導語：如何才能寫好一篇績效考核方案的設計，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：KPI；績效管理；人力資源

績效考核指標體系的設計是一個系統(tǒng)性工程，科學合理的KPI體系不但能夠傳揚企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略重點，同時也可以很好的引導員工實現(xiàn)績效目標。設計一套有效的KPI體系筆者認為有以下步驟：

1 明確績效考核的內容

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理能否有效實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，所以績效管理不僅僅是對員工的績效進行評價的一個體系，更重要的是通過績效管理這個評價體系來實現(xiàn)A企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并且是企業(yè)各部門、各崗位的績效能和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相輔相成。因此我們在設計A企業(yè)的績效考核方案時特別是在選擇考核指標時一定要結合公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，同時還應密切聯(lián)系公司現(xiàn)狀，除此之外，被考核者績效考核內容的客觀、可量化和可操作性也是最基本的要求?；诖?，我們進行考核的設計時候，我們以員工的行為結果為主要的考核內容，因為它可以比較客觀地反映出員工的行為與公司戰(zhàn)略要求的是否匹配。

2 目標分解的步驟

第一步要明確公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標。基于公司的戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略目標，首先確定公司級的KPI。但公司的戰(zhàn)略目標要能夠實現(xiàn)必須與具體部門、崗位工作目標相結合，所以公司的戰(zhàn)略目標應有效的由部門承接、各崗位員工來承接部門目標。

第二步將公司的KPI分解到部門，確定部門的KPI?；诠镜膽?zhàn)略發(fā)展目標公司級的KPI明確以后，我們要將公司級的KPI分解到各個部門，設計和選擇部門KPI。A企業(yè)的績效考核方案中公司級的KPI與部門間的開辟分解時我們主要采用策略目標分解法進行直接的相關性標明，從而在績效考評的過程當中把各部門的工作目標和公司的戰(zhàn)略目標有效結合。

按照策略目標分解這個方法將公司級的KPI直接相關到部門后，我們還需要和公司分管領導和部門主管進行溝通討論，羅列出每一個部門的具體KPI指標，然后運用關鍵成功因素方法，選擇出關鍵指標中最具有考核價值的KPI。

明確崗位KPI?？己藘热莺凸镜膽?zhàn)略目標確定以后，在此基礎上，我們要更加細化基于KPI的A企業(yè)的績效考核指標體系，以便于考核內容更加具有可操作性、具體化。在確定崗位KPI時，我們要密切聯(lián)系本崗位的工作職責、工作內容，以及該崗位所具有的權力和應履行的義務，同時在績效考核的實施過程中，也要考慮客戶對這些工作結果的態(tài)度。比方，我們在選擇財務部經理的KPI時，首先要分析這個崗位的主要工作職責和工作內容，然后基于SMART原則，通過數量、質量、時間、成本、行為等五個方面來確定關鍵指標，從而就構成了相對完善的績效指標體系。

最后，在制定績效標準的時候，我們績效標準劃分為兩部分：基本標準和卓越標準，這樣我們不但可以引導員工努力工作達到指標要求，而且也可以讓他們了解公司希望他們的工作能達到的標準，從而對員工起到引導作用，讓他們能夠發(fā)展自己，也起到對員工的激勵作用。基本指標主要是描述員工的績效必須達到的一個標準，通過基本標準的設定，員工能夠比較準確的判斷自己的績效是否達到了公司最根本的要求。卓越指標主要是描述公司對員工期望達到的標準，并不做要求，但該指標能夠讓員工了解公司對其工作希望達到怎樣的要求，引導員工在達到基本標準的基礎上有所發(fā)展，能夠通過自己的努力達到該績效水平。

3 編寫績效計劃

績效管理這個持續(xù)循環(huán)過程的首要環(huán)節(jié)就是績效計劃。績效計劃是領導和員工共同討論來確定員工在績效考核期內要完成哪些工作，以及這些工作要達到的要求等，雙方經過溝通達成共識?？冃в媱澥强冃Ч芾磉@個過程中第一個關鍵性的環(huán)節(jié)。因為績效計劃在績效管理體系中的重要性，在A企業(yè)的績效考核方案中，因此我們強調需要管理者和所涉及到的人員共同來制定各自的績效計劃。

4 績效考核的實施與管理

在績效考評的實施與管理的過程中，要進行不斷的績效溝通，同時也要對員工的工作表現(xiàn)進行詳細的記錄。考核者和被考核者要進行不斷的績效溝通，可以進行口頭溝通，也可以進行書面、會議或者談話等其他多種方式進行討論?；贏企業(yè)的實際情況，該方案明確規(guī)定了各種溝通方式的適應情況，從而來提高溝通的有效性。

績效管理要實現(xiàn)公正性和客觀性，工作表現(xiàn)記錄這個環(huán)節(jié)是非常重要的，該方案中我們要求每位領導者都要詳細記載下屬的工作表現(xiàn)，作為考核時的依據。同時為了防止各級管理者陷入日常瑣事中，因此記錄下屬的工作表現(xiàn)時要求每位管理者在運用關鍵事件記錄法來進行，能夠認真、負責、仔細地填寫關鍵事件記錄卡。

5 選擇合理的績效考核方法

績效考核的方法是多樣的，績效考核方法的選擇決定了不同的績效考核管理體系。在A企業(yè)的績效考核方法選擇的過程中，我們考慮到A企業(yè)的實際情況，同時也為了讓績效標準能夠更加的具體和具有可操作性，所以我們在確定指標的時候大部分是運用等級鑒定的方法來設計。另外，我們在描述等級評定標準的時候要求對不同的等級進行詳細的了解和描述，這樣可以避免因為對等級評定標準描述不夠具體和清晰而導致管理者對員工進行考核時理解有異議。通過這樣使考核能夠更加公正和具有可操作性，同時也防止傳統(tǒng)等級鑒定法在操作中發(fā)生問題。

6 績效反饋面談

績效管理不斷循環(huán)過程中有一個重要的程序是進行績效反饋面談，這個環(huán)節(jié)也是績效不斷完善的重要動力。因此此方案為了使績效反饋面談能夠有效實施，在績效考核的內容、程序等方面都做出了相應的規(guī)定。比方，A企業(yè)的績效考核方案中把管理者是否員工和一起對考核結果進行討論溝通也作為考核的內容。這樣可以讓每位考核者明確作為一名領導者績效反饋溝通是他們必須要實行的工作。

7 績效改進

考核雙方共同制定績效改進計劃不但可以為全面實施績效反饋面談提供保證，同時也可以讓績效反饋面談的結果實現(xiàn)它應有的影響。因此本方案還設計了績效改進計劃表，可以讓管理者和員工一起來進行績效改進計劃的編寫。

8 績效結果利用

在A企業(yè)的績效考評方案的實施中也注意績效評估結果的應用價值，結果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。其結果應用到人力資源管理的其他方面。比如在職位置換、報酬方案的分配和調整、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、員工個人的發(fā)展等方面都應該合理的加以應用，讓員工不但積極參與績效考核，而且還能從中受益。

參考文獻

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關鍵詞：績效考核；勘察設計；現(xiàn)狀

勘察設計公司的諸多管理工作中，績效考核是比較重要的，這是直接影響員工工作積極性的管理內容。在具體的員工績效考核體系方案設計中，涉及到的內容也比較多，這就要從多方面進行考慮，在績效體系的方案設計科學性上得以體現(xiàn)。通過從理論上對勘察設計公司員工績效考核體系方案設計研究分析，就能有助于對實際發(fā)展提供理論依據。

一、勘察設計公司員工績效考核的作用發(fā)揮和問題分析

（一）勘察設計公司員工績效考核的作用發(fā)揮

勘察設計公司的管理效率以及水平和運行機制，都是影響公司市場競爭力的重要因素，在勘察設計行業(yè)發(fā)展中，遇到了諸多問題，行業(yè)發(fā)展也不會一直處在高速增長狀態(tài)。在新的發(fā)展環(huán)境下，勘察設計公司的擴大化，也對人員的管理提出了更高的要求。在績效考核體系的完善建立下，就能有助于薪酬體系的優(yōu)化，績效和薪酬的配套實施對公司員工的激勵作用發(fā)揮比較突出，有助于促進員工更加積極的投入到工作氛圍中去[1]。

