導(dǎo)語：如何才能寫好一篇風(fēng)險管理與戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；財務(wù)風(fēng)險管理；解決措施

0 引言

現(xiàn)在企業(yè)所處的市場環(huán)境正發(fā)生著日新月異的變化，技術(shù)的不斷變革、信息全球化以及信息的飛速傳播對于整個市場來說都有很重要的影響，企業(yè)目前正面臨著國內(nèi)、國際市場的激烈競爭和殘酷考驗。好的企業(yè)家就需要擁有具有時代性的經(jīng)營理念，采用科學(xué)有效的管理方法，加強(qiáng)風(fēng)險防范意識。

1 財務(wù)風(fēng)險管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位

1.1 財務(wù)管理是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)和堅實力量

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的主要目標(biāo)就是把企業(yè)內(nèi)部的資金進(jìn)行合理的評估和分析，采用財務(wù)會計工作的信息資料對于當(dāng)前的資金周轉(zhuǎn)和流動做出長期的規(guī)劃和預(yù)測，利用財務(wù)戰(zhàn)略決策讓企業(yè)內(nèi)的可移動資金得到充分有效的運用。這樣的戰(zhàn)略發(fā)展對于企業(yè)來說是意義重大的，所以在每個戰(zhàn)略決策中這是較為突出的一種戰(zhàn)略。因為這個戰(zhàn)略的對象主要是企業(yè)的內(nèi)部資金，這就要在進(jìn)行企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略計劃的時候考慮到企業(yè)內(nèi)外部的資金使用狀況，在對當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行仔細(xì)的分析，從而做出正確的資金流向分析和決定，從而使企業(yè)確保資金的流動，有效的規(guī)避風(fēng)險。那么怎樣去實行呢？這就要求企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略的時候要更多的從長遠(yuǎn)考慮以及企業(yè)的未來發(fā)展?fàn)顩r入手，利用合理的渠道對資金進(jìn)行分析和籌集，在進(jìn)行戰(zhàn)略制定之后還需要對計劃進(jìn)行不斷的回顧和改進(jìn)，從而更好的適應(yīng)市場的發(fā)展和需求。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重要性主要體現(xiàn)在，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略不單單是財務(wù)部門的內(nèi)部要求，更重要的是它的戰(zhàn)略性對企業(yè)未來的發(fā)展有深刻的影響，才能為企業(yè)更好的聚集更多的力量和財力基礎(chǔ)。所以，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展相比其他戰(zhàn)略，其中的作用也不能忽視，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈，對企業(yè)長久的發(fā)展和規(guī)劃都有很重要的影響。

1.2 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的推動有利于企業(yè)總戰(zhàn)略的實施

要想實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展并不是一分一秒的事，而企業(yè)所做的每個戰(zhàn)略性的決策都對企業(yè)的發(fā)展有著深刻的影響。所以，企業(yè)的每一個戰(zhàn)略決策都是至關(guān)重要的，是不能被忽視的，它們是企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，對企業(yè)每一個階段性的進(jìn)行都有巨大的貢獻(xiàn)。在這個進(jìn)程中，財務(wù)管理的戰(zhàn)略決策就是不可或缺的重要部分。從企業(yè)發(fā)展的階段性目標(biāo)的角度來說，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略就是為了更好的實現(xiàn)這種階段性的目標(biāo)和任務(wù)，其他所有的企業(yè)戰(zhàn)略的責(zé)任也是一樣的。在實現(xiàn)企業(yè)階段性目標(biāo)的時候要考慮企業(yè)內(nèi)部的實際經(jīng)濟(jì)狀況，要從整體的角度來把握企業(yè)的市場競爭環(huán)境，從現(xiàn)在和未來、內(nèi)部和外部的角度考慮，以便制定出正確的戰(zhàn)略決策，只有這樣才可以更好的企業(yè)面對市場的競爭和壓力，制定好財務(wù)管理策略，才能使得這個過程有序的進(jìn)行，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改正，使得企業(yè)的階段性目標(biāo)更加明確。我們可以把企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略比作人的大腦，對每一個方向的決定都有至關(guān)重要的作用。且看我國激烈的市場競爭，其中參雜了各種復(fù)雜的因素，所以在企業(yè)進(jìn)行決策的時候要充分的結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況，及時的進(jìn)行調(diào)整。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，具有發(fā)展性的眼光和為大局考慮的策略，對于企業(yè)更好的適應(yīng)市場的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。

2 戰(zhàn)略性投資和財務(wù)風(fēng)險管理的聯(lián)系

現(xiàn)在很多企業(yè)在發(fā)展的過程都采用的是多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，這樣不但可以使企業(yè)獲得更多的發(fā)展空間，還能有效的降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。多元化的企業(yè)管理模式給于企業(yè)的發(fā)展添加了新的動力，可以有效的使企業(yè)在發(fā)展成熟的情況中，順利的規(guī)避由于單一產(chǎn)業(yè)造成的缺陷，可以與現(xiàn)在正在進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)相互合作，共同進(jìn)步，獲得更多的利益，形成互相補(bǔ)助的局面，很好的避免在市場競爭中因為單一產(chǎn)業(yè)所造成的不足和風(fēng)險，而且增加了更多的就業(yè)機(jī)會，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了更多的新內(nèi)容和新思想。完整的說，企業(yè)的戰(zhàn)略投資可以從以下幾個方面來很好的降低財務(wù)風(fēng)險：

2.1 在業(yè)績方面使用低相關(guān)業(yè)務(wù)來補(bǔ)充

企業(yè)在發(fā)展的過程要面臨很多來自市場競爭中的威脅和壓力，如何處理這種情況，企業(yè)可以在內(nèi)部業(yè)務(wù)方面使用相關(guān)性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)流通，利用這種模式來很好的減少各個部門的連帶關(guān)系，從而很好的避免市場競爭的沖擊。

2.2 在保障資金流動的穩(wěn)定性方面采用周期回報業(yè)務(wù)和收購業(yè)務(wù)

采用這種措施，利用周期性回報和收購業(yè)務(wù)是為了更好的降低業(yè)務(wù)之間的流動所產(chǎn)生的相關(guān)性，把市場競爭中的風(fēng)險降到最低。周期性回報的業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的回報周期的長度是不同的，可以在市場和時間上搶占優(yōu)勢，從而更好的保證企業(yè)資金的流通在每個業(yè)務(wù)周期到可以得到回流。

2.3 在保證企業(yè)盈利的穩(wěn)定性方面采用回報較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)

企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展的時候要尋找一種較為穩(wěn)定的方式，包括企業(yè)的盈利狀況。利用回報較為穩(wěn)定的業(yè)務(wù)不但能使得企業(yè)的利潤較為穩(wěn)定，而且在這個基礎(chǔ)上，資金的回流次數(shù)也會變得相對平穩(wěn)，就會減少出現(xiàn)資金斷流和財務(wù)危機(jī)的這種情況。

2.4 市場投資要從整體的角度去把握實際以便占領(lǐng)市場，有效的降低財務(wù)風(fēng)險

這里說明的搶占市場先機(jī)，并不是說第一個搶占市場份額，而是第一個找到最好的市場時機(jī)。要明白，第一個搶占市場份額的企業(yè)不一定就是發(fā)展好的企業(yè)，在激烈的市場競爭中存在很多不確定的因素和風(fēng)險問題，這樣的做法是不理智的，企業(yè)也會因此造成大量的資金損失。所以，企業(yè)在進(jìn)行投資的時候，首先要去對市場進(jìn)行全面的調(diào)查和研究，從全面的角度來把握市場的變化和發(fā)展，通過對企業(yè)內(nèi)外情況的分析來進(jìn)行合理的市場投資；而且，等待是為了尋找更好的時機(jī)，市場中的風(fēng)險大，在市場情況不佳和不適合投資的時候就不要進(jìn)行大量的投資，找對時機(jī)進(jìn)行投資。這種方式才可以更好的規(guī)避風(fēng)險，讓產(chǎn)品受到消費者的青睞。

3 經(jīng)營策略和財務(wù)風(fēng)險管理

3.1 穩(wěn)定的經(jīng)營可以很好的降低風(fēng)險和負(fù)債危機(jī)

現(xiàn)在很多企業(yè)在發(fā)展的過程中都會使用多元化的產(chǎn)品和跨地域的市場延伸，這兩樣經(jīng)營模式是發(fā)展較為穩(wěn)健的企業(yè)必然會采取的經(jīng)營模式，但是需要很多的資金去進(jìn)行業(yè)務(wù)的拓展，這是一個需要認(rèn)真思考的決定，如果決策不正確，就會使得企業(yè)面臨大量資金斷流，使得原本發(fā)展穩(wěn)健的企業(yè)出現(xiàn)重大的危機(jī)。所以，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展的時候一定要進(jìn)行綜合的考慮，首先要保證企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，不能只看到眼前的利益而忽視了企業(yè)本身的發(fā)展?fàn)顩r，在進(jìn)行決策的時候不可以進(jìn)行宏觀考慮，這樣會導(dǎo)致市場風(fēng)險的增加，也會使得資金斷流。

3.2 選擇正確的合作方向可以有效的降低財務(wù)風(fēng)險

現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展大多數(shù)都是存在這樣一種狀態(tài)，和合作伙伴共同發(fā)展的營銷狀態(tài)，為什么合作關(guān)系在企業(yè)發(fā)展過程中變得越來越重要？這不但和企業(yè)的利益有關(guān)，還能有效的降低企業(yè)的風(fēng)險。因為無論什么情況，都是需要合作伙伴共同來面對的，這樣就能有效的降低企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險。中國的李嘉誠在這方面就有自己的看法，他所進(jìn)行的多元化和全球化的企業(yè)投資戰(zhàn)略中就加入了很多的合作伙伴。他在進(jìn)行市場拓展的時候，選擇與本地行業(yè)實力最強(qiáng)的企業(yè)進(jìn)行合作和共同經(jīng)營，利用這種合作的關(guān)系把自己的資金和所要承擔(dān)的風(fēng)險進(jìn)行分割，有效的降低了市場風(fēng)險，而且還讓最熟悉該行業(yè)的巨頭為其進(jìn)行很好的風(fēng)險掌控，使得他們公司的效益越來越好，最后實現(xiàn)企業(yè)雙方長久有效的發(fā)展和進(jìn)步。

4 融資戰(zhàn)略和財務(wù)風(fēng)險管理

4.1 權(quán)益融資方式可以很好的減少負(fù)債風(fēng)險

現(xiàn)在企業(yè)的融資方式并不多，除了企業(yè)的內(nèi)部融資就是企業(yè)的外部融資兩種。企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部融資的過程要受到很多方面的限制，所以外部融資就成了比較好的融資方式，但是它也同樣面臨著很大的風(fēng)險問題。因為外部融資的方式主要包括兩方面：權(quán)益融資和負(fù)債融資，一般企業(yè)都會考慮權(quán)益融資，但是這種融資方式的弊端就是容易喪失控制權(quán)，為了防止出現(xiàn)這種情況，企業(yè)在進(jìn)行權(quán)益融資的時候一定要確定保證自己的融資控制權(quán)，隨后再進(jìn)行企業(yè)融資，這樣就可以很好的減少負(fù)債的風(fēng)險。

4.2 對于一些沒有發(fā)展能力的業(yè)務(wù)要及時的進(jìn)行阻止，避免經(jīng)營資金的大量流失

所謂惡性增資就是指，企業(yè)在面對沒有發(fā)展?jié)摿洼^為失敗的業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合的分析和考量后決定放棄，從而更好減少資金的惡性流失的狀況。這種惡性增資的狀況在激烈的市場競爭中，主要看企業(yè)人的應(yīng)變能力和決策的勇氣，因為企業(yè)的資源有限，對于一些沒有發(fā)展?jié)摿徒?jīng)營狀況失敗的業(yè)務(wù)來說，再進(jìn)行大量的投資，就會造成企業(yè)資金的惡性增資，企業(yè)決策人需要進(jìn)行及時的組織，減少資金的過度流失。這種決定不是說就是失去，而是另一種轉(zhuǎn)變，保留企業(yè)更多資金力量來尋找更多的適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營項目，使得企業(yè)不要在錯誤的方向上一再犯錯，要及時糾正，企業(yè)就會發(fā)展的越來越持久。

參考文獻(xiàn)

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[2]阮國強(qiáng)；談企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)風(fēng)險管理[J]現(xiàn)代商業(yè)；2012（04）

篇2

考生要結(jié)合自己的實際與課程的特點，因地制宜，通過科學(xué)的復(fù)習(xí)方法，達(dá)到事半功倍的效果。鑒于全國注會考試選拔性的特點，其各科考試都要求全面客觀地反映教材及其考試大綱的要求，要全面考核考生掌握知識的水平、分析問題的能力和作為注冊會計師所具備的實際執(zhí)業(yè)能力，因此，首先要明確注會考試中《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目的命題特點，結(jié)合往年考試情況分析，有以下幾個方面的特點供參考：

(一)全面考核、重點突出，緊密圍繞大綱要求從基本概念和基礎(chǔ)知識出發(fā)?？紤]到本科目作為全國注冊會計師考試的實際情況?？忌⒁怆y易程度的把握，重在掌握注冊會計師所需的同《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》相關(guān)的基本知識和能力。從去年本科目試題的情況來看，它基本涵蓋了考試大綱所確定的公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理這兩個部分的考試范圍，并且這兩部分的內(nèi)容比重大體適當(dāng)(相對而言，公司戰(zhàn)略的比重略微大一點)。試題對每一部分的重點掌握得當(dāng)，較為突出地反映了公司戰(zhàn)略、風(fēng)險管理各部分的中心內(nèi)容。這主要體現(xiàn)在對基本概念、名詞術(shù)語等方面的命題上，側(cè)重運用性的知識點考察，如對swot分析法的考察、內(nèi)部控制的理解和運用、風(fēng)險類型等等，他們占試題基礎(chǔ)部分的比重較大，這一點從客觀試題中看得非常明顯。

