導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管理;財(cái)務(wù)動(dòng)機(jī);企業(yè)并購(gòu)前;企業(yè)并購(gòu)中;企業(yè)并購(gòu)夠

中圖分類號(hào):F23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1672-3198(2010)02-0150-02

1 企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)

企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)動(dòng)因不容忽視,主要包括:

(1)可以合理避稅:由于股息收入、利息收入、營(yíng)業(yè)收益與資本收益間的稅率差別較大,在并購(gòu)中采取恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)處理方法可以達(dá)到合理減輕稅負(fù)的效果。比如,換股收購(gòu)中公司未收到現(xiàn)金和資本收益,因而不產(chǎn)生稅負(fù);可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行方的利息可以從所得稅中扣除,同時(shí)保證資本收益不受影響;延期償付將使企業(yè)少付或不付資本收益稅,而購(gòu)買方也因資金占有而減少納稅額。

(2)獲得管理和經(jīng)營(yíng)協(xié)同:如果企業(yè)有一支高效的管理隊(duì)伍,其管理能力超出管理該企業(yè)的需要,但這批人才只能集體實(shí)現(xiàn)其效率,企業(yè)不能通過解聘釋放能量。那么,該企業(yè)就可以購(gòu)并那些由于缺乏管理人才而效率低下的企業(yè),利用這支管理隊(duì)伍通過提高整體效益水平而獲利。同時(shí),從規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度解釋了所有類型的購(gòu)并動(dòng)機(jī)問題,認(rèn)為通過實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),可以達(dá)到降低成本,提高技術(shù)開發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目的。由于經(jīng)濟(jì)的互補(bǔ)性及規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并后就可以提高其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率。

(3)實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和重組。

企業(yè)通過經(jīng)營(yíng)相關(guān)程度較低的不同行業(yè)可以分散風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)定收入來源、增強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)的安全性。多元化經(jīng)營(yíng)可以通過內(nèi)部積累和外部購(gòu)并兩種途徑實(shí)現(xiàn),但在多數(shù)情況下,購(gòu)并途徑更為有利。尤其是當(dāng)企業(yè)面臨環(huán)境變化而調(diào)整戰(zhàn)略時(shí),購(gòu)并可以使企業(yè)低成本地迅速進(jìn)入被購(gòu)并企業(yè)所在的增長(zhǎng)相對(duì)較快的行業(yè),并在很大程度上保持被購(gòu)并企業(yè)的市場(chǎng)份額以及現(xiàn)有的各種資源,從而保證企業(yè)持續(xù)不斷的盈利能力。

2 企業(yè)并購(gòu)過程的財(cái)務(wù)管理

2.1 企業(yè)并購(gòu)前調(diào)研的財(cái)務(wù)問題

首先財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)是了解資產(chǎn)構(gòu)成情況。資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面,優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運(yùn)作的前提和基礎(chǔ)。在并購(gòu)重組時(shí),應(yīng)將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查,包括并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊(cè)資本構(gòu)成、負(fù)債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負(fù)擔(dān)情況、經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)狀況等。通過深入調(diào)研了解,對(duì)目標(biāo)企業(yè)在財(cái)務(wù)角度有一個(gè)大體的評(píng)價(jià)。其次,要準(zhǔn)備把握企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn):有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作能力的重要尺度,要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)情況、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能情況、應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷,并判斷目標(biāo)企業(yè)是否具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)決策能力,資本結(jié)構(gòu)是否合理,根據(jù)財(cái)務(wù)狀況對(duì)今后企業(yè)的營(yíng)運(yùn)發(fā)展能力作出科學(xué)判斷。同時(shí),應(yīng)審查企業(yè)隱性負(fù)債,對(duì)或有負(fù)債及潛在的危機(jī)等問題進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。

2.2 企業(yè)并購(gòu)過程中的財(cái)務(wù)管理

(1)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn):企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購(gòu)活動(dòng)的始終,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)又是并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)中的重要組成部分。并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括以下方面:(l)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于主并企業(yè)對(duì)未來收益的大小和時(shí)間的預(yù)期,對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估可能高于其實(shí)際價(jià)值,這就產(chǎn)生了目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。它主要受主并企業(yè)所獲取的信息質(zhì)量的影響,包括目標(biāo)企業(yè)的性質(zhì)(上市還是非上市公司等)、并購(gòu)的性質(zhì)(善意并購(gòu)還是惡意收購(gòu))、準(zhǔn)備并購(gòu)的時(shí)間、并購(gòu)企業(yè)審計(jì)的時(shí)間距離并購(gòu)的時(shí)間長(zhǎng)短等。(2)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購(gòu)后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重,導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)在采用現(xiàn)金支付方式的并購(gòu)企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。如果主并企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力差,融資能力不強(qiáng),現(xiàn)金流量安排又不理,則流動(dòng)比率會(huì)大幅度下降,給主并企業(yè)帶來資產(chǎn)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),影響其短期償債能力。(3)融資風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)是指主并企業(yè)能否按時(shí)足額地籌集到資金以保證并購(gòu)的順利進(jìn)行。(4)杠桿收購(gòu)的償債風(fēng)險(xiǎn)。之所以把杠桿收購(gòu)的償債風(fēng)險(xiǎn)單獨(dú)列示出來,是因?yàn)槠溆刑厥庑?。杠桿收購(gòu)指并購(gòu)企業(yè)通過舉債獲得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn),并用目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量來償還負(fù)債的方法。

(2)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合:①財(cái)務(wù)目標(biāo)的整合。財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理工作的起點(diǎn)和終點(diǎn),只有在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的指引下,新的財(cái)務(wù)管理組織才能正常、有效地運(yùn)行。②財(cái)務(wù)制度的整合。財(cái)務(wù)制度的整合就是企業(yè)所實(shí)施的一系列財(cái)務(wù)政策的選擇,包括財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。③財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合。作為財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu),權(quán)責(zé)必須明確,并能相互制約。各部門和部門內(nèi)的每一個(gè)成員,都應(yīng)做到權(quán)、責(zé)、利明確。

(3)并購(gòu)的成本控制。

根據(jù)并購(gòu)行為的特征以及成本習(xí)性,并購(gòu)成本可以劃分為并購(gòu)實(shí)施前的準(zhǔn)備成本、并購(gòu)交易成本和并購(gòu)后的整合成本。并購(gòu)前的準(zhǔn)備成本主要包括目標(biāo)公司信息的收集成本、目標(biāo)公司的選擇成本等。并購(gòu)交易成本是主并企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)而付出的成本,并購(gòu)交易成本的高低直接影響了主并企業(yè)未來的投資回報(bào)率。影響并購(gòu)交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對(duì)稱程度、目標(biāo)企業(yè)評(píng)估的方法和程序、并鉤過程的涉稅成本以及政治因素等。從國(guó)內(nèi)外的并購(gòu)案例(特別是跨國(guó)并購(gòu))中,我們發(fā)現(xiàn),政治因素已經(jīng)成為影響并鉤成本的重要因素,乃至阻礙并購(gòu)的進(jìn)行。

2.3 企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理

企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理主要有兩種模式可供選擇:

(1)移植模式。移植模式是指將并購(gòu)方的財(cái)務(wù)控制體系適時(shí)的全面移植到被并購(gòu)企業(yè)中,強(qiáng)制性地要求被并購(gòu)方貫徹執(zhí)行。(2)融合模式。如果并購(gòu)的雙方處于均勢(shì)地位簡(jiǎn)單地把并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理體系強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè),勢(shì)必會(huì)嚴(yán)重地影響企業(yè)并購(gòu)整合的正常順利進(jìn)行,甚至有可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部采用的就是此模式,聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志應(yīng)邀出席太平洋地區(qū)經(jīng)濟(jì)理事會(huì)(PBEC)舉行的第三十八屆國(guó)際年會(huì)并發(fā)表演講時(shí)說,聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的交易全部完成。雙方人員在新聯(lián)想的磨合比預(yù)期的好。IBM管理上的精細(xì)和管理流程的科學(xué),值得中方學(xué)習(xí);中國(guó)企業(yè)向上的勁頭、想發(fā)展的要求,則對(duì)IBM員工有鼓勵(lì)作用。

參考文獻(xiàn)

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篇2

摘 要 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一體化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全球化發(fā)展,使全球企業(yè)之間所存在的聯(lián)系日益增強(qiáng),競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)白熱化,單純的企業(yè)發(fā)展已難滿足企業(yè)快速發(fā)展的自身需求,所以企業(yè)并購(gòu)便開始形成。本文就企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的常見問題進(jìn)行分析,并予以淺顯意見。

關(guān)鍵詞 企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)

一、企業(yè)并購(gòu)及其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的界定

企業(yè)并購(gòu),即企業(yè)之間的合并與收購(gòu)行為。企業(yè)合并是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)合并組成一家公司,常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的公司。收購(gòu)是企業(yè)通過現(xiàn)金或股權(quán)方式收購(gòu)其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易行為。合并與收購(gòu)兩者密不可分,它們分別從不同的角度界定了企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易行為。合并以導(dǎo)致一方或雙方喪失法人資格為特征。收購(gòu)以用產(chǎn)權(quán)交易行為的方式(現(xiàn)金或股權(quán)收購(gòu))取得對(duì)目標(biāo)公司的控制為特征。由于在運(yùn)作中它們的聯(lián)系遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其區(qū)別,所以合并與收購(gòu)常作為同義詞一起使用,統(tǒng)稱為“購(gòu)并”或“并購(gòu)”,泛指在市場(chǎng)機(jī)制作用下企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。企業(yè)并購(gòu)的直接目的是并購(gòu)方為了獲取被并購(gòu)企業(yè)一定數(shù)量的產(chǎn)權(quán)和主要控制權(quán),或全部產(chǎn)權(quán)和完全控制權(quán)。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指在一定時(shí)期內(nèi),由于并購(gòu)定價(jià)、融資、支付等各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策所引起的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成果損失的不確定性。

并購(gòu)本身就是一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng),由于企業(yè)并購(gòu)的完整過程包括收購(gòu)可行性分析、目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估、支付方式的確定、并購(gòu)資金的籌措、并購(gòu)后的整合和債務(wù)的償還等財(cái)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié),每一環(huán)節(jié)都可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。因此,企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是并購(gòu)價(jià)值預(yù)期與價(jià)值實(shí)現(xiàn)嚴(yán)重偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財(cái)務(wù)困境和財(cái)務(wù)危機(jī)。

一項(xiàng)完整的并購(gòu)活動(dòng)通常包括目標(biāo)企業(yè)的選擇,目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估、并購(gòu)可行性分析、并購(gòu)資金籌措、出價(jià)方式的確定以及并購(gòu)后的整合,上述各環(huán)節(jié)中都有可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)財(cái)務(wù)決策類型我們可以將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來源分為四類:目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

(一)企業(yè)目標(biāo)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)是指即由于收購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和獲利能力估計(jì)過高,以至出價(jià)過高而超過了自身的承受能力,盡管目標(biāo)企業(yè)運(yùn)作很好,過高的買價(jià)也無法使收購(gòu)方獲得一個(gè)滿意的回報(bào)。在確定目標(biāo)企業(yè)后,并購(gòu)雙方最關(guān)心的問題莫過于以持續(xù)經(jīng)營(yíng)的觀點(diǎn)合理地估算目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值并作為成交的底價(jià),這是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)。

