導(dǎo)語：如何才能寫好一篇人力資源公司盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：旅行社；盈利模式；創(chuàng)新

中圖分類號：U412.36+6 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-0-01

一、旅行社盈利模式相關(guān)知識概述

(一)旅行社盈利模式的含義

所謂旅行社盈利模式是旅行社實現(xiàn)長久生存發(fā)展、獲取經(jīng)濟利益的渠道，是旅行社生存發(fā)展的基礎(chǔ)，也是旅行社開展業(yè)務(wù)的主要任務(wù)。旅行社盈利模式一般涵蓋資本要素構(gòu)成、業(yè)務(wù)體系管理、盈利管理方式、旅游產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新等。

(二)旅行社盈利模式的特點

旅行社盈利模式的特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是旅行社在盈利模式上容易被其他旅行社復(fù)制，核心競爭力欠缺；二是旅行社在盈利競爭模式上存在惡性競爭行為，加劇了旅行社的盈利難度；三是旅行社在盈利利潤方面存在容易被其他旅游企業(yè)瓜分的情況。

二、旅行社盈利模式的創(chuàng)新探討

(一)逐步探索與周邊旅游產(chǎn)業(yè)相結(jié)合的盈利模式

采取與周邊旅游產(chǎn)業(yè)聯(lián)合的盈利模式是指，旅行社在經(jīng)營的旅游產(chǎn)品上主要采取觀光、度假相結(jié)合，與周邊其他旅游產(chǎn)業(yè)相聯(lián)合，通過提升自身企業(yè)優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，將傳統(tǒng)模式下的資源與周邊旅游產(chǎn)業(yè)進行優(yōu)化整合，以此來豐富旅行社向消費者提品的功能和類型。

(二)構(gòu)建與創(chuàng)新旅行社內(nèi)部營銷體系

對于旅行社來講，實行內(nèi)部營銷體系，可以將旅行社的營銷手段和營銷方法與旅行社所開發(fā)的產(chǎn)品進行有效融合，最大限度將自己的產(chǎn)品推銷給消費者，獲取更大的利潤空間。

實施內(nèi)部營銷的盈利模式，首先可以有效調(diào)動旅行社員工的工作積極性，提升消費者對旅行社的滿意程度。實施內(nèi)部營銷，通過視旅行社員工為企業(yè)消費者的模式，來實現(xiàn)激勵員工的目的，從而帶動服務(wù)滿意度的整體上升，為旅行社贏取更多的新顧客群體。其次，還可以提升旅行社的知名度和品牌效應(yīng)。一定程度上講，旅行社實施內(nèi)部營銷迎合了旅游業(yè)的需求，是實施提升服務(wù)質(zhì)量、增強旅游市場份額、提升企業(yè)形象的重要手段。實施內(nèi)部營銷，使旅行社員工之間以消費者的身份彼此之間相互尊敬，讓消費者能夠充分認(rèn)識到該旅行社在管理、員工素質(zhì)上的獨特之處，對于該旅行社的品牌產(chǎn)生良好的提升效用。

最后，實施內(nèi)部營銷的盈利模式，可以有效降低旅行社的成本、提升旅行社的經(jīng)濟效益。由于內(nèi)部營銷采取的是將外部市場的營銷方法運用到企業(yè)內(nèi)部，可以使得諸多消費者感受到公司良好的服務(wù)水平和企業(yè)文化，擴大宣傳該旅行社的品牌，為旅行社贏得更多的顧客群體，從而帶動履行社經(jīng)濟效益的逐步提高，實現(xiàn)盈利最大化。

(三)旅行社要不斷加強品牌建設(shè)、提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力

履行社在盈利模式創(chuàng)新上，要不斷加強自身品牌建設(shè)力度，不斷提高產(chǎn)品的創(chuàng)新能力建設(shè)。對于旅游市場上旅游資源的特點，旅行社通過創(chuàng)新產(chǎn)品，可以形成具有自身企業(yè)特點的產(chǎn)品特征，減少其他旅行社產(chǎn)品的威脅，從而大幅度提升在行業(yè)內(nèi)的競爭力。對于旅行社來講，實施品牌戰(zhàn)略，可以有效實現(xiàn)市場放大效應(yīng)，通過樹立良好的品牌形象、不斷提升企業(yè)服務(wù)質(zhì)量，來獲取更多的市場青睞，進而實現(xiàn)盈利的最大化。

(四)提升旅行社員工素質(zhì)，增強旅行社行業(yè)競爭力

旅行社在創(chuàng)新盈利模式的過程中，一定要高度重視提升員工綜合素質(zhì)。因為人力資源是第一資源，旅行社員工素質(zhì)在實現(xiàn)企業(yè)盈利最大化的過程中發(fā)揮至關(guān)重要的作用。即使旅行社開發(fā)的產(chǎn)品再具有特色、旅行社的市場口碑再好，如果沒有高素質(zhì)的員工隊伍，旅行社的經(jīng)濟效益也就無從談起，最終會影響到生存發(fā)展。旅行社盈利模式創(chuàng)新，必須要有高素質(zhì)的員工隊伍來保證。畢竟消費者對旅行社的滿意度、對企業(yè)公司文化的感受是通過旅行社員工的言行直接體現(xiàn)出來的。旅行社在盈利模式創(chuàng)新中，一定要加強人力資源管理，不斷提升員工綜合素質(zhì)，建立健全以市場為導(dǎo)向的人力資源管理觀念，在招聘、晉升的環(huán)節(jié)采取有效措施激發(fā)員工的積極性和熱情；根據(jù)企業(yè)特點，制定切實可行的激勵方案，營造一種積極進取、奮發(fā)向上的工作氛圍。

(五)通過整合供應(yīng)鏈兩頭信息資源，實現(xiàn)旅行社規(guī)模化經(jīng)營

旅行社要充分運用消費者與景點、酒店之間的中介角色，采取一切可以利用的信息實現(xiàn)旅行社的規(guī)模化經(jīng)營。旅行社充分利用供應(yīng)鏈兩頭的信息資源形成規(guī)模經(jīng)濟，可以有效增強競爭力，減少進入威脅力。例如，旅行社可以通過以消費者為核心，將旅游指南、預(yù)訂服務(wù)、價格優(yōu)惠等措施，依托網(wǎng)絡(luò)交流平臺吸引更多的消費者。旅行社通過整合供應(yīng)鏈兩頭的信息資源，可以實現(xiàn)在與航空訂票、酒店住宿餐飲、景區(qū)景點導(dǎo)游服務(wù)中獲取更多的折扣盈利。

三、后記

旅行社盈利模式的創(chuàng)新，是每一個旅行社必須要面對的。要想在激烈的旅游市場中贏得一席之地、為旅行社帶來更多的利潤增長點、獲取更多的經(jīng)濟收入，必須著重從逐步探索與周邊旅游產(chǎn)業(yè)相結(jié)合的盈利模式、構(gòu)建與創(chuàng)新旅行社內(nèi)部營銷體系、不斷加強品牌建設(shè)，提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力、提升旅行社員工素質(zhì)，增強旅行社行業(yè)競爭力、整合供應(yīng)鏈兩頭信息資源，實現(xiàn)旅行社規(guī)模化經(jīng)營等方面入手不斷創(chuàng)新盈利模式，提升在行業(yè)中的綜合競爭力。

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】金融危機 人力資源管理

去年在全球金融危機的影響下,很多企業(yè)都出現(xiàn)了全所未有的生存壓力,很多企業(yè)都開始裁員或者縮減投資。這些措施對當(dāng)前而言也許是有益的,但是危機過后,全球經(jīng)濟將會回復(fù)平穩(wěn),當(dāng)時采取的應(yīng)對措施會有較大的負(fù)面影響。本文針對企業(yè)裁員降薪等有關(guān)人力資源管理方面的措施對企業(yè)當(dāng)前的生存及未來的發(fā)展進行探討。

本次美國金融危機引發(fā)了全球金融危機。經(jīng)濟危機是有周期性的,當(dāng)前的危機是上一個經(jīng)濟周期的終點,當(dāng)然也是下一個經(jīng)濟周期的起點。本次的金融危機對中國企業(yè)的影響相對較小,直接影響主要是那些過度依賴出口的企業(yè),而對立足于國內(nèi)市場的企業(yè),其影響是間接的、緩慢的。即便是依賴出口的企業(yè),在政府連續(xù)出臺的一系列提升民眾購買力,改善民眾購買環(huán)境的措施下,若能改變主題營銷活動,也能盡快度過難關(guān)。

1 縮減與增強

1.1 縮減非業(yè)務(wù)人員規(guī)模,增強業(yè)務(wù)人員戰(zhàn)斗力

上世紀(jì)60年代末,波音公司經(jīng)營陷入困境,新董事長上任后同樣裁員降薪。他從龐大的公司辦事機構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實到生產(chǎn)銷售第一線并開始大量裁員,僅西雅圖地區(qū)的10.5萬雇員就裁掉3.8萬人。本次經(jīng)濟危機下,一些企業(yè)裁員,但卻錯誤地縮減銷售業(yè)務(wù)人員,而公司機構(gòu)中的冗員卻因為人情關(guān)系而得以保留。銷售業(yè)務(wù)人員的縮減導(dǎo)致業(yè)務(wù)量、利潤的進一步萎縮,冗員的保留又使企業(yè)負(fù)擔(dān)不能減輕,更重要的是導(dǎo)致企業(yè)員工士氣的低落。一些企業(yè)高管認(rèn)為行業(yè)不景氣,市場容量有限,不需要那么多的銷售人員。這實際是非常短視的體現(xiàn)。本人認(rèn)為越是在不景氣的時候,越應(yīng)該加強企業(yè)銷售人員的戰(zhàn)斗力,在保持原有業(yè)務(wù)人員規(guī)?；A(chǔ)上,或提高原有銷售人員的銷售能力,或吸收新的銷售人員,開發(fā)新的市場。要提高企業(yè)銷售能力,關(guān)鍵在于提高客戶數(shù)、提高客戶消費頻次,通過組織有特色和有針對性的主題營銷活動或公關(guān)活動,促進前端市場銷售額的提高。要達成這一目的,需加強銷售人員培訓(xùn)(業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)技能),促進銷售能力的提升。根據(jù)帕累托法則的延伸,20%的“核心員工”創(chuàng)造了80%企業(yè)效益。故而正確的做法是裁撤“普通員工”特別是機構(gòu)中的冗員而吸收新的銷售人員,則能更好的開發(fā)新市場或提高原有市場的市場占有率。同時通過目標(biāo)管理和更有效的激勵機制,激發(fā)銷售人員內(nèi)在潛能的發(fā)揮,讓銷售人員盡可能體會到獲得成功后的喜悅。通過團隊間的銷售競賽,促進內(nèi)部競爭,提升銷售人員的工作動力與銷售潛能的有效挖掘。通過政策性的營銷方法,促進后端或后期銷售收入的提升。為此,人力資源管理者為配合企業(yè)銷售能力的提升,應(yīng)加強前端銷售人員的激勵、吸引、保留與培訓(xùn)工作。根據(jù)企業(yè)實際情況,縮減非業(yè)務(wù)人員規(guī)模,提高非業(yè)務(wù)人員的勞動生產(chǎn)率,以少而精的非業(yè)務(wù)人員支撐專業(yè)精通、有戰(zhàn)斗力、充滿激情的銷售人員隊伍,來共同有效應(yīng)對經(jīng)濟危機。

1.2 縮減運營成本,提高培訓(xùn)投入

在危機中,企業(yè)成長(行業(yè)競爭利潤的提高,即企業(yè)競爭能力的提高)比企業(yè)增長(財務(wù)銷售收入的增長)更重要。而企業(yè)競爭能力的提高,關(guān)鍵在于提升員工的生存競爭能力,即在比平時更加注重員工職業(yè)素質(zhì)和技能的提升。為此,縮減不必要的生產(chǎn)、行政等企業(yè)運營成本,提高員工培訓(xùn)投入成為必要。于上世紀(jì)80年代就任通用電器總裁的韋爾奇,在接手公司時對公司狀況極為不滿,認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”,即機構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重,反應(yīng)遲鈍。為改變這種狀況,韋爾奇明確提出要精簡機構(gòu)、減少層次、縮減運營成本。從1981年至今,他至少砍掉了350多個部門和生產(chǎn)、經(jīng)營單位,將公司職工裁減40%,大力壓縮管理層次,強制性要求在全公司任何地方從一線員工到他本人之間不得超過5個層次,原來高聳的寶塔形結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實的金字塔形結(jié)構(gòu),這樣一來,公司結(jié)構(gòu)緊湊,效率大幅提升。而低平的組織結(jié)構(gòu)造成管理幅度擴大,這就要求管理人員、被管理人員的個人能力同時提高。要做到這些,就必須加強對不同層級的員工進行科學(xué)的、有針對性的培訓(xùn)。

