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篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬管理體系；設(shè)計(jì)研究

一、企業(yè)背景和分析

供電企業(yè)主多分開(kāi)完成后，原有的多經(jīng)企業(yè)全部依法合規(guī)進(jìn)行了處置，存續(xù)經(jīng)營(yíng)的多經(jīng)企業(yè)均成為由集體所有制企業(yè)全資或控股的集體企業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理體制、運(yùn)營(yíng)方式都發(fā)生了重大變化，使集體企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，也給企業(yè)的依法規(guī)范管理提出了更高的要求。目前企業(yè)普遍實(shí)行多元化用工模式，其中社會(huì)聘用員工達(dá)到企業(yè)用工總量的80%左右，已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的中堅(jiān)力量。但長(zhǎng)期以來(lái)，集體企業(yè)對(duì)聘用員工的關(guān)注不夠多、日常管理不夠規(guī)范，突出表現(xiàn)在職工薪酬構(gòu)成單一、激勵(lì)和考核措施使用不多、技術(shù)技能水平不高、員工流動(dòng)性不足。如何建立符合集體企業(yè)實(shí)際的現(xiàn)代薪酬管理體系，對(duì)于提高社會(huì)聘用員工工作積極性、創(chuàng)造性，增強(qiáng)員工和企業(yè)績(jī)效能力具有重要作用。

二、薪酬管理體系相關(guān)理論

1、薪酬管理體系的基本內(nèi)容

所謂薪酬管理體系，是指以實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理目標(biāo)為服務(wù)宗旨，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)引，企業(yè)薪酬管理人員對(duì)員工報(bào)酬發(fā)放方式方法、發(fā)放水平、發(fā)放結(jié)構(gòu)等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)、調(diào)整與分配，并為這項(xiàng)工作制定一套完整詳細(xì)的體系，即為薪酬管理體系。在薪酬管理體系構(gòu)建過(guò)程中，為保證體系構(gòu)建的科學(xué)合理，實(shí)用適用，需要企業(yè)充分結(jié)合自身特點(diǎn)與經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目類型，對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平及特殊群體薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行綜合考慮與合理確定。綜合而言，薪酬管理主要內(nèi)容包括確定薪酬管理目標(biāo)、擬定薪酬管理計(jì)劃、調(diào)整企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)、制定薪酬管理政策幾部分。

1）薪酬管理目標(biāo)的確定

薪酬管理目標(biāo)主要是針對(duì)員工而言的，即企業(yè)通過(guò)為員工提供合理的、公平的、有序的、具有吸引力的、帶有激勵(lì)作用的薪酬制度，來(lái)達(dá)到留住企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展所需要的人力資源，尤其是優(yōu)秀人才這一目的。利用這種薪酬制度鼓勵(lì)與引導(dǎo)員工不斷學(xué)習(xí)，努力提高自身工作所需技能和理論知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)員工效能充分發(fā)揮。有了明確的薪酬管理目標(biāo)，還需要對(duì)薪酬管理制度激勵(lì)作用進(jìn)行充分利用，以提高員工工作效率，激發(fā)員工工作積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，營(yíng)造良好工作氛圍與企業(yè)文化。

2）薪酬政策的制定

制定薪酬政策是為企業(yè)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬方式的確定提供參考依據(jù)和支持，為薪酬管理提供導(dǎo)向和說(shuō)明，幫助企業(yè)準(zhǔn)確把握員工薪酬總額。薪酬政策的制定，要求企業(yè)結(jié)合自身狀況，在充分考慮自身發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)效益等實(shí)際情況基礎(chǔ)上來(lái)制定符合自身實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r的、科學(xué)合理的薪酬政策，包括薪酬成本政策等。

3）薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)薪酬中固定部分與變動(dòng)部分的結(jié)構(gòu)以及不同崗位、層級(jí)人員之間的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)包括三方面內(nèi)容:企業(yè)內(nèi)部以職位或等級(jí)區(qū)分的薪酬等級(jí)數(shù)量；相鄰的兩個(gè)薪酬等級(jí)之間交叉與重疊關(guān)系；同一薪酬等級(jí)內(nèi)部薪酬變動(dòng)范圍。對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整，要堅(jiān)持能對(duì)員工產(chǎn)生最大激勵(lì)的原則。

2、薪酬管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則

1）激勵(lì)性原則

薪酬作為企業(yè)對(duì)員工辛苦工作的一種回報(bào)和酬謝，應(yīng)該具有一定的激勵(lì)作用，即以激勵(lì)員工繼續(xù)努力工作為目標(biāo)和導(dǎo)向，以提高員工工作積極性為標(biāo)準(zhǔn)。要想薪酬管理體系設(shè)計(jì)的科學(xué)合理，公平有效，激勵(lì)作用明顯，企業(yè)就必須遵循激勵(lì)性原則，將其與企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益，每個(gè)員工的業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系起來(lái)。

2）公平性原則

薪酬管理體系具有公平性，是每個(gè)員工都渴望的，同時(shí)也是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有在公平公正的基礎(chǔ)上對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，員工才會(huì)認(rèn)為這是公平的，合理的，進(jìn)而薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用才會(huì)真正發(fā)揮出來(lái)。在薪酬管理體系實(shí)際設(shè)計(jì)中，應(yīng)對(duì)員工技能、個(gè)體員工業(yè)績(jī)等因素進(jìn)行綜合考慮，保證薪酬管理體系整體協(xié)調(diào)的同時(shí)，又兼顧每個(gè)員工之間的差異。

3）適應(yīng)性原則

企業(yè)的薪酬體系在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，或者市場(chǎng)環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生改變時(shí)，應(yīng)按照其變化的實(shí)際情況，及時(shí)對(duì)企業(yè)薪酬策略做出合理的調(diào)整。薪酬體系的設(shè)計(jì)必須以合法性、合規(guī)性為前提，如與現(xiàn)行的國(guó)家法律法規(guī)相違背，則應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。

三、薪酬體系現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

目前公司所屬6家集體企業(yè)社會(huì)聘用員工約有1400人，分布在11個(gè)專業(yè)、42個(gè)崗位。員工的薪酬體系大多采取固定工資模式，薪酬結(jié)構(gòu)單一，靈活性、激勵(lì)性較差，對(duì)技術(shù)型、管理型員工工作績(jī)效調(diào)動(dòng)不足，傳統(tǒng)固定工資制已成為制約集體企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

1、薪酬管理激勵(lì)性不足

從總體上看，集體企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系在實(shí)踐中存在激勵(lì)機(jī)制嚴(yán)重不足，很難有效地體現(xiàn)員工工作績(jī)效價(jià)值。雖然有相應(yīng)的激勵(lì)工資，但是缺乏科學(xué)、配套的薪酬激勵(lì)管理機(jī)制，不僅沒(méi)能有效的發(fā)揮激勵(lì)功效，而且扭曲和削弱了激勵(lì)的導(dǎo)向和推動(dòng)作用。此外激勵(lì)手段單一，忽視員工需求的多層次性，對(duì)提高員工的工作積極性和促進(jìn)工作效率提升所起的作用微乎其微。

2、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置不合理

1）崗位工資沒(méi)有體現(xiàn)崗位價(jià)值

崗位工資沒(méi)有體現(xiàn)崗位價(jià)值，只要是級(jí)別相同，崗位工資就相同，可是不同的崗位，在多年的變革中，其崗位工作難度和責(zé)任發(fā)生了很大的變化，目前的崗位工資還是延續(xù)多年以前舊的標(biāo)準(zhǔn)，己經(jīng)不能正確地反映現(xiàn)在的崗位價(jià)值。

2）技能工資無(wú)法體現(xiàn)技能差異

技能工資確定依據(jù)主要是根據(jù)工齡長(zhǎng)短，工齡越長(zhǎng)，技能工資越高，未與員工技能、職稱和貢獻(xiàn)掛鉤，不能有效地反映其應(yīng)有的作用。導(dǎo)致員工對(duì)提高自身業(yè)務(wù)水平、學(xué)習(xí)新知識(shí)的積極性不高，未能起到對(duì)員工的激勵(lì)導(dǎo)向作用。

3）基本工資不能體現(xiàn)績(jī)效貢獻(xiàn)

基本工資薪酬類別分解不細(xì)，涵蓋的內(nèi)容范圍和激勵(lì)性不全、不強(qiáng)，不能充分體現(xiàn)員工的崗位、技能、學(xué)能和工齡等要素對(duì)工作的績(jī)效貢獻(xiàn)度。而且目前基本工資層級(jí)差別很小，使得責(zé)任和貢獻(xiàn)大的關(guān)鍵崗位無(wú)法實(shí)現(xiàn)權(quán)利與義務(wù)之間的正比關(guān)系，缺乏內(nèi)部公平，無(wú)法有效激勵(lì)員工。

3、薪酬管理缺乏獎(jiǎng)勵(lì)晉升機(jī)制

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，缺乏規(guī)范的薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)和有效的薪酬調(diào)整制度。員工薪酬晉升加薪無(wú)法根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要、員工崗位和業(yè)績(jī)的變化，而及時(shí)進(jìn)行規(guī)范合理的調(diào)整，不能實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理。薪酬晉升渠道的不通暢，不利于員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，影響員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。

四、薪酬管理體系設(shè)計(jì)分析與研究

1、建立科學(xué)合理的薪酬管理體系

1）創(chuàng)新完善薪酬制度，建立績(jī)效為主的分配機(jī)制

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)認(rèn)識(shí)到單純的提高薪酬并不能起到激勵(lì)作用，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。所以企業(yè)應(yīng)該遵循“以崗定薪、績(jī)效掛鉤、按勞分配”的薪酬分配原則，堅(jiān)持以現(xiàn)實(shí)工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行實(shí)績(jī)考核，合理拉開(kāi)薪酬檔次，建立多勞多得，不勞不得的按勞分配薪酬管理體系，有效提高員工的工作能力和工作績(jī)效。

2）科學(xué)評(píng)測(cè)要素價(jià)值，設(shè)計(jì)公平性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)既要注重薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平性，也要保證薪酬評(píng)定程序的公平性。首先應(yīng)該建立健全崗位分析和工作評(píng)價(jià)體系，這是完善薪酬分配的基礎(chǔ)和前提，也是確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的公平依據(jù)。然后通過(guò)對(duì)各類崗位科學(xué)的分析評(píng)估和工作成效的真實(shí)評(píng)價(jià)，最終確定企業(yè)內(nèi)部每個(gè)崗位的價(jià)值和相對(duì)重要程度，進(jìn)而設(shè)計(jì)具有內(nèi)部公平性的基本薪資標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)將員工的知識(shí)、技能、管理水平和工作績(jī)效等要素納入薪酬分配范疇，建立按勞分配為主、按要素分配為輔的多樣分配形式并存的薪酬制度，真正實(shí)現(xiàn)員工薪酬分配的內(nèi)部公平。

3）合理增加福利補(bǔ)貼，設(shè)置多元化的薪酬構(gòu)成

福利和補(bǔ)貼是企業(yè)薪酬的重要組成部分，它不但能夠?yàn)閱T工提供生活保障，而且對(duì)增強(qiáng)凝聚力起到巨大的基礎(chǔ)性作用。因此，企業(yè)必須設(shè)計(jì)實(shí)施多元化的福利保障措施，在為員工提供與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬同時(shí)，還應(yīng)該為員工提供合理的福利補(bǔ)貼待遇，以使得員工的生活更有依托和保障，從而提高其滿意度和忠誠(chéng)度，并且吸引和留住優(yōu)秀員工。比如社保在執(zhí)行“五險(xiǎn)”基礎(chǔ)上增加“一金”；發(fā)放人才津貼、交通通訊補(bǔ)貼等；以及為員工創(chuàng)造帶薪輪訓(xùn)、無(wú)償進(jìn)修機(jī)會(huì)；有條件的還可以為員工建立年休假、補(bǔ)充養(yǎng)老金等福利制度。

2、建立有效的績(jī)效評(píng)價(jià)制度

科學(xué)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)是檢驗(yàn)員工工作業(yè)績(jī)優(yōu)劣的公平方法，也是確定其薪酬標(biāo)準(zhǔn)的最直接依據(jù)，還可以成為今后加薪升職的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)制度的建立應(yīng)綜合考慮以下幾點(diǎn)：績(jī)效評(píng)估前必須對(duì)崗位進(jìn)行分析和界定；對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，并突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，有量化的考核數(shù)據(jù)；評(píng)價(jià)方法應(yīng)該將定性與定量相結(jié)合，確保方法公正、公開(kāi)、公認(rèn)，盡量避免人為因素的影響；績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)實(shí)事求是，并與薪酬標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制有效結(jié)合掛鉤，只有這樣“按績(jī)效取酬”的激勵(lì)作用才能得到有效的發(fā)揮?？?jī)效評(píng)價(jià)必須實(shí)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化管理模式，真正體現(xiàn)“績(jī)變薪變”原則，充分發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)的激勵(lì)和約束作用。一是借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理辦法，每年根據(jù)員工在本崗位技能情況及上年度的工作業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度等綜合考評(píng)結(jié)果，實(shí)施績(jī)優(yōu)晉升制和末位降級(jí)制的動(dòng)態(tài)薪酬調(diào)整。二是隨著企業(yè)發(fā)展階段和市場(chǎng)狀況的變化，原來(lái)的績(jī)效評(píng)價(jià)制度可能會(huì)失去其科學(xué)合理性，企業(yè)就要考慮對(duì)原有的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行完善優(yōu)化，確保制度具有科學(xué)有效性。