目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估是并購(gòu)交易的精髓,每一次成功并購(gòu)的關(guān)鍵在于找到恰當(dāng)?shù)慕灰變r(jià)格。目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于并購(gòu)企業(yè)對(duì)其未來自有現(xiàn)金流量和時(shí)間的預(yù)測(cè)。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估可能因預(yù)測(cè)不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確,這就會(huì)產(chǎn)生并購(gòu)公司的估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)主要來自兩個(gè)方面:一是目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表風(fēng)險(xiǎn)。在并購(gòu)過程中,并購(gòu)雙方首先要確定目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)價(jià)格,主要依據(jù)便是目標(biāo)企業(yè)的年度報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)表等。但目標(biāo)企業(yè)可能故意隱瞞損失信息,夸大收益信息,對(duì)很多影響價(jià)格的信息不作充分、準(zhǔn)確的披露,這會(huì)直接影響到并購(gòu)價(jià)格的合理性,從而使并購(gòu)后的企業(yè)面臨著潛在的風(fēng)險(xiǎn)。二是目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)時(shí)需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行評(píng)估,對(duì)標(biāo)的物進(jìn)行評(píng)估。但是評(píng)估實(shí)踐中存在評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性問題,以及外部因素的干擾問題。

(二)融資風(fēng)險(xiǎn)

融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金,保證并購(gòu)的順利進(jìn)行。而如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關(guān)系到并購(gòu)活動(dòng)能否成功的關(guān)鍵,一般由并購(gòu)資金保證和資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的資金來源風(fēng)險(xiǎn),具體包括資金是否在數(shù)量上和時(shí)間上保證需要、融資方式是否適合并購(gòu)動(dòng)機(jī)、債務(wù)負(fù)擔(dān)是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等。

融資風(fēng)險(xiǎn)最主要的表現(xiàn)是債務(wù)風(fēng)險(xiǎn),它來源于兩個(gè)方面:收購(gòu)方的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)資金通常是通過內(nèi)部融資和外部融資兩條渠道獲得。內(nèi)部融資是指企業(yè)利用內(nèi)部留存的自有資金來形成并購(gòu)資金,籌資阻力小,且無需償還,無籌資成本費(fèi)用,可以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但是僅依賴內(nèi)部融資,又會(huì)產(chǎn)生新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),如果大量采用內(nèi)部融資,因占用企業(yè)的流動(dòng)資金,降低了企業(yè)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力,就會(huì)危及企業(yè)的正常營(yíng)運(yùn),增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過權(quán)益融資和債務(wù)融資籌集并購(gòu)資金,也會(huì)帶來一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。權(quán)益融資雖然通過發(fā)行股票可以迅速籌到大量資金,但是權(quán)益融資也有其局限性。股票融資不可避免的會(huì)改變企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu),稀釋大股東對(duì)企業(yè)的控制權(quán),甚至出現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)大股東喪失控股權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。

(三)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)在采用現(xiàn)金支付方式的并購(gòu)企業(yè)中表現(xiàn)的尤其突出。如果并購(gòu)方企業(yè)的融資能力較差,現(xiàn)金流量安排不當(dāng),則流動(dòng)比率也會(huì)大幅度下降,給并購(gòu)方帶來資產(chǎn)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),影響其短期償債能力由于采用現(xiàn)金收購(gòu)的企業(yè)首先考慮的是資產(chǎn)的流動(dòng)性,流動(dòng)資產(chǎn)質(zhì)量越高,變現(xiàn)能力就越高,企業(yè)越能迅速、順利地獲取收購(gòu)資金。這同時(shí)也說明并購(gòu)活動(dòng)占用了企業(yè)大量的流動(dòng)性資源,從而降低了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力,增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。如果自有資金投入不多。企業(yè)必然舉債,通常目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率過高,使得并購(gòu)后的企業(yè)負(fù)債比率和長(zhǎng)期負(fù)債都有大幅上升,資本的安全性降低。若并購(gòu)方的融資能力較差,現(xiàn)金流量安排不當(dāng),則流動(dòng)比率也會(huì)大幅下降。

四、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理防范

(一)企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理防范

企業(yè)籌資除了維持正常經(jīng)營(yíng)外大多是為了投資,目的在于獲得投資收益,而與之相伴而生的是目標(biāo)價(jià)值評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于企業(yè)目標(biāo)價(jià)值評(píng)估有以下幾種管理防范方法。

1.合理的企業(yè)并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略與并購(gòu)動(dòng)機(jī)

對(duì)于一個(gè)希望通過并購(gòu)獲利的企業(yè)而言,首先應(yīng)該通過對(duì)企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的研究,分析企業(yè)資源的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、能力的長(zhǎng)處和短處,從財(cái)務(wù)性并購(gòu)和戰(zhàn)略性并購(gòu)兩個(gè)角度來確定企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)。富有遠(yuǎn)見、能夠與企業(yè)有效融合的并購(gòu)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來巨大的協(xié)同效應(yīng),促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)主要有生存性動(dòng)機(jī)、多角化動(dòng)機(jī)和發(fā)展性動(dòng)機(jī)。明確企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的目的并根據(jù)并購(gòu)目的來明確企業(yè)并購(gòu)后的發(fā)展方向,是企業(yè)避免并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略的有效措施。并購(gòu)歷史上,很多企業(yè)的并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略模糊不清,并購(gòu)動(dòng)機(jī)盲目武斷,導(dǎo)致并購(gòu)后出現(xiàn)各種各樣的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),整合困難,公司發(fā)展也因此大受影響。

2.運(yùn)用科學(xué)的方法評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值

并購(gòu)企業(yè)采用不同的估價(jià)方法對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估,可能得到不同的價(jià)格。確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值是并購(gòu)中十分重要的環(huán)節(jié),能否找到恰當(dāng)?shù)慕灰變r(jià)格是并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵。估價(jià)過高,會(huì)產(chǎn)生多付風(fēng)險(xiǎn);估價(jià)過低,則可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗。對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估,既是一門科學(xué),又是一門藝術(shù)。它的科學(xué)性在于它是依據(jù)有關(guān)的財(cái)務(wù)理論與模型提出的,它的藝術(shù)性則在于其參數(shù)選擇取決于評(píng)估者的經(jīng)驗(yàn)與判斷。并購(gòu)企業(yè)可根據(jù)并購(gòu)動(dòng)機(jī)、并購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)是否存續(xù),以及掌握信息的充分與否選擇不同的方法對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行估值,并以現(xiàn)金流量法計(jì)算出的目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值作為收購(gòu)價(jià)格的最高限,從而制定出一個(gè)合理的收購(gòu)價(jià)格區(qū)間。

(二)企業(yè)并購(gòu)融資風(fēng)險(xiǎn)的管理防范

在企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中,如果能夠完全使用自有資金,則企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為零。但是,真正無負(fù)債經(jīng)營(yíng)的企業(yè)很少,而且越大規(guī)模的企業(yè)越是要借助外部力量,否則將喪失很多盈利機(jī)會(huì)和進(jìn)一步發(fā)展的契機(jī)。但企業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)除了只有收益,還需要付出成本。在一定的時(shí)間內(nèi),如果企業(yè)使用該筆資金取得的收益高于其債務(wù)成本,那么企業(yè)就成功的應(yīng)用了財(cái)務(wù)杠桿,使企業(yè)的自有資金獲得了較高的資金利潤(rùn)率。相反,如果企業(yè)取得的收益還不足以彌補(bǔ)債務(wù)成本,則企業(yè)就將面臨財(cái)務(wù)危機(jī)。因此,從籌資環(huán)節(jié)開始,企業(yè)就必須把握好資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)比例,從源頭上控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),做好融資風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制。

(三)企業(yè)并購(gòu)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理防范

并購(gòu)活動(dòng)占用了企業(yè)大量的流動(dòng)性資金,從而降低了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力,增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)在采用現(xiàn)金支付方式的并購(gòu)企業(yè)中表現(xiàn)的尤其突出。如果并購(gòu)方企業(yè)的融資能力較差,現(xiàn)金流量安排不當(dāng),則流動(dòng)比率也會(huì)大幅度下降,給并購(gòu)方帶來資產(chǎn)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),影響其短期償債能力。

并購(gòu)企業(yè)本身的籌資能力的變化可能影響原有的籌融資安排,迫使并購(gòu)企業(yè)被動(dòng)地進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債調(diào)整,造成流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)損失。這種情況可能迫使并購(gòu)企業(yè)清算使得賬面上的潛在損失轉(zhuǎn)化為實(shí)際損失,甚至導(dǎo)致并購(gòu)失敗而破產(chǎn)。從而要做好并購(gòu)企業(yè)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的防范工作。

參考文獻(xiàn):

[1]王太順.企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因及控制途徑.會(huì)計(jì)之友(上旬刊).2006(12).

篇3

并購(gòu)能迅速擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，但并購(gòu)失敗的現(xiàn)象也是十分普遍的。麥肯錫的“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中心”研究了116起并購(gòu)案例，發(fā)現(xiàn)只有23%的企業(yè)獲得了成功。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的成功率更是低的令人吃驚，據(jù)有關(guān)專家估計(jì)，我國(guó)并購(gòu)成功率不足10%，上海的一項(xiàng)調(diào)查也表明，90%的企業(yè)兼并沒有達(dá)到最初目的而失敗。究其原因，大量調(diào)查顯示主要是對(duì)并購(gòu)后的管理問題，特別是對(duì)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理重視不夠。因?yàn)楹鲆暡①?gòu)后的財(cái)務(wù)管理可能使原先經(jīng)營(yíng)正常的企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，從而使預(yù)期的“協(xié)同效用”難以發(fā)揮。

一、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理的含義和模式

企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理，就是利用特定的財(cái)務(wù)手段，對(duì)財(cái)務(wù)事項(xiàng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行整理、整頓、整治，以使企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作更加合理、協(xié)調(diào)，能相互融合的一種自我適應(yīng)行為，是對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的調(diào)整和修復(fù)，是企業(yè)擴(kuò)張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)所具有的“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的保證，是并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制的根本途徑，更是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略的重要保障。企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理主要有兩種模式可供選擇：

（一）移植模式。移植模式是指將并購(gòu)方的財(cái)務(wù)控制體系適時(shí)的全面移植到被并購(gòu)企業(yè)中，強(qiáng)制性地要求被并購(gòu)方貫徹執(zhí)行。該原則主要適應(yīng)于以下幾種情況：（1）被并購(gòu)方的管理體系尤其是財(cái)務(wù)管理體系混亂，嚴(yán)重影響了被并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展，而并購(gòu)方企業(yè)有著科學(xué)完善且行之有效的財(cái)務(wù)管理體系。在這種情況下把并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理體系或者是根據(jù)被并購(gòu)方的具體情況，參照并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)新的財(cái)務(wù)管理體系，采用強(qiáng)制性的注入方式，直接注入被并購(gòu)企業(yè)。這樣，不僅會(huì)有效改善被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理狀況，還可以加快整合的進(jìn)程。（2）并購(gòu)方為了迅速擴(kuò)大自身的規(guī)模，一次性的并購(gòu)多家企業(yè)。在此種情況下，就可以把并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理體制直接移植到被并購(gòu)的各個(gè)企業(yè)當(dāng)中，這樣有利于并購(gòu)后整個(gè)企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的開展。

（二）融合模式。如果并購(gòu)的雙方處于均勢(shì)地位，簡(jiǎn)單地把并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理體系強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)，勢(shì)必會(huì)嚴(yán)重地影響企業(yè)并購(gòu)整合的正常順利進(jìn)行，甚至有可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。另外，由于縱向并購(gòu)涉及不同的產(chǎn)業(yè)部門和不同的經(jīng)營(yíng)行為，很難找到一套既適應(yīng)于并購(gòu)公司，又適應(yīng)于各個(gè)被并購(gòu)公司的財(cái)務(wù)管理體系。而融合模式是將并購(gòu)后原有企業(yè)財(cái)務(wù)制度中的先進(jìn)性和科學(xué)性等加以吸收和融合，形成新的財(cái)務(wù)制度管理體系，這樣的財(cái)務(wù)制度管理體系顯然有利于并購(gòu)后新企業(yè)的組織管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部采用的就是此模式，聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志應(yīng)邀出席太平洋地區(qū)經(jīng)濟(jì)理事會(huì)（PBEC）舉行的第三十八屆國(guó)際年會(huì)并發(fā)表演講時(shí)說，聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的交易全部完成。雙方人員在新聯(lián)想的磨合比預(yù)期的好。IBM管理上的精細(xì)和管理流程的科學(xué)，值得中方學(xué)習(xí)；中國(guó)企業(yè)向上的勁頭、想發(fā)展的要求，則對(duì)IBM員工有鼓勵(lì)作用。

