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內(nèi)容摘要:本文從供應(yīng)鏈融資的概念和特點入手,總結(jié)出供應(yīng)鏈融資的主要運作模式,分析了供應(yīng)鏈融資帶來的機遇以及在發(fā)展中應(yīng)該注意的問題。

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈 融資模式

供應(yīng)鏈融資的概念和特點

供應(yīng)鏈是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中,所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、銷售商以及最終消費者組成的供需傳輸網(wǎng)絡(luò),即由物料獲取、物料加工并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的網(wǎng)絡(luò)。

供應(yīng)鏈融資是指金融機構(gòu)充分利用供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流的特點,通過監(jiān)控訂單、物流、資金建立可靠的風險防范平臺,為供應(yīng)鏈中的不同環(huán)節(jié)提供相應(yīng)的資金支持的服務(wù)過程。

供應(yīng)鏈融資具有以下特點:

供應(yīng)鏈融資必須基于供應(yīng)鏈信息的共享。企業(yè)間的訂單、庫存、物流等信息傳統(tǒng)上都被認為是企業(yè)的商業(yè)秘密,供應(yīng)鏈融資的基礎(chǔ)就是對這些信息的共享,甚至是公開。只有這樣才能有效建立供應(yīng)鏈融資的風險防范平臺,才能有效發(fā)揮供應(yīng)鏈的融資功能。

供應(yīng)鏈融資往往基于核心企業(yè)展開,以增強整條供應(yīng)鏈的競爭力。從典型的供應(yīng)鏈來看,供應(yīng)鏈中占有主導(dǎo)地位的企業(yè),往往是實力雄厚的生產(chǎn)企業(yè),其供應(yīng)商和分銷商廣為分散,處于供應(yīng)鏈中的弱勢地位。供應(yīng)鏈金融服務(wù)就是要將資金流整合到供應(yīng)鏈管理中來,既為供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的企業(yè)提供商業(yè)貿(mào)易資金服務(wù),又為供應(yīng)鏈弱勢企業(yè)提供有效的資金支持,以強化整個供應(yīng)鏈的競爭能力。

供應(yīng)鏈中資金和物流運轉(zhuǎn)的不對稱性,構(gòu)成供應(yīng)鏈融資的盈利和防范風險的空間。資金流反映出資本的貨幣功能及作用,它具有支付、信用等功能,在物流運動中起到重要的推動作用。但由于貨幣還具有很強的時間屬性,尤其在借助信息載體后,它的運動速度非?？?可以用分秒來計算,運作成本相對較低。物流實體則由于受到時空、物理狀態(tài)以及運輸環(huán)境等因素的制約,周轉(zhuǎn)速度相對要慢的多,同時,運作成本較大。這種運轉(zhuǎn)的不對稱性構(gòu)成了供應(yīng)鏈融資的盈利和防范風險的空間。

供應(yīng)鏈融資的主要運作模式

實現(xiàn)供應(yīng)鏈融資,前提是選定行業(yè)背景下的欲融資產(chǎn),并對欲融資產(chǎn)在行業(yè)中的地位及作用進行全面系統(tǒng)的調(diào)研分析,據(jù)此鎖定產(chǎn)能的上下游供求關(guān)系,明晰產(chǎn)品銷售的網(wǎng)絡(luò)渠道,梳理各種對應(yīng)關(guān)系,整合資源形成完整的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。因此,必須本著資本從源頭注入,到終端產(chǎn)品收回的流程規(guī)則,進行對客戶的選擇、考察,建立經(jīng)濟合理和供求完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。整體解決方案,首先是建立、理順與銷三方及物流企業(yè)相對稱的信息流,然后再用其對稱、穩(wěn)定可監(jiān)管的應(yīng)收應(yīng)付帳款信息及現(xiàn)金流引入金融機構(gòu)的參與。

從供應(yīng)鏈融資來看,其大體上可以分為基于完整供應(yīng)鏈的融資和基于供應(yīng)鏈特定環(huán)節(jié)的融資。鑒于我國絕大部分的供應(yīng)鏈融資是基于供應(yīng)鏈特定環(huán)節(jié)的融資,本文只對這種方式進行分類討論。

供應(yīng)鏈的特定環(huán)節(jié)是指,在整個供應(yīng)鏈相鄰的兩個節(jié)點之間發(fā)生的商務(wù)合作關(guān)系。為在特定而且相鄰分別處于供應(yīng)鏈上下游之間兩個節(jié)點的企業(yè),提供融資服務(wù)方案就是基于特定環(huán)節(jié)的融資方案?；谔囟ōh(huán)節(jié)的融資方案常見的有基于應(yīng)收賬款的融資方案和基于庫存商品的融資方案。

(一) 基于應(yīng)收賬款的融資方案

參與主體主要是圍繞供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商和下游企業(yè),以及參與應(yīng)收帳款融資的金融機構(gòu)。下面本文通過圖1來說明應(yīng)收帳款融資服務(wù)模式。

1.供應(yīng)商與制造商進行貨物交易。

2.供應(yīng)商收到貨物購買方的應(yīng)收帳款單據(jù),貨物購買方成為制造商。

3.供應(yīng)商將應(yīng)收帳款單據(jù)質(zhì)押給商業(yè)銀行。

4.制造商向銀行出具應(yīng)收帳款單據(jù)證明,以及付款承諾書。

5.銀行貸款給供應(yīng)商。

6.融資后購買原材料和其他生產(chǎn)要素

7.制造商銷售產(chǎn)品,收到貨款。

8.制造商將應(yīng)付賬款金額支付到供應(yīng)商在銀行指定的賬號。

9.應(yīng)收帳款質(zhì)押合同注銷。

其中,3、4、5、7、8、9都有商業(yè)銀行參與,這樣通過供應(yīng)鏈中應(yīng)收帳款在商業(yè)銀行中的質(zhì)押融資活動,供應(yīng)商可以及時獲得商業(yè)銀行提供的貸款,不但有利于供應(yīng)商乃至整個供應(yīng)鏈的運作管理,而且有利于商業(yè)銀行改善不良的集中信貸結(jié)構(gòu),提高貸款收益率,加快中小型企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展和成長。

基于應(yīng)收賬款的供應(yīng)鏈融資風險主要集中在制造商。一般而言,金融企業(yè)為了防范風險,選擇的還款企業(yè)(制造商)應(yīng)該是供應(yīng)鏈的核心企業(yè),是資金、產(chǎn)品、信息、技術(shù)的主要控制者。從目前我國的零售行業(yè)發(fā)展來看,除了具有行業(yè)壟斷優(yōu)勢的企業(yè)以外,銀行一般不會選擇零售企業(yè)作為還款企業(yè)。

(二) 基于庫存商品的供應(yīng)鏈融資模式

建立在“支付現(xiàn)金”至“賣出存貨”期間的貨幣時間價值基礎(chǔ)之上,由商業(yè)銀行通過與第三方物流倉儲企業(yè)的業(yè)務(wù)合作,共同為融資企業(yè)提供庫存商品融資服務(wù)。銀行必須具備存貨融資服務(wù)的專門服務(wù)平臺和管理帳戶,以及相應(yīng)的信貸風險評估能力。第三方物流倉儲企業(yè)在融資服務(wù)中為企業(yè)提供物流和信息支持。

庫存商品融資模式流程圖2所示,融資企業(yè)、銀行、物流企業(yè)簽訂三方協(xié)議,協(xié)議質(zhì)押對象、質(zhì)押期間、倉儲費用、質(zhì)押比率等;融資企業(yè)把存貨倉單交給銀行,并獲得銀行貸款;銀行在質(zhì)押期間可以不定期檢查貨物情況,物流企業(yè)有義務(wù)保證倉單所列貨物與實際相符并及時向銀行匯報貨物情況。貸款到期后,融資企業(yè)還款,銀行歸還倉單給融資企業(yè),融資企業(yè)憑倉單提貨。

銀行對倉單質(zhì)押融資風險防范的關(guān)鍵在于對抵押貨物變現(xiàn)能力的評估。一般而言,銀行更加傾向于選取變現(xiàn)能力強的商品作為抵押物。比如在鋁行業(yè)的供應(yīng)鏈融資,整條供應(yīng)鏈的風險防范都是基于金屬鋁本身的變現(xiàn)能力而設(shè)定的。比如建設(shè)銀行2006年公布的可以作為庫存抵押的商品目錄,僅僅包括三個大類二十個品種的商品,分別是鋼材類、有色金屬類、化工原料類。

供應(yīng)鏈融資帶來的機遇

為中小企業(yè)發(fā)展提供了機遇。我國經(jīng)濟發(fā)展很大程度上還依賴于政府投資和大型企業(yè)的擴張,中小企業(yè)在我國還沒有得到充分的發(fā)展。中小企業(yè)的發(fā)展面臨很多問題,其中很重要的一條就是融資難。許多中小企業(yè)不得不從地下錢莊和高利貸者的手中獲得資金,這些都嚴重影響了中小企業(yè)的發(fā)展。供應(yīng)鏈融資很大程度上為中小企業(yè)提供了新的融資渠道,特別是對那些在某個發(fā)展良好的產(chǎn)業(yè)里,依托大型核心企業(yè)發(fā)展的中小企業(yè),能夠得到較好的資金支持。

為商業(yè)銀行發(fā)展提供了新的空間。隨著利率市場化進程的推進和資本市場的發(fā)展,商業(yè)銀行將越來越難從大企業(yè)的利差中獲取巨額利潤,中小企業(yè)貸款和中間業(yè)務(wù)將是今后商業(yè)銀行的重要利潤來源。供應(yīng)鏈融資提供的個性化解決方案,商業(yè)銀行一方面可以從中收取相應(yīng)的中間業(yè)務(wù)收入,另一方面由于中小企業(yè)的利率議價能力較差,商業(yè)銀行還可以得到較高的利差回報。某種程度來說我國的中小企業(yè)融資還是一塊未經(jīng)開發(fā)的處女地,它將給我國的商業(yè)銀行提供巨大的發(fā)展空間。

大力推動第三方物流和期貨業(yè)的發(fā)展。從我國的實際情況來看,企業(yè)特別是中小企業(yè),很難僅僅因為方便快捷就去選擇第三方物流企業(yè)作為倉儲物流解決方案。金融服務(wù)的介入,將大大提高第三方物流企業(yè)的地位。金融的介入也會對第三方物流企業(yè)作出優(yōu)勝劣汰,促進物流企業(yè)的健康發(fā)展。供應(yīng)鏈融資發(fā)展和推廣的關(guān)鍵在于一個健康的期貨市場作為化解風險的平臺,期貨市場和供應(yīng)鏈融資將會互相促進,互為推動力,在今后的一個歷史階段快速發(fā)展。

供應(yīng)鏈融資應(yīng)注意的問題

當前供應(yīng)鏈融資風險有信用風險、質(zhì)物選擇和行業(yè)風險、合同風險、管理風險和道德風險。信用風險是指當事人各方發(fā)生信用危機, 資金鏈危機或中斷, 無法歸還銀行貸款, 且采用不正當手段轉(zhuǎn)移或占有質(zhì)物。質(zhì)物選擇和行業(yè)變動風險是指質(zhì)物發(fā)生變質(zhì)、變化, 造成價格損失。行業(yè)陷入不景氣狀態(tài), 質(zhì)物變現(xiàn)困難等。合同風險是指當事人之間訂立的各種合同有明顯瑕疵, 給當事人造成某些損失或給不法分子有可乘之機。管理風險是指業(yè)務(wù)量大了之后, 當事人尤其是質(zhì)權(quán)人、監(jiān)管人管理幅度增大, 管理鏈條延長、環(huán)節(jié)增多, 所需的專業(yè)知識和技能增加, 而出現(xiàn)的管理不到位風險。道德風險是指當事各方執(zhí)行人故意違背操作流程和合同約定造成的風險。因此,在發(fā)展供應(yīng)鏈融資的過程中,應(yīng)注意以下問題。

(一)對借款方的資信要嚴格把關(guān)、認真審查

借款方資信是貸款方最關(guān)心和關(guān)注的問題。那么, 用什么指標去評價對方資信, 用什么方式去保證貸款的安全,這必須要認真研究。傳統(tǒng)的授信擔保方式是使用固定資產(chǎn)和土地擔保, 而供應(yīng)鏈金融則需要借款方的動產(chǎn)、貨幣資產(chǎn)、應(yīng)收賬款來擔保。對借款方的資產(chǎn)負債率指標關(guān)注度在降低, 對其在供應(yīng)鏈中的位置, 上下游企業(yè)的信用及企業(yè)周轉(zhuǎn)情況、現(xiàn)金流的關(guān)注度在提高。供應(yīng)鏈主辦銀行要通過調(diào)閱財務(wù)報表、查看過去的交易記錄和電話調(diào)查等多種手段,幫助核心企業(yè)制度性地評估供應(yīng)鏈成員企業(yè),核心企業(yè)在選擇成員企業(yè)的過程中,應(yīng)將信用度的評價作為一項重要標準,對各加盟企業(yè)進行嚴格篩選,對潛在的不良成員要及時予以淘汰,保證企業(yè)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈金融的和諧發(fā)展。因此,可首先在鋼鐵、汽車、石化、電力、電信、煤炭等產(chǎn)業(yè)鏈比較完備、行業(yè)秩序比較良好、與銀行合作程度比較高的若干行業(yè)進行嘗試,待取得經(jīng)驗后,再擴大運營范圍。

(二)加強過程控制

傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)只看結(jié)果不看過程, 供應(yīng)鏈融資則要高度重視借款企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程, 認真核查借款的用途和還款來源。建立信息技術(shù)平臺加深信任,為保證信息傳輸?shù)募皶r準確,實現(xiàn)信息共享,促進成員間加深信任,供應(yīng)鏈中的企業(yè)可依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),通過ERP系統(tǒng)平臺,利用EDI等信息處理技術(shù),建立物料與資金數(shù)據(jù)高度共享的信息網(wǎng)絡(luò),以保證物流、資金流與信息流的協(xié)調(diào),實現(xiàn)供應(yīng)鏈金融服務(wù)與物流、信息流活動的無縫整合。

(三)建立與供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)和管理體制

金融機構(gòu)不僅要有金融業(yè)務(wù)的專家, 還要有產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的專家,要建立完備的風險控制體系和相應(yīng)的管理機構(gòu),要實現(xiàn)流程再造提高服務(wù)效率。發(fā)展供應(yīng)鏈融資的重要前提是加快進行流程再造,以流程銀行的新姿態(tài)促進供應(yīng)鏈金融的健康可持續(xù)發(fā)展。

(四) 加強規(guī)范化管理工作

供應(yīng)鏈金融概念的內(nèi)涵和外延還有待統(tǒng)一, 核心企業(yè)資信評價標準、體系需要進一步科學化、金融新商品的風險評估需要系統(tǒng)化。第三方物流企業(yè)資質(zhì)也需要有一個標準的評價體系等等。總之, 供應(yīng)鏈金融服務(wù)突破了原有金融服務(wù)的來源, 是一種創(chuàng)新和革命。舊的秩序和標準被打破, 新的秩序和標準還在建立之中, 二者在動態(tài)中平衡, 希望盡早有規(guī)范可循。

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一、 2018年工作情況在2018年里，我主要完成了以下工作：

