導(dǎo)語：如何才能寫好一篇核心競爭力的評價標準，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摘 要 對于什么是“企業(yè)核心競爭力”，“企業(yè)核心競爭力”到底如何評價，不同的研究者有不同的看法，本文作者從“企業(yè)核心競爭力”的解釋層層入手，探討并濃縮出可以代表“企業(yè)核心競爭力”的評價指標，為企業(yè)在這方面的管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞 核心競爭力 評價指標

管理學(xué)家布羅哈德和哈默提出“核心競爭力”的概念以來，保持企業(yè)核心競爭力被企業(yè)一致認為是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。

本文認為企業(yè)核心競爭力的評價歸結(jié)點 主要反映在“企業(yè)規(guī)?！焙汀翱刂屏Α眱蓚€方面的競爭力，規(guī)模是企業(yè)實施管理的載體的集合，控制力是企業(yè)實施有效管理的程度；規(guī)模是控制力的量化和外化表現(xiàn)，控制力則是規(guī)模的內(nèi)在根據(jù)；規(guī)模是企業(yè)的外形、框架，控制力則是企業(yè)的內(nèi)在支撐。二者相互制約，成為衡量一個企業(yè)競爭力和影響力的根本因素。二者缺一不可，沒有控制力的規(guī)模實質(zhì)上是泡沫的規(guī)模，這樣的企業(yè)抗擊風(fēng)險能力較弱，經(jīng)不起激烈的競爭市場變化的沖擊，而沒有一定規(guī)模的控制力，則會形成微弱的競爭能力，形不成足有的影響力。

企業(yè)核心競爭力具體表現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模和控制力兩個方面，那么評價企業(yè)核心競爭力的指標也應(yīng)該從這兩個方面來挖掘。

一、本文作者從企業(yè)規(guī)模的評價指標中選擇出主要三個指標，有企業(yè)總產(chǎn)值，市場占有率，企業(yè)行業(yè)級別

1.企業(yè)總產(chǎn)值，是企業(yè)生產(chǎn)的全部產(chǎn)品和勞務(wù)的總價值量，是將成千上萬種具有不同使用價值的產(chǎn)品和勞務(wù)進行同度量的尺度。目前世界500強的排名雖是采用“營業(yè)收入”指標作為評價依據(jù)，但筆者認為在評價企業(yè)核心競爭力規(guī)模的時候用企業(yè)總產(chǎn)值更好一些，主要原因是：企業(yè)總產(chǎn)值是一個生產(chǎn)指標，在國家統(tǒng)計局生產(chǎn)統(tǒng)計報表中很容易查到，二則，營業(yè)收入主要包括主營業(yè)務(wù)收入和其他業(yè)務(wù)收入，主營業(yè)務(wù)收入才能反映企業(yè)的競爭力情況，而有一些企業(yè)在金融方面等投資收益往往都高過了主營業(yè)務(wù)收入，所以用營業(yè)收入可以反映一個企業(yè)的收益情況，但評價企業(yè)核心競爭力規(guī)模上用企業(yè)總產(chǎn)值指標更好一些。

2.市場占有率，指一個企業(yè)的銷售量（或銷售額）在市場同類產(chǎn)品中所占的比重。直接表明企業(yè)的商品在市場上所處的地位。市場份額越高，表明企業(yè)經(jīng)營、競爭能力越強。最常用的三個分指標是：總體占有份額、相對競爭對手市場份額、最大競爭對手市場相對份額。

（1）總體市場份額，指一個企業(yè)的銷售量（額）在整個行業(yè)中所占的比重。這一指標大小并無法具體說明企業(yè)競爭實力大小，除非企業(yè)市場占有率高到壟斷標準才能顯現(xiàn)。

（2）相對競爭對手市場份額，指一個企業(yè)的銷售量和市場上最大的幾個競爭者的銷售總量之比，如：一個企業(yè)的市場份額是30％，而它的3個最大競爭者的市場份額分別為20％，10％，10％，則該企業(yè)的相對市場份額就是30％÷40％＝75％，如4個企業(yè)各占25％，則該企業(yè)的相對市場份額為33％。一般地，一個企業(yè)擁有33％以上的相對市場份額，就表明它在這一市場中有一定實力。

對于評價企業(yè)核心競爭力情況時用以上兩種計算方式，具有同行業(yè)企業(yè)之間的可比性，也更好一些。

3.企業(yè)行業(yè)級別。就是某行業(yè)管理部門按照一定評價標準，所管轄內(nèi)的某行業(yè)中的企業(yè)劃分出的等級級別，比如酒店類里的星級評價、建筑業(yè)行業(yè)中的資質(zhì)等級劃分等，級別越高，說明所能體現(xiàn)出的市場競爭力也就越高。

二、企業(yè)控制力是企業(yè)實施有效管理的程度，是規(guī)模的內(nèi)在根據(jù)，是企業(yè)的內(nèi)在支撐

1.企業(yè)對內(nèi)有效控制的評價指標主要有“內(nèi)部控制有效性”，其公式為：內(nèi)部控制有效性=設(shè)計的有效性×執(zhí)行有效行。對于內(nèi)部控制的設(shè)計和執(zhí)行方面的管理在許多地方都有論述，本文由于側(cè)重點不同，所以在這里就不再詳述，內(nèi)部控制有效性的評價主要通過建立內(nèi)部執(zhí)行評估制度來完成，也就是說要建立科學(xué)的內(nèi)部控制評價標準體系，雖然在這方面沒有統(tǒng)一的版本去借鑒，但筆者認為可以采用定性分析法，主要過程為首選區(qū)分關(guān)鍵控制點，屬于不同的權(quán)重，并設(shè)定優(yōu)、良、一般、差等不同等級，然后通過評分得到內(nèi)部控制的綜合評價，從而可以推斷出企業(yè)內(nèi)部控制的不同等級。

2.可體現(xiàn)企業(yè)對外控制力能力大小的方面比較多，比如企業(yè)對產(chǎn)品材料的來源的控制能力、對產(chǎn)品技術(shù)的控制力、對市場供應(yīng)的統(tǒng)治力、對外部危險因素的防控能力等，但本文作者認為：評價企業(yè)對外控制能力的指標歸結(jié)為：企業(yè)對產(chǎn)品市場價格的話語權(quán)的控制能力，委婉一點講，就是企業(yè)對所生產(chǎn)產(chǎn)品的市場價格的確定的影響能力。在這里我們所講的企業(yè)對產(chǎn)品價格的影響能力是指企業(yè)在符合市場經(jīng)濟的情況下能對產(chǎn)品價格的穩(wěn)定的影響能力，并不是指讓企業(yè)形成壟斷。我們推崇必和必拓等企業(yè)對全球鐵礦石市場的話語權(quán)，就反映了這一標準，但我們也同時可以看到我國雖然是全球最大鐵礦石進口國，可對于鐵礦石價格的對外控制力不強，往往在鐵礦石談判中不占什么便宜，問題就在這里，我國鋼鐵行業(yè)對于鋼鐵產(chǎn)品的市場價格話語權(quán)的控制能力還不夠強。

結(jié)論：企業(yè)核心競爭力的評價不同的探討者有不同的觀點，但總的來說評價指標還是圍繞著“規(guī)?！焙汀翱刂屏Α闭归_的，規(guī)模保證企業(yè)參與競爭的一定經(jīng)濟實力，控制力則保證企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、具體策略等得到很好實施。二者的結(jié)合足能充分反映企業(yè)的核心競爭力優(yōu)勢。

參考文獻：

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)；核心競爭力；評價指標體系

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）28-0171-02

一、企業(yè)財務(wù)核心競爭力評價指標的設(shè)置

1.生產(chǎn)經(jīng)營能力評價指標。生產(chǎn)經(jīng)營能力是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中一系列活動的指標，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的土壤，是影響企業(yè)整體業(yè)績的關(guān)鍵因素。要求企業(yè)以最低的成本、最高的效率、最好的品質(zhì)和服務(wù)來滿足瞬息萬變的客戶需求，做到時間、質(zhì)量、成本的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，主要包括產(chǎn)品品質(zhì)指標、交貨效率指標、質(zhì)量指標等。

2.核心競爭力評價指標。核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。企業(yè)核心競爭力指標應(yīng)該包括研究和開發(fā)能力指標、核心人才比率、員工培訓(xùn)比率等。

3.管理能力和治理能力評價指標。管理是運營公司，而治理的作用是確保這種運營處于正確的軌道之上。企業(yè)管理通過控制企業(yè)各項行為直接影響企業(yè)業(yè)績，公司治理通過影響企業(yè)家的素質(zhì)和努力程度來間接影響企業(yè)業(yè)績。管理能力是指管理者與生產(chǎn)者之間的關(guān)系，體現(xiàn)管理者對生產(chǎn)者的決策、計劃、智慧、協(xié)調(diào)與控制的能力等。治理能力主要反映企業(yè)所有者與管理者之間的關(guān)系，體現(xiàn)所有者對管理者的激勵、約束與監(jiān)督的能力等。評價指標包括股權(quán)的集中度、內(nèi)部人持股比率、董事規(guī)模等。

4.企業(yè)與客戶關(guān)系評價指標。企業(yè)為顧客提供高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)價值，通過加強與顧客的聯(lián)系，提供有效的顧客服務(wù)，保持與顧客的長期關(guān)系，從而達到企業(yè)與顧客雙贏的目的。企業(yè)與客戶關(guān)系的狀況對銷售額和利潤有直接影響，主要設(shè)置的指標包括用戶保持率、顧客忠誠度、市場份額等。

二、中國企業(yè)財務(wù)核心競爭力評價指標的特點

1.突出企業(yè)經(jīng)營效益，以凈資產(chǎn)收益率為主導(dǎo)指標。指標體系重點突出企業(yè)的經(jīng)營效益，在設(shè)計指標體系時參照了國際通行的做法，以凈資產(chǎn)收益率（國際上稱為投資報酬率）為主導(dǎo)指標，重點反映企業(yè)的財務(wù)效益狀況，推動企業(yè)提高經(jīng)營管理水平。

2.運用現(xiàn)代財務(wù)分析技術(shù)，制定基本指標評價體系。指標體系依據(jù)現(xiàn)代財務(wù)分析原理，按照各項指標對凈資產(chǎn)收益率的影響程度，從企業(yè)的財務(wù)狀態(tài)、資產(chǎn)營運、償債能力和發(fā)展能力四個方面，選取與凈資產(chǎn)收益率指標密切相關(guān)、影響較大的重大指標，建立相互依存、互為補充的指標體系結(jié)構(gòu)。

3.以全國統(tǒng)一頒布的評價標準值為基準。企業(yè)財務(wù)評價體系以橫向?qū)Ρ确治鰹榛A(chǔ)，利用全國企業(yè)會計信息統(tǒng)計資料，采用數(shù)理統(tǒng)計方法，統(tǒng)一測算制定和頒布行業(yè)、規(guī)模等不同分組的標準值，這在中國尚屬首次。采用統(tǒng)一的評價標準值，便于企業(yè)在同行業(yè)、同規(guī)模和同區(qū)域內(nèi)的比較，并減少了評價工作中的人為因素。

三、當前中國企業(yè)財務(wù)核心競爭力評價指標存在的問題

1.財務(wù)評價的過去性?，F(xiàn)行財務(wù)報表中，某些會計要素定義的狹隘性，以及以歷史成本為主要計量屬性，使得會計要素所反映的內(nèi)容不完整，收入和費用計量不準確，導(dǎo)致財務(wù)評價的過去性?，F(xiàn)行資產(chǎn)的確認主要強調(diào)以交易為前提，交易活動立足于過去的經(jīng)濟行為。以交易和事項觀定義的資產(chǎn)，使得人力資源、金融衍生工具、自創(chuàng)商譽等無形資產(chǎn)得不到確認，將信息使用者在決策中比較關(guān)注的信息排除在財務(wù)報表以外。

2.收益的非全面性。由于現(xiàn)行財務(wù)報表采用傳統(tǒng)收益觀，導(dǎo)致收益的不全面，以至于無法準確預(yù)測企業(yè)未來的收益狀況。傳統(tǒng)收益觀在計算凈收益時，遵循的是權(quán)責發(fā)生制、實現(xiàn)原則和配比原則。實現(xiàn)原則要求在確認收入和利得時，不僅權(quán)利或義務(wù)的變化已經(jīng)發(fā)生，而且必須通過相應(yīng)的交易可以轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金或取得現(xiàn)金索要權(quán)。這樣，凈收益是通過以現(xiàn)時價格計量收入，而按配比原則以歷史成本計量成本費用。這就會引起財務(wù)報表內(nèi)在邏輯的不統(tǒng)一，計算出來的收益也不夠真實可靠。

