導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇生產(chǎn)成本控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

控制和降低成本是企業(yè)追逐利潤(rùn)最大化所必須面臨的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，成本控制要貫穿于企業(yè)發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)，才能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)在保證產(chǎn)品功能與質(zhì)量、差異化與重點(diǎn)化同時(shí)，必需降低成本。事實(shí)上，產(chǎn)品成本控制是成本控制首要面臨的問題和所要解決的難題，并將成本管理從制造階段擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)品生命周期，實(shí)現(xiàn)全生命周期成本管理。

【關(guān)鍵詞】

產(chǎn)品;成本;控制

一、產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制的方法

（一）ABC分析法

產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制的研究不僅體現(xiàn)在成本計(jì)量手段，與實(shí)際資源耗費(fèi)狀況的相關(guān)性提高，而且體現(xiàn)在這種計(jì)量手段將成本按勞動(dòng)目的性進(jìn)行分配，不僅可以使管理控制系統(tǒng)（契約、激勵(lì)、責(zé)任推定等）更直接地使用成本控制提供的信息，而且也使生產(chǎn)流程中除去技術(shù)因素外的無效協(xié)作勞動(dòng)暴露出來，為優(yōu)化生產(chǎn)中“人一人”關(guān)系提供了條件，更重要地，隨著作業(yè)管理的興起，ACB法先天的優(yōu)勢(shì)（連接成本管理和生產(chǎn)行為的橋梁）進(jìn)一步被并入整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈管理，成為戰(zhàn)略成本管理天然的組成部分。產(chǎn)品生產(chǎn)如何產(chǎn)生超額成本的里程碑，由于作業(yè)是一種消耗了企業(yè)資源的有目的的人類勞動(dòng)行為，它既體現(xiàn)生產(chǎn)過程中“人一物”的關(guān)系，也體現(xiàn)了生產(chǎn)過程中“人一人”的關(guān)系。所以它自然地成為了聯(lián)結(jié)生產(chǎn)超額成本、生產(chǎn)行為成本管理的橋梁，是分析多品種產(chǎn)品生產(chǎn)的資源耗費(fèi)情況的利器。

（二）目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本管理是目前所有成本管理模式中比較緊密地將“價(jià)格―成本―產(chǎn)品設(shè)計(jì)一產(chǎn)品生產(chǎn)”這一系列因素結(jié)合起來的成本管理方法，這種結(jié)合正體現(xiàn)了多品種產(chǎn)品生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)，即任何一種產(chǎn)品是否被加入企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的范圍，取決于它的生產(chǎn)是否在“成本一收益”組合中是可行的，而這種可行性是與其本身的使用價(jià)值特性分不開的。也就是說，企業(yè)的生產(chǎn)的每一種產(chǎn)品在目標(biāo)成本模式下不僅可以提升企業(yè)滿足消費(fèi)者需求的程度而成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程的增量，又在決策之初就包含了優(yōu)化的成本因素，是實(shí)現(xiàn)高效的多品種產(chǎn)品生產(chǎn)目標(biāo)的利器，引戰(zhàn)略成本管理從作業(yè)管理出發(fā)，將企業(yè)生產(chǎn)過程的“價(jià)值鏈”和“作業(yè)鏈”過程向企業(yè)外的消費(fèi)者，供應(yīng)商及整個(gè)市場(chǎng)與社會(huì)進(jìn)行了最大限度地?cái)U(kuò)張，從而形成了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的社會(huì)價(jià)值鏈分析和社會(huì)作業(yè)鏈分析，這就使產(chǎn)品生產(chǎn)的資源耗費(fèi)情況分析被放置在了一個(gè)更合理、有效和寬廣的基礎(chǔ)上，也不可避免地對(duì)如何實(shí)現(xiàn)高效的產(chǎn)品生產(chǎn)目標(biāo)給予了創(chuàng)新性的指導(dǎo)。

二、影響產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制因素及控制規(guī)則

影響產(chǎn)品生產(chǎn)成本的因素有很多，一個(gè)公司里幾乎所有的部門都會(huì)對(duì)成本影響。本文僅針對(duì)其中一些最基本的影響因素展開詳細(xì)討論。

（一）產(chǎn)品的產(chǎn)量影響分析

大量生產(chǎn)可以降低成本。目前的成本核算通?？紤]生產(chǎn)過程中產(chǎn)量可以降低固定成本，從產(chǎn)品全生命周期角度分析，通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)牡纳a(chǎn)流程或內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)較大的產(chǎn)量，從而降低成本。從生產(chǎn)成本而言，即使對(duì)單件產(chǎn)品來說微小的優(yōu)化設(shè)計(jì)改進(jìn)，由于產(chǎn)量大而使總成本有很大的改變。從開發(fā)設(shè)計(jì)成本而言，越大的產(chǎn)量需要越長(zhǎng)的設(shè)計(jì)時(shí)間，優(yōu)化設(shè)計(jì)也可以降低開發(fā)設(shè)計(jì)成本。每一個(gè)生產(chǎn)流程，都有一個(gè)最佳產(chǎn)量范圍，即達(dá)到成本最低的產(chǎn)量值。管理會(huì)計(jì)中常常用邊際利潤(rùn)為零時(shí)的產(chǎn)量做為最優(yōu)產(chǎn)量。有效的生產(chǎn)流程總的一次成本雖然高，但由于除數(shù)（產(chǎn)量）大，單位產(chǎn)品分?jǐn)偟囊淮螠?zhǔn)備成本并不高，而且有效生產(chǎn)流程因?yàn)榭茖W(xué)合理的安排會(huì)大大減少生產(chǎn)時(shí)間，從而降低加工成本。大批量折扣常發(fā)生在購(gòu)大量原材料及零件時(shí)。產(chǎn)量較大時(shí)，相應(yīng)的原材料與零件的需求量也大，這樣外購(gòu)時(shí)常?？梢誀?zhēng)取到更優(yōu)惠的價(jià)格折扣，達(dá)到降低成本的目的。

（二）產(chǎn)品的材料影響分析

很明顯，與產(chǎn)品材料有關(guān)的主要是材料成本，直接材料成本在管理上屬于變動(dòng)成本、可控成本。考慮產(chǎn)品生命周期全過程時(shí)，尚需考慮材料處理成本等間接材料成本。在某些企業(yè)中，材料成本在全部成本中所占份額較大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，包括購(gòu)零件成本約占總成本的43%，尤其是單件生產(chǎn)的大機(jī)械的材料成本（即原材料）總成本的50%-70%，材料成本是勞動(dòng)力成本的4倍。材料成本的控制是整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)中最直接以及最重要的部份之一，加上公司在短期內(nèi)是減少勞動(dòng)力成本會(huì)受到諸多社會(huì)福利等相關(guān)法律的約束，因此，材料成本實(shí)際上是設(shè)計(jì)師實(shí)際上唯一能控制的可變成本。由于材料成本的重要性，且采購(gòu)與物流，生產(chǎn)規(guī)劃與設(shè)計(jì)之間的聯(lián)系密切，因此需采取各種努力改進(jìn)生產(chǎn)的合理化的措施進(jìn)行成本控制?？刹捎幂^好的生產(chǎn)工藝流程縮短生產(chǎn)時(shí)間、減少材料損損耗。如果零件是外部采購(gòu)獲得，產(chǎn)量增大可能獲得較大的購(gòu)折扣，從面很有可能降低成本。

（三）產(chǎn)品體積與尺寸影響分析

和產(chǎn)量一樣，產(chǎn)品的體積尺寸也是產(chǎn)品成本的重要影響因素。工程規(guī)則表明尺寸與材料體積具有正相關(guān)性。只要不是過于極端，那么縮小尺寸就能降低成本。（1）對(duì)于單件/成批生產(chǎn)的大零件，或成批生產(chǎn)的小零件而言，體積尺寸的減小可降低制造成本。因?yàn)槌膳a(chǎn)中的小零件的成本結(jié)構(gòu)與單件生產(chǎn)中的大零件的成本結(jié)構(gòu)是相類似的，材料成本占主導(dǎo)地位。所以成本控制的重點(diǎn)在于設(shè)計(jì)小容積/重量的零件以降低材料成本。（2）對(duì)單件生產(chǎn)的小零件而言，準(zhǔn)備成本占主導(dǎo)地位，所以成本控制的重點(diǎn)在于通過擴(kuò)大產(chǎn)量等方式減少準(zhǔn)備成本，或合理設(shè)計(jì)加工流程以減小加工成本。而由于材料成本比重較少，所以材料成本不是控制重點(diǎn)。

三、產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制缺陷分析

產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制的實(shí)踐目前在許多企業(yè)仍處于摸索階段階段，當(dāng)前存在的發(fā)展漏洞有：

（一）產(chǎn)品的生產(chǎn)成本控制停留表面

企業(yè)的生產(chǎn)成本管理，大多情況下只是對(duì)產(chǎn)品的表面現(xiàn)象成本進(jìn)行控制，而沒有一個(gè)明確的生產(chǎn)成本控制目標(biāo)，或者沒有制定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)，致使生產(chǎn)成本處于盲目的控制狀態(tài)之中，沒有科學(xué)的依據(jù)。第二，生產(chǎn)成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的、全員性的工程，需要收集

大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)以支持生產(chǎn)成本的管理工作。各生產(chǎn)部門的成本消耗記錄非常不全面、不詳細(xì)，沒有專門的職責(zé)人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，使得生產(chǎn)成本控制缺乏基礎(chǔ)性的分析數(shù)據(jù)，導(dǎo)致成本的控制脫離了公司的實(shí)際生產(chǎn)需要。第三，生產(chǎn)成本管理是一個(gè)閉環(huán)式的工作，沒有考核評(píng)價(jià)工作的連接，公司的生產(chǎn)成本管理只能是處于被動(dòng)管理的狀態(tài)。在生產(chǎn)成本管理流程中沒有明確的成本考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，無法對(duì)生產(chǎn)成本控制效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)問題，無法推動(dòng)生產(chǎn)成本管理達(dá)到滾動(dòng)式、循序漸進(jìn)式的管理。

（二）產(chǎn)品生產(chǎn)成本理念落后

生產(chǎn)成本是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)的內(nèi)部投人和產(chǎn)出的對(duì)比關(guān)系。低成本意味著以較少的資源投人，提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國(guó)許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分成本的構(gòu)成并核算產(chǎn)品成本，通過大幅度提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業(yè)誤認(rèn)為簡(jiǎn)單地降低成本就意味著增加效益，失真的信息導(dǎo)致生產(chǎn)成本控制決策出現(xiàn)誤區(qū)，似乎產(chǎn)量越大，成本越低，利潤(rùn)越高。

（三）忽視產(chǎn)品前期生產(chǎn)要素分析

許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程的成本控制，忽視供應(yīng)過程和銷售過程的成本控制，只注意投產(chǎn)后的成本控制，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)要素合理組織的成本控制。一些企業(yè)的事前成本控制薄弱，成本預(yù)測(cè)，成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無。成本計(jì)劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性，可增可減，因此造成事中、事后生產(chǎn)成本控制的盲目性。生產(chǎn)成本控制的手段仍處于手工操作階段。技術(shù)在生產(chǎn)成本控制活動(dòng)中真正發(fā)揮作用的很少?，F(xiàn)代成本控制的一個(gè)基本要求是成本信息提供的及時(shí)性、全面性和準(zhǔn)確性，形成信息實(shí)時(shí)共享，而手工操作是很難達(dá)到這些要求的。

（四）材料采購(gòu)缺乏管理

隨著現(xiàn)在的物價(jià)上漲，原材料成本也比以前高出很多，而且我們產(chǎn)品的價(jià)格上漲幅度沒有原材料上漲的幅度大，這就導(dǎo)致我們的利潤(rùn)一直在縮水，若采購(gòu)成本過高，各種費(fèi)用超支嚴(yán)重原材料采購(gòu)價(jià)格上漲，導(dǎo)致采購(gòu)成本偏高，采購(gòu)人員所采購(gòu)的材料價(jià)格、質(zhì)量等沒有監(jiān)督制度。加之，對(duì)外應(yīng)酬面廣，行政管理費(fèi)用難以控制，這勢(shì)必會(huì)增加產(chǎn)品的成本。然后管理人員就考慮用有點(diǎn)瑕疵的材料代替之前的優(yōu)質(zhì)材料。這樣就欺騙了客戶，對(duì)企業(yè)以后的發(fā)展非常不利。對(duì)于小企業(yè)，倉(cāng)庫(kù)的管理人員只有一個(gè)，而且材料品種又多，登記的也就不是很清晰。我們是每個(gè)月進(jìn)行一次盤點(diǎn)，但是賬實(shí)并不相符，不是盤盈就是盤虧，這樣讓我的感覺是每個(gè)月的盤點(diǎn)都變得毫無意思。在領(lǐng)料用料環(huán)節(jié)上，生產(chǎn)人員不需要經(jīng)過審批，可以直接去向倉(cāng)管人員拿，只要在倉(cāng)管人員那登記就好了，這樣導(dǎo)致我們的材料浪費(fèi)非常嚴(yán)重。

三、產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制策略

（一）引進(jìn)現(xiàn)代化的成本控制理念和手段技術(shù)

