導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)院行政后勤績效方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:醫(yī)院績效考核方案

建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵約束機制，強化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識、成本意識，促進醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

一、醫(yī)院績效量化考核改革方案的構(gòu)想

(一)績效量化考核體系的建立

我院可借鑒和汲取平衡計分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標等先進績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法?？己梭w系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、七個維度”。兩個方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。

三個層級：科內(nèi)自控考核，職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核。七個維度：業(yè)務(wù)量考核、醫(yī)療質(zhì)量考核、服務(wù)水平考核、工作效率考核、經(jīng)濟效益考核、創(chuàng)新能力考核、病人醫(yī)療費負擔水平考核。

(二)績效量化考核標準的制定

在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內(nèi)自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標準，院級領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標準?？己藰藴实闹贫ㄗ裱韵隆捌邆€原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導(dǎo)原則。標準涉及全院的所有科室及崗位，每個指標都確定了考核辦法和得分標準。

(三)績效量化考核的實施

績效量化考核可分科室內(nèi)部考核、行政職能科室對臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核，由定期檢查與隨機抽查相結(jié)合的量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。

(四)對績效量化考核結(jié)果的應(yīng)用

(1)科內(nèi)考核小組完成對科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現(xiàn)。

(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。由院長主持召開全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的院辦公會，在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結(jié)果的正、負激勵列表報送計劃財務(wù)部，在當月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎金中兌現(xiàn)。

(3)院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見，填寫匯總表送計劃財務(wù)部，在行政職能科室的當月獎金中兌現(xiàn)。同時院辦公會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經(jīng)驗推廣。

(4)在每年度終了，分別由科內(nèi)考評小組匯總出對科內(nèi)職工的全年考評情況，并根據(jù)考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優(yōu)秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，一改過去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。

二、以績效量化考核為基礎(chǔ)的獎金分配

每個醫(yī)院獎金的分配都需經(jīng)歷一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經(jīng)濟效益考核為分配依據(jù)到以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。

(一)績效分配的原則與目的

堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險程度、高勞動強度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據(jù)醫(yī)院不同的發(fā)展階段相應(yīng)調(diào)整權(quán)重比例，有所側(cè)重，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標控制，以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化，從整體上實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益的同步增長，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

(二)參與績效分配的項目

經(jīng)濟效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來體現(xiàn)）為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現(xiàn)）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風(fēng)險程度（以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）;業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）?可根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)行的崗位權(quán)重系數(shù)就很好;成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）?可控性支出及不可控性支出;質(zhì)量水平（以關(guān)鍵質(zhì)量指標來體現(xiàn)）。

根據(jù)每月績效量化考核的各種質(zhì)控指標的情況，對當月獎金進行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數(shù)、藥占比、收入支出比等。

結(jié)束語

真正能調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的績效分配方案，真正體現(xiàn)“績效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎金分配方案的出臺，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設(shè)計、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估；從工作質(zhì)量、工作環(huán)境、病人安全、工作績效、醫(yī)療成本優(yōu)化和顧客滿意等方面獲取改進的潛能，不斷改進醫(yī)院的崗位管理和服務(wù)效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強醫(yī)院的市場競爭力，促進社會效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

參考文獻：

[1]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院績效考核與管理》，清華大學(xué)出版社，2009年

[2]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院卓越服務(wù)管理》，清華大學(xué)出版社，2008年

篇2

關(guān)鍵詞 成本核算 成本分攤 收入比重 人員比重 制定價格

自2012年1月1日起在全國醫(yī)院施行的新會計制度對醫(yī)院成本管理提出了更高的要求。各醫(yī)院差不多都進行了全成本核算，也就是所說的四類三級核算。四類是指：將科室分為臨床服務(wù)類、醫(yī)療技術(shù)類、醫(yī)療輔助類、行政后勤類；三級是指：將成本進行了一級、二級、三級分攤。

一、目前的成本核算

（一）一級分攤

行政后勤科室的費用分攤將行政后勤科室的費用按適當?shù)姆椒ǎɡ?，人員比例、工作量比重等）向臨床、醫(yī)技和醫(yī)輔科室分攤，并實行分項結(jié)轉(zhuǎn)。分攤標準以人員比例為例：

核算科室（臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔科室）分攤的某行政后勤科室的費用=該科室職工人數(shù)÷除行政后勤科室職工外全院職工人數(shù)×當期該行政后勤科室各項總費用。

（二）二級分攤：醫(yī)輔科室成本分攤

將醫(yī)輔科室成本向臨床科室、醫(yī)技科室分攤，并實行分項結(jié)轉(zhuǎn)，分攤參數(shù)可采用收入比重、工作量比重、占用面積比重等。

（1）按收入比重分攤（適用于門診掛號收費、住院結(jié)算室等成本分攤）：某臨床科室（或醫(yī)技科室）分攤的某醫(yī)輔科室成本=該科室醫(yī)療收入÷全院總醫(yī)療收入×當期該醫(yī)輔科室各項總成本。

（2）按工作量分攤（適用于門診掛號收費、住院結(jié)算、洗衣、消毒、水、電、氣等保障部門，材料庫房、病案部門等成本分攤）：某臨床科室（或醫(yī)技科室）分攤的某醫(yī)輔科室成本=該科室消耗工作量（或醫(yī)療工作量）÷該醫(yī)輔科室待分攤的工作總量×當期該醫(yī)輔科室各項總成本。

（三）三級分攤：醫(yī)技科室成本分攤

某臨床科室分攤的某醫(yī)技科室成本=該臨床科室確認的某醫(yī)技科室收入（按開單科室歸集）÷該醫(yī)技科室總收入×當期該醫(yī)技科室各項總成本。

二、醫(yī)院成本核算的建議

（一）醫(yī)院手術(shù)室的成本核算

手術(shù)室的手術(shù)臺次，應(yīng)該按照按手術(shù)日期、病人、?？疲ú^(qū)）、醫(yī)生、手術(shù)參與人員等進行明細統(tǒng)計。按照手術(shù)的難易程度劃分系數(shù)標準，這個可以按照各醫(yī)院的實際情況調(diào)整。4月我院明細手術(shù)臺次如下：

合計表如下：

例如，手麻科當月發(fā)生費用379205.25元，那么普外科應(yīng)該分攤的成本為：46.4*379205.25/265.9=66171.96元。

（二）供應(yīng)室、網(wǎng)絡(luò)中心、維修班等由內(nèi)部提供勞務(wù)的科室，應(yīng)該通過賬務(wù)處理體現(xiàn)出來

（1）維修班、醫(yī)工部、網(wǎng)絡(luò)中心成本。維修科室的維修程序，由需要維修的科室在HIS系統(tǒng)上進行申請，維修班看見網(wǎng)上的申請后，到科室進行維修，并由科室進行維修確認，同時進行滿意度測評。月底時，統(tǒng)計科從HIS系統(tǒng)導(dǎo)出維修工作量統(tǒng)計報表，根據(jù)醫(yī)院績效方案制定的維修單價計算至每個維修科室，該報表交予成本會計進行賬務(wù)處理，交予績效辦進行績效工資的核算。

（2）供應(yīng)室、洗漿房成本。供應(yīng)室、洗漿房人員每天對科室的消毒物品、清洗衣物進行下收、下送，供應(yīng)室將消毒物品打印成EXCEL表格，到每個科室收取時，要求護士長或辦公班進行收回簽字確認，消好毒的物品下發(fā)到科室時，再求護士長或辦公班進行發(fā)放簽字確認；每到月底時，供應(yīng)室、洗漿房人員做一張月報表申報至統(tǒng)計科，統(tǒng)計科進行抽查，真實性、完整性。再根據(jù)醫(yī)院制定的消毒價格進行每個臨床科室的消毒物品價格，交予績效核算、交予成本會計進行賬務(wù)處理。

（3）將上述科室的成本分攤以后，其余的管理費用、醫(yī)輔科室成本、醫(yī)技科室成本再按照三級分攤的比例進行分攤。

（4）賬務(wù)處理。為了加強醫(yī)院經(jīng)濟管理和科室全成本核算，在醫(yī)療支出總賬的三級明細賬基礎(chǔ)上，分科室再設(shè)明細賬，為科室核算提供成本信息。

三、編碼設(shè)置

成本核算單元的編碼由市衛(wèi)生和計劃生育委員會統(tǒng)一制定。核算單元級次分為四級，前三級由市衛(wèi)生和計劃生育委員會統(tǒng)一規(guī)定，醫(yī)院不得自行增減；確需增加需報市衛(wèi)生和計劃生育委員會，經(jīng)審核后統(tǒng)一編碼。四級及以下編碼由醫(yī)院自行設(shè)置。

第一，各核算科室先按照醫(yī)療業(yè)務(wù)成本的七類核算范圍進行明細核算，歸集各臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔科室發(fā)生的、能夠直接計入各科室或采用一定方法計算后計入各科室的直接成本，形成醫(yī)療業(yè)務(wù)成本。

第二，按照分項逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)的三級分攤方法，依次對行政后勤科室、醫(yī)輔科室、醫(yī)技科室耗費進行結(jié)轉(zhuǎn)，形成臨床科室醫(yī)療成本。

第三，在此基礎(chǔ)上，通過歸集和分攤，計算項目成本、病種成本、診次和床日成本等。

四、加強成本核算方法

第一，全員參與，隨著衛(wèi)生事業(yè)改革的不斷深入，醫(yī)院經(jīng)營的重點也必須轉(zhuǎn)向自身的成本控制。成本核算是成本控制的最佳途徑，是醫(yī)院強化內(nèi)部管理的有效手段。實行全成本核算，必須更新觀念，全員參與成本管理，充分調(diào)動積極因素。

第二，建立健全成本核算組織體系，全成本核算工作涉及面廣、工作量大，政策性強，專業(yè)知識要求高，是一個全方位、多層次的管理活動，不是單純的財務(wù)部門的工作問題，而是臨床、醫(yī)技、行政后勤各科室共同的問題。

經(jīng)過以上核算，成本數(shù)據(jù)較之以前簡單、統(tǒng)一的三級核算后，更具有其實際意義，醫(yī)院經(jīng)管辦可以根據(jù)財務(wù)科提供的成本數(shù)據(jù)和分析報告，提出經(jīng)營管理方面的建議，逐步實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)在各項管理中的運用。以期不斷改進醫(yī)院的內(nèi)部硬件設(shè)施、信息系統(tǒng)、物資配送和其他管理方式，提高成本數(shù)據(jù)的準確性。

（作者單位為廣元市精神衛(wèi)生中心）

參考文獻

篇3

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效考核 優(yōu)化

績效考核對于調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性、促進醫(yī)院發(fā)展、醫(yī)院管理者進行決策具有重要的作用，是績效管理的關(guān)鍵。醫(yī)院績效考核是指采用特定的指標體系，對照公平、客觀、科學(xué)的考核標準，通過定性、定量對比分析，對一定經(jīng)營時期的醫(yī)療質(zhì)量、投入產(chǎn)出、運行效率、發(fā)展能力做出準確、公正、客觀的綜合評價。為了使公立醫(yī)院的績效考核方式具有激勵性和可操作性，提高醫(yī)院的競爭力，調(diào)動職工的積極性，改善醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)，為了更好地適應(yīng)醫(yī)療市場改革，以下對公立醫(yī)院績效考核方式的優(yōu)化進行了探索。

一、已經(jīng)實行的績效考核方式

（一）應(yīng)用平衡記分卡方式

平衡記分卡已經(jīng)成為目前比較熱門的績效管理方式之一，作為一種戰(zhàn)略績效評價及管理工具，有些醫(yī)院應(yīng)用平衡記分卡進行科室或醫(yī)院績效評價，從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度、內(nèi)部流程角度、患者角度、財務(wù)角度出發(fā)，制定關(guān)鍵性考核指標體系，在管理上是一種“戰(zhàn)略工具”，有一定的可操作性，但是在操作上具有一定的難度，關(guān)鍵指標的建立，需要醫(yī)院根據(jù)自身需求和特點制定，采取這種績效考核方式就會出現(xiàn)考核什么，員工就做什么。因為不論什么樣的考核體系都不能做到全面覆蓋，而平衡記分卡只是對關(guān)鍵指標進行考核，從而造成有些事情無人過問，在制定指標時，院長和職工就會為指標值發(fā)生爭執(zhí)，會對制定的標準和方法發(fā)生質(zhì)疑，引發(fā)對考核體系的不信任。

（二）收支結(jié)余計提獎金的考核方式

收支結(jié)余計提獎金的考核方式是采取以科室為單位，員工的態(tài)度和工作質(zhì)量有著很大的改進，使醫(yī)院的效應(yīng)有很大的提高，調(diào)動了科室的積極性。它是以科室的收入減去該科室可控成本為計提獎金的基數(shù)，配合建立工作態(tài)度，各種考核指標，工作質(zhì)量等績效項目的一種考核方式。由于大部分支出都由醫(yī)院買單，使科室忽視了對成本的控制，努力提高收入，造成醫(yī)院連年虧損，醫(yī)院的收入增長速度遠遠小于職工獎金增長速度，醫(yī)院的支出比收入增長更快的現(xiàn)象發(fā)生。