3.定性評價的欠缺性。現(xiàn)行財務(wù)報告中相關(guān)的質(zhì)量性因素不足，導(dǎo)致定性評價的缺乏，從而使得許多反映企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素被排除在外。行業(yè)轉(zhuǎn)換、技術(shù)進步、政府行為和需求的改變以及競爭對手的活動等對于公司的經(jīng)營成敗都至關(guān)重要；企業(yè)組織制度、人力資源、企業(yè)文化、管理層價值觀與能力等相關(guān)質(zhì)量性信息，在現(xiàn)行財務(wù)報表中都沒有得到充分的反映。因此，我們應(yīng)結(jié)合企業(yè)歷史情況和現(xiàn)狀，以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點、市場的發(fā)展等方面，充分地考慮財務(wù)報告數(shù)量性資料以外的相關(guān)質(zhì)量性因素，對企業(yè)進行全面系統(tǒng)地分析評價。

4.財務(wù)評價的短期性。由于財務(wù)評價指標缺少反映企業(yè)核心競爭力及未來和長期發(fā)展能力的指標，導(dǎo)致評價結(jié)果的短期性。傳統(tǒng)財務(wù)評價指標與傳統(tǒng)財務(wù)管理相適應(yīng)，沒有考慮戰(zhàn)略因素，只注重對過去業(yè)績的評價，忽視了對企業(yè)未來和長期發(fā)展能力的評價，缺乏前瞻性信息和預(yù)測性信息，導(dǎo)致評價結(jié)果的過去性和短期性，無法反映企業(yè)未來的財務(wù)狀況及經(jīng)營成果。

5.未來預(yù)測的非準確性。由于財務(wù)評價指標體系中反映企業(yè)現(xiàn)金流量的指標嚴重不足，某些指標計算公式不合理，導(dǎo)致企業(yè)未來的財務(wù)風(fēng)險和報酬無法準確預(yù)測。企業(yè)償債能力指標只是在一定程度上反映企業(yè)對各類債權(quán)人的償債能力，并未反映企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的能力。在流動資產(chǎn)中，包含大量的應(yīng)收賬款等債權(quán)資產(chǎn)以及變現(xiàn)能力較弱的存貨，如果這些資產(chǎn)的質(zhì)量不高，難以如期變現(xiàn)，勢必造成所有賬面流動資產(chǎn)可以及時足額償付到期債務(wù)的假象。同時，由于歷史的原因，在財務(wù)評價指標體系中，某些指標計算存在一定的問題，有些比率口徑不一致，導(dǎo)致計算的結(jié)果不準確，不能準確預(yù)測企業(yè)的未來風(fēng)險和償債等能力。

四、科學(xué)設(shè)置企業(yè)財務(wù)核心競爭力評價指標考慮因素

1.企業(yè)構(gòu)建難度。企業(yè)構(gòu)建難度是決定企業(yè)是否具備競爭力的一個關(guān)鍵因素。構(gòu)建難度越大，企業(yè)的競爭對手越少，本身的競爭力也就越強。構(gòu)建難度高的企業(yè)通常具備如下的要素特征：初始投資規(guī)模較大，從而使得能夠具備這種投資規(guī)模的企業(yè)越少越好：產(chǎn)品應(yīng)當與一般產(chǎn)品具有明顯差別、沒有替換品；擁有的資源必須具備稀缺性、獨占性特征，此處的資源包括上游的礦產(chǎn)資源、能源以及下游的銷售渠道、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。技術(shù)把握難度較高，有明確政策扶持以及準進限制。企業(yè)構(gòu)建難度主要可以用初始投資額、單個均勻企業(yè)總資產(chǎn)這兩個財務(wù)指標來進行衡量。

2.企業(yè)擴產(chǎn)難度。企業(yè)擴產(chǎn)難度是另一個決定企業(yè)是否具備競爭力的主要因素，現(xiàn)有企業(yè)擴產(chǎn)難度越大，供給增加越慢，越輕易形成長期的供不應(yīng)求。擴產(chǎn)難度高的企業(yè)往往具備如下的要素特征：投資周期較長、項目投資額度巨大：其產(chǎn)品的消費者認可度高或者消費者適應(yīng)其他產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換周長或轉(zhuǎn)換本錢較高：資源的勘探、施工、投產(chǎn)的周期長且投資規(guī)模大；當前技術(shù)和改進技術(shù)的開發(fā)采用周期長、本錢高：新項目的審批難度高。在以上分析的基礎(chǔ)上，我們提出可以利用消費習(xí)慣改變周期、新項目投資周期、消費轉(zhuǎn)換本錢和新項目新投資本錢等指標判定行業(yè)產(chǎn)擴張難度。顯然，假如行業(yè)中幾乎沒有新增產(chǎn)能，現(xiàn)有企業(yè)將具有較強競爭力。

3.運用魚骨圖分析法，識別具體的價值驅(qū)動要素。魚骨圖是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來。在使用魚骨圖工具時，盡可能將其中的因果邏輯關(guān)系，按相互之間的聯(lián)系整理成層次分明、條理清楚的魚骨狀圖形，找出為實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標所要采取的行動和需要改進的關(guān)鍵成功因素，并在此基礎(chǔ)上確定非財務(wù)目標。以客戶滿意度為例說明魚骨圖分析法在建立非財務(wù)指標體系中的應(yīng)用：假設(shè)發(fā)現(xiàn)影響客戶滿意度的因素主要有三個：產(chǎn)品或服務(wù)特征、顧客關(guān)系、形象與聲譽。這三個因素又分別受到其他一些因素的影響，如產(chǎn)品或服務(wù)特征是由質(zhì)量、功能、價格和時間四方面決定的。如此分解下去，就能夠確認是哪些具體的價值創(chuàng)造活動決定了顧客滿意程度的大小。這個分解過程可以持續(xù)到企業(yè)認為已經(jīng)找到可控的、對企業(yè)價值形成有基礎(chǔ)作用的活動。其他的非財務(wù)指標也可作類似的分解，以確認具體的價值驅(qū)動要素。

4.構(gòu)建以EVA為核心的企業(yè)財務(wù)核心競爭力評價指標。（1）調(diào)整賬面收益和賬面資產(chǎn)。構(gòu)建以EVA為核心的財務(wù)評價指標體系需要企業(yè)對會計收益和賬面資產(chǎn)進行調(diào)整，減少會計扭曲。這一點非常重要，也是EVA指標優(yōu)于傳統(tǒng)財務(wù)指標的關(guān)鍵點之一。傳統(tǒng)財務(wù)指標可從相關(guān)的會計報表中直接取得數(shù)據(jù)計算得出，而EVA需要對會計報表的數(shù)據(jù)進行調(diào)整，以消除傳統(tǒng)會計中不合理的因素，準確地反映企業(yè)的增值情況。（2）選取相關(guān)的財務(wù)評價指標。財務(wù)評價指標的選取關(guān)系著其是否能真正反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績，同時也關(guān)系著是否能對企業(yè)的經(jīng)營者起到較為公正的約束和激勵作用，是否能夠有效地協(xié)調(diào)相關(guān)利益人之間的關(guān)系。本文構(gòu)建以EVA為核心的財務(wù)評價指標體系，遵循公正客觀原則、全面性原則、動態(tài)性原則、可操作性原則，選取核心財務(wù)評價指標與輔財務(wù)評價指標。（3）各指標權(quán)重的確定。在評價指標體系中，各個評價指標在綜合評價結(jié)果中的地位和作用是不一樣的。為了使評價的結(jié)論更具有客觀性和可信性，原則上就要求應(yīng)該對每一個評價指標賦以不同的權(quán)重。指標賦權(quán)方法主要分為主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法。主觀賦權(quán)法主要有德爾菲法等，比較簡便，但權(quán)數(shù)的設(shè)定易受到評價人主觀因素的影響，難以正確評價指標間的內(nèi)在結(jié)構(gòu)關(guān)系；客觀賦權(quán)法確定EVA指標體系的研究中，有學(xué)者提出利用BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法進行指標賦權(quán)或采用因子分析法對指標進行賦權(quán)。企業(yè)可根據(jù)自身實際選擇合適的指標賦權(quán)方法。

參考文獻：

[1] 財政部會計資格評價中心.高級會計實務(wù)[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2013.

篇3

2012年4月，國家財政部及住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部聯(lián)合了《關(guān)于加快推動我國綠色建筑發(fā)展的實施意見》，其目的就是為進一步深入推進建筑節(jié)能，加快發(fā)展綠色建筑，促進城鄉(xiāng)建設(shè)模式轉(zhuǎn)型升級制定指導(dǎo)方針及實施細則。上海市早在2008年就開始推動綠色建筑發(fā)展，是全國最早開展綠色建筑示范的城市，目前已編制完成了《綠色建筑評價標準》，完善了符合上海市經(jīng)濟發(fā)展趨勢、適合上海地域氣候特色的綠色建筑技術(shù)體系，并于2012年9月15日起實施《上海市建筑節(jié)能項目專項扶持辦法》，旨在推廣和鼓勵綠色建筑的發(fā)展。本文在解讀有關(guān)發(fā)展綠色建筑的基礎(chǔ)上，對房地產(chǎn)企業(yè)如何發(fā)展綠色建筑提出了一些建議。

一、綠色建筑的內(nèi)涵和發(fā)展綠色建筑的意義

綠色建筑的基本內(nèi)涵可歸納為：減輕建筑對環(huán)境的負荷，即節(jié)約能源及資源；提供安全、健康、舒適性良好的生活空間；與自然環(huán)境親和，做到人及建筑與環(huán)境的和諧共處、永續(xù)發(fā)展。根據(jù)2006年國家住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部正式頒布的《綠色建筑評價標準》，綠色建筑的定義是指滿足《綠色建筑評價標準》（gb/t 50378-2006）的相關(guān)標準，在全壽命周期內(nèi)最大限度地節(jié)能、節(jié)地、節(jié)水、節(jié)材，保護環(huán)境和減少污染，為人們提供健康、適用和高效的使用空間，與自然和諧共生的建筑。綠色建筑是綜合運用現(xiàn)代建筑學(xué)、生態(tài)學(xué)及其他高新科技的成果，把建筑建造成一個小的生態(tài)系統(tǒng)，為使用者提供貼近自然、方便舒適并節(jié)能的使用環(huán)境。所謂“綠色”并非僅僅指一般意義上的景觀綠化等，而是指對環(huán)境無污染的一種標志，本質(zhì)是物質(zhì)系統(tǒng)的循環(huán)，無廢無污、高效和諧、開放式閉合良性循環(huán)建立起建筑物內(nèi)外的自然空氣、水分、能源及其他各種物質(zhì)的循環(huán)系統(tǒng)。

發(fā)展綠色建筑是實現(xiàn)低碳經(jīng)濟的必要措施。低碳經(jīng)濟是指運用可持續(xù)發(fā)展的理念，通過技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、新能源開發(fā)等多種手段，最大限度地減輕對高碳能源的依賴、減少溫室氣體排放，保障生態(tài)系統(tǒng)良性循環(huán)的經(jīng)濟發(fā)展模式，發(fā)展低碳經(jīng)濟，一方面是要積極承擔保護環(huán)境的責任，節(jié)能降耗；另一方面是調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，提高能源利用效益，發(fā)展新型工業(yè)，建設(shè)生態(tài)文明。其核心問題就是綠色能源技術(shù)和節(jié)能減排技術(shù)的創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)政策的重新規(guī)劃。建筑業(yè)作為我國經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，有規(guī)模大、投資大、能耗高、壽命周期長和相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈廣等特點，在低碳經(jīng)濟的背景下大力提倡發(fā)展綠色建筑，對于我國經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展和生態(tài)環(huán)境的良性循環(huán)具有重大而深遠的意義。

我國政府在聯(lián)合國氣候變化峰會上所做出的承諾，我國在應(yīng)對氣候變化方面將采取一系列強有力的節(jié)能減排措施，節(jié)能減排將作為約束性指標納入國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的中、長期規(guī)劃，保證執(zhí)行受到法律和輿論的監(jiān)督。而另一方面我國正處于工業(yè)化、城市化和新農(nóng)村建設(shè)快速發(fā)展的歷史時期，根據(jù)聯(lián)合國經(jīng)濟與社會事務(wù)部人口司于2010年3月的《世界城市化展望2009年修正版》的報告指出，我國的城市化水平從1980年的19%躍升至2010年的47%，預(yù)計到2025年將達到59%。目前，我國城鄉(xiāng)建設(shè)增長方式仍然粗放，發(fā)展質(zhì)量和效益不高，建筑建造和使用過程能源資源消耗高、利用效率低的問題比較突出。節(jié)能減排目標和工業(yè)化、城市化發(fā)展的需求相沖突，而解決這一沖突的根本措施就是大力發(fā)展低碳經(jīng)濟，推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新；以循環(huán)經(jīng)濟為核心，推進節(jié)能減排創(chuàng)新，發(fā)展低碳經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)，包括新能源、工業(yè)節(jié)能、資源回收、環(huán)保節(jié)能材料和綠色建筑等。