二、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容

企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理涉及內(nèi)容很多，主要包括以下方面：

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的統(tǒng)一。不同環(huán)境中的企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)會(huì)有很大的差異。并購(gòu)一方可能以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，而另一方則以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化或股東財(cái)富最大化為目標(biāo)。兩家企業(yè)并購(gòu)后，首先要確定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

（二）財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足精簡(jiǎn)、高效的要求，只有形成一個(gè)既能調(diào)動(dòng)各部門和職工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，又能夠?qū)嵤┙y(tǒng)一指揮和有效控制的財(cái)務(wù)組織系統(tǒng)，才能使并購(gòu)后企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源得到合理配置和充分利用。此外，在財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合的過程中，還要注意機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。

（三）財(cái)務(wù)管理制度的整合。財(cái)務(wù)管理制度的整合包括財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。不論是何種形式的并購(gòu)，并購(gòu)方若要對(duì)并購(gòu)雙方的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行合并，則財(cái)務(wù)核算體系如賬簿的設(shè)置、憑證的管理、會(huì)計(jì)科目的使用、會(huì)計(jì)報(bào)表的編制方法都需要統(tǒng)一，以滿足利益相關(guān)者對(duì)會(huì)計(jì)信息的需求。

（四）資產(chǎn)管理。資產(chǎn)管理是指在并購(gòu)后期，以并購(gòu)企業(yè)為主體，對(duì)雙方企業(yè)范圍內(nèi)的資產(chǎn)進(jìn)行分拆、調(diào)整、優(yōu)化組合的一項(xiàng)活動(dòng)，它也是企業(yè)并購(gòu)管理的核心內(nèi)容之一。對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行管理要按照協(xié)調(diào)性的原則來進(jìn)行，要求被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)現(xiàn)狀與并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)量、結(jié)構(gòu)相協(xié)調(diào)并相配合，以期產(chǎn)生合力。并購(gòu)雙方資產(chǎn)的協(xié)調(diào)程度與并購(gòu)前雙方的業(yè)務(wù)范圍關(guān)聯(lián)度應(yīng)當(dāng)相關(guān)，所以，判斷并購(gòu)雙方資產(chǎn)尤其是設(shè)備的協(xié)調(diào)程度如何，主要是看它們之間是否在用途、性能、功能、科技水平、規(guī)格等方面達(dá)到一致或可替代?，F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，專業(yè)化、大批量、規(guī)?；a(chǎn)往往是企業(yè)發(fā)展的重要條件，并購(gòu)重組以后生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了，相應(yīng)地對(duì)設(shè)備系統(tǒng)在運(yùn)作中的高度協(xié)調(diào)性、配合性也提出了更高的要求，也只有如此，才可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。同時(shí)，整合的資產(chǎn)要看其是否構(gòu)成企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)，是否能提高并購(gòu)后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)非相關(guān)資產(chǎn)即不能與并購(gòu)企業(yè)形成協(xié)同性的資產(chǎn)應(yīng)予以分拆和出售。

（五）債務(wù)的管理。過度負(fù)債在我國(guó)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)普遍存在，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不良的主要原因之一。而在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，因并購(gòu)而陷入債務(wù)危機(jī)從而為并購(gòu)企業(yè)帶來了風(fēng)險(xiǎn)。因此，在并購(gòu)后對(duì)企業(yè)進(jìn)行債務(wù)管理是非常必要的。

并購(gòu)后債務(wù)管理是通過改變并購(gòu)后企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、償債的期限結(jié)構(gòu)等手段，以達(dá)到降低債務(wù)成本和減輕償債壓力，并由此獲得財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力和經(jīng)濟(jì)效益，以達(dá)到提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。它主要涉及到財(cái)務(wù)報(bào)表的合并、資本結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整和債務(wù)重組等方面的內(nèi)容。并購(gòu)以后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況提出相適應(yīng)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，并在一定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的制約下，充分挖掘企業(yè)的負(fù)債潛力。

合理的債務(wù)結(jié)構(gòu)可以避免產(chǎn)生由于現(xiàn)金流量不足，不能按時(shí)償還債務(wù)而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。償債期限結(jié)構(gòu)應(yīng)與企業(yè)的盈利能力和現(xiàn)金流量相一致，對(duì)于盈利能力較差的被并購(gòu)企業(yè)，需要通過并購(gòu)后的重組來提高盈利能力，債務(wù)結(jié)構(gòu)中長(zhǎng)期負(fù)債應(yīng)該占較大地比重，而對(duì)盈利能力較強(qiáng)的被并購(gòu)企業(yè)，則應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高短期償債的比例，這樣對(duì)企業(yè)將更為有利。調(diào)整企業(yè)償債期限結(jié)構(gòu)是通過與債權(quán)人談判改變債務(wù)的償還期限或借長(zhǎng)期債務(wù)償還短期債務(wù)來實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)處于經(jīng)營(yíng)極度困難的時(shí)期，將債務(wù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)股權(quán)，在短期內(nèi)對(duì)并購(gòu)企業(yè)也是非常有利的。

三、關(guān)于企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理的深入研究

（一）企業(yè)并購(gòu)時(shí)編制詳細(xì)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理計(jì)劃的重要性及可行性分析。1993年考波斯-萊布蘭會(huì)計(jì)與咨詢公司對(duì)英國(guó)公司的購(gòu)并進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查覆蓋了20世紀(jì)八十年代末九十年代初英國(guó)最大的一些公司進(jìn)行的金額最少為1億英鎊的大型收購(gòu)，共50宗交易，調(diào)查的方法是對(duì)英國(guó)最大的100家公司的高層管理人員進(jìn)行深入訪談，結(jié)果約54%并購(gòu)被認(rèn)定為失敗。在失敗的原因中，80%的高層管理人員認(rèn)為缺乏并購(gòu)后管理計(jì)劃是并購(gòu)失敗主要原因之一。企業(yè)在并購(gòu)時(shí)考慮地都是并購(gòu)的美好前景以及并購(gòu)方案，很少有企業(yè)對(duì)并購(gòu)后管理問題進(jìn)行深入論證分析，尤其很多被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不好，資金狀況惡化，并購(gòu)企業(yè)由于準(zhǔn)備不足，缺乏完善的財(cái)務(wù)管理計(jì)劃，造成并購(gòu)失敗，甚至自己也陷入資金危機(jī)。

篇4

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù) 控制方案 研究

一、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)控制的必要性

隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步發(fā)展和完善,國(guó)內(nèi)部分具備經(jīng)濟(jì)實(shí)力、管理能力的企業(yè)在擴(kuò)張過程中普遍選擇并購(gòu)的方式,并且取得了較好的效果。并購(gòu)是一個(gè)特殊的企業(yè)發(fā)展過程,不同企業(yè)財(cái)務(wù)制度的不一致性,使得企業(yè)并購(gòu)后進(jìn)行財(cái)務(wù)控制改革顯得相當(dāng)必要。以目前的全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)整體環(huán)境而言,企業(yè)效率關(guān)鍵取決于企業(yè)的資產(chǎn)使用情況,可見企業(yè)并購(gòu)后綜合管理效率的提升,必須要以有效的財(cái)務(wù)控制為基礎(chǔ),否則極有可能導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)以失敗告終。

(一)為并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值提升的基礎(chǔ)

并購(gòu)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)計(jì)劃,其主要目的就是促進(jìn)自身發(fā)展,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合價(jià)值的提升。因此,在企業(yè)并購(gòu)后,相應(yīng)財(cái)務(wù)控制制度與策略的制定與實(shí)施,對(duì)于監(jiān)測(cè)被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展?fàn)顩r具有實(shí)際意義。同時(shí),并購(gòu)企業(yè)通過財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營(yíng)報(bào)表來體現(xiàn)出被并購(gòu)企業(yè)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)價(jià)值的提升狀況。從整體來說,保證被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制,對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的效率性的提升具有可行性。

(二)被并購(gòu)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)

被并購(gòu)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施必須建立在一定資源配置的基礎(chǔ)上,否則一切管理與發(fā)展方案的制定與實(shí)施都將成為空談。企業(yè)完成并購(gòu)后,被并購(gòu)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略是各方面環(huán)境情況考慮在內(nèi),而最終確定的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展策略。另外,有效的財(cái)務(wù)控制措施與手段進(jìn)行被并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)有資本的調(diào)配和使用,對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)的控制是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略統(tǒng)一性的支持。

(三)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的必要條件

在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理學(xué)中,財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要是指并購(gòu)給企業(yè)財(cái)務(wù)方面帶來的各種效益,此種效益的取得不是來自企業(yè)內(nèi)部資源配置的效率,而是因并購(gòu)給企業(yè)帶來的客觀財(cái)務(wù)效益。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是一種純資本性收益,一般表現(xiàn)在通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)合理避稅的目的;并購(gòu)對(duì)預(yù)期效應(yīng)的巨大刺激作用兩方面。而被并購(gòu)企業(yè)合理、有效的財(cái)務(wù)控制則是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的必要條件之一,對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義。

(四)被并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)有資源有效配置的保障

企業(yè)并購(gòu)后,對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)有資源的配置必須以一定的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ),確定具體的財(cái)務(wù)控制方案,并購(gòu)后的企業(yè)作為一個(gè)整體,必須體現(xiàn)出統(tǒng)一的財(cái)務(wù)基準(zhǔn),從而保證財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率,相應(yīng)保障了被并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)有資源配置的使用效率。

二、企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)控制方案

針對(duì)目前國(guó)內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境,以及企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要,企業(yè)在完成并購(gòu)后普遍會(huì)制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制方案,其根本目標(biāo)就是保障并購(gòu)企業(yè)社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)收益的共同實(shí)現(xiàn),保證并購(gòu)的實(shí)際意義。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)類型,經(jīng)濟(jì)實(shí)力、資源配置、管控能力的不同,企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)控制方案也略有差異,被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門只有在認(rèn)真分析國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì),總結(jié)本企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中存在的弊端與漏洞,才能逐步制定與完善相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制方案,進(jìn)而保障其有效的實(shí)行和參與管理。

(一)被并購(gòu)企業(yè)各類財(cái)務(wù)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)與分析

在企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)控制方案中,對(duì)被并購(gòu)企業(yè)各類財(cái)務(wù)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)與分析是基礎(chǔ)內(nèi)容之一。在被并購(gòu)企業(yè)各類財(cái)務(wù)報(bào)表中,質(zhì)量財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表是被并購(gòu)企業(yè)所提供信息的核心部分,是對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的一個(gè)重要依據(jù),只有建立在真實(shí)財(cái)務(wù)報(bào)表基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)控制方案,才能得出有價(jià)值的信息和結(jié)論。另外,在被并購(gòu)企業(yè)各類財(cái)務(wù)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)與分析中,對(duì)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的局限性要有充分認(rèn)識(shí)。

(二)確立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)控制方案的重要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,尤其是上市公司所推崇的主流財(cái)務(wù)目標(biāo),但企業(yè)價(jià)值最大化要充分考慮資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系,它并不等同于利潤(rùn)最大化。被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制方案必須有科學(xué)的管理目標(biāo),否則財(cái)務(wù)控制方案的實(shí)際應(yīng)用效益將受到極大的限制與影響。