一個企業(yè)盈利模式的正確,比企業(yè)短期盈利(一些企業(yè)缺少規(guī)劃和長遠(yuǎn)目標(biāo),看到什么賺錢就做什么,而沒有很好地尋找并創(chuàng)造企業(yè)最佳的盈利模式)要重要的多。正確的盈利模式,可以保證企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展,抗外界風(fēng)險能力強,并可以實現(xiàn)可復(fù)制和低成本。而這些都需要有遠(yuǎn)見卓識的,專業(yè)精通的職業(yè)經(jīng)理人去規(guī)劃,實現(xiàn)和完善。因此提高中高層經(jīng)理的綜合能力是最關(guān)鍵的。

2 如何有效吸引和保留優(yōu)秀人才

行業(yè)的不景氣,使得員工的流動性在一定程度上降低,對企業(yè)人力資源管理者來說是件好事。但是在有效吸引人才和保留優(yōu)秀人才方面就是一種挑戰(zhàn)。

2.1 側(cè)重通過目標(biāo)管理吸引優(yōu)秀人才

優(yōu)秀人才往往最看重企業(yè)未來的發(fā)展前景。為此企業(yè)老板要用企業(yè)發(fā)展的大格局.大目標(biāo)吸引那些有事業(yè)心的優(yōu)秀人才。通過介紹激動人心的的企業(yè)遠(yuǎn)景,價值觀,使命及未來幾年的發(fā)展規(guī)劃與實施方案,給 予 優(yōu)秀人才共同發(fā)展的空間與舞臺,鼓勵優(yōu)秀人才加入到企業(yè)共同發(fā)展的隊伍中來,通過預(yù)期管理,創(chuàng)造條件,幫助優(yōu)秀人才實現(xiàn)并超越其個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo),體現(xiàn)其個人價值。

2.2 營造寬松的工作氛圍

給與優(yōu)秀人才充分的信任和授權(quán)。讓他們有施展才華和學(xué)習(xí)鍛煉的機會,允許他們犯錯誤(不是意愿上的態(tài)度錯誤,而是能力和創(chuàng)新方面的錯誤)。讓優(yōu)秀的人才有安全感(收入和能力的提升)和成就感,使他們感受到個人價值的提升和增值。

2.3 老板要以身作則起帶頭作用

篇3

無論是在服飾，餐飲，書刊，時尚等各行業(yè)，零售店真正能突破1000家的不多，是中國的市場不夠大嗎？是連鎖經(jīng)營模式在中國不成熟嗎？是經(jīng)營管理出現(xiàn)了問題嗎？這些都不是，本篇僅就手機通訊零售業(yè)而言來談一下手機零售商在連鎖經(jīng)營中的誤區(qū)。

據(jù)筆者調(diào)查，中國目前并沒有一家手機零售商直營店鋪經(jīng)營突破1000家的規(guī)模，那些所謂的“1000、2000、3000”的數(shù)字，也只是廣告效果，也只是在以此來宣傳造勢而已。

據(jù)統(tǒng)計，中國有661個市，如果每個市能開兩家手機店，當(dāng)然這只是理想平均狀態(tài)，那么也就是1322家手機店。然而為什么做不到？這是每一位手機零售商的老板們要思考的問題？企業(yè)做對了什么？企業(yè)做錯了什么？

誤區(qū)一：經(jīng)營理念統(tǒng)一的誤區(qū)

在市場中，經(jīng)營理念指導(dǎo)市場行為，中國零售市場有著明顯的區(qū)域性，地區(qū)性；舉一個最簡單的例子，用南方的生意經(jīng)，到北方去做生意，必死無疑，這樣的案例太多，一些南方的公司，內(nèi)地拓展失敗的案例舉不勝舉，具體失敗的企業(yè)名稱就不提了。

這里要聲明的是，我并非完全否定統(tǒng)一經(jīng)營理念，而是讓各位老板能有一個清醒的認(rèn)識，企業(yè)的經(jīng)營理念，它只能指導(dǎo)企業(yè)這艘航母的行為，而對具體區(qū)域市場是沒有多少意義的。

誤區(qū)二：CIS形象設(shè)計統(tǒng)一的誤區(qū)

提到海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣等品牌，很多消費者都知道是寶潔公司的，但是，這幾個熟悉的品牌有幾個消費者知道寶潔公司的CIS呢？

從實質(zhì)上而言，寶潔公司所傳播的是各個品牌的不同形象，而非企業(yè)的形象。企業(yè)與消費者的溝通更多的是通過品牌的形象，而非企業(yè)形象，或者說，淡化了企業(yè)形象。甚至?xí)嬖谶@種可能，即在海飛絲、飄柔、詩芬、旁氏、SKⅡ夏仕蓮等這些品牌日化品牌中，沒有幾個消費者能真正將它們區(qū)分開是寶潔、花王、聯(lián)合利華中哪個企業(yè)的。

同樣，道通此理，南方一些手機零售商，不惜花巨資聘請“形象代言人”，進行“企業(yè)CIS”設(shè)計，在央視做廣告，事實上，在消費者的心目中，他們只有摩托羅拉、諾基亞、三星這些品牌形象，沒有多少人會議論手機在哪買的，相反，議論手機是什么品牌的人確很多。

誤區(qū)三：產(chǎn)品統(tǒng)一的誤區(qū)

互聯(lián)網(wǎng)的誕生，信息的對稱成為一種新名詞，但在未來15年內(nèi)，中國的區(qū)域市場的格局依然存在，手機作為一種時尚性，個性化強的產(chǎn)品，其區(qū)域市場的形成是必然的，然而一些企業(yè)在看到其統(tǒng)一供貨優(yōu)勢的同時，確忽略了其對銷售業(yè)績所造成的影響。這里送各位老總一句話：“任何一款手機，他只能滿足一類人的需要，任何一種產(chǎn)品，他只能最適合部分區(qū)域”。

誤區(qū)四：價格統(tǒng)一的誤區(qū)

每一個老板都希望自己的產(chǎn)品能利潤高一點，然而，一些連鎖企業(yè)確認(rèn)為統(tǒng)一的價格體系是其優(yōu)勢，然而這種觀念的背后，是給企業(yè)帶來巨大的利潤損失，丟失的客戶是無法去統(tǒng)計的，就世界五百強企業(yè)沃爾瑪，麥當(dāng)勞而言，其價格體系也是具有一定的空間。

誤區(qū)五：考核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的誤區(qū)

為什么許多店長，管理人員選擇離開一家企業(yè)，有很多人是對公司的用人，公司的考核標(biāo)準(zhǔn)不滿意而離開，市場因素影響，很多可變性，無法衡量性的東西存在手機店中，用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來要求所有店鋪員工，無疑會抹殺員工的積極性與創(chuàng)造性。

誤區(qū)六：總部統(tǒng)一管理的誤區(qū)

中國地域遼闊，一些公司想實現(xiàn)全國拓展的目的，僅一個總部，一個大本營來完成全國拓展的夢想，最終以失去控制而告終。實現(xiàn)全國拓展的步伐，必須走“子公司獨立運營區(qū)域”市場之路。許多公司雖然也在一些區(qū)域市場設(shè)立所謂的辦事處、分公司，但在管理職能上是殘缺的，有些還僅具備市場開拓職能，僅停留在市場營銷上，對人力資源管理、客服管理、配送管理、財務(wù)管理等還是完全依靠總部。

誤區(qū)七：人力資源管理的誤區(qū)

人力資源管理的誤區(qū)主要表現(xiàn)在兩極分化，離公司總部近的店鋪，員工的綜合素質(zhì)普遍較好，相對越遠(yuǎn)的地方，員工的綜合素質(zhì)就會差。缺乏一套有效人力資源內(nèi)在要素--質(zhì)的管理。僅停留在人力資源外在要素--量的管理上。

誤區(qū)八：盈利模式的誤區(qū)

特許加盟總部，盈利模式還主要以收取加盟費，品牌使用費，管理費作為主要盈利來源，這是所有行業(yè)特許加盟做不起來的重要因素所在。企業(yè)的盈利模式的重心應(yīng)轉(zhuǎn)移到渠道維護上，產(chǎn)品上。這才是長期利益。這才是根本。

誤區(qū)九：拓展戰(zhàn)略的誤區(qū)

目前所有的手機連鎖企業(yè)在市場拓展方式主要有自己開店（直營店），收購、兼并，吸收會員加盟等方式，然而這些拓展戰(zhàn)略最大的誤區(qū)是盲目規(guī)?；l(fā)展，只有開店數(shù)量而忽視開店的質(zhì)量。當(dāng)一家連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展到100家以上，真正市場拓展的動力源來自企業(yè)內(nèi)部。

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關(guān)鍵詞：人力資源管理;創(chuàng)新;互聯(lián)網(wǎng);民營高科技企業(yè)

人才是企業(yè)經(jīng)營的根本，企業(yè)擁有的資源只有通過人的使用才能產(chǎn)生經(jīng)濟效益，人力資源管理對于企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。Douglas Mcgregor的X理論和Y理論、William Ouchi的Z理論、Fredeerick Herzberg的激勵-保健理論、Abraham Maslow的需求層次理論、Victor Vroom的期望理論等，都從不同角度為企業(yè)提出人力資源管理方法，這些理論雖然經(jīng)典，但在我國，經(jīng)歷20年蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)大大降低了大眾獲得信息的成本，擴大了大眾的選擇范圍，提高了大眾的選擇主動性，這給企業(yè)人力資源管理帶來了新的內(nèi)容。民營高科技企業(yè)的人力、資金等資源稀缺，互聯(lián)網(wǎng)的普及給這些民營高科技企業(yè)帶來了新的機會，小米公司就是一個成功的實例。本文首先闡述互聯(lián)網(wǎng)時代的特點及給民營高科技企業(yè)帶來的機會，進而分析小米公司在人力資源管理方面的創(chuàng)新做法，得出互聯(lián)網(wǎng)時代民營高科技企業(yè)應(yīng)把更多精力放在人力資源管理的創(chuàng)新方法上，以實現(xiàn)企業(yè)的迅猛發(fā)展。

一、互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理

互聯(lián)網(wǎng)時代是一個人與社會、人與組織、人與人、現(xiàn)實世界與虛擬世界都形成相互關(guān)連、彼此交融、互聯(lián)互通的零距離時代。在這樣一個時代，信息的對稱和零距離的溝通，使得商品交易中各相關(guān)利益者都可以自由、瞬時表達自已的價值訴求與價值主張，靠信息的不對稱和黑箱運作獲取利益的盈利模式及股東價值優(yōu)先的思維定勢被徹底顛覆，取而代之的是以客戶價值與人力資本價值優(yōu)先，相關(guān)利益者價值平衡基礎(chǔ)上的盈利模式。對“潘俊薄“粉絲”價值訴求的重視與話語權(quán)的尊重，折射出商業(yè)交易過程中的廠商價值訴求主導(dǎo)讓位于消費者及相關(guān)利益者價值訴求主導(dǎo)。從某種意義上說，互聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)了真正的商業(yè)民主?；ヂ?lián)網(wǎng)的普遍使用極大降低了大眾獲得信息的成本，擴大了大眾的選擇范圍，提高了大眾的自主性，使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了劇烈變化。信息和資源充分得到共享，產(chǎn)生了交換和協(xié)作的需求，互聯(lián)網(wǎng)也成為企業(yè)相對廉價且公平的資源。

