導語：如何才能寫好一篇企業(yè)并購后的整合，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業(yè)并購 財務整合 對策

財務管理是企業(yè)經營管理的核心，是推動企業(yè)發(fā)展的重要手段。在當今社會，企業(yè)的兼并從組步伐明顯加快，并購數(shù)量越來越多，并購規(guī)模也越來越大，未并購前的企業(yè)財務管理模式定位模糊、管理不暢，已經不適應并購后的企業(yè)的發(fā)展要求，給企業(yè)在資金運營管理方面帶來較大的風險，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展步伐。因此，企業(yè)需要根據(jù)其實際的經營情況，做好企業(yè)并購后的財務整合，從而保證企業(yè)的經濟活動順利進行。

一、企業(yè)并購后財務整合的必要性

企業(yè)并購是企業(yè)更新?lián)Q代的途徑，更是經濟不斷發(fā)展的產物。并購后的企業(yè)無論是從規(guī)模還是制度上都區(qū)別于未并購之前的企業(yè)，將其作為一個新的市場主體，如果企業(yè)內部沒有一個統(tǒng)一的財務標準來衡量它經濟活動，那么各個部門將會“各自為政”，隨意安排部門經濟活動，自此整個公司就成為了一盤散沙，所以，企業(yè)在并購后必須得進行財務整合，使財務管理具有統(tǒng)一性和指標性，這樣就可以優(yōu)化企業(yè)內部資源配置即實現(xiàn)對財務資源的有效分配與利用，從而來推動企業(yè)的快速發(fā)展。另外，企業(yè)并購成功并不代表它未來的發(fā)展就一定會一帆風順，如何實行對被并購企業(yè)的有效控制則是現(xiàn)在并購企業(yè)所面臨的重要問題。其實，最好的辦法就是通過財務整合來建立以統(tǒng)一的財務管理為核心的內部控制制度，對被并購企業(yè)的資金運營進行管理，這樣就可以加強對被并購企業(yè)的有效控制?？傊髽I(yè)并購后的財務整合是非常必要的。

二、企業(yè)并購后財務整合中存在的問題

（一）對企業(yè)并購后財務整合的重要性認識不足

從總體上來說，我國企業(yè)開展并購活動的時間相對較短，理論研究和實踐經驗等都不成熟，在一定程度上造成了企業(yè)領導層對企業(yè)并購后財務整合的重要性認識不足。伴隨著企業(yè)并購之后企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，部門企業(yè)領導層就開始盲目增加項目投資、涉足多員化經營，過分的追求眼前的經濟效益，從而忽視了對存量資產的整合和對無效資產的剝離?？赡茉谄髽I(yè)并購的初期階段能夠獲得相當可觀的經濟效益，但是一直持續(xù)下去的話，會過度消耗被購企業(yè)的資產，從而導致企業(yè)財務能力的下降，嚴重的話會使得企業(yè)難以經營下去，更甚會有倒閉的危險。

（二）企業(yè)并購后的財務整合制度不健全

企業(yè)并購后財務整合的目的就是為了優(yōu)化企業(yè)內部資源的合理配置，但是就目前情況來看，大多數(shù)并購企業(yè)的財務整合制度是不健全的。并購企業(yè)在進行財務整合時，并沒有建立一個統(tǒng)一的財務標準，再加上工作內容復雜，權責不明，這就導致了部分財會人員放松了對自己的要求，工作懶散、不認真，沒有根據(jù)企業(yè)并購后的實際經濟情況來做財務預算，更多的還是依靠以往的經驗，在他們看來即使做錯了也沒關系，反正公司不能確定是那一個人負責的。久而久之，就會造成整個并購企業(yè)資產不清、財務混亂。

（三）企業(yè)并購后的財務整合計劃不詳

一些企業(yè)之所以對其他企業(yè)實施收購，就是為了通過并購行為制造股市炒作題材，從而獲得高額的資本用作收益，因而沒有制定詳細的財務整合計劃。還有一些企業(yè)是在政府的大力推動下才進行并購的，主要是為了解決某些企業(yè)的發(fā)展問題，并購方本身的積極性就不高，所以在并購之后也沒有制定詳細的財務整合計劃。這樣就使得并購企業(yè)不能準確的掌握被并購企業(yè)的資產狀況，不能有效運用資金，對企業(yè)今后的發(fā)展是極為不利的。

三、加強企業(yè)并購后財務整合的對策

（一）轉變思想觀念，重視財務整合

并購企業(yè)要想加強財務整合得從源頭著手開始進行，首先就是要轉變思想觀念，重視財務整合。在全球經濟高速發(fā)展的今天，只顧眼前利益的財務管理模式是不可能適應時代的發(fā)展要求，應該以長遠的眼光去看待企業(yè)并購后的財務整合制度，運用電子信息技術對整個企業(yè)的全部資產做好分析與整理，切實弄清楚固定資產、流通資產數(shù)目。根據(jù)這些，企業(yè)才能做出合適的項目投資計劃，避免了項目做出后卻沒有資金運轉的尷尬局面，很大程度上節(jié)約了時間、人力和物力。

（二）統(tǒng)一財務標準，明確權責，建立財務監(jiān)督機構

“沒有規(guī)矩不成方圓”。企業(yè)在并購之后，資產總量毫無疑問是增加了，倘若財務整合稍有差錯，就會給不法分子以可趁之機，、挪用公款，使企業(yè)蒙受巨大的經濟損失。因此，并購企業(yè)必須統(tǒng)一財務標準和明確劃分每一位財會人員的工作內容，以此來規(guī)范財務預算，是財務工作有據(jù)可依，同時清除了“一崗多人”的現(xiàn)象，合理的利用人力資源，不僅如此，也讓他們清楚的了解自己的權責范圍，避免了財務問題出現(xiàn)后他們之間相互推卸責任的混亂局面的發(fā)生。此外，還要建立財務監(jiān)督機構，對財務部門的工作質量進行考核，有獎有罰，不僅能激發(fā)他們的工作熱情，而且還能督促他們時刻保持清醒的頭腦，謹慎的做好財務預算。

（三）制定詳細的財務整合計劃

企業(yè)并購后規(guī)模變大，財務整合難度也相應提高，變得更專業(yè)化了，因此就需要制定詳財務整合計劃，否則企業(yè)并購達到的效果只會是“1+1

參考文獻：

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關鍵詞： 并購；智力資本；整合

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）07-0103-01

0引言

并購是企業(yè)價值提煉和提升價值創(chuàng)造潛能的一種有效手段。企業(yè)并購后的智力資本整合模型（如圖1）由四個相互聯(lián)系、動態(tài)影響的內容構成。

1并購雙方智力資本的識別

我們利用波特的價值鏈模型，按企業(yè)內部運營流程對人力資本、結構資本和績效資本進行細分，將智力資本構成與企業(yè)的職能活動建立聯(lián)系，構建了企業(yè)智力資本價值鏈（如圖2）。

2并購企業(yè)智力資本整合的影響因素

2.1 企業(yè)組織維度在并購這種特定環(huán)境中，并購雙方的行業(yè)相關性、組織文化、認知方式及績效差異都會影響并購整合的效果。

2.2 智力資本維度企業(yè)并購后雙方將智力資本部分或全部地輸入到并購實體中，每一方都會經歷與先前不同的轉換。

2.3 企業(yè)能力維度企業(yè)的吸收能力、學習能力、動態(tài)能力和創(chuàng)新能力的強弱將決定智力資本轉移的數(shù)量、程度及整合創(chuàng)造價值的潛能。

3并購企業(yè)智力資本整合機制

3.1 智力資本轉移智力資本具有“路徑依賴性”和長期累積性，離開特定的企業(yè)環(huán)境其價值會大打折扣甚至消失，如營銷網(wǎng)絡、企業(yè)品牌、組織文化等。

3.2 智力資本互補智力資本的企業(yè)獨特性和異質性構成了互補的基礎，互補型智力資本是企業(yè)戰(zhàn)略性并購的根本推動力。

3.3 智力資本替代如果并購雙方存在兩類智力資本，涉及到智力資本的選擇使用問題。

在并購整合中智力資本的替代應考慮以下三原則：

一是資源的需求狀況；

二是智力資本的競爭態(tài)勢；

三是對路徑和環(huán)境的依賴。

4并購企業(yè)智力資本整合的績效評價體系

績效評價既是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實施目標管理的有效方法，也是影響企業(yè)文化整合和公司價值取向的重要因素。為了更加全面、系統(tǒng)地對并購企業(yè)智力資本整合績效進行評價，在傳統(tǒng)平衡計分卡的基礎上，構建了企業(yè)并購整合計分卡，包含五個維度，分別是：財務維度、企業(yè)內部流程維度、市場維度、創(chuàng)新與學習維度，以及人力資源維度。