樹立科學(xué)的現(xiàn)代生產(chǎn)成本控制理念包括培養(yǎng)企業(yè)管理者生產(chǎn)成本控制的系統(tǒng)觀念，在生產(chǎn)成本控制中引入戰(zhàn)略成本管理思想，引入先進(jìn)的生產(chǎn)成本控制方法和手段，對(duì)企業(yè)的“作業(yè)流程”進(jìn)行根本、徹底的改造，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部及與顧客的關(guān)系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求企業(yè)物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項(xiàng)作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，消除一切不能增加價(jià)值的作業(yè)，使企業(yè)處于持續(xù)改善狀態(tài)，促進(jìn)企業(yè)整體的優(yōu)化，確立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二，采用科學(xué)先進(jìn)的生產(chǎn)成本管理方法和手段，做好企業(yè)生產(chǎn)成本管理幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作。事前要抓好生產(chǎn)成本預(yù)測(cè)、決策和成本計(jì)劃工作;事中要抓好生產(chǎn)成本控制和核算工作;事后要抓好生產(chǎn)成本的考核和分析工作。第三，采用現(xiàn)代的生產(chǎn)成本管理方法和計(jì)算機(jī)管理。生產(chǎn)成本管理不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而應(yīng)將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分析;向后延伸到顧客的使用、維修及處置。此外，企業(yè)應(yīng)恰當(dāng)?shù)乩糜?jì)算機(jī)來進(jìn)行產(chǎn)品成本控制，以提高信息處理的準(zhǔn)確性與時(shí)效性。

（二）加大產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理

第一，要嚴(yán)把材料的進(jìn)口和出口關(guān)，定期或不定期地清查盤點(diǎn)，按需測(cè)算，限量發(fā)料;第二，要模擬市場(chǎng)運(yùn)作，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)模擬機(jī)制，通過建立責(zé)任成本中心來控制和考核責(zé)任成本;第三，要加強(qiáng)產(chǎn)品的質(zhì)檢管理。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)檢部門既要按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格監(jiān)控、檢查和驗(yàn)收，又要記錄影響產(chǎn)品質(zhì)量的信息，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，進(jìn)而提出合理化的改進(jìn)意見，將產(chǎn)品的售后服務(wù)頻率和維修成本的升降情況與質(zhì)檢部門的業(yè)績(jī)考核掛鉤;第四，對(duì)生產(chǎn)設(shè)備實(shí)行責(zé)任承包，并在此基礎(chǔ)上建立固定資產(chǎn)承包管理制度，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，按照嚴(yán)格的操作規(guī)程管理設(shè)備，提高機(jī)器設(shè)備的使用效率;第五，要規(guī)范邊角料和低值易耗品的管理。合理地測(cè)算邊角料和低值易耗品的耗用比例，充分挖掘邊角料和廢次品的使用價(jià)值，并將之納入考評(píng)體系，邊角料、廢品的回收、分類和處理應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)。

（三）注意產(chǎn)品成本各個(gè)階段的控制

首先，是投產(chǎn)前的控制，包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本、加工成本、原材料采購(gòu)成本以及生產(chǎn)組織方式等方面的控制。以原材料采購(gòu)為例，大宗材料實(shí)施招標(biāo)采購(gòu)，同時(shí)注重運(yùn)費(fèi)控制，就近購(gòu)料。其次是生產(chǎn)過程中的控制，這是成本實(shí)際形成的主要階段，該階段的控制也決定了前期的方案能否順利實(shí)施。要做好事中控制必須做好成本目標(biāo)的分解和精細(xì)化管理，需要將綜合目標(biāo)分解為各個(gè)單一的目標(biāo)，層層下達(dá)目標(biāo)責(zé)任，明確任務(wù)，采取有效成本控制措施，保證最佳成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)合理調(diào)度，提高現(xiàn)有設(shè)備利用率，加強(qiáng)設(shè)備維修管理，同時(shí)應(yīng)制定嚴(yán)格的材料領(lǐng)用審批制度、科學(xué)分析材料使用效益、注重材料使用后的追蹤和殘值回收等。最后則是加強(qiáng)產(chǎn)品流通過程中的控制，如包裝、運(yùn)輸、廣告、售后等方面的成本控制。產(chǎn)品的營(yíng)銷促銷對(duì)產(chǎn)品銷售至關(guān)重要，因此應(yīng)制定科學(xué)合理的銷售方案，避免無目標(biāo)的亂打亂撞，做好市場(chǎng)的定量定性分析，做到有的放矢，確保每一筆費(fèi)用都落到實(shí)處，這樣才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大。

（四）管理好產(chǎn)品的原材料采購(gòu)

企業(yè)要生產(chǎn)產(chǎn)品，就需要投入一定的物料。因此，要想做好生產(chǎn)成本控制，就需要把好物料采購(gòu)、使用、庫(kù)存和回收利用等相關(guān)環(huán)節(jié)，盡量降低企業(yè)生產(chǎn)過程中對(duì)物料的消耗水平，降低物料費(fèi)用在產(chǎn)品總成本中所占的比例。具體地說，企業(yè)生產(chǎn)所用的物料可以分為原材料和能源動(dòng)力等兩大類，因此企業(yè)進(jìn)行物料成本控制時(shí)，就需要從原材料和能源動(dòng)力兩個(gè)方面人手。一是盡量降低單位產(chǎn)品的原材料消耗;二是盡量降低企業(yè)生產(chǎn)過程中的能量消耗，從而能夠以最少的投入取得最大的產(chǎn)出。一般來說，物料成本控制主要可從物料消耗數(shù)量和物料購(gòu)買價(jià)格這兩方面進(jìn)行控制。（1）物料消耗數(shù)量方面的控制。進(jìn)行物料消耗數(shù)量的控制，既要提高物料的利用率，又要減少單位產(chǎn)品所需的物料數(shù)量。（2）物料購(gòu)買價(jià)格方面的控制。物料消耗數(shù)量控制受一定客觀條件的限制和約束，并不是可以無限制地實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

一、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理模式的內(nèi)涵

近年來，作業(yè)區(qū)按照公司“推進(jìn)開源節(jié)流，降本增效”管理提升要求，不斷加強(qiáng)成本控制力度，施行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理，即依據(jù)成本動(dòng)因分析的結(jié)果，在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，利用節(jié)點(diǎn)成本控制的方法劃分各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，將標(biāo)準(zhǔn)成本配置到業(yè)務(wù)流程的各個(gè)節(jié)點(diǎn)上，用對(duì)標(biāo)指標(biāo)對(duì)節(jié)點(diǎn)成本進(jìn)行控制，并將對(duì)標(biāo)的結(jié)果落實(shí)到考核指標(biāo)上來。通過控制各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的費(fèi)用，控制整個(gè)流程的主要成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)了成本的過程管理，提高了成本控制水平。

二、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理模式的做法

1.明確目標(biāo)方向

綜合考慮成本管理多年的實(shí)踐，要想突破成本管理“缺少事前、過程控制”的瓶頸，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)性綜合變動(dòng)成本百元產(chǎn)值消耗同比降低規(guī)定比例，就必須將財(cái)務(wù)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有機(jī)聯(lián)動(dòng)起來，通過強(qiáng)化費(fèi)用發(fā)生源頭和過程的有效管控，才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的精細(xì)成本管理，提升管理水平。

2.建立組織機(jī)構(gòu)

為確保該項(xiàng)工作有序組織和持續(xù)推進(jìn)，作業(yè)區(qū)成立了節(jié)點(diǎn)成本控制工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理工作的日常組織協(xié)調(diào)和培訓(xùn)指導(dǎo)。機(jī)關(guān)各職能科室作為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的主管部門，負(fù)責(zé)所主管專業(yè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理工作的具體組織實(shí)施、節(jié)點(diǎn)成本的管理控制和按計(jì)劃如期推進(jìn)。

3.構(gòu)建關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理模式的過程

關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制模式主要包括成本動(dòng)因分析、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)劃分、單耗標(biāo)準(zhǔn)確定、對(duì)標(biāo)過程管理、成本控制體系等幾個(gè)方面。

（1）成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因也就是成本驅(qū)動(dòng)因素，是指決定成本發(fā)生的那些重要活動(dòng)或事項(xiàng)，它可以是一個(gè)或多個(gè)事項(xiàng)、影響因素、活動(dòng)或作業(yè)。通過以上成本動(dòng)因分析可以看出，風(fēng)城油田作業(yè)區(qū)成本中占比較重的主要注水注汽、原油拉運(yùn)、帶壓作業(yè)、大修作業(yè)等，其中的材料費(fèi)、油料費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、加工修理費(fèi)、人工費(fèi)五個(gè)大項(xiàng)成本費(fèi)用，是實(shí)施關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理工作的重點(diǎn)。

（2）劃分關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。劃分節(jié)點(diǎn)的目的是便于配備操作成本，節(jié)點(diǎn)劃分的原則是便于生產(chǎn)管理、錄取資料和實(shí)施考核。根據(jù)業(yè)務(wù)分類，確定主要關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，根據(jù)各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的施工特點(diǎn)，配備各節(jié)點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)施工工時(shí)、天數(shù)，配備成本要素，為下步配備各節(jié)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)操作成本做準(zhǔn)備。

（3）配備標(biāo)準(zhǔn)操作成本。在各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)之間，需要執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的流程操作，根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要來配備節(jié)點(diǎn)操作成本。結(jié)合生產(chǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)施工時(shí)間，由機(jī)關(guān)各業(yè)務(wù)主管部門負(fù)責(zé)本部門所主管業(yè)務(wù)或費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格庫(kù)、生產(chǎn)基本信息資料庫(kù)的建立和日常維護(hù)，完成對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)操作成本庫(kù)的配備。

（4）確定對(duì)標(biāo)指標(biāo)。成本的對(duì)標(biāo)管理是目標(biāo)成本管理的重要內(nèi)容，我們將各單位前期成本控制的最低標(biāo)準(zhǔn)作為標(biāo)桿，通過與標(biāo)桿相比較，更有效地推動(dòng)公司向業(yè)界最好水平靠齊。制定了節(jié)點(diǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格庫(kù)，作為施工前算賬依據(jù)、也作為事后考核依據(jù)。

三、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理模式保障措施

為確保關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理工作切實(shí)有效推行和落到實(shí)處，采取了一系列必要的保障措施。

1.建立了關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理體系

近年來，作業(yè)區(qū)制定了系列成本控制實(shí)施的規(guī)章制度和辦法，編制實(shí)施方案、具體操作辦法、保障措施及考核辦法，出臺(tái)了標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格庫(kù)，初步建立了生產(chǎn)技術(shù)與財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)緊密結(jié)合、有機(jī)聯(lián)動(dòng)的成本控制管理體系。

2.搭建了關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理網(wǎng)絡(luò)

作業(yè)區(qū)成立了節(jié)點(diǎn)成本控制工作領(lǐng)導(dǎo)小組，明確了管理職責(zé)和分工，建立了基層關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理網(wǎng)絡(luò)，由主管領(lǐng)導(dǎo)主抓關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理，制定了各基層單位節(jié)點(diǎn)成本日常管理辦法，指導(dǎo)作業(yè)區(qū)開展本單位的成本節(jié)點(diǎn)控制工作。

3.開展關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理操作培訓(xùn)

近年來，先后開展了管理提升、成本控制管理等系列培訓(xùn)，采取理論講解、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)等多種方式，扎實(shí)開展節(jié)點(diǎn)成本控制操作培訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)，各生產(chǎn)單位對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理有了正確的理解和認(rèn)識(shí)，對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理的日常數(shù)據(jù)收集與填報(bào)能夠熟練掌握，培訓(xùn)取得了良好效果。

4.定期召開生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)

近年來，作業(yè)區(qū)根據(jù)職代會(huì)等會(huì)議安排部署，定期開展節(jié)點(diǎn)成本分析會(huì)，及時(shí)總結(jié)運(yùn)行過程中好的做法，發(fā)現(xiàn)存在的問題，把握運(yùn)行過程中的難點(diǎn)和重點(diǎn)，尋求解決問題的辦法提出完善改進(jìn)建議，推進(jìn)節(jié)點(diǎn)成本控制工作的扎實(shí)開展。

四、實(shí)施關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理模式后的效果

1.實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部管理創(chuàng)新

關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理法與以往的事后算賬考核方式相比，更加注重成本消耗的過程管理，通過實(shí)施關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理，實(shí)現(xiàn)了成本控制理論上的一次飛躍。

2.促進(jìn)了管理水平的提升

通過關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)成本控制管理，有助于作業(yè)區(qū)不斷提升科技水平和生產(chǎn)業(yè)務(wù)質(zhì)量，并控制成本發(fā)生，提升成本的使用效率，整體管理水平得到大幅度提升。

篇3

關(guān)鍵詞：定額成本；成本控制；成本標(biāo)準(zhǔn)化；浪費(fèi)

一、隆都電子生產(chǎn)成本控制概述

1.隆都電子生產(chǎn)成本控制現(xiàn)狀

隆都電子是一家具有自己專門的研究開發(fā)團(tuán)隊(duì)，生產(chǎn)電源充電器與手機(jī)護(hù)殼的制造企業(yè)。公司始創(chuàng)于2001年，公司有4000平米的面積，擁有員工1500多。但是存在人員招收過多，存在分配不均的情況，導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)滯后。另外，還有一些機(jī)械設(shè)備閑置，沒有充分得到利用，成本控制管理明顯缺失。