（三）按各類分值累加后計提作為獎金發(fā)放額度考核方式

按各類分值累加后計提作為獎金發(fā)放額度考核方式是根據(jù)學(xué)歷、職務(wù)、工齡、職稱等個體因素發(fā)放獎金，與績效完全脫鉤，與醫(yī)院直接勞動掛鉤，這種方式偏向于高年資職工，出現(xiàn)中青年醫(yī)護人員付出與得到不符，使職工的積極性喪失，阻礙了醫(yī)院的整體發(fā)展。

二、醫(yī)院績效考核方式的優(yōu)化

（一）加強醫(yī)院內(nèi)部管理，建立全院績效考核體系

將全成本核算系統(tǒng)與醫(yī)院HIS系統(tǒng)相結(jié)合，充分利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，搞好成本核算，加強醫(yī)院內(nèi)部管理，使各科室及醫(yī)院的成本效益更真實、更準確。醫(yī)院的考核體系按職務(wù)類別分為行政后勤、醫(yī)技、護理、醫(yī)師四大類，將護士、醫(yī)生的績效分開核算，以醫(yī)護人員因解決技術(shù)側(cè)重點、工作性質(zhì)的不同導(dǎo)致分配矛盾。將非手術(shù)科室與手術(shù)科室績效分開進行制定，設(shè)計全院不同部門的多個績效獎金計算公式，體現(xiàn)按崗取酬。

（二）建立醫(yī)師的績效獎金量化評估標準

臨床醫(yī)生的績效考核實行按質(zhì)量分配、按效率分配、按工作業(yè)績?nèi)〕?、按工作量取酬原則，充分體現(xiàn)一流報酬、一流業(yè)績、優(yōu)勞優(yōu)酬、多勞多得的特點。將醫(yī)師部門分為醫(yī)技醫(yī)師人員、病房醫(yī)師組人員、門急診醫(yī)師組人員，醫(yī)師組可控成本=醫(yī)療變動成本；醫(yī)師組工作量收入=醫(yī)師貢獻率×醫(yī)療項目勞務(wù)量×數(shù)量；醫(yī)師組績效獎金=醫(yī)師組工作量－醫(yī)師組可控成本。

該項目要求根據(jù)醫(yī)師提供的某項醫(yī)療服務(wù)時，醫(yī)療糾紛、執(zhí)行成本、努力成本所消耗的時間等，計算出醫(yī)療項目的醫(yī)師的勞務(wù)費，落實到每一個診療項目，建立臨床人員的績效獎金量化評估標準。

醫(yī)師工作量貢獻率計算原則為：項目要必須是醫(yī)師親自操作的，將材料、藥品完全排除。例如介入、手術(shù)等風(fēng)險、責(zé)任、技術(shù)要求高的，其分配比率也應(yīng)當高；以放療、檢驗、檢查等指導(dǎo)、判斷輔助為主的項目，其分配比例不應(yīng)當很高；花費時間少者，分配率低，花費時間多者分配率高；腦電圖、心電圖等設(shè)備便宜，人員少者，分配率也應(yīng)當高。

將醫(yī)師組工作量收入扣除可控成本項目，實施第一次分配，然后根據(jù)質(zhì)量考核、教研、職稱等進行第二次分配，合并計算各醫(yī)師組所得績效獎金，在此基礎(chǔ)上，計算醫(yī)師病房獎、手術(shù)獎金、個人門診獎金額，統(tǒng)計個人手術(shù)工作量、個人門診工作量及科內(nèi)分配。

（三）建立護理人員、醫(yī)技人員、行政后勤科室人員的績效獎金量化標準

護理人員績效獎金設(shè)計原則：落實護理工作量；考慮不同科別護理風(fēng)險系數(shù)關(guān)系；區(qū)分出護理實際貢獻的收入與項目。另外，護理獎金考核分配方式還需要結(jié)合護士長綜合考評、臨床工作質(zhì)量考核、教研考核、行政工作考核、職稱考核等。

醫(yī)技科室主要涉及檢驗科、藥劑科、影像診斷科、特檢科、病理科等，由于不同的醫(yī)技科室基本工作量、生產(chǎn)力、效益、固定成本因素等的不同，需設(shè)定件數(shù)單價與績效費率的邊際貢獻率，由于化成比率關(guān)系，有利于各檢查項目之間的比較。

建立行政后勤科室人員的績效獎金量化評估標準，突出以“服務(wù)”與“管理”為側(cè)重點的考核指標，增加對行政管理人員的考核力度。

參考文獻：

[1]孫紐云，周軍，梁銘會，等.我國公立醫(yī)院績效考核工作的思考與設(shè)計[J].中國醫(yī)院,2012,16(4).

篇4

也許我們會替他捏一把汗,一個不懂醫(yī)的人怎么來管理醫(yī)生?然而,劉義成卻善于化劣勢為優(yōu)勢,他總結(jié)說,自己之所以能“三進醫(yī)院,結(jié)緣醫(yī)院”,正是因為不懂醫(yī):“我可能用了比別人更多的時間去思考管理問題,所以思考得比較到位?！倍嗄陙?劉義成心無旁騖,專注于醫(yī)院管理。他把看到的、學(xué)到的、想到的管理創(chuàng)新理念全部應(yīng)用到了泰安市中心醫(yī)院的管理上;同時,劉義成不斷在學(xué)習(xí)和實踐中尋找思考工具。從電大中文大專、人事管理大專、經(jīng)濟管理本科到北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部EMBA和澳門科技大學(xué)MBA,劉義成像一塊海綿,盡情地吸取任何對管理有益的養(yǎng)分;而每一次的收獲,都被他用在了醫(yī)院的建設(shè)與發(fā)展上。

在與記者的談話中,劉義成談到了自己多年的管理經(jīng)歷及積累的一些管理經(jīng)驗,并作為一名國內(nèi)少有的、成功的職業(yè)化院長,給出了一些建議:當前,我國公立醫(yī)院改革已進入試點階段,很有必要學(xué)習(xí)借鑒國際上醫(yī)院院長職業(yè)化的有益經(jīng)驗,推進我國醫(yī)院院長職業(yè)化建設(shè)。從他的談話內(nèi)容中,我們可以領(lǐng)會到他卓越的管理才能以及他對醫(yī)院管理工作的深入思考。

實行崗位績效工資,

重在全面科學(xué)考核績效

根據(jù)國務(wù)院常務(wù)會議決定,從2010年1月1日起,我國將在全部事業(yè)單位實施崗位績效工資制度,意在通過推行績效工資,給事業(yè)單位特別是醫(yī)療單位提高待遇?！拔艺J為實行績效工資制,不能單純提高待遇;它的本質(zhì),應(yīng)該是通過考核績效,調(diào)動工作人員的積極性;因而重在科學(xué)的、全面的考核,單純在工資里分出崗位工資、績效工資,是沒有用的?！眲⒘x成介紹說,現(xiàn)在醫(yī)院與績效掛鉤的獎金一方面隨著檔案工資不斷調(diào)整,“活”的部分所占比例不斷下降,調(diào)動積極性已微不足道;另一方面雖然各醫(yī)院都制定了獎金發(fā)放“綜合管理方案”,規(guī)定對職工從多方面進行考核,但在實際操作中大多數(shù)醫(yī)院還是把科室(主診組)經(jīng)濟收益(節(jié)余)作為主要考核指標,以致出現(xiàn)過分追求經(jīng)濟效益的大處方、“亂檢查”等問題。因而實施崗位績效工資制度,對崗位實行競爭上崗,全員聘任。對績效進行嚴格全面科學(xué)的考核,考核結(jié)果與工資掛鉤,既解決了干多干少一個樣的問題,又解決了考核過分注重經(jīng)濟效益,忽視質(zhì)量、服務(wù)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等問題,是一件非常好的事情。

早在2004年,劉義成就已經(jīng)準備在醫(yī)院實行崗位績效工資制度,他在調(diào)查論證的基礎(chǔ)上制定出了實施方案,但由于當時國家沒有這方面的政策規(guī)定,職工對實施績效工資的重要性認識不足,一些人認為動檔案工資是“大逆不道”,以致方案“流產(chǎn)”。現(xiàn)在國務(wù)院決定在全國事業(yè)單位推行崗位績效工資制度,有了政策依據(jù),劉義成建議各級醫(yī)院抓住機會,統(tǒng)一職工思想,把崗位績效工資落到實處。

根據(jù)工作實踐,劉義成認為對醫(yī)務(wù)人員實行績效考核主要應(yīng)包括四個方面的內(nèi)容:一是工作數(shù)量。包括門診人次、住院人次、手術(shù)人次、護理人次、處方數(shù)量、輔助檢查次數(shù)、查房時間等,體現(xiàn)工作量、勞動強度。二是醫(yī)療質(zhì)量。包括處方、病歷合格率、設(shè)備檢查陽性率、平均住院天數(shù)、院內(nèi)感染、醫(yī)藥比、醫(yī)療事故差錯率等,體現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量。三是成本控制。應(yīng)重點控制可變成本,體現(xiàn)節(jié)約醫(yī)療,減輕病人負擔。四是醫(yī)德醫(yī)風(fēng)。例行告知義務(wù),加強醫(yī)患、醫(yī)護溝通,落實一日清單制度,拒收“紅包”、回扣,廉潔行醫(yī),提高患者滿意率等,體現(xiàn)服務(wù)態(tài)度、服務(wù)作風(fēng)和服務(wù)形象。

由于各級醫(yī)療機構(gòu)情況不同,劉義成建議考核標準應(yīng)由各醫(yī)院根據(jù)各自情況研究制定,考核標準必須簡便易行,越復(fù)雜越難以落實,同時應(yīng)盡可能做到量化,以便于操作?？己藰藴手贫ê?要把考核落到實處,必須要有一套科學(xué)的考核和核算方法。劉義成向記者介紹了該院的具體實施計劃:一是要明確考核核算權(quán)重。醫(yī)生考核記分工作量一般應(yīng)占60%,醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)占40%;護士工作量和成本控制占60%,護理質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)占40%;醫(yī)技工作量和成本控制占60%,醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)占40%;行政后勤根據(jù)部門性質(zhì)、工作強度、風(fēng)險程度、辦事效率、服務(wù)滿意率等,通過投票強制排序,分成若干系數(shù)等級,根據(jù)系數(shù)等級確定60%績效工資,其余40%根據(jù)每月行政后勤自身和服務(wù)對象考核測評確定。二是要明確考核主責(zé)部門。醫(yī)療、醫(yī)技人員醫(yī)療質(zhì)量由醫(yī)務(wù)部、醫(yī)保辦負責(zé)考核,成本控制由經(jīng)管辦負責(zé)考核,醫(yī)德醫(yī)風(fēng)由督察部門負責(zé)考核;護理人員護理質(zhì)量由護理部負責(zé)考核,成本控制由經(jīng)管辦負責(zé)考核,醫(yī)德醫(yī)風(fēng)由督察部門負責(zé)考核;行政后勤人員由督察部門和服務(wù)對象投票考核。三是要明確工資控制總額。在上級給醫(yī)院撥款很少或基本不撥款的情況下,本著既要保證醫(yī)務(wù)人員工資福利待遇,又要保證醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)的原則,根據(jù)醫(yī)院管理一般規(guī)律,目前我國三級醫(yī)院人頭費支出一般應(yīng)占業(yè)務(wù)總收入的25%～28%,以此來核算崗位績效工資總額,做到總額控制。

醫(yī)院院長的本職是管理

在市場經(jīng)濟逐步發(fā)展和完善的今天,任何單位要想獲得長足發(fā)展,必須具備一個職業(yè)化的管理團隊,目的是讓有限的資源通過優(yōu)化配置實現(xiàn)效益最大化。于是職業(yè)化經(jīng)理等相繼出現(xiàn),但是人們對職業(yè)化醫(yī)院院長卻知之甚少。雖然多年前就有人提出醫(yī)院院長職業(yè)化問題,可人們一般還是按照傳統(tǒng)觀念認為,醫(yī)院院長都是由醫(yī)院技術(shù)骨干或者學(xué)科帶頭人發(fā)展而來。事實上,西方國家早已開始了醫(yī)院院長的職業(yè)化進程,并取得了很好的效果。作為一名國內(nèi)少有的、成功的職業(yè)化院長,劉義成建議推進我國醫(yī)院院長職業(yè)化建設(shè)。

“在醫(yī)院,醫(yī)療技術(shù)是科學(xué)、是高科技,醫(yī)院管理同樣是一門科學(xué),是‘更高的科技’。”劉義成認為,同樣是一所醫(yī)院,專家還是那些專家,設(shè)備還是那些設(shè)備,病房還是那些病房,換了一個管理團隊,特別是換了一個院長,效果很可能會有不同。差的可以變好,好的也有可能變壞了。關(guān)鍵問題就在于管理。我國大多數(shù)醫(yī)院高中層管理者主要源于專業(yè)技術(shù)骨干或?qū)W科帶頭人,也就是通常所說的由專家來當院長、當管理者。有的院長還兼任業(yè)務(wù)科室主任,扮演著“二合一”或“三合一”的角色,既要管理醫(yī)院,又要出專家門診、上手術(shù)臺、搞科研、帶研究生,往往窮于應(yīng)付,有的甚至“主業(yè)搞業(yè)務(wù),業(yè)余做管理”,致使我國醫(yī)院的管理層面出現(xiàn)很多“硬傷”,比如經(jīng)營管理粗放,成本控制不理想,激勵、控制措施不到位等。