二、綠色建筑的相關(guān)政策內(nèi)容及解讀

近幾年來，綠色建筑一直是國家、政府部門和行業(yè)關(guān)注的熱點。早在2006年我國政府就頒布實施了《綠色建筑評價標準》，可見對綠色建筑發(fā)展的重視程度。為指導(dǎo)“十二五”綠色建筑產(chǎn)業(yè)科技發(fā)展，2012年我國針對綠色地產(chǎn)的相關(guān)扶持政策相繼陸續(xù)出臺并付諸實施，為傳統(tǒng)地產(chǎn)商的“轉(zhuǎn)型”指明了方向，為綠色地產(chǎn)商的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，這些將有助于大規(guī)模推進我國綠色建筑的發(fā)展。2012年4月，國家財政部及住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部聯(lián)合了《關(guān)于加快推動我國綠色建筑發(fā)展的實施意見》（以下簡稱“實施意見”），這是我國首次以正式文件形式提出綠色建筑發(fā)展目標，其目的就是為進一步深入推進建筑節(jié)能，加快發(fā)展綠色建筑。實施意見中包括六大部分內(nèi)容：一是發(fā)展綠色建筑的重要意義；二是推動發(fā)展綠色建筑的主要目標與基本原則；三是建立健全綠色建筑標準規(guī)范及評價標識體系；四是建立高星級綠色建筑財政政策激勵機制；五是推進發(fā)展規(guī)?；G色建筑；六是引導(dǎo)保障性住房及公益性行業(yè)優(yōu)先發(fā)展綠色建筑。實施意見中對發(fā)展綠色建筑提出的具體實施要求有四本文由收集整理點：一是要求到2020年，綠色建筑占新建建筑比重超過30%，建筑建造和使用過程中的能源資源消耗水平接近或達到現(xiàn)階段發(fā)達國家水平。要求到2014年政府投資的公益性建筑和直轄市、計劃單列市及省會城市的保障性住房全面執(zhí)行綠色建筑標準，力爭到2015年，新增綠色建筑面積達到10億平方米以上。二是首次明確了對高星級綠色建筑的獎勵標準：2012年獎勵標準為：二星級綠色建筑45元/平方米（建筑面積，下同），三星級綠色建筑80元/平方米。獎勵標準將根據(jù)技術(shù)進步、成本變化等情況進行調(diào)整。三是鼓勵和支持綠化生態(tài)城區(qū)建設(shè)：凡新建建筑全面執(zhí)行《綠色建筑評價標準》中的一星級及以上的評價標準，其中二星級以上綠色建筑達到30%以上，2年內(nèi)綠色建筑開工建設(shè)規(guī)模不少于200萬平方米的集中連片發(fā)展新城區(qū)，給予資金定額補助，資金補助基準為5000萬元，對規(guī)劃建設(shè)水平高、建設(shè)規(guī)模大，能力建設(shè)突出的綠色生態(tài)城區(qū)，將相應(yīng)調(diào)整增補助額度。四是支

持引導(dǎo)保障性住房及公益性行業(yè)優(yōu)先發(fā)展綠色建筑。保障性住房發(fā)展一星級綠色建筑達到一定規(guī)模也將優(yōu)先給予定額補助。鼓勵各地在政府辦公建筑、學(xué)校、醫(yī)院、博物館等政府投資的公益性建筑中，率先執(zhí)行綠色建筑標準。從2014年起，政府投資公益性建筑全部執(zhí)行綠色建筑標準。2012年5月住建部又下發(fā)《“十二五”建筑節(jié)能專項規(guī)劃》，提出將設(shè)立建筑節(jié)能和綠色建筑發(fā)展專項資金?？萍疾恳灿“l(fā)了《“十二五”綠色建筑科技發(fā)展專項規(guī)劃》（以下簡稱《規(guī)劃》），其中明確提到，將加大財政對綠色建筑科技的投入力度。

國家針對綠色建筑相關(guān)扶持政策的密集出臺，表明我國政府對發(fā)展綠色建筑、大規(guī)模推進國內(nèi)綠色住宅消費的態(tài)度和決心，這些將大大提高我國綠色建筑的發(fā)展水平，并撬動萬億元的綠色建筑產(chǎn)業(yè)。

三、發(fā)展綠色建筑是提高房地產(chǎn)開發(fā)商核心競爭力的重要舉措

隨著國家利好政策的出臺，綠色建筑成為未來房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的發(fā)展主流方向，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)將開始轉(zhuǎn)型“綠色”，尤其是獲得相應(yīng)認證的綠色建筑，正越來越多地受到國內(nèi)外開發(fā)商的重視。根據(jù)中國建筑科學(xué)研究院上海分院估算的數(shù)據(jù)，近幾年，我國房地產(chǎn)開發(fā)商排名前十位的都在成體系的開發(fā)綠色建筑，而一些中型開發(fā)商甚至是把綠色建筑作為差異化競爭的主要手段。前者如萬科集團、綠地集團等；后者如南京的朗詩集團等。作為國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)商的龍頭，萬科集團也是綠色建筑的先導(dǎo)者之一，早在2004年萬科就在上海做了第一個綠色建筑“朗潤園”，當時也是上海市政府剛剛開始推行綠色生態(tài)建筑，朗潤園除了按當時的政府要求建成為“四高小區(qū)”外，還把節(jié)能率提高到一半以上，甚至為當時政府制定的一些政策提供了參考。綠地集團也是較早介入綠色建筑的開發(fā)商，在上海，綠地集團得到了上海市政府專向節(jié)能基金的資助；在其他一些地方，正是因為滿足了當?shù)卣d建綠色生態(tài)小區(qū)的要求，綠地集團較為順利的取得了土地開發(fā)。

我國房地產(chǎn)企業(yè)在改革開發(fā)以來的市場經(jīng)濟發(fā)展中已經(jīng)從原始積累期發(fā)展到了穩(wěn)定發(fā)展期。房地產(chǎn)開發(fā)商要做大、做強就要從單一的開發(fā)銷售轉(zhuǎn)變成房地產(chǎn)開發(fā)銷售、租賃與經(jīng)營共舉，通過優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)沉淀獲得核心競爭力。這就要求房地產(chǎn)開發(fā)商必須要從開發(fā)建設(shè)（增量）為主轉(zhuǎn)向經(jīng)營投資為主（存量），房地產(chǎn)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也將變?yōu)榉康禺a(chǎn)資產(chǎn)全生命周期（從規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)施工、運營管理直至報廢拆除）的管理，因此，未來建筑物業(yè)全生命周期內(nèi)的能源消耗將是房地產(chǎn)開發(fā)商自身的一項重大成本支出，而誰能把這項成本降低，就將大大提高自身產(chǎn)品的市場競爭力，實現(xiàn)良性循環(huán)。而綠色建筑的所關(guān)注的核心點正是建筑物全生命周期內(nèi)的節(jié)能減排，節(jié)約各類資源，因此開發(fā)綠色建筑可以使開發(fā)企業(yè)大大降低經(jīng)營成本，從而在市場競爭中立于不敗之地。隨著房地產(chǎn)市場的日趨成熟，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的品牌效應(yīng)越來越成為購房者選擇購房的重要因素之一，未來的房地產(chǎn)市場越來越成為品牌的競爭。開發(fā)商如果能將綠色建筑作為經(jīng)營理念之一，則能夠加深購房者對開發(fā)企業(yè)的“社會責任感”印象，從而提高開發(fā)企業(yè)的品牌價值，增強品牌競爭力。

篇4

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人才培訓(xùn)；績效評價

一、現(xiàn)代企業(yè)人才培訓(xùn)的戰(zhàn)略意義

人才資源是企業(yè)第一資源，人才是企業(yè)人力資源中的精粹部分。人才是指為社會發(fā)展和人類進步進行了創(chuàng)造性勞動，在某一領(lǐng)域、某一行業(yè)，或某一工作上做出較大貢獻的人，具體來說，可把現(xiàn)代企業(yè)的人才資源分為三大類：第一，技術(shù)人才，指企業(yè)中從事產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)研究等技術(shù)工作的人才；第二，管理人才，指企業(yè)中從事各種企業(yè)管理工作的人才；第三，技能人才，指企業(yè)中從事具體產(chǎn)品生產(chǎn)的一線操作人才?，F(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底表現(xiàn)為人才的競爭，這已經(jīng)成為企業(yè)界不爭的事實。重視人才資源的開發(fā)和管理，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)界備受推崇的經(jīng)營理念。作為人才資源開發(fā)和管理的重要組成部分，人才培訓(xùn)在日益激烈的現(xiàn)代市場競爭中顯得尤為必要和緊迫，成為企業(yè)培育核心競爭力、取得成功的最關(guān)鍵要素之一。

（一）人才培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要形式

[JP2]國家的強盛和企業(yè)的發(fā)展都離不開人力資源的開發(fā)，企業(yè)人力資源的開發(fā)寓于企業(yè)的發(fā)展之中，并服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者西奧多舒爾茨提出：有技能的人的資源，是一切資源中最為重要的資源；人力資本的投資效益大于物力資本的投資效益；培訓(xùn)投資是企業(yè)人力投資的主要部分。企業(yè)人才培訓(xùn)能夠提高人才知識水平和技能水平，是增長人才才干和敬業(yè)、創(chuàng)新精神的根本途徑和極好方式，所以對人力資源開發(fā)比物質(zhì)資本投入具有更加重要的作用。

（二）人才培訓(xùn)是企業(yè)培育核心競爭能力的重要途徑

企業(yè)核心競爭能力這一概念自1990年提出以來，已成為國際企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的最新理論代表。人才水平是企業(yè)核心競爭能力的主要表現(xiàn)之一，因此，人才培訓(xùn)就成為現(xiàn)代企業(yè)打造自身核心競爭力的必由之路。成功企業(yè)一般都聚集了各領(lǐng)域最優(yōu)秀的人才，并把人才培養(yǎng)作為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)的核心競爭能力是企業(yè)長期發(fā)展過程中形成的獨有、獨特的不易被模仿、不可復(fù)制的資源利用和延伸能力，企業(yè)核心競爭能力最終的歸結(jié)是人才的能力。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到人才的知識和頭腦是企業(yè)資源的重要組成部分，人才是企業(yè)經(jīng)營的最大資產(chǎn)，為此企業(yè)不惜工本對人才進行各種知識能力培訓(xùn)。培訓(xùn)是企業(yè)與人才的雙贏，企業(yè)在培養(yǎng)拓展人才能力，給人才增值的同時也就是在打造自身的核心競爭力。

（三）人才培訓(xùn)是企業(yè)加強知識管理的戰(zhàn)略舉措

當今社會，知識的重要作用首先表現(xiàn)為知識已成為知識資本，因為知識資本通過人的智能運作能夠創(chuàng)造價值。而知識資本具有很強的時效性和磨損性，因此，必須不斷地通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，對企業(yè)的知識資本不斷進行補償和更新，才能實現(xiàn)其價值的保值增值，從而成為創(chuàng)造企業(yè)核心競爭能力的源泉。通過人才培訓(xùn)可以實現(xiàn)企業(yè)知識資本積累，使企業(yè)擁有持續(xù)的競爭能力。

二、對企業(yè)人才培訓(xùn)績效進行評估的必要性

人才培訓(xùn)評估實質(zhì)上是對有關(guān)培訓(xùn)開發(fā)信息進行處理和應(yīng)用的過程，之所以有很多企業(yè)沒有開展有效地培訓(xùn)評估活動，重要的原因是對培訓(xùn)評估的必要性沒有充分的認識，要真正提高對培訓(xùn)評估的重視，首先要了解培訓(xùn)評估的必要性。通過培訓(xùn)評估信息的交流，清晰認識本企業(yè)人才培訓(xùn)工作的現(xiàn)狀，只有對影響人才培訓(xùn)的因素進行科學(xué)的分析，對培訓(xùn)工作的管理和培訓(xùn)績效進行客觀的評價，才能做到對本企業(yè)人才培訓(xùn)工作有一個系統(tǒng)的、全面的、客觀的估價，才能使企業(yè)正確了解人才培訓(xùn)工作的進展，更加清楚培訓(xùn)需求與培訓(xùn)工作水平的差距。更為重要的是可以通過培訓(xùn)評估，進行縱向（企業(yè)自身）和橫向（企業(yè)之間）的對比，明確進一步搞好培訓(xùn)、強化人才資源開發(fā)的方向。