(三)依法完善財(cái)務(wù)控制方案

在企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)控制方案中,依法完善財(cái)務(wù)控制方案要充分發(fā)揮政府職能,確保財(cái)務(wù)控制行為的法制化、規(guī)范化。我國(guó)政府先后頒布了公司法、企業(yè)法、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法、關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法、證券法和企業(yè)破產(chǎn)法等相關(guān)法規(guī),以上法律對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)控制方案具有一定的指導(dǎo)與約束意義。

(四)建立科學(xué)高效的財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)體系

對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制要加強(qiáng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、企業(yè)適用稅收政策的預(yù)測(cè)分析、利率變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)分析、行業(yè)的財(cái)務(wù)狀況等的分析。對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行適時(shí)監(jiān)測(cè),根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的變化,制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制方案,以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并發(fā)出預(yù)警警報(bào),企業(yè)采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理與控制措施。

三、總結(jié)

在社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體制與環(huán)境下,并購(gòu)作為現(xiàn)代企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的核心形式,在企業(yè)中頻繁實(shí)施?？偨Y(jié)與歸納國(guó)內(nèi)外各類型企業(yè)的并購(gòu)行為,企業(yè)并購(gòu)重組帶來了高收益的同時(shí),也伴隨著高風(fēng)險(xiǎn),其中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)并購(gòu)的成功與否具有較大的影響。因此,在企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)控制方案制定中,正確認(rèn)識(shí)企業(yè)并購(gòu)重組的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),并針對(duì)性的采取合理的防范措施,對(duì)促使企業(yè)并購(gòu)重組的成功具有關(guān)鍵意義。

參考文獻(xiàn):

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[2]李新凱.企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析[J].財(cái)會(huì)月刊, 2008,(14).P19-20

篇5

Abstract： Under the environment of market economy， seed industry merger integration has become the main theme in this period. In order to achieve the economic benefits of mergers and acquisitions of the seed industry， the financial management of enterprises must be strengthened. Aiming at a series of problems existing in the financial management of mergers and acquisitions of the seed industry， this paper puts forward the relevant standards and requirements and provides recommendations for the financial management activities of ergers and acquisitions of China's seed industries.

關(guān)鍵詞：種業(yè)企業(yè)；并購(gòu)整合；財(cái)務(wù)管理

Key words： seed enterprises；merger and acquisition integration；financial management

中圖分類號(hào)：F302.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2016）21-0250-03

0 引言

在“與狼共舞”的國(guó)際環(huán)境下，我國(guó)種業(yè)行業(yè)存在著企業(yè)數(shù)量較多、規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)較分散、實(shí)力不強(qiáng)的特點(diǎn)，而只有通過整合打造中國(guó)種業(yè)航母，才能實(shí)現(xiàn)育繁推一體化的企業(yè)規(guī)模，才能提高國(guó)內(nèi)種業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，才能為國(guó)家糧食安全保駕護(hù)航，因此我國(guó)的種業(yè)企業(yè)正經(jīng)歷著一場(chǎng)前所未有的并購(gòu)浪潮。企業(yè)并購(gòu)的過程自始至終都涉及財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容，只有處理好并購(gòu)中的財(cái)務(wù)管理問題才能實(shí)現(xiàn)資本的成功運(yùn)作[1]。

近年來，國(guó)內(nèi)不少學(xué)者都對(duì)種業(yè)企業(yè)的并購(gòu)財(cái)務(wù)管理問題進(jìn)行了研究，大致可以分為三個(gè)方面。權(quán)菊娥（2015）對(duì)種業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了研究，認(rèn)為我國(guó)種業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理方面存在機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全導(dǎo)致無法提品成本詳細(xì)資料、會(huì)計(jì)信息失真、會(huì)計(jì)核算制度與方法難以滿足行業(yè)發(fā)展新要求等問題[2]。李志朋（2012）對(duì)種業(yè)并購(gòu)進(jìn)行了研究，對(duì)我國(guó)種業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因進(jìn)行了分析，并提出并購(gòu)過程中存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大、產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確、法律規(guī)范化不強(qiáng)、資產(chǎn)評(píng)估不完善的問題[3]；任智（2015）基于協(xié)同效應(yīng)理論，從并購(gòu)績(jī)效出發(fā)對(duì)我國(guó)種業(yè)并購(gòu)的橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)以及種業(yè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟方式進(jìn)行了分析歸納[4]。李林（2010）對(duì)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行了研究，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)動(dòng)因以及并購(gòu)前、中、后全過程的財(cái)務(wù)管理問題進(jìn)行了分析[5]；楊麗榮（2009）就加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了思考和研究，為并購(gòu)雙方提出并購(gòu)動(dòng)因自主化、并購(gòu)支付方式多元化、并購(gòu)融資體系完善化等思路與建議[6]。

不難發(fā)現(xiàn)，很少有學(xué)者對(duì)種業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)管理問題作出針對(duì)性的研究，而并購(gòu)中的財(cái)務(wù)管理運(yùn)作又對(duì)并購(gòu)成功與否起著關(guān)鍵性的決定作用。目前我國(guó)糧食“高進(jìn)口、高產(chǎn)量、高庫(kù)存、高價(jià)格”的特征日益凸顯，加之種業(yè)行業(yè)技術(shù)變化較快，并購(gòu)活動(dòng)頻繁，因此有必要對(duì)種業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)管理問題進(jìn)行研究，以期達(dá)到規(guī)范種業(yè)并購(gòu)行為、為種業(yè)并購(gòu)制度化提供借鑒，并為并購(gòu)雙方提供有益的探索和思路的目的。

1 種業(yè)企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)管理存在問題

以價(jià)值尺度為基本職能的財(cái)務(wù)管理貫穿并購(gòu)活動(dòng)的始終，但是由于我國(guó)種業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系尚不健全，影響著企業(yè)并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效。具體而言種業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)管理存在以下幾個(gè)方面的問題：

1.1 并購(gòu)動(dòng)因以擴(kuò)大市場(chǎng)為主，并購(gòu)模式較單一

現(xiàn)階段我國(guó)種業(yè)行業(yè)的并購(gòu)大多以橫向并購(gòu)為主，并購(gòu)主體盲目地以擴(kuò)大市場(chǎng)為目的選擇并購(gòu)對(duì)象，即以擴(kuò)大市場(chǎng)份額、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)為目的進(jìn)行并購(gòu)整合。在此種并購(gòu)動(dòng)因下，被并購(gòu)方往往以銷售商為主，但是僅僅考慮擴(kuò)大市場(chǎng)，忽略自然條件或者地域因素差異的影響，會(huì)造成并購(gòu)過程產(chǎn)生高昂的經(jīng)營(yíng)成本，使得橫向并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)被抵銷。此外，企業(yè)沒有全面考慮企業(yè)戰(zhàn)略的周期性發(fā)展特點(diǎn)，僅以提高市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，忽視了市場(chǎng)增長(zhǎng)率這一指標(biāo)。

1.2 并購(gòu)雙方財(cái)務(wù)目標(biāo)脫節(jié)，財(cái)務(wù)銜接不緊密

我國(guó)種業(yè)企業(yè)并購(gòu)旨在建立涉及種子研發(fā)、生產(chǎn)、加工及銷售的種業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，而產(chǎn)業(yè)鏈又涉及到形形的組織，他們?cè)诮M織規(guī)模大小、職能劃分、人員設(shè)置等方面存在較大的差異，導(dǎo)致追求的財(cái)務(wù)目標(biāo)不同。財(cái)務(wù)目標(biāo)直接影響日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作與管理，在并購(gòu)整合過程中導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作的銜接較難進(jìn)行，進(jìn)而影響并購(gòu)進(jìn)程及績(jī)效。

1.3 財(cái)務(wù)信息化程度不高，財(cái)務(wù)信息利用能力不強(qiáng)

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，種業(yè)行業(yè)也在不斷的發(fā)展壯大，及時(shí)、準(zhǔn)確、經(jīng)濟(jì)適用的種業(yè)信息對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有著重要的作用[7]。但是我國(guó)種業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)是輕資產(chǎn)，過多依賴科技和人才，這就造成種業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員不能有效的完成會(huì)計(jì)要素的確認(rèn)、計(jì)量、記錄以及報(bào)告等工作，會(huì)計(jì)信息不能完全反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)而影響企業(yè)作出決策。并且我國(guó)的種業(yè)企業(yè)只注重公司的種子商品經(jīng)營(yíng)，沒有充分利用資本市場(chǎng)的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致無法在種業(yè)行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

1.4 企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)不清，防范力度不大

近年來種業(yè)行業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)越來越多，但同時(shí)轉(zhuǎn)讓并購(gòu)公司股權(quán)的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。究其原因，是因?yàn)榉N業(yè)行業(yè)的品種變化太快，并且一旦出現(xiàn)明星品種，市場(chǎng)上迅速就會(huì)有套牌仿冒的種子流入，導(dǎo)致先前的優(yōu)勢(shì)品種面臨傾銷沖擊；而企業(yè)沒有根據(jù)市場(chǎng)的新形勢(shì)新變化做出及時(shí)的應(yīng)變措施，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)虧損。由于種業(yè)行業(yè)的外部環(huán)境難以預(yù)測(cè)，加之企業(yè)對(duì)于并購(gòu)后的整合管理風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不清、風(fēng)險(xiǎn)的防范力度不大，都會(huì)難以達(dá)到預(yù)期的并購(gòu)效益并最終導(dǎo)致并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

1.5 財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)不健全，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高

種業(yè)具有科技含量高、區(qū)域性較強(qiáng)等特點(diǎn)，并購(gòu)之后的財(cái)務(wù)整合問題成為管理成功與否的關(guān)鍵，而財(cái)務(wù)人員的整合是企業(yè)整合的最大難題[8]。種業(yè)企業(yè)價(jià)值鏈包括了從研發(fā)到銷售所有的環(huán)節(jié)，但是諸如農(nóng)戶這樣單一的生產(chǎn)者完全不注重財(cái)務(wù)工作，或者中小型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)不健全，財(cái)務(wù)人員僅進(jìn)行簡(jiǎn)單的記賬核賬工作，而缺乏對(duì)種子生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的了解與記錄，難以提供全面準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息。

2 種業(yè)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)與要求

2.1 種業(yè)并購(gòu)應(yīng)以縱向并購(gòu)優(yōu)先，橫向并購(gòu)為主

從國(guó)外經(jīng)驗(yàn)來看，種業(yè)行業(yè)“高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)”的特點(diǎn)決定了一家種子公司要想保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在研發(fā)方面不斷投入大量資金。此外種業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中對(duì)市場(chǎng)占有率的提高要適度，應(yīng)該更加重視提高市場(chǎng)成長(zhǎng)性，因此種業(yè)企業(yè)在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)應(yīng)該以種子的生產(chǎn)環(huán)節(jié)為重心，適度進(jìn)行縱向并購(gòu)，以達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

2.2 并購(gòu)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)統(tǒng)一化，財(cái)務(wù)工作協(xié)調(diào)一致

并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)目標(biāo)整合成功是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的前提，并購(gòu)?fù)瓿珊笮枰鶕?jù)并購(gòu)主體的戰(zhàn)略目標(biāo)確定被并購(gòu)方的目標(biāo)，確保在不損害主體利益的前提下最大程度地實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)價(jià)值最大化。因此應(yīng)根據(jù)并購(gòu)主體財(cái)務(wù)管理的要求，對(duì)被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，重新劃分工作職能以及人員分配，保證并購(gòu)雙方財(cái)務(wù)工作協(xié)調(diào)一致。