互聯(lián)網(wǎng)時代下，企業(yè)的人力資源管理也發(fā)生了變化。第一，互聯(lián)網(wǎng)改變了人的生活方式，使人對自由公平的需求更強烈，企業(yè)在管理員工的時候需要注意到員工本身特點發(fā)生的變化。第二，互聯(lián)網(wǎng)降低了企業(yè)與外界交流的成本，也使得部分公眾有潛力成為企業(yè)人力資源的一部分或者參與到企業(yè)的人力資源管理中。第三，互聯(lián)網(wǎng)強化了人的多元化需求，企業(yè)應(yīng)在人力資源管理中增添更多的內(nèi)容。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代民營高科技企業(yè)的人力資源管理

企業(yè)與企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，得人者昌，失人者亡，是否擁有人才往往成為企業(yè)在市場競爭中成敗的關(guān)鍵，尤其是在21世紀(jì)知識經(jīng)濟全球化的時代，人才競爭更為激烈。隨著中國加入WTO，政策開放，壁壘降低，政府干預(yù)、地方保護形成的行業(yè)壟斷現(xiàn)象將一去不復(fù)返，中國市場已成為商家必爭之地，無數(shù)國外投資商將眼光投向中國，他們來中國不僅是要占領(lǐng)中國的土地，的市場，更重要的是要占有中國的人才。摩托羅拉、IBM、奔馳、三星、寶潔等近百家國外知名企業(yè)在北大、人大、復(fù)旦等著名學(xué)府紛紛設(shè)立獎學(xué)金，向校園提供各種援助，大力宣傳企業(yè)自身形象，其目的就是為了吸引人才，特別是高級人才。在企業(yè)全球化，人才本土化趨勢的影響下，國外企業(yè)爭奪人才的戰(zhàn)爭給中國中小民營企業(yè)敲響警鐘：民營企業(yè)，尤其是發(fā)展初期的民營企業(yè)，往往面臨人力、資金等資源缺乏的情況。而高科技企業(yè)投入資本大、無法短期獲利的特點，有加重了資源的缺乏性。對于發(fā)展初期的民營高科技企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)的普及可以為其人力和資源提供新的機會。互聯(lián)網(wǎng)降低了信息成本，提供了公平程度，增加了企業(yè)機會，在這樣的環(huán)境下，民營高科技企業(yè)可以在許多方面進行創(chuàng)新，并利用互聯(lián)網(wǎng)將這一競爭優(yōu)勢低成本地擴大，獲得市場競爭力。人力資源管理創(chuàng)新就是其中一個方面。民營高科技企業(yè)，相對于國有企業(yè)來說，自由度更高，更能發(fā)揮員工的積極性，利用好這一點便可轉(zhuǎn)化為天然的優(yōu)勢。另外，其平民化的姿態(tài)也容易與公眾保持聯(lián)系，使得公眾參與到其人力資源管理中。

三、小米公司的人力資源管理創(chuàng)新

我以小米公司作為民營高科技企業(yè)的代表，談?wù)勅肆Y源管理創(chuàng)新。小米成立僅四年即成為國內(nèi)銷量第五的手機品牌，增長速度令人嘆為觀止，創(chuàng)新是背后一個最為重要的原因。人力資源管理創(chuàng)新是其中一個方面。小米公司初期，有7個合伙人，分別獨自掌管相應(yīng)領(lǐng)域，都是經(jīng)驗豐富且執(zhí)行力強的專業(yè)人士。這支強大的精英團隊為小米實施扁平化的人力資源管理模式提供了必要基礎(chǔ)。

小米公司的人力資源管理創(chuàng)新處處體現(xiàn)著互聯(lián)網(wǎng)時代的特點。第一，扁平化。小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強的驅(qū)動力和自我管理能力，建立了核心創(chuàng)始人-部門leader-員工的三級組織架構(gòu)，全部是彼此互不干涉爭取在分管領(lǐng)域做好的小團隊。除創(chuàng)始人外的員工都是工程師，加薪是晉升的唯一獎勵，簡化了人際關(guān)系，避免了職位高低帶來的負(fù)面情緒，節(jié)約了層級間匯報時間，使員工得以全神貫注解決事情。這提高了效率，如2012年8.15電商大戰(zhàn)，小米從策劃、設(shè)計、開發(fā)、供應(yīng)鏈僅用了不到24小時準(zhǔn)備就取得近20萬臺的銷售量。第二，強調(diào)責(zé)任感。沒有打卡制度，也沒有KPI考核，取而代之的是強調(diào)互助和責(zé)任感，強調(diào)工程師對用戶價值負(fù)責(zé)。沒有這些硬性的規(guī)定，但小米的員工一直堅持6×12小時工作。第三，用戶參與管理。給一線員工賦予權(quán)力服務(wù)用戶，讓工程師與用戶保持溝通，讓用戶參與管理。如遇到用戶投訴問題時，客服可以根據(jù)自己判斷贈送貼膜或其他小配件。第四，管理企業(yè)外部人才。鼓勵用戶參與市場調(diào)研和關(guān)聯(lián)產(chǎn)品開發(fā)，有些用戶與小米有了業(yè)務(wù)往來。

四、啟示

小米公司利用互聯(lián)網(wǎng)帶來的時代變革在人力資源管理方面做出的創(chuàng)新，給民營高科技企業(yè)在人力資源管理方面提供了一些啟示。一方面，各種人力資源管理模式適合于不同的情形，選擇適合企業(yè)的人力資源管理模式十分重要，對民營高科技企業(yè)來說，在互聯(lián)網(wǎng)時代，扁平化是一個很好的選擇，但需要一個強大的領(lǐng)導(dǎo)隊伍做后盾。另一方面，用戶參與管理的思想十分先進，互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部人力資源的管理，還包括企業(yè)外部人才的管理，也就是說提高企業(yè)對潛在人才的吸引力，這也是十分重要的。

當(dāng)然，具體到每個民營高科技企業(yè)，應(yīng)當(dāng)綜合其人力資源管理的具體情況來思考創(chuàng)新方法。另外，時代和環(huán)境的變化，也要求企業(yè)不斷修正人力資源管理方法以適應(yīng)新環(huán)境的變化。（作者單位：中遠(yuǎn)散貨運輸（集團）有限公司人力資源部）

參考文獻：

[1]吳春波、高中華、洪如玲，民營高科技企業(yè)成長過程中人力資源管理角色演化模式研究――基于H公司的案例研究，管理世界，2010年第2期;

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近年來，人力資源外包成為VC挖掘的新領(lǐng)域。2004年9月，上海薪得付信息技術(shù)有限公司（CDP）獲得第一輪100多萬美元的天使投資。后于2006年10月，獲得Investor AB、富達國際和住友商事亞洲資本1000萬美元的第二輪投資。同年11月，東方標(biāo)準(zhǔn)人才服務(wù)有限公司成功獲得DCM及DT Capital近千萬美元注資。2007年8月，匯思集團獲得今日資本約1億元人民幣投資。2008年2月，易才集團（以下簡稱為易才）獲得了來自寰慧投資和華威國際聯(lián)手1200萬美元的第二輪投資。那么是怎樣的原因促使這么多的VC看好這個領(lǐng)域？

在歐美，大約有60%-80%的企業(yè)進行人力資源外包。從事人力資源外包的公司僅上市的就有8家，包括知名的ADP、Paychex等。而在中國，人力資源外包服務(wù)仍屬于新興行業(yè)，到2007年，中國企業(yè)真正進行人力資源外包的還只有7%。業(yè)內(nèi)人士分析，未來幾年中國本土的人力資源外包市場將呈現(xiàn)幾何級的增長，保守估計在20%以上。據(jù)Yankee集團發(fā)表的報告顯示，2008年全球人力資源外包市場將達到800億美元，而國內(nèi)人力資源專家也預(yù)計，2008年在華外資企業(yè)的人力資源外包市場有望突破200億元人民幣，如此大的市場或許是眾多VC看好這個行業(yè)的真正原因。

易才模式

作為全球人力資源外包市場上的領(lǐng)頭羊，當(dāng)前市值高達200億美元的美國人力資源外包公司ADP，其自身55年的發(fā)展經(jīng)歷以及全球56萬家雇主證明了人力資源外包市場蘊含的巨大潛力及未來發(fā)展前景。

“中國的人力資源外包行業(yè)每年近200億元的蛋糕可以說非常誘人，即使現(xiàn)在同時有幾家大公司出現(xiàn)，也都可以承載，而且中國和美國的發(fā)展階段不一樣，在美國現(xiàn)在是全自動化生產(chǎn)，需要人的地方其實并不多，但是依然能夠擁有ADP這樣市值高達200億美元的公司。而在中國，現(xiàn)在可以說依然處于半自動化狀態(tài)，在社會的各個行業(yè)都還需要大量的人去實現(xiàn)，而只要有人的地方，就存在人力資源外包，因此，這個行業(yè)的機會在未來幾年，還將是黃金發(fā)展時期?！卞净弁顿Y董事總經(jīng)理符績勛在采訪中告訴記者。目前在美國，有93%的大型企業(yè)（500人以上規(guī)模）接受不同程度的人才派遣服務(wù)，全美有400萬人被人力資源外包公司作為派遣，而且這種派遣模式在美國以每年35%的比例增長。

而觀察ADP取得成功的關(guān)鍵，我們不難發(fā)現(xiàn)，其競爭的優(yōu)勢除了全球化的網(wǎng)絡(luò)與布局可以保證客戶在全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)開展，將企業(yè)與ADP緊密聯(lián)系在一起之外，ADP提供的一款全球服務(wù)解決方案GlobalView，保證企業(yè)在人力資源成本的花費上更接近于其預(yù)算。

那么，與美國ADP及國內(nèi)其他人力資源外包公司相比，在國內(nèi)曾兩次獲得融資的易才到底有何秘訣呢？

“與別的公司相比，易才具有相對獨特的模式，這是目前企業(yè)公司所不具備的。”符績勛告訴了記者選擇易才的理由。而經(jīng)記者了解，易才的業(yè)務(wù)主要集中于為各類企業(yè)事業(yè)單位及政府部門提供人力資源服務(wù)，服務(wù)內(nèi)容包括人事、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理、社會保險及住房公積金服務(wù)、企業(yè)補充商業(yè)保險等各類人力資源外包服務(wù)，然后通過規(guī)模效應(yīng)獲得企業(yè)利潤，在服務(wù)內(nèi)容及盈利模式上與其他企業(yè)并沒有多大的差異。而最大的不同就在于其跟隨客戶從而實現(xiàn)全國布局的模式，也就是所謂的“易才模式”。而這個模式，跟美國ADP的全球化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)有異曲同工之妙，可以說，易才可謂是“中國的ADP”。

“比如國美，假設(shè)國美當(dāng)年只在北京開店時將人力資源業(yè)務(wù)外包給北京的一個服務(wù)商，但發(fā)展太快，很快又在廣州開店了，只好在廣州再找一個人力資源服務(wù)商。然后上海也開店了，沈陽也開店，那就需要在每個地區(qū)都分別找服務(wù)商，這就使得企業(yè)沒有固定的人力資源外包服務(wù)商，同時又要和不同的人力資源外包商進行溝通，既浪費精力又浪費時間?！币撞趴偨?jīng)理李浩在采訪中告訴記者。易才通過這種跟隨大客戶的全國布局，百分百地將國美等大客戶“納入囊中”，與企業(yè)緊密地捆綁在一起。

而除了跟隨客戶進行全國布局以外，易才還通過開展業(yè)務(wù)流程外包（BPO）業(yè)務(wù)，對客戶服務(wù)進行流程化管理?！耙园l(fā)工資為例來說，以前的工資發(fā)放只是一個單項，但如果企業(yè)開通BPO，那么易才就可以從招聘、培訓(xùn)、上崗等一直到離職都來負(fù)責(zé)。此外，易才還把人才認(rèn)證、培訓(xùn)、人才輸出，甚至到培訓(xùn)中心的批量化業(yè)務(wù)管理融入到整個人力資源業(yè)務(wù)當(dāng)中?！崩詈票硎?。而這個業(yè)務(wù)，則是易才與美國ADP目前最大的不同。