(二)重視知識理解、實際應(yīng)用及職業(yè)能力需要。同時聯(lián)系實際這一點相對于基礎(chǔ)知識的掌握運用而言，是較有難度的，它測試考生是否具有成為一名注冊會計師的基本執(zhí)業(yè)能力。而這些能力的形成和發(fā)揮是一個綜合的過程，它既包括有無堅實的基礎(chǔ)知識和靈活全面的掌握知識，更主要的是測試了考生具備運用基礎(chǔ)知識判斷問題、分析問題和解決問題的能力。這些試題的難度是遞進(jìn)的，它們一般體現(xiàn)在是否能具有從所提供的試題信息中識別相關(guān)信息并根據(jù)這些信息進(jìn)而做出正確的判斷和選擇。這些試題猛一看，似乎是教材中的“原話”內(nèi)容表述，但細(xì)細(xì)一看，似乎又是“陌生”的，它們略微高于教材?？忌趶?fù)習(xí)中，要想培養(yǎng)一種發(fā)現(xiàn)問題，并按一定的工作程序解決問題的能力，就必須認(rèn)認(rèn)真真地掌握教材及其考試大綱中的要求。此外，要求考生能夠以合適的角色并根據(jù)這一角色的要求，用簡明扼要的方式提出建議、觀點和意見，也是考察學(xué)生的一個能力。許多試題實際上是在考察考生是否懂得考生所掌握的相關(guān)知識以及應(yīng)具備的職業(yè)道德和掌握相關(guān)的分析問題、解決問題的能力等。這在簡答題、綜合題中是較為明顯的，這些試題要求考生經(jīng)過所學(xué)知識的分析，具有一定的基礎(chǔ)知識、實踐經(jīng)驗、較強(qiáng)的分析判斷和解決問題的能力，否則將很難準(zhǔn)確、全面地發(fā)現(xiàn)存在的問題。

(三)掌握新知識、新內(nèi)容，實現(xiàn)知識更新的需求堅持終身學(xué)習(xí)，有較強(qiáng)的知識更新能力是對注冊會計師在市場經(jīng)濟(jì)條件下不因技術(shù)不斷變革而落伍的基本素質(zhì)要求之一。時代的要求給注冊會計師及時更新知識提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，特別是相關(guān)領(lǐng)域所涉及的新知識，公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理是一門綜合性強(qiáng)、涉及學(xué)科較多的課程，因此掌握并回答好本科目試題對考生而言，并非易事。本年度考試中對新知識、新內(nèi)容理解和掌握程度的試題也占據(jù)了一定的比重，如結(jié)合金融危機(jī)、人民幣和美元匯率等出的一些題目體現(xiàn)了這一特點，這些試題源于教材又高于教材。如果考生的運用教材知識的能力較強(qiáng)，對于上述問題的解答將會變得比較容易。另外，在本科目的考試中，還特別強(qiáng)調(diào)考察考生能否綜合運用多種知識和技能去分析問題和解決問題。

二、掌握合理學(xué)習(xí)方法的建議

結(jié)合考試大綱要求和本年度的命題，可以看到本科目對于考生的知識能力可以分為由低到高的三個等級，由易到難分別是：專業(yè)知識能力、基本應(yīng)用能力和綜合運用能力。從本年度的試題構(gòu)成來看，也體現(xiàn)了這樣的安排。這三方面的能力和知識構(gòu)成如同地核到地幔的向外擴(kuò)展一樣，三層圓代表知識核心、知識中層和知識的外層。如圖1所示。筆者認(rèn)為，這三種能力的測試中，較多的是第二種能力的測試，其次是第三種能力的測試，第一種能力的測試比重并不是很高?？梢灶A(yù)見，隨著以后注冊會計師考試中《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目的成熟和完善，這個趨勢還會加強(qiáng)。雖然從表面來看，《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理課程》相對于其他注冊會計師考試的課程而言似乎容易一些，但真正要掌握這門課程并非易事，其困難主要體現(xiàn)在實踐和應(yīng)用上。如何在實踐中提升公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理的境界、意識和理念是十分重要的。為較好地掌握該門課程，建議采用學(xué)習(xí)方法如下：

(一)理解和掌握每章的基礎(chǔ)理論知識考生在復(fù)習(xí)中要注意結(jié)合案例，來理解每章的相關(guān)知識和理論，并做到融會貫通。把知識點能夠從不同的側(cè)面、不同的角度進(jìn)行堆積搭配，從不同的視角進(jìn)行審視、分析和思考。長期下去，堅持不懈，相信考生對教材基本知識點的掌握一定會與日俱增，不斷提高的。

(二)梳理和總結(jié)各章要點在通讀教材的基礎(chǔ)上，結(jié)合各章考試大綱要求及習(xí)題能夠認(rèn)真練習(xí)，要針對各章的知識點，對每章內(nèi)容進(jìn)行梳理、回顧和總結(jié)。

      (三)重視案例

篇3

中注協(xié)為適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及企業(yè)對于財經(jīng)類人才的更高要求，于2009年增設(shè)“公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理”為注冊會計師考試的一門考試科目。順應(yīng)需要，越來越多的高校將此課程作為財經(jīng)類專業(yè)尤其是財務(wù)、會計類專業(yè)本科教學(xué)的專業(yè)基礎(chǔ)課。該課程突破了以往管理理論中只反映企業(yè)某一職能管理的局限性，充分反映企業(yè)全面的、戰(zhàn)略性的和方向性的整合性管理。其涉及到的知識體系涵蓋經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、會計、金融學(xué)、財務(wù)管理、運營管理、市場營銷、人力資源管理等諸多學(xué)科。由于增設(shè)不久，加之該學(xué)科極強(qiáng)的綜合性，我國高校對該科目課程設(shè)置及教學(xué)方式上說法不一。鑒于此，筆者結(jié)合近幾年教學(xué)實踐經(jīng)驗提出幾點建議，以期商酌。

1 明確教學(xué)目的

高校教學(xué)既不同于企業(yè)員工培訓(xùn)，也不同于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的注會考試輔導(dǎo)班。高校教學(xué)的目的是為社會培養(yǎng)出貼合我國國情的高技能、寬視野的復(fù)合型人才。因此，高校開設(shè)“公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理”的課程，既要有助于考生日后通過國家注冊會計師考試，又要使學(xué)生理論聯(lián)系實際，達(dá)到學(xué)以致用。目前我國高校開設(shè)此課程的一般為財務(wù)、會計類專業(yè)的本科生。這類學(xué)生往往具備一定的經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、金融學(xué)和會計學(xué)基礎(chǔ)，但由于注冊會計師考試難度高、范圍廣的特點，想要順利通過注會考試并非易事。因此，筆者認(rèn)為高校教師講授“公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理”時，應(yīng)以注冊會計師考試為指引，配合多種案例講解和社會實踐活動，使學(xué)生加深對課程知識的理解。

例如，上課期間所做的練習(xí)題題型盡量與注會考試題型一致，即單選、多選、簡答和論述。一方面可以使學(xué)生在做題的過程中鞏固所學(xué)知識，另一方面可使學(xué)生從一開始便熟悉和習(xí)慣注會考試題型，為將來參加國家考試鋪墊。但如果一味在上課時強(qiáng)調(diào)注會考試難免會影響學(xué)生聽課情緒，時間長了，學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣定會降低。因此，教學(xué)中案例的運用便尤為重要。筆者認(rèn)為，案例選擇上最好以貼近學(xué)生實際生活的環(huán)境及國內(nèi)外的當(dāng)下熱門新聞為主。例如，在講“成功關(guān)鍵因素分析（KSF）”時，筆者就選擇了三亞的房地產(chǎn)業(yè)及酒店業(yè)作為講解案例。學(xué)生對于自己所生活的城市三亞非常熟悉，這一案例既活躍了課堂氣氛，又增加了大家的聽課興趣。再如，講“產(chǎn)品的價格策略”時，筆者選取了時下年輕人最熱衷的蘋果公司作為案例。當(dāng)學(xué)生聽到自己在使用的iPhone被作為案例講解時，課堂參與度一下就高了。當(dāng)講到“企業(yè)并購”時，恰逢2014年5月22日新聞報道“光明乳業(yè)擬收購以色列最大食品公司Tnuva56%股權(quán)”。筆者便選取這一最新的案例進(jìn)行課堂講解，由此案例引申出對光明乳業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略的研究，然后介紹光明乳業(yè)近幾年較有影響力的海外并購案，重點介紹“2013年光明乳業(yè)收購新西蘭乳企后新萊特在新西蘭上市”，最后與學(xué)生共同探討企業(yè)并購的動機(jī)有哪些，并購為企業(yè)帶來的影響有什么，以及并購后的企業(yè)在整合中應(yīng)當(dāng)注意什么等等。由于選取的是當(dāng)天的新聞作為案例講解，并且學(xué)生對光明乳業(yè)非常熟悉，使得學(xué)生的聽課用心率大幅提高。學(xué)生完全不會感覺商業(yè)案例離自己非常遙遠(yuǎn)，反而會帶動學(xué)生關(guān)注財經(jīng)新聞的興趣。

2 完善教學(xué)方法

目前許多高校教師上課時依然沿用傳統(tǒng)的“講授+提問”的方式，加之“公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理”課程知識點多、碎、雜，很容易使學(xué)生產(chǎn)生挫敗感甚至失去學(xué)習(xí)動力。筆者認(rèn)為，一方面應(yīng)增加學(xué)生課堂參與互動的時間，另一方面在有條件的情況下，帶領(lǐng)學(xué)生參觀工廠企業(yè)一至兩次。

可將學(xué)生分成小組，一般以一組5人左右為宜。每一章學(xué)習(xí)結(jié)束后，教師應(yīng)鼓勵學(xué)生以小組的形式搜集一些商業(yè)資料和案例，運用剛剛學(xué)過的知識點進(jìn)行分析。學(xué)生在課堂上進(jìn)行小組報告陳述之后，由教師點評。由于學(xué)生的學(xué)識尚淺，可能會有個別地方分析不到位。此時教師應(yīng)盡量以鼓勵為主，避免訓(xùn)斥、責(zé)備。相信這樣會逐漸增加學(xué)生學(xué)習(xí)的信心和動力，提高學(xué)生課堂參與積極性。

有條件的學(xué)校還可以由教師帶隊，組織一至兩次的企業(yè)參觀。筆者就選取了和本校有定向?qū)嵙?xí)合作的企業(yè)進(jìn)行參觀。由于“公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理”的所有知識點都和企業(yè)日常運作息息相關(guān)，只有讓學(xué)生零距離接觸真實的企業(yè)，才能更好地掌握知識，將理論聯(lián)系實際。進(jìn)行企業(yè)參觀時，教師可以帶領(lǐng)學(xué)生學(xué)習(xí)該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、工作章程等，也可以動員學(xué)生與企業(yè)員工進(jìn)行交流，了解企業(yè)的總體戰(zhàn)略、產(chǎn)品的定價策略、市場定位等等。

3 調(diào)整課程設(shè)置時間

由于“公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理”被增設(shè)為注冊會計師考試科目不久，我國高校大多在2010年左右才將該課程列為會計類專業(yè)的專業(yè)必修課，因此在課程設(shè)置時間上比較亂。有的安排在大二學(xué)習(xí)，還有的安排在大三、大四進(jìn)行。筆者認(rèn)為，鑒于該課程涉及經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、會計、金融學(xué)、財務(wù)管理、市場營銷、等諸多學(xué)科，最好將該課安排在大三的第二個學(xué)期。因為經(jīng)過了大學(xué)三年的專業(yè)課學(xué)習(xí)，學(xué)生們已經(jīng)具備了堅實的專業(yè)基礎(chǔ)，加之許多高校都安排學(xué)生在大三后的暑假實習(xí)，學(xué)生們可以順利地將該門課程中學(xué)到的知識在接下來的實習(xí)中得到發(fā)揮。

4 提高教師素質(zhì)

篇4

[關(guān)鍵詞] 理財柔性 財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險 管理模式

一、引言

隨著財務(wù)實踐和理財環(huán)境的不確定性劇增、日益復(fù)雜，財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理越來越成為財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。而柔性是為處理不確定性而設(shè)置的、提高系統(tǒng)以變應(yīng)變的能力。因此，從財務(wù)柔性的角度管理財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理顯得尤為重要。

對于相關(guān)概念，許多學(xué)者進(jìn)行了研究。鄧明然教授認(rèn)為：“企業(yè)的理財柔性是快速而經(jīng)濟(jì)地處理理財活動中環(huán)境變化或由環(huán)境變化引起的時時、處處不確定性的能力。這種能力由緩沖能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力組成”。趙華教授進(jìn)行進(jìn)一步研究，認(rèn)為理財柔性還包括財務(wù)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)能力。趙華教授認(rèn)為：“財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理是一個基于平衡計分卡的戰(zhàn)略風(fēng)險測度機(jī)制，通過適應(yīng)變化、利用變化和創(chuàng)造變化處理動態(tài)環(huán)境和不確定性，以提高動態(tài)競爭能力，并最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的思維模式、決策制定和控制活動?！?/p>

二、基于理財柔性財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理內(nèi)涵界定

綜合國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)和理財柔性、財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理特征，筆者認(rèn)為，基于理財柔性的財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理是指：在對財務(wù)環(huán)境不確定性系統(tǒng)分析的前提下，以理財柔性為導(dǎo)向，以財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算柔性和期權(quán)柔性為路徑，通過利用變化、創(chuàng)造變化處理動態(tài)環(huán)境和不確定性，減少財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)期和實際的差異，提高企業(yè)動態(tài)競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)價值創(chuàng)造能力最大化的一種動態(tài)思維模式、決策和控制活動。

這一概念體現(xiàn)以下特征：

1.理財柔性指導(dǎo)性

本文的財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理最基本的特征是理財系統(tǒng)的柔性基礎(chǔ)。財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理的柔性基礎(chǔ)是指，強(qiáng)調(diào)通過提高財務(wù)系統(tǒng)的柔性能力，包括緩沖能力、適應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和協(xié)調(diào)能力，進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險動態(tài)管理。一方面通過提高和整合財務(wù)組織柔性、財務(wù)能力柔性、財務(wù)資源柔性及財務(wù)活動柔性，主動利用變化、制造變化和創(chuàng)造變化，處理動態(tài)環(huán)境和不確定性。另一方面，強(qiáng)調(diào)權(quán)變意識、學(xué)習(xí)創(chuàng)新意識，激發(fā)財務(wù)系統(tǒng)人員乃至全員的主動性，使財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理成為全員自覺自愿的行動。

2.狀態(tài)依存性

基于理財柔性財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理強(qiáng)調(diào)與財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境保持動態(tài)一致性，尤其是關(guān)注企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)外資源、能力和環(huán)境的耦合，動態(tài)保持財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理過程與財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的協(xié)同性。當(dāng)環(huán)境輕微變動時，財務(wù)戰(zhàn)略按既定戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略對行為的指導(dǎo)性；當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動時并影響全局時，必須利用機(jī)會，甚至創(chuàng)造機(jī)會，對財務(wù)戰(zhàn)略做出調(diào)整，提高財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理的效能。

3.整體性

首先，作為管理對象的財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險是由各種財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險因素耦合而成；第二、財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理的長期性、動態(tài)性和復(fù)雜性決定，必須對財務(wù)活動的各個方面、全過程、全員進(jìn)行整合管理；最后，管理是一個系統(tǒng)的過程，包括財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險的預(yù)測、評估、測度、管控和信息反饋，并且管理過程必須具有前瞻性，以保證管理的有效實施。