（二）勘察設計公司員工績效考核的問題分析

從當前的勘察設計公司員工績效考核的現(xiàn)狀來看，在受到諸多因素的影響下，還存在著一系列問題有待解決。這些問題在績效考核定位的模糊性上有著鮮明呈現(xiàn)?？辈煸O計公司的績效考核定位不明確，這就不利于績效考核的作用充分發(fā)揮，對利益的均勻分配就有著諸多弊端，在對實際問題的改進方面也有著諸多不利。

績效考核設計中的主體單一性及應用中的主觀性比較強的問題較為突出，在對員工的評價中對同事評價方面沒有引入，考核者自身的動力以及能力也有待加強，在具體的評價考核中容易出現(xiàn)失真的問題。再有就是績效考核在結果的應用層面不是很明顯，沒有真正發(fā)揮績效考核的作用。

二、勘察設計公司員工績效考核體系問題原因及方案設計

（一）勘察設計公司員工績效考核體系問題原因

之所以績效勘察設計公司員工績效考核體系出現(xiàn)問題，就是因為領導層對績效考核的體系完善建立沒有充分重視，在實際的體系設計工作中，領導的不理睬以及不重視，就造成了體系設計的不完善以及作用不能充分發(fā)揮的問題出現(xiàn)。還有是在人力資源的管理體系上沒有完善化，勘察設計公司在剛開始的時候規(guī)模相對比較小，人員也不斷，所以承擔的項目也相對比較少，隨著公司的發(fā)展擴大化，在溝通方面就成為一個問題，業(yè)務流程的缺乏，就造成了部門間的不信任以及不溝通等問題出現(xiàn)[2]。除此之外，就是受到企業(yè)文化引導力不足的因素影響，使得績效考核體系沒有完善建立和作用充分發(fā)揮。

（二）勘察設計公司員工績效考核體系方案設計

面對新的發(fā)展環(huán)境，勘察設計公司在員工績效考核體系設計過程中，就要注重服務以及服務公司長遠發(fā)展原則的遵循，從多方面對績效考核體系方案設計進行考慮，在考核額內容上以及方式上等，能和公司發(fā)展戰(zhàn)略相結合。在績效考核體系方案設計過程中，要注重和組織計劃目標相結合，對績效考核的指標加以明確化，并要注重公正公開以及公平的原則遵循，獲得公司的上下一致認可，這對公司的可持續(xù)發(fā)展才能起到促進作用。對績效考核體系的指標設計要遵循便于操作以及定量為主和導向性的原則，這些原則下的績效考核體系方案設計的科學性能有效保障。

績效考核體系方案設計工作實施中，注重指標權重的明確性，并要在層次分析法的理論基礎上，對勘察公司的實際發(fā)展情況詳細分析，在對考核指標權重的確定方面得以保證?？冃е笜藱嘀貙嶋H設計中，對關鍵性的業(yè)績指標權重加強重視，在對考核主體權重方面加以明確化，例如在閱讀考核主體權重的確定方面，為能有助于對績效考核操作和節(jié)省考核的成本簡化，在中間層的月度考核工作方面，就可直接分管副總經理以及本人和本文部門下屬的考核。如圖中層管理績效考核主體判斷矩陣。

勘察設計公司員工績效考核體系設計中，在績效合同的簽訂環(huán)節(jié)要注意?？冃Ш贤ㄟ^員工以及部門和直接上級間鑒定，在相應時間中實現(xiàn)一些具體下的目標，然后和結果的分析以及評價書面協(xié)議緊密結合。在績效合同中涵蓋的內容也比較多，有工作的職責目標以及績效衡量標準等。

勘察設計公司員工績效考核體系的制定設計中，可通過分季度績效考核以及年度綜合評價的模式呈現(xiàn)。在季度績效考核的設計中，就要對部門員工實施考核，將每季度作為一個重要考核期。在下一級的各個部門以及員工結合考核表等對照評分進行打分。在年度績效考核方面，在年底對年度工作總結上報，對部門以及員工的年度綜合考核指標進行評價。企業(yè)績效考核制度的設計在同一企業(yè)的不同發(fā)展階段存在差別，應采用不同的績效考核方法加以應用。

三、結語

總而言之，勘察設計公司的員工績效考核體系設計中，要結合實際從多方面角度分析研究，設計出綜合性以及適應性強的考核體系。通過從這些基礎知識上有了充分重視，在績效考核體系方面的完善制定，就能有助于實際考核的作用充分發(fā)揮。

參考文獻：

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隨著我國金融市場程度的不斷深入，各個行業(yè)都在尋求新的出路，新的突破點。如果不創(chuàng)新、不改革，那么這個企業(yè)將面臨的是我們無法想象的后果。作為多種經營公司所面臨的現(xiàn)狀，必須尋找解決辦法，不能坐以待斃。想成功必須發(fā)展，發(fā)展是首要任務，發(fā)展就要創(chuàng)新，而創(chuàng)新要先業(yè)務轉型，這也成為各公司管理的必經之路，營銷隊伍的建設與管理首當其沖。

一、研究目的和意義及績效考核的理論綜述

（一）研究目的和意義

充分剖析公司現(xiàn)有營業(yè)部營銷人員的績效考核狀況，以國內外當前主要績效考核理論為支持，在此基礎上，針對多種經營公司現(xiàn)有的績效考核方案進行優(yōu)化，探索出更為科學合理的營銷人員績效考核方式。

本文主要以研究多種經營公司營業(yè)部為基礎，在充分剖析公司現(xiàn)有營業(yè)部營銷人員績效考核狀況，以國內外當前主要績效考核理論為指導，在此基礎上針對多種經營公司營業(yè)部提出績效考核備選方案。

（二）績效考核概述

1.績效考核的含義。對績效考核學界沒有統(tǒng)一的定義，但管理學者們從不同的角度和側重點做了不同的描述，認為績效考核就是“為了客觀判定員工的能力、工作狀況和適應性，對員工的個性、資質、習慣和態(tài)度，以及對組織的相應價值進行有組織的、實事求是的評價，包括評價的程序、規(guī)范、方法的總和。

2.績效考核在人力資源管理中的作用?？冃Э己耸钦麄€人力資源開發(fā)和管理的一個總結，與人力資源管理的各環(huán)節(jié)密切相關。其具體作用為：（1）任用的依據；（2）調配和職務升降的依據；（3）培訓的依據；（4）報酬的依據。（5）激勵的手段。

二、多種經營公司營銷人員績效考核的現(xiàn)狀及問題分析

多種經營公司是目前山西省內20家集煤炭、配件、車輛綜合類公司之一，注冊資金22億元。2005年4月29日，多種經營公司全面擴展業(yè)務，營業(yè)網點覆蓋了多個地區(qū)，目前在這一領域的營業(yè)部數量上排名第5位。該公司明確提出“既要一個追求規(guī)模擴張，又要追求效益的戰(zhàn)略”，也預示著公司轉型的開始。多種經營公司業(yè)務轉型的原則之一，是將營業(yè)部的視線瞄準各項業(yè)務，尤其是面對零售客戶業(yè)務的營銷平臺，實現(xiàn)“以客戶為中心”的理念轉變，整合和優(yōu)化公司內部資源，突出專業(yè)化。

三、多種經營公司營銷人員績效考核方案改進設計

（一）多種經營公司營銷人員績效考核方案設計思路

公司現(xiàn)行營銷人員的績效考核的問題就是只拿業(yè)績說話，沒有其他考核的實質性指標，沒有溝通、沒有管理，沒有考慮員工的成長與企業(yè)長期發(fā)展之間的關系，從企業(yè)實施的效果來看也是失敗的。

通過建立多種經營公司營銷人員績效考核組織制度，對多種經營公司營銷人員的績效考核形成長效機制。多種經營公司營銷人員績效考核分別由：月度考核、季度考核和年度考核組成。通過績效考核長短結合，實現(xiàn)對多種經營公司營銷人員績效考核的有效性和科學性。

（二）建立多種經營公司營銷人員績效考核的組織制度

多種經營公司營銷人員績效考核方案的運行需要一個明確的組織支持，明確參與考核的相關人員、相關人員的權利和義務，這樣才能保證多種經營公司營銷人員績效考核方案有效實施。首先，建立績效考核小組；其次，績效考核小組組成和職責；最后，績效考核小組成員的職責。