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然而并購并不容易，相當一部分企業(yè)并購后，不僅未能實現(xiàn)之前所期望的價值，而且可能面臨完全失敗的風險。按照科爾尼公司對全球115個并購案例的分析，約有60％的并購事實上侵害了股東的利益，并購3年后，新企業(yè)的利潤率平均降低了10％，而且50％的美國企業(yè)在并購4年后以失敗告終。究其原因，首要的便是并購后缺乏整合或整合失敗。這樣，在我國“十二五”期間加快實施“走出去”戰(zhàn)略的歷史背景下，對企業(yè)并購后如何進行管控整合研究就顯得很有意義。

通常情況下，大型企業(yè)尤其是集團型企業(yè)，經常被看作是一個復雜系統(tǒng)，當并購事件發(fā)生時，意味著兩個復雜系統(tǒng)發(fā)生合并，此時原有系統(tǒng)所具有的不確定性、非線性和蝴蝶效應將會進一步放大和加劇，因而新企業(yè)的首要任務是抑制負向的蝴蝶效應，管理、加工和駕馭那些正向的蝴蝶效應。具體該怎樣做呢?以下四個整合策略可供參考。

首先，新的企業(yè)要形成一套關于如何發(fā)展的超級理論，即如何整合原有企業(yè)的兩種商業(yè)模式，形成新的發(fā)展模式。比如谷歌在收購摩托羅拉移動之前，兩者已在各自領域形成了獨特的商業(yè)模式，但當面對以蘋果公司為核心的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)的強勢競爭時，它們發(fā)現(xiàn)單靠任何一家企業(yè)均無法取得競爭優(yōu)勢，于是便出現(xiàn)了谷歌以125億美元代價收購摩托羅拉移動，試圖通過深度整合，打造全業(yè)務鏈運營發(fā)展模式，和蘋果公司進行抗衡的經典案例。

然后，企業(yè)需要明確與發(fā)展模式對應的管控模式。不同的發(fā)展模式導致不同的管控模式，如伯克希爾?哈撒韋公司是一家從事多元化業(yè)務的控股公司，經營范圍極為廣泛，但總部對下屬子公司的要求只限于“公司股票每股內在價值(包括股息)的增長率要高于標準普爾500每股的內在價值(15％)”。在這樣的發(fā)展模式指引下，該公司具有典型的財務型管控模式特征，其最主要的特點是：總部對下屬子公司進行高度分權治理，但同時保持對集團公司資金的高度集中管理。

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關鍵詞：企業(yè)并購 財務整合 內容 重要性 原則

一、財務整合在并購過程中的重要性

并購是一個復雜的以資本為控制核心，通過財務、組織、戰(zhàn)略、文化、人力資源等一系列整合、優(yōu)化配置，實現(xiàn)系統(tǒng)整體合理高效運作的一個過程。它可以在很快的時間內幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略擴張、改善資本結構和經營狀況、優(yōu)化資源配置，帶來規(guī)模效應和協(xié)同效應，為企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標打下良好的基礎。并購后的財務整合有利于實現(xiàn)財務戰(zhàn)略統(tǒng)一化、投資產業(yè)市場化、組織機構科學化、財務管理制度健全化、資本結構合理化。

二、并購后財務整合中應遵循的原則

（一）強制性原則

并購企業(yè)應該擁有對重大財務事項的審批權和業(yè)務控制權。在財務整合的過程中為了保證順利地、快速地并高效率地實施控制有的整合措施必須強制實施。可以說強制性是財務整合中最顯著的特征。

（二）融合性原則

在并購完成后，要站在整體的高度上進行統(tǒng)籌、規(guī)劃，有效融合企業(yè)的資金、財務。企業(yè)可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，靈活地運用對被并購企業(yè)改組、上市增資擴股、出售、托管、分立清算等形式，快速實現(xiàn)對被并購企業(yè)資本的集中、集聚、擴張、收縮和撤退。

（三）統(tǒng)一性原則

財務整合要求有統(tǒng)一的財務管理制度，以實現(xiàn)財務資源的統(tǒng)一配置，保證財務基準的一致性。統(tǒng)一性原則要求企業(yè)并購完成后首先要將財務管理目標統(tǒng)一，通過統(tǒng)一財務管理制度，統(tǒng)一會計核算體系來降低投資、融資以及財務方面的風險。

（四）及時性原則

在財務整合中，格外強調速度，這樣可以讓并購方快速了解目標企業(yè)，并可以降低風險。

三、并購后財務整合的內容

（一）財務管理目標導向的整合

既然企業(yè)并購是為了最大程度地獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，那么其財務目標應確定為企業(yè)價值最大化。并購之后的企業(yè)通過對財務目標進行整合，使企業(yè)的生產經營在新的財務目標的引領下進行，這有助于提高財務決策的科學性；有助于規(guī)范企業(yè)的財務行為；有助于幫助相關人員建立先進的觀念。

（二）財務管理制度的整合

財務管理制度體系的整合是保證并購企業(yè)有效運行的關鍵。財務制度整合是保證并購后企業(yè)有效運行的重要環(huán)節(jié)。它包括投融資制度、資產管理、內部控制制度、負債管理、利潤管理、信用管理制度、財務風險管理等的整合。

（三）會計核算體系的整合

會計核算體系的整合是統(tǒng)一財務制度體系的具體保證，也是總公司及時、準確獲取被并購企業(yè)信息的重要手段，更是統(tǒng)一績效評價口徑的基礎。企業(yè)若實行合并，則帳薄的設置、憑證的管理、會計科目的使用、所得稅的處理、編制會計報表的方法、格式等必須統(tǒng)一，以滿足財政、稅務、工商行政管理部門、投資者、債權人、企業(yè)管理者等會計信息使用者的需要。

（四）資產管理的整合

資產管理的整合主要包括兩個方面，一個是對于資產生產能力的發(fā)揮，另一個是不良債權和債務的清理。企業(yè)在并購之后對本企業(yè)和被并購企業(yè)的資產進行重新的優(yōu)化配置，比如鑒別、剝離、吸納、分拆等活動，從而使雙方資產達到新的優(yōu)化組合狀態(tài)。

（五）企業(yè)內部控制的整合

在企業(yè)的并購整合中，要把內部控制制度歸納到整個財務體系中，實現(xiàn)以財務管理制度整合為基礎，以內部控制制度整合為催化劑，把內部控制制度整合建設成企業(yè)財務管理制度的重要補充，兩個制度齊頭并進，共同建設，相互促進。

四、企業(yè)并購后財務整合的績效評價指標選擇

（一）盈利能力

最能夠反映盈利能力的是凈資產收益率，它具有很強的綜合性，受總資產報酬率、資本結構、所得稅率等因素的影響。反映盈利能力的指標主要還有總資產利潤率、銷售毛利率以及銷售利潤率等。

（二）償債能力

償債能力是企業(yè)償還債務的能力，并購后對企業(yè)進行有效的財務整合，可以改善公司的償債能力，使資本結構更加合理，降低財務風險。短期償債能力可以通過速動比率反映；長期償債能力可以通過資產負債率反映。

（三）資產管理能力

資產管理能力指的是資產營運的效率和效果，并購后對企業(yè)進行有效的財務整合可以提高企業(yè)的資產管理能力。評價短期資產管理能力的指標主要有存貨周轉率和應收賬款周轉率，評價長期資產管理能力的指標主要是固定資產周轉率。

（四）成長能力

成長能力反映的是企業(yè)發(fā)展的潛力及其速度。一般具有高成長性的企業(yè)主營業(yè)務都比較突出，主營業(yè)務利潤增長率高，所以主營業(yè)務利潤增長率是衡量企業(yè)成長性的最主要的指標。營業(yè)利潤增長率反映企業(yè)成長能力的又一重要指標，它是企業(yè)正常生產經營活動獲利水平的變動情況。

五、結論

財務整合貫穿著企業(yè)并購的全過程，從并購前的財務審查到各個要素的整合，企業(yè)并購后財務發(fā)揮的監(jiān)控作用，快速整合和防止財務信息泄露都是財務整合不可缺少的組成部分。并購后的財務整合主要涉及到財務制度的規(guī)范化，財務團隊的建設，企業(yè)資產和負債的重組、處理，這需要并購企業(yè)特別重視對風險的防范，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，制定全面而詳盡的融資計劃及債務的償還計劃等，控制并購過程的風險。并購后的財務整合應以戰(zhàn)略為主導，一切活動圍繞戰(zhàn)略的實現(xiàn)來展開，作為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要保證，發(fā)揮財務應有的作用，最終確保既定目標的實現(xiàn)。