3、建立科學(xué)長(zhǎng)效的薪酬激勵(lì)機(jī)制

1）完善與優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制

對(duì)于核心員工（管理人才和技術(shù)骨干）實(shí)行份額獎(jiǎng)勵(lì)，設(shè)置特殊、優(yōu)秀人才津貼等長(zhǎng)期激勵(lì)政策。對(duì)于貢獻(xiàn)突出的員工提供晉升輪崗與帶薪培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。企業(yè)只有設(shè)計(jì)實(shí)施多樣化、個(gè)性化的薪酬激勵(lì)措施,才能增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。

2）科學(xué)建立崗位、薪酬晉升制度

合理設(shè)計(jì)劃分崗位工資薪檔和技能工資等級(jí)，不斷健全完善規(guī)范的薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)和崗位調(diào)整方案，暢通晉升通道。按照年度周期，根據(jù)員工崗位實(shí)際及績(jī)效評(píng)價(jià)，公平確定員工的崗位薪檔和技能等級(jí)晉升標(biāo)準(zhǔn)，最終實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理，使各類員工有同等的晉升機(jī)會(huì)，真正發(fā)揮對(duì)員工的激勵(lì)作用。

3）績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)結(jié)合

以“績(jī)效”為主線的員工考核是完善激勵(lì)機(jī)制的核心內(nèi)容。員工的薪酬結(jié)構(gòu)可以由基本工資（包括崗位工資、技能工資、學(xué)能工資）和績(jī)效獎(jiǎng)金等共同構(gòu)成，績(jī)效獎(jiǎng)金作為薪酬最靈活的一部分，應(yīng)根據(jù)不同崗位和績(jī)效評(píng)價(jià)設(shè)定不同比例，以此拉大薪酬差距，使其發(fā)揮最大的激勵(lì)作用。[3]同時(shí)還能以此為依據(jù)發(fā)現(xiàn)人才，重點(diǎn)培養(yǎng)，合理使用，有效促進(jìn)員工隊(duì)伍整體素質(zhì)的提升。

五、結(jié)語(yǔ)

因此企業(yè)必須充分結(jié)合自身特點(diǎn)和實(shí)際情況，客觀均衡分析內(nèi)外環(huán)境，科學(xué)設(shè)置績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立設(shè)計(jì)以基本薪酬為中心，績(jī)效考評(píng)獎(jiǎng)金、各項(xiàng)補(bǔ)貼、福利保險(xiǎn)等并用，金錢報(bào)酬和非金錢報(bào)酬并行，具有激勵(lì)性、可操作性的薪酬管理體系。同時(shí)合理設(shè)計(jì)薪酬晉升通道，根據(jù)員工的崗位、業(yè)績(jī)變化，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，使不同崗位的員工有同等的薪酬晉級(jí)機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮薪酬分配的杠桿作用，激發(fā)員工積極性，促進(jìn)員工價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，有效推動(dòng)企業(yè)健康和諧的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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篇2

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè) 薪酬管理 激勵(lì)

一、薪酬管理體系及其作用

1.薪酬的含義。薪酬是指員工在從事勞動(dòng)、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟(jì)上的酬勞和回報(bào)。狹義的薪酬是指直接獲得的報(bào)酬，如工資、津貼、獎(jiǎng)金、股權(quán)等。廣義的薪酬還包括間接獲得的報(bào)酬，如福利。企業(yè)員工的薪酬一般是由基本薪酬、激勵(lì)薪酬、間接薪酬三部分組成。

2.薪酬管理的含義。薪酬管理是經(jīng)營(yíng)管理者在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對(duì)員工報(bào)酬的支付原則、支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程。薪酬管理已經(jīng)在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中成為各國(guó)企業(yè)人力資源的重要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力有巨大的影響。主要包括確定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計(jì)劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四方面的內(nèi)容。

3.薪酬管理體系的含義。薪酬管理體系作為保護(hù)和提高員工工作熱情最有效的激勵(lì)手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。薪酬管理體系是企業(yè)的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的。一個(gè)良好的薪酬管理體系直接與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和較好生存的方向上去。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只有站在經(jīng)營(yíng)管理的角度，系統(tǒng)性地認(rèn)識(shí)薪酬管理體系的定位、管理對(duì)象、實(shí)施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮的管理作用。

二、企業(yè)薪酬管理體系的作用

1.薪酬管理體系是體現(xiàn)企業(yè)自我完善的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的著眼點(diǎn)。約束機(jī)制是指為規(guī)范組織成員行為，便于組織有序運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮其作用而經(jīng)法定程序制定和頒布執(zhí)行的具有規(guī)范性要求、標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度和手段的總稱。激勵(lì)機(jī)制是把需求、內(nèi)驅(qū)力、目標(biāo)三個(gè)互相影響、相互依存的要素銜接起來(lái)，激勵(lì)客體為了滿足自身需要，在內(nèi)驅(qū)力的作用下，去努力達(dá)到目標(biāo)的整個(gè)過(guò)程。約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)薪酬管理體系中，發(fā)揮著不可替代的作用。

2.薪酬管理體系還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源配置方面。人是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中最核心的要素，任何企業(yè)只有合理配置人力資源，才能充分發(fā)揮自然資源和財(cái)政資源的作用，從而使企業(yè)得以運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生效益。人力資源配置水平直接決定著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平、效益水平和發(fā)展度。

在員工心里，薪酬不僅僅是自己勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值，代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和發(fā)展前景。所以，客觀、公正、合理的薪酬管理體系既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，有利于提高員工的積極性，可以促進(jìn)人力資源的合理流動(dòng)和配置，直接影響產(chǎn)品的成本。

三、國(guó)企薪酬管理體系存在的問(wèn)題及原因

1.國(guó)企薪酬管理體系存在的問(wèn)題。大部分國(guó)有企業(yè)由于對(duì)薪酬管理體系缺乏系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，其在建立薪酬管理體系的過(guò)程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用機(jī)理，沒(méi)有充分考慮社會(huì)因素、傳統(tǒng)文化等客觀因素，而直接套用國(guó)外成功的薪酬方案，缺乏科學(xué)依據(jù)，考核流于形式，延續(xù)了政府主導(dǎo)型薪酬管理體系的弊端，改革成效不佳。存在的主要問(wèn)題：一是薪酬整體水平偏低。受國(guó)有企業(yè)管理機(jī)制和歷史傳統(tǒng)影響，國(guó)有企業(yè)工資水平相對(duì)較低，特別是和同行其他類型企業(yè)相比，其核心管理崗位和技術(shù)崗位員工不具有競(jìng)爭(zhēng)力。導(dǎo)致員工激勵(lì)不夠，不利于企業(yè)的發(fā)展和效益提升，已經(jīng)影響到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。二是薪酬激勵(lì)機(jī)制不完善。主要表現(xiàn)在：薪酬管理體系中激勵(lì)手段單一，不能起到提高員工績(jī)效的作用；工作中存在“干與不干一個(gè)樣”、“干好與干壞一個(gè)樣”、“同工不同酬”等不平等現(xiàn)象，影響到員工的工作積極性；特別是一些臟、亂、差的工作崗位，未從利益分配上引導(dǎo)員工的流向；現(xiàn)在的工資制未體現(xiàn)工資同員工發(fā)展和能力提升的相關(guān)聯(lián)系，不利于員工成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升；薪酬晉級(jí)空間?。唤蛸N及補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)較低；缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制。

2.國(guó)企薪酬管理體系存在問(wèn)題的原因。薪酬管理是一個(gè)使其組織內(nèi)外環(huán)境共同起作用的產(chǎn)物。目前，我國(guó)企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，人才外流相當(dāng)嚴(yán)重。一方面是跨國(guó)公司進(jìn)入我國(guó)，充分利用其雄厚資金實(shí)力和優(yōu)厚待遇，從各方面登陸搶灘，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，使我國(guó)企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的人才競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。并且，我國(guó)薪酬管理問(wèn)題比較突出，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，較低的工資和福利水平使企業(yè)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法爭(zhēng)取和留住優(yōu)秀人才，并導(dǎo)致人力資源重置成本的增加。

參考文獻(xiàn)

篇3

T公司薪酬管理的困惑

T公司屬于國(guó)有大型生產(chǎn)制造類集團(tuán)企業(yè)，從2001年開(kāi)始進(jìn)行集團(tuán)化改革，其中核心業(yè)務(wù)板塊以股份公司的形式運(yùn)營(yíng)。該股份公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行了整合，實(shí)行事業(yè)部制，下屬五大事業(yè)部，員工近萬(wàn)人。

在事業(yè)部改革推進(jìn)過(guò)程中，突出的矛盾之一表現(xiàn)在，由于原有各業(yè)務(wù)單元之間的薪酬體系不統(tǒng)一，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)差異較大，造成內(nèi)部員工的公平感很差。在整合之后，對(duì)實(shí)行相對(duì)統(tǒng)一、規(guī)范的薪酬管理帶來(lái)非常大的難度。在這樣的背景下，是否有必要進(jìn)行統(tǒng)一管理？如果有必要，統(tǒng)一管理的基本出發(fā)點(diǎn)和推進(jìn)步驟是什么？作為一家有70年以上歷史的“老”企業(yè)，是采取“變革”，還是要兼顧到歷史情況進(jìn)行平穩(wěn)推進(jìn)？

什么是“好”的薪酬體系

關(guān)于“好”并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一、明確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)薪酬管理體系的具體設(shè)計(jì)中，判斷好與不好，不能刻意去追求科學(xué)性、先進(jìn)性，適用才是關(guān)鍵。別人用的好的，自己拿過(guò)來(lái)不一定好用。所以，T公司在確定薪酬體系改革思路之前，結(jié)合自身情況，確定了體系建設(shè)的三個(gè)基本理念。

1.清晰

T公司原來(lái)的薪酬體系較為繁雜，崗位工資制、計(jì)量工資制、基礎(chǔ)工資制、業(yè)績(jī)工資制均有涉及，并且針對(duì)的適用對(duì)象也不清晰，在企業(yè)薪酬總額管理和員工薪酬管理中都存在若干“模糊”地帶。本次企業(yè)推進(jìn)事業(yè)部改革，核心思想之一就是要把隱性問(wèn)題顯性化，模糊問(wèn)題清晰化。

基本原則是，要做到讓每一個(gè)員工都能夠清楚地計(jì)算出自己在什么條件下可以獲得多少收入。換句話說(shuō)，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整機(jī)制、分配辦法等都必須做到清晰明確，并且能夠有效傳達(dá)給員工。真正好的薪酬體系，不是說(shuō)企業(yè)每年在“黑盒”里計(jì)算應(yīng)該給員工多少工資，員工被動(dòng)地去接受，而是員工自己就能夠根據(jù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、制度計(jì)算出自己的收入情況。如此才能做到公平、公正和公開(kāi)。

對(duì)“清晰”還可以解讀為另外兩個(gè)關(guān)鍵詞：統(tǒng)一、規(guī)范。要做到企業(yè)總體薪酬框架統(tǒng)一、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、薪酬分配與調(diào)整模式規(guī)范。

2.簡(jiǎn)單

T公司事業(yè)部改革后，對(duì)目前公司各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，各種名目的薪酬項(xiàng)目居然超過(guò)60項(xiàng)。暫且不論每個(gè)項(xiàng)目的合理性，單純從管理角度來(lái)看就異常繁瑣。所以要保證薪酬體系改革能夠順利推行，必須要將復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，可操作。

“簡(jiǎn)單”主要體現(xiàn)在三方面，即要盡可能做到結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、計(jì)算方法簡(jiǎn)單、調(diào)整方式簡(jiǎn)單。也就是說(shuō)，不管是專業(yè)的人力資源工作者還是其他員工，都能夠相對(duì)比較“簡(jiǎn)單”地計(jì)算個(gè)人薪酬。

3.絕大多數(shù)員工“沒(méi)有不滿意”