（三）營銷人員績效考核實施的流程

績效考核為分配任務和執(zhí)行任務的人員提供了一種周期性的溝通機會，績效考核過程中討論個人對他人的期望，以及如何達到這種期望的問題。

對營銷人員績效考核的實施流程具體為：人力資源部門根據績效評估指標收集業(yè)務完成信息，將資料匯集；接著將考核表發(fā)給考核者，即由營銷總監(jiān)對營銷人員進行考評，確定考核分數，填寫考核表，由營銷總監(jiān)對營銷人員進行下一期工作指導；考核表完成后送至人力資源部門，人力資源部門對考核結果進行整理，并作為獎勵、提薪和晉升的依據。

（四）營銷人員績效考核結果的應用

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績效考核的內容更確切來說是績效管理，績效考核是績效管理的一個重要組成部分，但績效考核的內容實際上涉及績效管理的方方面面。很多企業(yè)實施績效管理的效果都不盡如人意，甚至企業(yè)內部出現(xiàn)不和諧的現(xiàn)象，經營績效不見好轉，反而出現(xiàn)業(yè)績下滑的局面。

那么，企業(yè)怎樣才能更好地引入績效管理?個人認為以下五個方面的因素甚為關鍵。

1.高層管理者高度重視

績效管理的引入是企業(yè)的一項大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對未來的預期不明確，績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強大阻力，績效管理工作的負責部門也會被推到風口浪尖上。另一方面，績效管理會觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績效管理的計劃、輔導、評估、反饋、激勵等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績效數據。

所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項工作的大力支持，績效管理負責部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的引入就很有可能會停滯不前或是流于形式。

2.直線管理者責任到位

除了高層管理者的高度重視和支持外，強化直線管理者的績效責任意識也至關重要?？冃Ч芾砉ぷ鞑粌H僅是人力資源管理部門的事情，而是一個自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程。一般說來，在績效管理中，直線管理者的角色定位是績效管理方案的細化者、實施者和反饋者，即根據不同部門的特色，細化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將無從談起。

3.方案設計科學合理

績效方案要實現(xiàn)科學合理設計，以下四個方面的工作是非常重要的。

一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來考核、考核誰、考核什么、怎么考核、考核結果如何反饋、如何溝通改進等內容。二是對企業(yè)的所有崗位進行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標類別的權重、績效工資比例等各方面應有所區(qū)別。三是指標的選擇要遵循“二八原則”，突出重點，不強求面面俱到，績效目標值的確定要合理科學，不能由自己設定，否則將脫離績效管理的初衷；定性的指標考核，根據崗位性質的不同，靈活采用360度的各個方面考核。四是績效考核結果的應用要全面，不應僅僅是與個人的績效工資掛鉤，其范圍應涉及晉升、培訓、調崗、調薪、年終獎金等方面。若企業(yè)缺乏績效管理方案設計方面的人才，建議引入第三方機構協(xié)助制定。

4.考核方案的宣傳要深入基層

考核方案的大范圍宣傳是績效管理順利實施的重要保證。一方面，只有對考核方案進行全面且深入地宣傳講解，才能確保各級管理者和執(zhí)行者理解和掌握績效管理方案的操作要領，以更好地推進工作開展；另一方面，通過考核方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業(yè)導向的是何種行為，反對何種行為，并逐步形成良好的企業(yè)文化，確?？冃Ч芾砉ぷ鞯拈L期貫徹落實。為了確?？己朔桨傅男麄鞴ぷ髂苋〉酶玫男Ч?，建議采取多介質和多方式結合的宣傳方式，如發(fā)公文、墻報宣傳、制度競賽活動等多種方式。

5.溝通貫于始終

企業(yè)員工和上級領導的雙向溝通是績效考核管理的生命線。

從員工角度來說，與上級領導及時有效地溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，并確立下一階段績效改進點，這對提升自己的工作績效大有好處。此外，以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發(fā)員工的主人翁責任感，強化責任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導，很好地幫助下屬提升能力，保證績效管理制度的順利實施。

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關鍵詞：績效管理；問題；對策

中圖分類號：F253.9文獻標識碼:A

文章編號:1005-6432(2008)41-0103-03

一、金程物流目前人力資源管理現(xiàn)狀

金程物流有限公司是面向生產制造型企業(yè)和商品流通企業(yè)提供物流服務為核心的運輸服務企業(yè)。公司設董事會等十二個部門。人力資源部門負責公司的員工招聘、培訓、考核、勞動關系管理工作。在招聘、培訓等方面，人力資源部與其他部門有決策權（招聘高層管理、技術、營銷人員除外），公司總經理事后審核，但在崗位設計、考核方案或考核指標的設計、薪酬設計方面人力資源部僅僅有建議權，上述方案通常是總經理直接下達行政命令，由人力資源部門傳達并與相關部門一同直接執(zhí)行。

金程物流定期對一線員工開展培訓工作，每周一由公司的內設培訓講師會對員工進行思想教育與工作技能培訓，一線員工的薪水基本上是按員工工作時間、行車里程、客服工作來設計，在推行績效考核前，薪酬水平處略高于市場平均水平，中層管理人員的考核基本上是公司總理根據印象加以評價。

2006年年底公司經濟效益下滑，為擺脫公司困境，人力資源部推出了新的績效管理方案。第一，加強對一線員工的培訓工作，對一線員工培訓由每周一次，改為一周兩次，培訓內容多是教育員工與公司同呼吸共命運；第二，將原來對中層主管的“面對面”考核、固定工資改為由總經理擬定考核方案發(fā)放薪水；第三，設立了員工申訴系統(tǒng)，允許對考核方案、結果提出異議；第四，每個月的最后一個周末對公司績效管理進展情況進行總結。

公司從實施績效管理工作，推行近一年多時間，效果十分不理想，不但沒有取得相應的效果，反而導致員工大量流失。

二、績效管理中存在的問題

1.對經濟指標的考核等同于績效管理工作，忽視了整個管理過程

績效管理是人力資源管理的重心，績效管理在人力資源管理中不是孤立的，績效管理實施后是否能產生績效，不僅僅與績效管理本身的設計、執(zhí)行有關，而且與企業(yè)中的人力資源規(guī)劃、薪酬設計、培訓與開發(fā)等相關模塊緊密關聯(lián)?？冃Ч芾碛兴膫€階段，分別是準備階段、實施階段、考評階段、應用開發(fā)階段，考核只是其中重要的環(huán)節(jié)。但公司將績效管理視同為績效考核，只重視最后的考核結果，不重視過程?？己巳狈Ρ匾呐嘤柵c溝通。只重視對以往員工表現(xiàn)的評價，忽略了對將來績效改進的引導，更多的是將績效當做一種兌現(xiàn)獎懲的手段。金程物流的一線員工經常將貨交叉發(fā)錯地點。主管除了按考核方案扣分（扣錢）外，并沒有指導員工如何避免發(fā)錯。

2.企業(yè)人力資源管理體系的其他模塊存在弊端

對企業(yè)而言，人力資源管理中的績效管理本身并不是孤立存在的，崗位設計、薪酬設計直接影響到績效管理工作，公司崗位設計、薪酬設計不合理，所以考核結果不理 想。

表現(xiàn)一：中層管理人員的崗位設計不合理，崗位職責重疊，導致多頭領導，難以統(tǒng)一考核標準。

公司招聘了一名總經理助理，但工作內容實質上仍是與行政經理一樣從事行政管理工作，權限僅相當于行政主管，兩者的崗位職責基本重疊。同樣一個員工的行為，經兩個上級考核出兩種結果，使員工無所適從。設置這樣的崗位，不但考核無法順利進行，而且人為制造兩者的矛盾，導致“總經理助理”跳槽走人。

表現(xiàn)二：一線員工的薪酬設計不科學、不合理，經過考核后，一線員工平均薪酬中公司當月產值指標占工資的比例過高。

公司將一線員工的考核指標定為基本工資與公司效益相結合，明顯存在不合理、不科學的地方。公司的產值多少要影響公司一線員工的收入，占到員工收入的30%，不符合公平公正的原則。公司效益不好時，使一線員工的薪酬遠低于市場薪酬，導致駕駛員集體跳槽。

3.對中層管理人員的考核流于形式

公司對中層管理人員進行的績效考核，由公司總經理直接設計考核指標，打破原來的固定工資制，體現(xiàn)以績效為導向的薪酬結構，但執(zhí)行過程中，總經理經常忙于處理事務，不重視考評?？荚u不能堅持原則，打分隨心所欲。以績效為導向的薪酬結構未能執(zhí)行。對中層的考核流于形式，仍然回到僅靠老板一時主觀臆斷評定中層管理人員的情況。這樣做喪失了考核本身的公信力，人為破壞考核體系的權威性和有效性，制造員工間的矛盾。