4.在目標(biāo)上體現(xiàn)持續(xù)價值增值性

基于理財柔性的財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理是一種戰(zhàn)略價值觀，著眼于長期策劃的思維方式和理念。其最終目標(biāo)是，當(dāng)理財環(huán)境發(fā)生變化時,企業(yè)理財系統(tǒng)及時耦合財務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)環(huán)境,動態(tài)平衡財務(wù)戰(zhàn)略報酬與風(fēng)險，保持資金的長期有效均衡流動，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

三、基于理財柔性財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理動態(tài)一體化模式

基于理財柔性財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理實質(zhì)是企業(yè)根據(jù)財務(wù)環(huán)境的變遷適時調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略,最大限度地利用企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)柔性,充分提升風(fēng)險管理效率。其動態(tài)一體化模式是：①以財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析為起點。通過對財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境的分析，綜合考察企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的各種不確定性因素、機(jī)會及威脅。②核心是高效耦合財務(wù)資源、能力、組織、活動、文化五種柔性同理財環(huán)境不確定性。通過財務(wù)柔性與理財環(huán)境的有效動態(tài)協(xié)調(diào)，主動適應(yīng)變化、制造變化應(yīng)對變化。③以財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理機(jī)制、期權(quán)管理機(jī)制為路徑，對財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行動態(tài)預(yù)測、評估、測度、預(yù)警、控制。④最后通過信息反饋系統(tǒng)動態(tài)調(diào)整。若財務(wù)戰(zhàn)略實際同預(yù)期一致，則保持原財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理方案；若不一致，則要及時動態(tài)循環(huán)對環(huán)境環(huán)境分析，耦合理財柔性與財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境，再次對財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理進(jìn)行預(yù)測評估、測度、預(yù)警和控制，調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)期與實際的差異，最終實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)價值最大化。

四、基于理財柔性財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理有效實施機(jī)制

1.財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理機(jī)制

財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算機(jī)制是財務(wù)預(yù)算的編制、實施和考核融入理財柔性思想，通過財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的柔，有效協(xié)調(diào)財務(wù)資源、能力、活動，主動應(yīng)對企業(yè)理財環(huán)境不確定性，動態(tài)調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)期與實際結(jié)果的不一致，控制財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險，最終實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)期目標(biāo)。內(nèi)容如下：①首先設(shè)立扁平化的財務(wù)預(yù)算管理委員會。提高財務(wù)系統(tǒng)各部門信息溝通的及時性、有效性，是財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算動態(tài)調(diào)整的組織協(xié)調(diào)柔性保證。②樹立權(quán)變意識，設(shè)立適度的財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算方法和財務(wù)預(yù)算指標(biāo)體制。根據(jù)具體需求，采用彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等，使預(yù)算具有伸縮性，增加預(yù)算的適應(yīng)性，從源頭提高財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)與不確定性環(huán)境的耦合性。在財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)體系的構(gòu)建方面，既要設(shè)定剛性的財務(wù)風(fēng)險管理指標(biāo)，還要提供學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、顧客等反映財務(wù)戰(zhàn)略長遠(yuǎn)發(fā)展的柔性指標(biāo)，使財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算更多關(guān)注財務(wù)戰(zhàn)略的未來風(fēng)險、潛在收益。③財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的動態(tài)風(fēng)險控制。財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算是在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上對一系列可能出現(xiàn)情況的量化，具有一定的伸縮性和變化幅度，對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境不確定性具有一定的緩沖能力和適應(yīng)能力，具有抵御財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險的功能；更重要的是財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算具有動態(tài)性、戰(zhàn)略性，不斷關(guān)注未來環(huán)境變化適時調(diào)整，動態(tài)測算財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行與預(yù)期偏差，就有可能超出企業(yè)的承受范圍時，財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算可進(jìn)行適時動態(tài)調(diào)整，以變應(yīng)變，將財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險調(diào)整至可接受水平。

2.期權(quán)管理機(jī)制

所謂期權(quán)，是一種允許持有者在未來某天或某天前，按照某個特定價格買入或賣出某種特定資產(chǎn)的權(quán)利。在期權(quán)管理機(jī)制下，期權(quán)持有者享有權(quán)利卻不負(fù)擔(dān)執(zhí)行義務(wù)、可以以有限的成本獲取無限的報酬，并且充分考慮企業(yè)理財活動未來不確定性和風(fēng)險潛在收益，主動利用不確定性創(chuàng)造價值，體現(xiàn)了較強(qiáng)的財務(wù)柔性。

運用期權(quán)管理財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險主要體現(xiàn)在：①套期保值轉(zhuǎn)嫁財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)理財活動將引起某種財務(wù)戰(zhàn)略資產(chǎn)出現(xiàn)空頭(或多頭),預(yù)計價格將發(fā)生不利變化時,可以買入看漲(或看跌)期權(quán)。通過建立期權(quán)和標(biāo)的資產(chǎn)的組合頭寸,標(biāo)的資產(chǎn)不利變動的損失可以從期權(quán)頭寸的收益中得到彌補(bǔ),而標(biāo)的資產(chǎn)有利變動的收益可以通過不執(zhí)行期權(quán)而得以保留。有效地規(guī)避價格變動風(fēng)險, 將企業(yè)不愿承受的財務(wù)風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給其他的套期保值者和愿意承受風(fēng)險的投機(jī)者,達(dá)到轉(zhuǎn)嫁財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險的目的。②期權(quán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換主動應(yīng)對財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險。財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理的每個決策過程都是財務(wù)戰(zhàn)略機(jī)會的選擇，可以看成一個期權(quán)，則企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理過程實際就是一系列復(fù)合期權(quán)，其中企業(yè)潛在的一系列財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理決策可看成影子期權(quán)。如果企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略活動面臨的前景不明確，無法測度財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險或者測度的財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險在企業(yè)可調(diào)險度之外，則看成是一個終止看跌期權(quán)，終止財務(wù)戰(zhàn)略；如果企業(yè)理財系統(tǒng)未來不確定性前景明確，財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險在企業(yè)可接受范圍之內(nèi)，企業(yè)識別潛在的財務(wù)戰(zhàn)略管理決策，形成真實的復(fù)合期權(quán)，企業(yè)采取既定財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理方案；如果預(yù)測后的財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險介于上述二者之間，企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)在識別出影子期權(quán)后，迅速經(jīng)濟(jì)地重新配置財務(wù)資源和能力，形成新的期權(quán)，即新的財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理決策，使財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理得到進(jìn)一步延伸。③通過股票期權(quán)制 ，使員工薪酬與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險、公司長期利益有機(jī)地結(jié)合在一起，激勵他們管理企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險的積極性主動性。

參考文獻(xiàn)：

篇5

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略風(fēng)險；企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)管理

一、戰(zhàn)略問題的提出與戰(zhàn)略風(fēng)險的產(chǎn)生

企業(yè)管理經(jīng)歷了一個“從里到外”的過程。20世紀(jì)初葉，管理學(xué)的先驅(qū)F.W.泰勒、埃爾頓?梅奧和亨利?法約爾開始將科學(xué)方法運用進(jìn)管理，并著眼于提高制造業(yè)組織內(nèi)的個人與群體的生產(chǎn)率問題。第二次世界大戰(zhàn)后，運籌學(xué)和管理科學(xué)被大學(xué)用于解決企業(yè)的管理問題，并擴(kuò)展到廣泛的企業(yè)內(nèi)部運營問題。直到20世紀(jì)60年代，才把分析方法用于考察企業(yè)的外部或者戰(zhàn)略問題，即“決定公司現(xiàn)在做什么業(yè)務(wù)，將來準(zhǔn)備涉足哪些業(yè)務(wù)”。戰(zhàn)略問題的提出是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的結(jié)果。進(jìn)入20世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步、消費水平的提高、企業(yè)國際化的發(fā)展，西方企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)歷了大規(guī)模制造時代和大規(guī)模營銷時代。到了20世紀(jì)60年代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大的變化，市場由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場、跨國經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大、關(guān)稅壁壘下降、競爭加劇，并且數(shù)量不等的企業(yè)面臨程度不一的下列問題：增長減緩，利潤下滑，競爭者奪走了市場份額。人們逐漸認(rèn)識到需要重新考慮企業(yè)未來的盈利能力問題，需要重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位以適應(yīng)不斷變化的挑戰(zhàn)、威脅和機(jī)會，而不是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行決策。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出，是隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)逐漸將注意力轉(zhuǎn)移到了企業(yè)與外部環(huán)境關(guān)系的考察，并著力解決企業(yè)未來的盈利問題。

二、戰(zhàn)略管理理論的演變與戰(zhàn)略風(fēng)險

自戰(zhàn)略問題被提出以來，實際上也是戰(zhàn)略風(fēng)險出現(xiàn)以來，戰(zhàn)略管理理論主要經(jīng)歷了戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派、戰(zhàn)略定位學(xué)派、資源基礎(chǔ)論與核心能力學(xué)派、動態(tài)能力學(xué)派等。戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派理論與戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略規(guī)劃順應(yīng)當(dāng)時的需要而出現(xiàn)，這時形成的戰(zhàn)略理論被稱戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派。戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的出現(xiàn)為戰(zhàn)略問題的解決提供了理論支持。

1970年代企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的最大特征是環(huán)境變化的突發(fā)性，以1973年的石油危機(jī)為代表，開始動搖戰(zhàn)略規(guī)劃的壟斷地位，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃無法應(yīng)對現(xiàn)實中普遍出現(xiàn)的環(huán)境巨變與激烈國際競爭，最根本的一點是未來無法預(yù)測。環(huán)境的不確定和不連續(xù)動搖了規(guī)劃學(xué)派的可預(yù)測的根基，以環(huán)境不確定為基礎(chǔ)的適應(yīng)學(xué)派應(yīng)運而生。適應(yīng)學(xué)派的核心思想是：環(huán)境的變化是不確定的，企業(yè)要不斷調(diào)整其戰(zhàn)略以適應(yīng)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略調(diào)整包括戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略能力的調(diào)整。

環(huán)境適應(yīng)學(xué)派最關(guān)注的焦點是環(huán)境不連續(xù)與不確定。其代表分析方法有SMFA法，戰(zhàn)略不確定性評估矩陣與腳本分析。SMFA法主要指通過審視、監(jiān)控、預(yù)測、評估過程來發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機(jī)遇與威脅。戰(zhàn)略不確定性評估矩陣主要是從重要性和緊迫性兩個維度來評估外部環(huán)境事件對戰(zhàn)略的影響，以確定應(yīng)對的輕重緩急和應(yīng)對策略。伊丹敬之的戰(zhàn)略適應(yīng)思想是對適應(yīng)學(xué)派適應(yīng)思想的集中體現(xiàn)。伊丹敬之認(rèn)為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性。戰(zhàn)略適應(yīng)包括環(huán)境適應(yīng)、資源適應(yīng)與組織適應(yīng)。

三、戰(zhàn)略管理理論演變規(guī)律與戰(zhàn)略風(fēng)險分析

（一）戰(zhàn)略管理理論演變規(guī)律戰(zhàn)略管理理論自上世紀(jì)60年代被正式提出以來，經(jīng)過近半個世紀(jì)的發(fā)展，呈現(xiàn)出一定的規(guī)律性，主要內(nèi)容如下：

1.戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展是隨著環(huán)境變化而不斷發(fā)展變化。戰(zhàn)略問題的提出和戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的結(jié)果，戰(zhàn)略理論是為解決戰(zhàn)略問題而產(chǎn)生的，并且隨著外部環(huán)境的變化而不斷演進(jìn)，如環(huán)境相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃理論、到環(huán)境不穩(wěn)定的戰(zhàn)略定位理論以及資源基礎(chǔ)論和核心能力理論、到環(huán)境極不穩(wěn)定的動態(tài)能力理論等。

2.資源能力與環(huán)境的適用或創(chuàng)造性的適應(yīng)是戰(zhàn)略管理理論演變的基本規(guī)律。戰(zhàn)略作為企業(yè)風(fēng)險規(guī)避的方法和手段，隨著環(huán)境的不確定性增加，戰(zhàn)略管理理論也在不斷發(fā)展，如戰(zhàn)略制定工具和方法由靜態(tài)的SWOT方法演變?yōu)閼?zhàn)略圖景構(gòu)造方法，由能力的積累和培養(yǎng)演變?yōu)閯討B(tài)能力的構(gòu)建等。戰(zhàn)略管理理論發(fā)展在本質(zhì)上仍然是戰(zhàn)略的適應(yīng)性，即企業(yè)的資源能力要適應(yīng)環(huán)境的變化或者創(chuàng)造性的適應(yīng)環(huán)境的變化，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。演變的核心體現(xiàn)的是環(huán)境適應(yīng)思想。

3.隨著環(huán)境不確定性增大，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險不斷加大。戰(zhàn)略理論本身是作為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險的一種方法和手段，在早期連續(xù)變化的環(huán)境里，戰(zhàn)略對企業(yè)風(fēng)險的規(guī)避曾發(fā)揮過很大的作用，但隨著環(huán)境變化頻率的加快，戰(zhàn)略作為風(fēng)險規(guī)避的手段，戰(zhàn)略本身的風(fēng)險也在加大，核心包括戰(zhàn)略適應(yīng)風(fēng)險和戰(zhàn)略管理風(fēng)險，具體體現(xiàn)為戰(zhàn)略制定依據(jù)的信息的不確定性增加、戰(zhàn)略自身不確定性增大、戰(zhàn)略實施的不確定性增大等。

4.戰(zhàn)略風(fēng)險和戰(zhàn)略管理的融合。隨著環(huán)境不確定性因素的加大，戰(zhàn)略風(fēng)險不斷增大，戰(zhàn)略風(fēng)險的重要性也在不斷突顯，為提高戰(zhàn)略管理的有效性，戰(zhàn)略風(fēng)險將不斷融入戰(zhàn)略管理過程，成為戰(zhàn)略管理的有機(jī)組成部分。

篇6

當(dāng)今時代，科技創(chuàng)新能力已成為國家整體實力的關(guān)鍵組成部分之一。作為創(chuàng)新的主體，企業(yè)從事研發(fā)也具有很高風(fēng)險性，即承擔(dān)著所謂的科技風(fēng)險。這類風(fēng)險主要來源于項目自身的復(fù)雜性、外部環(huán)境不確定性以及企業(yè)實力的局限性。企業(yè)研發(fā)項目自身具有一定風(fēng)險性，一旦失敗就會造成損失，這將直接阻礙技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)程。在市場中，保險有助于進(jìn)行社會管理、社會互助和風(fēng)險轉(zhuǎn)移，其與具有高風(fēng)險的科技創(chuàng)新活動具有內(nèi)在契合與互補(bǔ)關(guān)系。在此情形下，融合了科技創(chuàng)新與保險服務(wù)的新保險服務(wù)科技保險應(yīng)運而生。