“事實上,院長的本職工作不是技術(shù)和科研,而是管理?！眲⒘x成認為,管理是一門科學(xué),是一門比一般專業(yè)技術(shù)更復(fù)雜的科學(xué)。職業(yè)化的院長在醫(yī)院管理團隊中處于核心地位,他的管理應(yīng)是職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)、組織、監(jiān)督和技術(shù)控制,需要具備系統(tǒng)的管理知識和技能,熟悉醫(yī)院工作的全部流程,有極強的市場開拓能力,這樣才能使醫(yī)院的發(fā)展有動力、有活力。

劉義成說,醫(yī)院管理是一個系統(tǒng)工程。世界現(xiàn)代管理大師彼得?德魯克曾說過“醫(yī)院是最復(fù)雜的社會組織”。醫(yī)院除了醫(yī)、藥、護、技各項專業(yè)業(yè)務(wù)之外,還有行政、后勤等;在當前政府投入很少或基本不投入的情況下,醫(yī)院經(jīng)營任務(wù)十分繁重;醫(yī)院對上有十幾個“婆婆”,對下有各類職工,需要處理好醫(yī)患、上下、內(nèi)外等多種關(guān)系;醫(yī)院知識分子眾多,需要滿足各類人員的各種要求;醫(yī)院處在改革過渡時期,不確定的政策環(huán)境因素特別繁雜……這些復(fù)雜的情況,都需要院長去應(yīng)對,去處理。加上我國受幾千年封建社會根深蒂固的影響,職工群眾也都把醫(yī)院發(fā)展的希望寄托在院長身上。劉義成說,從這一點上說,我國比西方法制健全的國家更加需要院長職業(yè)化。

道家有一個觀點叫“以無色對五色”。劉義成由此想到醫(yī)院管理,他認為如果把內(nèi)、外、婦、兒、醫(yī)技科室比作紅、黃、藍、綠、紫的話,學(xué)兒科出身的人當院長后,必須迅速把“綠色”褪掉,也就是說,要做到不管哪個專業(yè),哪個科室,誰有發(fā)展支持誰,誰干事支持誰。否則,學(xué)兒科出身的院長放不下兒科,可能會出現(xiàn)兩種結(jié)果:一是對兒科支持過大,造成其他科室有看法,形成矛盾;二是不如一線科室了解情況卻過分插手兒科事務(wù),造成兒科主任無所適從,反過來影響兒科的發(fā)展?！爱斎?這不是說學(xué)醫(yī)的人當院長不好,而是說當了院長后必須跳出某單項專業(yè),多從宏觀上考慮問題。以主要精力考慮醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、理念文化、用人、激勵控制制度等?！眲⒘x成說,“學(xué)過醫(yī)的人經(jīng)過管理培訓(xùn)當院長應(yīng)是最好的選擇?！?/p>

公立醫(yī)院院長職業(yè)化的條件

同時,劉義成認為要真正實現(xiàn)公立醫(yī)院院長職業(yè)化,就必須改革現(xiàn)行的公立醫(yī)院管理體制和運行機制。對此,他結(jié)合實際工作中遇到的問題,提出了如下建議:

一是要取消公立醫(yī)院行政級別?，F(xiàn)行公立醫(yī)院都有行政級別,省級醫(yī)院院長為副廳級,市級醫(yī)院院長為正縣級,縣級醫(yī)院院長為正科級……醫(yī)院院長的選拔任命分別由同級黨委組織部門進行,任職年齡一般也都參照公務(wù)員掌握。劉義成認為要真正實現(xiàn)公立醫(yī)院院長職業(yè)化醫(yī)院必須要取消行政級別,院長的選拔方式也不能再是行政任命,而是通過現(xiàn)代化用人的機制產(chǎn)生;院長的任職年齡不能再參照公務(wù)員執(zhí)行,而應(yīng)實行任期制;院長的待遇不能再發(fā)檔案工資,而應(yīng)實行年薪制等。

二是要設(shè)立醫(yī)院管理職稱。劉義成解釋說,目前,公立醫(yī)院的院長多數(shù)都有專業(yè)技術(shù)職稱,因為公立醫(yī)院院長實行檔案工資,只有聘任專業(yè)技術(shù)職稱,才能享受到一定的待遇。這樣帶來的后果:一是醫(yī)院專業(yè)技術(shù)職務(wù)實行評聘分開,不直接從事業(yè)務(wù)工作的,行管人員占用專業(yè)技術(shù)崗位,使一線工作的業(yè)務(wù)人員崗位緊缺,造成一定的矛盾;二是聘任專業(yè)技術(shù)職稱的行管人員由于不直接從事專業(yè)技術(shù)工作,在晉升、聘任需要論文、科研成果時,很難達到要求。在此情況下,很可能出現(xiàn)讓別人、代做、掛名甚至弄虛作假等情況。

“醫(yī)院管理既然是一種專業(yè),一門科學(xué),為什么不能設(shè)立醫(yī)院管理職稱呢?”劉義成建議完全可以比照業(yè)務(wù)職稱設(shè)立主任醫(yī)院管理師、副主任醫(yī)院管理師、主管醫(yī)院管理師和醫(yī)院管理師(士);主任醫(yī)師當了院長套改成主任醫(yī)院管理師,主任醫(yī)院管理師同主任醫(yī)師待遇相同就是了。目前,醫(yī)院副業(yè)務(wù)系列職稱更是五花八門,有檔案館員、經(jīng)濟師、會計師、審計師、工程師、圖書館員、群眾文化館員等;有的經(jīng)濟師當工會干部、檔案館員管計劃生育等;個人職稱與所從事的工作不一致。設(shè)立醫(yī)院管理職稱后,除專業(yè)性很強的崗位,如會計師、工程師、審計師等外,完全可以套改成醫(yī)院管理師,做到職稱與所從事的工作相一致,使醫(yī)院行政職能科室人員的職稱規(guī)范起來。

此外,由于當前公立醫(yī)院院長絕大多數(shù)是“半路出家”當上院長的,且大多由上級任命,缺乏管理知識。劉義成建議在改革醫(yī)院院長選拔準入機制的同時,應(yīng)加強對醫(yī)院院長的職業(yè)化培訓(xùn)。為了保證醫(yī)院院長集中精力,全力以赴抓好醫(yī)院管理,應(yīng)明確規(guī)定公立醫(yī)院院長不得兼任臨床或業(yè)務(wù)科室主任。并加強對公立醫(yī)院院長的考核監(jiān)管。

“四個力”實現(xiàn)非權(quán)力影響力

作為領(lǐng)導(dǎo)干部,被上級任命了職務(wù),或通過新的用人機制被聘任了職務(wù),就有了權(quán)力,但有權(quán)不一定有威,不一定能讓部下心悅誠服地接受管理,不一定能做到一呼百應(yīng)。劉義成認為,有的人權(quán)力不大卻在群眾中有很高的威望,有的人權(quán)力很大卻威信很低,經(jīng)常受到群眾“指指點點”,關(guān)鍵點在于非權(quán)力影響力。多年來,劉義成就是靠著非權(quán)力影響力來樹立威信。他總結(jié)自己的“領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)”時說,要靠非權(quán)力影響力塑造領(lǐng)導(dǎo)干部自身形象,就要做到“四個力”:學(xué)習(xí)力、品行力、關(guān)愛力、廉潔力。

學(xué)習(xí)力:劉義成認為領(lǐng)導(dǎo)干部尤其要帶頭學(xué)習(xí),及時掌握各方面知識信息,才能真正成為“中和型”人才,才能在工作中應(yīng)付自如。他舉例說,有的領(lǐng)導(dǎo)干部整天忙在事務(wù)堆里,無暇顧及學(xué)習(xí),知識匱乏,講問題沒有深度,看問題片面,講話稿全由秘書代勞,離了稿子不會講話。“試想這樣的領(lǐng)導(dǎo)他的威信能高嗎?群眾能不有看法嗎?”

品行力:作為領(lǐng)導(dǎo)干部必須要十分重視道德品行問題,重視人格問題。對部屬一視同仁,不因親近而放棄原則,也不因疏遠而故意刁難,更不能對意見不同者打擊報復(fù);要帶頭遵守職業(yè)道德。

關(guān)愛力:作為領(lǐng)導(dǎo)干部對部屬嚴格管理是對的,嚴是愛,寬是害,但嚴格管理不是不要愛心,不是不要善良之心,“無情未必真豪杰”,干事要有事業(yè)心,做人要有人情味。要遇事設(shè)身處地地為別人著想,在管理中做到無情規(guī)章,有情操作。只有當群眾感覺到領(lǐng)導(dǎo)真心實意地關(guān)心他們、幫助他們,他們才會從心里尊重領(lǐng)導(dǎo),自覺地服從領(lǐng)導(dǎo),按領(lǐng)導(dǎo)的部署積極努力地去干好工作。做領(lǐng)導(dǎo)工作,很多人給你出難題,你的工作還能好干嗎?還能出政績嗎?單位還能發(fā)展嗎?

篇5

一、對醫(yī)院成本管理中現(xiàn)實狀態(tài)以及存在缺陷分析

現(xiàn)階段，我國的醫(yī)療衛(wèi)生制度改革在不斷的深入，而人們也逐漸開始關(guān)注醫(yī)院的成本管理問題。我國現(xiàn)階段我國醫(yī)院在運行中還存在較多問題，最為主要的就是成本管理。

（1）現(xiàn)階段使用的成本核算方式屬于粗放類型，臨床、醫(yī)技等創(chuàng)收性質(zhì)的部分是唯一參與成本核算的部門，卻無法有效控制以及分析醫(yī)療項目的成本問題。

（2）受到成本核算要素欠缺完整因素的制約，致使各個科室的考核責(zé)任成本無法達到精確，而對經(jīng)濟效益過分的追求，對醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量以及社會效益造成嚴重威脅。

（3）在成本核算管理范圍中，并不包括行政后勤職能科室，在此環(huán)節(jié)中，也造成了較大的浪費現(xiàn)象，間接費用分攤不合理，無法準確及時提供管理決策信息。

二、新《醫(yī)院財務(wù)制度》中成本管理的內(nèi)容

在我國醫(yī)療事業(yè)迅猛發(fā)展的當下，醫(yī)療市場環(huán)境競爭越來越激烈，醫(yī)院要想良好發(fā)展，有實力抵抗市場中的競爭，就需要對醫(yī)院成本管理進行改革。具體的改革方向是以2012年《醫(yī)院會計制度》。在此制度中重新闡述了醫(yī)院成本核算理念，成本核算就是將醫(yī)院各種業(yè)務(wù)活動中產(chǎn)生的消耗依據(jù)核算對象實施歸集以及分配，而成本管理就是醫(yī)院需要借助核算以及分析的方式，將成本控制措施制定出來并提出，以便能夠最大限度的使醫(yī)療成本活動降低。

三、在新《醫(yī)院會計制度》下省二人民醫(yī)院成本管理情況

隨著競爭的加劇.利用低成本戰(zhàn)略來贏得市場已成為醫(yī)院目前的首選策略。因此.如何降低運行成本、加強成本控制、提高經(jīng)濟效益已成為醫(yī)院管理的重要內(nèi)容。隨著2012年1月1日實施新《醫(yī)院會計制度》，我醫(yī)院也建立了新的成本核算體系。

（一）目前我院成本核算的工作程序：

建立成本責(zé)任單元劃分成本核算單位確定成本核算項目成本核算方法編制成本核算報表進行成本核算分析和評價

（1）設(shè)置成本核算單元是實施成本核算的首要問題。根據(jù)我院實際情況，責(zé)任單元分為以下幾類：醫(yī)療業(yè)務(wù)部門、醫(yī)療輔助部門、醫(yī)療技術(shù)部門、行政后勤部門。

（2）確定成本核算對象，以科室為核算單位。以我院現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)劃分成本核算單位。（詳見圖1）。

（3）確定成本核算項目。醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)項目的成本很多，為便于管理，我院按醫(yī)院會計科目設(shè)置，主要有兩大類：收入和支出。

（4）確定成本核算方法。關(guān)于科室成本的歸集與分配（見圖2成本核算分攤的流程圖）：

首先，將行政后勤部門的成本（進行一次分攤）分攤到醫(yī)療輔助部門和醫(yī)療技術(shù)部門：然后，將醫(yī)療輔助部門和醫(yī)療技術(shù)部門的成本（進行二次分攤）分攤到醫(yī)療業(yè)務(wù)部門；最后，醫(yī)療業(yè)務(wù)部門的成本分為二種類型：直接成本、間接成本。

圖2 成本核算分攤的流程圖

（5）編制成本核算報表。成本核算報表包括各科室直接成本表、臨床科室全成本表、臨床科室全成本構(gòu)成分析表。我院在實際工作中編制了“科室全成本分析表”是對醫(yī)院一定時期的成本計劃及“收入-成本”執(zhí)行情況的全面概括，是考核成本計劃執(zhí)行情況的重要依據(jù)。

（6）對成本核算的分析以及評價方法，在此過程中，可以借助對比法以及比率分析法進行比較分析，在運用定量指標考核的同時，也運用定性指標，使科室成本核算更加完善。

（二）我醫(yī)院新成本核算體系運行效果

我醫(yī)院通過一段時間運行新的成本核算體系，取得了一定的成效。

改變科室的觀念，鼓勵醫(yī)院人員主動對成本管理活動進行參與，同時做好控制以及監(jiān)督工作，更好的完成成本核算工作，使科室之間的利益以及經(jīng)濟效益能夠緊密的聯(lián)系在一起，實現(xiàn)對科室成本控制，為醫(yī)院創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益。

