型和實際效應(yīng)兩方面分析管理層收購的實際作用。

在更宏觀的風(fēng)險資本退出與利用效率層面，許多學(xué)者經(jīng)分析研究后認(rèn)為，IPO等風(fēng)險投資退出需要一個成熟的資本市場作為依靠，風(fēng)險資本的跨國流動能增加資本市場的互惠發(fā)展[10]；風(fēng)險資本需要更廣闊的市場來滿足整個行業(yè)的發(fā)展[11]；可通過引入海外資本來增加市場競爭并在競爭中互相學(xué)習(xí)和發(fā)展，同時也為整個風(fēng)險投資行業(yè)的整合構(gòu)建平臺[12]；場外市場為代表的新興市場幫助了風(fēng)險投資、衍生品投資在內(nèi)的很多金融產(chǎn)品推向市場，促進(jìn)了資本市場的進(jìn)一步發(fā)展[13]；而場外市場中信息是整個市場的核心，通過價格得到有效的反應(yīng)，但是在信息閉塞及不對稱的市場中，投資者不能有效做出決策，從而蒙受損失[14]。為了跨越這個限制，有效地途徑之一就是建立一個規(guī)范完整的市場聯(lián)盟或者統(tǒng)一市場，促進(jìn)信息公開，從而向有效市場進(jìn)步。但是學(xué)者們沒有針對我國場外市場的情況提出針對性意見，也很少有針對海外風(fēng)險資本的案例研究，因此，本文旨在從海外風(fēng)險在我國成功的實際案例中找到使得我國企業(yè)迅速成長的新興動力，并對如何構(gòu)建全國性的場外產(chǎn)權(quán)市場提出建設(shè)方向的建議。

二、實際案例中探討我國風(fēng)險投資退出的新機(jī)制

（一）管理層收購——更穩(wěn)健高效的股權(quán)激勵機(jī)制

管理層收購（MBO）作為風(fēng)險企業(yè)通過股份回購的手段進(jìn)行退出的一種方式，收購的主體是公司的管理人員，也就是說風(fēng)險投資人將股份出售給公司的管理層的行為，作為股權(quán)激勵的一部分，在激發(fā)管理者營運(yùn)積極性的同時，也滿足了風(fēng)險投資人退出風(fēng)險資本的需要。中國對管理層收購的探索開始于上一世紀(jì)末期，隨著資本市場的發(fā)展與成熟，MBO作為一種有效地股權(quán)激勵與資本結(jié)構(gòu)重組機(jī)制，在公司治理中發(fā)揮著重要作用。對于我國管理層收購的規(guī)范和深化而言，新浪的案例說明了管理層收購如果運(yùn)用得當(dāng)，將對企業(yè)的長期發(fā)展和公司股權(quán)架構(gòu)的穩(wěn)定起著積極的意義，同時，對公司的高效治理以及企業(yè)私有化途徑的多樣化提供了可靠的選擇。以經(jīng)濟(jì)學(xué)模型對MBO的動因進(jìn)行深入分析，即：

2009年9月28日，新浪宣布，以曹國偉（CEO）為領(lǐng)導(dǎo)的管理層，以近1.8億美元的價格買入新浪超過560萬普通股股權(quán)，他本人也成為了新浪的第一大股東。根據(jù)這項股權(quán)買入計劃，新浪管理層通過新浪投資控股有限公司（New-Wave Investment Holding Company Limited）進(jìn)行此次管理層收購。新浪投資控股有限公司是一家在英屬維爾金群島注冊的公司，由新浪公司CEO曹國偉以及其他相關(guān)管理層成員所控制。新浪向新浪投資控股有限公司增發(fā)約560萬股普通股，總收購總價約為1.8億美元，增發(fā)結(jié)束后，新浪的總股本將從目前的約5394萬股擴(kuò)大到約5954萬股。新浪投資控股有限公司擁有新浪擴(kuò)股后總股本的9.4%并成為新浪第一大股東。根據(jù)美國證監(jiān)會（Security Exchange Commission）規(guī)定，在上市公司中，單一機(jī)構(gòu)投資人的持股比例不能超過10%，新浪投資（9.4%）加上新浪董事會和管理層持有的2.2%的股權(quán)，合計超過了10%。新浪投資的控股力量變得非常穩(wěn)固，新浪表示不可能再有其他投資者能從資本層面入侵新浪。

在新浪管理層收購方案面于2009年6月向公眾披露之后，由于買方力量在短期內(nèi)加強(qiáng)，投資者對新浪的股價普遍看好，包括中金、交銀在內(nèi)的幾大券商、投資銀行紛紛將新浪的評級從“觀望”“中性”評級上調(diào)為“增持”或者“中性持有”評級，并將目標(biāo)定價定位在32美元/股以上。如圖1所示[15]，新浪的股價在信息披露之后小幅上揚(yáng)并進(jìn)入上升通道，MACD、KDJ等指標(biāo)均出現(xiàn)買入信號。以上信息說明管理層收購一定意義上對公司股價的上升有促進(jìn)作用。

從新浪的管理層收購案例及社會的評價中我們可以總結(jié)出MBO的幾大優(yōu)勢：

1.解決企業(yè)股權(quán)分散的問題，提高董事會的管理營運(yùn)效率。從新浪的案例中我們可以看出，使用管理層收購來解決股權(quán)分散的問題是非常有效的。新浪從MBO之后機(jī)構(gòu)股東縮減為10家，持股比例從3.2%到9.8%不等，共同基金股東精簡為4家，持股比例從1.4%到6.2%不等，從一定程度上提高了董事會的管理效率。

2.預(yù)防惡意購并，保障管理層的穩(wěn)定，關(guān)注長期戰(zhàn)略。對管理層收購而言，企業(yè)的最終股權(quán)落入管理者手中大大降低了該股本的流動性，出于管理者的股權(quán)激勵動因，持有人通常會希望管理業(yè)績的提升從而促使手中持有的股票增值，而不是通過簡單的買賣投機(jī)行為獲得回報。因此，管理層在收購結(jié)束后會傾向于持有股票，這就防止了同類競爭者通過在二級市場買入股票進(jìn)行惡意購并行為的發(fā)生。同時，股本長時間持有在管理層手中有益于管理者關(guān)注公司長期發(fā)展，管理層的穩(wěn)定也意味著企業(yè)的長期計劃可以得到有效的實施。

3.通過杠桿收購，解決融資問題，不必再進(jìn)行私募融資。根據(jù)美國風(fēng)險投資報告的結(jié)果顯示，管理層收購有90%以上都是通過杠桿收購（Leveraged Buyout，LBO）進(jìn)行的。在新浪案例中，管理層通過銀行進(jìn)行LBO融資，相對于普通私募而言，與新的股權(quán)融資不同的是，管理層只需到期償還銀行貸款的本息即可，在發(fā)展型的企業(yè)中節(jié)約了融資成本，保障了對未來收益的所有權(quán)。

4.讓員工參與股權(quán)激勵，調(diào)動管理生產(chǎn)積極性。在新浪的案例中，CEO曹國偉通過1.8億美元的收購使其成為新浪最大的股東，同時作為公司的CEO，曹國偉也希望通過管理層股權(quán)的下放，讓更多表現(xiàn)突出的普通員工也能參與到股權(quán)激勵中來，調(diào)動員工的管理生產(chǎn)積極性，從而使得企業(yè)煥發(fā)新的生命力。

（二）進(jìn)一步吸引海外風(fēng)險資本——實現(xiàn)資金多元化的必由之路

中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展越來越受到海外資本的青睞。在風(fēng)險投資行業(yè)逐漸發(fā)展的趨勢下，海外風(fēng)險資本的投入在幫助我國創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資以及創(chuàng)業(yè)企業(yè)成熟上市等方面發(fā)揮著重要作用，下面我們對IDGVC所投資的土豆網(wǎng)的上市案例進(jìn)行分析，并探索海外風(fēng)險資本對我國風(fēng)險投資發(fā)展的重要性。

IDG技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金（IDGVC）是美國國際數(shù)據(jù)集團(tuán)（IDG）于1992年發(fā)起設(shè)立的一家面向中國從事高技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資的美國風(fēng)險投資基金。IDGVC將戰(zhàn)后在美國高新科技產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展中發(fā)揮巨大作用的風(fēng)險投資概念引入中國。它是第一家進(jìn)入中國開展業(yè)務(wù)的外國風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)，也是最早在中國從事高新技術(shù)風(fēng)險投資活動的機(jī)構(gòu)投資者之一。

IDGVC投資分散在處于各個不同成長階段的公司，主要集中于互聯(lián)網(wǎng)、無線、半導(dǎo)體、通訊和生命科學(xué)等高新科技領(lǐng)域。IDGVC目前在中國已經(jīng)投資超過一百個包括攜程、百度、搜狐、好耶、網(wǎng)龍、搜房、騰訊、金蝶、如家在內(nèi)的許多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司，并且其中有超過30家接受投資的公司已經(jīng)成功上市或被并購。IDGVC合伙人擁有超過十年的合伙經(jīng)驗，并且是中國風(fēng)險投資業(yè)中合作時間最長的專業(yè)團(tuán)隊，擁有IT、通訊、醫(yī)學(xué)等專業(yè)技術(shù)背景，以及豐富的資產(chǎn)管理與風(fēng)險投資運(yùn)作經(jīng)驗。IDGVC出色的業(yè)績以及其在業(yè)內(nèi)的美譽(yù)獲得了許多創(chuàng)業(yè)者及投資者的信賴。目前，IDG是中國市場上最活躍的國際風(fēng)險投資企業(yè)之一，而且IDG有50%以上的投資都是作為種子資金投入的，它一般不會投入中、后期項目，除非是在早期投入過資金的。這對中國高科技企業(yè)初創(chuàng)階段的融資顯得尤為重要。

作為IDGVC一直看好的國內(nèi)企業(yè)，土豆網(wǎng)（NASDAQ：TUDO）接受過IDGVC五輪共計超過一千萬美元的風(fēng)險投資。從圖2中[16]我們可以顯著看到，從2009年至今，風(fēng)險投資的投入幫助土豆網(wǎng)實現(xiàn)營業(yè)額和凈利潤的高速增長，為土豆網(wǎng)上市及風(fēng)險資本的獲利退出，發(fā)揮了重要的作用。

2011年08月17日，土豆網(wǎng)成功在美國納斯達(dá)克上市，發(fā)行600萬ADS，其中557萬股為新發(fā)行的股票，出售這部分股票獲得的融資1.6億美元將歸土豆網(wǎng)公司所有，剩下的43萬股為CEO王微個人資本的退出，這部分融資1247萬美元將歸王微個人所有。土豆IPO完成后，該公司的總股本將擴(kuò)大為1.13億股普通股，約合2835萬股ADS。

IDGVC在中國的發(fā)展以及土豆網(wǎng)成功在海外上市，很好地說明了在中國引進(jìn)國外風(fēng)險資金是必要的。引進(jìn)海外風(fēng)險資本不僅是為了滿足我國風(fēng)險投資行業(yè)的發(fā)展需要，更是為我國中小企業(yè)解決融資難問題，促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的客觀需要。海外的風(fēng)險基金一般都具有豐富的經(jīng)驗和雄厚的資金實力，這剛好彌補(bǔ)了我國剛剛起步的風(fēng)險投資基金的不足。而且，國外的風(fēng)險基金在注入資金的同時，還會為創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶去一系列成熟的增值服務(wù)，有助于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長。在我國，海外風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)的進(jìn)入還面臨著許多法律上的障礙，政府應(yīng)該立足于實際，為海外風(fēng)險基金的進(jìn)入創(chuàng)造良好的環(huán)境。

（三）建設(shè)統(tǒng)一的場外市場——整合的股權(quán)委托交易平臺

積極建立穩(wěn)健的場外交易市場（OTC）是完善風(fēng)險資本退出的必要措施之一。產(chǎn)權(quán)交易市場是場外交易市場的一個典型市場。我國目前建有地方性的產(chǎn)權(quán)交易市場二十余家，數(shù)量仍在不斷增加。隨著我國產(chǎn)權(quán)市場的不斷發(fā)展和完善，產(chǎn)權(quán)市場及各地股權(quán)委托市場中出現(xiàn)了許多不同類型的產(chǎn)權(quán)出讓主體：從主體的國籍來看，不僅有中國的產(chǎn)權(quán)出讓主體，還有海外的產(chǎn)權(quán)出讓主體以及跨國或者多國所有的產(chǎn)權(quán)出讓主體。從不同地域來看，不僅有中國大陸的產(chǎn)權(quán)出讓主體，還有港、澳、臺的產(chǎn)權(quán)出讓主體，并且地處我國沿海、內(nèi)地、南北方的產(chǎn)權(quán)出讓主體都在積極參與。從財產(chǎn)所屬關(guān)系來看，不僅有國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)出讓主體，還有城市集體企業(yè)、私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)及三資企業(yè)等產(chǎn)權(quán)出讓主體。因此，產(chǎn)權(quán)出讓主體類型的多元化以及建立形成各個地方交易所之間的互動平臺必將是下一階段發(fā)展的重點(diǎn)，也將是我國產(chǎn)權(quán)市場進(jìn)一步發(fā)展的客觀需要。