科技保險可以極大地保障自主創(chuàng)新，進(jìn)而在全國范圍內(nèi)提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新效率，對于增強(qiáng)國家科技實力、擴(kuò)大就業(yè)、促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型以及國民經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展等發(fā)揮著重要作用。近10多年來，科技保險行業(yè)逐步走低，具體表現(xiàn)為投資金額萎縮、投資機(jī)構(gòu)銳減，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足高新技術(shù)行業(yè)發(fā)展對風(fēng)險資本的需要。如果保險公司能夠在考慮科技風(fēng)險特殊性的基礎(chǔ)上，為科技保險基金提供完善的風(fēng)險管理和投資策略，進(jìn)一進(jìn)行科技保險投保，進(jìn)而極大地緩解這一狀況。

因此，針對科技保險基金風(fēng)險管理與最優(yōu)投資策略展開研究，有助于完善科技保險體系，對于推進(jìn)科技創(chuàng)新與發(fā)展具有重要意義。本文從保險公司的角度出發(fā)，引入再保險概念，為科技保險基金風(fēng)險管理與投資策略研究提供新思路。

二、現(xiàn)有研究評述

國外并無科技保險這一概念，但保險公司通常采用商業(yè)保險手段幫助企業(yè)規(guī)避和轉(zhuǎn)移技術(shù)創(chuàng)新活動中的風(fēng)險?？偨Y(jié)起來，一般分為兩種方式：一是提供單獨險種規(guī)避技術(shù)創(chuàng)新活動中的特定風(fēng)險，如通過知識產(chǎn)權(quán)保險(或?qū)＠ｋU)轉(zhuǎn)移侵權(quán)風(fēng)險，通過過失與疏忽保險轉(zhuǎn)移責(zé)任風(fēng)險，通過網(wǎng)絡(luò)保險轉(zhuǎn)移與電子信息安全有關(guān)的風(fēng)險等;另一種方式是向某一類從事特殊技術(shù)創(chuàng)新活動的行業(yè)提供組合式保險服務(wù)。例如，美國丘博保險公司針對生命科學(xué)公司提出解決方案，該方案運用財產(chǎn)和第三者責(zé)任險的保險產(chǎn)品組合方式，在公司面臨金融風(fēng)險或訴訟風(fēng)險時為其提供損失保底。具體包括財產(chǎn)和營業(yè)收入保險、一般責(zé)任保險、失誤與過錯保險。

在國內(nèi)，自1991年湖南省率先開展科技保險試點以來，學(xué)者們先后開展了科技保險相關(guān)研究。20世紀(jì)90年代后期，任偉、胡安周等[1]探討了在我國開展科技保險的模式和步驟。陳雨露指出，科技保險是對某項科學(xué)技術(shù)的理論研究、新產(chǎn)品開發(fā)或新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，以保險期內(nèi)的失敗為前提，以等待期內(nèi)無成功事實出現(xiàn)為條件，以合同商議價為保險金額的給付保險。呂文棟、趙楊、彭彬進(jìn)一步將科技保險區(qū)別于一般人身財產(chǎn)保險，并將其定性為一種具有集成性、弱可保性、正外部性以及嚴(yán)重信息不對稱性的保險。同時，按照時序?qū)⒖萍硷L(fēng)險劃分為科技研發(fā)風(fēng)險、成果轉(zhuǎn)化風(fēng)險和市場風(fēng)險。王香蘭、李樹利研究了我國科技保險現(xiàn)狀及存在的問題，并提出促進(jìn)科技保險發(fā)展的若干對策。劉驊通過界定科技保險的創(chuàng)新行為目標(biāo)，指出科技保險產(chǎn)品創(chuàng)新的原則、流程和方向。此外，科技部和中國保監(jiān)會聯(lián)合制訂了為高新技術(shù)企業(yè)提供科技保險服務(wù)的相關(guān)規(guī)定，先后出臺了一系列政策文件，確定了12個科技保險試點地區(qū)，并將科技保險產(chǎn)品從最初的6個擴(kuò)展為20多個險種。目前，我國已經(jīng)具備了發(fā)展科技保險的條件，科技保險在一定程度上發(fā)揮了風(fēng)險保障和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償功能。

這些研究主要圍繞科技保險內(nèi)涵界定、現(xiàn)有科技保險實施現(xiàn)狀評價以及科技保險新險種開發(fā)而展開。在科技保險實踐方面，也存在諸多問題。如目前科技保險的試點險種范圍還比較窄，品種不夠豐富，尚不能滿足企業(yè)控制風(fēng)險、全面保障的需求;財政對科技保險的激勵方式比較單一，保險公司參與科技保險的積極性非常低，受惠企業(yè)范圍較窄;科技保險的出險率高、賠付金額大，保險公司開發(fā)新險種較少，難以適應(yīng)市場需求等。

綜上所述，國外將商業(yè)保險作為科技保險的替代品，國內(nèi)研究則集中于政策、行業(yè)規(guī)定或保險實務(wù)層面，尚未形成一套融合理論研究和具體實務(wù)的完善而健全的體系。對于保險公司而言，科技保險基金本質(zhì)上是一類特有的風(fēng)險基金，存在如何進(jìn)行風(fēng)險管理及確定投資策略的問題。如果能夠通過再保險使自身承擔(dān)的風(fēng)險或期望損失最小化，同時使自身獲得的期望利潤最大化，保險公司參與科技風(fēng)險投資的積極性，以及投入的保險資金額度將顯著提高。因此，作為一種風(fēng)險管理與風(fēng)險分散工具，再保險策略在金融領(lǐng)域特別是保險領(lǐng)域引發(fā)了廣泛關(guān)注，并為科技保險基金風(fēng)險管理與最優(yōu)投資策略研究提供了新思路。

再保險又稱為分保，是指保險人在原有保險合同的基礎(chǔ)上，通過簽訂分保合同，將保險人承擔(dān)的部分風(fēng)險與責(zé)任向其他保險人進(jìn)行保險的行為。再保險作為一種廣泛使用的風(fēng)險管理與分散策略，用于穩(wěn)定保險者的收入以及規(guī)避潛在的巨額損失風(fēng)險。對于保險者而言，其最終目標(biāo)是制定合理的財務(wù)決策，確定最優(yōu)風(fēng)險控制和紅利分配策略，以實現(xiàn)最優(yōu)投資。

再保險與投資策略問題在國外學(xué)術(shù)界發(fā)展較早，相應(yīng)研究成果也較豐富，大致可以分為以下3類：

(1)僅涉及保險企業(yè)對風(fēng)險資產(chǎn)和無風(fēng)險資產(chǎn)的投資策略。例如，Browne使用帶漂移的隨機(jī)布朗運動描述了保險公司索賠過程，并指出在最大化終止財富指數(shù)效用和最小化破產(chǎn)概率準(zhǔn)則下可以得到相同的最優(yōu)投資策略。Hipp、Plum在索賠服從復(fù)合泊松過程的假定下，研究了破產(chǎn)風(fēng)險最小準(zhǔn)則下的投資策略問題。Gaier等在經(jīng)典風(fēng)險模型下研究了無限時間區(qū)間內(nèi)保險公司破產(chǎn)概率和投資策略的關(guān)系。Hipp、Schmidli研究了小風(fēng)險事件下受最優(yōu)投資策略控制的破產(chǎn)概率漸進(jìn)行為。Wang用跳躍過程描述了索賠，得出了對多種風(fēng)險資產(chǎn)的最優(yōu)配置策略等。

(2)僅涉及保險公司對再保險的配置策略。例如，Kaluszka在均值方差保費原則下探討了最優(yōu)再保險策略問題。Hipp、Vogt通過最小化無限時間破產(chǎn)概率得到了無界的最優(yōu)動態(tài)超額損失再保險策略，并證明了相應(yīng)HJB方程平滑解的存在性。Cerqueti等[提出了一個純粹的再保險理論模型，可同時適用于超額損失再保險與比例再保險。Taksar、Zeng采用博弈論方法系統(tǒng)研究了最優(yōu)非比例再保險問題。Tan等用CTE測度風(fēng)險，研究了風(fēng)險約束下的最優(yōu)再保險設(shè)計。

(3)綜合考慮再保險和投資策略。例如，Promislow和Young利用最優(yōu)控制原理，在最小化破產(chǎn)概率原則下得出了比例再保險與風(fēng)險資產(chǎn)的最優(yōu)組合比例。Luo、Taksar和Tsoi使用線性擴(kuò)散過程描述盈余，通過最小化破產(chǎn)概率得到了最優(yōu)資產(chǎn)配置比例。Meng和Siu[18]分別探討了帶有固定和比例交易費用的最優(yōu)再保險、分紅和再投資策略。Weng提出了一種多元最優(yōu)再保險策略，在以往單一隨機(jī)變量再保險模型上有較大改進(jìn)，同時指出了新方法的局限性。LazharBenkhelifa[20]確立了具有重尾損失分布的再保險保費的Kernel類型估計量，并考慮估計量的有偏性，構(gòu)建了漸進(jìn)正態(tài)分布。Hirbod Assa針對扭曲風(fēng)險測度和保費設(shè)計的再保險策略進(jìn)行了研究。

由于我國險資的投資范圍受到嚴(yán)格監(jiān)管且再保險業(yè)發(fā)展相對滯后，國內(nèi)針對再保險與投資策略的研究起步較晚，但近年來研究較為活躍，形成了一定數(shù)量的研究成果。例如，吳錕和秦成林考慮了投資和具有跳躍-擴(kuò)散過程的受限超額損失再保險模型，得到了投資、免賠額和限制額的最優(yōu)控制及相應(yīng)值函數(shù)表達(dá)式。梁志彬[研究了跳躍-擴(kuò)散盈余過程的最優(yōu)投資和最優(yōu)再保險問題。羅琰和楊招軍研究了保險公司的最優(yōu)投資以及成比例再保險問題，運用隨機(jī)控制理論，分別在最大化生存概率準(zhǔn)則及最大化終止時刻期望效用準(zhǔn)則下，得到了保險公司最優(yōu)投資及再保險策略。顧孟迪等在假定股票價格服從CEV模型的基礎(chǔ)上，得出了收益最大化目標(biāo)下的最優(yōu)再保險與投資策略。梁志彬和郭軍義在最大化調(diào)節(jié)系數(shù)的最優(yōu)準(zhǔn)則下，討論了保險公司的最優(yōu)組合再保險問題，得出了布朗運動模型和復(fù)合Poisson模型中最優(yōu)值的顯示表達(dá)式。王海燕和彭大衡在假設(shè)保險公司盈余過程服從擴(kuò)散過程及不完備市場條件下，通過求解帶約束的二次優(yōu)化問題和二次優(yōu)化對偶問題，分別得到了均值-方差模型和均值-保險價值模型下保險公司再保險-投資問題的最優(yōu)常數(shù)再調(diào)整策略及其有效前沿。曾燕和李仲飛假設(shè)保險公司的盈余過程是帶漂移的布朗運動，進(jìn)而在均值方差準(zhǔn)則下探討了最優(yōu)再保險和投資問題，得到了最優(yōu)策略的閉式解等。李仲飛將動態(tài)VaR約束作為風(fēng)險測度方法，以最小破產(chǎn)概率作為目標(biāo)函數(shù)，使用動態(tài)規(guī)劃技術(shù)導(dǎo)出HJB方程，并用Lagrange乘子處理動態(tài)約束，開展了相關(guān)研究。蔡軍基于VaR和CTE的不同置信水平和保費安全載荷，針對不同再保險方式開展了相關(guān)研究。

三、基于再保險的科技保險基金風(fēng)險管理與投資策略研究思路

針對科技保險基金風(fēng)險管理問題，本文提出引入再保險方法，從保險公司的角度考慮科技保險基金的風(fēng)險管理與投資問題。下面本文將探討具體研究思路和研究內(nèi)容。

不妨采取理論模型研究、數(shù)值仿真分析和實驗研究相結(jié)合的研究方法。在綜合分析國內(nèi)外研究的基礎(chǔ)上，通過理論、仿真與實驗相結(jié)合的途徑，研究針對科技保險的基金風(fēng)險管理與投資決策新方法，建立科技保險試運行/小范圍運行平臺，并以真實數(shù)據(jù)作為保費設(shè)計的重要依據(jù)，形成一套結(jié)合科技保險特征與市場真實狀況的再保險最優(yōu)投資方法體系。

本文設(shè)計了如圖1所示的研究方案，確定了一條可行技術(shù)路線。

首先，在模型研究方面，從科技保險風(fēng)險管理與投資策略兩方面展開研究。在傳統(tǒng)風(fēng)險管理與投資策略的基礎(chǔ)上，做了以下4點創(chuàng)新：①綜合考慮再保險雙方的利益及風(fēng)險波動情況，分別賦予不同權(quán)重形成一個新型風(fēng)險函數(shù)，研究風(fēng)險資產(chǎn)模型對破產(chǎn)概率和確定時刻預(yù)期累計收益產(chǎn)生的影響;②考慮再保險方式的影響，分別對賠付進(jìn)行比例再保險和停止損失再保險，通過數(shù)值計算研究不同再保險方式對最優(yōu)策略和最優(yōu)值函數(shù)的影響，并研究再保險方式對破產(chǎn)概率和確定時刻預(yù)期累計收益產(chǎn)生的影響;③在指數(shù)期望效用和二次效用最大等原則下建立模型，應(yīng)用隨機(jī)數(shù)值分析方法，通過數(shù)值計算研究效用函數(shù)對最優(yōu)策略和最優(yōu)值函數(shù)的影響;④假設(shè)盈余過程為擴(kuò)散過程，在最大化生存概率和最大化終止時刻期望效用準(zhǔn)則下，引入各種風(fēng)險測度方法(VAR，CAR，EAR，CTE 等)作為約束，建立不同的數(shù)值模型，利用變分原理，研究風(fēng)險測度方法對最優(yōu)再保險策略的影響。在此基礎(chǔ)上，將加權(quán)后形成的新型風(fēng)險模型引入科技保險，考慮科技風(fēng)險特征及科技保險機(jī)制，研究科技保險機(jī)制設(shè)計問題。

其次，仿真研究可借助數(shù)學(xué)方法和計算機(jī)技術(shù)，模擬真實的風(fēng)險與投資過程，得到一些指導(dǎo)性研究成果。事實上，其與模型研究有較為密切的聯(lián)系，具體而言，可從以下4個角度開展研究：①在現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上，引入新型風(fēng)險函數(shù)，擬合保險公司的動態(tài)盈余過程，建立效用最大化準(zhǔn)則下的再保險與投資策略模型，利用隨機(jī)動態(tài)規(guī)劃原理對模型求解;②引入風(fēng)險測度思想，借鑒線性規(guī)劃方法處理約束條件與基本模型的關(guān)系，并利用隨機(jī)動態(tài)規(guī)劃技術(shù)求解風(fēng)險測度約束下的再保險與投資策略模型;③考慮再保險方式，并結(jié)合線性規(guī)劃和隨機(jī)動態(tài)規(guī)劃技術(shù)，求解一般模型;④采用有限差分方法，將模型中涉及到的連續(xù)區(qū)域問題離散化為一個代數(shù)問題，結(jié)合計算機(jī)仿真，給出數(shù)值模擬和參數(shù)分析結(jié)果，并依據(jù)不同風(fēng)險特征和保險機(jī)制下保費設(shè)計與再保險最優(yōu)化策略之間的相關(guān)關(guān)系，建立經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫。