加強醫(yī)院非經(jīng)濟指標的重視，如床位使用率、平均住院日等。在此基礎(chǔ)上對非經(jīng)濟類項目進行分析，探究其對醫(yī)院成本的間接影響，進而合理的調(diào)整醫(yī)院非經(jīng)濟類項目。

成本消耗問題有了進一步的下調(diào)，采購行為也更具規(guī)范性，在對全成本核算完成后，科室需要統(tǒng)一申領(lǐng)易耗物品。并按照醫(yī)院制定的招標方案，統(tǒng)一控制，集中管理，同時與個人工作量有一定的聯(lián)系，這就使物質(zhì)消耗問題得到有效緩解，人為的浪費問題也得到有效改善，綜合節(jié)約率會收到良好的效果。

四、進一步加強省二人民醫(yī)院成本管理的思考

我醫(yī)院從2012年1月1日開始實施新的成本核算體系，且取得了較好的成效，即便如此，在成本核算體系運行中也發(fā)現(xiàn)了很多問題，我醫(yī)院應(yīng)該重視以下幾方面的問題：

（一）在醫(yī)院內(nèi)部應(yīng)用的成本核算管理模式各不相同

全成本核算管理模式已經(jīng)廣泛的應(yīng)用于臨床以及醫(yī)技科室中。在此基礎(chǔ)上，成本管理的方法體系得到一定完善，在利用效率有一定提升的同時，也最大限度的擴大的醫(yī)學(xué)的成本效益。

有必要將目標成本控制等一系列核算模式應(yīng)用在后勤保障部門中，在醫(yī)院的各個部門間，需要進行有效協(xié)作，才能夠有效促進醫(yī)院的進一步發(fā)展，基于此，針對后勤保障部門的物資材料消耗情況等進行一定的管理，實行目標成本管理、績效核算等管理模式，能夠提升后勤部門的工作效率。督促后勤保障部門節(jié)約用水用電，最終有效控制成本問題。

將定編、定員等一系列管理模式應(yīng)用與行政職能部門中，行政職能部門也應(yīng)該嚴格進行遵守，有利于推動醫(yī)院的快速發(fā)展。將醫(yī)院各個科室人員數(shù)量以及科室人員工作的性質(zhì)情況作為重要的依據(jù)。將合理有效、科學(xué)的成本消耗定額計劃制定出來，將定額管理、超支不補以及結(jié)余留用等政策落實，從而更好的發(fā)揮成本控制模式的作用。

（二）對醫(yī)院成本管理意識的培養(yǎng)加大重視力度，從而使成本管理效益得到有效提升

篇6

【關(guān)鍵詞】優(yōu)質(zhì)服務(wù);滿意度;護理安全

護理安全是患者的基本需要，是醫(yī)院生存的根本。安全管理是護理管理的重點，也是護理質(zhì)量的保證，可以這樣說：沒有安全就談不上優(yōu)質(zhì)。自開展優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)以來，針對護理工作中的諸多不安全因素，我院采取以下措施。

1 加強護理安全管理，確保臨床護理安全

醫(yī)院成立了在院長領(lǐng)導(dǎo)下的，由護理部主任-護士長-責(zé)任組長組成的垂直管理模式，制定了切實可行的管理制度，完善基礎(chǔ)護理質(zhì)量管理，制定并落實各級各類護理人員崗位職責(zé)、工作標準、工作流程；定期組織護理人員學(xué)習(xí)，對護理人員進行經(jīng)常性安全教育和法制教育，要求護理人員嚴格執(zhí)行規(guī)章制度及診療護理常規(guī)，準確履行自己的職責(zé)，為患者提供安全優(yōu)質(zhì)多層次服務(wù)，滿足患者要求。在全院臨床科室公示基礎(chǔ)護理服務(wù)項目和內(nèi)容。建立責(zé)任護士公示牌。

2 完善后勤保障支持，把時間還給護士

醫(yī)院成立后勤服務(wù)隊和護理服務(wù)隊，負責(zé)請領(lǐng)物品、消毒物品及被服的下收、下送工作。各種檢查申請單、報告單全部實行電子傳送，檢驗標本由助理護士送檢，原始報告單各醫(yī)技科室專人負責(zé)統(tǒng)一下送到各科室。催款、上帳等工作由住院處負責(zé)；器械科、電工班實行24h值班制，隨時隨地為臨床一線服務(wù)，減輕了護士的工作負擔，把護士真正從繁重的工作中解脫出來?；咀龅搅俗o士圍繞患者轉(zhuǎn)，后勤支持圍繞護士轉(zhuǎn)，把時間還給護士，把護士還給患者。

3 加大護理設(shè)備投入，改善患者就醫(yī)環(huán)境

為更好地為患者服務(wù)，做實患者基礎(chǔ)護理，醫(yī)院先后投資40余萬元購置了大量護理設(shè)施及物品，方便護士開展各項護理工作。為改善患者就醫(yī)環(huán)境，提高患者的滿意度，2010年醫(yī)院投資30余萬元籌建和改建了內(nèi)分泌腫瘤科和兒科病房，將4樓行政辦公室及五樓院長辦公室全部騰出，實行職能、行政集中辦公，方便了患者就醫(yī)。2011年醫(yī)院再次投資8萬元為兒科輸液大廳購置了輸液椅、55英寸大屏幕電視和高清播放機，使患兒在治療時能觀看到喜愛的節(jié)目，便于患兒接受治療，得到患兒家屬的一致認可。

4 培養(yǎng)護理人才，提高服務(wù)能力

4.1 本院制定護理人員培訓(xùn)計劃，分層次對全院護理人員培訓(xùn)。

4.2 聘請省級專家到我院進行授課講學(xué)。

4.3 聘請器械生產(chǎn)廠家技師講解各種儀器設(shè)備的使用與保養(yǎng)。

4.4 另外，為了提高我院的護理管理水平和專科服務(wù)能力，全面提高護理人員的整體素質(zhì)，我院每年都選派護理管理人員人員到上海、北京、延吉等地進行護理短期培訓(xùn)和參觀學(xué)習(xí)。

4.5 分批次送護士長到省內(nèi)三級醫(yī)院進行輪訓(xùn)學(xué)習(xí)。

4.6 選派業(yè)務(wù)骨干到省級三級醫(yī)院進行?？谱o理技術(shù)學(xué)習(xí)，提高了護理人員的技術(shù)水平和服務(wù)能力。

人才培養(yǎng)夯實了基礎(chǔ)護理質(zhì)量，提升了專科護理品質(zhì)，從而真正有助于為患者提供全程化、全面化、專業(yè)化的無縫隙優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)。

5 規(guī)范護理文書書寫，減輕護士書寫壓力

我院根據(jù)?？铺攸c完善護理文書書寫標準，簡化護理文書，實行了表格化護理文書及部分護理電子病例，大大減少了護士用于記錄的時間。護士有更多時間為患者提供直接護理服務(wù)。

6 充實護理人力，消除不安全隱患

開展優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)活動以來，為了緩解臨床一線護理人員工作壓力，滿足臨床護理工作的需要，醫(yī)院加大了護理人力的配置，經(jīng)考試招聘護理人員充實到臨床一線。使床護比由開展優(yōu)服前的1∶ 0.34達到現(xiàn)在的1∶ 0.42。

7 落實護理內(nèi)涵，提高服務(wù)質(zhì)量

實行護理彈性排班，保障患者的治療、護理及時到位。推行“護士行為規(guī)范”，落實分級護理制度，做到患者分級，護士分層。以各種形式，落實基礎(chǔ)護理的內(nèi)涵，滿足患者所需。做到把基礎(chǔ)護理做實，把?？谱o理做精，為患者提供個性化的護理服務(wù)。

8 建立績效考評制度,調(diào)動護理人員的工作積極性

我院出臺了醫(yī)院績效考核方案，護理績效管理體制改革有所突破，提高了護理人員的待遇。護理人員實行同工同酬的績效考核制度，根據(jù)工作量、完成的質(zhì)量及患者的滿意度實行績效考核，將考評結(jié)果與護士薪酬分配、晉升、評優(yōu)、提升等相掛鉤，充分調(diào)動了一線護理人員的工作積極性。

9 注重團隊協(xié)作能力培養(yǎng)，營造人性化工作氛圍

香港醫(yī)管局行政總裁何兆煒認為：對護士的關(guān)懷將最大程度地轉(zhuǎn)化為護士對患者的關(guān)懷，關(guān)愛護士等于關(guān)愛患者。開展優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)活動以來，醫(yī)院加強了護理人員的團隊文化建設(shè)。聘請拓展專家對護理人員進行拓展訓(xùn)練，提高了護理人員團隊凝聚力，院領(lǐng)導(dǎo)定期下臨床一線了解護理人員的工作狀況、學(xué)習(xí)和生活困難，關(guān)心她們的進步，盡最大努力為護士排憂解難，進一步增強了護理人員對醫(yī)院的歸屬感和自豪感。

10 重視專科護理，延伸護理服務(wù)

我院重視專科特色建設(shè)，要求護理人員要不斷豐富優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)內(nèi)涵，為患者提供從入院到出院后的全過程無縫隙護理。通過開展?？谱o理，為患者提供便民服務(wù)措施，提高了服務(wù)質(zhì)量，方便了患者又有利于臨床護理工作，規(guī)避護理風(fēng)險，保證患者安全。

11 加大宣傳力度，提高護理工作影響力

我院制定了《優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)宣傳方案》，定期在院報上發(fā)表文章和宣傳材料，安排專人負責(zé)護理信息的收集和整理，及時向遼源日報、政府網(wǎng)站和衛(wèi)生局網(wǎng)站投稿，并通過制作門診電子顯示屏、懸掛宣傳條幅等形式加強“優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)示范工程”活動的內(nèi)部宣傳力度和社會影響力，營造良好的活動氛圍和聲勢。為深入落實我院責(zé)任制整體護理服務(wù)模式起到了極強的推動作用！

篇7

［關(guān)鍵詞］ 醫(yī)院；績效工資改革；利益分配；困境

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07 . 016

［中圖分類號］ R197.32 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）07- 0030- 03

根據(jù)國務(wù)院在2006年頒布的關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度的改革方案，醫(yī)院實行了績效工資改革制度，新的工資制度將崗位工資和薪級工資作為基本工資，按照國家統(tǒng)一的政策和標準發(fā)放，而績效工資則是員工工資分配中靈活處理的一部分，這部分工資是根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)、業(yè)績、對醫(yī)院的貢獻等表現(xiàn)情況發(fā)放的，也是衡量醫(yī)務(wù)人員勞動量多少的一個標桿，這部分工資拉開了醫(yī)務(wù)人員間的分配差距。但是在實施績效工資改革制度的過程中，出現(xiàn)了很多意想不到的問題，本文先探討績效工資改革后醫(yī)院出現(xiàn)的利益分配困境，然后針對困境提出改進建議，以保證績效工資改革的順利進行。

1 醫(yī)院績效工資改革后出現(xiàn)的利益分配困境

1.1 醫(yī)患利益關(guān)系難把握

實施績效工資改革制度有利于醫(yī)院的內(nèi)部管理，也有利于平衡醫(yī)務(wù)人員的工資待遇。但是在實際的操作過程中卻總是會出現(xiàn)各種問題。有些醫(yī)院為了獲得更多的經(jīng)濟利益，維持醫(yī)院的正常運行，強迫醫(yī)務(wù)人員做一些不符合醫(yī)德的事情。比如醫(yī)院采購大型醫(yī)療設(shè)備，以患者做檢查的次數(shù)為計算績效工資的方式，這樣一來，醫(yī)生就很可能會要求患者做一些不必要的身體檢查，以獲得較高的績效工資，同時也提高了醫(yī)院的經(jīng)濟效益，這就是我們常說的以獲得利益為導(dǎo)向的不合理分配方式。還有些醫(yī)院以醫(yī)生開出的處方費用為計算績效工資的依據(jù)，無形之間也迫使醫(yī)生開出一些高數(shù)額的處方單子，這樣的工資考核標準會使醫(yī)生為了自身利益而對患者不負責(zé)任，比如即使是小感冒也會讓患者住院或花費與其病情極不對稱的高額醫(yī)療費用，在某種意義上這也加劇了“看病難看病貴”的不良現(xiàn)象。

1.2 績效工資的評估體系有偏差

醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)不同于一般的行業(yè)，它是一種風(fēng)險高、對醫(yī)技要求也高的行業(yè)，因此劃分技術(shù)和價值的標準也與其他行業(yè)有所不同，如何權(quán)衡各方的價值利益，制定出令大家都很滿意的、高效的、合理的績效評估體系是很難的一件事情。首先，考核主體不能明確確定。當前醫(yī)療衛(wèi)生部門沒有明確規(guī)定績效考核到底是由誰來負責(zé)。其次，考核體系并不特別公平，沒有得到大多數(shù)人的認同。調(diào)查顯示，當前很多醫(yī)療衛(wèi)生部門在制定績效考核評估體系時，明顯偏向于領(lǐng)導(dǎo)管理階層，很少考慮到一般醫(yī)務(wù)人員的利益，所以績效工資的發(fā)放有失公平性、合理性、科學(xué)性，也很難體現(xiàn)績效工資激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作積極性的作用。再者，評價主體力量單薄。當前的形勢是績效工資評價主體單一，基本上由醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)團體或個人決定，廣大的醫(yī)務(wù)人員基本上沒有發(fā)言權(quán)，更沒有參與權(quán)。