上海股權(quán)托管交易中心于2012年2月16成立，首批掛牌的19家公司涉及IT、醫(yī)藥生物等高新技術(shù)行業(yè)的公司較多，資產(chǎn)規(guī)模較小、盈利能力等方面還良莠不齊。例如天啟股份，其所屬行業(yè)為建材、能源制造和銷售，根據(jù)其最新的財報披露，2010年公司業(yè)績下滑嚴(yán)重，凈利潤下降了272%，出現(xiàn)了119.6萬元的虧損。因此，上海股交所在短期內(nèi)可能會出現(xiàn)成交不活躍、市場對交易企業(yè)熱情程度降低的情況。產(chǎn)權(quán)交易市場的信息管理和信息共享還不規(guī)范，很多情況下會出現(xiàn)一個公司在多家交易所掛牌的情況，缺少一個互相融通、互相共享、互相影響的全國性的產(chǎn)權(quán)交易市場。同時，考慮到很多企業(yè)都是由于不具備上市條件的原因選了在股權(quán)交易所進(jìn)行股權(quán)交易以謀求風(fēng)險資本的退出，因此，規(guī)范股權(quán)交易的行為，促進(jìn)股權(quán)交易所在全國范圍內(nèi)信息的共享，保質(zhì)保量的吸納有實力的企業(yè)將是未來我國建立健全多樣化的股權(quán)交易中心發(fā)展所需要完成的中心任務(wù)。

雖然我國已經(jīng)在主要市場中設(shè)立了中、小企業(yè)板塊，擁有二十多個縣一級的產(chǎn)權(quán)交易所，并于2009年成功開啟了創(chuàng)業(yè)板塊，為風(fēng)險資本的退出提供了一個初步的渠道，但是，我國現(xiàn)有的中、小企業(yè)板塊和創(chuàng)業(yè)板塊與真正意義上的二板市場還存在較大的差距。從鼓勵和支持我國風(fēng)險投資行業(yè)發(fā)展的長期目標(biāo)來看，建立一個全國性的場外市場是促進(jìn)發(fā)展我國產(chǎn)權(quán)交易以及資本市場的必由之路。

一方面，產(chǎn)權(quán)交易市場的優(yōu)勝劣汰決定了一些實力強(qiáng)大的交易所會去整合吞并一些較小的交易場所，因此，走向統(tǒng)一是產(chǎn)權(quán)市場的必然發(fā)展方向。另一方面，我國產(chǎn)權(quán)交易市場發(fā)展二十多年來，交易所規(guī)模和監(jiān)管制度建設(shè)上都取得了很大的發(fā)展和進(jìn)步。但是從現(xiàn)狀來看，還有許多因素束縛著產(chǎn)權(quán)市場的發(fā)展。例如，我國產(chǎn)權(quán)交易市場現(xiàn)仍處于割據(jù)狀態(tài)，以至于交易活動的區(qū)域性和分散性非常明顯，尤其是各個省份的交易場所依然是“諸侯獨(dú)立”，并且區(qū)域性省一級與市一級產(chǎn)權(quán)市場經(jīng)常出現(xiàn)互相爭奪的場面。因此，只有建立全國性的場外市場才能有效解決不必要的同業(yè)競爭，節(jié)約資源，優(yōu)化資本市場交易的效率和能力。

可喜的是，我國產(chǎn)權(quán)市場經(jīng)過二十多年的發(fā)展，正逐步走向成熟和規(guī)范。我國的產(chǎn)權(quán)市場將向綜合性的資本市場轉(zhuǎn)型，它的功能已從一開始時簡單的國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓轉(zhuǎn)向多元化的股權(quán)融資等形態(tài)。隨著我國金融資本市場的日益發(fā)展，產(chǎn)權(quán)市場的規(guī)模、容量正在逐步擴(kuò)大，產(chǎn)權(quán)市場在資金融通交易中的重要作用也日益凸顯，全國統(tǒng)一市場建設(shè)的動力正在加大。產(chǎn)權(quán)市場的統(tǒng)一將是未來我國資本市場發(fā)展的主要發(fā)展趨勢。目前，我國各省的產(chǎn)權(quán)交易場所由于區(qū)域性的分割，大部分的產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)需要對外開放和做大做強(qiáng)。而聯(lián)合發(fā)展、統(tǒng)一政策則將是下一步的重點(diǎn)工作。業(yè)內(nèi)人士指出，中國產(chǎn)權(quán)市場要想獲得進(jìn)一步的發(fā)展，就必須結(jié)束目前的割據(jù)狀態(tài)并在區(qū)域性聯(lián)盟的基礎(chǔ)上建成全國統(tǒng)一的產(chǎn)權(quán)交易大市場。

綜合考慮我國產(chǎn)權(quán)交易市場和產(chǎn)權(quán)資源結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，在我國產(chǎn)權(quán)市場走向統(tǒng)一的發(fā)展過程中，我建議，我們可以采用中心交易所分支機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一模式，以此來建立區(qū)域性的交易所聯(lián)盟。目前，諸如上海、長江流域產(chǎn)權(quán)交易共同市場、北方產(chǎn)權(quán)交易共同市場等區(qū)域性的中心交易場所都已經(jīng)具備了統(tǒng)一大市場的雛形。根據(jù)最新出版的《中國產(chǎn)權(quán)市場年鑒2010》統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2010年中國產(chǎn)權(quán)市場共計完成產(chǎn)權(quán)交易64728宗，同比上漲22.31%；成交金額總計為7102.88億元，同比上漲30%，占當(dāng)年全國融資總量的70.33%。從圖3中可以看出我國產(chǎn)權(quán)交易市場的發(fā)展越來越迅速，對非上市股權(quán)交易的需求也越來越大，只有建立全國范圍內(nèi)的場外交易市場，做到一方申報，全國信息共享，才能加速我國權(quán)益市場的成長成熟，從而加快我國風(fēng)險投資和金融行業(yè)的發(fā)展。

場外交易市場的穩(wěn)定、健康發(fā)展任重道遠(yuǎn)，我們必須清醒的看到創(chuàng)業(yè)企業(yè)大部分處于成長期，創(chuàng)新能力強(qiáng)、成長性高，同時也具有業(yè)績不穩(wěn)定的特點(diǎn)，經(jīng)營模式和盈利能力還有待時間的檢驗，對新技術(shù)、新模式的探索還存在著不確定性等實際因素，我們政府應(yīng)當(dāng)積極結(jié)合對市場的深度動態(tài)分析，逐步搭建全國范圍內(nèi)的場外市場以滿足投資者和風(fēng)險投資退出的需要。

三、中國風(fēng)險投資退出機(jī)制的展望

中國的風(fēng)險投資行業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展已經(jīng)逐步向成熟的市場邁步重要的一步。風(fēng)險投資的高風(fēng)險性和高收益性決定了股權(quán)投資作為投資的主要方式，需要通過完善的市場渠道進(jìn)行退出從而獲得高額回報。本文的論證說明，為了促進(jìn)中國風(fēng)險投資行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展與資本市場體制機(jī)制的完整和完善，需要從以下幾個方面進(jìn)行規(guī)劃和提升：

第一，管理層收購的經(jīng)濟(jì)學(xué)模型展示了只有在收購成本低于管理團(tuán)隊收購前后價值之差時，MBO才有進(jìn)行的價值條件。從模型的衍生內(nèi)涵中還可以得出結(jié)論，風(fēng)險投資的退出以及管理層收購等新穎的風(fēng)險資本退出渠道需要一個成熟的、穩(wěn)定的市場作為支撐，一旦市場的非有效性使得價格與價值產(chǎn)生扭曲，企業(yè)的價值與管理團(tuán)隊收購的價值增值之間無法衡量或比較，那么將會對風(fēng)險投資的成功退出產(chǎn)生重要影響。同時，新浪的案例還揭示了管理層收購對于其他退出方式所具有的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)——集中股權(quán)、預(yù)防惡意購并、擴(kuò)充融資、激勵員工和管理團(tuán)隊等優(yōu)勢，對于我國的風(fēng)險投資尋覓新渠道具有重要意義。

第二，我國風(fēng)險投資的市場逐漸壯大，需要更多的海外知名風(fēng)險投資公司帶著其先進(jìn)的投資管理經(jīng)驗和資本實力，為我國創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展、企業(yè)營運(yùn)管理輸送新的血液和先進(jìn)的管理知識。

第三，場外產(chǎn)權(quán)市場的整合對風(fēng)險投資的發(fā)展以及資本市場的進(jìn)一步成熟非常重要。我國各地區(qū)、不同市場級別的產(chǎn)權(quán)市場必須經(jīng)過區(qū)域性整合夠構(gòu)建一個完整的全國性市場，以達(dá)到市場信息一體化的目的，從而防止投資者信息不對稱而造成的價值評估偏誤，可以積極有效地將市場往良好的方向引導(dǎo)。

因此，筆者認(rèn)為，為了促進(jìn)風(fēng)險投資行業(yè)的健康快速發(fā)展，我國應(yīng)當(dāng)促進(jìn)管理層收購的發(fā)展、更好地利用和吸引海外風(fēng)險資本、在全國范圍內(nèi)建立統(tǒng)一的場外市場、并結(jié)合我國的實際情況和行業(yè)發(fā)展的不同階段，制定相應(yīng)的規(guī)章制度規(guī)范市場和投資人的行為，為實現(xiàn)我國資本市場高效、安全、有序的發(fā)展目標(biāo)而不斷努力。

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篇6

【論文摘要】文章回顧和分析了華為技術(shù)有限公司(以下簡稱“華為”)在不同發(fā)展階段所實施的薪酬戰(zhàn)略，可以說實施具有競爭性的薪酬戰(zhàn)略是華為快速發(fā)展，位于通訊設(shè)備行業(yè)領(lǐng)先地位的關(guān)健。這種頗具實踐指導(dǎo)意義的薪酬戰(zhàn)略研究啟示企業(yè)應(yīng)當(dāng)隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視薪酬戰(zhàn)略的適用性，有效運(yùn)用薪酬戰(zhàn)略吸引、培育、保留、使用高“成長性”人才，提高組織的核心力。

薪酬管理作為人力資源管理的有機(jī)組成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工，激勵他們在實現(xiàn)自身價值的同時實現(xiàn)組織的目標(biāo)。研究者們發(fā)現(xiàn)，薪酬與工作滿意度、組織忠誠度、激發(fā)工作動機(jī)方面、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力方面有著極大的正相關(guān)。如何發(fā)揮薪酬在企業(yè)激勵機(jī)制中的重要作用，設(shè)計合理的適合公司發(fā)展的薪酬體系越來越得到企業(yè)高層管理者的重視!

華為公司從一個注冊資金僅有2萬元的小公司發(fā)展到現(xiàn)在銷售額220億元、利潤30億元的電子百強(qiáng)企業(yè)，10年的快速成長得到了世界各國的肯定，就連世界級企業(yè)思科也不得不將其視為競爭對手。思科公司CEO錢伯斯曾說道，“在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，就是華為?！比A為的成功也引來了企業(yè)家、學(xué)者從不同的角度、切人點(diǎn)，采用不同的研究方法對華為作為案例研究和探索。

一、華為公司的薪酬戰(zhàn)略及特點(diǎn)

華為技術(shù)有限公司，1988年由幾名技術(shù)成員集資2萬元創(chuàng)立于中國深圳，目前是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。華為在全球建立了100多個分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，以及31個全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商，服務(wù)全球超過10億用戶。

(一)華為薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展階段

根據(jù)華為為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而進(jìn)行的招聘思路的轉(zhuǎn)變，(參見《華為的人力資源管理》)，筆者認(rèn)為華為的薪酬戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個階段:

1、1988年到1996年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實力單薄，非經(jīng)濟(jì)性薪酬發(fā)揮主導(dǎo)作用

該階段為華為初步涉人通信領(lǐng)域，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段。實行的是內(nèi)部成長戰(zhàn)略，各種外部資源比較貧乏。企業(yè)在外部環(huán)境處于“不支持”狀態(tài)。企業(yè)的發(fā)展受到各種資源如人力、財力、物力的限制。企業(yè)對通信人才的急需與無法支付具有競爭性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代?！贝藭r企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動和對成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。此時企業(yè)薪酬的激勵效用主要是靠支付員工非經(jīng)濟(jì)性薪酬貢獻(xiàn)，只要干出績效，畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后的第7天。與此同時企業(yè)對雇員采用的是股權(quán)激勵的方式，以減少獎金激勵給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部建立全體職工內(nèi)部持股制度。在2002年以前員工年終獎金的發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權(quán)。

2、1997年到2002年:企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實力相對雄厚，實靈必貞先薪酬戰(zhàn)略

1997年以后，華為開始進(jìn)行多元化經(jīng)營，華為的戰(zhàn)略也開始關(guān)注外部成長。除原有的電話交換機(jī)外，還介人了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無線通訊、GSM等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。隨著進(jìn)人快速擴(kuò)張期，對優(yōu)秀人才需求巨大。此時公司實力較以前相比雄厚，按照任正非的說法，當(dāng)時華為平均每年招聘大約3000人。

此時華為主要是采用“壓力+補(bǔ)助+加班費(fèi)+獎金，而每個薪酬要素又有自己的特色。

華為的基本工資實為薪酬內(nèi)容強(qiáng)原則”，提供“有競爭性的薪酬”。華為的薪酬結(jié)構(gòu)大體為:員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、學(xué)歷薪酬、職務(wù)薪酬、技能薪酬等。如“應(yīng)屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000;社會招聘進(jìn)人公司3個月左右有一次加薪，200到3000不等”。這個水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動力發(fā)揮巨大作用。

華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓摹疤摂M受限股”，從“普惠”走向“重點(diǎn)激勵”。全員持股無疑是長期激勵的有效方式，它激勵華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿一年后，擁有內(nèi)部職工股。股票以1元向公司購買，不得轉(zhuǎn)讓，離職時必須賣給公司。

華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂道的一環(huán)。華為的人力資源管理將其視為動態(tài)分配機(jī)制的體現(xiàn)。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻(xiàn)大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時華為除了設(shè)計一些普通福利發(fā)放形式如培訓(xùn)、分紅、職工小區(qū)外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時還擁有基本工資15%的退休基金。

華為將獎金發(fā)放視為一種藝術(shù)。在華為的薪酬體系里，獎金的數(shù)量占到所有報酬的25%。與此同時各種補(bǔ)助、加班費(fèi)都體現(xiàn)了“人本管理”的思想。