2.生產(chǎn)成本控制的含義及其內(nèi)容

生產(chǎn)成本控制即對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)成本進(jìn)行管控，而企業(yè)的生產(chǎn)成本由料、工、費(fèi)三個(gè)部分組成。本文將對(duì)這三項(xiàng)進(jìn)行定額管理和制定標(biāo)準(zhǔn)化成本。

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的控制通常是按成本項(xiàng)目進(jìn)行的，包括料、工、費(fèi)三方面各自的標(biāo)準(zhǔn)成本。產(chǎn)品的直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本是指為生產(chǎn)某種產(chǎn)品直接發(fā)生的材料耗用，包括材料數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和材料金額標(biāo)準(zhǔn)兩方面。

二、隆都電子生產(chǎn)成本控制中存在的問題及原因

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視成本管理

企業(yè)負(fù)責(zé)人成本控制思想不足，企業(yè)認(rèn)為成本管理無需過于重視，只為追求產(chǎn)量、產(chǎn)值和利潤(rùn)的最大化，根本對(duì)成本的管理不深入人心，更不知道節(jié)儉成本，把減少成本納入利潤(rùn)的意識(shí)。

2.企業(yè)沒有建立健全的成本控制制度

隆都電子成本管理制度不完善、沒有合理的措施，造成企業(yè)成本高。沒有從根部劃分有利生產(chǎn)與無利生產(chǎn)，剔除無效作業(yè)，生產(chǎn)的準(zhǔn)確性不高、調(diào)控能力低。成本管理制度不完善，市場(chǎng)意識(shí)不足，使得企業(yè)往往放松成本控制力度，每個(gè)方案沒得到有效使用、質(zhì)量不高。

3.會(huì)計(jì)人員及其他員工素質(zhì)較差

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于會(huì)計(jì)人員的要求并不高，并不知道好的財(cái)務(wù)人員可以幫公司從成本上、節(jié)稅上為公司帶來更多的收益。也就不會(huì)為公司的成本控制方面做出多大的貢獻(xiàn)。可以說就只是天天做死賬，最終企業(yè)的成本控制制度不能得到規(guī)劃或者進(jìn)一步加強(qiáng)。

4.企業(yè)實(shí)行傳統(tǒng)不變的成本控制方式

我國(guó)電子制造企業(yè)大多成本控制意識(shí)不前衛(wèi)，重產(chǎn)量、重產(chǎn)值、輕成本，成本管理意識(shí)非常淡薄，簡(jiǎn)單地認(rèn)為成本控制就是降低成本，而卻忽視了有時(shí)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看?？梢哉f，隆都電子并沒有切實(shí)地把成本控制的新思維引入企業(yè)，用其來指導(dǎo)企業(yè)的成本控制。

三、加強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)成本控制的措施和方法

1.預(yù)算成本定額管理

（1）定額法的含義

定額法是以事先編制的產(chǎn)品的定額成本作為目標(biāo)成本，在生產(chǎn)成本發(fā)生時(shí)，將實(shí)際產(chǎn)生的成本和計(jì)劃成本進(jìn)行比較，找出差異及原由，并用定額成本加減各種差異來核算實(shí)際成本的方法。在定額法下，產(chǎn)品實(shí)際成本的公式如下：

產(chǎn)品實(shí)際成本=定額成本±脫離定額成本的差異±定額變動(dòng)差異±材料成本差異

（2）產(chǎn)品定額成本的制定

定額成本制定時(shí)，需分為各個(gè)成本費(fèi)用進(jìn)行。公式如下：

原材料成本定額=原料耗用定額*原料計(jì)劃單價(jià)

生產(chǎn)工資成本定額=生產(chǎn)工時(shí)定額*計(jì)劃小時(shí)工資率

制造費(fèi)用定額=生產(chǎn)工時(shí)定額*計(jì)劃小時(shí)費(fèi)用率

2.成本標(biāo)準(zhǔn)化

（1）成本標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)涵

本文所談的成本標(biāo)準(zhǔn)化并不是產(chǎn)品成本計(jì)算的輔助方法之標(biāo)準(zhǔn)成本法，而是指為了避免浪費(fèi)，快速提高成本利用率，規(guī)范成本的使用而采用的一種控制方法。

（2）精益生產(chǎn)――消除七大浪費(fèi)

七大浪費(fèi)對(duì)表示企業(yè)整體的效益水平的增值比影響極大。七大浪費(fèi)與增值比呈反比。對(duì)七大浪費(fèi)進(jìn)行控制就是為了將增值比提高。

七大浪費(fèi)分別為：過量生產(chǎn)、庫(kù)存、搬運(yùn)、檢驗(yàn)、過程不當(dāng)、多余動(dòng)作及等待。因此，為了能夠持續(xù)地減少甚至消除七大浪費(fèi)，就需要推行精益生產(chǎn)，遵循三步：找出浪費(fèi)的地方；將浪費(fèi)減?。幌速M(fèi)。

3.實(shí)時(shí)控制

（1）隆都電子的工藝流程

隆都電子制造手機(jī)萬能充電器時(shí)的簡(jiǎn)易流程大概如下：首先，由插件部門在流水線上進(jìn)行手工插件，然后由焊錫部門將其進(jìn)行焊接固定，最后將組裝部門制好的外殼與其進(jìn)行組合并進(jìn)行完美的包裝。

（2）各流程的實(shí)時(shí)控制

插件時(shí)要盡量避免員工的懈怠偷懶，加強(qiáng)管理，追求質(zhì)量的同時(shí)要求速度，盡量減少原料的浪費(fèi)，要求員工管理好自己的物料；焊錫部門要盡量減少設(shè)備的停機(jī)時(shí)間，利用好設(shè)備，同時(shí)員工要保持好桌面的整潔。

4.創(chuàng)新改善

（1）加強(qiáng)機(jī)械化操作

隆都電子人工成本是其主要的成本部分，其實(shí)可以適當(dāng)?shù)販p少員工數(shù)量，而員工又大多是插件部門所需的，因此，可以通過購(gòu)買一些插件機(jī)來減少了人工成本。設(shè)備雖然成本高，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，設(shè)備可以用很久，效益卻可以不斷產(chǎn)生。

（2）提高員工入職門檻

員工的素質(zhì)要求要盡量提高，至少會(huì)計(jì)人員的學(xué)歷要高一點(diǎn)，能夠切實(shí)為公司的效益著想，不僅僅是制動(dòng)做賬，還要懂得為公司節(jié)約成本，進(jìn)行成本管控。普通員工也需進(jìn)行一些基礎(chǔ)考核，并加強(qiáng)其技術(shù)的培訓(xùn)。

（3）加強(qiáng)各部門工作交流

篇4

關(guān)鍵詞：煉化企業(yè)；生產(chǎn)成本；控制

一、煉化企業(yè)的成本控制及意義

煉化企業(yè)成本通常包括直接材料、輔助材料、燃料、動(dòng)力、人員費(fèi)用、制造費(fèi)用等，直接材料指原油、中間煉制產(chǎn)品，添加劑；輔助材料指催化劑及相關(guān)化工材料；燃料包括天然氣和干氣，動(dòng)力指水、電、蒸汽、氮汽、風(fēng)等。其中，按照成本習(xí)性劃分，直接材料、輔助材料為變動(dòng)成本，人員費(fèi)用、制造費(fèi)用中折舊為固定成本，其他為混合成本，主要依靠增加加工量來進(jìn)行成本攤薄。

完善煉化企業(yè)生產(chǎn)成本控制，有助于優(yōu)化生產(chǎn)方案，挖掘生產(chǎn)潛力；有助于完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，提高經(jīng)營(yíng)管理水平；有利于因廠制宜，優(yōu)先發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，對(duì)高原煉化企業(yè)的生存和發(fā)展具有十分重要的意義。

二、高原煉化企業(yè)成本控制的難點(diǎn)

以作者所在單位為例，該廠90年代初建成投產(chǎn)，發(fā)展至今現(xiàn)共有十八套煉油化工生產(chǎn)裝置，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和煉油完全加工費(fèi)在中石油煉化企業(yè)中處于比較落后的地位。目前，企業(yè)成本控制的難點(diǎn)主要是：

1.裝置不能長(zhǎng)周期滿負(fù)荷運(yùn)行。由于該廠建成時(shí)間早，煉油工藝比較落后，屬燃料型煉油廠，設(shè)備新舊系數(shù)低，裝置大檢修間隔時(shí)間要求短，不僅增加裝置檢修費(fèi)用，而且增加開停廠次數(shù)，加工費(fèi)成本高。

2.計(jì)量手段不足，部分裝置能耗共同消耗只能進(jìn)行技術(shù)分?jǐn)?，精?xì)化管理和三級(jí)核算基礎(chǔ)性工作不夠扎實(shí)，挫傷成本控制積極性。

3.重安全生產(chǎn)，重經(jīng)營(yíng)管理不夠，成本控制講客觀，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在一定范圍內(nèi)話語(yǔ)權(quán)不夠。

4.格爾木市位于青海省西部，距省會(huì)西寧830公里，社會(huì)依托差，化工材料及設(shè)備材料遠(yuǎn)離市場(chǎng)，材料采購(gòu)和產(chǎn)品銷售半徑長(zhǎng)，采購(gòu)成本高，而且地處平均海拔2780米高原腹地，設(shè)備出力低，綜合能耗高，加工成本高。

5.裝置規(guī)模較小，高端產(chǎn)品少，環(huán)保投入日益增加，地處青藏經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)省份，企業(yè)發(fā)展空間較小。

三、提高煉化企業(yè)成本控制的建議

筆者認(rèn)為，針對(duì)上述難點(diǎn)，完善煉化企業(yè)成本控制，應(yīng)做好以下幾方面的工作：

1.抓好裝置長(zhǎng)周期滿負(fù)荷安全運(yùn)行

保證生產(chǎn)裝置長(zhǎng)周期滿負(fù)荷安全運(yùn)行，最大限度減少非計(jì)劃停工是企業(yè)成本控制的前提，是貢獻(xiàn)社會(huì)效益的靈魂。企業(yè)應(yīng)通過提高操作平穩(wěn)率，優(yōu)化工藝參數(shù)，物料平衡，保證檢修維護(hù)質(zhì)量，把好設(shè)備物資采購(gòu)關(guān)，從而避免開停工損失，延長(zhǎng)設(shè)備使用壽命，保證生產(chǎn)裝置安全性能，沒有這一基礎(chǔ)，實(shí)施低成本戰(zhàn)略只能是奢談。

2.實(shí)施成本精細(xì)化管理

“精”是水平要領(lǐng)先，“細(xì)”是控制點(diǎn)覆蓋廣，精細(xì)化管理就是系統(tǒng)解決經(jīng)營(yíng)管理過程中的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其主要控制點(diǎn)的匹配性問題。要求必須精益求精、關(guān)注細(xì)節(jié)，可以從以下幾個(gè)方面入手：

（1）狠抓主要矛盾，兼顧一般費(fèi)用要素。加強(qiáng)成本核算管理，既對(duì)每一成本要素有效跟蹤與控制，確保成本核算控制到位。但是，成本控制需要分清主次，具體來說，應(yīng)重點(diǎn)抓好天然氣單耗、化工材料、水電、蒸汽、大檢修材料消耗的定額工作，實(shí)行全過程重點(diǎn)監(jiān)控，才能抓住“牛鼻子”，起到事半功倍的效果。對(duì)于金額較小的照明用電、生活用水、辦公用品、勞保用品、工器具等非生產(chǎn)性支出，也要制定相應(yīng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，“不積細(xì)流，無以成江?！保鞔_責(zé)任，確保成本受控。

（2）橫向與縱向相結(jié)合。橫向是指各機(jī)關(guān)科室對(duì)其主管的成本項(xiàng)目負(fù)責(zé)，如生產(chǎn)科對(duì)化工材料、設(shè)備科對(duì)檢修材料，人事科對(duì)人工成本；縱向則是指各基層單位對(duì)所屬裝置、部門、業(yè)務(wù)屬地發(fā)生的成本負(fù)責(zé)。相關(guān)職能科室應(yīng)樹立管理即服務(wù)的思想，基層部門也要充分反映存在的問題，建立互動(dòng)機(jī)制，消除對(duì)立情緒，增強(qiáng)全員成本控制的積極性。

（3）換位思考，演好兩個(gè)角色。成本控制沒有主配角。雖然裝置成本控制范圍廣，金額大，潛力大，而提供勞務(wù)方如動(dòng)力、檢修車間、車隊(duì)，成本控制潛力相對(duì)小。但如果加強(qiáng)自身管理，也會(huì)減小使用單位的成本。比如，生產(chǎn)部門減小如蒸汽、風(fēng)的消耗，會(huì)減小提供勞務(wù)方如動(dòng)力車間的天然氣、水電消耗，從而降低全廠成本。因此，成本也須“求大同”，而非犧牲某一方作為代價(jià)。