人才困境

目前，國內(nèi)人力資源外包服務(wù)行業(yè)主要有“五大板塊”競爭團隊：一是“外企服務(wù)機構(gòu)”，目前全國已達100余家，雇員達57萬人，該板塊可謂是此行業(yè)中的主力軍，目前占據(jù)了市場約55%的份額；二是“人事系統(tǒng)的人才交流中心”，全國達4000余家；三是“勞動系統(tǒng)的職業(yè)介紹所”，全國有3.11萬余家；四是“網(wǎng)絡(luò)運營商”，51J o b、智聯(lián)招聘、中華英才網(wǎng)等機構(gòu)發(fā)展迅猛；五是“外資人力資源服務(wù)商”，A D E C C O、翰威特、保圣娜、MAINPOWER等世界知名外包服務(wù)商已經(jīng)進駐中國。而諸如易才、匯思集團以及利益民公司等民營人力資源外包公司，其市場份額目前不過是5%，未來的增長潛力由此可見。

同時，由于人力資源外包行業(yè)起步晚，行業(yè)缺乏統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而這五大板塊并存的現(xiàn)狀同時也造成了行業(yè)內(nèi)公司的水平良莠不齊，一方面不斷獲得企業(yè)的認(rèn)可，而另一方面則受到了企業(yè)的質(zhì)疑，對整個行業(yè)造成了負(fù)面影響。而面對類似ADP這種跨國外企人力資源外包巨頭的威脅，國內(nèi)具有政府背景的服務(wù)公司及民營企業(yè)，無論是在專業(yè)化服務(wù)還是在企業(yè)管理等方面，顯然并不樂觀。

“從資金上來說，ADP等公司由于長時間的積累，已經(jīng)建立了一套標(biāo)準(zhǔn)以及強大的數(shù)據(jù)庫，無論從服務(wù)經(jīng)驗還是標(biāo)準(zhǔn)來說，國內(nèi)的民營公司都與他們相差甚遠(yuǎn)；其次，從政策上來說，由于全國各地的勞動、人事等相關(guān)政策并不統(tǒng)一，因此，在人力資源外包公司提供服務(wù)以及全國擴張的過程當(dāng)中，這些都形成了障礙。”利益民公司董事長孟波在采訪中告訴本刊記者。

由于門檻低，人力資源外包公司遍地開花的現(xiàn)狀同時也造成了行業(yè)利潤整體下滑，行業(yè)之間的價格也正在走家電行業(yè)當(dāng)初走過的路，“目前企業(yè)主要是通過拼價格的方法獲得市場，比如我們現(xiàn)在一般對一個雇傭工人的價格是50 /人/月，接近于成本價格，而有的公司為了取得客戶，竟然提出了30元/人/月的報價，這種競爭造成了整個行業(yè)利潤下滑，處于一個惡性競爭的狀態(tài)?！泵喜ū硎?。

篇6

一、 商業(yè)模式的概念

根據(jù)MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的觀點，商業(yè)模式包括顧客價值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程四個相互關(guān)聯(lián)的組成要素。顧客價值主張和盈利模式定義了顧客和企業(yè)各自的價值，關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則描述了如何為雙方提供價值。

1.顧客價值主張即企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值，滿足顧客關(guān)鍵需求的方式。確定顧客價值主張的關(guān)鍵在于準(zhǔn)確地找到顧客尚未滿足的關(guān)鍵需求，并設(shè)計出相應(yīng)的產(chǎn)品來滿足顧客。著名的個人計算機制造商DELL公司采用直接面對最終顧客的按單生產(chǎn)模式來銷售電腦，這種獨特的商業(yè)模式的核心抓住了顧客的個性化需求，按照顧客的需求量身定做個人電腦，顧客可以自己進行配置、選擇喜歡的外形和色彩等。

2.企業(yè)盈利模式是指企業(yè)在滿足顧客需求的同時為自身創(chuàng)造利潤。大家通常認(rèn)為企業(yè)的盈利模式等同于商業(yè)模式，但是盈利模式只是商業(yè)模式的一個方面，商業(yè)模式需要多個要素共同支撐，才能實現(xiàn)盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，確定盈利模式最有效的方式就是首先確定提供給顧客價值所需的價格，然后追根溯源來決定可變成本和毛利潤，也可由此來決定生產(chǎn)規(guī)模和資源的周轉(zhuǎn)率。DELL的直線訂購模式省去了中間商環(huán)節(jié)，同時降低了庫存成本，不僅滿足顧客的個性化定制，同時也實現(xiàn)了低成本運營，保證了企業(yè)的收入和利潤。

3.關(guān)鍵資源指的是企業(yè)獨有的人、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備、渠道、品牌等資源，這些資源一般企業(yè)都有，但是關(guān)鍵資源具有獨特性，而且必須能為企業(yè)帶來一定的競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)必須占有關(guān)鍵性的資源，才能支撐其商業(yè)模式獲得成功。

4.關(guān)鍵流程指的是使企業(yè)能夠提供顧客價值，并可以重復(fù)進行的運營和管理流程，例如制造流程、預(yù)算流程、計劃流程、銷售流程和服務(wù)流程。關(guān)鍵流程也包含企業(yè)的規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則等方面的內(nèi)容。DELL公司的關(guān)鍵流程在于其供應(yīng)鏈運作流程，DELL沒有自己的倉庫，完全依靠與供應(yīng)商的密切合作來迅速滿足顧客需求。DELL的供應(yīng)商在DELL公司周圍都建立了自己的倉庫，而且DELL與供應(yīng)商之間實現(xiàn)信息的實時交流，共享顧客信息，DELL要做的就是將顧客訂單需求反饋給供應(yīng)商，由供應(yīng)商完成組裝，這一些列的供應(yīng)流程既減少了DELL的庫存壓力，又實現(xiàn)了與供應(yīng)商的密切合作，為DELL的低成本直銷模式提供了強有力的支持。

二、 如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新

根據(jù)商業(yè)模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商業(yè)模式的關(guān)鍵點。

1.要確定顧客價值主張，找到顧客尚未滿足的關(guān)鍵需求，并想方設(shè)法來滿足顧客。一般而言，常見的阻礙消費者獲得滿足的因素主要有資金、渠道、技術(shù)、時間等四個因素，其中任何阻礙消費者需求滿足要素都可能成為企業(yè)形成顧客價值主張的關(guān)鍵著眼點。Tata汽車公司管理者在看到印度孟買的大街上到處都是載著大人小孩的小型摩托的時候意識到，為這些家庭提供一種更為安全的交通工具或許是一個千載難逢的商機。他進一步了解到，印度最便宜的汽車的價格是小型摩托車價格的五倍，很多家庭負(fù)擔(dān)不起汽車的價格。因此，Tata公司敏銳地意識到，阻礙印度家庭滿意的關(guān)鍵因素是資金的問題，如果能提供一種能負(fù)擔(dān)的、安全的、適應(yīng)各種氣候的汽車，則公司就能抓住顧客的關(guān)鍵需求，提出有力的顧客價值主張。

2.要設(shè)計相應(yīng)的盈利模式。Tata公司為印度顧客生產(chǎn)替代小型摩托的汽車時，將汽車價格定為2500美元，低于當(dāng)時最便宜的汽車價格的一半。但是由于潛在的顧客群體非常龐大，只要能夠提高銷量，公司還是可以獲得利潤。根據(jù)這一價格定位，Tata公司必須大幅削減成本構(gòu)成的各個要素。

3.要識別關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。不同行業(yè)的公司有不同的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程，例如服務(wù)業(yè)的關(guān)鍵資源通常是員工，其關(guān)鍵流程也就是與人相關(guān)的流程。通常而言，單個的資源和流程并沒有多大的意義，重要的是它們之間獨特的整合方式。這種整合方式要根據(jù)前兩個要素，顧客價值主張和盈利模式來確定。Tata公司確定了為顧客提供的價值和盈利模式后，建立了一個相當(dāng)年輕的工程師團隊來設(shè)計、制造和分銷Nano這款車，之所以啟用年輕的團隊是因為他們能避免公司現(xiàn)有的盈利模式的影響和限制，來創(chuàng)造新的商業(yè)模式。年輕的工程師們盡最大可能減少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，減少了銷售商的數(shù)量，以此來降低成本，并實現(xiàn)了較理想的經(jīng)濟規(guī)模。

4.需要考慮的是規(guī)章制度和相關(guān)準(zhǔn)則。規(guī)則的制定往往是在新產(chǎn)品測試之后進行，因為在產(chǎn)品開發(fā)的最初時期需要商業(yè)模式具備一定的靈活性來支持創(chuàng)新活動，因此必須具備充分的制度自由才能發(fā)揮商業(yè)模式的動態(tài)創(chuàng)新能力。

值得重視的是，商業(yè)模式成功的關(guān)鍵并不在于要素本身的創(chuàng)新，而是要在四個要素之間建立創(chuàng)新的聯(lián)結(jié)方式，使得四者互相影響，相互支撐，形成一個有效運行的系統(tǒng)，來滿足顧客的需求，實現(xiàn)企業(yè)的良好運營。

三、 商業(yè)模式創(chuàng)新可能遇到的阻力

商業(yè)模式創(chuàng)新與其他的創(chuàng)新行為一樣，在執(zhí)行的時候可能會遇到各種各樣的阻力來妨礙它的順利進行，我們主要從組織結(jié)構(gòu)、路徑依賴、員工認(rèn)知、資源配置和權(quán)利等方面來分析商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中可能遇到的阻力。

1.組織結(jié)構(gòu)。因為商業(yè)模式的創(chuàng)新需要很多基礎(chǔ)性的改變和深刻的變革，而作為企業(yè)資源和權(quán)利分配的載體的組織結(jié)構(gòu)必然需要作出改變，因此現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的特點可能會影響企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。研究表明，商業(yè)模式創(chuàng)新的成功與否與組織內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)有關(guān)，分散的權(quán)力中心不利于商業(yè)模式創(chuàng)新的進行。而且，創(chuàng)新成功的重要保證之一就是企業(yè)對創(chuàng)新活動的資源投入，人力資源和物力資源的匱乏都將影響創(chuàng)新的質(zhì)量和速度，而企業(yè)的資源大都被現(xiàn)有的商業(yè)模式占用，因此商業(yè)模式的創(chuàng)新還會遇到資源配置方面的阻礙。

2.路徑依賴。路徑依賴（Path-Dependence）是指人類社會中的技術(shù)演進或制度變遷均有類似于物理學(xué)中的慣性，即一旦進入某一路徑就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。對于新創(chuàng)企業(yè)而言，不存在成形的商業(yè)模式，企業(yè)在路徑依賴方面的阻力幾乎沒有，但是對于已經(jīng)成長起來的企業(yè)，其原有的商業(yè)模式在長時間的發(fā)展過程中形成了對現(xiàn)有路徑的依賴，這就使企業(yè)很難從中跳出來，采用一個全新的商業(yè)模式。

3.員工認(rèn)知與行為。商業(yè)模式創(chuàng)新從主意的產(chǎn)生、主意的評價到主意的執(zhí)行，都需要企業(yè)員工的參與，因此，員工的認(rèn)知和行為會貫穿企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新從模糊概念到具體執(zhí)行的整個過程。在這一過程中，如果員工對創(chuàng)新的重要性和緊迫性認(rèn)識不足將會產(chǎn)生較低的創(chuàng)新意愿，或者在進行商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中員工可能會因為現(xiàn)有習(xí)慣被改變或者是既得利益受損，而產(chǎn)生抵制創(chuàng)新的行為，阻礙商業(yè)模式創(chuàng)新的順利進行。

經(jīng)研究分析，我們將以上阻力歸類為兩大類：原有商業(yè)模式的惰性和企業(yè)員工的認(rèn)知及行為。因此，要想成功進行商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)必須對原有的商業(yè)模式進行突破性的改進，堅定地對組織結(jié)構(gòu)、資源配置和路徑依賴做出適應(yīng)創(chuàng)新需求的改變。同時企業(yè)應(yīng)加強對員工創(chuàng)新意識的培養(yǎng)，形成不斷創(chuàng)新的文化氛圍，使創(chuàng)新成為員工的思維方式，掃清商業(yè)模式創(chuàng)新的認(rèn)知障礙。