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關鍵詞:企業(yè)并購 財務整合 問題 措施

■一、企業(yè)并購后財務整合中出現(xiàn)的問題

當前,企業(yè)并購活動在我國的發(fā)展還很不成熟,再加上我國企業(yè)特殊的產權安排和組織機制,使我國的并購行為極不規(guī)范,并在很大程度上受到政府的干預和操縱,對并購后的財務整合未引起足夠的重視,因而在并購后對被并購方的財務整合上還存在許多問題。

1、并購后公司治理結構不規(guī)范

公司治理結構是一個框架,許多公司在整合過程中使用相同或相似的結構,但整合結果卻大相徑庭,并購后公司治理結構也變得不規(guī)范,問題在于并購后的整合。因為被并購方在被并購后還會有一段時期的經營慣性,新上任的管理層不熟悉被并購方原有的資源,將會在這時期制定出錯誤決定,從而影響企業(yè)并購后的發(fā)展。

2、并購后財務資源整合無效

一般來說,被并購企業(yè)資產結果不盡合理,債務過多,不良資產較大,尤其我國國有企業(yè)普遍存在這一現(xiàn)象,很多并購后的企業(yè)不能有效地實現(xiàn)財務資源的整合。

3、財務管理不夠靈活

并購方作為核心企業(yè),與被并購方及其它下屬子公司分別處于不同的管理層次,各自的財務決策權利、內容大小也分別處于不同的管理層次,各自的財務決策權利、內容大小也各不相同,導致其內部財務決策的多層次化,大多并購方忽視了不同產業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)不同情況,財務處理過于僵硬,不夠靈活,從而激化了內部矛盾,打消了被并購方及各子公司的積極性和創(chuàng)造性,母子公司之間的財務決策以及整合越發(fā)被動。

4、不利的財務信息曝光

盡管在企業(yè)并購之前,并購方會對被并購方的財務狀況進行調查,但由于信息不對稱或調查的疏忽,整合時很多未知的被并購企業(yè)的財務信息被曝光。而這些信息直接或間接影響到企業(yè)的財務管理,重要的還會影響企業(yè)的發(fā)展。

■二、財務整合的應對措施

為使企業(yè)在并購實施后通過真正有效的財務資源整合,充分發(fā)揮協(xié)同效應,培育強化企業(yè)的核心競爭力,最終實現(xiàn)并購增值及可持續(xù)發(fā)展的目的,特提出以下完善措施。

1、加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度,促進國有企業(yè)改革

在并購市場上,政府應以產業(yè)政策為導向,從宏觀引導企業(yè)并購行為,充分發(fā)揮政府在企業(yè)并購中的引導功能,通過產業(yè)政策,規(guī)劃產業(yè)發(fā)展方向,調節(jié)各個產業(yè)之間相互關系及其每個產業(yè)內布局的關系,使企業(yè)并購的發(fā)展和產業(yè)發(fā)展同步,使產業(yè)結構在企業(yè)并購中達到最優(yōu)化。

通過股份制改造,界定產權可進一步明晰產權關系;可以逐漸建立科學、規(guī)范的公司內部組織管理機構和比較合理的內部分配制度;通過股份制的制度安排促進企業(yè)以公平、公正、公開為原則,接受廣大股東的監(jiān)督。

2、股權分置改革

將股權分置改革、維護市場穩(wěn)定、促進資本市場功能發(fā)揮和積極穩(wěn)妥推進資本市場對外開放統(tǒng)籌考慮。改革要實現(xiàn)相關各方面利益關系的合理調整,調動各種積極因素,維護市場穩(wěn)定,提高上市公司質量,規(guī)范證券公司經營,配套推進各項基礎性制度建設,完善市場體制和促進證券產品創(chuàng)新,形成資本市場的良性循環(huán)、健康發(fā)展的新局面。

3、采用理想的持股方式

產權關系是企業(yè)的基礎,對不同類型的企業(yè)并購可以采取不同的持股方式,可以發(fā)展垂直持股的方式,可以采取環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式;還可以采取環(huán)狀持股與垂直式持股混合的方式。

4、優(yōu)化財務資源配置

企業(yè)并購后財務經濟資源整合的主要內容包括資產整合和負債與所有者權益整合,這是財務經濟資源具體整合的框架。具體來說,企業(yè)并購后的財務資源整合主要包括流動資產整合、固定資產整合、長期投資整合、無形資產整合以及負債整合五個方面。

總之,企業(yè)并購后的財務整合是一項較為復雜的系統(tǒng)工程,不僅包括內容繁多,而且需要與其他方面的整合密切配合。

5、從戰(zhàn)略高度選擇適合企業(yè)發(fā)展的財務管理模式

實施并購后,并購方對被并購方側重于確立總體集中適度分權的財務管理模式。這一模式的核心內容:一是財務決策權集中;二是資金管理集中;三是財務信息平臺集中管理,以確保集團內財務信息的可靠共享;四是日常經營管理權下放到各成員單位。

6、加大整合前后財務監(jiān)管工作的力度

為了成功實現(xiàn)財務整合,需要對整合前的被并購企業(yè)財務進行詳盡細致的財務審查。并購方可以確定被并購方所提供的財務報表是否充分地反映該企業(yè)的財務狀況,充分了解和掌握被并購企業(yè)的各項資產、債務,防止在并購后又發(fā)現(xiàn)賬面上沒有體現(xiàn)的負債或不良資產等。此外,應根據(jù)財務報表中的數(shù)據(jù)對企業(yè)的各項經濟活動進行財務分析。同時還必須采用一些方法,將一些有內在聯(lián)系的會計數(shù)據(jù)相比較,計算出比率或指數(shù)。這樣可以明確被并購方真實財務狀況并預測其未來發(fā)展前景,為一下步財務整合計劃的制定和執(zhí)行做好充分的準備,確保整合順利進行。

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關鍵詞：海外并購；并購整合；人力資本整合

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）14-0139-03

1 概述

近年來，學界關于企業(yè)并購中人力資本整合的研究逐步增多，但目前關于企業(yè)海外并購中人力資本整合的研究大多停留在復制國內并購整合經驗的階段，并沒有將企業(yè)海外并購的特點與人力資本整合相結合。本文結合整合階段和國際人力資源管理理論，分析了企業(yè)海外并購后不同階段人力資本整合策略的選擇問題，為我國企業(yè)進行海外市場的開拓與并購提供了理論支持和實踐的指導。

2 企業(yè)海外并購后的人力資本整合

2.1 企業(yè)海外并購后人力資本整合面臨的問題

結合文獻整理和案例研究結果，我們可以將企業(yè)海外并購后人力資本整合面臨的問題歸納如下：

2.1.1 企業(yè)及管理者缺乏海外并購及國際人力資源管理經驗。企業(yè)海外并購后面臨的第一個棘手問題就是，如何在外國的政治、經濟、文化和法律制度環(huán)境下經營以及如何根據(jù)東道國員工特點建立合適的國際人力資源管理

體系。

2.1.2 “管理繼承”問題。在并購后的管理實務中，管理者和員工經常受到原有管理風格、價值觀的制約，導致很難根據(jù)特定的外部環(huán)境來完并購及整合的特定目標?！斑@會導致內部交易成本上升，從而影響并購績效。

2.1.3 被并購企業(yè)人力資源配置問題。

（1）核心管理人員的選派。管理大師德魯克指出，“如果認為可以‘買’管理，這是一個基本的謬誤。買家必須為可能失去被收購公司的高層任職人員而做出

準備?！?/p>

并購企業(yè)在獲得目標企業(yè)的控制權后，一般會向被并購企業(yè)派出核心管理人員，以便直接輸入企業(yè)文化，重新塑造被并購企業(yè)，以保證經營決策的有效執(zhí)行和并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（2）人才與客戶資源的流失。東道國員工中的一部分優(yōu)秀人才會因為并購產生負面的心理壓力。如果處理不當將導致大量高級經理、專業(yè)技術人員等關鍵人才離職。這不僅會造成人力資本的損失，而且會在影響剩余員工的工作和心理，甚至會造成客戶資源的損失。因此，企業(yè)并購后進行人力資本的整合，具有安定人心和保留客戶的雙重意義。

2.1.4 跨文化沖突問題及溝通障礙。海外并購后人力資本整合所面臨的最大問題之一就是文化沖突。來自不同國家的管理者和員工面臨價值觀、思維方式、行為方式等方面的沖突，這主要來源于社會文化的差異和工會文化的差異。

