導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)公共管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

黨的十五屆四中全會，針對國有企業(yè)在管理中普遍存在的突出問題，著重強調(diào)了企業(yè)管理要創(chuàng)新。因為國企改革就其微觀來講，轉(zhuǎn)變機制，三項改革等都有一個加強管理，創(chuàng)新管理的問題。也就是說按照適應(yīng)中國先進社會生產(chǎn)力的發(fā)展要求，進行有效調(diào)整，合理配置生產(chǎn)力要素，實現(xiàn)最佳管理。

大家都知道，企業(yè)是生產(chǎn)力要素的載體，尤其是國有企業(yè)與先進的生產(chǎn)力相聯(lián)系，擁有現(xiàn)代化的生產(chǎn)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)，為國民經(jīng)濟提供大部分的現(xiàn)代化裝備，它是科技進步的重要載體。因此，國有企業(yè)的管理如何，對中國社會生產(chǎn)力的發(fā)展是至關(guān)重要的。

可是我們不能不看到我國現(xiàn)有的國有大中型企業(yè)中，大約有90%是70年代和70年代以前興建起來的，50年代和50年代以前建成的企業(yè)也占一半以上。這些企業(yè)由于計劃管理體制延續(xù)了幾十年，傳統(tǒng)管理模式很難一下子解決。以來我國進行國企改革，但國企管理還沒能按市場經(jīng)濟來組織生產(chǎn)、流通、交換、分配的各個環(huán)節(jié)，管理跟不上企業(yè)的社會化、市場化進程。據(jù)有關(guān)部門97年對我國2585家虧損企業(yè)的抽樣調(diào)查，由于管理落后造成的虧損達到2112家，占總數(shù)的87%，問題非常嚴(yán)重的。所以中央特別強調(diào)國有企業(yè)的管理要創(chuàng)新。

那么管理創(chuàng)新究竟涉及哪些范疇呢？根據(jù)目前國際企業(yè)管理新的趨勢和我國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展方向的要求，主要包括以下幾個方面：

一、管理理念的創(chuàng)新。首先，從追求政績的“烏紗帽”轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)盈虧責(zé)任的自我管理理念。因為未來的企業(yè)需要職業(yè)化的企業(yè)家，不是官員型的企業(yè)家，企業(yè)家的命運同企業(yè)的興衰成敗是緊緊聯(lián)系在一起的。其次，從單一生產(chǎn)意識轉(zhuǎn)為追求經(jīng)濟效益的市場意識。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要效益必須以市場為導(dǎo)向，以市場來實現(xiàn)生產(chǎn)體系中的每一個環(huán)節(jié)，尤其是在開發(fā)環(huán)節(jié)中把市場需求的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品作為企業(yè)開發(fā)和創(chuàng)新的主攻方向，否則企業(yè)的效益就無從談起。再次，從企業(yè)片面追求利潤最大化，發(fā)展到對社會發(fā)展、環(huán)境的責(zé)任和對用戶的責(zé)任的經(jīng)營目標(biāo)多元化理念的創(chuàng)新。從國際企業(yè)發(fā)展上看，經(jīng)營目標(biāo)多元化已成為趨勢。前不久，在美國國際性評選優(yōu)秀企業(yè)時，采取九項指標(biāo)，其中企業(yè)的創(chuàng)新能力、長期投資價值；對社會和環(huán)境的責(zé)任；對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量等指標(biāo)在整個指標(biāo)中占了相當(dāng)份量，所以在經(jīng)營目標(biāo)上我們要進一步地拓寬思維，超前發(fā)展。最后，面對眾多的競爭對手，從你死我活的競爭理念向競爭與合作和統(tǒng)一的競爭理念的創(chuàng)新。其實，這是為適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的客觀要求。目前，國際上原來競爭對手的企業(yè)之間，紛紛掀起合作浪潮。例如：電子產(chǎn)品領(lǐng)域中美國的IBN與日本東芝的聯(lián)盟；汽車行業(yè)中美國的福特與日本豐田公司的聯(lián)盟；電器設(shè)備制造業(yè)中美國通用電器與歐洲西門子聯(lián)盟。當(dāng)今世界出現(xiàn)的這種競爭與合作相統(tǒng)一的現(xiàn)象，不是個別企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)，而是知識經(jīng)濟時代要求企業(yè)所具有的競爭觀念創(chuàng)新的表現(xiàn)。我國近年來一個突出現(xiàn)象，是隨著買方市場的到來，企業(yè)間的競爭日趨白熱化，特別是以價格為主的競爭幾乎在所有市場上展開，這種局面很不利于我國企業(yè)的成長和創(chuàng)新，特別是不利于要迎接與來自世界跨國公司的競爭。所以建立多樣化的競爭與合作關(guān)系對于今天的國內(nèi)企業(yè)是十分重要的。

二、決策管理的創(chuàng)新。決管管理是關(guān)系到企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。過去企業(yè)的決策管理是多靠經(jīng)驗和主觀判斷，而現(xiàn)在是不同了。面對錯綜復(fù)雜，瞬息多變的環(huán)境，企業(yè)必須充分運用現(xiàn)代信息系統(tǒng)，掌握方方面面的信息。因為信息是現(xiàn)代企業(yè)的神精系統(tǒng)，是企業(yè)科學(xué)決策和及時應(yīng)變的依據(jù)。所以要建立靈活準(zhǔn)確的信息系統(tǒng)是企業(yè)決策管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容。

三、戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新。戰(zhàn)備管理從宏觀上講，正確的戰(zhàn)略使企業(yè)始終體現(xiàn)先進生產(chǎn)力發(fā)展的總趨勢，企業(yè)能夠保持長久的生命力，從微觀上來說正確戰(zhàn)略能夠準(zhǔn)確地把握未來可能發(fā)展的產(chǎn)品及市場范圍，使企業(yè)贏得持續(xù)的競爭力。從戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新角度上看，在經(jīng)營領(lǐng)域中，過去我們企業(yè)戰(zhàn)略是只重視生產(chǎn)管理，而不重視開發(fā)和營銷管理。這種戰(zhàn)略，顯然不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需求。在市場經(jīng)濟條件下，技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)的靈魂，同時生產(chǎn)的產(chǎn)品只要賣出去，才是硬道理。所以技術(shù)開發(fā)和市場營銷是在整個生產(chǎn)體系中最重要的環(huán)節(jié)。因此，我們在經(jīng)營戰(zhàn)略管理上要實現(xiàn)由過去偏重生產(chǎn)管理到重視技術(shù)開發(fā)和市場營銷的轉(zhuǎn)變，也就是我們常講的要從橄欖型向亞鈴型管理模式轉(zhuǎn)變。

