導語：如何才能寫好一篇企業(yè)合規(guī)管理體系建設方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

按照XX政府國資委根據(jù)XX政府國資委《關于開展財務管理提升年活動的通知》（甘國資發(fā)財監(jiān)【2019】103號）要求，XX公司決定在2019年開展“財務管理提升年”專項活動。根據(jù)“以高質量發(fā)展為引領，以提升管理能力為主線，以夯實基礎管理為重點，以精益財務管理為目標，開展財務管理提升年”的精神。結合XX公司實際，針對自身短板，制定活動方案如下：

一、指導思想

強化問題導向，補齊工作短板。有什么問題就解決什么問題，什么問題突出就重點解決什么問題。以“強基固本、合規(guī)管理、控制風險、提質增效”為主題，以“查找問題、合規(guī)管理、填平補齊”為主要措施，以規(guī)范化、精細化、信息化為主要手段，切實解決企業(yè)財務管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，切實消除管理短板，提高質量效益，助推企業(yè)轉型升級和高質量發(fā)展。

二、工作目標

（一）加強內控體系建設，提高防范經(jīng)營風險能力

按照《XX政府國資委關于進一步推動XX屬企業(yè)強化內部控制體系建設的通知》的要求，依據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和相關配套指引，立足企業(yè)實際，抓好內部控制建設的基礎工作和關鍵環(huán)節(jié)。一是持續(xù)改進內部控制建設與執(zhí)行工作。二是全面梳理各類各項業(yè)務流程，促進業(yè)務處理規(guī)范化和標準化。三是結合企業(yè)內部控制工作實際，以提高經(jīng)營效率和效果為目標，以財務內部控制為切入點，以關鍵控制活動為重點，著力提升內部控制的健全性和有效性。

（二）加強合規(guī)管理，提升依法合規(guī)經(jīng)營管理水平

參照《中央企業(yè)合規(guī)管理指引（試行）》（國資發(fā)法規(guī)【2018】106號），以市場交易、安全環(huán)保、產品質量、勞動用工、財務稅收等為重點領域，以制度制定環(huán)節(jié)、經(jīng)營決策環(huán)節(jié)、生產運營環(huán)節(jié)等為重點環(huán)節(jié)，以管理人員、重要風險崗位人員等為重點人員，強化對規(guī)章制度、改革方案等重要文件的合規(guī)審查，確保符合法律法規(guī)、監(jiān)督規(guī)定等要求。積極培育合規(guī)文化，守法誠信的價值觀。建立合規(guī)制度報告制度，重大合規(guī)風險事件向XX國投集團和有關部門報告。

（三）加強財務制度建設，充分發(fā)揮制度的有效性

《企業(yè)會計準則》是我國會計法規(guī)的組成部分，具有強制性。企業(yè)將在今年內對照XX國投集團公司制定的會計政策進行再梳理、再評估、再完善。 對不符合的條款，要在今年內完成修訂和整改。

（四）加強財務基礎管理，有效防范企業(yè)財務風險

深化全面預算管理，有效配置企業(yè)資源。做好財務動態(tài)監(jiān)測，提高財務數(shù)據(jù)質量和時效，擴大成果運用。加強資金集中管理，統(tǒng)籌安排資金計劃，提高資金利用率，降低資金使用成本。加強應收賬款和存貨管理，持續(xù)開展“兩金壓降”專項工作，防止壞賬和存貨風險。以年度決算審計發(fā)現(xiàn)問題整改為切入點，不斷改進財務管理中存在的問題。穩(wěn)步推進財務精細化管理，深化財務管理與業(yè)務發(fā)展的協(xié)同。積極促進先進管理理念、技術和方法在企業(yè)財務管理中的應用。

（五）加強財務會計隊伍建設，提升財務會計業(yè)務素質

建立與企業(yè)發(fā)展需要相適應的財務會計隊伍，加快推進財務會計人才結構的調整。加強對財務會計人員的業(yè)務培訓，采取各種培訓方式，引導財務會計人員不斷更新知識結構，提高業(yè)務技能，適應新形勢下財務管理要求。組織企業(yè)財務人員積極參加XX國資委、XX國投舉辦的培訓班。積極探索提升企業(yè)財務人員業(yè)務素質的方式。

（六）加強財務績效評價，打牢企業(yè)高質量發(fā)展的基礎

結合年度全面預算目標及經(jīng)營成果，對企業(yè)的盈利能力、資產質量、債務風險、經(jīng)營增長等方面，運用定量分析和定性分析相結合、橫向對比與縱向對比互為補充的方法，查找存在的差距與薄弱環(huán)節(jié)，診斷影響企業(yè)績效水平的主要因素。逐步將反應高質量發(fā)展的關鍵指標納入經(jīng)營業(yè)績考核。

三、進度安排

XX公司開展“財務管理提升年”活動集中一年時間，分為三個階段、六個環(huán)節(jié)進行。推進步驟及時間安排如下：

（一）第一階段：全面啟動、制定方案

時間從2019年1月至2019年4月，本階段分為2個環(huán)節(jié)，即學習動員，統(tǒng)一思想和自我診斷、找準問題環(huán)節(jié)。

1.學習動員，統(tǒng)一思想

成立XX公司“財務管理提升年”活動領導小組，并在全公司范圍內開展“財務管理提升年”宣傳活動，將提升財務管理的重要性、迫切性、嚴肅性貫徹落實到每個單位，每位職工。為持續(xù)開展“財務管理提升年”活動奠定良好的開端。將財務管理的提升工作列為各單位績效考核的其中一項，以嚴謹務實的作風和周到細致的服務保障XX公司財務管理工作不斷向前發(fā)展。

2.自我診斷、找準問題

對照檢查修改完善財務管理制度，在4月末完成“財務管理工作專項檢查”工作，對全公司的子公司、分公司、授權經(jīng)營單位財務管理工作進行檢查。找出存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，找準存在的管理短板和管理瓶頸，形成詳實的分析意見。

（二）第二階段：專項提升、協(xié)同推進

時間從2019年5月至2019年9月。本階段分為2個環(huán)節(jié)，即細化措施、落實責任環(huán)節(jié)和專項提升、全面整改環(huán)節(jié)

3.細化措施、落實責任

根據(jù)存在短板與問題，對檢查結果提出整改清單，拿出工作舉措，明確提升項目，落實工作責任。

4.專項提升、全面整改

結合提升目標，對管理提升措施進行細化修訂完善內部控制制度。

（三）第三階段：持續(xù)改進、總結評價

時間從2019年10月至2019年12月。本階段分為2個環(huán)節(jié)，即檢查評價、持續(xù)改進環(huán)節(jié)和總結經(jīng)驗、表彰先進環(huán)節(jié)。

5.檢查評價、持續(xù)改進

領導小組對管理提升活動進行督導檢查和自查評價，及時發(fā)現(xiàn)管理提升活動中存在的問題，提出改進意見，推動持續(xù)改進、全面提升、不斷形成符合企業(yè)自身特點的管理提升成果。

6.總結經(jīng)驗、表彰先進

在年末召開“財務管理提升年”總結會，通過回顧總結全年工作的開展情況，對工作成效顯著的先進單位、先進個人進行表彰。對廣泛認可、行之有效的管理提升經(jīng)驗進行固化，形成長效機制，推廣應用。

隨著財務管理水平的提升，必將影響和帶動其他管理體系的優(yōu)化和提升，進而建立健全以財務管理為核心的現(xiàn)代化企業(yè)管理體系，使XX公司的市場競爭力再上一個臺階。

篇2

關鍵詞：中小企業(yè)；審計風險；防范策略

中小企業(yè)審計風險的控制工作很大程度上影響著中小企業(yè)的運營穩(wěn)定性，在當前市場環(huán)境風險性因素較為復雜的情況下，制定中小企業(yè)審計風險的方法策略，是很多中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定人員重點關注的問題。

一、中小企業(yè)中存在的審計風險

（一）企業(yè)的治理結構不健全。從現(xiàn)有的一些中小企業(yè)審計工作運行的情況來看，其內部治理結構的設計尚不成熟，導致企業(yè)產權存在模糊不清的問題。部分中小企業(yè)的經(jīng)營權與所有權分配缺乏足夠的合理性，導致經(jīng)營者所受的約束存在不足。一些中小企業(yè)缺乏對管理性質工作方案的有效關注，常規(guī)管理工作的制度無法得到有效的重視，最終導致中小企業(yè)無法有效的憑借資產規(guī)模優(yōu)勢，成熟的實現(xiàn)對企業(yè)治理結構的改良。一些中小企業(yè)的出資人較少，導致獨資經(jīng)營模式的占比始終較高，人為因素對中小企業(yè)的影響力偏大，無法為審計工作的有效構建提供有利保障。（二）企業(yè)財務管理不規(guī)范。財務管理工作的規(guī)范化程度對企業(yè)審計工作的質量具有較大的影響。但是，現(xiàn)有的很多中小企業(yè)缺乏對內部控制工作行為的有效關注，沒能結合內部控制體系建設的實際需要進行內部控制團隊成員主體素質的有效培育，導致企業(yè)的內部控制體系建設缺乏足夠的健全性，無法在臨時決策管理體系建設方面取得理想的進展。一些財務管理工作在實施的過程中，缺乏對決策制定程序的重視，存在少數(shù)人影響決策的問題，最終導致內部控制體系的建設缺乏足夠的規(guī)范性，無法為財務審計工作的推進提供理想的基礎條件。部分內部控制體系的建設工作對于財務工作的混亂性特征總結不夠全面，尤其對于財務審計工作可能存在的混亂現(xiàn)象缺乏足夠的關注，最終導致財務工作的核算缺乏足夠的精準性，難以在會計信息的真實性維護方面取得理想成效，無法為審計風險的規(guī)避提供有利支持。（三）監(jiān)督機制尚不完善。目前，一些中小企業(yè)并沒有結合審計工作的創(chuàng)新開展需要，制定相應的監(jiān)督工作改進策略，尤其對于中小的企業(yè)的規(guī)模特征認知存在不足，無法在企業(yè)的規(guī)模局限性得到充分顯現(xiàn)的情況下，實現(xiàn)對內部審計機構的有效創(chuàng)新。一些審計專業(yè)人士對于審計監(jiān)督機構的建設情況缺乏有效的關注，簡單的將監(jiān)督部門與財務部門進行一體化處理，無法保證監(jiān)督職權具備足夠的獨立性，最終導致內部審計工作的有效性無法得到充分的維護。（四）企業(yè)聘請社會審計可能存在利益需求。目前，一些中小企業(yè)在進行社會審計工作體系創(chuàng)建的過程中，對于企業(yè)的經(jīng)營者群體和所有者群體的狀態(tài)認知存在不足，導致很多審計工作無法具備足夠的獨立性。此外，現(xiàn)有的很多社會審計機構工作人員擁有較為明顯的利益目的，在利益傾向的影響下，無法保證審計工作具備足夠的客觀性。雖然國內現(xiàn)有的審計工作法規(guī)相對健全，但依然無法全面的實現(xiàn)對審計工作細節(jié)的有效督導，不利于審計風險的全面有效規(guī)避。