（一） 汽車金融產(chǎn)品開發(fā)為開發(fā)汽車產(chǎn)業(yè)鏈金融產(chǎn)品，自三月份起，我組織相關(guān)同事及分行，開展了大量調(diào)研工作，拜訪了一汽、海馬、江淮、奇瑞等汽車生產(chǎn)廠家以及建行、中行、興業(yè)、中信等同業(yè)，深入研究行業(yè)現(xiàn)狀及前景，充分了解客戶需求，借鑒同業(yè)類似產(chǎn)品的風險防控要點和流程設(shè)計，起草了我行保兌倉項下汽車經(jīng)銷商庫存融資業(yè)務(wù)的產(chǎn)品制度，并根據(jù)一汽、江淮兩家公司不同的交易結(jié)構(gòu)分別制訂了產(chǎn)品實施方案。在方案中，我根據(jù)行業(yè)及客戶特殊的風險因素創(chuàng)新研發(fā)了經(jīng)銷商打分卡工具，用于突破現(xiàn)有授信體系的限制，在有效識別風險的前提下降低了中小客戶貿(mào)易金融業(yè)務(wù)的準入門檻。

烽火計劃開始后，我?guī)ьI(lǐng)相關(guān)研究小組，深入研究了庫存車監(jiān)管、平行進口車、票據(jù)、國內(nèi)信用證與貸款產(chǎn)品比較等專項課題，起草了多份研究報告，未來可以有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)實踐。同時，我積極聯(lián)系中鐵現(xiàn)代物流、速遞物流等倉儲監(jiān)管企業(yè)，推進監(jiān)管企業(yè)資格準入及監(jiān)管合作方案設(shè)計工作，引入一些新的科技手段來控制庫存監(jiān)管風險。

（二） 貿(mào)易金融業(yè)務(wù)技術(shù)性審查隨著多類貿(mào)易金融業(yè)務(wù)授權(quán)本條線審查審批，需要我部開展技術(shù)性審查工作的項目越來越多。年內(nèi)，我組織相關(guān)同事，完善了跨境融資、保函等多項產(chǎn)品的技術(shù)性審查模板，重新梳理了各類業(yè)務(wù)的技術(shù)性審查要點，高效完成了多項業(yè)務(wù)的技術(shù)性審查工作，指導(dǎo)分行把控業(yè)務(wù)實質(zhì)風險，并積極與授信審查審批中心溝通解決相關(guān)問題，協(xié)助分行和貿(mào)易融資處推動業(yè)務(wù)落地。

（三） 組織課題研究根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)安排，我組織協(xié)調(diào)相關(guān)同事、分行和咨詢公司，開展“中國郵政儲蓄銀行貿(mào)易金融戰(zhàn)略定位”課題研究工作。年內(nèi)，我們在多方收集數(shù)據(jù)、研讀相關(guān)文獻資料、并開展多次同業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上，完成了研究報告初稿，該初稿約五萬字，內(nèi)容包括貿(mào)易金融業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀、多家同業(yè)貿(mào)易金融業(yè)務(wù)發(fā)展情況和策略以及對郵儲銀行貿(mào)易金融業(yè)務(wù)發(fā)展的建議，在征求部門內(nèi)意見后，擬于2019年一月提交部門領(lǐng)導(dǎo)審閱。

（四） 風險管理及其他工作年內(nèi)，我還完成了以下工作：牽頭組織了行內(nèi)多個部門對江蘇省分行開展的大公司板塊業(yè)務(wù)檢查，參與或主持了多次核心企業(yè)方案認定會議，組織了多次與授信管理部在審批授權(quán)、審批流程等方面的溝通協(xié)調(diào)并取得了預(yù)期的效果，起草了姚紅行長在全國貿(mào)易金融業(yè)務(wù)座談會上的講話，參加了瑞銀舉行的衍生產(chǎn)品培訓并對部門員工開展了轉(zhuǎn)培訓，以及其他領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作。

二、 需要改進的問題總的來說，我對2018年的工作并不滿意，到新集體、新崗位的適應(yīng)期較長，思維方式和工作習慣都得不斷調(diào)整，主要工作也沒有取得顯著突破，斗志和信心都不足，但好在從三季度起，自己逐漸找到了一些感覺，開始發(fā)揮自身優(yōu)勢，組織同事、分行形成合力，各項工作逐步走上正軌。在新的一年，有以下方面還需要我著力改進：

（一） 提高工作的主動性從中臺到前臺，工作從被動型的審查審批到主動型的推動開拓，我仍然需要轉(zhuǎn)變這一觀念，提高工作的主動性，遇到困難時勇于面對、善于解決，不等不靠，從現(xiàn)有條件出發(fā)，多方尋求業(yè)務(wù)落地的方式和途徑，并不斷開拓思路，找到現(xiàn)實有效的解決方案。并且，我也要主動發(fā)揮自己在風險識別及法律方面的專業(yè)優(yōu)勢，協(xié)助相關(guān)處室及分行把控業(yè)務(wù)風險，推動業(yè)務(wù)落地。

（二） 建立完善產(chǎn)品經(jīng)理的思維方式我行尚未建立成熟的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)、工作機制，新產(chǎn)品開發(fā)多采用“拿來主義”策略，跟風同業(yè)，再嫁接到自己的客戶和制度基礎(chǔ)之上，往往市場空間有限、流程繁瑣低效、產(chǎn)品競爭力較弱。貿(mào)易金融部門管理產(chǎn)品眾多，客戶及行業(yè)的覆蓋范圍較廣，面對的市場需求更為多元化，是金融創(chuàng)新高頻發(fā)生的領(lǐng)域。我們應(yīng)當真正走到市場中去，深入理解客戶的經(jīng)營和業(yè)務(wù)，為其提供高效的金融服務(wù)方案，真正從市場需求角度出發(fā)，并借鑒互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的思維方式和開發(fā)理念，研究適合于我們自身稟賦、資源及客戶結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，與同業(yè)開展差異化競爭。從我自身來說，必須要加強產(chǎn)品經(jīng)理相關(guān)技能的學習，并主動與部門內(nèi)同事分享，幫助提高部門的產(chǎn)品研發(fā)能力。

三、 2019年工作計劃（一） 完善汽車金融產(chǎn)品方案，多方尋求業(yè)務(wù)落地當前，保兌倉項下汽車經(jīng)銷商庫存融資產(chǎn)品距離實際落地尚有一步之遙，間接授信額度項下還無法開立銀行承兌匯票，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)安排，我們一方面需要積極與分行、客戶溝通，爭取以國內(nèi)信用證、貸款的方式替代票據(jù)產(chǎn)品，另一方面也要與總行公司部不斷溝通協(xié)調(diào)，爭取為供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)與票據(jù)產(chǎn)品的聯(lián)動打開空間。

在2019年里，我們還要繼續(xù)探索創(chuàng)新，不斷完善汽車金融產(chǎn)品，優(yōu)化流程、控制操作風險，還要將其納入線上融資平臺進行在線處理。在市場拓展方面，要推動分行開展營銷工作，與消費信貸部、信用卡部、消費金融公司聯(lián)動，擴大獲客途徑，爭取把汽車金融打造成郵儲銀行貿(mào)易金融的特色產(chǎn)品。

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關(guān)鍵詞：中小企業(yè)融資 供應(yīng)鏈金融 商業(yè)銀行 篩選機制 META圖

中圖分類號：830.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1770(2011)011-033-04

銀行與中小企業(yè)信貸關(guān)系近年來成為理論與實踐部門關(guān)注的一大熱點。為了解決面向中小企業(yè)信貸產(chǎn)品的創(chuàng)新問題，商業(yè)銀行針對企業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)關(guān)系開發(fā)出一種新型金融產(chǎn)品――供應(yīng)鏈金融，該產(chǎn)品目前在國內(nèi)外處于探索階段。2002年以前，“供應(yīng)鏈”和“金融”并未作為一個固定詞組出現(xiàn)在金融服務(wù)領(lǐng)域。2004年，A.N.Berger等人提出了關(guān)于中小企業(yè)融資的一些新設(shè)想,才初步確立了供應(yīng)鏈金融的思想。從銀行的視角看，供應(yīng)鏈金融是銀行站在供應(yīng)鏈全局的高度，為協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈資金流、降低供應(yīng)鏈整體財務(wù)成本而向所有節(jié)點企業(yè)提供的系統(tǒng)性金融解決方案。在國外，一些學者和研究機構(gòu)已經(jīng)開展了深入的研究并應(yīng)用于實踐。Hofmann. E(2005) 解剖了供應(yīng)鏈金融的基本流程和構(gòu)成要素，為洞悉供應(yīng)鏈金融提供了概念上的鋪墊。Leora Klapper(2005)就供應(yīng)鏈中的中小企業(yè)采用存貨融資模式的機理及功能進行了分析。Aberdeen公司在供應(yīng)鏈金融研究領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。Viktoriya Sadlovska（2006.11）通過研究110家企業(yè)的調(diào)研數(shù)據(jù)，指出企業(yè)在供應(yīng)鏈金融融資、技術(shù)和可視性三方面的努力是提升供應(yīng)鏈整體競爭力的關(guān)鍵。誠然，現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展將企業(yè)通過競爭中的合作關(guān)系日益整合在不同的交易鏈上，由于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟運行的組織模式通過集聚和鏈狀發(fā)展，展示出融資服務(wù)的聚合性特征，為商業(yè)銀行提供了降低融資服務(wù)成本、拓展業(yè)務(wù)的機會。

一、銀行以核心企業(yè)為抓手，比較各交易鏈差異，篩選供應(yīng)鏈客戶的側(cè)重點

僅從供應(yīng)鏈的拓撲結(jié)構(gòu)來看，供應(yīng)鏈是一個網(wǎng)絡(luò)，即自主或半自主的企業(yè)實體構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，銀行面向供應(yīng)鏈的篩選機制正是從供應(yīng)鏈的“核心企業(yè)”出發(fā)來篩選上下游的節(jié)點企業(yè)。

Meta圖是Basu等于1992年提出的一種用于系統(tǒng)描述和分析的圖形結(jié)構(gòu)。它不僅可以對各種系統(tǒng)進行直觀的圖形表述，而且具有很強的形式化描述和分析能力，可被廣泛應(yīng)用在決策支持系統(tǒng)、層次化建模、工作流分析與管理領(lǐng)域。故從企業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)性特點出發(fā)，基于Meta圖，可以將“核心企業(yè)”作為一個生成元，由上游企業(yè)出發(fā)，經(jīng)過生成元尋求適合做供應(yīng)鏈金融的整條供應(yīng)鏈。本文基于Meta圖建立模型來描述供應(yīng)鏈的本質(zhì)，基本構(gòu)建思路如圖1所示：首先把企業(yè)間的關(guān)系用META圖表示，接著找出完整產(chǎn)品鏈的起點、中間點、終點的META各節(jié)點的所有通路，然后在所有通路中以核心企業(yè)為標桿選擇標桿瞄準差最小也即最佳的META通路，最后產(chǎn)生出以核心企業(yè)為出發(fā)點的適合做供應(yīng)鏈金融的供應(yīng)鏈的META通路。

銀行對供應(yīng)鏈客戶的篩選強化了供應(yīng)鏈整體的概念，從而跳出單個企業(yè)的局限，將銀企之間的一對一的關(guān)系改變?yōu)橐粚︽湕l式的關(guān)系，即便其中的單個節(jié)點企業(yè)達不到銀行的某些風險控制標準，只要這個企業(yè)與核心企業(yè)之間的業(yè)務(wù)往來穩(wěn)定，銀行可以適當?shù)瘜υ撈髽I(yè)財務(wù)的分析并放寬相應(yīng)的貸款準入原則。

銀行對企業(yè)的篩選機制傳統(tǒng)上倚重對其基本情況、貸款風險等的分析。這種情況下，銀行對中小企業(yè)的評價是孤立的，即使該企業(yè)身處一個供應(yīng)鏈之中，由于供應(yīng)鏈的企業(yè)是各自與自己的融資銀行建立融資與業(yè)務(wù)關(guān)系，故對單個企業(yè)的信貸準入評估仍是相對獨立的。某種程度上，銀企關(guān)系被限定為審查和被審查的關(guān)系，這也就導(dǎo)致了各商業(yè)銀行過于偏重于貸前調(diào)查而對貸后管理的重要性認識不足。隨著供應(yīng)鏈全球化進程的發(fā)展，企業(yè)對于流動資金和供應(yīng)鏈運行效率的要求逐漸提高。面對這一趨勢，銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。原先只是滿足客戶貿(mào)易中個別環(huán)節(jié)的融資需求，現(xiàn)在要求作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，對其整條供應(yīng)鏈提供服務(wù)方案。為了成功地實施實實在在有利于客戶的供應(yīng)鏈金融解決方案，銀行必須成為客戶的戰(zhàn)略伙伴，并了解銀行能夠為客戶的供應(yīng)鏈提供的價值，將自己的服務(wù)嵌入供應(yīng)鏈的特定環(huán)節(jié)。

綜上，銀行面向供應(yīng)鏈的客戶篩選在以下幾方面要特別關(guān)注：

第一，銀行篩選機制對市場環(huán)境的反應(yīng)要更加強烈。由于供應(yīng)鏈本身動態(tài)性的特征，所以各節(jié)點企業(yè)間完全是為了利益關(guān)系而走到一起來，并不存在控制與被控制的關(guān)系。這樣，一旦市場環(huán)境發(fā)生了變化，供應(yīng)鏈就會有較大的擴張或收縮，從而影響到銀行信貸安全。

第二，銀行對信息的把握要更注重網(wǎng)絡(luò)性。網(wǎng)絡(luò)性實際上是由于供應(yīng)鏈的相互交叉而產(chǎn)生的結(jié)果。同一個企業(yè),往往在不同的供應(yīng)鏈中扮演著不同的角色。所以在考察供應(yīng)鏈企業(yè)的時候，更要將各種信息放在網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中綜合考慮，即重在考查各企業(yè)之間的關(guān)系和合作程度等，而非獨立的考慮某個企業(yè)的信息。

第三，客戶需求導(dǎo)向分析應(yīng)在銀行的篩選機制中有所體現(xiàn)。目前，買方市場特征明顯，最終客戶實際上已經(jīng)從原來處于供應(yīng)鏈之外的“旁觀者”變成了供應(yīng)鏈中必不可少的一員。客戶的需求導(dǎo)向?qū)⒂绊懙焦?yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟各節(jié)點企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定和調(diào)整，從而影響到整個供應(yīng)鏈的運作。而供應(yīng)鏈的運作所牽涉到的資金流動向正是銀行所重點關(guān)注的。所以，客戶滿意度以及產(chǎn)品相關(guān)的指標應(yīng)在篩選機制中有所體現(xiàn)。

由于銀行面向供應(yīng)鏈的企業(yè)篩選重在網(wǎng)絡(luò)性而相應(yīng)淡化其自身評級，故在此我們將銀行對企業(yè)原有的信用評級化為一個篩選模塊U3。根據(jù)供應(yīng)鏈金融的特征，首先確定供應(yīng)鏈穩(wěn)定性U1、貿(mào)易背景U2、傳統(tǒng)信用評級U3三個篩選模塊，然后考慮可操作性的需要，選擇文化兼容性U11、信息共享率U12、交易頻率U13、交易對手平均行業(yè)排名U21、企業(yè)自身信息化程度U22、企業(yè)創(chuàng)新能力U23等5項具體指標作為本文的識別評價指標1。

二、銀行針對核心企業(yè)所在Meta通路的揀尋路徑

假設(shè)銀行選定A企業(yè)為“核心企業(yè)”2，同時為簡單起見，設(shè)A企業(yè)所在的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)包括企業(yè)B1、B2、B3、C1、C2、C3、C4），并假設(shè)它們的關(guān)系用META圖表示如下：

我們所要揀尋的META通路首先應(yīng)是一條完整的供應(yīng)鏈，即該META通路要滿足包含最上游的原材料供應(yīng)企業(yè)和最下游的分銷企業(yè)的完整產(chǎn)品產(chǎn)銷鏈。而像圖中上游企業(yè)的C1、C2的表示方法，表示C1包含C2。這種情況有可能因為C1是一個集團，其分公司C2與A有業(yè)務(wù)往來，也可能C1是一個獨立企業(yè)的聯(lián)盟，這種情況在中小企業(yè)中尤為常見。當然，“核心企業(yè)”的下游也可能出現(xiàn)集團企業(yè)或聯(lián)盟企業(yè)的情況，但與上游企業(yè)類似，此處不做具體說明。