四、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。精干高效的組織結(jié)構(gòu)是貫徹實施經(jīng)營戰(zhàn)略的組織保證。過去大型企業(yè)是攏大而多層次的管理組織結(jié)構(gòu)，弊端很多。為了適應(yīng)市場經(jīng)濟和先進生產(chǎn)力發(fā)展要求，首先，要剝離企業(yè)不應(yīng)承擔(dān)的各種社會職能和政府職能，使企業(yè)輕裝上陣，其次，按照專業(yè)化社會協(xié)作的方向，分離服務(wù)部門等非生產(chǎn)主體，使企業(yè)精干起來，再次，強化生產(chǎn)過程前的市場研究，經(jīng)營決策，技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)過程之后的產(chǎn)品銷售，用戶服務(wù)，廣告宣傳等經(jīng)營職能，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有高度適應(yīng)市場經(jīng)濟的能力。最后，隨著企業(yè)用業(yè)務(wù)流程的信息化，企業(yè)可以削減中間管理層次，便管理組織結(jié)構(gòu)由原來的高聳型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)再造，這樣使大大降低成本，提高效率。

五、人本管理的創(chuàng)新。過去，我們傳統(tǒng)企業(yè)管理，主要是以物為中心的管理，而現(xiàn)代企業(yè)要將人的因素放在第一位，以人為中心的管理。因為知識經(jīng)濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。所以做為企業(yè)如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘他們的潛能，這是人本管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化; 人力資源; 價值觀; 企業(yè)管理;  

1、企業(yè)文化概述  

1.1、企業(yè)文化的內(nèi)涵  

企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的并為全體成員遵循的共同意識、思維方式、價值觀念、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。共同的價值觀是企業(yè)文化的核心, 為企業(yè)全體員工提供了共同的思想意識、精神信仰和日常行為的準(zhǔn)則。  

1.2、企業(yè)文化的作用  

對于一個組織而言, 企業(yè)文化的有效執(zhí)能帶來以下作用:  

(1) 導(dǎo)向作用:對于企業(yè)的整體和全體成員的價值觀和行為具有導(dǎo)向作用。  

(2) 約束作用:對于組織內(nèi)的員工的思想, 行為, 心理產(chǎn)生約束和規(guī)范的作用及影響。  

(3) 凝聚作用:組織文化被員工認(rèn)可接納, 形成為自己的信念, 具有相同信念、思想價值的員工產(chǎn)生一定的凝聚作用。  

(4) 激勵作用:通過熏陶, 使企業(yè)文化成為員工自己內(nèi)心的信念, 對自己的有引領(lǐng)激勵的作用。  

(5) 品牌功能:企業(yè)樹立自己的企業(yè)文化及形象, 在公眾心目中的形成品牌形象, 構(gòu)成公司的軟實力。  

2、XX組織的企業(yè)文化建設(shè)  

2.1、組織企業(yè)文化建設(shè)的概況  

組織文化建設(shè)從外到內(nèi)可分為以下四個層次。  

精神層:精神層是企業(yè)文化建設(shè)的核心層, 如同一顆種子, 包含企業(yè)的愿景, 使命, 價值觀, 企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展理念, 精神作風(fēng)等, 它也決定著組織的文化建設(shè)。  

制度層:制度層主要是企業(yè)根據(jù)精神層的要求, 在企業(yè)規(guī)章制度層面加以約束和體現(xiàn), 保障內(nèi)外的和諧統(tǒng)一, 企業(yè)的制度層能反映精神核心層, 同時也為其實現(xiàn)提供制度的保證。  

行為層:企業(yè)的精神層、制度層搭建之后, 通過長久的熏陶, 潛移默化, 轉(zhuǎn)變員工的信念, 最終通過轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的思想和行為形成企業(yè)的行為, 以及企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境, 風(fēng)俗, 故事等方面。  

物質(zhì)層:包括企業(yè)客觀物質(zhì)環(huán)境, 辦公場所、文化設(shè)施、企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)對外宣傳的價值觀及形象、企業(yè)logo等客觀物質(zhì)來體現(xiàn)。  

2.2、企業(yè)文化理念  

愿景:  

銳意創(chuàng)新, 優(yōu)質(zhì)服務(wù), 成為行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿。  

使命:  

盡最大可能滿足行業(yè)內(nèi)的客戶需求。  

經(jīng)營理念:  

專注于某領(lǐng)域, 不斷超越, 形成自己的核心優(yōu)勢服務(wù)于市場。  

發(fā)展理念:  

以質(zhì)量求生存, 跟隨市場變化, 結(jié)合自身發(fā)展讓企業(yè)立于市場不敗之地。  

2.3、企業(yè)的核心價值觀  

(1) 誠實守信:言必行, 行必果。  

(2) 執(zhí)行力:不拖延、不懈怠, 當(dāng)日事, 當(dāng)日畢。  

(3) 創(chuàng)新:不斷提升工作效率和客戶體驗, 提高市場效益。  

(4) 服務(wù):客戶至上, 向客戶盡可能提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。  

(5) 成長:不斷學(xué)習(xí), 超越自我, 成長比成功更重要。  

2.4、企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則  

根據(jù)企業(yè)的核心價值觀, 對員工的潛移默化的影響, 并轉(zhuǎn)化為日常的行為規(guī)范及準(zhǔn)則。企業(yè)員工行為準(zhǔn)則從員工必須具備的個人修養(yǎng)、價值觀, 對員工提出了10項行為準(zhǔn)則要求:  

(1) 承諾的事情, 全力以赴做到, 不能言而無信。  

(2) 當(dāng)日事, 當(dāng)日畢, 勤勤懇懇, 腳踏實地完成好每個任務(wù)。  

(3) 銳意創(chuàng)新, 提升工作質(zhì)量、效率和市場競爭力。  

(4) 提高客戶滿意度, 提高市場規(guī)模和效益。  

(5) 主動服務(wù), 快速響應(yīng)客戶需求。  

(6) 對待客戶及伙伴, 互相尊重, 態(tài)度謙和, 微笑服務(wù)。  

(7) 客戶至上, 努力提供最優(yōu)值的服務(wù), 盡可能滿足客戶需求。  

(8) 不斷學(xué)習(xí), 成長, 打造自身核心競爭力。  

(9) 與時俱進, 學(xué)習(xí)新知識, 新理念, 不被時代淘汰。  

(10) 顧全大局, 服從領(lǐng)導(dǎo), 堅持公司利益高于部門和個人利益。  

2.5、企業(yè)管理人員的行為準(zhǔn)則  

企業(yè)的組織管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化傳播和監(jiān)督的職責(zé), 組織文化的生存和發(fā)展的重要途徑是管理人員的言傳身教。管理人員是企業(yè)文化的重要傳播者和影響者, 其每一具體的管理行為都向員工傳達著企業(yè)文化的要求和信息, 影響著員工價值觀和行為習(xí)慣的形成。根據(jù)企業(yè)文化精神理念和核心價值觀, 企業(yè)員工行為準(zhǔn)則對管理人員提出了16項行為準(zhǔn)則要求。  