目前，對企業(yè)人才培訓(xùn)運行績效定性方面的分析與論證較多，定量的科學(xué)評價模型較少。為提高企業(yè)人才培訓(xùn)管理工作的效率，筆者在對中國企業(yè)人才培訓(xùn)管理工作現(xiàn)狀進行大量深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，采用專家評估系統(tǒng)和模糊數(shù)學(xué)模型，對企業(yè)人才培訓(xùn)績效進行綜合評價，以供借鑒。

三、模糊綜合評價模型的構(gòu)建

（一）[JP3]企業(yè)人才培訓(xùn)績效綜合評價指標體系的建立

為了對企業(yè)人才培訓(xùn)績效進行綜合評價，需要有一套比較全面的、客觀的數(shù)據(jù)指標，根據(jù)企業(yè)人才培訓(xùn)工作的投入、管理、效果三大過程的特點，將反映企業(yè)人才培訓(xùn)工作運行績效的指標分為三大類：

第一，人才培訓(xùn)的投入評價指標。評價企業(yè)人才培訓(xùn)的投入可以從三個角度出發(fā)：一是考察培訓(xùn)的人力投入程度用從事培訓(xùn)工作的人員占企業(yè)職工總數(shù)的比重表征，這一指標反映企業(yè)在人才培訓(xùn)工作上的人力投入力度；二是考察培訓(xùn)的物力投入程度，用培訓(xùn)中心的固定資產(chǎn)價值占企業(yè)總固定資產(chǎn)價值的比重表征，這一指標反映企業(yè)在人才培訓(xùn)工作上的物力投入力度；三是考察培訓(xùn)的財力投入程度，用培訓(xùn)經(jīng)費占企業(yè)銷售收入的比重表征，這一指標反映企業(yè)在人才培訓(xùn)工作上的財力投入力度。

第二，人才培訓(xùn)的管理評價指標。評價企業(yè)人才培訓(xùn)的管理效率可以采取四個基本指標：一是培訓(xùn)率，即年培訓(xùn)人才數(shù)占人才總數(shù)的比重，這一指標可以反映出企業(yè)在人才培訓(xùn)數(shù)量上的效率；二是人均年培訓(xùn)課時，即企業(yè)年培訓(xùn)總課時數(shù)與年培訓(xùn)人才數(shù)之比，這一指標可以反映出企業(yè)在人均培訓(xùn)時間水平上的效率；三是人均年培訓(xùn)費用，即年培訓(xùn)經(jīng)費總額與年培訓(xùn)人才數(shù)之比，這一指標可以反映出企業(yè)在人才培訓(xùn)費用水平上的效率；四是人才外送培養(yǎng)力度，即企業(yè)年選送攻讀碩士及以上學(xué)歷的人數(shù)占人才總數(shù)的比重，這一指標可以反映出企業(yè)在高級人才培訓(xùn)工作上的效率。

第三，人才培訓(xùn)的效果評價指標。評價企業(yè)人才培訓(xùn)的效果可以采取三個基本指標：首先是企業(yè)人才培訓(xùn)的崗位技能培訓(xùn)效果，即參加崗位培訓(xùn)的合格人才數(shù)占培訓(xùn)總?cè)瞬艛?shù)的比重，這一指標可以反映出企業(yè)人才培訓(xùn)實踐技能上的培訓(xùn)效果；其次是企業(yè)人才培訓(xùn)的高學(xué)歷培養(yǎng)效果即企業(yè)年畢業(yè)碩士及以上學(xué)歷人數(shù)占人才總數(shù)的比重，這一指標反映出企業(yè)在高級人才學(xué)歷培養(yǎng)上的培養(yǎng)效果；最后是企業(yè)人才培訓(xùn)的投資與企業(yè)盈利相關(guān)性指標，即一定時期內(nèi)，企業(yè)利稅總額與用于培訓(xùn)各類人才的投資額的比率。

（二）評價標準與等級劃分的界定

參考國內(nèi)外先進企業(yè)人才培訓(xùn)有關(guān)數(shù)據(jù)，針對中國企業(yè)人才培訓(xùn)工作的總體發(fā)展水平和現(xiàn)實狀況，筆者建立了各個分指標的評價標準如表1所示。

其中，各個指標都分別分為五個等級：優(yōu)、良、中、及格、差，這五個等級元素構(gòu)成了評價等級集合

（三）指標體系中權(quán)重的計算方法

關(guān)于評價指標的權(quán)數(shù)，可以采用德爾菲法，向有關(guān)專家、學(xué)者、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)顧客服務(wù)人員發(fā)出咨詢函，打分填寫各評價指標子集的權(quán)數(shù)，并排出重要程度的順序，然后對咨詢結(jié)果進行研究并確定評價指標子集的權(quán)數(shù)。設(shè)評價指標子集的權(quán)數(shù)分別為表2所示。

對各評價指標子集Ui內(nèi)的評價指標指數(shù)權(quán)重進行分配如下：

根據(jù)最大隸屬度原則，由于最大數(shù)值0．53745對應(yīng)的等級為“中”，則該企業(yè)人才培訓(xùn)績效的綜合水平被評定為中。由此可以看出，該企業(yè)目前的人才培訓(xùn)狀況并不十分理想，還需要進一步加強人才培訓(xùn)工作的力度，以提升該企業(yè)人才培訓(xùn)績效的綜合水平。進一步分析，該企業(yè)在人才培訓(xùn)投入、人才培訓(xùn)管理和人才培訓(xùn)效果三個方面，對于優(yōu)等級的隸屬度都為0，對于良等級的隸屬度分別為：0．026、0．052和0．284，其中，人才培訓(xùn)投入對于良等級的隸屬度最低（為0．026），該企業(yè)人才培訓(xùn)投入是一個薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)人才培訓(xùn)投入的3個指標的指標評價矩陣中，人力投入、物力投入和財力投入對于優(yōu)等級的隸屬度都為0，對于良等級的隸屬度分別為0．1、0、0，可見人才培訓(xùn)投入的薄弱環(huán)節(jié)在物力投入與財力投入這兩個指標中。物力投入和財力投入對于中等級的隸屬度分別為0．6、0．5，其中，財力投入對于中等級的隸屬度最低（為0．5），同時財力投入對于及格等級的隸屬度也為0．5，為各指標中對及格等級隸屬度的最高值，這反映出該企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)費占銷售收入的0．5%左右，比例較低。可見，財力投入的不足是該企業(yè)人才培訓(xùn)投入不足的主要原因，因此，該企業(yè)今后應(yīng)加大對人才培訓(xùn)財力投入的力度。

上述建立的評價模型中的評價標準，可以隨著企業(yè)人才培訓(xùn)管理工作的發(fā)展程度進行調(diào)整和修改。本評價模型的建立，對指導(dǎo)企業(yè)做好人才培訓(xùn)的評估工作、提高人才培養(yǎng)的效率具有重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻

[1]勞倫斯S克雷曼人力資源管理-獲取競爭優(yōu)勢的工具[M]北京：機械工業(yè)出版社，2004，(1)

[2]羅伯特L馬希斯人力資源管理培訓(xùn)教程[M]北京：機械工業(yè)出版社，2000，(12)

篇5

一、企業(yè)核心競爭力與戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)在聯(lián)系

(一)戰(zhàn)略管理會計可以提升基于企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略決策力和戰(zhàn)略執(zhí)行力企業(yè)核心競爭力作為一種無形資產(chǎn)，在我國財務(wù)會計體系中很難準確的進行披露，而戰(zhàn)略管理會計側(cè)重于為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理服務(wù)，并且能與企業(yè)發(fā)展中的各個管理層次相結(jié)合，通過運用各種財務(wù)和非財務(wù)信息為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持，幫助企業(yè)做出正確的戰(zhàn)略決策，從而綜合提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力。制定一個戰(zhàn)略遠比執(zhí)行一個戰(zhàn)略容易。執(zhí)行力是任何其他人不能代替的，是企業(yè)核心競爭力形成的關(guān)鍵，但“執(zhí)行力不力”是我國企業(yè)的通病。戰(zhàn)略管理會計有助于企業(yè)制定規(guī)范戰(zhàn)略，明確業(yè)務(wù)的流程，使企業(yè)執(zhí)行者保持嚴謹?shù)膽B(tài)度，按照執(zhí)行方向果斷執(zhí)行下去，從而使企業(yè)優(yōu)先配置執(zhí)行資源，提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

(二)提高企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)是制定合理的戰(zhàn)略目標一個科學(xué)而完整的發(fā)展戰(zhàn)略目標的制定，及其切實可行的實施，是提高企業(yè)核心競爭力的必要條件和基礎(chǔ)。制定戰(zhàn)略管理會計的目標正是立足于企業(yè)的長遠發(fā)展和全局利益，權(quán)衡風(fēng)險與報酬，考慮貨幣時間價值，有利于企業(yè)長久而持續(xù)的發(fā)展，所以戰(zhàn)略管理會計的最終目標與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標具有一致性。

(三)戰(zhàn)略會計的外向性是提升企業(yè)核心競爭力的重要保障戰(zhàn)略管理會計站在戰(zhàn)略的高度，關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化，提供了超越會計主體范圍的更廣泛、更有用的信息。在市場經(jīng)濟的背景下，戰(zhàn)略管理會計正是緊盯市場，充分了解競爭對手，將本企業(yè)的戰(zhàn)略決策分析方法應(yīng)用于外部競爭對手、顧客和供應(yīng)商等，使企業(yè)在市場競爭中處于有利的地位，從而為提升企業(yè)核心競爭力提供重要保障。

二、基于企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計體系構(gòu)建

(一)市場競爭層這是企業(yè)競爭力的表層，體現(xiàn)了不同企業(yè)競爭力強弱，使企業(yè)能夠在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新等方面保持領(lǐng)先地位。作為戰(zhàn)略管理會計的運用層，主要針對競爭對手的選擇、市場占有分析等內(nèi)容，做出戰(zhàn)術(shù)性安排，維持短期競爭優(yōu)勢，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策通過運用層面得到執(zhí)行，并獲得結(jié)果的體現(xiàn)。

(二)戰(zhàn)略實施層這是企業(yè)競爭力的中層，對企業(yè)戰(zhàn)略遠景規(guī)劃的解釋與執(zhí)行，決定了競爭力衡量指標的分值。該層次作為戰(zhàn)略管理會計功能的實現(xiàn)，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進一步細化，使其變得更加具體和可操作。具體表現(xiàn)為管理層次與管理方式的確定、預(yù)算管理、價值鏈分析、績效評價、生產(chǎn)組織、成本優(yōu)化等，這與企業(yè)核心能力的建設(shè)密切相關(guān)。

(三)戰(zhàn)略規(guī)劃層這是企業(yè)競爭力的深層和核心。決定了企業(yè)競爭力的持久性――即企業(yè)核心競爭力。在該層面上，戰(zhàn)略管理會計主要作用是通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，幫助企業(yè)決策者確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括企業(yè)發(fā)展的遠景目標、產(chǎn)業(yè)方向的選擇、組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計、企業(yè)價值的自我設(shè)定等。

三、基于企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計實施

(一)制定有效的戰(zhàn)略目標正確的目標是系統(tǒng)良性循環(huán)的前提條件，戰(zhàn)略管理會計的目標對戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)的運行也有著同樣意義。構(gòu)建以企業(yè)核心競爭力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理會計，其最終目標就是培育企業(yè)核心競爭力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢是企業(yè)持久生存與發(fā)展的關(guān)鍵。

(二)選擇特定的會計處理方法以核心競爭力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理會計，除傳統(tǒng)方法之外，還應(yīng)選擇一些切實可行的符合的特定方法。

(1)競爭對手分析法。競爭對手分析法就是通過對市場狀況及其競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭地位、未來行業(yè)發(fā)展狀況和市場發(fā)展趨勢，以做出企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略決策。首先應(yīng)確定競爭對手是誰。明確自己的競爭對手，才能在細分市場中找到自己的合理定位，包括當前及潛在的競爭對手。其次是明確競爭對手的目標，對競爭對手的優(yōu)劣勢進行準確分析。不同的競爭對手以及同一競爭對手不同發(fā)展階段。其目標不盡相同。通過分析對手的優(yōu)劣勢，了解競爭對手可能采取的競爭手段，以幫助企業(yè)確定應(yīng)對措施，這是企業(yè)確定競爭分析、尋求抗衡點的關(guān)鍵所在。最后分析競爭對手競爭策略。企業(yè)要清楚競爭對手的成本領(lǐng)先策略、差異化策略等，熟知競爭對手在遇到新的競爭時的反應(yīng)力度和強度。競爭對手分析法有助于企業(yè)提高自身的核心競爭力，并預(yù)測競爭對手的進攻，抓住競爭對手的錯誤和劣勢所帶來的機遇，在競爭中保持優(yōu)勢。