長(zhǎng)期以來(lái)，T公司各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展表現(xiàn)出一定的不平衡性，薪酬體系各自為政，如果一步到位，要么薪酬總額增幅會(huì)很大，短期內(nèi)企業(yè)不一定能承受得了；要么完全“公平”，但是又會(huì)造成員工薪酬漲跌不一，幅度不同，可能會(huì)帶來(lái)更大的負(fù)面影響。

因此，讓所有人都滿意是不可能的，那是一種理想化狀態(tài)。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)實(shí)行的薪酬體系好與不好的底線，是要讓絕大多數(shù)員工“沒(méi)有不滿意”。當(dāng)然，可能會(huì)認(rèn)為這樣的薪酬體系要求太低，不能激發(fā)員工的熱情。但是從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，員工永遠(yuǎn)都會(huì)對(duì)自己的收入有提升的期望，滿意是短期的、暫時(shí)的，所以對(duì)員工的激勵(lì)不能單純地依靠薪酬這一種手段。因此，放低姿態(tài)，降低期望，讓絕大多數(shù)員工“沒(méi)有不滿意”是比較適宜的選擇。

如何完成體系化構(gòu)建

如果說(shuō)上述三個(gè)基本理念回答的是“是否有必要進(jìn)行統(tǒng)一管理”的問(wèn)題，那么如何去設(shè)計(jì)、去實(shí)施、保證平穩(wěn)過(guò)渡？經(jīng)過(guò)縝密思考，T公司在具體體系化構(gòu)建過(guò)程中，從如下三個(gè)角度開(kāi)展與落實(shí)。

1.統(tǒng)一體系，規(guī)范結(jié)構(gòu)

在充分了解企業(yè)目前實(shí)行的各類薪酬體系特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，明確“統(tǒng)一體系，規(guī)范結(jié)構(gòu)，個(gè)性化應(yīng)用”的指導(dǎo)方針，確定采用“以崗位為基礎(chǔ)的薪點(diǎn)工資制”作為公司統(tǒng)一薪酬體系設(shè)計(jì)方案，將薪酬結(jié)構(gòu)劃分為基礎(chǔ)工資、崗位工資、績(jī)效工資、津貼、其他工資等五項(xiàng)薪酬結(jié)構(gòu)（如圖1）。

其中：基礎(chǔ)工資與員工“司齡”掛鉤，即為傳統(tǒng)意義上的“年功工資”；崗位工資、績(jī)效工資采取“薪點(diǎn)”方式，具體到員工薪酬核算時(shí)，采取“薪點(diǎn)數(shù)×薪點(diǎn)值”的方式；津貼主要是指根據(jù)特定崗位和特定工作時(shí)間確定的工資性補(bǔ)貼，主要包括兼職黨群干部津貼、班組長(zhǎng)津貼和夜班津貼、保健津貼等；其他工資是指上述范圍之外的工資，主要包括加班工資、特殊性獎(jiǎng)勵(lì)等。

從以往歷史來(lái)看，T公司薪酬管理另一個(gè)比較大的難題在于薪酬“固定部分”的比例相對(duì)較小，“浮動(dòng)部分”的比例相對(duì)較大。由此帶來(lái)的負(fù)面影響是，從總收入上來(lái)看，員工收入水平并不低，但是員工“穩(wěn)妥”收入并不高，對(duì)員工保障性不足；從企業(yè)對(duì)于薪酬總額控制和發(fā)放監(jiān)管來(lái)講又缺乏清晰的依據(jù)。因此，在本次體系改革過(guò)程中，公司明確要求，從公司整體薪酬總額上來(lái)講，基礎(chǔ)工資、崗位工資之和的比例不得低于總薪酬的70%。

2.明確標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)性應(yīng)用

在確定上述薪酬結(jié)構(gòu)和比例要求的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)公司所有崗位進(jìn)行梳理、評(píng)價(jià)，并結(jié)合歷史薪酬水平、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬水平、行業(yè)薪酬水平等因素，確定了不同崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。在具體落實(shí)過(guò)程中，還要兼顧到各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)狀，例如，如何實(shí)現(xiàn)“薪點(diǎn)工資制”與現(xiàn)有各薪酬體系的平穩(wěn)對(duì)接？如何實(shí)現(xiàn)新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與員工原有收入水平之間的平穩(wěn)過(guò)渡？為此，T公司明確提出個(gè)性化應(yīng)用的兩條主線。

主線之一：體系個(gè)性化應(yīng)用

根據(jù)不同崗位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，區(qū)分體系適用性，如針對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層，采取年薪制；針對(duì)職能管理人員和技術(shù)管理人員，采取崗薪制；針對(duì)生產(chǎn)技能人員，采取計(jì)量工資制；針對(duì)銷售人員，采取業(yè)績(jī)工資制。

總體上來(lái)講，分配模式如圖2所示。

對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理者，確定年薪標(biāo)準(zhǔn)，60%根據(jù)月度考核結(jié)果發(fā)放，40%根據(jù)年底考核結(jié)果發(fā)放。其中，薪點(diǎn)工資制中的基礎(chǔ)工資、崗位工資、績(jī)效工資作為月度考核發(fā)放的主要內(nèi)容；崗位薪點(diǎn)、績(jī)效薪點(diǎn)作為衡量經(jīng)營(yíng)管理崗位相對(duì)價(jià)值的“標(biāo)尺”。除此之外，不再享受其他月度收入。

對(duì)于職能管理人員和技術(shù)管理人員，依據(jù)薪點(diǎn)工資制推行，享受薪點(diǎn)工資體系中的各項(xiàng)薪酬結(jié)構(gòu)。

對(duì)于生產(chǎn)技能人員，將崗位工資與績(jī)效工資作為核算其標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量“單價(jià)”的基本依據(jù)。當(dāng)員工完成當(dāng)月的生產(chǎn)任務(wù)，崗位工資與績(jī)效工資全部發(fā)放；不足或超額完成部分按照“單價(jià)”與工作量計(jì)算后扣減或增發(fā)。其他薪酬結(jié)構(gòu)部分全額享受。

對(duì)于銷售人員，基礎(chǔ)工資、崗位工資、津貼作為其月度固定收入的構(gòu)成，不享受績(jī)效薪點(diǎn)工資；浮動(dòng)收入依據(jù)其銷售業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行核發(fā)。

主線之二：標(biāo)準(zhǔn)個(gè)性化應(yīng)用

在事業(yè)部改革之前，各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有所不同；事業(yè)部改革之后，為促進(jìn)各事業(yè)部的發(fā)展，確定的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和責(zé)任要求也存在差異。因此，在體系推行過(guò)程中必須兼顧到各種“不均衡”情況。

為此，確定的第二條個(gè)性化應(yīng)用主線是，將“薪點(diǎn)數(shù)”作為體現(xiàn)崗位公平性的相對(duì)標(biāo)尺，所有事業(yè)部的“崗位薪點(diǎn)值”均相同，其主要理念在于體現(xiàn)崗位自身價(jià)值的相對(duì)公平性。通過(guò)“績(jī)效薪點(diǎn)值”體現(xiàn)不同單元業(yè)績(jī)差異。例如，某一事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)效益明顯高于其他事業(yè)部，則這個(gè)事業(yè)部的績(jī)效薪點(diǎn)值也要高于其他事業(yè)部。

3.剛?cè)岵?jì)，“雙管”施行

事業(yè)部改革后，無(wú)形中企業(yè)的管理幅度、管理難度加大。為保證對(duì)薪酬體系實(shí)施過(guò)程中有效監(jiān)督，提高效率，控制成本，明確了“管而不控”的基本策略，而且設(shè)定了三條“紅線”：

其一，各業(yè)務(wù)單元固定薪酬總額占到年度薪酬總額的比例不得低于70%；

其二，各業(yè)務(wù)單元薪酬發(fā)放總額中，具有明確標(biāo)準(zhǔn)的比例不得低于95%，其余5%部分必須有明確的發(fā)放依據(jù)；

其三，薪酬總額的調(diào)整幅度不得超過(guò)事業(yè)部承擔(dān)的效益增長(zhǎng)幅度。

以上述三條“紅線”為基本指導(dǎo)原則，針對(duì)員工個(gè)體和單位總體薪酬管理情況分別制定“雙管”措施。

對(duì)于員工個(gè)體的薪酬管理，全部導(dǎo)入信息管理系統(tǒng)，基礎(chǔ)工資、崗位工資、津貼由公司統(tǒng)一核定后發(fā)放?？?jī)效工資、其他工資由各事業(yè)部核算到個(gè)人后，報(bào)公司進(jìn)行審核后發(fā)放。

對(duì)于各事業(yè)部年度薪酬總額管理，在年末由公司下達(dá)下一年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與工資調(diào)整指導(dǎo)線，各單位須經(jīng)過(guò)員工個(gè)體薪酬測(cè)算（自下而上）和年度事業(yè)部薪酬總額測(cè)算（自上而下）后，制定年度薪酬管理方案，提交公司審定。

各事業(yè)部薪酬總額核算及管控方式如圖3所示。

篇4

關(guān)鍵詞：供電企業(yè);人力資源;薪酬管理體系;影響分析

隨著“三集五大”體系建設(shè)的逐步深入，我國(guó)電力市場(chǎng)開(kāi)放程度越來(lái)越高，供電企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。在21世紀(jì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才競(jìng)爭(zhēng)，供電企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境巨大變化下，要想實(shí)現(xiàn)健康、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展，必須加強(qiáng)人力資源管理，充分挖掘全體員工潛力以形成強(qiáng)大的推動(dòng)力，為企業(yè)發(fā)展提供動(dòng)力支持。薪酬管理體系是保護(hù)與激發(fā)員工工作積極性的一種有效手段，供電企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚認(rèn)識(shí)到薪酬管理體系在自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的基礎(chǔ)作用，通過(guò)構(gòu)建完善的薪酬管理體系來(lái)充分其作用，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、薪酬管理

薪酬管理，是指根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過(guò)管理值的設(shè)計(jì)與完善，酬薪激勵(lì)計(jì)劃的編制與實(shí)施，最大限度地發(fā)揮各種酬薪新形式，如工資、獎(jiǎng)金和福利等的激勵(lì)作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。作為企業(yè)管理的一部分，薪酬管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的地位是相當(dāng)重要的，沒(méi)有完善的薪酬管理體系就無(wú)法保護(hù)和激發(fā)員工的熱情，產(chǎn)生不了強(qiáng)大的員工向心力，直接造成企業(yè)生產(chǎn)效率和業(yè)績(jī)的降低，危害到企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

二、薪酬管理體系的作用

薪酬管理體系是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成，也是企業(yè)管理的一種有效工具和手段，其在供電企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中具有巨大作用。具體如下：第一，激勵(lì)作用。薪酬決定著員工的物質(zhì)條件，反映著一個(gè)人的社會(huì)地位，是滿足員工多種需求的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。所以，薪酬是否公平，對(duì)員工工作積極性有著重大影響。科學(xué)合理的薪酬分配，可以明顯的激發(fā)員工工作積極性，相反就會(huì)降低員工工作熱情，使薪酬喪失原有的激勵(lì)作用。第二，保障作用。員工是企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，員工通過(guò)勞動(dòng)所得相應(yīng)的薪酬維持自身和家庭的衣食住行，為自身的進(jìn)修學(xué)習(xí)、子女教育等提供支持，以保障勞動(dòng)力的增值與再生產(chǎn)。從這一點(diǎn)看，薪酬管理在供電企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中起著人力資源生產(chǎn)和再生產(chǎn)的重要保障作用。第三，凝聚作用。供電企業(yè)利用科學(xué)合理的薪酬管理體系能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，讓員工體會(huì)到自身價(jià)值的被認(rèn)可，有助于增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的情感依賴，產(chǎn)生與企業(yè)同甘共苦的感情，從而提高員工凝聚力和向心力，為企業(yè)發(fā)展做出自身的貢獻(xiàn)。第四，調(diào)節(jié)作用。薪酬管理體系是人力資源管理的重要內(nèi)容，合理的薪酬差異是實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)人力資源流動(dòng)和配置的重要手段。在供電企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，一方面通過(guò)薪酬差異調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源流動(dòng)，另一方面通過(guò)薪酬差異吸引優(yōu)秀人才。如果薪酬管理體系設(shè)置不合理，將無(wú)法發(fā)揮薪酬差異的調(diào)節(jié)作用，降低企業(yè)人力資源優(yōu)化配置和員工工作成效。

三、薪酬管理體系對(duì)供電企業(yè)的影響分析

薪酬管理體系對(duì)車供電企業(yè)發(fā)展有著重大影響，下面筆者從多年在工作實(shí)踐中總結(jié)，從四個(gè)方面分析了薪酬管理體系與供電企業(yè)的關(guān)系，從中窺探出薪酬管理體系對(duì)供電企業(yè)的影響。