4.績效考核評審、申訴系統(tǒng)形同虛設

公司對員工的考核雖設立了評審、申訴系統(tǒng)，員工對考核方案及考核結果有意見，可以越級直接找總經理反映。但當一線員工提出公司產值的多少，對員工基本工資影響太大，希望相應減少時，該意見未被采納，評審、申訴系統(tǒng)形同虛設。

三、存在這些問題的深層次的原因

1.企業(yè)的經營理念決定了績效管理等同于績效考核

公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段?！逼髽I(yè)形成了以“結果”為中心的企業(yè)文化與經營理念。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這種只重視結果不重視過程的弊端會逐漸顯露出來。公司高層有這樣的認識，在這種文化的影響下，推行績效管理自然不會重視過程了。

2.公司高層過多干預人力資源管理

公司受外部大環(huán)境的影響，如油價上漲、同行競爭企業(yè)過多等原因，造成企業(yè)效益下滑，企業(yè)給員工提供的薪酬對外沒有競爭力，公司在招聘行政主管時，經過幾次招聘，均未成功。最后公司高層將這個崗位名稱提升為總經理助理，目的是通過在不提高員工待遇的情況下，通過“封官”來籠絡人才。人才引進后，崗位職責、薪酬、考核等全部是按照基層主管來對待，所以就出現(xiàn)了上文所述的行政部多頭領導，考核無法進行的情況。

公司將產值作為考核一線員工的主要指標，表面上是將員工與組織結合成利益共同體，實現(xiàn)組織與員工共同發(fā)展。真實目的是分擔經營風險，降低人工成本。這必然會扭曲股東利益最大化，只顧眼前利益，看不到績效管理給企業(yè)帶來的好處。

3.公司中層管理者的薪酬低于市場水平，存在骨干流失的風險

公司的中層人員由三類人員組成，一類是隨老板共同打天下的，是公司的核心成員，如各級主管等。對其考核同樣與公司的產值相結合。公司效益下滑，其薪酬將遠低于往年水平，甚至低于市場平均水平，導致公司骨干流失。老板通過暗中的補貼來平衡。另一類是家族成員，考核結果對他們基本上沒有影響。最后一類是新進公司的人員，考核基本上是只考核他們。出現(xiàn)了對中層的考核基本上是流于形式。

4.績效管理評審、申訴系統(tǒng)只是為了改進一線員工的操作流程

績效管理的考評階段有兩個系統(tǒng)，分別是“員工績效評審系統(tǒng)”和“員工績效申訴系統(tǒng)”，主要功能是監(jiān)督部門領導考核員工，研究并解決績效管理中的問題，保證考評的公正性，允許員工提出異議，減少矛盾。公司設置的上述兩個系統(tǒng)，并沒有考慮到上述系統(tǒng)的功能，設計這兩系統(tǒng)只是為了改進操作流程中存在的不足，公司高層對員工提出的改進工作流程的建議通常會接受，但是，對涉及“動錢”這一敏感事項時，基本上沒有商量的余地，不論公司董事會，還是公司高層，對此態(tài)度十分堅決，這不屬于與員工討論的范圍。造成這兩個系統(tǒng)形同虛設。

四、改進金程物流績效管理的方案

1.重視管理過程

改變高層管理人員“重結果，不重過程”的經營觀念，認清績效管理的目的是不斷提升企業(yè)的整體素質以增強企業(yè)的核心力，只有改變高層管理人員的經營理念，才有可能獲得績效管理的成功。中層管理人員要加強培訓，加強主管和員工的溝通。加強對員工的思想培訓，讓員工融入到整個績效管理體系中來。參與績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設計全過程，使他們對績效管理制度有更加深入的理解和認同。針對經常出現(xiàn)交叉發(fā)錯貨的現(xiàn)象，應先分析原因，然后教會員工如何避免錯誤。發(fā)錯貨的關鍵原因是一線員工知識水平不高，不認識貨物包裝上印刷的外文單詞。如果是有兩票進倉發(fā)向國外不同城市的貨，外包裝如果很相近，員工通常就會犯錯誤，避免錯誤的方法很簡單，貼上不同顏色的標簽，并用中文注明發(fā)貨地點，此外，凡是有此類貨物，均由外語水平較好的員工在發(fā)貨前做最后一次檢查。

2.建立完善的人力資源管理體系，設計合理公平的考核指標

績效管理并不是孤立存在的，績效管理需要有完善的人力資源管理的其他模塊的支持。事實證明公司人為打亂原有的人力資源體系，改變薪酬結構、用考核來降低員工薪酬、用“封官”來籠絡人才，這些“非常規(guī)方法”都不可行。這就要求企業(yè)高層在推行績效管理時，一步一個腳印，按照現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的理念，腳踏實地做好每一個工作，建立并完善崗位設計、薪酬等相關模塊。重新整合績效考核和薪酬管理，提高績效考核的效果。

要重點培訓公司高層管理人員。讓高層管理人員接受必要的培訓，轉變管理理念。只有這樣才能使績效管理順利進行。

在設計一線員工關鍵考核指標時，剔除考核中不合理的指標（產值等），同時還考慮金程物流中存在許多高風險崗位，按行駛里程、貨物運送量、油耗、安全記錄及差錯率等考核指標，并設一定的權重來執(zhí)行。

3.打破家族企業(yè)的管理模式，對中層員工的考核一視同仁

金程物流是由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經營，影響公司發(fā)展或有要調動資源的崗位基本上由股東的親戚控制，未能做到人盡其才。在推行績效管理時，應打破家族式經營管理模式，做到人盡其才?？梢圆扇∫韵路椒ǎ孩賹⒔洜I權與所有權分離，股東按股權享有利益，若參與公司經營管理，應按公司對外招聘方案執(zhí)行；②為了避免掌握核心業(yè)務的員工難于管理，考核后員工離職，崗位空缺，可采取關鍵崗位“輪崗”的方式來讓更多員工管理人員掌握公司的核心業(yè)務；③制定切實有效的考核標準，對公司員工一視同仁地考核。將金程物流的考核指標加以書面化，由人力資源部結合公司不同崗位的實際情況，按照定量準確、先進合理、突出特點、簡潔扼要的原則設計中層人員的考核指標。

4.利用績效考核的申訴與評審兩個系統(tǒng)，提升企業(yè)核心力

通過外聘培訓講師對管理層進行強化培訓，樹立“以人為本”的理念，實施人性化的管理制度。從公司長遠的利益來看，將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關心和愛護他們；改革績效考核存在的弊端，調動職工積極性；真正采納員工合理意見，增加企業(yè)的核心力。只有這樣，才可以推行績效管理體系，擺脫公司目前的困境。

作者單位：常州機電職業(yè)技術學院

參考文獻：

[1]李紅衛(wèi)，徐時紅.績效考核的方法及關鍵績效考核指標的確定[J].經濟師,2002,(5):15-19.

[2]李明輝.民營企業(yè)薪酬管理探討[J],湖南工業(yè)職業(yè)技術學院學報,2002,(12):41-42.

篇6

關鍵詞：有色金屬；駐外人員；績效管理

我國有色金屬行業(yè)的競爭逐漸面向全面市場競爭階段發(fā)展，為滿足飛速增長的市場需求，有色金屬企業(yè)的銷售也在不斷發(fā)展[1]。有色金屬企業(yè)上下游產業(yè)鏈對于銷售人員的大量需求，使銷售人員不僅需要承擔更多壓力的同時，更加需要面對競爭公司提供的高薪誘惑[2]。對于企業(yè)來說，不僅要吸引優(yōu)秀的銷售人員，更要留住優(yōu)秀的銷售人員，對銷售人員進行有效的管理成為公司的迫切愿望。制定一個有效的有色金屬企業(yè)駐外銷售人員管理方案，成為人力資源開發(fā)和管理的重要環(huán)節(jié)。

1有色金屬企業(yè)駐外銷售人員績效管理研究

單一的因素并不能夠決定績效的優(yōu)劣性，但是在績效的影響因素中分為激勵、技能、機會和環(huán)境四種。這種因素分為內因素和外因素兩種，并且與員工自身和組織政策有著非常密切的關系。一個科學合理的企業(yè)管理方式對于員工的整體水平提升有著很大的進步空間，績效管理體系主要由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個部分組成，形成一個不斷強化和反饋的績效管理過程，通過這幾個部分的構成，績效管理模型如圖1：