(2)作業(yè)成本計算法。作業(yè)成本法是以作業(yè)為中介，確定成本動因，把資源成本歸集到作業(yè)上，再把作業(yè)成本歸集到相應(yīng)的成本對象上，以便計算出成本對象的真實成本。它不僅拓展了成本核算范圍，也改進了成本的分攤方法；既提高了成本計算的正確性，又提供了更明細化的成本資料。作業(yè)成本計算法實現(xiàn)了成本計算與成本控制的結(jié)合，優(yōu)化了業(yè)績評價標準，是企業(yè)內(nèi)部管理的一種重要方法。

(3)價值鏈分析法。價值鏈分析法是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。包括縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析?？v向價值鏈可以通過購銷活動實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間的價值鏈的相互聯(lián)系。比如從原料投入到最終產(chǎn)品的形成期間所有價值轉(zhuǎn)移和增值環(huán)節(jié)構(gòu)成的縱向價值鏈。戰(zhàn)略管理會計通過戰(zhàn)略性成本計算和定價，借助于預(yù)算的方式分析縱向價值鏈，為企業(yè)的價值鏈整合提供服務(wù)。橫向價值鏈分析是對一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的企業(yè)之間的相互作用分析，可以找出企業(yè)和競爭對手在各價值鏈環(huán)節(jié)上成本和價值的差異，為企業(yè)改進和創(chuàng)新提供指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理會計運用競爭對手會計對有關(guān)競爭對手有價值的信息進行及時披露并加以分析，從而引導(dǎo)本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

(4)平衡計分卡法。平衡計分卡是指在制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指標時，要綜合考慮企業(yè)發(fā)展過程中的財務(wù)指標和一系列非財務(wù)指標的平衡，不能只關(guān)注企業(yè)的財務(wù)指標，包括了財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程和企業(yè)學(xué)習(xí)與成長四個方面。財務(wù)方面是最終目標，顧客方面是關(guān)鍵，企業(yè)內(nèi)部流程是基礎(chǔ)，企業(yè)學(xué)習(xí)與成長是核心。戰(zhàn)略實施能力決定企業(yè)的核心競爭力，而平衡計分卡是實施戰(zhàn)略的重要工具。

(三)完善戰(zhàn)略管理會計主要內(nèi)容以企業(yè)核心競爭力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理會計，應(yīng)以戰(zhàn)略管理的高度作為出發(fā)點，保證企業(yè)持續(xù)長久的競爭優(yōu)勢和核心競爭力，其主要內(nèi)容包括以下幾點：

(1)戰(zhàn)略決策分析。企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實施的信息，不僅包括企業(yè)內(nèi)部信息，而且還包括與外部環(huán)境相關(guān)的信息。通過對各種信息的分析，企業(yè)可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，以便企業(yè)制定出可行的戰(zhàn)略目標。以核心競爭力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理會計要以企業(yè)核心競爭力的提升為出發(fā)點，從企業(yè)內(nèi)外部收集相關(guān)信息，運用特定的方法進行系統(tǒng)分析，制定可行的戰(zhàn)略目標，為企業(yè)管理當局決策服務(wù)。

(2)戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理主要從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，通過價值鏈分析、競爭對手分析和成本動因分析等方法，進一步找出降低成本的途徑，最終實現(xiàn)以相等的成本提供較高的顧客價值或以較低的成本提供相同的顧客價值這一長遠目標，逐漸培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力。

(3)戰(zhàn)略決策實施。企業(yè)戰(zhàn)略決策目標確定后，就應(yīng)很好地貫徹落實和實施。戰(zhàn)略管理會計要圍繞戰(zhàn)略目標進行展開，除包括取得競爭優(yōu)勢，反映顧客、競爭對手和其他戰(zhàn)略性因素外，也要把風(fēng)險管理、人力資源管理、技術(shù)管理、后勤服務(wù)等活動納入整個系統(tǒng)中來。

(4)戰(zhàn)略性業(yè)績評價。從戰(zhàn)略管理的角度看，業(yè)績評價是連接戰(zhàn)略目標和日常經(jīng)營活動的橋梁。良好的業(yè)績評價體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化，并且有效地引導(dǎo)管理者的行為。戰(zhàn)略業(yè)績評價包括財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績指標的評價。戰(zhàn)略管理會計以提升核心競爭力為基礎(chǔ)，將戰(zhàn)略思想貫穿于企業(yè)的業(yè)績評價之中，通過對競爭對手的分析，運用財務(wù)和非財務(wù)指標，利用戰(zhàn)略性業(yè)績評價以保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

[1]姚春蕓：《企業(yè)核心競爭力與戰(zhàn)略管理會計的辯證關(guān)系》，《科技情報開發(fā)與經(jīng)濟》2008年第18期。

篇6

關(guān)鍵詞 平衡記分卡；公司；績效考核；設(shè)計；實現(xiàn)

中圖分類號 R197

文獻標識碼 A

文章編號 （2014）13-0151-01

20世紀90年代以前，財務(wù)指標被認為是企業(yè)績效考核指標中最公正合理的指標變量。隨著社會的發(fā)展，企業(yè)也在逐步發(fā)展，財務(wù)指標相對于現(xiàn)代企業(yè)已變得不完善，這就使得眾多學(xué)者開始研究新的績效考核方法，其中影響力最大的是由卡“平衡記分卡”模型。平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略目標和績效結(jié)合的工具，它能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標和績效管理有效地結(jié)合起來，而且能夠?qū)?zhàn)略的實現(xiàn)程度進行測評。

一、公司績效考核

績效考核就是指企業(yè)根據(jù)職務(wù)工作要求，采用科學(xué)系統(tǒng)的方法，從實現(xiàn)目標出發(fā)，檢查和評定在一段時期內(nèi)企業(yè)員工對職位所規(guī)定的職責的履行程度和對企業(yè)的實際貢獻?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標和指標評價體系、評價標準以及評價方法等內(nèi)容，做到人盡其才和使人力資源的作用發(fā)揮到極致是其本質(zhì)，促進公司獲得能力的提高和綜合實力的增強是其核心。明確績效考核的概念，就可以明確績效考核的本質(zhì)和核心，再把績效考核目標分階段分解到各部門和公司各人員身上，就可以更好的完成企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，增強公司的綜合實力。

二、平衡記分卡原理

平衡計分卡是由美國學(xué)者卡普蘭和諾頓提出的企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而采用的一套管理系統(tǒng)，是一種衡量和評價企業(yè)綜合計分指標的體系。它不是單純的財務(wù)指標，而是財務(wù)績效衡量指標與非財務(wù)績效衡量指標相結(jié)合的綜合體。其核心是一系列指標之間的平衡，它將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套由財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個方面構(gòu)成的業(yè)績評價體系，并從這四個方面來衡量公司的業(yè)績，實現(xiàn)了從對結(jié)果的反饋和思考轉(zhuǎn)向?qū)υ虻膶崟r分析。它可以分析出完成企業(yè)使命關(guān)鍵因素的指標并對其做出評價，并且通過不間斷的檢驗和審核來最終確定企業(yè)實現(xiàn)績效考核的關(guān)鍵因素。

三、平衡記分卡的原則

（一）緊密結(jié)合自身情況實施

每個公司所處的環(huán)境不一樣，資源不一樣，戰(zhàn)略就自然不一樣，平衡記分卡體系也不一樣。公司在設(shè)計平衡記分卡體系時，不能一味地照抄照搬，而應(yīng)因地制宜，結(jié)合公司的實際情況來進行平衡記分卡的績效管理。

（二）切實可行的任務(wù)分解到各部門，最終落實到每個員工身上

根據(jù)各部門的工作性質(zhì)和標準把公司任務(wù)分配到各部門，如營業(yè)部門以考核工作效果和業(yè)績?yōu)橹?，職能部門以考核工作行為為主。如果不落實到每個人身上，

公司績效考核就實施不起來，從而影響公司的績效管理和公司的總體財務(wù)結(jié)果。

（三）評價結(jié)果要反饋

績效考核結(jié)果應(yīng)向被考核員工反饋，這其中包括自上而下的規(guī)劃，自下而上的執(zhí)行以及橫向的協(xié)調(diào)與互動，比如聽取員工建議，通過與員工的溝通，可以使管理者及時了解員工需求和實際工作情況，也可以使員工了解領(lǐng)導(dǎo)對自己工作的評價及要求并及時采取糾正措施。

（四）明確評價標準和增加評價的民主性

為了考核、測定和記錄，評價標準盡可能量化并且要避免主觀隨意性。在制定的考績標準時要聽取員工的意見，要保障員工申訴與解釋的權(quán)利?？伎円蛊髽I(yè)員工心服口服，誠心接受，考核結(jié)果要向員工公布。

四、平衡記分卡下的企業(yè)績效考核指標體系的設(shè)計與實現(xiàn)

（一）財務(wù)績效指標

財務(wù)性指標是大多數(shù)公司常采用的傳統(tǒng)績效評價指標，它能夠綜合地反映企業(yè)業(yè)績，平衡記分卡同樣保留了財務(wù)性指標。公司可以根據(jù)自身的實際情況，選擇最適宜的財務(wù)指標，反映企業(yè)收益、成本控制和風(fēng)險控制等方面的情況。財務(wù)績效是其他幾個指標的出發(fā)點和落腳點。首先，公司改進內(nèi)部流程，提高公司運行效率，為財務(wù)指標的完成提供支持；另外，積極改善與企業(yè)在社會中的形象、知名度和社會責任，這些因素與財務(wù)目標的實現(xiàn)有關(guān)。

（二）客戶層面績效指標

隨著市場競爭日益加劇，企業(yè)活動走上了以顧客和市場為導(dǎo)向、關(guān)注目標客戶需求和客戶滿意度的道路上來?？蛻魧用骊P(guān)注的重點是希望獲得的是客戶部分還是市場部分，當公司確定以后，就應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的績效指標系統(tǒng)。公司應(yīng)根據(jù)實際情況，選擇市場份額和顧客滿意度等指標作為顧客層面的評價指標，提高顧客的滿意度，進而提升企業(yè)的知名度，有利于財務(wù)指標的實現(xiàn)。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)績效指標

內(nèi)部流程是平衡記分卡評價體系的核心，在4個指標中起到承上啟下的作用，對這部分的分析有助于改善業(yè)務(wù)流程、降低成本和提高顧客滿意度。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的重點是吸引并留住目標市場的客戶和滿足大多數(shù)股東的財務(wù)回報率期望，最終目的是實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。一般而言，平衡記分卡把對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的評價指標定位在創(chuàng)新、經(jīng)營、售后服務(wù)等方面。企業(yè)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新、健全的經(jīng)營制度和有效的質(zhì)量控制體系有利于企業(yè)在社會上樹立良好的形象，增強企業(yè)的競爭力。

（四）學(xué)習(xí)與成長績效指標

這個指標為其他幾個指標提供了基礎(chǔ)。面對日趨激烈的全球化競爭，現(xiàn)代企業(yè)只有不斷地進行學(xué)習(xí)和成長，才能應(yīng)對不斷變化的外界環(huán)境，維持其在全球范圍內(nèi)的核心競爭力。學(xué)習(xí)與成長的核心衡量指標包括員工滿意度、員工延續(xù)率及員工生產(chǎn)效率，而其特定的影響因素包括員工技能、基礎(chǔ)科技設(shè)施和誘導(dǎo)員工行動的氣氛。因此，企業(yè)必須加強對員工技能的培訓(xùn)的投資。

五、結(jié)語

平衡記分卡實現(xiàn)了聯(lián)系和發(fā)展的哲學(xué)思想，是管理方法和勞動工具發(fā)展的一次飛躍，為公司績效考核的設(shè)計和實現(xiàn)提供了一種完美的形式。在肯定平衡記分卡體系的同時，我們也要看到，隨著企業(yè)的發(fā)展強大，基于平衡記分卡的公司績效考核指標并不是一成不變的，公司要對其經(jīng)常進行修正，這是公司得以持續(xù)發(fā)展的必然要求。