（4）對(duì)核算不到位，計(jì)量不充分等問題持續(xù)改進(jìn)。沒有計(jì)量的成本不會(huì)讓人關(guān)心。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)計(jì)量系統(tǒng)持續(xù)完善改進(jìn)工作，確保三級(jí)核算基礎(chǔ)性工作，完善計(jì)量程序，提高能源消耗準(zhǔn)確度，增強(qiáng)成本控制積極性，降低成本消耗。

（5）健全內(nèi)部成本管理制度。一是明晰和規(guī)范財(cái)務(wù)管理工作，有章可循，減少工作盲目性和隨意性；二是及時(shí)將工作中出現(xiàn)的新問題及其解決辦法書面化，使這些寶貴經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)得到保存和積累，避免重復(fù)出現(xiàn)同類問題；三是促進(jìn)成本管理員崗位交流，增強(qiáng)換位思考能力，保證班組核算的健全有效。

3.強(qiáng)化成本過程控制

成本的過程控制，是對(duì)成本形成的各種要素，按照事先擬定的控制標(biāo)準(zhǔn)加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差預(yù)警并及時(shí)采取措施加以糾正，消除加工生產(chǎn)過程中的“跑冒滴漏”，從而使資源的消耗和費(fèi)用開支控制在標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)。成本控制的基本工作程序如下：

（1）制訂成本標(biāo)準(zhǔn)。成本標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的準(zhǔn)繩，包括成本計(jì)劃中規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)。但成本計(jì)劃中的一些指標(biāo)綜合性高，須進(jìn)行具體細(xì)化。確定這些標(biāo)準(zhǔn)的方法，主要有計(jì)劃指標(biāo)分解法、預(yù)算法、定額法三種。

在確定成本控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一定要進(jìn)行充分的調(diào)查研究和科學(xué)計(jì)算。同時(shí)還要正確處理成本指標(biāo)與其他技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的關(guān)系（如同收率、產(chǎn)量等關(guān)系），從全局目標(biāo)出發(fā)，經(jīng)過綜合平衡，防止片面性。

（2）監(jiān)督成本的形成。企業(yè)應(yīng)有專人負(fù)責(zé)和監(jiān)督各項(xiàng)成本費(fèi)用的形成過程，而且要使費(fèi)用發(fā)生的執(zhí)行者實(shí)行自我控制。這就是根據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)成本形成的各個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)常地進(jìn)行檢查、評(píng)比和監(jiān)督。不僅要檢查成本執(zhí)行情況，還要檢查指標(biāo)本身的優(yōu)劣，保證成本指標(biāo)的先進(jìn)合理，并有效滾動(dòng)，避免執(zhí)行者追求短期行為。同時(shí)要檢查和監(jiān)督影響指標(biāo)的各項(xiàng)條件，如加工量、生產(chǎn)方案、設(shè)備情況等。

（3）及時(shí)糾正偏差。從成本差異中選擇成本降低潛力大、各方面關(guān)心、可能實(shí)行的項(xiàng)目。提出課題的要求，包括課題的目的、內(nèi)容、理由、根據(jù)和預(yù)期達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益。如我廠制定的節(jié)能降耗項(xiàng)目責(zé)任書、生產(chǎn)高標(biāo)號(hào)汽油項(xiàng)目責(zé)任書。課題選定以后，應(yīng)發(fā)動(dòng)有關(guān)部門和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論。對(duì)重大課題，進(jìn)行各種方案的對(duì)比分析，從中遴選最優(yōu)方案。方案實(shí)施后，還要檢查實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益，衡量是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。

4.落實(shí)成本責(zé)任制

（1）完善獎(jiǎng)懲機(jī)制。企業(yè)成本管理要獎(jiǎng)勤罰懶，對(duì)違反成本控制制度規(guī)定的行為，應(yīng)追究責(zé)任，對(duì)“害群之馬”要加以教育引導(dǎo)，充分利用轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)的手段，督促其牢固樹立遵守成本責(zé)任的思想，對(duì)能夠按時(shí)按量甚至超額完成工作任務(wù)的，企業(yè)應(yīng)及時(shí)予以精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（2）控制能源費(fèi)用支出。深入開展班組經(jīng)濟(jì)核算，實(shí)現(xiàn)班組在經(jīng)管員指導(dǎo)下能核算出當(dāng)期單位加工成本及效益目標(biāo)。加大能源消耗定額管理和考核工作力度，對(duì)每一個(gè)人、每一個(gè)崗位、及環(huán)節(jié)都制定考核標(biāo)準(zhǔn)，真正做到“人人都考核，人人被考核”。執(zhí)行過程中財(cái)務(wù)科每月堅(jiān)持定期檢查，保證車間核算記錄的真實(shí)有效。

（3）建立成本信息反饋機(jī)制。每月開展成本分析，加大宣傳力度，考核結(jié)果及時(shí)有效傳達(dá)給每一個(gè)職工，我們將通過宣傳欄、廠報(bào)、廠網(wǎng)等宣傳平臺(tái)，及時(shí)將我們身邊煉油廠有關(guān)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)對(duì)標(biāo)分析結(jié)果向職工宣傳，便于發(fā)現(xiàn)差距，揭示問題。根據(jù)成本節(jié)超大小，有選擇地在職工大會(huì)、廠經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)上進(jìn)行通報(bào)。使成本管理中取得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)深入職工心中。同時(shí)積極參加煉油行業(yè)對(duì)標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)和分析主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)存在的差異，查找管理中存在薄弱環(huán)節(jié)，持續(xù)改進(jìn)。

（4）堅(jiān)持成本同績(jī)效掛購(gòu)原則。成本考核是指對(duì)成本計(jì)劃執(zhí)行過程中所獲取的成本信息資料進(jìn)行歸集、整理和分析之后，與預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比較，用成本數(shù)字詮釋責(zé)任主體在成本控制工作方面的效益。增加考核的時(shí)效性，并加大成本指標(biāo)考核分值，對(duì)健全成本管理，推動(dòng)班組核算工作才具有信服力。從面帶動(dòng)廣大職工認(rèn)真執(zhí)行成本指標(biāo)。當(dāng)然考核目的主要是評(píng)價(jià)和指導(dǎo)未來的成本管理活動(dòng)，而非僅限于當(dāng)期處罰。

（5）堅(jiān)持搜集降本增效的合理化建議。成本控制方法不在領(lǐng)導(dǎo)的辦公室，而在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。企業(yè)應(yīng)廣泛征求職工的意見，尊重“群眾首創(chuàng)”，若群眾提出的合理化建議，對(duì)企業(yè)成本控制具有顯著成效，則應(yīng)及時(shí)進(jìn)行精神或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

（6）建立企業(yè)各部門之間的良好溝通。經(jīng)營(yíng)管理部門要與生產(chǎn)部門充分溝通，為裝置在平衡運(yùn)行，節(jié)能降耗方面所作的成效同效益兌現(xiàn)相掛鉤營(yíng)造條件和氛圍，對(duì)計(jì)量多用客觀手段，減少爭(zhēng)議，增強(qiáng)車間控制成本的主觀能動(dòng)性。

（7）定期進(jìn)行檢查監(jiān)督，完善考核制度。每月對(duì)車間進(jìn)行一次成本核算檢查，建立檔案，對(duì)改進(jìn)情況進(jìn)行跟蹤回訪，納入專業(yè)考核，按年度評(píng)比，提高經(jīng)管員分析反映問題的能力，對(duì)班組核算到位、取得實(shí)效的單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

5.引進(jìn)成本控制先進(jìn)理念

（1）作業(yè)成本法。以有效作業(yè)為核算及控制對(duì)象，揭示了成本發(fā)生的真實(shí)原因，并根據(jù)各產(chǎn)品、勞務(wù)實(shí)際耗用資源合理地分配成本，能夠比較真實(shí)地反映煉油產(chǎn)品及聯(lián)產(chǎn)品成本的信息。將工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到改進(jìn)生產(chǎn)工藝和加工過程上，而不是盲目地增加剛性投資改進(jìn)設(shè)備來調(diào)整成本費(fèi)用的結(jié)構(gòu)，做到成本的適時(shí)控制，由于作業(yè)的成本動(dòng)因分析能夠較科學(xué)地揭示成本發(fā)生的源泉，從而在成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能夠?qū)嵤┯行У谋O(jiān)督、控制的作用。運(yùn)用工程學(xué)原理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算，發(fā)現(xiàn)其中不增值的無效作業(yè)，找出原因并加以改善，減少不增加企業(yè)價(jià)值的耗費(fèi)，從而降低成本。

（2）現(xiàn)代成本管理理論。成本管理是一個(gè)由成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等組成的閉環(huán)系統(tǒng)。因此，削弱任何一方面工作，都對(duì)成本管理產(chǎn)生消極影響。當(dāng)全廠效益景氣時(shí)，有可能掩蓋成本浪費(fèi)，當(dāng)效益不景氣時(shí)，有可能管理一哄而上，造成成本管理過剩。

（3）緊跟市場(chǎng)需要。以市場(chǎng)的需求為基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn)品方案決策，以目標(biāo)成本對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行層層倒推，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)加工成本降低，并能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本實(shí)施更有效的控制，企業(yè)只有通過不斷地改進(jìn)完善，尋求自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能贏得生存空間。如目前煉化企業(yè)基本上消滅了污染程度較高的90#汽油，若繼續(xù)生產(chǎn)則不僅會(huì)影響損益，產(chǎn)品還不會(huì)為社會(huì)所接受。

（4）控制邊際成本，而非絕對(duì)成本。成本控制并非一味降低成本，成本是產(chǎn)品質(zhì)量的必要保證，成本降低要在合理范圍內(nèi)。通過測(cè)算，只要能增加收入、產(chǎn)生邊際貢獻(xiàn)的成本，付出成本對(duì)價(jià)也是必要的。

當(dāng)然，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)生存、發(fā)展、盈利三大目標(biāo)，格爾木煉油廠也不例外。在加強(qiáng)成本控制的同時(shí)，也要圍繞效益這一主題，對(duì)高標(biāo)號(hào)汽油、低凝點(diǎn)柴油等高效產(chǎn)品比例、中間產(chǎn)品石腦油直接銷售還是進(jìn)一步加工、減少銷售環(huán)節(jié)、檢修時(shí)間的選擇等方面工作還大有所為。

參考文獻(xiàn)：

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參考文獻(xiàn)：農(nóng)業(yè)生產(chǎn)；成本控制；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

一、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)成本控制中存在的問題

（一）受自然、社會(huì)因素影響大

農(nóng)業(yè)生物的生長(zhǎng)、發(fā)育和繁殖與周圍的自然環(huán)境密切相關(guān)，因此農(nóng)業(yè)受到氣候、地形、水文、土壤和微生物等自然環(huán)境因素的限制及其綜合影響較大。另一方面，農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)受到社會(huì)需求和經(jīng)濟(jì)、技術(shù)水平的制約，所以農(nóng)業(yè)系統(tǒng)的形成和發(fā)展還要受到社會(huì)經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件的影響，具有一定的不可控制性。

（二）節(jié)約意識(shí)較薄弱

原材料近幾年來價(jià)格不斷上漲，如最常用的肥料――尿素來說，2010年每頓尿素的價(jià)格是1714.98元，而2011年5月份就上漲到了2034.2元/噸，短短幾個(gè)月時(shí)間就上漲了319.22元/噸，漲幅達(dá)到18.6%?？赡承﹩挝粓?bào)領(lǐng)時(shí)不算成本帳，只管領(lǐng)，用不完造成浪費(fèi)這都是管理中的失誤，是造成加大成本的主要原因之一。

（三）勞動(dòng)力成本上升

在農(nóng)忙季節(jié)農(nóng)村經(jīng)常出現(xiàn)“用工荒”。近幾年來，市場(chǎng)對(duì)民工的需求量越來越大，民工的工資的大幅增加。就人工插秧費(fèi)用方面，2014年，A公司種植業(yè)中心平均每畝人工插秧費(fèi)用為152.42元，2015年人工插秧費(fèi)用增加到了189.5元每畝，每畝增加了37.08元，漲幅為28%。盡管如此，還很難招到合適的工人。

（四）原材料發(fā)揮作用不到位

在生產(chǎn)過程中，農(nóng)藥、肥料及其他原材料等在使用時(shí)往往存在著浪費(fèi)的問題。某些農(nóng)業(yè)單位在農(nóng)田打藥水時(shí)管理疏忽，駕駛員為了盡快多打幾畝田增加收益，藥水噴灑過程中車速較快，本該打完一條田的藥水量，有的藥水箱回來后竟然還有15公分（約0.25噸）的剩余藥水，使蟲害無法有效控制，最后清洗時(shí)白白放掉藥水。若按每次打藥水浪費(fèi)2%來計(jì)算，平均每年要增加40萬左右的不必要支出。

二、提升農(nóng)業(yè)生產(chǎn)成本控制水準(zhǔn)的對(duì)策

（一）強(qiáng)化意識(shí)宣教完善制度構(gòu)建

應(yīng)該在公司內(nèi)部，對(duì)所有部門所有層級(jí)的所有員工，根據(jù)具體實(shí)務(wù)層面的不同情況，啟動(dòng)頻率不一的宣貫和說教，培育打造全員重視成本管理的氛圍，進(jìn)而促成全員參與成本管控的形勢(shì)。比如2015年A公司推出精細(xì)化管理年活動(dòng)，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理、過程管理，對(duì)生產(chǎn)管理起到一定促進(jìn)作用。同時(shí)，建立相應(yīng)的制度，如A公司在實(shí)際工作中實(shí)行用經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)量化的方法控制生產(chǎn)成本，督促農(nóng)業(yè)生產(chǎn)單位在控制生產(chǎn)成本上下功夫，認(rèn)真管理田間作業(yè)，做到成本最低化，效益最大化。