1.3 社會效益與經(jīng)濟效益難以雙贏

醫(yī)院是一種公益性組織，但大部分醫(yī)院都要自籌經(jīng)費，社會效益與經(jīng)濟效益難以實現(xiàn)雙贏。調(diào)查顯示，我國96％的醫(yī)院是公立醫(yī)院，但中央財政撥款僅占公立醫(yī)院收入的7％～8％，其他收入都是醫(yī)院依靠醫(yī)療服務(wù)收費和處方賣藥所得的。當前我國的醫(yī)療行業(yè)存在的一種不良現(xiàn)象就是老百姓“看病難、看病貴”，而出現(xiàn)這種狀況的原因就是醫(yī)院的高收費和醫(yī)生的大處方。很顯然，醫(yī)院單純追求經(jīng)濟利益的做法不僅普通老百姓難以接受，也違背了醫(yī)院救死扶傷、為人民服務(wù)的宗旨。但是，由于全球化的風(fēng)波席卷我國的醫(yī)療衛(wèi)生市場，醫(yī)療衛(wèi)生市場競爭也變得激烈，追求較高的經(jīng)濟利益仍然是不少醫(yī)院的經(jīng)營目標，醫(yī)務(wù)人員被迫肩負起增收的任務(wù)，因為多增收就意味著多收入。在未頒布新醫(yī)改方案之前，醫(yī)院在經(jīng)營模式方面的改變不會有大動作，績效工資改革也很難得到人們的認可。最重要的是，績效工資改革不應(yīng)該成為醫(yī)務(wù)人員增加收入的主要動力，否則“以病人為中心”“為人民服務(wù)”的服務(wù)理念就會變成空話。

1.4 過度重視管理人員的工作業(yè)績

醫(yī)院的管理人員主要負責(zé)為一線的醫(yī)務(wù)人員提供后勤保障和輔助。雖然會與科室部門的工作有一些交叉，但因為管理工作涉及的方面不同，其具體工作內(nèi)容也比較復(fù)雜。因此要從多個角度考核評價醫(yī)院管理人員的工作業(yè)績，但是很難對不同層次的管理科室做出統(tǒng)一的評價標準，也就不能確定不同管理工作的可比性和公平性，而很多醫(yī)院把對專業(yè)科室的績效評價作為工作的重點，很少通報行政工作的考核評價情況。很多人誤認為行政科室就是消費科室，而醫(yī)院對行政職能也很少關(guān)注。因為工作性質(zhì)的不同，管理人員工作績效的評價體系必然與醫(yī)務(wù)人員工作績效的評價體系不同，其定性考核指標多而定量考核指標少。行政部門的工作性質(zhì)決定其沒有具體的工作評價標準，對管理人員績效指標問題也就會產(chǎn)生質(zhì)疑，導(dǎo)致大多數(shù)醫(yī)院沒有合理的評價行政部門的績效標準，也影響了行政部門在醫(yī)院的地位，不能很好地發(fā)揮該部門應(yīng)有的作用。醫(yī)院管理人員的績效評價因此只能是定性的，不能是定量的，也就很難準確地考核或評價其工作價值。

2 解決績效工資改革后出現(xiàn)問題的對策

2.1 加強醫(yī)患之間的溝通與交流

績效管理過程其實是醫(yī)院員工與醫(yī)院管理者之間的雙向動態(tài)交流。比較完備的績效工資管理體系應(yīng)包括設(shè)定績效目標、記錄員工的工作表現(xiàn)、為醫(yī)療服務(wù)工作提供合理的資源支持與指導(dǎo)、期終績效考核與反饋、合理運用績效考核結(jié)果等。在整個績效考核與管理過程中，應(yīng)分兩個層面進行溝通交流：一是醫(yī)院與科室部門領(lǐng)導(dǎo)溝通并設(shè)定目標；二是征求科室內(nèi)部人員對方案初稿的意見，與醫(yī)院職工進行溝通，使得最終的目標成為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)階層與科室主任、科室主任與廣大員工之間的聯(lián)系紐帶，同時使這個目標承擔著醫(yī)院對科室、科室主任對廣大員工的績效期望與員工對醫(yī)院的績效許諾，以便獲得員工的支持。在績效反饋環(huán)節(jié)上，要連續(xù)3天公示績效考核細節(jié)，確?？冃Э己说墓叫浴⒐?，這樣也有利于科室員工認識到本科室在考核過程中取得的成績和存在的不足，從而知道下一階段應(yīng)該努力的方向。具體到細節(jié)上，可以通過定期召開科室會議，講評科室考核情況，討論產(chǎn)生問題的原因和改進問題的對策，確保下次考核不再出現(xiàn)類似的問題，以便取得更好的成績。

2.2 完善績效評價體系

績效考核是醫(yī)院對醫(yī)務(wù)人員的工作做出的一種反饋，也是確定他們的績效工資的重要依據(jù)標準?？冃Э己耸轻t(yī)院人力資源管理工作中較難處理的一項，必須有一套可以反映員工工作崗位特點和實際工作業(yè)績的科學(xué)考核體系。因為醫(yī)療服務(wù)工作具有特殊性，所以不能以醫(yī)務(wù)人員治療患者的數(shù)量來確定，也不能以醫(yī)務(wù)人員開出的處方費用為衡量標準。醫(yī)院可以在以追求正面的、積極的效果為前提的情況下，給員工適當?shù)膲毫?，從醫(yī)德、能力、業(yè)績等方面全方位地考核員工，充分考慮患者的滿意度、醫(yī)療費用、藥品費用等相關(guān)指標來綜合考慮工作業(yè)績?？冃Э己吮仨毠_、透明和公平，績效指標可以進行等級化，根據(jù)工作崗位的不同采用與之相對應(yīng)的考核方法，科學(xué)評估考核結(jié)果，并將考核情況書面通知被考核者。

2.3 堅持“以人為本”績效考核原則

實施績效考核方案，應(yīng)遵循三大原則。其一是突出社會公益，堅持以人為本。通過績效考核，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提高患者對醫(yī)院的滿意度，也能提高醫(yī)務(wù)人員的主觀能動性和工作效率，在工作中實現(xiàn)自身的價值。其二是重視可操作性。一般來說醫(yī)院要按照新醫(yī)改的精神，結(jié)合醫(yī)院的具體情況，簡化或多樣化考核指標，體現(xiàn)績效考核的可操作性。臨床、醫(yī)技、后勤是3個主要考核工作區(qū)，由于工作性質(zhì)的不同，應(yīng)采用側(cè)重點不同的考核體系，且不同的考核體系都應(yīng)具有可操作性。其三是考核目標要科學(xué)合理。根據(jù)科室、崗位等特點，客觀、公正、科學(xué)地制定考核目標，減少實施過程中的難度和不確定性。有關(guān)部門也要協(xié)調(diào)調(diào)查研究，要根據(jù)員工的貢獻、工作的技術(shù)含量、風(fēng)險的大小、負荷的強弱、責(zé)任的輕重等來制定，傾向于社會最需要的科室部門，讓這些員工為醫(yī)院的發(fā)展做出更大的貢獻，實現(xiàn)醫(yī)院里人人為醫(yī)院以后的發(fā)展貢獻自己的力量。

2.4 正確評價醫(yī)院的崗位設(shè)置

醫(yī)院績效工資改革制度是與醫(yī)院的崗位設(shè)置緊密相連的，實行這種制度，首先要將職工與職務(wù)有機、緊密地聯(lián)系在一起，每個不同的崗位都有相對應(yīng)的績效考核標準和任職資格，只有具備較強的工作能力和專業(yè)素質(zhì)的人才能擔任，這樣，責(zé)、權(quán)、利才能得到真正的落實。相對于企業(yè)的人事制度改革，醫(yī)院的改革則相對落后，雖然也實行了全員聘用制，但是工作分析和崗位評價制度仍然沒有在大多數(shù)醫(yī)院里得到建立。工作分析對人力資源管理具有非常重要的作用，因為人力資源管理的每一項工作幾乎都要用到工作分析的相關(guān)數(shù)據(jù)和成果，績效工資改革制度將工作分析這項任務(wù)提前。因此，希望得到上級領(lǐng)導(dǎo)的重視，聘請專業(yè)人士分析研究人力資源管理工作，選擇有代表性的醫(yī)院作為研究對象，以期得到能夠適用于大多數(shù)醫(yī)院的成果。

2.5 全面推行績效工資分配

要想使績效工資分配全面推行，就必須采取必要措施建立保障推行的體制。首先要提高對績效工資分配制度的認識，統(tǒng)一思想，增強醫(yī)院改革的緊迫感，打破傳統(tǒng)的工資分配制度中的“大鍋飯”局面，建立起富有生機、活力、潛力的績效工資分配制度和內(nèi)部運行體制；其次是在拉開差距的同時，強調(diào)并不是差距越大，就越好，也不是薪酬就越來越高，不能片面地追求“轟動效應(yīng)”，否則就會偏離改革的初衷和設(shè)想的發(fā)展軌道，最終打擊了大家工作的積極性和熱情；第三要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)人的帶頭作用，加強宣傳教育和思想政治工作，要想得到廣大醫(yī)務(wù)人員的支持和理解，就要為全面推行績效工資改革創(chuàng)造良好的環(huán)境氛圍；最后是各科室部門要將推行績效工資分配制度作為工作的一個重要項目，總結(jié)工作經(jīng)驗，借鑒企業(yè)的優(yōu)秀成果，全面推進績效工資分配體制的發(fā)展和深入。

2.6 將成本核算和目標責(zé)任制融入績效考核制度中

績效工資改革要逐步將成本核算和目標責(zé)任制融入績效考核制度中，然后在此基礎(chǔ)上計算績效工資。全成本核算是醫(yī)院內(nèi)部管理的基礎(chǔ)工作，也是深化醫(yī)院分配改革和做好績效工資分配的重要內(nèi)容。醫(yī)院可以在管理過程中借用信息系統(tǒng)，提高成本核算的準確性，充實和細化成本內(nèi)容，在計算成本時，還要考慮管理費用等。綜合目標責(zé)任制的考核是以綜合目標為導(dǎo)向的，加強醫(yī)院內(nèi)部管理和按績效進行工資分配，醫(yī)院在具體的考核時，應(yīng)以臨床專科、醫(yī)技科室的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、效率、行為等綜合指標為參考依據(jù)，按照醫(yī)院管理規(guī)定，不斷提高質(zhì)量考核的分數(shù)比例，引導(dǎo)科室部門不斷改進醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。比如，在行政科室內(nèi)推行以共性目標和職能目標為內(nèi)容的考核模式。

3 結(jié) 語

只有建立并不斷完善醫(yī)院績效考核與工資分配體制才能幫助醫(yī)院走出利益分配面臨的困境。目前我國的公立醫(yī)院醫(yī)療績效考核管理模式還不健全，績效工資的改革還處于探索階段，面臨的問題是比較多的，但是不能因為有問題、有困難就拒絕改革，相反，醫(yī)院管理者和廣大醫(yī)務(wù)人員要提高自身對績效工資改革制度的認識，逐步探索與本醫(yī)院實際情況相適應(yīng)的績效考核模式，制定合理的、科學(xué)的考核標準，不斷完善相關(guān)的保障措施。相信不久的將來會真正開創(chuàng)醫(yī)務(wù)人員安心工作，患者滿意醫(yī)療服務(wù)的新局面。

主要參考文獻

［1］李兆連．我國醫(yī)院績效工資分配的實證探討［J］．經(jīng)濟師，2011（4）．

［2］孫喜琢．醫(yī)院績效工資改革應(yīng)突出的理念［J］．醫(yī)院院長論壇，2011（2）．

［3］柳耀東．對醫(yī)院實行績效工資的探討［J］． 財經(jīng)界：學(xué)術(shù)版，2011（3）．

［4］段建麗．公立醫(yī)院績效工資改革的難點與對策［J］．衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2011（1）．

［5］王進臣，聶振國，王立芳．醫(yī)院績效工資改革信息資料檔案管理初探［J］．中國醫(yī)院管理，2011（6）．

［6］常琳．新醫(yī)改形勢下的醫(yī)院績效考核探析［J］．行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2011（8）．

篇8

【關(guān)鍵詞】 公立醫(yī)院 績效評估 改革

國務(wù)院近期關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見中提出，要積極推進公立醫(yī)院改革，統(tǒng)籌推進公立醫(yī)院管理體制、補償機制、人事分配、藥品供應(yīng)、價格機制等綜合改革。要逐步將公立醫(yī)院補償由服務(wù)收費、藥品加成收入和財政補助三個渠道改為服務(wù)收費和財政補助兩項來源，定期開展醫(yī)療服務(wù)成本測算。因此科學(xué)地考評醫(yī)療服務(wù)效率，加強成本核算控制，加強成本控制力度，有效降低病人的醫(yī)療費用已經(jīng)成為新醫(yī)療改革的內(nèi)在要求和重要內(nèi)容。