參考文獻

[1]蔣國平，曲冬梅.應(yīng)用平衡記分卡于企業(yè)績效管理系統(tǒng)[J].現(xiàn)代商業(yè)化，2009（11）：89-91

[2]徐秀藝.基于平衡記分卡的企業(yè)績效評價動態(tài)指標體系研究[J].經(jīng)濟研究參考，2010，35（1）：57-60

[3]邢冬梅.基于平衡記分卡的企業(yè)績效評價體系重構(gòu)及應(yīng)用[J].長春大學(xué)學(xué)報，2010，20（7）：16-20

篇7

體系：黃金動力系統(tǒng)打造核心競爭力

動力性能一直是國內(nèi)用戶購車的最關(guān)注因素，而江淮輕卡在這方面顯示出強大優(yōu)勢。升級為國Ⅳ的江淮4DA1獲得“‘中國心’2012年度商用車發(fā)動機”稱號，為國產(chǎn)自主發(fā)動機樹立了行業(yè)標桿。針對國Ⅳ動力，江淮輕卡提供覆蓋輕卡全功率段的高效解決方案，用戶可以在江淮4DA1、康明斯、江淮納威司達“邁斯?！钡?.8升—4.8升中多項選擇。

江淮商用車研究院院長魏中良介紹：“通過做好核心零部件的開發(fā)管理，結(jié)合智能駕駛系統(tǒng)與智能保養(yǎng)系統(tǒng)，江淮商用車正在致力打造一個優(yōu)質(zhì)的黃金動力系統(tǒng)?！苯瓷逃密嚨狞S金動力系統(tǒng)涵蓋了三方面內(nèi)容，車輛在動力強勁、經(jīng)濟省油的同時，還要有更加優(yōu)秀的駕乘舒適性。目前，一個黃金動力組合的研發(fā)團隊正在推進該項目，推進“321”關(guān)鍵零部件工程。另外，智能駕駛系統(tǒng)能夠不斷跟蹤并矯正駕駛員的駕駛操作習(xí)慣，而智能保養(yǎng)系統(tǒng)則是通過一系列的傳感器技術(shù)給用戶提供更加科學(xué)合理的保養(yǎng)維護方案。

目前江淮汽車已建立一套良好的商用車正向技術(shù)研發(fā)體系，整車技術(shù)評價標準由以前的590多項變?yōu)槟壳暗慕?000多項，同時將整車指標細分為更多的零部件技術(shù)指標，通過基于平臺的產(chǎn)品開發(fā)與基于模式的項目管理力圖使江淮新一代產(chǎn)品更具有競爭力。

布局：JND美式強勁動力推升新高度

在江淮輕卡的產(chǎn)業(yè)布局中，與納威司達的相關(guān)合資項目一直是行業(yè)矚目的焦點。9月11日，江淮納威司達柴油發(fā)動機有限公司（JND）第一臺3.2升發(fā)動機下線。

納威司達柴油發(fā)動機科技在世界享有盛譽，其技術(shù)領(lǐng)先性從剛剛下線3.2升發(fā)動機上可見一斑。該發(fā)動機采用成熟的單凸輪軸16氣門的設(shè)計，應(yīng)用可變截面渦輪增壓器以及高效EGR系統(tǒng)，在低轉(zhuǎn)速下即可輸出高扭矩，尤其在起步和爬坡時表現(xiàn)卓越，輸出功率可達163馬力，最大扭矩可達550牛米，同時該發(fā)動機保持極高的燃油效率，全功率最低燃油消耗率僅為197克/千瓦時，比同類產(chǎn)品節(jié)省燃油10%以上。該發(fā)動機不僅能夠滿足國Ⅳ排放標準，經(jīng)過一定的升級還可滿足國Ⅴ及以上排放標準。江淮納威司達柴油發(fā)動機有限公司總經(jīng)理喬沃思說：“我們對比了國內(nèi)的眾多產(chǎn)品，目前其性能處于前沿，我們正致力于產(chǎn)品成本的控制，使得產(chǎn)品更具有市場競爭力?！?/p>

篇8

【關(guān)鍵詞】電力企業(yè)；人力資源管理；績效評價

0.引言

隨著經(jīng)濟一體化的迅速發(fā)展和電力行業(yè)的市場化改革，競爭手段和市場資源配置將電力企業(yè)高薪的優(yōu)勢弱化，新的市場環(huán)境使得電力企業(yè)必須要擁有一批高素質(zhì)的專業(yè)人才，績效評價體系作為電力企業(yè)人力資源管理中的核心內(nèi)容和重要手段，在電力企業(yè)的人力資源管理和提升企業(yè)經(jīng)濟效益方面發(fā)揮了很大的作用。績效評價體系有助于提高員工對工作的熱情，引導(dǎo)員工樹立憑借工作績效獲取薪資的思想，根據(jù)電力企業(yè)自身的經(jīng)營管理特點，建立科學(xué)、合理、規(guī)范、完善的績效評價體系，有利于提高員工的工作效率，吸引更多高素質(zhì)的人才，對促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

1.電力企業(yè)人力資源管理績效評價體系現(xiàn)狀

隨著國家加大對電力企業(yè)的重視和投資，電力企業(yè)形成了十分激烈的人才競爭現(xiàn)象，績效評價作為企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，已在我國電力行業(yè)企業(yè)中得到了廣泛的推廣和應(yīng)用，我國大部分電力企業(yè)已經(jīng)認識到績效評價體系對企業(yè)發(fā)展的重要性，很多電力企業(yè)通過提高核心崗位和關(guān)鍵崗位的工資水平和福利待遇來吸引高素質(zhì)的專業(yè)人才，一部分企業(yè)還建立了相應(yīng)的績效評價體系，通過激勵來留住高素質(zhì)人才并發(fā)揮他們的作用。評價體系是人力資源管理中的重要手段，是供電企業(yè)實現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，并贏得市場競爭優(yōu)勢的有效手段。但是電力企業(yè)人力資源績效評價體系還存在問題，這些問題使得績效評價體系的效果大大降低，嚴重制約著電力企業(yè)的發(fā)展。

2.電力企業(yè)人力資源績效評價體系中存在的問題

2.1電力企業(yè)對績效評價體系的理念存在認識上的偏差

一方面，電力企業(yè)在建立績效評價體系時就存在很多不合理的因素，企業(yè)將績效評價體系的重點放在犯錯的員工上，讓員工誤以為績效評價體系主要是對員工工作中出現(xiàn)的錯誤加以懲罰，導(dǎo)致員工對績效評價體系異常反感，不接納績效評價，使得績效評價體系不能正常運行，不能起到提高企業(yè)績效的目的。另一方面，我國大部分電力企業(yè)不重視工作分析，導(dǎo)致企業(yè)員工對自己的崗位職責不清楚，不利于開展績效評價工作，人力資源的各項管理工作中最重要的一個環(huán)節(jié)就是有效的工作分析，如果缺少必要的工作分析，那么績效評價體系的合理性就難以保證，就不可能獲得準確的評價結(jié)果。

2.2績效評價標準設(shè)計不科學(xué)

大多數(shù)企業(yè)的績效評價標準都缺少科學(xué)的根據(jù)，缺少一個合理的量化形式和考評標準，只能通過主觀的判斷得出考評結(jié)果，這樣的考評結(jié)果有失公平，評價標準過于單一，完全不考慮人才之間的差距，都是用一個標準衡量不同階層或不同崗位的所有員工，考評結(jié)果難免出現(xiàn)較大的偏差和模糊性。電力企業(yè)績效評價體系主要在于績效評估這一環(huán)節(jié)，主管和員工之間沒有良好的溝通，也沒有對員工進行績效評價過程的輔導(dǎo)，更沒有對員工存在問題進行深入的分析，使得員工對自己的績效狀況處于被動狀態(tài)，不知道自己業(yè)績不佳的原因，不知道自己應(yīng)該達到什么樣的水平，不能及時總結(jié)不足，使得績效評價體系不能持續(xù)改善。

2.3績效評價沒有反饋，結(jié)果沒有恰當利用

電力企業(yè)績效評價體系中缺乏可以隨時公開的客觀資料，主觀色彩極濃，評價表格填完之后直接送到人事部歸檔，而且只是將績效評價結(jié)果作為員工獎金發(fā)放的依據(jù)，沒有多方面的應(yīng)用，事實上，電力企業(yè)可以將績效評價結(jié)果作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃和晉升的參考依據(jù)，探明某些員工業(yè)績不佳的原因，對其進行相應(yīng)的專業(yè)知識和技能的培訓(xùn)，提高和改善員工的業(yè)績。

3.電力企業(yè)人力資源管理績效評價體系的改善

3.1設(shè)計恰當?shù)目冃е笜?，完善績效考評制度

電力企業(yè)應(yīng)該從各個方面進行績效考核工作，明確績效責任主體，將組織目標分解，落實到具體崗位和員工，明確企業(yè)鼓勵的和不鼓勵的是什么，明確對組織有效的績效行為和結(jié)果，明確企業(yè)管理的導(dǎo)向，引導(dǎo)員工正確的績效行為。電力企業(yè)要建立公平、公開、公正且易于量化的績效考核體系，改變原有的和綜合獎掛鉤的績效考核模式，要將績效考核與薪酬分配、員工晉升、崗位調(diào)整、動態(tài)培訓(xùn)和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，促進企業(yè)人力資源的開發(fā)和整合，并為企業(yè)員工搭建一個良好的成長環(huán)境。

3.2構(gòu)建一個以持續(xù)改進績效為目的的績效評價體系

電力企業(yè)在實行績效評價體系之前，人力資源部門要對員工進行制度講解、角色演練等系統(tǒng)培訓(xùn)，還要編寫績效評價操作手冊，使得企業(yè)員工對績效評價有全方位的、系統(tǒng)的、科學(xué)的認識，還要讓員工了解績效評價的流程和規(guī)則，讓員工明確自身在績效評價體系中的職責。電力企業(yè)在績效薪酬管理實施過程中，要遵循公開、公平和公正的原則，嚴格執(zhí)行管理制度，采用制度化的方式，嚴肅、靈活的改進制度在實施過程中出現(xiàn)的問題，構(gòu)建一個以持續(xù)改進績效為目的的績效評價體系。

3.3做到績效評價結(jié)果的公平、公正

電力企業(yè)要格外注意員工的意見和建議，在績效考核結(jié)束后要讓員工及時的進行評價，企業(yè)要及時了解績效考核中存在的問題和企業(yè)員工的意見反饋，并及時加以改正。同時，電力企業(yè)績效考核的實施權(quán)利不能集中在少數(shù)人的手中，避免徇私、偏袒等現(xiàn)象出現(xiàn)，建立及時的績效考評評價系統(tǒng)既有利于員工意見的反饋，也有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠及時收到員工的意見反饋，人力資源經(jīng)理應(yīng)該針對員工職業(yè)的不同來挑選或設(shè)計不同的項目對其進行考核評價，要客觀地，根據(jù)可測量的依據(jù)進行績效和其他獎金的評定，減少管理人員的主觀因素，將個人產(chǎn)值和項目產(chǎn)值作為考核內(nèi)容，對不同崗位的評價要素要靈活，因崗而異，統(tǒng)一進行績效評定。

3.4合理利用績效評價結(jié)果

績效評價結(jié)果的運用也是績效評價系統(tǒng)成功實施的重要判斷標準，績效評價結(jié)果運用不合理，績效評價體系在提高員工能力和改進員工績效方面的作用就得不到充分的體現(xiàn)，績效評價結(jié)果的運用一般包括以下幾種：

（1）將績效評價結(jié)果用于調(diào)整薪資，提高績效評價結(jié)果優(yōu)良的員工的績效工資，降低績效評價結(jié)果較差的員工的工資，體現(xiàn)績效評價結(jié)果對員工的激勵作用。

（2）將績效評價結(jié)果用于分配培訓(xùn)的需求，深入研究績效評價結(jié)果和與之相關(guān)的重要材料，發(fā)現(xiàn)員工所在職位要求的不同和員工表現(xiàn)能力的差異，進而判斷員工是否需要進行培訓(xùn)，以及需要對其進行哪方面的培訓(xùn)。

（3）將績效評價結(jié)果用于人事的調(diào)整，對于那些績效評價結(jié)果連續(xù)不良的員工，要考慮對其進行降級或者是辭退，對于那些績效評價結(jié)果連續(xù)優(yōu)良的員工，可以考慮對其進行晉升獎勵。

4.結(jié)束語

隨著經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展，提高電力企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題，從企業(yè)經(jīng)營管理方面來看，人力資源績效評價體系在電力企業(yè)核心競爭力的形成過程中起著至關(guān)重要的作用，關(guān)系著電力行業(yè)企業(yè)的生存和發(fā)展，是企業(yè)管理的重要工作。建立健全電力企業(yè)人力資源管理績效評價體系，可以提高員工的工作積極性，幫助企業(yè)留住高素質(zhì)員工，還能提高企業(yè)在市場中的競爭力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；績效評價