四、商業(yè)模式的創(chuàng)新需要注意的問題

一般而言，商業(yè)模式創(chuàng)新的動力主要有突破性新技術(shù)、變化的競爭環(huán)境和新的市場技術(shù)等三個。因此當(dāng)企業(yè)需要商業(yè)化一項新的技術(shù)，現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)不能滿足顧客需求，或者競爭基礎(chǔ)發(fā)生了劇烈變化，企業(yè)不得不做出回應(yīng)的時候，企業(yè)可以選擇進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

雖然商業(yè)模式的創(chuàng)新成為大家競相追逐的領(lǐng)域，很多企業(yè)也通過商業(yè)模式的創(chuàng)新取得了令人矚目的成就。但是企業(yè)也必須對此保持謹(jǐn)慎，因為商業(yè)模式創(chuàng)新的成功需要一定的條件。只有當(dāng)企業(yè)可以用聚焦的、有吸引力的顧客價值主張來解決顧客的關(guān)鍵需求，能夠設(shè)計出一個能夠很好地整合四要素的模式并使其避免現(xiàn)有核心競爭能力的消極影響，而且該模式能夠給對手帶來巨大打擊的時候，企業(yè)才能進行商業(yè)模式創(chuàng)新。

篇7

關(guān)鍵詞：專業(yè)合作社；商業(yè)模式；利益相關(guān)者

中圖分類號：F32 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2011年12月15日

目前，農(nóng)民專業(yè)合作社呈現(xiàn)出數(shù)量增長迅速、運行質(zhì)量穩(wěn)步提高、規(guī)范程度不斷增強、合作領(lǐng)域逐步拓寬等特點，但仍存在產(chǎn)業(yè)化程度較低、市場競爭能力較弱等問題。管理大師德魯克說過，當(dāng)今企業(yè)間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。農(nóng)民專業(yè)合作社的商業(yè)模式，就是社員、供應(yīng)商、顧客及其他合作伙伴等利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，包括定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和投資價值等六個相互影響的要素。

一、定位

農(nóng)民專業(yè)合作社的定位，就是專業(yè)合作社應(yīng)該做什么，它是專業(yè)合作社商業(yè)模式體系的起點，包括提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，進入什么樣的市場，深入行業(yè)價值鏈的哪些環(huán)節(jié)，選擇哪些經(jīng)營活動，與哪些合作伙伴建立合作關(guān)系，怎樣分配利益等。

第一，要對專業(yè)合作社的業(yè)務(wù)進行定義。一是根據(jù)專業(yè)合作社銷售的產(chǎn)品或服務(wù)定義其業(yè)務(wù)；二是針對某類客戶群的需求定義專業(yè)合作社的業(yè)務(wù)；三是依據(jù)專業(yè)合作社所處的行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)確定其業(yè)務(wù)；四是按照專業(yè)合作社的關(guān)鍵資源能力及其組合定義其業(yè)務(wù)。

第二，要鎖定專業(yè)合作社的目標(biāo)客戶。一是超越目前所賣的產(chǎn)品或服務(wù)，識別產(chǎn)品的隱含功能，探尋專業(yè)合作社的潛在客戶；二是確定合適的客戶標(biāo)準(zhǔn)，用以識別目標(biāo)客戶；三是尋找需求和專業(yè)合作社獨特資源能力相匹配的客戶。

第三，要確定應(yīng)該向目標(biāo)客戶提供什么樣特征的產(chǎn)品或服務(wù)。尤其要關(guān)注客戶的核心需求，在所有可提供的產(chǎn)品或服務(wù)中，確定應(yīng)該將哪一種作為重點。

作為農(nóng)民自愿聯(lián)合、民主管理、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨立核算的互經(jīng)濟組織，農(nóng)民專業(yè)合作社的定位，可以概括為對內(nèi)服務(wù)、對外經(jīng)營。通過開展經(jīng)營服務(wù)活動，解決社員一家一戶難以解決的生產(chǎn)資料采購供應(yīng)、技術(shù)服務(wù)、新產(chǎn)品引進、產(chǎn)品銷售等問題，改變單家獨戶進入市場勢單力薄的弱勢地位，解決農(nóng)民進入市場的難題。只有根據(jù)當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和市場需求，圍繞當(dāng)?shù)赜刑厣?、有?yōu)勢、有規(guī)模、有效益的種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、加工業(yè)進行業(yè)務(wù)定位，圍繞當(dāng)?shù)厥袌銮熬昂?、競爭能力強的主?dǎo)產(chǎn)業(yè)做最擅長的事情，圍繞農(nóng)業(yè)產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后開展服務(wù)，專業(yè)合作社才會有旺盛的生命力。例如，靈壽縣靈潔食用菌專業(yè)合作社，正是圍繞食用菌這一當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)業(yè)發(fā)展起來的。靈壽縣是北方最大的食用菌種植和集散地之一，2002年被河北省農(nóng)業(yè)廳授予“食用菌之鄉(xiāng)”榮譽稱號。靈潔食用菌專業(yè)合作社成立以后，把單打獨斗的菇農(nóng)組織起來，實施產(chǎn)業(yè)化、訂單化、品牌化經(jīng)營，帶動了全縣食用菌產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。目前，靈壽縣食用菌種植面積達到600萬平方米，年產(chǎn)量11萬噸，產(chǎn)值7億元。

二、業(yè)務(wù)系統(tǒng)

農(nóng)民專業(yè)合作社的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，反映的是專業(yè)合作社與其內(nèi)外各種利益相關(guān)者之間的交易關(guān)系。構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)，就是確定與各利益相關(guān)者的關(guān)系種類及交易內(nèi)容和方法。專業(yè)合作社與利益相關(guān)者之間的關(guān)系，包括市場關(guān)系、契約關(guān)系、租賃、特許、參股、合資和全資擁有，等等。業(yè)務(wù)活動由相應(yīng)的工作流、信息流、實物流和資金流組成。

建立專業(yè)合作社的業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵在于對行業(yè)周邊環(huán)境和相互作用的經(jīng)濟主體進行通盤分析。一是自身擁有或可以從事什么樣的業(yè)務(wù)活動；二是行業(yè)周邊環(huán)境可以提供哪些業(yè)務(wù)活動；三是自身可以為各個相互作用的主體提供什么價值；四是怎樣將這些業(yè)務(wù)活動形成一個有機的價值網(wǎng)絡(luò)。從利益相關(guān)者角度來看，在利益驅(qū)動下，各個主體能夠形成合作共贏的關(guān)系，并產(chǎn)生相應(yīng)的信息流、產(chǎn)品流和資金流運動。只要依據(jù)專業(yè)合作社的定位將這些業(yè)務(wù)關(guān)系和業(yè)務(wù)活動整合為一個系統(tǒng)，并根據(jù)資源能力合理分配各個利益相關(guān)者在其中的角色，就能構(gòu)建起有利于專業(yè)合作社健康發(fā)展的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。社員依托專業(yè)合作社，不僅可以獲得協(xié)作的生產(chǎn)力，增強抗擊市場風(fēng)險和自然災(zāi)害的能力，而且可以通過橫向一體化的規(guī)模經(jīng)濟和縱向一體化的加工增值，實現(xiàn)規(guī)模種植、批量加工和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，贏得市場競爭的優(yōu)勢。專業(yè)合作社只有與社員結(jié)成“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的經(jīng)濟利益共同體，起到內(nèi)聯(lián)千家萬戶、外聯(lián)廣闊市場的作用，最大限度地保障和實現(xiàn)社員的合法權(quán)益，社員才會更加關(guān)心農(nóng)民專業(yè)合作社的發(fā)展。

另外，專業(yè)合作社可以通過與加工企業(yè)、專業(yè)批發(fā)市場、連鎖超市企業(yè)等對接，成為其穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)基地，采取訂單農(nóng)業(yè)、委托加工、租賃加工、銷售、特許經(jīng)營等多種方式，依靠合作企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢等，提高進入市場的能力。還可以與其他公司通過投資參股進行對接，使公司、專業(yè)合作社、社員之間形成利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的經(jīng)濟共同體。例如，藁城市鑫誠種植服務(wù)專業(yè)合作社，與華奧綠蘭公司、藁城市商業(yè)有限公司、石家莊龍在田有限公司等農(nóng)業(yè)開發(fā)公司合作，發(fā)展農(nóng)業(yè)觀光旅游、農(nóng)業(yè)采摘、高效農(nóng)業(yè)等，提高了土地利用率、產(chǎn)出率和收益水平?？傊瑢I(yè)合作社應(yīng)積極與龍頭企業(yè)進行對接，推進農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化進程，促進農(nóng)產(chǎn)品加工轉(zhuǎn)化增值和順暢銷售。

三、關(guān)鍵資源能力

資源包括金融資源、實物資源、人力資源、信息資源、無形資源、客戶資源和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等。能力指在特定業(yè)務(wù)職能中的組織能力、物資能力、交易能力和知識能力等。農(nóng)民專業(yè)合作社的關(guān)鍵資源能力是指其商業(yè)模式運轉(zhuǎn)所需要的、可以控制其他資源能力的、相對重要的資源和能力。

在滿足客戶需求上，關(guān)鍵資源能力往往占有主導(dǎo)性和支配性的地位。只有緊緊抓住自己的優(yōu)勢，把關(guān)鍵能力發(fā)揮到極致，掌控關(guān)鍵資源，滿足客戶需求，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。為此，一要根據(jù)商業(yè)模式的其他要素確定專業(yè)合作社的關(guān)鍵資源能力。只有和其定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和投資價值相契合、能相互強化的資源和能力，才是專業(yè)合作社真正需要的。二要以專業(yè)合作社的關(guān)鍵資源能力為核心構(gòu)建商業(yè)模式?？梢砸詥蝹€資源能力要素為中心，尋找能與之相結(jié)合的其他利益相關(guān)者，也可以對專業(yè)合作社內(nèi)部價值鏈上的資源能力要素進行有效整合，創(chuàng)造出更具競爭力的價值鏈產(chǎn)出。

從石家莊市“十佳”農(nóng)民專業(yè)合作社的發(fā)展經(jīng)驗來看，在建立農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)加工基地和品牌化經(jīng)營等方面的資源能力尤為重要。建立農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、加工基地，引進優(yōu)良品種和先進技術(shù)，促進農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，延長農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條，提高農(nóng)產(chǎn)品的綜合利用效率、轉(zhuǎn)化增值水平和質(zhì)量，是增強專業(yè)合作社經(jīng)濟實力和服務(wù)能力的有效途徑。而品牌化經(jīng)營對提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升社會知名度、促進產(chǎn)品銷售、提高產(chǎn)品附加值具有重要意義。例如，贊皇縣匯川優(yōu)質(zhì)核桃專業(yè)合作社，自2008年成立以來，不僅帶領(lǐng)社員把合作社的1萬多畝核桃樹進行了品種改良，而且注冊了“匯川”牌商標(biāo)，實施品牌化經(jīng)營，目前他們的核桃遠(yuǎn)銷北京、上海、成都、廣西等地，深受消費者青睞。合作社靠一家一戶產(chǎn)品的聚集撐起了自己的船，社員靠合作社的品牌搭上了通向市場的直通車。

四、盈利模式

農(nóng)民專業(yè)合作社的盈利模式，指專業(yè)合作社對外經(jīng)營活動中的利潤來源及方式，即合作社如何獲得收入、分配成本、賺取利潤。良好的盈利模式，不僅能夠帶來較好的收益，更能為專業(yè)合作社編織一張穩(wěn)定共贏的價值網(wǎng)。

傳統(tǒng)的盈利模式往往是“做什么就靠什么賺錢”，其成本結(jié)構(gòu)往往與收入結(jié)構(gòu)一一對應(yīng)。而現(xiàn)代盈利模式，常常是把主營業(yè)務(wù)變成“鎖定客戶”的基礎(chǔ)或平臺，根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈利潤及價值分布特點，發(fā)現(xiàn)新的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)和延伸業(yè)務(wù)，通過向客戶及合作伙伴提供增值服務(wù)，獲取后續(xù)業(yè)務(wù)收入，實現(xiàn)收入來源多樣化。同時，現(xiàn)代盈利模式的成本結(jié)構(gòu)與收入結(jié)構(gòu)不一定完全對應(yīng)。比如可以通過授權(quán)、特許的方式，由第三方伙伴來承擔(dān)生產(chǎn)成本與市場風(fēng)險，自己則通過收取權(quán)利金或特許加盟費，獲取穩(wěn)定收入。