3,2005年底至今:企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化

華為2005年海外銷售首次超過國內(nèi)，國際化發(fā)展路線逐漸明朗，3G產(chǎn)品簽單成功，海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)需要配備國際化人才。招聘的目標(biāo)主要鎖定在財務(wù)總監(jiān)、國際稅務(wù)經(jīng)理、高級項目財務(wù)經(jīng)理等。此時企業(yè)需要對內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進(jìn)行分析，體現(xiàn)效率和價值原則。根據(jù)《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實行基于能力的職能工資制:獎金的分配與部門和個人的績效改進(jìn)掛鉤;安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果;醫(yī)療保險按貢獻(xiàn)大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平。

(二)華為薪酬戰(zhàn)略的模式分析

1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇

企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持”狀態(tài)，企業(yè)對雇員多采用股權(quán)激勵的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長的時期，華為采用“壓強(qiáng)原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工的激勵與約束效果不盡相同。

2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營戰(zhàn)略的薪酬模式選擇

企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計時必須考慮外部競爭性、內(nèi)部公平性和員工公平感。而企業(yè)在薪酬水平的定位(外部競爭性)上一般選擇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略類型相匹配。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強(qiáng)化組織優(yōu)勢即實行內(nèi)部成長戰(zhàn)略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔(dān)風(fēng)險，體驗著創(chuàng)業(yè)和開發(fā)新市場的激情，分享著企業(yè)未來的成功。這些非貨幣性的激勵構(gòu)成了華為早期薪酬戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。在進(jìn)人高速發(fā)展階段之后，華為一直采用“有競爭性的薪酬”來吸引企業(yè)所需要的各種人才，采用市場領(lǐng)先型薪酬策略。薪酬體系中的各個部分基本上都處于行業(yè)領(lǐng)先水平，高薪酬作為第一推動力牽引公司成長。

3、華為的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平

華為堅決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為競爭工具。1996年，華為從英國引進(jìn)任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評價體系，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了合理的薪酬設(shè)計，從而解決了內(nèi)部公平性問題。華為的戰(zhàn)略觀點(diǎn)是在薪酬體系構(gòu)建匕要實現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競爭性的辨證統(tǒng)一。

篇7

公司治理是企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的具體體現(xiàn)，也是企業(yè)所有權(quán)功能的實現(xiàn)形式。從企業(yè)融資的角度看，公司治理結(jié)構(gòu)可以克服由于信息不對稱而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險問題，因而是確保企業(yè)源源不斷地獲得外部融資和切實保護(hù)投資者利益的一整套制度安排。它與融資方式有著高度的聯(lián)系，融資方式是公司治理結(jié)構(gòu)得以形成和運(yùn)作的基礎(chǔ)，不同的方式有與之相適應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)。高技術(shù)企業(yè)由于具有很大的不確定性，信息不對稱嚴(yán)重，蘊(yùn)涵的問題則較為突出，從而對治理結(jié)構(gòu)提出了更高的要求。所以基于風(fēng)險資本融資方式下的高技術(shù)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)具有其自身的特點(diǎn)，其相關(guān)制度安排也體現(xiàn)了一定的有效性。

一、風(fēng)險資本的基本內(nèi)涵

風(fēng)險資本產(chǎn)生于資本、市場、企業(yè)等各自發(fā)展且彼此聯(lián)系的歷史進(jìn)程中，體現(xiàn)出在這樣的一系列聯(lián)系中發(fā)育成長的實質(zhì)。雖然風(fēng)險資本在其發(fā)展演變的過程中存在起伏波動，風(fēng)險資本的邊界仍然處于變化的彈性之中，但它在發(fā)育成長和向世界的擴(kuò)展中，以及各國風(fēng)險資本的融合和趨同化趨勢中，依然顯示出其基本內(nèi)涵和相對突出的基本特征。

對于風(fēng)險資本的定義，歐美經(jīng)濟(jì)學(xué)家們曾給出過多種認(rèn)定的邊界，從不同角度顯示了風(fēng)險資本內(nèi)涵的發(fā)展延伸和國家差異性。聯(lián)系風(fēng)險資本發(fā)展演化的歷史進(jìn)程和不同國家與地區(qū)擴(kuò)展中的同質(zhì)性，可以將風(fēng)險資本定義為:風(fēng)險資本是在資本、市場、商品經(jīng)濟(jì)、企業(yè)及其成長的各自發(fā)展演化和彼此互動的歷史進(jìn)程中所形成的一種資本類型及一種投融資工具。它形成于非傳統(tǒng)的資金來源并主要投資于處于初創(chuàng)或處于成長初期的高成長性、高風(fēng)險性企業(yè)，它以相對較長期的股權(quán)投資為主要投資形式并以股權(quán)的高幅增值和最終出售來獲取投資回報。這里對風(fēng)險資本的定義，是一種所謂的“比較傳統(tǒng)”的風(fēng)險資本定義。

二、高技術(shù)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的特性歸納

1.非常重視激勵機(jī)制的作用

高技術(shù)企業(yè)中的創(chuàng)業(yè)家、核心技術(shù)人員等人力資本所有者和風(fēng)險資本家之間存在著嚴(yán)重的信息不對稱，具有較高的監(jiān)督成本，因而將他們的個人收益和其經(jīng)營成果聯(lián)系起來的激勵機(jī)制和利潤分享、股權(quán)激勵等在高技術(shù)企業(yè)中廣泛應(yīng)用。

2.主要依賴內(nèi)部治理機(jī)制

公司治理由內(nèi)部治理和外部治理兩方面構(gòu)成。內(nèi)部治理機(jī)制是指通過董事會、股東會制度和管理層激勵制度對公司管理層進(jìn)行激勵和約束，使其更好地體現(xiàn)投資者利益。外部治理機(jī)制是指通過產(chǎn)品市場、經(jīng)理市場、資本市場對企業(yè)管理層進(jìn)行約束，限制其機(jī)會主義行為，相關(guān)的法律制度也構(gòu)成公司治理的重要內(nèi)容之一。一般而言，企業(yè)內(nèi)部的董事會機(jī)制和外部的產(chǎn)品市場競爭機(jī)制相結(jié)合能實施較好的公司治理。但由于高技術(shù)企業(yè)一般不具備成熟的競爭性產(chǎn)品市場，并且它作為一種私人股權(quán)市場，流動性和市場有效性都較低，導(dǎo)致外部治理機(jī)制很難發(fā)揮作用，而只能依賴內(nèi)部治理機(jī)制來對創(chuàng)業(yè)家進(jìn)行激勵和約束。

3.風(fēng)險資本家的相機(jī)治理是高技術(shù)企業(yè)治理的核心

有效的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是一種狀態(tài)依存控制結(jié)構(gòu)，也就是說，控制權(quán)應(yīng)當(dāng)與自然狀態(tài)相關(guān)，不同狀態(tài)下企業(yè)應(yīng)當(dāng)由不同的利益要求者控制。這是因為在契約不完備的情況下，只有狀態(tài)依存控制才能使資本使用者與資本所有者的利益更好地一致。

風(fēng)險資本注入高技術(shù)企業(yè)之后，風(fēng)險資本家主要為企業(yè)提供管理、財務(wù)、市場營銷等方面的支持性咨詢，并通過董事會等機(jī)制跟蹤企業(yè)的經(jīng)營狀況，從而對風(fēng)險資本的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控。風(fēng)險資本家對企業(yè)的干預(yù)帶有明顯的相機(jī)治理(ContingentGovernance)的特點(diǎn)，他對企業(yè)的干預(yù)程度完全視企業(yè)經(jīng)營業(yè)績而定，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良時，風(fēng)險資本家的干預(yù)主要集中在參與財務(wù)、人事、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等重大方面的決策，并不過多介入企業(yè)的日常事務(wù)；而企業(yè)業(yè)績欠佳時，風(fēng)險資本家便會加大干預(yù)的力度，特別是當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，風(fēng)險投資家則對高技術(shù)企業(yè)的日常事務(wù)進(jìn)行直接管理?？梢?，風(fēng)險資本融資方式下的公司治理結(jié)構(gòu)正是一種狀態(tài)依存控制結(jié)構(gòu)。風(fēng)險資本家實施相機(jī)治理既是激勵與約束創(chuàng)業(yè)家的重要手段，也是維護(hù)投資者利益的基本途徑。

三、風(fēng)險資本融資方式下企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的有效性分析

風(fēng)險資本與高技術(shù)企業(yè)的融合是一個復(fù)雜的運(yùn)作過程，信息不對稱現(xiàn)象始終存在。在風(fēng)險資本融資方式下，為了減少信息不對稱，從而防止逆向選擇和避免道德風(fēng)險，融資契約雙方通過以上激勵約束機(jī)制等一系列制度的合理安排和有效實施來協(xié)調(diào)雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系，其治理結(jié)構(gòu)的有效性主要體現(xiàn)在以下兩方面：

1.風(fēng)險資本融資過程中的信息搜集效率

風(fēng)險資本投入高技術(shù)企業(yè)后，在其實際運(yùn)作過程中，風(fēng)險資本家十分注重對高技術(shù)企業(yè)的信息搜集，力求改變其信息的劣勢地位，從而減少信息的不對稱，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

(1)重視非財務(wù)信息。與銀行信貸和證券投資所依據(jù)的信息不同，風(fēng)險資本家更重視潛在的、前瞻性的非財務(wù)信息，如創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)、產(chǎn)品的市場前景和企業(yè)的管理等等。這些信息與歷史性的財務(wù)報表所提供的信息相比，能夠幫助風(fēng)險資本家做出更好的預(yù)測和決策。

(2)通過與企業(yè)的經(jīng)管層長期密切合作來進(jìn)行。解決兩者之間信息不對稱的方法有兩種：一是嚴(yán)格要求企業(yè)進(jìn)行信息披露，促使內(nèi)部信息公開化。二是風(fēng)險資本家通過與管理層保持長期密切關(guān)系，以此獲得企業(yè)的內(nèi)部信息。由于風(fēng)險資本的特性，上述第一種做法很難實現(xiàn)。原因在于：第一，創(chuàng)業(yè)企業(yè)遠(yuǎn)未達(dá)到上市階段，不受強(qiáng)制性信息披露的約束，公開信息很少；第二，創(chuàng)業(yè)企業(yè)規(guī)模小，專業(yè)性強(qiáng)，變化快，信息的同質(zhì)性差，即使定期披露信息，也很難被投資者所理解。因此，風(fēng)險資本家通過與企業(yè)經(jīng)營者的長期密切合作來搜集信息，則會更有效率。

2.激勵與約束機(jī)制的制衡

作為高技術(shù)企業(yè)中的經(jīng)營者，對企業(yè)的經(jīng)營決策擁有“自然控制權(quán)”，從而在其行動難以監(jiān)督和不能寫入合同時，一方面要給予他們充分的激勵促使其努力工作；另一方面又要對其行為進(jìn)行約束。激勵約束機(jī)制是否有效關(guān)鍵在于企業(yè)的經(jīng)營者在做決策時是否對其后果負(fù)責(zé)，以及一旦發(fā)生錯誤的決策，他們是否會受到相應(yīng)的“懲罰”。在風(fēng)險資本融資方式下的公司治理結(jié)構(gòu)中，許多制度安排都很好地體現(xiàn)了激勵和約束的相互制衡。

(1)分階段投融資的激勵和約束。分階段投融資首先是一種重要的激勵機(jī)制。由于風(fēng)險投資公司一般不會一次投入企業(yè)所需的全部資金，企業(yè)的經(jīng)營者為了獲得下一階段企業(yè)發(fā)展所需的資金，勢必會努力經(jīng)營。而風(fēng)險資本分階段地陸續(xù)注入，則是對企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績的獎勵。同時分階段投融資又是一種重要的約束機(jī)制，因為資金供應(yīng)的中斷會使企業(yè)陷入發(fā)展的停滯狀態(tài)，并且會影響風(fēng)險企業(yè)經(jīng)營者的聲譽(yù)。

(2)可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股的激勵和約束。風(fēng)險資本的協(xié)議規(guī)定，在融資工具采用可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股的情況下，優(yōu)先股轉(zhuǎn)化為普通股的比例可以根據(jù)企業(yè)盈利目標(biāo)的實現(xiàn)程度而調(diào)整，這是風(fēng)險資本融資方式下公司治理結(jié)構(gòu)中一項重要的制度安排。一般而言，當(dāng)風(fēng)險企業(yè)的發(fā)展超過預(yù)期目標(biāo)時，風(fēng)險資本家會調(diào)低轉(zhuǎn)換比例，企業(yè)經(jīng)營者擁有的股票比例上升，可以認(rèn)購更多新股，這對他們構(gòu)成了一定的激勵。而當(dāng)風(fēng)險企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)時，則調(diào)高轉(zhuǎn)換比例，企業(yè)經(jīng)營者擁有的股票比例下降，可以認(rèn)購的新股也隨之減少，這是對他們的一種懲罰。轉(zhuǎn)換比例的可變性起到了激勵和約束企業(yè)經(jīng)營者、保護(hù)風(fēng)險資本家利益的作用。

篇8

創(chuàng)業(yè)是一件失敗率極高的事情，只有極少數(shù)的創(chuàng)業(yè)者成功建立了一家“獨(dú)角獸”（科技行業(yè)術(shù)語，指市值超過10億美元的初創(chuàng)公司）。Elon Musk已經(jīng)創(chuàng)立了三家，雷軍目前有兩家。硅谷傳奇人物Bill Gross已經(jīng)創(chuàng)立并成功獲利退出了七家此等規(guī)模的企業(yè)――eToys、Overture、、Netzero、Centra、和Citysearch。

Gross創(chuàng)立并一直親自管理的Idealab是美國最早的，大概也是目前最成功的孵化器之一，國內(nèi)的“創(chuàng)新工場”即以Idealab為模板。Idealab創(chuàng)立于1996年，當(dāng)時38歲的Gross已經(jīng)創(chuàng)立并成功出售了兩家軟件公司，他決定用其中的部分收益，以及一些他熟識的投資人對他的投資，來創(chuàng)立他自己的企業(yè)孵化器。 Bill Gross中學(xué)即開始創(chuàng)業(yè)，1996年創(chuàng)建了Idealab。