此外，當海外并購發(fā)生時，企業(yè)內部的溝通會受到許多負面影響。一是由于并購后模糊狀態(tài)的存在，組織機構復雜、分工不明帶來信息的失真和損耗；二是由于管理者面臨較大的壓力，溝通渠道被壓縮，導致信息傳輸?shù)氖д婧筒煌暾蝗怯捎谌藛T間的文化和心理差異造成對信息理解的失真；四是由于內部缺乏信息溝通的控制機制，大量不確定的信息使員工感到無法適應。

2.2 企業(yè)海外并購后人力資本整合的原則

2.2.1 系統(tǒng)性原則。海外并購后的人力資本整合是一項復雜的系統(tǒng)工程，系統(tǒng)性原則一方面要求全面識別可能造成人力資本動蕩的關鍵因素并加以解決，另一方面要把握這些因素之間的內在關系，聯(lián)動人力資源管理的各個模塊解決問題，實現(xiàn)協(xié)同效應。

2.2.2 快速高效原則。企業(yè)在海外并購后可能進行大規(guī)模的裁員和人員重新配置，這會使員工對自己的前途和職業(yè)規(guī)劃提出質疑，如果不能快速解決這一問題，勢必會影響整合工作的效果。因此，企業(yè)加快公布人力資本整合方案的速度，可以縮短員工的心理焦慮期，減少員工流失的可能性。另外，也要注意高效合理地展開工作，不能為了追求速度而降低整合的質量和標準。

2.2.3 全面優(yōu)化配置原則。為了實現(xiàn)雙方企業(yè)資源的優(yōu)勢互補，人力資本整合工作一定要堅持人盡其才、人崗匹配的原則。一方面要求依據(jù)員工的能力、崗位的需要并考慮文化背景等因素，將合適的員工配置到最佳崗位上；另一方面要求優(yōu)化配置貫徹整合的全過程，各階段人力資本整合措施要相互協(xié)調配合，不能前后矛盾，以保證人力資本整合預期效果的實現(xiàn)。

2.2.4 與文化整合密切配合原則。在海外并購整合工作中，應將人力資本的整合與企業(yè)文化的整合密切配合起來。在進行人力資本整合時，只有充分認識員工作為文化主體的特性，通過開發(fā)組織與員工間共同的精神文化，將企業(yè)文化的要求貫穿與員工培訓中，培養(yǎng)員工對新企業(yè)的認同感和自豪感，才能更有效地激發(fā)職工的工作熱情并提升工作績效。

3 企業(yè)海外并購不同階段人力資本整合策略的選擇

根據(jù)前文的分析，我們將企業(yè)海外并購后的整合階段劃分為整合前階段、動蕩整合階段和平穩(wěn)發(fā)展階段。結合企業(yè)海外并購及海外并購后人力資本整合的特點，我們針對企業(yè)海外并購后整合的各個階段，分析了整合目標、整合任務、控制機制等維度，提出了各有側重的人力資本整合策略，這對我國企業(yè)積極參與海外市場競爭，提高企業(yè)海外并購績效，具有積極的現(xiàn)實意義。

3.1 整合前階段

在企業(yè)海外并購的準備和實施階段，最重要的戰(zhàn)略目標就是選擇合適的并購對象。這一目標的達成需要有兩方面的行動來支持，一是完善的盡職調查，二是建立匹配性評價模型。作為人力資本整合的前期準備階段，此時需要對目標企業(yè)的人力資本價值及組織效力進行調查和評估，還要采用模糊綜合分析法等工具建立匹配模型對兩家企業(yè)的人力資本的互補性、替代性進行評估。由于這些內容超出了本文的討論范圍，故不在此進行贅述。

3.2 動蕩整合階段

在企業(yè)完成海外并購，進入到動蕩整合階段，目標企業(yè)員工因得知企業(yè)被收購而產生巨大的壓力和“震驚”的心理反應，因此保持企業(yè)經營穩(wěn)定，完成資源的整合是此時的首要目標。將目標分解至人力資本整合層面，即進行合理的人力資源規(guī)劃和降低員工流動率。從控制論的角度看，由于企業(yè)面臨文化沖突和組織動蕩的壓力，其更傾向于采用文化控制和行為控制來進行緩沖。

要實現(xiàn)上述目的，人力資本整合需要注意以下兩個關鍵點：

3.2.1 建立信任與緩解壓力。首先，要做好信息的傳遞和溝通工作，有效的溝通可以減少員工對于政策和發(fā)展前景的模糊感，進而減少員工內心的焦慮與不安，而有效溝通時和諧坦誠的工作氛圍可以提升員工對組織的依賴感和忠誠度；其次，要及時明確組織架構，完成崗位說明書的編制，以及時確定管理者和員工的角色、責任和上下級關系；最后，應該鼓勵員工參與并購整合工作，給予員工更多的參與機會。

3.2.2 采用合理的員工任用策略。首先企業(yè)需要對在任者進行評估，以區(qū)分核心員工和冗余員工，并了解在任者的去留傾向，發(fā)現(xiàn)人員安排中的不合理之處，編制人事檔案以保證管理團隊的連續(xù)性。其次，企業(yè)需要與核心員工重新建立契約關系。在此過程中需要用合適的方式打破舊的契約，通過提供合理的理由，清晰地發(fā)出改變的信號，以消除員工關于公平問題的疑慮，并讓員工認清自己的行為對企業(yè)未來發(fā)展的重要性。最后，針對在之前的員工評價中發(fā)現(xiàn)的冗余員工、阻擾改革的員工和不勝任的員工需要作出相應的裁員措施。但要避免野蠻裁員和一刀切等損害部門績效，給在職員工造成不良心理影響且不利于穩(wěn)定經營的方法。

3.3 平穩(wěn)發(fā)展階段

當企業(yè)渡過了海外并購整合的動蕩階段，管理者需要盡力提升公司利潤，以實現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標。人力資源開發(fā)就是一個通過員工的能力不斷提高組織績效的過程，因此，這個階段對于人力資本的整合仍然至關重要。

3.3.1 激勵機制是影響個人、部門和組織績效的重要因素。建立有效的激勵機制，可以最大限度地激勵員工的積極主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)員工價值和組織戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一，并達到資源的最優(yōu)組合，這也是企業(yè)海外并購的動因之一。在激勵的形式上，不僅可以采用物質形式，還可以采用成就激勵、感情激勵、分享激勵等無形的激勵途徑。

3.3.2 員工培訓是不可忽視的整合手段之一。企業(yè)應該針對目標企業(yè)員工的文化背景、需求層次和不同崗位的勝任力要求制定不同的培訓方案。此外，學習型組織有助于企業(yè)在進行了海外并購之后培養(yǎng)學習氛圍和自我創(chuàng)新機制，通過不同形式的互動增強員工的管理能力、創(chuàng)新能力，達到提升核心競爭力的目標。

4 對我國企業(yè)海外并購整合的建議

由于相對缺乏海外并購整合經驗和跨國經營管理的能力，近年來中國企業(yè)海外并購失敗的案例屢見不鮮。結合我國特殊的體制和企業(yè)發(fā)展的需要，在此對企業(yè)海外并購整合提出以下四點建議：

4.1 認真進行盡職調查和選擇并購對象

企業(yè)在并購前應該通過詳細的盡職調查充分了解目標企業(yè)的資源價值和發(fā)展?jié)摿?，并結合自身的戰(zhàn)略需要進行選擇。由于我國企業(yè)的整體實力還比較弱，應在自己能力范圍內做出理性選擇，避免因缺乏相應的資源整合能力而導致并購失敗。

4.2 理解文化差異在企業(yè)經營和并購整合中的重要性

中國文化與西方國家的文化存在極大的差異。在海外并購中，中國企業(yè)必須進行文化分析與評估，找出雙方的異同之處，善于發(fā)現(xiàn)可能產生的沖突點，以便采用相應的整合策略進行應對。

4.3 明確戰(zhàn)略目標，及時進行并購整合

中國企業(yè)在進行海外并購時應從長遠戰(zhàn)略發(fā)展角度進行決策，而非過分注重短期內規(guī)模的擴大。

4.4 實現(xiàn)經營管理和用人系統(tǒng)的開放化和本土化

由于我國改革開放較晚，企業(yè)對人才的培養(yǎng)還未能與世界良好接軌，所以跨國經營人才的缺乏是制約我國企業(yè)“走出去”的一個重要原因。因此，在并購實現(xiàn)后，我們應該充分挖掘東道國當?shù)氐膬?yōu)秀人才資源，利用其文化背景、社會關系、工作經驗、語言等優(yōu)勢降低整合成本，贏得當?shù)叵M者的認同。