(1) 以自己作為團隊的表率, 用良好的素養(yǎng)影響他人。  

(2) 踐行企業(yè)文化, 通過傳播和日常管理讓企業(yè)文化一點一滴傳遞學(xué)習(xí)。  

(3) 對公司未來和目標(biāo)承擔(dān)個人風(fēng)險, 達到并力爭超越公司要求的業(yè)績。  

(4) 承諾客戶或合作伙伴的事情, 全力以赴做到, 不能言而無信。  

(5) 當(dāng)日事, 當(dāng)日畢, 勤勤懇懇, 腳踏實地。  

(6) 銳意創(chuàng)新, 提升工作質(zhì)量、效率和市場競爭力。  

(7) 提高客戶滿意度, 盡可能提高市場規(guī)模和效益。  

(8) 主動服務(wù), 快速響應(yīng)客戶需求。  

(9) 對待客戶及伙伴, 互相尊重, 態(tài)度謙和, 微笑服務(wù)。  

(10) 客戶至上, 努力提供最優(yōu)值的服務(wù), 盡可能滿足客戶需求。  

(11) 不斷學(xué)習(xí), 成長, 打造自身核心競爭力。  

(12) 與時俱進, 學(xué)習(xí)新知識, 新理念, 不斷更新升級自己。  

(13) 尊重關(guān)愛員工、給與員工充分的發(fā)展空間、營造開放、分享, 共同進步的環(huán)境。  

(14) 給與員工充分的指導(dǎo)、培訓(xùn), 有效評估績效, 設(shè)定員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo), 實現(xiàn)個人價值的最大化和發(fā)展。  

(15) 獎罰分明, 讓奮斗者、奉獻者得到應(yīng)有的回報。  

(16) 從公司大局著眼, 堅持公司利益高于個人利益。  

2.6、企業(yè)文化的LOGO (略)  

3、企業(yè)文化的落地實施  

3.1、企業(yè)文化的實施步驟  

企業(yè)文化如想有效的事實落定, 一般經(jīng)歷如下三個階段:  

知信行  

3.2、企業(yè)文化的實施方法  

(1) 知:通過內(nèi)部傳播渠道將企業(yè)的理念為全體員工所熟知, 常見的企業(yè)文化主要包括以下傳播渠道:  

(1) 員工新入職培訓(xùn)的傳播, 新入職員工培訓(xùn)有關(guān)企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、行為準(zhǔn)則要求等, 讓員工清晰透徹的理解企業(yè)文化, 在內(nèi)部得到廣泛的傳播和認(rèn)識。  

(2) 公司舉辦重大活動或事跡的傳播, 在企業(yè)重大事紀(jì)或活動, 通過對企業(yè)文化的傳播, 在日常的工作中不斷形成良好的學(xué)習(xí)氛圍, 耳濡目染, 最終被員工熟知和接納。  

(3) 企業(yè)公文及內(nèi)部資料的傳播:公司開展的各類會議、下發(fā)的通知、文書、或者企業(yè)內(nèi)部的公文、制度、文件等是企業(yè)文化傳播的重要途徑, 運用好公司會議、公文系統(tǒng)在日常進行企業(yè)文化的傳播, 有事半功倍的效果。  

(4) 企業(yè)的媒體信息渠道:如企業(yè)的官網(wǎng)、微信公眾號、新媒體信息等渠道或者企業(yè)內(nèi)部的期刊、雜志等是很好的企業(yè)文化宣傳載體和傳播渠道。  

(5) 非正式渠道的傳播:通過言傳身教、人際網(wǎng)絡(luò)、小故事等各種方式渠道傳播。  

(2) 信:將企業(yè)的理念轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工認(rèn)可和接受的信念, 讓全體員工相信企業(yè)文化, 成為員工內(nèi)心認(rèn)同的信念, 而不僅僅是知道了企業(yè)文化而已。主要包括以下方法:  

(1) 領(lǐng)導(dǎo)的不斷宣傳、示范和關(guān)注:公司的上層領(lǐng)導(dǎo)、老板在公開場合對企業(yè)文化的不斷宣講、傳播, 在實際的工作中關(guān)注和重視, 也在行為中體現(xiàn), 會在員工內(nèi)部形成一種很有影響力的氛圍。  

(2) 規(guī)章管理制度的修訂完善:公司的規(guī)章管理制度, 應(yīng)該對倡導(dǎo)的企業(yè)文化有所指引和體現(xiàn), 制度推崇、激勵什么便引導(dǎo)員工遵守并向該方向去奮斗。規(guī)章制度相對于企業(yè)文化具有強制性的特點, 并且與員工的實際利益相關(guān), 很容易使員工潛移默化為自己的信念。  

(3) 氛圍的強化和營造:公司內(nèi)部的環(huán)境、實物logo、企業(yè)的文件、通知、會議紀(jì)要、等文書, 企業(yè)重要的文化慶典活動等, 在這種充滿儀式感的行為中逐步熏陶成為員工的信念。  

(3) 行:行就是要讓全體員工將自身信服的信念、文化、精神、作風(fēng)等轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘５男袨榛顒? 在日常工作中一點一滴中滲透、體現(xiàn), 形成全體員工共同的行為習(xí)慣, 并長久的保持, 不斷地互相影響傳承, 最終形成公司的企業(yè)文化。主要的方法有:  

(1) 榜樣模范的力量:通過內(nèi)部評選獎勵的榜樣, 公司內(nèi)部評選優(yōu)秀員工等方式, 讓員工見賢思齊, 向著榜樣的方向去學(xué)習(xí)努力。  

(2) 通過經(jīng)驗的推廣來鼓勵員工的行為。  

(3) 通過內(nèi)部的行為規(guī)范和領(lǐng)導(dǎo)的言傳身教、講演等方式鼓勵員工的行為。  

篇3

以企業(yè)資本金運動的客觀規(guī)律為依據(jù)；以正確組織財務(wù)活動和處理財務(wù)關(guān)系為內(nèi)容；以獲取企業(yè)利潤為主要目標(biāo)；以貨幣形態(tài)為計量單位。