從創(chuàng)立之初，Idealab就選擇了一條與加州的主流投資界完全不同的投資路徑，Idealab創(chuàng)立的企業(yè)大多數(shù)來自于Gross自己的創(chuàng)意想法。Idealab為自己的初創(chuàng)企業(yè)提供約25萬美元的初始資金，并為其聘用合適的CEO負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營。Idealab有一整套全職團(tuán)隊負(fù)責(zé)為其初創(chuàng)公司在發(fā)展初期提供包括財務(wù)、法務(wù)、人力資源等方面的全方位服務(wù)。初創(chuàng)公司可以把全部精力投入到一個公司的“看家本領(lǐng)”――技術(shù)和產(chǎn)品上。如果公司發(fā)展按照預(yù)期，Idealab會協(xié)助公司從外部的投資基金募集資金，位于硅谷的幾家大型風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)都是Idealab忠實的擁躉。

20年來，Gross創(chuàng)立了150多家公司，其中已有45家單獨(dú)上市或被收購，成功實現(xiàn)資本退出，另外還有差不多數(shù)目的企業(yè)目前處在孵化和運(yùn)營發(fā)展階段。

Gross創(chuàng)立的獨(dú)角獸企業(yè)中包括了很多超級成功電子商務(wù)和線上廣告公司――Overture，發(fā)明了現(xiàn)在 Google、百度等巨獸產(chǎn)生主要營收的pay-per-click商業(yè)模式，2003年被雅虎以16.3億美元收購。Idealab最近還有兩家公司與其他科技創(chuàng)新公司完成了合并，合并后的公司Twilio和Taboola現(xiàn)在也都成長為超過10億美元的大家伙。這些年來，Gross還創(chuàng)立了多家最終成功出售給Google、eBay、AOL、AirBnB等行業(yè)巨頭的科技公司。除了互聯(lián)網(wǎng)，Gross還在清潔能源、機(jī)器人、在線教育、無線網(wǎng)絡(luò)、3D打印、家庭醫(yī)療護(hù)理等領(lǐng)域創(chuàng)立了多家科技企業(yè)。

Gross很早以前就停止從外部融資了，一直以公司而非基金的方式在運(yùn)作Idealab。Gross無論是在想法還是行動上都更像是一個親力親為的創(chuàng)業(yè)者，而非通常意義的風(fēng)險投資家。

每當(dāng)Idealab有項目成功退出，股東們都會得到不菲的分紅，收益的其余部分留存在公司中為新的初創(chuàng)公司提供資金，這樣的安排很好地兼顧了股東利益和企業(yè)發(fā)展需求。Gross是Idealab的最大股東，他有著絕大多數(shù)技術(shù)公司創(chuàng)始人夢想中的創(chuàng)業(yè)環(huán)境――創(chuàng)立新公司的充沛想象力和熱情，每年都可以適時創(chuàng)立若干家新公司，充足的創(chuàng)業(yè)資金和人才支持。

Gross在中學(xué)就開始了創(chuàng)業(yè)生涯， 在過去的20多年間，他經(jīng)常早于大多數(shù)人敏銳地覺察到技術(shù)領(lǐng)域的新機(jī)遇。對此，比爾?蓋茨曾給予如下評語：“Gross和他的Idealab團(tuán)隊作為世界上最具創(chuàng)新精神的孵化器工作室之一，年復(fù)一年地讓我刮目相看?！?/p>

不久前，本文作者有機(jī)會在加州面晤Bill Gross，聆聽了他的創(chuàng)業(yè)心得，以及他眼里的“The next big thing”（科技行業(yè)術(shù)語，指下一個大機(jī)會）。

問：過去幾年，無論是美國還是中國，風(fēng)險投資和孵化器都有了巨大增長。目前仍有很多資金在急迫地尋找值得投資的新想法。請讓我們詳細(xì)了解一下你是如何看待這個世界的，有哪些“超級趨勢”是你認(rèn)為將在未來30年改變世界的？

Bill Gross：好的，我可以很快向你解釋這些問題。我們從人口增長開始。目前的預(yù)測是到2050年，世界人口將從當(dāng)前的74億增長達(dá)97億。更多的人口意味著在環(huán)境、安全、信息等方面將面臨的更多更復(fù)雜的問題，我們需要科技來提供新的解決方案。未來主要的挑戰(zhàn)有哪些？我認(rèn)為主要有六個方向。我是一名骨子里的工程師，所以請允許我給你列一個名單：

1.應(yīng)對氣候變化;

2.如何為更多的人提供更好的、可負(fù)擔(dān)的醫(yī)療服務(wù)，以及如何預(yù)防和阻斷疫情的產(chǎn)生和蔓延;

3.食品安全，在全世界范圍為人們提供足夠的、安全的食物;

4.縮小科技的受益人群和還沒有享受到科技福利的人群之間越來越擴(kuò)大的差距;

5.未來的工作形式和內(nèi)容都將發(fā)生巨大變化，如何確保人們擁有可以找到工作的技能;

6.互聯(lián)網(wǎng)的未來，如何為每一位使用者提供足夠好的信息安全和隱私保護(hù)。

問：恐怕正在致力于解決這些“超級問題”的人都志在拿諾貝爾獎而非創(chuàng)立科技公司。因此我想了解一下，在上述六個方向里，哪個方向你認(rèn)為已有明確的商業(yè)機(jī)遇，哪些技術(shù)方向既有偉大技術(shù)突破的可能性又有巨大的市場應(yīng)用前景？

Bill Gross：當(dāng)然，你不會指望我把鑰匙直接給你，把我們目前正在投入的領(lǐng)域向你全盤托出。但是，我可以與你分享一下我認(rèn)為有巨大機(jī)會的幾個領(lǐng)域，以及我們正在或期待有所創(chuàng)新的一些方向。再一次，如果你不介意的話，我給你列一份名單：

1.自動駕駛汽車和無人機(jī);

2.水的凈化和清潔能源;

3.新的教育模式，提高個人和群體的教育質(zhì)量，比如MOOCs;

4.農(nóng)業(yè)技術(shù)，包括城市農(nóng)業(yè)，在人口密集地區(qū)附近就近種植糧食;

5.高級機(jī)器學(xué)習(xí)，深度神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等，提供更好、更智能的數(shù)據(jù)和決策手段;

6.3D打印，使用金屬和其他新型材料;

7.物聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)和新的商業(yè)模式;

8.家居智能化，聯(lián)網(wǎng)家庭整體解決方案;

9.虛擬現(xiàn)實和新型人機(jī)交互技術(shù);

10.新型交通工具，包括超級高鐵，甚至飛行汽車;

11.太空新技術(shù)，包括更便宜的火箭發(fā)射、太空采礦和納米衛(wèi)星等;

12.有關(guān)上述所有領(lǐng)域的軟件支持和網(wǎng)絡(luò)信息安全。

盡管仍有很多機(jī)會可以使得初創(chuàng)公司僅僅花費(fèi)少量的投資就可以迅速搶占市場并發(fā)展壯大，就像Idealab在過去20年一直在做的那樣，但是在很多最前沿領(lǐng)域，即那些通常被稱之為Moonshots的“瘋狂”科技領(lǐng)域，新的技術(shù)和新的商業(yè)模式都需要更多的資金投入和更長期的孵化支持。當(dāng)然，這些領(lǐng)域?qū)Τ晒Φ幕貓笠策h(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們之前所見。

問：幾乎所有Idealab的10億美元級別的退出都發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)的孩童時代，包括Citysearch、和eToys的IPO，以及線上廣告公司Overture的售出給雅虎。退出是越來越困難了嗎？

Bill Gross：IPO確實是在減緩?，F(xiàn)在美國每年的IPO總數(shù)遠(yuǎn)少于我們剛開始Idealab的20年前。當(dāng)時平均每年有超過300家企業(yè)在美國IPO，如今這個數(shù)目要少于100家。今年看起來恐怕要成為美國IPO最少的一年。一個重要的原因就是目前在美國的高額上市費(fèi)用和后續(xù)每年的維護(hù)費(fèi)用，以及越來越重的監(jiān)管壓力。我們現(xiàn)在的退出更多是通過并購的方式，將我們的創(chuàng)新企業(yè)出售給更大的企業(yè)集團(tuán)。我認(rèn)為我們做得還不錯。

我簡單向你介紹一下我們最近的三個通過并購?fù)顺龅陌咐?。這三家企業(yè)屬于不同的行業(yè)――移動電話安全、太陽能和機(jī)器人。我們創(chuàng)立了Authy來為客戶提供簡單有效的移動電話數(shù)據(jù)和交易安全。我們在去年將其與Twilio合并，已于今年夏天在紐交所上市，目前的市值超過40億美元。

RayTracker是我們創(chuàng)立的一家太陽能領(lǐng)域的技術(shù)公司，其核心技術(shù)在于通過精確追蹤太陽軌跡來調(diào)整太陽能板的轉(zhuǎn)向，以達(dá)到提高發(fā)電量的效果。將太陽能變得更高效更便捷是我從中學(xué)就開始付諸實踐的夢想。我們將RayTracker賣給了First Solar，美國最大的太陽能組件制造商。今天，像RayTracker這樣的地面太陽追蹤裝置已經(jīng)應(yīng)用在美國超過90%的太陽能裝備上，F(xiàn)irst Solar是市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)者。

另外一個我想與你分享的我們近些年的退出案例有一點(diǎn)苦樂參半，因為我們或許過早地推出了一款當(dāng)時的消費(fèi)者還沒有完全理解和接受的產(chǎn)品。當(dāng)然，他們現(xiàn)在已經(jīng)完全接受甚至熱愛此類產(chǎn)品了。

過早地將一個新想法推向市場可能失敗得比過晚地進(jìn)入還要快。我們的公司叫Evolution Robotics，大概是市面上第一家設(shè)計家用掃地機(jī)器人的公司，我們既有硬件也有軟件。我們開發(fā)了很多核心的新技術(shù)，包括視覺識別和空間地圖標(biāo)記等。我們將公司出售給一家競爭對手，iRobot，現(xiàn)在他們已經(jīng)是該領(lǐng)域在全世界范圍的老大了。

問：我們可以聊一下Idealab目前還在運(yùn)營管理的創(chuàng)新公司嗎？給我們介紹一下有哪些公司你認(rèn)為有可能在未來的幾年成長為10億美元級別的企業(yè)？

Bill Gross：我提到過我有一個一生的熱情所在和追求是將清潔能源，特別是太陽能變得更便宜、更高效。我們現(xiàn)在有兩家公司，Edisun和Cool Energy，它們都有受到太陽能市場高度關(guān)注的核心創(chuàng)新技術(shù)和解決方案。Edisun有發(fā)電和儲能的全套解決方案，可以依據(jù)電網(wǎng)的需求向其輸電。 Cool Energy采用200年前在蘇格蘭發(fā)明出來的斯特林發(fā)動機(jī)技術(shù)來捕獲低溫的廢熱，比如工廠里面的大型裝備在運(yùn)行時候的發(fā)熱，將其轉(zhuǎn)化為清潔電能。這套技術(shù)也可以利用廢冷，比如LNG存儲裝置的巨型制冷系統(tǒng)來發(fā)電。

Mark Andersen，第一個商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器的發(fā)明人，現(xiàn)在是一名成功的風(fēng)險投資人，曾經(jīng)說過“軟件正在把世界吃下”。他的意思是未來幾乎所有的產(chǎn)品和服務(wù)都需要更多更好的軟件。我完全同意。這里有個需要解決的問題是，這些急需的軟件工程師從哪里來？我們已經(jīng)創(chuàng)立了兩家公司來教年輕人如何寫軟件，CodeSpark和Ucode。我們注意到盡管運(yùn)營環(huán)境是全英文的，但在中國有越來越多的年輕人在使用CodeSpark來學(xué)習(xí)如何寫軟件。我們需要盡快中文版本。

另外一個我們看到有巨大發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域是收集和分析更多更好的移動電話數(shù)據(jù)，并將更精確的分析結(jié)果用于更高效的廣告推廣等領(lǐng)域。這完全有可能成為像讓Google和百度賺大錢的“Pay-per-Click”線上廣告技術(shù)一樣，迎來巨大的市場需求和盈利能力。在該領(lǐng)域我有比幾乎所有人都長的歷史。Overture，一家我創(chuàng)立并出售給雅虎的企業(yè)，正是此類定向線上廣告技術(shù)的先行者。

問：在過去的20年，你已經(jīng)成立了150多家公司，另外還有幾百個新穎的想法?？v觀歷史，全世界范圍的創(chuàng)業(yè)者中都極少有人能夠創(chuàng)立如此多的公司，更不要講媲美你的驚人的創(chuàng)業(yè)成功率了。從這些年的經(jīng)驗中你是否已經(jīng)總結(jié)出了一些創(chuàng)業(yè)公司成功和失敗的要因？

Bill Gross：我相信初創(chuàng)公司是最有可能引領(lǐng)世界向更好的方向發(fā)展的商業(yè)管理形式。如果你可以恰當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵機(jī)制和正確的管理方式將合適的團(tuán)隊凝聚起來，你就打開了人類的潛力之門，他們可以給你無數(shù)的驚喜，使很多不可能成為可能。但是如果初創(chuàng)公司的結(jié)構(gòu)和邏輯是如此完美，那為什么還有如此高比例的初創(chuàng)公司以失敗告終呢？