（二）厲行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)確保定額發(fā)放

做到生產(chǎn)資料需用多少就發(fā)放多少，不能以職工想領(lǐng)多少就領(lǐng)多少。有的單位職工不算成本賬，只管領(lǐng)，造成材料浪費(fèi)嚴(yán)重，有的甚至因庫(kù)存時(shí)間過長(zhǎng)失效無法使用。所以在發(fā)放生產(chǎn)資料上要嚴(yán)格加以控制。如在農(nóng)忙之前，各單位根據(jù)各自的實(shí)際情況，及時(shí)上報(bào)農(nóng)忙所需物品計(jì)劃，上級(jí)統(tǒng)計(jì)后再根據(jù)各隊(duì)實(shí)際狀況統(tǒng)一發(fā)放。材料發(fā)放后，各單位再根據(jù)實(shí)際使用情況，互相調(diào)配，使各農(nóng)資發(fā)揮最大使用價(jià)值。

（三）嚴(yán)控成本投入規(guī)避無序及無度

在前期儲(chǔ)備階段，將系列作物的系列環(huán)節(jié)中需要投入的成本情況，確定好有較好細(xì)致度的規(guī)劃，在成本支出過程中嚴(yán)格遵循既有規(guī)劃或規(guī)定，規(guī)避隨意性過大及支出無序風(fēng)險(xiǎn)。以水稻播種為例，稻種的下種量、施肥量過多，就會(huì)造成浪費(fèi)，增加不必要的成本，責(zé)任人要承擔(dān)損失；若下種量、施肥量過少，就達(dá)不到保苗株數(shù)，肥料發(fā)揮不了作用，同樣，責(zé)任人也要承擔(dān)損失。在后勤方面，應(yīng)在發(fā)放種子和肥料后及時(shí)收回蛇皮袋，用到恰當(dāng)?shù)牡胤剑缪硖锒氯笨?，那么每年就可以?jié)約海量條蛇皮袋。

（四）提升勞穎苊夥比叱殺局С

人工勞務(wù)費(fèi)、機(jī)械作業(yè)費(fèi)在成本中占的比重很大。費(fèi)用結(jié)算時(shí)，很多是按工計(jì)算，即按天數(shù)計(jì)算。而有的勞務(wù)工素質(zhì)較低，為了賺取更多的酬勞，會(huì)故意拖拉工作，完成不到位，勞動(dòng)效率較低?？梢灾付?個(gè)責(zé)任人給作業(yè)的質(zhì)量、數(shù)量打分，綜合分?jǐn)?shù)在90分以上的按標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)勞務(wù)費(fèi)；分?jǐn)?shù)每下降5個(gè)分，就扣10%的勞務(wù)費(fèi)；分?jǐn)?shù)在60分以下的，不予支付勞務(wù)費(fèi)。這樣，不僅可以減少不必要的成本，還可以起到督促工人高質(zhì)量的完成工作。

三、提升農(nóng)業(yè)生產(chǎn)成本控制水準(zhǔn)的保障措施

（一）做好災(zāi)害防范措施，及時(shí)了解市場(chǎng)行情

應(yīng)該根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)期的天氣預(yù)報(bào)，做好防范措施，將自然災(zāi)害降低到最低。同時(shí)應(yīng)該定期做市場(chǎng)調(diào)查，及時(shí)了解市場(chǎng)需求和價(jià)格行情。比如A公司某年6月中旬，根據(jù)氣象預(yù)報(bào)將會(huì)有持續(xù)的強(qiáng)降雨天氣，各單位工作人員聞?dòng)嵑罅⒖碳影嗉狱c(diǎn)趕在暴雨之前連夜搶收小麥，最后成功完成我場(chǎng)今年小麥?zhǔn)崭钊蝿?wù)，降低損失近80萬左右?；谵r(nóng)業(yè)生產(chǎn)的特殊性，應(yīng)該及時(shí)預(yù)備天氣情況，并在相關(guān)公司網(wǎng)站上披露，及時(shí)提醒各單位做好相應(yīng)的措施。

（二）定期開展員工培訓(xùn)，持續(xù)優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)

應(yīng)該強(qiáng)化推進(jìn)員工的培訓(xùn)工作，靈活舉辦各種培訓(xùn)活動(dòng)，把和成本管控相關(guān)的理念及技能，滲透到所有員工素質(zhì)及行為中，以為成本管控提供勝任能力基石。可以考慮批量引進(jìn)高等院校專業(yè)性人才，應(yīng)該根據(jù)不同時(shí)期的工作重點(diǎn)對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行全面的培訓(xùn)，如利用院校企業(yè)合作契機(jī)，“請(qǐng)進(jìn)來、走出去”相結(jié)合的方法，針對(duì)農(nóng)作物生長(zhǎng)不同時(shí)期特點(diǎn)進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo)。

篇6

關(guān)鍵詞：園林工程 質(zhì)量 成本

越來越多的成熟小區(qū)的建設(shè)帶動(dòng)了園林工程的繁榮。過去的一片草，幾棵樹的綠化點(diǎn)綴已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展與人民的審美觀，隨著人民文化素質(zhì)與生活質(zhì)量的提高，大家選購(gòu)房子的同時(shí)不僅僅對(duì)小區(qū)周邊的教育、醫(yī)療、車站、地理位置等因素所左右，也對(duì)小區(qū)內(nèi)的園林工程占有很大的參考因素。建造一片宜觀、宜玩、節(jié)能減排的生態(tài)小區(qū)更適應(yīng)社會(huì)的和諧，更符合國(guó)內(nèi)的發(fā)展與趨勢(shì)。完美的生活空間不僅僅在書中，優(yōu)美舒適的小區(qū)內(nèi)的園林工程又怎么比不上陶淵明的“桃花源”呢。本文就園林工程中如何在節(jié)約生產(chǎn)成本的同時(shí)進(jìn)一步提高施工質(zhì)量的措施提出一些觀點(diǎn)。

明確園林的定義：園林是由一個(gè)個(gè)、一組組不同的景觀組成的，這些景觀不是以獨(dú)立的形式出現(xiàn)的，是由設(shè)計(jì)者把各景物按照一定的設(shè)計(jì)要求有機(jī)地組織起來的。

施工項(xiàng)目中的管理很重要，必須要求強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)工作，由于施工項(xiàng)目的一次性，施工人員的流動(dòng)性和作業(yè)的露天性，以及項(xiàng)目中涉及到的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，技術(shù)關(guān)系，行政和法律關(guān)系的復(fù)雜性，使其管理中的組織協(xié)調(diào)性艱難多變，必須通過協(xié)調(diào)的方法，才能保證工程的順利進(jìn)行，主要方法是配備固定得力的施工人員及計(jì)劃、質(zhì)量、安全、材料、機(jī)械、成本核算等方面的專業(yè)人員。

1 施工項(xiàng)目的成本控制

在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，對(duì)影響成本的各種因素加強(qiáng)管理，在費(fèi)用消耗過程中，將實(shí)際發(fā)生的耗費(fèi)嚴(yán)格控制在成本計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，及時(shí)揭示與反饋，堵塞和解決施工過程中的損失和浪費(fèi)，使之達(dá)到甚至超過預(yù)定的成本目標(biāo)。成本控制內(nèi)容主要包括三點(diǎn)：

1.1 落實(shí)并檢查成本責(zé)任制的組織工作。項(xiàng)目經(jīng)理部必須建立以成本工程師負(fù)責(zé)的成本責(zé)任制，制定制度落實(shí)到各部門及班組，充分調(diào)動(dòng)各方面增收節(jié)支。

1.2 費(fèi)用開支的日?？刂疲鞴艹杀镜穆毮懿块T，嚴(yán)格控制生產(chǎn)中的各項(xiàng)費(fèi)用，其中主要費(fèi)用是材料、工資、設(shè)備等，計(jì)算其差異及時(shí)反饋加以解決。

1.3 分項(xiàng)工程的日常核算工作，使用記賬、算賬、報(bào)賬等核算方法，對(duì)生產(chǎn)耗費(fèi)和產(chǎn)品成本進(jìn)行核算提供費(fèi)用開支和成本資料。

項(xiàng)目成本采用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織措施控制法。因項(xiàng)目在施工過程中，影響成本的因素很多，項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)成本控制和監(jiān)督應(yīng)從投標(biāo)報(bào)價(jià)開始，知道工程項(xiàng)目施工合同終止的全過程中都要進(jìn)行成本控制因此項(xiàng)目經(jīng)理部必須有成本工程師擔(dān)任項(xiàng)目成本控制者。從技術(shù)措施層面來看，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)對(duì)施工準(zhǔn)備、過程、竣工驗(yàn)收三個(gè)階段中的有關(guān)技術(shù)方面的方案，新工藝，新技術(shù)的采用，提高質(zhì)量，降低成本的措施，都要進(jìn)行研究比較，來控制成本。從經(jīng)濟(jì)措施來看，必須對(duì)已施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計(jì)劃成本不斷地與項(xiàng)目的預(yù)算成本。實(shí)際成本進(jìn)行比較分析，嚴(yán)格審核各項(xiàng)費(fèi)用的支出，減少開支。從組織措施來看，為保證工程項(xiàng)目成本的貫徹執(zhí)行，必須建立和健全項(xiàng)目的成本管理機(jī)制，將專職的預(yù)算員成本員安排到工地上。明確項(xiàng)目的成本責(zé)任制落實(shí)到項(xiàng)目管理班子全體人員，是工程項(xiàng)目形成一個(gè)群管成網(wǎng)，專管成線，責(zé)任分明，分工合理的項(xiàng)目成本管理機(jī)制。

2 具體施工中為加強(qiáng)施工質(zhì)量還應(yīng)注意的幾個(gè)問題

2.1 施工人員應(yīng)掌握設(shè)計(jì)意圖，進(jìn)行工程準(zhǔn)備。施工人員與設(shè)計(jì)單位應(yīng)進(jìn)行技術(shù)交底并對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行核對(duì)。開工前還要編制施工計(jì)劃書，其中包括：施工程序和進(jìn)度計(jì)劃；各工序的用工數(shù)量；工程材料進(jìn)度表；機(jī)械、車輛及工具使用計(jì)劃；施工措施安全措施；施工預(yù)算。這些都是保證日后工程順利開展的必要條件。園林工程，應(yīng)在主要建筑物、地下管線、道路工程等主體工程完成后進(jìn)行，以免產(chǎn)生破壞進(jìn)行不必要的浪費(fèi)財(cái)力的二次返修返工。

2.2 種植前的土壤應(yīng)該進(jìn)行化驗(yàn)分析，采取符合的消毒、施肥等措施。種植土壤的厚度應(yīng)符合規(guī)范中所規(guī)定的數(shù)值。草坪花卉的種植地，應(yīng)該施足基肥翻耕耙平去除雜物。對(duì)于種植地上不合格的土壤，均應(yīng)設(shè)計(jì)規(guī)定，采用土壤改良或采用客土的技術(shù)措施。

2.3 種植穴的開挖應(yīng)該向有關(guān)單位了解地下管線或隱蔽物的埋設(shè)狀況，不免損壞造成工期延誤與資金的浪費(fèi)。開挖前的定點(diǎn)放線，位置必須準(zhǔn)確，標(biāo)記明顯，利與施工。土層干燥的情況下應(yīng)與種植前浸穴。開挖后應(yīng)施有機(jī)肥作為基肥，為日后苗木的成長(zhǎng)打好根基。

2.4 苗木的選擇，種植材料必須根系發(fā)達(dá)，生長(zhǎng)茁壯，無病蟲害，對(duì)于外地引進(jìn)的植物應(yīng)有合格證，發(fā)芽率傳達(dá)到90%以上。苗木運(yùn)輸量應(yīng)根據(jù)重質(zhì)量來確定，苗木運(yùn)到后應(yīng)及時(shí)栽種。苗木在卸車時(shí)應(yīng)輕吊輕放，不得損害和造成散球。對(duì)于珍貴和非種植季節(jié)的苗木，應(yīng)在合適的季節(jié)，用容器假植。

2.5 種植前應(yīng)進(jìn)行苗木的根系修建，除掉劈裂跟，病蟲根，并對(duì)樹冠修建，保持地上地下平衡。應(yīng)根據(jù)樹木的習(xí)性和當(dāng)?shù)氐牡臍夂驐l件，選擇最適宜的種植時(shí)期種植，這樣可以最大限度的保證植物的成活率。對(duì)于北方來講草坪的在制宜選擇在春、夏、秋進(jìn)行各類花卉種植時(shí)在晴朗天氣、春秋季節(jié)、最高氣溫25℃以下時(shí)可全天種植當(dāng)氣溫高于25℃時(shí)，應(yīng)避開中午高溫天氣。種植后的植物需水量應(yīng)根據(jù)植物習(xí)性適當(dāng)澆水。