最后，所有模型研究以及仿真分析均服務(wù)于保險公司中的科技保險實務(wù)。因此，實驗研究是不可或缺的內(nèi)容。以根據(jù)保險機(jī)制和風(fēng)險特征設(shè)計的保費為測試對象，建立科技保險試銷售/小范圍運行平臺，獲取保費設(shè)計的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。再積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)，形成經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，從經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫中獲取費率厘定的經(jīng)驗概率，采用大量經(jīng)驗概率作為費率厘定的基礎(chǔ)。建立科技保險試銷售/小范圍運行試點平臺后，可以很好地模擬金融市場中的科技保險實際情況，通過不同風(fēng)險特征和保險__機(jī)制下保費設(shè)計與再保險最優(yōu)化策略，豐富經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫。利用實驗試點的分析結(jié)果驗證并優(yōu)化理論研究與仿真研究內(nèi)容，完善科技保險基金風(fēng)險管理與投資策略相關(guān)理論與方法。

實驗研究的核心是如何采取合理、高效的實驗手段，不妨從以下兩個方面展開：一是建立科技保險試銷售/小范圍運行試點平臺，考慮不同風(fēng)險特征和保險機(jī)制，考慮再保險雙方承擔(dān)的風(fēng)險，運用不同類型的最優(yōu)再保險策略進(jìn)行保費設(shè)計，研究不同風(fēng)險特征和保險機(jī)制下保費設(shè)計與再保險最優(yōu)化策略之間的關(guān)系，建立保費費率厘定的經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫;二是在國內(nèi)現(xiàn)有科技保險試點開展科技保險風(fēng)險管理與再保險策略實驗，以驗證科技保險險種創(chuàng)新及最優(yōu)再保險策略的實用性。

四、基于再保險的科技保險基金風(fēng)險管理與投資策略研究內(nèi)容

根據(jù)圖1描述的研究方案以及上述對技術(shù)路線的闡述，不難發(fā)現(xiàn)，基于再保險的科技保險基金風(fēng)險管理與投資策略研究主要圍繞以下5個方面展開：

(1)風(fēng)險資產(chǎn)模型研究。應(yīng)用現(xiàn)代隨機(jī)控制理論研究風(fēng)險模型分紅策略，得到期望紅利最大的最優(yōu)投資組合和再保險策略;綜合考慮再保險雙方的利益及風(fēng)險波動情況，分別賦予不同權(quán)重形成一個新型風(fēng)險函數(shù)，求解對應(yīng)的HJB方程，獲取最優(yōu)投資、比例再保險策略和最優(yōu)值函數(shù)的明確表達(dá)式;通過相應(yīng)數(shù)值計算和圖形分析，研究最優(yōu)策略和各參數(shù)之間的關(guān)系以及最優(yōu)分紅策略，研究風(fēng)險資產(chǎn)模型對破產(chǎn)概率和確定時刻預(yù)期累計收益產(chǎn)生的影響。

(2)科技保險基金再保險方式研究。首先對進(jìn)行停止損失再保險的風(fēng)險模型作擴(kuò)散逼近，使模型簡單化，借助HJB方程得到最優(yōu)自留額表達(dá)式，研究自留額與各參數(shù)之間的關(guān)系;考慮再保險方式的影響，分別對賠付進(jìn)行比例再保險和停止損失再保險，在同樣的模型下求解對應(yīng)的HJB方程，通過數(shù)值計算研究不同再保險方式對最優(yōu)策略和最優(yōu)值函數(shù)的影響，研究再保險方式對破產(chǎn)概率和確定時刻預(yù)期累計收益產(chǎn)生的影響。

(3)科技保險基金最優(yōu)再保險投資效用函數(shù)研究。應(yīng)用現(xiàn)代隨機(jī)控制理論研究跳躍-擴(kuò)散風(fēng)險模型的再保險策略，得到期望效用最大的最優(yōu)投資組合和再保險策略;考慮效用函數(shù)的影響，在同樣的模型下求解對應(yīng)的HJB方程，分別得到指數(shù)期望效用和二次效用最大化等原則下的最優(yōu)投資和再保險策略，通過數(shù)值計算研究效用函數(shù)對最優(yōu)策略和最優(yōu)值函數(shù)的影響，研究不同效用函數(shù)對不同確定時刻預(yù)期累計收益產(chǎn)生的影響。

(4)科技保險公司進(jìn)行再保險的風(fēng)險測度方法研究。假設(shè)保險公司的盈余過程為擴(kuò)散過程，在最大化生存概率和最大化終止時刻期望效用準(zhǔn)則下，引入各種風(fēng)險測度方法(VAR，CAR，EAR，CTE 等)作為約束，建立不同的數(shù)值模型，利用變分原理，得到最優(yōu)策略以及有效邊界，并對比不同模型下的最優(yōu)策略。利用實際數(shù)據(jù)模擬保險公司的風(fēng)險過程，研究如何選擇不同風(fēng)險測度方法確定最優(yōu)策略。

(5)科技保險機(jī)制及險種創(chuàng)新研究。將新型風(fēng)險函數(shù)納入保險機(jī)制設(shè)計，綜合考慮科技保險再保險雙方的利益進(jìn)行險種創(chuàng)新;針對科技保險的弱可保護(hù)性特征，設(shè)計一套專門針對科技保險的費率厘定模型和方法體系。建立試點平臺，將設(shè)計的險種進(jìn)行試銷售或小范圍運行，積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)，形成經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，采用大量經(jīng)驗概率作為費率厘定的基礎(chǔ)。

篇7

關(guān)鍵詞：證券公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理

        全面風(fēng)險管理不僅著眼于短期風(fēng)險管理，還要對長遠(yuǎn)期風(fēng)險進(jìn)行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進(jìn)行風(fēng)險控制，還要從戰(zhàn)略層面對風(fēng)險進(jìn)行有效管理。不僅要對局部風(fēng)險進(jìn)行控制，還要對全局風(fēng)險進(jìn)行有效管理。不僅要對風(fēng)險進(jìn)行識別和控制，還要分析風(fēng)險與收益之間的平衡關(guān)系，分析證券公司對各種風(fēng)險的承受能力，從而實現(xiàn)在風(fēng)險可控的情況下的全面、高效發(fā)展。因此，戰(zhàn)略風(fēng)險管理是全面風(fēng)險管理的重要組成部分。全面風(fēng)險管理是制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，建設(shè)全面風(fēng)險管理體系也就是對風(fēng)險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。建設(shè)全面風(fēng)險管理體系的目標(biāo)是提高證券公司的風(fēng)險管理能力，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求。戰(zhàn)略風(fēng)險管理是對戰(zhàn)略風(fēng)險的持續(xù)識別、評估和應(yīng)對，對經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行戰(zhàn)略性配置，以促進(jìn)證券公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

        1.戰(zhàn)略風(fēng)險管理的現(xiàn)狀與不足

        證券公司目前并沒有明確開展戰(zhàn)略風(fēng)險管理，只是在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時提及風(fēng)險防范措施。戰(zhàn)略規(guī)劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發(fā)展目標(biāo)。至于戰(zhàn)略風(fēng)險的識別、評估和應(yīng)對，戰(zhàn)略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰(zhàn)略風(fēng)險管理存在較大不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

        1.1證券公司進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰(zhàn)略決策的風(fēng)險或不確定性進(jìn)行的分析。

        1.2風(fēng)險管理也只是基于業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險控制，是為保障市場競爭而采取的內(nèi)部控制措施，缺乏對風(fēng)險的有效管理。

        1.3只局限在規(guī)劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據(jù)對戰(zhàn)略風(fēng)險的持續(xù)識別和評估，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

        1.4只是指明了發(fā)展方向，但是對證券公司的現(xiàn)有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。

        2.戰(zhàn)略風(fēng)險管理的總體構(gòu)想

        2.1戰(zhàn)略風(fēng)險管理的內(nèi)涵和意義。

        2.1.1戰(zhàn)略風(fēng)險管理的內(nèi)涵。

        2.1.1.1對戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險管理。根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、社會等外部環(huán)境和內(nèi)部資源，對戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和實施方案中的未來一段時期內(nèi)的潛在風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)的識別，并采取科學(xué)的決策方法和風(fēng)險管理措施來避免或降低戰(zhàn)略決策的風(fēng)險。以風(fēng)險為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的最有效辦法；

        2.1.1.2對風(fēng)險管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。從長期的角度和戰(zhàn)略的高度，對風(fēng)險管理和體系建設(shè)進(jìn)行良好的規(guī)劃，確定實施方案，運用經(jīng)濟(jì)資本配置，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。在未來三年里實施全面風(fēng)險管理，就成為證券公司的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。

        2.1.2戰(zhàn)略風(fēng)險管理的意義。

        2.1.2.1有助于對未來的金融創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資本的戰(zhàn)略布局）進(jìn)行風(fēng)險評估；

        2.1.2.2對未來的風(fēng)險提前采取應(yīng)對措施，有助于減少或避免未來的風(fēng)險損失；

        2.1.2.3有助于成體系地對未來風(fēng)險加以有效地管理和利用，使風(fēng)險轉(zhuǎn)化為可以利用的發(fā)展機(jī)會，從而促進(jìn)收益的穩(wěn)定增長。

        2.1.2.4有助于減少被動性的風(fēng)險資本準(zhǔn)備，減少風(fēng)險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

        2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。

        2.2戰(zhàn)略風(fēng)險管理的體系建設(shè)。戰(zhàn)略風(fēng)險管理體系是全面風(fēng)險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術(shù)體系、文化體系等。

        2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風(fēng)險管理戰(zhàn)略和風(fēng)險管理策略等部分。

篇8

董事會是商業(yè)銀行風(fēng)險治理的核心，負(fù)責(zé)在戰(zhàn)略層面上對風(fēng)險管理過程進(jìn)行監(jiān)督，主要專注于治理結(jié)構(gòu)的合理、戰(zhàn)略的制定與督導(dǎo)、高級管理層的風(fēng)險履職以及風(fēng)險溝通的充分透明。高級管理層負(fù)責(zé)在風(fēng)險戰(zhàn)略的框架下，在戰(zhàn)術(shù)層面上確定并實現(xiàn)風(fēng)險目標(biāo)，其專注重點更集中于風(fēng)險目標(biāo)、風(fēng)險分析以及風(fēng)險技術(shù)。

風(fēng)險治理理念的提出

董事會歸位成為商業(yè)銀行風(fēng)險管理的真正主體，是風(fēng)險治理理念提出的制度背景。以往，國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險管理的事實主體是高級管理層。公司治理以及銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，客觀上要求將風(fēng)險管理上升到商業(yè)銀行戰(zhàn)略層面；巴塞爾資本協(xié)議與銀監(jiān)會相關(guān)風(fēng)險管理指引也明確指出董事會承擔(dān)各類風(fēng)險的最終責(zé)任。這一切都促使商業(yè)銀行董事會充分履職，從公司治理的高度管理風(fēng)險，確保風(fēng)險管理機(jī)制的有效發(fā)揮和風(fēng)險策略的貫徹執(zhí)行。

商業(yè)銀行進(jìn)入全面風(fēng)險管理階段后，管理內(nèi)容大為豐富，這是風(fēng)險治理理念提出的現(xiàn)實需求。全面風(fēng)險管理要求商業(yè)銀行構(gòu)建全球的風(fēng)險管理體系、全面的風(fēng)險管理范圍、全程的風(fēng)險管理過程、全新的風(fēng)險管理方法和全員的風(fēng)險管理文化，而傳統(tǒng)以高級管理層為中心的風(fēng)險管理框架，在組織架構(gòu)、管理半徑和管理縱深方面都無法涵蓋如此豐富的內(nèi)容。風(fēng)險治理理念將風(fēng)險管理的架構(gòu)延伸至董事會，明確董事會和高級管理層的職責(zé)邊界，形成由戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行再到執(zhí)行監(jiān)督的統(tǒng)一風(fēng)險管理鏈條，是治理層面滿足全面風(fēng)險管理需要的必然選擇。

商業(yè)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的需求和經(jīng)營風(fēng)險的本質(zhì)是風(fēng)險治理理念提出的根本動力。當(dāng)代銀行的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品創(chuàng)新飛速發(fā)展，要求風(fēng)險管理高效率地貫穿所有相關(guān)部門、專業(yè)和領(lǐng)域。但實踐中，風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展部門的權(quán)限往往比肩平行，按風(fēng)險管理職能劃分的條塊式管理體制在部門協(xié)調(diào)、信息交流路徑上存有障礙，致使風(fēng)險管理成本提高，效率降低。風(fēng)險治理的理念坐實董事會在風(fēng)險管理、監(jiān)督與協(xié)調(diào)方面的責(zé)任，在更高的層面上統(tǒng)籌風(fēng)險管理，切實推動商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展。

商業(yè)銀行風(fēng)險治理框架

商業(yè)銀行風(fēng)險治理框架由風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險容忍度、風(fēng)險監(jiān)督機(jī)制、風(fēng)險溝通機(jī)制和風(fēng)險文化五方面構(gòu)成。

風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)

風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)高效率風(fēng)險治理的基礎(chǔ)和保障，指商業(yè)銀行“三會一層”在風(fēng)險管理事務(wù)方面的職責(zé)定位與組織架構(gòu)安排，其中尤以董事會和高級管理層為主。

董事會風(fēng)險治理職責(zé)。董事會風(fēng)險治理職責(zé)分為風(fēng)險戰(zhàn)略決策、風(fēng)險執(zhí)行力督導(dǎo)以及風(fēng)險文化建設(shè)等三方面。

在風(fēng)險戰(zhàn)略決策方面，董事會審定風(fēng)險管理戰(zhàn)略，設(shè)定風(fēng)險管理的總體目標(biāo)、風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，明確風(fēng)險管理優(yōu)先順序和內(nèi)控機(jī)制，審核重大關(guān)聯(lián)交易，做出風(fēng)險管理的重要決策。

在風(fēng)險執(zhí)行力督導(dǎo)方面，董事會對高級管理層的風(fēng)險戰(zhàn)略執(zhí)行情況和風(fēng)險管理能力進(jìn)行考核、評估和監(jiān)督，審議批準(zhǔn)內(nèi)外部審計部門提交的評估報告并監(jiān)督落實整改，確保銀行風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營處于董事會的風(fēng)險戰(zhàn)略框架之內(nèi)。