參考文獻

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篇7

摘 要 伴隨金融危機席卷全球，對我國近幾年發(fā)展較快的進出口依存度較高的企業(yè)，但這也為國家的改革提供了一個很好的機遇，國家適時出臺一系列刺激內需的措施，并鼓勵國內企業(yè)借這個契機積極實行行業(yè)內整合、淘汰落后產能，積極調整產業(yè)結構。本文以企業(yè)并購過程中的重要環(huán)節(jié)――整合為出發(fā)點，研究企業(yè)并購完成后的整合策略。

關鍵詞 企業(yè)并購

08年金融危機的爆發(fā)給全球經濟帶來了巨大的打擊，對于外部依存度越來越高的我國經濟來說也沒有幸免，國家審時度勢，出臺一系列刺激內需的措施來應對金融危機的影響，從四萬億投資計劃到十大行業(yè)振興計劃，在行業(yè)內積極推行淘汰落后產能，調整產業(yè)結構，完成生產能力的更新?lián)Q代。在這個過程中，行業(yè)內的整合成為主旋律，而兼并重組、并購成為企業(yè)完成整合的主要方式。

一、企業(yè)并購及整合

企業(yè)并購，是在市場經濟條件下，企業(yè)與企業(yè)之間的合并與收購行為，實際上就是一個企業(yè)權利主體不斷變化的過程。它是企業(yè)實現(xiàn)低成本擴張的主要途徑，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)將占市場份額，降低競爭成本，低成本進入新的業(yè)務領域的目的。

而如上所言，企業(yè)并購是一項系統(tǒng)化的工程，在整個過程中并購后的整合是整個并購工作能否取得預期效果的關鍵。當然，在企業(yè)并購整合的過程中所遇到的困難和問題也因企業(yè)而異，而首先需要企業(yè)明確的是整合的目的何在，也就是整合完成的基本要求：

企業(yè)在并購后不能忽視整合過程，但同時也不能盲目地進行整合。并購企業(yè)在整合時必須遵循實現(xiàn)協(xié)同效應、進行業(yè)務流程再造、塑造企業(yè)核心競爭力三項基本要求。

第一，實現(xiàn)所謂的協(xié)同效應，即所謂的1+1>2的效應，企業(yè)的并購不能只是兩個企業(yè)的簡單加總，而是實現(xiàn)企業(yè)對現(xiàn)有資源、技能和責任的關聯(lián)與共享，實現(xiàn)規(guī)模經濟效益和范圍經濟效益；

第二，完成企業(yè)的業(yè)務流程再造，企業(yè)并購完成后，整個生產過程需要作出相應的調整，對于業(yè)務的流程進行相應的再次設計，形成完整的系統(tǒng)，從而達到更好、更省、更快的目的。

第三，努力打造企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)進行并購是為了獲得新的發(fā)展源動力，企業(yè)應當結合新的發(fā)展要求與發(fā)展目標，將現(xiàn)有要素進行相應的整合，在并購后形成企業(yè)新的具有持久優(yōu)勢的核心競爭力。

因此企業(yè)完成并購并取得良好的預期效果，進行高質量的后期整合是必要的，只有通過高效完成整合的工作，才能保證企業(yè)并購的順利完成和企業(yè)核心競爭力的打造，幫助企業(yè)取得更大的進步與發(fā)展。

二、我國企業(yè)并購整合工作現(xiàn)狀

現(xiàn)有研究表明，我國企業(yè)進行并購的實例中，真正成功的并不多，良好的實現(xiàn)預期效果的就更是鳳毛麟角，究其中原因，沒有有效的整合或是整合工作不到位是其中主要的癥結所在。

1.企業(yè)主營業(yè)務沒有充分的整合。

現(xiàn)階段，我國企業(yè)間的并購發(fā)生還并不是很頻繁，即使有也大多是政府指導下的劃轉方式并購、承擔債務并購、受讓國家股并購等，這種官本位制導致企業(yè)的實際情況沒有被考慮，很多時候企業(yè)完成并購后才發(fā)現(xiàn)經營業(yè)務整合的困難，造成很多并購的結果是造就出很多更加困難的“大型”企業(yè)。

2.企業(yè)重組完成忽略人事整合。

人員是企業(yè)發(fā)展的核心，在并購重組的過程中，智力資本的整合成為關鍵環(huán)節(jié)，直接影響企業(yè)的經營效率和企業(yè)戰(zhàn)略經營目標的實現(xiàn)，但是當下有很多企業(yè)并購失敗的案例中，就是由于企業(yè)管理層忽略了企業(yè)人事的高效整合，導致員工產生消極的心理預期，對企業(yè)喪失信心，導致人員特別是優(yōu)秀的核心骨干員工大量流失。

3.企業(yè)并購不考慮企業(yè)文化融合問題。

企業(yè)并購由于其所有制、經營模式等方面的不同，決定了企業(yè)之間在文化方面存在差異，經營理念、價值觀念、工作態(tài)度、決策管理等方面形成強烈的文化沖突，忽略文化融合形成的觀念沖突，不僅給企業(yè)重組后的管理帶來矛盾，也給員工造成心理壓力和困惑。

三、企業(yè)并購重組高效整合的措施及建議

第一、重視企業(yè)間業(yè)務的整合。

在我國，被并購的企業(yè)處于虧損中的較多，其產品一般都虧損比較嚴重，因此應當從產品入手進行調整，果斷去掉不盈利的生產線或產品類型，增加盈利產品生產線或品種的投入，調整其產品結構，提高企業(yè)的盈利能力。企業(yè)并購后整合和重組業(yè)務流程可以使企業(yè)并購后的業(yè)務流程適應企業(yè)發(fā)展和環(huán)境的變化，提高并購后企業(yè)的經營效率與競爭力，緩解并購過程中的沖突以及實現(xiàn)企業(yè)并購后的協(xié)同效應。在業(yè)務流程整合的過程中要貫徹價值創(chuàng)造原則、以顧客為中心、兼顧供應商及其他利益相關者利益、以信息技術為手段、積極獲得高層領導的關注與支持、保持溝通的及時性、全面性與針對性、堅持分步實施與關鍵性原則、重視流程整合的系統(tǒng)化、持續(xù)改進以及注意整合模式與方法的適用性。

第二、人力資本的高效整合。

從理論上來說，企業(yè)發(fā)生并購后，相關企業(yè)的員工會經歷這么幾個心理變化：角色模糊感增加、信任水平下降、自我保護意識增強，而這些心理變化都會耗費大量的人力資本，因此需要加強并購后人力資源的整合。人力資源整合的內容包括：高層管理人員的選擇、人才的安排、一般員工的安排。在高層管理人員的選擇上，一般采用由并購方企業(yè)選派或目標企業(yè)留用兩種方式；而在一般員工的安排上，應本著為社會負責的態(tài)度，盡可能減少淘汰率。

第三、著力塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。

企業(yè)并購會對相關人員固有的思維方式和價值觀形成強大的沖擊，給企業(yè)員工帶來很大的不適應，這是企業(yè)文化的碰撞的必然結果。在企業(yè)的文化整合中，應先對兩個企業(yè)的文化進行分析和研究，全面考察原有企業(yè)文化的狀況、差異以及發(fā)生沖突的可能性，根據(jù)考察結果做出初步整合方案。并購雙方要努力緩解文化沖突，不應無視或忽視雙方文化的差異。企業(yè)應根據(jù)自身企業(yè)文化的強度和雙方企業(yè)文化的差異確定文化整合模式以及進行有效的交流，以實現(xiàn)最大限度激發(fā)員工的主觀能動性，幫助目標企業(yè)實現(xiàn)轉型的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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[2]周平根.企業(yè)并購財務整合思考.金融經濟.2008.