一、當前公立醫(yī)院績效考評模式介紹

1、公立醫(yī)院當前績效分配模式的情況

我國自上世紀80年代實行醫(yī)改以來，醫(yī)院的分配模式隨著國家政策和外部環(huán)境的變化歷經(jīng)平均主義分配、簡單的收入考核分配、效益分配幾種模式。在當前我國大部分公立醫(yī)院實行的是以收支結(jié)余法為基礎(chǔ)的院、科兩級的全成本獎金核算方法。這種獎金分配模式是以醫(yī)院的收支余額再按比例提成的方式來確定獎金，獎金的計算公式為：臨床科室獎金總額=（科室收入-科室成本）×P%。其中，P%是獎金分配系數(shù)，每年由醫(yī)院管理者憑借經(jīng)驗及過往年份的收支情況來測算而來。

2、當前績效考評分配模式的優(yōu)點及不足

公立醫(yī)院的這種全成本核算方法對醫(yī)院實際發(fā)生的成本費用進行了完整的整理、計算和分配，通過將行政科室、醫(yī)技科室的成本層層分攤到臨床科室之中，可以計算出醫(yī)療總成本和單位成本。進而確定這段時期內(nèi)的成本水平，以便對醫(yī)療活動加以控制和考核，為成本管理提供客觀、真實的成本資料。醫(yī)院的全成本核算既是對醫(yī)院一定時期內(nèi)實際發(fā)生的各種耗費進行歸類，如實反映的過程，也是對醫(yī)院成本計劃的事實進行檢驗和控制的行為，在為醫(yī)院的成本管理和運營管理提供決策依據(jù)方面起著重要的作用。對比之前的平均分配模式和簡單的收入計算分配模式，更合理地在醫(yī)院內(nèi)進行收入的二次分配和更好地激發(fā)了醫(yī)務(wù)人員的積極性。

但是隨著醫(yī)院的發(fā)展，這種績效分配制度也暴露出一系列問題，主要體現(xiàn)在以下三方面。一是現(xiàn)有財務(wù)指標難以體現(xiàn)醫(yī)師、護理、技師等不同醫(yī)療崗位的勞動投入和勞動價值。如急診科、兒科等科室，門診量大，病房床位周轉(zhuǎn)快，診療項目技術(shù)含量高，但因其診療項目收費定價偏低，導(dǎo)致收入和結(jié)余較少；而CT、MRI等大型設(shè)備醫(yī)技科室，作為輔助檢查科室，主要依靠醫(yī)院資金投入的先進的設(shè)備為臨床的診斷、治療提供依據(jù)卻能憑借收費標準較高及消耗低而獲得較高的收入和結(jié)余。這種因醫(yī)療服務(wù)定價部門的導(dǎo)向作用造成的收入不平等不能完全體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先的原則。二是全成本獎金核算分配模式易導(dǎo)致臨床科室過度醫(yī)療行為，使得科室過分注重自身創(chuàng)造的利益導(dǎo)致醫(yī)患關(guān)系的緊張，不利于醫(yī)院長久持續(xù)的發(fā)展。三是全成本獎金核算難以突出成本管理的可控性，這種模式試圖用“收入”和“成本”的指標設(shè)定，達到臨床科室增加收入，降低成本的目的。但事實上，醫(yī)院的經(jīng)營成本根據(jù)不同的屬性、不同的用途有不同的分類方式，并非所有的成本都在臨床科室的管控范圍之內(nèi)，醫(yī)院的經(jīng)營成本根據(jù)用途和屬性的差異有不同的分類方法，臨床科室由于其功能局限性不能完全掌控所有成本，導(dǎo)致成本核算缺乏公平公正性，從而影響部分科室人員參與全成本核算管理的積極性。

二、RBRVS考評模式簡介

1、RBRVS的概念

RBRVS全稱是Resource-based relative value scale，即“以資源為基礎(chǔ)的相對價值體系”。RBRVS主要是通過比較醫(yī)生服務(wù)中投入的各類資源要素、成本的高低來計算每次服務(wù)的相對值，并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費用總核算，計算出每項診療服務(wù)項目的醫(yī)師勞務(wù)費。其最大的特點就是可以細化醫(yī)師績效獎金的來源，甚至落實到每一個診療項目上。

2、國外實行RBRVS的情況介紹

RBRVS評估系統(tǒng)是由哈佛大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院蕭慶倫教授及其團隊經(jīng)過10年的努力研究出的醫(yī)師報酬支付系統(tǒng)。這種支付系統(tǒng)通過比較醫(yī)生服務(wù)中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務(wù)的相對價值。該評估系統(tǒng)始于1992年在美國試行，之后在德國、加拿大、日本等國家也應(yīng)用多年。其明顯的優(yōu)點就在于它將績效與工作量進行了勾連，而不再是簡單地與收支結(jié)余掛鉤。計算方法為：RBRVS=（TW+RPC+RL）？鄢GAF，其中：

TW為醫(yī)師投入（時間，復(fù)雜度），占52%；

RPC為專科執(zhí)業(yè)成本系數(shù)（不同?？浦g的比較系數(shù)），占44%；

RL為醫(yī)療過失保險費（風(fēng)險系數(shù)），占4%；

GAF為地區(qū)調(diào)整因數(shù)。

這種評估系統(tǒng)將醫(yī)生的收入與藥品、設(shè)備檢查脫離開。而與疾病診治緊緊聯(lián)系，建立了統(tǒng)一的價值體系，各臨床科室具有可比性，能夠直接明了地體現(xiàn)醫(yī)務(wù)工作者的工作價值。

3、我國公立醫(yī)院實行RBRVS的背景分析

國家衛(wèi)生計生委于2013年了《加強醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)九不準》，“九不準”里明確要求：不準將醫(yī)療衛(wèi)生人員個人收入與藥品和醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤；不準開單提成；不準違規(guī)收費。而對于大多數(shù)當前施行收支結(jié)余式的全成本核算獎金分配模式的公立醫(yī)院，容易誤導(dǎo)醫(yī)院的獎金核算分配單純以經(jīng)濟收入為目的，偏離公立醫(yī)院的價值追求，導(dǎo)致公立醫(yī)院失去公益性和社會性。RBRVS可以徹底摒棄與醫(yī)院收入、藥品的聯(lián)系，按照醫(yī)院不同的服務(wù)對象和工作性質(zhì)，對醫(yī)師、護理、技師、藥劑、行政后勤等不同崗位進行測算。從而解決全成本核算分配存在的某些問題，落實新醫(yī)改精神，充分利用好績效獎金的激勵效果，提高醫(yī)生的積極性，提高醫(yī)院的運營效率。

三、公立醫(yī)院績效量化變革實踐的研究與探討

1、醫(yī)院績效量化變革的戰(zhàn)略目標

鑒于收支結(jié)余式的成本核算績效分配的局限性，公立醫(yī)院實行績效量化變革勢在必行。新的績效方案既要與單純的收入脫鉤，還要與工作量掛鉤，與勞動力成本、風(fēng)險因數(shù)、貢獻度大小有所聯(lián)系。為體現(xiàn)醫(yī)院的綜合運行情況，還要反映出醫(yī)院臨床、教學(xué)、研究、管理等四個維度的績效特征，同時核算醫(yī)療活動的成本情況，增強員工的成本節(jié)約意識，加大成本管控力度。

2、醫(yī)院績效量化變革的核心設(shè)計

根據(jù)先行采用RBRVS醫(yī)療機構(gòu)的運行經(jīng)驗，RBRVS的設(shè)計原則有以下幾方面。第一，必須是醫(yī)師親自操作的項目；風(fēng)險及技術(shù)含量高的項目，績效費率高，反之則低；單位工作量耗費人力價值多的項目，績效費率高；醫(yī)師只判讀不親自操作的項目，績效費率低；藥品、材料、血液項目不計績效。第二，護理人員所從事項目從技術(shù)難度、風(fēng)險程度、執(zhí)業(yè)成本相比較都遠低于醫(yī)師群體，所以更適合采用時間單價制。這樣能更精確地核算出護理人員的工作量，從而體現(xiàn)出護理人員的獨特價值。第三，對于醫(yī)技科室由于其工作性質(zhì)的差異性較大，可以采用RBRVS體系、時間單價制和人員費率法來不同對應(yīng)。第四，對于后勤人員的績效考評可以參造企業(yè)管理中的KPI考評。KPI指標又稱關(guān)鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把組織的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具。KPI可以使科室主管明確科室的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確科室人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。醫(yī)院常見的KPI指標有：資產(chǎn)利用率、業(yè)績完成率、費用控制情況、滿意度水平、服務(wù)效率等。

3、績效變革考核實施方法

關(guān)于RBRVS的實施流程我們可以考慮分以下步驟進行。

（1）我們以醫(yī)療行為工作來量化醫(yī)師的績效獎金。按照RBRVS評估系統(tǒng)的理論，對醫(yī)師服務(wù)建立量化考核標準或體系，要對醫(yī)師服務(wù)進行分層，以確定其資源成本。在諸多的醫(yī)師服務(wù)項目中，醫(yī)師的總工作量為工作時間和勞動強度。勞動強度包括腦力消耗及臨床判斷、技術(shù)技能及體力消耗、承擔風(fēng)險的壓力3個不同層面，是醫(yī)師服務(wù)必不少的資源投入。所以，RBRVS評估系統(tǒng)的一個核心因素是合理評估醫(yī)師的工作量。這項工作可以參照已經(jīng)實行RBRVS單位的項目來和本單位醫(yī)療項目進行比對，對于找不到對應(yīng)項的項目可根據(jù)自身情況來評估工作量。另外在工作過程中可以根據(jù)實際情況對各項目工作量進行調(diào)整。

（2）將醫(yī)師的工作量績效獎金分為執(zhí)行費和判讀費?？冃И劷鹬械膱?zhí)行費來自于親自執(zhí)行的醫(yī)療行為，如醫(yī)師出門診、進行查房、實施手術(shù)及換藥等。對醫(yī)師參考檢查、檢驗報告診斷疾病的行為，我們將其稱為“判讀”。由于檢查、檢驗等醫(yī)療服務(wù)項目是由醫(yī)技科室完成的，因而對醫(yī)師來說，判讀費的相對價值比率要比執(zhí)行費低很多。醫(yī)生的獎金以醫(yī)療組（門診各科）為核算單位，核算公式為：醫(yī)療收費項目單價*計獎比率（相對價值比率）。以執(zhí)行費為例，我們可以將門診掛號費計獎比率定為0.5、急診掛號費計獎比率為1、闌尾切除術(shù)的計獎比率為0.1等。那么，醫(yī)務(wù)人員完成各項服務(wù)的實際收費與各自計獎比率的乘積，就是醫(yī)師的酬勞。如闌尾切除術(shù)收費1000元，計獎比率0.1，醫(yī)師完成一例手術(shù)可獲獎金100元。在績效考核中，以此公式核算出每個醫(yī)療組當月完成的醫(yī)療處置項目（工作量）執(zhí)行費和判讀費的總額，作為獎金的基數(shù)，然后減去可控成本，就是可發(fā)獎金的金額。其中，獎金的70%直接發(fā)給醫(yī)療組，30%要由醫(yī)院根據(jù)每月的質(zhì)量考核結(jié)果再下發(fā)。

（3）護士獎金依據(jù)護理時數(shù)量化核發(fā)。護士的獎金完全與醫(yī)師的工作脫鉤，對護理的績效獎金采取綜合考核護理工作量和護理時數(shù)。護理工作量包括直接和間接護理的項目。直接護理項目為通過物價收費的幾倍護理、注射、吸氧等，對這些項目根據(jù)技術(shù)含量和風(fēng)險，逐項確定不同的相對價值比率計獎。而對于那些不易量化評估的非直接效益的護理勞動，如“實際占床日數(shù)”、“入出院病人數(shù)”等，我們將其作為間接的護理項目核算獎金。對于護士獎金的確定，我們是按照護理患者的人數(shù)（工作量）及難易程度（護理時數(shù)），參照RBRVS評估系統(tǒng)的工作量化評估標準加以確定的。護理時數(shù)是對各科護理績效考核的一種補充。它是依據(jù)病種護理的難易程度、技術(shù)要求和護理治療風(fēng)險等諸多因素，對不同的病區(qū)確定不同的護理風(fēng)險系數(shù)，這在病區(qū)之間存在相當?shù)牟町悺Ｈ绫容^產(chǎn)科與新生兒科的一級護理，新生兒病患的護理活動就遠遠高于產(chǎn)科患者。由于目前的級別護理收費并未就臨床專科的屬性有明確的區(qū)分，所以，通過護理時數(shù)的考核，可以對護理人員的工作量作進一步的權(quán)衡?？梢詫⑨t(yī)院的護理單元按不同等級分類，分別確定護理時數(shù)，時數(shù)越高的護理單元，得到的績效獎金就越高。

（4）對醫(yī)技人員績效獎金的考核，我們可依據(jù)完成檢查和檢驗的工作量、具體技術(shù)的責(zé)任和風(fēng)險大小、檢查操作所耗的時間、醫(yī)技使用設(shè)備的價值消耗等。對檢查、檢驗項目按收費的標準，逐項確定不同的相對價值比率或效益單位進行計獎。

（5）將醫(yī)療服務(wù)可控成本納入績效獎金核算管理?，F(xiàn)在，不少醫(yī)院對臨床科室實行“全成本核算”的獎金分配，即收入減成本支出后再提成獎金。這種“全成本核算”的方法，無法管理所有的醫(yī)療服務(wù)成本。因為，醫(yī)院運營的全部成本，并非都在臨床科室的管控范圍之內(nèi)。真正屬于臨床可控成本范疇的只有三類，即科室人員的工資、不計價衛(wèi)生材料及低值易耗品。醫(yī)院對這些可直接管控的成本完全交給臨床科室管理，并與其工作量產(chǎn)生的績效獎金直接掛鉤，也就是在核發(fā)的績效獎金中扣除這三類可控的成本。這樣既能充分體現(xiàn)權(quán)責(zé)相符的原則，又能起到較好的節(jié)能降耗效果?？冃ЧべY分配更加透明、公正。