2有色金屬企業(yè)駐外銷售人員績效管理體系的整體設計思路

針對有色金屬企業(yè)駐外銷售人員設計出一套有效、實用并且有針對性的績效考核體系。（1）找出績效指標，并且完成績效指標的選取、采集和確定等，績效指標的建立需要能夠解決銷售人員在實際中遇到的問題，并且在績效指標制定之前能夠對于銷售人員的實際工作情況進行一個全面的了解。（2）分析指標的權重對于解決銷售人員具體工作重點的問題。通過對銷售人員實際工作目標的分析，確定銷售人員工作重點，這樣才能夠更好實現(xiàn)公司預定目標。（3）在考核方法和流程的制定上，制定一套完整的流程體系，并且明確考核人員與被考核人員的相關工作。（4）在考核配套方案的制定上，績效管理體系必須有著相關配套實施方案，以及相應的績效考核結果應用方案，解決績效考核體系配套問題。

2.1設計目的

一個公平公正、內部科學的考評系統(tǒng)，能夠促進公司的經營和發(fā)展，并在公司經營過程中通過不斷修改和完善，達到長期發(fā)展的目的[4]。最后要建立起規(guī)范的制度和約束，借績效管理體系的實施，制定一套完善的人才培養(yǎng)人力資源管理體系。

2.2設計原則

在績效管理指標設計中必須遵循以下原則：（1）準確性：有色金屬企業(yè)駐外銷售人員的指標制定需遵照準確性原則，做到起止水平的合理性，并且合理的標準差距在進行等級距離評分的同時需要注意進行等距評分。（2）客觀性：績效指標體系的建立需要各個部門的職能職責，并且需要考慮其中的個人因素。（3）可行性：設計出的績效考核體系需要根據實際來考慮具體的可行性。

2.3銷售人員績效目標的確立方法

目標管理的方式來進行銷售績效指標，目標管理流程首先要進行績效目標的設定，并且在統(tǒng)一協(xié)商的基礎上對于各層級的績效管理目標進行確定。具體的流程如下表1所示：在目標管理中，組織的最高層從制定績效目標開始，公司的高層提出組織的使命和戰(zhàn)略目標，并且從上至下對于組織使命的目標進行分解，在績效目標的設定過程中，應該就績效考核標準達成共識，績效管理目標分解圖如圖2所示：

3結語

有色金屬企業(yè)駐外銷售人員的績效考核體系不僅是關系到公司的銷售模式以及發(fā)展，并且制定一個合適的銷售人員績效考核管理體系對于公司的發(fā)展起到重要的作用。有色金屬企業(yè)駐外銷售人員績效管理方案的制定，應該隨著公司的不斷發(fā)展，對于銷售人員的績效考核體系不斷的修正和更新，幫助有色金屬企業(yè)能夠更好的發(fā)展。

參考文獻

[1]宋慧林,蔣依依,王元地.政府旅游公共營銷的實現(xiàn)機制和路徑選擇——基于扎根理論的一個探索性研究[J].旅游學刊,2015,30(01):22-31.

篇7

[關鍵詞]醫(yī)院管理; 績效考核; 多元化模式

[中圖分類號] R194[文獻標識碼] A[文章編號] 1005-0515（2011）-02-228-01

我院為深入開展“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務質量為主題”的醫(yī)院管理年活動，進一步落實質量、安全、服務、費用等方面的要求，努力做好“苦練內功、穩(wěn)步發(fā)展”發(fā)展主題。我院針對不同考核目的制訂風格迥異的目標管理方案，構成了多元化多形式的考核方案。

1 績效考核方案設計的基本原則

1.1 堅持實行院科兩級核算，注重科室的勞動強度、技術含量、風險系數、責任大小，使績效分配與質量、業(yè)績、效益、效率掛鉤。

1.2 堅持貫徹”效率效益優(yōu)先,兼顧公平”的指導原則，實行技術效率優(yōu)先、效益優(yōu)先，兼顧公平，拉開分配檔次。

1.3 鼓勵科研創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，促進醫(yī)療技術水平的不斷提高，加大醫(yī)療技術指標的考核力度，營造正確的績效導向。

1.4 藥品收入和高價值材料收入不計入考核收入

1.5 嚴格按照醫(yī)院《管理月報》體現(xiàn)的質量、安全、服務等綜合考核結果，直接體現(xiàn)在科室績效。

2 多元化考核模式，主要有以下幾種：

2.1 醫(yī)技科室和部分臨床科室的考核方案

應發(fā)績效工資=效率指標考核獎金±經濟指標考核獎金±變動成本考核±醫(yī)療、護理質量考核獎金±行風考核獎金

2.1.1 效率指標分為：在院病人實際占用床日補貼和平均床日費用變化幅度考核

2.1.1.1 平均床日費用比例考核

根據上一年各科平均床日費用作為考核依據，本年實際發(fā)生的平均床日費用進行比較，設定一個比例，超出比例范圍則進行獎罰。

2.1.1.2 床日補貼

以上一年各病區(qū)（醫(yī)療組）發(fā)生的年出院病人平均住院日為考核基數，與本年各病區(qū)（醫(yī)療組）實際發(fā)生平均住院日之間的差異，結合運用離散系數原理，加上每床日補貼基數，作為每在院病人實際占用床日數補貼標準，其公式為：

床日補貼標準=每床日補貼基數+［上一年各病區(qū)（組）平均住院日-本年各病區(qū)（組）實際平均住院日］）×科室獎罰系數,其中:

上一年全院平均住院床日

科室獎罰系數=―――――――――――――――――――

本年各病區(qū)（醫(yī)療組）平均住院日

2.1.2 經濟考核

業(yè)務收入：科室的門診掛號費、住院費、治療費、護理費的100%、手術費、檢查費的50%，藥品收入和高價值特殊材料不列為考核收入。

科室支出：分為固定成本和變動成本。

固定成本包括：人員工資（應發(fā)工資×1.48含四金）、房屋折舊及水電物管按5%

變動成本包括：當月耗用的衛(wèi)生材料、辦公用品、差旅費、五金材料、報刊雜志、印刷品費、電話費、進修學習費、外出學術活動費用、夜餐費等；以及后勤服務中心對各科室服務費用（含另工工資），供應室提供的消毒費，被服洗滌費按實列支。

經濟考核是根據近三年科室實際發(fā)展，結合物價調整、專科調配等因素，根據各科特點設立收支結余提成比例，經測算后由院方下達。按照科室完成經濟考核情況，按收支結余提成計算績效，經濟考核的績效總量控制在科室總績效的30%以內。

2.1.3 變動成本考核

為了加強科室對可控性日常開支的管理，設置科室變動成本考核獎即收入消耗比考核獎。

2.2 診療組考核方案

診療組考核以普外科、骨外科、婦產科等手術科室為主，以感染科和腫瘤科為試點開展的新型績效管理機制。

應發(fā)績效工資=床日獎金±手術量考核獎+經濟考核獎±醫(yī)療、護理質量考核獎±行為指標考核獎±其他相關指標考核及補貼

2.2.1 床日補貼

按照近三年的科室收治病人情況，制定出床日量考核指標，完成指標給一定的補貼，超過指標部分提高補貼標準，保持手術科室床日補貼占科室（診療組）績效的10%~15%，而內科床日補貼占科室（診療組）績效的30%-40%。

2.2.2 手術量考核

根據科室近三年手術量發(fā)展情況，制定出科室今年的手術考核量，再結合各組具體情況進行分配到組，結合各診療組當月實際完成的手術量與江蘇省醫(yī)療服務收費項目中手術項目收費進行統(tǒng)一折算，計算出各組手術考核量進行考核，保持手術量績效占科室（診療組）績效的40%。

2.2. 3 經濟考核

根據診療組收支結余的情況，提取經濟指標考核后績效工資，保持手術科室床日補貼占科室（診療組）績效的20%-30%，而內科床日補貼占科室（診療組）績效的30%-40%。

2.3 全成本核算方案：為了應對由于醫(yī)療市場的競爭，我院對門診口腔科、手足外科中心進行了全成本考核，根據科室的收入支出后的收支結余進行一定比例的提成，作為科室績效。

3 多元化考核模式的效果分析

多元化考核模式是醫(yī)院根據不同發(fā)展時期的目標和要求在績效考核具體體現(xiàn)，同時也是針對科室發(fā)展參差不齊而產生的，由于針對性強，符合科室自身發(fā)展的特點，效果也比較明顯。