符合以上條件的META通路分別為：

META1=；META2=；META3=；META4=；META5=< L3、L5>；META6=

而其中META2META3，META5META6，若META3和META6通路適合做供應(yīng)鏈金融，那么META2和META5一定也可以，所以在此取通路的并集得到備選的META通路為META1、META3 、META4、META6四條。下文只針對這四條通路進行討論。

步驟一：銀行揀尋客戶定性指標數(shù)值化。由于對定性指標描述和由專家給定的權(quán)重在某種程度上具有一定的模糊性，所以本文利用語意變量來描述主觀評價值，并采取梯形模糊數(shù)來描述語意變量的隸屬函數(shù)。設(shè)各指標值由專家打分獲取且采用梯形模糊數(shù)（a，b，c，d）的形式,其中的a和d分別表示梯形模糊數(shù)隸屬函數(shù)定義域的左右邊界，b和c表示隸屬度為1的間隔。在實際的評分中，a可以理解為評價者對評價對象最保守的評價，b和c為最可能評價的范圍，d為最樂觀的評價。而模糊數(shù)（a，b，c，d）其實表示的就是對于和的偏離程度。并且當a=b=c=d時,打分為常數(shù),這時無法反映人們認識上的模糊性,當b=c時，模糊數(shù)變?yōu)槿悄：龜?shù)。如果|a-d|過大,則模糊度過大,所以適宜的打分對評判結(jié)果非常重要。

本文采取Delgado等(1996)提出的九級標準，對應(yīng)的模糊數(shù)如表1：

在實際操作中，雖然以上與語意詞組相關(guān)聯(lián)的隸屬度函數(shù)不可能獲得專家的一致認同，但在問卷調(diào)查操作層面，由于問卷數(shù)量的巨大，難以做到分別制定.故本文一個重要的假定即設(shè)所訪問的專家心理預(yù)期正好與以上相同或相似。

根據(jù)表1，運用梯形模糊數(shù)理論將各定性指標進行數(shù)值化，便于數(shù)值化運算和比較，可以得到各指標的模糊語義集合，其中為第t（t=1,...,l）位專家對第i個模塊下的第j個指標Uij給予的語意值。綜合了l位專家意見后模塊i下第j個指標Uij（此處指標僅包含定性指標）的權(quán)重模糊值（這里不妨設(shè)每位專家的重要程度均相同）：

其中 和 是模糊算子。

步驟二：銀行揀尋客戶定量指標語意化。雖然定性指標通過模糊化可用轉(zhuǎn)換成為數(shù)值，但由于定性指標是明確的數(shù)值，且存在單位上的差異，那么直接計算就有困難。只有將定量指標也轉(zhuǎn)換成語意值，才能與定性指標一起計算。

在進行定量指標語意化前，我們首先用“極值法”對指標值xij進行預(yù)處理得到x’ij，即。為簡單起見，預(yù)處理后的數(shù)據(jù)也用xij來表示，即理解為所有出現(xiàn)的數(shù)據(jù)都是已經(jīng)經(jīng)過預(yù)處理的標準數(shù)據(jù)。

Delgado等(1996)提出明確值轉(zhuǎn)成模糊評估值的轉(zhuǎn)換函數(shù)。語意轉(zhuǎn)換函數(shù)如下：

其中，Delgado對函數(shù)Gj(vk)也進行了定義，本文因為是采用的梯形模糊數(shù)，下面給出梯形模糊數(shù)vk=(ak,bk,ck,dk)對應(yīng)的Gj(vk)。其中z是模糊數(shù)分界點的個數(shù)，r是明確值，(vk)是語意詞組，Supp(vk)是語意詞組vt模糊數(shù)的范圍。G1(vk)、G4(vk)分別為梯形模糊數(shù)的中心值和重心。G2(vk)=bk，G3(vk)=ck。即當明確值r不在語意詞組vt中時，計算r與模糊數(shù)中心、重心以及隸屬度為1的兩個數(shù)值的距離，取總和值最小的語意變量作為明確值r的語意變量。

如果明確值，r可通過轉(zhuǎn)換函數(shù)轉(zhuǎn)換成模糊評估值（v是語意詞組形成的集合），即

設(shè)定量指標經(jīng)過模糊語意化轉(zhuǎn)化成模糊數(shù)組。

為第i個模塊下的第j個指標Uij的語意值，該值為梯形模糊數(shù)，表示為（aij，bij，cij，dij），。

步驟三：確定權(quán)重并將指標及權(quán)重評估值解模糊化。根據(jù)表1最終得到綜合了l位專家意見后各指標的權(quán)重模糊數(shù)，根據(jù)模糊數(shù)的計算，得到各模塊的模糊評估值，設(shè)為。

而模塊U1,U2,U3的權(quán)重用采用層次分析法獲得。由于越接近供應(yīng)鏈核心業(yè)務(wù)位置的企業(yè)對供應(yīng)鏈的運行越重要，根據(jù)企業(yè)在供應(yīng)鏈的位置為模塊賦予不同的層次權(quán)重。根據(jù)圖1“核心企業(yè)”交易關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的META圖，本文確定以“核心企業(yè)”為標準層，上游分為供應(yīng)一層、供應(yīng)二層，下游為分銷一層、分銷二層。設(shè)其權(quán)重向量分別為：

將指標及權(quán)重模糊值解模糊化的方法主要距離測量法、中心值法和重心法，設(shè)用三種方法得到的語意值解模糊化值分別為M1，M2，M3。而在實際應(yīng)用中，通常是將這三種方法結(jié)合起來使用得到綜合解模糊值，并以表示如下：。利用此方法就可以得到的解模糊化值。

步驟四：篩選供應(yīng)鏈金融通路的矩陣計算。根據(jù)以上的步驟我們可以得到各候選企業(yè)兩個篩選模塊的評價值和權(quán)重?，F(xiàn)假定本案例“核心企業(yè)”A各項相對值指標定為1，各個候選企業(yè)的指標以這一指標為基準值的比值作為其相對指標。表2為經(jīng)過標桿處理轉(zhuǎn)化后得到的相對值。

，其中k表示第k個篩選模塊，Bi表示企業(yè)Bi。同理，

對于指標U1，設(shè)META1（L1、L2、L4；B1、B2、A、B3）標桿瞄準差距為：

設(shè)Lij為METAi第j模塊的標桿瞄準差距，對圖1中的四條通路分別計算其各項指標標桿瞄準差距。最終，篩選供應(yīng)鏈企業(yè)以其總的標桿瞄準差最小為標準，即，如Z取值對應(yīng)的i即第i條通路指標與最優(yōu)標桿值之間的差距最小。這就是我們篩選出來的以“核心企業(yè)”A為出發(fā)點的適合做供應(yīng)鏈金融的供應(yīng)鏈。

三、結(jié)論

隨著商業(yè)銀行對中小企業(yè)市場的爭奪逐漸升溫，供應(yīng)鏈金融是其實施差異化競爭戰(zhàn)略、目標集聚競爭戰(zhàn)略的最佳選擇，可以改變目前銀行業(yè)競相壓低利率和授信條件進行低質(zhì)競爭，同質(zhì)競爭的不良業(yè)態(tài)，有利于解決基層信貸管理中的“大”問題。本文所研究的銀行客戶的揀選路徑正是商業(yè)銀行順應(yīng)此創(chuàng)新所必須做出的改進。

本文主要從機理上分析了供應(yīng)鏈金融下銀行篩選路徑的改進，勾勒出銀行篩選機制設(shè)計的原則性思路。而在具體實施過程中，還有很多很細致的工作要做。隨著問題的變化，處理問題的方法也將不斷改進，如在實際篩選和評價過程中，根據(jù)具體銀行的業(yè)務(wù)情況以及所面臨行業(yè)的發(fā)展狀況，如果指標層次結(jié)構(gòu)復(fù)雜以至于該模型滿足不了需求，還可以繼續(xù)向下劃分，形成更多層次更多子模塊的模型，提升篩選結(jié)果的針對性。

注：

基金項目：本文是教育部人文社會科學研究規(guī)劃基金資助項目“銀行和中小企業(yè)共生的風險分擔機制研究”的階段研究成果，主持人：王千紅，項目批準號 10YJA790188。

1.由于將供應(yīng)鏈企業(yè)在銀行的信用評級綜合為一個指標，則認為該評級已經(jīng)涵蓋了當前銀行中小企業(yè)信用評級體系的各個因素，故本文選擇指標體系時，首先剔除了以上的因素。

2.核心企業(yè)：該企業(yè)或擁有所在領(lǐng)域產(chǎn)品或服務(wù)的核心競爭力，或在所處供應(yīng)鏈上擁有核心市場資源；或與銀行之間有長期的伙伴關(guān)系。

參考文獻:

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5. Viktoriya Sadlovska, Beth Enslow. Supply Chain Finance Benchmark Report [R]. Benchmark Report, 2006, 省略

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7.Delgado M., F. Herrera, E. Herrera-Viedma and L. Martinez, Combining numerical and linguistic information in group decision making, Journal of Information Sciences, Vol 107, 177-194(1996)

作者簡介：

篇4

（中國建設(shè)銀行股份有限公司鄭州東區(qū)分行，河南 鄭州 450000）

摘 要：互聯(lián)網(wǎng)金融模式在中國逐漸成形。2013年互聯(lián)網(wǎng)金融持續(xù)升溫，阿里金融版圖不斷擴張、騰訊開啟基金戰(zhàn)略、京東發(fā)力供應(yīng)鏈金融，在各家互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛以一種低調(diào)而又迅猛的姿態(tài)快速滲透到中國的金融業(yè)中，同時傳統(tǒng)金融巨頭們也不甘示弱，銀行“電子商務(wù)”上線一周年，工行即將推出“融e購”，打造“大電商平臺”，農(nóng)行成立“互聯(lián)網(wǎng)金融實驗室”，平安銀行則深耕線上供應(yīng)鏈金額服務(wù)，招行的小企業(yè)專屬互聯(lián)網(wǎng)融資服務(wù)做的風生水起。

關(guān)鍵詞 ：互聯(lián)網(wǎng)；金融模式；電子商務(wù)

中圖分類號：F832.4 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772-（2015）02-0045-02

一、互聯(lián)網(wǎng)金融是什么

互聯(lián)網(wǎng)金融是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動通信技術(shù)等一系列現(xiàn)代信息科技技術(shù)實現(xiàn)資金融通的一種新興金融服務(wù)模式。從狹義的金融角度看，互聯(lián)網(wǎng)金融應(yīng)該定義在貨幣的信用化流通，也就是資金融通依托互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)的業(yè)務(wù)模式。廣義上來說，理論上任何涉及到廣義金融的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，都應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)金融，包括第三方支付、在線理財、在線金融產(chǎn)品銷售、金融中介、金融電子商務(wù)等。

二、互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展概況

（一）國外互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展概況

互聯(lián)網(wǎng)金融并不是中國特色，其產(chǎn)生于全球金融創(chuàng)新。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)及蓬勃發(fā)展，國外互聯(lián)網(wǎng)金融應(yīng)運而生，逐漸被引入中國。20世紀90年代開始，發(fā)達國家和地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)金融發(fā)展非常迅速，出現(xiàn)了從網(wǎng)絡(luò)銀行到網(wǎng)絡(luò)保險，從網(wǎng)絡(luò)個人理財?shù)骄W(wǎng)絡(luò)企業(yè)理財，從網(wǎng)絡(luò)證券交易到網(wǎng)絡(luò)金融信息服務(wù)的全方位、多元化的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)銀行走向成熟，網(wǎng)絡(luò)證券和網(wǎng)絡(luò)保險獲得了長足的發(fā)展，電子貨幣和網(wǎng)絡(luò)支付開始受到青睞。隨著互聯(lián)網(wǎng)的深入發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融模式不斷創(chuàng)新，在線貸款和眾籌融資平臺興起。

（二）國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展概況

2013年8月國務(wù)院辦公廳《關(guān)于金融支持小微企業(yè)發(fā)展的實施意見》，要求充分利用互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)、新工具，不斷創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)模式，這在政策層面對互聯(lián)網(wǎng)金融起到了推動作用。此外，相關(guān)部委組成“互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展與監(jiān)管研究小組”專程到滬、杭兩地進行調(diào)研，考察互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展情況。相比2012年，整個市場漸漸褪去了浮躁，大家開始用一種相對理性的態(tài)度來看待互聯(lián)網(wǎng)金融，思考發(fā)展機遇，探索監(jiān)管模式，嘗試構(gòu)建更加利于行業(yè)發(fā)展的生態(tài)環(huán)境。

國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融模式以第三方支付、P2P網(wǎng)絡(luò)貸款平臺和眾籌平臺等為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融異軍突起，各種模式競相發(fā)展，迅速改變金融業(yè)面貌，成為金融創(chuàng)新的主力軍。

三、在互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下，傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)被替代

互聯(lián)網(wǎng)金融的產(chǎn)生對人們的生活和整個商業(yè)環(huán)境都帶來深刻的影響，金融行業(yè)一直以來都是高度信息化的行業(yè)，廣泛應(yīng)用著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進一步發(fā)展，金融行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的浪潮沖擊之下也將不可避免地發(fā)生變革。

（一）第三方支付“蠶食”銀行中間業(yè)務(wù)

1.支付結(jié)算方面

支付是基礎(chǔ)的金融業(yè)務(wù)，非金融機構(gòu)運營的第三方支付業(yè)務(wù)已成為金融服務(wù)業(yè)的重要組成部門，彌補了傳統(tǒng)銀行服務(wù)的空白，提高了社會資金的使用效率，同時第三方支付的出現(xiàn)使銀行從支付鏈條的前端逐漸走向幕后。

目前，從收付款、轉(zhuǎn)賬匯款、機票代購、電費、保險代繳、手機話費繳費等結(jié)算和支付服務(wù)，客戶都能通過第三方支付來解決?！懊赓M”“方便”“快捷”的第三方支付吸引著越來越多的客戶使用。并以每年高達100%的增速發(fā)展。

2.基金理財方面

如果說支付寶的出現(xiàn)代表第三方支付機構(gòu)對銀行傳統(tǒng)支付業(yè)務(wù)發(fā)起沖擊，那么余額寶的出現(xiàn)則進一步表明第三方支付機構(gòu)劍指理財市場。

3.保險方面

支付結(jié)算和基金代銷是最重要的銀行中間業(yè)務(wù)，第三方支付機構(gòu)與商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)重疊范圍不斷擴大，第三方支付機構(gòu)以更低的費率和更便捷的直銷功能，逐漸打破以銀行代銷為主的基金銷售渠道格局。隨著第三方支付平臺走向支付流程的前端，逐步涉及基金、保險等個人理財?shù)慕鹑跇I(yè)務(wù)，第三方支付將使原有的金融業(yè)務(wù)的格局發(fā)生重組，對商業(yè)銀行形成明顯的替代效應(yīng)，使銀行的中間業(yè)務(wù)收入受到影響。

（二）P2P網(wǎng)貸“滲透”銀行信貸業(yè)務(wù)

P2P網(wǎng)貸作為一種新興的金融業(yè)態(tài)，提高了借貸雙方的資金對接效率，在一定程度上部分解決了個人和小微企業(yè)的投融資難題，對銀行信貸業(yè)務(wù)提出挑戰(zhàn)。