專業(yè)合作社在成長初期盈利模式往往比較單調(diào)，但隨著競爭地位和資源能力等方面的加強，收入來源多樣化的能力也隨之加強。例如，贊皇縣原村土布專業(yè)合作社，現(xiàn)有350臺織機、1，000臺紡車、1，300戶社員，擁有1個總廠、6個紡織加工基地和3，000畝彩棉種植基地，有“原村”牌服飾、床上用品和工藝品等3大類、50多個品種的純天然土布產(chǎn)品，2010年營業(yè)收入達到1，000萬元。2011年以來，利用鄰近國家級風(fēng)景名勝區(qū)嶂石巖地質(zhì)公園等優(yōu)勢，開始建設(shè)“土布動手體驗”基地，研娃娃、布玩具、布裝具飾品等“原村”牌旅游產(chǎn)品，設(shè)立專業(yè)社旅游產(chǎn)品專賣店，打破了單一的盈利模式，向多點盈利轉(zhuǎn)變。目前，其土布產(chǎn)品已被確定為石家莊市紅色旅游紀(jì)念商品。

五、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和投資價值

農(nóng)民專業(yè)合作社的自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，是其經(jīng)營過程中產(chǎn)生的現(xiàn)金收入扣除現(xiàn)金投資后的狀況。預(yù)期未來可以產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流的貼現(xiàn)值，就是該專業(yè)合作社的投資價值。

從自由現(xiàn)金流的角度分析，提升專業(yè)合作社的投資價值，應(yīng)從減少自身投資規(guī)模、降低運營成本、增強自由現(xiàn)金流的持續(xù)成長能力三個方面著手。合理控制原料和成品庫存，減少應(yīng)收賬款，加快資金周轉(zhuǎn)，強化融資能力，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，減少單位銷售收入對應(yīng)的固定資產(chǎn)和運營資本投入，是改善自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)、提高資本收益水平的重要抓手。例如，永清縣民盛瓜果專業(yè)合作社與北京市物美超市簽訂的農(nóng)超對接協(xié)議，把原來的場地費、進店費變成了利潤提成。目前，該合作社在物美超市開設(shè)了10個“民盛園”品牌菜專柜，每天至少賣出30噸鮮菜，減少了資金投入，降低了運營成本，增加了社員收益。好的商業(yè)模式，往往能夠有效聚合資源能力，形成競爭優(yōu)勢，以更少的投資、更低的運營成本獲得較多的收益。

構(gòu)建成功的農(nóng)民專業(yè)合作社的商業(yè)模式，應(yīng)堅持開放辦社原則，立足當(dāng)?shù)貎?yōu)勢產(chǎn)業(yè)、特色產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，編織將社員、供應(yīng)商、顧客及其他合作伙伴的交易活動有機聯(lián)結(jié)的紐帶，把關(guān)鍵資源能力發(fā)揮到極致，與農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、各類農(nóng)副產(chǎn)品交易市場、連鎖超市對接合作，以精致的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)切入其產(chǎn)業(yè)鏈條，增強專業(yè)合作社的核心競爭力和盈利能力，實現(xiàn)更好、更快發(fā)展。

主要參考文獻：

篇8

2006年貴州煙草商業(yè)企業(yè)取消縣級公司法人資格后，地（市）煙草公司成為煙草行業(yè)的“總公司、省公司、地市公司三級法人實體的母子公司體制”最基層公司，負(fù)責(zé)卷煙銷售和煙葉購銷的市場營銷主體，除了搞好專賣行政管理外，主業(yè)業(yè)務(wù)就是煙葉和卷煙的購銷活動。

煙葉購銷流程是，各煙葉收購站點從煙農(nóng)收煙，送到煙葉倉庫進行二次分檢，送到復(fù)烤廠復(fù)烤后送到卷煙廠。

卷煙購銷流程是，由煙廠將卷煙直運到本地物流倉庫，由倉庫根據(jù)卷煙零售戶訂單的品種數(shù)量打碼簡單包裝后配送到各卷煙零售點。

公司盈利模式是通過向卷煙零售戶（卷煙生產(chǎn)廠家）收取貨款，支付卷煙生產(chǎn)廠家（煙葉生產(chǎn)農(nóng)戶）進貨款，支付倉儲費用和配送費用，扣除進銷過程中發(fā)生的人力成本和銷售費用，攤銷管理費用后，是傳統(tǒng)的流通企業(yè)商業(yè)模式，

二、地市煙草公司利潤增長的瓶頸

從兩煙業(yè)務(wù)的購銷流程可以看出，地市煙草公司的盈利來源，就是以較低成本采購卷煙，并通過高于成本的價格提供給卷煙零售戶，通過價格差來實現(xiàn)利潤。

這種簡單盈利模式的利潤主要來源于卷煙生產(chǎn)廠家讓渡的價格差。這是煙草制品在國家壟斷條件下，煙草公司的的客商、供應(yīng)商、其他合作伙伴基本上都是定向的，市場競爭不充分，通過資源壟斷優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)營獲得的利潤，缺乏長期可持續(xù)的盈利空間。

隨著煙草制品市場的放開，在充分競爭的市場環(huán)境中煙草公司由于存在以下固有缺點，增加了煙草公司成本費用，降低了企業(yè)的利潤空間：

（一）企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計不科學(xué)

我國實行煙草專賣，煙草專賣局（公司）政企合一，一套人馬，兩塊牌子，既是煙草行政管理部門，又是煙草制品經(jīng)營實體。煙草專賣局是行政機構(gòu)，在機構(gòu)設(shè)置時就有很多行政色彩，不利于公司現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。

企業(yè)作為市場獨立經(jīng)營實體，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的專業(yè)分工需要建立相應(yīng)的職能部門。但是煙草公司為了對上層公司職能部門功能分工和檢查，與上級管理部門對口設(shè)置，地（市）煙草公司基本上是一對一地設(shè)置職能機構(gòu)，各職能部門存在權(quán)責(zé)分配不合理，導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。

（二）企業(yè)經(jīng)營管理模式落后

由于煙草制品的是實行國家計劃生產(chǎn)和銷售，煙草企業(yè)實質(zhì)上是在計劃經(jīng)濟體制下運行，基本上沒有市場意識、風(fēng)險意識、法律意識、資本經(jīng)營意識、創(chuàng)新意識、品牌意識和商品保護意識。

浪費人才資源，重視金融資本忽視人力資本、重視人際關(guān)系輕視信息網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代化的科技手段、重視職工的政治思想和道德品質(zhì)的培養(yǎng)提高而忽視職工科學(xué)文化素質(zhì)的教育培訓(xùn)等。

只算大賬，上級公司對地市公司領(lǐng)導(dǎo)的考核就是每年的稅利合計數(shù)，僅突出產(chǎn)值的增長速度；在發(fā)展的手段上，主要依靠提高卷煙單箱均價，增加人財物的投入，而不是依靠煙草研究成果和提高兩煙技術(shù)人員素質(zhì)，提高生產(chǎn)的效率和效益。

（三）經(jīng)營模式固化

由于煙草公司所經(jīng)營煙草制品的特殊性，除其具有國有企業(yè)的通病，并在專賣制度下，煙草公司的供應(yīng)鏈中，上游供應(yīng)商和下游的客商基本上是固定不變，所以煙草公司的營銷手段單一，只是簡單的在費用預(yù)算和執(zhí)行上做文章，沒有從所經(jīng)營的商品整個價值鏈條的各個環(huán)節(jié)上做好增值服務(wù)。

三、地市煙草公司利潤增加方向，就是通過增加商品附加值和降低成本費用

（一）改進企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置，優(yōu)化內(nèi)部管理體制，提高勞動生產(chǎn)率

1、優(yōu)化內(nèi)部管理

（1）整合各部門業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)速度，提高工作效率，降低企業(yè)內(nèi)部管理費用

公司對內(nèi)部的職能部門可以打破上級公司的設(shè)置規(guī)定，從企業(yè)管理需要來改變傳統(tǒng)的組織架構(gòu)和管理流程，使公司的有限資源配置效率最大化。職能部門之間、公司領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的界限被打破，按照提升效率的原則去靈活配置資源。

（2）建立統(tǒng)一的信息化業(yè)務(wù)平臺

要借助有效機制和平臺，把公司各個分散的各個信息管理系統(tǒng)集中管控，實現(xiàn)資源的共享。共享服務(wù)模式是把企業(yè)中大量的常規(guī)、常有業(yè)務(wù)整合在一起實現(xiàn)共享服務(wù)。包括財務(wù)管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、卷煙物流系統(tǒng)等。共享服務(wù)的目的在于降低企業(yè)成本，提升企業(yè)管理水平。信息化建設(shè)要與企業(yè)管理相融合，實現(xiàn)企業(yè)管理提升和價值創(chuàng)造。

企業(yè)流程的政策、資金核算都要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)控設(shè)置、內(nèi)控處理、審批流程、預(yù)算等可以通過制定相關(guān)制度由系統(tǒng)自動完成，地（市）公司和各縣級分公司進行資源的整合，同一區(qū)域內(nèi)的項目重組，從而滿足內(nèi)控要求，建立風(fēng)險體系。

同時可以把相關(guān)流程各個環(huán)節(jié)的管理人員解放出來，進行崗位再分配，實現(xiàn)現(xiàn)有員工的充分使用，并降低管理費用的人工成本。

2、加強企業(yè)人力資源管理，構(gòu)建合諧勞動關(guān)系

企業(yè)的人力資源，是企業(yè)一切經(jīng)營活動的動力源，只有更新傳統(tǒng)管理理念，加強人力資源的管理，提高其有效性，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中生存，同時保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。很多專業(yè)性、技術(shù)性人才沒有得到足夠的重視，而管理崗位畢竟有限，很多優(yōu)秀的技術(shù)性、專業(yè)性人才還不如一個副科級（副主任科員）后勤干部拿到的報酬多。

建立人才培養(yǎng)的機制，制定完整的培訓(xùn)計劃，對公司現(xiàn)有員工，如煙草技術(shù)人員、各種專業(yè)技術(shù)崗位人員分專業(yè)從提高員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)入手，新進員工，從專業(yè)對口招工入手，逐步由勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。

建立新的薪酬管理辦法，打破分配上的照顧，按照不同崗位對企業(yè)的貢獻來確定崗位工資，提高每個員工的積極追求向上的動力，充分盤活人力資本。

3、強化全面預(yù)算管理，為企業(yè)增收節(jié)支

全面預(yù)算做到公司全員參與，各個職能部門、兩煙經(jīng)營環(huán)節(jié)全面覆蓋，提高全面預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

科學(xué)制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，并細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容，保證標(biāo)準(zhǔn)的合理性。

預(yù)算執(zhí)行應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，對各預(yù)算執(zhí)行單位和個人進行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明。

4、加強煙草專賣管理

加強專賣管理力度，打擊假煙、走私煙，煙葉檢查、卷煙檢查，設(shè)立有效的舉報電話，保證保護舉報人隱私，提高舉報獎勵制度等。能有效充分釋放卷煙市場的存量空間，促進卷煙銷量的提升，增加企業(yè)收入和利潤。

（二）從商品流通企業(yè)的價值鏈條增加商品附加值

1、提高煙葉生產(chǎn)水平，提高煙葉附加值

了解市場需求，根據(jù)需求組織生產(chǎn)，大力發(fā)展特色煙葉的生態(tài)環(huán)境，大力投入研發(fā)資金和人力，生產(chǎn)具有“特色、優(yōu)質(zhì)、安全、生態(tài)”高端優(yōu)質(zhì)原料的煙葉，提高煙葉科技含量，提高煙葉銷售價格，增加煙農(nóng)和企業(yè)的收入。