3.1 關鍵考核指標側重點不一樣 科室整體方案以收支結余與收治病人工作量為主；手術診療組方案增加了手術量指標作為核心指標，全成本核算方案以控制成本，增加經濟效益為主。

3.2 責任主體不同 科室整體方案以科主任負責制為核心；手術診療組方案以診療組組長負責制。明確了個人績效與團隊績效之間的責任。[1]

3.3 促進了二級專科細化發(fā)展 普外科細分了肝膽外科、胃腸外科、乳腺外科、血管外科、小兒外科、肛腸外科；骨外科細分了脊柱、關節(jié)和創(chuàng)傷外科等，三級學科發(fā)展利于做精做細做強，也培養(yǎng)了三級專科人才。

3.4 醫(yī)院的目標管理得以實現(xiàn) 由于多元化考核模式是基于醫(yī)院的管理理念和發(fā)展目標融入到具體的績效考核中，對全院各科室的發(fā)展能力和專科特點進行充分調研實施了不同的考核模式，在具體實施中注重不同的溝通和反饋方式，進而促進了醫(yī)院整體效率、效益的可持續(xù)的發(fā)展。

當然，任何績效考核方案都是實踐中摸索，沒有一成不變的方案，只有在醫(yī)院發(fā)展中不斷自我完善，做到與時俱進，隨著醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃變化而適時調整，不同的醫(yī)院有不同的考核模式。在制訂績效考核方案時始終把正確處理醫(yī)院外延發(fā)展和內涵建設的關系，把技術進步和人才培養(yǎng)作為內涵建設的主要內容，以深化醫(yī)院管理體制與運行機制改革為重點，引入先進的管理體制和市場競爭機制，增強醫(yī)院的活力和核心競爭力，適合醫(yī)院自身發(fā)展特點，能夠推動醫(yī)院健康發(fā)展的績效考核模式，不失為最佳模式。

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【關鍵詞】六頂思考帽；護士；績效考核

【中圖分類號】R405.7 【文獻標識碼】B【文章編號】1004-4949（2014）04-0142-01

護士績效考核是優(yōu)質護理服務的重要內容，是從根源上體現(xiàn)護理能力決定護士報酬的重要舉措。我們從2011年三季度起廣泛聽取意見，運用六頂思考帽，制定護士績效考核方案。利用德.彼諾的六頂思考帽對不同事件進行理性、平面分析并合理決策。

1 六頂思考帽使用方法

1.1 藍帽子的使用

1.1.1 指導思想 落實“多勞多得、少勞少得、獎勤罰懶、公平、公正、公開，向高風險、高難度、高工作量傾斜，定編定崗，同工同酬”原則，以服務質量為核心，以崗位責任和技術風險為要素考核，發(fā)揮護士能動性和服務積極性。

1.1.2 團隊共同決策 2011年護理部制訂績效考核草案，通過自上而下，自下而上途徑，專人調研、專項座談會和修訂研討會。運行一年半，護理部全程監(jiān)督，確保護士應得利益。

1.2 白帽子的使用

1.2.1 績效考核方案實施前分析 實施前月護士滿意度85.6～93，1%，年均89.5%，患者滿意度87.5～90.5%，改革勢在必行。

1.2.2 績效考核方案實施后分析 實施后月護士滿意度93.3～98.7%，年均97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。

1.3 黃帽子的使用

1.3.1 護理績效考核方案實施優(yōu)點分析

1.3.1.1低年資護士提高學習積極性，2012年考本科43名，考大專27名。

1.3.1.2開展“千百針計劃”，護士要求去急診科、兒科輸液室等工作量大、風險高、糾紛發(fā)生率高的科室鍛煉。調動護士工作積極性，增強其崗位和風險意識，提高護理工作整體水平。

1.3.1.3方案實施后月護士工作滿意度93.3～98.7%，年均滿意度97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。

1.4 綠帽子的使用

1.4.1護士績效考核方案改革初衷 2000年后，搬遷整合，人才流失對醫(yī)院造成很大損失，為留住護理人才，并充分發(fā)揮護理人才不同價值。

1.4.2績效考核方案的設計 分婦兒及職業(yè)病，以服務質量及工作量為考核要素，由護理部、科護士長統(tǒng)配，科護士長全面參與考核。

1.4.3績效考核方案制定原則

1.4.3.1定編原則《臨床醫(yī)技科室崗位設置》。

1.4.3.2定崗原則 按手術、非手術、非目標責任科室和特殊部門分。

1.4.3.3大科管理原則 以大科為單位、以服務質量及崗位工作量為考核要素，由護理部及科護士長統(tǒng)配護士績效工資考核分配方法。

1.4.3.4分類管理原則 按照風險、責任、工作量分類護理單元。

1.5 黑帽子的使用

1.5.1分析護理績效考核方案改革困難

1.5.1.1進行定崗定編，輔助科室老護士有意見，對曾經以職稱和工齡考核分配有沖擊。

1.5.1.2臨床科室資歷老、能力差護士存異議，能低量少者減少了部分收入。

1.5.1.3方案實施中如何確保護理質量，對管理人員提出更高、更細要求。

1.5.2根據困難評估和解決措施

1.5.2.1院領導支持，護理部請異議護士交流、換崗。

1.5.2.2根據績效考核方案原則，改進質量督導方案，確保護理質量，對不同崗位、科室護士進行公平、公正、公開的績效分配。

1.6紅帽子的使用

1.6.1績效考核實施后的調查和分析 方案實施，我院護理質量大幅提升。護士強化自學，增強工作主動性、積極性，提高患者滿意度。

2 績效考核新方案制定

通過戴不同色帽子理性分析制定方案。

2.1績效考核方案制定原則

2.1.1定編原則 《臨床醫(yī)技科室崗位設置》。

2.1.2定崗原則 按照手術、非手術、非目標責任科室和特殊部門分配。手術室醫(yī)護比1：1計提后按片考；非手術科室、醫(yī)技科室醫(yī)護比1：0.8計提后按片考；門診為急診均獎70%；供應室為門診均獎90%。

2.1.3大科管理原則 以大科為單位、以服務質量、工作量及患者滿意度為考核要素，由護理部及科護士長統(tǒng)配護士績效。臨床護理單元由大科績效分配組二次分配。

2.2考核方法

2.2.1大科成立質管考核組，制定質量管理計劃，月質量督導與考核掛鉤。

2.2.2各級檢查扣分科室根據標準減少崗位系數0.1-0.2.

2.3分配方法（能級管理）

能級管理是通過對人才分級、職責設定、分層次使用等措施對人力資源管理實施改革，激活人才潛能、調動員工積極性和創(chuàng)造性[1-3]。確立工作崗位名稱、任職資格要求、職責范圍和崗位目標責任。

2.3.1按照護理風險、責任及工作量等將護理單元分三類，并設置崗位系數

一類：兒急診、新生兒科、臨產室、PICU， 系數1.2。二類：成急診、兒輸液、兒科、內科，系數1.1。三類：職業(yè)病科、成輸液，系數1.0

2.3.2根據不同管理崗位設置不同崗位系數?？谱o士長1.3-1.4；護士長1.2；副護士長1.1；責任組長及大科總帶教1.05；長期辦公班0.9.

2.3.3根據護士職稱及工作年限設系數：副高1.3；中級1.2；初級：工作11年以上1.1；3-10年0.8-1.0；3年內0.75。

4、根據科室月均出入院人次、危重病人數等體現(xiàn)工作量的數據調控。

3 討論

參考文獻

[1]梁志琴.能級管理：我國公務員管理創(chuàng)新的有益探索FJ].行政與法.2005.（12）：43―44.