P2P網(wǎng)貸打破了時間和空間的限制，為借貸雙方提供了一個直接對接的平臺，隨著交易信息被平臺記錄并共享，可以較為清晰地反應(yīng)資金去向和信用程度，使越來越多的個人和小微企業(yè)融資脫離了商業(yè)銀行。

四、商業(yè)銀行電子商務(wù)發(fā)展狀況

1998年招商銀行“一網(wǎng)通”網(wǎng)上支付系統(tǒng)成功運營，標志著國內(nèi)銀行電子支付系統(tǒng)正式開通，掀起了中國電子商務(wù)嶄新的一頁，銀行搶占電子渠道的“戰(zhàn)爭”也悄然拉開序幕。

（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟，金融電商新舉措

招商銀行提出“智慧供應(yīng)鏈金融”。為了提升供應(yīng)鏈管理，支持實體經(jīng)濟發(fā)展。招商銀行從商流、物流、資金流、信息流管理四個層面入手，整合推出“電商平臺和物流行業(yè)在線供應(yīng)鏈金融解決方案”。針對電商行業(yè)的方案包括特色商務(wù)撮合方案、特色結(jié)算支持方案、特色融資支持方案和特色增值服務(wù)方案。針對物流的細分行業(yè)和商業(yè)模式，招商銀行推出了定制化細分行業(yè)在線供應(yīng)鏈金融解決方案。包括倉儲物流、快遞公司、大型運輸公司、貨代公司、供應(yīng)鏈管理公司、外貿(mào)綜合服務(wù)平臺、票務(wù)公司和垂直專業(yè)物流公司方案?！斑@個方案不但是對電商平臺和物流企業(yè)的金融服務(wù)，更是與電商平臺和物流企業(yè)攜手互動，共同打造和諧共生的供應(yīng)鏈生態(tài)圈，為各行各業(yè)提供全面的平臺、物流和金融服務(wù)?！?/p>

浦發(fā)銀行“安信寶”，為鋼鐵行業(yè)定制電商服務(wù)。浦發(fā)與寶鋼集團東方鋼鐵電子商務(wù)有限公司聯(lián)合推出的“安信寶”鋼鐵電子商務(wù)服務(wù)方案，以行業(yè)核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)、以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為手段，該產(chǎn)品的設(shè)計理念是在電子商務(wù)中引入外部托管，由具有托管業(yè)務(wù)資格和專業(yè)清算能力的托管銀行作為獨立的第三方，對網(wǎng)站交易資金進行全程全額托管，獨立承擔電子商務(wù)的資金支付、清算和保管功能，實現(xiàn)資金存放、清算與網(wǎng)上貨物交易的相對獨立，確?？蛻艚灰踪Y金不被網(wǎng)站/支付公司挪用，消除網(wǎng)站/支付公司資金的清算差錯風險，全方位確?？蛻糍Y金的安全。

（二）藍圖創(chuàng)建，金融電商籌備軍

中國銀行籌備“中銀易商”布局網(wǎng)絡(luò)銀行，中行的網(wǎng)絡(luò)銀行將借助開放的技術(shù)與業(yè)務(wù)平臺，建立新的商業(yè)模式，具體包括：易金融、泛金融、非金融、自金融四個維度。易金融主要是利用互聯(lián)網(wǎng)的工具和手段，解決傳統(tǒng)金融服務(wù)“貴”“煩”“慢”的問題；泛金融是通過廣泛合作建立大聯(lián)盟，實現(xiàn)金融與相關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié)合的深度融合；自金融是建立平臺、機制與規(guī)則，在開放平臺進行個性化定制產(chǎn)品和服務(wù)等。

五、銀行電子商務(wù)金融服務(wù)平臺—電子商務(wù)

“電子商務(wù)”是銀行為響應(yīng)國家加快信息化建設(shè)的方針，其最大特點是“亦商亦融”，核心目的是以客戶資源和品牌資源為依托，為參與“電子商務(wù)”的企業(yè)客戶和個人客戶提供更便捷、更實惠、更全面的金融服務(wù)，幫助企業(yè)解決融資問題，更好地支持實體經(jīng)濟和中小企業(yè)發(fā)展。

“電子商務(wù)”不同于普遍意義上的“銀行系電商”，它以“亦商亦融，買賣輕松”為出發(fā)點，面向廣大企業(yè)和個人提供專業(yè)化的電子商務(wù)服務(wù)和金融支持服務(wù)，可以為客戶提供信息、交易撮合、社區(qū)服務(wù)、在線財務(wù)管理、在線客服等配套服務(wù)。

“電子商務(wù)”還實現(xiàn)了電子商務(wù)和金融服務(wù)的深度融合，消費者通過該平臺進行的交易行為、物流信息等，都能成為用戶信用指數(shù)的參考，從而和貸款額度相關(guān)聯(lián)，有助于交易雙方在銀行建立良好的商業(yè)信用。“電子商務(wù)”的信用記錄將成為客戶寶貴的資源，信用良好的客戶在平臺上發(fā)出貸款申請，即可優(yōu)先獲得相應(yīng)的貸款支持，大大節(jié)約交易成本、提高交易效率。

在為企業(yè)提供在線金融服務(wù)的過程中，“電子商務(wù)”會依據(jù)不同企業(yè)、不同行業(yè)以及企業(yè)的不同成長階段，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)金融產(chǎn)品和服務(wù)，并在貸款規(guī)模上予以優(yōu)先保證，在審批環(huán)節(jié)開辟綠色通道。

篇5

關(guān)鍵詞：CPFR；供應(yīng)鏈；信息共享

中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2007）10-0121-02

1CPFR含義及其實施價值

1.1CPFR含義

CPFR(CollaborativePlanning,Forecasting&Replenishment)即協(xié)同計劃、預(yù)測和補貨。在供應(yīng)鏈中，CPFR通過合作伙伴之間協(xié)同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息，以達到提高需求預(yù)測準確度、減少庫存、提高供應(yīng)鏈效率和消費者滿意度的目的。簡而言之，CPFR就是供應(yīng)商，制造商和零售商一起制定銷售預(yù)測和計劃，并實現(xiàn)信息共享。下游企業(yè)提供促銷或行業(yè)動態(tài)，幫助上游企業(yè)安排生產(chǎn)；上游企業(yè)可了解下游企業(yè)的庫存情況，并自動補貨，從而保證整個供應(yīng)鏈的順暢和有效。

CPFR運動始于1995年。2004年,VICS的CPFR委員會提供了一個可應(yīng)用于多個行業(yè)的合作框架模型，將CPFR分為四個階段：戰(zhàn)略和計劃、需求/供應(yīng)管理、執(zhí)行、分析。這四個階段環(huán)環(huán)相扣、不斷循環(huán)，逐漸實現(xiàn)供應(yīng)鏈的全面整合。

1.2實施CPFR的價值

CPFR能夠為合作雙方帶來的效益是企業(yè)實施CPFR的強大動力。2000年由SyncraSystem和IndustryDirection聯(lián)合從事的一項針對全球制造商、零售商、分銷商、物流提供商和其他經(jīng)營者的CPFR調(diào)研表明：89%的企業(yè)認為CPFR能使他們改進與貿(mào)易伙伴的預(yù)測精度、降低存貨和安全庫存的水準、排除滯銷品、提高服務(wù)水準、增加銷售收入。從CPFR全球調(diào)研反映出來的情況看，其價值體現(xiàn)在：（1）在預(yù)測精度方面，將近一半預(yù)測精度達到90%或以上的企業(yè)認為CPFR的實現(xiàn)將至少提升貿(mào)易伙伴20%的預(yù)測精度；（2）在庫存水準方面，2/3目前已經(jīng)實現(xiàn)較低水準庫存的企業(yè)相信CPFR實施后，他們獲得的額外收益將大于10%；3、在服務(wù)水準方面，將近一半服務(wù)水準超過98%的企業(yè)相信CPFR還能極大改善他們的業(yè)績；4、在銷售增長方面，在所有已經(jīng)實施CPFR以及半年內(nèi)將要實施的企業(yè)中，35%的企業(yè)預(yù)期銷售增長幅度將超過10%。這些數(shù)據(jù)都與所有企業(yè)對CPFR的期待相一致，這也說明CPFR的確能有效促進供應(yīng)鏈企業(yè)的綜合績效。

同樣，歐美若干試驗性項目研究也表明，實施CPFR所帶來的效益是明顯的，如表1所示。CPFR的實施除了可以提高企業(yè)的運行效率，更為重要的是，它提升合作伙伴之間的關(guān)系。持續(xù)改善的合作關(guān)系增加合作成功的可能性，擴大信息共享的范圍，將CPFR的合作層次逐步推向戰(zhàn)略合作的階段，為供應(yīng)鏈的進一步整合奠定堅實的基礎(chǔ)。

2CPFR實施中的關(guān)鍵制約因素

（1）組織間流程變革難度較大。組織流程變革是實施CPFR的關(guān)鍵一步,它比CPFR的框架設(shè)計和解決方案更富有挑戰(zhàn)性。但據(jù)2000年CPFR全球調(diào)查反映，60％被調(diào)查企業(yè)都認同組織間流程的變革是非常困難的，如圖1所示。

（2）供應(yīng)鏈伙伴間缺乏相互信任，以致信息不能真正充分有效地共享。CPFR要求協(xié)作雙方相互承諾長期的公開溝通和信息共享，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)戰(zhàn)略層次的協(xié)作。但通常預(yù)測與計劃信息與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)，更容易涉及企業(yè)的核心競爭力，也更容易因為信息的暴露而帶來風險。因此，伙伴企業(yè)間并未真正充分共享信息。從全球CPFR調(diào)研反映的情況看，僅2%的企業(yè)與其他伙伴企業(yè)分享全部信息，與合作企業(yè)完全分享促銷計劃的企業(yè)也只有56％（見圖2），這說明伙伴企業(yè)間的信息阻隔非常明顯，已成為CPFR成功實施的主要障礙之一。

（3）信息技術(shù)落后。CPFR過程并不是僅僅依靠技術(shù)的支撐，但其運行離不開現(xiàn)代信息技術(shù)的支持。CPFR的關(guān)鍵是利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造和集成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)建立協(xié)同的業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系，以提高供應(yīng)鏈的競爭力。尤其在中國，在CPFR的實施中最為突出的是沒有非常好的信息基礎(chǔ)設(shè)施來支持高級CPFR的全面實施?；?001年的統(tǒng)計，有1000家大的零售商(年銷售額超過1億元人民幣)，100萬中型零售商，2350萬家小的零售商。這其中只占0.4%數(shù)量的大型零售商占有了80%的信息基礎(chǔ)設(shè)施。

（4）供應(yīng)鏈伙伴間權(quán)利結(jié)構(gòu)不合理。CPFR模式的運作要求企業(yè)之間的權(quán)利基本保持均衡。但在實際的運作中某些企業(yè)由于占有稀缺資源、控制金融資源、獨占部分信息等，而擁有比其他伙伴企業(yè)更大的權(quán)利。如果它從自身利益出發(fā)，利用這種權(quán)利對鏈中其他企業(yè)在價格、庫存共享等方面進行壓制，那么很容易導(dǎo)致權(quán)利的濫用，必將破壞供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運作。

3成功實施CPFR的必要舉措

3.1管理方面

（1）選擇合適的合作伙伴。CPFR的成功實施，需要合作伙伴間從信息的共享、聯(lián)合商業(yè)計劃的制定，到銷售的預(yù)測以及訂單的確認等整個運作過程全面地合作。因此，選擇合適的企業(yè)作為實施CPFR的合作伙伴至關(guān)重要。另外，有價值的供應(yīng)聯(lián)合體的成員必須具備設(shè)計、開發(fā)、展示、配送中的至少一個方面的優(yōu)勢。實施CPFR要求每一個聯(lián)盟伙伴都有很強的合作意識，相互充分信任、共享信息，進而明確每個聯(lián)盟伙伴在整條供應(yīng)鏈中的角色，發(fā)揮各自的核心競爭力優(yōu)勢。因此，可依據(jù)企業(yè)實施CPFR的愿景、企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭力、管理流程等作出選擇。

（2）推進合作意識的形成和信息共享機制的建立。合作意識的形成與計劃是推動CPFR的起點。因為，從合作計劃來看，CPFR高度強調(diào)聯(lián)盟伙伴間的協(xié)作。如果合作伙伴間沒有形成合作意識，就不可能真正實施CPFR。其次，由于合作伙伴間缺乏信任導(dǎo)致信息不能充分共享已成為CPFR實施中的最大障礙之一。因此，要想增進合作伙伴雙方的經(jīng)營績效、降低庫存，只有進一步推動企業(yè)間的合作、加強信息溝通和分享，實施CPFR才能最終實現(xiàn)。

（3）流程整合重組――建立以客戶為中心的組織間全面合作流程。CPFR的成功實施還有賴于以客戶為中心的組織間全面合作流程的建立。由于組織間流程變革非常困難，因此，必須在供應(yīng)鏈中圍繞終端客戶需求，打破企業(yè)界限、整合企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程，使各個合作環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)“對接”更緊密、流程更通暢、資源利用更有效。

3.2技術(shù)方面

CPFR過程并不是僅僅依靠技術(shù)的支撐，但其運行離不開現(xiàn)代信息技術(shù)的支持。運用相應(yīng)的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，可使供應(yīng)鏈成員的信息系統(tǒng)緊密地集成在一起，實現(xiàn)信息的實時共享和交流，有利于企業(yè)間有效協(xié)作的順利開展。因此，企業(yè)應(yīng)加快信息化建設(shè)的進程，除了加強信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，還要改善企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)以利于企業(yè)間系統(tǒng)的集成。

參考文獻

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［5］張京敏.談供應(yīng)鏈CPFR模型的關(guān)鍵要素［J］.商業(yè)時代［J］.2007，(4):17-19.