1.薪酬管理體系與工作分析。工作分析是供電企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要工作，也是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。唯有全面深入的工作分析，才能明確各部門、各工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限，以及相關(guān)的崗位關(guān)系和勞動(dòng)條件等，讓員工清楚知道所從事崗位的工作任務(wù)和要具備的資格條件等，為企業(yè)建立規(guī)范的人力制度管理和工作制度提供依據(jù)。工作分析是崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，而崗位分析是建立薪酬管理體系的重要步驟，某種程度上影響著具有激勵(lì)性、公平性和競(jìng)爭(zhēng)性薪酬制度的制定。對(duì)于供電企業(yè)而言，建立了有激勵(lì)性、公平性和競(jìng)爭(zhēng)性薪酬制度，能夠充分發(fā)揮薪酬管理體系的激勵(lì)、調(diào)節(jié)等作用，激發(fā)員工工作積極性和提升員工凝聚力，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

2.薪酬管理體系與供電企業(yè)的績(jī)效考核。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，供電企業(yè)定期或不定期的進(jìn)行員工績(jī)效考核，這樣做的主要目的是通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果向員工支付獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，給員工加薪，給予培訓(xùn)、職位晉升機(jī)會(huì)等，把績(jī)效考核與薪酬相掛鉤，用以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，最終促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，在供電企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，薪酬管理體系與績(jī)效考核是不可分割的關(guān)聯(lián)體，績(jī)效考核結(jié)果為薪酬管理的依據(jù)，而薪酬管理可以充分調(diào)動(dòng)員工工作熱情，有助于供電企業(yè)業(yè)績(jī)的提升。

3.薪酬管理體系與供電企業(yè)的留人。提到薪酬管理與供電企業(yè)的留人，相信我們并不會(huì)覺(jué)得陌生。人際交往中我們經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)，“我離開(kāi)某家供電企業(yè)，就是因?yàn)楣べY太低，發(fā)展空間不大……”從中不難看出，科學(xué)、合理、靈活的薪酬管理體系是供電企業(yè)留人和進(jìn)行人力資源優(yōu)化配置的關(guān)鍵，具有穩(wěn)定員工的重要意義。科學(xué)合理的薪酬管理體系可以體現(xiàn)公平分配的原則，使員工得到勞動(dòng)所應(yīng)得的報(bào)酬，滿足員工衣食住行和學(xué)習(xí)進(jìn)修、子女教育等需要，為員工發(fā)展提供保障。倘若供電企業(yè)所制定的薪酬制度滿足不了員工的這些需求，而員工又擁有這一領(lǐng)域的核心技術(shù)，理所當(dāng)然的會(huì)跳到更優(yōu)秀、工資水平更高、更利于自身職業(yè)發(fā)展的相關(guān)電力企業(yè)。可見(jiàn)，薪酬管理體系是否科學(xué)合理，是否具有靈活性，關(guān)系著供電企業(yè)能夠留住優(yōu)秀人才，要是能留住優(yōu)秀人才對(duì)供電企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展有著重大影響。

4.薪酬管理體系與供電企業(yè)的招聘。科學(xué)、合理、靈活的薪酬管理體系在供電企業(yè)進(jìn)行員工招聘時(shí)有著明顯的優(yōu)勢(shì)，有助于滿足優(yōu)秀人才的需要，吸引大批優(yōu)秀人才，奠定供電企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位，讓供電企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)。根據(jù)供電企業(yè)員工的走訪調(diào)查結(jié)果表示，絕大多數(shù)的員工必須關(guān)注薪酬問(wèn)題，薪酬水平的高低是決定優(yōu)秀人才是否愿意進(jìn)入某一家供電企業(yè)工作的決定性因素。如果一個(gè)供電企業(yè)沒(méi)有科學(xué)、合理、靈活的薪酬管理體系，無(wú)法利用薪酬差異吸引人才，就不能從整體上優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)失去有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，供電企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)清薪酬管理體系對(duì)員工招聘的影響力，力爭(zhēng)做好薪酬管理體系建設(shè)工作。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，薪酬管理體系具備激勵(lì)、保障、凝聚、調(diào)節(jié)作用。供電企業(yè)通過(guò)科學(xué)合理的薪酬管理體系可以激發(fā)員工的工作熱情，把全體員工的積極性和創(chuàng)造力充分的凝聚起來(lái)，為自身發(fā)展奠定基礎(chǔ)，保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的穩(wěn)定、持續(xù)。同時(shí)，還有助于實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，做好留才、用才工作。所以，供電企業(yè)必須高度重視薪酬管理體系構(gòu)建工作，以充分發(fā)揮薪酬管理體系的作用，為自身發(fā)展提供保障和動(dòng)力。

作者:邱春梅 單位:泰興市供電公司

參考文獻(xiàn)：

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篇5

一、公立醫(yī)院改革前薪酬管理體系存在的問(wèn)題

（一）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)薪酬管理重視不足

醫(yī)院部分領(lǐng)導(dǎo)對(duì)薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量與調(diào)整，這直接導(dǎo)致薪酬管理優(yōu)化的滯后。在其決策層，一些領(lǐng)導(dǎo)的年齡較大，思想開(kāi)放程度不夠，他們并不認(rèn)為薪酬管理者的水平對(duì)薪酬管理價(jià)值的影響很大，個(gè)別人甚至存在任人唯親、任人惟近的問(wèn)題。另一方面，從醫(yī)院的薪酬管理實(shí)際來(lái)看，薪酬管理重視程度不足，致使薪酬管理行為缺乏動(dòng)態(tài)支持。在某一個(gè)職位的職能范圍發(fā)生變更后，并沒(méi)有動(dòng)態(tài)評(píng)估該職能職位的指標(biāo)性評(píng)價(jià)，致使薪酬調(diào)整成為一句空話，薪酬管理難以形成動(dòng)態(tài)性跟蹤與發(fā)展。

（二）薪酬激勵(lì)機(jī)制不成熟

醫(yī)院在當(dāng)前建立的薪酬管理制度中，基本是以績(jī)效為導(dǎo)向，以工作年限、工作經(jīng)驗(yàn)等為隱性指標(biāo)，激勵(lì)效果顯然不足。在醫(yī)院工作中，薪酬體系的完善建立，是對(duì)員工或團(tuán)隊(duì)價(jià)值的直接體現(xiàn)。雖然醫(yī)院在薪酬管理方面不斷成熟化，但是績(jī)效考評(píng)與市場(chǎng)的鏈接度、與員工的流動(dòng)性結(jié)合顯然不夠。在市場(chǎng)發(fā)生變化、員工發(fā)生流失或新聘等情況時(shí)，薪酬管理不能緊跟著進(jìn)行調(diào)查、分析、調(diào)整，這使得薪酬激勵(lì)僅停留在傳統(tǒng)階段，無(wú)法緊隨政策、緊跟形勢(shì)，適應(yīng)新常態(tài)，適應(yīng)新問(wèn)題。

（三）薪酬體系缺乏公平性

缺乏內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，城鄉(xiāng)醫(yī)院薪酬福利待遇差距較大。鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的客戶群體大多集中在農(nóng)村和城鄉(xiāng)結(jié)合部，農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境差異較大，因此，職工付出了同樣的勞動(dòng)，所得的報(bào)酬差異較大，有些條件好的地區(qū)付出的勞動(dòng)較少，但所得報(bào)酬較多；有些經(jīng)濟(jì)環(huán)境較差的農(nóng)村地區(qū)，勞動(dòng)強(qiáng)度很高，但所獲經(jīng)濟(jì)報(bào)酬卻很少。造成了內(nèi)部的不公平，薪酬區(qū)域上的兩極分化影響了員工工作的積極性。

二、公立醫(yī)院改革后薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

（一）薪酬體系設(shè)計(jì)的原則

薪酬體系的設(shè)計(jì)遵循兩大基本原則：一是競(jìng)爭(zhēng)性：二是公平性。本文的薪酬體系優(yōu)化是針對(duì)上文提出的問(wèn)題進(jìn)行的，特別是如何構(gòu)建一套既充滿公平性，又充滿競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系。薪酬體系的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)出公平性、要構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)、要設(shè)定好績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的基本思路

公立醫(yī)院改后后，應(yīng)該更加重視薪酬福利及績(jī)效管理，為此，本文主要從這兩方面進(jìn)行體系優(yōu)化。

1.薪酬福利管理體系

薪酬總額劃分為基本工資、崗位工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金四個(gè)部分，并按照平行導(dǎo)向的理念進(jìn)行薪酬管理，即依據(jù)生活導(dǎo)向確定基本工資，依據(jù)管理導(dǎo)向確定崗位工資，依據(jù)業(yè)績(jī)導(dǎo)向確定績(jī)效工資，依據(jù)榮譽(yù)導(dǎo)向確定機(jī)動(dòng)獎(jiǎng)金額度。根據(jù)崗位性質(zhì)不同，對(duì)不同崗位劃分不同的薪酬比例結(jié)構(gòu)。

2.績(jī)效管理體系

成立專門的績(jī)效考核機(jī)構(gòu)

績(jī)效考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)全轄員工的考核與評(píng)價(jià)，績(jī)效管理體系還應(yīng)包括績(jī)效溝通與反饋、考核結(jié)果的確認(rèn)與申訴等環(huán)節(jié)，做到了績(jī)效考核的公平公正，調(diào)動(dòng)了廣大員工工作的積極性。

（三）薪酬激勵(lì)體系優(yōu)化方法

1.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)薪酬管理的關(guān)注

要想提升領(lǐng)導(dǎo)重視度，薪酬管理者必須將薪酬管理制度革新的價(jià)值與看點(diǎn)陳述清楚。在領(lǐng)導(dǎo)的首肯下，積極爭(zhēng)取在員工中形成廣泛認(rèn)同。要從資金支持上下功夫，爭(zhēng)取多重渠道對(duì)薪酬管理體制進(jìn)行推介、宣傳，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視度提上去，醫(yī)院的發(fā)展才更加有動(dòng)力。此外，在薪酬管理體系中，建議提出讓領(lǐng)導(dǎo)掛帥，分屬分擔(dān)某一個(gè)部門的薪酬管理工作。在工作中找問(wèn)題，從問(wèn)題中提經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)的參與，將讓薪酬管理更加游刃有余，符合實(shí)際。

2.優(yōu)化動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)機(jī)制

醫(yī)院在薪酬體系的建立中，秉持了激勵(lì)為本的原則，通過(guò)對(duì)薪酬類別的具體化分類，對(duì)應(yīng)建立考評(píng)指標(biāo)。當(dāng)然，在薪酬體系中，績(jī)效鼓勵(lì)的比重太小，影響了薪酬的鼓勵(lì)性價(jià)值發(fā)揮。故而，要健全薪酬體系中的激勵(lì)機(jī)制，首先要提升績(jī)效性工資的比重。在原有比例值基礎(chǔ)上整體上調(diào)10%，作為績(jī)效管理部分。這不僅可以增強(qiáng)績(jī)效考核的驅(qū)動(dòng)力，更能提升員工工作意愿，形成良好的工作積極氛圍。其次，要適應(yīng)新形勢(shì)、新常態(tài)、新問(wèn)題，不斷適應(yīng)性地調(diào)整動(dòng)態(tài)薪酬體系，改善不合時(shí)宜的內(nèi)容，擴(kuò)大考評(píng)面向著利于企業(yè)發(fā)展的方向。動(dòng)態(tài)化薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立，將使得薪酬管理行為更加科學(xué)化、理性化、人性化。

篇6

Google從不提及顧客價(jià)值的企業(yè)使命，不像IBM強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值的企業(yè)使命，但Google依然能夠做到讓員工與顧客滿意。 Google對(duì)員工提倡不怕目標(biāo)太高，要有達(dá)成難度。創(chuàng)始人佩吉曾提到：“不要怕目標(biāo)太高，就算盡力后目標(biāo)達(dá)不到，也是成功的，只怕畫(huà)地自限?！泵鎸?duì)傳統(tǒng)KPI（Objectives and Key results）帶來(lái)的計(jì)劃階段無(wú)法測(cè)量、期末考核具有虛假、過(guò)度追求數(shù)字目標(biāo)等現(xiàn)象，導(dǎo)致員工人際關(guān)系緊張，核心人才外流等，Google決定用OKR來(lái)代替KPI（Key Performance Indicator） ，OKR的思路是自下而上，屬于產(chǎn)出導(dǎo)向而非做事導(dǎo)向，考核標(biāo)準(zhǔn)絕不是像KPI那樣分?jǐn)?shù)越高越好，拿錢拿獎(jiǎng)勵(lì)：，重點(diǎn)是知道極限和上升的空間其目的不是考核員工，而是相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性完成工作，并非要求100%完成，但是其中也會(huì)存在員工懶散不能夠按時(shí)有質(zhì)有量達(dá)成公司要求，造成效率低下，人浮于事的現(xiàn)象。所有人的OKR在Google內(nèi)部具有SMART原則，既方便看到其他人或團(tuán)隊(duì)在做什么，也激勵(lì)自己不落后于團(tuán)隊(duì)，幫助和正確地設(shè)立目標(biāo)。