實現(xiàn)規(guī)?；N煙，節(jié)約計劃資源；職業(yè)化種煙，培育職業(yè)化煙農(nóng)，有效降低管理成本、提高煙葉質(zhì)量。同時建設(shè)和完善專業(yè)化隊伍，如建立煙農(nóng)專業(yè)合作社，實施農(nóng)業(yè)機械化操作，減少用工量，減輕勞動強度，降低煙葉生產(chǎn)規(guī)模擴大對勞動力數(shù)量的依賴程度。

2、增加卷煙銷售附加值

中國的卷煙行業(yè)特征是是國家壟斷行為，而非企業(yè)壟斷行為，這種壟斷并不能充分體現(xiàn)產(chǎn)品的市場競爭力，因此地（市）公司做好卷煙批發(fā)終端機的作用，一是抓好服務(wù)，二是銷售具有附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，三個了解卷煙市場的需求，主要是對品牌的偏好，對吸味的偏好，對香型的偏好以及其他要求，牢牢地抓住客戶。

在銷售環(huán)節(jié)末端，我們通過銷售煙草制品，推廣我們的服務(wù)，通過創(chuàng)新交流方式、交流工具，以煙草制品作為媒介，讓煙草體現(xiàn)出個人價值的形象，體現(xiàn)個性飛揚。在煙草附屬品，異化煙、火機、火柴、煙斗等增強個性特點，增加煙草附加值，增加利潤增長點

（三）加強國有資產(chǎn)管理

1、加強基建項目和煙水工程項目的投資管理

提倡精益化管理，但沒有做到投入的人、財、物對能不能對應(yīng)的產(chǎn)生應(yīng)該有的效果。近年煙草企業(yè)在煙水工程和基建項目上管理不到位，項目立項可行性研究、事前評估沒有到位，防止項目超概算，保證項目完工質(zhì)量，為企業(yè)節(jié)約支出，提高企業(yè)資金使用效率，增加企業(yè)利潤。

2、有效利用資產(chǎn)，做到資產(chǎn)生命周期全程監(jiān)控

強調(diào)資產(chǎn)精益化管理，通過實物資產(chǎn)管理部門對資產(chǎn)從增加、擴建、調(diào)撥至報廢的全生命周期管理，使資產(chǎn)在其生命周期內(nèi)實現(xiàn)價值最大化。

3、充分利潤閑置資產(chǎn)，增加企業(yè)其他業(yè)務(wù)收入

因烤煙收購政策和煙區(qū)生產(chǎn)規(guī)劃的調(diào)整，閑置的烤煙收購站點，經(jīng)過評估后，可用于出租，或可通過轉(zhuǎn)換到煙葉生產(chǎn)區(qū)域。

地處繁華路段的辦公場所，可轉(zhuǎn)移辦公室地點后用來出租，煙草專賣管理服務(wù)窗口可在當(dāng)?shù)卣霓k證中心設(shè)置。

因非生產(chǎn)季節(jié)而閑置的烤煙育苗大棚，可出租或用于種植反季節(jié)蔬菜等充分利用。

（四）降低卷煙物流費用

提升目前煙草訂貨訪送系統(tǒng)，建立煙草物聯(lián)網(wǎng)，使卷煙從生產(chǎn)到卷煙零售戶實現(xiàn)一體化、實體化、智能化水平。即把卷煙零售戶每天的卷煙需求信息傳送到卷煙生產(chǎn)廠家，由廠家在出廠時就把條碼打好，直接運送到卷煙物流倉庫或各縣中轉(zhuǎn)站。

根據(jù)貴州山地實際情況，制定物流成本管理規(guī)范，通過效率化的卷煙配送來降低物流成本，減少運輸次數(shù)，提高裝載率，并且通過合理安排配送計劃，利用最佳的運送手段，降低配送成本。

篇9

在2004年的兩次全國范圍內(nèi)的重大藥品交易會：長沙會和上海會上，筆者專門對婦科洗劑類產(chǎn)品進行了自料收集與研究，發(fā)現(xiàn)兩次藥交會上，婦科洗劑類產(chǎn)品都在70鐘左右，但招商的產(chǎn)品和招商方式同質(zhì)化異常嚴(yán)重，一味靠著包裝差異化和價格作為吸引商的手段，此外各類招商雜質(zhì)上幾乎每期都有幾種婦科洗劑在用相同的方法招商，我們可以肯定的說：招商同質(zhì)化已經(jīng)非常嚴(yán)重，招商效率已經(jīng)十分低下，招商投入產(chǎn)出肯定是劃不來的，筆者認(rèn)為招商已經(jīng)進入后招商時代：其顯著的標(biāo)志是：

1、 招商企業(yè)越來越多，招商不再是生產(chǎn)企業(yè)的專利，一些個體戶、小公司都進入招商行列。

2、 招商產(chǎn)品同質(zhì)化，缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新，大多是在重新包裝老產(chǎn)品或者炒作一些概念。

3、 招商方式老一套，操作模式老一套。

4、 招商公司如雨后春筍涌現(xiàn)。服務(wù)水平參差不齊，增加了招商成本。

5、 招商投入越來越大，效率越來越低。真正在招商會上能夠成功招商的企業(yè)很少！招商如同雞勒，棄之可惜，食之無味！

如何面對后招商時代的招商行為，如何提高招商活動的效率與效果？對此只有一個就是差異化、細(xì)分化，也就是深度招商。下面是筆者關(guān)于深度招商的一些實踐與思考，與業(yè)界同仁共享：

二、后招商時代深度招商的八個轉(zhuǎn)變

1、招商產(chǎn)品從大眾化到真正差異化轉(zhuǎn)變

產(chǎn)品創(chuàng)新是根本，如果還是自戀自愛，對自己的產(chǎn)品這好那好，或者就那么幾個產(chǎn)品，矮子里面挑高個，拿沒有差異化和市場前景的產(chǎn)品拿來招商，結(jié)果可想而知。筆者提醒一些企業(yè)從以下幾個方面的產(chǎn)品，別拿來招商扔錢，否則就是扔錢。

·沒有差異化和真正創(chuàng)新的產(chǎn)品。盡管對你的企業(yè)是新產(chǎn)品，獨家產(chǎn)品，但市場上的同類產(chǎn)品、可替代品種眾多，這樣的產(chǎn)品無論你如何從外包裝下工夫或者從理論上包裝都是沒有市場前景的。

·在一個有序競爭的市場上的同類產(chǎn)品，別拿去招商扔錢。有序競爭的特點是：市場集中度高，一般的，當(dāng)一個行業(yè)內(nèi)的前四位或者前八位的品牌銷售量占行業(yè)總量的比例達到60%以上時，表示行業(yè)集中度高，屬于有序競爭，要想在這樣的市場從領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)先者市場份額中分一杯羹難度和投入是異常大的，有時對于中小企業(yè)幾乎是不可能的！當(dāng)前四位市場份額之和小于30%時，表示市場是混亂的，無領(lǐng)導(dǎo)品牌，市場大家都還在混戰(zhàn)，屬于無序競爭，你可以拿你的產(chǎn)品在市場上分一杯羹。

·品質(zhì)服務(wù)等跟不上的產(chǎn)品，或者勉強通過招商咨詢公司找出的所謂USP賣點，實際上屬于你有我有大家有的賣點，或者只想把“女兒嫁出去就不再管了”的產(chǎn)品，也別拿出扔錢招商。

2、招商目的深度化：從借渠道借資金到尋找雙贏的合作伙伴

具體的說，有以下幾個方面的轉(zhuǎn)化：

·招商對象從草莽英雄到尋找企業(yè)形經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變。不僅僅是尋找商人，僅僅有錢有資金的人多了，觀念落后，管理無方，一味依賴廠家的商人形經(jīng)銷商是不能輕易把產(chǎn)品交給他，因此考查經(jīng)銷商的領(lǐng)軍人物和團隊就成為招商的重要內(nèi)容之一。未來的市場一定屬于企業(yè)形、有文化、有管理、有思想的經(jīng)銷商！

·從找大物流商到尋找具有渠道管控能力和市場開拓能力的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變。近幾年，流通渠道的變化是非常大和非?？斓摹]有發(fā)展戰(zhàn)略、沒有培育自己會心競爭力，沒有人員去開拓市場的經(jīng)銷商，僅僅只做批發(fā)調(diào)撥的經(jīng)銷商，遲早是要被淘汰的！要招商就要招到創(chuàng)業(yè)型經(jīng)銷商，和廠家建立雙贏的的合作伙伴，對廠家絕對認(rèn)同，而不是為了得到一個產(chǎn)品，表面上的認(rèn)同?？疾炱浞矫媸谴箢~的保證金或者前期墊付市場投入！

3、招商實施從看樣板市場到全面助銷轉(zhuǎn)化

具體要實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變：

·從經(jīng)銷商看樣板市場到經(jīng)銷商派人到樣板市場學(xué)習(xí)操作經(jīng)驗和操作方法，直到教會經(jīng)銷商會進行市場營銷操作。

·從看樣板市場到招商者派人到當(dāng)?shù)刂N，做出樣板市場。

4、從提供工操作手冊到全面咨詢培訓(xùn)

過去僅僅的提供一個操作手冊，讓經(jīng)銷商自己操作，但很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)自己的人去操作沒問題，但讓經(jīng)銷商去做，就會出問題，問題出在執(zhí)行力和經(jīng)銷商的管理激勵機制上，好的方法給一個執(zhí)行力差的人去做，或者激勵不到位，是不有效果。因此現(xiàn)在的招商首先要給你要找的經(jīng)銷商做咨詢，盤點他們的人力資源和管理水平以及其他資源，給其操作咨詢建議。此外還要培訓(xùn)其人員，教會他們怎么做！變成經(jīng)銷商的教練。目前中國流通企業(yè)的人員素質(zhì)普遍偏低，不教會他們做，產(chǎn)品給了他們也做不起來。

5、從辦公室招商到異地路演式招商轉(zhuǎn)變

依靠原來的報紙上廣告一打，接接對話就可找到好的商的做法已經(jīng)成為歷史了，經(jīng)銷商有名后，也在選擇廠家和產(chǎn)品，他們不再主動找出品，也根本不需要照產(chǎn)品，以深圳金和醫(yī)藥有限公司為例，其定位為“名牌，名牌”。該公司已經(jīng)成為名牌商，廣東一百強民營企業(yè)，著全球一些知名品牌，有很強的網(wǎng)絡(luò)、人員和推廣能力，幾乎每周都有幾個國內(nèi)外的廠家拿著產(chǎn)品來找金和公司尋求。金和不用去找產(chǎn)品，只要在辦公室挑產(chǎn)品就可以了。就是說一些實力強，規(guī)模大的經(jīng)銷商商一定要靠廠家主動走出去，到當(dāng)?shù)厥袌錾先フ?。要實施一個市場一個市場路演式招商，而不是在自己的總部招商。要徹底實現(xiàn)在總部遙控到當(dāng)?shù)孛鎸γ媲⒄劇?/p>

6、 從產(chǎn)品招商到替經(jīng)銷商抉擇商機和盈利模式的轉(zhuǎn)變

經(jīng)銷商已經(jīng)不滿足于你廠家就提供一個產(chǎn)品和浮淺的按照人口基數(shù)，發(fā)病率來算市場容量，告訴他市場很大 ，他要盈利模式，盈利商機，而這種商機是科學(xué)、客觀分析的，對容量、收益、難易、風(fēng)險都要透徹分析。對市場的競爭狀況也要有詳細(xì)調(diào)研數(shù)據(jù)，不能有欺騙的成分。這樣坦誠相待，他們才會把握商機，贏得真正有實力商經(jīng)銷商的重視。這里盈利模式的設(shè)計可操作性一定要強，樣板市場選擇也一定要代表性，最好做出三種不同類型的樣板市場：一級城市和二三級城市各有樣板市場和操作盈利模式。還要分析這種盈利模式商有無資源和能力去做！