別是基層站隊，有的成本控制已經(jīng)達到了一條毛巾、一塊大布的程度，成本節(jié)約與獎懲兌現(xiàn)已逐步深入人心。

3.財務(wù)預(yù)算是經(jīng)營管理的出發(fā)點和落腳點。公司的財務(wù)預(yù)算是責(zé)任預(yù)算的編制基礎(chǔ)，責(zé)任預(yù)算以財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)進行編制，責(zé)任會計以責(zé)任預(yù)算為對象進行核算，考核兌現(xiàn)以責(zé)任會計資料為依據(jù)進行考核。環(huán)環(huán)相扣之中，財務(wù)預(yù)算是上述各項工作的出發(fā)點，也是最終的落腳點。一切經(jīng)營管理工作圍繞財務(wù)預(yù)算進行。

二、財務(wù)預(yù)算與責(zé)任會計相結(jié)合

現(xiàn)代責(zé)任會計的管理原理是以責(zé)任中心為核算對象，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行核算并考評的一種內(nèi)部控制體系。其優(yōu)點是職責(zé)清晰、責(zé)權(quán)對等、業(yè)績量化、便于考核。從1997年開始，公司將原來慣用的目標(biāo)責(zé)任制考核體制轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任會計的考核方式，并根據(jù)各單位的具體情況劃分了若干利潤中心和成本中心。2000年開始將成本中心的范圍擴大到全部6大科室。2001年在原有基礎(chǔ)上，取消了利潤中心，將所有科室和基層單位納入成本中心進行管理，并進一步完善了考核和獎懲辦法，全面實行成本中心管理模式。

為了更好地發(fā)揮預(yù)算管理與責(zé)任會計的優(yōu)勢，我們將財務(wù)預(yù)算中的34個成本項目中除工資及附加、折舊、無形資產(chǎn)攤銷、稅金等9項費用以外的其他所有可控費用，按責(zé)任會計的要求轉(zhuǎn)換為內(nèi)控責(zé)任預(yù)算，并全部分解到各科室和基層單位。為了避免財務(wù)會計核算與責(zé)任會計核算的重復(fù)工作，提高工作效率，減少核算人員，我們利用《中油財務(wù)信息管理系統(tǒng)》中的專項核算功能，將財務(wù)會計核算與責(zé)任會計核算采用一套賬的核算辦法，對公司36個成本中心進行單獨核算，并據(jù)以考核。

通過這種將財務(wù)預(yù)算轉(zhuǎn)換為責(zé)任預(yù)算，再通過責(zé)任會計核算責(zé)任預(yù)算并據(jù)以考核兌現(xiàn)的經(jīng)營管理模式，我們找到了如何將財務(wù)預(yù)算落實到責(zé)任主體，并通過科學(xué)量化的核算方式進行考核的辦法，取得了很好的效果。由于采取了這種全新的行之有效的預(yù)算管理機制，促成了油氣儲運公司連年超額完成各項考核指標(biāo)。當(dāng)然在實際運用過程中，也存在著責(zé)、權(quán)、利不盡對等，細(xì)節(jié)指標(biāo)不盡完善等問題，但因其總體方向的正確性和機制的先進性，已經(jīng)使成本控制的意識在油氣儲運公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個角落產(chǎn)生了能動作用，進而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益。

三、實行預(yù)算指標(biāo)縱橫向分解雙重考核制度

在財務(wù)預(yù)算向責(zé)任預(yù)算轉(zhuǎn)換的過程中，我們采取了橫向到邊、縱向到底的分解方式。即：在進行財務(wù)預(yù)算指標(biāo)橫向分解到各科室和職能部門的同時，又將指標(biāo)縱向分解到各基層單位，實行財務(wù)部門總攬、主控部門交叉監(jiān)督、職能部門和基層單位共同對預(yù)算負(fù)責(zé)的雙重考核辦法，將責(zé)任預(yù)算予以落實。

1.預(yù)算指標(biāo)的橫向與縱向分解。即將公司2001年度25項可控費用，首先在機關(guān)7大職能部門進行橫向分解，明確責(zé)任主體，下達控制指標(biāo)。例如運費，總控部門為調(diào)度中心，即調(diào)度中心對年度預(yù)算運費總指標(biāo)負(fù)責(zé)。差旅費由經(jīng)理辦公室總控，即經(jīng)理辦公室對年度預(yù)算差旅費總指標(biāo)負(fù)責(zé)。其次，由總部門將所控費用在全公司范圍內(nèi)進行二次縱向分解，比如運費，由調(diào)度中心將運費再次在公司所有用車單位和部門之間進行分解，形成各部門和單位的責(zé)任運費指標(biāo)。其他如差旅費、公雜費、原材料、修理費、水電暖氣費等同樣進行二次縱向分解，形成各部門和基層單位的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。

2.雙重考核。將橫向分解的總控費用和縱向分解到底的各單項費用按公司36個責(zé)任主體分別進行匯總，形成各責(zé)任主體的責(zé)任指標(biāo)，并以業(yè)績合同的形式逐一予以確認(rèn)。

考核時，對某一單項費用，既考核主控部門，又考核分控部門和單位的責(zé)任。例如對運費的考核，既考核調(diào)度中心對總控費用的責(zé)任，又考核職能部門和基層單位對分控運費的責(zé)任，實行雙重考核，使各項費用由始至終接受財務(wù)的監(jiān)督與考核。

四、強化預(yù)算的監(jiān)督和預(yù)警功能

財務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差，必須得到及時的監(jiān)督和預(yù)警。公司財務(wù)科在每月的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析中，對本期實際收支與本期預(yù)算收支做全面的分析和對比，對存在的差異認(rèn)真查找原因，并在經(jīng)理會議上及時進行通報，要求主控部門加強費用控制措施，并提請主控部門及時注意費用超支，采取積極措施予以控制，確保支出控制在預(yù)算范圍以內(nèi)。由于這種及時到位的財務(wù)監(jiān)督和預(yù)警功能，使公司財務(wù)預(yù)算收支在實際執(zhí)行過程中，得到了及時的調(diào)整和糾正，并始終沿著預(yù)算的指標(biāo)行進。

五、做好財務(wù)預(yù)算的支持性基礎(chǔ)工作

篇4

一、中國企業(yè)跨國經(jīng)營現(xiàn)狀與特點

中國企業(yè)跨國經(jīng)營起步較晚。從總體上看，大多數(shù)企業(yè)尚處于跨國經(jīng)營的初級階段。經(jīng)營方式包括了商品出口、勞務(wù)出口（及對外經(jīng)濟技術(shù)合作）、直接投資等方式。據(jù)統(tǒng)計，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國企業(yè)跨國經(jīng)營呈現(xiàn)出以下特點：