2.3 加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，提高財(cái)務(wù)信息利用能力

并購(gòu)?fù)瓿珊髴?yīng)從整個(gè)集團(tuán)的利益出發(fā)，以投資、籌資、資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)以及信息管理為重點(diǎn)建立一套有利于自身經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的財(cái)務(wù)管理制度。[5]在現(xiàn)代信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，企業(yè)應(yīng)該建立一套自己的信息系統(tǒng)，以大數(shù)據(jù)為重要支撐點(diǎn)，發(fā)展種業(yè)信息化，以便于收集各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈節(jié)上的信息，從而提供完整有效準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息。此外應(yīng)該獲取種子企業(yè)內(nèi)部和外部的財(cái)務(wù)信息，掌握經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權(quán)，進(jìn)而為企業(yè)科學(xué)決策的做出提供有力支撐。

2.4 提高企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范意識(shí)，加強(qiáng)防范措施

每一個(gè)種業(yè)企業(yè)都應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注著國(guó)家政策以及市場(chǎng)狀況等外部環(huán)境，根據(jù)不同的情形適時(shí)對(duì)新品種研發(fā)儲(chǔ)備、生產(chǎn)加工方式、營(yíng)銷定位及營(yíng)銷模式進(jìn)行全方位調(diào)整，以應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以利用取得的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行事前經(jīng)營(yíng)前景預(yù)測(cè)和事中經(jīng)營(yíng)監(jiān)督管控，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)有序進(jìn)行。

2.5 健全財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制，提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)

種業(yè)并購(gòu)過程可能涉及機(jī)構(gòu)的整合、職能的重新劃分、人員的重新分配等，在尊重企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同的地域風(fēng)俗和管理要求，選擇熟悉被并購(gòu)方企業(yè)的員工；種業(yè)企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)較多，從研發(fā)、生產(chǎn)、加工到銷售等環(huán)節(jié)的核算方法及側(cè)重點(diǎn)各不相同，因此需要全面的培養(yǎng)熟悉各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)人才對(duì)種業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈全過程進(jìn)行詳盡的會(huì)計(jì)信息計(jì)量，從而獲得真實(shí)可靠的統(tǒng)計(jì)資料。業(yè)務(wù)范圍較廣的種子集團(tuán)應(yīng)大力培養(yǎng)熟悉種子生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的自然過程以及經(jīng)營(yíng)周期投入與成本特殊性的財(cái)務(wù)人員，也可以通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)熟悉交叉業(yè)務(wù)的優(yōu)質(zhì)人員整合，從而提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平。

3 種業(yè)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)管理的建議

種業(yè)企業(yè)的并購(gòu)至關(guān)重要，并購(gòu)后的企業(yè)財(cái)務(wù)管理更加重要，需要并購(gòu)主體做好包括企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品、市場(chǎng)及人員等各方面的資源整合，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化適時(shí)作出調(diào)整對(duì)策，以最大限度地實(shí)現(xiàn)整合的預(yù)期財(cái)務(wù)目標(biāo)。因此針對(duì)種業(yè)企業(yè)的并購(gòu)財(cái)務(wù)管理，筆者提出以下幾項(xiàng)建議。

3.1 強(qiáng)化種業(yè)企業(yè)并購(gòu)雙方的文化整合

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它引導(dǎo)著企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因此對(duì)于并購(gòu)雙方來說文化整合是一切整合工作的基礎(chǔ)和前提。并購(gòu)雙方可以建立有效的溝通機(jī)制，結(jié)合各自對(duì)企業(yè)的發(fā)展認(rèn)識(shí)進(jìn)行相互探討，最終保持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念以及發(fā)展目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。當(dāng)然企業(yè)也可以通過與員工進(jìn)行種業(yè)產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略方針等方面的探討，培養(yǎng)員工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)知以及對(duì)個(gè)人價(jià)值的認(rèn)定，從而更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，調(diào)動(dòng)員工對(duì)工作的熱情與積極性，共同為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)自己的價(jià)值。

3.2 設(shè)置種業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理責(zé)權(quán)機(jī)制

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，可以采用分級(jí)授權(quán)的方式進(jìn)行設(shè)置，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)按照產(chǎn)業(yè)鏈或者地域進(jìn)行劃分，將經(jīng)濟(jì)責(zé)任分配給各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的部門，建立權(quán)責(zé)相當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理機(jī)制，使得各環(huán)節(jié)工作更加專業(yè)有效地完成。當(dāng)然管理過程之中也可相應(yīng)地實(shí)施績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，使員工更好地為企業(yè)的管理提供服務(wù)。

3.3 建立種業(yè)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)控制體系

針對(duì)種業(yè)企業(yè)重視當(dāng)期收益而輕視風(fēng)險(xiǎn)控制，重視事后分析而輕視事前預(yù)防的特點(diǎn)，可以建立全面風(fēng)險(xiǎn)控制體系，使得并購(gòu)整合管理做好全過程的風(fēng)險(xiǎn)管控，實(shí)現(xiàn)事前、中、后的有效管理。種業(yè)并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)多以分散并購(gòu)主體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化各項(xiàng)資源配置為主，以期實(shí)現(xiàn)并購(gòu)動(dòng)因下的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此并購(gòu)主體可以按照企業(yè)自身發(fā)展的需要個(gè)性化建立全面風(fēng)險(xiǎn)控制體系，從而實(shí)現(xiàn)被并購(gòu)方與并購(gòu)主體之間的整合，真正實(shí)現(xiàn)并購(gòu)效益最大化，通過對(duì)被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理實(shí)現(xiàn)育繁推一體化的戰(zhàn)略目標(biāo)。[1]

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篇6

關(guān)鍵詞:鋼鐵企業(yè)；核心競(jìng)爭(zhēng)力；戰(zhàn)略性資源；管理職能性資源

二十一世紀(jì)以來，我國(guó)鋼鐵集團(tuán)企業(yè)得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，諸多鋼鐵大集團(tuán)企業(yè)紛紛致力于并購(gòu)其他企業(yè)以進(jìn)一步壯大自身鋼鐵企業(yè)。鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜且艱巨的過程，尤其是并購(gòu)后的財(cái)務(wù)資源整合及其優(yōu)化問題更為顯著，一般情況下，我國(guó)現(xiàn)行鋼鐵集團(tuán)企業(yè)關(guān)鍵資源包括以下幾個(gè)部分，即供應(yīng)鏈資源、生產(chǎn)制造類資源、人力資源、技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新資源、非主營(yíng)業(yè)務(wù)剝離以及財(cái)務(wù)資源，而現(xiàn)行鋼鐵集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)資源劃分為戰(zhàn)略性資源和具體管理職能性資源，實(shí)現(xiàn)二者資源的有效整合和優(yōu)化對(duì)推進(jìn)我國(guó)鋼鐵集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

一、鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)資源整合和優(yōu)化過程中存在的問題

基于我國(guó)鋼鐵集團(tuán)企業(yè)發(fā)展比較緩慢，對(duì)其并購(gòu)后的財(cái)務(wù)資源整合和優(yōu)化研究重視力度較薄弱，因此，現(xiàn)階段鋼鐵企業(yè)并購(gòu)重組后在資源整合和優(yōu)化過程中還存在著諸多的問題，很大程度上降低了鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)的成功性?？偨Y(jié)來說，我國(guó)鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)資源整合和優(yōu)化過程中存在的一系列問題，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.并購(gòu)后宏觀政策及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對(duì)資源整合的約束

鋼鐵集團(tuán)企業(yè)是推進(jìn)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)不斷提升的重要組成部分。該企業(yè)對(duì)實(shí)現(xiàn)我國(guó)進(jìn)一步強(qiáng)大與發(fā)展起著不容忽視的作用。由于鋼鐵集團(tuán)的重要性，因此，國(guó)家對(duì)于鋼鐵企業(yè)的發(fā)展具有一定的政策性和宏觀性約束。伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷深入，傳統(tǒng)的宏觀政策已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)行鋼鐵集團(tuán)企業(yè)的需求，其政策若不隨著鋼鐵集團(tuán)企業(yè)的壯大而發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整，勢(shì)必將導(dǎo)致鋼鐵集團(tuán)企業(yè)資源和人力、財(cái)力以及物力的浪費(fèi)和閑置，不利于鋼鐵集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.資源整合過程中的沖突及協(xié)調(diào)管理問題

由于企業(yè)與企業(yè)之間具有不同的生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)方式，不同的管理制度以及不同的經(jīng)營(yíng)理念，因此，在鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)重組資源整合和優(yōu)化過程中，往往會(huì)造成管理授權(quán)或分權(quán)沖突、溝通協(xié)調(diào)沖突、人力資源配置沖突、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整沖突以及管理模式之間的沖突等，以上沖突最大程度上決定著鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)重組的高效性。

二、加強(qiáng)鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)資源整合和優(yōu)化的有效措施

1.組織及其財(cái)務(wù)人員配置的優(yōu)化和重構(gòu)

由上述可知，鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)之后，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致兩集團(tuán)企業(yè)之間財(cái)務(wù)管理人員出現(xiàn)一定程度的富余，就現(xiàn)階段鋼鐵集團(tuán)并購(gòu)企業(yè)而言，組織及其財(cái)務(wù)人員配置的優(yōu)化和重構(gòu)是其應(yīng)迫切解決的問題之一。因此，這就需要加強(qiáng)并購(gòu)后鋼鐵集團(tuán)企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)和融合，切實(shí)重新規(guī)劃財(cái)務(wù)人員配置和優(yōu)化。總結(jié)來說，合理的人員配置優(yōu)化和重構(gòu)不僅有助于決定著新企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力，而且還有助于提升生產(chǎn)效率和核心能力。

2.關(guān)鍵技術(shù)和管理人員的穩(wěn)定和激勵(lì)

首先是鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)后應(yīng)全面掌握各管理人員的實(shí)際能力，切實(shí)給予有能力的人才廣闊的施展空間；其次是對(duì)于關(guān)鍵管理人員而言，關(guān)鍵管理人員是鋼鐵集團(tuán)企業(yè)的核心人員，其管理人員的管理和經(jīng)營(yíng)能力直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，因此，不斷提高關(guān)鍵管理人員的薪酬福利，切實(shí)充分調(diào)動(dòng)廣大關(guān)鍵管理人員的工作積極性與自主性；最后是對(duì)于關(guān)鍵技術(shù)人員而言，關(guān)鍵技術(shù)是鋼鐵集團(tuán)企業(yè)的基礎(chǔ)，因此，企業(yè)應(yīng)采取有效措施加大對(duì)技術(shù)開發(fā)研究和實(shí)踐的人力、財(cái)力以及物力資源投入，同時(shí)，鋼鐵集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加大對(duì)關(guān)鍵技術(shù)人員的安撫，切實(shí)能夠使關(guān)鍵技術(shù)人員感受到鋼鐵集團(tuán)給予的溫暖，進(jìn)而，充分發(fā)揮自身應(yīng)有的職能，為實(shí)現(xiàn)鋼鐵集團(tuán)的進(jìn)一步強(qiáng)大與發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)保障。

3.企業(yè)財(cái)務(wù)管理員工的評(píng)估和再培訓(xùn)

鋼鐵集團(tuán)并購(gòu)之后，為充分調(diào)動(dòng)并購(gòu)后鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的積極性與自主性，鋼鐵集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理員工的評(píng)估和再培訓(xùn)，為實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)和評(píng)估的高效性，應(yīng)從以下四個(gè)方面進(jìn)行，第一，如何最大程度上發(fā)揮員工的特長(zhǎng)；第二，如何在新形勢(shì)下彌補(bǔ)或克服員工的薄弱點(diǎn)；第三，如何打破傳統(tǒng)的并購(gòu)重組管理方式，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)重組管理方式的不斷創(chuàng)新；第四，進(jìn)一步明確與員工和崗位的脾匹配程度。