一、引言

隨著全球經(jīng)濟一體化的出現(xiàn)，越來越多的企業(yè)意識到規(guī)模化發(fā)展的好處，開始走上擴張的道路，并逐漸形成了企業(yè)集團。這里的企業(yè)集團是指由結(jié)構(gòu)化的多個企業(yè)構(gòu)成的單個企業(yè)群體，它是介于市場與單個企業(yè)之間的一種獨特的組織形態(tài)，包括按照總部經(jīng)營方針和統(tǒng)一管理的進行重大業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟實體，和雖無產(chǎn)權(quán)控制與被控制關(guān)系，但在經(jīng)濟上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。企業(yè)集團通常以經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)，實行資產(chǎn)聯(lián)合進行跨部門、跨地區(qū)、甚至跨國度、多元化經(jīng)營。它既利用市場機制又依靠管理手段來協(xié)調(diào)交易，減少了交易費用，也兼?zhèn)淞耸袌鲂剩瑥亩棺陨磉_到了其他單個企業(yè)所不能具備的規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)和整體效應(yīng)。因而從長遠來看，企業(yè)集團將會是市場經(jīng)濟所不能或缺的一種重要組織形式。

為充分發(fā)揮企業(yè)集團這一組織形式的積極效應(yīng)，推動集團化經(jīng)濟的健康發(fā)展，就只能對其加強經(jīng)營管理。根據(jù)目標管理原則，績效評價是推動企業(yè)集團戰(zhàn)略化管理、提高其經(jīng)營管理水平、增強市場競爭力的重要手段之一。因此，我們有必要從績效評價的角度出發(fā)，深入探討企業(yè)集團的內(nèi)部管理問題。

二、企業(yè)集團內(nèi)部績效評價的特點

目前大多數(shù)企業(yè)集團都采用了績效評價作為內(nèi)部經(jīng)營管理的重要手段，隨著績效評價的廣泛應(yīng)用，企業(yè)集團內(nèi)部績效評價逐漸顯現(xiàn)出自己的特點。

第一，從績效評價的目標來講，大部分企業(yè)集團進行績效評價的目的多是對經(jīng)營者進行業(yè)績考核，在完成績效評價之后會將結(jié)果應(yīng)用于集團內(nèi)部的經(jīng)營管理，卻很少考慮到集團整體的戰(zhàn)略目標實施情況，更沒有將績效評價定位于企業(yè)集團戰(zhàn)略管理。究其原因，一方面，企業(yè)集團績效評價受國資委對經(jīng)營者業(yè)績考核的影響較大，另一方面，企業(yè)集團對于績效評價的戰(zhàn)略管理目標認識略顯不足。

第二，從績效評價具體的應(yīng)用來看，首先，評價方法主要借鑒了財政部和國資委的評價模式，但對于已經(jīng)成熟的企業(yè)內(nèi)部績效模式，如企業(yè)增加值、目標管理評價、平衡計分卡等借鑒較少，政策性目的較大；其次，評價指標多采用財務(wù)指標和結(jié)果類指標等定量指標，對非財務(wù)指標、關(guān)鍵成功因素等定性類指標的應(yīng)用較少，企業(yè)集團明顯更關(guān)注企業(yè)的短期經(jīng)營成果而非長期的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿?；再次，評價標準多使用財政部門公布的行業(yè)標準，沒有考慮到行業(yè)的實際發(fā)展水平和企業(yè)自身的實際情況，未經(jīng)過專家建議完善，造成被動評價；最后，評價的結(jié)果主要應(yīng)用于考核經(jīng)營者的經(jīng)營管理水平，沒有考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略管理，意義不大。

第三，從績效評價的總體情況來看，大多數(shù)企業(yè)集團采用了績效評價這一工具對下屬企業(yè)進行績效評價，并將評價結(jié)果應(yīng)用于集團內(nèi)部的經(jīng)營管理當中，這說明績效評價已成為企業(yè)集團對內(nèi)部企業(yè)進行資本控制和管理控制的重要手段之一，在集團的內(nèi)部管理中開始發(fā)揮越來越重要的作用。此外，這些企業(yè)集團在應(yīng)用績效評價工具時，大都借鑒的是財政部、國資委等頒布的有關(guān)績效評價的文件，在評價時沒有將企業(yè)集團內(nèi)部績效評價和國資委作為出資人代表對監(jiān)管企業(yè)評價兩者區(qū)別開來，明顯受國資委經(jīng)營者業(yè)績考核的影響較大，政策性更強。

三、企業(yè)集團內(nèi)部績效評價的具體問題

（一）過分注重對經(jīng)營成果的衡量，缺乏對業(yè)績動因的考慮

企業(yè)集團在進行績效評價時多采用財務(wù)指標和結(jié)果性指標，這些指標都屬于定量指標，易于核算，且能夠反映企業(yè)的經(jīng)營成果，所以不可或缺。但是，這些定量指標說明的是企業(yè)集團過去業(yè)績的好壞，卻無法顯示促進企業(yè)未來發(fā)展的因素——不能反映產(chǎn)生財務(wù)指標的各種動因，因而無助于企業(yè)對經(jīng)營業(yè)績動因的控制、管理，也難以促進企業(yè)進一步挖掘自身的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿?，無益于企業(yè)的戰(zhàn)略化發(fā)展。

（二）績效指標體系單薄，評價方法不科學(xué)

目前企業(yè)集團進行績效評價多采用的是財務(wù)指標，但財務(wù)指標的最大特點是具有短期效應(yīng)，僅能夠反映集團內(nèi)部的銷售收入、利潤等短期經(jīng)營成果。選取這些指標進行績效評價往往會使集團內(nèi)部企業(yè)忽視或損害自身的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿?，追求短期利潤，不利于集團的戰(zhàn)略化管理。

目前的績效評價多以會計報表為基礎(chǔ)，進行年度績效考核，因而績效評價工作最早要等到四月份集團的內(nèi)部財務(wù)決算工作結(jié)束后才能進行。但是按照慣例，集團對子公司的經(jīng)責考評一般在年初的一、二月份結(jié)束，所以績效評價很難應(yīng)用到經(jīng)責考評中，具有延遲性，不能為決策者提供有用的信息，于內(nèi)部管理的用處不大。

（三）績效結(jié)果片面，反映信息失真

集團內(nèi)部進行績效評價時引用的財務(wù)指標多以資產(chǎn)負債表和利潤表為基礎(chǔ)進行計算，很少使用現(xiàn)金流量表數(shù)據(jù)。但是以權(quán)責發(fā)生制為基礎(chǔ)的資產(chǎn)負債表、利潤表等并不能全面反映企業(yè)的經(jīng)濟事實，比如一個在損益表上看來經(jīng)營很好，效率很高的企業(yè)，在資產(chǎn)負債表上卻可能沒有相應(yīng)的變現(xiàn)資金而陷入財務(wù)困境。

財務(wù)信息是企業(yè)經(jīng)營者做出決策的主要依據(jù)，但不是全部，企業(yè)集團的信息過于復(fù)雜，并不能全部在財務(wù)信息上體現(xiàn)出來。但集團績效評價的指標多是財務(wù)指標，因而績效評價也不可能全面反映企業(yè)集團的經(jīng)營管理狀況，容易造成管理層的片面化管理。

四、改進企業(yè)集團內(nèi)部績效評價體系的現(xiàn)實意義

作為集團內(nèi)部管理和控制的有效工具，績效評價在集團中的應(yīng)用越來越受到廣泛關(guān)注。國務(wù)院國資委國務(wù)院國資委曾先后于2003年11月25日和2006年4月7日出臺《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》和《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》兩個績效評價相關(guān)文件，就足以說明績效評價在企業(yè)集團內(nèi)部應(yīng)用的重要性。

然而伴隨著企業(yè)集團的高速發(fā)展，越來越的經(jīng)理層開始認識到，現(xiàn)有的以財務(wù)指標為主的績效指標體系逐漸制約了集團戰(zhàn)略化發(fā)展的腳步，阻礙了集團的可持續(xù)發(fā)展——以權(quán)責發(fā)生制為基礎(chǔ)的績效指標雖然能較好地總結(jié)集團內(nèi)部過去的經(jīng)營成果，但不能有效的反映集團的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿?，促進企業(yè)的戰(zhàn)略化管理。因而改進現(xiàn)有的績效評價機制已成為集團發(fā)展的現(xiàn)實需要。

對于企業(yè)集團而言，只有加強對子公司等下屬企業(yè)的管理與控制，才能充分發(fā)揮自身的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)集團經(jīng)濟價值的最大化。改進現(xiàn)有的績效評價機制，一方面能夠推進集團的目標管理，加強企業(yè)集團對下屬子公司的管理和控制，實現(xiàn)國有資本的保值增值，另一方面有利于集團形成合理的對下屬企業(yè)的約束和激勵機制，實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略化管理，推動集團經(jīng)濟的健康發(fā)展。

五、企業(yè)集團內(nèi)部績效評價體系的改進

（一）企業(yè)集團績效評價改進的基本原則

不同于普通企業(yè)的績效考核，企業(yè)集團有其特殊性，因而績效評價亦有特殊之處，我們在構(gòu)建企業(yè)集團績效評價時，應(yīng)明確其基本原則：

1.戰(zhàn)略目標一致原則。由于績效評價管理是企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的一部分，所以集團內(nèi)部績效評價的目標應(yīng)與集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標保持一致。

2.系統(tǒng)原則。企業(yè)集團是由多個企業(yè)構(gòu)成的整體，具有系統(tǒng)性，其管理追求的是整體的最優(yōu)化。因而我們在設(shè)計績效指標時要遵循系統(tǒng)原則，要從整體效果最優(yōu)化的角度設(shè)計績效指標。

3.權(quán)變原則。從現(xiàn)實來看，沒有完全相同的企業(yè)集團，每個集團遇到的管理問題相同，需要的績效評價模式也不盡相同。集團在選用績效評價模式時必須充分考慮企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境和戰(zhàn)略目標，即使找到了合適的績效模式，在具體應(yīng)用時也應(yīng)隨著環(huán)境的變化不斷調(diào)整。

4.積極反饋原則。良好戰(zhàn)略管理的一個基本前提是企業(yè)能夠?qū)σ呀?jīng)發(fā)生的或?qū)⒁l(fā)生的重要事件做出規(guī)劃?？冃гu價的目的是為戰(zhàn)略管理提供依據(jù)，因而在設(shè)計績效評價模式時必須考慮到模式對集團管理的反饋作用。

（二）企業(yè)集團績效評價體系的改進思路

結(jié)合企業(yè)集團的目標，本文認為企業(yè)集團績效評價體系的構(gòu)建應(yīng)遵循以下思路進行：

1.績效評價模式應(yīng)與國家標準相銜接并體現(xiàn)特色。在我國政府作為企業(yè)集團的出資人之一，提出全國性的績效評價標準對集團企業(yè)進行監(jiān)督評價是應(yīng)有之意。集團在構(gòu)建績效評價時必須考慮到國家標準。但全國性的績效標準是建立在政府這一出資人角度的，具有通用型，難以全面反映企業(yè)集團的經(jīng)營狀況，因而集團還需要根據(jù)自身的具體狀況遵循權(quán)變原則來設(shè)計績效指標。

2.確定合理的評價指標和方法。目前的績效評價多是采用財務(wù)指標和結(jié)果性指標，以資產(chǎn)負債表、利潤表為數(shù)據(jù)來源，具有片面性。集團在設(shè)計績效指標時還需要考慮非財務(wù)指標、過程性指標等定性因素，運用現(xiàn)金流量分析補充現(xiàn)有績效評價體系的不足。

3.應(yīng)注重從核心競爭力角度對集團下屬企業(yè)進行評價。核心競爭力是指企業(yè)或組織所具有的、其競爭對手不易模仿或超越的、企業(yè)持續(xù)不斷的競爭優(yōu)勢。在當今復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境下，只有把握核心競爭力，才能在商海中保持戰(zhàn)略優(yōu)勢。因此，集團業(yè)績評價除了要關(guān)注財務(wù)因素外，還要充分考慮影響企業(yè)核心競爭力的指標，如技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等因素的影響。

參考文獻：

1.王海燕.企業(yè)集團績效評價問題研究[J].內(nèi)蒙古煤炭經(jīng)濟，2007（11）.

2.李凌.淺議企業(yè)集團財務(wù)績效評價問題[J].科技信息，2008（10）.

3.孫常印，王曉敏.企業(yè)集團績效評價體系的構(gòu)建[J].內(nèi)江科技，2006（6）.

4.劉靜.企業(yè)集團經(jīng)營績效評價體系探析[J].生產(chǎn)力研究，2005（12）.

5.張躍寧.企業(yè)集團績效評價模式比較[J].全國商情，2008（5）.

6.劉小梅.淺談企業(yè)集團財務(wù)績效評價[J].市場周刊，2009（9）.