1、行業(yè)與區(qū)域分布

目前，中國企業(yè)的跨國經(jīng)營活動涉足160個國家和地區(qū)，投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿(mào)易方式發(fā)展到資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、餐飲旅游以及咨詢服務(wù)等領(lǐng)域。從行業(yè)分布看，中國在海外投資的行業(yè)依次為貿(mào)易、資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運輸?shù)取?/p>

從地區(qū)分布來看，呈現(xiàn)兩個特點。一是大量涉外企業(yè)集中在港澳、東南亞、獨聯(lián)體等相鄰國家和地區(qū)。原因是地理位置和人文的相近，相對而言風(fēng)險較小，開拓市場比較容易。其次我國對外直接投資尚處于低級階段，比較優(yōu)勢尚不突出，投資與發(fā)展中國家尤其是鄰近國家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢得到發(fā)揮。二是歐美發(fā)達國家所占比重近年明顯增長，且占了相當(dāng)大的比重。這也反映出發(fā)達國家成為發(fā)展中國家東道國地位重要性日益增強。（見下表）

1998年中國企業(yè)跨國投資區(qū)域分布（含港澳地區(qū)）

地區(qū)投資額（億美元）比例（%）

我國港澳地區(qū)35．959

北美洲8．914

大洋洲4．57

亞洲3．76

歐洲3．25

非洲3．15

拉丁美洲2．54

2、跨國投資的主體結(jié)構(gòu)

目前中國企業(yè)跨國經(jīng)營的主體有四類。

（1）外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團。主要包括中央政府和各級地方政府直屬的外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團，如中國化工進出口總公司，中國電子進出口總公司等。這些貿(mào)易大公司的優(yōu)勢是長期從事進出口貿(mào)易，逐漸形成了具有一定規(guī)模的海外市場網(wǎng)絡(luò)，掌握熟練的營銷技巧，有靈通的信息系統(tǒng)，穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道，融資便利。這類貿(mào)易性大公司是中國企業(yè)海外經(jīng)營的主力

（2）生產(chǎn)性企業(yè)或企業(yè)集團。如首鋼集團、海爾集團公司、格蘭仕集團等著名企業(yè)。此類大型生產(chǎn)性企業(yè)從事跨國經(jīng)營的優(yōu)勢是，有外貿(mào)經(jīng)營權(quán)，有相對成熟的生產(chǎn)技術(shù)和一定的研究與開發(fā)能力，在國內(nèi)有龐大的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)。這些大企業(yè)跨國投資一般都是避開國際大跨國公司的鋒芒，在國際市場的不同部分，技術(shù)的不同層次，生產(chǎn)的不同工序，產(chǎn)品的不同類型上向國際市場滲透。這些企業(yè)的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略大多是在20世紀(jì)90年代中期以后提出，并逐步實施的。由于他們在資金、技術(shù)、人才、市場、管理等方面都有明顯的競爭優(yōu)勢，因而這類生產(chǎn)性企業(yè)集團的海外經(jīng)營起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴張。

（3）大型金融保險多功能服務(wù)公司包括中國銀行等五大專業(yè)銀行、中國人民銀行、中國遠(yuǎn)洋運輸集團公司等。這些公司資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽，經(jīng)營規(guī)模較大。

（4）中小型企業(yè)。主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國有或集體所有制中小企業(yè)。這些企業(yè)數(shù)量多，投資規(guī)模小，經(jīng)營品種單一，但在中國企業(yè)的跨國經(jīng)營中占有不可忽視的地位，而且近年來發(fā)展迅速。

二、中國公司國際化的路徑和戰(zhàn)略

在經(jīng)濟全球化的今天，國際上有實力的跨國公司林立，中國企業(yè)走向世界的道路并不平坦，以什么方式發(fā)展壯大自己？與國外跨國公司在國際舞臺上共舞，出發(fā)前，該如何尋找好切入點？出征后，應(yīng)怎樣不斷調(diào)整，在競爭中保持和發(fā)揮自己的優(yōu)勢？是中國企業(yè)國際化道路上需要不斷思索的問題。

企業(yè)實施跨國經(jīng)營，是一個循序漸進的過程，其經(jīng)營擴展的區(qū)域也是從一個國家到幾個國家再到全球的過程，在跨國經(jīng)營的發(fā)展歷史中可以清楚的看到這一點。對于很多中國企業(yè)來說，雖然跨國經(jīng)營是自覺或者不自覺的選擇，但在激烈的國際競爭環(huán)境中，進行有效的、長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃是在國際市場的長期競爭中獲勝的重要基礎(chǔ)。戰(zhàn)略主要涉及組織的遠(yuǎn)期發(fā)展方向和范圍，追求在理想狀況下，是資源與變化的環(huán)境，尤其是市場與消費者或者客戶相匹配，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。即使規(guī)模達不到，但先有目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃，仍是非常重要的。戰(zhàn)略失誤不僅會導(dǎo)致國際成長目標(biāo)難于實現(xiàn)，而且還可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營陷入重圍。

企業(yè)國際化經(jīng)營與對外直接投資的初始位置，基本決定了該企業(yè)跨國發(fā)展與全球戰(zhàn)略形成的路線、策略和行為。也就是說，企業(yè)國際化經(jīng)營的初始位置不同，基本決定了跨國發(fā)展與全球戰(zhàn)略在路線、策略、行為等方面的不同。企業(yè)國際化經(jīng)營與跨國發(fā)展的位置是由企業(yè)所處行業(yè)國際競爭狀況和企業(yè)自身技術(shù)自主程度所決定的。我國作為發(fā)展中國家，進入國際市場比較晚，我國的跨國公司開始國際化時，其行業(yè)的國際市場中已充滿了跨國公司，并且這些企業(yè)的核心技術(shù)主要是從外國引進的，基本屬于后發(fā)展型跨國公司。因此我國企業(yè)在跨國經(jīng)營動機方面，普遍重視技術(shù)和信息的獲??；在組織形式方面，較多的采用部分股權(quán)；在跨國經(jīng)營的區(qū)域選擇方面，往往優(yōu)先選擇與本國的“相近性”較大的國家和地區(qū)，這種“相近性”包括地理上的和經(jīng)濟文化等方面。