二、績(jī)效輔導(dǎo)溝通

Google通過(guò)績(jī)效輔助溝通，有利于提升員工職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)整體績(jī)效，并清除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，讓績(jī)效不佳的員工懂得從頂尖員工取經(jīng)，不斷學(xué)習(xí)，激發(fā)其積極性與創(chuàng)新思維；讓工作員優(yōu)異員工得到公司的正面回饋。企業(yè)未來(lái)能否取得好成績(jī)的關(guān)鍵握在頂尖員工手上，最佳員工受惠于良性循環(huán)，績(jī)效輔助與考核不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標(biāo)尺，而是實(shí)事求是地挖掘員工工作的長(zhǎng)處、發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)有所提高，但別家的成功之道，亦未必適合我們自己。

三、績(jī)效考核評(píng)價(jià)

2013年之前，Google采用的是按季度考核，并且采用41級(jí)的考評(píng)方式，盡管投入了大量的時(shí)間進(jìn)行考評(píng)，但是結(jié)果卻不是薪酬的可靠依據(jù)，因此在2013年初停止季度性的41級(jí)考評(píng)，實(shí)施半年度的5級(jí)考評(píng)，節(jié)省了50%的時(shí)間，數(shù)千個(gè)小時(shí)。5級(jí)考評(píng)量表不僅能夠使員工得到更多的結(jié)果反饋，替代了以往3.2和3.3之間的模糊區(qū)別，還能夠使主管有效利用員工表現(xiàn)。在進(jìn)行考核時(shí)，其他公司往往由主管或經(jīng)理給出的初步評(píng)價(jià)，但在Google，同事的回饋意見(jiàn)同樣也是作為重要的參考依據(jù)，同事的回饋影響強(qiáng)大，經(jīng)過(guò)同事的評(píng)估，激勵(lì)彼此，讓團(tuán)隊(duì)更加活躍，但在在收集完主管和同事、下屬甚至客戶等的評(píng)價(jià)對(duì)于績(jī)效考核還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。還要經(jīng)過(guò)各方校準(zhǔn)的評(píng)價(jià)才成為員工的最終考核結(jié)果 。只要績(jī)效考核等涉及薪酬體系、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，每個(gè)員工都有在評(píng)等制度上難以抵抗的誘因，因此Google采用薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與員工發(fā)展必須分開(kāi)討論，兩者綁在一起，會(huì)扼殺員工學(xué)習(xí)心態(tài)。

四、薪酬激勵(lì)與管理

企業(yè)績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)體系的實(shí)施，是決勝企業(yè)未來(lái)發(fā)展的“頂層設(shè)計(jì)”，這套體系的設(shè)計(jì)絕對(duì)不僅僅是人力資源部的事情。按管理主題來(lái)劃分，績(jī)效管理可分為兩大類，一類是激勵(lì)型績(jī)效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長(zhǎng)期的企業(yè)；另一類是管控型績(jī)效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。Google采用的是激勵(lì)性績(jī)效管理，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與福利措施，提供免費(fèi)餐點(diǎn)、駐站醫(yī)生服務(wù)，甚至是“死亡福利”。Google不僅僅塑造了優(yōu)良的工作環(huán)境和福利，更重要的是讓員工當(dāng)家做主，植入創(chuàng)辦人思維等。Google著力打破地位象征，看數(shù)據(jù)做決定，放下個(gè)人意見(jiàn)：讓員工做主，小自個(gè)人、大至公司工作內(nèi)容；對(duì)員工抱持高度期許，但其核心都有利于提升企業(yè)的整體績(jī)效。Google提倡其他公司不主張?zhí)岢牟还酱?，?jiǎng)勵(lì)不以金錢至上，打造鼓勵(lì)員工的環(huán)境，而且如果員工立意良好，失敗依然有獎(jiǎng)。更重要的是，該企業(yè)永遠(yuǎn)把薪酬管理?c員工發(fā)展來(lái)討論，可能會(huì)在績(jī)效考核反饋后很久提出員工薪酬分配，這有效地避免了員工以拿獎(jiǎng)金、工資為目的機(jī)動(dòng)性的工作方式，并且有效警示員工別把福利當(dāng)負(fù)擔(dān)，有效的保證和提升員工、組織和企業(yè)的發(fā)展能力。

篇7

論文關(guān)鍵詞：薪酬管理激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)離不開(kāi)企業(yè)管理在企業(yè)管理的眾多環(huán)節(jié)中，人力資源管理占有十分重要的地位。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要組成部分它關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。以前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)雖然已經(jīng)解體．但它的后遺癥還是嚴(yán)重制約了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展．特別是傳統(tǒng)的薪酬管理體制已跟不上經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的客觀要求．建立新的薪酬管理模式對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)已是迫在眉睫。

一、企業(yè)薪酬

(一)薪酬的含義

薪酬的本意是補(bǔ)償、平衡的意思，在這里反映了企業(yè)對(duì)員工所付出的勞動(dòng)、努力和時(shí)問(wèn)的補(bǔ)償，美國(guó)薪酬管理專家喬奇指出薪酬是指員工從企業(yè)所得到金錢和各種形式的福利．它是給員工的勞動(dòng)回報(bào)的一部分，是勞動(dòng)者應(yīng)得的勞動(dòng)報(bào)酬。薪酬從企業(yè)的角度來(lái)看．它不僅僅是作為企業(yè)財(cái)務(wù)成本的一部分，而且還是企業(yè)人力資本投資的重要組成部分．它關(guān)系到具有哪些素質(zhì)的員工會(huì)被吸引到企業(yè)中來(lái)并被留?。P(guān)系到是否能使員工的個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有機(jī)地結(jié)合起來(lái)．從而對(duì)員工的行為和態(tài)度產(chǎn)生重要的影響以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而從員工的角度來(lái)看．薪酬的多少影響著員工自身生活水平，它常常被看作是一個(gè)人經(jīng)濟(jì)地位和社會(huì)地位的象征，而且員工很容易把薪酬看作是個(gè)人的才能、積極性和貢獻(xiàn)大小的標(biāo)志．是企業(yè)對(duì)自己工作或貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)

(二)企業(yè)薪酬管理原理

薪酬管理就是為了能夠發(fā)揮員工的積極性并促進(jìn)其發(fā)展．將員工的薪酬與企業(yè)目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)的一系列的管理活動(dòng)。是企業(yè)工資的微觀管理．是企業(yè)在國(guó)家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運(yùn)用各種方法與手段，制定各種激勵(lì)措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過(guò)程。薪酬制度是企業(yè)人力資源管理乃至企業(yè)整個(gè)管理的核心內(nèi)容之一．不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益．而且與職工的切身利益密切相關(guān)；薪酬管理同時(shí)又是企業(yè)與社會(huì)聯(lián)系紐帶的表現(xiàn)．涉及社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)的多方面敏感問(wèn)題．是企業(yè)走向市場(chǎng)的重要環(huán)節(jié)之一。薪酬管理的核心問(wèn)題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來(lái)確定職工的薪酬差別，即制定公平、公正、公開(kāi)的薪酬制度。

(三)薪酬管理的主要形式

1．貨幣形式。工資是員工得到的基本的貨幣收入，也是相對(duì)固定的收入。工資與崗位關(guān)系密切，也與個(gè)人的技能、經(jīng)驗(yàn)和貢獻(xiàn)有關(guān)．工資水平的高低與企業(yè)影響力、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、市場(chǎng)平均價(jià)位等有關(guān)。在我國(guó)的工資制中，基本工資往往較低而平均。以保障任何員工能維持最低生活水準(zhǔn)。而現(xiàn)在，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展．人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，許多企業(yè)把提高工資水平作為吸引人才的一個(gè)有力措施。

2．非貨幣形式不直接支付給勞動(dòng)者本人且有一定公益性的報(bào)酬。包含了服務(wù)和福利等很多內(nèi)容，一般指企業(yè)為員工提供的職工福利，而不是社會(huì)公共福利(文化教育、衛(wèi)生、體育、娛樂(lè)、環(huán)境保護(hù)等)．也不是指專門性社會(huì)保障福利(養(yǎng)老院、慈善機(jī)關(guān)、孤兒院等)。企業(yè)中的服務(wù)和福利．能讓員工感受到大家庭式的溫暖，它的形式多種多樣，有各種休假、員工的各種保障(社會(huì)保險(xiǎn)與住房公積金等)和各種服務(wù)。在我國(guó)的國(guó)有企業(yè)中。過(guò)去每個(gè)企業(yè)的福利幾乎相同．而隨著市場(chǎng)化的推進(jìn)和企業(yè)發(fā)展的不同水平．福利開(kāi)始出現(xiàn)分化．同時(shí)由于外資企業(yè)的進(jìn)入，使得人才競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈．現(xiàn)在企業(yè)已開(kāi)始把福利作為吸引員工的一個(gè)強(qiáng)有力的手段。

二、薪酬的激勵(lì)作用

薪酬管理新模式——崗位激勵(lì)模式．是滿足員工的需求。而不單單是貨幣形式工資．它實(shí)現(xiàn)的是薪酬在對(duì)員工激勵(lì)性方面發(fā)揮的巨大作用激勵(lì)性的工資計(jì)劃與員工績(jī)效和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之間存在著直接相關(guān)的關(guān)系。恰當(dāng)?shù)募?lì)計(jì)劃，通過(guò)將員工的薪酬與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合．提高員工的工作積極性與工作努力程度．并為培養(yǎng)重要員工和企業(yè)獲得最大利益提供激勵(lì)。激勵(lì)的過(guò)程，就是領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)并促進(jìn)工作群體或個(gè)人產(chǎn)生有利于管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程是極其復(fù)雜的，涉及到許多因素。關(guān)鍵要素有三個(gè)：需求、動(dòng)機(jī)和行為。需求是人們的一種主觀體驗(yàn)，是人體內(nèi)部的一種不平衡狀態(tài)，是某種客觀性和必然性的反映。動(dòng)機(jī)是在需求的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。當(dāng)人的某種需求沒(méi)有滿足時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生滿足這種需求的行為動(dòng)機(jī)。需求和動(dòng)機(jī)從某種意義上說(shuō)。并沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別。前者著重于體現(xiàn)主觀感受．而后者則強(qiáng)調(diào)為滿足某種需求而支配行為的心理活動(dòng)：當(dāng)某種需求沒(méi)有滿足．激發(fā)了要滿足這種需求的動(dòng)機(jī)后。接著就會(huì)付諸于行動(dòng)，產(chǎn)生相關(guān)的行為，行為是內(nèi)在需求與動(dòng)機(jī)的外在表現(xiàn)。需求、動(dòng)機(jī)與行為之間存在著直接的、因果式的關(guān)系。需求是動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的基礎(chǔ)，動(dòng)機(jī)是行為的驅(qū)動(dòng)力。動(dòng)機(jī)的目標(biāo)又是為了滿足需要。

激勵(lì)過(guò)程看起來(lái)很簡(jiǎn)單．但現(xiàn)實(shí)生活卻要復(fù)雜得多。首先，動(dòng)機(jī)是假設(shè)的，它看不見(jiàn)，只是一種推測(cè)；第二，激勵(lì)是能動(dòng)的，無(wú)論何時(shí)。一個(gè)人的需求、愿望和期望都是多種多樣的，它們不僅會(huì)發(fā)生變化。而且還可能相互沖突；第三，人們?cè)谌∩釀?dòng)機(jī)的方式以及追求這些動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)力方面存在很大差異．激勵(lì)人們工作的因素也因人而異。不存在一種能夠?qū)λ袉T工都適用的激勵(lì)方法。本文所提出的崗位激勵(lì)模式就是在此基礎(chǔ)上．以馬斯洛的“需要層次理論”和赫茨伯格的“雙因素理論”為基礎(chǔ)而提出來(lái)的。主要內(nèi)容就是對(duì)企業(yè)里不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，使之達(dá)到最大的激勵(lì)效用。

三、我國(guó)企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析

受以前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響．我國(guó)企業(yè)的薪酬管理中存在許多的問(wèn)題

(一)政府干預(yù)過(guò)多

以前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)．政府就是企業(yè)的主人，企業(yè)的大小事務(wù)無(wú)論是人力還是物力．特別是薪酬水平的制定．政府都要予以干預(yù)，職工的工資水平以前一直有一個(gè)固定的模式，通過(guò)這么多年的改革開(kāi)放．這種現(xiàn)象已有所改善，也直接或間接地推動(dòng)了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展．但這一計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的后遺癥還未完全治愈。