2.6 種植后應(yīng)在略大于種植穴直徑的周圍，筑成高10-15cm的灌水土堰，且不得漏水。種植樹木應(yīng)在當(dāng)日澆透第一遍水，以后根據(jù)情況及時(shí)補(bǔ)水，北方地區(qū)不能少于三遍。澆水時(shí)應(yīng)避免水流過急直接沖刷根系，澆水后土壤出現(xiàn)沉降，有時(shí)會(huì)使樹木導(dǎo)致傾斜，必須及時(shí)扶正培土。對(duì)于胸徑5cm以上喬木，須有支柱固定。綁扎處應(yīng)夾墊物，樹干需保持直立，不得傾斜。

2.7 綠地的給水和噴灌的施工應(yīng)符合：管道的基礎(chǔ)應(yīng)堅(jiān)實(shí)，不能鋪設(shè)在凍土或未經(jīng)處理的松散地面上；管道套箍，接口牢固緊密，對(duì)口間隙準(zhǔn)確；鋪設(shè)管道后要進(jìn)行水壓試驗(yàn)，檢查是否有露水點(diǎn)；管道溝槽回填后應(yīng)進(jìn)行分層夯實(shí)避免日后出現(xiàn)沉降。另，排水坡度應(yīng)符合標(biāo)準(zhǔn)要求；排水管覆土深度應(yīng)根據(jù)雨水井與連接管的坡度、冰凍深度、外部荷載確定覆土深度不宜小于50cm。

篇7

關(guān)鍵詞：控制成本；商品混凝土；生產(chǎn)成本

中圖分類號(hào)：F724.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）010-000-01

我國(guó)商品混凝土行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)有十余年的歷史了，隨著信息化產(chǎn)業(yè)的不斷進(jìn)步，我國(guó)的商品混凝土行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)日趨成熟，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)烈作用下，行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，由于消費(fèi)者的需求量已經(jīng)不再能滿足日益壯大的供給量，導(dǎo)致商品混凝土的價(jià)格隨著產(chǎn)量的增加大幅下降，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也一再不如以前了，在這樣的大經(jīng)濟(jì)前提下，如何做好企業(yè)的成本管理與控制，已經(jīng)成為當(dāng)前商品混領(lǐng)土生產(chǎn)企業(yè)廣泛探討的話題。本篇論文主要從商品混凝土的成本特點(diǎn)與構(gòu)成，分析當(dāng)前混凝土生產(chǎn)廠家成本控制與管理存在的問題，并且針對(duì)這些問題提出如何控制商品混凝土的生產(chǎn)成本。

一、商品混凝土的構(gòu)成以及成本特點(diǎn)

商品混凝土生產(chǎn)廠家的成本主要是原材料成本，運(yùn)輸成本，勞動(dòng)力成本，銷售成本等。

原材料成本的核算主要是以每立方米混凝土所需要的原材料的種類以及費(fèi)用來進(jìn)行核算的。例如一立方米普通混凝土C30配合比重各種原材料的用量為：水約160kg，水泥270kg，砂790kg，石子1000kg，摻和料粉煤灰55kg，摻和料礦渣粉44kg?；炷潦袌?chǎng)成本價(jià)格參照當(dāng)前的市場(chǎng)大約為270元每立方米。

運(yùn)輸成本，勞動(dòng)力成本以及銷售成本根據(jù)2015年的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行大致估算約為每立方米混凝土105元。這些直接費(fèi)用的多少與混凝土的用量有著直接的關(guān)系，建筑商所需要的商業(yè)混凝土的數(shù)量越少，折算到每立方米的混凝土的生產(chǎn)成本就越多，反之，所需要的生產(chǎn)成本就會(huì)越多。所以根據(jù)這些就可以判斷，在商品混凝土的成本中，原材料的成本在整個(gè)成本體系中所占的比重較大。因此我們可以大致的說組成混凝土各種材料的用量和價(jià)格決定了混凝土的總成本。

但是總成本的控制絕對(duì)不是僅僅的單純的壓縮原材料的成本，更不是壓縮控制成本的費(fèi)用，需要建立一種健全的完善的成本核算以及成本控制管理體系。針對(duì)商品混凝土進(jìn)行準(zhǔn)確，仔細(xì)的成本核算，在商品混凝土的使用上要達(dá)到相關(guān)的設(shè)計(jì)與建筑業(yè)的要求，使混凝土的成本降到最低。

二、目前商品混凝土的成本控制與管理存在的問題

（一）成本管理的意識(shí)淡薄，成本效益觀存在缺陷

在我國(guó)現(xiàn)在的混凝土企業(yè)中，都存在一種錯(cuò)誤的觀念，那就是大部分的生產(chǎn)廠家都認(rèn)為商品混凝土是生產(chǎn)型企業(yè)，在成本管理內(nèi)容上，只需要重視生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)成本就可以了，造成企業(yè)的非制造成本所占比重逐漸加大，甚至到了嚴(yán)重失控的階段，最終導(dǎo)致總成本上升迅速。在成本管理方面，許多的企業(yè)家認(rèn)為只是與一些財(cái)務(wù)管理人員有關(guān)，而與其他部門的人員沒什么關(guān)系。其實(shí)不是這樣的，如果生產(chǎn)企業(yè)為了保證商品混凝土的質(zhì)量，技術(shù)部分所浪費(fèi)的人才 ，也就是剩余勞動(dòng)力回造成混凝土的生產(chǎn)成本逐漸增加，或者是對(duì)出廠的混凝土把關(guān)不嚴(yán)，生產(chǎn)調(diào)度方面不合理等，造成一些可用廢料的損失，也會(huì)造成企業(yè)的直接經(jīng)濟(jì)損失。

（二）非生產(chǎn)性的開支所占比重逐漸加大

在近些年來不管是在什么行業(yè)，企業(yè)的非生產(chǎn)性開支所占的比重都在逐漸的加大，分析產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因，既有主觀原因也有客觀原因。主要原因一方面是企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模在逐漸的擴(kuò)大，相應(yīng)的費(fèi)用的開支也會(huì)隨之增加，另一方面就是是隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的設(shè)置也在不斷的健全完善，導(dǎo)致企業(yè)的管理人員逐漸增多，各種費(fèi)用隨之膨脹起來，在這隨著近幾年消費(fèi)水平的不斷提高，國(guó)家對(duì)相關(guān)行業(yè)職工的工資也進(jìn)行了一定的調(diào)控，使得職工的工資增長(zhǎng)過快，加之國(guó)家提倡民生的這個(gè)大話題，也是的企業(yè)對(duì)職工各項(xiàng)福利保險(xiǎn)的待遇也在逐漸的增加。

（三）成本控制的意識(shí)差

許多混凝土生產(chǎn)廠家對(duì)成本的控制大方向還主要側(cè)重在原材料成本上，而比較輕視管理成本，重投入輕視產(chǎn)出的現(xiàn)象仍然存在。企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)相關(guān)的成本控制管理意識(shí)相對(duì)較差，重視程度不夠，使大多數(shù)職工對(duì)成本核算的意識(shí)還相對(duì)較差，沒有充分調(diào)動(dòng)每一名職工參與成本核算的積極性，使商品混凝土的成本核算不能達(dá)到預(yù)期的效果。

三、商品混凝土成本控制的主要措施

（一）采用新型材料，優(yōu)化配合比

商品混凝土的一些添加劑主要采用普通的減水劑，普通的減水劑存在減水性能差，混凝土的配合比以及水灰比不變的情況下，為了滿足相關(guān)的設(shè)計(jì)以及建筑行業(yè)的要求，混凝土的用水量增加，水泥用量也相對(duì)的就增加了采用高性能減水劑就會(huì)縮小一部分生產(chǎn)成本。

（二）加強(qiáng)成本核算

進(jìn)行全員參與個(gè)體控制的部門成本控制，針對(duì)所有部門進(jìn)行成本核算，定時(shí)進(jìn)行監(jiān)督檢查。結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況通過績(jī)效工資管理實(shí)現(xiàn)定額管理。

（三）加強(qiáng)廢料的回收利用

采用水循環(huán)回收利用系統(tǒng)，降低商品混凝土的用水的消耗，也可以節(jié)約一定的成本。

四、總結(jié)

有效的控制商品混凝土的生產(chǎn)成本，是當(dāng)前每一個(gè)生產(chǎn)廠家所必須考慮的，使企業(yè)追求利益最大化的根本動(dòng)力，對(duì)于提高商品混凝土生產(chǎn)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有直接現(xiàn)實(shí)的意義。

參考文獻(xiàn)：

篇8

[關(guān)鍵詞]成本控制 技術(shù)創(chuàng)新

中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）18-0056-01

成本是企業(yè)利潤(rùn)的減項(xiàng)，降低企業(yè)成本在產(chǎn)品售價(jià)不變的情況下能夠增加企業(yè)的盈利。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的利潤(rùn)空間越來越小，企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的根本途徑是開源節(jié)流，開源受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等外部因素限制較多；節(jié)流更多依賴于企業(yè)內(nèi)部管理水平的提高，可控性相對(duì)較高。因此，成本控制是企業(yè)主動(dòng)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，增加收益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力武器。所謂成本控制， 是指在成本計(jì)劃的基礎(chǔ)上， 對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)成本、定額成本以及費(fèi)用預(yù)算等計(jì)劃指標(biāo)來具體核算企業(yè)實(shí)際發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用和產(chǎn)品成本， 分析、揭示、反饋成本計(jì)劃的執(zhí)行情況， 找出產(chǎn)生成本差異的原因。一般包括事前控制， 即設(shè)計(jì)階段對(duì)成本費(fèi)用的控制；事中控制， 即對(duì)成本計(jì)劃執(zhí)行階段進(jìn)行的控制和監(jiān)督；事后控制， 即對(duì)成本計(jì)劃考核階段所進(jìn)行的成本控制。企業(yè)如何在最短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的有效利用和分配就是成本的控制問題。那么，我們首先應(yīng)該明確成本控制的對(duì)象?，F(xiàn)代成本控制認(rèn)為，控制的對(duì)象不是成本費(fèi)用項(xiàng)目而是成本責(zé)任。成本責(zé)任是誰的責(zé)任，是人的責(zé)任，是管理者的責(zé)任，它體現(xiàn)了現(xiàn)代管理以人為中心的特點(diǎn)。如何落實(shí)成本責(zé)任，降低成本費(fèi)用，是解決問題的本質(zhì)所在。

一、 生產(chǎn)型企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

雖然目前企業(yè)普遍已經(jīng)意識(shí)到成本控制的重要性，比較重視成本的節(jié)約，也采取了各種方法來降低成本，但是仍然有很多企業(yè)不能夠充分理解其成本行為，成本管理還存在很多缺陷，具體表現(xiàn)為：

（一） 只注重降低產(chǎn)品成本，而忽視產(chǎn)品的市場(chǎng)定位和形象。

選擇低價(jià)的原材料將產(chǎn)品現(xiàn)有材料進(jìn)行替換是企業(yè)通常用來降低成本的方法之一，而且這種方法立竿見影，收益直接。有些企業(yè)甚至采用低價(jià)原材料后，不能保證原有產(chǎn)品的性能，而降低企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這樣原來市場(chǎng)定位中的中高端產(chǎn)品就會(huì)降低為低端產(chǎn)品，而且容易造成客戶投訴和產(chǎn)品的質(zhì)量事故，這些風(fēng)險(xiǎn)將直接影響企業(yè)的市場(chǎng)形象和產(chǎn)品的市場(chǎng)定位。

（二）只注重眼前和本部門的成本降低，未著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和全局協(xié)調(diào)發(fā)展

企業(yè)多注重考慮短期成本而對(duì)長(zhǎng)期成本考慮不夠。主要表現(xiàn)為關(guān)鍵技術(shù)設(shè)備落后、更新速度慢， 技術(shù)引進(jìn)與接納的能力十分欠缺， 且意愿嚴(yán)重不足， 尚未在人才、投入、合作研究等方面形成有效的創(chuàng)新機(jī)制。在生產(chǎn)型企業(yè)利潤(rùn)普遍降低的大背景下，企業(yè)對(duì)于投資于技術(shù)革新的設(shè)備和相關(guān)固定資產(chǎn)的更新越來越慎重，有些企業(yè)甚至停止一切固定資產(chǎn)的投資來減少資金支出。這樣就會(huì)造成企業(yè)迫于資金壓力，不愿投資于技術(shù)升級(jí)改造，原有設(shè)備生產(chǎn)效率不能滿足現(xiàn)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷，企業(yè)盈利和資金更加困難，企業(yè)無力投資進(jìn)行技術(shù)方面的相關(guān)革新，這種惡性循環(huán)最終將導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困難甚至破產(chǎn)。企業(yè)各部門只注重本部門成本的節(jié)約和控制，忽視企業(yè)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展。主要表現(xiàn)在生產(chǎn)部門為降低生產(chǎn)成本提高生產(chǎn)效率而忽視生產(chǎn)設(shè)備的日常維護(hù)和保養(yǎng)，這樣就會(huì)加速生產(chǎn)設(shè)備的老化，減少設(shè)備的使用壽命，增加企業(yè)在設(shè)備上的更新投資。