7、 從急于求成到嚴(yán)格按照制度和標(biāo)準(zhǔn)來招商轉(zhuǎn)變

確實，很多企業(yè)招商急于求成，誰先打款到公司賬戶誰就是經(jīng)銷商，為了取得現(xiàn)金降低標(biāo)準(zhǔn)，不按嚴(yán)格的考查制度考查，結(jié)過找到經(jīng)銷商商不是做不起市場，就是不規(guī)范，屢屢違規(guī)，或者不與廠家配合，完全按照自己的一套去做。取消其總格吧，時間成本、應(yīng)收賬款都有損失，留下吧是個禍根或者是定時炸彈，遲早是要爆炸的！因此還是嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照科學(xué)方法去考察，甚至可以委托第三方調(diào)研！切忌急于求成。欲速不達。

8、 招商形式從單一的報紙廣告招商到全方位多模式互動式招商轉(zhuǎn)變

·招商媒體從以前單一的平面媒體到互聯(lián)網(wǎng)、DM、E-mail轉(zhuǎn)變。

·招商形式從各種交易會到廠家組織各種培訓(xùn)提高性質(zhì)的學(xué)習(xí)會、研討會招商。廠家請一些專家來演講市場營銷的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、行業(yè)營銷發(fā)展趨勢。

·從硬性廣告招商到軟文招商。

篇10

1.1傳統(tǒng)物業(yè)管理服務(wù)體系目前我國物業(yè)服務(wù)公司提供的服務(wù)主要有兩個基本大類：①基本服務(wù)：房屋、設(shè)備的維修、維護和保養(yǎng)，環(huán)境衛(wèi)生、安全消防、清潔綠化等的管理。②增值服務(wù)：中介服務(wù)、代送牛奶、報紙、代交水電費、小孩接送，室內(nèi)裝修等等?；痉?wù)為業(yè)主創(chuàng)造的價值在于：房屋的保值、增值，設(shè)備的正常運行，業(yè)主安全感的獲得，優(yōu)美環(huán)境的創(chuàng)造；增值服務(wù)為業(yè)主創(chuàng)造的價值在于：為業(yè)主提供方便，給業(yè)主提供信息，節(jié)約業(yè)主的時間等。

1.2傳統(tǒng)物業(yè)服務(wù)公司盈利模式物業(yè)服務(wù)公司創(chuàng)造利潤的途徑是第一就是籌集資金，那么，物業(yè)公司應(yīng)如何籌集資金呢？①收取物業(yè)服務(wù)費：物業(yè)服務(wù)企業(yè)按規(guī)定，根據(jù)所提供服務(wù)的性質(zhì)、特點檔次、內(nèi)容、質(zhì)量等分別確定物業(yè)服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)。這是長期穩(wěn)定的收入來源。②小區(qū)住宅專項維修資金住宅專項維修資金：是指專項用于住宅共用部位、共用設(shè)施設(shè)備保修期滿后的維修和更新、改造的資金。

2現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式

2.1現(xiàn)代物業(yè)管理服務(wù)體系為拓寬經(jīng)營思路，物業(yè)公司必須改變以下幾個觀念：①在現(xiàn)代物業(yè)管理中，物業(yè)公司不僅是服務(wù)的供應(yīng)者，還應(yīng)成為服務(wù)的組織者，是服務(wù)的集成商；②在現(xiàn)代物業(yè)管理中，服務(wù)的對象不應(yīng)僅局限于所管轄小區(qū)內(nèi)的業(yè)主，還包括：建筑開發(fā)商、購房者、游離于社會中的服務(wù)供應(yīng)商；③在現(xiàn)代物業(yè)管理中，物業(yè)公司可利用的資源不應(yīng)僅限于本公司專業(yè)技術(shù)、設(shè)備、管理人員，還包括信息和知識，信息和知識已日益成為重要的資源；④在現(xiàn)代物業(yè)管理中，物業(yè)公司在提供“機能性”服務(wù)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)給予業(yè)主提供“情感性”服務(wù)，創(chuàng)造良好社區(qū)文化氛圍，為開發(fā)商和自身品牌創(chuàng)造價值，同時也使業(yè)主的物業(yè)有更大升值。

2.2現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式

2.2.1經(jīng)營資源組織多元化、社會化。物業(yè)管理公司至少可以組織四類資源來創(chuàng)造利潤：公司自身的資源，如公司的專業(yè)技術(shù)、設(shè)備、管理人員；公司積累的關(guān)于所管轄小區(qū)業(yè)主需求的信息資源；公司積累的關(guān)于物業(yè)管理方面的知識、經(jīng)驗；整合社會的相關(guān)資源。

2.2.2利潤來源的多元化。物業(yè)管理公司可以通過四條途徑來創(chuàng)造利潤：公司利用自身資源，在小區(qū)業(yè)主群體提供基本的基礎(chǔ)上充分開展增值服務(wù)，收取物業(yè)管理費和勞務(wù)服務(wù)費；公司通過創(chuàng)建信息服務(wù)平臺，把小區(qū)業(yè)主的需求信息“出售”給社會服務(wù)供應(yīng)商，獲取信息服務(wù)費；公司利用掌握的物業(yè)管理方面知識和經(jīng)驗向購房者和房產(chǎn)開發(fā)商提供咨詢服務(wù)，獲取咨詢服務(wù)費，或在與開發(fā)商共同打造房產(chǎn)品牌中，接受開發(fā)商的補助；公司通過創(chuàng)建社區(qū)文化平臺，向小區(qū)業(yè)主提供“情感”服務(wù)，雖然不能直接從這項服務(wù)中獲得收入，但它能間接的創(chuàng)造利潤。這一方面有利于開展日常管理工作，業(yè)主也愿意把更多的增值服務(wù)委托給物業(yè)管理公司；另外一方面有利于物業(yè)管理公司收集和積累關(guān)于業(yè)主群體的需求信息，因此，“情感”服務(wù)實際上起著“放大”利潤的作用。

2.2.3服務(wù)對象的多元化。在現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式中，物業(yè)管理公司所扮演的“角色”，既是服務(wù)的供應(yīng)者又是服務(wù)的組織者，是現(xiàn)代服務(wù)集成商。服務(wù)的對象是多元的，不光是小區(qū)業(yè)主群體，而且包括購房者、房產(chǎn)開發(fā)商、社會服務(wù)供應(yīng)商。

3現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式能夠?qū)崿F(xiàn)的理論依據(jù)

3.1資源的組織、獲取和利用

3.1.1信息資源首先，物業(yè)管理公司可以利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立社會服務(wù)供應(yīng)商的信息。建立服務(wù)供應(yīng)商的信息網(wǎng)絡(luò)，通過有效的評估并以契約的形式，建立與供應(yīng)商之間的長期或短期但及時的專業(yè)服務(wù)；其次，物業(yè)管理公司要根據(jù)業(yè)主需求信息建立業(yè)主需求檔案數(shù)據(jù)庫，以便及時填補供應(yīng)商，這樣業(yè)主和服務(wù)供應(yīng)商，就能夠走上這個由服務(wù)供應(yīng)商的信息網(wǎng)絡(luò)和業(yè)主需求檔案構(gòu)成的信息服務(wù)平臺，實現(xiàn)服務(wù)交易。當(dāng)然，物業(yè)管理公司作為服務(wù)組織者，還要懂得如何保護業(yè)主在消費過程中的利益，包括法律和政策咨詢、交易、風(fēng)險防范等，要切實為業(yè)主帶來便利，使業(yè)主放心。

3.1.2知識資源主要包括：物業(yè)管理，房地產(chǎn)投資決策，房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)管理，物業(yè)租售經(jīng)營方面的知識。當(dāng)然，這些知識要成為可用的資源，還需要對知識進行管理。

3.2服務(wù)對象的需求

3.2.1業(yè)主群體的需求基本服務(wù)是行業(yè)規(guī)定物業(yè)管理公司必須提供的，物業(yè)管理公司必須認(rèn)識到它的重要性：做好基本服務(wù)是與業(yè)主建立信任關(guān)系從而獲得增值服務(wù)項目的前提。因此，做好基本服務(wù)是加強業(yè)主對物業(yè)管理公司提供服務(wù)的偏好，使得業(yè)主愿意向物業(yè)管理公司購買增值服務(wù)。隨著人們生活水平的日益提高，收入的增加，消費觀念的轉(zhuǎn)變，社區(qū)服務(wù)日益社會化已呈明顯趨勢。因此，增值服務(wù)有著巨大的市場需求量，利潤空間巨大。

3.2.2購房者的需求對于業(yè)主來說，購買物業(yè)是一項長遠(yuǎn)的高額投資，物業(yè)管理服務(wù)是日后與業(yè)主的生產(chǎn)、生活和工作質(zhì)量息息相關(guān)的，業(yè)主當(dāng)然也希望自己的物業(yè)能夠保值、增值。因此，業(yè)主在購買物業(yè)之前對將來的物業(yè)管理服務(wù)的質(zhì)量是非常關(guān)心的。另外“服務(wù)”這種商品有一個顯著的特點：購買前難以試驗其質(zhì)量的好壞。而且業(yè)主在購買物業(yè)時，與開發(fā)商往往存在著某種程度的“信息不對稱”。

3.2.3房產(chǎn)開發(fā)商的需求在傳統(tǒng)意識中，人們常常把物業(yè)開發(fā)看成是發(fā)展商、設(shè)計院、施工單位的事，物業(yè)管理是在房屋建成后才開始的，似乎開發(fā)時期與物業(yè)管理無關(guān)。于是，發(fā)展商委托設(shè)計院作規(guī)劃設(shè)計，繪制圖紙，然后又委托施工單位建筑施工，再聘請工程監(jiān)理單位參與工作質(zhì)量監(jiān)理。但經(jīng)常一但房屋建成交付使用后，便會出現(xiàn)許多不盡如意的事。有時嚴(yán)重地影響了日后的物業(yè)管理。隨著業(yè)主的“買物業(yè)就是買管理和服務(wù)”觀念的增強，開發(fā)商已經(jīng)把物業(yè)管理服務(wù)看成是售樓的一個“賣點”，因此，為了避免物業(yè)開發(fā)過程中出現(xiàn)諸如此類的問題，除了開發(fā)商、設(shè)計單位、施工單位應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格把關(guān)外，開發(fā)商也愿意聘請富有物業(yè)管理經(jīng)驗的物業(yè)公司提前介入，參與物業(yè)的開發(fā)過程，為自己提供咨詢和監(jiān)督服務(wù)，改進、完善物業(yè)的具體設(shè)計，完善物業(yè)的使用功能。

3.2.4社會服務(wù)供應(yīng)商的需求盡管社會服務(wù)供應(yīng)商可以脫離物業(yè)管理公司，通過報紙、勞務(wù)中介所等途徑獲取業(yè)主群體的需求并提供服務(wù)，但是如果與物業(yè)管理公司合作，并成為長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，會給自身帶來更多的利益。

基于上述的分析，理論上現(xiàn)代物業(yè)管理盈利模式在實踐中是可行的。

現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式，較為適應(yīng)信息時代經(jīng)濟需求的現(xiàn)代物業(yè)的服務(wù)體系，從系統(tǒng)地角度，拓寬了傳統(tǒng)物業(yè)管理服務(wù)內(nèi)涵，從而給物業(yè)管理公司經(jīng)營者創(chuàng)造經(jīng)濟效益提供了一個嶄新的經(jīng)營思路，同時通過構(gòu)建了現(xiàn)代物業(yè)管理服務(wù)體系，從而使現(xiàn)代物業(yè)管理經(jīng)營者通過多種途徑來最大限度地滿足業(yè)主的需求，創(chuàng)造了社會效益，是一件十分值得探索的事情。

摘要：物業(yè)服務(wù)企業(yè)作為獨立法人，應(yīng)實行自主經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧。物業(yè)企業(yè)屬于微利性的行業(yè)，除少數(shù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)略有盈余外，大部分企業(yè)處于虧本經(jīng)營狀態(tài)，資金緊張、收費難成為物業(yè)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。企業(yè)如何扭虧為盈，在市場競爭中立于不敗之地，物業(yè)管理公司如何組織和利用資源，通過哪些途徑，提供什么樣的服務(wù)來創(chuàng)造利潤，對于現(xiàn)代物業(yè)企業(yè)的運行及發(fā)展起到非常重要的作用。

關(guān)鍵詞：物業(yè)資金盈利模式

參考文獻：

[1]《物業(yè)管理條例》.