篇8

論文摘要：企業(yè)并購是一項高風險與高收益并存的商業(yè)行為，許多企業(yè)希望通過并購轉嫁產業(yè)危機，規(guī)避投資風險，化解企業(yè)債務，擴張企業(yè)規(guī)模。企業(yè)并購也是國家進行產業(yè)結構調整，合理配置資源的手段。中國正在步入經濟全面開放和全球化的時代，計劃經濟向市場經濟的結構性轉變，必然導致全國性的產業(yè)整合與企業(yè)重組，形成社會資源的重新配置。

長期以來，我國許多企業(yè)存在著產品結構、組織結構不合理的現(xiàn)象，一方面由于生產能力過剩，技術落后，產品積壓，經濟效益低下，導致虧損嚴重，浪費了資源；另一方面，由于企業(yè)產權不明晰，阻礙了存量資產的流動，生產結構不能順應市場變化進行調整，企業(yè)資源得不到合理配置。隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)改革的深化和運行機制的轉化，企業(yè)逐步成為自主經營和自我約束的法人實體，成為面對市場的競爭主體。在不損害國家利益和社會公眾利益、不違反有關法律法規(guī)的前提下，應遵循企業(yè)價值最大化原則，以股東利益最大化為著眼點，通過并購優(yōu)化企業(yè)的資源配置。

一、企業(yè)并購概述與理論溯源

1.企業(yè)并購的概念

企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購的簡稱，對“企業(yè)并購”一詞可作如下表述：即企業(yè)為獲取目標企業(yè)的控制權（全部或部分），而運用自身可控制的資產（現(xiàn)金、證券及實物資產）去購買目標企業(yè)的控制權（股權或實物資產），并因此使目標企業(yè)法人地位消失或引起控制權改變的行為。

2.企業(yè)并購的本質

市場經濟中企業(yè)一切經營活動的根本動機在于利潤最大化，企業(yè)的經營活動實際上是一個追逐利潤的過程。并購是企業(yè)的一種投資行為，如同其它經營活動一樣，企業(yè)并購的根本動機在于利潤的最大化。從本質上看，企業(yè)并購行為是資本運營行為，是企業(yè)控制權（股權或實物資產）的交易。之所以并購雙方買賣企業(yè)控股權，是因為并購雙方對由企業(yè)控制權所代表的收益有不同的評價和預期。如果企業(yè)控制權不能相應代表收益，或預期收益不足以彌補并購成本，并購將不會發(fā)生。

二、企業(yè)并購整合的的內涵

成功的企業(yè)并購取決于并購后各項要素的有機整合，因此，為了推進企業(yè)并購的成功，需要對并購后的整合進行研究。所謂并購整合，就是并購雙方在并購戰(zhàn)略愿景的驅動下，通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對企業(yè)要素進行系統(tǒng)性融合和重構，并以此來創(chuàng)造和增加企業(yè)價值的過程。

企業(yè)在并購完成后，必然會面臨種種問題與挑戰(zhàn)，包括企業(yè)戰(zhàn)略整合、組織管理整合、財務制度整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合……只有這些方面都得到良好的處理，才能將并購的戰(zhàn)略意義發(fā)揮到極致。

1.企業(yè)戰(zhàn)略整合。并購后企業(yè)的基本戰(zhàn)略導向需要重新設計和確立，企業(yè)戰(zhàn)略也就要隨之加以相應的調整和整合。并購后的管理不僅應進行組織的整合，還應考慮新企業(yè)的定位和發(fā)展，重新評價原來的戰(zhàn)略和新企業(yè)面臨的不同環(huán)境，進而確立新的企業(yè)戰(zhàn)略。

2.組織管理整合。并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定后，高層經營管理人員必須盡快設計適應新的發(fā)展戰(zhàn)略所需要的組織結構，并使組織擁有實施戰(zhàn)略所需要的技術能力、管理能力和競爭能力。組織整合是確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之后需要解決的首要任務，組織整合的目標就是形成有序統(tǒng)一的組織結構和管理制度體系，以盡快實現(xiàn)新企業(yè)的經營穩(wěn)定。

3.財務體系整合。從財務的角度而言，企業(yè)并購行為的發(fā)生在很大程度上是由并購方獲取被并購方可用資產的目的引起的。由于每個企業(yè)的財務資源、財務制度以及財務管理方式的差異，企業(yè)并購過程中必然會在財務管理上進行一系列的整合，通過建立新的財務會計體系，求得實現(xiàn)并購行為的利益最大化。

4.人力資源整合。如何使并購雙方員工適應整合后的企業(yè)文化，是并購后的企業(yè)所面臨的重要的人力資源整合的問題。人力資源管理的任務就是努力培育和開發(fā)人力資源，擴大人力資源的儲備，有效地組織、配置和激勵人力資源，促進人力資本、組織資本和社會資本的積累、發(fā)展和有效運用，增進企業(yè)的效率，贏得和保持企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。

三、企業(yè)并購整合的戰(zhàn)略分析

成功的并購整合應注意以下幾個重要因素。

（一）整合應貫穿并購全過程

整合是并購過程的階段之一，許多從事過并購實踐的管理者一般都認為，并購的全過程由以下步驟構成：尋找并購范圍、縮小并購范圍、選擇并購對象、初步協(xié)商、單方達成并購意向、成立并購工作組、進行財務評估、簽訂并購協(xié)議、結束交易。似乎并購協(xié)議達成后，整合自然就開始了，整合是自動完成的。這個經驗型整合步驟從形式上看是合乎情理，但是在很多情況下卻缺乏效率，不僅整合速度低，而且整合成本卻很高。到了20世紀80年代的中后期，西方一些大型企業(yè)經過多年的并購實踐，逐步認識到整合與并購交易并不是兩個分立的過程，整合不是并購交易完成后才開始的，整合與并購是一個有機聯(lián)系的整體。整合貫穿于并購全過程雖然整合按上圖所示處于第三個階段，但整合絕不是在并購交易完成后才開始的，從另一個角度分析，整合是貫穿在并購全過程中的工作，整合與并購的各個階段是相互嵌入關系。 轉貼于

（二）確定專人和專門機構實施整合

1.任命專職整合經理，在整合戰(zhàn)略制定和實施中引入了專職整合經理角色。在整合戰(zhàn)略的準備期，組建了一個由不同職能領域人員組成的并購特別工作小組，被并購企業(yè)也有相同的小組。兩個小組共同做出整合計劃，整合戰(zhàn)略的運作由并購方負責。整合經理負責制定和推行整合計劃，成為和新組織之間密切聯(lián)系的紐帶，幫助雙方企業(yè)和員工相互了解，使各種信息和資源能在并購雙方企業(yè)進行自由交流，并通過對各種反饋信息的了解，不斷調整整合計劃和整合方式。

2.設置專門機構，并購整合是一項需要認真、仔細、縝密進行的工作，絕不能將其視為一次性工作而疏忽大意。按此思路，應確定專門的機構、專門的人員來參與并購整合的全過程，這樣做有利于把握并購整合的來龍去脈，有利于把握并購整合的相關要素，有利于把握并購整合的要素取舍。

（三）快速進行組織和人員整合

并購必然會涉及到組織和人員的調整和融合，這兩個要素與其他要素的區(qū)別在于他們不能長期處于離散狀態(tài)現(xiàn)實中，并購中要優(yōu)先、快速對其實施整合?，F(xiàn)實中，許多并購之后的企業(yè)在生產能力和地理分布上實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，加強了行業(yè)競爭能力，但由于沒有注重人員或組織結構等的迅速重構，使得已得到加強的競爭力又被消弱，最后很可能使得經過千辛萬苦完成的并購交易失敗

（四）把握適宜的整合邊界

任何事物的發(fā)展都有一個度，從現(xiàn)實并購理論的研究中以及大量企業(yè)并購整合的實踐都反映出這樣的事實，即真正成功的整合并不是各方面都完美的整合。這說明，當人們特別關注“整合不足”而帶來并購低效率時，卻忽略了“過度整合”有可能帶來的過高的成本和浪費。基于核心能力構筑和培育的整合不是消除被并購企業(yè)的自由性，而是通過保持被并購企業(yè)相對程度自由性來吸納其競爭優(yōu)勢，真正通過有效整合來實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。企業(yè)不可能實現(xiàn)最理想的、各方面與各環(huán)節(jié)完全融合協(xié)同的整合效果，各個整合因素在整合戰(zhàn)略中是相互影響、相互制約，成本也各不相同，這都會造成整合存在受一定條件局限的最優(yōu)區(qū)間。而且最優(yōu)區(qū)間是動態(tài)的、不斷變化的，隨著企業(yè)并購整合的優(yōu)化，最優(yōu)區(qū)間面積呈現(xiàn)出擴大的趨勢?？傊稀岸取钡陌盐?，應是既要達到資源配置的優(yōu)化、企業(yè)價值的增值，又要保證組織文化能承受并購后的整合，確保并購后企業(yè)的新舊知識能力的較好銜接。

總而言之，企業(yè)并購過程中，如果沒有并購后的整合，單純的企業(yè)買賣是沒有實質性意義的，它不能為社會創(chuàng)造任何的財富，而只是社會財富的再分配而已。因而，不管是企業(yè)自身還是政府、銀行等其他利益相關者，都應遵循并購整合的一般原則和規(guī)律，同時從并購所面臨的具體內、外環(huán)境和條件出發(fā)，對并購雙方實施系統(tǒng)、穩(wěn)健和全面的整合措施，使整個并購過程走向良性的發(fā)展道路。

參考文獻：

[1]吳向恩.中國企業(yè)并購的發(fā)展研究[J].北京商學院學報(社會科學版)，2001，5.