在風(fēng)險文化建設(shè)方面，董事會推動并督導(dǎo)高級管理層將風(fēng)險理念整合納入業(yè)務(wù)發(fā)展策略，建立有效的風(fēng)險管理激勵與考核機(jī)制，持續(xù)監(jiān)測銀行的風(fēng)險文化建設(shè)，培養(yǎng)全員風(fēng)險管理意識。

高級管理層風(fēng)險治理職責(zé)。銀行高級管理層風(fēng)險治理職責(zé)具體分為風(fēng)險戰(zhàn)略執(zhí)行、風(fēng)險管理和風(fēng)險報告等三方面。

在風(fēng)險戰(zhàn)略執(zhí)行方面，高級管理層遵照董事會批準(zhǔn)的風(fēng)險戰(zhàn)略和重大風(fēng)險決策，建設(shè)全面風(fēng)險管理的組織架構(gòu)，制定具體明確、操作性強(qiáng)的執(zhí)行措施，在全行組織落實。

在風(fēng)險管理方面，高級管理層制定風(fēng)險政策和程序，對風(fēng)險進(jìn)行識別、評估、度量、緩釋和監(jiān)控，對管理信息系統(tǒng)的實施和變更情況進(jìn)行監(jiān)控，保障其適時性、準(zhǔn)確性和可用性。

在風(fēng)險報告方面，高級管理層一方面將董事會的風(fēng)險戰(zhàn)略、重大決策準(zhǔn)確及時地傳達(dá)到全行執(zhí)行；另一方面通過制度性安排，幫助董事會全面了解銀行所處的風(fēng)險環(huán)境與風(fēng)險狀況，以使董事會能更好地履行風(fēng)險決策職能。

風(fēng)險治理的組織架構(gòu)。商業(yè)銀行風(fēng)險治理的組織架構(gòu)因行而異，總的原則是符合自身公司治理的特點，保障風(fēng)險戰(zhàn)略的執(zhí)行力和風(fēng)險管理職能的獨立性，滿足風(fēng)險治理專業(yè)化、高效化和常態(tài)化的要求，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制之間的平衡。

風(fēng)險治理的組織架構(gòu)有不同的模式，但也有一般的原則。首先，董事會下應(yīng)設(shè)置專門的風(fēng)險管理委員會；其次，董事會中應(yīng)包括兼具學(xué)術(shù)背景和實踐經(jīng)驗的風(fēng)險管理專家；第三，高級管理層的風(fēng)險管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)與業(yè)務(wù)部門保持一定的獨立性；第四，風(fēng)險治理組織架構(gòu)中的各個機(jī)構(gòu)應(yīng)明確各自職責(zé)，確保彼此間有效協(xié)作與溝通；最后，風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)要滿足三層次的監(jiān)督與制衡，即由董事會實施的監(jiān)督、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域直接的條線監(jiān)督，以及獨立的風(fēng)險管理部門、合規(guī)部門和審計部門的監(jiān)督。

國內(nèi)商業(yè)銀行董事會主要通過下設(shè)的風(fēng)險管理委員會處理風(fēng)險事務(wù)，董事會戰(zhàn)略委員會、審計委員會與關(guān)聯(lián)交易管理委員會也從不同角度涉及到風(fēng)險管理工作。此外，工行、中行、建行、交行等銀行在高級管理層層面設(shè)立首席風(fēng)險官，旨在加強(qiáng)董事會風(fēng)險戰(zhàn)略與決策的執(zhí)行能力。

風(fēng)險容忍度

風(fēng)險容忍度指商業(yè)銀行董事會和高級管理層在戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程中對風(fēng)險的可接受程度，一般反映在銀行的風(fēng)險戰(zhàn)略和風(fēng)險政策中，體現(xiàn)為業(yè)務(wù)增長、并購、市場拓展等經(jīng)營活動中可以接受的風(fēng)險和回報的平衡點或者風(fēng)險調(diào)整后的資本回報率，是決定商業(yè)銀行總體風(fēng)險水平、資本水平和所承受風(fēng)險種類的重要因素。在風(fēng)險治理框架中，商業(yè)銀行高級管理層制定風(fēng)險容忍度，交由董事會審核批準(zhǔn)。

商業(yè)銀行董事會在其風(fēng)險戰(zhàn)略中明確定義風(fēng)險容忍度，清晰表達(dá)銀行所愿意承擔(dān)的風(fēng)險水平，相當(dāng)于為銀行高級管理層的經(jīng)營活動劃定了一條不可逾越的“高壓線”，同時也有利于監(jiān)管部門及外部利益相關(guān)者更好地了解銀行的整體風(fēng)險態(tài)度。

銀行高級管理層根據(jù)風(fēng)險容忍度制定具體的風(fēng)險目標(biāo)或者風(fēng)險限額，作為在執(zhí)行銀行戰(zhàn)略活動中所承擔(dān)的風(fēng)險閥值水平和損失容忍度。例如，對于董事會不能容忍不道德的商業(yè)行為或安全事件，高級管理層則為之采取零容忍策略。

風(fēng)險溝通機(jī)制

風(fēng)險溝通貫穿于整個風(fēng)險管理過程，其外延不僅包括董事會與高級管理層之間的溝通，也包括高級管理層與業(yè)務(wù)職能部門之間、銀行與投資者等利益相關(guān)者之間，尤其是銀行與監(jiān)管部門之間的溝通。

在商業(yè)銀行風(fēng)險治理框架中，董事會通過建立溝通機(jī)制，規(guī)定高級管理層向董事會進(jìn)行風(fēng)險報告的內(nèi)容、頻度和方式，明確風(fēng)險信息的收集、處理和傳遞程序，促進(jìn)董事會和高級管理層之間進(jìn)行及時有效的信息溝通。

風(fēng)險溝通的目的是使風(fēng)險信息在合適的時間傳達(dá)到合適的人，溝通的有效性直接影響到銀行處理風(fēng)險的水平。董事會應(yīng)建立溝通渠道，在制度的保障下及時獲取充分信息以評價高級管理層的工作績效，通過與高級管理層和內(nèi)部審計人員定期會談，監(jiān)控風(fēng)險管理目標(biāo)的實施情況，進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險決策，有效評估及妥善處理風(fēng)險隱患。

風(fēng)險報告制度是風(fēng)險管理的重要一環(huán)，應(yīng)從銀行戰(zhàn)略的高度明確報告準(zhǔn)則和報告制度。報告準(zhǔn)則側(cè)重于報告質(zhì)量，報告制度關(guān)系到報告能否及時地傳達(dá)到合適的部門，尤其是能否及時上升到高級管理層和董事會層面。風(fēng)險報告的質(zhì)量取決于風(fēng)險報告部門與其目標(biāo)讀者之間良好的溝通與理解，其主要衡量標(biāo)準(zhǔn)包括：準(zhǔn)確指出銀行整體的風(fēng)險敞口；突出風(fēng)險之間的相關(guān)性；為不同的讀者有針對性地提供報告；信息提供的及時性；有效識別潛在的機(jī)會與風(fēng)險。

風(fēng)險監(jiān)督機(jī)制

為保障風(fēng)險治理的有效實施，董事會建立監(jiān)督機(jī)制，明確風(fēng)險相關(guān)專門委員會及內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。

風(fēng)險監(jiān)督的目標(biāo)是找出風(fēng)險或潛在的隱患，及時采取補(bǔ)救措施，將風(fēng)險控制在風(fēng)險容忍度范圍內(nèi)，分為日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。日常監(jiān)督是指董事會對高級管理層實施風(fēng)險戰(zhàn)略情況進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)督檢查；專項監(jiān)督是指在銀行發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理政策、流程等發(fā)生較大變化或風(fēng)險時，對風(fēng)險管理某些方面有針對性進(jìn)行的監(jiān)督檢查。

商業(yè)銀行董事會結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期對高級管理層風(fēng)險管理有效性進(jìn)行評估。評估的方式、范圍、程序和頻率，由董事會根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)營環(huán)境變化、業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、實際風(fēng)險水平等因素確定。

風(fēng)險文化

風(fēng)險文化是風(fēng)險決策時貫穿于整個銀行的價值和行為系統(tǒng)，體現(xiàn)為物質(zhì)文化、制度文化、精神文化和行為文化四種形式。商業(yè)銀行經(jīng)營風(fēng)險的特性決定了其風(fēng)險管理必須體現(xiàn)為全員的行為，即在追求銀行業(yè)務(wù)目標(biāo)時，每個銀行員工都應(yīng)該具有風(fēng)險管理的意識和自覺性，對風(fēng)險及合規(guī)要求有充分的理解。

在風(fēng)險治理框架下，商業(yè)銀行董事會和高級管理層有責(zé)任和義務(wù)打造重視風(fēng)險的全行文化基調(diào)，在業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和風(fēng)險容忍度之間建立平衡機(jī)制，通過風(fēng)險培訓(xùn)和激勵措施使每個員工都理解銀行的風(fēng)險文化及風(fēng)險容忍度，從而確保風(fēng)險戰(zhàn)略、風(fēng)險政策和風(fēng)險管理程序得到有效執(zhí)行與實施。

風(fēng)險文化在很大程度上依賴于董事會的意愿與偏好。建設(shè)良好的風(fēng)險文化，商業(yè)銀行董事會一方面要具有風(fēng)險管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，另一方面要將風(fēng)險管理文化與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)集合起來，監(jiān)督執(zhí)行。

風(fēng)險文化貫穿并體現(xiàn)于銀行風(fēng)險管理的所有環(huán)節(jié)，對于保證銀行“做正確的事”而不是做“可以做的事”至關(guān)重要。在良好的風(fēng)險管理文化中，高級管理層把風(fēng)險管理作為一種本能，自覺將風(fēng)險文化要素納入風(fēng)險政策的考慮范圍，持續(xù)提升全員風(fēng)險文化意識，確保各項風(fēng)險管理措施得到充分執(zhí)行。

關(guān)于加強(qiáng)國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險治理的思考

歷經(jīng)多年建設(shè)，國內(nèi)商業(yè)銀行公司治理在建章立制、機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)定位等基礎(chǔ)層面上已經(jīng)取得很大成績。風(fēng)險治理作為公司治理的一個側(cè)面，無論在風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)，還是在風(fēng)險容忍度、風(fēng)險信息溝通與監(jiān)督機(jī)制、風(fēng)險文化建設(shè)等方面，基本實現(xiàn)了同國際領(lǐng)先銀行先進(jìn)實踐的“形似”。距離“神似”的差距主要有兩點。一是風(fēng)險治理建設(shè)的主動性不夠，各銀行均按照《公司法》和有關(guān)監(jiān)管規(guī)章照本宣科，不同的銀行在風(fēng)險架構(gòu)設(shè)置、職責(zé)定位、制度建設(shè)等方面大同小異，缺乏根據(jù)自身風(fēng)險治理需要而進(jìn)行的主動創(chuàng)新。二是風(fēng)險治理的執(zhí)行效果有待加強(qiáng)。盡管各行在公司章程和治理文件中，對于各項風(fēng)險治理要素都有清晰周密的制度規(guī)定，但大多還停留在紙上富貴，執(zhí)行效果大打折扣。

風(fēng)險治理的法則固然重要，但真正區(qū)分領(lǐng)先與落后的要素還是在于執(zhí)行。加強(qiáng)國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險治理的關(guān)鍵，在于根據(jù)各行自身特點和治理需求，圍繞加強(qiáng)風(fēng)險戰(zhàn)略決策執(zhí)行力這一中心思想，對董事會風(fēng)險治理各要素進(jìn)行主動大膽地突破與創(chuàng)新。

強(qiáng)化董事會風(fēng)險管理的專業(yè)水平，解決董事會內(nèi)部風(fēng)險決策的主體與效率問題。首先，考慮在董事會層面設(shè)立常設(shè)的首席風(fēng)險官，作為董事會風(fēng)險決策的代表，承擔(dān)董事會日常風(fēng)險管理的具體職責(zé)。首席風(fēng)險官對董事會負(fù)責(zé)，對銀行風(fēng)險提供獨立觀點和驗證意見，與高級管理層保持相對獨立，是充分發(fā)揮其風(fēng)險管理職責(zé)的關(guān)鍵。

其次，加強(qiáng)對董事會風(fēng)險決策的專業(yè)支持力度，提高風(fēng)險治理的效率。一種做法是在現(xiàn)行的獨立董事和專業(yè)委員會制度之外，補(bǔ)充成立由銀行內(nèi)部與外部風(fēng)險管理專家共同組成的風(fēng)險決策顧問組，為董事會做出的每一項風(fēng)險決策提供獨立的專業(yè)意見，對高級管理層的風(fēng)險執(zhí)行工作進(jìn)行評估。另一種做法是豐富現(xiàn)行董事會辦事機(jī)構(gòu)的功能，由辦事機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型為參謀本部，突出其專業(yè)色彩，對董事會的風(fēng)險決策提供技術(shù)支持和幫助。

第三，加強(qiáng)董事會與監(jiān)事會、董事會風(fēng)險管理委員會與戰(zhàn)略委員會、審計委員會和關(guān)聯(lián)交易管理委員會等其他風(fēng)險相關(guān)委員會之間的分工協(xié)作，在董事會層面實現(xiàn)風(fēng)險決策、督導(dǎo)及風(fēng)險文化建設(shè)的統(tǒng)一管理，確保其風(fēng)險管理職能既不相互重疊，也不留下空白和死角。

在風(fēng)險戰(zhàn)略中主動規(guī)定風(fēng)險容忍度，在風(fēng)險政策中細(xì)化落實，并定期進(jìn)行評估與督導(dǎo)。盡管現(xiàn)行監(jiān)管政策沒有硬性要求，但風(fēng)險容忍度是商業(yè)銀行董事會履行風(fēng)險管理職責(zé)的起點，也是高級管理層執(zhí)行風(fēng)險戰(zhàn)略的操作底線，進(jìn)而也是商業(yè)銀行風(fēng)險治理有效與否的判斷標(biāo)準(zhǔn)，商業(yè)銀行應(yīng)主動設(shè)定。

實踐中，風(fēng)險容忍度由商業(yè)銀行高級管理層基于對發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險狀況及自身風(fēng)險管理能力的認(rèn)識制定，并報董事會審核批準(zhǔn)。董事會應(yīng)在獲得足夠的專業(yè)支持的情況下，審核風(fēng)險容忍度的合理性和可行性。風(fēng)險容忍度一經(jīng)納入銀行整體風(fēng)險戰(zhàn)略，高級管理層即應(yīng)將其細(xì)化、分解和落實，接受董事會的定期評估與督導(dǎo)。

提高風(fēng)險信息質(zhì)量，助力董事會風(fēng)險決策。風(fēng)險信息質(zhì)量是董事會風(fēng)險決策的重要依據(jù)。國內(nèi)商業(yè)銀行董事會收到的風(fēng)險信息以常規(guī)報告為主，內(nèi)容的可讀性與針對性不強(qiáng)，不能滿足風(fēng)險治理的需要。