(二)工資與職位高低掛鉤

提起薪酬．人們很自然地聯(lián)想起所熟悉的垂直薪酬等級(jí)階梯。事實(shí)上，無(wú)論是在國(guó)外還是國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)中，傳統(tǒng)的薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)都是建立在嚴(yán)格的官僚等級(jí)基礎(chǔ)之上的。如果一個(gè)人不幸一直處在一個(gè)級(jí)別不高的崗位上。無(wú)論他干得多么出色，那么他一生也不可能得到太高的工資收人。在我國(guó)一些企業(yè)中推崇的所謂“一崗一薪”．其實(shí)質(zhì)是完全根據(jù)崗位本身的價(jià)值來(lái)確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達(dá)到的實(shí)際績(jī)效差異，嚴(yán)重影響了一部分員工的積極性。

傳統(tǒng)薪酬體系逼迫員工“向上爬．而無(wú)論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他去做。同時(shí)，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為．在低一級(jí)職位上干得好的員工在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得很出色，于是．晉升就成了許多企業(yè)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵(lì)方式。

然而可悲的是．雖有許多員工在主觀“努力”和企業(yè)客觀“幫助”之下最終晉升．但同時(shí)也進(jìn)入了一個(gè)對(duì)員工和企業(yè)都非常尷尬的“彼得高地”管理學(xué)家勞倫斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一書(shū)中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種組織中都普遍存在將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位的總體傾向。即一旦員工在低一級(jí)職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級(jí)的職位上。結(jié)果，本來(lái)一個(gè)非常優(yōu)秀的低級(jí)別員工．卻不得不在一個(gè)自己所不能勝任的．但是級(jí)別較高的職位上忍受煎熬，一直耗到退休。這種狀況導(dǎo)致的結(jié)果有兩個(gè)：一是員工不能勝任工作，找不到工作的樂(lè)趣，無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。在較低績(jī)效壓力的情況下往往會(huì)表現(xiàn)失常；二是員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個(gè)他所不能勝任的職位上。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)．一方面多了一個(gè)蹩腳的管理者，另一方面又失去了一個(gè)能夠勝任較低一級(jí)職位的優(yōu)秀員工。因此，企業(yè)和個(gè)人均是這種不恰當(dāng)晉升的受害者。然而。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度和晉升哲學(xué)在企業(yè)中至今仍屢見(jiàn)不鮮。

(三)缺乏對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)力

我國(guó)的改革開(kāi)放，引進(jìn)了國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，國(guó)外的資金，為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)．這是個(gè)機(jī)遇，同時(shí)也是挑戰(zhàn)，也帶來(lái)了許多的問(wèn)題，對(duì)人才的爭(zhēng)奪就是一個(gè)十分重要的方面。外企從國(guó)企高薪挖人已不是新聞．這必然對(duì)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展造成很大的不利．尤其是中國(guó)加入WTO以后。中國(guó)本土企業(yè)怎樣與外資企業(yè)爭(zhēng)奪人才已是一個(gè)急待解決的問(wèn)題。

(四)結(jié)構(gòu)不合理．管理混亂

一般來(lái)講．只要企業(yè)支付給員工的總體工資水平不低于最低工資水平就可以了。完全沒(méi)有必要單獨(dú)設(shè)立一個(gè)最低工資。在很多企業(yè)，薪酬水平本來(lái)就不高，由于拉出這樣一個(gè)平均主義色彩很濃的板塊．員工在其他方面(比如崗位或技能)的差異．在薪酬水平中的體現(xiàn)就變得微乎其微。

事實(shí)上．當(dāng)企業(yè)的薪酬構(gòu)成被劃分得越多，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)．因?yàn)槊繂为?dú)設(shè)立一個(gè)薪酬項(xiàng)目。那么大家必然要多多少少都拿一點(diǎn)。不僅如此，薪酬構(gòu)成板塊過(guò)多還會(huì)造成另外一個(gè)不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚造成自己的工資與他人差異的主要是原因是什么．也不清楚自己怎樣才能通過(guò)個(gè)人的努力來(lái)增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬體制鼓勵(lì)什么。與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個(gè)什么樣的關(guān)系。

(五)考核不科學(xué)，激勵(lì)作用不明顯

所謂激勵(lì)．就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)懲形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范企業(yè)成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。通過(guò)不斷調(diào)整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向變化．根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果，決定是否通過(guò)晉級(jí)滿足員工滿足企業(yè)發(fā)展的需要。在我國(guó)企業(yè)中，存在一些問(wèn)題，使薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮不大。

篇8

1.過(guò)于注重平均性

在實(shí)際工作中，基層員工需要對(duì)工作保持足夠的熱情才能確保工作效率，有效改善工作質(zhì)量。但是此項(xiàng)工作是以完善的績(jī)效考核機(jī)制為根本性保障的?，F(xiàn)在我國(guó)人力資源和社會(huì)保障局存在的普遍問(wèn)題是采用的績(jī)效考核機(jī)制太過(guò)于注重平均化，所以導(dǎo)致許多員工在實(shí)際工作中沒(méi)有該有的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。企業(yè)設(shè)置薪資待遇問(wèn)題時(shí)參考的主要標(biāo)準(zhǔn)是圍繞員工的工作年限和工作崗位，工作難度、是否具有危險(xiǎn)性等因素幾乎是不考慮的，這種過(guò)于注重平均性的薪酬體系會(huì)對(duì)員工的工作積極性帶來(lái)極大的打擊，不利于留住高端人才。

2.企業(yè)福利太過(guò)單一

國(guó)家一直在提倡廉政文化建設(shè)，所以最近這些年企業(yè)職能部門的福利政策幾乎被取消了一大半，員工可以享受到的福利待遇正在逐步向單一化趨勢(shì)發(fā)展。實(shí)際上，在薪酬管理體系中，福利是非常重要的組成部分之一，和薪資一樣都有激勵(lì)員工的作用。但是因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)的福利政策不斷減少并呈現(xiàn)出單一化的趨勢(shì)，所以在很大程度上降低了員工對(duì)單位福利興致的缺失，福利本身所具有的激勵(lì)作用無(wú)法充分發(fā)揮出來(lái)。

3.工資漲幅小

現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)職能部門員工的工作基本上都能保持穩(wěn)定，但是卻存在工資漲幅程度偏低的問(wèn)題，在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)員工的工資幾乎都是沒(méi)有任何變化的。特別是最近幾年，我國(guó)的物價(jià)水平在不斷提升，房?jī)r(jià)的上漲速度也在加快，?е孿鐘械男匠暾欠?和物價(jià)漲幅之間出現(xiàn)矛盾。所以，引起一些員工的離職，人才流失的問(wèn)題是非常嚴(yán)重的，對(duì)現(xiàn)有的人力資源也不能將其作用全面發(fā)揮出來(lái)，對(duì)整個(gè)人力資源管理工作的開(kāi)展是一種限制。

4.薪酬較為固定

雖然現(xiàn)在我國(guó)已經(jīng)對(duì)企業(yè)職能部門工作人員基本工資有許多次調(diào)整，但是若從整體角度分析，我國(guó)企業(yè)員工的薪酬依然保持較為固定的狀態(tài)，尤其是各個(gè)地區(qū)之間的薪酬方面還具有很大的差距。尤其是人力資源管理人員在工作中沒(méi)有職位提升的概念，工作人員的工資現(xiàn)在幾乎是一種靜止的狀態(tài)，一般每個(gè)企業(yè)激勵(lì)員工工作積極性的措施只有年底發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金這一項(xiàng)，低水平的工作效率在一定程度上對(duì)企業(yè)人力資源管理工作造成影響。

5.沒(méi)有激勵(lì)性

企業(yè)薪酬管理體系本身是具備激勵(lì)作用的，通過(guò)經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬作為獎(jiǎng)勵(lì)，全面激發(fā)員工的工作積極性，促使員工可以在工作中一直保持高度的熱情，促進(jìn)工作質(zhì)量和效率的提升。但是現(xiàn)在，薪酬管理體系中員工的工作情況和他們的薪資待遇之間沒(méi)有本質(zhì)性的聯(lián)系，工作質(zhì)量不能從薪資待遇中直接體現(xiàn)出來(lái)，并且同等額度的獎(jiǎng)金導(dǎo)致此項(xiàng)工作對(duì)員工沒(méi)有吸引力，只要員工發(fā)現(xiàn)薪酬更高的工作就會(huì)選擇跳槽。進(jìn)而，企業(yè)人才流失的速度越來(lái)越快，我們無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有人力資源的集中和有效配置利用。

二、現(xiàn)代我國(guó)企業(yè)人力資源管理中薪酬管理體系中存在的問(wèn)題

1.傳統(tǒng)的薪酬管理理念

就目前而言，我國(guó)部門企業(yè)負(fù)責(zé)薪酬管理工作的職能人員沒(méi)有良好的時(shí)代意識(shí)，無(wú)論是對(duì)人力資源薪酬管理內(nèi)涵還是重要性都沒(méi)有全面性的認(rèn)識(shí)，所以，在開(kāi)展工作時(shí)大多堅(jiān)持的是傳統(tǒng)的管理理念。除此之外，我國(guó)的薪酬管理沒(méi)有一整套動(dòng)態(tài)的管理制度，這種情況并不利于薪酬管理和新的人力資源管理建設(shè)的銜接工作，一旦部門中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，管理執(zhí)行將出現(xiàn)許多的問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)在整個(gè)薪酬管理建設(shè)工作中會(huì)處于被動(dòng)地位，該有的管理作用不能全面發(fā)揮出來(lái)，不利于我國(guó)薪酬管理工作的進(jìn)一步發(fā)展和提升。

2.薪酬分配存在漏洞

在很長(zhǎng)的歷史發(fā)展時(shí)期，我國(guó)企業(yè)的人力資源薪酬管理制度都或多或少的存在各種各樣的缺陷和問(wèn)題。雖然企業(yè)的薪酬一直呈現(xiàn)的是逐步增加的狀態(tài)，但是薪酬的增幅并不是以員工個(gè)人的實(shí)際情況為依據(jù)展開(kāi)的，這直接會(huì)引起眾多員工對(duì)薪酬問(wèn)題的不滿，嚴(yán)重者則會(huì)導(dǎo)致員工出現(xiàn)消極怠工的問(wèn)題。除此之外，企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰等方面的政策、規(guī)定過(guò)于單一，對(duì)于那些創(chuàng)造價(jià)值高的員工提不起激勵(lì)作用，致使他們對(duì)企業(yè)失去信息，這是不利于企業(yè)招聘更多的專業(yè)人才的。

3.薪酬管理缺乏激勵(lì)性

在一個(gè)企業(yè)中，其建立的績(jī)效考核機(jī)制是否具備合理性會(huì)給員工的積極性帶來(lái)直接性的影響。如果員工認(rèn)為企業(yè)所設(shè)立的績(jī)效考核不具備公平性和合理性，無(wú)法將員工的實(shí)際價(jià)值展現(xiàn)出來(lái)，那么員工的工作積極性必然會(huì)在很大程度上受到挫敗，進(jìn)而出現(xiàn)逐步下降的局面。就目前而言，我國(guó)部分企業(yè)設(shè)立的績(jī)效考核機(jī)制不具備良好的合理性，面對(duì)這些問(wèn)題有關(guān)企業(yè)做了針對(duì)性的改善，但是還是不能很好地將員工自身的價(jià)值體現(xiàn)出來(lái)，我國(guó)企業(yè)績(jī)效體系中仍舊存在一系列問(wèn)題，甚至因?yàn)檫@些不良因素導(dǎo)致一些不合理的指標(biāo)出現(xiàn)。

三、現(xiàn)代加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)人力資源管理中薪酬管理體系的重要對(duì)策

1.轉(zhuǎn)變思想，樹(shù)立現(xiàn)代化的管理理念

在現(xiàn)代歷史時(shí)期，加強(qiáng)薪酬管理的過(guò)程主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是對(duì)原有管理思想和管理觀念的轉(zhuǎn)變，二是以現(xiàn)代化理念對(duì)管理過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)化的分析、設(shè)計(jì)以及決策。面對(duì)新的歷史時(shí)期，各個(gè)企業(yè)應(yīng)該不斷掙脫傳統(tǒng)人力資源薪酬管理理念的束縛，爭(zhēng)取用新的管理理念展開(kāi)針對(duì)整個(gè)企業(yè)人力資源管理政策的貫徹執(zhí)行。在實(shí)際工作中，堅(jiān)持科學(xué)、高效以及現(xiàn)代化的管理理念，保證企業(yè)的薪酬管理工作和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)能夠全面有效的結(jié)合在一起，為以管理為工具推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施打下良好的基礎(chǔ)。出于對(duì)這些情況的考慮，相關(guān)單位和部門工作人員要堅(jiān)持根據(jù)單位自身的情況，制定出一套全新的，更加適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的薪酬管理模式，推動(dòng)管理工作的現(xiàn)代化，為企業(yè)人力資源管理體系的改革和發(fā)展打下夯實(shí)的基礎(chǔ)。