篇6

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略采購；采購中心；供應(yīng)鏈

中圖分類號：F271文獻標識碼：A

采購作為一項傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，其戰(zhàn)略重要性在最近40年左右開始受到學者和實業(yè)者們的關(guān)注。20世紀70年代，學者提出日本汽車業(yè)運用戰(zhàn)略采購獲得飛速繁榮。至此，學者紛紛開始就戰(zhàn)略采購的概念、運作機理及其如何影響企業(yè)供應(yīng)鏈績效及企業(yè)績效開展了大量理論和實證研究（見Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我國學術(shù)界對戰(zhàn)略采購的研究比較少，開展了一些相關(guān)領(lǐng)域如供應(yīng)商評價與管理的研究（曲潔（2005）、浦杰（2000）、盧蓉（2006）），但沒有從戰(zhàn)略采購的視角切入。本文旨在針對A跨國企業(yè)，如何在多變的經(jīng)濟環(huán)境下通過戰(zhàn)略采購響應(yīng)市場，并對于采購中心業(yè)務(wù)進行分析。

1供應(yīng)鏈全球化的背景

從中國經(jīng)濟格局的變化——發(fā)展中國家成為新的制造中心以及對外資企業(yè)的優(yōu)惠政策，和A跨國企業(yè)所在IT行業(yè)的變化——邊際利潤下降以及越來越短的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，A跨國企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對市場變化的響應(yīng)越來越遲緩和被動。怎樣匹配供需關(guān)系，怎樣應(yīng)對成本節(jié)約的壓力，怎樣增強自己的議價能力，怎樣維護供應(yīng)商的長期合作關(guān)系，都成為跨國企業(yè)采購主管面臨的挑戰(zhàn)。

中國在加入WTO以來，國際市場的大門已經(jīng)開放，許多跨國企業(yè)全球采購網(wǎng)絡(luò)正在向低成本的中國延伸。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，2001年跨國企業(yè)在我國的采購額占當年我國出口總額的12%，而且這個比例會越來越大。面對如此挑戰(zhàn)與機遇，A跨國企業(yè)必須提高供應(yīng)鏈管理的能力，以求迅速響應(yīng)市場。具體表現(xiàn)在低成本的亞太地區(qū)建立采購中心，通過全球采購適時獲得質(zhì)優(yōu)價廉的資源，達到全球范圍內(nèi)資源共享，并依托標準化的流程開始向敏捷高效的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變。

2采購中心的建立

在全球采購的浪潮下，A跨國企業(yè)將原來散落各個國家的采購部門，先通過整改到11個地區(qū)性的采購中心，負責區(qū)域性的采購，再從低成本和豐富資源的角度整合到3個全球采購中心，分別支持北美、歐洲和亞太地區(qū)的采購。3個全球采購中心作為企業(yè)跨國運作的戰(zhàn)略模式，獨立于企業(yè)外部、服務(wù)企業(yè)及其全球范圍內(nèi)的子公司，是企業(yè)全球供應(yīng)鏈的重要組成部分。另外，它還致力于以第三方采購的身份為企業(yè)的合作伙伴企業(yè)提供采購?fù)獍?wù)。

采購中心不僅為集團內(nèi)部的子公司以及咨詢團隊的外部客戶項目開發(fā)新供應(yīng)商，同時對現(xiàn)有供應(yīng)商進行資源整合優(yōu)化，是集團內(nèi)部資源能夠充分共享，供需匹配，供應(yīng)鏈的運作更加有效。通過跨國企業(yè)的采購中心，能對采購需求有充分和更有延伸性的理解，再對供應(yīng)商進行詳盡可觀的綜合評價，這樣不僅能達到大幅度地降低采購成本直接提高企業(yè)利潤，也能加強與供應(yīng)商之間長期的良好合作伙伴關(guān)系。

3采購中心的業(yè)務(wù)模型

采購中心全球采購的本質(zhì)是降低成本，獲得全球范圍內(nèi)的最佳資源配置。對于A跨國企業(yè)來說，采購的業(yè)務(wù)主要分為3部分。

第一部分是滿足企業(yè)內(nèi)部其他部門的需求。這些采購需求的特點是比較穩(wěn)定，同質(zhì)性和標準化程度高，業(yè)務(wù)最優(yōu)化的目標是降低成本?，F(xiàn)行的經(jīng)驗表明，盡量與供應(yīng)商通過大批量的長期采購來維護合作關(guān)系，以期獲得最有競爭力的商品價格。這同時帶給采購運作部門的挑戰(zhàn)是，如何依托標準化的電子流程和目錄管理來實現(xiàn)這些常規(guī)且大量的采購需求。

第二部分是對于企業(yè)內(nèi)部咨詢、銷售團隊與客戶的項目，采購中心需要間接滿足客戶需求。這些采購需求的特點是采購需求只是咨詢采購項目的一部分，不確定性大，業(yè)務(wù)最優(yōu)化的目標是項目奪標。采購中心多年的經(jīng)驗表明，依托采購主管早期介入項目可行性分析和設(shè)計解決方案的全過程，并利用采購中心的資源整合出項目的最優(yōu)資源配置，是最大的挑戰(zhàn)。這一部分是采購中心的核心業(yè)務(wù)，能為整個企業(yè)創(chuàng)造顯著的利潤，這也是建立采購中心的初衷和戰(zhàn)略意義所在。

第三部分，采購中心在業(yè)務(wù)水平達到一定程度之后，開始提供針對外部企業(yè)的采購?fù)獍?wù)業(yè)務(wù)。這部分業(yè)務(wù)屬于外包服務(wù)，是采購人員通過自己對供應(yīng)市場的資深分析和理解，來輔助客戶進行采購決策，采購中心的最優(yōu)化目標是與客戶共同進步，利用采購中心專業(yè)和廣泛的采購能力為客戶節(jié)約采購成本，提升企業(yè)價值，在此基礎(chǔ)上尋求采購中心自身價值和利潤的提高。在采購?fù)獍袌霾话l(fā)達的中國，企業(yè)很少愿意將部分采購業(yè)務(wù)或所有采購業(yè)務(wù)都外包給專業(yè)的第三方采購中心，所以采購中心這方面的業(yè)務(wù)不多，如何打開采購?fù)獍袌鍪秦酱鉀Q的問題。

4采購中心待解決的問題

對于采購中心而言，如何有效匹配客戶需求和選擇合適供應(yīng)商是最大的挑戰(zhàn)。采購中心缺乏準確實時的客戶消費模式以及供應(yīng)商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的戰(zhàn)略。因此產(chǎn)生了供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫龐大，難以進行戰(zhàn)略采購導(dǎo)致成本增加，另外采購流程與實際的采購行為不吻合，導(dǎo)致失去了大量整合和減少成本的機會。這些都進一步印證了A跨國企業(yè)建立采購中心的初衷沒有實現(xiàn)，戰(zhàn)略采購的實施不足。

通過具體的調(diào)研A企業(yè)采購中心的現(xiàn)行采購流程以及發(fā)展現(xiàn)狀，我們總結(jié)出采購中心戰(zhàn)略采購實施的問題，具體表現(xiàn)在以下4個方面：

（1）對于采購中心間接滿足客戶需求的咨詢項目，專業(yè)的采購人員還不是項目的領(lǐng)導(dǎo)團隊的重要一員，采購人員只是參與采購報價以及實施最終采購的環(huán)節(jié)，而不是全程參與咨詢團隊設(shè)計和實施解決方案的過程。因此我們需要提高專業(yè)采購人員在項目的決策團隊中的地位，并用基于項目利潤的獎勵績效來激勵采購人員更好地實現(xiàn)采購人員價值，提高解決方案的全局價值，為整個企業(yè)創(chuàng)造潛在價值。

（2）對于采購中心為外部客戶提供的采購?fù)獍?wù)，問題主要體現(xiàn)在無法及時滿足客戶的需求。由于采購?fù)獍?wù)中主要是儲存費用很高的人才，如何增加人才儲備以更好地應(yīng)對客戶的需求是最重要的問題。當面臨無法預(yù)測的客戶需求以及人才高額的儲備成本時，需要我們更好地管理兼職和全職儲備人員，以及通過待業(yè)階段跨工作職責的訓練儲備人員以求增加人才的價值，更好地滿足客戶的需求。

（3）對于采購中心滿足內(nèi)部其他部門的需求，問題主要體現(xiàn)在標準化的采購流程以及采購中心靈活地支持客戶需求之間的沖突。我們看到，對于采購中心而言，它的客戶是企業(yè)位于全球不同地區(qū)的員工，它的供應(yīng)商也座落于全球任何角落，而3個采購中心也是分散在三個地區(qū)，那么3個采購中心需要最優(yōu)規(guī)劃各采購中心如何支持那些地區(qū)的采購需求，使得匹配供需的同時，盡可能地達到戰(zhàn)略采購的目標。因此，利用全球統(tǒng)一的標準化采購流程以及目錄管理的方式是重要的手段。

（4）對于采購中心而言，其目標是降低企業(yè)的采購成本，當然也包括采購中心自己的成本。而采購中心自身成本中，最重要的就是采購人員成本。采購人員最優(yōu)價值的是自身對供應(yīng)市場自身的分析和理解。因此，如何將這種知識生產(chǎn)力和創(chuàng)造價值的能力傳給其他采購人員是值得探討的關(guān)鍵點。因此，通過將采購人員分級，我們將金額小于一定閾值的采購需求指派給初級采購人員，將金額高于閾值的采購需求指派給高級采購人員。高級采購人員會定期對初級采購人員進行輔導(dǎo)和培訓，盡量將自己掌握的供應(yīng)市場情況分享出來，以求采購中心的采購人員整體價值得到提升。

5采購中心建立戰(zhàn)略采購的步驟

我們看到戰(zhàn)略采購在供應(yīng)鏈全球化的進程中，它的作用隨著時間的延續(xù)顯得越發(fā)重要。通過我們對采購中心現(xiàn)行業(yè)務(wù)詳盡仔細的調(diào)研，針對采購中心面臨的挑戰(zhàn)，結(jié)合采購中心的戰(zhàn)略采購目標，為持續(xù)提高全球供應(yīng)鏈績效，建議采購中心遵循以下5個步驟實施戰(zhàn)略采購方針：

（1）開展支出分析：針對每一個項目或者商品類別，收集和分析歷史支出數(shù)據(jù)，運用數(shù)據(jù)挖掘等方法，描繪歷史采購數(shù)據(jù)規(guī)律，識別潛在采購需求，重新對項目資源進行整合；

（2）確定業(yè)務(wù)需求：詳盡科學的評估當前和預(yù)期的采購需求，從全局和提前的視角下識別降低成本提高采購服務(wù)質(zhì)量的機會；

（3）進行供應(yīng)市場分析：所有采購人員需要持續(xù)不斷地掌握供應(yīng)市場的信息，以期以最低的總成本按各商品類別來匹配供應(yīng)市場與客戶需求；

（4）選擇供應(yīng)商和議價：建立公平、一致和結(jié)構(gòu)化的認證、評估和維護供應(yīng)商的流程規(guī)則，并堅決的嚴格執(zhí)行標準化供應(yīng)商管理流程，另外提高采購人員專業(yè)的技能來選擇合適的供應(yīng)商，認證每一筆公平的采購價格，同時優(yōu)化現(xiàn)金流帶來財務(wù)績效；

（5）管理供應(yīng)商關(guān)系和績效：建立完善的評估供應(yīng)商績效的方法，以及建立科學合理計算采購人員為企業(yè)創(chuàng)造價值的人力資源績效管理系統(tǒng)，包含每一筆支出的成本節(jié)約以及供應(yīng)商關(guān)系的維護。

采購中心通過切實的建立戰(zhàn)略采購的標準化流程，是走出實現(xiàn)有效管理供應(yīng)鏈的重要一步。進一步分析以上5個步驟，我們發(fā)現(xiàn)核心就是匹配供需關(guān)系，即為每一個需求尋找最優(yōu)的供應(yīng)商。那么，如何選擇合適的供應(yīng)商呢？如何全面的評估供應(yīng)商以更好地吸引和培養(yǎng)有潛力、有競爭力的供應(yīng)商成為跨國企業(yè)的長期合作伙伴？

（1）明確市場定位：采購中心必須明確自己處于買方市場還是賣方市場。如果是買方市場，則不要過于激進的一味要求降低商品價格以求價格最小化，同時要考慮供應(yīng)商供貨的質(zhì)量和服務(wù)水平，追求采購的利益最大化。如果是賣方市場，則可通過提高采購量來獲得重新協(xié)商價格的機會以及尋求新的供應(yīng)商，增加自己的議價能力。

（2）評估供應(yīng)商的財務(wù)能力：采購中心必須評估和監(jiān)督供應(yīng)商的財務(wù)和運營狀況。這些指標一般包含速動比率，負債比率、經(jīng)營性現(xiàn)金流量、銷售利潤率以及信用等級等。至于財務(wù)指標合理，運營效率良好的供應(yīng)商才能成為我們的供應(yīng)商。

（3）供應(yīng)商風險管理：識別不良供應(yīng)商和保持供應(yīng)的連續(xù)性是供應(yīng)商風險管理的重要目標。雖然低價供應(yīng)商是成本低，也會同時帶來更長的提前期、供貨能力不足以及資金周轉(zhuǎn)等問題。采購中心應(yīng)該建立及時識別供應(yīng)商風險的系統(tǒng)，并整合在供應(yīng)鏈的各個功能環(huán)節(jié)，使得出現(xiàn)類似供貨不足等問題時，采購中心的采購人員、運營人員、財務(wù)人員等供應(yīng)鏈相關(guān)部門都能識別出這一風險，并采取相應(yīng)一致的應(yīng)急措施重新供貨，最小化損失。

（4）供應(yīng)商關(guān)系管理：維護采購中心與供應(yīng)商之間的長期合作伙伴關(guān)系。這不僅是通過與每個供應(yīng)商建立服務(wù)水平合同，利用平衡打分卡以及記錄交易日志來實現(xiàn)，更需要建立符合采購中心公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的供應(yīng)商關(guān)系管理方案，對每一個商業(yè)交易識別成本節(jié)約機會，以及結(jié)合商業(yè)智能進行多維度的供應(yīng)商管理。

供應(yīng)商的評價和選擇是跨國企業(yè)采購中心建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)，只有高效且有效地識別出合適的供應(yīng)商，才是在當今市場競爭激烈、專業(yè)分工精細的經(jīng)濟環(huán)境下生存的企業(yè)的致勝法寶。

6總結(jié)

當前全球金融危機的籠罩下，市場變化迅速且難以預(yù)測，每一個行業(yè)都面臨著挑戰(zhàn)。適者生存，應(yīng)變及時者才能獲得發(fā)展機遇。企業(yè)必須進一步提高供應(yīng)鏈管理的績效，采購作為供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)，可以通過減低成本，減少支出以及現(xiàn)金流管理來更好地創(chuàng)造企業(yè)利潤。為了達到這一目標，核心是匹配供需。那么跨國企業(yè)通過建立全球采購中心這一戰(zhàn)略舉措，來實施戰(zhàn)略采購匹配供需關(guān)系，更好地提高供應(yīng)鏈管理。采購中心為更好地滿足采購需求，需要依托建立標準的采購流程，完善的供應(yīng)商管理系統(tǒng)來整合供應(yīng)鏈資源。

通過對A跨國企業(yè)采購中心的調(diào)研，從采購中心的發(fā)展歷程到詳細分析采購中心現(xiàn)行采購流程的實施狀況，不僅追求降低采購中心自身成本到降低整個企業(yè)的采購成本的目標，我們都從全局的戰(zhàn)略角度來看待采購中心業(yè)務(wù)中存在的問題，并提出如何具體實施戰(zhàn)略的5個步驟和選擇供應(yīng)商的基本準則作為提高采購中心業(yè)務(wù)能力的方向。這些方法也能一定程度上對其他公司的采購中心或者采購部門給予指導(dǎo)建議，同時還對供應(yīng)商客觀認識自身，進一步加強與跨國企業(yè)的合作提供指南。

參考文獻：

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[4] 曲潔. 跨國集團采購中心外包業(yè)務(wù)研究[D]. 上海：上海交通大學（碩士論文），2005.