提高風(fēng)險信息質(zhì)量，發(fā)揮風(fēng)險報告在董事會風(fēng)險決策中的作用，需要從以下方面入手加以改進(jìn)。

豐富風(fēng)險信息內(nèi)容。董事會不僅應(yīng)獲得銀行內(nèi)部的常規(guī)報告，還要能夠獲取銀行外部影響風(fēng)險的信息，幫助其全面認(rèn)知銀行所處的風(fēng)險環(huán)境。

強(qiáng)化風(fēng)險信息加工。董事會不僅需要原始的風(fēng)險信息，還要有經(jīng)過提煉與整理、客觀反映風(fēng)險狀況的獨立分析。高級管理層有必要對收集到的各種信息進(jìn)行合理篩選、核對與整理，幫助董事會更好地理解銀行風(fēng)險狀況和風(fēng)險管理工作。

拓寬風(fēng)險信息的來源途徑。既要有常規(guī)的報告路徑，也要對非常規(guī)風(fēng)險信息獲取途徑做出規(guī)定；對銀行風(fēng)險狀況，既要有來自高級管理層報告，必要時也需要有來自獨立第三方的報告以資對照。

明確董事會風(fēng)險督導(dǎo)的內(nèi)容和手段。董事會應(yīng)每年向高級管理層風(fēng)險管理指導(dǎo)意見，傳達(dá)董事會的風(fēng)險戰(zhàn)略及風(fēng)險容忍度，要求高級管理層據(jù)此制訂執(zhí)行層面的風(fēng)險政策，并通過定期的風(fēng)險整體評估檢查其完成進(jìn)度與質(zhì)量。

董事會應(yīng)堅持主動督導(dǎo)與接收定期風(fēng)險報告相結(jié)合，通過常態(tài)化調(diào)研與專題調(diào)研發(fā)現(xiàn)問題，對高級管理層落實董事會風(fēng)險戰(zhàn)略的情況進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)。

董事會與高級管理層之間還應(yīng)建立常規(guī)交流的平臺，通過工作會議、文件流轉(zhuǎn)、列席彼此會議等形式，圍繞風(fēng)險戰(zhàn)略的理解與執(zhí)行進(jìn)行充分的討論與交流。當(dāng)外部風(fēng)險環(huán)境發(fā)生變化時，董事會也應(yīng)對風(fēng)險戰(zhàn)略及時做出相應(yīng)的微調(diào)。

打造特色風(fēng)險文化，提升自身價值。風(fēng)險文化是商業(yè)銀行企業(yè)文化的重要組成部分，只有在物質(zhì)、制度、精神和行為層面上都自發(fā)體現(xiàn)出表里如一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的風(fēng)險文化，才能使風(fēng)險文化成為商業(yè)銀行的品牌和競爭力，提升公司價值。

風(fēng)險文化應(yīng)主動培養(yǎng)，公開宣示。商業(yè)銀行董事會和高級管理層應(yīng)充分認(rèn)識到風(fēng)險文化對于風(fēng)險治理的重要性，主動規(guī)劃、培養(yǎng)本行的風(fēng)險文化，根據(jù)實踐經(jīng)驗加以總結(jié)和提煉，并在公司章程和定期報告中予以披露，使風(fēng)險文化成為銀行內(nèi)部、投資者、監(jiān)管部門等利益相關(guān)者共同認(rèn)同的基礎(chǔ)。

風(fēng)險文化應(yīng)具有特色，打破“高大全”的條條框框。國內(nèi)商業(yè)銀行已開始通過打造特色業(yè)務(wù)差異化經(jīng)營，風(fēng)險文化也應(yīng)相應(yīng)地有所反映。例如，對于重點發(fā)展領(lǐng)域，可在總體可控、機(jī)制保障的前提下，董事會可適度放寬風(fēng)險容忍度，變壓縮風(fēng)險的單一目標(biāo)為有意識地經(jīng)營風(fēng)險，形成業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險把控在風(fēng)險治理層面的有機(jī)平衡。

篇9

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制；風(fēng)險管理；公司治理；戰(zhàn)略管理

受美國2002年出臺的薩班斯――奧克斯利法案（以下簡稱SOX法案）的影響，我國所有赴美上市及計劃赴美上市的企業(yè)必須按照美國監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，完善內(nèi)部控制體系、完成內(nèi)控評估報告。同時，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，企業(yè)遭受產(chǎn)品市場、要素市場和金融市場的價格沖擊越來越大，各類風(fēng)險產(chǎn)生的擴(kuò)張效應(yīng)和聯(lián)動效應(yīng)越來越嚴(yán)重。因此，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理成為現(xiàn)代企業(yè)重點關(guān)注的課題。

本文將在回顧內(nèi)部控制和風(fēng)險管理理論發(fā)展的基礎(chǔ)上，探討二者之間的關(guān)系，并結(jié)合寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)和風(fēng)險管理方面的最佳實踐，提出整合的風(fēng)險管理框架設(shè)想，以期對我國企業(yè)的內(nèi)控體系和風(fēng)險管理體系建設(shè)提供借鑒。

一、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理的理論發(fā)展及其關(guān)系

（一）內(nèi)部控制理論的發(fā)展

20世紀(jì)70年代中期的“水門事件”引起了美國立法者和監(jiān)管團(tuán)體對內(nèi)部控制問題的重視。美國國會于1977年通過的《反國外腐敗法》是美國在公司內(nèi)部控制方面的第一個法案。1980年后，美國COSO委員會將“內(nèi)部控制”定義為“一個組織設(shè)計并實施的一個程序，以便為達(dá)到該組織的經(jīng)營目標(biāo)提供合理保障”。在COSO委員會制定的內(nèi)部控制框架中，把內(nèi)部控制活動分成五大組成部分，即：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與交流和監(jiān)督評審。

2002年，美國成立的上市公司會計監(jiān)管委員會（簡稱PCAOB）明確采用了COSO內(nèi)控框架作為內(nèi)控評價的標(biāo)準(zhǔn)體系。許多國家和地區(qū)的資本市場也采用了COSO內(nèi)控框架，有些國家和地區(qū)在參照該框架的基礎(chǔ)上建立了自己的內(nèi)控體系。

我國在2005年先后出臺了《上交所上市公司內(nèi)部控制指引》和《深交所上市公司內(nèi)部控制指引》兩個文件。上述兩個文件參照了美國SOX法案的要求，在理論體系上和COSO內(nèi)控框架一脈相承。

（二）風(fēng)險管理理論的發(fā)展

企業(yè)風(fēng)險管理理論發(fā)展大致分為三個階段。第一階段：以“安全和保險”為特征的風(fēng)險管理。100多年前航運企業(yè)風(fēng)險管理的主要措施就是通過保險把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司。第二階段：以“內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險”為特征的風(fēng)險管理。隨著工業(yè)革命的發(fā)展，公司對業(yè)務(wù)管理和流程方面的內(nèi)部控制提出了要求。美國1977年的《反國外賄賂法》要求公司管理層加強(qiáng)內(nèi)部會計控制；1992年的《COSO內(nèi)部控制綜合框架》提出以財務(wù)管理為主線的內(nèi)部控制系統(tǒng)。第三階段：以“風(fēng)險管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合”為特征的全面風(fēng)險管理。風(fēng)險管理實踐表明，僅靠內(nèi)部控制難以實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。為此，COSO于2004年9月出臺了《COSO企業(yè)全面風(fēng)險管理整合框架》（簡稱ERM），提出了由三個維度構(gòu)成的風(fēng)險管理整合框架。

我國國務(wù)院國資委于2006年《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（以下簡稱《指引》），標(biāo)志著我國中央企業(yè)建立全面風(fēng)險管理體系工作的啟動。

（三）內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險管理工作的聯(lián)系和作用

全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在差異。企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風(fēng)險管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設(shè)的動力則來自企業(yè)對風(fēng)險的認(rèn)識和管理。良好的內(nèi)部控制可以合理保證合規(guī)經(jīng)營、財務(wù)報表的真實可靠和經(jīng)營結(jié)果的效率與效益，而這正是全面風(fēng)險管理應(yīng)該達(dá)到的基本狀態(tài)。此外，內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險管理工作的開展之間具有緊密的聯(lián)動作用，具體體現(xiàn)在以下兩個層面：

1.在理論框架層面，完整的內(nèi)控體系包括依據(jù)COSO內(nèi)控整體框架開展內(nèi)部控制的評審體系以及內(nèi)控自我評估體系；而目前國內(nèi)外較為認(rèn)可的企業(yè)風(fēng)險管理理論框架是COSO企業(yè)風(fēng)險管理整體框架。這兩個框架在理論基礎(chǔ)上具有繼承性和發(fā)展性。

2.在推進(jìn)工作的步驟層面，從國內(nèi)大型國有企業(yè)集團(tuán)開展內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的推進(jìn)步驟來看，以內(nèi)控先行、再逐步開展全面風(fēng)險管理的做法是符合我國國情的。通過內(nèi)控體系建設(shè)，在組織架構(gòu)的完善、人員經(jīng)驗的積累、內(nèi)控流程的記錄等方面做好準(zhǔn)備，可為公司未來開展全面風(fēng)險管理打下較為完善的基礎(chǔ)。

至于差異，從二者的框架結(jié)構(gòu)看，全面風(fēng)險管理除包括內(nèi)部控制的三個目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)；全面風(fēng)險管理的八個要素除了包括內(nèi)部控制的全部五個要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識別和風(fēng)險對策三個要素。從二者的實質(zhì)內(nèi)容看，內(nèi)部控制僅是管理的一項職能，而全面風(fēng)險管理貫穿于管理過程的各個方面。內(nèi)部控制主要通過防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風(fēng)險，側(cè)重于財務(wù)和運營；而全面風(fēng)險管理強(qiáng)調(diào)通過前瞻性的視角去積極應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風(fēng)險，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場、法律等領(lǐng)域。

二、寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)域的實踐

寶鋼股份是寶鋼集團(tuán)的核心子公司。公司從2005年增資擴(kuò)股后就著重于梳理內(nèi)部流程，推廣管理標(biāo)準(zhǔn)。2007年3月，由公司總經(jīng)理擔(dān)任組長的內(nèi)控評審項目開始啟動。

內(nèi)控項目工作范圍包括寶鋼股份總部以及下屬分子公司，資產(chǎn)規(guī)模和銷售收入合計占整個寶鋼股份合并報表范圍的80%以上。評審涉及寶鋼股份12大業(yè)務(wù)流程，梳理了各類大小流程300多個。在對12大流程風(fēng)險控制點辨識的基礎(chǔ)上，逐步建立寶鋼股份上市公司內(nèi)部控制體系，編制公司流程內(nèi)控手冊，形成公司全面的內(nèi)控改進(jìn)點報告，建立公司層面基本內(nèi)控體系。并在前期工作的基礎(chǔ)上，開展內(nèi)控體系的自我評估工作，形成公司內(nèi)控自我評估報告。

在項目實施過程中，公司組織了多場內(nèi)控培訓(xùn)會，形成了全員內(nèi)控的企業(yè)文化。同時，公司對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點狠抓落實整改，并對各單位的問題匯總報告進(jìn)行整理；評審項目組還組織各單位把相關(guān)流程發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點和自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行對比分析，就同類問題開展自查自糾，以形成輻射效應(yīng)。此外，寶鋼股份還將內(nèi)控評審項目和常規(guī)審計工作相結(jié)合，在內(nèi)部審計工作中跟蹤檢查問題的整改情況。

三、寶鋼在風(fēng)險管理領(lǐng)域的實踐

寶鋼從2007年開始全力推進(jìn)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，這既是資本市場的要求，也是寶鋼自身發(fā)展的需要。寶鋼集團(tuán)有限公司董事會確定的全面風(fēng)險管理的總體目標(biāo)是：圍繞寶鋼的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，使風(fēng)險管理機(jī)制成為寶鋼經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的有機(jī)組成部分。公司具體實施情況包括以下幾個方面：

（一）以法人治理為基礎(chǔ)，建設(shè)風(fēng)險管理的組織體系

完善的法人治理是風(fēng)險管理重要的內(nèi)部環(huán)境，也是風(fēng)險管理體系建設(shè)的起點和保障，而董事會建設(shè)則是法人治理的核心。寶鋼作為國資委所屬中央企業(yè)中首批董事會試點企業(yè)，在完善董事會試點的過程中優(yōu)化董事會成員結(jié)構(gòu)，建立外部董事制度，不斷完善董事會運作機(jī)制，初步形成了出資人、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營層之間各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機(jī)制。

同時，寶鋼按照國資委《指引》的要求，構(gòu)建了業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門和內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)三道防線。第一道防線建設(shè)：總部各職能部門和各子公司作為風(fēng)險管理的第一道防線，是所管業(yè)務(wù)風(fēng)險的責(zé)任者，公司明確了其各自相應(yīng)的職責(zé)。第二道防線建設(shè)：總部層面成立由分管副總經(jīng)理擔(dān)任組長的“全面風(fēng)險管理體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，由系統(tǒng)運行改善部作為風(fēng)險管理的綜合管理部門，對全面風(fēng)險管理的日常工作進(jìn)行協(xié)調(diào)和推進(jìn)。第三道防線建設(shè)：審計部負(fù)責(zé)對風(fēng)險管理體系的建設(shè)情況及工作效果進(jìn)行客觀、獨立的監(jiān)督評價。對各單位內(nèi)部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評價，及時發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，提出內(nèi)控完善的建議。

（二）與管控模式相結(jié)合，制定風(fēng)險管理策略和流程

寶鋼采取的是“戰(zhàn)略控制型”的管控模式，即總部通過對策略性、全局性業(yè)務(wù)進(jìn)行管控來確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，對于具體執(zhí)行性業(yè)務(wù)則授權(quán)給各子公司來執(zhí)行，以確保整體運作效率和響應(yīng)速度。

因此，寶鋼的風(fēng)險管理體系分集團(tuán)公司和各子公司兩個層面推進(jìn)。集團(tuán)公司以兼并重組、子公司管控和輔業(yè)改制等重大決策、重要業(yè)務(wù)和流程的風(fēng)險管理為重點，通過推進(jìn)風(fēng)險管理文化建設(shè)、推動內(nèi)控系統(tǒng)優(yōu)化，確定重大風(fēng)險的應(yīng)對策略、完善重大風(fēng)險預(yù)警和報告機(jī)制、強(qiáng)化風(fēng)險管理的檢查監(jiān)督機(jī)制等措施，建立并不斷完善風(fēng)險管理體系。各子公司則結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特征，從防范運營風(fēng)險的角度出發(fā)，重點推進(jìn)四項工作：1.建立風(fēng)險管理的組織體系和工作機(jī)制；2.對重大風(fēng)險進(jìn)行識別和評估，形成重大風(fēng)險清單，確定風(fēng)險管理的重點領(lǐng)域；3.針對重大風(fēng)險涉及的重要業(yè)務(wù)流程和重大事件，評估、完善內(nèi)控體系，并落實為工作規(guī)范，制定管理制度，形成內(nèi)控手冊；4.針對可能發(fā)生重大突發(fā)事件的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建立預(yù)警機(jī)制，制定應(yīng)急預(yù)案。