1、進入國際市場的地區(qū)選擇

中國企業(yè)的國際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。

海爾是國內(nèi)最早開始國際化的企業(yè)之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業(yè)。海爾一開始即把目標(biāo)對準(zhǔn)了美國、意大利等歐美發(fā)達國家，試圖以美國、意大利等發(fā)達國家成熟的市場經(jīng)濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發(fā)展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，因為只有品牌和產(chǎn)品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發(fā)達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認(rèn)可與接受，這就決定了發(fā)達國家市場開發(fā)需要一個漫長的周期，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內(nèi)的虧損。

日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國際市場上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，這也就更加確認(rèn)了對于一個采用“先難后易”模式進入國際化的企業(yè)來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的《商業(yè)周刊》曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發(fā)達國家市場上的艱難探索進行了分析，得出了以下兩個結(jié)論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達國家的低端市場的一部分份額；另一點是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細(xì)分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個性化需求的產(chǎn)品和個性化的市場群體。

對于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當(dāng)今世界上最發(fā)達的國家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國這樣的發(fā)展中國家。一個相對落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達國家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業(yè)真正在美國市場取得成功的還不多。當(dāng)然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業(yè)進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實力，這樣的市場開發(fā)起來反而相對容易一些。

TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達國家擴張和滲透。TCL彩電經(jīng)過3年的拼搏，在越南市場已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。聯(lián)系最近TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴張已經(jīng)初顯端倪。

像TCL這樣模式的企業(yè)在國內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說海信、榮事達等。這種模式的風(fēng)險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產(chǎn)能過剩的壓力，更加突出規(guī)模經(jīng)濟，彌補國內(nèi)市場的相對需求不足。第二，中國企業(yè)國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿(mào)易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國企業(yè)積累國際化經(jīng)驗，儲備在全球經(jīng)營的國際化人才，熟知國際化規(guī)則等。第三，進退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創(chuàng)匯達到7.16億美元，2002年前7個月達到5.69億美元，預(yù)計全年將超過10億美元，成為國內(nèi)國際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場，國內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發(fā)展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發(fā)達還是在這些市場所占據(jù)的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發(fā)達國家。

仔細(xì)研究這兩種國際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發(fā)達國家市場，而一些處于成長性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。

2、中國企業(yè)國際化路徑選擇

低成本擴張，境外收購、合資、獨資建廠，進行境外加工貿(mào)易是當(dāng)今世界上跨國公司盛行的投資方式和跨國經(jīng)營方式，也是發(fā)展最快、最有前途的方式。這種方式的優(yōu)點在于變產(chǎn)地為銷地，有利于突破各種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，迅速形成規(guī)模，降低成本，擴大品牌影響力，直接開拓目標(biāo)市場。

根據(jù)波特的競爭優(yōu)勢理論，企業(yè)獲取優(yōu)勢的最基本戰(zhàn)略有兩種：低成本和差異化。我國企業(yè)在進入國際市場時一般都不掌握核心技術(shù)而難以搞產(chǎn)品差別化，因而大多數(shù)都會選擇低成本戰(zhàn)略以成長。當(dāng)企業(yè)以規(guī)模經(jīng)濟行為基礎(chǔ)實現(xiàn)低成本優(yōu)勢時，往往會選擇海外發(fā)展，以進一步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟性，在我國的企業(yè)中比較有代表性的行業(yè)如電子、食品、紡織服裝等很大一部分都是以這種模式成長為跨國公司的。所以先以規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)低成本優(yōu)勢，在跨國發(fā)展成為我國跨國公司的成長的主要模式。在這方面最有代表性的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是海爾集團，1984年組建時規(guī)模很小并虧損，90年代中期成長為中國最大的家電企業(yè)，具備了低成本優(yōu)勢。1996年起在海外建廠，東南亞、美國、西亞、北非、歐洲都有海爾的足跡。規(guī)模和范圍是相輔相成的，規(guī)模是產(chǎn)品的規(guī)模，范圍是經(jīng)營的范圍，這兩個在戰(zhàn)略管理中是非常重要的問題，雙方都帶來各自的積極性，也就是能帶來規(guī)模經(jīng)濟，范圍能帶來范圍經(jīng)濟。追求規(guī)模目的，主要是通過大的規(guī)模形成規(guī)模經(jīng)濟，更好的降低成本。海爾就因此獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟，增強了低成本優(yōu)勢，也使原在國內(nèi)的售后服務(wù)和品牌優(yōu)勢擴展到國際范圍。但是低成本擴張的戰(zhàn)略并不一定是和所有的中國企業(yè)，這個模式的特征是必須在全球獲得規(guī)模上的優(yōu)勢，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競爭對手，才有可能整合全球市場。但是不同的行業(yè)，其成本結(jié)構(gòu)是不一樣的。對于電器行業(yè)60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海爾這樣得大公司才比較容易利用這種方式取得成功。而對于產(chǎn)品差別性比較小，品牌要求比較低的行業(yè)就有很大的不同。比如作為集裝箱行業(yè)的中集集團通過整合國內(nèi)市場，在采購、生產(chǎn)、運輸上獲取巨大的成本優(yōu)勢，然后再整合這個行業(yè)，進軍國際市場?，F(xiàn)在已經(jīng)占有全球集裝箱市場的46%。另外東道國的地理位置和國內(nèi)環(huán)境也會對跨國公司的成本造成影響。所以中國企業(yè)在利用低成本優(yōu)勢進入國際市場時要考慮多方面因素，以更大的把握實現(xiàn)擴張。

在當(dāng)今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。這也將是中國企業(yè)打通國際市場的主要手段。收購與兼并比新建自己的企業(yè)能更快地進入海外市場。收購現(xiàn)成的企業(yè)通常意味著收購合格的員工，當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T，得到當(dāng)?shù)厥袌鲋R和同當(dāng)?shù)仡櫩秃驼年P(guān)系。在一些市場上，如果當(dāng)?shù)氐墓I(yè)已飽和，容不下更多的競爭對手，收購與兼并也許是唯一的進入方式。中國企業(yè)在利用收購與兼并的途徑進軍國際市場，在選擇行業(yè)時，首先要看這個企業(yè)有沒有一個比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，還有就是進入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優(yōu)勢，而且也能獲得進入的價值。中國企業(yè)通過收購進入一個行業(yè)，如果不從根本上改變行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，就不能排除競爭對手用同樣的方式跑到中國來，對中國企業(yè)進行收購，改變它的成本結(jié)構(gòu)、獲取新的競爭優(yōu)勢，最終被人家以牙還牙。同低成本戰(zhàn)略一樣，收購和兼并也要根據(jù)行業(yè)的不同做出適當(dāng)?shù)倪x擇對于品牌、技術(shù)、進入壁壘比較高，同時生產(chǎn)成本特別是勞動力成本高，不僅僅在組裝上的成本優(yōu)勢，而且在整個價值鏈上的勞動力成本優(yōu)勢都很高的行業(yè)就具有比較好的并購基礎(chǔ)。比如那些有品牌或?qū)＠线M入壁壘的制造行業(yè)，雖然現(xiàn)在行業(yè)利潤可能很低，但如果放到中國可能還有30%-40%的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤。這樣的企業(yè)，在美國或歐洲，可能是相對比較小的、本地化的企業(yè)，因為很大的企業(yè)，可能早就跑到中國來了。由于長期的競爭已經(jīng)提高了進入門檻，通過收購和兼并來進入這些企業(yè)是一個非常好的方法。中國企業(yè)通過這種方式進入國際市場的案例已經(jīng)有很多。今年11月4號TCL和湯姆遜正式簽訂協(xié)議，雙方合并DVD和彩電的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業(yè)最大的制造商。TCL認(rèn)為歐美市場更為成熟并且已經(jīng)被其它品牌所壟斷。在這些地方發(fā)展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風(fēng)險。采取兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風(fēng)險。

