導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)海外并購的意義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：海外并購 勞資關(guān)系 博弈

一、引  言

國內(nèi)關(guān)于勞資問題的研究起步較晚，關(guān)于企業(yè)中的勞資關(guān)系的研究并不多見，在經(jīng)濟體制改革之前中國基本上不存在勞資問題。市場經(jīng)濟體制建立之后，隨著外資企業(yè)的涌入和民營企業(yè)的出現(xiàn)，勞資關(guān)系問題開始出現(xiàn)。但由于中國與西方國家在社會制度、文化價值觀念方面的不同，導(dǎo)致中國企業(yè)缺乏處理勞資關(guān)系的能力，尤其是處理海外并購中的勞資問題。鑒于此，本文試圖在綜合現(xiàn)有文獻的基礎(chǔ)上，運用博弈模型對跨國公司和并購企業(yè)員工之間的關(guān)系進行分析，并以我國汽車市場上備受關(guān)注的“上汽雙龍勞資糾紛案”為研究對象，希望通過對該案例的剖析，為中國更多的企業(yè)如何妥善處理海外勞資問題提供借鑒。本文其他部分安排如下：第二部分是上汽雙龍勞資糾紛案介紹；第三部分運用博弈模型進行案例分析；最后是結(jié)論及政策建議。

二、案例簡介：上汽和雙龍工會的勞資沖突過程

2004年底，上汽斥資約5億美元，收購了岌岌可危的韓國雙龍汽車48.92％的股權(quán)；次年，通過證券市場交易，增持雙龍股份至51.33％，成為雙龍絕對控股的大股東。

經(jīng)過艱難的談判，2006年8月30日雙龍工會與上汽達成和解協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括：管理層撤回解雇計劃，保障雇用；到2009年為止每年投資 3000 億韓元開發(fā)新車；凍結(jié)工資和津貼；部分凍結(jié)未來兩年的福利條件等。雙龍工會宣布立即結(jié)束罷工和封閉工廠的行為，上汽也做出部分讓步，取消之前裁員554人的決定， 但同時也回絕了工會的加薪要求，取消了一些不合理福利制度。至此，歷時49天的雙龍平澤工廠工人罷工落下帷幕。

三、案例分析

“上汽雙龍勞資糾紛案”的發(fā)生，背后有來自文化、管理體制等多方面的原因。但是企業(yè)和員工均作為理性的經(jīng)濟人，其任何決定都最終取決于其成本和收益。上汽集團和雙龍內(nèi)部員工亦是如此。我們在此引入博弈模型對上汽集團和雙龍工會的成本收益進行分析，揭示“上汽雙龍勞資糾紛案”背后的深刻原因。

1.上汽集團與雙龍工會的沖突

企業(yè)并購對于內(nèi)部員工來說，無疑是一場巨大的變化。在面臨被并購?fù){的時候，目標公司的員工，每個人的未來都是不確定的。而現(xiàn)有市場中大量的信號顯示：目標公司的內(nèi)部員工多數(shù)會成為并購的犧牲品，他們要么要求買斷工齡、要么被辭退回家。“吃與被吃”的關(guān)系是目標公司內(nèi)部員工對并購的第一反應(yīng)。上汽并購雙龍過程中，從談判到公章的交割，每個環(huán)節(jié)員工都表現(xiàn)出十足的反抗情緒，這種不合作是發(fā)自內(nèi)心的，是由對未來自身收益的不確定性的擔(dān)心所導(dǎo)致的。因此我們可以說，內(nèi)部員工有與并購公司存在“敵對”的動機。

2.博弈模型建立與分析

目前學(xué)術(shù)界關(guān)于并購企業(yè)與被并購企業(yè)員工之間的博弈研究已相當(dāng)成熟。本文根據(jù)研究需要，以秦玉東（2008）構(gòu)建的博弈模型為基礎(chǔ)構(gòu)建博弈模型。

為簡化敘述，我們稱雙龍集團內(nèi)部員工為A，上汽集團為B。博弈雙方是理性的，雙方都是在既定條件下以追求各自的利潤最大化為目標。A的利潤是指 π0（個人的現(xiàn)在收益）+πt（個人未來收益的現(xiàn)值和）的和；B的利潤是指公司并購后，被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)能帶來的未來收益V。整個過程中，上汽集團有兩種策略選擇: 并購或不并購；雙龍集團員工也有兩種策略選擇：合作或?qū)埂?/p>

四、結(jié)論及其啟示

1.并購前需要做好充分的準備工作

缺乏對海外市場的深入研究，是中國企業(yè)向海外拓展的一個普遍缺陷。上汽集團在并購韓國雙龍集團時，準備不夠充分，對韓國勞資形勢及勞資環(huán)境研究得不夠透徹，低估了韓國工人及工會的力量，并購后一度陷入勞資糾紛的泥潭中，給上汽集團的經(jīng)營造成了極大的壓力。因此，在進入境外市場之前，企業(yè)應(yīng)邀請國際并購問題專家、人力資源管理專家等參與企業(yè)海外拓展戰(zhàn)略的制定等。

2.制定穩(wěn)定的人力資源政策，穩(wěn)定人心

并購行為對于被并購方來說是一場大變動，絕大多數(shù)人都會有一種危機感。對于普通員工，在海外并購的過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能多地與他們進行交流和溝通，要讓他們理解并接受這次并購，尤其是在中國企業(yè)面臨著本國文化遭遇國外企業(yè)“文化歧視”的情況下，更應(yīng)加強與海外被并購企業(yè)間的溝通交流，制定和實施系統(tǒng)全面的內(nèi)外部溝通計劃。對于核心員工如目標企業(yè)的總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、技術(shù)研發(fā)人員及優(yōu)秀的銷售人員等，這些人員對企業(yè)發(fā)展特別重要。因此，穩(wěn)定的人力資源整合應(yīng)將留住目標企業(yè)的核心員工并激發(fā)他們的工作熱情作為重點。

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】走出去戰(zhàn)略；后金融危機時代；海外并購

一、中國企業(yè)海外并購的主要特征和趨勢

1.并購總額呈上升趨勢

根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議（UNCTAD）的數(shù)據(jù)，2000年至2008年，我國企業(yè)海外并購總額呈振蕩上升趨勢。與2000年的9.73億美元相比，2006年我國企業(yè)海外并購總額增長了約15倍，達到153.84億美元。雖然并購總額在2007年出現(xiàn)下滑，但到2008年時海外并購金額已回升至93.63億美元

2.區(qū)位選擇更為合理

中國企業(yè)海外并購的區(qū)位選擇正與國際主流接軌，從集中于并購難度相對較小的亞洲，正迅速向發(fā)達國家所在區(qū)域（如北美洲）轉(zhuǎn)移。這其中有金融海嘯導(dǎo)致國外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)（如礦產(chǎn)資源、品牌）大規(guī)模貶值所導(dǎo)致的因素，但更主要的原因是國內(nèi)公司通過市場經(jīng)濟的不斷錘煉，正逐漸走向成熟。

3.行業(yè)分布日趨廣泛

從141起我國企業(yè)海外并購典型案例來看，2005年，制造業(yè)與石油天然氣業(yè)占到了并購總數(shù)的一半。2006年，我國企業(yè)海外并購仍然主要集中在石油天然氣業(yè)與電子信息產(chǎn)業(yè)，其他領(lǐng)域的并購相對較少。但進入2007年以后，石油天然氣業(yè)和電子信息產(chǎn)業(yè)比重開始大幅度下降，而金融業(yè)的并購比例則大幅度攀升，占全年并購數(shù)目的近1/3。2008年，醫(yī)藥、紡織、化工等行業(yè)的海外并購開始興起。采礦業(yè)并購比例增至33%，而金融業(yè)并購則回落至8%。2009年，我國海外并購的范圍幾乎涉及到各主要行業(yè)，與此同時，對采礦業(yè)的并購急速上升，增至44%。

二、中國企業(yè)海外并購存在的問題

1.從并購金額來看，海外并購中非國有制企業(yè)比例相對較低

雖然近些年來非國有制企業(yè)海外擴張的步伐不斷加快，其海外并購數(shù)目已經(jīng)占到我國海外并購總量的40%以上。但是，從并購金額上來說，我國非國有制企業(yè)與國有企業(yè)差距依然較大。通過對141起海外并購典型案例的整理與分析，從2005年至2009年，非國有制企業(yè)的并購金額最高時僅占總金額的11%，而最少時不足1%。與此同時，2005年、2007年、2009年非國有制企業(yè)收購所占比例均不到1.2%。由此可見，從并購的金額上看，我國非國有制企業(yè)仍然處于弱勢地位，其對于海外并購總趨勢的影響仍十分有限。

2.與發(fā)達國家相比，我國企業(yè)海外并購總額依然較小

通過2000年至2008年的海外并購數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)：從絕對量來看，與發(fā)達國家相比，我國的海外并購總額仍舊較小。我國的海外并購總額最大時為15384億美元，最小時僅有775億美元。而美國在2000年到2008年最小并購金額為11279億美元。此外，其他發(fā)達國家的并購金額也能達到我國同年海外并購總額的五倍以上。從相對量來看，我國企業(yè)年海外并購金額最高時僅為美國同年度并購額的7.54%，最低時不足1%。與英國、法國、德國相比，除少數(shù)年份外，我國海外并購金額只有這些國家并購額的20%，且有一半以上的年份不足10%。

由此可以看出，我國企業(yè)的海外并購與西方發(fā)達國家仍然存在較大差距，這其中有歷史原因，有西方國家對市場的主導(dǎo)因素，也有我國企業(yè)起步較晚、生產(chǎn)技術(shù)與管理能力相對落后等問題。

三、促進我國企業(yè)海外并購的對策與建議

1.海外并購中政府須要完善的政策

首先，我國政府應(yīng)該為海外并購營造良好的法律環(huán)境，提供法律支持。確立我國的海外并購法律適用規(guī)則，最大限度地保護我國跨國企業(yè)的利益，同時引導(dǎo)我國企業(yè)海外并購的方向，而不是盲目囫圇吞棗；讓走出去的企業(yè)去適應(yīng)目標公司國籍國法，而不是僅僅局限本國法律。其次，我國政府須通過雙邊合作和多邊合作來規(guī)制海外并購。海外并購適用法律的不確定性及其對全球經(jīng)濟的影響并不能僅僅依靠單邊規(guī)制來解決。最后，我國政府在建設(shè)有中國特色的市場經(jīng)濟時，在鞏固關(guān)乎國計民生的國企時，也要重點扶持發(fā)展中小企業(yè)?？梢蕴峁﹥?yōu)惠政策，加大財政補貼，去鼓勵中小企業(yè)敢于做大，增強實力。

2.在海外并購中企業(yè)應(yīng)該注意的問題

第一，我國跨國企業(yè)要學(xué)習(xí)拿來主義精神；有選擇地拿，為我所用地拿，不亢不卑地拿。進行海外并購前，企業(yè)應(yīng)對所處的外部環(huán)境、企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、企業(yè)的愿景等進行細致分析，并由此考慮海外并購計劃的合理性與可行性。然后，在企業(yè)整體戰(zhàn)略的引導(dǎo)之下來評估并購目標，并就并購活動制定詳盡的并購計劃。海外并購活動應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，同時應(yīng)當(dāng)使被并購企業(yè)與母公司實現(xiàn)能力匹配與優(yōu)勢互補。

第二，加大整合力度，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與文化同步整合。并購?fù)瓿珊?，企業(yè)在對目標公司業(yè)務(wù)狀況進行系統(tǒng)性分析的同時，還須要關(guān)注收購企業(yè)與被收購企業(yè)的文化差異。就我國實際情況來看，目前絕大多數(shù)企業(yè)在海外并購整合中整合力度不夠，整合進度緩慢拖沓，并且只有綱領(lǐng)性的業(yè)務(wù)層次整合方案，而沒有形成同時包含業(yè)務(wù)與文化層面的強有力的執(zhí)行計劃。

第三，加強人才培養(yǎng)，為企業(yè)海外并購奠定基石。海外并購的整個過程，最終都須要由企業(yè)的成員來逐步完成。如果企業(yè)缺乏相關(guān)的海外經(jīng)營人才，并購?fù)y以成功。而目前我國企業(yè)跨國經(jīng)營人才相對缺乏這一現(xiàn)狀，對企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略提出了更高要求。在企業(yè)的日常運營中，應(yīng)有計劃地引進一批擁有國際化管理背景的人才，同時還應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部選拔一批熟悉自身企業(yè)運作、具有管理潛質(zhì)的員工進行關(guān)于跨文化管理的相關(guān)培訓(xùn)，從而為企業(yè)的海外并購提供強大的智力支持。

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】海外并購 法律風(fēng)險 研究

中國企業(yè)海外并購現(xiàn)狀

海外并購是對外直接投資的一種重要方式。中國企業(yè)海外并購活動起步于20世紀80年代，20多年來歷經(jīng)萌芽期、發(fā)展期和成熟期三個階段。20世紀90年代以前，企業(yè)間的并購主要發(fā)生在歐美等發(fā)達國家，中國企業(yè)海外并購處于萌芽期；20世紀90年代至2000年以前，中國企業(yè)海外并購出現(xiàn)迅速增長的勢頭；2000年以后，中國企業(yè)的海外并購蓬勃發(fā)展，尤其是在石油、礦冶、IT、家電等幾大行業(yè)并購表現(xiàn)突出。特別是2010年以來，由于國際金融大環(huán)境的復(fù)蘇和中國經(jīng)濟的強勁發(fā)展，中國企業(yè)海外并購市場實現(xiàn)了“井噴式”增長。

從近幾年中國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀來看，呈現(xiàn)出以下特點：一是從并購規(guī)模來看，中國企業(yè)海外并購的個案數(shù)量和并購總額都呈大規(guī)模增長的趨勢。二是從并購行業(yè)來看，目前中國企業(yè)海外并購?fù)顿Y主要集中在三個方向：能源礦產(chǎn)領(lǐng)域、制造業(yè)和服務(wù)行業(yè)。三是從并購區(qū)域來看，主要分布在美洲、非洲、歐洲和亞洲，呈現(xiàn)出多樣化的特點。四是從并購主體來看，逐步從單一的國企向多元化經(jīng)濟主體轉(zhuǎn)變，民營企業(yè)異軍突起，但仍以國企為主導(dǎo)。五是海外并購后整合狀況并不理想。海外并購由于其復(fù)雜性導(dǎo)致成功率比較低，中國企業(yè)在海外并購中由于自身人才缺乏、管理不善、文化融合較差及整合能力差等因素，成功率較低，損失慘重。

我國企業(yè)海外并購中面臨的法律風(fēng)險分析

東道國審批“政治化”的風(fēng)險。近年來，海外并購中出現(xiàn)了“威脅門”、“安全門”、“反恐門”等新型的政治阻礙，這在發(fā)達國家尤為明顯。特別是在金融危機和歐債危機以來，中國企業(yè)海外并購顯得更急促一些，被很多人認為是海外“抄底”。伴隨著經(jīng)濟全球化的大趨勢，我國國企的海外并購活動異?；钴S。然而，國企特別是央企的政府背景卻無形中給企業(yè)海外并購帶來阻力，面臨著東道國從政府、企業(yè)、社區(qū)民眾到媒體的各種壓力，容易使東道國政府和公眾將市場化行為誤解為政治行為，在并購過程中容易遇到政治風(fēng)險，導(dǎo)致并購失敗。歐美等發(fā)達國家通常認為我國國企代表著我國政府的利益和意志，所以，我國國企在海外投資并購過程中通常會遭到東道國政府或競爭對手嚴厲的政治審查。這在資源類國企海外并購中表現(xiàn)得尤為突出。

典型案例有觸碰政治風(fēng)險的中海油收購尤尼科案例。2005年6月，中海油以高出對手15億美元全現(xiàn)金方式向排名美國第九位的石油公司尤尼科（Unocal Corp.）發(fā)出了收購要約。然而，這樁單純的公司并購卻因涉及敏感的石油資源和國家利益而變得復(fù)雜。美國聯(lián)邦眾議員致函時任美國總統(tǒng)布什，要求以國家安全為由，全面審議這一收購計劃。在重重阻力之下，中海油最終宣布退出收購尤尼科競爭。

“反壟斷”的風(fēng)險。反托拉斯（反壟斷）是對跨國并購規(guī)制的核心內(nèi)容。為保護本國經(jīng)濟命脈，規(guī)制外資企業(yè)的跨國并購行為，各國一般都制定了反壟斷法。

美國是最早對公司并購進行法律管制的國家，其在19世紀末頒布的《謝爾曼法》是世界上最早的反壟斷法。美國反托拉斯法律體系主要包括1890年頒布的《謝爾曼法》（Sherman Act）、1914年頒布的《聯(lián)邦貿(mào)易委員會法》（Federal Trade Commission Act）和《克萊頓法》（Clayton Act）及此后頒布的若干修正案。此外，美國還專門制定了并購指導(dǎo)準則、并購審查制度等。日本在1947年頒布了《禁止私人壟斷和確保公正交易法》?，F(xiàn)代英國競爭法始于1956年的《限制性貿(mào)易慣例法》，1973年英國又制定了《公平交易法》。德國于1957年頒布了《反對限制競爭法》（簡稱卡特爾法）和并購審查制度。歐盟的反壟斷主要體現(xiàn)在1958年生效的《歐洲經(jīng)濟共同體條約》第八十五條至第九十條。到目前為止，世界上有100多個國家頒布了反壟斷法。世界各國的反壟斷法立法各異，這種反壟斷思潮的蔓延導(dǎo)致全球貿(mào)易保護主義的抬頭，它們?yōu)E用反壟斷法，干擾正常的并購行為。

2006年，在號稱“歐盟對華反壟斷第一案”的中集集團并購荷蘭博格公司一案中，歐盟委員會認為，中集集團在并購中構(gòu)成“準壟斷”局面，歐盟反壟斷機構(gòu)隨后的初步調(diào)查認為，中集對荷蘭博格的收購可能會引發(fā)罐式集裝箱領(lǐng)域出現(xiàn)壟斷。根據(jù)歐盟合并準則的深入調(diào)查，決定不予批準中集集團間接并購荷蘭博格公司。

“反并購”的風(fēng)險。反收購是指目標公司管理層為了防止公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移而采取的旨在預(yù)防或挫敗收購者收購本公司的行為。中國企業(yè)收購?fù)鈬髽I(yè)的過程并非一帆風(fēng)順，外國法律均針對并購其本國企業(yè)設(shè)置了反并購措施。反收購措施可分成預(yù)防性反收購措施、主動性反收購措施。前者包括毒丸計劃、修訂公司條款、金色降落傘；后者包括：綠票訛詐、中止性協(xié)議、白衣騎士、白衣護衛(wèi)、資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整、重組、訴訟、反噬防御等。

美國的商業(yè)判斷規(guī)則（Business Judgment Rule）承認目標公司管理層采取反并購措施的權(quán)利，原則上允許他們采取反并購措施。1986年，在戈德史密斯收購美國排名前400位的大企業(yè)克朗·塞勒巴克公司一案中，被并購公司的董事長制定了周密的毒丸計劃，包括：一是壓低股息，讓收購方無利可圖；二是宣布新股東沒有選舉權(quán)，董事會每年最多更換三分之一，任何重大決定須經(jīng)董事會三分之二票通過，讓收購者無權(quán)控制公司；三是公司高級負責(zé)人離職時須支付其3年工資和全部退休金，合計高達9200萬美元。盡管作為華爾街著名并購專家的戈德史密斯最終巧破了毒丸術(shù)，但卻不得不支付給高管巨額款項，其中董事長克勒松一人就領(lǐng)取了2300萬美元。

“環(huán)境保護”的風(fēng)險。首先，要防范各國環(huán)境政策和立法差異風(fēng)險。發(fā)達國家都高度重視環(huán)境保護，不僅環(huán)境保護立法的質(zhì)量很高，同時這些高質(zhì)量的法律能得到有效執(zhí)行。在環(huán)境政策和立法方面，發(fā)達國家出現(xiàn)了重視環(huán)境恢復(fù)與再生的立法趨勢。美國先后制定《超級基金法》（即：《綜合環(huán)境反應(yīng)補償與責(zé)任法》）、《資源保護和恢復(fù)法》和《露天采礦控制和復(fù)墾法》等，對環(huán)境的恢復(fù)和再生做了許多具體規(guī)定。1995年的《英國環(huán)境法》專門就污染土地和廢棄礦山的治理和恢復(fù)問題進行規(guī)定。1999年加拿大新《環(huán)境保護法》規(guī)定政府的第一項具體職責(zé)就是“采取預(yù)防的和救濟的措施，以保護、提高和恢復(fù)環(huán)境”。德國制定有專門的《礦山還原法》。歐盟已把土壤保護戰(zhàn)略列入其第六次環(huán)境行動計劃的七個主題之中。日本制定了《農(nóng)業(yè)用地土壤污染防治法》等。其次，要調(diào)查并購前目標企業(yè)環(huán)境保護狀況和防范并購后環(huán)境保護責(zé)任風(fēng)險。為避免因環(huán)保問題導(dǎo)致的經(jīng)濟賠償責(zé)任和股份損失，我國企業(yè)要特別注意被收購目標企業(yè)的環(huán)境保護狀況和能力，調(diào)查其歷史上是否有環(huán)境侵權(quán)的訴訟或重大環(huán)境違法行政處罰等。最后，要防范環(huán)境保護標準差異風(fēng)險。從國際范圍來看，歐美發(fā)達國家環(huán)境保護標準相對較高，而在非洲和拉美等欠發(fā)達地區(qū)，環(huán)境保護的標準較低。

2009年，四川騰中收購悍馬夭折一案，除收購方騰中準備不充分、盲目并購等原因外，另一個重要原因是美國通用汽車公司看重環(huán)境保護，關(guān)停不環(huán)保的產(chǎn)能。在全球低碳經(jīng)濟發(fā)展的潮流下，悍馬的高耗油率已越來越不受歡迎，2009年悍馬已接近于停產(chǎn)。2010年，通用汽車宣布收購交易失敗，并聲稱將關(guān)閉悍馬品牌，此舉受到美國環(huán)保人士的歡迎。

“勞動法律”的風(fēng)險。據(jù)統(tǒng)計，在我國企業(yè)的海外并購中，有70%的并購失敗于并購的文化整合。有關(guān)員工權(quán)益保護的勞動法律風(fēng)險是完成整個整合過程中最大的障礙。在西方發(fā)達資本主義國家，保護員工利益的法律非常完善，維護員工利益的工會組織也具有很大的勢力。中國企業(yè)如果在并購后的經(jīng)營管理過程中不能妥善處理勞動法律問題，沒有遵守當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，將會使一般的海外并購問題復(fù)雜化，引起東道國政府的阻撓，導(dǎo)致并購的失敗。

2005年6月，中國臺灣的明基公司競購德國西門子成功，而西門子不但未索取現(xiàn)金，還倒貼明基2.5億歐元。明基同時獲得西門子在GSM、GPRS、3G領(lǐng)域的核心專利技術(shù)。當(dāng)時臺灣的報紙雜志鋪天蓋地報道夸耀明基。然而，2006年12月，明基虧損高達8億歐元，不得不承認收購失敗，并向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾埰飘a(chǎn)保護。其實，2.5億歐元遠遠不夠，因為單給員工的退休金等福利款項就至少需要3億歐元，而明基卻疏忽了員工福利，無視勞動法律，導(dǎo)致了最終的慘敗。

結(jié)語

從我國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀可以看出，盡管近年來我國企業(yè)海外并購迭起，海外并購規(guī)模不斷擴大，但我國企業(yè)海外并購的歷程卻步履維艱。由于受諸多因素的制約，我國有三分之二以上的企業(yè)海外并購均以失敗告終。其中首要的制約因素是法律風(fēng)險，而法律風(fēng)險又表現(xiàn)出各種形態(tài)。因此，全面剖析法律風(fēng)險產(chǎn)生的原因和東道國有關(guān)海外并購的法律規(guī)范及規(guī)制措施具有重要的現(xiàn)實意義。

篇4

關(guān)鍵詞：海外并購；風(fēng)險；風(fēng)險控制體系

1.引言

近年來，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展以及加入WTO，越來越多的公司通過行業(yè)內(nèi)和行業(yè)間的并購來實現(xiàn)公司的快速發(fā)展。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者斯蒂格勒曾經(jīng)說過“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而發(fā)展起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來的”?？梢姡①徥枪境砷L為國際化大公司的必經(jīng)發(fā)展路徑。同時，并購是一個收益與風(fēng)險并存的發(fā)展模式，一方面，公司并購可以使公司趨近利潤最大化的發(fā)展目標，另一方面，公司并購會使公司面臨諸多風(fēng)險，如信息不對稱、營運、整合等方面的風(fēng)險。

如何有效應(yīng)對公司并購過程中的諸多風(fēng)險是關(guān)乎并購能否取得成功的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而并購又分為國內(nèi)并購和國外并購兩種不同的模式，國內(nèi)并購和國外并購中的風(fēng)險既有相同點，又有不同點。本文以海外并購為出發(fā)點，在分析并購風(fēng)險特征的基礎(chǔ)上，提出如何建立有效的風(fēng)險控制體系，這對推動我國公司的并購發(fā)展過程具有重要的現(xiàn)實意義。

2.公司并購相關(guān)理論簡述

2.1 外部增長模型

通過合營、并購、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方式取得外部資源來謀求發(fā)展的方式，外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是指并購，并購包括收購與合并兩種方式。外部增長模型具有能實現(xiàn)資源互補、降低行業(yè)進入壁壘、通過技術(shù)轉(zhuǎn)移獲得協(xié)同效應(yīng)等優(yōu)點；但外部增長模型也有風(fēng)險大、成本高等缺點。

2.2 并購風(fēng)險

企業(yè)并購風(fēng)險分為廣義和狹義兩種界定。廣義上是指企業(yè)并購帶來的未來收益的不確定性，即并購產(chǎn)生的未來實際收益與預(yù)期收益的偏差。狹義上是指企業(yè)并購帶來損失的可能性，這里的損失既可能是負收益，也可能是收益的下降。

2.3 風(fēng)險控制措施

風(fēng)險控制是指企業(yè)管理者采取各種措施和方法，降低風(fēng)險事件發(fā)生的可能性，或者減少風(fēng)險發(fā)生時造成的損失。風(fēng)險控制措施具體包括風(fēng)險回避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險保留和損失控制四種基本方法。風(fēng)險回避是主動放棄風(fēng)險行為以規(guī)避風(fēng)險可能帶來的損失，是一種消極的風(fēng)險應(yīng)對措施；風(fēng)險轉(zhuǎn)移是通過合同和保險等契約方式將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給第三方的一種風(fēng)險處理方式；風(fēng)險保留是指企業(yè)以其內(nèi)部資源來彌補損失的一種主動的風(fēng)險承擔(dān)方式，如將損失計入當(dāng)期發(fā)生的費用、建立風(fēng)險基金或借入資金等方式來承擔(dān)風(fēng)險；損失控制是指對于那些企業(yè)既不愿意放棄也不愿意轉(zhuǎn)移的風(fēng)險，通過降低其損失發(fā)生的概率和損失發(fā)生的程度，從而使得風(fēng)險能為企業(yè)所接受的一種措施。

3.我國公司海外并購的發(fā)展過程與面臨的主要風(fēng)險

3.1 我國公司海外并購的發(fā)展階段與鮮明特征

第一階段：20世紀末期，是國有企業(yè)為主的海外并購嘗試階段。第二階段：以2001年中國加入WTO為標志，隨著國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)實力的擴大，這一階段一些有實力的民營企業(yè)開始積極參與海外并購，國企和民企一同掀起了海外并購的浪潮。但是，國企由于其特殊身份，在海外并購過程中受到了一些非經(jīng)濟因素的阻礙，民營企業(yè)雖然組織形式靈活，但并購經(jīng)驗的不足導(dǎo)致民企海外并購成績有限。第三階段：2006年以來，我國企業(yè)進入到海外并購的跳躍式發(fā)展階段，國企和民營企業(yè)都取得了一定的成績。鑒于我國企業(yè)海外并購的發(fā)展?fàn)顩r，我國企業(yè)海外并購仍然處于初級階段，還將面臨許多的困難。

3.2 目前我國企業(yè)海外并購呈現(xiàn)出如下幾個鮮明的特征

1）并購規(guī)模和金額不斷擴大。一些國際化程度較高的公司，海外營業(yè)額在總營業(yè)額中已經(jīng)占據(jù)了較高的比例。例如，聯(lián)想公司2013-2014第二財季營業(yè)額98億美元，其中中國40%，亞太15%，歐洲、中東及非洲23%，美洲22%。

2）并購行業(yè)由第二產(chǎn)業(yè)為主體逐漸向高附加值產(chǎn)業(yè)發(fā)展。我國企業(yè)海外并購初期，主要集中在能源、制造等資源或勞動密集型產(chǎn)業(yè)；近年來，我國企業(yè)積極參與金融、投資、電信、高端制造等高附加值領(lǐng)域的企業(yè)并購。

3）跨國并購的規(guī)?？傮w相對較小。我國企業(yè)很少有能力動用大量現(xiàn)金進行海外并購，而股票收購和發(fā)行債券收購又受到多方面的限制，因此我國企業(yè)跨國并購常采用較為靈活的方式，如并購大企業(yè)的子公司，然后借用并購公司的實力把自己做大做強。

4）并購方國有企業(yè)和民營企業(yè)并存。國有大中型企業(yè)具有規(guī)模大、經(jīng)營狀況穩(wěn)定、資金實力相對雄厚、更易獲得政府支持等優(yōu)勢，使國有大中型企業(yè)在跨國并購中具有比較優(yōu)勢；同時，民營企業(yè)也具有組織結(jié)構(gòu)靈活、運營效率高、發(fā)展速度快的優(yōu)點，使其在海外并購中取得了一定的成績。

3.3 我國公司海外并購所面臨的主要風(fēng)險

1）信息不對稱風(fēng)險。因信息不對稱難以對目標企業(yè)的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、或有事項做出準確全面的判斷，跨國并購中的地域限制進一步增加了信息搜集的難度，使得對目標企業(yè)的價值評估難度加大，難以確定合理的交易成本，進而提高了并購的風(fēng)險。

2）財務(wù)風(fēng)險。公司并購需要大量資金支持，選擇不同的融資工具會面臨不同的風(fēng)險?，F(xiàn)金支付會影響企業(yè)日常的現(xiàn)金流且不能享受稅收優(yōu)惠；股票支付需要通過監(jiān)管部門嚴格審批，并且存在股價被低估或高估的風(fēng)險，還存在改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、稀釋大股東控制權(quán)的風(fēng)險；舉債融資則需要承擔(dān)還本付息的壓力，增加了公司的財務(wù)壓力。

3）社會政治風(fēng)險。由于東道主國家對本國企業(yè)的保護意識以及民眾對自己國家企業(yè)和產(chǎn)品的民族情結(jié)，會引致一些特殊的風(fēng)險，如征收風(fēng)險、外匯管制、限制外資進入某些領(lǐng)域的風(fēng)險、戰(zhàn)爭和內(nèi)亂風(fēng)險、民族意識排擠風(fēng)險等。

4）戰(zhàn)略風(fēng)險。公司在選擇并購目標時要符合公司長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，不能僅僅關(guān)注短期的財務(wù)利益而爭相并購利潤高的行業(yè)，同時，并購時機和并購路線的選擇在很大程度上影響著并購成本、并購風(fēng)險以及并購的效果。

5）跨國并購中的利率和匯率風(fēng)險。通?？鐕①徤婕皟煞N或以上的貨幣，國際利率和匯率變動影響著跨國并購的成本。首先，國際利率變動會引起目標公司的價值變動，從而影響并購成本；其次，當(dāng)目標企業(yè)所在國的貨幣相對于并購方所在國的貨幣升值時，可能需要支付較多的本幣。

6）法律風(fēng)險。東道國的相關(guān)法律政策對并購風(fēng)險的形成、并購能否取得成功將會產(chǎn)生重要影響，我國企業(yè)在進行海外并購時，需要特別關(guān)注目標企業(yè)所在國有關(guān)反壟斷、公司并購等方面的法律規(guī)定。

7）并購整合風(fēng)險。并購以后需要進行財務(wù)、文化、管理、組織結(jié)構(gòu)等多方面的整合，只有進行了有效的整合，才能產(chǎn)生財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、市場份額協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)驗共享互補效應(yīng)等效果。跨國并購因為中西文化和管理風(fēng)格的巨大差異，增加了并購后文化、管理等方面的整合難度，進而增加了公司并購后的整合風(fēng)險。

8）對海外公司監(jiān)管不利的風(fēng)險。并購企業(yè)與目標企業(yè)由于處于不同的國家，會面臨著不同的市場環(huán)境和政府監(jiān)管政策，這些都增加了海外分公司經(jīng)營安全和現(xiàn)金結(jié)算體制方面的風(fēng)險。

4.我國公司海外并購的風(fēng)險控制措施

我國企業(yè)在進行海外并購時，面臨的風(fēng)險可以分為宏觀風(fēng)險和微觀風(fēng)險兩個層次，因此企業(yè)應(yīng)該從宏觀和微觀兩個層面設(shè)計風(fēng)險控制體系以有效應(yīng)對海外并購的風(fēng)險，提高海外并購的成功率。

4.1 宏觀方面的風(fēng)險控制體系

1）建立國家層面的政策支持體系。主要從國家風(fēng)險防范、簡化投資審批程序、提供信息服務(wù)和技術(shù)支持、簽訂政府雙邊協(xié)定等方面著手，具體指政治風(fēng)險評估、建立信息服務(wù)和技術(shù)支持平臺、商簽雙邊或多邊政府協(xié)定等措施。

2）構(gòu)建針對跨國并購的法律法規(guī)體系。一方面，在國內(nèi)推動建立并逐步完善有關(guān)對外直接投資的法律法規(guī)，另一方面，我國政府應(yīng)該同其他國家簽訂投資保護協(xié)定和避免雙重征稅協(xié)定，從而為我國企業(yè)海外并購提供法律支持。

3）建立事后監(jiān)督管理制度。構(gòu)建針對海外并購的宏觀監(jiān)控數(shù)據(jù)指標分析體系，規(guī)定并購企業(yè)定期向監(jiān)管機構(gòu)提交有關(guān)經(jīng)營業(yè)績、利潤分配的財務(wù)報告，從而保障跨國并購項目的海外正常經(jīng)營活動，維護國家利益。

4）構(gòu)建國際金融支持平臺。通過國際金融服務(wù)為我國企業(yè)海外并購提供通暢的融資途徑，較低的融資成本。例如，可以國有五大銀行為主導(dǎo)，采取逐步發(fā)展外匯市場、鼓勵有實力的國內(nèi)金融企業(yè)到海外設(shè)立分支機構(gòu)、健全海外并購保險制度等措施。

4.2 微觀方面的風(fēng)險控制體系

1）明確并購目的。我國企業(yè)在進行海外并購時要以公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，避免盲目跟風(fēng)，爭相并購利潤高的企業(yè)。同時，在跨國并購和內(nèi)部發(fā)展、企業(yè)聯(lián)盟等方式之間進行戰(zhàn)略選擇，以保證企業(yè)正確的發(fā)展方向。

2）制定并購計劃。根據(jù)具體情況提出多種備選并購方案，然后對所有的并購方案進行評估分析，包括戰(zhàn)略上的評估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段和風(fēng)險防范的設(shè)計，以及并購后的經(jīng)營方針和對并購失敗的解決方法。通過制定完善的并購計劃來降低并購失敗的風(fēng)險。

3）加強與政府的溝通。一方面，深入了解東道國的各項政策和法律法規(guī)，研究當(dāng)?shù)氐奈幕?，了解目標企業(yè)適用的并購國際慣例，另一方面，積極與本國政府進行溝通，爭取本國政府的政策支持，從而為海外并購創(chuàng)造寬松的政治環(huán)境和市場環(huán)境。

4）聘請第三方中介參與并購。為了降低海外并購過程中復(fù)雜多樣的并購風(fēng)險，并購方應(yīng)主動聘請國際知名的投資銀行、咨詢公司、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介機構(gòu)，積極聽取中介機構(gòu)的意見建議，充分利用第三方中介機構(gòu)豐富的跨國并購經(jīng)驗，從而為我國企業(yè)跨國并購提供服務(wù)，降低海外并購的成本和風(fēng)險。

5）利用國際金融手段降低利率和匯率風(fēng)險。一方面，可以充分運用貨幣互換及利率互換、遠期利率協(xié)議、遠期匯率協(xié)議、期貨交易與期權(quán)交易等工具降低利率和匯率風(fēng)險，另一方面，運用換股、辛迪加貸款等多種國際支付手段降低跨國并購對企業(yè)正常經(jīng)營活動的影響，通過多樣化的國際金融手段來降低并購風(fēng)險。

6）合同中設(shè)置附加條款。海外并購面臨的信息不對稱的風(fēng)險遠大于國內(nèi)并購的信息不對稱風(fēng)險，并購方可以通過在合同中添加一些附加條款的方式來降低并購風(fēng)險。具體指陳述與保證條款、合同履行條款、索賠條款等內(nèi)容。

7）重視對目標企業(yè)的整合。能否對目標企業(yè)進行有效整合是關(guān)系并購能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在對目標企業(yè)進行整合時，要以并購方整體的發(fā)展戰(zhàn)略為根本依據(jù)，在充分了解目標企業(yè)文化、管理等方面特征的基礎(chǔ)上，本著、尊重包容的原則，對目標企業(yè)資產(chǎn)、文化、管理、組織結(jié)構(gòu)等方面進行有效的整合，從而降低整合風(fēng)險。

8）完善資金結(jié)算體制。建立針對海外分公司資金往來的監(jiān)督檢查體系，特別需要關(guān)注應(yīng)收賬款是否及時到賬等日常運營資金流狀況。通過完善的資金監(jiān)督體系降低資金被挪用和占用的發(fā)生概率，保障企業(yè)資金安全。

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展水平的進一步提高，在國家化潮流的推動下，將會有越來越多的公司通過海外并購這一外部發(fā)展模式來進入國際市場。建立針對海外并購的宏觀風(fēng)險控制體系和微觀風(fēng)險控制體系，既可以為我國公司海外并購保駕護航，也可以為我國經(jīng)濟的穩(wěn)定快速發(fā)展提供保障。

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篇5

據(jù)2005年底商務(wù)部的報告顯示，境外并購類投資占同期我國對外直接投資總額的54.7％，跨國并購已經(jīng)成為中國企業(yè)走出去的主要方式。美國波士頓咨詢公司了一份《向世界舞臺邁進：中國企業(yè)的對外并購》的報告，認為：“中國目前處于對外并購的第四次熱潮，今后幾年對外并購將繼續(xù)發(fā)展并日益活躍?！蔽覈髽I(yè)現(xiàn)已進入一個大規(guī)模的海外并購時期，但結(jié)果卻不甚理想。上汽控股的韓國雙龍汽車公司的員工持續(xù)罷工，讓“中國老板”傷透腦筋；TCL兼并法國湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水，與阿爾卡特的合作持續(xù)一年以后也宣告結(jié)束；聯(lián)想吞下IBM個人電腦以后，在歐洲的銷量下降，排名下滑。在這種情況下，尋求中國企業(yè)海外并購失敗的原因就顯得異常重要，本文從知識轉(zhuǎn)移的角度分析了原因，并提出了解決措施。

知識是企業(yè)存在的重要理由。在企業(yè)的整個資源體系中，知識被認為是最有價值的戰(zhàn)略性資源，由于知識存在的模糊性及強大的組織路經(jīng)依賴，知識是競爭對手短期無法復(fù)制與模仿的，這是企業(yè)競爭優(yōu)勢的深層根源。企業(yè)的發(fā)展就是知識創(chuàng)新、復(fù)制與轉(zhuǎn)移的過程。隨著企業(yè)的發(fā)展，走向全球化是必然的發(fā)展趨勢。隨著我國企業(yè)實力的壯大，我國企業(yè)也開始大規(guī)模走向世界，但由于其特殊性，我國企業(yè)的國際化主要是采用并購這一方式。

在實踐中，一些大型的壟斷行業(yè)的企業(yè)并購案中，政治及國家安全是一個重要影響因素，我們在此不作討論，為了便于討論，本文中所討論的中國企業(yè)海外并購主要是指面向發(fā)達資本主義國家市場的并購行為，而這種并購行為的行業(yè)局限于國內(nèi)已有充分競爭，有望在世界占重要地位的家電、IT等競爭性行業(yè)。

1知識的分類

按照獲取的方式及被轉(zhuǎn)移的難易程度，知識可以分為顯形知識和隱性知識。顯形知識從文獻、圖表、文件、統(tǒng)計資料等渠道獲得，可以編碼，易于傳播。隱性知識多存在于個人和組織的經(jīng)驗中，也涉及個人的價值觀、背景和組織的建構(gòu)、文化中，通常無法以編碼化的方式存在，它的傳遞只能依靠個人的交流與溝通，因此獲取困難，轉(zhuǎn)移的難度也很大。

2并購中的知識轉(zhuǎn)移

2.1并購目標選擇中的知識轉(zhuǎn)移

我國企業(yè)并購的對象一般為具有良好聲譽的大型組織中的業(yè)務(wù)部門，知名的品牌和良好的渠道是收購目標的共同特征。通過并購，不僅能使企擴大知名度，開拓海外市場，還能在短期內(nèi)迅速掌握核心技術(shù)，贏得核心競爭力。如明基對西門子手機業(yè)務(wù)的收購，可以使它完全獲得西門子在手機領(lǐng)域擁有的1000多項專利，覆蓋范圍包括2G、2.5G和3G，僅核心專利就有幾十個；真正使明基成為擁有核心技術(shù)的全球手機頂尖生產(chǎn)廠商。

我國企業(yè)進行海外并購的目的是為了獲得核心技術(shù)，提高市場競爭力，并借此契機在海外建立自己的品牌以打開國際市場，迅速實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，因此并購目標的選擇主要圍繞技術(shù)與渠道兩個層面。值得注意的是，我國企業(yè)海外并購的首要特點就是我方雖掌握了控股權(quán)，但技術(shù)與管理卻處在落后的一方，同國外大企業(yè)對我國進行的知識轉(zhuǎn)移相反，我國企業(yè)海外并購的知識轉(zhuǎn)移方向卻是一個逆向的過程。因此，相對于渠道來說，技術(shù)的轉(zhuǎn)移是第一位的，我國企業(yè)海外并購中的知識轉(zhuǎn)移對象即并購目標的選擇就應(yīng)突出這一點。

而我國不少企業(yè)海外并購選擇目標時卻往往只考慮到品牌及渠道，對其選擇的企業(yè)的知識準備考慮較少。我國企業(yè)作為知識轉(zhuǎn)移的接受者，本應(yīng)接受的最重要的知識卻無法從知識轉(zhuǎn)移的發(fā)送者——并購企業(yè)中獲得，這為企業(yè)并購的失敗埋下了伏筆。

2.2并購后整合過程中的知識轉(zhuǎn)移

美國管理學(xué)家彼得·德魯克針對80年代美國的并購熱曾指出“公司兼并不僅僅是一種財務(wù)活動，只有在兼并后公司能進行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個成功的兼并”。企業(yè)并購的完成僅僅是一個開始，是否成功，要看企業(yè)能否成功整合，即要看知識轉(zhuǎn)移是否成功。知識轉(zhuǎn)移包括將知識傳遞給接收者和接受者加以吸收利用兩個方面，因此成功的知識轉(zhuǎn)移應(yīng)是知識發(fā)送者高效率的把知識傳遞給接受者，而接受者充分的接受、理解、吸收、利用并創(chuàng)新所接收到的知識。如果知識沒有被真正的吸收，知識轉(zhuǎn)移就是失敗的。企業(yè)并購方式的實施就是企業(yè)并購后的知識轉(zhuǎn)移過程。企業(yè)并購后的知識轉(zhuǎn)移是全方位的，因此決定了并購目的達成需要多種方式，在具體過程中需要多種手段進行保障。下面我們從知識轉(zhuǎn)移的不同層面和轉(zhuǎn)移階段分別進行論述。

2.2.1知識轉(zhuǎn)移的層面

根據(jù)我國企業(yè)海外并購的目的，我們可以把知識轉(zhuǎn)移分為技術(shù)層面和管理層面，即技術(shù)知識的轉(zhuǎn)移和企業(yè)其他非技術(shù)知識的轉(zhuǎn)移，兩個層面知識的轉(zhuǎn)移是互相影響、互相促進的。我們將在知識轉(zhuǎn)移的影響因素中分別對兩個層面進行具體探討。知識轉(zhuǎn)移的不同層面決定了并購中的不同方式的運用

2.2.1.1技術(shù)層面

我國企業(yè)海外并購的主要目的是為了獲得核心技術(shù)，我們可以把這種海外并購看作技術(shù)并購，因此我們將著重從技術(shù)層面進行探討。

技術(shù)并購是以獲取目標方技術(shù)資源為目標的并購活動，技術(shù)并購后收購方獲得了目標方的控制權(quán)，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對目標方的技術(shù)資源重新整合，是技術(shù)轉(zhuǎn)移的最徹底形式，通過技術(shù)并購，將組織外部的技術(shù)資源轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的技術(shù)資源。技術(shù)層面的知識轉(zhuǎn)移是我國企業(yè)海外并購的重要方面，其成功與否關(guān)系著并購的成敗。

我國企業(yè)得到的多為圖紙，數(shù)據(jù)等可編碼化、用書面表達出來的顯形知識，卻忽略了隱性知識的轉(zhuǎn)移。由于缺乏有效的交流與溝通，在個人層次，并購目標的員工個人的知識、經(jīng)驗沒有轉(zhuǎn)移到并購后的企業(yè)中，甚至出現(xiàn)了并購后員工大量流失的情況；在組織層次，新的技術(shù)只是被機械的應(yīng)用，沒有被充分吸收并加以創(chuàng)新。最重要的技術(shù)并購并沒有達到應(yīng)有的目標。

2.2.1.2管理層面

我國企業(yè)進行海外并購的一個特點是收購目標均為有很高聲譽的知名企業(yè)，可見我國企業(yè)比較重視并購目標的現(xiàn)有渠道、良好品牌和管理經(jīng)驗。我們把這些非技術(shù)的方面定義為管理層面。管理層面的知識包括組織建構(gòu)、組織文化、組織運作等所有非技術(shù)的知識。管理層面雖然不是我國企業(yè)進行海外并購的最主要部分，但管理層面的知識轉(zhuǎn)移對技術(shù)層面的技術(shù)轉(zhuǎn)移有重要作用。由于管理層面的知識轉(zhuǎn)移不順暢也導(dǎo)致了技術(shù)層面知識轉(zhuǎn)移難度的加大。

在我國企業(yè)海外并購活動中，文化背景不同，組織文化也有很大差距，因此管理方面臨極大困難。TCL的主管曾公開抱怨說，在歐洲讓工人加班加點可不是件容易的事。此外，中外在企業(yè)管理方式上也有差別，如中國企業(yè)講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業(yè)講究老規(guī)矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發(fā)生沖撞。

2.2.2知識轉(zhuǎn)移的階段

Gilbert和Cordey-Hayes將知識轉(zhuǎn)移過程分為取得、溝通、應(yīng)用、接受、同化五個階段，如圖1所示：

在知識轉(zhuǎn)移前必須先取得知識，知識的取得可以來自組織內(nèi)部的實踐和創(chuàng)新，也可以來自外部的知識轉(zhuǎn)移，知識的取得是多途徑的。知識轉(zhuǎn)移過程中需要高效的溝通，同時知識的取得也是一個溝通成功的過程。知識取得的目的是應(yīng)用，只有在應(yīng)用中檢驗所取得的知識，才能實現(xiàn)對知識的接受和同化。組織對知識的接受應(yīng)是全方面的，只有組織的每個成員都認識到所接受知識的重要性，并加以消化，才能認為組織已接受了知識。若只有組織的少數(shù)成員能夠加以理解，即使所取得的知識被應(yīng)用到組織中，也不能視為組織已吸收了知識。同化相當(dāng)于“創(chuàng)新”的過程，是知識轉(zhuǎn)移中最關(guān)鍵也最難的環(huán)節(jié)，可將取得的知識加以應(yīng)用和吸收后，將其融入到組織的常規(guī)與日常工作，使其完全變?yōu)榻M織知識的一部分，并在此基礎(chǔ)上能夠進行創(chuàng)新已獲得新的知識。

Gilbert和Cordey-Hayes認為知識的轉(zhuǎn)移是一個動態(tài)的過程，只有不斷的學(xué)習(xí)，才能達到目標。而大多數(shù)組織停留在知識的應(yīng)用和吸收層面上，無法使其成為組織的日常慣例，這樣的知識轉(zhuǎn)移是不完整的，可以說是失敗的。

從知識轉(zhuǎn)移的過程來看我國企業(yè)海外并購的實施過程，我們不難發(fā)現(xiàn)正是此環(huán)節(jié)上的失誤導(dǎo)致了并購行為的不盡如人意。

首先，知識的獲取失敗，這是我國企業(yè)進行海外并購失敗的根本原因。以TCL并購湯姆遜為例，據(jù)外電說，對海外市場操作經(jīng)驗的空白甚至讓這些進駐法國的中國人一時間不知所措，“中國方面的管理人員對于美國零售商的強勁需求感到吃驚，因為他們從來沒有同后者直接開展過合作”。我國企業(yè)雖掌握了并購企業(yè)的控制權(quán)，但卻處于知識轉(zhuǎn)移中的接受者地位，因此國內(nèi)的已有知識無法轉(zhuǎn)移到海外，與此同時，本應(yīng)從所并購企業(yè)獲得的知識也因種種原因沒有得到相應(yīng)的轉(zhuǎn)移，這直接導(dǎo)致了我國企業(yè)進行海外并購后實際并沒有掌握足夠的知識，在知識轉(zhuǎn)移的第一階段——知識的獲得就是失敗的。

其次，溝通的缺乏。由于語言不通、組織建構(gòu)不同、組織內(nèi)部和中外文化差異等，并購后的企業(yè)普遍缺乏溝通，這導(dǎo)致了知識獲取的失敗，同時獲得的有限知識也無法順利轉(zhuǎn)移。

技術(shù)的接受和應(yīng)用是知識轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)，但由于溝通的缺乏，企業(yè)雖掌握了并購后企業(yè)的控制權(quán)，卻并沒有實現(xiàn)知識的完全轉(zhuǎn)移，因此接受和應(yīng)用的程度是有限的。這也導(dǎo)致了并購后企業(yè)在市場上并沒有獲得認可。聯(lián)想并購了IBM的PC業(yè)務(wù)，雖并購目標本身是該行業(yè)的佼佼者，但消費者卻普遍不看好，這就是因為企業(yè)對技術(shù)的接受和應(yīng)用是有限的。

在此基礎(chǔ)上的同化就更是無從談起，并購目標的知識并沒有變?yōu)槠髽I(yè)的一部分，更不用說成為新企業(yè)的常規(guī)與日常工作。TCL并購湯姆遜后的巨額虧損就在于沒有能在技術(shù)和市場轉(zhuǎn)變時做出有效的調(diào)整和管理。

2.2.3知識轉(zhuǎn)移的影響因素

Simonin指出組織差異程度、文化距離、知識傳送者保守心態(tài)、知識接受者經(jīng)驗及信息技術(shù)運用程度等因素，會影響知識的轉(zhuǎn)移與接收。Child(1998)認為企業(yè)間知識流動的影響因素有知識本身的轉(zhuǎn)移能力、接受者對新知識的理解與吸收能力、合作成員的經(jīng)驗總結(jié)能力以及在組織間學(xué)習(xí)上存在的認知與情感障礙、機制障礙和溝通障礙等；而柔性組織結(jié)構(gòu)、所有權(quán)特征、文化沖突以及母公司的積極參與都在一定程度上影響知識的獲取。

對于影響知識轉(zhuǎn)移的因素，結(jié)合我國企業(yè)海外并購的實踐經(jīng)驗，大致有以下主要因素。

2.2.3.1被轉(zhuǎn)移知識的特征

知識可以分為顯形知識和隱性知識。上文提到的兩個層面中絕大部分的知識都屬于隱性知識。由于顯形知識易于轉(zhuǎn)移，因此本文主要探討隱性知識對知識轉(zhuǎn)移的影響，前面已對兩個層面進行了具體的的分析。

2.2.3.2組織的學(xué)習(xí)能力

知識的轉(zhuǎn)移是一個動態(tài)的過程，因此組織的學(xué)習(xí)能力非常重要。陳菲瓊提到，“容納力”是指組織階層學(xué)習(xí)他們的合作伙伴的能力，是在學(xué)習(xí)過程中的一種基本信條，包括學(xué)習(xí)的愿望以及學(xué)習(xí)的機遇。重要的是指組織階層的能力，資源的適用性，以及人力資源配置。組織的學(xué)習(xí)能力有三大障礙，即認知和情感障礙、機制障礙、溝通障礙。我國企業(yè)海外并購后，與并購目標方往往存在著認知和情感上的隔閡，組織建構(gòu)的不同和溝通中的障礙使得溝通渠道不暢，因此新企業(yè)無法成為一個有機的整體。

2.2.3.3接受者的經(jīng)驗總結(jié)能力

知識接收者是知識轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)，在海外并購中，知識接受者的經(jīng)驗總結(jié)能力異常重要。我國企業(yè)雖在國內(nèi)已經(jīng)過了充分的競爭，但對國際市場相對陌生，目前進行的并購為其實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的開端，因此海外經(jīng)驗十分匱乏，這也是影響我國企業(yè)海外并購過程中知識轉(zhuǎn)移的重要因素。

2.2.3.4組織的所有權(quán)特征

通常的理論中，并購后的國內(nèi)企業(yè)作為母公司在知識轉(zhuǎn)移過程中起決定性作用，但從我國企業(yè)在世界所處的地位及并購的目的上說，又是知識轉(zhuǎn)移的接受者，這種錯位正是我國企業(yè)進行海外并購活動的特殊處所在。

我國企業(yè)擁有并購后企業(yè)的所用權(quán)，因此易于以我為主，忽視了來自于被并購方的知識轉(zhuǎn)移，造成了知識轉(zhuǎn)移的障礙。實踐中，中國企業(yè)往往急于要將新兼并的海外企業(yè)變成一家中國企業(yè)，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的一個小圈子決定一切，這既造成了知識轉(zhuǎn)移的失敗，又使習(xí)慣于自己承擔(dān)責(zé)任的西方經(jīng)理們大為惱火，破壞雙方關(guān)系。

3有效進行知識轉(zhuǎn)移的對策

(1)選擇適當(dāng)?shù)闹R獲取對象。我國企業(yè)進行海外并購的首要目的是獲得核心技術(shù)，因此必須選擇滿足這一目的的知識獲取對象。否則，企業(yè)就無法進行有效的知識轉(zhuǎn)移，在激烈的國際市場競爭中，不掌握豐富的知識，最終只能歸于失敗。

(2)建立學(xué)習(xí)型組織。豐富的知識集合可以對企業(yè)的國際化過程產(chǎn)生積極的效應(yīng)，有助于克服企業(yè)開始進行海外經(jīng)營的困難，降低經(jīng)營的不確定性并提高經(jīng)營績效。因此知識的獲得對跨國企業(yè)尤其是我國帶有特定目的建立起來的海外并購企業(yè)有重要意義。為了更好的獲得知識，加強組織學(xué)習(xí)的能力，有必要建立學(xué)習(xí)型組織，并在企業(yè)內(nèi)部實行組織學(xué)習(xí)機制。

篇6

關(guān)鍵詞：金融危機；中國企業(yè)；海外并購

中圖分類號：F831.59　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3309(2011)02-23-03

隨著全球性金融危機爆發(fā)，全球資本市場的流動性降低，信貸狀況收緊，企業(yè)利潤大幅下降，大量跨國企業(yè)消減對外投資。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議的數(shù)據(jù)。2007年全球外商直接投資(FDI)流出金額為2.10萬億美元，比2006年增加了44％。而2008年及2009年的FDI驟降至1.77萬億和1.11萬億美元。同比分別下降16％和37％。然而，中國企業(yè)近期海外并購?fù)顿Y卻呈現(xiàn)出上升的趨勢。如表l所示，以中國石油、中國石化、中化集團、國家電網(wǎng)、中國鋁業(yè)為代表的大型央企頻頻海外出手，紛紛將受金融危機沖擊而資產(chǎn)價格大幅縮水的海外企業(yè)“攬入懷中”。

在全球金融危機背景下，我國企業(yè)參與海外并購不僅能夠有效提高企業(yè)自身的國際競爭力，而且對于促進我國經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展也具有積極的意義。

一、中國企業(yè)海外并購激增的原因

(一)擁有更多的海外戰(zhàn)略資源是我國經(jīng)濟發(fā)展的需要

目前的經(jīng)濟發(fā)展方式?jīng)Q定了我國需要保有更多的戰(zhàn)略資源。雖然我國地域遼闊，油氣、礦藏等資源儲量豐富。但由于人口眾多，人均資源保有量在世界上還處于中等偏下的水平。因而中國想要保持經(jīng)濟持續(xù)快速的增長，加強對海外戰(zhàn)略資源的控制和占有必不可少。從世界范圍來看。金融危機爆發(fā)前的幾年間全球經(jīng)濟的快速增長使得資源在各國國民經(jīng)濟增長中的作用變得日益重要，各國政府也對資源的控制力提升到了一定的高度。而金融危機的到來，使得歐美經(jīng)濟遭遇重挫，企業(yè)與政府為迅速籌集資金在一定程度上放松了對海外并購的監(jiān)管和審查力度，這對中國企業(yè)實施海外并購是極好的機遇。

正是出于加強對海外戰(zhàn)略資源控制的考慮，中國政府也不失時機地給予政策上的支持：國家發(fā)改委的一份報告中建議“從國家長遠發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā)，當(dāng)前要緊緊抓住海外并購的歷史性機遇”：商務(wù)部也明確表示，將繼續(xù)研究出臺新的政策措施，鼓勵有條件的中國優(yōu)勢企業(yè)積極開展對外投資和跨國經(jīng)營：其他相關(guān)部門也先后制定了財政、信貸、保險和稅收等一系列扶持政策。

(二)金融危機使海外收購的成本大幅降低

自危機爆發(fā)以來，全球各類資產(chǎn)價格均出現(xiàn)了大幅下跌。原油價格從最高的147.25美元／桶，一度跌至最低點33.20美元／桶，下跌幅度達到77.46％，基本上回到了2002-2003年的水平。而倫敦金融交易所期銅的價格也從最高的8940美元／噸跌到最低的2817美元/噸，跌幅也達到了66.49％，回到了2005年左右的水平。因此，從這些我國進口較多的資源來看，其價格已經(jīng)降到了比較低的水平，基本上處于這一輪全球經(jīng)濟繁榮的起點階段，較低的資源價格能夠極大地降低中國企業(yè)海外并購的成本。

隨著金融危機影響的進一步加劇，實體經(jīng)濟受到的沖擊逐步顯現(xiàn)，一些瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)急需資金注入，所以這些企業(yè)必然會在一定程度上降低其被收購的條件，而與此同時目標公司相對較低的資產(chǎn)價值也為中國企業(yè)能夠以較低的成本進行海外并購提供了條件。例如，2008年10月，俄羅斯盧克石油公司(LUKOIL)的股價僅為24.37美元／股，短短幾個月的時間該公司股價便從113美元下跌近80％；2009年3月。美國花旗銀行的股價甚至跌至I美元以下，其市值也從2006年底的2770億美元嚴重縮水到不到60億美元。使“1美元除了能喝一杯咖啡、買一包口香糖或一卷廁紙，還可以買一股花旗銀行的股票”。因此，金融危機所引發(fā)的經(jīng)濟衰退客觀上為中國企業(yè)提供了許多能源、金融等行業(yè)物超所值的并購機會。

(三)眾多大型國企有較豐厚的資金儲備

2003年以來，我國經(jīng)濟的快速發(fā)展使眾多企業(yè)尤其是大型國有企業(yè)積累了較充裕的資金，這為實施海外收購提供了資金保障。同時，債券市場、資本市場等籌資渠道的通暢為企業(yè)的融資需求提供了有力的支持。

金融危機下，加強對海外戰(zhàn)略資源控制的需求、中國政府明確的政策導(dǎo)向、海外并購成本的大幅下降以及較為充裕的資金讓國內(nèi)企業(yè)可以憧憬一條中國實體經(jīng)濟的跨國之路。但是，與此同時我們也必須充分意識到這條看似前途無限的跨國之路上所存在的障礙。

二、中國企業(yè)海外并購所面臨的困難

(一)對資源型企業(yè)的并購受到當(dāng)?shù)卣膰栏窆苤?/p>

中國作為一個經(jīng)濟大國的崛起以及在國際格局中地位的日益上升是許多既得利益國所不愿看到的。資源在國民經(jīng)濟增長中所發(fā)揮的重要作用電使得外國政府不斷加強對戰(zhàn)略資源的控制權(quán)，特別是一些涉及國家安全、戰(zhàn)略儲備的資源，因此往往會對涉及資源型企業(yè)的海外收購設(shè)置嚴格的管制，而且對中國企業(yè)的海外并購更是“格外關(guān)注”。2005年8月，中海油撤回了對美國優(yōu)尼科公司(Unocal)的收購要約，這也宣告此筆交易總額高達185億美元、商業(yè)目的明顯、出價非常優(yōu)厚的跨國并購案失敗。其主要原因便是來自美國國會的強烈反對。一些議員以美國國家安全受到威脅為由設(shè)置了重重阻礙。同樣的事情，也發(fā)生在五礦集團并購OZminerals的交易中。五礦集團因為對國際政治阻力估計不足而被迫修改交易方案。從而在并購談判中處于下風(fēng)。由此可見。政治風(fēng)險是干擾中國企業(yè)海外并購的重要因素，尤其是一些涉及國家資源、能源儲備和發(fā)展戰(zhàn)略的重點行業(yè)的并購將會受到被并購方政府嚴格的管制。

(二)實施海外并購的經(jīng)驗還比較缺乏

買賣出價過程中蘊含的復(fù)雜交易規(guī)則對于并購成敗起著至關(guān)重要的作用。例如對被并購方政府態(tài)度的協(xié)調(diào)、審批程序的熟悉、相關(guān)法律手續(xù)的了解、國際輿論的引導(dǎo)以及與其股東溝通談判的方式和技巧等等。中海油并購優(yōu)尼科的失敗歸根結(jié)底正是由于并購經(jīng)驗的缺乏。首先，對目標企業(yè)所在國政治和政治阻礙的估量不足，所選擇的并購時機也不太合適。因為當(dāng)時正好趕上美國對伊拉克戰(zhàn)爭僵持不下、世界油價持續(xù)上漲、美國舉國上下在討論能源安全問題的時刻。加之美國政府對中國企業(yè)國有性質(zhì)的擔(dān)憂，這樣的時候出手，必將會使美國人把這次并購行為與“中國”聯(lián)系起來。其次，在并購策略上也出現(xiàn)了嚴重的失誤，中海油并購是通過其控股70％、在香港上市的子公司進行，當(dāng)公司董事會做出此重大并購決定時，必須通過香港聯(lián)交所對外公告，而對于這樣一樁交

易金額高達185億美元、交易標的公司又為重要的能源企業(yè)的并購要約。公告一經(jīng)就引來競爭對手和輿論的高度關(guān)注，這樣難免會導(dǎo)致信息泄露和市場方面的干擾。而事實正是如此，中海汕的競爭對手雪佛龍(Chevron)及時調(diào)整并購策略，想盡一切辦法，甚至不惜冒著毀掉商譽的風(fēng)險打出政治牌。最終，雪佛龍憑借其對相關(guān)交易規(guī)則的熟悉以及并購中豐富的經(jīng)驗以低于中海油出價20億美元的價格獲得最終并購的勝利。

(三)對海外并購后的整合缺乏足夠的重視

一筆海外并購的交易完成僅僅是并購的開始，更重要的是如何在日后的經(jīng)營運作中將被并購的海外企業(yè)與并購企業(yè)有效地整合。由于中國企業(yè)的海外并購還處于起步階段，所以大多數(shù)企業(yè)并沒有積累下成功的整合管理經(jīng)驗和跨國經(jīng)營管理人才。2005年，上汽集剛成功實現(xiàn)了對韓國雙龍汽車的控股，但隨著企業(yè)的經(jīng)營，勞資糾紛、跨國企業(yè)文化的沖突、技術(shù)專利的爭奪等問題日益顯現(xiàn)，直接導(dǎo)致上汽與雙龍工會的對立。最終雙龍公司于2009年2月啟動了破產(chǎn)重組程序，這也宣布了上汽并購雙龍的失敗。上汽失敗的教訓(xùn)正體現(xiàn)了中國企業(yè)并購后在企業(yè)管理經(jīng)驗方面的欠缺，尤其表現(xiàn)在對勞資糾紛的處理上。在西方國家。勞方往往會把勞資糾紛升級到政治選舉中。因此，如何避免此類問題，將被并購企業(yè)真正“消化”，中國企業(yè)在整合管理經(jīng)驗積累以及跨國管理人才的儲備方面都亟需加強。

中國企業(yè)的海外并購相比國際競爭對手而言面臨的挑戰(zhàn)更大。中國企業(yè)正處在“走出去”的初期。還處在一個經(jīng)驗積累階段。在明確了中國企業(yè)海外并購所面臨的困難因素后，應(yīng)采取什么樣的應(yīng)對策略顯得尤為重要。

三、對于中國企業(yè)海外并購的幾點建議

(一)海外并購需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一、一致對外

在中國經(jīng)濟由大變強的進程中。中國企業(yè)應(yīng)該準確把握國民經(jīng)濟長遠發(fā)展的整體戰(zhàn)略。合理規(guī)劃出海時間表。等待恰當(dāng)時機發(fā)起海外并購，實現(xiàn)對海外戰(zhàn)略資源的控制以及核心技術(shù)的收購。同時，政府也應(yīng)針對企業(yè)的海外并購?fù)顿Y進行宏觀協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理，積極引導(dǎo)，避免無謂的內(nèi)部競爭，使得最終參與海外并購的中國企業(yè)在與國外對手的競爭中最具優(yōu)勢。從而提高并購的成功率。2005年。在竟購哈薩克斯坦石油公司(PK公司)的過程中，中國石油和中國石化都對此項目表現(xiàn)出濃厚的興趣，而為了避免無謂內(nèi)耗。經(jīng)過相關(guān)政府部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，最終決定由中國石油作為中方的競購企業(yè)參與竟購，避免了不必要的內(nèi)耗，實踐證明這樣的決定是正確的。

(二)并購前的充分準備、并購中的靈活運作以及并購后的有機整合缺一不可

中國企業(yè)在進行海外并購之前應(yīng)充分準備。認真分析評估自身海外并購的條件和能力，謹慎選擇合適的并購目標企業(yè)，充分調(diào)查目標企業(yè)的實際情況，包括企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等一般運營因素，以及當(dāng)?shù)卣?jīng)濟環(huán)境、當(dāng)?shù)夭①彽姆梢?guī)定、企業(yè)文化、勞工政策等信息。在并購的運作中，要注重收購對策運用的靈活性和多樣性。中國石油并購PK公司的過程中，選擇未上市的全資子公司中油國際(CNPCI)作為收購方，避免了信息的泄露和市場的干擾，運用靈活的對策“擊退”印度石油公司，利用盧克公司與PK公司的矛盾獲得PK公司董事會和股東的大力支持，通過出讓部分股份給哈薩克斯坦國家石油公司獲得哈國政府的支持。而最終并購的成功也充分證明了中石油在并購過程中策略運用的得當(dāng)。在并購后的整合階段，更需要企業(yè)對影響并購雙方融合的各種阻礙進行認真分析，強化各方面關(guān)系的協(xié)調(diào)，提高管理的效率和敏感性，從而使被并購企業(yè)在經(jīng)營運作、人事關(guān)系、企業(yè)文化等各個方面都能夠與并購企業(yè)有效整合。中國石油并購PK公司的成功經(jīng)驗說明，中國企業(yè)的海外并購應(yīng)當(dāng)用長遠的眼光看待，堅持互利互惠、真誠合作的原則。實現(xiàn)并購雙方的“雙贏”。

(三)對海外并購的進程應(yīng)循序漸進

在國際經(jīng)濟持續(xù)低迷的情況下，中國企業(yè)對于國際環(huán)境的不熟悉以及跨國并購經(jīng)驗的不足，使得中國企業(yè)無法通過短時間的調(diào)查、分析而準確地評估出目標企業(yè)的投資價值。所以。中國企業(yè)的海外并購的初期可以適當(dāng)考慮控制投資規(guī)模，采取循序漸進的原則。更多地通過整合階段的經(jīng)營、管理。完成對被并購企業(yè)真正投資價值的分析。如果此時評估的企業(yè)價值超出并購時的分析。企業(yè)發(fā)展前景廣闊。經(jīng)營狀況良好，并購雙方能夠有效整合，則可以考慮適當(dāng)增加持股比例。甚至可以實現(xiàn)完全控股；反之。則應(yīng)適時縮減投資。控制風(fēng)險。

總之，海外并購是中國企業(yè)國際化發(fā)展的必經(jīng)之路。在金融危機背景下。對國外戰(zhàn)略資源控制的需要、中國政府積極的政策引導(dǎo)、國際資產(chǎn)價格的下降、海外并購成本的降低、中國企業(yè)資金的充裕等等恰恰為中國企業(yè)的海外并購提供了絕佳的機遇。中國企業(yè)也相時而動。不失時機地掀起了一股海外并購的熱潮。筆者認為，中國企業(yè)現(xiàn)階段更需要冷靜、理性地看待海外并購，充分認識“走出去”所面臨的挑戰(zhàn)，積極思考可能出現(xiàn)的問題的應(yīng)對策略，以長遠的目光規(guī)劃企業(yè)的海外戰(zhàn)略發(fā)展藍圖。

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[6]吳培冠，中國企業(yè)海外并購面臨的困難及時策分析，河北學(xué)刊，2009，(05)

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企業(yè)海外并購?fù)枰罅康馁Y金。并購的融資風(fēng)險主要是指能否按時、足額地籌集到資金，保證并購順利進行。如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是關(guān)系到并購活動是否成功的關(guān)鍵。企業(yè)通?？刹捎玫娜谫Y渠道有：向銀行借款、發(fā)行債券、股票和認股權(quán)證。

一般而言，企業(yè)海外并購融資風(fēng)險主要來源于以下幾個方面：(1)并購企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)。(2)企業(yè)負債經(jīng)營過度，財務(wù)籌資風(fēng)險惡化。(3)匯率波動風(fēng)險。(4)國際稅收風(fēng)險。第五，目標企業(yè)所在國的政治風(fēng)險。在一個政治不穩(wěn)定的國家，并購一家企業(yè)的融資風(fēng)險要比在政治穩(wěn)定的國家高得多。銀行等金融機構(gòu)要求的利率和風(fēng)險回報相對要高得多，他們也害怕自己的投資無法收回。

而影響并購企業(yè)的融資財務(wù)風(fēng)險的因素主要可以概括為外部和內(nèi)部兩個方面。從外部來看，(1)是市場環(huán)境因素。資本市場是企業(yè)并購中迅速獲得大量資金的重要外部平臺，融資方式的多樣化以及融資成本的降低都有賴于資本市場的發(fā)展與成熟。與西方國家相比。我國資本市場不發(fā)達，企業(yè)融資方式有限，企業(yè)融資大多以銀行貸款為主，融資成本不容易通過多種融資槊道降低。而且我國資本市場發(fā)展不成熟，投資銀行等中介機構(gòu)沒有充分發(fā)揮作用，導(dǎo)致融資程序比較復(fù)雜。這也在一定程度上增加了融資的成本與風(fēng)險。(2)是政策因素。在海外并購活動中，政府扮演了重要角色，對海外并購給與政策或資金上的支持。我國政府積極參與海外并購融資政策的改革，在政府的支持下，銀行貸款成為我國企業(yè)海外并購融資的重要來源，因此，政府貸款利率政策將直接影響企業(yè)融資成本的高低。

從內(nèi)部來看，首先是融資能力。融資能力包括內(nèi)源融資、外源融資兩方面。內(nèi)源融資能力主要取決于該企業(yè)可以獲得的自有資金水平及有關(guān)的稅收折舊政策等，一般內(nèi)源融資資金成本較低。但受企業(yè)自身盈利水平的限制，而且過多的運用內(nèi)源融資，往往會給企業(yè)帶來較大的流動性風(fēng)險。外源融資能力主要指債務(wù)融資和權(quán)益融資等融資方式，取決于外部融資渠道的多寡、企業(yè)的獲利能力、資本結(jié)構(gòu)及市場對企業(yè)的態(tài)度等。其次是融資結(jié)構(gòu)。包括企業(yè)資本中債務(wù)資本與股權(quán)資本結(jié)構(gòu)。債務(wù)資本中包括短期債務(wù)與長期債務(wù)結(jié)構(gòu)等，企業(yè)融資結(jié)構(gòu)是否合理。是影響融資風(fēng)險的一個主要因素。當(dāng)并購后的實際效果達不到預(yù)期時，實際經(jīng)營利潤率小于負債利息率時，就可能產(chǎn)生利息支付風(fēng)險和按期還本風(fēng)險。在以股權(quán)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中，對外發(fā)行新股意味著將企業(yè)的部分控制權(quán)轉(zhuǎn)移給了新股東，如果普通股發(fā)行過多，原股東可能喪失控制權(quán)，并購企業(yè)反而面臨被收購的危險，而且當(dāng)并購后的實際效果達不到預(yù)期時，會使股東利益受損。

2海外并購的融資風(fēng)險控制

合理確定融資結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循資本成本和風(fēng)險最小化原則。并購融資結(jié)構(gòu)中的自有資本、債務(wù)資本和權(quán)益資本要保持適當(dāng)?shù)谋壤?，在選擇融資方式時，企業(yè)在綜合考慮融資成本、企業(yè)風(fēng)險以及資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該以先內(nèi)后外。先簡后繁、先快后慢為融資原則。當(dāng)前，我國企業(yè)的海外并購融資還面臨著重重障礙，企業(yè)在積極開拓國內(nèi)外多種渠道融資的同時，可以通過融資方式的創(chuàng)新，順利完成海外并購。

(1)與國外企業(yè)結(jié)為聯(lián)盟，尋找適合的跨國戰(zhàn)略投資者，共同完成收購。目前，我國企業(yè)的海外并購多是獨立完成，這對企業(yè)的融資能力提出了巨大挑戰(zhàn)，并使企業(yè)承擔(dān)很大的財務(wù)風(fēng)險。我國企業(yè)可以與海外企業(yè)合作，在利益上共享。這樣既可以解決部分甚至全部的融資問題，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。這種合作是雙贏的，我國企業(yè)從中可以積累與海外公司合作的經(jīng)驗，通過結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟來共同完成并購，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。中國化工集團旗下的藍星集團便于2007年成功引入美國百仕通集團(Black-Stone)作為其戰(zhàn)略投資者，同時百仕通出資6億美元購入藍星集團20％的股份。百仕通對化工領(lǐng)域非常熟悉，了解這一行業(yè)的收購與合資機會，成為在藍星集團的國際化道路上一個重要的支援力量，在今后的海外并購中將發(fā)揮舉足輕重的作用。而且，在引入百仕通后，藍星成為具有一家國際背景的公司，一定程度上還可避免政治風(fēng)險。(2)利用有形資產(chǎn)進行產(chǎn)權(quán)嫁接融資。利用有形資產(chǎn)進行產(chǎn)權(quán)嫁接融資是并購企業(yè)將自己擁有的機器設(shè)備、廠房、生產(chǎn)線、部門等嫁接于目標企業(yè)，成為目標企業(yè)的一部分，從而獲得相應(yīng)的股權(quán)以實現(xiàn)對目標企業(yè)的控制。2000年5月，法國雷諾汽車公司將其麾下的雷諾工業(yè)車輛公司的所有權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給瑞典沃爾沃公司，沃爾沃公司則將其15％的股份增發(fā)轉(zhuǎn)讓給雷諾汽車公司。此外，雷諾汽車公司還在股市上收購沃爾沃公司5％的股份，使之成為沃爾沃公司第一人股東。雷諾汽車公司的產(chǎn)權(quán)嫁接融資利用有形資產(chǎn)作為并購支付手段實現(xiàn)并購，為大型并購融資尤其以小并大的融資提供了成功范例，對我國企業(yè)的海外并購尤其具有借鑒意義。

(3)融資方式的多樣化選擇。銀行貸款是我國企業(yè)融資的重要來源，在企業(yè)的海外并購中，銀行貸款也成為企業(yè)獲得海外并購資金的主要渠道。同時，由于海外并購所需的資金數(shù)額巨大，只進行國內(nèi)銀行貸款往往不能足額籌集到所需資金，我國企業(yè)在進行海外并購融資時，多利用銀團貸款。銀團貸款又稱為辛迪加貸款，是由獲準經(jīng)營貸款業(yè)務(wù)的一家或數(shù)家銀行牽頭，多家銀行與非銀行金融機構(gòu)參加而組成的銀行集團采用同一貸款協(xié)議，按商定的期限和條件向同一借款人提供融資的貸款方式。國際銀團是由不同國家的多家銀行組成的銀行集團。對于貸款銀行來說，銀團貸款的優(yōu)點是分散貸款風(fēng)險，減少同業(yè)之間的競爭；對于借款人來說，其優(yōu)點是可以籌到獨家銀行所無法提供的數(shù)額大、期限長的資金。即一般來說，銀團貸款金額大、期限長，貸款條件較優(yōu)惠，既能保障項目資金的及時到位又能降低建設(shè)單位的融資成本，是重大基礎(chǔ)設(shè)施或大型工業(yè)項目建設(shè)融資的主要方式。

另一種運用比較多的是平行貸款。在不同國家的兩個母公司分別在國內(nèi)向?qū)Ψ焦驹诒緡硟?nèi)的子公司提供金額相當(dāng)?shù)谋編刨J款，并承諾在指定到期日，各自歸還所借貨幣。平行貸款是兩個獨立的貸款協(xié)議，分別有法律效力，是分別由一母公司貸款給另一國母公司的子公司，這兩筆貸款分別由其母公司提供保證，效果相同。平行貸款的期限一般為5至10年，大多采用固定利率方式計息，按期每半年或一年互付利息，到期各償還借款金額。如果一方違約，另一方仍須依照合同執(zhí)行，不得自行抵消。因此，為了降低違約風(fēng)險，另一種與平行貸款非常相似的背對背貸款就產(chǎn)生了。背對背貸款是處在不同國家的兩個企業(yè)之間簽訂的直接貸款協(xié)議。盡管有兩筆貸款，卻只簽訂一個貸款協(xié)議，這樣就解決了平行貸款中的信用風(fēng)險問題。

除上述融資方式外，還有海外上市、海外發(fā)債、海外發(fā)行可轉(zhuǎn)債、美國存托憑證、換股等融資方式。多元化融資方式逐漸出現(xiàn)在我國企業(yè)的海外并購中，顯示出我國企業(yè)日益成熟的資本運作技巧。但從總體來說，我國企業(yè)海外并購的融資方式仍然極為有限，我們應(yīng)該從國外并購案例中得到啟發(fā)，多角度地思考問題，把握金融風(fēng)暴為我國企業(yè)海外并購帶來的歷史性機遇。

篇8

隨著中國經(jīng)濟的增長，中國企業(yè)試圖躋身全球價值鏈上游的愿望也越來越強烈，越來越多的中國企業(yè)開始了海外收購的征程。同時，海外并購的領(lǐng)域也從以往的資源、能源向汽車、服裝等更為廣闊的領(lǐng)域擴展。

正在加速

從2008年被喻為“中國服裝品牌海外并購第一案”的雅戈爾成功完成對美國著名大型服裝企業(yè)Kellwood（簡稱KWD）公司旗下男裝核心業(yè)務(wù)部門――新馬服裝集團的并購算起，中國的服裝企業(yè)開啟海外并購模式已經(jīng)走過了近9個年頭。在這近9年的海外并購歷程中，無數(shù)的“雅戈爾”為中國服裝走向世界，借助國際成熟品牌的渠道和經(jīng)營模式，快速步入價值鏈上游提供了寶貴的經(jīng)驗。

例如與雅戈爾并購新馬的同年，浙江華鼎集團就以300萬歐元買下意大利的整個毛紡織工廠，從設(shè)備、技術(shù)到人員全部納入囊中。再到2009年中銀絨業(yè)以資產(chǎn)方式收購英國道森貿(mào)易下屬非法人實體鄧肯紗廠的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)以及一度鬧的沸沸揚揚的中國民企對法國皮爾卡丹的收購事件。這一系列的案例中可見中國服裝企業(yè)海外擴張步伐正在加快。

特別是中國經(jīng)濟進入新常態(tài)之后，國內(nèi)市場低迷，企業(yè)希望通過投資國外新業(yè)務(wù)來實現(xiàn)資源互補的要求更加迫切?！皣鴥?nèi)生產(chǎn)成本不斷上漲，尤其這一兩年，紡織服裝出口企業(yè)普遍只有不到2%的微利，很多企業(yè)都是在微虧的情況下堅持出口，以保全工廠?！备＝ㄊ〖徔椃b出口基地商會副會長的陳蒼松說。

多方因素共同推動

業(yè)界人士指出，中國企業(yè)海外并購持續(xù)升溫是多方因素合力的結(jié)果。目前越南、柬埔寨、泰國、印尼等東南亞國家出口歐盟的紡織品只需要征收2%―3%的關(guān)稅，而中國紡織品出口歐盟需要征收12%左右的關(guān)稅。這些也都證實了陳蒼松說的服裝出口企業(yè)利潤低的觀點。在這樣的大環(huán)境下，海外并購建廠無疑就成了一些企業(yè)的無奈之選。例如越南國內(nèi)最大的紡織廠，其實就是由中國企業(yè)天虹紡織集團投資的。

據(jù)《中國連鎖》記者粗略統(tǒng)計，僅2016年就出現(xiàn)了山東如意13億歐元（約合人民幣96.7億元）收購法國輕奢服飾集團SMCP的控股股權(quán)、歌力思2.4億元收購唐利國際65%的股權(quán)及歌力思3.7億元控股法國時裝品牌IRO三起涉及資本過億元的投資、上海時裝品牌維格娜絲又買下了中國消費者極為熟悉的韓國“小熊”Teenie Weenie等等。此外，女裝品牌瑪絲菲爾、朗姿股份，男裝品牌利邦等也均落子于海外并購。

企業(yè)扎堆出海，關(guān)乎的不僅僅是單個企業(yè)的生存，而且是整個區(qū)域經(jīng)濟的健康性和產(chǎn)業(yè)的完整性。目前國內(nèi)相對寬松的海外并購政策，中國日益提升的國際影響力也使得國外的服裝巨頭意識到與中國企業(yè)合作的重要性。同時，歐債危機給中國企業(yè)提供了低價收購歐洲企業(yè)的契機。

在國泰君安首席經(jīng)濟學(xué)家林采宜看來，一些發(fā)達經(jīng)濟體及巴西等新興經(jīng)濟體經(jīng)濟，在本輪大宗商品暴跌中嚴重衰退，當(dāng)?shù)毓蓹?quán)、資產(chǎn)價格相對便宜，這是中企“走出去”并購的好機會。同時，當(dāng)前各國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在新一輪工業(yè)革命的沖擊下亟須轉(zhuǎn)型，這為中國企業(yè)海外并購和資產(chǎn)“抄底”創(chuàng)造機會。

戰(zhàn)略布局才最重要

投資海外表面上雖然看起來風(fēng)光無限，令人激動萬分。但是作為一種商業(yè)行為，其背后的原因估計還是離不開資本運作的目的。對中國的紡織業(yè)而言，中國服裝企業(yè)的海外并購案例，成功有之，失敗案例也不少。國際經(jīng)驗顯示，鑒于信息不對稱和文化等因素上的差異，即便并購成功，如何真正產(chǎn)生好的效果亦是難事。國內(nèi)外研究機構(gòu)的大量研究也表明，僅僅十分之三的大規(guī)模企業(yè)并購真正創(chuàng)造了價值，依照不同的成功并購標準，企業(yè)并購的失敗率在50%～70%之間。

上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄認為，國內(nèi)服裝企業(yè)大規(guī)模的海外并購，除實現(xiàn)資源互補之外，更深層的原因是在于已經(jīng)實現(xiàn)上市進行資本化運作的服裝企業(yè)，在服裝市場持續(xù)遇冷的背景下，不得不對新概念進行追逐，取悅投資者，實現(xiàn)資本化運作。在接受記者采訪時程偉雄表示，當(dāng)往日的電商、O2O等概念不再能夠吸引投資者目光時，投資海外時裝品牌便成為各個服裝企業(yè)的首選。

在全球范圍內(nèi)配置資源，降低成本，提升競爭力，提高產(chǎn)品附加值，是一個具有民族經(jīng)濟戰(zhàn)略意義的重要課題。雖然資本之路也許強勢而快捷，但它也是危險而脆弱的。中國商人們骨子里的浮躁在快速擴張時尤為明顯，特別是收購后對品牌的管理更是讓人缺乏安全感。似乎都是把擴張當(dāng)成一種手段，而不是為了打造出自己的“Louis Vuitton”。

事實上，是否成功的進行海外并購并不能作為品牌價值的衡量標準。海外并購行為是否能夠幫助中國服裝企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的終極目標？中國服裝企業(yè)的海外并購熱究竟是一種短期現(xiàn)象還是基于未來的戰(zhàn)略行為？戰(zhàn)略布局有沒有想明白才是最重要的。

還有很長的路要走

“通過海外并購，引進先進產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)模式及管理系統(tǒng)，這有利于深化供給側(cè)改革，激發(fā)企業(yè)活力和消費者潛力，優(yōu)化消費結(jié)構(gòu)，推動中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級?！痹诮衲耆珖鴥蓵?，三胞集團董事長、全國政協(xié)委員袁亞非公開表示，“海外主要是法律、法規(guī)和制度的風(fēng)險。每個國家的法律體系都不一樣，企業(yè)需要時刻關(guān)注東道國的政策變化。

篇9

根據(jù)我們近日即將《2013年第一季度中國企業(yè)上市研究報告》：2013年第一季度，在清科研究中心關(guān)注的境外13個市場和境內(nèi)3個市場上，共有61家企業(yè)上市，較2012年同期的118支IPO減少了57支，同比下降483%；從融資額度上看，全球總?cè)谫Y額97.24億美元，較2012年同期下滑25.1%。中國企業(yè)上市方面，由于受證監(jiān)會新股暫停審核以及財務(wù)專項核查影響，一季度境內(nèi)市場并無企業(yè)上市，僅有七家中國企業(yè)登陸香港主板進行公開融資，僅占全球IPO總數(shù)的11.5%，中國企業(yè)上市融資總額共計9.71億美元，占全球融資總額的10%，中國企業(yè)不論是上市數(shù)量還是融資規(guī)模在全球數(shù)量中占比均由以往半數(shù)左右水平大幅下滑至僅一成。非中國企業(yè)的表現(xiàn)則相對平穩(wěn)，共有54家企業(yè)上市，活躍度雖較歷史同期略微下降，但87.53億美元的融資總額較2012年同期增加近30%，這主要是因為獨立上市的原輝瑞動物保健部門ZOETIS單筆融資額就高達22.39億美元。

與IPO的格外冷清形成鮮明對比的是并購市場的火熱。清科研究中心最新數(shù)據(jù)顯示：2013年第一季度中國并購市場共完成交易204起，同比減少6%，環(huán)比下降29.2%；披露金額的并購案例總計185起，共涉及交易金額316.37億美元，同比大幅提高88.4%，環(huán)比漲幅更是高達177%，創(chuàng)下中國并購市場單季并購總額的最高記錄。其中國內(nèi)并購177起，產(chǎn)生交易金額53.02億美元；海外并購18起，涉及交易金額166.5億美元；外資并購九起，交易金額共計96.86億美元。

一季度僅七家中企赴港上市 境內(nèi)IPO空窗近五個月

張琦

1 海外上市規(guī)模萎縮，香港主板獨攬七單IPO

受歲末年初及中國傳統(tǒng)節(jié)日春節(jié)假期影響，每年第一季度不論是中國企業(yè)海外上市活躍度還是上市規(guī)模一直處于年內(nèi)較低水平，經(jīng)濟低迷時期更是如此。2013年第一季度，七家海外上市的中國企業(yè)僅募得9.71億美元，上市數(shù)量環(huán)比減少四家，融資額環(huán)比減少81.5%，中國企業(yè)海外上市的數(shù)量及融資額均較2012年四季度出現(xiàn)大幅下滑；同比來看，盡管中國企業(yè)海外上市數(shù)量較2012年同期減少四家，但由于單筆融資額達3.98億美元的較大型IPO“中鋁礦業(yè)國際”推動，中國企業(yè)海外上市融資額較2012年同期增加77.4%。雖然2013年第一季度中國企業(yè)海外上市活躍度下降，但七家上市企業(yè)中四家企業(yè)融資規(guī)模均在1億美元以上，而2012年同期僅有“力量能源”融資金額過億，因此本季度中國企業(yè)海外上市平均融資規(guī)模達1.39億美元，為2012年同期水平的2.78倍。市場分布方面，2013年第一季度中國海外上市的七家企業(yè)全部集中在香港主板，其他市場未有涉及。另外本季度沒有VC/PE機構(gòu)通過企業(yè)海外上市實現(xiàn)退出。

行業(yè)分布方面，本季度的中國企業(yè)海外上市行業(yè)集中分布在能源及礦產(chǎn)、機械制造、房地產(chǎn)、汽車、紡織及服裝五大行業(yè)。能源及礦產(chǎn)行業(yè)有三家中國企業(yè)上市，且均為1億美元級別以上IPO，這使得該行業(yè)以6.63億美元融資總額居各行業(yè)榜首，融資額及上市數(shù)量占比分別為68.3%和42.9%；其余四大行業(yè)均各有一家中國企業(yè)上市，除機械制造業(yè)以外，其他行業(yè)融資金額均相對較小，未超過1億美元。

2013年第一季度的七個海外IPO案例中有兩例值得注意：第一例是“中鋁礦業(yè)國際”，以3.98億美元的融資額成為本季度最大IPO案例；第二例是“時計寶”，是成功運用“Public-Private-Public”策略私有化后再上市的成功案例。2005年11月“時計寶”通過反向并購在新加坡SESDAQ上市，2008年5月轉(zhuǎn)板至新交所主板。然而新交所上市后的“時計寶”股票交投量低、缺乏流動性，股票價格長期被低估，再加上為了給公司原有股東提供套利退出的機會，因此2011年6月20日“時計寶”從新交所私有化退市。為了向公司核心業(yè)務(wù)提供有效融資平臺，從而促進公司業(yè)務(wù)經(jīng)營及擴張，2013年2月5日經(jīng)過資產(chǎn)重組的“時計寶”登陸了香港主板，公開融資0.81億港幣，如果以每股1.35港幣發(fā)行價計算，“時計寶”此次上市時市值約為27億港幣，高于公司此前預(yù)估的24.6億港幣的市值，而其在2011年6月從新加坡交易所退市時市值僅約為6.37億港幣，為退市時水平的4.24倍；另外此次IPO時“時計寶”市盈率達到14.70倍，而根據(jù)其新加坡上市時截至2010年6月30日每股盈利計算的市盈率僅為5.4倍。私有化后成功再上市將“時計寶”估值水平拉回合理區(qū)間，也為擬私有化后再上市的海外上市的中國企業(yè)提供了借鑒意義。

2 財務(wù)核查進入尾聲，A股IPO疏堵舉措成效幾何

2012年已經(jīng)過會的“新大地”因涉及涉嫌虛增利潤、隱瞞關(guān)聯(lián)交易、財報數(shù)據(jù)不實等現(xiàn)象而被證監(jiān)會終止審查；隨后剛上市沒多久的“萬福生科”因財務(wù)數(shù)據(jù)造假而遭到深交所公開譴責(zé)；近期“勤上光電”也因涉及造假上市而被輿論推向風(fēng)口浪尖……一系列企業(yè)為了上市而進行的惡意造假行為暴露了新股發(fā)行審核過程中存在的種種漏洞，證監(jiān)會不得不暫停新股發(fā)行審核，就發(fā)審環(huán)節(jié)中存在的問題進行自省。為了遏制虛假信息披露行為，打擊欺詐上市、惡意造假等違法行為，2013年1月8日證監(jiān)會召開“IPO在審企業(yè)2012年度財務(wù)報告專項檢查工作會議”，要求中介機構(gòu)對在審企業(yè)全面展開財務(wù)核查工作。此次核點包括自我交易、利益交換、關(guān)聯(lián)方、利潤虛構(gòu)、體外資金循環(huán)、虛假的互聯(lián)網(wǎng)交易、少計當(dāng)期成本費用、階段性降低人工成本粉飾業(yè)績、推遲費用開支、資產(chǎn)減值低估、推遲固定資產(chǎn)折舊，以及其他導(dǎo)致公司財務(wù)信息披露失真、粉飾業(yè)績或財務(wù)造假的情況等方面。隨著此次專項核查工作漸入尾聲，截至2013年3月21日，已有48家企業(yè)主動撤回申請材料，然而排隊企業(yè)數(shù)量依舊高企。

境內(nèi)IPO市場的暫時停滯對融資需求、退出需求迫切的排隊企業(yè)和VC/PE機構(gòu)而言可謂雪上加霜，為了緩解新股發(fā)行壓力、解決部分企業(yè)融資需求和VC/PE機構(gòu)退出需求，2012年證監(jiān)會大力構(gòu)建全國股轉(zhuǎn)系統(tǒng)的同時降低中國企業(yè)境外上市條件。2012年12月中國證監(jiān)會正式的《關(guān)于股份有限公司境外發(fā)行股票和上市申報文件及審核程序的監(jiān)管指引》取消了境內(nèi)企業(yè)到境外上市的“456”條件（即4億凈資產(chǎn)、5000萬美元融資額、6000萬元人民幣凈利潤的標準）和前置程序，不再設(shè)盈利、規(guī)模等門檻，同時簡化了境外上市的申報文件和審核程序。隨后中集集團B股成功轉(zhuǎn)為H股，以及2013年2月國家外匯管理局頒布的《關(guān)于境外上市外匯管理有關(guān)問題的通知》為H股全流通奠定了基礎(chǔ)。雖然“456”條件的取消使得諸多中小企業(yè)不用再通過“紅籌模式”實現(xiàn)赴港曲線上市，但是H股估值較低，目前A股排隊上市企業(yè)背后多存在高估值財務(wù)投資者，再加上H股全流通尚未完全明朗、改變上市地點也會增加中介費用，因此通過更換上市地點達到緩解A股市場壓力的效果未必會有預(yù)期的那么理想。另外全國股轉(zhuǎn)系統(tǒng)雖已引入做市商制度，但是中介機構(gòu)的準備過程以及市場的活躍都仍需假以時日，因此年內(nèi)通過全國股轉(zhuǎn)系統(tǒng)分流排隊IPO企業(yè)的辦法也不容樂觀，更多企業(yè)仍愿意選擇繼續(xù)耐心等待IPO重啟。

一季度并購巨額交易連現(xiàn)，交易總規(guī)模創(chuàng)新高

朱毅捷

1 巨額交易連現(xiàn) 季度數(shù)據(jù)再創(chuàng)新高

2013年第一季度，中國企業(yè)國內(nèi)并購行為的活躍度出現(xiàn)了較大幅度的下降。與2012年初市場遇冷相似，2013年1～3月份國內(nèi)并購僅完成案例177起，較2012年同期的265起下降了33.2%；但是與2012年不同的是，本季度國內(nèi)并購在交易量下降的情況下，并購總額反而出現(xiàn)了上升，披露金額的166起案例共涉及交易金額53.02億美元，環(huán)比微漲2%，同比上漲32.7%。盡管相較2012年末的翹尾現(xiàn)象，2013年初并購數(shù)據(jù)下滑明顯，但是清科研究中心仍然認為2013年國內(nèi)并購市場預(yù)計將呈現(xiàn)大幅漲勢。

本季度中國并購市場最大的亮點在于海外并購和外資并購。其中海外并購共完成18起，與上個季度的數(shù)量相等，但是同比2012年第一季度，其降幅高達48.6%；盡管如此本季度披露金額的13起海外并購案例共涉及交易金額166.5億美元，同比上漲36.8%，環(huán)比更是暴漲219.5%，創(chuàng)下單季海外并購總額的最高紀錄。外資并購方面，2013年第一季度共完成案例九起，同比下降25%，環(huán)比增長80%，該數(shù)據(jù)在近年屬中等偏下水平；但是披露金額的六起案例涉及交易總額96.86億美元，是2012年同期的15.45倍，與上季度相比，也有851.8%的增幅，為歷年最高水平。

本季度中國并購市場中，海外并購和外資并購“雙雙突破”，都得益于巨額交易的完成。海外并購方面，中海油151億美元并購加拿大尼克森一案，在經(jīng)歷了漫長復(fù)雜的審批程序后終于塵埃落定，于2013年2月26日宣告完成，創(chuàng)造了中國企業(yè)成功完成的最大一起海外并購；外資并購方面，來自泰國的正大集團2012年末宣布將出資約93.73億美元收購平安集團近15.57%的股權(quán)，在引發(fā)了市場廣泛的討論和質(zhì)疑后，最終這起史上最大的外資并購也于2013年2月2日成功完成。

4 房地產(chǎn)快速“升溫”能源仍是投資熱點

從行業(yè)分布來看，2013年第一季度中國并購市場完成的204起并購交易分布于房地產(chǎn)、能源及礦產(chǎn)、機械制造、生物技術(shù)/醫(yī)療健康、金融、清潔技術(shù)、建筑/工程等20個一級行業(yè)。從并購案例數(shù)來看，房地產(chǎn)以25起案例，總體占比12.3%的成績再度登頂；緊隨其后的是上個季度的冠軍能源及礦產(chǎn)行業(yè)和季軍機械制造行業(yè)，兩行業(yè)的并購案例均為21起，占比10.3%；生物技術(shù)/醫(yī)療健康行業(yè)以17起并購，8.3%的占比位列第四。

在并購金額方面，受益于中海油并購尼克森的超大案例，能源及礦產(chǎn)行業(yè)以166.24億美元的交易總額，52.5%的總體占比牢牢占據(jù)全行業(yè)第一的位置，其單筆平均交易金額高達8.75億美元；金融行業(yè)緊隨其后，該行業(yè)本季度完成交易96.91億美元，占比30.6%，排名第二，其平均并購金額同樣高達9.69億美元；而本季度活躍度最高的房地產(chǎn)行業(yè)完成的并購金額僅有11.34億美元，以較大的劣勢位居第三。

2012年是房地產(chǎn)行業(yè)快速回暖的一年，雖然市場對于政府的調(diào)控預(yù)期逐漸加強，但是2013年初該行業(yè)仍然延續(xù)了去年的熱度并在并購活躍度方面登頂。然而值得注意的是，近期政府對于過快上漲的房價再次祭出調(diào)控重拳，從中央到地方分別了“國五條”及其地方版細則，對市場造成了強大的沖擊。但是由于地方版細則并未出盡，且政策的市場效果并未明確，因此對中期房地產(chǎn)及其并購市場的判斷尚未有定論。

篇10

［關(guān)鍵詞］民營企業(yè)；跨國并購；國際化經(jīng)營

［中圖分類號］F276.7 ［文獻標識碼］A ［文章編號］2095-3283(2012)04-0036-03

一、導(dǎo)言

隨著我國“走出去”戰(zhàn)略的實施，在國內(nèi)外競爭壓力與需求的雙重推動下，更多優(yōu)秀的國內(nèi)企業(yè)開始嘗試對外直接投資。特別是國際金融危機以來，大量外國優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)縮水為我國企業(yè)開展海外并購提供了難得的機遇。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，2011年我國境內(nèi)投資者共對全球132個國家和地區(qū)的3391家境外企業(yè)進行了非金融類對外直接投資，累計實現(xiàn)非金融類直接投資600.7億美元，同比增長1.8%。其中，有共計222億美元的投資是以跨國并購的方式實現(xiàn)的，占我國當(dāng)年對外投資總額的37%。而從海外并購數(shù)量上看，2011年我國企業(yè)完成海外并購交易110起，同比增長93%。

民營企業(yè)作為我國經(jīng)濟主體中最為活躍的組成部分，也在積極嘗試海外投資。特別是以海爾、聯(lián)想、吉利和華為為代表的民營企業(yè)，在探索國際化經(jīng)營的過程中，出于開發(fā)市場、獲得先進技術(shù)和管理經(jīng)驗等目的，進行的一系列跨國并購活動尤其引人關(guān)注。整體來看，雖然民營企業(yè)跨國并購與國有企業(yè)的海外投資從規(guī)模和數(shù)量上都存在很大差距，但由于民營企業(yè)具有產(chǎn)權(quán)明晰、機制靈活等特點，且受政府干預(yù)較少，因而自我發(fā)展意識和競爭意識都較強，相對來說海外投資效率要高于國有企業(yè)。從目前趨勢看，我國民營企業(yè)正逐步參與國際市場競爭，成為跨國并購活動的重要參與者。因此，分析當(dāng)前我國民營企業(yè)跨國并購的特點、動因及存在的問題，對推動民營企業(yè)國際化進程，培育我國本土跨國公司具有重要的意義。

二、我國民營企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀

20世紀90年代以來，跨國并購開始成為國際間對外直接投資的主流趨勢，而直到2001年，我國民營企業(yè)才開始進行這一嘗試，至今尚處于探索階段。我國民營企業(yè)跨國并購具有如下的特點：

1.民營企業(yè)跨國并購數(shù)目逐漸增加，但規(guī)模較小。我國民營企業(yè)的跨國并購行為剛剛起步，真正具有市場內(nèi)生的國際化需求和能力的企業(yè)較少，跨國并購數(shù)量也較少。另一方面，民營企業(yè)自身實力較弱及融資方式單一使得單次并購的交易額相對較小，與發(fā)達國家跨國公司的并購以及我國國有企業(yè)大宗的能源并購案例相比都有很大差距。李自結(jié)等人（2010）通過分析我國2005—2009年的141宗典型跨國并購案，發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)跨國并購數(shù)目已占到我國跨國并購總數(shù)的40%以上，但并購金額最高年份也僅占總金額的11%。

2.并購領(lǐng)域多元化，并購動機市場化。與國有企業(yè)的跨國并購主要集中于采礦業(yè)等資金需求巨大的戰(zhàn)略性資源行業(yè)不同，民營企業(yè)往往資金量較小，較少涉及資源類并購。國際金融危機爆發(fā)以來，隨著國外各行業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的縮水，民營企業(yè)的并購方向開始延伸至消費品、工業(yè)品等批發(fā)零售領(lǐng)域。商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2011年我國消費品和工業(yè)品領(lǐng)域的海外并購交易量占并購交易總量的35%，同比增長了13個百分點，其中民營企業(yè)的表現(xiàn)極為活躍?！墩闵獭冯s志評出了“2011中國民企海外并購十大案例”，其中海航并購西班牙NH酒店、富麗達并購加拿大紐西爾、美的并購開利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)位列前三，體現(xiàn)出民營企業(yè)并購目標的多元化。并購領(lǐng)域拓展的背后，是企業(yè)并購動機的改變。民營企業(yè)出于競爭和學(xué)習(xí)的需要，更傾向于主動收購國外相關(guān)品牌、營銷渠道以及新技術(shù)。一些典型案例有海爾收購日本三洋白電業(yè)務(wù)、復(fù)星國際對希臘時尚品牌Folli Follie進行的戰(zhàn)略投資、華為收購賽門鐵克49%的股權(quán)等。海外并購已成為我國民營企業(yè)快速實現(xiàn)國際化、學(xué)習(xí)新技術(shù)以及實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的重要手段。

3.并購對象多為陷入困境的海外企業(yè)。隨著跨國公司壟斷優(yōu)勢的不斷積聚以及相互間競爭的加劇，大型企業(yè)“強強聯(lián)合”形式的并購成為目前世界市場上的主流并購形式。但與此不同的是，我國民營企業(yè)更傾向于選擇并購處于困境中的海外企業(yè)。最典型的例子莫過于吉利收購瑞典汽車品牌沃爾沃。世界經(jīng)濟衰退使得沃爾沃的所有者——美國福特公司不得不對其在歐洲的資產(chǎn)進行重估。而沃爾沃對吉利的吸引力不僅在于其強大的品牌資源，還包括其在瑞典和比利時的生產(chǎn)基地所帶來先進技術(shù)和管理上的支持。再如萬向集團并購美國舍勒公司、華立集團收購美國PFSY公司、京東方整體收購韓國現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)等。出現(xiàn)這一現(xiàn)象，表面上看是一些發(fā)達國家受金融危機影響，增長放緩，投資乏力，許多海外優(yōu)質(zhì)企業(yè)陷入經(jīng)營困境，價值低估，為我國民營企業(yè)的跨國并購創(chuàng)造了機會。其實質(zhì)主要在于我國民營企業(yè)自身資金和規(guī)模有限，跨國并購經(jīng)驗不足，缺乏創(chuàng)新性的融資手段和融資渠道，使其不具備強強聯(lián)合的實力。

4.并購發(fā)生的區(qū)域多在歐美等發(fā)達國家。我國民營企業(yè)在進行跨國并購時多選擇美、日、歐等發(fā)達國家的企業(yè)。分析這一現(xiàn)象的原因，首先，可以從我國企業(yè)跨國并購的動機考察，發(fā)達國家一直是我國民營企業(yè)的主要出口市場，在這些國家開展橫向并購可以擴大市場份額，拓展企業(yè)銷售渠道，學(xué)習(xí)先進的管理和技術(shù)，而開展縱向并購則有利于企業(yè)加強對整條供應(yīng)鏈的把握，形成壟斷競爭優(yōu)勢。其次，我國民營企業(yè)缺乏跨國并購經(jīng)驗，而發(fā)達國家市場發(fā)育完善且法律法規(guī)健全能夠彌補民營企業(yè)經(jīng)驗方面的欠缺。再次，這些國家往往具有活躍的金融市場和多樣化的融資工具，解決了我國民營企業(yè)在跨國并購中對資金不足的后顧之憂。

三、我國民營企業(yè)跨國并購中存在的問題與制約因素

雖然我國民營企業(yè)跨國并購的步伐逐漸加快，但現(xiàn)實中仍存在著很多障礙，企業(yè)面臨著并購失敗和并購之后經(jīng)營不善的雙重風(fēng)險。著名咨詢公司麥肯錫的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，過去二十年中我國企業(yè)并購的失敗率為67%，遠高于國際平均水平的50%。

研究表明，導(dǎo)致我國民營企業(yè)跨國并購失敗的諸多因素，分外部和內(nèi)部兩個方面。外部因素會導(dǎo)致以下問題：政府的管制和相關(guān)政策會制約跨國并購的開展；金融市場發(fā)育不健全會導(dǎo)致資本市場不發(fā)達，外匯市場被管制，致使民營企業(yè)融資困難；相關(guān)法律法規(guī)不健全會致使跨國并購行為無法可依，出現(xiàn)管理混亂等。隨著我國對外開放逐步擴大以及金融改革的不斷深化，這些問題部分會逐漸得到解決。當(dāng)前，最主要的外部制約因素在于海外的政治風(fēng)險。企業(yè)的海外經(jīng)濟活動無法脫離政治因素的影響。盡管各國設(shè)立法律管制外資并購主要出于反壟斷、保護國家經(jīng)濟安全等方面考慮，但有些西方國家難以擺脫“中國”的思考方式，尤其是隨著我國企業(yè)跨國并購活動日漸活躍，并購領(lǐng)域以及并購規(guī)模都持續(xù)擴大，使得這些國家常常以保護經(jīng)濟安全為由進行整治干預(yù)。如聯(lián)想收購IBM過程中一度受到美國政府的介入，而中興對印度子公司的增資以及進入印度電信設(shè)備批發(fā)市場的計劃也被印度政府以安全為由駁回。面對這些制約，很多民營企業(yè)的應(yīng)對策略是降低持股比例，只保持占多數(shù)股，不再追求對被并購企業(yè)股份的完全持有，或者成立中方占多數(shù)股的合資公司，以消除當(dāng)?shù)厣鐣浾摷罢臄骋?。?/p>

當(dāng)前影響我國民營企業(yè)跨國并購成功的主要制約因素來自于企業(yè)內(nèi)部。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.企業(yè)的跨國并購缺乏全球化戰(zhàn)略動機。企業(yè)的發(fā)展需要清晰的戰(zhàn)略和目標，而全球化戰(zhàn)略是企業(yè)做大做強的重要手段。但很多企業(yè)忽略了這樣一個事實，即海外并購并不是所有企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略中的必然選擇，只是海外投資的實現(xiàn)路徑之一。麥肯錫的一項針對中國企業(yè)的調(diào)查顯示，只有50%的被調(diào)查企業(yè)真正樹立了成為跨國公司的目標，即很多中國企業(yè)的跨國并購缺乏清晰長遠的戰(zhàn)略支持。而在咨詢公司畢馬威的一項類似調(diào)查中，60%的受訪者認為，“沒有明晰的投資戰(zhàn)略和目標”是一個企業(yè)對外投資的最大失誤。我國民營企業(yè)受發(fā)展規(guī)模、發(fā)展歷史等局限，往往缺乏科學(xué)的管理方式和可行的企業(yè)戰(zhàn)略，更容易陷于盲目并購，導(dǎo)致最終的投資失敗。

2.企業(yè)缺乏跨國并購經(jīng)驗。企業(yè)有了全球化戰(zhàn)略動機后，還應(yīng)作出相應(yīng)的并購準備。這要求企業(yè)全面了解目標國的政治、市場、產(chǎn)業(yè)以及法律等相關(guān)內(nèi)容，充分評估企業(yè)在并購過程中可能出現(xiàn)的法律、金融、審計等問題，設(shè)計合理的投資架構(gòu)及資源整合方案，預(yù)留必要的退出渠道。而現(xiàn)實中，民營企業(yè)由于缺乏這些方面的經(jīng)驗，一方面可能由于對國外的外資并購法律不了解而陷入反壟斷調(diào)查或者勞工保護糾紛，導(dǎo)致并購失敗；另一方面可能由于對被并購企業(yè)的估值出現(xiàn)偏差而增加企業(yè)的財務(wù)成本。此外，跨國并購中，經(jīng)驗不足還會導(dǎo)致民營企業(yè)的談判力下降，出現(xiàn)過多讓步使企業(yè)受損，或者相反，由于缺乏靈活的談判技巧而導(dǎo)致談判破裂。

3.本土中介機構(gòu)支持不足。我國國內(nèi)有能力參與本土企業(yè)跨國并購的中介機構(gòu)極度缺乏，目前絕大多數(shù)民營企業(yè)的跨國并購都是由國外中介機構(gòu)主導(dǎo)的。這些外資中介機構(gòu)雖然具有專業(yè)化資質(zhì)及豐富的海外并購經(jīng)驗，但本土化水平不高，無法從中國經(jīng)濟發(fā)展角度出發(fā)，立足于我國民營企業(yè)特點為企業(yè)選擇合適的并購交易，使得企業(yè)跨國并購效果大打折扣。此外，不排除外資中介機構(gòu)出現(xiàn)道德風(fēng)險的可能，即出于本國利益等目的，將自身經(jīng)營存在問題，在金融危機中瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)介紹給中國企業(yè)，使得我國企業(yè)海外并購的實際效果大打折扣。

4.并購后的跨國經(jīng)營存在困難。民營企業(yè)即使成功進行并購，在實際經(jīng)營中仍會出現(xiàn)各種問題，影響企業(yè)經(jīng)營績效。首先是并購后，由于人員調(diào)整或裁減，依然存在觸犯被并購企業(yè)所在國勞工保護法律法規(guī)的風(fēng)險，或者與當(dāng)?shù)貏诠すl(fā)生不必要的糾紛。在之后的經(jīng)營中，文化差異的整合也是一個重要的問題。不同企業(yè)文化的差異以及東西方文化觀念的差異，難免使得民營企業(yè)與被并購企業(yè)間發(fā)生沖突，使得兩個企業(yè)無法很好融合，影響企業(yè)運營。TCL對阿爾卡特的并購中就出現(xiàn)過這樣的問題，使得原阿爾卡特員工嚴重流失，并購效果大打折扣。其次是民營企業(yè)的跨國經(jīng)營缺乏專業(yè)管理人才。民營企業(yè)國際化人力資源管理理念薄弱，管理文化的開放性和包容性上又存在先天不足，無法給專業(yè)管理人才創(chuàng)造發(fā)展環(huán)境，導(dǎo)致民營企業(yè)不僅難以通過內(nèi)部途徑培養(yǎng)人才，也難以從外部途徑吸引人才。

四、推進民營企業(yè)跨國并購的對策建議

1.深化金融體制改革，為民營企業(yè)跨國并購提供融資便利。在金融體系中，通過多種手段加強對民營企業(yè)跨國并購的支持。對提供此類貸款服務(wù)的商業(yè)銀行，提供優(yōu)惠政策加以鼓勵；政策性銀行應(yīng)發(fā)揮其政策性作用，為民企的海外并購提供高效金融服務(wù)。大力推動非銀行金融機構(gòu)的發(fā)展，鼓勵證券公司等經(jīng)紀類金融機構(gòu)的國際化，為民營企業(yè)的跨國并購提供中介服務(wù)。此外，應(yīng)完善資本市場建設(shè)，實現(xiàn)金融產(chǎn)品、融資手段的多樣化，為民營企業(yè)跨國并購提供融資便利。

2.增強與當(dāng)?shù)卣兔襟w的溝通。我國民營企業(yè)應(yīng)加強與當(dāng)?shù)卣兔襟w的溝通與合作，努力在當(dāng)?shù)亟⒘己玫钠髽I(yè)形象，最大程度消除當(dāng)?shù)卣拜浾摰恼纹姟Ｒ坏┏霈F(xiàn)政治化問責(zé)的傾向，可以及時進行溝通，將影響降到最低。

3.明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。民營企業(yè)在跨國并購前，首先應(yīng)明確自身發(fā)展的戰(zhàn)略，選擇合適的并購對象，以增強自身的核心競爭力。應(yīng)選擇與自身密切相關(guān)的企業(yè)，如同類企業(yè)間的橫向并購，或者對上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)的縱向并購，切忌盲目跟風(fēng)，為并購而并購。

4.做好充足的并購前準備。熟悉目標企業(yè)所在國的法律及金融環(huán)境，盡量避免可能出現(xiàn)的壟斷和外匯管制風(fēng)險。注重與當(dāng)?shù)毓臏贤?，確保并購后人員的安排符合該國法律規(guī)定，避免不必要的勞工沖突。此外，還應(yīng)充分調(diào)查目標企業(yè)的相關(guān)情況，準確進行資產(chǎn)評估。并對整個并購過程中可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險進行合理估計，控制企業(yè)并購的財務(wù)成本。

5.注重并購后企業(yè)融合，加強跨國人力資源管理。為實現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)，應(yīng)充分評估雙方的優(yōu)劣勢，評估兩者企業(yè)文化上的差距，促進企業(yè)融合。尤其注意不應(yīng)一味改造被并購企業(yè)文化，注重不同企業(yè)文化的和諧共生，并努力創(chuàng)造適應(yīng)新企業(yè)的文化氛圍。此外，加強企業(yè)科學(xué)管理，借鑒跨國公司的人力資源管理經(jīng)驗，建設(shè)包容性的管理文化，努力留住被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才，提供其工作所需的企業(yè)文化環(huán)境、成長空間和機會。對于還未儲備這類人才就已經(jīng)走出去的企業(yè)，最便捷的方法是就地取材，采取人員屬地化策略，盡可能招募一批精通中外文化的當(dāng)?shù)厝瞬?。?/p>

［參考文獻］

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