篇7

關(guān)鍵詞：物流；管理咨詢；現(xiàn)狀

1 引言

物流管理咨詢業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展是我國管理咨詢業(yè)發(fā)展成熟和專業(yè)化的一個標志。傳統(tǒng)的管理咨詢包括戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、薪酬激勵等方面。物流管理咨詢除了包括以上幾個方面咨詢以外，還包括物流企業(yè)和企業(yè)物流的物流業(yè)務(wù)管理診斷、物流市場的調(diào)研與分析、第三方物流運作模式、物流園區(qū)或物流中心選址、規(guī)劃與實施、物流設(shè)備的選型、物流工程監(jiān)理、供應(yīng)鏈管理流程優(yōu)化、企業(yè)物流操作、物流信息技術(shù)、物流企業(yè)財務(wù)管理、物流企業(yè)營銷管理、海關(guān)事務(wù)咨詢、供應(yīng)鏈運作咨詢等。因此，相對一般管理咨詢來說，物流管理咨詢更專業(yè)、更實際、范圍更廣。

2 我國物流管理咨詢業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀

我國物流管理咨詢業(yè)發(fā)展與物流概念的引入和管理咨詢業(yè)發(fā)展是分不開的。物流概念是從20世紀80年代開始傳入我國。咨詢的引入也在20世紀80年代，而管理咨詢業(yè)的產(chǎn)生是90年代后半期。因此，我國國內(nèi)管理咨詢業(yè)的發(fā)展也就在不到10年的時間，物流管理咨詢業(yè)發(fā)展也就是近5年的事。如果包括早期國外的管理咨詢公司在中國開展的物流管理咨詢服務(wù)，也就在15年左右的時間。縱觀這些年的發(fā)展，我國的物流管理咨詢業(yè)大致經(jīng)歷了以下的階段：

2.1管理咨詢?yōu)橹骷骖櫸锪鞯淖稍儤I(yè)務(wù)萌芽階段

80年代物流的概念開始引入中國，咨詢業(yè)也在那時剛剛在中國開始起步。80年代咨詢業(yè)首先起源于政府創(chuàng)辦咨詢企業(yè)，主要集中在投資、科技和財務(wù)咨詢等領(lǐng)域。所以可以說，80年代中國還沒有真正意義上的物流管理咨詢。90年代以后，隨著我國市場經(jīng)濟的日趨完善，市場競爭日趨激烈，國外管理咨詢公司大批進入我國市場，我國的管理咨詢業(yè)開始起步，開始從信息咨詢逐步轉(zhuǎn)向管理咨詢。國外管理咨詢公司高度重視企業(yè)的物流供應(yīng)鏈方面咨詢，開始在管理咨詢中進行物流業(yè)務(wù)方面的管理咨詢活動，如埃森哲為和光進行了一系列的咨詢中就有物流咨詢。國內(nèi)的管理咨詢公司也在咨詢過程中開始重視物流管理的咨詢。

2.2物流管理咨詢業(yè)快速發(fā)展階段

進入21世紀，隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，科學技術(shù)不斷進步，全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場形成及技術(shù)變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場競爭也日趨激烈。在這其中，物流管理在企業(yè)營運中所起到的作用也越來越受到我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注。因此，物流成為中國的一個熱門行業(yè)，企業(yè)和政府紛紛意識到現(xiàn)代物流的重要作用。與此同時，我國管理咨詢業(yè)也進入高速發(fā)展階段。物流領(lǐng)域?qū)ψ稍儤I(yè)務(wù)需求顯現(xiàn)，各種政府物流規(guī)劃、物流中心物流園區(qū)規(guī)劃、物流業(yè)務(wù)規(guī)劃、物流倉儲設(shè)備等各種需求都很大。因此催生了國內(nèi)的專業(yè)物流管理咨詢公司的產(chǎn)生，其中不乏比較優(yōu)秀的管理咨詢公司，如歐麟、揚子江。同時，一大批管理軟件公司和設(shè)備公司（如招商迪辰等）由于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，也給客戶提供物流業(yè)務(wù)流程的咨詢服務(wù)。但是客觀地說，從軟件或者設(shè)備公司轉(zhuǎn)變的管理咨詢公司缺乏獨立性和公正性，難以給客戶提供一個科學的咨詢方案。

2.3物流管理咨詢業(yè)專業(yè)化和綜合性統(tǒng)一階段

目前，我國企業(yè)物流管理咨詢業(yè)迅速發(fā)展。北京、上海等地的優(yōu)秀物流管理咨詢企業(yè)，如揚子江、歐麟、睿文等等，通過認真學習國外出色咨詢企業(yè)的咨詢經(jīng)驗與程序，并結(jié)合自己企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢，形成了符合中國咨詢企業(yè)實際的一套咨詢方法。經(jīng)過堅持不懈地市場拓展，這些企業(yè)已度過艱難的創(chuàng)業(yè)時期，在咨詢實踐中逐步贏得了顧客的信任。

隨著物流業(yè)熱度開始消減，對物流咨詢的需求也開始了理性和成熟，物流管理咨詢公司如果沒有核心的競爭力，很難在激烈的市場環(huán)境中生存。為求生存發(fā)展，許多物流咨詢公司逐步走向細分階段，在專業(yè)化方面更進一步，如專門從事物流設(shè)備咨詢的物流咨詢公司、專門從事管理和物流業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)的公司。

但是，同時由于物流咨詢市場涵蓋著非常廣泛的領(lǐng)域，必須滿足客戶從戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程重組、信息系統(tǒng)到設(shè)備選型、培訓等一系列服務(wù)，因此，物流咨詢公司開始和咨詢服務(wù)的上下游企業(yè)進行合作，整合各種資源，為企業(yè)提供一攬子服務(wù)的能力。

因此，我國物流咨詢公司在打造自己核心競爭力的同時，也提供綜合的業(yè)務(wù)服務(wù)。

3 國內(nèi)物流管理咨詢公司的發(fā)展趨勢分析

從國內(nèi)的專業(yè)物流咨詢公司的現(xiàn)狀來看，從原先的一般物流管理咨詢開始轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化咨詢階段，同時整合多種物流資源，為客戶提供集成的管理咨詢服務(wù)。國內(nèi)物流管理咨詢公司的近況大致趨勢如下：

（1）服務(wù)專業(yè)化。目前很多管理咨詢公司都傾向于專業(yè)化方向發(fā)展，打造核心競爭力。從地域來看，北京的本土物流管理咨詢公司長于物流政策和政府物流發(fā)展規(guī)劃，而上海的物流管理咨詢公司長于物流方案設(shè)計、物流設(shè)備咨詢和企業(yè)的物流供應(yīng)鏈規(guī)劃。在上海物流咨詢市場，如歐麟專長于設(shè)備咨詢。揚子江物流管理咨詢則專注于物流企業(yè)和企業(yè)物流供應(yīng)鏈規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程設(shè)計和培訓等。

（2）服務(wù)多樣化。除提供專業(yè)咨詢外，幾乎所有的物流咨詢公司都還提供物流培訓業(yè)務(wù)，除此以外，為了滿足客戶的需求，一些咨詢公司還和戰(zhàn)略合作伙伴一道，提供一攬子物流供應(yīng)鏈方面服務(wù)。例如，揚子江物流管理咨詢有限公司通過與物流企業(yè)、咨詢業(yè)、制造業(yè)、物流軟件、大學研究所、建筑設(shè)計研究院等都建立了良好的合作伙伴關(guān)系，來提供物流咨詢、信息系統(tǒng)服務(wù)、物流倉儲設(shè)施設(shè)備等一攬子的服務(wù)來提高綜合物流服務(wù)。

（3）核心產(chǎn)品化。優(yōu)秀的物流管理咨詢公司需要有核心競爭力的產(chǎn)品，并在專業(yè)化、多樣化服務(wù)的基礎(chǔ)上，打造自己核心產(chǎn)品。因此很多管理咨詢公司開始打造核心競爭力的咨詢產(chǎn)品，以取得市場的競爭優(yōu)勢。例如揚子江物流管理咨詢公司開始專注于物流金融咨詢、航空物流咨詢和供應(yīng)鏈運作（SCOR）的咨詢等，其中在物流金融咨詢方面，揚子江已經(jīng)推出了適合物流企業(yè)、制造企業(yè)和銀行等多贏的咨詢方案產(chǎn)品。目前已經(jīng)與物流企業(yè)、銀行達成共識，在中國共同推廣物流金融產(chǎn)品服務(wù)。通過核心產(chǎn)品的推出，使揚子江在物流咨詢行業(yè)取得了驕人的成績。國內(nèi)其它物流咨詢公司也像揚子江一樣，也推出自己擅長的核心產(chǎn)品。

總之，我國物流管理咨詢業(yè)迅速發(fā)展迅速，涌現(xiàn)了一大批優(yōu)秀物流管理咨詢企業(yè)，這些企業(yè)已經(jīng)形成了符合中國物流業(yè)實際的一套咨詢方法。相信經(jīng)過堅持不懈地市場拓展，這些企業(yè)在咨詢實踐中將逐步贏得了顧客的信任，推動我國物流管理咨詢業(yè)的整體發(fā)展。

參考文獻：

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2. 袁紅利 《影響中小管理咨詢企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素及其識別方法》天津財經(jīng)學院學報[J] 2004年06期

篇8

那么供應(yīng)鏈是什么？它如何取代企業(yè)及個人成為未來市場競爭的主體的？為解答這些問題，《經(jīng)濟》雜志專訪了原國家內(nèi)貿(mào)局副局長、中國物流與采購聯(lián)合會常務(wù)副會長、亞洲物流與供應(yīng)鏈協(xié)會首席顧問丁俊發(fā)。

《經(jīng)濟》：目前全球的企業(yè)都在提倡應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，那么它能為企業(yè)甚至一個國家的經(jīng)濟發(fā)展帶來什么樣的推動作用呢？

丁俊發(fā)：大力推進中國供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，是中國物流業(yè)發(fā)展的新階段，是改變中國經(jīng)濟發(fā)展方式的重大戰(zhàn)略，是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必由之路。我們經(jīng)常講到中國物流總成本與GDP的比率近5年一直在18%左右徘徊，比發(fā)達國家高出一倍。造成這一結(jié)果的原因是多方面的，特別是與國民經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)有關(guān)，但與供應(yīng)鏈管理的落后關(guān)系極大。根據(jù)中國物流信息中心計算，如果物流總成本與GDP的比率從目前的18%下降到13%（發(fā)達國家工業(yè)化中后期的經(jīng)驗比率），則可節(jié)省物流成本2萬億元；如降到發(fā)達國家8%左右的水平，則可節(jié)約物流費用4.8萬億元。這反映出中國國民經(jīng)濟粗放經(jīng)營的問題并沒有完全解決，或者說問題依然嚴重。

比如，2012年我國工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品庫存率為9.4%，而發(fā)達國家一般不超過5%，如果把中國工業(yè)產(chǎn)品庫存率降低一個百分點，則可節(jié)約庫存占用資本9100億元。

目前，中國企業(yè)“大而全”、“小而全”的商業(yè)運作模式還沒有完全改變，致使企業(yè)無力打造核心競爭力，我從2005年就提出大力推進“第二產(chǎn)業(yè)的第三產(chǎn)業(yè)化”，即把第二產(chǎn)業(yè)中的大部分服務(wù)業(yè)分離出來，特別是把物流服務(wù)分離出來，同時延伸制造服務(wù)業(yè)，這樣可以迅速增加國家第三產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的比重。

中國工業(yè)企業(yè)、流通企業(yè)流動資產(chǎn)的年周轉(zhuǎn)率為3次左右，發(fā)達國家為10次以上。中國工業(yè)與批發(fā)零售業(yè)的物流費用率為9.2%，而發(fā)達國家一般不超過5%。

中國對物流基礎(chǔ)設(shè)施投入不少，但由于沒有形成綜合運輸體系，致使綜合效率不高。目前，在中國市場，海鐵聯(lián)運僅占2.6%，而國際上平均為20%。載重汽車空載率仍高達20%左右。構(gòu)成物流總費用中的運輸費用占GDP的比率中國高于美、日1.76倍，保管費用高于美、日2.2倍，管理費用高于美、日5倍以上。

那么怎樣解決這些問題呢？絕對不是物流業(yè)本身能完全解決的，而要從國民經(jīng)濟的全局去考慮而推進物流業(yè)的現(xiàn)代化，特別是大力推進供應(yīng)鏈管理，這是一劑創(chuàng)新驅(qū)動的良方，是“制造業(yè)2025”的強大推進器，是“互聯(lián)網(wǎng)+”的另一只翅膀。

《經(jīng)濟》：提到供應(yīng)鏈，很多人都會把它簡單地理解為物流，那么請您談?wù)勎锪骱凸?yīng)鏈這二者的關(guān)系？

丁俊發(fā)：供應(yīng)鏈的概念是從擴大的生產(chǎn)概念而來的。什么是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理？根據(jù)《物流術(shù)語》國家標準，“供應(yīng)鏈，即生產(chǎn)與流通過程中，涉及將產(chǎn)品與服務(wù)提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”，“供應(yīng)鏈管理，即利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，全面規(guī)劃供應(yīng)鏈的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制”。我們通常所說的物流，僅僅是供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)。

20世紀80年代的歐美國家開始提出供應(yīng)鏈管理這一概念，它最初是由物流管理逐步發(fā)展的產(chǎn)物，到20世紀末，美國物流管理協(xié)會開始將物流定義為供應(yīng)鏈的一部分，使得物流管理向供應(yīng)鏈管理的理念得以發(fā)展。隨著對現(xiàn)代物流管理和供應(yīng)鏈管理的認識不斷深化，美國物流管理協(xié)會于2005年年初將協(xié)會的名稱改為美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會，并頒布了最新的供應(yīng)鏈管理的定義，即供應(yīng)鏈管理是指對涉及采購、外包、轉(zhuǎn)化等過程的全部計劃和管理活動以及全部物流管理活動。

從系統(tǒng)的角度出發(fā)，供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是一種系統(tǒng)優(yōu)化思想，即將相關(guān)的企業(yè)，以及生產(chǎn)、流通等過程視為一個系統(tǒng)，以外部最終需求為特定目標，通過各種具體的管理手段，實現(xiàn)系統(tǒng)運行的最優(yōu)化。并且在實現(xiàn)這種優(yōu)化的前提下，系統(tǒng)內(nèi)的資金、人力等各類資源的利用效率將達到最優(yōu)。

《經(jīng)濟》：您之前提到，將來我國要大力推進第三產(chǎn)業(yè)即服務(wù)業(yè)的發(fā)展，甚至是將第二產(chǎn)業(yè)第三產(chǎn)業(yè)化，那么能否為我們詳細介紹供應(yīng)鏈管理在第三產(chǎn)業(yè)中的應(yīng)用案例？

丁俊發(fā)：在發(fā)達國家，服務(wù)是從勞動密集型、資本密集型向知識密集型過渡，發(fā)展越來越依賴于技術(shù)、知識和人力資本，知識型服務(wù)行業(yè)呈現(xiàn)出發(fā)展的趨勢。以知識和技術(shù)為主的、高附加值的，如法律服務(wù)、管理服務(wù)、工程服務(wù)、金融服務(wù)、計算機服務(wù)和其他知識密集的服務(wù)行業(yè)發(fā)展十分迅速。在發(fā)達國家，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)已成為增長最快的產(chǎn)業(yè)。在我國，知識密集的服務(wù)行業(yè)有很大的發(fā)展空間，大力發(fā)展以高新技術(shù)為載體的知識密集型服務(wù)部門是服務(wù)業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

實踐證明，越來越多的生產(chǎn)企業(yè)由提品轉(zhuǎn)變?yōu)樘崞泛头?wù)再到提供服務(wù)解決方案，服務(wù)化已成為制造業(yè)發(fā)展的重要方向。在主要工業(yè)國家，生產(chǎn)所占比重不斷增加并成為服務(wù)業(yè)的主流，已達50%以上。許多著名跨國公司的主營業(yè)務(wù)也已開始由制造向服務(wù)衍生和轉(zhuǎn)移。服務(wù)在企業(yè)的銷售額和利潤中所占比重越來越高。

拿IBM來說，20世紀90年代中后期，IBM開始由制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，到2001年服務(wù)收入達到349億美元，占總收入的42%，首次超過硬件，成為IBM的第一收入來源。2005年IBM公司服務(wù)收入所占比例超過50%，利潤連年增長高達10%以上。目前IBM已是全球最大的IT服務(wù)廠商，遠遠超過傳統(tǒng)的服務(wù)咨詢企業(yè)，不論從企業(yè)經(jīng)營狀況，還是從外界的形象，IBM均已從硬件制造商成功轉(zhuǎn)型為向客戶提供解決方案的信息技術(shù)服務(wù)公司。