篇5

關(guān)鍵詞:施工企業(yè);資金;資金管理;市場競爭

資金是企業(yè)賴以生存發(fā)展的血液,是財務(wù)管理的集中表現(xiàn),資金管理作為企業(yè)財務(wù)管理的中心,是一項必須常抓不懈的工作,資金管理的好壞不僅是衡量一個單位財務(wù)管理水平的重要標(biāo)志,而且直接影響到一個單位的經(jīng)濟效益,甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。近年來,由于建筑市場的競爭日趨激烈,工程墊資越來越多,拖欠工程款居高不下,資金緊張的矛盾日益突出。嚴(yán)重地制約了業(yè)主的生存和發(fā)展,弱化了企業(yè)的市場競爭力。現(xiàn)結(jié)合建筑施工企業(yè)的資金現(xiàn)狀,就施工企業(yè)的資金管理問題作簡要論述。

一、施工企業(yè)資金緊張的原因

1、工程墊資與工程拖欠款較大。近年來,隨著建筑市場施工隊伍的急劇膨脹,建筑市場的競爭日趨激烈,僧多粥少的形勢加劇,使得一些建設(shè)單位在工程發(fā)包時,提出某些不利于施工企業(yè)的要求。其中,墊資被作為一種普遍手段,成為簽訂工程承包合同和考查施工隊伍實力的重要條件,有的工程項目墊資資金甚至超過50%。作為施工企業(yè),為了在建筑市場中搶占一席之地,以滿足“養(yǎng)家糊口”的需要,往往會承諾建設(shè)單位的墊資條件。企業(yè)一旦為某項工程墊資,則會身不由己,或者喪失先期墊資應(yīng)獲取的收益及承擔(dān)墊資損失,或不得不繼續(xù)墊資施工,但這樣的墊資工程,完工后墊資款則可能轉(zhuǎn)變成拖欠款。一般來說,拖欠款是以墊資為前提的,如果沒有墊資,就不會有大面積的拖欠和長時間的存在墊資。因為擺不脫墊資的困惑,也就難以解除拖欠的壓力。

2、資金管理水平低、使用效益差。盡管每個企業(yè)都可能制訂了資金使用計劃和各項費用開支計劃,但多數(shù)企業(yè)不能做到按計劃控制,導(dǎo)致計劃的可操作性差,有的甚至將計劃束之高閣,形成計劃與實際的嚴(yán)重脫節(jié),使企業(yè)的資金管理變得盲目,影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。其原因有兩方面:客觀上因受市場經(jīng)濟等因素影響,有許多意想不到但又必須支出的項目,增加了各種費用的實際支出數(shù)。主觀上卻是一些單位領(lǐng)導(dǎo)和管理人員沒有切實有效地抓好計劃控制這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主要表現(xiàn)在:1)盲目購置固定資產(chǎn),超過了企業(yè)的資金承受能力。一些施工企業(yè)迫于形勢和生存發(fā)展的需要,為承攬一些“高、難、精”的工程項目,不顧企業(yè)實際購置精良先進的專項設(shè)備。2)管理費等非生產(chǎn)性開支加大。由于建筑市場競爭激烈,各個標(biāo)段的細(xì)分,導(dǎo)致追蹤信息、差旅費、招待費等非生產(chǎn)性開支逐年上升,管理成本逐年加大。3)銀行賬戶多,資金分散。由于點多線長,上一個隊伍就必須開一個銀行賬戶,有的甚至一個單位多頭開戶,致使資金分流沉淀,造成浪費。4)對外投資缺乏控制。在對外投資中,沒有事先對投資項目的概況、投資方向作政策分析、發(fā)展前景預(yù)測、財務(wù)獲利評價、風(fēng)險評價及可行性分析,盲目投資,造成資金浪費。5)備用金管理不善。備用金管理工作作為資金管理工作的一個組成部分往往被人們忽視,有的甚至不把它納入資金管理工作的范疇,致使備用金余額日益增長,有的個人借款甚至達幾十萬元,從而造成了企業(yè)資金緊張的局面。

二、如何加強施工企業(yè)資金的管理和控制

企業(yè)資金管理的目標(biāo)是提高資金使用效益,保證資金的支付能力和償債能力,使企業(yè)的凈現(xiàn)金流最大化。

1、從管理機制上,推行全面預(yù)算管理,強化資金預(yù)算管理。

施工企業(yè)要建立和完善預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預(yù)算控制體系。預(yù)算范圍由單一的經(jīng)營性資金收支計劃,擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預(yù)算。預(yù)算主體包括企業(yè)內(nèi)部各獨立核算單位。預(yù)算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法,預(yù)算一經(jīng)確定,即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù),不得隨意更改。針對施工企業(yè)的特點,實施資金預(yù)算管理應(yīng)遵循以下程序:第一,自下而上逐級編制資金預(yù)算計劃。第二,自上而下,通過一定的會議形式審批預(yù)算。公司職能部門對所屬單位的預(yù)算計劃,通過收集整理,確定公司下月財務(wù)預(yù)算,改“用后算”為“算后用”。第三,執(zhí)行嚴(yán)密的預(yù)算調(diào)整程序。原則上,各級預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)確定,不得更改;但因特殊事由,須調(diào)整的,應(yīng)遵循嚴(yán)密的審批制度。第四,建立嚴(yán)格監(jiān)督和考核制度。資金管理的實質(zhì)就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制,也就是對施工生產(chǎn)、任務(wù)承攬、設(shè)備購置和基建投資等過程的現(xiàn)金流采用預(yù)算管理和定額考核,實行動態(tài)監(jiān)控,量化開支標(biāo)準(zhǔn)。在編制資金預(yù)算時,本著輕重緩急的原則,將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金包括承攬任務(wù)、項目施工和正常管理費所需資金,是保證生產(chǎn)經(jīng)營的必需資金,應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部各個所屬單位年度、月度計劃,統(tǒng)籌調(diào)配,保證這部分資金供應(yīng),不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金,這部分資金須本著節(jié)儉、必須、適度的原則,力求壓縮總額開支。