2.根據(jù)社會(huì)的發(fā)展需求，不斷對(duì)現(xiàn)有的機(jī)制進(jìn)行完善，實(shí)現(xiàn)薪酬管理工作的創(chuàng)新

（1）建立起科學(xué)的薪酬考核機(jī)制

企業(yè)的相關(guān)工作人員制定工資總額時(shí)，首先要堅(jiān)持深入企業(yè)員工群體內(nèi)部，爭(zhēng)取對(duì)員工的工作表現(xiàn)和績(jī)效展開(kāi)全面考察做到心中有數(shù)，與此同時(shí)還要堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，關(guān)于薪酬的的安排要堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，按照員工的實(shí)際情況全面展開(kāi)。除外，企業(yè)負(fù)責(zé)薪酬管理工作的職能部門和人員在制定工資總額時(shí)要有依據(jù)，依據(jù)是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的整體績(jī)效，為企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)打下良好的基礎(chǔ)。與此同時(shí)，企業(yè)建立薪酬增長(zhǎng)機(jī)制時(shí)，切記盲目，各項(xiàng)機(jī)制都要經(jīng)過(guò)科學(xué)性的評(píng)估和考核。

（2）建立起合理的薪酬分配機(jī)制

各個(gè)企業(yè)的職工群體分工是存在差異性的，企業(yè)在制定薪酬分配機(jī)制時(shí)要做到有差別的工資分配形式，并且是按照不同層次和不同工作內(nèi)容的員工展開(kāi)的。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)在制定員工薪酬分配機(jī)制時(shí)主要依??基本工資、福利以及績(jī)效等相關(guān)內(nèi)容，這些要素雖然有差異性但是只是在一定程度上存在這種差異，在我國(guó)現(xiàn)有的薪酬分配機(jī)制中無(wú)論是使用范圍還是效果都較好。因此，企業(yè)必須制定一些具有激勵(lì)性質(zhì)的分配措施，但是這些措施的參考依據(jù)包括員工自身的實(shí)際情況、具體工作效益以及現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境。

3.不斷提升薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性

和發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的薪酬管理工作水平相比較，我國(guó)企業(yè)明顯處于劣勢(shì)，兩者之間存在較大的差距，這對(duì)我們國(guó)家的企業(yè)所做的要求是積極借鑒成功的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用豐富的長(zhǎng)期激勵(lì)方法，對(duì)各個(gè)層次的員工或者是不同性質(zhì)的員工展開(kāi)針對(duì)性的激勵(lì)機(jī)制。首先，企業(yè)應(yīng)該設(shè)立限制性股權(quán)或者是通過(guò)延期股票發(fā)行的方式，達(dá)到激勵(lì)中層管理人員的目的，針對(duì)普通員工應(yīng)該實(shí)行持股制度，不斷增強(qiáng)員工和企業(yè)利益共同體之間的關(guān)系，為企業(yè)留住更多的人才。其次，企業(yè)要不斷對(duì)自身的薪酬水平和結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，但是這種調(diào)整切記盲目性，要安排專門人員深入到市場(chǎng)開(kāi)展商業(yè)性薪酬調(diào)查、專業(yè)性薪酬調(diào)查，并且還要和經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的外部環(huán)境結(jié)合起來(lái)，有效提升企業(yè)關(guān)鍵管理和技術(shù)人員的薪酬。

篇9

關(guān)鍵詞:高星級(jí);飯店;績(jī)效;薪酬;問(wèn)題;對(duì)策

近年來(lái),我國(guó)旅游飯店呈現(xiàn)出增長(zhǎng)迅速、特色化、多樣化、國(guó)際化、集團(tuán)化的發(fā)展勢(shì)頭,其中高星級(jí)飯店的數(shù)量與規(guī)模發(fā)展進(jìn)入成熟期。但隨著“八項(xiàng)規(guī)定”、“六條禁令”的頒布,高星級(jí)酒店行業(yè)供過(guò)于求,經(jīng)歷陣痛后必須重新研究市場(chǎng)、保證質(zhì)量、穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)。如何構(gòu)建客觀、合理的薪酬管理體系,達(dá)到合理利用飯店員工的目標(biāo)資源,已成為我國(guó)飯店行業(yè)亟待解決的一個(gè)問(wèn)題。

一、高星級(jí)旅游飯店薪酬現(xiàn)狀分析

(一)高星級(jí)旅游飯店薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

經(jīng)調(diào)研,目前國(guó)內(nèi)大多飯店支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬僅限于一個(gè)“工資包”,即支付工資獎(jiǎng)金等現(xiàn)金所得,其內(nèi)容包括:工資或薪金、獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)工資、各種津貼、補(bǔ)貼、工資升級(jí)或職位晉升、法律規(guī)定的各項(xiàng)福利(待業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn))等。

(二)高星級(jí)旅游飯店薪酬標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀

目前我國(guó)高星級(jí)飯店從業(yè)人數(shù)占行業(yè)總?cè)藬?shù)的56%左右。通過(guò)2015年對(duì)我國(guó)部分四、五星級(jí)飯店從業(yè)人員進(jìn)行薪酬調(diào)查,得出了以下數(shù)據(jù):1、薪酬標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比:(見(jiàn)表1)2、滿意度調(diào)查:通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)部分高星級(jí)飯店員工關(guān)于現(xiàn)有工資結(jié)構(gòu)、薪酬、福利滿意度進(jìn)行調(diào)查,其結(jié)果為:(1)32.7%員工認(rèn)為對(duì)自己的薪酬比較滿意;57.1%員工認(rèn)為不滿意;(2)57.1%的員工認(rèn)為在酒店的報(bào)酬低于其他類似行業(yè)的平均水平;(3)42.9%人認(rèn)為薪酬制度有不公平之處,并未完全體現(xiàn)按勞分配原則;(4)30.6%人認(rèn)為酒店的工資制度不完善;(5)36.7%人認(rèn)為可接受現(xiàn)行薪酬福利,53.1%人認(rèn)為距離自我目標(biāo)還有一定距離。

二、旅游星級(jí)飯店薪酬管理體系存在的主要問(wèn)題分析

(一)薪酬“斷檔”明顯,崗位歸級(jí)缺乏動(dòng)態(tài)調(diào)整

以五星級(jí)酒店薪酬調(diào)查得出的平均數(shù)據(jù)為例:高層(如大部門總監(jiān))平均月薪是基層(如一線員工)的10.24倍;經(jīng)營(yíng)管理層是中層(如小部門經(jīng)理)的3.4倍,是高級(jí)專業(yè)人員層的4倍及以上。綜上所述,各高星級(jí)飯店基層薪酬與管理層薪酬存在較大差距,管理層各細(xì)分層級(jí)薪酬也存在明顯差距出現(xiàn)明顯的“斷檔”。同時(shí),經(jīng)營(yíng)管理層以上人員市場(chǎng)薪酬帶寬明顯,高級(jí)專業(yè)人員以下市場(chǎng)的薪酬帶寬比較狹窄,且管理層薪酬增長(zhǎng)率明顯高于基層。

(二)薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理,福利解決手段單一

國(guó)內(nèi)大多飯店的薪酬體系結(jié)構(gòu)本質(zhì)上不能區(qū)分考核與績(jī)效工資的類別,將兩者合二為一?？己斯べY標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng),未根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化確定,薪酬比例無(wú)法體現(xiàn)崗位特點(diǎn),出現(xiàn)基本薪酬占整個(gè)薪酬60-70%,起到激勵(lì)作用的績(jī)效薪酬比例較低。

(三)薪酬體系的整體設(shè)計(jì)與實(shí)施缺乏激勵(lì)性

國(guó)內(nèi)高星級(jí)飯店薪酬體系設(shè)計(jì)中,基層員工崗位工資等級(jí)差距過(guò)小,大部分一線基礎(chǔ)崗位等級(jí)工資差距高則50元左右,低則10-20元左右;各崗位員工薪酬未真正與績(jī)效考核掛鉤,在實(shí)施過(guò)程中工資等級(jí)的增長(zhǎng)很大部分靠工齡及資歷,忽略員工真正掌握的知識(shí)、技能的能力;大多飯店在激勵(lì)薪酬的的確定及考核中人為痕跡過(guò)重。因此,薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中出現(xiàn)薪酬高低與業(yè)績(jī)水平相關(guān)性不高甚至無(wú)直接關(guān)聯(lián)情況。

三、旅游星級(jí)飯店績(jī)效薪酬管理體系對(duì)策分析

合理構(gòu)建績(jī)效薪酬體系是目前我國(guó)高星級(jí)飯店經(jīng)營(yíng)管理者解決員工流失嚴(yán)重和提高飯店整體經(jīng)營(yíng)水平的重要舉措。科學(xué)有效的薪酬管理體系應(yīng)先從績(jī)效改革入手,將績(jī)效管理與薪酬制度進(jìn)行動(dòng)態(tài)的結(jié)合。

(一)建立績(jī)效薪酬管理體系目標(biāo)

績(jī)效的薪酬管理體系目標(biāo)應(yīng)通過(guò)設(shè)定科學(xué)合理的目標(biāo)為企業(yè)、管理者、員工共同目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效考核評(píng)價(jià),個(gè)人及部門能明確自我職責(zé),激勵(lì)高績(jī)效員工及部門繼續(xù)努力,督促低績(jī)效的員工及部門改善工作狀態(tài);通過(guò)績(jī)效反饋,企業(yè)將與管理者、員工就新的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí),促使目標(biāo)的完成。

(二)遵循績(jī)效薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則

績(jī)效的薪酬管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)濟(jì)性、體現(xiàn)員工價(jià)值、激勵(lì)作用等原則。體現(xiàn)飯店長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的要求,充分考慮對(duì)各級(jí)、各崗位的橫、縱向一致性,體現(xiàn)員工價(jià)值因素,將員工的自我實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一。并以飯店自身發(fā)展階段特點(diǎn)為基礎(chǔ),以飯店薪酬投入與激勵(lì)結(jié)果的正反比關(guān)系為參照,根據(jù)各部門、崗位工作特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)薪酬,合理計(jì)算和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)薪酬、激勵(lì)薪酬、福利等員工報(bào)酬之間的比例關(guān)系,實(shí)現(xiàn)薪酬支付的最大化激勵(lì)效果。

(三)設(shè)計(jì)全面的績(jī)效薪酬管理體系項(xiàng)目

績(jī)效的薪酬管理體系項(xiàng)目應(yīng)包含:以飯店員工本職工作量及技術(shù)性設(shè)計(jì)的穩(wěn)定性基礎(chǔ)薪酬;以員工每月的考核成績(jī)與營(yíng)業(yè)效益掛鉤發(fā)放的計(jì)時(shí)、計(jì)件工資及傭金、利潤(rùn)分享等浮動(dòng)工資薪酬;以員工超額勞動(dòng)部分或勞動(dòng)績(jī)效部分及增收節(jié)支部分所設(shè)計(jì)的月度、季度、年終獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬的獎(jiǎng)金薪酬;以補(bǔ)償員工特殊或額外勞動(dòng)消耗和因其他特殊原因支付給員工勞動(dòng)報(bào)酬的津貼薪酬;通過(guò)讓員工持有本公司長(zhǎng)期股票和期權(quán)而使其獲得激勵(lì)的股份薪酬;鑒于飯店薪酬待遇的普遍偏低性和上升空間有限性所設(shè)計(jì)的生存性、保障性、設(shè)施性基礎(chǔ)福利及工時(shí)性、其他輔差異化福利薪酬。

(四)保障績(jī)效薪酬管理體系系統(tǒng)化實(shí)施

績(jī)效薪酬管理體系的實(shí)施應(yīng)體現(xiàn)系統(tǒng)化和計(jì)劃性,不可一蹴而就,其分步實(shí)施環(huán)節(jié)為:

1、制定崗位說(shuō)明書(shū)

要進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)并形成崗位說(shuō)明書(shū),首先要進(jìn)行工作分析,這樣可以為績(jī)效薪酬考核數(shù)據(jù)提供有價(jià)值的基礎(chǔ)信息。工作分析一般由飯店最高經(jīng)營(yíng)決策層牽頭,以各職能部門的專業(yè)人員為代表,以工作崗位及職位為對(duì)象,通過(guò)分析工作崗位及職位的特點(diǎn),制定各職位及崗位的任職者概況、工作概述、工作職責(zé)、內(nèi)外部關(guān)系、工作條件、必要的資格條件等信息,形成簡(jiǎn)明而有系統(tǒng)的崗位說(shuō)明書(shū)。在績(jī)效考核過(guò)程中,充分依據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估,避免人為或主觀考核現(xiàn)象。