4.鋼鐵企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)資源優(yōu)化

鋼鐵企業(yè)的資源中重要的組成部分就是企業(yè)的財(cái)務(wù)資源，原有的鋼鐵企業(yè)尤其是中小型的鋼鐵企業(yè)的財(cái)務(wù)管理觀念在一定程度上屬于“自給自足”型，在利用國(guó)家產(chǎn)業(yè)和金融政策進(jìn)行合理的信貸或者融資加速企業(yè)發(fā)展上的財(cái)務(wù)使用理念和辦法不成熟不完善。

財(cái)務(wù)資源整合的首要步驟就是轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念，突破了過去“自給自足”的狹隘管理意識(shí)，強(qiáng)化國(guó)有資產(chǎn)增值的目的。積極利用各種渠道進(jìn)行可行的貸款或者融資，加快加速企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)的流動(dòng)，促進(jìn)資金在企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)改造。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)投入。其次就是需要企業(yè)建立一套合理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，合理的評(píng)估資金的投入使用收益和貸款融資的風(fēng)險(xiǎn)。再就是新的企業(yè)需要建立一套完善完整的全企業(yè)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)預(yù)算體系，對(duì)資金的在各鋼鐵生產(chǎn)或管理項(xiàng)目上的使用進(jìn)行申報(bào)預(yù)算和審批，通過預(yù)算來實(shí)現(xiàn)資金使用的權(quán)責(zé)制度和合理平衡資金的投入，使企業(yè)的財(cái)務(wù)資源納入到日常的管理中，增強(qiáng)資金的使用效益。另外，企業(yè)應(yīng)該通過并購(gòu)重組，利用新企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和社會(huì)效應(yīng)合理向當(dāng)?shù)卣?qǐng)求或要求減免部分稅收，或向海關(guān)等職能管理部門申請(qǐng)或要求實(shí)行一部分原材料的采購(gòu)過程中的退稅或其他費(fèi)用減免，盡可能降低企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的成本。

同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的資源整合優(yōu)化后，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響會(huì)在財(cái)務(wù)上有所反映，財(cái)務(wù)資源的整合過程也是對(duì)企業(yè)資源配置進(jìn)行有效監(jiān)督和控制的方法。財(cái)務(wù)資源的整合在以往國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)并購(gòu)中都只涉及到財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)制度方面，在現(xiàn)階段這樣的單純的整合方式是不合適的，應(yīng)該將財(cái)務(wù)資源和企業(yè)的其他資源整合看成一種相輔相成的過程，遵循以下幾個(gè)原則：統(tǒng)一性原則、有效性原則、結(jié)構(gòu)匹配性原則、成本收益性原則、靈活性原則。

解決財(cái)務(wù)資源整合中存在的問題必須要樹立“管理以財(cái)務(wù)管理為核心和反饋”的理念，堅(jiān)持以企業(yè)的業(yè)務(wù)流為邏輯，以資金流和物流為主線，必須整合財(cái)務(wù)資源以建立全面預(yù)算系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)所擁有和籌備的項(xiàng)目或投資進(jìn)行全面預(yù)算和統(tǒng)計(jì)，為企業(yè)高層管理者的整體決策提供真實(shí)有效的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持。同時(shí)，要在整合后的公司內(nèi)部，制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)結(jié)算紀(jì)律，避免在成本壓力下內(nèi)部互相壓價(jià)、轉(zhuǎn)嫁成本。

三、小結(jié)

綜合以上所述可知，財(cái)務(wù)管理資源整合和優(yōu)化是現(xiàn)行鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)后的主要任務(wù)?；谖覈?guó)鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)管理研究起步比較晚，現(xiàn)階段，其財(cái)務(wù)資源整合及優(yōu)化過程中還存在著一系列的缺陷，即并購(gòu)后宏觀政策及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對(duì)資源整合的約束、資源整合過程中的沖突及協(xié)調(diào)管理問題等，很大程度上制約了我國(guó)鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)管理的順利開展，為此，這就需要我國(guó)鋼鐵集團(tuán)企業(yè)積極借鑒和汲取先進(jìn)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，根據(jù)我國(guó)鋼鐵集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)與需求，針對(duì)于加強(qiáng)鋼鐵集團(tuán)企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)資源整合和優(yōu)化問題，制定出了幾條可行性措施，即組織及其財(cái)務(wù)人員配置的優(yōu)化和重構(gòu)、關(guān)鍵技術(shù)和管理人員的穩(wěn)定和激勵(lì)以及企業(yè)財(cái)務(wù)管理員工的評(píng)估和再培訓(xùn)，為實(shí)現(xiàn)我國(guó)鋼鐵集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]袁賽英：企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息. 2010(24).

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關(guān)鍵詞:企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)整合 問題 措施

■一、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合中出現(xiàn)的問題

當(dāng)前,企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)在我國(guó)的發(fā)展還很不成熟,再加上我國(guó)企業(yè)特殊的產(chǎn)權(quán)安排和組織機(jī)制,使我國(guó)的并購(gòu)行為極不規(guī)范,并在很大程度上受到政府的干預(yù)和操縱,對(duì)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合未引起足夠的重視,因而在并購(gòu)后對(duì)被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)整合上還存在許多問題。

1、并購(gòu)后公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范

公司治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)框架,許多公司在整合過程中使用相同或相似的結(jié)構(gòu),但整合結(jié)果卻大相徑庭,并購(gòu)后公司治理結(jié)構(gòu)也變得不規(guī)范,問題在于并購(gòu)后的整合。因?yàn)楸徊①?gòu)方在被并購(gòu)后還會(huì)有一段時(shí)期的經(jīng)營(yíng)慣性,新上任的管理層不熟悉被并購(gòu)方原有的資源,將會(huì)在這時(shí)期制定出錯(cuò)誤決定,從而影響企業(yè)并購(gòu)后的發(fā)展。

2、并購(gòu)后財(cái)務(wù)資源整合無效

一般來說,被并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)結(jié)果不盡合理,債務(wù)過多,不良資產(chǎn)較大,尤其我國(guó)國(guó)有企業(yè)普遍存在這一現(xiàn)象,很多并購(gòu)后的企業(yè)不能有效地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的整合。

3、財(cái)務(wù)管理不夠靈活

并購(gòu)方作為核心企業(yè),與被并購(gòu)方及其它下屬子公司分別處于不同的管理層次,各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)利、內(nèi)容大小也分別處于不同的管理層次,各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)利、內(nèi)容大小也各不相同,導(dǎo)致其內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化,大多并購(gòu)方忽視了不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)不同情況,財(cái)務(wù)處理過于僵硬,不夠靈活,從而激化了內(nèi)部矛盾,打消了被并購(gòu)方及各子公司的積極性和創(chuàng)造性,母子公司之間的財(cái)務(wù)決策以及整合越發(fā)被動(dòng)。

4、不利的財(cái)務(wù)信息曝光

盡管在企業(yè)并購(gòu)之前,并購(gòu)方會(huì)對(duì)被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行調(diào)查,但由于信息不對(duì)稱或調(diào)查的疏忽,整合時(shí)很多未知的被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息被曝光。而這些信息直接或間接影響到企業(yè)的財(cái)務(wù)管理,重要的還會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

■二、財(cái)務(wù)整合的應(yīng)對(duì)措施

為使企業(yè)在并購(gòu)實(shí)施后通過真正有效的財(cái)務(wù)資源整合,充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),培育強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)增值及可持續(xù)發(fā)展的目的,特提出以下完善措施。

1、加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度,促進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革

在并購(gòu)市場(chǎng)上,政府應(yīng)以產(chǎn)業(yè)政策為導(dǎo)向,從宏觀引導(dǎo)企業(yè)并購(gòu)行為,充分發(fā)揮政府在企業(yè)并購(gòu)中的引導(dǎo)功能,通過產(chǎn)業(yè)政策,規(guī)劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,調(diào)節(jié)各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間相互關(guān)系及其每個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)布局的關(guān)系,使企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)發(fā)展同步,使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在企業(yè)并購(gòu)中達(dá)到最優(yōu)化。

通過股份制改造,界定產(chǎn)權(quán)可進(jìn)一步明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系;可以逐漸建立科學(xué)、規(guī)范的公司內(nèi)部組織管理機(jī)構(gòu)和比較合理的內(nèi)部分配制度;通過股份制的制度安排促進(jìn)企業(yè)以公平、公正、公開為原則,接受廣大股東的監(jiān)督。

2、股權(quán)分置改革

將股權(quán)分置改革、維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定、促進(jìn)資本市場(chǎng)功能發(fā)揮和積極穩(wěn)妥推進(jìn)資本市場(chǎng)對(duì)外開放統(tǒng)籌考慮。改革要實(shí)現(xiàn)相關(guān)各方面利益關(guān)系的合理調(diào)整,調(diào)動(dòng)各種積極因素,維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定,提高上市公司質(zhì)量,規(guī)范證券公司經(jīng)營(yíng),配套推進(jìn)各項(xiàng)基礎(chǔ)性制度建設(shè),完善市場(chǎng)體制和促進(jìn)證券產(chǎn)品創(chuàng)新,形成資本市場(chǎng)的良性循環(huán)、健康發(fā)展的新局面。

3、采用理想的持股方式

產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)的基礎(chǔ),對(duì)不同類型的企業(yè)并購(gòu)可以采取不同的持股方式,可以發(fā)展垂直持股的方式,可以采取環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式;還可以采取環(huán)狀持股與垂直式持股混合的方式。

4、優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置

企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)資源整合的主要內(nèi)容包括資產(chǎn)整合和負(fù)債與所有者權(quán)益整合,這是財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)資源具體整合的框架。具體來說,企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)資源整合主要包括流動(dòng)資產(chǎn)整合、固定資產(chǎn)整合、長(zhǎng)期投資整合、無形資產(chǎn)整合以及負(fù)債整合五個(gè)方面。

總之,企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合是一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程,不僅包括內(nèi)容繁多,而且需要與其他方面的整合密切配合。

5、從戰(zhàn)略高度選擇適合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式

實(shí)施并購(gòu)后,并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方側(cè)重于確立總體集中適度分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。這一模式的核心內(nèi)容:一是財(cái)務(wù)決策權(quán)集中;二是資金管理集中;三是財(cái)務(wù)信息平臺(tái)集中管理,以確保集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)信息的可靠共享;四是日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下放到各成員單位。

6、加大整合前后財(cái)務(wù)監(jiān)管工作的力度

為了成功實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合,需要對(duì)整合前的被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行詳盡細(xì)致的財(cái)務(wù)審查。并購(gòu)方可以確定被并購(gòu)方所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表是否充分地反映該企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況,充分了解和掌握被并購(gòu)企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)、債務(wù),防止在并購(gòu)后又發(fā)現(xiàn)賬面上沒有體現(xiàn)的負(fù)債或不良資產(chǎn)等。此外,應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表中的數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。同時(shí)還必須采用一些方法,將一些有內(nèi)在聯(lián)系的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)相比較,計(jì)算出比率或指數(shù)。這樣可以明確被并購(gòu)方真實(shí)財(cái)務(wù)狀況并預(yù)測(cè)其未來發(fā)展前景,為一下步財(cái)務(wù)整合計(jì)劃的制定和執(zhí)行做好充分的準(zhǔn)備,確保整合順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn):

[1]高玉玲.聯(lián)想集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)及整合研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文,2007;4

[2]羅蓉.企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文,2007;5

篇8

一、企業(yè)并購(gòu)