（6）對于行政后勤人員我們可以從管理績效、教學(xué)績效和科研績效幾方面的KPI指標來進行考核。其計算公式為：績效獎金=科室人員績效獎金基數(shù)*KPI得分，其中人員績效獎基數(shù)要依據(jù)其崗位評估進行。崗位評估分要根據(jù)其知識能力得分、解決問題得分和崗位責(zé)任得分綜合完成。

四、RBRVS在醫(yī)院運行的前景分析

RBRVS評估系統(tǒng)徹底突破了以往獎金發(fā)放的局限性，改變了以往醫(yī)院按收分配、多收多得的逐利傾向，更好地體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的酬勞分配原則，有效杜絕了醫(yī)務(wù)人員獎金和藥品收入掛鉤的現(xiàn)象。由于新的績效獎金分配重在體現(xiàn)每一個診療項目的勞務(wù)價值，將鼓勵醫(yī)師減少大處方、濫檢查，激勵醫(yī)護人員開展技術(shù)先進、風(fēng)險低的診療技術(shù)，如激光治療、介入手術(shù)等來獲取優(yōu)質(zhì)報酬。實行獎勵激勵機制，體現(xiàn)向臨床部門、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵技術(shù)人員傾斜的政策，將有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。其工作量設(shè)計方法能將醫(yī)師、護士、科研人員和后勤管理人員的不同工作內(nèi)容予以科學(xué)的計算比較，歸納到一個統(tǒng)一的價值體系。在醫(yī)療服務(wù)要求不斷提高的今天，RBRVS績效評估方法將給予廣大醫(yī)護人員更有效的激勵，保持醫(yī)院核心競爭力。我們唯有適應(yīng)改革的新形勢，不斷創(chuàng)新來促使醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

[1] 國務(wù)院：國務(wù)院關(guān)于印發(fā)“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實施方案的通知[Z].2012-03-14.

[2] 彭望清、朱胤：績效革命[M].光明日報出版社，2013.

[3] 錢海波、胡善聯(lián)：RBRVS研究評介[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟，1993（9）.

[4] 陳民、金玲、魏晉才：醫(yī)師績效評估系統(tǒng)的實踐體會[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2012（4）.

[5] 張永征、郝慶美、黃鶴妹、庚碩：公立醫(yī)院績效分配改革初探[R].中國衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)會第十三次學(xué)術(shù)年會，2010.

[6] 朱舒婷、任晉生、申俊龍：醫(yī)院全成本核算獎金制度和工作量獎金制度的比較研究[J].中國醫(yī)院管理，2010（12）.

[7] 張棣、朱永生：醫(yī)院績效獎金分配制度改革初探[J].現(xiàn)代醫(yī)院，2010（12）.

[8] 周國順、潘小麗、李凱霖：績效獎金核算方法的改革[J].醫(yī)院管理論壇，2008（25）.

篇9

關(guān)鍵詞 醫(yī)院 績效工資

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，新醫(yī)改方案的出臺，醫(yī)療衛(wèi)生體系將日趨完善。按照國務(wù)院的要求，建立新型的績效工資考核分配制度，加強績效管理，是醫(yī)院面臨的新課題。因此，在實施績效工資制度中應(yīng)注意什么問題，績效工資與績效管理如何進行有機的結(jié)合，是每一個醫(yī)院管理者必須考慮和解決的問題。

一、績效工資的概念和內(nèi)容

績效工資（英文：performance related pay，簡稱 PRP）用馬克思的三種勞動論來說，績效工資主要是根據(jù)員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資的，是典型的以成果論英雄，以實際的，最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計件工資制，傭金制等形式?？冃ЧべY從本義上說，應(yīng)是根據(jù)工作成績和勞動效率。但是在實踐中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資和傭金制外，更多是指依據(jù)工作人員績效而增發(fā)的獎勵性工資?？冃ЧべY制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標準和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將工作人員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻。根據(jù)國務(wù)院2006年關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案規(guī)定。事業(yè)單位崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中，崗位工資與薪級工資為基本工資，執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標準：績效工資則是收入分配中“活”的部分，按照工作人員的業(yè)績和貢獻大小，拉開收入分配差距。

二、績效工資的意義

公立醫(yī)院實施績效工資的目的就在于充分調(diào)動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，使廣大患者能夠在醫(yī)改中得到更多實惠。醫(yī)院的績效工資要和醫(yī)療服務(wù)收入緊密掛鉤，這就要求醫(yī)院根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現(xiàn)按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現(xiàn)和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

三、醫(yī)院績效工資分配中存在的問題

（一）對績效工資的重要性認識深度不足

部分醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的認識不足，認為績效管理只是針對員工個人進行績效管理，缺乏對醫(yī)院，科室，部門績效管理的計劃、考評、分析與改進。將績效管理簡單的認為是獎金的分配方案，因此，導(dǎo)致績效管理工作流于形式，使之失去了激勵工作人員持續(xù)改進工作并最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的效用。

（二）效工資計算指標難以衡量

醫(yī)院不同于企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量有嚴格的技術(shù)標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。而醫(yī)院是特殊的服務(wù)行業(yè)，其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關(guān)因素很難量化，也沒有統(tǒng)一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。因而，醫(yī)院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制訂較詳細，落實難。醫(yī)院具有崗位構(gòu)成復(fù)雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫(yī)院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質(zhì)、收入渠道、效益程度差別較大。如績效考核指標制訂不當，核算方法不妥，將導(dǎo)致績效工資分配不合理?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，也是績效工資分配的主要依據(jù)，直接牽涉到工作人員的切身利益。如何平衡各部門關(guān)系，激勵員工斗志，是醫(yī)院管理層需要認真研究的問題。

四、解決問題的幾點建議

（一）提高對績效管理的認識

績效管理對醫(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學(xué)、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，全體工作人員特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視?？冃ЧべY的分配關(guān)系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制訂要依據(jù)各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰(zhàn)性，又要有科學(xué)性。方案制訂過嚴不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制訂過松既起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義?？冃Э己艘c獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓(xùn)等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。

（二）績效指標要科學(xué)合理

篇10

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效管理 實踐 體會

隨著公共衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展和醫(yī)改的不斷向前推進，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)在保障機制、公益服務(wù)、財政投入、管理模式等方面做出了相應(yīng)的改革。如何在縣級綜合性公立醫(yī)院中建立一套有效的績效管理及評價體系？一直是國內(nèi)醫(yī)院績效研究中較為薄弱的環(huán)節(jié)。所以，縣級綜合性公立醫(yī)院應(yīng)該有一套適合其自身特點的績效管理及評價體系，它對促進醫(yī)院形成良性發(fā)展的管理模式和監(jiān)督制度，保持醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。

一、績效管理的目的與現(xiàn)狀

1.績效管理的目的

績效管理是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容之一，是系統(tǒng)地對一個醫(yī)院或員工的行為及結(jié)果進行規(guī)劃、評估及改進的管理過程。公立醫(yī)院績效改革的目的是為了不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、社會效益和經(jīng)濟效益，提供優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，改善目前看病難、看病貴的狀況，構(gòu)建和諧的醫(yī)患關(guān)系，以滿足人民群眾不斷增長的醫(yī)療衛(wèi)生保健需求。通過建德市第一人民醫(yī)院績效目標管理的實踐，為形成科學(xué)、有效的縣級綜合性公立醫(yī)院新型的績效管理及評價體系提供參考依據(jù)。

2.績效管理的現(xiàn)狀

長期以來，國內(nèi)大多數(shù)縣級綜合性公立醫(yī)院一直沒有真正建立一套有效的績效管理制度和評價體系，一定程度上導(dǎo)致了縣級綜合性公立醫(yī)院的低效率運行。隨著新醫(yī)改的深入，縣級綜合性公立醫(yī)院對經(jīng)營管理的認識有了提高，對績效管理也越來越重視。但目前還沒有一種通用的績效管理辦法，嚴格意義上講，國內(nèi)大多數(shù)縣級綜合性公立醫(yī)院沒有實施真正的績效管理，許多醫(yī)院只是有了管理的形式或做了一些績效考核，績效工資發(fā)放仍以經(jīng)濟指標為主要參考因素，基本上按人頭進行平均分配，依然存在大鍋飯的現(xiàn)狀。導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的主要原因在于觀念的滯后和缺少科學(xué)的方法。

二、建德市第一人民醫(yī)院績效管理的實踐

我院在實施績效管理之前的2002年，醫(yī)院核定床位340張，職工487人，床位使用率約74.6%，業(yè)務(wù)收入不足7050.31萬元，醫(yī)院發(fā)展緩慢。從2003年開始，我院嘗試了以崗位職績?yōu)榛A(chǔ)的績效分配制度改革，將國家規(guī)定的個人標準工資作為檔案工資封存，試行固定工資（崗位工資+工齡工資）+績效工資的職績工資體系。職工績效工資由工作量和經(jīng)濟效益產(chǎn)生的兩部分效益工資組成，占個人月工資的80%。績效工資發(fā)放與醫(yī)院的經(jīng)營效益掛鉤，分配向?qū)W科帶頭人、技術(shù)骨干、關(guān)鍵崗位和一線醫(yī)護人員傾斜，打破了“大鍋飯”分配的傳統(tǒng)模式，調(diào)動了臨床業(yè)務(wù)骨干的積極性，穩(wěn)定了人才隊伍，醫(yī)療管理出現(xiàn)了新活力。

1.績效目標設(shè)定

績效目標設(shè)定是整個績效管理的關(guān)鍵，科學(xué)的目標設(shè)計能促成績效管理的成功實施，一個不合理的目標計劃將導(dǎo)致整個績效管理的失敗。我院績效目標制定既圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標又要遵循SMAR原則，指標選擇注重突出那些最為重要的績效關(guān)鍵點，從崗位工作量、醫(yī)療質(zhì)量、關(guān)鍵績效指標（KPI）、崗位技術(shù)難度（CMI）以及工作效率、運行效益、服務(wù)質(zhì)量、財務(wù)預(yù)算、成本核算等要素制定績效目標和考核細則。

（1）崗位工資標準。根據(jù)績效目標和崗位性質(zhì)、特點，確定醫(yī)生、護士、醫(yī)技、行政、后勤五大類別的崗位工資標準。臨床醫(yī)生初中高級職稱分別為720、900、1100元，護理600-670、750、900元，醫(yī)技670、800、1000元；行政人員600-650、700、800元；普工崗位550元、助工600元、駕駛員650元、責(zé)任組長、技師、工程師700元；中層以上管理人員不設(shè)崗位工資。

（2）績效分配指標。根據(jù)當?shù)亟?jīng)濟條件和醫(yī)院實際，確定臨床醫(yī)生、護士、醫(yī)技、行政管理、總務(wù)后勤五大類別的績效比例，各類別在醫(yī)院績效分配中相對比例分別為1.2、1.0、1.0、1.0、0.85，按此比例最后確定科室各級各類人員的績效系數(shù)（見附表1）?？冃Ш怂愕桨嘟M的科室，科主任可以酌情在總績效里留出3%作為科主任、護士長基金，用于科內(nèi)員工的獎勵等，以充分調(diào)動每位員工的積極性。行政職能科室中層干部的績效按全院中層干部平均績效數(shù)為基準即1.0系數(shù)，按照職位等級、工作性質(zhì)、責(zé)任等因素，在0.9-1.6之間設(shè)置。

表1 病區(qū)科內(nèi)醫(yī)護人員績效分配系數(shù)

醫(yī)生組 系數(shù) 護理組 系數(shù)

科主任 1.8 護士長 1.4

科副主任 1.6 副護士長 1.3

診療組組長/高級職稱 1.5 護理組長 1.2

診療組組長/中級職稱 1.4 副主任護師 1.25

主治醫(yī)師 1.3 主管護師 1.1

住院醫(yī)師 1.1 護師/護士 1.0

2.績效考核

我院績效考核遵循公開、公平、公正，定性與定量相結(jié)合、個性指標與共性指標相結(jié)合的三公兩結(jié)合的原則。采用Delphi（德爾菲法）與AHP（層次分析法）等方法，形成了具有本院特色的“兩級三類四形式”績效考核體系。兩級即院科兩級考核管理；三類即院部考核職能科室，科室考核責(zé)任組，門診部考核個人；四形式即分月度科室考核、個人考核，中層干部考核與年度院長目標責(zé)任書為主的綜合平衡考核。中層干部的績效考核還要結(jié)合職工民主評議和隨機測評分。

（1）科室考核。職能部門對下屬科室，各科室對下屬責(zé)任組進行績效目標考核。以各科室醫(yī)療質(zhì)量、數(shù)量，定性定量指標考核為基礎(chǔ)，結(jié)合當月優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核、行政查房、行風(fēng)效能檢查等確定各科室的考核分值。

（2）個人考核。科室對下屬員工進行個人績效目標考核。對照職工在“德、能、勤、績”方面的工作以及崗位、職責(zé)要求，找出與職工工作業(yè)績關(guān)系最為密切的內(nèi)容，并將其深化、細化和量化，制定出切實可行的考核標準，每月考核一次。