思考這個問題的答案對于無論是以投資人還是創(chuàng)業(yè)者身份的我都非常重要。要算創(chuàng)業(yè)失敗次數(shù)，我大概可以獨(dú)占鰲頭。那些最終失敗的企業(yè)在創(chuàng)立之初看起來都不錯，資金和人才悉數(shù)到位，但還是失敗了。每一次失敗對創(chuàng)業(yè)者來說都是無比傷心的事情。因此，我希望找出真正決定成敗的關(guān)鍵性因素，而且，我想嘗試一種系統(tǒng)化的方式研究，以避免我的直覺性的判斷，以及因為我過于豐富的經(jīng)驗而可能帶來誤導(dǎo)。于是我分析了Idealab的100個公司，以及100個非Idealab的公司，希望能獲得一些科學(xué)性的答案。

我試著盡可能全方位地分析、歸納并解讀大多數(shù)初創(chuàng)公司成功或失敗的決定因素。我總結(jié)了五個主要的因素――創(chuàng)意、團(tuán)隊、執(zhí)行力、商業(yè)模式和時機(jī)。

問：你創(chuàng)立的孵化器的名字是Idealab，我可以認(rèn)為這表明你相信“創(chuàng)意”是最重要的因素嗎？

Bill Gross：我確實是曾經(jīng)相信創(chuàng)意是決定一切的根本。我把我的公司命名為Idealab正是因為我尊崇并全力追尋那絕佳的創(chuàng)意突然蹦出――Aha――醍醐灌頂?shù)囊豢?。但是，我還是通過研究多家Idealab內(nèi)和非Idealab企業(yè)的巨大成功和慘痛失敗案例仔細(xì)審視了對初創(chuàng)公司起關(guān)鍵作用的那五個因素。

我的結(jié)論是什么呢？實話講，結(jié)果大大出乎我的意料，最重要的因素是時機(jī)。

時機(jī)大概以42%的權(quán)重比例決定了一個初創(chuàng)公司的生或死。團(tuán)隊和執(zhí)行力排在重要性的第二位。新穎別致、與眾不同的創(chuàng)意僅僅排在第三位。當(dāng)然這并不是說創(chuàng)意不重要，只是沒有那么重要，這是我完全沒有想到的結(jié)果。

問：你提到的創(chuàng)意恐怕沒有我們通常認(rèn)為的那么重要，但是，在過去的三年里，如果以企業(yè)估值作為唯一衡量依據(jù)的話，最成功的創(chuàng)新企業(yè)是兩家即時用車管理公司，Uber和中國的滴滴。這是否可以作為好的創(chuàng)意可以顛覆舊市場并創(chuàng)造新市場的例證呢？

Bill Gross：Uber是2011年在舊金山成立的。毫無疑問這是一家讓人驚嘆的企業(yè)，有著絕佳的商業(yè)模式，高效的執(zhí)行力度。但是，可以吸引大量私家車司機(jī)加入平臺的完美的時機(jī)是其以驚人的速度擴(kuò)張的關(guān)鍵。美國和歐洲的經(jīng)濟(jì)仍然在從2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成的損失中緩慢復(fù)蘇。每個人都在尋求可以多賺些錢的機(jī)會。同時，智能手機(jī)的日漸普及也在硬件上提供了必要條件。如果人們還在依賴?yán)吓f的功能手機(jī)和電腦來上網(wǎng)的話，恐怕Uber和滴滴都無從產(chǎn)生。

問：在運(yùn)營了20年Idealab后，加上之前的接近20年的獨(dú)自創(chuàng)業(yè)和運(yùn)營經(jīng)歷，你沒有對這一切，壓力、風(fēng)險、創(chuàng)立公司的不確定性等感到厭倦？對于你來說，肯定有更安逸的賺錢方式。

篇9

近年來，世界軟件企業(yè)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，已經(jīng)在發(fā)達(dá)國家起到了舉足輕重的作用，成為了國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱?？v觀我國的中小型IT企業(yè)基本上都存在管理意識落后、管理制度不健全、缺乏市場的開拓能力、核心技術(shù)人員和管理人才匾乏等問題，從而導(dǎo)致中小型IT企業(yè)缺乏核心競爭力。IT企業(yè)屬于科技型企業(yè)，科技型企業(yè)的核心競爭力來源于人的創(chuàng)造力。所以要提高IT企業(yè)的核心競爭力，就需要充分發(fā)揮人力資源的作用，把人的創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為企業(yè)所需要的資源，從而不斷地提高企業(yè)的競爭力。

本文以IT企業(yè)---天津市AL公司人力資源管理為案例，從人力資源管理的一般方法中去探討中小型IT企業(yè)在人力資源管理中存在的問題，并找出解決的對策。以不斷地規(guī)范我國中小型IT企業(yè)的發(fā)展，從而推動整個IT產(chǎn)業(yè)向良性方向發(fā)展。

一、AL公司基本情況

鑒于人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)，尤其是在高科技企業(yè)中的作用，本文首先介紹AL公司概況、特點(diǎn)，人力資源管理現(xiàn)狀。

（一）AL公司簡介

AL公司是天津市內(nèi)一家從事網(wǎng)站開發(fā)及咨詢服務(wù)公司。目前該公司擁有員工近200人。AL公司創(chuàng)立于2001年。創(chuàng)始人為出國留學(xué)后加入美國國籍的美籍華人。曾在硅谷工作。由于當(dāng)時全球網(wǎng)絡(luò)信息化正處于發(fā)展階段，公司定位主要是為全球的國家提供網(wǎng)絡(luò)個人信息服務(wù)平臺。公司在美國成立后，因為偶然的機(jī)會，發(fā)現(xiàn)在國內(nèi)有大量相對廉價的勞動力可以使用。于是在一間網(wǎng)吧內(nèi)做了一段時期的嘗試后，正式成立了本公司。此后，公司業(yè)務(wù)隨著IT業(yè)大潮得到了長足發(fā)展。2004至2006年是公司業(yè)務(wù)飛速的發(fā)展的時期。公司下屬各種網(wǎng)站的排名都位居同行的前列。在2006年，公司的招牌網(wǎng)站更是憑借某明星的意外爆料而使得網(wǎng)站訪問量暴增，名氣大漲。公司因此進(jìn)入了鼎盛時期。在此之后公司決定停止廣告投入，主要靠知名度和員工來開發(fā)市場。

由于大量同類的項目的成功上線，對AL公司形成了巨大的競爭壓力，尤其是一些大型上市公司的崛起。在市場形勢的急劇變化以及網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅過程中，整個IT業(yè)進(jìn)入了低潮。AL公司的經(jīng)營業(yè)績也是急轉(zhuǎn)直下。依靠員工進(jìn)行的低級營銷方式也不穩(wěn)定，生命周期不長。公司不斷給員工施加壓力，開發(fā)新的營銷方法。但是因為都是低級方法，所以這些方法都只是曇花一現(xiàn)，越做越困難。此時，AL公司商處于一種非常尷尬的境地：想再投入廣告，但是費(fèi)用太高，利潤薄，甚至入不敷出；不投入廣告網(wǎng)站知名度和市場份額會很快下降。無奈之下只能繼續(xù)給員工施加壓力。2007年，公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)了嚴(yán)重的滑波，網(wǎng)站排名下滑很大，2008年又爆發(fā)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，更是給AL公司雪上加霜。AL公司依靠前期的資本積累，在這場嚴(yán)冬中苦苦掙扎。

AL公司的決策權(quán)至今仍高度集中在企業(yè)主手中。公司層次簡單，管理落后，基本是靠自我管理。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，這種單一的管理結(jié)構(gòu)日顯露出弊端。由于企業(yè)內(nèi)部的高度集權(quán)，AL公司的市場適應(yīng)能力和反應(yīng)速度明顯下降。老板急于擺脫困境，只注重當(dāng)前效益，幾位經(jīng)理也長期奔波在業(yè)務(wù)第一線，扮演著“超級銷售”的角色，無暇也無權(quán)顧及公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃。幾年來，公司的經(jīng)營發(fā)展一直是磕磕絆絆，沒有明確的發(fā)展規(guī)劃和措施。

（二）AL公司員工的特點(diǎn)

AL公司人員整體素質(zhì)比較高，絕大部分屬于年輕知識型員工，他們具有自我管理的意識、成功導(dǎo)向、學(xué)習(xí)發(fā)展的追求、工作精細(xì)的精神。公司員工整體的價值取向主體呈現(xiàn)出積極和正面的一面，“團(tuán)隊與個人”上傾向于個人，“物質(zhì)追求與個人發(fā)展”上傾向于個人發(fā)展，同時具有較好的責(zé)任意識和創(chuàng)新特質(zhì)。

由于公司推行的工作方法技術(shù)含量低，在所屬行業(yè)內(nèi)的地位不是很高，隨著生產(chǎn)任務(wù)的逐年增加，現(xiàn)有的人員在技術(shù)上很難滿足日益激烈的市場競爭和發(fā)展的需要。從技術(shù)層面來看，他們還有很大成長潛力，可以滿足推動企業(yè)發(fā)展的需求。

在生活的現(xiàn)實的壓力和社會對物質(zhì)追求的熱潮下，年輕員工比較浮躁，責(zé)任心和進(jìn)取心等職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)，是年輕員工隊伍的核心問題。員工個體這些優(yōu)良的價值觀念是培養(yǎng)AL公司優(yōu)秀企業(yè)文化的內(nèi)在源泉和基礎(chǔ)。這些良好的個人原始價值觀念還有待開發(fā)和引導(dǎo)，AL公司企業(yè)文化具有較大的發(fā)展動力和提升空間。

（三）AL公司現(xiàn)行人力資源管理狀況

公司現(xiàn)行的激勵機(jī)制較為簡單主要包括以下幾個方面：

1.工資福利制度

工資福利保險作為一種重要的經(jīng)濟(jì)范疇，一般來講，具有保障、激勵、調(diào)節(jié)三種基本職能。激勵作用主要表現(xiàn)在三個方面：一是保證員工本人和贍養(yǎng)人口的基本生活需要；二是通過滿足員工的某種需求，使員工產(chǎn)生內(nèi)在的動力，從而對做出某種符合所期望目標(biāo)的行為；三是通過利益驅(qū)動，對人員的流動發(fā)揮導(dǎo)向作用，從而對人力資源的合理配置產(chǎn)生一定的調(diào)節(jié)作用。AL公司實行崗位工資制度，主要包括基本工資和獎金兩部分。福利制度的具體內(nèi)容主要包括工時制度、休假制度、福利費(fèi)制度等。

2.考核制度

AL公司考核制度由5位經(jīng)理進(jìn)行包括對員工的出勤情況工作目標(biāo)的完成程度的評估和評價。以此作為員工獎懲、職務(wù)升降、培訓(xùn)和辭退的重要依據(jù)。

3.獎懲制度

獎懲制度是一種重要的激勵手段，通過獎優(yōu)罰劣，滿足員工正常、合理的精神追求和物質(zhì)需求，以促使員工充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性。AL公司對工作業(yè)績突出者進(jìn)行獎勵，主要以物質(zhì)獎勵為主，包括增發(fā)獎金和一次性物質(zhì)獎勵等，但是自公司創(chuàng)建以來，這種對突出貢獻(xiàn)的獎勵幾乎都是讓員工可望而不可及。對于工作業(yè)績較差，違反公司紀(jì)律或因為主觀原因造成工作失誤的，按照嚴(yán)重程度，公司將給與警告、罰款、撤職、開除等處分。

4.教育培訓(xùn)制度

教育培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)的重要途徑，有利于提高員工的工作能力和員工自我發(fā)展的滿意度，對于員工勝任力和工作積極性的提高具有重要意義。AL公司的培訓(xùn)制度基本處于停滯狀態(tài)，基本沒有實質(zhì)性的技能和素質(zhì)培訓(xùn)，還沒有形成合理的，具有預(yù)測性，能夠有效提高員工培訓(xùn)滿意度的教育培訓(xùn)制度。

二、AL公司人力資源管理存在的問題與原因

綜上所述，AL公司在人力資源管理方面開展了一些有益的工作，也實施了一些激勵措施，但也存在以下問題，員工的穩(wěn)定性，尤其是骨干員工的穩(wěn)定性較差，流動率超過20%.遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他企業(yè)。員工的工作熱情低下，積極主動性較差，缺乏創(chuàng)造力。可以說這些問題已經(jīng)直接影響到了企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。歸納起來，主要表現(xiàn)如下：

（一）AL公司人力資源管理存在的問題

自從公司創(chuàng)立開始，AL公司一直強(qiáng)調(diào)公司要努力成為競爭中的強(qiáng)者，要求員工也要努力成為本行業(yè)世界頂尖的水平。但是AL公司并沒有改善在經(jīng)營管理中存在的問題，例如：沒有具體的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、過分追求短期效益、經(jīng)營管理中的隨意性、忽視內(nèi)部平臺的建設(shè)和技術(shù)儲備等等，這些都是許許多多和AL一樣的中小企業(yè)生存和發(fā)展的致命弱點(diǎn)，這將直接影響著企業(yè)激勵機(jī)制的建設(shè)和完善。

1.缺乏人本管理思想

目前AL公司的人力資源管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)的人事管理觀念的影響，沒有真正的樹立“以人為本”的管理思想，主要是以事為中心，要求因事選人，講究組織和人員的調(diào)配，過分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而忽略了人的積極性因素，不重視員工的潛能的開發(fā)和利用，往往是為了短期效益無節(jié)制的利用，卻沒有合理地培養(yǎng)和持續(xù)開發(fā)。這樣就在理念層面上造成了激勵的缺位和人力資源的浪費(fèi)。

這種思想忽視了員工實現(xiàn)自我價值的需要，導(dǎo)致員工離職傾向的增加。企業(yè)的發(fā)展需要依靠員工的發(fā)展，只有認(rèn)識和尊重員工的價值，幫助員工個人發(fā)展才能推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該利用員工渴望發(fā)展的動力，幫助和扶持他們發(fā)展，并使之帶動公司發(fā)展，取得雙贏。

2.過分集權(quán)