目前，越來越多的企業(yè)開始從“以生產(chǎn)為中心”向“以服務(wù)為中心”過渡，一方面，從重視產(chǎn)品轉(zhuǎn)向越來越關(guān)注產(chǎn)品的整個生命周期，包括市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)或改進、制造、營銷、服務(wù)等。具體體現(xiàn)在，制造業(yè)將服務(wù)業(yè)進行“外包”或“服務(wù)剝離”。許多制造商將在前期、中期或產(chǎn)后的服務(wù)職能轉(zhuǎn)由其他公司來完成。企業(yè)要充分發(fā)揮核心競爭力，就必須把自己所不擅長的那部分業(yè)務(wù)外包出去從而更加聚焦于自己的核心業(yè)務(wù)，而相關(guān)的專業(yè)外包公司也能提供更加專業(yè)的優(yōu)良服務(wù)，這樣做，還可以降低企業(yè)的成本，是一舉兩得的事。比如美國的耐克公司，自己只生產(chǎn)其最為核心的耐克鞋的氣墊系統(tǒng)，而其余全部業(yè)務(wù)幾乎都是由外部公司提供。憑借其獨特的設(shè)計能力，耐克公司將主要精力集中于新產(chǎn)品的研發(fā)和市場營銷上，在全球范圍制造和銷售耐克牌運動鞋，其產(chǎn)值以20%的年遞增率增長。在過去幾年，耐克公司為股東賺取了超過30%的利潤。而這些就是供應(yīng)鏈的價值體現(xiàn)。

《經(jīng)濟》：隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展以及新技術(shù)的興起，大數(shù)據(jù)、云平臺等新的信息化手段深入到社會的方方面面。那么大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)會為供應(yīng)管理帶來了哪些進步呢？

丁俊發(fā)：應(yīng)該說大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，催生了供應(yīng)鏈管理的變革。比如，企業(yè)可以通過大數(shù)據(jù)的高級分析，來預(yù)知供應(yīng)鏈運作狀態(tài)。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)分析用于回答供應(yīng)鏈管理者知道去問的問題。但是如果一個問題對企業(yè)很重要，但是管理者不知道去問怎么辦？這就需要諸如文本挖掘等大數(shù)據(jù)技術(shù)，來幫助企業(yè)建立聆聽能力，以盡早獲知和盡快減輕供應(yīng)鏈風險。

再比如，大數(shù)據(jù)可以多種形式判斷市場的反應(yīng)。在當今的技術(shù)條件下，企業(yè)能以評級與評審、博客評論、社交媒體反饋等形式來了解客戶并直接得到反饋，這些數(shù)據(jù)的形式大多是非結(jié)構(gòu)的。當數(shù)字化營銷變成數(shù)字化業(yè)務(wù)時，企業(yè)正尋求跨職能部門來聆聽客戶意見，并利用高級分析從外部來測試和了解市場反應(yīng)。再比如大數(shù)據(jù)可增強供應(yīng)鏈靈活性，驅(qū)動新的供應(yīng)鏈渠道等。

篇9

在商界及IT業(yè)，現(xiàn)在有一個流行概念―――“按需提供”(on demand)：有線電視的賣點是可以為客戶提供“視頻點播”（video on demand），企業(yè)的IT系統(tǒng)則流行“按需運算”（on demand computing）或“按需存儲”……

“按需”供應(yīng)鏈則可以有效協(xié)助企業(yè)節(jié)約成本，提高效益。這是企業(yè)對此情有獨鐘的根本原因。

精簡就是美

20世紀70、80年代，美國汽車廠商―――原汽車行業(yè)的領(lǐng)頭羊們，被日本同行在成本控制方面打了個落花流水。不少學者對此現(xiàn)象作了深入的研究及分析，Tai-ichi Ohno在上世紀70年代末提出“豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)”的報告，認為豐田有效節(jié)約成本的秘訣是：其產(chǎn)能不多也不少，盡可能適時地提供客戶希望得到的功能。

在此之后，由摩托羅拉采用、通用電氣發(fā)揚光大的“六西格瑪”、“及時提供”及“全面生產(chǎn)力制作程序”等經(jīng)營理念陸續(xù)出臺，其實背后的思想都是一脈相承的，就是企業(yè)如何有效節(jié)約成本。“精簡作業(yè)方式”就是其中一個答案，而“按需提供”是“精簡作業(yè)”的支柱。

企業(yè)爭取盈利從來只有“開源”及“節(jié)流”兩個途徑。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，如何在不影響客戶服務(wù)水平的情況下有效節(jié)流比開源可能更重要。舉例說，甲、乙同為制造業(yè)公司，甲公司每年的營業(yè)額為1,000 萬元，但經(jīng)營成本達800 萬元，因此毛利水平為200萬元；而乙公司的年營業(yè)額只有600萬元，經(jīng)營成本為400萬元，毛利水平同樣為200萬元。相比之下，乙公司的經(jīng)營模式更有經(jīng)濟效益，它的毛利水平與甲公司相仿，但所承受的風險，包括存貨積壓、流動經(jīng)營資金、客戶欠款及壞賬等卻低得多。對經(jīng)營成本龐大的制造業(yè)來說，成本的波動及高低可能是致命的。因此，甲公司管理層要做的，應(yīng)該是設(shè)法精簡作業(yè)方式達到節(jié)流的目的。

中國現(xiàn)在被視作“世界工廠”，但要想更進一步，繼續(xù)依仗低廉勞動力優(yōu)勢是不夠的，必須向優(yōu)化作業(yè)流程及善用信息技術(shù)方面邁進。

根據(jù)美國AMR調(diào)研公司去年的一項調(diào)查顯示，美國制造業(yè)認為“精簡生產(chǎn)作業(yè)方式”是驅(qū)動他們進行IT投資的主要原因，其中，精簡作業(yè)方案、供應(yīng)鏈與產(chǎn)品革新是受訪公司最熱門的IT投資選擇。

強迫推動與順勢拉動的區(qū)別

制造業(yè)過往的批量生產(chǎn)模式，采用了“強迫推動”的方針，廠商通過預(yù)估產(chǎn)品銷量來規(guī)劃所需生產(chǎn)資源，然后從囤積原材料開始，逐個工序按照這個指標作業(yè)，直至最終成品產(chǎn)出。正因為這樣，公司供應(yīng)鏈的最重要任務(wù)只是確保每個工序能得到及時充分的資源供應(yīng)，這種生產(chǎn)模式是否具備經(jīng)濟效益不是最重要的考慮。

“按需”生產(chǎn)模式則相反。廠商是根據(jù)客戶對最終產(chǎn)品的需求，來定奪每道工序所需的資源，最后歸納出它所需的原材料量。由于裁減了工序間所有不能增加價值的工作，不但能提高經(jīng)濟效益，交貨時間也將更有效率、更準確?？偠灾?，“按需”生產(chǎn)是采取“順勢拉動”的方針。

“四步走”戰(zhàn)略打造“按需”供應(yīng)鏈

制造業(yè)企業(yè)要擁有理想的“按需提供”的供應(yīng)鏈，一般要經(jīng)過4個階段：

首先，企業(yè)必須通盤掌握其生產(chǎn)流程各個方面的情況，包括實時了解訂單、存貨、財務(wù)等方面的狀況，這將改進存貨管理并提高生產(chǎn)效率，進而進一步縮短生產(chǎn)周期、提高運營靈活性。

第2階段是企業(yè)在基于首階段的成功基礎(chǔ)上，為其供應(yīng)商及客戶提供業(yè)務(wù)協(xié)作的“可視性”，例如客戶可以通過電子數(shù)據(jù)交換（EDI）與企業(yè)連接、使用基于Web的自助式服務(wù)，以及先進的存貨管理技術(shù)。同理，供應(yīng)商也可通過增加的業(yè)務(wù)合作透明度而得益。

篇10

【關(guān)鍵詞】金融環(huán)境 雙贏 金融工具 共享服務(wù)

海爾集團的全球化經(jīng)歷了4個階段:名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略階段、全球化品牌戰(zhàn)略階段。從2006年開始海爾進入全球化戰(zhàn)略階段。目前,海爾集團在全球幾十個國家建立了本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司,并已建立了具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和資金網(wǎng)絡(luò)。

據(jù)世界著名消費市場研究機構(gòu)歐洲透視Euromonitor的最新數(shù)據(jù)顯示,2009年海爾在世界白色家電品牌中排名第1,其冰箱、洗衣機產(chǎn)品品牌份額躍至全球市場份額第1位;自2002年以來,海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首,海爾已躋身世界級品牌行列。

在海爾高層看來,海爾的全球化必須基于海爾財務(wù)的全球化。財務(wù)要前瞻性地規(guī)劃公司未來,精通商務(wù)創(chuàng)新及管控風險。財務(wù)管理的角色應(yīng)定位為業(yè)務(wù)的合作伙伴、風險管控師和價值驅(qū)動者。因而,海爾全球化的過程,也就是財務(wù)全球化的過程,海爾在全球化過程中形成了海爾特點的資金管理模式,支持了海爾全球事業(yè)的發(fā)展。2009年,海爾的資金管理水平超越國際母本,實現(xiàn)了負的營運資金周轉(zhuǎn),應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)小于3天,庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)小于8天。

創(chuàng)新是海爾文化的核心。本文重點研究了海爾資金管理模式,主要分析其資金管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、金融工具創(chuàng)新及外匯管理創(chuàng)新模式。

一、海爾資金管理模式創(chuàng)新

資金管理創(chuàng)新主要分析基于財務(wù)公司的全球資金收支管理模式。

(一)青島總部資金收支管理模式

海爾在國內(nèi)有上萬家分銷商、幾百多服務(wù)商(包括售后、廣告、運輸?shù)?、40多個工貿(mào)公司、園區(qū)30多個制造工廠、幾百家原材料供應(yīng)商。

如圖1,青島總部資金收支中心主要工作流程如下:

1.海爾集團所有銷售公司、工廠、物流等在財務(wù)公司開立賬戶,賬戶的開立、變化、關(guān)閉等有嚴格的審批手續(xù),保證所有賬戶在財務(wù)公司大系統(tǒng)內(nèi)。2.與建行、招行結(jié)成戰(zhàn)略客戶合作伙伴,全國各地銀行提供最佳的大客戶結(jié)算網(wǎng)絡(luò)支持和個性化服務(wù)。3. 每月末SAP資金管理系統(tǒng)輸出各公司資金收支預(yù)算,并同步共享到財務(wù)公司資金支付系統(tǒng)。其內(nèi)控原則為“無預(yù)算,不付款”,系統(tǒng)自動鎖定,杜絕預(yù)算外支付。4.客戶直接付款到財務(wù)公司賬戶,實時集中。針對家電下鄉(xiāng)后的9級市場交款難的問題,創(chuàng)新了“POS機+短信”平臺,客戶發(fā)短信辦理結(jié)算。特別地,若客戶支付應(yīng)收票據(jù),則由當?shù)亟ㄐ型泄?背對開兌電子承兌匯票,同步到達財務(wù)公司電子票據(jù)系統(tǒng),減少了快遞郵寄拖期、丟失的問題。5.對工貿(mào)公司支付工廠、工廠支付物流公司、物流公司支付供應(yīng)商的集團內(nèi)部結(jié)算,則采用“聯(lián)動交割記賬”方法,實現(xiàn)3個公司實時結(jié)算實時記賬。6.財務(wù)公司對資金收付預(yù)算進行評價,找到實際與目標的差距,制定解決方案。

(二)境外香港HK資金收支管理模式

為有效管理海外的資金,海爾集團建立了海外香港現(xiàn)金池(cash pooling)。設(shè)定海外現(xiàn)金池有3個目標:其一,實現(xiàn)全球收款賬戶資金的實時歸集,加快現(xiàn)金流速;其二,充分評估不同貨幣匯率、不同利率等風險與機會,實現(xiàn)資金理財增值;其三,實現(xiàn)付款賬戶基于全面財務(wù)預(yù)算而支付,嚴格資金內(nèi)控,通過財務(wù)預(yù)算實現(xiàn)資金支付的合理和高效。

因而,實現(xiàn)海外資金管理必須有2個強大資源系統(tǒng)的支持,其一是全球網(wǎng)上銀行系統(tǒng),其二是全面財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)。

資金收支管理要求網(wǎng)絡(luò)合作銀行和賬戶的標準化。合作銀行2～3家,其中一家為當?shù)亟Y(jié)算網(wǎng)絡(luò)銀行,另一家為全球化網(wǎng)上銀行,并適當選擇一個中資銀行以應(yīng)對政治風險對資金劃撥的安全的影響。銀行賬戶設(shè)立應(yīng)付賬戶,可按當?shù)刎泿?、合同貨幣及管理貨幣等來分別設(shè)置?？蛻舳▎呜浛罨氐绞湛钯~戶,并按與當?shù)劂y行清零協(xié)議自動歸集到現(xiàn)金池;按照財務(wù)付款預(yù)算,由總部劃撥資金到付款賬戶以支付費用。按照協(xié)議也可以先透支資金付款。

經(jīng)過以上全球現(xiàn)金池的建立及實施,海爾集團實現(xiàn)了按客戶定單回款,按預(yù)算支付,推動了全球資金效率的提升,發(fā)揮了投資、外匯、融資等的調(diào)節(jié)功能。

通過以上論述,我們可以發(fā)現(xiàn)海爾全球資金收支管理模式是根據(jù)其全球化戰(zhàn)略而逐步建立和升級的,具有以下鮮明的特點:

1.基于海爾財務(wù)公司這一平臺,建立了青島總部現(xiàn)金池和海外香港現(xiàn)金池。

2.海爾的全球資金收支管理模式的前提是總部實行“集中管理”,包括全球銀行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、賬戶管理及審批內(nèi)容等。

3.海爾的全球資金管理模式是基于龐大的SAP系統(tǒng)、全球電子銀行網(wǎng)絡(luò)、全球資金收支預(yù)算體系的支持和協(xié)同。

4.基于時差、語言、外匯管制等因素,海爾的全球資金管理要求團隊“24小時不落地”的數(shù)據(jù)交換處理。

5.海爾的全球資金收支管理模式不僅是一個財務(wù)管理工具,而且能促進海爾的營銷體系和供應(yīng)鏈管理體系的提升,能提高客戶、產(chǎn)品型號以及供應(yīng)商的競爭力,共同關(guān)注客戶,關(guān)注商業(yè)模式,從源頭上推動現(xiàn)金池提高管理模式。

6.海爾的全球化資金管理以資金安全為前提,依靠財務(wù)創(chuàng)新和金融工具創(chuàng)新加快資金周轉(zhuǎn),創(chuàng)造充足的現(xiàn)金流,最終實現(xiàn)資金價值增值。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新

(一)“0庫存下的即需即供”商業(yè)模式

庫存資金占用高是世界公司共同面對的最頭痛的問題,經(jīng)過長期的實踐探索,海爾逐步形成了“0庫存下的即需即供”商業(yè)模式,是世界供應(yīng)鏈管理上的一大創(chuàng)新,也成為了海爾卓越運營的庫存資金管理模式。

“即需即供”是一個龐大的信息化管理系統(tǒng):

1.它是基于市場需求,以定單預(yù)測、產(chǎn)品規(guī)劃、客戶下單、原材料采購、生產(chǎn)、配送、銷售發(fā)貨、售后服務(wù)到客戶價值評估的全流程、全員參與的管理系統(tǒng)。2.它要基于遍布營銷、研發(fā)、工廠、物流、售后、財務(wù)等部門的龐大SAP系統(tǒng)的支持,要求信息進一步共享,并且實時監(jiān)控。3.它要求各部門組成一個無邊界團隊,為了“一個目標”,以“一個窗口”對客戶,既需要協(xié)同,更要有完善的績效考核體系作保障。4.整個系統(tǒng)可分為搶市場定單、定單執(zhí)行及客戶定單評估3個部分。而搶定單是根本,特別關(guān)注市場需求、產(chǎn)品規(guī)劃和定單預(yù)測,從源頭上解決了“假定單”頑癥。5.這是一個為滿足客戶真定單的倒逼目標管理體系,從承接目標,上下節(jié)點相互咬合、聯(lián)動,組成一個自運轉(zhuǎn)的閉環(huán)鏈條體系。