二、中小企業(yè)審計風險的防范措施

（一）保證社會審計機構的獨立性。中小企業(yè)需要對社會審計機構的工作內容進行完整的研究，尤其要對注冊會計師及相關獨立審計工作的運行模式進行分析，使審計機構的獨立性建設工作可以得到有效的改進。要加強法律因素應用價值的關注，尤其要對會計師獨立行使審計職權過程中所需的法律支持予以明確，切實保證法律資源的保障性作用可以得到充分的顯現(xiàn)，為審計機構作用的更好發(fā)揮提供完整的支持。（二）提高風險意識，提升人員素質水平。要加強對審計機構重要運行價值的關注，以此為基礎制定審計團隊成員的素質培訓策略，尤其要對審計機構的利益訴求進行分析，使利益關聯(lián)因素的各方面影響可以借此得到明確，以便審計機構重要運作價值的開發(fā)，并且保證審計團隊成員的素質可以在審計意見得到明確的情況下，有效的實現(xiàn)對審計風險的改進。（三）制定審計程序。審計程序在制定的過程中，需要加強對舞弊情況的重視，憑借審計程序的調節(jié)實現(xiàn)對各類審計風險的有效核實，保證審計風險評估方案的構建可以在防控舞弊問題方面取得進展。（四）簡化審計程序。審計程序的設置要對舞弊現(xiàn)象多發(fā)項目加以總結，并結合誠信機制的建設強化審計程序調節(jié)合理性。注冊會計師群體需要進行誠信工作體系創(chuàng)新方案的設計，尤其要對審計機構建設過程中的各類基礎性原則進行分析，使審計機構的具體建設工作可以在業(yè)務運行體制創(chuàng)新方面取得理想的進展，更好的實現(xiàn)對審計機構重要價值的開發(fā)，并為審計程序的進一步簡化創(chuàng)造有利條件。

三、結語

中小企業(yè)的審計工作風險構成情況十分復雜，加強對審計工作現(xiàn)有問題的研究，并從多個方面制定提升中小企業(yè)審計工作運行質量的具體策略，對提高中小企業(yè)審計性質工作的綜合性運行質量，具有十分重要的意義。

參考文獻

［1］祁增文.淺談企業(yè)審計效果制約因素及解決對策［J］.財會學習,2019（31）.

［2］李克洋.中小型企業(yè)審計風險與控制問題研究［J］.黑龍江科學,2013（12）.

［3］韓敏安.中小企業(yè)的審計及其風險分析［J］.遼寧廣播電視大學學報,2011（4）.

篇3

我國商業(yè)銀行經(jīng)過十多年的探索實踐，初步構筑起對各項經(jīng)營管理活動全方位覆蓋、全過程監(jiān)督的內部控制體系，但內控狀況并未達到預期效果。根據(jù)某銀行省分行2011~2013年度內外部檢查發(fā)現(xiàn)問題，按照內部控制的五個要素分析，我國商業(yè)銀行內控管理在內控設計和運行兩個層面存在以下缺陷和不足。從內部環(huán)境來看，設計層面存在組織架構設置缺乏系統(tǒng)性、內控管理職責不夠清晰、內控考核機制需完善、內控文化建設需深化、分支機構管控需加強等問題。如在支行沒有明確具體的部門或團隊專職承擔內控合規(guī)工作的統(tǒng)籌管理，在分行部門沒有明確的內控合規(guī)管理人員；內控體系建立不是以流程為導向，業(yè)務管理以部門為單位，尚未建立流程負責人或控制負責人的概念。運行層面存在主動管控意識不強、內控資源投入不足、員工教育培訓力度和針對性不夠等問題。如基層員工參與完善內控體系建設的積極性不高，中高級管理人員對內控建設工作主動意愿不強；部分人員片面地將內部控制等同于牽制、制衡、復核、監(jiān)督，認為內控建設只是內控部門的職責，在業(yè)務發(fā)展碰到難題或有壓力時，錯誤地把內控建設與業(yè)務發(fā)展割裂對立。從風險評估來看，設計層面存在風險識別評估體系建設不足的問題，運行層面存在風險數(shù)據(jù)管理能力不強、重點領域風險管控形勢嚴峻等問題。2011~2013年內外檢查揭示問題總數(shù)和關注類及以上問題逐年增長、員工行為失范問題呈逐年上升趨勢、操作風險隱患不斷、信用風險管控難度加大，問題主要分布在會計出納、信貸、電子銀行和銀行卡等方面。如員工違規(guī)行為表現(xiàn)形式趨于多樣化，由與客戶發(fā)生非正常資金往來，發(fā)展到違規(guī)經(jīng)商或在外兼職、利用信用卡套現(xiàn)、出借賬戶、飛單銷售理財產品等，違規(guī)手段隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展也越來越隱蔽，更多的是通過控制賬戶而非使用本人賬戶進行違規(guī)資金操作，監(jiān)測難度加大。從控制活動來看，設計層面存在制度建設體系不完善、缺乏對業(yè)務流程風險和控制的識別和描述、內控管理的系統(tǒng)控制水平不高等問題。如部分制度僅有禁止性規(guī)定，但對“怎么做”沒有明確規(guī)定；未能及時將內控管理要求有效嵌入業(yè)務系統(tǒng)，系統(tǒng)不能自動識別代收工資賬戶、不能自動解凍和解掛、不能對信用額度自動控制等。運行層面存在業(yè)務流程運行不暢、制度執(zhí)行不力、對創(chuàng)新業(yè)務管控不足、內控管理滯后于業(yè)務發(fā)展、關鍵崗位人員的管控不到位等問題。近三年來超過90%的違規(guī)問題發(fā)生在一級支行和營業(yè)網(wǎng)點層面；違規(guī)問題主要集中在客戶經(jīng)理、臨柜柜員和營業(yè)機構負責人等崗位，其中客戶經(jīng)理由于崗位工作的特性，管控難度最大。從信息溝通來看，設計層面存在信息交流和溝通機制不完善、信息資源共享平臺建設不足。運行層面存在部門間信息交流不通暢、內控管理的資源與信息不能充分共享。目前商業(yè)銀行沒有建立制度化的信息收集、傳遞和共享渠道，信息資源共享渠道未能有效打通，信息局限于單個部門或機構內部或分散在各個業(yè)務系統(tǒng)的現(xiàn)象仍較為常見，形成一個個的信息孤島。從內部監(jiān)督來看，設計層面存在內控三道防線的內部監(jiān)督職責尚未有效厘清、內控問責機制不健全等問題。運行層面存在內控監(jiān)督檢查就事論事、部門條線盡職監(jiān)督管理不到位、整改工作需加強等問題。近三年發(fā)現(xiàn)問題結構特征明顯，高發(fā)業(yè)務領域、環(huán)節(jié)、管理區(qū)域、工作崗位基本保持不變，但整改工作更多關注問題個案，針對問題根源的解決措施不多。

二、我國商業(yè)銀行內控管理面臨的新形勢

（一）外部環(huán)境發(fā)生深刻變化。

國際金融危機爆發(fā)后，全球經(jīng)濟進入低速增長期，國內經(jīng)濟緩中趨穩(wěn)，發(fā)展轉型加快，金融體制改革和政策調整預期加強，銀行業(yè)面臨著同業(yè)競爭加劇、利率市場化加速、盈利模式轉型等多重挑戰(zhàn)，經(jīng)營環(huán)境嚴峻復雜。隨著《巴塞爾協(xié)議III》、《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和《商業(yè)銀行內部控制指引》等文件的頒布與實施，國內外相關監(jiān)管政策體系逐步健全，監(jiān)管要求日趨嚴格，差異化宏觀審慎監(jiān)管政策對銀行風險管理提出更高要求，規(guī)范融資業(yè)務活動成為銀行業(yè)務監(jiān)管重要議題。特別是隨著金融消費者權益保護意識的增強、保護金融消費者權益正成為銀行內控管理的重要內容，銀行須采取有效管控措施約束市場行為。

（二）內部管理面臨巨大壓力和全新挑戰(zhàn)。

業(yè)務和產品創(chuàng)新加快對內控管理機制的健全和完善提出新要求。如無卡二維碼支付服務、虛擬信用卡產品等創(chuàng)新類支付業(yè)務的開發(fā)；銀行防堵各類外部欺詐事件、堵截未遂刑事案件數(shù)量居高不下，內控案防壓力還會持續(xù)增長。在發(fā)展形勢向好的情況下，內部管理容易出現(xiàn)松懈，如不及早遏制，勢必影響銀行持續(xù)健康發(fā)展。在戰(zhàn)略發(fā)展不斷加深的情況下，更加需要做好業(yè)務發(fā)展與內控管理的平衡，如為了即期利益而放松風險控制，就可能在客戶準入和產品開發(fā)等環(huán)節(jié)埋下風險隱患；在增長沖動下扭曲激勵機制，就容易誘發(fā)個別員工鋌而走險；開展創(chuàng)新而風險防控滯后，低風險業(yè)務也會出現(xiàn)合規(guī)缺陷成為高風險業(yè)務。

三、商業(yè)銀行全面內部控制管理體系建設的主要對策

（一）樹立全面內控管理新理念。

充分依托、融合企業(yè)文化、合規(guī)文化建設，倡導并培育“誠信合規(guī)、內控優(yōu)先”的內控文化，使其成為員工共同遵守的基本信念、行為規(guī)范。整合管理資源，建立一體化、系統(tǒng)化的內控管理運行機制，推動內控管理向全方位、過程控制轉型，由單純監(jiān)督向監(jiān)督與服務并重轉變，由結果檢查向結果與過程檢查并重轉變，由現(xiàn)場檢查為主向現(xiàn)場與非現(xiàn)場并重轉變，由個案問題的查糾向對全行系統(tǒng)性、全局性風險的監(jiān)督評價轉變。

（二）夯實全面內控管理制度基礎。

做好制度梳理工作，分析內控管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和帶有普遍性、傾向性的問題，為制度制定及管理決策提供參考依據(jù)；做好制度后評價工作，有效解決跨部門間關聯(lián)業(yè)務產生的“制度盲區(qū)”，促進全行制度流程的持續(xù)優(yōu)化。此外還要大力推進制度執(zhí)行力建設。開展合規(guī)文化宣教，加強制度宣講學習，讓員工掌握制度規(guī)定要求，正確處理業(yè)務發(fā)展與風險控制的辯證關系，杜絕和減少變相、選擇性、應付式執(zhí)行的現(xiàn)象；加強對檢查監(jiān)督成果的分析，查找制度缺陷，督導業(yè)務部門及時修訂制度，切實解決制度不好用的問題；對不遵守規(guī)章制度的行為，及時進行責任追究。