與中國的傳統(tǒng)思想一樣，中小私營企業(yè)主都認(rèn)為，自己辛苦打拼下來的江山，不能交給外人。所以AL公司企業(yè)主一直把公司的決策權(quán)緊握不放。私營企業(yè)內(nèi)部還有一個很普遍的現(xiàn)象就是，老板喜歡的員工就有更多的機(jī)會得到發(fā)展和獎勵。例如，在AL公司有一個比較先進(jìn)的制度就是提建議。每個員工必須每周提出有利于公司改革發(fā)展的建議，如果被采納就會有獎勵。但是由于建議的評審權(quán)利由老板控制，因此受個人感情因素的影響，老板比較喜歡的員工，建議很容易被采納。而在老板印象中不好的，就總是被忽略或拒絕。員工曾提議建立評估小組以增加公正性、專業(yè)性和全面性，但也被否決了。

3.培訓(xùn)制度不完善

與大部分中小私營企業(yè)一樣，AL公司決策層對公司的經(jīng)營缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，往往被市場機(jī)會所驅(qū)動，只注重對短期利益的追求。這是中小私營企業(yè)特別是中小私營IT企業(yè)普遍存在的問題之一。網(wǎng)站經(jīng)營相對軟件開發(fā)來講，難度小，實施周期短，資金回收快，因此在短期利益誘使下，2006年，AL公司放棄了對諸如非常有市場前景、當(dāng)時尚處發(fā)展階段的高級營銷方法的扶持和廣告的投入，致使AL公司的發(fā)展缺乏后勁，公司的營銷方式落后、不穩(wěn)定。由于缺乏有效的激勵機(jī)制，時至今日，AL公司的市場營銷業(yè)務(wù)仍停留在以前的水平。

因為沒有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司不愿在員工培訓(xùn)上下真功夫。因為擔(dān)心把員工培養(yǎng)起來了，將來員工就會揚(yáng)長而去。論文格式不如眼前湊合著用，不行了再招聘。企業(yè)間的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，而培訓(xùn)作為培養(yǎng)人才、提升員工和企業(yè)整體技能水平的一種重要手段，已成為企業(yè)在競爭激烈的市場上能否取勝的一項關(guān)鍵性工作。在AL公司，只進(jìn)行過簡單的英語以及一些公司基本工作知識和技能的培訓(xùn)，針對其他的技術(shù)、銷售、職能部門的任何培訓(xùn)，公司都極少考慮。這在一定程度上，影響了員工的成長和潛力的發(fā)揮，打擊了員工的工作熱情。大家對公司“想要馬兒跑得快，又想馬兒不吃草”的觀念和做法意見極大。

4.優(yōu)秀組織文化的缺乏

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，對增強(qiáng)員工的凝聚力，提高工作效率，建立良好的氛圍，保證員工的工作滿意度起著總要的作用。AL公司現(xiàn)在還沒有建立起良好的組織文化氛圍，企業(yè)主和經(jīng)理缺乏對企業(yè)文化的認(rèn)識，忽視經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團(tuán)體意識、企業(yè)形象和制度的培養(yǎng)和建立。人員往往按照各自的行為方式，獨(dú)立行事，缺乏組織目標(biāo)的認(rèn)同感，工作中的沖突在所難免，既影響了工作效率，也影響的員工的工作滿意度。

5.薪酬和福利制度不健全

隨著AL公司的業(yè)務(wù)增長出現(xiàn)了停滯，利潤逐年下滑，公司在業(yè)務(wù)上對員工施加高壓。表面上，公司是每天8小時工作制，每周雙休。實際上，為了完成公司規(guī)定的業(yè)務(wù)量，幾乎所有的員工都不得不經(jīng)常加班，無論身體還是精神上的壓力都很大。在福利方面公司也僅僅提供國家規(guī)定的社保和醫(yī)保，諸如員工體檢、生日補(bǔ)貼、員工業(yè)余文化生活等方面相繼被取消。

2008-2009年間，AL公司員工隊伍的穩(wěn)定和整體水平出現(xiàn)了較大的隱患。與巨大的工作壓力不相應(yīng)的薪水使得公司內(nèi)部人心渙散。很多員工是迫于重新就業(yè)難的大形勢，勉強(qiáng)留在公司內(nèi)。即使是業(yè)績突出的個別員工也只是心存賺一筆是一筆，混一天算一天的心理。有的員工甚至通過非正當(dāng)手段來騙取業(yè)績。

（二）原因分析

因為AL公司人力資源管理中存在諸多問題，從而導(dǎo)致員工對企業(yè)的凝聚力較差，缺乏積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造財富的動力。本文認(rèn)為具體原因如下：

1.人治管理。AL公司員工多為朋友與熟人，因此企業(yè)的管理帶有很明顯的非規(guī)范性人治特征，企業(yè)制度在處理員工間的矛盾時常常不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。一般認(rèn)為，AL公司對于公司老成員和公司新成員，會根據(jù)不同的關(guān)系契約特征，相應(yīng)采取不同的管理方式。若公司成員違反制度時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很難做到與其他員工一視同仁。

人治管理，主要依靠個人經(jīng)驗與智慧、情感的好惡和親朋好友關(guān)系來管理企業(yè)，管理的主觀隨意性大。這種情況下，企業(yè)即使有制度，有諸如股東會、董事會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)，這只是人治下的法制，感情下的制度，個人主導(dǎo)控制下的“三會”.

2.人情管理。企業(yè)管理體現(xiàn)了濃厚的“人情”特征，任務(wù)上傳下達(dá)，員工之間的協(xié)作，建立在個人感情基礎(chǔ)上，多靠個人關(guān)系“給面子”.其本質(zhì)是對個人情感的忠誠，而非企業(yè)規(guī)章制度的約定。因而，員工出現(xiàn)違規(guī)情況時，管理者怕“傷了感情”“拉不下面子”而未給予其應(yīng)當(dāng)?shù)奶幜P。同樣，管理者做出錯誤的決策時，下屬也會因諸多情面上的顧忌而很少據(jù)理力爭或指正出來，員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性受到很大的抑制。管理者為了減少自己命令執(zhí)行時可能遇到的阻力，往往和自己的下屬維持著很好的私人關(guān)系，久而久之，就會形成獨(dú)立于企業(yè)正常組織之外的內(nèi)部小團(tuán)體，管理學(xué)中把這些小團(tuán)體稱為非正式組織。這樣發(fā)展下去，不少AL公司高層管理者成為這種非正式組織的核心，形成“山頭主義”,甚至出現(xiàn)非正式組織的團(tuán)體利益和企業(yè)利益相沖突的情況。一個“山頭”的“叛逃”,往往帶走大批人員，給企業(yè)造成巨大的損失。

3.缺乏契約意識。我國的契約意識相當(dāng)缺乏，這種習(xí)慣自然也影響了AL公司。中國人重視建立在承諾以及保護(hù)名譽(yù)和面子基礎(chǔ)上的個人信任，而對法制上的契約關(guān)系極大忽視。在其他國家需要通過律師擔(dān)保、合作調(diào)研、廣泛征求意見以及長時間溝通才能完成的交易，中國人只要依靠打打電話、握握手或喝喝茶即可決絕問題。表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，人員的招聘和管理上，AL公司熟人進(jìn)入甚至不需要簽訂勞動協(xié)議書，只要信任其為人，口頭承諾即可，沒有正式的權(quán)責(zé)范圍約定。這其實是種個人之間的信任，是對個人的忠誠，否定了客觀性和公正性，阻止了真正合乎理性、專業(yè)的嚴(yán)密管理制度的發(fā)展。

4.非正式溝通。非正式溝通是AL公司的主要溝通方式，在AL公司內(nèi)部很為常見，有時連家庭聚會、婚禮喜宴也成為企業(yè)員工在一起交換看法、傳授任務(wù)的場所。同正式溝通相比，非正式溝通具有快捷靈活、簡單隨意的特點(diǎn)，可以省略許多煩瑣的程序。但是，非正式溝通也容易造成信息失真和泄密，從而影響任務(wù)的執(zhí)行。溝通的隨意性，也降低了制度的約束性和信息的權(quán)威性。

三、完善公司人力資源管理的策略與建議

AL公司人力資源管理中出現(xiàn)的問題，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，在一定程度上已經(jīng)影響到企業(yè)人才的穩(wěn)定、公司業(yè)務(wù)的發(fā)展等。AL公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也開始意識到這個問題，也開始加強(qiáng)人力資源的建設(shè)。筆者認(rèn)為可以從以下幾個方面，來逐步完善。

（一）以人為本，為員工提供發(fā)展空間

在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要的高低對一個人、一個企業(yè)發(fā)展起著特別重要的作用。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，中小IT企業(yè)的員工構(gòu)成具有高智力、高學(xué)歷的特點(diǎn)。公司，員工的85%以上都具有本科學(xué)歷，這類高智力員工的顯著特點(diǎn)是，除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，還追求精神上的滿足，尤其是自身發(fā)展需要的滿足。因此，我們應(yīng)該把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，用誠摯的尊重，贏得了員工對企業(yè)的忠誠。在公司，應(yīng)該通過“肯定個人能力”理念與活動體現(xiàn)出對員工的尊重。應(yīng)該為員工提供在公司明確的個人前途、充分的培訓(xùn)、實質(zhì)的工作、無偏見的工作環(huán)境等。為公司不同崗位設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這樣既能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，又能滿足員工個人職業(yè)發(fā)展需要。

建議公司完善公司管理結(jié)構(gòu)和職能，把經(jīng)理和組長職能獨(dú)立出來，并之制定相應(yīng)的職責(zé)，以便為有發(fā)展欲望的員工提供發(fā)展空間。

（二）授權(quán)管理-以參與產(chǎn)生激勵

權(quán)力的高度集中往往導(dǎo)致工作效率的降低并挫傷員工的成就感和自心信。所以，在管理者能夠控制的一定范圍內(nèi)對員工進(jìn)行授權(quán)，一方面可以滿足員工的心理需要，增強(qiáng)他們的參與感，使他們產(chǎn)生滿足感和成就感。另一方面，在沒有增加任何成本的前提下，可以將任務(wù)分散化處理，無形中提高中高層管理人員的工作效率，也有利于公司民主管理，贏得更多人心。此外，進(jìn)行授權(quán)管理，還可以為員工提供足夠的發(fā)展空間，留住并激勵員工努力工作。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，人才出走的念頭和最終形成出走事實的根本原因，一是得不到領(lǐng)導(dǎo)的信任，二是沒有施展能力的舞臺。21世紀(jì)的知識員工，他們比以往任何時刻都更注重自身價值的實現(xiàn)，并希望這種價值及時得到他人的認(rèn)可。一些外資企業(yè)，如惠普、IBM及EMCZ公司之所以能吸引、留住并激勵人才，他們不僅靠豐厚的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向員工提供良好的成長、發(fā)展和提高的機(jī)會。

公司作為一家從事網(wǎng)站運(yùn)營的公司，各種項目的開發(fā)和實施是必不可少的。在項目中，應(yīng)該對部門經(jīng)理和項目組長逐級進(jìn)行授權(quán)，并建立每周的例會制度，鼓勵員工就項目工作提供合理化建議，給他們提供施展才華和能力的平臺。發(fā)揮員工的聰明才智，提高項目質(zhì)量，縮短項目周期，降低項目的實施成本。

（三）培訓(xùn)激勵

作為企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)及時地將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、當(dāng)前的工作重點(diǎn)、市場形勢等信息傳達(dá)給員工，使員工的參與具有明確的方向性，使他們能夠在了解企業(yè)各方面信息的情況下，以積極主動的姿態(tài)和主人翁的責(zé)任感為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

員工流動將為企業(yè)帶來一定的損失。因此，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的約束機(jī)制，本著“公平競爭，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，使真正有能力、有潛能的員工獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會。企業(yè)要加強(qiáng)對有發(fā)展和培養(yǎng)前途的技術(shù)骨干、管理人員的培訓(xùn)力度。這種培訓(xùn)不但可以提高員工的技能，還可提高員工對企業(yè)的忠誠度，具有更大的激勵力。企業(yè)可采用簽訂培訓(xùn)協(xié)議等方式來盡可能地減少因員工流動所帶來的培訓(xùn)損失。另外，企業(yè)要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵。

為了更好地發(fā)揮培訓(xùn)的激勵作用，公司應(yīng)該設(shè)計出一些與培訓(xùn)相關(guān)的獎勵措施。例如：組織業(yè)績突出的員工去外地參觀著名企業(yè)；鼓勵員工利用業(yè)余時間進(jìn)修學(xué)習(xí)，并對成績突出者給與獎勵；讓一些有培養(yǎng)潛力的員工參加專門為經(jīng)理舉辦的管理培訓(xùn)班等。根據(jù)公司實際情況，應(yīng)該為普通員工提供SEO等高級市場營銷方法的培訓(xùn)和對管理層職員管理知識和技能的培訓(xùn)。

（四）分享公司利潤

借鑒過程型激勵理論怎樣把人的動機(jī)激活，并如何使被激活的動機(jī)能夠不斷地持續(xù)下去的研究，可以引入股票期權(quán)或分享利潤的制度。一直以來，股票期權(quán)作為一種長期、靈活、極富創(chuàng)意的激勵機(jī)制大受國外企業(yè)的青睞。國外研究指出，股權(quán)激勵是中小IT企業(yè)初創(chuàng)期和成長期的主要激勵方式。有資料顯示，美國的高技術(shù)公司幾乎100%地實行了股票期權(quán)激勵機(jī)制，日本企業(yè)即便實施股權(quán)激勵企業(yè)只占所有企業(yè)數(shù)量的2%,但在高技術(shù)公司中，實施股票期權(quán)激勵企業(yè)卻達(dá)到了15%.研究發(fā)現(xiàn)，員工持股計劃確實起到了鼓勵員工培養(yǎng)主人翁精神以及強(qiáng)化他們對組織的歸屬感的作用。

股票期權(quán)是企業(yè)所有者向管理人員及員工提供的一種在一定期限內(nèi)，按照某一執(zhí)行價格購買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。對于IT企業(yè)這往往是一種最有效的激勵手段，通過這種方式可以使員工的收入與未來掛鉤，實現(xiàn)員工與企業(yè)之間的“利益共享，風(fēng)險共擔(dān)”,真正使員工的利益與企業(yè)的利益結(jié)合起來，實現(xiàn)共同發(fā)展。

在公司因為不是上市公司，所以無法實行股票分紅。但是可以嘗試收益分享，即，公司盈利時拿出凈利潤的10%-15%來獎勵業(yè)績達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的員工。在此標(biāo)準(zhǔn)之上，又按業(yè)績的多少來差別獎勵，以達(dá)到多勞多得的激勵效果。收益分享計劃也是一種獎勵計劃，它鼓勵大多數(shù)或者全體員工通過工同努力來達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)，并且使雇員和企業(yè)能夠共同分享由于這種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益。這一計劃使員工能夠真正地、主動地關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，也使他們意識到并理解了個人績效與企業(yè)績效之間的關(guān)系。

（五）完善基礎(chǔ)薪酬體系

公司的政策、行政管理、職工與上級之間的關(guān)系、工資、工作安全、工作環(huán)境等保健因素。具備了這些條件并不能使職工感受到激勵。但是如果達(dá)不到職工可接受的最低水平時，就會引發(fā)職工的不滿情緒。因此這些基本的條件是應(yīng)該科學(xué)合理的去設(shè)定。公司管理者應(yīng)該根據(jù)同一時期具體的職位及同行業(yè)水平去確定該職位應(yīng)提供給員工的基礎(chǔ)薪金，這一部分薪金旨在滿足員工的基本生存需要，直接與崗位相掛鉤和員工具體表現(xiàn)無關(guān)，屬于事先約定。但即使如此這一部分薪金的多少也需要科學(xué)的考評進(jìn)行制定，因為如果標(biāo)準(zhǔn)過高就會增加企業(yè)的成本，而標(biāo)準(zhǔn)不夠就會使員工連基本滿足都得不到，需要有效的標(biāo)準(zhǔn)做到兼顧雙方的利益。

在公司，所有的工作都是在網(wǎng)上完成，因此對辦公地點(diǎn)的要求限制幾乎沒有。所以應(yīng)該靈活安排工作時間和制度，以結(jié)果為重。因此，建議公司建立兩班或3班的輪班制度，按實際工作時間安排工作。

篇10

一、中國民營企業(yè)的挑戰(zhàn)與愿景

中國民營企業(yè)管理當(dāng)前面對的突出挑戰(zhàn)有三類：

市場挑戰(zhàn)：十以來，行業(yè)和市場正在隨著系列改革而變得幾家歡喜幾家愁。對于本身走市場化路線的企業(yè)而言可能是利好消息，對權(quán)力、政策等尋租的企業(yè)和投機(jī)性企業(yè)而言無疑是非常悲觀的。市場正在發(fā)生前所未有的變革和白熱化競爭，在微利和同質(zhì)化競爭中，中國的民營企業(yè)如何管理以應(yīng)對市場競爭？

人員挑戰(zhàn)：第一代民營企業(yè)家面臨著選擇接班人的問題，也面臨著團(tuán)隊年輕化難以管理的問題，面臨著股東與職業(yè)經(jīng)理人的難題。如何安排接班人計劃？如何管理職業(yè)團(tuán)隊？

資本挑戰(zhàn)：從廣義的資本定義上講，無論是投資入股，合資合作，并購重組，還是上市、債權(quán)或股權(quán)融資，都成為企業(yè)追求發(fā)展的一把雙刃劍，做的好就能讓企業(yè)或老板上一個新的臺階，做的不好可能是把辛辛苦苦幾十年打拼的事業(yè)全部葬送。對于國有企業(yè)也一樣，過去的提法叫“國有資產(chǎn)的保值增值”，現(xiàn)在叫“國有資本管理”，從資產(chǎn)到資本就是從花錢到賺錢的轉(zhuǎn)變，那么如何管理資本運(yùn)作？

任何度過初創(chuàng)期的民營企業(yè)都有一個愿景：如何將公司做大做強(qiáng)而不是做大做垮？

站在這個愿景的時點(diǎn)，我們不禁要問：靠的是什么？ 是過去幾年的財務(wù)報表數(shù)字好看嗎？是有一幫跟自己創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊嗎？是服務(wù)或技術(shù)優(yōu)勢嗎？是政府或金融機(jī)構(gòu)對公司的支持嗎？是公司現(xiàn)金充裕嗎？是公司資產(chǎn)龐大嗎？是有了一個或幾個好的項目嗎？是公司的商業(yè)模式獨(dú)特嗎？是公司不斷投入的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)嗎？

答案是：是，也不是！

上面的每一項都可能成為不同行業(yè)的公司參與市場競爭的優(yōu)勢，然而縱觀世界500強(qiáng)發(fā)展史，企業(yè)都是基于實業(yè)+資本的發(fā)展戰(zhàn)略以及管理的系統(tǒng)優(yōu)勢獲得長足的發(fā)展和長遠(yuǎn)的成功，過去不等于將來，短期利益不等于長期利益，做了不等于做好。部門優(yōu)勢或財務(wù)指標(biāo)等部分優(yōu)勢都不代表整體的優(yōu)勢，今天的優(yōu)勢有可能成為明天的劣勢，部門的“專業(yè)”意見可能會將公司帶入深淵….

二、價值管理―迎接挑戰(zhàn)實現(xiàn)愿景的有效管理方式

如何有效面對挑戰(zhàn)，持續(xù)強(qiáng)大，從不同角度有不同的觀點(diǎn)和學(xué)說，歸納起來主要有以下幾種：打造核心競爭力，團(tuán)隊建設(shè)，數(shù)字管理，差異化，商業(yè)模式以及各種市場營銷、人力資源、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理等管理技巧。

就企業(yè)價值來說，角度不同，結(jié)果也不同，有從審計、評估角度談企業(yè)價值的，有從企業(yè)管理角度談企業(yè)價值的，有從投資人角度談企業(yè)價值的，有從市場、財務(wù)等角度談企業(yè)價值的。主流理論認(rèn)為價值管理追求的目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值的最大化。

筆者認(rèn)為價值管理首先是從企業(yè)經(jīng)營者角度看待企業(yè)價值，而后才是股東價值，這樣企業(yè)價值會自動傳遞到股東價值，股東才能得到持續(xù)的投資價值。基于價值管理的系統(tǒng)優(yōu)勢才是公司價值的保證和根本，這里的價值管理的基礎(chǔ)就是系統(tǒng)，以廣角鏡思維全視角地看待企業(yè)的問題，不能是望遠(yuǎn)鏡思維的點(diǎn)對點(diǎn)解決問題。價值管理的核心是以企業(yè)和/或股東價值為導(dǎo)向的方案，制度和決策。

對于廣大的民營企業(yè)家來說，實施價值管理更的第一步是優(yōu)先選擇公司價值，大股東利益，還是全體股東價值的問題，抑或在哪些問題上如何進(jìn)行價值傾斜，其次才是立足現(xiàn)狀建立價值管理系統(tǒng)的問題，否則價值管理的核心無法貫徹到落地實施當(dāng)中去。當(dāng)然，非上市民營公司大多被企業(yè)家實際控制并經(jīng)營，價值管理會更多偏好企業(yè)價值；對于上市公司或投資人傾向股東財務(wù)表現(xiàn)的民營企業(yè)，更多的目標(biāo)被股東價值優(yōu)先所包圍。

三、價值管理的核心要素

不能衡量就無法管理！到目前為止，在價值管理體系中，形成了經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、市場增加值（MVA）、折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）、托賓q值、價值派（piemodel）等價值管理模型與模式。這些財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)或多或少帶有一定的局限性，比如MVA法，對非上市企業(yè)無法評估資本市場價值；比如托賓q值，從市場角度界定的過去的企業(yè)價值與企業(yè)的真實內(nèi)在價值大量不對等，而且衡量市場價值與資產(chǎn)重置成本相對比較主觀；又如各種財務(wù)模型，實際上帶有一定的假設(shè)且大部分要求數(shù)據(jù)較多，模型的導(dǎo)出過程又比較復(fù)雜，對大多數(shù)的民營企業(yè)并不適用。所以，企業(yè)價值不是數(shù)字化的財務(wù)價值，主觀的市場價值，抑或是按收益法或成本法評估出來的價值，而是多種要素綜合的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

筆者認(rèn)為，對企業(yè)管理而言，這些價值管理模型僅僅是財務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)，并沒有解決一個核心問題：如何在管理實踐中判斷并實現(xiàn)價值管理，也就是說，這些價值模型無法指導(dǎo)價值管理落地實施。筆者根據(jù)實踐經(jīng)驗，對價值管理體系的四項核心要素進(jìn)行扼要闡述如下：

（一）數(shù)字管理

數(shù)字最簡單、直觀、有力，是國際化語言，因此價值表現(xiàn)的衡量因素離不開數(shù)字，但數(shù)字管理不等于價值管理，而且過分注重數(shù)字就會陷入數(shù)字陷阱。報表控制屬于事后控制，而且財務(wù)管理無法表現(xiàn)報表外資源。所以，企業(yè)管理者都要有價值管理系統(tǒng)要求的財務(wù)意識和知識，用數(shù)字管理滲透到日常運(yùn)營管理中去。對于企業(yè)高層來說，運(yùn)用數(shù)字管理的要義在于大膽假設(shè)，小心求證；對于企業(yè)中層來說，數(shù)字管理主要是進(jìn)行財務(wù)信息的提取、分析、跟蹤與考核。

對大多數(shù)民營企業(yè)來說，運(yùn)用數(shù)字管理忌諱采用較多的復(fù)雜管理，比如對房產(chǎn)的投資，通常的房產(chǎn)投資內(nèi)部收益率公式為：累計總收益/累計總投入=月租金×投資期內(nèi)的累計出租月數(shù)/（按揭首期房款+保險費(fèi)+契稅+大修基金+家具等其他投入+累計按揭款+累計物業(yè)管理費(fèi)），但里面的數(shù)據(jù)很多要靠估算而導(dǎo)致數(shù)據(jù)不可靠之外，還浪費(fèi)了大量精力。所以我們就采用一個相對簡單而通行的測算方法：如果該物業(yè)的年收益×15年=房產(chǎn)購買價，則認(rèn)為該物業(yè)物有所值。

筆者經(jīng)過實踐總結(jié)，具體來說，民營企業(yè)可采用的數(shù)字管理主要表現(xiàn)在如下方面：

1、資本管理

資本管理需要解決：錢從哪兒來的融資問題，錢到哪兒去投資問題，回報多少的投融資管理問題。作為股東首先應(yīng)考慮的自身價值就是資本管理價值。這些價值無一例外都與數(shù)字相關(guān)，以價值驅(qū)動為目標(biāo)的財務(wù)數(shù)字主要有：

A：凈資產(chǎn)收益率（ROE=凈利潤/凈資產(chǎn)），反映的是被投資企業(yè)的賺錢能力和運(yùn)營水平，這也是最常用的數(shù)字之一；一個公司長期保持20%以上的ROE是不可能的，能長期保持在15%已經(jīng)很好了。

B：投資報酬率（ROI）=利潤或年均利潤/投資總額×100%。反映了投資的獲利能力，一般是用于特定年份的回報衡量，以及短期項目的投資決策，因為該指標(biāo)并不反映整體或長期利益，而且職業(yè)經(jīng)理人會因為該指標(biāo)的績效評價而做出短視的決策和行為，排斥具有戰(zhàn)略意義或長期投資的項目；

C：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=息前稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-調(diào)整后的資本成本*資本成本率（WACC）。

對于EVA，彼得.德魯克曾經(jīng)說過：“你一定要賺到超過資本成本的錢才算有利潤”。這里面對NOPAT和資本成本的調(diào)整主要是盡可能恢復(fù)企業(yè)實際經(jīng)營真實財務(wù)面貌，然后對資本利用效果進(jìn)行數(shù)字評價。

EVA既可以反映職業(yè)經(jīng)理人總體經(jīng)營情況，也適用于績效、股權(quán)激勵等方面。

D：對于上市企業(yè)還多用市凈率（P/B=每股市價/每股凈資產(chǎn)）； 市盈率（P/E=每股市價/每股收益）；市場增加值（MVA=公司市值-累計資本投入）等指標(biāo)。

數(shù)字之間也會有沖突，比如股東都想追求高ROI，但有時ROE與ROI并不一致，此時追求高投資回報（ROI）的同時要關(guān)注ROE，否則累積多年的利潤有可能一瞬間就不見了，減少風(fēng)險的辦法就是既看ROI又看ROE。假設(shè)有多個項目選擇投資一個，就是在高ROE項目中選擇高ROI的項目。ROE較高時需要另外關(guān)注負(fù)債結(jié)構(gòu)，看企業(yè)是否為超額負(fù)債經(jīng)營。一般來說資產(chǎn)負(fù)債率超過60%，為經(jīng)營風(fēng)險較高，超過80%為經(jīng)營風(fēng)險過高。

2、資產(chǎn)管理

資產(chǎn)管理的數(shù)字管理需要解決資產(chǎn)利用效率的問題。筆者接觸的不少民營企業(yè)有資產(chǎn)情節(jié)，即企業(yè)資產(chǎn)越大越好越有安全感，或者銀行越容易給較高的額度貸款。然而事實并非如此，筆者觀察到這些盲目追求資產(chǎn)絕對數(shù)額的企業(yè)往往各項利潤指標(biāo)都很低，認(rèn)真梳理資產(chǎn)后就會發(fā)現(xiàn)，或多或少存在著資產(chǎn)效能低下的問題，比如大量承兌匯票留在手中而對外支付現(xiàn)金，應(yīng)收賬款管理不善以致呆賬、壞賬，為評估品牌價值或?qū)ν馍暾埜鞣N證書而知識產(chǎn)權(quán)賬面價值虛高，庫存大量積壓，預(yù)付賬款龐大造成資產(chǎn)和現(xiàn)金利用率低，部分固定資產(chǎn)閑置很久而不能得到充分利用……