2、評(píng)估職位等級(jí)

為了保證薪酬體系的靈活性及相對(duì)穩(wěn)定性,避免由于職位、崗位的薪酬水平變化而引起的員工不平衡心理,在飯店中引入職位簇群的方法,即根據(jù)飯店不同類型的職務(wù)以及任職所需要的資格要求,按照職務(wù)性質(zhì)的相似性劃分職位簇群,在每個(gè)職位簇群內(nèi)對(duì)職務(wù)進(jìn)行評(píng)分,按分?jǐn)?shù)的高低劃分出若干層級(jí),建立職位簇群平臺(tái),根據(jù)不同職位簇群確定薪酬政策。職位族群的設(shè)置不僅增強(qiáng)了薪酬體系的靈活性、穩(wěn)定性和公平性,也提升了外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,能有效地減少飯店在績(jī)效薪酬實(shí)施階段的工作量,節(jié)省飯店人力資源管理時(shí)間和成本。

3、實(shí)施績(jī)效考評(píng)

績(jī)效考核應(yīng)與職位評(píng)價(jià)緊密結(jié)合,飯店應(yīng)在人力資源部門的主管下,由各職能部門對(duì)其內(nèi)部實(shí)施考核,各部門應(yīng)充分根據(jù)其崗位說(shuō)明書(shū)內(nèi)容及職位簇群劃分,設(shè)計(jì)準(zhǔn)確、公平且與飯店戰(zhàn)略目標(biāo)相配套的績(jī)效考核指標(biāo),以保證推進(jìn)并實(shí)施?？?jī)效考核的對(duì)員工的工作效率績(jī)效薪酬的系統(tǒng)實(shí)施?？?jī)效薪酬是目前人力資源管理薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì),也是實(shí)現(xiàn)我國(guó)各高星級(jí)飯店將員工個(gè)體與群體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有效結(jié)合的重要手段。飯店在績(jī)效薪酬管理實(shí)施過(guò)程中關(guān)注建設(shè)支持性的企業(yè)文化、實(shí)施并加強(qiáng)考核者培訓(xùn)、保持對(duì)績(jī)效管理體系動(dòng)態(tài)的修正與完善、員工民主監(jiān)督等保障措施。便可有力地將飯店各層次員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與飯店經(jīng)營(yíng)目標(biāo)雙重結(jié)合,促進(jìn)我國(guó)高星級(jí)飯店從容走出人才流失的陣痛期,實(shí)現(xiàn)其健康、良性的發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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[5]王偉,心治管理—為發(fā)展中的燃?xì)馄髽I(yè)人力資源管理助力,吉林省土木建筑學(xué)會(huì)2012年學(xué)術(shù)年會(huì)論文,2012年11月

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源管理；薪酬管理；創(chuàng)新

引言:我國(guó)改革開(kāi)放已有數(shù)十年，走出了具有中國(guó)特色的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)道路，企業(yè)在各自的領(lǐng)域中也有自己充分發(fā)揮的空間，但是同時(shí)也在經(jīng)濟(jì)化的市場(chǎng)中面臨著生存壓力和競(jìng)爭(zhēng)壓力。面對(duì)當(dāng)前時(shí)代的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，各企業(yè)需要不斷地完善自身組織結(jié)構(gòu)，注重對(duì)于人才的利用和管理，從而提升自身的綜合實(shí)力。企業(yè)人力資源管理的效率和水平與薪酬管理直接掛鉤，但是在實(shí)際發(fā)展過(guò)程中我們還有很多問(wèn)題需要面對(duì)解決。

1薪酬管理的重要性分析

第一，維持保障員工的工作收益。薪酬對(duì)于企業(yè)員工的發(fā)展來(lái)講是十分重要的保障，將薪酬管理引入到企業(yè)管理中能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供持續(xù)的勞動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)管理的優(yōu)化發(fā)展。只有對(duì)員工的勞動(dòng)予以薪酬獎(jiǎng)勵(lì)才會(huì)更好地激發(fā)出員工的工作積極性，從而引導(dǎo)企業(yè)員工更好地參與一系列工作。第二，激勵(lì)作用。要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理的良性循環(huán)，在企業(yè)管理工作中需要把控好目標(biāo)管理、績(jī)效管理和激勵(lì)管理三個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)容。薪酬福利在這三個(gè)環(huán)節(jié)管理中起著十分重要的作用。

2企業(yè)人力資源管理中薪酬管理存在的問(wèn)題

2.1 缺乏有效激勵(lì)體制

目前許多企業(yè)營(yíng)銷部門對(duì)激勵(lì)制度的完善依然缺乏重視。在營(yíng)銷部門中，激勵(lì)制度是非常重要的，可以分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)部分。其中物質(zhì)基地也包含了獎(jiǎng)金，物品的機(jī)制，對(duì)于一些表現(xiàn)突出，能力突出的工作人員給予物質(zhì)激勵(lì)。而精神激勵(lì)主要表現(xiàn)在公司對(duì)優(yōu)秀工作人員的表彰，通過(guò)宣傳優(yōu)秀案例，發(fā)揮工作人員優(yōu)秀事跡的模范作用，挖掘典型人物的事跡，弘揚(yáng)整個(gè)企業(yè)營(yíng)銷部門積極向上的風(fēng)氣。

2.2 薪酬管理體系不科學(xué)

當(dāng)前企業(yè)薪酬管理體系的制定一味地參考其他企業(yè)的薪酬管理體系，沒(méi)有在薪酬管理體系中融入獨(dú)屬于自己的內(nèi)容，且薪酬體系的制定和發(fā)展忽視了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，無(wú)法發(fā)揮出薪酬管理在人力資源管理中的作用。

2.3 薪酬分配不合理

首先，由于企業(yè)在人力資源薪酬管理體系建設(shè)方面處于萌芽狀態(tài)，沒(méi)有制定出符合實(shí)際的規(guī)章制度，以至于理念和方法比較守舊。外加企業(yè)對(duì)薪酬管理方面的重視程度較低，也沒(méi)有完善各種條例，導(dǎo)致企業(yè)人力資源薪酬管理的具體運(yùn)營(yíng)效果不太理想，從而產(chǎn)生了薪酬分配不合理、激勵(lì)效果不明顯等現(xiàn)象。其次，企業(yè)在實(shí)施薪酬管理之前往往忽視了一項(xiàng)最為基礎(chǔ)性的工作，即崗位分析。學(xué)者在對(duì)薪酬分配進(jìn)行分析和研究時(shí)明確提出，企業(yè)管理者對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可以及分析，會(huì)直接影響最終薪酬分配的合理程度。有的管理者過(guò)于注重企業(yè)的綜合效益，無(wú)視員工個(gè)人的利益，導(dǎo)致兩者之間出現(xiàn)了相互矛盾和對(duì)立等問(wèn)題，有的企業(yè)員工對(duì)自身的薪酬極不滿意。

3企業(yè)人力資源薪酬管理的優(yōu)化途徑

3.1 完善績(jī)效考核制度

企業(yè)營(yíng)銷部門的工作壓力往往比較大。提高企業(yè)人力資源薪酬管理的水平，要從完善的績(jī)效考評(píng)和人文關(guān)懷角度，保障員工的基本福利。人文關(guān)懷的角度上，要重視工作人員心理壓力的疏解。具體來(lái)說(shuō)，通過(guò)一些線上的指導(dǎo)課程，幫助營(yíng)銷人員緩解自身的壓力。除此以外，還應(yīng)該建立反饋渠道，對(duì)于營(yíng)銷工作人員在工作中出現(xiàn)的一些問(wèn)題給予他們反饋的渠道。并且要將這些收集的意見(jiàn)及時(shí)反饋給有關(guān)部門，重視他們的意見(jiàn)和建議，在工作中不斷改進(jìn)。通過(guò)完善科學(xué)的績(jī)效考評(píng)制度，幫助營(yíng)銷工作人員樹(shù)立合理的工作目標(biāo)，通過(guò)實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)而取得勞動(dòng)報(bào)酬。完善的績(jī)效考評(píng)不僅對(duì)于所有工作人員是公開(kāi)公正的，而且也有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理制度的優(yōu)化。

3.2 優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化要作為薪酬激勵(lì)策略中的首要點(diǎn)，確保薪酬結(jié)構(gòu)合理科學(xué)，契合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，更要滿足員工的利益訴求，才能促進(jìn)管理工作有效性的充分發(fā)揮。作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理工作，結(jié)構(gòu)優(yōu)化不能一蹴而就，需從企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等各項(xiàng)管理工作進(jìn)行更全面的監(jiān)測(cè)，并對(duì)企業(yè)人力資源管理未來(lái)工作加以明確，確保在對(duì)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r有清楚認(rèn)知后再進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，使其激勵(lì)作用能夠落在實(shí)處③ 。將薪酬與員工工作成績(jī)直接掛鉤，可通過(guò)業(yè)務(wù)量的完成度，進(jìn)行分級(jí)薪酬安排，以此作為核心點(diǎn)，再結(jié)合如考勤、衛(wèi)生等各項(xiàng)關(guān)聯(lián)內(nèi)容的融入，以此保證薪酬結(jié)構(gòu)的豐富性。薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化時(shí)還需注重精細(xì)化理念的應(yīng)用，要將制度建設(shè)、激勵(lì)目標(biāo)作為重要參考點(diǎn)，展開(kāi)各項(xiàng)細(xì)化指標(biāo)的動(dòng)態(tài)化管控，比如不同崗位之間有一定的薪酬差異，相同崗位不同工作能力表現(xiàn)之間有一定的薪酬差異，還要結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理類型展開(kāi)更細(xì)化的管理設(shè)計(jì)，以此激勵(lì)員工努力提升自我能力，從而實(shí)現(xiàn)崗位的變化、業(yè)務(wù)能力的建設(shè)，從而充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)效果。

3.3 完善薪酬激勵(lì)制度

第一，確保薪酬管理制度充分落實(shí)?？茖W(xué)有效的薪酬管理制度也是體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展公信力的重要關(guān)鍵，因此，在開(kāi)展薪酬激勵(lì)的過(guò)程中，需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況來(lái)完善人力資源管理薪酬制度，在員工入職后就對(duì)其開(kāi)展必要的崗前培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)使員工了解個(gè)人的工作職責(zé)。第二，營(yíng)造公平合理的薪酬競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，將薪酬激勵(lì)和員工個(gè)人工作情況相掛鉤。在進(jìn)行薪酬管理時(shí)需要企業(yè)根據(jù)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要來(lái)合理調(diào)整薪酬制度，突出表現(xiàn)為對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析，并注重優(yōu)化企業(yè)文化，在綜合考慮制度和文化的基礎(chǔ)上制定出科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)制度。

3.4 根據(jù)市場(chǎng)調(diào)整

企業(yè)制定的薪酬福利制度必須要遵循“控制企業(yè)的人力成本”以及“調(diào)動(dòng)員工的積極性”原則。因此，企業(yè)要提前了解當(dāng)?shù)厝瞬攀袌?chǎng)供需情況，會(huì)關(guān)系到職工的薪酬預(yù)期。當(dāng)所在的行業(yè)人才供給大于需求的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候員工通常對(duì)薪酬的預(yù)期就比較低，這時(shí)企業(yè)可以適當(dāng)?shù)慕档托匠陿?biāo)準(zhǔn)。相反，當(dāng)所在的行業(yè)勞動(dòng)力非常稀缺時(shí)，這個(gè)時(shí)候員工的預(yù)期值就比較高，企業(yè)要想吸引以及招進(jìn)優(yōu)秀的人才，就需要適當(dāng)?shù)奶嵘约罢{(diào)整薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)，確保薪酬福利制度對(duì)人才有吸引力。

結(jié)束語(yǔ):綜上所述，在企業(yè)人力資源管理工作發(fā)展過(guò)程中，要提升對(duì)薪酬管理工作的重視程度，通過(guò)融入多種現(xiàn)代工作模式，提升薪酬管理的針對(duì)性和科學(xué)性，以適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)。從實(shí)踐角度來(lái)看，雖然企業(yè)薪酬管理工作效能有了顯著提升，但是依然有很多短板和不足，如何解決這些問(wèn)題，是提升企業(yè)發(fā)展效能的關(guān)鍵。在工作實(shí)踐中，工作人員要結(jié)合企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，明確薪酬管理目標(biāo)和趨勢(shì)，適時(shí)進(jìn)行工作模式調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展需求。

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