海爾“即需即供”管理體系(見圖2)的戰(zhàn)略是打造客戶、企業(yè)、個人三方共贏的價值體系。其價值主張是為客戶創(chuàng)造價值,實現(xiàn)雙贏;其目標是為客戶提供即需即供下差異化的解決方案,實現(xiàn)產(chǎn)品增值。

從用戶需求開始,到產(chǎn)品企劃、定單預(yù)測、客戶下單,這一環(huán)節(jié)為獲取定單的過程,根據(jù)獲取的定單進行采購、生產(chǎn)、配送,最后進行售后跟蹤及客戶價值評估。每一環(huán)節(jié)都是根據(jù)用戶的需求來倒逼資源,制定相應(yīng)的解決方案。“即需即供”管理模式引入了人單酬機制,每一環(huán)節(jié)的目標承諾都與一線經(jīng)營體的薪酬掛鉤,使得企業(yè)、員工與客戶三方實現(xiàn)共贏。

2009年海爾國內(nèi)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)小于8天,超過行業(yè)國際競爭對手,低于行業(yè)平均32天。這一革命性的商業(yè)模式創(chuàng)新,不僅節(jié)約和規(guī)避了上億元的資金成本、物流費用和庫存跌價損失,更主要的是以最快的速度滿足了客戶需求,創(chuàng)造了海爾差異化的競爭力,支持了公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

(二)“0應(yīng)收下的現(xiàn)款現(xiàn)貨”商業(yè)模式

應(yīng)該說“0庫存下的即需即供”為實現(xiàn)“0應(yīng)收下的現(xiàn)款現(xiàn)貨”模式提供了根本保障?！凹葱杓垂斌w系推進了海爾產(chǎn)品競爭力供應(yīng)鏈的速度和營銷體系的深度,客戶賣海爾產(chǎn)品可以賣得賺、賣得快,實現(xiàn)了“雙贏”。

“0應(yīng)收下現(xiàn)款現(xiàn)貨”不僅是結(jié)算方式的變化,而且是基于客戶為核心的商業(yè)變革。

1.以客戶合同為起點,客戶下單、收款、生產(chǎn)、配送、收貨到開票的龐大管理體系。2.基于即需即供模式,為客戶提供便捷配送、“一站式”售后服務(wù)體系和方便的資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)作保障,實現(xiàn)了海爾與客戶的“雙贏”。3.實現(xiàn)了海爾與客戶的定單、收貨、發(fā)票信息的“三單合一”,是財務(wù)管理和物流管理的一次創(chuàng)新。4.要基于龐大的SAP系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng),實現(xiàn)了信息共享。5.推動了貿(mào)易金融工具創(chuàng)新,如保理、保險、POS機與短信捆綁等工具的廣泛利用。

“0應(yīng)收下的現(xiàn)款現(xiàn)貨”模式流程以先進的信息系統(tǒng)及經(jīng)營理念為依托,真正實現(xiàn)按單生產(chǎn)、發(fā)運及回款;做到以客戶為核心,事后變事前,實現(xiàn)企業(yè)與客戶“雙贏”。同時,通過模塊化、標準化生產(chǎn),使企業(yè)靈活適應(yīng)了市場快速變化的需求。

基于“0應(yīng)收下的現(xiàn)款現(xiàn)貨”模式,2009年海爾國內(nèi)應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)小于3天,海外為30天,不僅節(jié)約和規(guī)避了上億元的資金成本和壞賬損失,更主要的是倒逼海爾研發(fā)、營銷等體系的創(chuàng)新,更加關(guān)注客戶,以客戶為中心,實現(xiàn)海爾與客戶的“雙贏”。

(三)海外“大客戶直銷直發(fā)”商業(yè)模式

海爾海外的戰(zhàn)略目標是基于正現(xiàn)金流,盈利拓展海外市場。海外市場營銷模式主要有3種:直銷模式、直發(fā)模式和分撥模式。直銷就是由青島總部直接銷售給海外客戶,并開具發(fā)票結(jié)算;直發(fā)就是由青島總部直接發(fā)貨到海外客戶倉庫,由海外銷售公司銷售并結(jié)算;分撥就是由青島總部銷售并發(fā)貨到海外貿(mào)易公司倉庫,海外貿(mào)易公司按客戶定單銷售發(fā)貨、結(jié)算。其中分撥模式,生產(chǎn)后要變成庫存,不是客戶真定單,造成大量庫存和庫存折價損失。而直銷直發(fā)模式則是貨物直接發(fā)到客戶,減少了供應(yīng)鏈中間傳遞時間,避免了庫存資金占用及折價損失。這正符合了海外戰(zhàn)略目標的需求。

海爾拓展海外市場,在“直銷直發(fā)”模式下,推進“大客戶”、“大定單”戰(zhàn)略?！爸变N直發(fā)”商業(yè)模式推進了“0庫存”目標?！按罂蛻簟睉?zhàn)略使海爾進入了主流渠道和主流市場,推進了海爾全球戰(zhàn)略的發(fā)展。

三、貿(mào)易鏈和供應(yīng)鏈金融工具創(chuàng)新

海爾的戰(zhàn)略目標是成為全球化的品牌公司,它面對的不僅是國家風險、政治風險(如伊朗的聯(lián)合國制裁)、商業(yè)風險(如商業(yè)倒閉、詐騙),還有金融風險(如銀行倒閉)。同時,它的全球化業(yè)務(wù)需要大量營運資金。因而貿(mào)易鏈和金融工具的創(chuàng)新,為海爾健康發(fā)展全球,特別是海外事業(yè)提供了保障和支持。

(一)票據(jù)池管理模式

1.中國票據(jù)池

在中國貿(mào)易中,應(yīng)收票據(jù)占40%～50%,對每年十幾萬張票據(jù)的管理特別困難。一則假票據(jù);二則靠快遞時間較長,容易丟失;三則多次背書,效率非常低。

2006年海爾與建行經(jīng)過3年的論證,上報人民銀行批準,網(wǎng)上開立中國第1張“海爾電子商業(yè)票據(jù)”,在總部建立了票據(jù)池,打通了從客戶、海爾工貿(mào)公司、工廠、物流到供應(yīng)商的票據(jù)結(jié)算流程。

客戶將應(yīng)收票據(jù)交給全國各地建行,經(jīng)建行查詢無誤后,登陸“電子商業(yè)票據(jù)系統(tǒng)”開具電子票據(jù),信息同步傳遞,同步開具工廠電子票據(jù)和海爾采購公司電子票據(jù),實現(xiàn)集團公司內(nèi)部同步結(jié)算、聯(lián)動記賬;海爾物流可同步給供應(yīng)商開具電子票據(jù),根據(jù)供應(yīng)商要求,可在海爾財務(wù)公司貼現(xiàn)。

商業(yè)電子票據(jù)是中國電子貨幣的一次革命,使票據(jù)查詢、傳遞效率提高了120倍,使票據(jù)正確率提高到100%。

2.香港L/C票據(jù)池管理模式

在國際貿(mào)易中,L/C結(jié)算方式占20%左右。金融危機下,銀行倒閉盛行,以前信用證L/C在今天已變成一張沒有信用保障的白紙。海爾的香港信用證L/C池是基于跨國銀行L/C專業(yè)團隊和跨國電子結(jié)算網(wǎng)絡(luò)支持的金融工具池。

首先,HSBC、BOC銀行評審海爾全球客戶開證行,海爾海外客戶開證行網(wǎng)絡(luò),非網(wǎng)絡(luò)內(nèi)銀行不得接受,也就是說網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的開證行是有跨國銀行作保障。

其次,香港收到L/C后,利用福費廷銀行工具變現(xiàn),使信用證的結(jié)匯時間平均降低70～80天。

L/C變現(xiàn)的加快,一方面規(guī)避了銀行風險,加快了資金周轉(zhuǎn);同時也避免了人民幣升值的匯兌風險,而且依靠DF&NDF等外匯工具,實現(xiàn)了理財增值。海爾票據(jù)池的創(chuàng)新,一方面加快資金周轉(zhuǎn);更重要的是規(guī)避了風險,保障了客戶定單的執(zhí)行,在與競爭對手的競爭上占得先機。

(二)海外“應(yīng)收保理”模式

海爾海外客戶幾千家,若完全靠自己來管理海外應(yīng)收賬款,不符合投入產(chǎn)出最大化原則。海爾與國際銀行操作的無追索權(quán)應(yīng)收保理模式,就是按照投入產(chǎn)出原則,將不可控商業(yè)風險轉(zhuǎn)讓給專業(yè)化的國際保理公司和跨國銀行去管理,實現(xiàn)海爾與跨國金融機構(gòu)的雙贏。

通過保理模式,海爾對客戶付款保障轉(zhuǎn)讓給了銀行管理,實現(xiàn)了零壞賬?；诖?海爾在海外與等競爭對手去搶定單。

2008年,主席、總理來海爾調(diào)研時,對金融危機下海爾“大客戶+應(yīng)收保理”的金融創(chuàng)新十分贊賞,并鼓勵全國企業(yè)學習推廣。

(三)“中信保+海爾+海外客戶”模式

海爾在印度、巴基斯坦市場份額已排名第3和第2,但當?shù)毓镜目蛻舴浅Ｐ?沒有大的賣場和大連鎖,客戶信用差,國際保險公司(如Coface、Atridius)拒絕投保。為此,海爾與中信保共同創(chuàng)新“海爾+客戶”捆綁投保模式,海爾客戶可在中國的保險公司投保。

一方面,通過中信保全球信用評價體系,優(yōu)化了海爾客戶結(jié)構(gòu);同時,有了信用保險作保障,海爾接單能力提高。2009年,海爾在印度實現(xiàn)了208%的增長。

(四)供應(yīng)鏈營運資金模式

由于香港作為國際金融中心,于是海爾建立香港現(xiàn)金池和融資平臺,實現(xiàn)了外幣充足及資金成本低的目標。而境外的巴基斯坦、印度、俄羅斯等貿(mào)易國,其融資成本達14%～16%;而且中國境外企業(yè)在當?shù)匾埠茈y融資。為此,采用香港公司低成本融資,再轉(zhuǎn)貸給印度、巴基斯坦、俄羅斯等海爾海外公司,不僅解決了營運資金需求,而且更重要的是支持海外事業(yè)的拓展。

四、海爾外匯管理模式

(一)外匯管理的原則及目標

外匯管理的原則及目標包括以下3個方面:

1.外匯管理的目的是避險而不是投機,對外匯理財項目要經(jīng)專家及董事會論證審批,確保風險可控及多層避險預(yù)案保障;2.關(guān)注全球37種主要關(guān)聯(lián)貨幣匯率變動趨勢,基于彭博財經(jīng)、Sunguard系統(tǒng),定期調(diào)整Forward及合同定單貨幣;3.進行匯率機會管理,根據(jù)匯率未來升降機會點進行外匯理財增值。

(二)外匯管理的金融技術(shù)工具

外匯管理的工具基于以下幾個方面:其一,合同貨幣的約定應(yīng)當是多幣種的結(jié)算方式。并利用進出口對沖Hedge,降低外匯風險;其二,提前回款,減少資金損失。首先要執(zhí)行嚴格的結(jié)算政策;同時,利用保理、保險、現(xiàn)金池等金融工具,加速資金周轉(zhuǎn)。其三,利用金融工具進行外匯理財,如套期、掉期、DF&NDF、期權(quán)等;其四,進行匯率、利率變動的機會管理。

(三)從公司戰(zhàn)略層面進行外匯管理

第一,產(chǎn)品競爭力的提升。產(chǎn)品的競爭力來自于其高附加值,也就是從市場調(diào)研到研發(fā)、生產(chǎn)、投放市場,每一環(huán)節(jié)都需要有力的價值支撐。海爾一直以最高技術(shù)實力向世界消費者奉獻著高品質(zhì)的產(chǎn)品。

第二,商業(yè)模式創(chuàng)新。通過商業(yè)模式的創(chuàng)新,海爾加快了其全球資金的周轉(zhuǎn),縮短了供應(yīng)鏈、貿(mào)易鏈的流程時間,降低了資金損失。

第三,推進全球戰(zhàn)略化布局。目前海爾在美、歐、印、巴、泰等海外市場建立了20多個海外工廠,在當?shù)剡M行生產(chǎn)、銷售,實現(xiàn)了“供、產(chǎn)、銷”三位一體的目標。通過其全球戰(zhàn)略化布局,規(guī)避了匯率的影響,保障了其全球事業(yè)的發(fā)展。

五、管理機制創(chuàng)新

營運資金管理的機制其實就是讓每個員工挑戰(zhàn)第一競爭力目標,實現(xiàn)公司管理的自主運轉(zhuǎn),真正實現(xiàn)公司價值與員工薪酬的雙贏。

海爾推行與員工雙贏的“自主經(jīng)營體”及“人單酬”機制。以A區(qū)域產(chǎn)品銷售經(jīng)理JACK為例:JACK為改善其績效,一方面要提高銷售收入,銷售高附加值產(chǎn)品,拓展A類客戶渠道;同時需要對客戶信用進行評價及客戶回款的閉環(huán)管理,降低應(yīng)收賬款;還要參與市場調(diào)研、產(chǎn)品企劃和定單預(yù)測;通過直銷直發(fā)加速庫存周轉(zhuǎn)。

為達成上述目標,JACK要建立同一目標下相互承諾的倒逼體系。營運資金指標的改善要倒逼客戶經(jīng)理上門服務(wù),加強CRM管理,加強客戶信用評審,提高訂單預(yù)測準確率;倒逼企劃經(jīng)理規(guī)劃AB類型號;倒逼供應(yīng)鏈經(jīng)理提高響應(yīng)速度縮短交貨期;倒逼研發(fā)經(jīng)理提升產(chǎn)品質(zhì)量;倒逼財務(wù)經(jīng)理加強現(xiàn)金流預(yù)測;倒逼人力經(jīng)理保留AB類員工。最終,各部門在為了同一目標互相承諾的同時,共享經(jīng)營成果。團隊成員為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時,實現(xiàn)了自身薪酬的提升,最終實現(xiàn)雙贏。

營運資金管理是公司高層戰(zhàn)略決策、全員參與、財務(wù)全程控制評價的過程。營運資金管理的主體是財務(wù),財務(wù)要嚴格執(zhí)行資金內(nèi)控體系,推動營運資金管理創(chuàng)新;同時,要倡導(dǎo)商業(yè)變革,顛覆現(xiàn)有流程,驅(qū)動營運資金競爭力的提高。

全球化公司的營運資金管理是一個不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展的過程。本文對海爾全球化營運資金的管理進行研究。其一,倡導(dǎo)觀念創(chuàng)新:與供應(yīng)商、業(yè)務(wù)、股東等利益相關(guān)者“多贏”,實現(xiàn)資金價值最大化;其二,倡導(dǎo)營運資金管理工具創(chuàng)新:集中管理,共享服務(wù);其三,倡導(dǎo)貿(mào)易鏈金融工具和供應(yīng)鏈金融工具創(chuàng)新:整合全球金融資源,提高營運資金管理水平,助推業(yè)務(wù)實現(xiàn)市場增長;其四,倡導(dǎo)公司戰(zhàn)略的商業(yè)模式創(chuàng)新:在滿足客戶需求的前提下整合公司研發(fā)、營銷、物流、服務(wù)鏈、財務(wù)流等各部門而共同形成非常有競爭力的商務(wù)平臺,它成為公司的一種市場競爭力;最后,倡導(dǎo)管理機制創(chuàng)新,實現(xiàn)自主管理,“人單合一”。各部門員工為了同一目標互相承諾,共享經(jīng)營成果,最終實現(xiàn)了企業(yè)與員工的雙贏。

主要參考文獻: