導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇中小企業(yè)并購(gòu)案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】并購(gòu) 中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略

一、引言

進(jìn)入21世紀(jì)后，互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)案例持續(xù)不斷，近年來(lái)更是逐步掀起互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)浪潮。2013年，在國(guó)內(nèi)的并購(gòu)市場(chǎng)上，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購(gòu)案例突增。2014年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)強(qiáng)勢(shì)并購(gòu)的氛圍不僅沒有絲毫減弱，反而出現(xiàn)了更大的增長(zhǎng)。據(jù)清科研究中心最新數(shù)據(jù)研究顯示：在2014年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購(gòu)案例125起，涉及并購(gòu)金額86.48億美元，并購(gòu)數(shù)量同比上升184.1%，并購(gòu)金額同比暴漲214.4%，并購(gòu)量排名由2013年的第十三位躥升至2014年的第六位，因此互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)被評(píng)為當(dāng)年度的“黑馬”。

2015年8月，阿里巴巴宣布以283億元入股蘇寧，創(chuàng)下國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購(gòu)的最高金額。由此可見，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“巨頭時(shí)代”已經(jīng)來(lái)臨，大型并購(gòu)也逐步增多。因此，中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存和發(fā)展將是一個(gè)值得關(guān)注的議題。

二、中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的地位

（一）中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不可替代性

中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)規(guī)模小、所需投資少，但其創(chuàng)新能力強(qiáng)，對(duì)市場(chǎng)變化的適應(yīng)速度也快。除了具備上述特點(diǎn)之外，作為輕資產(chǎn)企業(yè)，主要依靠的是人才和技術(shù)，創(chuàng)新成為中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉，是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展不可缺少的要素。其次，從中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供的服務(wù)上分析，其不可替代性的特點(diǎn)也是非常明顯的。中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所提供的各項(xiàng)服務(wù)已經(jīng)滲入到各個(gè)領(lǐng)域，中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的作用日益凸顯。

（二）推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用

中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主要關(guān)注的是細(xì)分領(lǐng)域用戶的需求，這也就大大刺激了互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的普及和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)用戶的爆炸性增長(zhǎng)就可以體現(xiàn)這一點(diǎn)。近年來(lái)隨著創(chuàng)業(yè)熱潮的興起，中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的數(shù)量大幅度地上升，根據(jù)相關(guān)研究分析，在現(xiàn)存的網(wǎng)站中有99%網(wǎng)站的是中小型網(wǎng)站，這就促使中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的中堅(jiān)力量。

（三）保持產(chǎn)業(yè)組織內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)活力

競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)活力，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，保持一定數(shù)量健康發(fā)展的中小企業(yè)，使各類企業(yè)并存，有利于增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)組織內(nèi)部的活力。另外，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是創(chuàng)新的最好催化劑，不斷的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)促使企業(yè)不斷地創(chuàng)新。

三、中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存現(xiàn)狀分析

處于并購(gòu)潮時(shí)代，中小互聯(lián)網(wǎng)的生存現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）獨(dú)立上市難，選擇“傍大款”

近年來(lái)，我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)IPO過(guò)會(huì)率較低。另外，出于風(fēng)險(xiǎn)和效益的考慮，無(wú)論券商還是發(fā)審機(jī)構(gòu)，都會(huì)優(yōu)先推薦大規(guī)模企業(yè)，中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想要通過(guò)上市退出會(huì)比較困難。因此中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投資人便紛紛認(rèn)為，對(duì)他們來(lái)說(shuō)最好的出路可能就是被大企業(yè)并購(gòu)，完成退出套現(xiàn)。

（二）融資渠道不暢

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)開拓等方面對(duì)資金的需求非常大。通過(guò)對(duì)近期的中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)被并購(gòu)案例分析可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)被收購(gòu)的主要原因是資金短缺。為了滿足資金需求，大多燈笠狄攬康氖欠繽?、藘e己徒榪睿但風(fēng)投是快進(jìn)快出的投資策略，而私募融資規(guī)模和數(shù)量有限，同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是輕資產(chǎn)企業(yè)，缺乏可作抵押的資產(chǎn)及有效的信用評(píng)估，因此借款也會(huì)比較難。

（三）生存環(huán)境受到擠壓

中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雖專注于細(xì)分領(lǐng)域，但也會(huì)與大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間有著直接或間接的競(jìng)爭(zhēng)，資源實(shí)力懸殊使中小企業(yè)處于弱勢(shì)地位，強(qiáng)強(qiáng)合并更是使其發(fā)展受阻。另外，當(dāng)前我國(guó)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)重視不夠，也使得中小企業(yè)缺乏創(chuàng)新動(dòng)力。最后，在政府項(xiàng)目招投標(biāo)中，部分中小企業(yè)因自身競(jìng)爭(zhēng)力不足而無(wú)法進(jìn)入招標(biāo)市場(chǎng)，或因缺乏對(duì)相關(guān)政策的了解而主動(dòng)放棄政府市場(chǎng)。因此，中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存環(huán)境受到嚴(yán)重的擠壓。

（四）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存

隨著手機(jī)終端越來(lái)越強(qiáng)大，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展已進(jìn)入關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，從中透露出的機(jī)遇讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)蠢蠢欲動(dòng)。在向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)遷移的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的當(dāng)務(wù)之急是將PC時(shí)代的入口優(yōu)勢(shì)復(fù)制到移動(dòng)端，但這優(yōu)勢(shì)復(fù)制不是簡(jiǎn)單的模式照搬，還需要?jiǎng)?chuàng)新。因此，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，對(duì)中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)既是一種挑戰(zhàn)也是一個(gè)機(jī)遇。

四、對(duì)策建議

在挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存的時(shí)代，為了促進(jìn)中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，政府和企業(yè)自身都要努力。

（一）政府方面

1.提供貸款。為了解決解決中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)‘融資難’的問題，政府可以向中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供貸款，同時(shí)，政府還可以從各方面給商業(yè)銀行貸款松綁，切實(shí)調(diào)動(dòng)銀行發(fā)展中小企業(yè)貸款的積極性，促進(jìn)中小企業(yè)快速融資。

2.提供特殊的扶持政策。首先，政府應(yīng)當(dāng)給予促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)提供稅收優(yōu)惠和補(bǔ)貼，這既有利于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，也有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新積極性。其次，對(duì)于企業(yè)或個(gè)人購(gòu)買信息服務(wù)，政府也應(yīng)當(dāng)實(shí)行相應(yīng)的稅收減免和資金補(bǔ)貼政策，以切實(shí)提高中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力。最后，政府還應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際情況，讓部分有實(shí)力的中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)承接政府招投標(biāo)項(xiàng)目，以切實(shí)提高其業(yè)務(wù)收入水平。

3.加大對(duì)專利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度。政府部門要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)，從思想上、政策上重視企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)工作，將知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)工作提高到可持續(xù)發(fā)展的高度上。同時(shí)，政府不僅要加快相關(guān)法規(guī)的制定和完善，還要保證相關(guān)政策實(shí)行到位。

4.創(chuàng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。當(dāng)前市場(chǎng)存在著惡意競(jìng)爭(zhēng)、惡意收購(gòu)等不良現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的存在不利于中小企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，政府應(yīng)當(dāng)加大對(duì)惡意競(jìng)爭(zhēng)、惡意收購(gòu)及盜版等事項(xiàng)的懲罰力度，為中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的生存環(huán)境。

（二）企業(yè)自身方面

1.加強(qiáng)創(chuàng)新，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。互聯(lián)網(wǎng)作為我國(guó)自主創(chuàng)新最活躍的領(lǐng)域，創(chuàng)新對(duì)其發(fā)展的重要性是不言而喻。對(duì)于一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，創(chuàng)新包括技術(shù)、體制和商業(yè)模式等多個(gè)方面的創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)高速發(fā)展的不竭動(dòng)力，技術(shù)創(chuàng)新可以提高企業(yè)的服務(wù)效率，降低企業(yè)成本。

2.發(fā)展多渠道融資。傳統(tǒng)的中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多依靠風(fēng)投、私募和借款實(shí)現(xiàn)融資，但都存在困難。隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以利用自身優(yōu)勢(shì)，建立自己的融資平臺(tái)。同時(shí)中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以加大自身信用信息的披露，便于銀行等金融機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的了解，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的融資。

3.挖掘細(xì)分領(lǐng)域，以避免同大型企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)。由于中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間在資源等方面較大懸殊，因此，中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)良好的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)避免與大型企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)。中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要盡可能去找市場(chǎng)空白點(diǎn)，特別是那些處于創(chuàng)業(yè)期的中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這樣中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才能獲得更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

參考文獻(xiàn)

[1]鄭琳倩，吳益兵.我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)潮成因解析[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)（理財(cái)版），2014，10：13-16.

[2]曾章備.我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)狀與風(fēng)險(xiǎn)防控研究[J].中國(guó)市場(chǎng)，2015，29：156-159.

篇2

2016年是中資企業(yè)海外并購(gòu)的大年，商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)境內(nèi)投資者2016年累計(jì)對(duì)外投資17011億美元。作為全球企業(yè)并購(gòu)的熱點(diǎn)國(guó)家，德國(guó)境內(nèi)的中資企業(yè)投資規(guī)模不斷增長(zhǎng)，呈現(xiàn)出的增長(zhǎng)勢(shì)頭尤為明顯。安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2016年中資企業(yè)對(duì)德并購(gòu)超116億歐元；2010年到2016年，中資企業(yè)在德國(guó)投資并購(gòu)項(xiàng)目近200個(gè)，其中近35個(gè)項(xiàng)目的交易額大于1億歐元，絕大部分并購(gòu)均劍指德國(guó)行業(yè)“隱形冠軍”――德國(guó)中小企業(yè)。筆者具有多年對(duì)德金融工作經(jīng)驗(yàn)，有幸參與和見證了多起中小企業(yè)并購(gòu)交易。在此結(jié)合個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)，參考有關(guān)文獻(xiàn)，對(duì)德國(guó)中小企業(yè)成功的原因、中資企業(yè)掀起對(duì)德中小企業(yè)并購(gòu)的成因以及并購(gòu)中存在的問題進(jìn)行了深入分析，以饗讀者。

1德國(guó)中小企業(yè)成功的原因分析

德國(guó)中小企業(yè)的成功，有很多自身的原因，比如長(zhǎng)期深耕某一領(lǐng)域、注重技術(shù)和具有工匠精神等。[1]同時(shí)，縱觀“二戰(zhàn)”以來(lái)德國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)德國(guó)出現(xiàn)大批優(yōu)秀的中小企業(yè)并非其經(jīng)濟(jì)發(fā)展在某一階段的偶發(fā)現(xiàn)象，而是推動(dòng)并貫穿德國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。形成這一局面有重要的制度和社會(huì)經(jīng)濟(jì)原因，主要包括以下方面。

11教育制度有利于為企業(yè)培養(yǎng)人才

德國(guó)教育制度確保了企業(yè)能夠獲得穩(wěn)定的、專業(yè)對(duì)口、技術(shù)嫻熟的藍(lán)領(lǐng)工人隊(duì)伍。德國(guó)適齡兒童教育從6歲開始進(jìn)入為期4年基礎(chǔ)教育階段（德國(guó)各州制度略有差異），隨后選擇進(jìn)入職業(yè)教育抑或高等教育體系。作為高福利國(guó)家，德國(guó)政府通過(guò)稅收和補(bǔ)貼調(diào)節(jié)，確保各工種收入差距的合理范圍。一般而言，職業(yè)教育體系的學(xué)生在16歲左右開始獲得學(xué)徒收入，其在30～35歲之前的總收入高于選擇高等教育的同齡人。因此，中低收入的家庭往往樂于讓孩子選擇職業(yè)教育體系。德國(guó)職業(yè)教育體系通過(guò)學(xué)徒制度將學(xué)生的職業(yè)技能與企業(yè)生產(chǎn)需要密切關(guān)聯(lián)，確保學(xué)生畢業(yè)即成為企業(yè)所需的熟練技工。通過(guò)一系列的制度化安排，德國(guó)企業(yè)藍(lán)領(lǐng)工人隊(duì)伍穩(wěn)定，技術(shù)嫻熟，保證了德國(guó)制造的高品質(zhì)。

12多種制度保障企業(yè)健康運(yùn)行

德國(guó)政府制定了完善的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、勞工保護(hù)政策，并通過(guò)各級(jí)政府高效執(zhí)行，確保德國(guó)企業(yè)在一個(gè)相對(duì)公平的舞臺(tái)上自由競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，德國(guó)政府制定了極為嚴(yán)格的稅收和現(xiàn)金管理制度，確保企業(yè)財(cái)務(wù)的公開與透明。這不僅減少了企業(yè)偷漏稅造成的國(guó)家稅源流失和企業(yè)之間的不公平競(jìng)爭(zhēng)，也大大降低了銀行風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)的難度，一定程度上解決了中小企業(yè)因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估困難而難以獲得銀行融資支持的問題。

13政府多種扶持機(jī)制鼓勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新

德國(guó)各級(jí)政府積極鼓勵(lì)中小企業(yè)創(chuàng)新與研發(fā)，通過(guò)設(shè)立各種專項(xiàng)基金向企業(yè)與相關(guān)科研機(jī)構(gòu)提供大量科研經(jīng)費(fèi)和補(bǔ)貼。僅在聯(lián)邦政府層面上，每年就提供約50億歐元資金用于扶持中小企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)。德國(guó)中小企業(yè)及科研機(jī)構(gòu)的部分研發(fā)項(xiàng)目申請(qǐng)到國(guó)家層面的資助有時(shí)可以占到研發(fā)支出的50%甚至更高。在聯(lián)邦財(cái)政和各州財(cái)政的支持下，德國(guó)復(fù)興信貸銀行及各州發(fā)展銀行通過(guò)設(shè)立低息甚至無(wú)息貸款，大幅降低中小企業(yè)融資成本，較好地支持了中小企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。

正是由于在人才供給、制度保障和政府扶持機(jī)制三個(gè)方面獲得強(qiáng)有力的支持，德國(guó)中小企業(yè)才不斷發(fā)展，逐步成為全球“?[形冠軍”，成就了德國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)舉世矚目的輝煌成果。中國(guó)企業(yè)只有通過(guò)不斷加大對(duì)德國(guó)“隱形冠軍”的并購(gòu)，才能實(shí)現(xiàn)彎道超車，充分利用德國(guó)的制度優(yōu)勢(shì)，提升生產(chǎn)技術(shù)與管理水平，實(shí)現(xiàn)“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”的飛躍。

2中資企業(yè)赴德并購(gòu)熱潮的成因分析

德國(guó)成為中資企業(yè)海外并購(gòu)?fù)顿Y的熱點(diǎn)國(guó)家，原因包括德國(guó)是發(fā)達(dá)國(guó)家，市場(chǎng)規(guī)范，技術(shù)領(lǐng)先等，但筆者認(rèn)為一個(gè)更深層的原因是在當(dāng)前貿(mào)易全球化背景下中德企業(yè)的不同發(fā)展階段產(chǎn)生了良性互補(bǔ)。

一般而言，中小企業(yè)往往與一家或者多家大型企業(yè)有著密切的聯(lián)系（如成為某一產(chǎn)品或零部件供應(yīng)商或者某種服務(wù)提供商）。雖然部分中小企業(yè)由于其專有技術(shù)或者其他不可替代性原因在與大型企業(yè)的交易中能夠占據(jù)主動(dòng)地位，但是整體而言中小企業(yè)對(duì)大型企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有較大的依附性。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程不斷加劇，大型企業(yè)的市場(chǎng)全球化，其經(jīng)營(yíng)受到全球經(jīng)濟(jì)的影響不斷加深。由于大型企業(yè)對(duì)中小企業(yè)（供應(yīng)商）有著較高的話語(yǔ)權(quán)，因此，全球經(jīng)濟(jì)波動(dòng)對(duì)大型企業(yè)的影響就會(huì)選擇性傳導(dǎo)至中小企業(yè)。當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)上行，大型企業(yè)將會(huì)占有更多市場(chǎng)繁榮帶來(lái)的利益，盡可能減少對(duì)中小企業(yè)（供應(yīng)商）超額利潤(rùn)分配；當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)下，大型企業(yè)則會(huì)將經(jīng)營(yíng)損失通過(guò)降價(jià)、減少訂單等方式超額傳導(dǎo)至中小企業(yè)（供應(yīng)商）。因此，在這一鏈條里，中小企業(yè)雖然較少直接參與全球性貿(mào)易協(xié)作，但是其通過(guò)大型企業(yè)的選擇性傳導(dǎo)直接受到了全球經(jīng)濟(jì)波動(dòng)帶來(lái)的影響。如大型車企與上游中小型零件生產(chǎn)企業(yè)就是這一鏈條的典型代表。

德國(guó)中小企業(yè)亦不例外。受規(guī)模限制，德國(guó)中小企業(yè)較少主動(dòng)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。部分企業(yè)因技術(shù)專利保護(hù)的擔(dān)憂，在選擇全球化經(jīng)營(yíng)策略時(shí)更加保守。因此，雖然德國(guó)中小企業(yè)大多有著良好的技術(shù)和產(chǎn)品，但是其市場(chǎng)開拓能力不足使得部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況日趨被動(dòng)。一旦出現(xiàn)全球性金融危機(jī)（如2008年全球金融危機(jī)及其后的歐債危機(jī)），大批德國(guó)中小企業(yè)先于大型企業(yè)破產(chǎn)。換言之，大量的德國(guó)中小企業(yè)的破產(chǎn)或者經(jīng)營(yíng)不佳，最終破產(chǎn)或者被收購(gòu)重組，并不是因?yàn)槠渖a(chǎn)技術(shù)落伍或者生產(chǎn)管理不佳，而是在全球化和產(chǎn)業(yè)化趨勢(shì)日趨深入的今天，保守的經(jīng)營(yíng)策略所導(dǎo)致的。

與此同時(shí)，作為全球經(jīng)濟(jì)一體化的受益者――經(jīng)過(guò)30多年全球化競(jìng)爭(zhēng)成長(zhǎng)起來(lái)的部分優(yōu)質(zhì)中國(guó)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)發(fā)展瓶頸，亟待技術(shù)、管理、市場(chǎng)、產(chǎn)品、品牌等諸多方面的更新甚至是跨越式發(fā)展。德國(guó)企業(yè)技術(shù)與人才優(yōu)勢(shì)正好滿足這部分中國(guó)企業(yè)的需求。中國(guó)企業(yè)的全球性生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力及其掌握的龐大中國(guó)市場(chǎng)及全球其他市場(chǎng)資源，與德國(guó)企業(yè)高效的管理、強(qiáng)大的研發(fā)和高質(zhì)量的生產(chǎn)良性結(jié)合，將釋放出新的市場(chǎng)活力。2010年，江蘇金?N并購(gòu)德國(guó)埃馬克集團(tuán)50%股權(quán)項(xiàng)目就是這一理論的典型案例。德國(guó)埃馬克集團(tuán)擁有良好的技術(shù)、研發(fā)實(shí)力，生產(chǎn)管理能力良好，但是全球性金融危機(jī)的出現(xiàn)造成其原有市場(chǎng)萎縮。江蘇金?N通過(guò)50%股權(quán)收購(gòu)，既作為投資人幫助企業(yè)渡過(guò)財(cái)務(wù)困難，更作為中國(guó)市場(chǎng)的合作伙伴助其實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)拓展。經(jīng)過(guò)中德雙方管理層的通力協(xié)作，德國(guó)埃馬克集團(tuán)不僅恢復(fù)了在原有市場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展，而且通過(guò)在華返程投資完成了亞洲業(yè)務(wù)的合理布局，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)全球業(yè)務(wù)的有效拓展。

3對(duì)德中小企業(yè)并購(gòu)的問題分析與建議

由于德國(guó)優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)對(duì)中資企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義，所以中資企業(yè)將繼續(xù)加大對(duì)德國(guó)中小企業(yè)的并購(gòu)?fù)度?，但是受限于中德兩?guó)經(jīng)濟(jì)、文化、政治等諸多差異，中資企業(yè)對(duì)德中小企業(yè)并購(gòu)也曾屢遭失敗。為幫助中資企業(yè)更好地赴德開展并購(gòu)工作，筆者針對(duì)部分對(duì)德并購(gòu)案例的若干代表性問題進(jìn)行梳理并提出改進(jìn)建議。

31盡職調(diào)查不徹底的問題

由于并購(gòu)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性參差不齊，部分中資企業(yè)在決策前未充分重視盡職調(diào)查的作用，造成項(xiàng)目交割后經(jīng)營(yíng)虧損嚴(yán)重，完全無(wú)法發(fā)揮并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)，反而成為境內(nèi)集團(tuán)母公司的新包袱，資源浪費(fèi)明顯。因此在項(xiàng)目推動(dòng)前委托并購(gòu)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所以及專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)并購(gòu)標(biāo)的進(jìn)行充分盡調(diào)，可以在談判前充分了解并購(gòu)對(duì)象出售的目的、公司存在的問題、并購(gòu)后是否存在通過(guò)經(jīng)營(yíng)調(diào)整或整合扭虧為盈或者擴(kuò)大收益，進(jìn)而形成具備競(jìng)爭(zhēng)力且可執(zhí)行的并購(gòu)競(jìng)標(biāo)方案，同時(shí)避免出售方看到中國(guó)企業(yè)參與競(jìng)購(gòu)便漫天要價(jià)的現(xiàn)象。

32戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備不足的問題

雖然中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化程度不斷提高，人力資源結(jié)構(gòu)也日趨國(guó)際化，但是企業(yè)鮮有戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備意識(shí)，特定人才需求依靠市場(chǎng)招募。熟悉中、德兩國(guó)市場(chǎng)與國(guó)情的專業(yè)人才不足在一定程度上阻礙了中國(guó)企業(yè)赴德發(fā)展。由于無(wú)法有效理解并執(zhí)行中國(guó)控股方的經(jīng)營(yíng)要求，某中國(guó)企業(yè)在完成并購(gòu)后，曾花費(fèi)高額代價(jià)連續(xù)更換3任德方公司CEO；由于未能找到合適人員，某中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿砷L(zhǎng)達(dá)1年的時(shí)間內(nèi)竟未能向標(biāo)的企業(yè)管理層安排一位高管，并購(gòu)標(biāo)的企業(yè)與集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)幾乎毫無(wú)協(xié)同。相反，豐田公司在進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)之前，安排其家族成員長(zhǎng)期赴德國(guó)學(xué)習(xí)、生活，并重用其拓展豐田德國(guó)業(yè)務(wù)，使得豐田汽車在德國(guó)這樣的汽車王國(guó)取得了成功。因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該在赴德國(guó)投資前加強(qiáng)內(nèi)部戰(zhàn)略人才儲(chǔ)備；在并購(gòu)?fù)瓿珊蠓e極安排外籍高管赴華交流，主動(dòng)解決企業(yè)內(nèi)部人力資源短板的制約。

33企業(yè)文化差異的問題

企業(yè)文化是植根于民族文化背景下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心價(jià)值觀念。[2]生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的中德企業(yè)，其企業(yè)文化就可能存在較大差異，而這一差異則導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略的不同。某中國(guó)企業(yè)要求“第一時(shí)間響應(yīng)客戶需求”，而其并購(gòu)的德國(guó)公司一直恪守“確保使用體驗(yàn)超越客戶要求”。中方以銷售員的心態(tài)，確保效率，滿足客戶當(dāng)下需求（可能犧牲客戶長(zhǎng)期需求），德方以工程師的心態(tài)，確保質(zhì)量，滿足客戶長(zhǎng)期需求（可能犧牲當(dāng)下需求）。中國(guó)企業(yè)依靠自己的企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率不斷提升，德國(guó)企業(yè)依靠自己的企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)了客戶忠誠(chéng)度長(zhǎng)期領(lǐng)先。兩種做法并無(wú)對(duì)錯(cuò)之別，但是并購(gòu)后企業(yè)文化必須統(tǒng)一，有所取舍，確保內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)最大化。該中國(guó)企業(yè)較好地處理了此問題，他們根據(jù)德國(guó)公司經(jīng)營(yíng)和銷售市場(chǎng)的情況，逐步調(diào)整德國(guó)企業(yè)文化，讓德國(guó)子公司員工尤其是管理層接受并認(rèn)同中方的理念，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全球經(jīng)營(yíng)的協(xié)同化發(fā)展。

34對(duì)外關(guān)系處理的問題

由于文化和制度上差異，中德地方政府、媒體以及工會(huì)對(duì)企業(yè)的影響有著較大的差異。

在地方政府層面：中國(guó)地方政府非常關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)及納稅情況，主動(dòng)通過(guò)調(diào)整稅收政策、土地及其他相關(guān)政策，為企業(yè)發(fā)展“保駕護(hù)航”；德國(guó)地方政府則不主動(dòng)干涉企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，但極為關(guān)心企業(yè)就業(yè)安置的情況，可以為此調(diào)整補(bǔ)貼和減免部分稅收。

在媒體層面：中國(guó)企業(yè)一般無(wú)須過(guò)分擔(dān)心中國(guó)媒體對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的負(fù)面報(bào)道，中國(guó)媒體對(duì)外國(guó)投資者的接納程度也較高，少見針對(duì)性的負(fù)面報(bào)道；在德國(guó)，批評(píng)中國(guó)（中國(guó)政府抑或中國(guó)企業(yè)）可能出于一種“民主正確”的心態(tài)，由于意識(shí)形態(tài)的原因，德國(guó)社會(huì)存在一定的對(duì)華不信任情緒，部分媒體刻意夸大中資企業(yè)存在的問題，甚至扭曲報(bào)道。

在工會(huì)方面：中國(guó)工會(huì)注重工人利益與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平衡的關(guān)系；德國(guó)工會(huì)主要是代表勞方爭(zhēng)取更多的合理權(quán)益。

基于上述差異，在完成對(duì)德并購(gòu)后，中方應(yīng)主動(dòng)處理好對(duì)外關(guān)系。

一是正確認(rèn)識(shí)德國(guó)地方政府的能力，降低對(duì)地方政府支持力度存在的過(guò)高期望。某中國(guó)紡織城擬在德建立銷售中心，但是由于地方政府無(wú)法說(shuō)服相關(guān)機(jī)構(gòu)給予土地和簽證便利，造成項(xiàng)目最終難以實(shí)施。

二是充分利用就業(yè)壓力，爭(zhēng)取地方政府在補(bǔ)貼、稅收方面的傾斜。由于就業(yè)壓力直接影響地方政府的選舉情況，因此，政府在保護(hù)就業(yè)方面有諸多的補(bǔ)貼和稅收優(yōu)惠政策。因此，企業(yè)可以利用就業(yè)率指標(biāo)爭(zhēng)取外部補(bǔ)貼。

三是處理好與媒體關(guān)系，避免過(guò)多的負(fù)面報(bào)道和輿論壓力對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成負(fù)面影響。建立與當(dāng)?shù)刂髁髅襟w的溝通渠道，主動(dòng)公開企業(yè)相關(guān)情況，規(guī)避信息不對(duì)稱造成的猜測(cè)。三一、徐工、濰柴等中資企業(yè)在德國(guó)均通過(guò)主動(dòng)向公眾公開相關(guān)信息，使得當(dāng)?shù)鼐用瘛⒚襟w逐步扭轉(zhuǎn)了對(duì)這些企業(yè)的懷疑態(tài)度。

四是充分利用工會(huì)力量解決發(fā)展問題。德國(guó)工會(huì)在薪金、裁員等問題上態(tài)度強(qiáng)硬，但是從全體員工的長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)考量，在暫時(shí)下調(diào)薪金、部分裁員問題上還是存在談判空間。某中國(guó)公司在收購(gòu)?fù)瓿赡车聡?guó)機(jī)械制造企業(yè)后，通過(guò)與工會(huì)的協(xié)商采取了部分裁員、一年期的降薪及自愿加班等措施，逐步扭轉(zhuǎn)了本地生產(chǎn)虧損情況。

35本地化融資的問題

篇3

4月，神農(nóng)大豐增資8634萬(wàn)元控股重慶中一種業(yè)；5月，隆平高科擬擴(kuò)大收購(gòu)下屬兩大子公司股權(quán)，雖因“條件尚未成熟”而暫時(shí)中止，但隆平高科表示收購(gòu)計(jì)劃仍將勢(shì)在必行；6月，農(nóng)化企業(yè)新安化工控股山東鑫豐種業(yè)有限公司，涉足種業(yè)。

伴隨上市公司橫向與縱向收購(gòu)風(fēng)波的討論，種業(yè)并購(gòu)大潮再次成為業(yè)界最熱話題。目前中國(guó)種業(yè)注冊(cè)資金在3000萬(wàn)元以上的企業(yè)僅有200余家，我國(guó)種業(yè)十強(qiáng)占全球種子市場(chǎng)份額更是不到1%。在國(guó)家大力調(diào)控的背景下，可以預(yù)見，大企業(yè)并購(gòu)、小企業(yè)聯(lián)合都將是未來(lái)數(shù)年行業(yè)的主題。

問題是，并購(gòu)大潮來(lái)襲，中小種企如何自處？

最危險(xiǎn)是無(wú)動(dòng)于衷。部分中小型種子企業(yè)到現(xiàn)在還有著事不關(guān)己的淡定，讓人不得不為其捏上一把汗。要知道，并購(gòu)大潮之后，隨之而來(lái)的就是種業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的改天換地，身處其中，試問誰(shuí)又能夠獨(dú)善其身？并購(gòu)是市場(chǎng)發(fā)展的必由之路，每一個(gè)成熟的行業(yè)都經(jīng)歷過(guò)這一進(jìn)程，當(dāng)前多、散、小、亂的種業(yè)又如何能夠繞過(guò)。

最安全是退避三舍。降低企業(yè)資質(zhì)定位，由生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化轉(zhuǎn)型為區(qū)域性經(jīng)銷是下一輪換證時(shí)很多企業(yè)不得不采取的守式。誠(chéng)如田忌賽馬的故事，中馬對(duì)劣馬總還是有勝算，主動(dòng)降到低一級(jí)別的領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)總不至于吃虧。如果受資金所限，品種研發(fā)和生產(chǎn)上無(wú)法抗衡航母級(jí)的企業(yè)，轉(zhuǎn)而占據(jù)經(jīng)銷渠道不失為一種選擇。目前已經(jīng)有企業(yè)表示，若新證辦不下來(lái)只能放棄生產(chǎn)轉(zhuǎn)為。可是，真的甘心嗎？

并購(gòu)大潮涌來(lái)，不如到中流擊水，勇立潮頭。

2007年，隆平高科全資收購(gòu)當(dāng)時(shí)負(fù)債累累的湖南亞華，讓原股東得以全身而退，并且在幾年之內(nèi)將亞華打造成品牌響，品種強(qiáng)，賺錢多的“三好企業(yè)”，可謂種業(yè)并購(gòu)的成功典范。2010年，中種集團(tuán)連續(xù)入股洞庭高科、川種種業(yè)、廣東金稻，為上述企業(yè)注入強(qiáng)大資金支持的同時(shí)，也為其完成體制改革打開了通道。更多是像荃銀高科2011年控股皖農(nóng)種業(yè)的模式：由大公司出資擴(kuò)增總股本并控股，老股東保留股權(quán)權(quán)益并參與經(jīng)營(yíng)。通過(guò)這次收購(gòu)，皖農(nóng)種業(yè)由500萬(wàn)元擴(kuò)增至3000萬(wàn)元，直接躍上一個(gè)新臺(tái)階。荃銀高科實(shí)現(xiàn)了在小麥種子領(lǐng)域的布局，皖農(nóng)種業(yè)則實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展，可謂各取所需，一拍即合。

并購(gòu)實(shí)現(xiàn)雙贏的例子在種業(yè)界已經(jīng)有很多，將來(lái)還會(huì)有更多。上市公司和大型央企有拓展市場(chǎng)、增加多元業(yè)務(wù)的需求，通過(guò)收購(gòu)現(xiàn)有公司無(wú)疑最快最省心。中小企業(yè)有渡過(guò)難關(guān)、謀求發(fā)展的愿望，出讓部分股權(quán)是來(lái)錢最快的方式。只要條件合適，時(shí)機(jī)正確，并購(gòu)對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是機(jī)會(huì)。在行業(yè)整合的大趨勢(shì)下，中小企業(yè)需要以積極心態(tài)面對(duì)并購(gòu)、以審慎姿態(tài)權(quán)衡并購(gòu)，以“有備而來(lái)”的狀態(tài)迎接并購(gòu)，才是真正對(duì)自己的商業(yè)利益負(fù)責(zé)，對(duì)辛苦經(jīng)營(yíng)的企業(yè)前程負(fù)責(zé)。

當(dāng)然，由種企并購(gòu)引發(fā)的問題也隨之而來(lái)。某中型種企老總直言，對(duì)并購(gòu)是“又想又怕”。種子行業(yè)多家族企業(yè)，基于親緣關(guān)系建立的管理模式往往很難適應(yīng)被并購(gòu)到大公司后的“新生活”。有了外人進(jìn)來(lái)，一切都要“規(guī)規(guī)矩矩”，讓隨意慣了的種業(yè)老板很難適應(yīng)。另一方面，控股公司對(duì)原有經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)度干預(yù)也很容易讓原管理者束縛手腳，進(jìn)而導(dǎo)致效率低下。一位“被并購(gòu)”的老板郁郁不得志：“什么都要總公司說(shuō)了算，所以什么都做不了！”

篇4

2011年6月1日，聯(lián)想集團(tuán)宣布已簽訂相關(guān)協(xié)議，將通過(guò)購(gòu)股方式收購(gòu)德國(guó)MedionAG。此項(xiàng)收購(gòu)?fù)瓿珊?，將使?lián)想在德國(guó)的市場(chǎng)份額擴(kuò)大一倍，成為歐洲最大個(gè)人電腦市場(chǎng)的第三大廠商。聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶隨后表示，收購(gòu)Medion是聯(lián)想為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)所邁出的重要一步，無(wú)論對(duì)核心的PC業(yè)務(wù)，還是對(duì)重點(diǎn)發(fā)展的新業(yè)務(wù)，都將是有力的促進(jìn)。據(jù)資料顯示，Medion是一家總部位于德國(guó)艾森的上市公司，業(yè)務(wù)模式專注于創(chuàng)造高質(zhì)量、創(chuàng)新且設(shè)計(jì)時(shí)尚的消費(fèi)電子產(chǎn)品。聯(lián)想對(duì)此的希望是――Medion強(qiáng)大的銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)和零售渠道能力，可以完美地配合我們?cè)谖鳉W消費(fèi)業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)。

這和此前科爾尼的一份報(bào)告不謀而合：來(lái)自新興國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)之間開展的跨境交易數(shù)量已經(jīng)從2009年的1705個(gè)項(xiàng)目增長(zhǎng)到2010年的2145個(gè)項(xiàng)目，增速達(dá)到26％?！拔覀冾A(yù)計(jì)來(lái)自新興市場(chǎng)的交易數(shù)量在未來(lái)數(shù)年將大幅增加，”科爾尼公司的Joachim vonHoyningen-Huene博士如此表示。

三重門

目前并購(gòu)的種類大概可分為三種，一是以原材料為主的并購(gòu)、以獲取技術(shù)為目的的并購(gòu)以及以收購(gòu)市場(chǎng)或品牌為目的的并購(gòu)。不同類型的并購(gòu)所帶來(lái)的難度也有所不同。

以原材料為主的并購(gòu)。由于大多涉及到政治性的問題，可以被稱為“夾在國(guó)家博弈之間的并購(gòu)”。科爾尼咨詢公司全球合伙人和大中華區(qū)總裁班德博士(Dr.Bernhard Hartmann)表示，如果雙方政府達(dá)成協(xié)議，那么整個(gè)收購(gòu)過(guò)程就可以較為順利的達(dá)成，整合也會(huì)比較順利。

以獲取技術(shù)為目的的并購(gòu)。相比起前一種并購(gòu)難度稍大，大多是發(fā)展中國(guó)家的大企業(yè)并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的中小企業(yè)?！按祟惒①?gòu)整合的困難在于在不同的文化之下，如何繼續(xù)保持其原來(lái)的創(chuàng)造力?！卑嗟卤硎?，這是高科技公司收購(gòu)的特點(diǎn)，即使美國(guó)本土高科技公司之間的收購(gòu)也會(huì)面臨這個(gè)難題。對(duì)此，他給出的建議是作為單獨(dú)的單元進(jìn)行收購(gòu)，而不要妄圖進(jìn)行整合，以延續(xù)原本的創(chuàng)新力。

以收購(gòu)市場(chǎng)或品牌為目的并購(gòu)。此類并購(gòu)較多的見于發(fā)達(dá)國(guó)家，由于企業(yè)文化等方面的原因，也注定了這是最難的一種并購(gòu)。

班德根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)表示，相比發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)多以產(chǎn)品為并購(gòu)導(dǎo)向，國(guó)內(nèi)并購(gòu)多以市場(chǎng)為導(dǎo)向?！叭绻袊?guó)的企業(yè)正在進(jìn)行寄希望于取得市場(chǎng)和品牌的并購(gòu)，這同時(shí)也是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)過(guò)程?！?/p>

班德表示，衡量一個(gè)并購(gòu)是否成功的關(guān)鍵是從財(cái)務(wù)方面和戰(zhàn)略方面進(jìn)行分析。但是他并不樂觀，因?yàn)榫C觀大量以往案例，能夠同時(shí)獲得兩方面價(jià)值的并購(gòu)少之又少?！坝械氖侵猾@得其中一方面的價(jià)值，或者兩方面都沒有成功?！必酱墒?/p>

近年來(lái)中國(guó)企業(yè)一直頻頻在海外出手，尋找合適的買家。但是不少企業(yè)因此抱怨，當(dāng)標(biāo)的企業(yè)一聽說(shuō)有中國(guó)的企業(yè)參與就立刻提升并購(gòu)價(jià)格。對(duì)此班德認(rèn)為這是由于中國(guó)企業(yè)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不足造成的?！拔覀?cè)谥昂芏嗟牟①?gòu)案例中，都是對(duì)標(biāo)的企業(yè)的評(píng)估出了問題，給出了過(guò)高的估價(jià)，這是導(dǎo)致此類現(xiàn)象發(fā)生的主要原因?！卑嗟卤硎?，并購(gòu)估值一定是在綜合各種方面考量之下的最科學(xué)的評(píng)算，不能過(guò)高也不能過(guò)低，隨著中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)日益豐富，高估的現(xiàn)象將會(huì)日益減少，這種“區(qū)別待遇”也會(huì)慢慢減少。

篇5

[關(guān)鍵詞]技術(shù)并購(gòu)；并購(gòu)模式；并購(gòu)績(jī)效

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，單個(gè)企業(yè)不可能完全依靠自身的研發(fā)能力滿足企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中對(duì)新技術(shù)的需求，更不可能獨(dú)自控制所有的技術(shù)，促使越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)技術(shù)并購(gòu)求生存、求發(fā)展。全球金融危機(jī)的爆發(fā)，為中國(guó)企業(yè)低成本實(shí)施技術(shù)并購(gòu)提供了良機(jī)，2010年吉利并購(gòu)沃爾沃成為中國(guó)企業(yè)技術(shù)并購(gòu)史上又一重大事件。由于技術(shù)并購(gòu)過(guò)程中的整合難度較大，并購(gòu)后的績(jī)效狀況頗受關(guān)注。本文擬以2002--2005年中國(guó)上市公司中93起技術(shù)并購(gòu)樣本進(jìn)行實(shí)證分析。

一、技術(shù)并購(gòu)研究現(xiàn)狀

(一)技術(shù)并購(gòu)動(dòng)因研究

Williamson(1975)提出的創(chuàng)新過(guò)程的三階段論(即發(fā)明、研發(fā)和最終供給)，成為技術(shù)并購(gòu)動(dòng)因研究的理論基礎(chǔ)。

1　技術(shù)并購(gòu)的內(nèi)部動(dòng)因。Link(1988)認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行技術(shù)并購(gòu)的最根本原因是為了要獲取所需的新技術(shù)源。白玫(2002)將技術(shù)并購(gòu)稱為BKT(M&A Based on Knowledge and Technol—ogy)基于知識(shí)和技術(shù)的并購(gòu)，并通過(guò)案例及經(jīng)濟(jì)學(xué)揭示了BKT并購(gòu)產(chǎn)生的動(dòng)因。

2　技術(shù)并購(gòu)的外部動(dòng)因。Naray-anan(1990)認(rèn)為，企業(yè)的內(nèi)部研發(fā)往往會(huì)受到發(fā)展環(huán)境、時(shí)間效率以及企業(yè)內(nèi)部能力的影響，轉(zhuǎn)向外部尋求技術(shù)資源就成為企業(yè)發(fā)展必不可少的手段。Venkatraman(199i)認(rèn)為，技術(shù)聯(lián)盟的方式可能會(huì)暴露公司的核心技術(shù)能力或重要商業(yè)秘密，導(dǎo)致很難完成預(yù)期的研發(fā)成果。因此，Mulherin(2000)提出，越來(lái)越多的企業(yè)將技術(shù)獲取方式轉(zhuǎn)向了技術(shù)并購(gòu)。

(二)技術(shù)并購(gòu)績(jī)效研究

在技術(shù)并購(gòu)研究初期，Granstrand和sjolander(1990)通過(guò)研究瑞典大企業(yè)所開展的技術(shù)并購(gòu)案例發(fā)現(xiàn)：并購(gòu)使得技術(shù)型小企業(yè)的增長(zhǎng)明顯加快，而沒有被并購(gòu)的小企業(yè)與被并購(gòu)小企業(yè)并購(gòu)之前的效率差不多。隨后的績(jī)效研究集中于主并方企業(yè)。Hagedoom(2002)和Duysters(2005)明確提出，在科技型企業(yè)并購(gòu)中，并購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)(related M&As)的經(jīng)濟(jì)效益要優(yōu)于并購(gòu)非相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)(unrelated M&As)。

國(guó)內(nèi)關(guān)于高科技企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的研究逐漸增多。馮根福、吳林江(2001)首次采用以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的綜合評(píng)價(jià)方法衡量并購(gòu)前后的業(yè)績(jī)變動(dòng)，并以此分析和檢驗(yàn)了1994--1998年間我國(guó)上市公司并購(gòu)績(jī)效；李紀(jì)珍(2002)將技術(shù)并購(gòu)與典型的研究開發(fā)合作組織模式進(jìn)行了比較；胥朝陽(yáng)、黃晶(2009)以2002--2004年的并購(gòu)事件為樣本，考察了技術(shù)并購(gòu)類型、公司特征對(duì)公司并購(gòu)績(jī)效的影響。

(三)技術(shù)并購(gòu)模式研究

為了對(duì)技術(shù)并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行細(xì)化研究，有必要按照不同的戰(zhàn)略作用對(duì)技術(shù)并購(gòu)進(jìn)行分類。劉開勇(2004)將技術(shù)并購(gòu)分為四種不同類型，即進(jìn)入新領(lǐng)域型、技術(shù)升級(jí)型、技術(shù)完善型和技術(shù)互補(bǔ)型。胥朝陽(yáng)、黃晶(2009)改進(jìn)了原有分類中的不足，將技術(shù)完善型技術(shù)并購(gòu)并入技術(shù)互補(bǔ)和升級(jí)型中，從而將技術(shù)并購(gòu)分為技術(shù)進(jìn)入型、技術(shù)互補(bǔ)型和技術(shù)升級(jí)型三種類型進(jìn)行績(jī)效的考察。

但是這種分類仍然將技術(shù)互補(bǔ)和技術(shù)升級(jí)型并購(gòu)割裂開來(lái)，擴(kuò)大了技術(shù)互補(bǔ)型和技術(shù)升級(jí)型之間的差異，忽略了二者之間的連續(xù)性。實(shí)際上，技術(shù)互補(bǔ)型和技術(shù)升級(jí)型很可能是一個(gè)連續(xù)體，將二者完全獨(dú)立是一種極端的描述，與客觀狀況存在顯著差異。

二、技術(shù)并購(gòu)模式重構(gòu)及績(jī)效假設(shè)

(一)模式重構(gòu)

基于上述分析，本文將技術(shù)并購(gòu)劃分為業(yè)務(wù)開拓型和行業(yè)鞏固型，也是對(duì)并購(gòu)過(guò)程中技術(shù)進(jìn)化呈連續(xù)狀態(tài)的一種回應(yīng)，具體闡述如下。

1　業(yè)務(wù)開拓型技術(shù)并購(gòu)是指并購(gòu)雙方在并購(gòu)前從事的是不相關(guān)的業(yè)務(wù)類型，并購(gòu)方以獲取被并購(gòu)方(中小企業(yè))技術(shù)能力為目的的并購(gòu)活動(dòng)。

2　行業(yè)鞏固型技術(shù)并購(gòu)是指并購(gòu)雙方在并購(gòu)前生產(chǎn)相同或相似的產(chǎn)品，主并方為了使產(chǎn)品得到完善和(或)升級(jí)，鞏固了本企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的以獲取被并購(gòu)方(中小企業(yè))技術(shù)能力為目的的并購(gòu)活動(dòng)。圖-1給出了技術(shù)并購(gòu)模式演繹路徑。

(二)理論假設(shè)

劉開勇(2004)認(rèn)為，技術(shù)并購(gòu)是一種并購(gòu)雙方都獲利的雙主動(dòng)的并購(gòu)，作為并購(gòu)方的大企業(yè)與被并購(gòu)方的創(chuàng)新型小企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)是技術(shù)并購(gòu)獲利的原因所在。即作為并購(gòu)方的大企業(yè)擁有資源優(yōu)勢(shì)，但是具有傳統(tǒng)的慣性、僵化的機(jī)制及信息反饋不及時(shí)等，缺少的恰恰是某一小企業(yè)特有的技術(shù)(產(chǎn)品或工藝)。與此同時(shí)，絕大多數(shù)小企業(yè)也面臨著自身無(wú)法逾越的資源障礙，特別是由于資源缺乏導(dǎo)致后續(xù)研發(fā)能力嚴(yán)重不足。技術(shù)并購(gòu)剛好解決了雙方的困境，使得小企業(yè)的功能性和大企業(yè)的資源性相結(jié)合，從而將小企業(yè)的創(chuàng)新技術(shù)轉(zhuǎn)化為主并大企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)的助推器。

據(jù)此提出假設(shè)1：技術(shù)并購(gòu)提升了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

根據(jù)效用理論和組織資本理論：行業(yè)鞏固型并購(gòu)更能體現(xiàn)并購(gòu)雙方的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)成本。更為關(guān)鍵的是實(shí)現(xiàn)行業(yè)專屬的隱性能力的轉(zhuǎn)移，從而提高并購(gòu)企業(yè)的績(jī)效。而業(yè)務(wù)開拓型并購(gòu)不能做到這一點(diǎn)，但可以按照所獲取的范同經(jīng)濟(jì)進(jìn)行比較，并且降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，所以對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)可能也有一定的改善(張巧良、張潔，2007)。

據(jù)此提出假設(shè)2：行業(yè)鞏固型技術(shù)并購(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效優(yōu)于業(yè)務(wù)開拓型技術(shù)并購(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

轉(zhuǎn)貼于

三、技術(shù)并購(gòu)績(jī)效研究設(shè)計(jì)

(一)樣本選擇

1　并購(gòu)事件樣本均來(lái)自于深圳國(guó)泰安信息技術(shù)有限公司開發(fā)的《中國(guó)上市公司兼并收購(gòu)、資產(chǎn)重組數(shù)據(jù)庫(kù)(CSMAR)2009》，部分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)自于中國(guó)上市公司資訊網(wǎng)。

2　并購(gòu)公司為制造類上市企業(yè)，目標(biāo)公司為技術(shù)型企業(yè)，行業(yè)分類以2001年4月3日頒布的《上市公司行業(yè)分類指引》為標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)型企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)為國(guó)家統(tǒng)計(jì)局印發(fā)的《高技術(shù)產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計(jì)分類目錄的通知》：包括航空航天器制造業(yè)、電子及通信設(shè)備制造業(yè)、電子計(jì)算機(jī)及辦公設(shè)備制造業(yè)、醫(yī)藥制造業(yè)和醫(yī)療設(shè)備及儀器儀表制造業(yè)共五類行業(yè)。由于此《高技術(shù)產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計(jì)分類目錄》在2002年7月頒布，因此所選樣本的剛問跨度為2002--2005年。

3　對(duì)于買賣雙方同年發(fā)生了幾筆交易的，交易金額相同的取其中一項(xiàng)；交易金額不同的，取交易金額相對(duì)大的一項(xiàng)。

4　剔除了買賣雙方實(shí)際為同一家上市公司控制的公司的

交易及回購(gòu)交易。

5　剔除了交易規(guī)模20％以下的交易，此次交易后并購(gòu)方成為目標(biāo)公司的第一大股東。表-1給出了本文樣本的類型及年度分布。

(二)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取

主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)體現(xiàn)出生產(chǎn)能力、營(yíng)銷能力、研發(fā)能力、企業(yè)家能力、議價(jià)能力等很多方面，盡管還存在諸多爭(zhēng)議，但主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率直接反映企業(yè)核心能力是得到普遍認(rèn)同的。

高投入、高收益是技術(shù)型產(chǎn)業(yè)的重要特點(diǎn)。大企業(yè)通過(guò)技術(shù)并購(gòu)形成了與小企業(yè)在資源和技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，獲取了小企業(yè)的技術(shù)能力的同時(shí)也獲得了其高成長(zhǎng)力，把小企業(yè)經(jīng)過(guò)現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)檢驗(yàn)的技術(shù)投入生產(chǎn)，將其原來(lái)具有的快速發(fā)展以獲得高額技術(shù)壟斷利潤(rùn)的可能性變成了現(xiàn)實(shí)并能最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)增效。主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率能夠很好地反映企業(yè)的并購(gòu)增效。

主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率表明企業(yè)每單位主營(yíng)業(yè)務(wù)收入能帶來(lái)多少主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)，反映了企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的獲利能力，是體現(xiàn)技術(shù)績(jī)效的最直接、最主要的指標(biāo)。該指標(biāo)反映公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)獲利水平，只有當(dāng)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)突出，即主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率較高的情況下，才能在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。該指標(biāo)越高，說(shuō)明企業(yè)產(chǎn)品或商品定價(jià)科學(xué)，產(chǎn)品附加值高，營(yíng)銷策略得當(dāng)，主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，發(fā)展?jié)摿Υ螅@利水平高。

其計(jì)算公式為：主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率=主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)／主營(yíng)業(yè)務(wù)收入x 100％

四、不同模式技術(shù)并購(gòu)的績(jī)效描述分析(績(jī)效統(tǒng)計(jì)見表-2)(CSMAR)2009》，中國(guó)上市公司資訊網(wǎng)。

(一)技術(shù)并購(gòu)總的績(jī)效描述

圖-2表明：技術(shù)并購(gòu)績(jī)效在并購(gòu)當(dāng)年小幅下降，并購(gòu)后至第二年持續(xù)下降，到并購(gòu)后第三年績(jī)效開始顯著上升，第四年繼續(xù)上升。

技術(shù)并購(gòu)是對(duì)目標(biāo)企業(yè)技術(shù)能力的并購(gòu)，是基于技術(shù)這項(xiàng)戰(zhàn)略性資產(chǎn)的核心能力的構(gòu)筑。Martijn J.(2007)認(rèn)為，技術(shù)能力是不同于生產(chǎn)能力、投資能力以及創(chuàng)新能力的，是生產(chǎn)能力和創(chuàng)新能力相結(jié)合的一種能力，即將獲取那些優(yōu)化運(yùn)作必需的信息的能力與見識(shí)和改進(jìn)現(xiàn)有設(shè)備運(yùn)作的能力及按照這些信息執(zhí)行的能力相結(jié)合的能力。也就是說(shuō)，技術(shù)并購(gòu)涉及的不僅僅是技術(shù)，還包括企業(yè)內(nèi)部的人力資源、知識(shí)資源等一系列的整合。經(jīng)歷了這個(gè)復(fù)雜的整合過(guò)程后，并購(gòu)的核心層次的整合完成。企業(yè)核心能力構(gòu)筑完成，企業(yè)的績(jī)效明顯提升。并購(gòu)后第三年和第四年，企業(yè)績(jī)效明顯呈上升趨勢(shì)。是否能夠繼續(xù)保持上升趨勢(shì)，還要看并購(gòu)企業(yè)的融合能力和持續(xù)創(chuàng)新能力。

(二)業(yè)務(wù)開拓型技術(shù)并購(gòu)績(jī)效描述

圖-3表明：業(yè)務(wù)開拓型技術(shù)并購(gòu)在并購(gòu)當(dāng)年績(jī)效略微下降，并購(gòu)后連續(xù)兩年的績(jī)效顯著下降，并購(gòu)后第三年下降趨勢(shì)有所緩解，并購(gòu)后第四年績(jī)效又呈下降趨勢(shì)。

丹尼斯-穆勒(1969)和Jensen(1986)從管理者主義理論出發(fā)，認(rèn)為：對(duì)于進(jìn)入新領(lǐng)域的并購(gòu)來(lái)說(shuō)，一方面，購(gòu)并公司的經(jīng)理人員由于不熟悉目標(biāo)公司所在行業(yè)的業(yè)務(wù)使其在效率不高的并購(gòu)活動(dòng)上浪費(fèi)“自由現(xiàn)金流量”，所以相對(duì)于相同行業(yè)內(nèi)的合并一般更難成功；另一方面，進(jìn)入新領(lǐng)域的并購(gòu)的動(dòng)因是追逐自身利益而擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，這樣有利于降低管理者自身的風(fēng)險(xiǎn)但是并不能提高企業(yè)績(jī)效。

(三)行業(yè)鞏固型技術(shù)并購(gòu)樣本描述

圖-4表明：行業(yè)鞏固型技術(shù)并購(gòu)在并購(gòu)當(dāng)年小幅下降，并購(gòu)后第一年及并購(gòu)后第二年績(jī)效顯著下降，從并購(gòu)后第三年開始，連續(xù)兩年績(jī)效顯著上升。

Shelton(1988)認(rèn)為，行業(yè)相關(guān)型并購(gòu)不僅能夠取得在提高企業(yè)的管理效率、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模等方面的協(xié)同效應(yīng)，而且能夠?qū)崿F(xiàn)核心技能在相關(guān)產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)移，而核心技能是提高企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵所在。所以，一般認(rèn)為，并購(gòu)雙方的相關(guān)程度越高，并購(gòu)所創(chuàng)造的價(jià)值就越大。

企業(yè)技術(shù)并購(gòu)獲取的是企業(yè)的技術(shù)能力，包括技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等一系列的能力，這些核心能力在行業(yè)相關(guān)性的行業(yè)鞏固型技術(shù)并購(gòu)中更容易實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的轉(zhuǎn)移，更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。所以，行業(yè)鞏固型技術(shù)并購(gòu)會(huì)提升企業(yè)績(jī)效。

五、結(jié)論

篇6

改革開放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)了近30年的快速增長(zhǎng)，在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的增長(zhǎng)潛力、潛在的巨大市場(chǎng)、廉價(jià)的勞動(dòng)力以及不斷完善和開放的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，都成了吸引外商投資的優(yōu)勢(shì)。

但是，大量外資涌入國(guó)內(nèi)，在給我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入活力的同時(shí)，也帶來(lái)了嚴(yán)重的負(fù)面影響。特別是外資已經(jīng)從最初的合資合作演變到了以收購(gòu)、控股各個(gè)行業(yè)的龍頭企業(yè)為主，進(jìn)而構(gòu)成壟斷，直接威脅到相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)安全。針對(duì)這種新的趨勢(shì)，我們應(yīng)當(dāng)從國(guó)家的整體利益和可持續(xù)發(fā)展的角度，調(diào)整相關(guān)政策，將挑戰(zhàn)化為機(jī)遇，達(dá)成互利雙贏。

新趨勢(shì)

我們都知道，外資并購(gòu)是指外國(guó)投資者基于某種目的，通過(guò)直接注入資本于中國(guó)現(xiàn)有的公司、企業(yè)，或者購(gòu)置中國(guó)現(xiàn)有公司、企業(yè)的股權(quán)或財(cái)產(chǎn)，從而對(duì)中國(guó)公司、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施一定的或完全的控制行為。隨著世界新經(jīng)濟(jì)環(huán)境格局的形成和我國(guó)新興市場(chǎng)的日益成熟，這種被模式化了的外資并購(gòu)出現(xiàn)了新的趨勢(shì)。

首先是外資并購(gòu)形式的主導(dǎo)化。目前，并購(gòu)已經(jīng)取代“綠地投資”，成為外商直接投資的主要方式。“綠地投資”，是指外商投資者直接在東道國(guó)建立新的廠房、生產(chǎn)線，實(shí)際創(chuàng)造新的企業(yè)。一家境外的金融與商業(yè)顧問公司――Grant ThormtonCorporate Finance的一份報(bào)告顯示，從2005年7月到2006年6月間的一年中，有價(jià)值140億美元的中國(guó)內(nèi)地公司為境外企業(yè)所并購(gòu)。

另外，外資并購(gòu)資金的來(lái)源擴(kuò)大化。隨著金融全球化和金融產(chǎn)品創(chuàng)新的浪潮，外資并購(gòu)的資金來(lái)源渠道更加多樣化，如QFII、企業(yè)海外上市及再融資、海外風(fēng)險(xiǎn)投資、海外收購(gòu)基金等，都為外資并購(gòu)的發(fā)展起到了推動(dòng)性的作用。有數(shù)據(jù)顯示，2006年前11個(gè)月，共計(jì)35只投資亞洲市場(chǎng)的私募基金募集121.61億美元，在中國(guó)大陸投資111個(gè)案例，投資規(guī)模達(dá)117.73億美元，在亞洲僅次于日本。

其次，外資并購(gòu)的戰(zhàn)略復(fù)雜化。通過(guò)對(duì)近幾年外資并購(gòu)案例的調(diào)查分析，可以看出外資并購(gòu)對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的選擇有極強(qiáng)的針對(duì)性：必須是行業(yè)龍頭企業(yè)，預(yù)期收益必須超過(guò)15%。而這種模式對(duì)于東道國(guó)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展卻具有相當(dāng)大的破壞性。更嚴(yán)重的是外資并購(gòu)獨(dú)資化、壟斷化的傾向，隨著中國(guó)對(duì)外資開放領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大,外商獨(dú)資已全面超過(guò)中外合資合作。

最后，就業(yè)溢出效應(yīng)的弱化?！熬G地投資”會(huì)直接在東道國(guó)建立新的廠房、生產(chǎn)線，創(chuàng)造新的企業(yè)，對(duì)東道國(guó)將產(chǎn)生一定的就業(yè)效應(yīng)。并購(gòu)，尤其是非增資的并購(gòu)，一般只會(huì)對(duì)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變，而不會(huì)擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，也就不會(huì)為東道國(guó)創(chuàng)造新的就業(yè)機(jī)會(huì)。

新影響

商務(wù)部研究院的《2007年中國(guó)外商投資報(bào)告》指出：對(duì)外資的需求開始從數(shù)量為主轉(zhuǎn)向以質(zhì)量為主，資金流動(dòng)從流入為主轉(zhuǎn)向流入和流出雙向并重。這反映出引資政策的轉(zhuǎn)變，這也說(shuō)明中國(guó)利用外資已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新階段。從改革開放初期的只注重?cái)?shù)量，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)發(fā)展成熟期的注重質(zhì)量?，F(xiàn)在更加看重的是隨著外資流入所帶來(lái)的先進(jìn)技術(shù)和管理，有利于我國(guó)軟實(shí)力增長(zhǎng)的無(wú)形資產(chǎn)。

WTO保護(hù)期結(jié)束后的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。為期5年的加入世貿(mào)組織保護(hù)期結(jié)束，我國(guó)的資本市場(chǎng)對(duì)全球完全敞開，帶來(lái)的是無(wú)限的機(jī)遇，同時(shí)也帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。從2007年開始，單個(gè)外資機(jī)構(gòu)和多家外資機(jī)構(gòu)累計(jì)在中資銀行的持股比例將不再有限制。在國(guó)內(nèi)尚缺乏健全的金融監(jiān)管體系、本國(guó)金融業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，盲目、過(guò)度的開放本國(guó)金融市場(chǎng)，不但不能對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到促進(jìn)作用，反而可能有害于本國(guó)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展，成為導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和長(zhǎng)期停滯不前的根源。

人民幣持續(xù)增值的預(yù)期。世界對(duì)于人民幣升值的預(yù)期在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)有所改變。而A股作為人民幣資產(chǎn)，也就具有了長(zhǎng)期升值的基礎(chǔ)。對(duì)于國(guó)際產(chǎn)業(yè)資本來(lái)說(shuō)，投資A股市場(chǎng)，將會(huì)從中最大程度地分享中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)帶來(lái)的巨大收益，并獲得實(shí)業(yè)資產(chǎn)和金融資本的雙重收益。

國(guó)家對(duì)民族品牌的重視及保護(hù)。對(duì)于民族自有品牌的重視程度，正隨著人們品牌意識(shí)的增加而增加。品牌不僅是企業(yè)的立身之本, 也是衡量一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的重要標(biāo)志, 顯示出一個(gè)國(guó)家的國(guó)際形象。大量的國(guó)內(nèi)知名品牌從市場(chǎng)上銷聲匿跡,勢(shì)必影響到我國(guó)產(chǎn)業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展和產(chǎn)業(yè)安全。

《反壟斷法》的頒布與實(shí)施。我國(guó)在2007年8月30日通過(guò)了《中華人民共和國(guó)反壟斷法》（以下簡(jiǎn)稱《反壟斷法》），并于2008年8月1日起實(shí)施。其中第三十一條規(guī)定：“對(duì)外資并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)或者以其他方式參與經(jīng)營(yíng)者集中，涉及國(guó)家安全的，除依照本法規(guī)定進(jìn)行經(jīng)營(yíng)者集中審查外，還應(yīng)當(dāng)按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定進(jìn)行國(guó)家安全審查?！薄斗磯艛喾ā返念C布，通過(guò)立法對(duì)外資并購(gòu)進(jìn)行審查，既符合國(guó)際潮流，更是在對(duì)外交往中對(duì)等原則的體現(xiàn)，也是保障經(jīng)濟(jì)安全、扶持國(guó)內(nèi)企業(yè)的有效法律手段。

國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全日益受到重視?，F(xiàn)代社會(huì)的國(guó)家安全還延伸到經(jīng)濟(jì)安全、信息安全等各方面。在和平時(shí)期，一國(guó)經(jīng)濟(jì)命脈的控制權(quán)掌握在政府當(dāng)局手里還是被外國(guó)資本控制，是決定一國(guó)是否可以穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。國(guó)家的經(jīng)濟(jì)失去根基，宏觀調(diào)控權(quán)力將被架空，甚至金融調(diào)控權(quán)也被消融，大量利潤(rùn)外流，國(guó)家的經(jīng)濟(jì)將喪失殆盡。

應(yīng)對(duì)

要解決這些出現(xiàn)的新問題，我們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新利用外資方式，優(yōu)化利用外資結(jié)構(gòu)，發(fā)揮利用外資在推動(dòng)自主創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展等方面的積極作用。

首先，要實(shí)施不同區(qū)域不同政策，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向。政府通過(guò)制定導(dǎo)向性的投資優(yōu)惠政策，根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)的發(fā)展情況，有目的性地利用外資。

并且，對(duì)于不同地區(qū)的外商投資，應(yīng)當(dāng)給予不同的優(yōu)惠政策。相對(duì)應(yīng)我國(guó)西部大開發(fā)的政策，我們應(yīng)當(dāng)對(duì)投資于西部的外商投資者更多的優(yōu)惠措施，而對(duì)東南沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的外商投資，就不應(yīng)當(dāng)再給予優(yōu)惠政策。

其次，制定可操作性強(qiáng)的《反壟斷法實(shí)施細(xì)則》及相關(guān)配套法律法規(guī)。

雖然已經(jīng)頒布了《反壟斷法》，以及相關(guān)的政策法規(guī)《外商收購(gòu)國(guó)有企業(yè)暫行規(guī)定》、《指導(dǎo)外商投資方向規(guī)定》及《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》（2007）、《外商投資企業(yè)并購(gòu)境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》等，但是對(duì)于一個(gè)完整的法律體系來(lái)說(shuō)還是不足的。以《反壟斷法》為基礎(chǔ)，制定細(xì)致、可操作性強(qiáng)的《反壟斷法實(shí)施細(xì)則》，是今后的工作重點(diǎn)。

另外，建議在制定并購(gòu)原則時(shí)，采用“雙軌制”，實(shí)行“內(nèi)松外緊”的方法，保護(hù)和促進(jìn)民族工業(yè)的發(fā)展。對(duì)于內(nèi)資企業(yè)的某些并購(gòu)行為應(yīng)采取有條件的壟斷豁免，以提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。這與國(guó)際上相關(guān)的立法趨勢(shì)一致，例如澳大利亞、加拿大等發(fā)達(dá)國(guó)家都對(duì)國(guó)內(nèi)、外的并購(gòu)審查采取了分別立法。

其三，要成立獨(dú)立的外資并購(gòu)審核機(jī)構(gòu)?？v觀反壟斷審查實(shí)施已經(jīng)較為成熟的國(guó)家，它們均具有高度獨(dú)立、多部門職能合作的反壟斷審查機(jī)構(gòu)。例如，德國(guó)建立了聯(lián)邦卡特爾局、聯(lián)邦經(jīng)濟(jì)部和反壟斷委員會(huì)三位一體的執(zhí)法機(jī)構(gòu)。美國(guó)聯(lián)邦政府的競(jìng)爭(zhēng)法執(zhí)法機(jī)構(gòu)主要有司法部反托拉斯局、聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)及其他有關(guān)機(jī)構(gòu)。日本特設(shè)公正交易委員會(huì)行使競(jìng)爭(zhēng)法的專門職權(quán), 公正交易委員會(huì)屬內(nèi)閣總理大臣管轄。

因此，建議在我國(guó)設(shè)立一個(gè)具有高度獨(dú)立性和權(quán)威性的跨部委的外資并購(gòu)聯(lián)合審查機(jī)構(gòu)，并且擁有相應(yīng)的調(diào)查、審核批準(zhǔn)權(quán)、行政處罰權(quán)。對(duì)外資并購(gòu)項(xiàng)目從市場(chǎng)供需、行業(yè)發(fā)展、生產(chǎn)力布局、國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全和社會(huì)公眾的角度全面審查, 同時(shí)要廣泛聽取相關(guān)部門的意見，實(shí)行規(guī)范的聽證制度；建立外商并購(gòu)?fù)顿Y項(xiàng)目的例外情況評(píng)估審查機(jī)制,確保國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全、國(guó)防安全和產(chǎn)業(yè)安全。

最后，通過(guò)發(fā)展中小企業(yè)化解外資并購(gòu)的負(fù)面影響。發(fā)展大量具有強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的中小企業(yè)，也許可以成為化解外資惡意并購(gòu)的新途徑。中小企業(yè)作為市場(chǎng)中數(shù)量最多的主體，對(duì)市場(chǎng)的影響也是不容忽視的。中小企業(yè)是大企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是一國(guó)整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力的體現(xiàn)。

篇7

除了資源之外，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目光范圍也在不斷擴(kuò)大。2011年，中國(guó)企業(yè)完成了多起廣受關(guān)注的海外并購(gòu)交易，如海爾收購(gòu)日本三洋的主營(yíng)業(yè)務(wù)、光明集團(tuán)收購(gòu)澳大利亞食品控股有限公司瑪納森75%的股份等。這些案例說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目標(biāo)正在從傳統(tǒng)的資源并購(gòu)，轉(zhuǎn)向技術(shù)、渠道和品牌并購(gòu)，以尋求企業(yè)新技術(shù)的引入或產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)充。本文將著力于分析中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的特點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)特點(diǎn)

并購(gòu)規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)

2002年，中國(guó)企業(yè)以并購(gòu)方式所產(chǎn)生的對(duì)外投資額僅為2億美元，2003年達(dá)到8.34億美元。2004年，僅聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人業(yè)務(wù)一項(xiàng)交易金額即達(dá)17.5億美元。據(jù)國(guó)際數(shù)據(jù)提供商迪羅基（Dealogic）的統(tǒng)計(jì)，2009年中國(guó)企業(yè)發(fā)起的海外并購(gòu)達(dá)到了460億美元，是2005年的4.6倍。2010年，中國(guó)企業(yè)完成了57起海外并購(gòu)，披露成交金額達(dá)294.19億美元。據(jù)中國(guó)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在2012年共對(duì)全球141個(gè)國(guó)家和地區(qū)的4000多家境外企業(yè)進(jìn)行了直接投資，累計(jì)交易金額超過(guò)770億美元。跨境投資和并購(gòu)已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)獲取穩(wěn)定資源、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的重要手段。

并購(gòu)對(duì)象主要集中在發(fā)達(dá)國(guó)家

除一些資源性并購(gòu)?fù)?，中?guó)大多數(shù)非資源性并購(gòu)都集中在歐美國(guó)家。2005年以前，主要以并購(gòu)中小企業(yè)為主，如上海電氣收購(gòu)日本秋山印刷等。2005年以來(lái)，對(duì)歐美、日韓的并購(gòu)案有所增加，一些企業(yè)開始嘗試規(guī)模更大、交易更復(fù)雜的大型企業(yè)或主營(yíng)業(yè)務(wù)收購(gòu)。如上汽集團(tuán)、京東方、上海工業(yè)縫紉機(jī)等接連成功并購(gòu)了韓、日、德、美等國(guó)的汽車、精密制造和電子企業(yè)；海爾集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)第三大家電巨頭美泰克，吉利汽車收購(gòu)了沃爾沃。并購(gòu)活動(dòng)中現(xiàn)金是主要的支付方式，同時(shí)，股票和其他證券的使用亦見增長(zhǎng)。例如，京東方的并購(gòu)行為使用了6家國(guó)際金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的混合貸款，網(wǎng)通的并購(gòu)行為則采取了組建國(guó)際財(cái)團(tuán)和整體談判的形式。2004年底的聯(lián)想并購(gòu)案實(shí)際交易額高達(dá)17.5億美元，但現(xiàn)金支付的部分僅為1/3，其余部分都是通過(guò)股票和債務(wù)收購(gòu)?fù)瓿?。一些?guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)也積極介入，在并購(gòu)過(guò)程中發(fā)揮著中介和財(cái)務(wù)顧問的作用。

并購(gòu)資金主要借助外部融資

中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中展現(xiàn)了熟練的國(guó)際融資技巧。以京東方為例，其收購(gòu)現(xiàn)代項(xiàng)目耗資3.8億美元，其中京東方的自有資金購(gòu)匯僅6000萬(wàn)美元，國(guó)內(nèi)銀行借款9000萬(wàn)美元，另外的2.3億美元，一部分以資產(chǎn)抵押方式，向韓國(guó)產(chǎn)業(yè)銀行、韓國(guó)外換銀行、友利銀行（Woori Bank）以及現(xiàn)代海商保險(xiǎn)借款折合1.882億美元，另一部分，來(lái)自海力士（HYNIX）提供的賣方信貸、通過(guò)以資產(chǎn)向韓國(guó)京西方（HYDIS）再抵押方式獲得抵押貸款，賣方信貸總額為3963萬(wàn)美元。實(shí)際上，京東方憑借高超的融資技巧，以6000萬(wàn)美元的自有資金就完成了3.8億美元的海外收購(gòu)，這是典型的杠桿式收購(gòu)模式。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析

面對(duì)當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)遇，中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)行為中需謹(jǐn)慎，要全面分析機(jī)遇背后的風(fēng)險(xiǎn)，以防陷入“并購(gòu)陷阱”。德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，全球范圍內(nèi)，并購(gòu)成功的案例不到50%，中國(guó)企業(yè)有2/3的并購(gòu)案例沒有達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)面對(duì)全球市場(chǎng)時(shí)，不同的國(guó)家、地域、行業(yè)有不同的風(fēng)險(xiǎn)。如何尋找戰(zhàn)略并購(gòu)的對(duì)象，在談判的前期、中期如何甄別風(fēng)險(xiǎn)，合并后如何整合企業(yè)，都是邁向海外的中國(guó)企業(yè)需要特別關(guān)注的問題。

政治風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)東道國(guó)政治環(huán)境的了解是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步，也是最為重要的一步。只有全面了解了東道國(guó)的政治環(huán)境和其中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，才能提前采取措施來(lái)防范這些風(fēng)險(xiǎn)。

東道國(guó)與中國(guó)的外交關(guān)系。外交關(guān)系的好壞直接影響著東道國(guó)對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)所持的態(tài)度。如果兩國(guó)在經(jīng)濟(jì)上是合作伙伴與互利共贏關(guān)系，東道國(guó)就會(huì)對(duì)中國(guó)企業(yè)到其境內(nèi)投資持歡迎態(tài)度；如果兩國(guó)在經(jīng)濟(jì)上是競(jìng)爭(zhēng)甚至是敵對(duì)關(guān)系，東道國(guó)便有可能對(duì)中國(guó)企業(yè)的投資行為百般阻撓和刁難。

東道國(guó)的政策。為了保障本國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及國(guó)家安全，有些國(guó)家對(duì)于外資常常采取戒備的態(tài)度，如規(guī)定本國(guó)資源類企業(yè)不能被外國(guó)的國(guó)有企業(yè)收購(gòu)，即使允許收購(gòu)的，也要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審查和審批等。華為曾經(jīng)有一個(gè)海外收購(gòu)案例，僅僅涉及200萬(wàn)美元、10名員工，卻受到5個(gè)國(guó)會(huì)議員和美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)的干預(yù)。因此，進(jìn)行海外并購(gòu)，需要清楚地了解一些國(guó)家的敏感領(lǐng)域，比如能源、金融、先進(jìn)技術(shù)，特別是軍民兩用的技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施等。

東道國(guó)的國(guó)民態(tài)度。東道國(guó)國(guó)民對(duì)外企的態(tài)度也是不容忽視的政治風(fēng)險(xiǎn)因素之一。如果東道國(guó)的國(guó)民對(duì)外企抱有敵視態(tài)度或偏見，同樣會(huì)為企業(yè)的海外并購(gòu)行為增加阻力和風(fēng)險(xiǎn)。

法律風(fēng)險(xiǎn)

各國(guó)針對(duì)外商投資的法律、審查制度、監(jiān)管制度差別很大。例如，每個(gè)國(guó)家都有反托拉斯法，雖然內(nèi)容大同小異，但在審查程序上差別很大。若這方面處理不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致談判成本升高、交易時(shí)間拉長(zhǎng)，最終可能導(dǎo)致并購(gòu)談判失敗。海外并購(gòu)還面臨國(guó)際法律法規(guī)的適應(yīng)問題。包括東道國(guó)關(guān)于外商投資的法律規(guī)范以及國(guó)際商務(wù)行為需要遵守的法律規(guī)范。由于對(duì)當(dāng)?shù)胤傻氖韬龊湍吧?，許多中國(guó)企業(yè)在從事海外投資時(shí)都曾遭遇法律麻煩。因此，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中必須重視、了解和遵守東道國(guó)的法律法規(guī)。

目前，中國(guó)尚未建立起完善的對(duì)外投資法律體系，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也缺乏相應(yīng)的咨詢、擔(dān)保等中介機(jī)構(gòu)和融資手段。企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的決策審批程序繁瑣，效率低下，這在一定程度上阻礙了國(guó)內(nèi)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的順利進(jìn)行，使得中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的交易成本大大增加。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是中國(guó)企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的地方。企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要存在于并購(gòu)定價(jià)、融資和并購(gòu)支付等環(huán)節(jié)，一旦某項(xiàng)財(cái)務(wù)決策引起了企業(yè)財(cái)務(wù)狀況得惡化，將可能導(dǎo)致并購(gòu)行為地終結(jié)或者失敗。信息不對(duì)稱的瓶頸和對(duì)資金鏈的隱憂都是控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)需要考慮的問題。2008年的金融危機(jī)使美國(guó)很多公司的市值下滑，中國(guó)部分企業(yè)過(guò)于盲目地進(jìn)行海外收購(gòu)，但沒有考慮過(guò)被收購(gòu)企業(yè)是否與自身長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略相契合，并購(gòu)成為一種沖動(dòng)行為。為抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可在談判中設(shè)置特別條款，通過(guò)估值的方式將風(fēng)險(xiǎn)排除，以避免交割時(shí)交易成本增加；也可對(duì)投資架構(gòu)進(jìn)行稅務(wù)籌劃，以降低融資等行為涉及的實(shí)際稅負(fù)。

整合風(fēng)險(xiǎn)

收購(gòu)方應(yīng)在談判前期就考慮并購(gòu)后的整合問題，如成本整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合等。然而，很多企業(yè)沒有重視這個(gè)環(huán)節(jié)，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。一般來(lái)講，并購(gòu)整合的過(guò)程中，會(huì)面臨企業(yè)管理文化的差異、市場(chǎng)定位的差異以及一些政治因素所導(dǎo)致的整合不暢等問題。對(duì)于打算進(jìn)行海外并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)，一定要做好并購(gòu)前的市場(chǎng)調(diào)查工作，熟悉國(guó)外的經(jīng)濟(jì)、法律和政治環(huán)境，并需要與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行充分的溝通，保證并購(gòu)行為與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略一致。

一般的并購(gòu)過(guò)程可以分為兩步，第一步是完成并購(gòu)交易，第二步是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的整合。并購(gòu)交易只是個(gè)開端，后續(xù)的并購(gòu)整合才是決定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)并購(gòu)失敗的主要原因都與人員和文化有關(guān)。由于并購(gòu)雙方的文化差異和溝通方式不同，并購(gòu)后容易導(dǎo)致文化沖突，從而導(dǎo)致關(guān)鍵的高層管理者、核心員工及客戶資源地流失，影響企業(yè)組織整體穩(wěn)定性。這就需要中國(guó)企業(yè)了解雙重文化差異，制訂一套切實(shí)可行的整合計(jì)劃，選擇恰當(dāng)?shù)恼戏绞?。已?jīng)完成跨國(guó)并購(gòu)交易的中國(guó)企業(yè)，可以引進(jìn)更多具有跨國(guó)公司管理經(jīng)驗(yàn)的人才，對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)施整合，提高業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

結(jié)論

篇8

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的不斷深入，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的規(guī)模不斷增加，并呈多元化的發(fā)展趨勢(shì)，但仍然存在戰(zhàn)略不合理、整合能力較弱等很多問題。中國(guó)企業(yè)要行之有效地開展跨國(guó)并購(gòu)，必須做出正確的戰(zhàn)略選擇。

【關(guān)鍵詞】

跨國(guó)公司；并購(gòu)；戰(zhàn)略選擇

為了適應(yīng)當(dāng)前全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，充分利用國(guó)際和國(guó)內(nèi)兩種資源，尋求更廣闊的發(fā)展空間，在獲得資源、贏得競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)等動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開始走出國(guó)門，日益成為并購(gòu)活動(dòng)中活躍的主角。在跨國(guó)并購(gòu)中，戰(zhàn)略的選擇對(duì)并購(gòu)的成敗起到了至關(guān)重要的作用。

1 并購(gòu)主體的選擇

中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的主體選擇可以從兩個(gè)角度來(lái)考察：一是企業(yè)所有制類型，表現(xiàn)為以國(guó)有企業(yè)為主還是以民營(yíng)企業(yè)為主；二是企業(yè)規(guī)模，表現(xiàn)為以大型企業(yè)為主，還是以中小企業(yè)為主。從前者來(lái)看，今后中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)主體選擇的策略應(yīng)積極加強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)的力量，使之成為未來(lái)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主力軍。從前者來(lái)看，中國(guó)企業(yè)參與跨國(guó)并購(gòu)的規(guī)模較小，為了適應(yīng)日趨激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)積極發(fā)展以大型企業(yè)為核心，融資本、生產(chǎn)、技術(shù)為一體的實(shí)力雄厚的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，并以之作為中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的主體。

2 目標(biāo)市場(chǎng)的選擇

跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)市場(chǎng)選擇是指選擇東道國(guó)，中國(guó)企業(yè)選擇跨國(guó)并購(gòu)目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)應(yīng)考慮影響企業(yè)決策的內(nèi)部因素、外部因素，以及企業(yè)自身的戰(zhàn)略意圖。因此，目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)選擇目標(biāo)市場(chǎng)的策略應(yīng)是：遵循多元化原則，以發(fā)展中國(guó)家為重點(diǎn)，積極而慎重地開展對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)并購(gòu)。

以發(fā)展中國(guó)家為重點(diǎn)，是因?yàn)榘l(fā)展中國(guó)家和地區(qū)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與中國(guó)相近，有利于中國(guó)企業(yè)發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，同時(shí)發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)對(duì)中國(guó)企業(yè)及其產(chǎn)品信任度較高，市場(chǎng)拓展難度相對(duì)較小。另外，發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)對(duì)國(guó)外投資普遍持歡迎和合作的態(tài)度，中國(guó)企業(yè)容易得到政策支持，并且能在較短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)這些國(guó)家和地區(qū)的情況。而對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)并購(gòu)既要積極又要慎重，因?yàn)榘l(fā)達(dá)國(guó)家是中國(guó)出口產(chǎn)品的主要對(duì)象，市場(chǎng)廣闊，同時(shí)又是中國(guó)學(xué)習(xí)先進(jìn)科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的主要對(duì)象，尤其是在當(dāng)今以獲取先進(jìn)技術(shù)為主要目的的全球性跨國(guó)并購(gòu)浪潮中，更應(yīng)通過(guò)在發(fā)達(dá)國(guó)家的投資并購(gòu)，促進(jìn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)向科技和資本國(guó)際投資密集型產(chǎn)業(yè)逐步升級(jí)。但之所以又要慎重，是因?yàn)榘l(fā)達(dá)國(guó)家國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，生產(chǎn)要素價(jià)格偏高，對(duì)外國(guó)投資者很少給予特別的優(yōu)惠，并購(gòu)后企業(yè)贏利的機(jī)會(huì)有限。

3 并購(gòu)產(chǎn)業(yè)的選擇

在跨國(guó)并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)選擇方面中國(guó)企業(yè)應(yīng)該考慮兩條標(biāo)準(zhǔn)：一是比較優(yōu)勢(shì)原則。相對(duì)于東道國(guó)市場(chǎng)的本土企業(yè)，中國(guó)該行業(yè)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的比較優(yōu)勢(shì)。二是中國(guó)的產(chǎn)業(yè)政策。應(yīng)當(dāng)選擇能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)、產(chǎn)品供求關(guān)系鏈長(zhǎng)的行業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)。根據(jù)以上兩點(diǎn)，中國(guó)目前適合進(jìn)行對(duì)外并購(gòu)的首選行業(yè)是加工組裝型制造業(yè)，如家電、電子與通訊設(shè)備、醫(yī)藥及生物產(chǎn)品制造業(yè)等。這些行業(yè)是中國(guó)的優(yōu)勢(shì)行業(yè)，行業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)業(yè)集中度較高，且多屬于高新技術(shù)行業(yè)，適合采用跨國(guó)并購(gòu)的形式進(jìn)行對(duì)外直接投資。

4 并購(gòu)對(duì)象的選擇

選擇并購(gòu)對(duì)象即目標(biāo)企業(yè)是一個(gè)科學(xué)、嚴(yán)密的分析過(guò)程。中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)之前應(yīng)該對(duì)并購(gòu)對(duì)象的信譽(yù)、品牌、核心技術(shù)等進(jìn)行全面的分析，關(guān)于并購(gòu)之后對(duì)并購(gòu)對(duì)象品牌、信譽(yù)的獲取、核心技術(shù)的轉(zhuǎn)移以及并購(gòu)后的企業(yè)整合都應(yīng)有完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣才能選擇到合適的并購(gòu)對(duì)象。從中國(guó)目前的并購(gòu)案例來(lái)看，由于受到自身資金實(shí)力的制約，大多數(shù)并購(gòu)的是國(guó)外經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳甚至虧損倒閉的企業(yè)。只看到較低的購(gòu)買價(jià)格，卻忽視了購(gòu)買的價(jià)值，這是很危險(xiǎn)的事情。因此，中國(guó)企業(yè)必須改變“什么便宜買什么”的思維，應(yīng)該選擇與自己企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致、能夠與自己企業(yè)形成互補(bǔ)、達(dá)到協(xié)同效應(yīng)的并購(gòu)對(duì)象，以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)或聯(lián)合經(jīng)濟(jì)；應(yīng)選擇并購(gòu)成本低而經(jīng)過(guò)整合卻能夠產(chǎn)生很好效益的海外資產(chǎn)；應(yīng)選擇具有馳名品牌、先進(jìn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)和好的市場(chǎng)前景的海外企業(yè)。

5 并購(gòu)規(guī)模的選擇

中國(guó)企業(yè)在開展海外并購(gòu)時(shí)，要控制好跨國(guó)并購(gòu)的規(guī)模，根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)、實(shí)力選擇跨國(guó)并購(gòu)的規(guī)模。否則，跨國(guó)并購(gòu)不但沒有推進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)，反而適得其反。在這方面可以向西方國(guó)家跨國(guó)公司借鑒，如美國(guó)通用電器公司，通用電器公司幾乎每天都在并購(gòu)，每年的并購(gòu)總額都有上百億美元。通用公司采用了“少食多餐”的策略，每次并購(gòu)的規(guī)模都很小，而其每年的并購(gòu)總規(guī)模并不小，這樣有利于消化和吸收，也降低了風(fēng)險(xiǎn)，保證了成功率，有利于企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展和業(yè)務(wù)更替，保證了公司較大的成長(zhǎng)性。

6 并購(gòu)方式的選擇

跨國(guó)并購(gòu)的方式很多，從不同角度看有不同的分類。從并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)相關(guān)性上可分為縱向并購(gòu)、橫向并購(gòu)和混合并購(gòu)。由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)國(guó)際化程度不高，企業(yè)整體實(shí)力偏弱，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)該更多選擇前面兩種并購(gòu)類型，即通過(guò)并購(gòu)形成相關(guān)多元化業(yè)務(wù)組合來(lái)提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。從支付方式上看，企業(yè)并購(gòu)可分為現(xiàn)金收購(gòu)、股票收購(gòu)和綜合證券收購(gòu)三種類型。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)，跨國(guó)并購(gòu)中的支付手段較多采用股票支付，現(xiàn)金支付只占很少一部分。而中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的支付手段大多采用現(xiàn)金支付，這與中國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)展不成熟、中國(guó)企業(yè)對(duì)海外市場(chǎng)缺乏了解、資本運(yùn)作能力不強(qiáng)有關(guān)。今后，隨著中國(guó)金融市場(chǎng)的不斷完善和企業(yè)并購(gòu)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)時(shí)應(yīng)更多地采用股票支付手段和綜合證券支付手段，以減輕并購(gòu)所需的資金壓力。

【參考文獻(xiàn)】

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篇9

華泰聯(lián)合證券投行部董事總經(jīng)理

人的問題是比較難的

在當(dāng)前文化產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)中，人的問題是比較難的。眾所周知，文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)本身有一個(gè)特點(diǎn)，輕資產(chǎn)，輕資產(chǎn)在傳統(tǒng)行業(yè)很少。文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)主要依賴于人，這本身就給并購(gòu)增加了很多難度。比如說(shuō)在估值方面，在傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)中，企業(yè)估值要高于人的估值，而文化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，估值都低于人的估值。大家看到華誼兄弟只有1000多萬(wàn)的資金，但市值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這個(gè)數(shù)字，所以有很多質(zhì)疑。但我想說(shuō)存在的就是合理的。另外，整合上也非常復(fù)雜，因?yàn)槲覀冋f(shuō)的收購(gòu)重點(diǎn)是人，把人留住是非常關(guān)鍵的。怎么把一個(gè)輕資產(chǎn)的公司并購(gòu)之后還能保證其激情和創(chuàng)造力，是非常不容易的事情。所以我們做的過(guò)程別強(qiáng)調(diào)對(duì)于人的激勵(lì)，包括文化的協(xié)同。我想并購(gòu)當(dāng)中比較難的就是這兩點(diǎn)，這兩點(diǎn)解決了，后邊的事情相對(duì)都是比較容易的。

張亞波

東方花旗證券傳媒與科技組主管

IPO停頓只是一個(gè)誘因

現(xiàn)在很多已經(jīng)走在IPO路上的公司表面是為了尋求出路，但當(dāng)一些上市公司從小公司躍升到中型公司，這個(gè)時(shí)候并購(gòu)必然會(huì)納入他的范圍，他掙錢的方式是靠產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，我覺得境界相對(duì)高一點(diǎn)的企業(yè)會(huì)認(rèn)識(shí)到，也可以做資本層面上的股權(quán)經(jīng)營(yíng)，所以說(shuō)不要覺得IPO開了，并購(gòu)這個(gè)事情就會(huì)淡下去，其實(shí)IPO停頓只是一個(gè)誘因，而不是根本的原因。我認(rèn)為現(xiàn)在文化產(chǎn)業(yè)并購(gòu)才剛剛開始，未來(lái)三年中國(guó)會(huì)出現(xiàn)市值800億到1000億的公司，他們是相互重合度比較高的，但有各自核心的業(yè)務(wù)。我們目前覺得新的內(nèi)容機(jī)會(huì)可能會(huì)發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，也就說(shuō)網(wǎng)絡(luò)視頻跟內(nèi)容更緊密地結(jié)合起來(lái)，比如說(shuō)出版行業(yè)，傳統(tǒng)出版包括圖書、報(bào)刊、雜志，有沒有可能像國(guó)外的一些機(jī)構(gòu)進(jìn)入到教育培訓(xùn)，進(jìn)入到信息服務(wù)這個(gè)領(lǐng)域，我覺得這是一個(gè)潛在的方向，事實(shí)上我們所接觸到的上市公司已經(jīng)有人在談這個(gè)事情了。

趙小兵

漢能投資董事總經(jīng)理

定位、壟斷及融合

分享三個(gè)關(guān)鍵詞。第一個(gè)是定位。我曾經(jīng)做過(guò)華誼兄弟上市以后的顧問，我說(shuō)上市了以后是一個(gè)影視公司，還是一個(gè)娛樂集團(tuán)？這是定位的問題。經(jīng)過(guò)討論，確定是一個(gè)娛樂集團(tuán)。定位決定著企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展方向。第二個(gè)是壟斷，過(guò)去幾年資本市場(chǎng)發(fā)生了劇變，這個(gè)劇變就是國(guó)內(nèi)文化傳媒上市公司的市值從幾十個(gè)億到了幾百個(gè)億，在國(guó)外上市的BAT公司從幾十億美金攀升到了幾百個(gè)上千億美金，成為世界級(jí)的公司。當(dāng)他們變成一個(gè)巨無(wú)霸的時(shí)候，他們會(huì)謀求對(duì)所有產(chǎn)業(yè)鏈上的布局和積極的投資，并且非常充足，這種壟斷是會(huì)對(duì)未來(lái)的中小企業(yè)形成非常大的威懾力和壓力，讓你必須進(jìn)行。第三就是融合，如果你的業(yè)態(tài)是一個(gè)傳統(tǒng)文化公司，如果你不跟新經(jīng)濟(jì)，不向綜合性的媒體資源集團(tuán)進(jìn)發(fā)的話，你以后必將被淘汰。

馬美宏

電廣傳媒戰(zhàn)略發(fā)展研究中心總經(jīng)理

跨界、互補(bǔ)和觸網(wǎng)

對(duì)文化企業(yè)來(lái)說(shuō)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要順勢(shì)而為，兼顧移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代與文化產(chǎn)業(yè)自身的特征，從以下三方面著手并購(gòu)，才能將文化產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。一、跨界。目前，跨界投資并購(gòu)、跨區(qū)域整合、跨界發(fā)展，正成為推動(dòng)企業(yè)或產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)的常態(tài)。如果死守自己的原來(lái)的“一畝三分地”，不僅很難做大做強(qiáng)，而且遲早還會(huì)蠶食、侵吞。二、互補(bǔ)。事實(shí)上，單純做大、盲目擴(kuò)張，不一定能做強(qiáng)，相反，還會(huì)造成資金緊張、文化沖突、管理成本上升及產(chǎn)能過(guò)剩等弊端。國(guó)內(nèi)外因雙方缺乏互補(bǔ)性、協(xié)同性而失敗的文化產(chǎn)業(yè)并購(gòu)案例也是屢見不鮮。三、觸網(wǎng)。也就是互聯(lián)網(wǎng)化。觸網(wǎng)是必須的，無(wú)論是文化產(chǎn)業(yè)還是其他產(chǎn)業(yè)，不觸網(wǎng)便無(wú)前途。因此，未來(lái)文化產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)，一定要以前瞻性眼光，關(guān)注“觸網(wǎng)”或與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的企業(yè)。

王利鋒

北京美意互通科技有限公司創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官

借資本之力發(fā)展自己

你把自己的公司賣掉也好，還是跟別人去合作也好，你需要的是更多的資源，尤其廣告行業(yè)，我們需要更多的資本，需要更多品牌的推出。如果這些只有自己團(tuán)隊(duì)去做，你花很多的精力和時(shí)間也可以拿到，但是我跟上市公司合作，在很短的時(shí)間里面就可以拿到他們上市公司的資本，對(duì)于我們公司幫助非常大。還有另外一點(diǎn)，在跟上市公司融合的過(guò)程當(dāng)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在選擇上面，你是拿VC的錢不斷不斷地去融資，還是你直接跟上市公司去合作，這個(gè)真的要看你團(tuán)隊(duì)的水平，甚至我創(chuàng)業(yè)本人的風(fēng)格了。最后關(guān)鍵的一點(diǎn)，我想還是落到業(yè)績(jī)上面，我覺得這還是基石，首先把自己的業(yè)績(jī)做好，把業(yè)務(wù)做好，因?yàn)閺V告公司盈利是最清晰、最簡(jiǎn)單的模式，這個(gè)模式不賺錢的話，就會(huì)有問題了。

張鴻成

FAB精彩集團(tuán)董事長(zhǎng)

高速融合才有高速發(fā)展

FAB精彩集團(tuán)原來(lái)是做企業(yè)的，現(xiàn)在通過(guò)上市，也在做投資。去年年底在我們紐交所上市的時(shí)候，人民幣也就是不到4個(gè)億，現(xiàn)在已經(jīng)做到十幾個(gè)億了。文化產(chǎn)業(yè)不光是中國(guó)，美國(guó)的華爾街紐交所對(duì)中國(guó)的文化企業(yè)也是非常關(guān)注。做文化產(chǎn)業(yè)，從企業(yè)的角度，你的項(xiàng)目一定要有差異化，因?yàn)槟阒挥信c眾不同了，同行才感興趣，從金融的角度，任何金融機(jī)構(gòu)都會(huì)想到風(fēng)險(xiǎn)，因此最重要的還是要找專家，聽專家的分析?，F(xiàn)在北京10家銀行給我們授信，應(yīng)該是兩到三個(gè)億，正在落實(shí)。我想說(shuō)的是，無(wú)論是企業(yè)做項(xiàng)目，還是金融機(jī)構(gòu)做投行，你一定要高速度地融合，才有高速的發(fā)展，才能做大做強(qiáng)。

王勇

廣州日?qǐng)?bào)新媒體有限公司投資副總監(jiān)

在新技術(shù)平臺(tái)下重構(gòu)產(chǎn)品

現(xiàn)在并購(gòu)絕對(duì)是剛剛開始。現(xiàn)在信息技術(shù)實(shí)際上可以做得到的是傳統(tǒng)方面不能做到的，一個(gè)是個(gè)性化的，另一個(gè)是云的計(jì)算。傳統(tǒng)的媒介應(yīng)重點(diǎn)考慮在未來(lái)做什么樣的產(chǎn)品，現(xiàn)在有不少傳統(tǒng)媒介只注重了提概念，做數(shù)字，但是也要考慮到將來(lái)最核心的產(chǎn)品是什么。我們報(bào)業(yè)現(xiàn)在的核心產(chǎn)品可能是一份報(bào)紙，附帶其他產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，那五年以后消費(fèi)者需要什么樣的產(chǎn)品？對(duì)此，核心點(diǎn)還是技術(shù)，原來(lái)我們把技術(shù)看成一種提高效率的工具，但是現(xiàn)在它是產(chǎn)品重構(gòu)的一個(gè)徹徹底底的基礎(chǔ)，這是非常重要的，所有的產(chǎn)品必須要在技術(shù)平臺(tái)下重構(gòu)自己的產(chǎn)品。

于小云

中科招商執(zhí)行副總裁

從上下游產(chǎn)業(yè)鏈看并購(gòu)

文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)現(xiàn)在并購(gòu)市場(chǎng)這么火，我感覺最主要的一個(gè)原因還是IPO不能開閘造成的。從股權(quán)投資角度來(lái)講，文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)里邊具有并購(gòu)價(jià)值的，或者說(shuō)并購(gòu)機(jī)會(huì)比較多的，應(yīng)該是傳媒類的企業(yè)。華誼兄弟并購(gòu)一個(gè)同樣做影視的企業(yè)，無(wú)非是今年拍三部電影，明年拍五部電影的事情，這些并購(gòu)的項(xiàng)目，只是同行業(yè)之間的并購(gòu)。但如果它并購(gòu)的是上下游，并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)人的業(yè)務(wù)，并購(gòu)的是渠道，并購(gòu)的是一個(gè)傳播媒體，它的價(jià)值才能發(fā)揮得更大，它可能就產(chǎn)生1+1大于2的效果，這才是企業(yè)并購(gòu)真正的用意?，F(xiàn)在我們看到資本市場(chǎng)很多的并購(gòu)更多的局限在利潤(rùn)、銷售額方面簡(jiǎn)單的疊加。

王楠

建銀文化基金首席投資官

篇10

近年來(lái)，隨著我國(guó)綜合國(guó)力的增長(zhǎng)和企業(yè)資本日益雄厚，部分企業(yè)開始在國(guó)際市場(chǎng)上尋找投資機(jī)會(huì)，企業(yè)掀起海外并購(gòu)的浪潮。近年來(lái)，我國(guó)海外直接投資迅速發(fā)展，2002～2007年間，年均增長(zhǎng)率54.2%，大大高于同期國(guó)際直接投資增長(zhǎng)水平。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，2008年我國(guó)對(duì)外投資達(dá)到521.5億美元，比上年劇增96.7%。其中海外并購(gòu)?fù)顿Y205億美元，比2002年的2億美元增加了100倍，中國(guó)企業(yè)已成為跨國(guó)并購(gòu)的重要力量。根據(jù)普華古柏?cái)?shù)據(jù)顯示，2009、2010年并購(gòu)交易數(shù)量分別為144宗和188宗，交易數(shù)量增長(zhǎng)30%。湯森路透數(shù)據(jù)顯示2010年并購(gòu)交易額躍升37%。2011年開局強(qiáng)勢(shì)，據(jù)德勤的《2011大中華海外并購(gòu)焦點(diǎn)項(xiàng)目》報(bào)告，今年上半年大中華（中國(guó)內(nèi)地及港澳臺(tái)地區(qū)）海外并購(gòu)活動(dòng)持續(xù)升溫，交易總額高達(dá)170億美元?！秷?bào)告》顯示，2011年上半年發(fā)生了75筆海外并購(gòu)交易，比2010年上半年度增加2筆。

然而，雖然我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)上取得數(shù)量的優(yōu)勢(shì)，但失敗率居高不下，根據(jù)dealogic數(shù)據(jù)顯示，2009年我國(guó)跨境收購(gòu)失敗率達(dá)12%，2010年降至11%，遠(yuǎn)超過(guò)美國(guó)和英國(guó)的2%和1%，仍為全球最高。再次，在商務(wù)聯(lián)姻之后，運(yùn)營(yíng)效率與文化整合上取得的成效不足，并購(gòu)后盈利性不足，據(jù)2010年第三屆中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資研討會(huì)上指出，迄今為止中國(guó)企業(yè)海外投資是1/3成功，1/3失敗，1/3不賠不賺。

二.文獻(xiàn)綜述

（一）企業(yè)文化理論

企業(yè)文化理論提出于二戰(zhàn)之后日本經(jīng)濟(jì)發(fā)跡的實(shí)踐。對(duì)企業(yè)文化的定義寬窄不一，但究其本質(zhì)，這些定義都是在一個(gè)限定的范圍內(nèi)結(jié)合不同的角度和研究背景而百變不離其宗地改變著――他們都將由“組織成員共享的一組重要的假設(shè)|價(jià)值觀”作為企業(yè)文化的基本內(nèi)容（Sathe，1985）。美國(guó)學(xué)者埃德加?沙因（Edgar H.Schein）認(rèn)為企業(yè)文化是在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為多數(shù)成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、風(fēng)俗習(xí)慣、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。國(guó)內(nèi)不少學(xué)者對(duì)企業(yè)文化也有自己的認(rèn)識(shí)，米建國(guó)認(rèn)為：“企業(yè)文化就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值體系、歷史傳統(tǒng)和工作作風(fēng)，表現(xiàn)為企業(yè)成員以整體精神、共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、合乎時(shí)代的道德規(guī)范來(lái)追求發(fā)展的文化素質(zhì)”。

（二）跨國(guó)并購(gòu)理論

伴隨著跨國(guó)直接投資的形成和發(fā)展，跨國(guó)并購(gòu)理論隨之產(chǎn)生。對(duì)跨國(guó)并購(gòu)理論和實(shí)踐的研究，可以基于三個(gè)層面：企業(yè)并購(gòu)的一般理論、對(duì)外直接投資理論和跨國(guó)并購(gòu)理論。企業(yè)國(guó)內(nèi)并購(gòu)跨越國(guó)界的發(fā)展就是跨國(guó)并購(gòu)，是經(jīng)濟(jì)和信息全球化的產(chǎn)物，因此跨國(guó)并購(gòu)的產(chǎn)生和發(fā)展可以由企業(yè)并購(gòu)的一般理論在一定的程度上來(lái)解釋，如效率理論、財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)和戰(zhàn)略性并購(gòu)理論等都可應(yīng)用于跨國(guó)并購(gòu)；作為國(guó)際直接投資的主要形式之一，跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展與對(duì)外直接投資的產(chǎn)生與發(fā)展密切相關(guān)，因此國(guó)際直接投資是研究跨國(guó)并購(gòu)時(shí)必不可少的支撐體系，其中主要有斯蒂芬?海默（1960）提出的壟斷優(yōu)勢(shì)論和維農(nóng)（1966）提出的產(chǎn)品生命周期理論與區(qū)位因素理論以及內(nèi)部化等理論；跨國(guó)并購(gòu)理論主要關(guān)注并購(gòu)發(fā)生的原因和所帶來(lái)的效應(yīng)。對(duì)跨國(guó)并購(gòu)理論的研究分為兩個(gè)方面：并購(gòu)動(dòng)因研究和并購(gòu)效應(yīng)研究。

（三）文化差異及文化整合理論

對(duì)傳統(tǒng)文化整合模式的探討的奠基者是Berry，他提出了文化適應(yīng)的觀點(diǎn)，他指出在文化適應(yīng)過(guò)程中會(huì)充滿沖突，但沖突會(huì)隨著適應(yīng)的過(guò)程而減少。他認(rèn)為并購(gòu)雙方共有融合模式、同化模式、隔離模式和文化背離模式四種文化適應(yīng)模式。Nahavandi和Malekzadeh（1988）根據(jù)Berry的研究基礎(chǔ)，并將其用于分析企業(yè)并購(gòu)的文化整合，從并購(gòu)方和被并購(gòu)方兩個(gè)方面來(lái)分析影響文化整合模式選擇因素。他們進(jìn)一步指出，雙方容易達(dá)成共識(shí)如果并購(gòu)雙方傾向于選擇的文化整合模式比較一致，并且整合過(guò)程中的沖突就比較少，整合就會(huì)比較平穩(wěn)。

三.中國(guó)在歐美市場(chǎng)并購(gòu)中的文化差異及整合問題

（一）中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)特點(diǎn)

隨著交易額的不斷攀升，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)呈現(xiàn)明顯的特點(diǎn)：

第一，跨國(guó)并購(gòu)呈現(xiàn)遞增趨勢(shì)。在數(shù)量上，2009、2010年并購(gòu)交易數(shù)量分別為144宗和188宗，交易數(shù)量增長(zhǎng)30%?！秷?bào)告》顯示，2011年上半年發(fā)生了75筆海外并購(gòu)交易，比2010年上半年度增加2筆。2005年，中國(guó)占全球并購(gòu)交易量的4.6%，到2011年上半年度，這一數(shù)值已上升至8.2%[1]。

第二，并購(gòu)行業(yè)呈現(xiàn)多元化。本世紀(jì)初，伴隨中國(guó)加入世貿(mào)組織，以及2001年“十五計(jì)劃”明確提出“走出去”戰(zhàn)略，中國(guó)企業(yè)在各行業(yè)的并購(gòu)呈現(xiàn)多樣性。在2005年至2010年間，早期并購(gòu)行業(yè)包括工礦、能源、汽車、家電、電子，后期擴(kuò)散到醫(yī)藥、銀行業(yè)、飲料行業(yè)、家具、物流等[2]。

第三，并購(gòu)對(duì)象的差異性。除一些資源型并購(gòu)?fù)?，目前我?guó)上千萬(wàn)美元的非資源型大型并購(gòu)集中于歐美地區(qū)。前幾年，我國(guó)企業(yè)采取“珍珠鏈?zhǔn)健辈①?gòu)手段，以收購(gòu)中小企業(yè)為主，而近年來(lái)，對(duì)歐美、日韓的并購(gòu)案有所增加，一些企業(yè)開始嘗試規(guī)模更大、交易更復(fù)雜的大型企業(yè)或主營(yíng)業(yè)務(wù)收購(gòu)。

第四，收購(gòu)動(dòng)機(jī)的戰(zhàn)略性?？鐕?guó)并購(gòu)是獲取戰(zhàn)略資源的有效途徑，有利于中國(guó)企業(yè)彌補(bǔ)在資源、高精尖技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、知名品牌等方面的不足，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力[3]。

（二）跨國(guó)并購(gòu)中的文化差異與沖突：

第一，東西方價(jià)值觀念的差異。東方文化的基本價(jià)值觀是：強(qiáng)調(diào)以人為本，以德為先；重視群體的合作精神，倡導(dǎo)個(gè)人對(duì)家庭、社會(huì)、國(guó)家的責(zé)任；重視人和，注重協(xié)調(diào)人與人、人與物乃至人與自然之間的關(guān)系，主張一種和諧、協(xié)調(diào)的總體觀念；主張從總體上去把握事物，強(qiáng)調(diào)用個(gè)人的直覺和內(nèi)心的感情去認(rèn)識(shí)世界；重義輕利。而與東方文化相比，西方文化以個(gè)人為單位，崇尚“自我”，鼓勵(lì)人們以激進(jìn)開放的方式大膽追求個(gè)人價(jià)值的最大化[4]。

第二，制度文化的差異。中國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家，實(shí)行與之相適應(yīng)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，以公有制為主體，多種所有制并存，公有制為主的國(guó)家要求個(gè)人利益服從集體利益、國(guó)家利益，除了經(jīng)濟(jì)目標(biāo)之外，企業(yè)還履行支持產(chǎn)業(yè)和地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、解決就業(yè)問題、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定等政治目的。而西方為資本主義國(guó)家實(shí)行生產(chǎn)資料資本主義私有制，私有資本在發(fā)展中占據(jù)主體地位，因此，企業(yè)追求利益最大化為目標(biāo)。同時(shí)，西方國(guó)家工會(huì)力量非常強(qiáng)大。

第三，風(fēng)俗、慣例上的差異。風(fēng)俗習(xí)慣是指一個(gè)地區(qū)、國(guó)家的居民、團(tuán)體在行為方式上不成文的規(guī)定性約束，滲透在人們的日?；顒?dòng)中，對(duì)員工的行為有著長(zhǎng)期的影響。

（三）跨文化整合面臨的問題

首先，并購(gòu)動(dòng)機(jī)的差異。據(jù)李萍等跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因十二要素模型中方企業(yè)對(duì)外并購(gòu)的動(dòng)機(jī)之一是獲得戰(zhàn)略性能源，以達(dá)到對(duì)外擴(kuò)張、進(jìn)軍世界市場(chǎng)的目標(biāo)；然而，外方企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)的主要目的是為了整合在中國(guó)的業(yè)務(wù)和資源的協(xié)調(diào)管理[5]。

其次，并購(gòu)后企業(yè)盈利能力低下。由于大部分被中方企業(yè)收購(gòu)的歐美企業(yè)在并購(gòu)前，都背負(fù)著巨額的債務(wù)，瀕臨破產(chǎn)，加之并購(gòu)后業(yè)務(wù)整合、企業(yè)重組、人員變動(dòng)等因素，使得企業(yè)股價(jià)走低，盈利能力低下。TCL收購(gòu)阿爾卡特就是典型案例，因巨額虧損出現(xiàn)一系列人事動(dòng)蕩，最終宣告失敗[6]。

再次，并購(gòu)后人力資源整合不力。人是現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，人員整合不力，將會(huì)危及企業(yè)生存。由于中西方不同的文化心理，形成與之相適應(yīng)的人員管理制度與薪酬制度，如果不能及時(shí)整合人力資源，妥善安置雙方工作人員，將會(huì)帶來(lái)人才流失[7]。

最后，缺乏行之有效的文化整合策略。文化是在特定環(huán)境、特定背景下長(zhǎng)期形成的心理、行為方式、思維方式的總和，具有無(wú)形性和持久的影響力。不同企業(yè)擁有不同的組織文化，根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)文化的變化程度及并購(gòu)方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合模式主要有四種，可分為吸納式、滲透式、分離式、消亡式[4]。

四.解決對(duì)策

（一）并購(gòu)前充分估計(jì)文化整合難度

并購(gòu)前要利用自己的資料或請(qǐng)專業(yè)咨詢公司對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行有效的文化審查，評(píng)估和識(shí)別文化沖突和潛在風(fēng)險(xiǎn)，為并購(gòu)提供事先解決措施，為后期的整合策略的選擇提供基礎(chǔ)。跨文化整合是一個(gè)關(guān)系并購(gòu)成敗的問題，企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)前就應(yīng)充分考慮文化整合問題，尤其是我國(guó)在歐美市場(chǎng)上并購(gòu)，屬于弱勢(shì)文化并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)文化的階段，并購(gòu)后還要充分考慮到當(dāng)?shù)匚幕倪m應(yīng)度，對(duì)并購(gòu)雙方文化特征選擇有針對(duì)性的文化整合措施。

（二）做好人力資源整合的充分準(zhǔn)備

在并購(gòu)后的人事人名中，盡量避免大規(guī)模動(dòng)蕩，可采用聘用原市場(chǎng)或公司內(nèi)部的德高望重的人士出任管理職位，通過(guò)他們與員工積極談判和溝通，同時(shí)頒布穩(wěn)定的薪酬政策和人力資源政策，達(dá)到穩(wěn)定軍心和收獲民心的作用。而若采用不正確的人力資源策略，將會(huì)使大量的被并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)秀員工離職，這直接對(duì)公司整合產(chǎn)生很大影響，對(duì)并購(gòu)后公司業(yè)務(wù)的發(fā)展造成非常不利的影響，將不利于文化整合。