企業(yè)并購(gòu)（Mergers and Acquisitions， M&A）包括兼并和收購(gòu)兩層含義、兩種方式。國(guó)際上習(xí)慣將兼并和收購(gòu)合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A，即企業(yè)之間的兼并與收購(gòu)行為，是企業(yè)法人在平等自愿等價(jià)有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。企業(yè)并購(gòu)主要包括公司合并、資產(chǎn)收購(gòu)、股權(quán)收購(gòu)三種形式。企業(yè)并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)高速成長(zhǎng)、規(guī)模擴(kuò)張的重要手段和途徑，它造就了一批批世界企業(yè)巨人和億萬富翁。我國(guó)的海爾集團(tuán)從最初單一冰箱產(chǎn)品，到通過多次并購(gòu)發(fā)展成為集冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、冷柜、電視機(jī)、小家電為一體的家電特大型企業(yè)集團(tuán)。眾所周知的位居世界500強(qiáng)前列的微軟公司，正是通過130多次收購(gòu)兼并，達(dá)到今天這樣龐大的規(guī)模，取得了傲人的業(yè)績(jī)，其創(chuàng)始人比爾蓋茨也成了世界首富。

二、企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是各種并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)在價(jià)值量上的綜合反映，是一個(gè)由定價(jià)、融資、支付等財(cái)務(wù)決策行為引起的價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)的集合，是由風(fēng)險(xiǎn)誘惑效應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)約束效應(yīng)交互作用而形成的價(jià)值預(yù)期與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的嚴(yán)重偏離，從而導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境與危機(jī)當(dāng)中。

（一）對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)價(jià)值評(píng)估主要確定有關(guān)企業(yè)的價(jià)值以及并購(gòu)增值，是企業(yè)并購(gòu)中制定并購(gòu)策略、評(píng)價(jià)并購(gòu)企業(yè)案、確定并購(gòu)支付成本的主要依據(jù)之一，是企業(yè)并購(gòu)的中心環(huán)節(jié)，有著特殊的重要地位。在企業(yè)并購(gòu)中，交易雙方對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估不當(dāng)，將產(chǎn)生估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，甚至有可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

（二）融資風(fēng)險(xiǎn)

融資風(fēng)險(xiǎn)是指與并購(gòu)資金和資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的資金來源風(fēng)險(xiǎn)，具體來講包括資金是否在數(shù)量上和時(shí)間上保證并購(gòu)需要、融資方式是否適合并購(gòu)動(dòng)機(jī)、債務(wù)負(fù)擔(dān)是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等。融資方式有債務(wù)融資、權(quán)益融資、混合融資等，融資的方式選擇將直接將影響著并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小。融資方式選擇不當(dāng)，就有可能讓企業(yè)背上沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)惡化，甚至因?yàn)楦恫黄鸨鞠⒍归]。

（三）支付風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)并購(gòu)中，支付對(duì)價(jià)是其中十分關(guān)鍵的一環(huán)。選擇合理的支付方式，不僅關(guān)系到并購(gòu)能否成功，而且關(guān)系到并購(gòu)雙方的收益、企業(yè)權(quán)益結(jié)構(gòu)的變化及財(cái)務(wù)安排。在我國(guó)，并購(gòu)涉及的支付方式有現(xiàn)金支付、股權(quán)支付和混合支付三種方式。在不同的支付方式下，支付風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)有不同的表現(xiàn)，具體來講包括：現(xiàn)金支付方式下的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，股權(quán)支付方式下的股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)，杠桿支付方式下的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等等。

（四）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)并購(gòu)后承擔(dān)過重的債務(wù)，無法及時(shí)獲得充足資金或無法以合理成本及時(shí)獲得充足資金以應(yīng)對(duì)資產(chǎn)增長(zhǎng)或支付到期債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)在在現(xiàn)金支付方式的并購(gòu)中顯得更為突出。在現(xiàn)金支付方式下，由于企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)支付了大量的流動(dòng)性資產(chǎn)，造成了并購(gòu)后企業(yè)短期融資困難，企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力減弱，企業(yè)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)增大。在舉債支付方式下，并購(gòu)后企業(yè)負(fù)債比例過高，給并購(gòu)企業(yè)帶來資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

（五）財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)整合處于企業(yè)并購(gòu)整合體系的核心地位，關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)的成敗。由于企業(yè)并購(gòu)后的整合包含了各類資源的整合，而各種資源的單項(xiàng)整合最終都要借助財(cái)務(wù)整合來實(shí)現(xiàn)，都要通過資產(chǎn)和負(fù)債的狀況、質(zhì)量的變化來體現(xiàn)其成果。從并購(gòu)雙方來說，其財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)制度以及財(cái)務(wù)管理方式是不同的，因而并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理面臨著一系列的問題，即需要進(jìn)行并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合，一旦財(cái)務(wù)整合不力，非但企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力沒有形成，而且企業(yè)原有的業(yè)務(wù)也可能受到損害，從而造成企業(yè)資金無法運(yùn)轉(zhuǎn)，給并購(gòu)企業(yè)帶來嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。

三、企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)

（一）合理確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，降低定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)并購(gòu)中，并購(gòu)信息不對(duì)稱是造成目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因，因此并購(gòu)企業(yè)應(yīng)在財(cái)務(wù)、法務(wù)和經(jīng)營(yíng)全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，通過價(jià)值評(píng)估，分析確定資產(chǎn)的賬面價(jià)值與實(shí)際價(jià)值之間的差異，以及資產(chǎn)名義價(jià)值與實(shí)際效能的差異，準(zhǔn)確反映資產(chǎn)價(jià)值量的變動(dòng)情況。在價(jià)值評(píng)估的同時(shí)，還要全面清查被并購(gòu)企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)和各種合同關(guān)系 ，以確定債務(wù)合同的處理方法。企業(yè)并購(gòu)價(jià)值評(píng)估方法包括收益法、市場(chǎng)法、成本法。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)、并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展方向、信息資料的掌握情況等來選擇合理的評(píng)估方法，合理評(píng)估企業(yè)價(jià)值，最終形成并購(gòu)交易的底價(jià)。在香港建發(fā)國(guó)際收購(gòu)升平煤礦這一并購(gòu)事件中，由于境內(nèi)外評(píng)估機(jī)構(gòu)采用兩種不同的評(píng)估方法對(duì)升平煤礦進(jìn)行估值，產(chǎn)生5.44億港元差異，而引發(fā)各方矛盾，可見選擇不同的評(píng)估方法對(duì)目標(biāo)企業(yè)估價(jià)有重大影響。

（二）確定合理融資結(jié)構(gòu)，降低融資風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

融資結(jié)構(gòu)指是的企業(yè)權(quán)益資本、自有資本、債務(wù)資本三者間的比例關(guān)系。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該綜合并購(gòu)動(dòng)機(jī)、并購(gòu)企業(yè)自身的資本結(jié)構(gòu)和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、并購(gòu)的支付方式、當(dāng)前融資環(huán)境等各種影響因素來確定合理的融資結(jié)構(gòu)。吉利收購(gòu)沃爾沃，這一并購(gòu)事件給我們了啟示，當(dāng)時(shí)18億美元收購(gòu)價(jià)及后續(xù)發(fā)展近20億美元，相對(duì)于吉利集團(tuán)可謂巨額資金。2009年吉利銷售業(yè)績(jī)僅為165億人民幣，利潤(rùn)不過幾十億，吉利進(jìn)行了合理的融資，收購(gòu)資金：首先，自有資金、國(guó)內(nèi)銀行提供的貸款；其次，瑞典當(dāng)?shù)卣畵?dān)保的歐盟內(nèi)相關(guān)銀行的低息貸款；最后，通過權(quán)益融資的方式，吸收海外投資者的資金。在融資結(jié)構(gòu)中國(guó)內(nèi)資金和境外資金分別占總數(shù)的二分之一，其中國(guó)內(nèi)資金中自有資金和銀行存款又分別各占一半，中國(guó)銀行浙江分行與倫敦分行牽頭的財(cái)團(tuán)承諾為吉利提供5年期貸款，金額近10億美元；境外資金中大部分是吉利向高盛發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券和認(rèn)股權(quán)證，高盛為吉利提供25.86億港幣，小部分資金來源于美國(guó)與歐洲。從分析吉利成功收購(gòu)沃爾沃這一事件的資金來源、融資結(jié)構(gòu)可知，該項(xiàng)收購(gòu)成功的關(guān)鍵在于融資借債，通過杠桿撬動(dòng)大資本來完成這項(xiàng)收購(gòu)。

（三）選擇合理的支付方式，降低支付風(fēng)險(xiǎn)以及流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)并購(gòu)方的財(cái)務(wù)狀況、股東和管理層的要求，考慮稅收安排、資本市場(chǎng)和并購(gòu)市場(chǎng)的發(fā)育程度和法律法規(guī)的約束以及資本結(jié)構(gòu)，從而選擇合理的支付方式。支付方式不是單一的，可以是現(xiàn)金方式、債務(wù)方式、股權(quán)方式的多種組合。在國(guó)內(nèi)并購(gòu)市場(chǎng)上，青島啤酒向AB集團(tuán)定向增發(fā)可轉(zhuǎn)債，達(dá)到美國(guó)AB集團(tuán)持股青島啤酒H股目的。在國(guó)際并購(gòu)市場(chǎng)上，惠普并購(gòu)康柏、波音并購(gòu)麥道均采用換投并購(gòu)的方式完成。由于收購(gòu)方不需要支付大量現(xiàn)金，因而不會(huì)使企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金遭到擠占?？梢酝七t收益實(shí)現(xiàn)時(shí)間，享受稅收優(yōu)惠。另外還可以避免收購(gòu)?fù)瓿珊竽繕?biāo)公司股東套現(xiàn)離開使目標(biāo)企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素流失，有利于公司合并后的整合。

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）12-0-01

在市場(chǎng)條件下，企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)之間日益活躍的一項(xiàng)產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。但作為一種高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)并購(gòu)在給企業(yè)帶來規(guī)模效益的同時(shí)，也可能會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存，這就是企業(yè)并購(gòu)的特點(diǎn)所在。而其中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)是否能夠并購(gòu)成功的重要影響因素。

一、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的定義

企業(yè)并購(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)非常重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)?？梢詫⑵髽I(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概括為：由于并購(gòu)定價(jià)、融資、支付等各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策所引起的財(cái)務(wù)狀況惡化或者財(cái)務(wù)成果損失的不確定性，使并購(gòu)價(jià)值預(yù)期與價(jià)值實(shí)現(xiàn)嚴(yán)重偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財(cái)務(wù)困境和財(cái)務(wù)危機(jī)。

二、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形成原因

（一）國(guó)內(nèi)并購(gòu)市場(chǎng)機(jī)制不規(guī)范

改革開放以來，中國(guó)的資本市場(chǎng)雖然有了一定的發(fā)展，但尚不完善，并購(gòu)活動(dòng)難以縱深方面發(fā)展。國(guó)家的行政干預(yù)又很多，使眾多企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)未能取得應(yīng)有的效果。

（二）收購(gòu)企業(yè)管理者目標(biāo)不明確。

在企業(yè)并購(gòu)過程中，企業(yè)管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的客觀性認(rèn)識(shí)還不夠，缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)以及應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力不足，導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。由于某些企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)自身的情況考慮不周全，一味的追求規(guī)模效應(yīng)，盲目并購(gòu)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

（三）領(lǐng)導(dǎo)者并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄

領(lǐng)導(dǎo)者并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，是產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要原因。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須對(duì)并購(gòu)方企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源有透徹的掌握。在現(xiàn)實(shí)并購(gòu)活動(dòng)中，決策者對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的客觀性認(rèn)識(shí)不足，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)缺乏防范意識(shí)和防范措施，導(dǎo)致陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

（四）企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控措施不力

企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無處無在，可能出現(xiàn)在任何環(huán)節(jié)。企業(yè)并購(gòu)并非簡(jiǎn)單的一件事情，要考慮的因素很多，同時(shí)要全面的權(quán)衡利弊，稍有不慎則會(huì)造成較大的損失。另一方面，對(duì)于一些企業(yè)來說，它的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)還比較欠缺，自己很難從根本上防范風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理對(duì)策

企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是多種不確定因素共同作用的結(jié)果，企業(yè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化需要管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，因此，只有在正確識(shí)別企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，企業(yè)才能有效防范與科學(xué)管理企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（一）做好并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作