（三）員工成本控制意識(shí)薄弱，主要為被動(dòng)式的“要我節(jié)約”

企業(yè)中普遍存在成本控制是財(cái)務(wù)部門和其他相關(guān)職能部門的職責(zé)，而非全體員工職責(zé)，是在上行下效的執(zhí)行“要我節(jié)約”，而不是主動(dòng)的“我要節(jié)約”。例如能源消耗控制是廠務(wù)部門的工作職責(zé)和績(jī)效指標(biāo)，其他能源使用部門缺乏主動(dòng)的能源節(jié)約意識(shí)，使得節(jié)能降耗變成了使用部門應(yīng)付相關(guān)檢查的一句空話。

二、 加強(qiáng)生產(chǎn)型企業(yè)成本控制的對(duì)策

（一）加強(qiáng)生產(chǎn)型企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)方式的創(chuàng)新，找到成本控制的關(guān)鍵因

技術(shù)創(chuàng)新是生產(chǎn)企業(yè)的創(chuàng)造之本、動(dòng)力之源，成功的技術(shù)創(chuàng)新與最合理的工藝應(yīng)用能切實(shí)降低生產(chǎn)制造企業(yè)的原材料用量或令其在不斷的尋找新材料、發(fā)掘具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)、性價(jià)比較高材料替代傳統(tǒng)生產(chǎn)材料中有效實(shí)施成本控制。材料的創(chuàng)新可提高產(chǎn)品的新穎性，提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率。同時(shí)工藝技術(shù)創(chuàng)新還可有效提升生產(chǎn)材料的利用率、成品率及一級(jí)品率；通過工作流程的適應(yīng)性變更與管理方式的完善創(chuàng)新還可令企業(yè)核心勞動(dòng)生產(chǎn)率及設(shè)備高效利用率切實(shí)提升。

再者從營(yíng)銷管理層面來講，營(yíng)銷方式的創(chuàng)新可有效提升生產(chǎn)制企業(yè)的產(chǎn)品銷量，令其單位產(chǎn)品的營(yíng)銷成本得以顯著下降，例如從經(jīng)銷商模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹变N模式，節(jié)省了經(jīng)銷商中間差價(jià)，提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，同時(shí)最終產(chǎn)品用戶也將從價(jià)格上受益，是一種雙贏的選擇。

從物流管理層面講，企業(yè)可由庫(kù)存化生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵位a(chǎn)模式，減少企業(yè)成品庫(kù)存，降低企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存管理成本。由此不難看出豐富生產(chǎn)制造企業(yè)全過程管理的創(chuàng)新是降低運(yùn)營(yíng)成本最行之有效也是最根本的解決方式。

另外在實(shí)踐管理中，生產(chǎn)制造企業(yè)應(yīng)通過自主的探索與總結(jié)研究找到真正適合自身發(fā)展特點(diǎn)的成本控制關(guān)鍵要素，從這一關(guān)鍵點(diǎn)出發(fā)展開高效的成本控制，把力量用到實(shí)處從而實(shí)現(xiàn)事半功倍的控制效果。

（二）應(yīng)從戰(zhàn)略層面來考慮企業(yè)成本控制，著眼未來，實(shí)行全員全過程控制

成本控制又可以細(xì)劃成材料成本控制、能源動(dòng)力成本控制、人員成本控制、維護(hù)運(yùn)行成本控制等幾個(gè)方面。實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的成本控制。嚴(yán)格控制原材料采購(gòu)成本， 通過互聯(lián)網(wǎng)、實(shí)地垂詢等多種途徑了解材料價(jià)格信息， 建立采購(gòu)成本數(shù)據(jù)庫(kù)， 及時(shí)地隨市場(chǎng)價(jià)格予以調(diào)整材料最高限價(jià)， 實(shí)行節(jié)獎(jiǎng)超罰； 成本控制要實(shí)現(xiàn)從商品銷售洽談到生產(chǎn)銷售資金回籠等全過程管理， 確定銷售的最低限價(jià)， 保證必要的利潤(rùn)，對(duì)銷售合同價(jià)格、回款情況予以核實(shí)后， 才能夠提取費(fèi)用。要在事前、事中、事后的三個(gè)階段同時(shí)進(jìn)行控制。

企業(yè)應(yīng)以市場(chǎng)為核心，圍繞市場(chǎng)需求，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和投資，避免出現(xiàn)在產(chǎn)品成長(zhǎng)期時(shí)企業(yè)為滿足市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品數(shù)量的需求，只注重生產(chǎn)效率的提高，而忽視產(chǎn)品性能的提升和研發(fā)方面的長(zhǎng)期投資，以至于在產(chǎn)品的成熟期和衰退期內(nèi)不能推出合理的替代產(chǎn)品或新產(chǎn)品來占領(lǐng)市場(chǎng)，而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境。 在當(dāng)今世界性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)優(yōu)勢(shì)的來源很大程度上取決于對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨效率、售后服務(wù)、顧客滿意程度等方面的成功把握。所以，成本控制績(jī)效評(píng)價(jià)體系中增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容，主要包括：質(zhì)量、交貨效率的評(píng)價(jià)、企業(yè)應(yīng)變創(chuàng)新能力評(píng)價(jià)、對(duì)雇員的評(píng)價(jià)等。同時(shí)，轉(zhuǎn)變生產(chǎn)成本控制的手段，即企業(yè)生產(chǎn)成本控制計(jì)量手段從過去單純的數(shù)量、價(jià)格計(jì)量，發(fā)展成為包括時(shí)間、質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)彈性等的多樣化計(jì)量，優(yōu)化生產(chǎn)成本控制績(jī)效的評(píng)價(jià)。這一管理應(yīng)自覺遵循生產(chǎn)時(shí)間最小化原則、機(jī)器利用率最大化原則、營(yíng)運(yùn)成本最小化原則、質(zhì)量最優(yōu)化原則。

（三）樹立以人為本的經(jīng)營(yíng)理念，發(fā)揮企業(yè)文化在成本控制中的作用

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 同行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)到最后關(guān)頭， 無疑是形成了成本控制的競(jìng)爭(zhēng)。成本管理的好壞往往決定著企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的成敗。因此優(yōu)秀的企業(yè)都能認(rèn)識(shí)到成本控制不是以降低質(zhì)量為代價(jià)， 而是在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上降低成本， 唯有在工作流程上創(chuàng)新、在生產(chǎn)工序上創(chuàng)新來控制成本。因此， 許多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)別重視以成本核算為基礎(chǔ)的企業(yè)管理體制的文化導(dǎo)向， 從統(tǒng)一員工認(rèn)識(shí)上花工夫， 強(qiáng)調(diào)成本管理的重要性， 激發(fā)員工愛企、愛崗的主人翁精神。企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，歸根結(jié)底決定于企業(yè)員工基本素質(zhì)的提高。因此，企業(yè)要不斷地創(chuàng)造機(jī)會(huì)鼓勵(lì)職工學(xué)習(xí)新技術(shù)、應(yīng)用新工藝、新技術(shù)和新工藝的改進(jìn)和提高。 建立有效的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，提高員工參與成本控制和節(jié)約的主動(dòng)性，并且讓員工能在精神和物質(zhì)上受益于成本控制之中。變被動(dòng)的“要我節(jié)約”為主動(dòng)的“我要節(jié)約”。

企業(yè)的成本控制不是一蹴而就的事情，是需要企業(yè)可持續(xù)改進(jìn)的一個(gè)過程。企業(yè)應(yīng)在成本控制過程中找到自身的優(yōu)勢(shì)和不足。有針對(duì)性的去提高和加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)成本控制的根本，全員參與是基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)在持續(xù)改進(jìn)不斷進(jìn)行中實(shí)現(xiàn)螺旋式的上升，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)

[1] 于富生、黎來芳：《成本會(huì)計(jì)學(xué)》，中國(guó)人民大學(xué)出版社2009年版

[2] 郭國(guó)慶：《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)通論》，中國(guó)人民大學(xué)出版社第六版

篇9

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)型企業(yè) 內(nèi)部控制 成本控制 作用

一、內(nèi)控制度的基本概念

內(nèi)部控制是指一個(gè)企業(yè)的各級(jí)管理層，為了保護(hù)其經(jīng)濟(jì)資源的安全、完整，確保經(jīng)濟(jì)和會(huì)計(jì)信息的正確可靠，協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)行為，控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，利用單位內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互制約，相互聯(lián)系的關(guān)系，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化，系統(tǒng)化，使之成為一個(gè)嚴(yán)密的、較為完整的體系。

內(nèi)部控制在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著非常重要的作用，對(duì)于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理，完善企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率，有著非常重要的意義。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)而言，內(nèi)部控制制度可以有效的發(fā)揮其在成本控制方面的作用。通過企業(yè)的內(nèi)部控制體系，從企業(yè)的內(nèi)部管理，會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)控制等方面，全面的加強(qiáng)對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的成本控制，可以有效的降低和控制企業(yè)的成本，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)生存能力，對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的意義。

二、內(nèi)部控制在生產(chǎn)型企業(yè)成本控制中的作用

（一）有利于企業(yè)建立現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)管理制度，降低企業(yè)的管理成本

通過內(nèi)部控制制度的建立和現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理制度的形成，生產(chǎn)型企業(yè)的管理效率能夠得到很大的提升，管理層對(duì)于企業(yè)的各個(gè)部門和企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)能夠?qū)嵤┯行У目刂坪捅O(jiān)督，有助于企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理政策的實(shí)施和企業(yè)生產(chǎn)行為的控制。這樣，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和管理環(huán)節(jié)的效率得到了很大的提升，企業(yè)在管理和生存過程中避免了很多不必要的浪費(fèi)，管理和經(jīng)營(yíng)成本被大大降低。

（二）有利于加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的控制，從而降低企業(yè)的成本費(fèi)用

企業(yè)的內(nèi)部控制制度中一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)和手段就是加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)控制。內(nèi)部控制制度的建立和健全，有利于生產(chǎn)型企業(yè)建立一套完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制體系。通過嚴(yán)格規(guī)范的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度的實(shí)施，企業(yè)能夠?qū)⑸a(chǎn)經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的費(fèi)用進(jìn)行有效的管理和控制，通過制定合理的費(fèi)用預(yù)算制度等方式，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用，管理費(fèi)用和其他成本費(fèi)用控制在合理的范圍，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率。

（三）有利于提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，從而避免因風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生帶來的成本

現(xiàn)代企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范能力越來越重要，通過對(duì)于市場(chǎng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中可能存在的潛在的風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)估和防范，可以使企業(yè)有效的避免因風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生而帶來的成本上升。內(nèi)部控制制度作為現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系中的重要環(huán)節(jié)，在風(fēng)險(xiǎn)防范方面發(fā)揮著非常重要的作用。通過現(xiàn)代化的內(nèi)部控制制度，企業(yè)的管理層和風(fēng)險(xiǎn)管理部門能夠迅速準(zhǔn)確的判斷風(fēng)險(xiǎn)的存在和程度，并且能夠?qū)撛陲L(fēng)險(xiǎn)做出有效的評(píng)估和判斷，從而制定出科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)防范和管理方案，避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生給企業(yè)造成損失，從而降低了企業(yè)可能發(fā)生的成本。

三、內(nèi)部控制在生產(chǎn)型企業(yè)成本控制中存在的問題

（一）企業(yè)的管理層在成本控制中忽視內(nèi)部控制的重要性

我國(guó)存在著大量的生產(chǎn)型企業(yè)，而這些大大小小的生產(chǎn)型企業(yè)很多都沒有建立完善的內(nèi)部控制制度。生產(chǎn)型企業(yè)的管理層很多都是從生產(chǎn)部門或者銷售部門出身，對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部控制了解甚少，缺乏現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理理念，很多對(duì)于企業(yè)的成本控制僅僅停留在生產(chǎn)和銷售階段，完全忽視了內(nèi)部控制在企業(yè)成本控制中的重要性。許多企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部控制方面投入的人力和物力資源嚴(yán)重不足，大多數(shù)企業(yè)沒有形成和建立完善的內(nèi)部控制制度。

（二）企業(yè)的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)制度不健全，導(dǎo)致成本費(fèi)用很難控制

很多企業(yè)沒有建立完善和健全的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息很難得以有效的反應(yīng)，企業(yè)難以對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制，使企業(yè)整體的成本費(fèi)用居高不下。另外，企業(yè)的很多部門的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為不規(guī)范，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些嚴(yán)重隨意提高企業(yè)費(fèi)用，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的行為，提高了企業(yè)的成本費(fèi)用。云南綠大地股份在上市過程中，由于財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)制度不健全，公司實(shí)際控制人在公司經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生了虛增利潤(rùn)，轉(zhuǎn)移成本費(fèi)用等一些財(cái)務(wù)造假行為，導(dǎo)致公司被調(diào)查，陷入破產(chǎn)重組境地。

（三）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)淡漠，由于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生帶來的成本上升問題嚴(yán)重