（三）完善全面內控管理組織體系。

完善組織結構，建立分支行兩級內控委員會；制定分行本部、一級支行、二級支行、三級合規(guī)經(jīng)理制度；明確職責，發(fā)揮委員會的統(tǒng)領作用和合規(guī)經(jīng)理隊伍的職能。加強組織系統(tǒng)培訓，提升員工素質，促進員工自覺遵守職業(yè)操守，珍惜職業(yè)生命；完善考核方案，將兼職合規(guī)經(jīng)理履職考核納入個人績效計劃書，考核比率不低于30%；加強管理風格、經(jīng)營理念、企業(yè)文化、內部控制意識等建設，堅定員工信仰和合規(guī)追求。突出抓好柜員、客戶經(jīng)理、網(wǎng)點負責人等關鍵崗位風控管理，在人員選聘、績效考核、日常監(jiān)督等方面的精細管理。

（四）加強全面風險主動管控。

一是抓好重點領域的風險防控工作，加快風險管理技術創(chuàng)新，主動爭取差異化監(jiān)管政策支持；重視經(jīng)營轉型和業(yè)務創(chuàng)新中的風險，嚴防新產品設計和業(yè)務營銷中的合規(guī)風險和操作風險；防范不規(guī)范經(jīng)營造成的合規(guī)風險和聲譽風險；重視社會融資活躍和外部欺詐猖獗的風險沖擊，建立外部風險防火墻；關注員工行為管理，防范道德風險。二是梳理風險點，突出防控重點。加快建設風險量化管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)操作風險的主動性、科學性、前瞻性管理；認真梳理風險防控要點，使員工掌握業(yè)務流程中的關鍵風險點；做好事前風險評估工作，及時發(fā)現(xiàn)、提示并控制風險。三是定期開展內部控制狀況全面掃描檢視，全面查找內控缺陷，及時進行修改完善。

（五）全面提升基礎管理水平。

推進信貸精細化，強化對行業(yè)客戶的“預管理”，落實“潛在授信客戶名單”制度；加強信貸制度建設和信貸政策管理，不斷優(yōu)化信貸業(yè)務流程；做實貸后管理和風險控制。推進財會精細化，規(guī)范財務開支管理，強化財務合規(guī)意識；優(yōu)化經(jīng)濟資本配置，提高資本回報和定價管理水平；加快全面預算管理體系建設，優(yōu)化財務資源配置機制，保障戰(zhàn)略傳導到位。推進運營精細化，深化集中作業(yè)模式改革，完善標準化基層管理系統(tǒng)；推動運營準入管理前移，建立新業(yè)務、新系統(tǒng)和臨柜業(yè)務制度的扎口準入機制；加強操作風險薄弱環(huán)節(jié)管控，建設現(xiàn)代運營體系。推進零售業(yè)務精細化，固化操作系統(tǒng)、探討員工行為管理新模式、創(chuàng)新零售條線盡職監(jiān)督工作方式，夯實業(yè)務發(fā)展根基。

（六）運用信息技術提升全面內控管理能力。

一是提高內控管理的系統(tǒng)控制水平。將控制措施嵌入業(yè)務流程，實現(xiàn)對內控管理的自動管理；優(yōu)化整合各專業(yè)監(jiān)測預警系統(tǒng)，建立一套全面的內控信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)內控措施的事前、事中控制。二是優(yōu)化內控合規(guī)系統(tǒng)管理和應用。做好系統(tǒng)基礎信息管理，確保檢查信息及時收集、高效傳遞、便捷共享；強化系統(tǒng)檢查成果的綜合利用，分析數(shù)據(jù)，挖掘經(jīng)營管理的突出和共性問題，完善制度流程建設，提升內控檢查價值。三是建立內控信息監(jiān)測數(shù)據(jù)庫。建立分行內控數(shù)據(jù)監(jiān)測制度，開發(fā)相應管理系統(tǒng)，持續(xù)不斷地收集匯總與內控管理相關的內外部信息，使之成為內控管理動態(tài)分析及應用的綜合化信息工具，為內控管理量化技術的運用奠定基礎。

（七）構建集約高效的全面內控管理監(jiān)督體系。

強化盡職監(jiān)督，落實業(yè)務部門內控管理職責，厘清各業(yè)務部門職責邊界，避免監(jiān)督工作重疊、交叉和缺失；加強監(jiān)督隊伍建設，建立相對系統(tǒng)完整的運營監(jiān)管、風險經(jīng)理隊伍，承擔財會運營、信貸業(yè)務、個人業(yè)務的日常監(jiān)管；加大再監(jiān)督力度，強化考核引導，推動業(yè)務部門有效履職，提升監(jiān)督質量。完善檢查管理，建立檢查工作管理機制，強化計劃統(tǒng)籌，避免重復和無效檢查；實行自查與他查發(fā)現(xiàn)問題區(qū)別對待機制，鼓勵自查自糾；推進檢查模式轉型，加大非現(xiàn)場監(jiān)測，大力推進監(jiān)測分析模型建設，形成“指標預警、模型監(jiān)測、精準核查、及時處置”的工作機制，實現(xiàn)對業(yè)務經(jīng)營的全過程控制；開展動態(tài)內控評價工作，由每年一次的綜合評價轉變?yōu)槊堪肽昊蛎考径纫淮蔚膭討B(tài)評價；加大重點領域檢查力度，以風險線索為導向，利用案排、飛檢、移位、專項等多種方式，突出對重點單位、重點部位、重點業(yè)務、重點人員的風險防控。

四、結語

篇4

Abstract： Unconventional emergency response is a systems engineering concerning many aspects， which is a strong technical work with considerable social influence. Establishment of decision-making mechanism for unconventional emergency response is of great significance. This paper put more attention to the effectiveness of decision-making mechanism， builds the coordination degree function based on Multivariate time series similarity measure， and then puts forward the overall idea and implementation scheme for utility evaluation， which could provide valuable reference to optimize the unconventional emergency response.

關鍵詞： 非常規(guī)突發(fā)事件；機制；效用評價；協(xié)調度

Key words： unconventional emergency；mechanism；effectiveness evaluation；coordination degree

中圖分類號：TL944 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）19-0071-02

0 引言

突發(fā)事件應對工作是一項涉及面廣、技術性強、社會影響大的系統(tǒng)工程。比如核設施突發(fā)事件，其應其主要任務是控制、減輕或消除核事故輻射可能造成的人身傷害、財產損失及環(huán)境破壞。美國核應急采用四級管理體系，從上到下依次是聯(lián)邦、州（?。?、地方（市或縣）、核設施營運單位。法國核應急管理體系是“二條主線、二級管理、二個決策中心”的三級核應急管理體系。隨著我國核事業(yè)的快速發(fā)展，核應急工作不斷充實，取得了很多經(jīng)驗；我國核應急管理工作遵循“常備不懈，積極兼容，統(tǒng)一指揮，大力協(xié)同，保護公眾，保護環(huán)境”的24字方針，實行國家、地方和核電廠三級管理體系[1]。

我國國家自然科學基金委員會于 2008 年啟動實施“非常規(guī)突發(fā)事件應急管理研究”重大研究計劃中明確指出：非常規(guī)突發(fā)事件是指前兆不充分，具有明顯的復雜性特征和潛在次生衍生危害，破壞性嚴重，采用常規(guī)管理方式難以應對處置的突發(fā)事件。突發(fā)事件干預決策機制研究較多[2]，效應評估仍是一項非常重要的工作。根據(jù)我國國情建立相應的非常規(guī)突發(fā)事件應對的主動誘導和干預決策機制具有極其重要的意義。針對突發(fā)事件應對問題，研究現(xiàn)有干預決策的效用評估問題，其目標是將事故的后果降到最低，確保采取應急干預措施的經(jīng)濟、社會等代價盡可能小。評價干預決策機制的各種模式的效用，使認識偏差最小化，優(yōu)選干預決策的最佳模式。

本研究將從干預決策機制協(xié)調管理角度，對干預決策機制的各個組成部分進行效用分析，采用專家打分的方法采集相應的數(shù)據(jù)，然后重點研究了基于序列相關性的協(xié)調度函數(shù)構建，確定效用評估的整體思路和框架，在此基礎上建立一個綜合評估方法，為評價干預決策機制的效用提供一個可行的途徑。

1 效用評估

要確立科學合理的主動誘導與干預決策的效果評估機制，需要建立一個伴隨非常規(guī)突發(fā)事件應對流程的一個完整評估過程，緊密伴隨著干預決策體系的運行機制、預警機制、緊急處置機制、協(xié)調機制等部分組成。為推動非常規(guī)突發(fā)事件中的干預決策效果提升，切實可行的效果評估方法既能考量應急管理能力和水平，又能成為改進與完善突發(fā)事件干預決策工作的標準依據(jù)。在評估方法建設的基礎上，有必要通過第三方機構的效果跟蹤、公眾調查、專家訪談等研究手段對非常規(guī)突發(fā)事件干預決策效果進行質化與量化相結合的評估，并作為單位工作績效考評指標。

我們研討非常規(guī)突發(fā)事件主動誘導與干預決策的效用評估，在進行效用評估時需要研究兩個問題：一是確定評價指標的選取方法，這也是效用評估的出發(fā)點，分析指標對效用函數(shù)的影響，建立選擇效用函數(shù)的方法；二是建立一個綜合評估的方法，給出效用評估的一個量化結果。

2 評估體系及方法研究

突發(fā)事件的應對機制是指預防、處置突發(fā)事件的各種制度及其運行規(guī)范的總稱，有體系運行機制、預警機制、緊急處置機制、協(xié)調機制、評估機制等部分組成。效用評估內容應該對應對機制的各個方面都進行綜合評價。效用評價應該包含三大內容：一是管理層面（包括法規(guī)建設、綜合管理體系建設、政府決策和執(zhí)行能力等）；二是技術層面（包括監(jiān)測能力、預警能力、指揮系統(tǒng)建設和信息平臺建設等）；三是社會層面（包括宣傳動員、公眾應急能力和自救互救能力等）[3-4]；評價指標的設計應該是可定量的。

在以上三個層面分析的基礎上，設計了非常規(guī)突發(fā)事件干預決策機制的效用評價體系，如圖1所示。

我們可以采用專家打分的方式對各個層面進行量化評分，得到各個指標的得分數(shù)據(jù)，將已獲得效用評估的定量數(shù)據(jù)記為矩陣Xijk，其中i=1，2，…l，表示評價的層面，j=1，2，…m，表示各個評價層面下的指標，k=1，2，…n，表示打分專家的個數(shù)。然后對采集到的定量數(shù)據(jù)進行預處理，為了避免指標取值的單位差異對分析結果的影響，按照下面公式對收集到的數(shù)據(jù)進行標準化，將指標取值轉換到[0，1]區(qū)間。

x■■=■ （1）

一方面，我們需要度量機制的得分情況，另一方面，還需要刻畫不同層面（指標）得分之間的關聯(lián)性，為此本研究將從兩個角度來建立效用函數(shù)：一是干預決策機制的平均得分，二是建立一個協(xié)調度函數(shù)。

我們認為，專家打分的整體水平是評價機制的重要依據(jù)，為此可以建立評價效用函數(shù)如式（2）。另一方面，綜合評價體系是一項系統(tǒng)性強的工作，系統(tǒng)理想狀態(tài)是系統(tǒng)協(xié)調發(fā)展的最終目標，因此一個合理的系統(tǒng)發(fā)展方式應該是逐步收斂到其理想狀態(tài)，可采用子系統(tǒng)（層面）之間的相似程度來刻畫系統(tǒng)之間的協(xié)調程度，考慮到子系統(tǒng)所采集的數(shù)據(jù)是多元的，可建立一個多元序列相似性度量[5]。在此，我們借鑒了PCA分析的原理，采用式（3）來建立協(xié)調度函數(shù)。

■■=■■■■X■ （2）

S=■■■cos■θ■ （3）

其中θ■表示第i1個層面下第j1個指標與第i2個層面下第j2個指標之間的夾角，m1和m2分別表示兩個層面的指標個數(shù)，主要是采用夾角余弦來度量兩個序列之間的相似程度。該方法計算對數(shù)據(jù)序列的元素排序變動是穩(wěn)健的，即S取值不受打分專家次序（維度k）的影響。改變專家的個數(shù)，可以影響到協(xié)調度S計算的結果，不過當n趨向較大時，協(xié)調度S應該趨向于一個穩(wěn)定的值。因此，實踐中，應該盡可能的增加專家人數(shù)，確保研究結果的收斂性。最后，我們可以建立一個綜合評估的效用函數(shù)，如式（4）所示。C取值越大，表示機制效用越大。

C=S*■■ （4）

3 結論

完善國家、地方和企業(yè)三級管理體系的應急管理體系，建立、完善適合我國國情的非常規(guī)突發(fā)事件干預決策機制可以提升和增強我國應急管理能力，具備十分重要的戰(zhàn)略意義。本研究重點探討了干預決策機制的效用評估問題，為推動企業(yè)單位工作績效考評指標提供了支持，同時也為企業(yè)單位改進與完善決策機制提供了參考依據(jù)。盡管評價指標體系的選取和打分專家個數(shù)可能會影響到評價結果，但是效用評價的整體結果在統(tǒng)計上應該具備了較好的穩(wěn)健性。本文的下一步工作是從實踐角度檢驗我們模型的合理性。

參考文獻：

[1]田東，鄒樹梁.中外核事故應急管理體系比較[J].中國核工業(yè)，2009，11：56-57.

[2]歷帥.地方政府重大突發(fā)公共事件應對機制研究[D].燕山大學碩士論文，2010.

[3]張亮亮.我國公共文化服務績效評估機制研究[D].長春工業(yè)大學碩士論文，2012.

篇5

論文關鍵詞：文化引領；和合奮進；一流企业

一、科學引導創(chuàng)一流

一流建設之初，我們緊緊圍繞“一強三優(yōu)”發(fā)展戰(zhàn)略目標和“三抓一創(chuàng)”工作思路，積極實施“三新”農電發(fā)展戰(zhàn)略，按照“兩個轉變”和“四化”建設要求，結合自身供電量小的特點，重新謀劃和定位企业發(fā)展，將建設“學習型、创新型、發(fā)展型、和谐型”四型特色的“一強三優(yōu)”供電企業(yè)作為南樂局的發(fā)展战略目標，將“固本強基，和合奋進，追求一流”作為企業(yè)的共同愿景，重新修訂了適應企業(yè)自身发展的系列規(guī)劃，制定了“夯實基礎，注重內涵，突出亮點，創(chuàng)新特色，全面提升”的總體思路，為一流建設的務實開展奠定了良好基礎。

在一流建設過程中，始終堅持“日常工作一流化，一流工作日常化”的原則，充分運用“學習、工作加研究”的方法，將一流建設的9項考核指標分解成涵蓋企業(yè)文化、企業(yè)管理、可靠性管理等22項內容的一流軟課題，并成立攻關小組、撥付專項經(jīng)費，将工作難題當作課題攻關，使工作难點變成工作亮點，做到了一流建設與日常工作结合、課題研究與工作創(chuàng)新結合、科學理論與工作实踐結合，目前共有10多項課題研究成果得到應用。通過狠抓農電基礎建設和管理科技創(chuàng)新，確保了一流工作的內涵和外延齊頭并進，協(xié)調发展，企業(yè)呈現(xiàn)出“各項工作亮點紛呈，一流建設成效顯著”的良好局面。

在成功創(chuàng)建國家電網(wǎng)公司一流縣供電企業(yè)后，面對榮耀帶來的一些思想波動和自滿現(xiàn)象，南樂局及時開展了“清醒有為”大討論、建言獻策“金點子”、公開承諾作表率、走出企業(yè)找差距、凝心聚力謀發(fā)展等一系列活動，征集合理化建議150余條、思想報告和公開承諾书260余份，進一步堅定了“淡忘過去，清醒現(xiàn)在，有為將來”的工作理念，明確了“以精益化管理考核建立一流常態(tài)機制”的工作思路，確保了企業(yè)健康快速发展。企業(yè)實現(xiàn)了售電量連年增加、連創(chuàng)歷史新高，連續(xù)17年保持省級文明單位，連續(xù)16年實現(xiàn)電费結零，連續(xù)5年保持行風評议第一。目前，南樂局“團隊在形成、基礎在夯實、管理在提升、效益在提高”，企業(yè)整体發(fā)展態(tài)勢穩(wěn)健良好。

二、文化引領新思路

　南樂局堅持以人為本，將“有為班子，滿意班子，特色班子”作為領導班子團隊愿景，重點突出“有為”二字，始終堅持文化引領思想，理念開拓思路，境界鑄造內涵，以企業(yè)文化建設引領一流同業(yè)對標工作，使全局上下形成思想上合心、工作上合力、步調上和拍、感情上和弦的創(chuàng)一流氛圍，使企業(yè)始終保持著和合奮進的發(fā)展态勢。

數(shù)十年的發(fā)展，南樂局積累了豐富的管理经驗，更積淀了豐厚的文化底蘊。面對新的發(fā)展形勢，制定了以創(chuàng)建學習型企業(yè)為抓手，培育企业文化的重大戰(zhàn)略決策，通過立制度、建文化、激勵人等措施，全面提升企業(yè)管理，為企業(yè)發(fā)展注入活力。通過舉辦愿景訓練營，提煉出“固本强基，和合奮進，追求一流”的企業(yè)發(fā)展愿景，在統(tǒng)一思想和认識的基礎上，本著“弃取有道，收放有度”的思想，將企业長期沉積的“和合”思想融入到國家電網(wǎng)公司企業(yè)文化體系，在繼承和發(fā)展中不斷創(chuàng)新，進而培育出“人和心合，和衷共濟”的和諧理念、“清醒有為”的工作理念、“同道為朋，和合制勝”的團隊理念、“度電必爭，不留遗憾”的營銷理念、“借一堑，長一智”的風險理念、“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念、“想干事、會干事、干成事”的人才理念……初步建立起獨具南樂電力特色的“和合”思想體系，并融入到企业文化“四統(tǒng)一”實踐中，進一步增強了國家电網(wǎng)公司優(yōu)秀企業(yè)文化的穿透力、影響力和震撼力。

南樂局秉承“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念，確立了“將企業(yè)打造成一所持久學习力的學校、一支高效執(zhí)行力的軍隊、一個超強凝聚力的家庭”的“三個一”戰(zhàn)略目標，以創(chuàng)建學習型企業(yè)為抓手打造一所學校，以標準化體系建設為抓手打造一支军隊，以和合家園建設為抓手打造一個家庭，不斷培育“和合”思想，踐行“四統(tǒng)一”企業(yè)文化。通過企業(yè)文化建設，進一步夯實了員工思想基础，促進了一流同業(yè)對標工作，提升了一流建設內涵，營造了“人心齊，合力足，干勁大，成效快”的一流建設氛圍，达到了“基礎管理兩手抓，内涵外延齊打造，和心合力創(chuàng)一流，凝心聚力謀發(fā)展”的思想境界。

三、突出特色樹標桿

　　在創(chuàng)一流同業(yè)對標工作中，南樂局對企業(yè)自身優(yōu)點和不足進行了系統(tǒng)思考和科學分析，结合自身特點，揚長避短，打造特色，不斷完善一流建設措施，丰富一流建設內容，提升一流建設內涵，為實現(xiàn)國網(wǎng)一流目標和建立一流常態(tài)機制奠定了堅實基礎。

1.標準化建设夯基礎

根據(jù)国家電網(wǎng)公司“抓基礎、上臺階，大力推進農電標準化建設”的要求，按照“橫向協(xié)同，縱向贯通，整體協(xié)調，運轉高效”的工作思路，我們以引入流程管理為導向，開展了標準化體系建設。對現(xiàn)有的各項规章制度和工作流程進行梳理，共梳理出工作流程249個、管理標準171個、工作標準177個，初步建立起了企業(yè)基礎資料体系、規(guī)章制度體系、標準管理體系和工作流程體系。在此基礎上，修訂了《崗位工作手冊》，制定了《精益化管理考核細則》，從業(yè)绩分配、團隊協(xié)作和個人貢獻等方面實施精益化管理考核，形成了“凡事有章可循，凡事有人负責，凡事有人監(jiān)督，凡事有據(jù)可查”的管理機制。通过精益化考核，停電计劃執(zhí)行率由原來的60%上升到95%。開發(fā)使用的《戰(zhàn)略績效及流程管理系統(tǒng)》，实現(xiàn)了精益化管理考核的自動化、科学化、精細化。標準化体系建設在第五屆中國电力企業(yè)管理論壇上進行了經(jīng)验交流。

　2.責任意識保安全

引導員工牢固樹立“相互關爱，共保平安”的安全理念，强化“安全生產，我的責任”意識，創(chuàng)新安全手段，培育安全文化。在加強安全常規(guī)管理的同時，自行創(chuàng)作的2首安全生產歌曲廣為傳唱，并附安全贈言制成電腦屏保，將安全責任意識根植員工心中。樹立了安規(guī)考試100分合格的觀念，建立健全16種應急預案，經(jīng)常組織應急演練和反事故演習，保持了穩(wěn)定的安全局面。連年保持省級安全生產先進單位，在國家電網(wǎng)公司農電安全座談會上做典型發(fā)言。 免費論文下載中心

3.依法治企避風險

南樂局作為國家電網(wǎng)公司各類“違章”集中排查整治工作定點聯(lián)系單位，牢固樹立了“吃一塹、長一智”和“借一塹，長一智”的风險管理理念，將各類“违章”排查融入日常工作和员工行為，共排查出各類“違章”42項，目前已經(jīng)全部整改。還從法律的角度編寫了《南樂縣電業(yè)局危險點分析與預控手冊》，初步建立了以“事前防范、事中控制、事后救濟”為主要內容的法律風險防范體系，受到了國家電網(wǎng)公司调研組的好評，在省公司專題培訓班上作典型發(fā)言，在國家电網(wǎng)公司年中農電工作會上進行成果。

4.預算管理降成本

堅持“預算管理、合理授權、規(guī)范使用、節(jié)獎超罰”的原則，實行全員管理、全程控制、“管事管錢相分離”的監(jiān)督約束機制，制定出臺了預算管理辦法、成本定額管理辦法、成本核算員管理辦法，將差旅費、辦公费、招待費、維修費等17項費用全部納入各部門定額預算管理范圍，每個部門設立一名兼職成本核算員負責部門成本控制，掀起了全員參与成本控制的。通过自己組建防腐隊、修旧利用、實行車輛公里票、部门費用定額等形式，每年節(jié)約成本費用近百萬元。

5.職業(yè)生涯育人才

按照“想干事、會干事、干成事”的人才理念，依照《國家電網(wǎng)公司供電企業(yè)崗位分類標準（Q/GDW246—2008）》，將員工崗位劃分經(jīng)營管理類、專業(yè)管理類、技術管理類、生產技能類、服務類共5類職系，結合實際设立36個職階和126小類崗位，逐級為员工設定崗位成長目標，并制定相應的培養(yǎng)方案、激勵制度、評估機制和薪酬機制等，鼓勵員工職位進階、崗位成才，職業(yè)生涯規(guī)劃實现了員工和企業(yè)和諧发展。

6.特色班組举亮點

在班组中率先引入6S管理理念，設置了统一的VI標識，增設了彰顯個性特色的文化室、文體活動室、愿景墻和文化長廊等。目前，基層站所綠化亮麗、布局合理，生產区設備工具排列整齊、擺放有序，生活區(qū)環(huán)境優(yōu)雅、温馨和諧，辦公區(qū)窗明幾凈、規(guī)范整潔。在此基礎上，為基层班組配備指導員，不斷加強班组“三個建設”，培育班組文化，科學引導班组創(chuàng)先爭優(yōu)，使一批优秀標桿站所脫穎而出，有10余項班組課題研究成果應用到工作實踐中。

四、交流經(jīng)驗談體會

回顧創(chuàng)一流走過的艱辛歷程，充分體會到：創(chuàng)一流的重要內涵在于它是永无止境的探索，不甘落后的拼搏，更高水平的追求，永不停息的超越；深刻認識到：從省一流向國一流攀登的過程，是一個不断發(fā)展、不斷完善、不斷提升、不斷創(chuàng)新的過程；明顯感觸到：通過創(chuàng)一流同業(yè)對標，既锻煉了隊伍，又打造了團隊；既培育了文化，又凝聚了合力；既夯實了基礎，又提升了管理。

結合創(chuàng)一流的親身經(jīng)歷，有六點心得體會。

第一，切實可行是落實規(guī)劃的前提。學習型企業(yè)創(chuàng)建過程就是企業(yè)員工自我超越、改善心智、建设愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考的修煉過程。一流建設涵蓋企業(yè)的方方面面，只有系統(tǒng)思考，科学謀劃，才能制定出切实可行的一流建設規(guī)劃。只有講究科學的方法，才能使一流建設規(guī)划逐步得到落實。

第二，堅强領導是落實規(guī)劃的關鍵。馬克思在《資本論》中說：“一切規(guī)模較大的直接社會勞动或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協(xié)調個人的活動，并執(zhí)行生產總體運动……一個單獨的提琴手是自己指挥自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮。”毛主席指出：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素?！彼?#65292;要抓好“領導”這一關鍵的环節(jié)。

第三，不斷創(chuàng)新是落實規(guī)划的動力。創(chuàng)新是“努力超越、追求卓越”企業(yè)精神的核心，也是一流同業(yè)對標工作的核心。只有牢固樹立了創(chuàng)新的觀念，才能有強烈落實一流建設规劃的動力，才能堅持實事求是的原則，審時度勢，不怕挫折，銳意創(chuàng)新，在新起点上不斷追求更新更高的目標。

第四，科学部署是落實規(guī)劃的保證。在一流建设中，要做好思想發(fā)動工作，充分發(fā)揮骨干隊伍的作用，明确責任分工，抓住中心環(huán)節(jié)，瞄準目標攻關，控制好項目進度，建立好必要的規(guī)章制度，運用好獎懲機制，用系統(tǒng)方法抓好創(chuàng)一流活動。

篇6

現(xiàn)代商業(yè)銀行的競爭,歸根結底是人才的競爭。當前,國有商業(yè)銀行面臨人員固化、知識結構和經(jīng)營理念亟需更新、隊伍整體活力減弱的問題。適應內、外部發(fā)展形勢要求,實施科學的人力資源規(guī)劃管理和有效的激勵約束機制,提升人員素質,保持組織活力和高效運行,是提升核心競爭力的決定因素。

(一)加強人力資源開發(fā)和培訓規(guī)劃

現(xiàn)代商業(yè)銀行之間的競爭日趨激烈,客戶需求也不斷升級,銀行要取得競爭優(yōu)勢,必須向精細化和專業(yè)化發(fā)展。面對競爭,必須做到人無我有、人有我優(yōu)、先人一步、勝人一籌,這就對銀行員工的素質提出了很高的要求。因此,必須樹立人才致勝觀念,提高競爭意識,根據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營轉型要求,著力做好人才資源開發(fā)管理。通過加強規(guī)劃和培訓,為當前和未來發(fā)展提供滿足要求的高素質人才。規(guī)劃和培訓要堅持全面性和專業(yè)性相結合的原則,一方面,要對全行各個崗位(或崗位序列)進行資質評估規(guī)劃,明確從業(yè)人員必須具備的知識體系和履崗能力,在此基礎上對全行員工進行適時、持續(xù)的適崗和履崗能力培訓和考核;另一方面,要突出對重點領域、關鍵崗位的專家型人才的培養(yǎng),如市場營銷、風險管理、服務管理、產品研發(fā)等,通過對關鍵人才的培訓,打造在重點競爭領域的競爭優(yōu)勢,促進銀行整體競爭力的提高。

(二)建立科學的考評和動態(tài)管理機制

一是要在內部構建適合不同考核主體的差別化考核評價體系。對于成果可計量的工作業(yè)績(如營銷業(yè)績、業(yè)務量等),要建立以“買單制”為特征的量化考核模型。對于結果不便量化的管理工作,應建立以“工作計劃”為載體的考評模型,即制定年、季、月、周工作計劃,然后嚴格按周、月、季、年進行考評。二是推行富有活力的動態(tài)管理機制,將考評結果落到實處。第一層面,要有效發(fā)揮績效激勵作用,使個人工作業(yè)績與員工薪酬收入掛鉤,做到多勞多得、少勞少得、不勞不得;第二層面,要實施“職級能上能下、崗位末位淘汰”的動態(tài)管理機制,拓展多種方式的員工晉升通道。通過有效的激勵和約束,持續(xù)保持組織活力和運行效率。

二、創(chuàng)建更有效率的運營體制是提升銀行核心競爭力的基礎支撐

商業(yè)銀行必須自覺堅持“以市場為導向、以客戶為中心”的經(jīng)營理念,不斷探索和建立更具發(fā)展效率的運營體制,不斷提高市場應變能力和滿足客戶需求。

(一)創(chuàng)新理念,大力推進渠道建設

一是對傳統(tǒng)營業(yè)模式進行轉型改造。適應客戶不斷提升的多層次、差異化的需求和同業(yè)競爭要求,銀行必須對傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點服務模式進行徹底轉型改造,實現(xiàn)由傳統(tǒng)的結算服務型網(wǎng)點向銷售型網(wǎng)點的根本轉變。二是順應趨勢變化,大力推進電子銀行和自助服務渠道戰(zhàn)略。電子銀行業(yè)務以其高效、方便、快捷的優(yōu)勢,成為今后銀行業(yè)發(fā)展的趨勢。自助銀行在提升銀行客戶服務能力上具有不可替代的作用,銀行業(yè)要加大自助設備在居民區(qū)、城市中心、大型商務中心等地帶的布放投入,延長服務時間、拓展服務空間,為客戶提供更多的服務便利。

(二)優(yōu)化服務流程,提高市場應變能力和客戶服務水平

一是創(chuàng)新手段、優(yōu)化流程,提高柜面服務效率。當前,銀行柜面服務質量、效率較以前得到大幅提高,但仍存在諸多需要改進的地方,銀行必須通過創(chuàng)新手段、升級系統(tǒng)、提高人員素質、減少流轉環(huán)節(jié)等措施,不斷提高柜面服務效率。同時,通過不斷改善服務環(huán)境、優(yōu)化勞動組合、完善服務內容等手段,為客戶提供更具人性化、個性化和價值含量的高品質服務,不斷提高客戶滿意度。

二是積極實施前、后臺職責分離,提高前臺營銷能力。在會計運營體制優(yōu)化中,要不斷創(chuàng)造條件,把原來由前臺員工擔負的統(tǒng)計報表、物品配送、單證領繳、票據(jù)交換、錢款調運、事后稽核等非營銷性工作向后臺轉移,實行后臺集中、批量處理,為經(jīng)營前臺騰出更多精力和時間進行客戶營銷和市場拓展。在授信業(yè)務中,要大力推行“風險經(jīng)理與客戶經(jīng)理平行作業(yè)”管理模式,風險經(jīng)理要直接參與授信客戶前期調查、項目評估、客戶授信、貸款發(fā)放、貸后管理等貸款業(yè)務全過程,達到提高風險控制能力和客戶服務效率的雙重目的。

三是加強上級行對下級行市場營銷的統(tǒng)籌規(guī)劃和參與支持。管理行工作重心下移、二線工作重心前移。對于重要的全局性營銷活動,上級行要制定完整的營銷方案,細化對下級行的指導,明確市場機會、目標市場、營銷重點、營銷策略等關鍵要素,確保營銷活動的成功開展。上級行還要盡可能地直接參與、現(xiàn)場指導下級行營銷活動,幫助分支行分析形勢、出謀劃策,改變分支行“單兵作戰(zhàn)”狀況,提高營銷的針對性和營銷成效。

(三)創(chuàng)新手段,強化全面風險管理體系建設

建立完善的風險管控體系,有效管理各種風險,是銀行持續(xù)健康發(fā)展的重要前提。加強風險管理,要建立在“流程銀行”認識的基礎上,風險管理人人有責,要清晰界定“業(yè)務操作部門、業(yè)務管理部門和專職風險管理部門”的管理職責,避免管理漏洞,在全行構建“縱向到底、橫向到邊”的全面風險管理體系。

一是加強“合規(guī)風險”管理。首先,要大力開展合規(guī)教育,在員工中樹立合規(guī)人人有責、合規(guī)創(chuàng)造價值的理念,使員工增強主動合規(guī)意識,使合規(guī)經(jīng)營成為員工的自覺行為。其次,高度重視業(yè)務流程、制度體系的事后評價和持續(xù)完善,針對發(fā)現(xiàn)的問題,不斷完善業(yè)務政策、制度設計和操作流程。再次,要嚴格落實責任追究制度,嚴肅國家法律、法規(guī)和監(jiān)管要求的權威性,對全行合規(guī)管理起到警示作用。

二是有效防控信貸風險。首先,要從源頭入手,加強信貸準入控制,嚴格客戶資信調查,落實有效擔保措施,堅決避免不理性營銷和以長期風險為代價換取即期利益,從源頭控制風險。其次,要嚴格落實宏觀調控政策和上級行的信貸政策,主動做好信貸結構調整工作。再次,要加強貸后管理,按照“了解你的客戶”的原則,嚴格落實客戶回訪制度,及時了解客戶經(jīng)營和資金運行情況,對貸款余額較高的支行要配足高素質信貸人員,切實落實貸后管理要求。

三是加強執(zhí)行力建設,強化操作風險管理。由于基層機構具有較大的發(fā)展壓力,存在重發(fā)展輕管理、重指標輕質量的現(xiàn)象,員工對制度和規(guī)定疲于應付,有章不循、違章操作的情況時有發(fā)生。越是在環(huán)境復雜、發(fā)展壓力較大的時期,越應加強基礎管理,認真履行管理責任,為業(yè)務發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。

三、構建有效的激勵和約束機制是提升銀行核心競爭力的必要條件

銀行機制有不同的分類,如自我發(fā)展機制和自我約束機制,又如以人為作用主體的機制和以系統(tǒng)、流程為作用主體的機制等等。對銀行最具決定意義的機制有兩個:一個是激勵考核機制,另一個是內控機制。激勵考核機制解決人的積極性的問題,確保組織充滿活力,內控機制著力于對各類風險的管理,解決了企業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展的問題。目前,激勵考核機制完善推進中的難點問題包括:一是考核存在局限性,對經(jīng)營前臺員工實現(xiàn)了較為完善的量化考核,但對中后臺管理部門員工仍缺乏成熟、有效的考核手段,在一定程度上存在“大鍋飯”現(xiàn)象。二是考核科學性有待提高,由于各經(jīng)營主體的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務結構、當?shù)刭Y源稟賦等存在較大的差異,過于統(tǒng)一的考核模型形成了績效分配行際間的過度差距,在一定程度上存在激勵不足和激勵過度現(xiàn)象。三是信息系統(tǒng)支持不足,存在考核數(shù)據(jù)滯后,部分考核數(shù)據(jù)需要手工采集和無法統(tǒng)計到支行或員工的現(xiàn)象。通過對近年來銀監(jiān)會通報情況的分析,各行內控機制建設仍需不斷改進和完善,特別要加強合規(guī)風險管理、信貸風險防控和操作風險綜合治理,不斷完善體制、流程和規(guī)章制度,保障全行業(yè)務穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展。

四、實施戰(zhàn)略規(guī)劃是提升銀行核心競爭力的重要條件

任何一家銀行必須制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃,明確未來發(fā)展的目標定位和努力方向,全行在戰(zhàn)略指引下,為既定的發(fā)展目標而努力奮斗。戰(zhàn)略管理不只是總行的事情,各級分支行都必須增強戰(zhàn)略意識,按照上級行的發(fā)展戰(zhàn)略,在充分調研和論證的基礎上,結合本行實際和當?shù)丨h(huán)境變化趨勢,制定本行中長期發(fā)展規(guī)劃,在規(guī)劃指導下開展經(jīng)營活動。

(一)強化戰(zhàn)略思維,強力推行戰(zhàn)略管理

目前,分支行的戰(zhàn)略意識有待強化,而且越到基層機構其戰(zhàn)略意識就越缺乏,往往局限于按照上級行的即期政策導向和發(fā)展部署開展經(jīng)營活動,缺乏系統(tǒng)的思維能力,不能從根本上把握上級行的戰(zhàn)略意圖,而是機械執(zhí)行、被動落實,在遇到困難時易產生畏難和動搖情緒。同時,由于缺乏獨立的思考和判斷能力,不能很好地將上級行的戰(zhàn)略部署與本地、本行實際結合落實,在一定程度上影響了支行的決策水平和可持續(xù)發(fā)展能力。

篇7

對于企業(yè)來說，流程的重要性是不言而喻的，它是企業(yè)最重要的無形資產。也正因為如此，涌現(xiàn)出了各種各樣的IT流程解決方案。典型的產品有工作流管理系統(tǒng)和業(yè)務流程管理系統(tǒng)。需要注意的是，流程本身是無法產生價值的，它需要人來執(zhí)行。無論是工作流管理系統(tǒng)，還是業(yè)務流程管理系統(tǒng)，它們只是簡化或替代部分人所要承擔的工作，流程執(zhí)行的核心是人。

但不管是工作流管理系統(tǒng)還是業(yè)務流程管理系統(tǒng)，它們都強調對流程的執(zhí)行，即定義的流程本身需要由IT系統(tǒng)來解釋執(zhí)行。這存在很大的限制：對企業(yè)流程來說，有些是無法由IT系統(tǒng)執(zhí)行的，有些使用IT執(zhí)行的耗費太大，有些暫時不用IT系統(tǒng)支撐，這些流程都無法被工作流管理系統(tǒng)和業(yè)務流程管理系統(tǒng)所管理。此外，這些產品對流程管理系統(tǒng)化不夠，這個系統(tǒng)化涉及到的內容包括如何挖掘流程，即將不清晰的流通過數(shù)據(jù)采集分析定義為流程。如何根據(jù)流程建立起流程型的組織，如何讓流程協(xié)調部門人員之間的工作，如何控制流程。

打破工作流管理系統(tǒng)困局

大多數(shù)的工作流管理系統(tǒng)實現(xiàn)的是一個嵌入式的IT組件。它主要應用在需要多人協(xié)同工作的業(yè)務系統(tǒng)里。典型的有電子政務與行政審批、電信電力之電子工單等地方。盡管可以在自動節(jié)點里執(zhí)行一些特定的邏輯，例如郵件、消息等，但是它的主要工作還是執(zhí)行任務的分配，并把這些任務推送到特定的參與者手里。

從技術角度來說，工作流管理系統(tǒng)實際解決的是領域模型狀態(tài)等待的問題。因為象Java這樣的傳統(tǒng)編程語言不支持可持久化的等待狀態(tài)。這個等待包括了人工處理任務的反饋以及第三方IT系統(tǒng)的反饋。在沒有應用工作流的業(yè)務系統(tǒng)里，業(yè)務對象往往需要內置一個狀態(tài)位來標示當前業(yè)務對象被人工處理的狀態(tài)。工作流將業(yè)務對象從任務狀態(tài)屬性里解脫出來。它實際是作為一個切面，解決的是業(yè)務系統(tǒng)的編程問題。

對于企業(yè)最終用戶而言，工作流是無法直接使用的，它需要嵌入到業(yè)務系統(tǒng)中，透過業(yè)務系統(tǒng)提供價值。即工作流最大的價值實際是簡化特定業(yè)務領域的編程工作，這個價值是提供給IT實施公司的，并非企業(yè)。實際就當前的工作流實現(xiàn)來說，不管是商業(yè)版本還是開源版本，因為其所設計的流程最終是需要被引擎所解釋執(zhí)行的，所以流程中每個節(jié)點的定義都要有著明確的含義，它需要被計算機明確而準確地解釋，這導致對最終用戶來說，這些流程的定義是繁瑣的、復雜的，包含了太多與業(yè)務無關的技術細節(jié)，難以理解，也很難修改。

有兩種方式可以解決這個問題。第一種是純人工轉換。第二種是自動轉換。后者的特點是：最終用戶的業(yè)務人員可以對流程進行多次修改和優(yōu)化，每修改一次就重新執(zhí)行一次轉換，這種方式對特定的很具體的業(yè)務領域來說，是可能的，但是沒有通用性。

BPM現(xiàn)狀

BPM是一個很大的概念，它有著完整的流程生命周期管理理論。但是特定到IT產品里的業(yè)務流程管理系統(tǒng)而言，實現(xiàn)卻并不令人滿意(請注意BPM和業(yè)務流程管理系統(tǒng)之間的區(qū)別，前者是理論，后者則是當前的IT實現(xiàn))。事實上，存在兩種業(yè)務流程管理系統(tǒng)的實現(xiàn)，一種是原有的工作流廠商在以前的工作流產品中加入EAI的功能改名為業(yè)務流程管理系統(tǒng)；另一種是遵循BPEL規(guī)范的業(yè)務流程管理系統(tǒng)流程引擎。

與工作流的嵌入式不同，業(yè)務流程管理系統(tǒng)通常是獨立部署的?？梢哉f，業(yè)務流程管理系統(tǒng)是IT發(fā)展到一定階段的必然產物。和工作流一樣，業(yè)務流程管理系統(tǒng)也是一種IT技術解決方案。相比工作流的流程定義，它的模型更加難以被最終用戶理解，因為它涉及到更多的技術細節(jié)，例如數(shù)據(jù)轉換、調用、邏輯判斷等。

項目實施困難重重

在企業(yè)流程相關項目的實施中，我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的工作流和業(yè)務流程管理系統(tǒng)軟件往往存在著以下的難題：首先是無法對所有的企業(yè)流程進行管理。工作流和業(yè)務流程管理系統(tǒng)管理的流程被IT系統(tǒng)解釋執(zhí)行，可以把這些流程稱為IT流程。很顯然，IT流程只是企業(yè)流程的一個子集。

一些流程并不需要計算機來執(zhí)行。例如一個生產加工流程，第一步需要生產某種零件，第二步需要生產另外一種零件，最后一步進行裝配。因為這個流程是需要人來執(zhí)行的，不會使用計算機執(zhí)行，所以工作流和業(yè)務流程管理系統(tǒng)無法對該流程進行記錄。

其次是柔性不夠。當前流程管理的一個重要方面就是如何讓流程迅速改進。流程需要是柔性的，能夠根據(jù)外部商業(yè)環(huán)境的變化而迅速調整，這樣才能給企業(yè)帶來最大的價值?？墒菍τ诠ぷ髁骱蜆I(yè)務流程管理系統(tǒng)管理的流程來說，它們涉及到太多的技術細節(jié)，業(yè)務部門里的最終用戶無法調整，往往只能交由IT部門來進行修改。

最后是流程管理系統(tǒng)化不夠，最重要的一點就是不管是工作流還是業(yè)務流程管理系統(tǒng)，它們都對流程管理系統(tǒng)化不夠。管理的五個方面分別是計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制?，F(xiàn)有的流程管理系統(tǒng)無法回答這樣的問題：如何挖掘定義流程?這些流程之間到底是什么樣的邏輯關系，這些關系如何映射到企業(yè)組織中去?如何把流程貫穿于企業(yè)上下?如何控制流程?

面對這些問題，我們在流程項目實施中進行了很多的探索。對于大多數(shù)的流程項目，我們發(fā)現(xiàn)基本都是對現(xiàn)有流程的簡單復制描述，實際就是由用戶提出他們的流程，由IT系統(tǒng)進行實現(xiàn)。這實際是一種非常低效的流程實施方式。在實際實踐中，一個完整的流程實施過程應該是一個不斷推進的過程，包含入企業(yè)整個流程體系的生命周期，我們把它稱為業(yè)務流程治理(BPG)。

治理七步走

業(yè)務流程的治理目標本質是構建企業(yè)整個流程體系的生命周期規(guī)范，這其中包括了建立流程治理委員會、制定指導流程體系建設的策略準則、制定流程IT實現(xiàn)的評估準則、流程體系建設的方法步驟。這是一個持續(xù)的互動過程，它的基礎是協(xié)調，最后的結果是產生決策。具體到業(yè)務流程治理的IT實現(xiàn)來說，它需要將企業(yè)所有的流程都管理起來，這些流程是面向企業(yè)用戶的，每個企業(yè)人員都可以理解，而不僅僅只是針對IT部門，同時，圍繞流程的數(shù)據(jù)撮合和BI為用戶的 決策提供依據(jù)和數(shù)據(jù)支撐。

業(yè)務流程治理實施過程通常包括七個步驟。

第一步，對流程進行發(fā)掘與戰(zhàn)略規(guī)劃。

流程再造之父邁克爾，哈默，首創(chuàng)了“以流程為中心的企業(yè)”，在其《The Agenda》一書中對流程型組織給出了明確定義：第一，它們設計和管理端到端流程而非任務。第二，它們測量流程層的結果而不是部門的效率。第三，它們從顧客目標而非局部的功能目標的角度考慮。這些區(qū)別使這類組織對創(chuàng)造價值的流程更關注、更一致、更敏感。而羅伯特A，加德納在其《流程組織》一書中也對流程型組織做了基本相同的定義：按照端到端的方式而不是作業(yè)方式來組織管理商業(yè)流程；在流程級別上進行衡量和管理，而不是衡量部門效率t站在顧客目標的立場上來考慮問題，而不是基于組織的部門目標…這就是流程組織。

實際上，BPG的重中之重就是首先要把企業(yè)中的流程發(fā)掘出來，然后對這些流程進行戰(zhàn)略規(guī)劃，接著圍繞著這個戰(zhàn)略規(guī)劃來分解流程，最后的目標就是幫助企業(yè)成為流程型組織，實現(xiàn)企業(yè)的敏捷性，取得持續(xù)的卓越績效。

第二步，對流程進行分類及逐級分解。

關于企業(yè)流程的分類中國際國內都有了一些標準，美國生成與質量中心流程分類框架2004版的分類圖：12個值得關注的端到端的流程。

從管理學的角度來講，企業(yè)的全部活動可以分為以下6種：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動。我們在實施時會在流程層次樹上打上標簽分類，這是業(yè)務分類標簽。企業(yè)在進行IT投入時，就可以考慮：投入到哪個活動里會帶來最大的價值，哪個活動對IT的需求最為迫切。當實施IT系統(tǒng)時，企業(yè)可以很容易地由此了解該IT系統(tǒng)需要解決的核心業(yè)務問題。

按照IT實施的優(yōu)先級，我們對流程進行進一步分類：一種是IT系統(tǒng)無法支撐的流程；一種是IT支撐的成本太高，收益小，暫時不需要IT支撐的流程I一種是IT可以支撐，但是具有更加便宜實現(xiàn)方式的流程；一種是收益高，需要IT支撐的流程。需要注意的是，流程的分類是根據(jù)情況變化的，是流動的。也許某個流程現(xiàn)在應用IT系統(tǒng)的價值并不高，但是過了一段時間，IT的需求卻非常迫切。

流程分解：流程是有層次l生的，這種層次體現(xiàn)在由上至下、由整體到部分、由宏觀到微觀、由抽象到具體的邏輯關系，是一個層層嵌套的體系。一般來說，企業(yè)在畫流程圖時，首先會從較高級別開始進行定義，然后創(chuàng)建包括更多具體內容的流程定義層次，再細分到具體操作級別。

我們將主流程分解為相對獨立的子運營流程，子流程再根據(jù)業(yè)務部門職責進行層層分解。這種層級結構確保了管理跨職能的流程時端到端的一致性、可視性，做到了責任分明，避免無序羅列。

第三步，對流程進行設計及建模。分析完流程接下來就需要對流程進行設計和建模。

建模通常是業(yè)務分析師的工作，他們必須處理現(xiàn)實世界發(fā)生的事情，流程不僅是非結構化的，而且是高度并行的。他們使用為他們準備的流程圖符號設計業(yè)務流程，這些符號現(xiàn)在就是BPMN的內容。但是BPMN建模的結果，是一個純業(yè)務流程，此流程是不能夠執(zhí)行的，因此還需要去遵循一些可執(zhí)行規(guī)范，而一些大的廠商也就做了這方面的轉換。

第四步，對流程進行測試。流程按照執(zhí)行來分：有可執(zhí)行流程與不可執(zhí)行流程，可執(zhí)行流程由工作流管理系統(tǒng)或業(yè)務流程管理系統(tǒng)來執(zhí)行?？蓤?zhí)行流程與不可執(zhí)行流程都需要進行測試，以確保流程的正確及可靠性。

測試：對于高端不可執(zhí)行的流程，也需要相關人員進行review級別的測試，以確保流程是正確的。例如對于戰(zhàn)略運營流程，必須由戰(zhàn)略規(guī)劃部門對流程進行全面的檢查測試，以確保企業(yè)的運行能夠在正確的軌道上運行。在軟件級別上則結合內控合規(guī)對流程進行測試。

第五步，執(zhí)行流程。流程的執(zhí)行分為三種，分別是自動化、與人互動以及與資源協(xié)同。

對于以系統(tǒng)交互為主的應用場景，流程的參與者通常多是應用系統(tǒng)，因此不需要人的參與而自動執(zhí)行，也就是一般所稱流程自動化。

在流程的執(zhí)行中很重要的就是與人的互動。并非所有流程都可以自動化，所以工作流管理系統(tǒng)和業(yè)務流程管理系統(tǒng)讓人能管理自動流程與人工流程之間的接口。

企業(yè)的運營以流程為基礎，需要與各種資源進行協(xié)同，包括與知識管理、合規(guī)管理、績效管理、業(yè)務資源等。流程定義模型需要根據(jù)情況囊括相關附件、規(guī)范、知識庫等不同的業(yè)務資源。一個簡單的例子，安裝空調的流程，員工在實際操作時經(jīng)常會有經(jīng)驗的積累。

第六步，對業(yè)務活動進行實時的監(jiān)控。Real-Time BAM提供了一種強調某些正在發(fā)生的重要事件或場景的方法，它能夠向監(jiān)控者傳遞流程執(zhí)行信息。信息可以通過簡單的警報進行傳遞，輸入到已有的應用軟件中；也可以通過“儀表板”進行更新。這使得處于事件中心的監(jiān)控者能夠了解到更多的背景，并根據(jù)事件的重要性做出正確的響應。

第七步，對流程進行動態(tài)優(yōu)化。這是最為重要的一步，企業(yè)必須能夠根據(jù)流程執(zhí)行的情況以及外部環(huán)境的變化對流程進行動態(tài)的、持續(xù)的優(yōu)化。業(yè)務流程治理的價值也恰恰反映在這里。

流程怎樣能夠為用戶創(chuàng)造價值，在當今經(jīng)濟全球一體化的時代，外部的商業(yè)環(huán)境隨時在改變，業(yè)務規(guī)則、競爭規(guī)則、游戲規(guī)則的都在快速的改變，只有快速的調整運營流程適應這種快速的變化，才能夠提升企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的敏捷性，取得持續(xù)的卓越績效。因此支持企業(yè)運營活動的流程必須能夠提供動態(tài)的優(yōu)化。

在BPM1.0的概念中提到的是流程持續(xù)改進，而BPM2.0則強調的是動態(tài)流程優(yōu)化。改進也好，優(yōu)化也罷，首先需要的是對流程績效的一個統(tǒng)計分析，如果沒有這些統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，那么改進和動態(tài)優(yōu)化也就無從談起。而統(tǒng)計分析則是BI的強項，因此在業(yè)務流程治理中，需要BI做支撐。同樣，如果沒有數(shù)據(jù)的支撐分析，也無法挖掘出流程。

為對流程的改進提供決策數(shù)據(jù)，需要對流程的執(zhí)行提供數(shù)據(jù)支撐。所以需要有對BI或相關系統(tǒng)的數(shù)據(jù)撮合功能。注意，對于其他相關系統(tǒng)并不需要集成，只是撮合相關的數(shù)據(jù)，即將這些系統(tǒng)的數(shù)據(jù)反饋到流程中來。

在此我們關注到Pentaho這個曾經(jīng)獲得Jolt大獎的BI平臺，Pentaho Open BI套件的核心架構和基礎都是以流程為中心的，其中樞控制器是一個工作流引擎。流程可以很容易的被定制，也可以添加新的流程。BI平臺包含組件和報表，用以分析這些流程的性能。

在外部商業(yè)環(huán)境變化的環(huán)境下，實質的變化是所謂領導的職能發(fā)生了變化。他們從原先流程的制定和授權者，將變?yōu)橐?guī)則和原則的制定者，成為業(yè)務規(guī)則的掌控者。任何一個流程的修改并不需要得到所謂領導的認可和授權，這是因為企業(yè)面對的業(yè)務將無法允許領導對這些變化進行了解，從而失去機會。這個時候這些業(yè)務是否可以被認可，主要取決于這些業(yè)務是否符合領導者制定的規(guī)則和約束。這樣的業(yè)務模式，實際上是一種流程的自動化方式。即，流程的修改是由規(guī)則驅動的。業(yè)務流程治理強調規(guī)則驅動的流程改進。

篇8

近年來，全區(qū)上下圍繞構建“平安”的宏偉目標，狠抓安全生產組織管理體系建設，安全生產工作得到進一步加強。但是鎮(zhèn)街安全生產工作仍是我區(qū)安全生產的薄弱環(huán)節(jié)，面臨的形勢依然嚴峻。各鎮(zhèn)街要充分認識加強安全生產監(jiān)督管理工作的重要意義，把加強安全生產監(jiān)督管理工作列入重要議事日程，堅持“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，按照屬地管理的原則，認真履行好安全監(jiān)管責任，不斷完善工作機制、創(chuàng)新工作思路，從源頭和基礎抓起，推動安全生產監(jiān)管工作“關口前移、重心下移”，整體提升全區(qū)安全生產工作水平。

二、切實加強鎮(zhèn)街安全生產監(jiān)督管理工作

（一）健全鎮(zhèn)街安全生產工作監(jiān)管網(wǎng)絡。A：各鎮(zhèn)街要成立安全生產監(jiān)督管理站（簡稱：安監(jiān)站），做到人員、職責、場地、設備、經(jīng)費“五落實”，保障工作正常開展。安監(jiān)站負責人由鎮(zhèn)街分管安全生產工作的領導兼任，安全生產監(jiān)督管理人員（簡稱：安監(jiān)員）由鎮(zhèn)街從現(xiàn)有人員中明確1—2人擔任或兼任。各鎮(zhèn)街配備、調整安全生產監(jiān)督管理工作人員，應事前征求區(qū)安監(jiān)部門的意見，以保證業(yè)務工作開展的連續(xù)性。B：各鎮(zhèn)街要成立行政村（社區(qū)）安全生產聯(lián)絡組，并明確1名村（社區(qū)）干部兼任安全生產工作聯(lián)絡員。C：各鎮(zhèn)街要抓好轄區(qū)生產經(jīng)營單位安全生產管理機構建設。磚廠采石場，建筑施工企業(yè)，交通運輸企業(yè)，危險化學品、煙花爆竹等危險物品生產、經(jīng)營、儲存企業(yè)，從業(yè)人員在100人以上的其它生產經(jīng)營單位，均應設立安全生產管理機構；從業(yè)人員在100人以下的，應設專職安全生產監(jiān)管員。

（二）加強鎮(zhèn)街對村、社區(qū)和企業(yè)安全生產監(jiān)管人員的管理。各村、社區(qū)和轄區(qū)企業(yè)安全生產監(jiān)督管理員由所在鎮(zhèn)街負責管理。區(qū)安監(jiān)局對鎮(zhèn)街專（兼）職安全生產監(jiān)督管理員實行業(yè)務指導。

鎮(zhèn)街專（兼）職安全生產監(jiān)督管理員應具備以下條件：

1、年齡一般在45歲以下，大專以上文化程度；

2、有較強的事業(yè)心和責任感，熱愛安全生產監(jiān)督管理工作；

3、能認真貫徹執(zhí)行安全生產法律法規(guī)和有關政策，熟悉安全生產監(jiān)督管理業(yè)務；

4、堅持原則、作風正派、辦事公道、勤政廉潔。

各鎮(zhèn)街擬任的安全生產監(jiān)管員，由鎮(zhèn)街在現(xiàn)有人員中推薦，并填寫《區(qū)鎮(zhèn)街安全生產監(jiān)督管理人員審批表》于7月30日前報區(qū)安監(jiān)局審批。

（三）強化鎮(zhèn)街安全生產管理人員的培訓教育。各鎮(zhèn)街每年要認真組織開展安全生產宣傳教育培訓工作，集中對轄區(qū)村（社區(qū)）干部、企業(yè)法人代表和從業(yè)人員進行培訓，對村（居）民廣泛開展安全生產宣傳教育，增強全民安全意識。

三、進一步明確鎮(zhèn)街安全生產監(jiān)管職責

各鎮(zhèn)街要將安全生產工作納入轄區(qū)經(jīng)濟和社會發(fā)展規(guī)劃，嚴格按照“誰主管、誰負責”和“一崗雙責”的要求，落實領導班子成員及相關人員的安全生產職責。

（一）鎮(zhèn)街安監(jiān)站主要職責

1、宣傳安全生產方針政策，貫徹執(zhí)行安全生產法律、法規(guī)、規(guī)范標準、勞動保護政策及上級安全生產會議和文件精神；擬訂本轄區(qū)安全生產工作計劃和工作要點；建立安全生產工作責任制和各項安全生產管理制度，建立轄區(qū)安全生產工作監(jiān)管檔案；

2、督促生產經(jīng)營單位開展安全教育和技術培訓，檢查生產經(jīng)營單位負責人安全管理資格和特種作業(yè)人員持證上崗情況；

3、上報企業(yè)新建、改建、擴建工程項目情況；督促本地新（改、擴）建工程落實“三同時”工作措施；

4、了解生產經(jīng)營單位安全技術措施的執(zhí)行情況和安全技術經(jīng)費投入和使用情況；

5、了解生產經(jīng)營單位日常安全生產工作動態(tài)，對嚴重違反安全生產法律法規(guī)、職業(yè)衛(wèi)生情況和轄區(qū)內發(fā)生的安全生產事故，應及時報告區(qū)委辦公室和區(qū)政府辦公室，同時抄報區(qū)安監(jiān)局；

6、按規(guī)定統(tǒng)計、上報本轄區(qū)安全生產情況；

7、參與和配合安全生產事故調查，督促事故處理的落實，跟蹤督辦防范措施的落實；

8、對違反安全生產法律法規(guī)的生產經(jīng)營單位和有關工作人員，報告區(qū)安監(jiān)部門，由區(qū)安監(jiān)部門依法予以處理；

9、對安全生產事故隱患進行排查，對不具備基本安全生產條件的生產經(jīng)營單位，報區(qū)安監(jiān)部門依法予以處理；

10、配合區(qū)政府有關部門開展安全生產監(jiān)督管理工作。

（二）鎮(zhèn)長（街道辦事處主任）安全生產職責

1、為本轄區(qū)安全生產工作第一責任人，負安全生產全面領導責任；

2、認真貫徹執(zhí)行有關安全生產的方針政策和法律法規(guī)，把安全生產工作納入重要議事日程；

3、建立健全安全生產監(jiān)管制度，分解安全生產考核目標，層層落實安全生產責任制，督促檢查轄區(qū)安全生產工作，防止各類安全生產事故發(fā)生；

4、負責檢查督促安監(jiān)站對轄區(qū)各類生產經(jīng)營組織實施安全管理；

5、每季度至少主持或委托分管領導主持召開一次安全生產工作例會，總結、分析、部署本轄區(qū)的安全生產工作，及時研究存在的突出問題；

6、轄區(qū)發(fā)生傷亡事故時，要立即趕赴現(xiàn)場，組織搶救，做好善后處理工作；

7、負責鎮(zhèn)街安監(jiān)機構、人員、經(jīng)費、辦公場所、裝備等相關問題的解決落實。

（三）鎮(zhèn)街分管領導安全生產職責

1、為本轄區(qū)安全生產工作直接監(jiān)管責任人，負安全生產工作直接監(jiān)管領導責任；

2、負責抓好有關安全生產方針政策和法律法規(guī)的貫徹落實，主持制定本轄區(qū)安全生產目標、計劃和措施，并抓好組織落實；

3、組織、指導轄區(qū)安全生產監(jiān)督管理工作，督促檢查轄區(qū)各單位落實和執(zhí)行安全生產責任制工作情況；

4、及時督大安全生產隱患整改情況，研究解決安全生產中的有關問題；

5、組織制訂本級事故災難應急救援綜合預案，督促轄區(qū)高危行業(yè)制訂事故災難應急救援預案，并負責檢查各項措施落實情況。轄區(qū)發(fā)生事故時，必須在第一時間趕赴現(xiàn)場協(xié)助組織事故救援和善后處理工作，并及時向區(qū)委辦公室和區(qū)政府辦公室報告事故情況；

6、堅持安全設施與建設項目同時設計、同時施工、同時驗收交付使用的“三同時”原則，督促企業(yè)改善安全生產條件；

7、按照上級要求和本轄區(qū)安全生產需要，適時組織開展安全生產檢查和督查，及時總結典型經(jīng)驗。

（四）鎮(zhèn)街其他領導安全生產職責

1、為轄區(qū)安全生產工作直接監(jiān)管責任人，負分管工作中安全生產直接領導責任；

2、負責抓好安全生產方針政策和法律法規(guī)在所分管工作中的貫徹落實，及時研究解決分管工作中安全生產突出問題；

3、組織好分管工作中安全生產檢查，對發(fā)現(xiàn)的重大安全隱患及時采取措施，督促制定整改方案和落實防范措施；

4、組織制定分管工作中重大危險源的監(jiān)控措施和應急預案，督促檢查監(jiān)控措施和應急預案的落實情況；

5、分管工作中發(fā)生傷亡事故時，及時趕赴現(xiàn)場，負責組織搶救和善后處理工作；

6、督促檢查分管工作中所屬單位的建設項目執(zhí)行“三同時”規(guī)定情況，并落實安全生產措施。

（五）鎮(zhèn)街安監(jiān)站工作人員職責

1、為轄區(qū)安全生產工作直接監(jiān)管責任人，負安全生產工作直接監(jiān)管責任；

2、宣傳貫徹安全生產法律法規(guī)和國家、行業(yè)標準及安全生產方針、政策；

3、監(jiān)督檢查轄區(qū)有管轄權的生產經(jīng)營單位執(zhí)行安全生產法律法規(guī)、國家行業(yè)標準及方針政策情況；

4、了解掌握所管轄的生產經(jīng)營單位安全生產狀況及安監(jiān)機構、人員配備情況；

5、定期或不定期檢查有管轄權的生產經(jīng)營單位安全生產情況，并做好記錄；

6、組織、指導村和社區(qū)安全生產聯(lián)絡員開展工作，及時收集、整理安全生產方面的信息，并按要求上報；

7、健全鎮(zhèn)街安全生產管理臺帳和安全生產檔案，重視常規(guī)管理，加強動態(tài)管理。

（六）村（社區(qū)）安全生產聯(lián)絡員職責

1、為轄區(qū)安全生產工作直接監(jiān)管責任人，負安全生產工作直接監(jiān)管責任；

2、組織傳達貫徹落實黨和國家有關安全生產工作的方針、政策、法律、法規(guī)及上級政府有關安全生產工作的文件、會議精神，組織開展安全宣傳教育活動，增強全民安全生產意識；

3、根據(jù)上級政府對安全生產工作的要求，組織研究制定本村（社區(qū)）安全生產工作計劃、目標、措施，完善制度，嚴格管理，認真落實；

4、結合實際，有組織地開展各項安全檢查整治活動，及時研究處理或請示上報影響人民群眾生產、生活、人身財產安全的重大隱患或危險源，并及時落實行之有效的防范整治措施；

5、凡轄區(qū)內發(fā)生的安全生產傷亡事故應及時報告，并保護現(xiàn)場，積極協(xié)助上級及相關部門調查處理，做好群眾和受害者親屬思想穩(wěn)定和善后工作，確保社會穩(wěn)定；

6、實行村（社區(qū)）干部包片制度，發(fā)現(xiàn)隱患及時報告。

四、建立完善鎮(zhèn)街安全生產工作獎懲機制