企業(yè)在在并購(gòu)前做好充分的準(zhǔn)備工作，有助于風(fēng)險(xiǎn)的防范，企業(yè)并購(gòu)方要在并購(gòu)前綜合考慮，了解到并購(gòu)的真正意義，能給企業(yè)帶來怎樣的收益，一定要謹(jǐn)慎做出決策。因此，企業(yè)在并購(gòu)準(zhǔn)備階段要制定多個(gè)企業(yè)發(fā)展、壯大的方案，是否會(huì)有更適合的方式能讓企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，切勿盲目選擇并購(gòu)這種方式來使企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。

（二）企業(yè)要積極拓展融資渠道，保證融資結(jié)構(gòu)的合理化

企業(yè)在制定融資決策時(shí)，應(yīng)開闊視野，積極通過將不同的融資渠道相結(jié)合，以確保目標(biāo)企業(yè)一經(jīng)評(píng)估確定，即可實(shí)施并購(gòu)行為，順利推進(jìn)重組和整合。在企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和并購(gòu)的過程中，結(jié)合我國(guó)的具體國(guó)情和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，對(duì)各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確地識(shí)別和度量，然后根據(jù)不同的風(fēng)險(xiǎn)類別及影響幅度來選擇適當(dāng)?shù)墓芾聿呗?，并依?jù)條件的變化做出及時(shí)的調(diào)整，必要時(shí)候也可以和有往來的企業(yè)建立并購(gòu)聯(lián)盟，最終將風(fēng)險(xiǎn)控制在損失的最低限度。當(dāng)然企業(yè)實(shí)行并購(gòu)時(shí)也要盡量避免因片面追求風(fēng)險(xiǎn)最小化而帶來高額成本的負(fù)面影響，使企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效益，促進(jìn)企業(yè)自身更好更快地發(fā)展。

（三）并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方法與手段

1.充分發(fā)揮宏觀調(diào)控職能，科學(xué)制定管理措施

在我國(guó)現(xiàn)階段的并購(gòu)，政府不僅是法規(guī)和政策的制定者，還是具體并購(gòu)的操作者。發(fā)揮政府職能，確保并購(gòu)行為的法律化和規(guī)范化。政府在企業(yè)并購(gòu)中的作用應(yīng)該是通過制定相關(guān)政策，導(dǎo)向并購(gòu)市場(chǎng)，監(jiān)管并購(gòu)活動(dòng)，嚴(yán)厲打擊并購(gòu)中的違法亂紀(jì)行為，協(xié)調(diào)和保證相關(guān)者的利益，推進(jìn)我國(guó)并購(gòu)的公開化和市場(chǎng)化。

2.強(qiáng)化內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，提升并購(gòu)防控能力

首先，科學(xué)選擇中介機(jī)構(gòu)。在資本市場(chǎng)上企業(yè)被視為商品，企業(yè)之間的并購(gòu)是資本市場(chǎng)的一種資本交易活動(dòng)。資本市場(chǎng)交易因其特殊型和復(fù)雜性，需要專門的中介機(jī)構(gòu)，在交易雙方之間發(fā)揮中間人的作用。其次，合理確定目標(biāo)企業(yè)價(jià)值。在企業(yè)并購(gòu)過程中要面臨許多的問題，而其中一點(diǎn)較復(fù)雜的問題是如何合理估計(jì)被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值。并購(gòu)方應(yīng)當(dāng)以綜合的并購(gòu)定價(jià)模型所得出的并購(gòu)價(jià)格為基礎(chǔ)，通過與被并購(gòu)方協(xié)商來合理地確定并購(gòu)價(jià)格。最后，重視預(yù)防不對(duì)稱信息。信息不對(duì)稱是導(dǎo)致并購(gòu)估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的首要原因，因此并購(gòu)企業(yè)應(yīng)盡量改善并購(gòu)中信息不對(duì)稱的現(xiàn)狀，堅(jiān)決杜絕惡意并購(gòu)。

3.科學(xué)決策，降低并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在并購(gòu)前要對(duì)目標(biāo)企業(yè)內(nèi)外部整體的條件進(jìn)行認(rèn)真的研究與分析。目標(biāo)企業(yè)的并入能否給并購(gòu)企業(yè)帶來協(xié)同效應(yīng)及資源的共享，是需要認(rèn)真考慮的問題，需進(jìn)行科學(xué)決策。而信息的透明度與真實(shí)性是并購(gòu)中并購(gòu)企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題，由此減少信息的不對(duì)稱性是降低并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要措施之一。進(jìn)行認(rèn)真查分析，才能挖掘公開信息之外對(duì)企業(yè)存在重大潛在影響的信息。

4.建立財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)

財(cái)務(wù)預(yù)警管理系統(tǒng)是把并購(gòu)企業(yè)在整合期內(nèi)的財(cái)務(wù)管理失誤和財(cái)務(wù)過程波動(dòng)以及由此引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī)作為研究對(duì)象，并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)測(cè)，管理失誤行為，確保企業(yè)管理狀態(tài)的良性發(fā)展。應(yīng)識(shí)別、評(píng)價(jià)、預(yù)測(cè)、預(yù)控，不斷矯正不良財(cái)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張應(yīng)杰.企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析及控制[J].財(cái)會(huì)月刊（綜合），2005（06）：24-25.

篇10

論文摘要:隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革和全球一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)并購(gòu)作為資本經(jīng)營(yíng)的一種方式，越來越引起重視。我們認(rèn)為，企業(yè)并整合成功的一個(gè)最基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，這就涉及到企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合措施。

企業(yè)并購(gòu)從廣義上講是對(duì)資源的并購(gòu)和整合，而各種資源的單項(xiàng)整合最終都要借助財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和債務(wù)的整合來實(shí)現(xiàn)，因此，財(cái)務(wù)整合作為并購(gòu)整合中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性整合是整個(gè)整合過程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)的重要保障。在這期間，我國(guó)涌現(xiàn)了一批并購(gòu)成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗(yàn)，但是也有許多并購(gòu)失敗的企業(yè)，對(duì)這些失敗的企業(yè)進(jìn)行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應(yīng)環(huán)境變化的并購(gòu)后整合能力的提高。因此，如何提升適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境的并購(gòu)財(cái)務(wù)整合能力即動(dòng)態(tài)能力指導(dǎo)下的財(cái)務(wù)整合能力將具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

    1.基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的流程與內(nèi)容

    1.1工作流程

    傳統(tǒng)的企業(yè)并購(gòu)整合流程是在收購(gòu)小組完成簽署合同的任務(wù)后，再由并購(gòu)方企業(yè)的管理職能部門、財(cái)務(wù)專家和發(fā)展專家對(duì)被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行接管。但實(shí)踐證明，效果往往不理想?；趧?dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的流程主要包括三個(gè)階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購(gòu)前全面評(píng)估階段對(duì)企業(yè)并購(gòu)成功十分重要，這一過程可以使并購(gòu)方了解被并購(gòu)方能帶來的資源，以及并購(gòu)方能為被并購(gòu)方提供資源支持和管理支持。對(duì)于希望通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)來說，更需要通過并購(gòu)前的全面評(píng)估來考察并購(gòu)將對(duì)其自身的核心能力帶來的影響。并購(gòu)前對(duì)被并購(gòu)方硬財(cái)務(wù)資源進(jìn)行全面的了解和評(píng)價(jià)，了解其硬財(cái)務(wù)資源的總量及質(zhì)量等狀況，找到財(cái)務(wù)整合工作的關(guān)鍵點(diǎn)。評(píng)估雙方企業(yè)的軟財(cái)務(wù)資源，包括財(cái)務(wù)管理體制、方法等，這樣可以促進(jìn)雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能迅速為并購(gòu)后的企業(yè)帶來管理協(xié)同，促進(jìn)雙方的一體化進(jìn)程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎(chǔ)的階段，這一階段主要是擬定整合工作計(jì)劃和進(jìn)度安排，建立起整合的框架組織結(jié)構(gòu)。將兩個(gè)企業(yè)合二為一的過程是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的任務(wù)，必須對(duì)辦事次序有一個(gè)清晰的準(zhǔn)則。因此，引入專業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法來對(duì)整合進(jìn)行項(xiàng)目管理，建立整合的基礎(chǔ)，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個(gè)整合過程的核心階段。在進(jìn)行了全面評(píng)估并建立了整合基礎(chǔ)的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進(jìn)行階段性評(píng)估，并用反饋的信息調(diào)整整合計(jì)劃，同時(shí)，通過并購(gòu)雙方的溝通來促進(jìn)整合的進(jìn)程。

    1.2整合內(nèi)容

    不同的并購(gòu)企業(yè)，其財(cái)務(wù)整合內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)有所不同，其主要包括內(nèi)部組織層面與外部經(jīng)營(yíng)層面的并購(gòu)。

    1.2.1內(nèi)部組織層面

    內(nèi)部組織層面的財(cái)務(wù)整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財(cái)務(wù)資源整合，還包摺‘軟”財(cái)務(wù)資源整合。(1)硬財(cái)務(wù)資源整合:硬財(cái)務(wù)資源是指客觀存在的、列示在資產(chǎn)負(fù)債表上的不同形態(tài)的實(shí)物資源，主要是由自然資源和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)資源如現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、有價(jià)證券等構(gòu)成，該資源在一定技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)條件下可被企業(yè)利用進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獲取一定收益。(2)軟財(cái)務(wù)資源整合。軟財(cái)務(wù)資源主要是指企業(yè)在籌集和使用資本的過程中所形成的獨(dú)有的不易被模仿的財(cái)務(wù)管理體系。由于軟資源具有內(nèi)部培育性，因而企業(yè)不易從市場(chǎng)中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并成為企業(yè)動(dòng)態(tài)能力形成的關(guān)鍵要素。軟財(cái)務(wù)資源的整合主要包括以下幾個(gè)方面:財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合，財(cái)務(wù)管理制度體系的整合，會(huì)計(jì)核算體系的整合，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合，業(yè)績(jī)考評(píng)制度整合，組織學(xué)習(xí)能力的整合。

    1.2.2外部經(jīng)營(yíng)層面

    成功的財(cái)務(wù)整合不僅要注重企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)整合，對(duì)于企業(yè)外部各有關(guān)方面也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有效的整合。企業(yè)所面臨的外部環(huán)境要素主要有六類:政治法律環(huán)境、國(guó)家科技環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、金融環(huán)境、科技人才市場(chǎng)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在財(cái)務(wù)整合上來說主要體現(xiàn)為與政府機(jī)關(guān)、科研院所、金融機(jī)構(gòu)、行業(yè)相關(guān)方之間的關(guān)系。企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的外部整合是財(cái)務(wù)整合的外因性風(fēng)險(xiǎn)，只有對(duì)這部分風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了有效控制才能使并購(gòu)后的企業(yè)獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)能力。

    2.加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合效果的措施

    財(cái)務(wù)整合是各種整合的關(guān)鍵所在，其整合成敗與否直接關(guān)系到并購(gòu)后企業(yè)的成敗，但它并不是企業(yè)并購(gòu)的最終目的，而是為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)整體的發(fā)展壯大。需做好以下工作。

    2.1整合前的財(cái)務(wù)審查

    整合前的財(cái)務(wù)審查同步于并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)分析，因此它有兩個(gè)作用:一是為并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)行提供可行性分析:二是通過審查可以發(fā)現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財(cái)務(wù)審查的目的在于使并購(gòu)方確定被并購(gòu)方所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表是否充分地反映該企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。其內(nèi)容包括審查被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的過程中常常能發(fā)現(xiàn)的未透露之事;對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)資產(chǎn)科目審查;對(duì)被并購(gòu)企業(yè)負(fù)債科目的審查。