在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程越來越快的今天，來自國(guó)內(nèi)外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，生產(chǎn)型企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中會(huì)面臨很大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。許多生產(chǎn)型企業(yè)沒有適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的防范意識(shí)淡漠，對(duì)于可能發(fā)生的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為之間沒有對(duì)與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估和防范，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，庫(kù)存大量積壓等行為，從而使企業(yè)積累的大量的潛在風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，往往會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生巨大的損失，使企業(yè)的營(yíng)業(yè)外成本上升，從而不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。一些生產(chǎn)型企業(yè)往往盲目擴(kuò)大規(guī)模，導(dǎo)致公司成本急劇上升，公司利潤(rùn)下降。氯化聚乙烯生產(chǎn)規(guī)模世界第一的亞星化學(xué)，主營(yíng)業(yè)務(wù)卻連續(xù)多年陷入巨虧的泥淖，為挽救其命運(yùn)，大股東不得不轉(zhuǎn)讓手中半數(shù)股權(quán)引進(jìn)新股東。更甚者，國(guó)內(nèi)粘膠短纖“老大”山東海龍，由于盲目擴(kuò)大生產(chǎn)線，早已陷入破產(chǎn)重整。

四、建立健全企業(yè)成本控制的內(nèi)控制度的對(duì)策

（一）提高企業(yè)管理層現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理效率，降低企業(yè)的管理成本

現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來越激烈，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者一定要提高現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)，通過企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化，來從管理和經(jīng)營(yíng)層面加強(qiáng)企業(yè)的成本控制。企業(yè)管理者一定要不斷加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，吸收現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)管理理念，不斷提高自己管理企業(yè)的能力，通過一系列嚴(yán)格合理的規(guī)章制度的建立，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境。并且，企業(yè)管理者要以身作則，發(fā)揮好帶頭和模范作用，嚴(yán)格遵守和執(zhí)行企業(yè)已經(jīng)建立的各種規(guī)章制度，使企業(yè)內(nèi)部形成良好的文化和氛圍。只有這樣，企業(yè)才能不斷提高自身的經(jīng)營(yíng)管理效率，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中的成本才能夠很好的被控制和降低，從而使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

（二）建立完善內(nèi)部控制制度，實(shí)現(xiàn)成本控制的最優(yōu)化

生產(chǎn)形企業(yè)要高度重視內(nèi)部控制對(duì)于成本優(yōu)化的效果，在制度建設(shè)、制度執(zhí)行等方面逐步完善。首先，企業(yè)要根據(jù)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等五部委聯(lián)合的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引的要求，在原有的內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃地逐步按照新的要求組織內(nèi)部控制建立健全及評(píng)價(jià)工作。其次，對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部控制制度和程序進(jìn)行全面梳理，針對(duì)成本相關(guān)的重要職能部門和重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程開展了訪談和穿行測(cè)試，找出企業(yè)生產(chǎn)成本控制中的薄弱環(huán)節(jié)。

（三）加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制，合理控制企業(yè)的成本費(fèi)用

財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)控制是企業(yè)的內(nèi)控制度的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部控制制度發(fā)揮其作用的常用手段。在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，一定要嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)會(huì)計(jì)制度和準(zhǔn)則進(jìn)行會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)工作，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表，利潤(rùn)表，現(xiàn)金流量表，所有者權(quán)益變動(dòng)表的管理，從而加強(qiáng)企業(yè)對(duì)于各部門和生存經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的控制。如杭州亞星科技，在成本內(nèi)部控制中，嚴(yán)格執(zhí)行存貨入庫(kù)與生產(chǎn)成本歸集方面的內(nèi)部管理規(guī)范，對(duì)于存貨的變動(dòng)記錄、計(jì)價(jià)程序、保管、實(shí)物盤點(diǎn)、永續(xù)盤點(diǎn)記錄均有明確的授權(quán)與規(guī)定，可以合理保證存貨與生產(chǎn)成本歸集的真實(shí)性、完整性。殘次冷背貨物、存貨盤盈盤虧等事項(xiàng)經(jīng)查明原因后及時(shí)按相關(guān)授權(quán)核準(zhǔn)后進(jìn)行處理。

（四）通過企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)制度，規(guī)范企業(yè)各部門的行為，避免不必要的成本費(fèi)用

一定要充分發(fā)揮企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作，保證企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性，以客觀公正的態(tài)度對(duì)待企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作，使內(nèi)部審計(jì)部門能夠充分發(fā)揮其監(jiān)督作用，避免企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生不合理和不規(guī)范的行為 。通過嚴(yán)格規(guī)范的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度的實(shí)施，企業(yè)能夠?qū)⑸a(chǎn)經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的費(fèi)用進(jìn)行有效的管理和控制，通過制定合理的費(fèi)用預(yù)算制度等方式，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用，管理費(fèi)用和其他成本費(fèi)用控制在合理的范圍，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率。例如成都通威集團(tuán)，在企業(yè)內(nèi)部建立了專門的內(nèi)部審計(jì)部門，執(zhí)行嚴(yán)格企業(yè)內(nèi)審制度，于每個(gè)季度和年末對(duì)企業(yè)各個(gè)部門的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)工作進(jìn)行詳細(xì)嚴(yán)格的審計(jì)，有效的加強(qiáng)了對(duì)各部門的財(cái)務(wù)和控制，避免了不必要的成本損失。

五、結(jié)束語(yǔ)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，尤其對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)而言，企業(yè)通過在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，在產(chǎn)品的研究，開發(fā)，生產(chǎn)，銷售等環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對(duì)于成本的控制，就可以最大限度的降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的利潤(rùn)空間，從而可以憑借其低成本的優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生存能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉金龍.生產(chǎn)成本管理與控制[J]，財(cái)經(jīng)信息，2008，12

篇10

【關(guān)鍵詞】 產(chǎn)品生命周期； 成本信息庫(kù)； 成本控制

【中圖分類號(hào)】 F230 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2016）23-0081-03

一、引言

世界經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，國(guó)家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型迫在眉睫，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，迫使企業(yè)必須生產(chǎn)出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力由產(chǎn)品的性能、價(jià)格、售后服務(wù)、環(huán)境相容性和營(yíng)銷活動(dòng)等要素決定[ 1 ]，在一定程度上可表示為以下公式：

Competitiveness=Satisfy{max（performance），min（cost，time）}

將上述要素決定的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力描述為：激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)必須用最短的時(shí)間（Time），用最小的成本（Cost），開發(fā)設(shè)計(jì)出新性能（Performance）的產(chǎn)品，以滿足客戶需求[ 2 ]。產(chǎn)品全生命周期成本（LCC-Life cycle cost）70%以上由產(chǎn)品生命周期初期的研發(fā)設(shè)計(jì)階段決定，但該階段所需現(xiàn)金投入僅為產(chǎn)品總成本的5%左右[ 3 ]，也就是說，產(chǎn)品一旦設(shè)計(jì)完成，在產(chǎn)品生命周期以后階段降低成本的空間非常有限，并且上游設(shè)計(jì)失誤會(huì)對(duì)下游成本造成不斷放大的影響，根據(jù)波音公司的相關(guān)統(tǒng)計(jì)分析，放大比例可以達(dá)到1：10。由此可見，將成本管理遷移至產(chǎn)品生命周期開始的研發(fā)設(shè)計(jì)階段才是降低成本最有效的方式。因此，本文根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，建立產(chǎn)品成本信息庫(kù)，用于歸集產(chǎn)品生命周期各階段的成本信息，并闡述怎樣將成本信息庫(kù)里的信息應(yīng)用于產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段，以期在產(chǎn)品生命周期初始階段對(duì)成本實(shí)施控制。

二、我國(guó)企業(yè)產(chǎn)品成本控制現(xiàn)狀

我國(guó)是制造業(yè)超級(jí)大國(guó)，卻并非制造業(yè)強(qiáng)國(guó)，雖然年產(chǎn)值已經(jīng)連續(xù)多年位于世界前列，但是創(chuàng)造相同產(chǎn)值所需的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)國(guó)家，往往造成產(chǎn)品利潤(rùn)并不與產(chǎn)值成正比的尷尬局面。由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的多樣化，傳統(tǒng)的成本控制方法已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求[ 4 ]，無法進(jìn)一步達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。目前，從內(nèi)容來看，我國(guó)大部分企業(yè)成本管理只注重對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理，主要是對(duì)材料采購(gòu)成本和產(chǎn)品制造成本進(jìn)行控制，控制的對(duì)象為真實(shí)資源的損耗，忽視對(duì)產(chǎn)品整個(gè)生命周期成本的管理，造成獲取產(chǎn)品成本信息有嚴(yán)重缺陷，增加經(jīng)營(yíng)管理的難度；從經(jīng)營(yíng)過程來看，我國(guó)大部分企業(yè)成本管理也只注重對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的管理，控制行為屬于事后控制，忽視對(duì)產(chǎn)品生命周期初始階段研發(fā)設(shè)計(jì)活動(dòng)的成本管理，造成事前產(chǎn)品成本的預(yù)測(cè)與事后實(shí)際發(fā)生的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)，從而導(dǎo)致成本管理的預(yù)防作用難以充分發(fā)揮，使企業(yè)作出錯(cuò)誤的投資決策與生產(chǎn)決策。

在產(chǎn)品生命周期中，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)產(chǎn)生的附加值最低[ 5 ]，而我國(guó)大部分制造企業(yè)集中在低附加值的非核心零部件的加工制造和勞動(dòng)密集型的裝配環(huán)節(jié)，產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到世界先進(jìn)水平，許多產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)方案從國(guó)外獲得，造成我國(guó)制造業(yè)規(guī)模雖大而不強(qiáng)的境況。不過，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型步伐的加快及《中國(guó)制造2025》的公布，國(guó)內(nèi)制造業(yè)也堅(jiān)實(shí)地踏出轉(zhuǎn)型的腳步，隨著時(shí)間的推移，最具價(jià)值增值的產(chǎn)業(yè)鏈――產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)未來必定由國(guó)內(nèi)企業(yè)完成。屆時(shí)，為了彌補(bǔ)傳統(tǒng)成本控制的缺陷，成本控制重點(diǎn)將遷移至產(chǎn)品生命周期初期的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段，這也是本文研究的意義所在。

三、產(chǎn)品生命周期理論及其成本影響分析

產(chǎn)品生命周期理論是美國(guó)哈佛大學(xué)教授雷蒙德?弗農(nóng)（Raymond Vernon）1966年在其《產(chǎn)品周期中的國(guó)際投資與國(guó)際貿(mào)易》一文中首次提出，現(xiàn)有兩種視角的觀念：生產(chǎn)觀和市場(chǎng)觀?；诋a(chǎn)品生命周期生產(chǎn)觀，是指企業(yè)在生產(chǎn)某一產(chǎn)品時(shí)，從研發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、銷售到報(bào)廢回收等各階段的成本。其中研發(fā)設(shè)計(jì)成本屬于上游成本，采購(gòu)與生產(chǎn)制造成本屬于中游成本，銷售與報(bào)廢回收成本屬于下游成本?；诋a(chǎn)品生命周期市場(chǎng)觀，是指企業(yè)某一產(chǎn)品在市場(chǎng)中，從投入期、成長(zhǎng)期、成熟期到衰退期各階段的全過程成本。本文基于生產(chǎn)觀的視角進(jìn)行探討。

圖1為德國(guó)工程師協(xié)會(huì)（VDI）研究得出的產(chǎn)品成本在生命周期各階段耗用和影響的關(guān)系，其中：成本耗用為產(chǎn)品生命周期各階段進(jìn)行成本活動(dòng)時(shí)實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用占整個(gè)產(chǎn)品生命周期成本費(fèi)用總和的比例；成本影響為產(chǎn)品生命周期各階段進(jìn)行的成本活動(dòng)影響產(chǎn)品生命周期其他階段成本費(fèi)用的發(fā)生額占整個(gè)產(chǎn)品生命周期成本費(fèi)用總和的比例。由圖可看出產(chǎn)品生命周期每項(xiàng)活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品成本會(huì)產(chǎn)生不同的影響，特別是生命周期起始階段的活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品成本影響最大。

首先，產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段為產(chǎn)品生命周期的起始階段，研發(fā)設(shè)計(jì)過程是后續(xù)活動(dòng)在圖紙上進(jìn)行模擬的過程，也是成本筑入過程，因此，設(shè)計(jì)活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品生命周期后續(xù)各個(gè)階段的成本形成較強(qiáng)制約。對(duì)產(chǎn)品尺寸、材料、功能等的設(shè)計(jì)直接影響生產(chǎn)工藝規(guī)劃、物料采購(gòu)成本、產(chǎn)品制造成本，從而間接影響產(chǎn)品銷售成本以及報(bào)廢回收成本。

其次，材料采購(gòu)和生產(chǎn)制造階段為產(chǎn)品生命周期中游階段，該階段為傳統(tǒng)成本控制的重點(diǎn)，是研發(fā)設(shè)計(jì)的實(shí)際演練。不管是材料的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)和材料的耗用標(biāo)準(zhǔn)，還是產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)人工排配和生產(chǎn)設(shè)備的選用標(biāo)準(zhǔn)，都是以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)方案為基準(zhǔn)。此階段的成本控制顯得比較被動(dòng)，實(shí)際發(fā)生成本往往與預(yù)測(cè)成本南轅北轍，財(cái)務(wù)人員經(jīng)常尋不出其中原因，但偏偏又是產(chǎn)品實(shí)際成本組成最多的一部分。