篇9

[關鍵詞]企業(yè)并購 風險管理 對策

一、引言

企業(yè)并購是企業(yè)之間的兼并與收購行為的統(tǒng)稱。據(jù)有關專家估計,我國企業(yè)并購成功率不到10%。究其原因,主要是對并購事前、事中和事后的風險管理問題,特別是對并購后的風險管理重視不夠。因為忽視并購后的風險管理可能使原先經營正常的企業(yè)陷入財務危機,從而使預期的“協(xié)同效用”難以發(fā)揮。但是不能因為企業(yè)并購失敗率和風險較大而忽視并購的重要性。因此,分析企業(yè)并購存在的風險并思考相應風險的防范措施,對于提高企業(yè)并購的成功率具有十分重要的意義。

二、企業(yè)并購風險的類型

按企業(yè)并購發(fā)展過程,把企業(yè)并購風險分為三個階段的風險,并購前的決策風險、并購時的操作風險和并購后的整合風險。

(一)并購實施前的決策風險

這種風險主要是指進行并購前的決策的過程中,各種不確定因素使決策存在不確定性,風險主要是對目標企業(yè)的選擇和自身能力的評估方面,因為評估是一個科學、立志、嚴密謹慎的分析過程,這是企業(yè)實施并購決策的首要問題,如果這階段出現(xiàn)問題,將會給企業(yè)帶來不可估量的負面影響,使企業(yè)以后發(fā)展陷入困境。風險本身就是一種不確定性,而并購實施前的決策風險的不確定性主要來自信息不對稱。雖然企業(yè)在并購前進行過一些可行性分析,但是,有時一些因素沒有估計到或者沒有預測到,這就造成了決策的失誤。如在并購中,并購方獲得信息的一種重要渠道是通過目標企業(yè)的各種財務報告,而目標企業(yè)不會主動提供本企業(yè)各種真實的信息,甚至有時會造假高估本企業(yè)的價值,這就給企業(yè)的價值評估預測帶來一定風險,出來的報告也就給企業(yè)并購前的決策帶來風險。同時,如果企業(yè)對自己并購前的并購動機和自身能力認識不清,出現(xiàn)盲目的并購和過度自信,有可能在開始就埋下了并購失敗的風險種子。

(二)并購實施中的操作風險

該風險主要指在進行并購操作時遭遇的風險。企業(yè)實施并購的主要目標是協(xié)同效應,具體包括:管理協(xié)同、經營協(xié)同和財務協(xié)同。然而從實際情況,我國企業(yè)并購協(xié)同效應并不佳,其中主要原因就是沒有對風險進行識別和控制。并購實施過程中主要風險就是目標企業(yè)的價值評估以及價格的確定,如果事前沒有對目標企業(yè)的盈利狀況、資產質量、或有事項等缺乏深入了解,沒有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務糾紛、資產潛在問題等關鍵請款,有可能使企業(yè)實施過程中深入陷進,難以自拔。如,進行談判時,對并購價格的確定,對方實施反收購,或者在其他關鍵性問題上僵持不下就會浪費時間,加大成本,從而影響整個并購工作的效率和效果,也就是加大了并購工作的風險。同時不合理的并購價格也給并購企業(yè)帶來財務風險。在這一階段另一方面的風險就是資金財務風險,每一項并購活動背后都有巨額資金的支出,企業(yè)很難完全利用自有資金來完成并購活動,這就要靠借入資金,這就需要仔細評估企業(yè)并購后能否形成足夠現(xiàn)金流入,以償還借款。因此,這一階段融資帶來的風險不可忽視。

(三)并購后的整合風險

企業(yè)并購一個動機是股東財富最大化,為了實現(xiàn)這個目標,并購后的企業(yè)必須要實現(xiàn)經營、管理等諸多方面的協(xié)同,然而并購后的整合過程,未必一定能達到一定的初衷,導致并購失敗。在并購交易完成后,并購方取得目標公司的經營控制權只是完成了并購的第一個步驟,接下來,還有很重要的一個步驟就是對并購后的公司進行整合發(fā)展,這個環(huán)節(jié)風險性很大,如果整合不當,以往隱藏的各種風險將會爆發(fā),使企業(yè)難以應對,甚至導致并購失敗。從某種意義上說,并購容易整合難,并購企業(yè)需要在企業(yè)戰(zhàn)略、人力資本、文化和組織結構進行整合,才能使并購后企業(yè)健康發(fā)展。

三、企業(yè)并購風險管理策略

(一)努力化信息不對稱為信息對稱

并購雙方的信息不對稱是并購風險主要來源之一,也是目標企業(yè)價值評估風險的根本原因,因此,并購企業(yè)應盡量搜集目標企業(yè)信息,避免信息不對稱導致的資產不實風險。一方面認真地對目標企業(yè)進行清產核資。一些被并購企業(yè)的賬面資產價值并不能代表它的真實資產價值,尚有許多賬外因素和隱性成分,因此必須格外謹慎,以確定合理的并購交易價格。另一方面是聘請會計事務所以聘請會計師事務所協(xié)助了解, 因為中介機構有專業(yè)的人才,科學的程序和方法,其服務和監(jiān)督滲透到并購的全過程。利用其專業(yè)和經驗優(yōu)勢,核查目標企業(yè)所提供的財務報表數(shù)據(jù)是否準確反映了該民營企業(yè)的財務狀況,特別是對資產負債、現(xiàn)金流量、獲利能力應予以深入核查。最后,還可以通過政府獲得目標企業(yè)的信息,如統(tǒng)計部門、財政部門、稅收部門、工商管理部門、網(wǎng)絡等。

(二)構建目標企業(yè)并購企業(yè)的價值評估體系

并購中目標企業(yè)進行價值評估是為了合理的確定支付價格,所以企業(yè)應該著手建立并購目標企業(yè)價值評估體系。首先,企業(yè)要建立基礎分析評估體系。這個體系應該包括財務分析評估、產業(yè)分析評估及營運狀況分析評估三個子系統(tǒng)。其次,完善價值評估方法系統(tǒng)。企業(yè)價值的評估方法有賬面價值法、市場價值法、清算價值法、凈現(xiàn)值法和市場盈率法等等,可以根據(jù)不同的評估方法建立相應的估價模型,并根據(jù)并購的發(fā)展對現(xiàn)有的估價模型進行完善。

(三)整合后協(xié)同風險管理策略

一是戰(zhàn)略協(xié)同風險管理。由于在并購前,屬于兩個不同的經濟獨立體,擁有不同的企業(yè)個性和戰(zhàn)略導向,因此,企業(yè)戰(zhàn)略整合的首要任務就是整合并購雙方各自的基本戰(zhàn)略導向和企業(yè)個性,在并購后的新企業(yè)中建立“一體化”的基本戰(zhàn)略導向和企業(yè)個性。二是財務協(xié)同風險管理,企業(yè)并購的目標是通過核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強化,創(chuàng)造更多的新增價值。財務整合是實現(xiàn)該目標的重要一環(huán),財務整合的主要內容是財務管理目標的整合、財務組織機構和職能的整合、財務管理制度的整合以及存量資產和負債的整合。三是組織機構協(xié)同風險管理,按照并購后企業(yè)的戰(zhàn)略要求,重新設計構建一整套能有效組織協(xié)調企業(yè)人、財、物、供、產、銷等環(huán)節(jié)的機構框架與制度規(guī)范,它是一種靜態(tài)層次的整合,也是表層上的組織整合。四是人力資源協(xié)同風險管理,人力資源整合要以恰當?shù)娜耸掳才拧⒑侠砺毠ぐ仓糜媱?、適當?shù)募畲胧槭侄?以調動生產經營人員的積極性和創(chuàng)造性,穩(wěn)定員工情緒,提供勞動生產率為目標。五是資產協(xié)同風險管理,對資產的整合應遵循分清并購雙方主營業(yè)務和非主營業(yè)務,剝離非主營業(yè)務;并購后企業(yè)有較好的投資回報率;要有利于并購雙方的共同發(fā)展等三大原則進行資產整合管理。六是文化協(xié)同風險管理,由于不同企業(yè)具有不同的組織文化,在整合初期要保持原有的人事、組織制,隨著企業(yè)員工觀念上的緩慢轉型,不斷輸入新的組織文化。最終企業(yè)文化整合成功的標志,不是建立起以并購企業(yè)的文化為主流的文化,而是雙方文化經過融合而形成的一種共同接受文化。