資產(chǎn)管理的數(shù)字管理指標(biāo)主要有以下幾種：

A： 資產(chǎn)凈利潤率=凈利潤/總資產(chǎn)

B：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入凈額/總資產(chǎn)平均余額；以及延伸的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)

對資產(chǎn)使用效率的分析和改善需要數(shù)字管理配合程序管理、效能管理與風(fēng)險管理進(jìn)行。

3、人力資源管理

傳統(tǒng)的人力資源管理一直在講人員的選育用留，即HR管理技術(shù)和流程，事實上人力資源管理也離不開數(shù)字管理。比如人力資源管理中最需要讓老板知道的是：公司的流程及崗位平臺是否已經(jīng)搭建完成并能有效對人才選育用留，員工的薪酬是否匹配績效管理的目標(biāo)，績效管理是否能夠充分發(fā)揮作用，人力資源政策和執(zhí)行是否能跟得上企業(yè)發(fā)展。

這些問題的答案往往不是靠主觀性的“好壞優(yōu)劣”來表達(dá)的，最具有說服力和看得見的效果的就是數(shù)字。比如營銷總監(jiān)的營業(yè)收入與營業(yè)利潤等同比、環(huán)比升降比例是否在預(yù)設(shè)的績效目標(biāo)之內(nèi)，接下來如何改進(jìn)，達(dá)到考核期限時應(yīng)如何根據(jù)績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行獎懲；又比如對財務(wù)總監(jiān)的考核指標(biāo)之一是EVA，那么財務(wù)總監(jiān)就會想辦法降低成本，提高收益，配比資金投融資，降低稅收，這樣財務(wù)總監(jiān)就必須深入業(yè)務(wù)之中打通流程瓶頸，既要提高收入，又要降低成本，控制風(fēng)險和預(yù)算；既要對日常經(jīng)營負(fù)責(zé)，又要對投融資及其管理負(fù)責(zé)。

4、財稅管理

對于財稅管理，最重要的幾個數(shù)字就是資產(chǎn)額，負(fù)債額，納稅額，營業(yè)額，利潤額，凈現(xiàn)金流量。這些數(shù)字很多時候不成比例，比如有資產(chǎn)收入少，有收入沒利潤，有利潤沒現(xiàn)金，有現(xiàn)金沒利潤，收入少稅負(fù)高等等。當(dāng)然這跟行業(yè)有一定關(guān)系，比如制造業(yè)是先投入再收入，預(yù)收費(fèi)服務(wù)行業(yè)是先收費(fèi)后服務(wù)，餐飲行業(yè)是現(xiàn)金充裕而利潤被房東大量分取。

在筆者看來，企業(yè)的財稅管理不單單是財稅部門的事情，而是全公司的事情，不僅僅要進(jìn)行制度和表格的完善優(yōu)化來達(dá)到高效流程，又要搜取充分必要信息進(jìn)行數(shù)字提取，分析工作，而后應(yīng)用于企業(yè)決策和日常管理改善。

財務(wù)和稅務(wù)是相聯(lián)系又有很大差異的兩門學(xué)科，很多民企讓會計管理稅務(wù)，業(yè)務(wù)簡單還可以，稍微復(fù)雜一點(diǎn)需要稅收籌劃時，財務(wù)經(jīng)理就不能勝任了。有些公司財務(wù)經(jīng)理隸屬于稅務(wù)總監(jiān)，有些公司是稅務(wù)經(jīng)理隸屬于財務(wù)總監(jiān)，不管誰進(jìn)行管理，都要將財稅體系打通，對日常各部門業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)有效的財稅管理以達(dá)到既有效能又能管控風(fēng)險的結(jié)果。

5、產(chǎn)供銷管理

產(chǎn)供銷管理可能是與數(shù)字打交道最多的部門，“產(chǎn)”指制造業(yè)的生產(chǎn)或服務(wù)業(yè)的服務(wù)，“供”指產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)商，“銷”指產(chǎn)品或服務(wù)的銷售。從數(shù)字管理上講，銷售是起點(diǎn)，產(chǎn)與供是過程。數(shù)字管理的重點(diǎn)是：主營業(yè)務(wù)成本管理，費(fèi)用管理，產(chǎn)供銷數(shù)字績效考核，客戶與市場數(shù)字分析，供應(yīng)商分類考核等。

6、合同管理

很多民營企業(yè)倒閉是應(yīng)付賬款過多導(dǎo)致的，合同管理的數(shù)字管理在于要根據(jù)合同的約定，將應(yīng)付賬款時間按照合同進(jìn)行檔案整理，同時對后續(xù)數(shù)月的現(xiàn)金支出進(jìn)行配比滾動預(yù)算，以免造成入不敷出而導(dǎo)致過大債務(wù)壓力，當(dāng)然對于業(yè)務(wù)部門要求的合同談判和合同審核也是納入到合同管理之中的。這樣合同管理的數(shù)字管理一般是滾動更新當(dāng)期及后期的應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款，營業(yè)外收支，對應(yīng)的現(xiàn)金凈流量等預(yù)算，控制，分析與決策。涉及的部門一般有財務(wù)部，法務(wù)部（合同管理部），銷售部，采購部等部門。

筆者接觸的企業(yè)大多之前接受了錯誤的合同管理模式，以為有個合同管理軟件系統(tǒng)或ERP軟件系統(tǒng)就把合同管理做好了，事實卻截然相反，合同管理沒做好的企業(yè)借助于管理軟件會更加做不好，合同管理是多部門交叉的事情，而非某一個部門的事情，企業(yè)管理沒做到位指望軟件解決管理問題是不現(xiàn)實的。

（二）程序管理

管理的重點(diǎn)是各部門人的管理，管理的難點(diǎn)在部門之間的管理，互相扯皮是最管理最難的地方。所以橫向的崗位職責(zé)固定崗位，縱向的流程打通部門壁壘，兩者靠制度，表格的工具結(jié)合起來，以有效的績效管理為手段，進(jìn)行有效的程序管理。只有過程控制好，才能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。我們所說的結(jié)果導(dǎo)向?qū)嶋H是以程序管理為必要控制手段的。

程序管理的難點(diǎn)其實對于價值管理來說將會迎刃而解，如果說矛盾的各方各自站在自己立場角度而發(fā)生爭執(zhí)的話，則價值管理將利益相關(guān)者的利益綁在一起，形成企業(yè)價值利益鏈條上的共同體，則企業(yè)通過一個個的利益共同體形成了企業(yè)牢不可破的價值管理。實施價值管理的程序管理難點(diǎn)在于用財務(wù)、稅務(wù)、法律與管理的工具和內(nèi)核作用于部門交叉的每個點(diǎn)以達(dá)到整體改善的目的。然而，筆者已經(jīng)提煉出“四位一體”整體解決方案以達(dá)到這個目的。

（三）效能管理

從管理學(xué)角度而言，管理大師彼得?德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出： “效率是‘以正確的方式做事’（即戰(zhàn)術(shù)），而效能則是“做正確的事（即戰(zhàn)略）”。

從經(jīng)濟(jì)角度，效率（efficiency）指單位時間內(nèi)的工作量和投入量，而效能（effectiveness）是效率與效果的統(tǒng)一，既重質(zhì)，又重量，有人總結(jié)為效能=效率*目標(biāo)。

效能管理要求企業(yè)管理者在提出方案及進(jìn)行決策時，從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、結(jié)果、投入與產(chǎn)出等各個角度進(jìn)行平衡。

舉例來講，比如將要開發(fā)一款產(chǎn)品，在開發(fā)的前期，需要與市場部一道評估產(chǎn)品價值點(diǎn)，市場容量，客戶接受度，預(yù)計的實驗產(chǎn)品及批量產(chǎn)品的成本及定價，并確定關(guān)鍵技術(shù)是否已被解決，開發(fā)周期及結(jié)果；開發(fā)的過程中，需要就開發(fā)前期的預(yù)算和目標(biāo)進(jìn)行財稅控制，績效管理及市場動態(tài)管理，以確定開發(fā)按部就班地進(jìn)行；開發(fā)末期要在內(nèi)部與市場中進(jìn)行產(chǎn)品及定價測試，與銷售部門績效相聯(lián)系，以使收益盡量與預(yù)算、績效相匹配。

又比如，公司要對上游某企業(yè)進(jìn)行縱向并購，前期就要對并購戰(zhàn)略及預(yù)期投入進(jìn)行分析并與被收購方進(jìn)行充分交流，中期要對被收購企業(yè)進(jìn)行財稅、法律與經(jīng)營的盡職調(diào)查，安排交易方案，確認(rèn)預(yù)期盈利的必備條件與人員計劃，后期進(jìn)行交割前要對并購后整合事項進(jìn)行預(yù)先安排，以確認(rèn)交割后能夠完成整合達(dá)到預(yù)先設(shè)定的并購戰(zhàn)略。

（四）風(fēng)險管理

風(fēng)險管理作為企業(yè)價值衡量過程中一個不可或缺的重要因素，企業(yè)運(yùn)營的效能與企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險共同構(gòu)成了價值管理需要特別衡量的因素。經(jīng)營風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險，稅務(wù)風(fēng)險，法律風(fēng)險，政策風(fēng)險，金融風(fēng)險等共同構(gòu)成了企業(yè)風(fēng)險。然而，我們可以對財稅風(fēng)險，法律風(fēng)險以及經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行識別、衡量、分析與評價，確認(rèn)風(fēng)險的保留，規(guī)避，轉(zhuǎn)移。當(dāng)然這里的風(fēng)險管理的前提條件是確認(rèn)企業(yè)決策層的經(jīng)營意識和戰(zhàn)略是風(fēng)險偏好型還是風(fēng)險規(guī)避型。對于不同的企業(yè)有不同的風(fēng)險管理方式。

目前所流行的全面風(fēng)險管理，實際上靠某一個部門是不能完成的，與績效管理等管理手段一樣是企業(yè)從上到下全員的事，全面風(fēng)險管理必須使用必要的法律技能，財稅技能與管理技能進(jìn)行科學(xué)而專業(yè)的風(fēng)險評估。當(dāng)然，在大多數(shù)民營企業(yè)家眼里，處處都是風(fēng)險顯然無法經(jīng)營，投資就是冒險，然而我們必須要知道的是，關(guān)鍵風(fēng)險必須可控，而且企業(yè)價值管理中的關(guān)鍵風(fēng)險必須予以管理，否則企業(yè)效能及其他價值將會受到重大影響。

四、結(jié)束語

企業(yè)有制度和流程還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，關(guān)鍵是有效的系統(tǒng)化制度和流程；公司能聘請優(yōu)秀人才還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，關(guān)鍵是建設(shè)一個能讓人才操作的優(yōu)秀的管理平臺，畢竟大部分人是企業(yè)平臺的“操作手”而非“建設(shè)者”。管理和商業(yè)沒有完美無瑕的，只有最接近企業(yè)目標(biāo)的有效管理路徑。問題和形勢發(fā)生變化，管理也應(yīng)當(dāng)順應(yīng)而變，管理也在管理人的風(fēng)險偏好與風(fēng)險規(guī)避之間游走，管理中存在問題很正常，不斷地以廣角鏡思維解決問題就會逐步趨近目標(biāo)，如果以點(diǎn)對點(diǎn)的望遠(yuǎn)鏡思維或孤立地看待問題很可能會導(dǎo)致解決一個問題又冒出來N個問題。

當(dāng)管理者希望推動一項變革時，無論是建立一套新的價值管理系統(tǒng)還是修正現(xiàn)有的管理體系，最好在局部進(jìn)行測試后再推廣，這樣不但能讓參與各方在前期充分磨合不斷調(diào)整方案和期望，而且使企業(yè)的變革成本最小化，畢竟大部分非患重癥的企業(yè)是不能接受外科手術(shù)式的代價或不可控制的結(jié)果。

另外，筆者所接觸的太多民營企業(yè)在錯誤的學(xué)習(xí)上走的太遠(yuǎn)，接受了大量形而上的培訓(xùn)，激勵類的，靈修類的，營銷技術(shù)類的，以及各種工商管理研修培訓(xùn)等，然而太多實踐證明了大多這種培訓(xùn)僅僅是短期有效或回到公司便無法落地，問題還在那里，現(xiàn)實與理想不斷博弈的場景不斷上演，然而卻支付了不菲的成本。同樣，談企業(yè)培訓(xùn)或?qū)W習(xí)本身是否有益是沒有意義的，因為學(xué)錯比不學(xué)更可怕，把錯的事情做的很好簡直就是災(zāi)難，只有把企業(yè)的針對式培訓(xùn)和績效管理結(jié)合起來去解決實際問題才能從結(jié)果看清楚培訓(xùn)是否有益。那些空洞的，概念性或宏觀性的培訓(xùn)只適合于基本理念、概念還不到位的部分中小民營企業(yè)經(jīng)營者。新型管理咨詢則能夠通過外部診斷-方案-培訓(xùn)-效能的過程為企業(yè)打造一套價值管理柔性平臺。

作者簡介：李涵：執(zhí)業(yè)律師，英國威爾士大學(xué)MBA，國際會計師AAIA，注冊稅務(wù)師，浙江工商大學(xué)杭州商學(xué)院客座教授。

李涵已為多家國內(nèi)、外企業(yè)提供法律與管理服務(wù)10年，擁有豐富的企業(yè)法律與管理實務(wù)經(jīng)驗。李涵具有良好的商業(yè)背景，能將資本運(yùn)作、企業(yè)管理、財稅與法律相結(jié)合，從而為國內(nèi)外企業(yè)提供高附加值的綜合性專業(yè)法律與管理咨詢服務(wù)。