（3）中層考核。院部領(lǐng)導(dǎo)、職能科室對中層干部個人素質(zhì)、醫(yī)療業(yè)務(wù)、科研教學(xué)、科室管理等方面進行績效目標的量化考核。一般中層干部由職能科室負責(zé)考核，職能科室負責(zé)人由院部領(lǐng)導(dǎo)考核，中層干部的績效還參照職工民主評議和隨機測評結(jié)果。

3.績效考核的效果

通過績效考核，職工和科室負責(zé)人普遍由對考評結(jié)果的不聞不問到主動關(guān)心、關(guān)注，形成了科室之間、個人之間有序競爭、相互激勵的局面；管理層加強了對一線科室的管理，強化了職能部門作用；提高了醫(yī)院績效目標管理的精細化和可控性，實現(xiàn)了部門、科室績效目標與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標一致的常態(tài)化管理，促進了醫(yī)院又好又快發(fā)展。

實施績效管理十年，2012年醫(yī)院核定床位650張，擁有在職職工886名，行政職能科室17個，臨床、醫(yī)技科室42個，后勤保障科室9個，年門診量76萬余人次，年收住院病人2.3萬余人次，床位使用率99.02%，年業(yè)務(wù)收入3.0億元（主要指標變化見表2）。醫(yī)院順利通過三級乙等綜合性醫(yī)院評審，并成為臺灣中山醫(yī)學(xué)大學(xué)附設(shè)醫(yī)院協(xié)作醫(yī)院，浙江省政府首次下文冠名為浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬二院建德分院。

表2 實施績效改革前后醫(yī)院主要指標變化

名 稱 2002年 2003年 2007年 2009年 2010年 2011年 2012年

醫(yī)院總收入 7050.31 7291.44 12832.99 16806.45 20877.1 24823.08 29361.22

門診人次 244437 226747 328430 455995 506426 623183 756185

住院人次 7317 6786 9972 12103 13754 20037 22206

床日費用 427.89 426.12 574.6 622.08 733.55 686.88 773.05

床位使用率 74.64% 80.63% 102.95% 101.00% 69.55% 96.60% 99.02%

門診均次費用 120.98 124.01 149.01 146.42 150.45 150.23 150.19

住院均次費用 5396 6282.97 7360.2 7795.9 9144.03 7333.44 7664.14

藥品比例 62.41% 62.51% 60.69% 57.68% 53.62% 49.60% 39.35%

社會滿意度 85.63% 88.74% 94.65% 95.16% 96.03% 97.12% 98.32%

注：醫(yī)院業(yè)務(wù)收入（單位：萬元），床位數(shù)：2002-2007年340張，2009-2010年650張，2011-2012年600張。

4.考核結(jié)果的運用

績效考核結(jié)果的科學(xué)合理運用，不僅能體現(xiàn)績效考核本身的意義，而且對推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，調(diào)動員工的積極性、凝聚力起到更好的作用。很多醫(yī)院績效考核完成后，束之高閣或置之不理。我們主要強調(diào)的是績效考核結(jié)果如何與評先、評優(yōu)和晉升、晉級掛鉤，如何與未來績效管理有機相結(jié)合。

（1）與中層干部任免掛鉤?？浦魅蔚钠溉闻c日?？己恕⒚裰鳒y評、年終述職考核相結(jié)合。我們將考核結(jié)果與中層干部的績效掛鉤，并將考核結(jié)果作為續(xù)聘及干部任免的主要依據(jù)，聘任意見報上級主管部門備案?？己私Y(jié)果后兩位的科室，取消年度評優(yōu)資格，科室負責(zé)人在年度考核中不得評為優(yōu)秀，同時，年終獎勵性績效下降20%，如果出現(xiàn)連續(xù)兩年為最后一位，則免去其行政職務(wù)。

（2）與年終評先、評優(yōu)掛鉤?？剖?、學(xué)科完成醫(yī)院年初績效目標計劃第一名的，科主任、護士長年終各獎勵3000元。凡科室效益增長25%以上者，科主任、護士長年終各獎勵2000元。科室效益增長幅度最低，而且增長率在10%以下的，其科室和科主任、護士長取消當年評先進資格。個人考核排名中下的，不能評為本院先進和年度考核優(yōu)秀，考核未能進入前六名的，不能推薦到上級評先評優(yōu)。

（3）與晉升、晉級激勵掛鉤。我們把績效考核結(jié)果作為員工職稱晉升、首席醫(yī)師晉級等的主要依據(jù)之一；業(yè)績在前的個人，晉升、晉級優(yōu)先；績效考核倒數(shù)或藥控比連續(xù)三個月超標準，院紀委約談無效，造成不良后果的，予以轉(zhuǎn)崗、待崗、停止處方權(quán)，延遲一年晉升、晉級或聘任。

（4）與未來績效的確定掛鉤。前輪的績效考核結(jié)果，本身就孕育著下一輪的目標?？茖W(xué)分析前一輪的績效考核情況，一方面思考下一輪績效的目標，取優(yōu)舍劣，科學(xué)合理地確定未來績效的目標計劃；另一方面要不斷完善績效考核的方案，績效考核不能單純地理解為經(jīng)濟效益的考核，更不能只顧經(jīng)濟指標不顧效益指標和社會的滿意度。

5.績效溝通、反饋與評價

績效評價是指對醫(yī)務(wù)人員過去一定時間內(nèi)醫(yī)療工作表現(xiàn)和工作成果給予的考核和評判，其目的是為了更好地實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)為人民的辦院宗旨，更好地保護人民群眾的生命健康權(quán)。同時，也是醫(yī)院績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。

（1）績效評價。在績效考核的基礎(chǔ)上，運用關(guān)鍵績效指標理念從工作數(shù)量、工作效率、服務(wù)質(zhì)量、社會責(zé)任、經(jīng)濟管理與財務(wù)結(jié)果、組織管理、社會滿意度、醫(yī)療費用與控制水平、團隊管理等多緯度構(gòu)建自我評價、綜合評價、社會評價三個層級的評價指標體系，我們稱之為360評價體系。自我評價要求員工個人和科室部門對既定目標的工作質(zhì)量、工作效率、服務(wù)質(zhì)量進行評價和總結(jié)；綜合評價要求上級、下級，多部門多層面對績效目標、績效考核、績效評估、溝通反饋和績效改進等進行綜合評價；社會評價則是病人和社會對醫(yī)院的滿意度進行評價、督促醫(yī)院管理水平、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的提升。

（2）溝通與反饋。是組織管理和部門聯(lián)系的重要手段，也是信息交流的主要渠道，沒有溝通和反饋就不是績效管理，而僅僅是計劃和總結(jié)考核而已?？冃Э己饲肮芾碚咭獙T工的績效能力進行輔導(dǎo)，要充分考慮到員工對績效考核的認可程度和對考核結(jié)果的不滿或反感。當制定出一個新的績效考核方案時，多數(shù)員工總是反對和抵觸的，因此，考核過程中、考核結(jié)束后，必須注重考核者與被考核者之間的雙向溝通，并注意溝通的方式方法，充分傾聽員工的意見，尊重員工的感受。只有把持續(xù)有效的績效溝通貫穿于績效管理的整個過程，才能真正激發(fā)員工的積極性，吸引廣大員工參與績效目標制定、績效考核、績效評價、績效反饋與績效改進等活動，使之從內(nèi)心深處支持醫(yī)院的績效管理工作。同時，績效辦要及時反饋全院績效管理中發(fā)現(xiàn)的問題，收集績效實施過程中發(fā)現(xiàn)的不足與建議，以便及時糾正考核工作中的偏差，策劃、指導(dǎo)實施績效管理的進一步改進和完善。

三、實施績效管理后的體會

績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要手段也是推進醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的一項重要舉措。建德市第一人民醫(yī)院績效管理十年，其社會責(zé)任和醫(yī)院綜合業(yè)績有了明顯提高，我們的體會是：

1.績效管理要與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標相結(jié)合

不同的醫(yī)院、不同的管理體制狀態(tài)下醫(yī)院績效有著不同的表現(xiàn)水平，有成功有失敗，大多平平淡淡。究其原因，是績效管理沒有和醫(yī)院的長遠發(fā)展目標相結(jié)合，沒有戰(zhàn)略發(fā)展思路。建德市第一人民醫(yī)院以發(fā)展的眼光和系統(tǒng)的思維來認識和理解，滿足“患者需求”和“未來績效”等績效管理的新理念。結(jié)合公立性醫(yī)院的特點和中長期戰(zhàn)略發(fā)展思路，寓實踐于總結(jié)之中，確保了新型績效管理及評價體系的實用性和可操作性，保障了醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)和勞動價值得到充分體現(xiàn)，調(diào)動了全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，有效地促進了員工素質(zhì)和全員工作效率的提高。

2.績效管理與醫(yī)院綜合管理相結(jié)合

績效管理是醫(yī)院綜合管理的重要組成部分，也是醫(yī)院生存發(fā)展的保證。除與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標相結(jié)合外，還需緊密聯(lián)系“三好一滿意”等醫(yī)療衛(wèi)生工作的近期綜合管理目標，建立符合醫(yī)院發(fā)展的激勵約束機制。關(guān)注職工的個人收入因素對醫(yī)院忠誠度的考驗和滿意度的影響。我們認為必須確保員工收入在績效管理后不會降低，醫(yī)務(wù)人員的勞動付出及對醫(yī)院的貢獻得到關(guān)注和認可，在非經(jīng)濟獎勵方面給予精神上的激勵和進修、培訓(xùn)、提高其技能的機會，最大程度發(fā)揮其工作潛能，才能從根本上提高醫(yī)務(wù)人員的積極性。針對各階段績效管理中存在的問題、政策因素以及職工中暴露出的現(xiàn)象等，適時調(diào)整績效考核指標。如績效管理初期，以經(jīng)濟指標為重點，中期以藥品比例控制為主，績效管理穩(wěn)定后，我們以住院周轉(zhuǎn)、住院床日、工作效率等為主，使績效管理更具挑戰(zhàn)性、科學(xué)性。

3.績效管理與新醫(yī)改政策相結(jié)合

建德市第一人民醫(yī)院作為浙江省首批縣市公立性醫(yī)院改革試點單位，積極探索、落實、深化新醫(yī)改的要求，通過不斷改進績效管理來提升自身的醫(yī)療服務(wù)水平。落實公立醫(yī)院的公益性，既要強化政府責(zé)任，也要推行成本核算，提高運營績效，既要通過政府投入來保障其職能的發(fā)揮，也要通過加強管理來促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，兩者均需要以醫(yī)務(wù)人員崗位配置、人心穩(wěn)定、提高積極性為前提。而目前執(zhí)行差額撥款的縣級綜合性公立醫(yī)院，醫(yī)務(wù)人員工資待遇低，工作強度、壓力大，職業(yè)風(fēng)險大，已相當程度影響到醫(yī)務(wù)人員的積極性，甚至引發(fā)人才流失、醫(yī)務(wù)人員素質(zhì)下降、機構(gòu)職能運作難以保障等諸多問題。

總之，通過十年績效的實踐，醫(yī)院發(fā)生了翻天覆地的變化。在合理控制醫(yī)療費用、改善服務(wù)水平、提高醫(yī)療品質(zhì)、精細化管理和社會滿意度等方面取得了顯著的成績?？冃Ч芾硎钱斍肮⑨t(yī)院醫(yī)改的核心環(huán)節(jié)，也是醫(yī)院發(fā)展之根本。新醫(yī)改背景下，我們必須以科學(xué)發(fā)展觀，與時俱進的態(tài)度，不斷對績效管理中出現(xiàn)的問題加以研究，不斷對績效的指標、考核、評估、運用、反饋體系加以補充、修正和完善，這樣才能將縣級綜合性公立醫(yī)院績效管理工作真正落到實處，抓出成效。

（著名績效管理專家張玉韓老師對本文提出了指導(dǎo)和修改意見，特此鳴謝?。?/p>

參考文獻

[1]王文娟，李會玲，孟文娟，施梅.醫(yī)學(xué)院校附屬醫(yī)院臨床科主任績效考核的實施與體會[J].中國醫(yī)院，2013，17（2）：44

[2]余華英，沈華亮.公立醫(yī)院績效工資分配辦法改革初探[J].醫(yī)學(xué)與社會，2008，21（8）：32

[3]嚴育祥.公立醫(yī)院績效管理存在的問題及對策[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2007，18（3）：27

[4]翟素娟.醫(yī)院行政職能科室績效與綜合管理目標細化的探討[J].中國醫(yī)院，2012，16（5）：34-36

[5]Sinha Ip，Smyth RL，Williamson PR. Using the Delphi technique to determine which outcomes to measure in clinical trials：recommendations for the future based on a systematic review of existing studies[J].PLoS medicine，2011，8（1）：e1000393

[6]Pecchia L，Bath PA，Pendleton N.Analytic Hierarchy Process（AHP）for Examining Healthcare Professionals’Assessments of Risk Factors.The Relative Importance of Risk Factors for Falls in Community-dwelling Older People[J].Methods of information in medicine，2011，50（1）：1-10

[7]潘傳德.現(xiàn)代醫(yī)院醫(yī)療績效評價應(yīng)注意的幾個問題[J].中華醫(yī)院管理雜志，2013，29（2）：125-126

[8]陳富強，周君.大型公立醫(yī)院績效管理中的溝通與反饋[J].中國醫(yī)院，2013，17（2）61