篇10

關(guān)鍵詞：業(yè)績評價 財務(wù)指標 創(chuàng)新 指標

中圖分類號：F234.4 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）11（b）-0140-02

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價是為了實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，從而對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程作出一系列的價值判斷，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價要求基于特定的標準及科學(xué)的方法。它是在企業(yè)管理實踐和理論的發(fā)展而逐漸形成和發(fā)展的。當企業(yè)管理從戰(zhàn)術(shù)管理進入戰(zhàn)略管理之后，隨著企業(yè)管理目標的長遠化，原有企業(yè)管理中的業(yè)績評價模式，出現(xiàn)了在評價廣度和深度上的局限性，因此難以滿足戰(zhàn)略管理的要求，本文從我國企業(yè)業(yè)績評價的實踐與現(xiàn)狀出發(fā)，研究建立一個多層面的綜合評價體系，從而拓寬業(yè)績評價的視野，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次，將企業(yè)的短期業(yè)績評價與長期評估相結(jié)合，分析企業(yè)業(yè)績提升的內(nèi)在動力因素，從而實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標。

1 我國企業(yè)業(yè)績評價發(fā)展過程

我國企業(yè)業(yè)績評價發(fā)展是在西方企業(yè)績效評價理論基礎(chǔ)上逐步發(fā)展而來的，西方企業(yè)業(yè)績評價理論的飛速發(fā)展期為20世紀80年代末至今。其直接成果是使企業(yè)業(yè)績評價理論更趨全面、系統(tǒng)與科學(xué)，同時，也引導(dǎo)企業(yè)將眼光更多地放在企業(yè)的長遠發(fā)展方面，即重視的戰(zhàn)略管理。因此當今企業(yè)業(yè)績評價的主流是將企業(yè)管理與戰(zhàn)略相結(jié)合，關(guān)注非財務(wù)指標的設(shè)計與設(shè)置。西方在這一時期，較為著名的理論有：布澤爾、蓋爾和薩爾陶提出的PIMS研究計劃、波特的微觀競爭力評價體系、霍爾的四尺度論等等，在這其中最具代表性的理論主要集中在EVA財務(wù)管理系統(tǒng)、平衡計分卡理論和績效棱柱理論方面。

但我國企業(yè)業(yè)績考核評價與西方在研究背景與發(fā)展歷程都不盡相同，這源于終極目標的不同，西方企業(yè)業(yè)績考核的產(chǎn)生是緣于對優(yōu)化資源配置、加強企業(yè)誠信度的需要，而我國更注重以此評價體系來加強國家對企業(yè)的管理，從而保證計劃經(jīng)濟下的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能夠?qū)崿F(xiàn)政府所制定的目標。我國的研究與探索過程更為曲折復(fù)雜，它是伴隨著我國經(jīng)濟體制改革與市場經(jīng)濟發(fā)展不斷變化的。我國的企業(yè)業(yè)績評價發(fā)展分為三個階段：第一階段：從1949到1978年，為實物量考核階段，它更符合高度集中的計劃經(jīng)濟管理的需要；第二階段：產(chǎn)值和利潤考核階段；第三階段：投資報酬率考核階段。在國家與行業(yè)層面出臺的相關(guān)評價標準，主要有財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、國家計委等部門的評價標準或指標。例：1999年頒布的業(yè)績評價指標體系包括8項基本指標、16項修正指標和8項評議指標，分別從財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營運狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四個方面對企業(yè)業(yè)績進行了綜合評價。此評價體系被視為目前較全面和科學(xué)的評價指標，同時，可操作性也較強。另外，2002年財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、中央企業(yè)工委、勞動保障部和國家計委對1999年頒布的評價體系進行了修正，了《企業(yè)績效評價操作細則（修訂）》，修訂后的操作細則不同之處在于12項修正指標。

2 我國企業(yè)業(yè)績評價體系發(fā)展現(xiàn)狀

2.1 僅關(guān)注財務(wù)指標，不能全面、真實反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績

一直以來，傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)都是以財會數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，主要以財務(wù)指標，如利潤、投資回報率等為主，雖然這些指標能夠直觀地反映企業(yè)當時的業(yè)績，但企業(yè)業(yè)績評價如果僅以會計利潤等財會數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)指標的話，很難讓管理者全面掌握業(yè)績整體、真實的情況，也容易造成管理者對會計信息的獨占，不利于企業(yè)長遠戰(zhàn)略的實現(xiàn)，從而只追求短期營利，長此以往會嚴重影響企業(yè)的長遠發(fā)展，降低企業(yè)的真正的創(chuàng)造與創(chuàng)新力。

2.2 無法滿足管理創(chuàng)新對信息的需要

由于企業(yè)面臨的競爭日益激烈，企業(yè)對信息的需求是企業(yè)管理者進行科學(xué)管理與決策的重要支持，但目前普遍存在著企業(yè)對財務(wù)、經(jīng)營等方面信息難以全面滿足，另一方面，還在于決策管理已不僅僅在于對財務(wù)信息的全面掌握，在很大程度上還在于對非財務(wù)與經(jīng)營中的相關(guān)信息的掌握情況。企業(yè)管理者為了更好的管理和控制企業(yè)，對業(yè)績指標要盡可能地在經(jīng)營過程中及時地收集與掌握，但目前的業(yè)績評價方法難以滿足企業(yè)管理創(chuàng)新對信息的需要。

2.3 傳統(tǒng)評價為事后評價模式

傳統(tǒng)的業(yè)績評價方式是對已發(fā)生的事情的評估，當然，這也是由于業(yè)績評價指標體系自身的特點所致。財務(wù)報表是業(yè)績評價指標中最重要的依據(jù)，但由于這一指標是對已發(fā)生的經(jīng)營行為的反映，其計算出的結(jié)果難免會有一定的局限性，所有的業(yè)績評價是為了對企業(yè)進行經(jīng)營狀況進行評估與定位，為企業(yè)管理決策提供參考，讓企業(yè)從中總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，但由于該評價系統(tǒng)的事后評價方式，對企業(yè)而言，很大程度上會導(dǎo)致企業(yè)對業(yè)績評價的短視效應(yīng)，難以讓企業(yè)從長遠角度考查各項業(yè)績，做出科學(xué)決策。

2.4 缺乏對無形資產(chǎn)的客觀估量

所謂無形資產(chǎn)，多指以知識、技術(shù)、理念為代表的非物質(zhì)形態(tài)的資產(chǎn)，對于企業(yè)來講，在知識經(jīng)濟時代，無形資產(chǎn)已成為企業(yè)重要的核心競爭力所在。如果企業(yè)無法適應(yīng)知識經(jīng)濟時代對無形資產(chǎn)運作規(guī)律的認識，在業(yè)績評價方面不充分考慮無形資產(chǎn)的存在與價值，將無法在市場激烈的競爭中獲得更大優(yōu)勢，甚至有被市場所淘汰的危險。企業(yè)充分意識到無形資產(chǎn)對于企業(yè)發(fā)展的強大動力。將其引進企業(yè)業(yè)績評價體系中來，才能真正客觀地對業(yè)績實現(xiàn)科學(xué)評估，才有利于企業(yè)的長足發(fā)展。

3 改進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價體系的對策

3.1 實現(xiàn)財務(wù)指標與非財務(wù)指標的結(jié)合

財務(wù)指標是評價企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績的一個重要組成，由于它無法涵蓋全部業(yè)績評價的內(nèi)容，所以企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績的評價應(yīng)從影響企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵要素著手建立指標體系，才能進行正確的評價，而財務(wù)業(yè)績評價指標體系偏重于企業(yè)內(nèi)部因素對經(jīng)營業(yè)績影響的評價，忽視了對外部因素影響的評價。在現(xiàn)今這個動蕩多變的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)所面對的外來環(huán)境挑戰(zhàn)越來越激烈，沒有對外部環(huán)境的正確評價，企業(yè)很難發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)點、缺點，所面臨的機會和威脅，也就很難在長期的競爭中獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢。因此，業(yè)績的評價除了要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部管理水平及生產(chǎn)率的提高上，更應(yīng)充分注意外部因素諸如客戶滿意程度、企業(yè)產(chǎn)品市場占有率、技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新等方面的因素，此外，還有職員的滿意程度等等均為業(yè)績評價應(yīng)予考慮的重要因素。不重視這些重要因素的影響作用，業(yè)績的評價就不可能做到客觀、綜合、合理。

3.2 重視企業(yè)創(chuàng)新業(yè)績的評價

新時期經(jīng)濟發(fā)展的核心特征就是創(chuàng)新，也正是因為有了不斷的創(chuàng)新，才使新時期經(jīng)濟發(fā)展具有旺盛的生命力。創(chuàng)新又以技術(shù)創(chuàng)新為最重要。當前，國際競爭歸根結(jié)底是經(jīng)濟競爭，經(jīng)濟競爭的核心是技術(shù)和人才的競爭。在國際資本相對過剩、人才流動頻繁的條件下，在市場容量、資源、環(huán)境約束更為強烈的今天，一個國家的形象，一個企業(yè)在競爭中的地位和優(yōu)勢，主要取決于其技術(shù)創(chuàng)新及轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的速度、范圍和效益。發(fā)達國家已由原來爭奪原材料資源為重點轉(zhuǎn)移到技術(shù)的開發(fā)和人才的競爭上。創(chuàng)新已成為一個國家、一個企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的第一要素，也是核心推動力。美國之所以能保持較長時期的經(jīng)濟穩(wěn)定增長，通貨膨脹率持續(xù)下降，失業(yè)率下降，其本質(zhì)原因在于其知識與技術(shù)的不斷創(chuàng)新。

3.3 業(yè)績評價的重心從事后評價轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略管理

對比傳統(tǒng)意義上的企業(yè)業(yè)績評價，其方法多為滿足事后管理的信息需求，其弊端在于企業(yè)由此僅注重短期效益，而忽略長遠戰(zhàn)略管理。因此，傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)業(yè)績評價方法難以滿足現(xiàn)代企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略管理的需求，企業(yè)應(yīng)尋求適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的新的業(yè)績評價理論與方法，將業(yè)績評價指標真正地納入到企業(yè)生產(chǎn)、營銷、研發(fā)等各個管理環(huán)節(jié)中去，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。企業(yè)的業(yè)績評價管理將引導(dǎo)企業(yè)從戰(zhàn)術(shù)管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)化。具體方法與過程概括起來就是轉(zhuǎn)化、分解、明確，即，首先利用企業(yè)業(yè)績評價指標將企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換成階段性的戰(zhàn)術(shù)目標。第二步，把目標繼續(xù)分解、分層，如按照所管理的人員的級別進行分層。將戰(zhàn)術(shù)目標與人員分層相結(jié)合，確定具體的可操作性強的評價指標，以便各部門及其工作人員確定各自的職責。要達到使企業(yè)所獲利益最大化的目標，就要讓企業(yè)的各部門從高級管理人員到職員都明確各自職責所在與各評價指標的含義，縮小戰(zhàn)略制定與實施執(zhí)行的差距。協(xié)調(diào)各部門的任務(wù)與目標，將企業(yè)的業(yè)績評價體系作為促進企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化與實現(xiàn)的具體的、可操作性的能夠能企業(yè)員工執(zhí)行的階段性目標，使業(yè)績評價指標體系參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個過程。

3.4 將無形資產(chǎn)在業(yè)績方面的納入評價指標體系

傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價多只注重財務(wù)報表等指標，而缺少知識與智力資本方面的評價指標，其導(dǎo)致的直接后果是使業(yè)績評價完整性，現(xiàn)代企業(yè)有必要對已有的知識與智力資產(chǎn)進行全面整理記錄、確認。因為當市場經(jīng)濟逐漸向知識經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程中，知識與智力資產(chǎn)越來越成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，企業(yè)如果忽略對這部分資產(chǎn)的評估將失去市場競爭的優(yōu)勢，在經(jīng)營中也難以有長遠的發(fā)展。如不斷崛起的IT公司，其創(chuàng)造的利潤很大程度上取決于對知識與智力資產(chǎn)的管理與評價。將它納入會計與財務(wù)報表，形成衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要指標，將有利于企業(yè)在競爭中處于不敗之地，搶占獲得利潤的先機。

綜上所述，企業(yè)把戰(zhàn)略目標與業(yè)績評價緊密結(jié)合，并將其作為企業(yè)管理的起點與重點，將保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，而將企業(yè)業(yè)績評價融進企業(yè)的戰(zhàn)略管理的過程之中，建立科學(xué)的評價指標體系，也將有利于不斷完善企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)，而這一系統(tǒng)將充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理要求、體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力和智力資本作用。

參考文獻

[1] 王玉紅，佟慧捷.內(nèi)部管理業(yè)績評價系統(tǒng)構(gòu)成及要素選擇[J].財經(jīng)問題研究，2004（6）：92-96.