(四)建立風險監(jiān)督體系

企業(yè)并購風險監(jiān)督體系主要有組織、人和制度構成。一是成立風險職能部門,其主要作用是向董事會或者風險管理委員會報告、評估風險。其主要職責是確保企業(yè)在規(guī)定的風險政策和程序下運行。二是任命風險經理,風險經理有風險管理的專業(yè)人士擔任,該人處于風險控制的前沿,擔負著搜尋、分類、量化并傳遞風險信息,執(zhí)行風險控制措施,貫徹風險政策以及促進員工信息共享的工作。三是建立完善的風險管理制度,主要針對并購后的風險制定的管理制度,主要包括風險管理目標、風險管理測了測、風險的信息管理、風險管理部門的只能及其制定風險管理手冊。

(五)加強并購過程的資金財務風險

一是制訂科學嚴格資金需求量及支出預算,企業(yè)在實施并購前對并購環(huán)節(jié)所需資金進行認真核算,并據(jù)此做好資金預算。以預算為依據(jù),企業(yè)制訂并購資金支出程序和數(shù)量,并據(jù)此做出并購資金支出預算。這樣就可以使資金在并購活動中得到有效的供給。二是由于并購活動資金不可能全部來自自由資金,為了使企業(yè)陷入不能按時支付債務資金的困境,應主動與債權人達成償還債務協(xié)議。同時企業(yè)對已經資不抵債的企業(yè)實施并購時必須考慮被并購企業(yè)債權人的利益,與債權人取得一致的意見時方可并購。三是在并購活動中,要盡量想辦法采取減少資金支出的方法,減輕企業(yè)資金支出的壓力。

總之,并購企業(yè)要把風險意識貫徹到并購的全過程,因為風險在并購前、中、后都存在,其中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,都有可能導致并購失敗。企業(yè)只有在并購過程中,處理各方面的風險,企業(yè)并購才能實現(xiàn)企業(yè)的協(xié)同效應和股東財富最大化。

參考文獻:

[1]孫宋芝.企業(yè)并購財務風險分析及其控制.中國集體經濟,2010;7

篇10

影響企業(yè)并購整合的關鍵因素

企業(yè)并購后的整合是一個系統(tǒng)工程，包含了相當復雜的內容，但企業(yè)個體并購整合有其重點的選擇。并購企業(yè)整合重點的選擇受多種因素的影響和制約，但主要由以下幾個方面決定：整合對象本身的特性；并購戰(zhàn)略以及并購企業(yè)與被并購企業(yè)在并購中的相對談判力的強弱。

1.整合對象本身的特性對整合的影響。企業(yè)作為一系列合約的聯(lián)結，在其成長歷程中形成了自身獨特的特征。當企業(yè)通過并購方式完成交易活動時，也就是用一個新的契約取代了原來已存在之契約。由于在原來契約下企業(yè)組織、人員、制度等生產要素組成的系統(tǒng)具有嵌入性、不易模仿抄襲等問題而帶來高度的專用性，從而導致整合難度加大。

2.并購戰(zhàn)略意圖對整合的影響。由于不同企業(yè)、不同企業(yè)家、不同投資者對企業(yè)并購設立了不同的心理預期，也就導致了每一項并購活動具有不完全相同的戰(zhàn)略意圖。而并購戰(zhàn)略意圖的差異在較大程度上影響了企業(yè)并購的整合。比如：為增加市場勢力而進行橫向并購后，其整合的難度最小，其原因在于整合對象比如企業(yè)人力資源、市場資源甚至組織資源等方面在具有專有性的同時，更多具有互補及可用性。以節(jié)約交易成本為目的，將市場交易成本內在化的垂直一體化企業(yè)并購后，整合的內容和側重點就在于不利于降低交易成本之規(guī)則、制度、行為、組織、資源的被放棄或棄置。再如：財務型混合企業(yè)并購向其所經營的各個部門提供資金，執(zhí)行控制功能，并且還是財務風險的最終承擔者。在這一類的企業(yè)中，其潛在

的貢獻在于內部建立的財務策劃方案和控制系統(tǒng)，這些系統(tǒng)通常提高了一般管理工作的職能和管理工作的質量，同時，如果管理人員是稱職的，而產品市場潛力不足，那么，財務混合型企業(yè)并購則通過將內部現(xiàn)金流量從不利的領域中轉到從成長型和盈利型的角度看有吸引力的領域中，因此，在這種情形下最重要的整合是財務資源的轉移和運用。

3.整合對象擁有者之間的相對強度對整合的影響。資本具有追逐利潤的天然特性，因此資本化的生產要素（無論有形或無形資本、個人資本或社會資本）的流動通常從相對強的企業(yè)流向相對弱的企業(yè)。企業(yè)通過并購途徑取得新的生產要素或對擁有的生產要素擴充及利用的過程給并購企業(yè)整合重點帶來了重要影響。

企業(yè)并購整合的內容

1.企業(yè)并購的資源整合。所謂并購企業(yè)的資源整合是指并購雙方相互使用、復制對方的優(yōu)勢資源并形成良好的資源關系。企業(yè)資源眾多內容中，人作為最能動也最為復雜的生產要素，作為無形資源對于并購后的企業(yè)而言是起決定性作用。企業(yè)并購后人力資源整合是其他資源因素整合的前提和條件。企業(yè)并購要取得成功，必須確保大多數(shù)員工在并購公司與目標公司雙方磨合期結束后保留下來，以實現(xiàn)人力資本的合理配置和優(yōu)化組合。企業(yè)并購后，被并購的企業(yè)通常會出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。最主要的原因在于某些人員尤其是關鍵人員、核心人員、管理人員擔心新“東家”環(huán)境下的適應性問題，以向外流動來躲避因兩企業(yè)在整合時期產生的摩擦而引起的對抗。被并購企業(yè)在控制權發(fā)生轉移后，可能出現(xiàn)部分員工產生消極的或不正確的心理預期，管理者擔心收購后的補償可能減少，權力會喪失等問題，若解決不當或過度擔心必然會引起人才流失，而人才的大量流失就等于宣告并購的失敗。企業(yè)并購中的文化整合對于企業(yè)成功地并購具有重要的現(xiàn)實意義。研究表明，企業(yè)文化的差異很有可能是并購不能實現(xiàn)預期目標的主要原因，并購整合的最大障礙來自于一體化過程中不同企業(yè)文化的沖突。我國當前大多數(shù)企業(yè)在并購時，對目標企業(yè)的財務狀況給予了充分注意，但對維持企業(yè)目標連接與運行的各種文化性因素及其整合卻未多加留心，結果造成很多企業(yè)在并購后的整合中出現(xiàn)困難，不同企業(yè)文化的撞擊使并購后的企業(yè)陷入一片混亂之中，并購后對目標公司進行妥善而有效的文化整合對并購的成敗是至關重要的

2.企業(yè)并購組織機制整合。企業(yè)并購組織機制整合的核心內容就是企業(yè)組織再造。所謂企業(yè)組織再造就是以工作流程為核心，重新設計企業(yè)的經營、管理和運作方式。對于并購企業(yè)組織再造應當堅持以顧客、員工和效益三者為中心。由于并購后企業(yè)目標、產權結構、企業(yè)家角色和職責的變化，必將打亂原有的管理體制和組織體系，要使重新構造后的系統(tǒng)運行順暢，必須改變原有的管理模式，重新明確管理職能，設定新的管理跨度，構筑理想的組織模式，創(chuàng)建出一套以市場和客戶為導向的組織體系。應從以下幾個方面入手：第一，重構組織意愿和預期。由于組織機制整合涉及組織內外部各利益相關者的利益，因此，制定企業(yè)發(fā)展預期和規(guī)劃，提供較好的企業(yè)愿景是組織機制整合的重要內容，并且要使組織愿景為投資者、管理者和員工理解和接受；第二，有效組織安排。有效組織安排是整合成功的重要保證，包括組織運作方式、過程和目標的重構；第三，由于隨時間推移，組織機制整合的負面影響會增加，而正面作用將會因時間延長而被耗散，并形成減退之勢。本著“長痛不如短痛”的原則，盡力縮短組織機制的快速轉移周期；第四，設立“籌備委員會”、“整合領導小組”等過渡性的管理組織對實現(xiàn)組織機制整合非常重要。它能有效地充當雙方之間的橋梁，對并購后企業(yè)的發(fā)展起著承上啟下的作用。