篇9

其主要分為以下幾點：第一，考核標準和指標不科學?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)的考核內容的區(qū)別不大，對多個部門的考核都是相似的，并沒有體現(xiàn)專業(yè)性，這樣導致考核的針對性和標準性存在一定的問題?？冃Э己说哪繕耸敲鞔_員工自身實施工作和落實責任的情況。同時，還要對員工的工作信息實施評估，這一工作與其工作產出有一定的關聯(lián)。另外，有的工作并不是依據結果展現(xiàn)出來的，而是在工作過程中展現(xiàn)出來的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標準，從而全面展現(xiàn)員工的實際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理?？冃Э己说闹匾蛩鼐褪强己诵问?。不同的情況需要應用不同的考核形式?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)大力推廣和應用的績效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應用的形式，在實際考核中很少注重員工的心理需求，具有專制的特點。其中展現(xiàn)在設計考核目標、評估目標以及應用考核結果等工作中。有的企業(yè)還應用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構成強烈的認知。這種形式主要是設定影響員工績效的重要因素，甚至可以說唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實際發(fā)展中，導致員工考核結果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績效考核時，評估者會受到自身觀念的影響，展現(xiàn)出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績優(yōu)異、表現(xiàn)非常好的員工進行績效評估，若是接著對一個績效一般的員工實施測評，會產生一種落差，從而將這位員工的成績定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現(xiàn)過差，在現(xiàn)階段有所改變，評估這會與其以往的工作成績進行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績。

二、電力企業(yè)績效案例的提升方案分析

1.提升管理員工對績效管理的關注

現(xiàn)階段，大部分企業(yè)管理工作人員對員工的績效管理工作關注較少，績效考核的形式過于單一化，以此導致績效考核獲取的信息與實際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績效管理工作，才能讓考核評價結果有效展現(xiàn)出員工的工作效率和質量，從而對工作效率不高的員工實施監(jiān)管和引導，優(yōu)化工作中存在的問題，有效展現(xiàn)出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績效管理工作效率[1]。

2.設計合理的考核標準

績效考核的標準需要具備個性化和實際性的特點，從而從多個角度去評價員工的崗位特點和職責內容，并且盡量要深入觀察、提出方案。同時績效考核的標準需要從少到多，最后達到全面，不能在發(fā)展中過于盲目追求全面，也不要過于注重數量上的多或者是復雜，還要追求考核標準的簡單化。績效管理工作是一項逐漸進行的項目，較多的考核標準會增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標準的重要性。由此可見，合理的考核標準是不能直接全面結合企業(yè)績效管理工作所有問題的，需要從基礎進行，確保每一項工作的基礎性。另外，還要關注平衡定性標準和量化標準，獲取最大效益的量化，不能量化的標準需要更多的細化，從而評估設計合理的、重要的考核標準，促使考核標準量化到部門和個人。同時，考核評估者還要了解指標的獲取和評估標準設計方案，可以自主動態(tài)改正指標的方案，從而隨著企業(yè)管理的提升，促使績效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據，達到企業(yè)經營設定的目標。

3.全面激發(fā)被考核者的積極性

以往的考核形式過于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時又受到傳統(tǒng)考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場䯮，需要關注每一位員工的自主發(fā)展，不能過于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進行自我對比，明確其中的問題，肯定自身獲取的成績。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導作用[2]。

4.不斷優(yōu)化，有效提升

績效管理的最終目標就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，從而達到可持續(xù)發(fā)展的需求。績效考核工作只是績效管理工作的一部分，全面的績效管理是一個良性的循環(huán)過程，其中包含了績效目標設計、績效改進以及績效評估、實際績效監(jiān)管工作。績效管理最重要的工作就是員工在管理工作人員的監(jiān)察和引導下可以順利進行這項工作，以此提升個人的績效?？己藛T工需要對員工的工作實施全面的記錄和了解，及時指導員工達到目標績效，而不是依據降薪增薪等形式來達到員工的監(jiān)管。因此，實現(xiàn)企業(yè)經營目標就是企業(yè)績效管理的最終目標，績效考核的信息可以為員工有效提升績效奠定基礎，并不是為獎懲員工提供信息。結合實際發(fā)展的研究表明，管理員工在設計績效方案的過程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實施也會非常順利，會降低員工的不滿情緒，也會為后期的績效考核工作奠定基礎[3]。

三、結束語

優(yōu)質的績效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質量，引導企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工職業(yè)規(guī)劃達到需求。因此，電力企業(yè)需要結合科學的績效管理形式，構建滿足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績效管理制度，在引導員工自身發(fā)展的過程中，指導企業(yè)向著更具市場競爭力的方向發(fā)展。

作者:潘成南 傅馨越 單位:國網浙江慈溪市供電公司

參考文獻

[1]王珂，張紅興.電力企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及提升策略分析[J].中國高新技術企業(yè)，2015，（4）：168-169.

篇10

一、序言

近幾年來，隨著教育體制改革的不斷深入，國內高校辦學規(guī)模迅速擴大，辦學經費不斷增多，高校財務呈現(xiàn)經費來源渠道多元化的顯著特點。隨著國家財政管理體系的不斷完善以及納稅人意識的增強，社會大眾對于經費使用關注度也在越來越高，高校，財務人員所從事財務管理工作的難度和復雜程度在不斷地提高。

高校作為非盈利組織，與偏重考核和激勵的企業(yè)相比，長期以來高校財務人員的績效考核一直未得到重視。實踐中，績效考核是全面評估員工的一種制度，是現(xiàn)代組織不可缺少的管理工具，它通過系統(tǒng)的方法和方案進行周期性地考核和評價員工的工作表現(xiàn)。如何制定一套有效的工作量激勵方案，對于高校財務核算工作效率的提高和員工素質提升都至關重要。

本文實行工作量激勵的主要對象從事高校財務中的核算人員，即在高校財務工作中從事基礎的財務核算工作人員，也稱前臺工作人員。以核算人員為研究對象，一方面是因為核算人員的工作具有同質、可量化的特點，具有可比性；另一方面是因為核算人員財務核算人員承擔著財務最基礎工作，對整個高校財務管理工作起著至關重要的作用。從核算人員考核試行績效考核，并將績效工作量激勵方案逐步推廣到高校財務人員，具有重大意義。

二、目前核算工作特點以及其他高校實施工作量激勵情況

（一）高校財務核算工作的特點

1.工作強度大

眾所周知，高校人事制度實行的是事業(yè)編制制度。受限于高校人事制度問題，高校財務核算人員的增長遠跟不上經費的增長速度，財務核算人員工作強度日漸加大，雖然不少高校通過積極運用信息化技術、通過改進報賬服務方式的手段來提高財務核算工作效率，但“師生報賬難”的現(xiàn)象仍然時有發(fā)生。

2.財務核算人員積極性亟待提高

在財務人員的薪酬構成上，高?；旧鲜遣捎没诼殑蘸吐毞Q的薪酬模式，這種模式較為單一、偏向平均主義，不能客觀地體現(xiàn)個體的能力、工作量、勞動強度和貢獻大小。

同時，受限于高校人事制度，財務核算人員用人制度不統(tǒng)一，有所謂編制內編制外的差別，有固定、流動甚至是臨聘以及勞務派遣等多種類別的用人制度，但是在核算崗位上，同工不同酬問題突出，薪酬存在極大差別，導致財務核算人員積極性不一。

3.財務核算隊伍流動性高

在高校財務管理工作中，由于前臺核算工作單一、工作時效強、考勤嚴格等原因，加上前臺核算人員中多數是實施人事的合同工，同其他財務管理崗位人員相比，前臺年輕員工待遇普遍偏低，發(fā)展前景不明朗，人才流失問題嚴重。此外，由于核算人員是財務人員梯隊培養(yǎng)的基礎，每年除了離職的員工外，核算人員表現(xiàn)較為優(yōu)異的還可能被其他科室抽調走，核算隊伍較難保持穩(wěn)定，流動性問題突出。以A大學為例，以核算人員為例，40人的核算隊伍中，2012年有8-9個職工離職或者調離崗位。

因此，要解決財務人員工作強度大、老師報賬難問題，除了需要進一步通過信息技術上尋求突破外，還應從調動高校財務核算人員積極性的角度出發(fā)，通過制定有效的高校財務核算人員績效激勵方案，調動高校財務核算人員的積極性，挖掘財務核算人員的潛力空間，提高高校財務核算工作效率。

（二）部分國內高校實施情況

據筆者調研了解，浙江大學是比較早實施核算中心人員業(yè)績考核的部屬高校，在學校經濟政策支持下已形成一套完整的工作量激勵方案且實施效果良好。南京農業(yè)大學在完成達標工作量的前提下，鼓勵多勞多得，重點是以解決排隊難為切入點，提高個人工作量，實施后非報賬高峰期師生排隊報賬現(xiàn)象沒有再出現(xiàn)，同時核算人員隊伍穩(wěn)定且工作效率提高顯著。還有一些高校也在進行類似的調研和準備。