（三）建立了財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系，使得財務(wù)風(fēng)險以及可能造成的損失可以通過財務(wù)指標(biāo)的計算和分析得到量化和預(yù)警

在應(yīng)急預(yù)案方面，在總部和子公司層面編制了一系列應(yīng)急預(yù)案，提高寶鋼處置突發(fā)事件、保障公共安全的能力，最大程度地預(yù)防和減少突發(fā)事件及其造成的損害。

四、整合的風(fēng)險管理框架設(shè)想

通過長期的工作實踐和思考分析，筆者認(rèn)為：企業(yè)的風(fēng)險管理工作需要和企業(yè)管理的多方面相結(jié)合，構(gòu)建整合的企業(yè)風(fēng)險管理系統(tǒng)。這不僅要考慮和內(nèi)控體系的融合，還必須與企業(yè)公司治理、戰(zhàn)略管理等系統(tǒng)相整合。企業(yè)風(fēng)險管理整合系統(tǒng)如圖1所示：

（一）風(fēng)險管理系統(tǒng)應(yīng)與公司治理系統(tǒng)進(jìn)行整合

風(fēng)險管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動是風(fēng)險管理系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)整合的目標(biāo)。美國內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）指出，企業(yè)風(fēng)險管理的本質(zhì)是“通過管理影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的不確定性來創(chuàng)造、保護(hù)和增強(qiáng)股東價值”。而公司治理則是董事會為了維護(hù)公司利害相關(guān)者的利益而對管理層提供指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督的過程。整合風(fēng)險管理與公司治理就是在公司治理框架中加入風(fēng)險管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中，高管和風(fēng)險主管應(yīng)當(dāng)直接承擔(dān)風(fēng)險管理的責(zé)任，董事會則應(yīng)積極參與增值型的風(fēng)險管理活動，如在風(fēng)險管理的過程中對管理層進(jìn)行指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督等活動。

（二）風(fēng)險管理系統(tǒng)應(yīng)與公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)相整合

風(fēng)險管理功能與公司戰(zhàn)略管理功能相耦合，主要體現(xiàn)在圖2所示的戰(zhàn)略管理全過程中：

將戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與風(fēng)險管理系統(tǒng)相整合，有利于以較低的成本順利實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司治理確定企業(yè)風(fēng)險管理的范圍和邊界，并為風(fēng)險管理提供政策；而戰(zhàn)略管理則為風(fēng)險管理提供資源與支持。公司實施不同的戰(zhàn)略，會引起不同的風(fēng)險，也應(yīng)采取不同的風(fēng)險應(yīng)對措施。因此，不同的戰(zhàn)略模式將會導(dǎo)致在不同的領(lǐng)域配置風(fēng)險管理的資源。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的最終目標(biāo)是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)增長，企業(yè)價值創(chuàng)造路徑應(yīng)圍繞“股東價值客戶價值業(yè)務(wù)流程核心資源”這一路徑展開，該路徑表明企業(yè)長期股東價值的增長來自于客戶價值的增長。企業(yè)要獲得長期穩(wěn)定的客戶價值，必須具有高效、快捷和質(zhì)量可靠的業(yè)務(wù)流程，這些業(yè)務(wù)流程的價值創(chuàng)造能力又依賴于企業(yè)核心資源的研究與開發(fā)。這也是企業(yè)價值鏈的形成路徑，企業(yè)風(fēng)險管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開。

總之，整合的風(fēng)險管理框架應(yīng)該是由公司治理層面確定風(fēng)險管理的政策；由高管確定風(fēng)險管理的偏好；由戰(zhàn)略管理層確定風(fēng)險管理流程、文件和模型；在應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施層面配備相應(yīng)自動控制裝置，以促進(jìn)事件的自動處理和報告的自動生成，并使用分析工具對這些事件及其組合與公司政策的相關(guān)性進(jìn)行分析，為決策者提供風(fēng)險應(yīng)對的信息。

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篇10

全面風(fēng)險管理體系在部分央企、國企及上市公司中已經(jīng)推行了一段時間，一些集團(tuán)公司在風(fēng)險管理方面取得了一定的成果。但是，最近筆者與不少集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)控部門負(fù)責(zé)人溝通時發(fā)現(xiàn)，他們公司的風(fēng)險管理工作并不盡如人意，比較集中的現(xiàn)象是：全面風(fēng)險管理體系運作不暢，風(fēng)險管理職能很難發(fā)揮。

到底是哪方面出了問題呢？筆者仔細(xì)詢問了這些企業(yè)的風(fēng)險管理工作推進(jìn)情況，發(fā)現(xiàn)他們具有一個共同特征：在進(jìn)行全面風(fēng)險管理體系建設(shè)時，公司缺乏系統(tǒng)、有效的集團(tuán)管控分析，沒有將集團(tuán)管控與全面風(fēng)險管理體系進(jìn)行融合。由于集團(tuán)企業(yè)在全面風(fēng)險管理體系運作時，經(jīng)常會遇到跨層級、跨地域、跨產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險管理問題，總部需要對子公司的風(fēng)險管理模式進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計。唯有首先開展集團(tuán)管控分析，將集團(tuán)管控融入全面風(fēng)險管理體系，才能使體系運轉(zhuǎn)流暢，風(fēng)險管理職能才能得以有效發(fā)揮。

一、為什么集團(tuán)企業(yè)在全面風(fēng)險管理體系建設(shè)之前必須首先進(jìn)行集團(tuán)管控分析？

1．從集團(tuán)企業(yè)的特點看，需要開展集團(tuán)管控分析

企業(yè)集團(tuán)具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，一般由緊密聯(lián)合的核心層、半緊密聯(lián)合層以及松散聯(lián)合層組成。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的緊密聯(lián)合層，是集團(tuán)的實體部分，逐步實行資產(chǎn)、經(jīng)營一體化；半緊密聯(lián)合層的企業(yè)可以以資金或設(shè)備、技術(shù)、專利、商標(biāo)等作價互相投資，并在集團(tuán)統(tǒng)一經(jīng)營下，按出資比例或協(xié)議規(guī)定享受利益并承擔(dān)責(zé)任；松散聯(lián)合層的企業(yè)在集團(tuán)經(jīng)營方針指導(dǎo)下，按章程、合同的規(guī)定享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)，并獨立經(jīng)營，各自承擔(dān)民事責(zé)任。

通常來說，集團(tuán)企業(yè)具有“規(guī)模大、層級長、產(chǎn)業(yè)多、區(qū)域分布廣、組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜”等特征，管控難度大，需要進(jìn)行系統(tǒng)的集團(tuán)管控設(shè)計。

集團(tuán)企業(yè)的這些特點，要求公司在開展全面風(fēng)險管理體系建設(shè)前，首先開展集團(tuán)管控分析，從更高的和全盤的角度考慮全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)。

2.管控模式對集團(tuán)風(fēng)險管理工作開展有很大影響，要求集團(tuán)企業(yè)必須首先進(jìn)行集團(tuán)管控整體分析。

不同的管控模式，對集團(tuán)公司開展風(fēng)險管理工作有很大的影響。一般來說，財務(wù)型管控模式的集團(tuán)公司對下屬公司的風(fēng)險管理工作采取更加放權(quán)的方式；而操作型管控模式的集團(tuán)，對下屬公司的風(fēng)險管理工作采取較為集權(quán)的方式；戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)公司，風(fēng)險管理工作則介于財務(wù)型和操作型之間。因此，在全面風(fēng)險管理體系建設(shè)之前，需要首先明確集團(tuán)公司的管控模式，分析其對不同下屬公司的集分權(quán)強(qiáng)度，為風(fēng)險管理工作明確方向。

3.從風(fēng)險的分層分類管理需要來看，必須首先開展集團(tuán)管控分析。

開展風(fēng)險管理工作，必須明確集團(tuán)公司管哪些風(fēng)險，管到什么程度；子公司或事業(yè)部管哪些風(fēng)險，管到什么程度；基層單位管哪些風(fēng)險，管到什么程度。只有明確各自的風(fēng)險管理分工和權(quán)責(zé)，才能保障風(fēng)險管理責(zé)任得到有效劃分，風(fēng)險管理工作得以有效開展。以戰(zhàn)略管理為例，只有通過科學(xué)系統(tǒng)的集團(tuán)管控設(shè)計，明確集團(tuán)各層級在戰(zhàn)略管理工作中的權(quán)責(zé)界面，才能有效地組織開展戰(zhàn)略風(fēng)險管理工作。

例如，某集團(tuán)是大型石油企業(yè)，管控模式為戰(zhàn)略管理型。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略的設(shè)計、評價和調(diào)整，下屬單位負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的執(zhí)行和匯報。因此，戰(zhàn)略設(shè)計風(fēng)險、戰(zhàn)略評價風(fēng)險就主要由該集團(tuán)的總部負(fù)責(zé)管理，主要責(zé)任也由集團(tuán)總部承擔(dān)；戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險則主要由下屬單位管理，主要責(zé)任也歸下屬單位承擔(dān)。通過有效的權(quán)責(zé)劃分，集團(tuán)的戰(zhàn)略管理風(fēng)險才能得以有效的控制。

二、集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)管控與風(fēng)險管理工作應(yīng)該如何銜接？

集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)管控與風(fēng)險管理之間是決定和促進(jìn)的關(guān)系。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃決定了風(fēng)險管理規(guī)劃；集團(tuán)管控模式?jīng)Q定了集團(tuán)對分子公司的縱向風(fēng)險管理模式；集團(tuán)總部的定位決定了集團(tuán)總部的主責(zé)風(fēng)險；集團(tuán)總部的職能設(shè)置決定了總部的風(fēng)險對應(yīng)部門；集團(tuán)權(quán)責(zé)界面決定了各層級單位在風(fēng)險管理中的責(zé)任劃分；管控運作機(jī)制則決定了總部對子公司的風(fēng)險管理措施。良好的全面風(fēng)險管理體系是促進(jìn)集團(tuán)管控目標(biāo)落地的重要保障手段之一，也能促進(jìn)集團(tuán)管控體系的完善。

1．通過明確集團(tuán)戰(zhàn)略，確定風(fēng)險管理規(guī)劃。風(fēng)險管理規(guī)劃是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，因此，風(fēng)險管理規(guī)劃必須結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)制定，在集團(tuán)戰(zhàn)略的引領(lǐng)下開展規(guī)劃工作。否則集團(tuán)風(fēng)險管理規(guī)劃就成了為規(guī)劃而規(guī)劃的無用工程。

2．通過明確集團(tuán)管控模式，確定集團(tuán)公司對子公司的風(fēng)險管理模式。不同的集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)對子公司的風(fēng)險管理強(qiáng)度是不同的：財務(wù)型管控模式對子公司的風(fēng)險管控較為分散，操作型管控模式對子公司的風(fēng)險管控則較為集中，而戰(zhàn)略型管控模式對子公司的風(fēng)險管控則處于中間，具體強(qiáng)度的把握與集團(tuán)管控的控制強(qiáng)度一致。因此，在設(shè)計集團(tuán)對各分子公司的風(fēng)險管理模式時，需充分結(jié)合集團(tuán)管控模式。

3．通過明確總部定位，確定集團(tuán)總部的主責(zé)風(fēng)險。通常情況下，集團(tuán)總部定位有：戰(zhàn)略決策中心、風(fēng)險管理中心、資本運作與產(chǎn)權(quán)管理中心、人力資源管理與服務(wù)中心、資源整合與共享中心、企業(yè)文化與品牌建設(shè)中心、信息系統(tǒng)支持中心、生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心、資金管理中心、財務(wù)核算中心等。不同的集團(tuán)總部定位，決定了集團(tuán)總部的主責(zé)風(fēng)險。例如，總部若定位于生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，則總部必須承擔(dān)生產(chǎn)協(xié)調(diào)失誤的風(fēng)險，并對此負(fù)主要責(zé)任，而企業(yè)如果定位于資金管理中心，則總部必須對資金的調(diào)度和安排負(fù)有主要責(zé)任，對因資金管理不善帶來的風(fēng)險承擔(dān)主要責(zé)任。

4．通過明確總部職能設(shè)置，確定總部主責(zé)風(fēng)險的對應(yīng)責(zé)任部門?？偛柯毮懿块T的設(shè)置情況，對總部風(fēng)險對應(yīng)部門的劃分有著重大影響。例如，總部可以設(shè)置專門的資產(chǎn)管理部，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理集團(tuán)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，也可以將資產(chǎn)管理的職能放在財務(wù)資產(chǎn)部管理，但兩種方式下，總部資產(chǎn)管理風(fēng)險的主責(zé)部門發(fā)生了變化。同樣，集團(tuán)公司可以設(shè)置專門的風(fēng)險管理部門，也可以將風(fēng)險管理職能放在審計部門或企業(yè)管理部下，再或者放在法務(wù)部下（目前不少企業(yè)采取了這種方式），三種方式下，集團(tuán)公司的風(fēng)險管理的統(tǒng)籌部門是不一樣的。

5．通過權(quán)責(zé)界面劃分，確定總部與子公司的風(fēng)險責(zé)任劃分。權(quán)責(zé)界面劃分，確定了總部管什么，管到什么程度程度，下屬單位管什么，管到什么程度程度。合理的權(quán)責(zé)界面劃分，有利于明確在企業(yè)管理過程中各部門的權(quán)力和責(zé)任，也有利于此間各部門風(fēng)險管理專兼職人員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。

6．通過管控運作機(jī)制構(gòu)建，實現(xiàn)對子公司風(fēng)險的有效管控。管控運作機(jī)制主要有六大類：

（1）管控會議機(jī)制：經(jīng)營管理層確立例會體制，研討解決各類重大問題；

（2）管控報告機(jī)制：經(jīng)常性的報告報表統(tǒng)一格式模版化，保障信息暢通；

（3）管控推模機(jī)制：建立推模團(tuán)隊運作機(jī)制，內(nèi)部學(xué)習(xí)，PDCA循環(huán)改進(jìn)；

（4）職能委派機(jī)制：將總部派往子公司的相關(guān)人員納入管理范疇；

（5）業(yè)績監(jiān)控機(jī)制：設(shè)計子公司偏差分析與經(jīng)營分析體系；

（6）風(fēng)險預(yù)警機(jī)制：建立風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)，通過對風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)的管理，事前防范風(fēng)險。

集團(tuán)總部通過構(gòu)建以上六大管控運作機(jī)制，實現(xiàn)對子公司經(jīng)營管理以及風(fēng)險的有效管控。