A大學在充分調研、綜合考慮學校實際情況的基礎上，制定了核算人員績效工作量激勵方案，選擇了分錄數和附件數這兩個最基礎的會計要素作為考核指標，較為全面反映核算人員的工作量；細化了崗位區(qū)分以及工作任務特點，根據不同的崗位特點制定考核標準，具有較高的參考價值和適應性。下面以A大學為例，介紹高校財務核算人員的績效工作量激勵方案。

三、以A大學為例，制定高校財務核算人員工作量激勵方案

（一）考核的目標

在已有的信息技術條件下，結合各崗位特點，最大化激勵財務核算人員的工作積極性，提高其工作效率和效果。

（二）擬定工作量激勵方案應遵循的原則

1.科學性。高校財務核算人員績效考核體系的設計既要考慮到考核的目的，也要符合客觀現(xiàn)象本身的特點、性質及其運動規(guī)律，指標的設計不重復，不遺漏，指標之間具有獨立性，通過全方位考核，使考核的結果更加科學合理。

2.定性評價與定量評價相結合。根據不同崗位的特點采用定性指標與定量指標相結合的方式，以直觀簡明的重要數據及內在聯(lián)系來構建財務核算人員績效評價指標體系。

3.導向性。財務核算人員績效考核體系的使用往往帶有導向性功能，鼓勵多勞多得。因此，考核體系應充分發(fā)揮導向作用，注重被評價人員的可持續(xù)發(fā)展能力。

4.通用性?？己酥笜嗽O計中要考慮指標之間的通用性和可比性，要盡可能設計出一套滿足考核不同核算崗位人員的指標體系，使指標具有充分擴展、分解組合的功能以保證指標考核的權公正性。

5.有效工作量考核原則。在衡量績效中，采取有效工作量考核方法。即針對短期內承擔專項業(yè)務的，采用專項業(yè)務占用時長剔除后計算有效工作時間，按有效時間還原其本人全時正常工作量的原則計算當月有效工作量。

6.可行性原則。在設立財務核算人員績效考核體系時，要保證指標體系所使用的全部數據可由現(xiàn)行的財務資料和會計核算數據來提供，既充分利用財務數據；又增強可操作性。

（三）工作量激勵方案制定的難點

在制定一套行之有效的高校核算人員績效工作量激勵方案時，必須充分考慮以下幾點：

首先是切入點的考慮，究竟是從簡單的做起，還是設計一個完整成熟的方案。A大學的工作量激勵方案側重于從簡單做起，在充分考慮可行性的條件下，以財務核算人員工作量為試點，成功推動了學校財務核算人員工作量激勵方案的制定和進行。

其次是指標選擇，任何考核指標都可能引起趨利、誘導作用。單一指標和多指標應該如何取舍，比重如何確定，這關乎到整個考核方案的公平性、公正性。

最后是激勵力度，如果考核體系設立了大量的考核指標，但激勵效果不缺顯著，這就只會使考核變成束縛的框框，成為空談。在實際操作過程中，激勵力度不能太大也不能太小，要突出獎勵效果。獎勵標準要慎重測算，太低了失去激勵效益，太高了容易激發(fā)同其他非核算崗位的矛盾。A大學的工作量激勵方案在初定后，經過大量的數據測算，不斷調整獎勵標準，取得了較好的激勵效果。

（四）績效考核的指標體系構成

對高校財務核算人員的考核包括財務績效定量考核和定性考核兩個方面，財務績效定量考核從工作量的角度考核核算人員的績效情況；定性考核從核算質量的角度考核核算人員工作質量的情況。

1.財務核算人員考核主要指標構成

（1）會計憑證附件數

會計憑證附件是指會計憑證所附的原始憑證，又稱單據，是在經濟業(yè)務發(fā)生或完成時取得或填制的，用以記錄或證明經濟業(yè)務的發(fā)生或完成情況的文字憑據。不僅能用來記錄經濟業(yè)務發(fā)生或完成情況，還可以明確經濟責任，是進行會計核算工作的原始資料和重要依據，是會計資料中最具有法律效力的一種文件。

（2）會計憑證分錄數

會計憑證分錄是指會計人員對某項經濟業(yè)務標明其應借應貸賬戶及其金額的記錄。會計分錄是由應借應貸方向、對應賬戶（科目）名稱及應記金額三要素構成。按照所涉及賬戶的多少，分為簡單會計分錄和復合會計分錄。

2.各崗位績效考核指標

（1）審核崗位的績效考核

審核人員績效分為審核附件和審核分錄帶來的績效兩部分。計算公式如下：

審核人員當月審核附件數和錄入分數數同時超過達標工作量時，可獲得超額審核附件和分錄帶來的績效；如果審核人員當月只完成了審核附件達標工作量或者分錄達標工作量，只有兩者總績效大于零時，才能獲得達標部分的績效，以示績效考核體系對超量工作達標的獎勵。

（2）復核崗位績效考核

復核人員績效分為復核附件和復核分錄帶來的績效兩部分。計算公式如下：

在核定獎勵標準時，參照其他高校的設定思路以及實際工作情況，相對于審核人員，將復核崗預期獎勵目標為審核平均達標工作量的1.3-1.5倍。如果復核人員當月復核附件數和分錄數同時超過達標工作量時，可以獲得超額復核附件和分錄帶來的績效；如果復核人員當月只完成了復核附件達標工作量或者分錄達標工作量，只有兩者總績效大于零時，才能獲得達標部分的績效，以示績效考核體系對超量工作達標的獎勵。

（3）銀行出納崗位績效

銀行出納崗位績效只考慮復核分錄數帶來的績效，且根據不同銀行賬戶分錄復核的難度，給予不同的績效獎勵。計算公式如下：

由于負責國庫結算的出納人員工作內容較為復雜且耗時較多。因此，給予負責國庫結算的出納績效系數高于基本戶的比例。當銀行出納復核分錄數超過達標工作量時，即可獲得相應的績效。

（4）網報收單績效考核

網報收單崗位績效只考慮網報收單數所帶來的績效，在實行自助收單后，已參照審核人員業(yè)績標準進行了估算，因此不再從時間上折算對審核工作量的影響。

（5）其他專項崗位的績效考核

銀行對賬崗位績效考核與手工對賬分錄數及銀行賬戶管理數相關。但由于對賬崗位系統(tǒng)取數困難，目前推薦采用了審核人員平均獎勵乘以一定系數計算替代。

現(xiàn)金出納崗是工作內容相對單一的崗位，自身對業(yè)務量無調整空間，隨著無現(xiàn)金化的推行，現(xiàn)金崗工作量漸少，暫不工作量獎勵的必要；但對其格外承擔的工作，可考慮參照加班標準或是審核平均獎勵水平的一定系數進行折算。

發(fā)票崗往往是一人專崗，票據開發(fā)票量無法控制的，并且工作量指標較難提取且較難同其他崗位相比，系統(tǒng)取數不可實現(xiàn)，建議對發(fā)票崗工作量考核采用當月審核人員平均獎勵乘以一定的系數。

憑證裝訂崗，由于裝訂憑證量因無參照物，暫時按照所在校區(qū)平均審核獎勵的一定比例折算。

專項崗位的，科長、副科長按照所在校區(qū)的審核、復核崗位的平均水平計算獎勵。

四、成功實施的前提條件

（一）信息化建設達到一定程度

A大學財務核算人員績效工作量激勵方案是建立在學校財務信息化建設已經達到一定水平的基礎上，即已經普及核算系統(tǒng)，所有涉及的指標可以從財務系統(tǒng)中提取，分錄數和附件數等財務數據能夠直接從核算系統(tǒng)獲取，否則將無法進行考核。

（二）摒除實施過程中來自其他部門的壓力

財務核算人員績效工作量激勵方案是針對財務核算人員制定的工作量激勵方案，并未在財務內部其他部門實施。在方案實施的過程中，難免會遇到財務內部其他部門的抵制和壓力，這就需要主管財務的領導要有相當的魄力推行這項方案，否則考核將變成虛言。

五、還需完善的地方及改進的方向

（一）工作難度與獎勵績效不匹配

A大學在實際模擬測算中，目前估算的結果具體到個人時，出現(xiàn)個人承擔的崗位難度與獎勵收入不匹配的問題，造成工作難度和獎勵績效不匹配的情況，受限于財務系統(tǒng)取數指標的可實現(xiàn)性，工作的質量以及難易程度無法與具體的崗位進行匹配，。

若全面實現(xiàn)工作量考核，所有的工作業(yè)務崗位應打通安排，減少專人專崗，提高全員的工作能力，也方便人員安排和工作崗位流動。

（二）重量而不重質