2、從監(jiān)控制度上,進一步加強資金周轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的可控性。

這是對推行全面預(yù)算管理的補充。企業(yè)要樹立“錢流到哪里,管理、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念,將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié),高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口,對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行嚴(yán)格管理。施工企業(yè)監(jiān)控的重點應(yīng)包括:一是資金收入方面:應(yīng)收款項是否應(yīng)收未收或緩收;在建項目資金是否及時回籠;已完工項目是否及時撤場;處置資產(chǎn)的審批及款項收回等,當(dāng)期的實際資金收入與預(yù)算收入差異及原因。二是資金支付方面:應(yīng)付款項是否存在支付風(fēng)險;大額資金的立項、審批、支付是否合規(guī);當(dāng)期的實際資金支出與預(yù)算是否存在差異及其原因分析。

3、從技術(shù)手段上,靈活運用資金結(jié)算工具,提高資金使用效果。

施工企業(yè)應(yīng)立足工程項目高度分散的現(xiàn)實,探索實施資金集中管理的做法,積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。一是建立、完善內(nèi)部結(jié)算中心制度,實施資金的集中管理,及時調(diào)劑余缺。建立結(jié)算中心制度,嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán),實現(xiàn)了內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控,對分支機構(gòu)做到了“你的錢,我看著你花”。結(jié)算中心一個口徑對銀行,下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外,統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶,可以發(fā)揮結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用。二是與銀行協(xié)作,探索、實施“網(wǎng)上銀行”結(jié)算方式。目前中國銀行、中國建設(shè)銀行、招商銀行、中國工商銀行已推出了“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)?！熬W(wǎng)上銀行”可以將本系統(tǒng)的資金高度集中。將企業(yè)各分支機構(gòu)在各地的資金匯兌業(yè)務(wù)虛擬在一個總賬戶下運行,減少了跨省同行資金調(diào)度,減少了提前匯到異地銀行的沉淀資金?！熬W(wǎng)上銀行”能及時提供企業(yè)的資金動態(tài)和存量,有利于資金決策,加強了對資金的統(tǒng)一調(diào)度和調(diào)劑能力,降低了財務(wù)風(fēng)險。

篇6

1.預(yù)算編制缺乏指導(dǎo)性、依據(jù)不充分，職責(zé)權(quán)限不清晰。大部分單位為編制預(yù)算而編制預(yù)算，沒有將預(yù)算管理與企業(yè)管理結(jié)合起來，尤其是缺乏項目現(xiàn)場取得的第一手資料；2.預(yù)算與實際執(zhí)行脫節(jié)，執(zhí)行偏差大。預(yù)算編制過程中，各職能部門未能有效及時溝通，往往是財務(wù)部門就數(shù)據(jù)匯總數(shù)據(jù)，造成預(yù)算與執(zhí)行“兩張皮”現(xiàn)象；3.難以和業(yè)績評價掛鉤。正是因為預(yù)算與執(zhí)行偏差大，導(dǎo)致預(yù)算是預(yù)算，執(zhí)行是執(zhí)行，“走到哪算哪”使得預(yù)算管理流于表面形式。

二、改進施工企業(yè)預(yù)算管理措施

1.預(yù)算編制以施工企業(yè)“目標(biāo)利潤”為導(dǎo)向，實施目標(biāo)成本預(yù)算目標(biāo)是控制工作開展的前提，是衡量和檢查實際工作的尺度。施工企業(yè)簽約的經(jīng)濟合同是預(yù)算編制的基礎(chǔ)，是第一手資料，以目標(biāo)利潤控制作為施工企業(yè)預(yù)算編制的控制目標(biāo)，就是以目標(biāo)利潤為前提，在合同總金額(或銷售單價)已定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，按合同造價收入減去目標(biāo)利潤，計算出企業(yè)要控制的目標(biāo)成本。由于施工企業(yè)行業(yè)競爭的日益激烈，實施目標(biāo)成本控制，這也是市場由“賣方市場”向“買方市場”轉(zhuǎn)變的主要驅(qū)動原因。如我公司承建的云南昆鋼集團公司石灰石礦山EPC(設(shè)計、采購及建筑安裝)總包項目，在中標(biāo)合同總造價既定的情況下，建造合同往往跨年施工，加上外部自然、人文環(huán)境的不確定因素及項目的運營風(fēng)險，在滿足項目的質(zhì)量、工期、安全等任務(wù)要求的同時，還要保證公司“必要利潤”，以目標(biāo)成本的預(yù)算管理成為必然的選擇。2.目標(biāo)成本預(yù)算管理關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)企業(yè)應(yīng)建立健全施工工程預(yù)算管理職能部門，組織預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等工作，合理設(shè)置目標(biāo)成本責(zé)任中心，收集外部行業(yè)、內(nèi)部管理相關(guān)數(shù)據(jù)信息，依據(jù)所有簽約的施工合同項目，自下而上、自上而下統(tǒng)籌安排匯總預(yù)算資源配置，細(xì)化所有項目成本結(jié)構(gòu)，確定目標(biāo)成本管理具體程序內(nèi)容；將目標(biāo)成本層層分解到各職能部門、班組至每一員工，明確全員責(zé)任指標(biāo)。(1)設(shè)定施工項目目標(biāo)成本，用公式表達為：目標(biāo)成本=工程市場造價-工程必要市場利潤，工程必要市場利潤是以市場為導(dǎo)向，建立在充分預(yù)測評估的基礎(chǔ)上做出的企業(yè)必要報酬。(2)優(yōu)化項目設(shè)計及施工方案項目設(shè)計決定施工成本高低，并決定了施工生產(chǎn)流程及人工、用料結(jié)構(gòu)，而目標(biāo)成本對設(shè)計、施工方案等起到了約束作用。(3)組建跨職能合作團隊，把物資招標(biāo)采購與集中采購有機結(jié)合，增強市場議價能力，降低材料采購成本，為實現(xiàn)目標(biāo)成本做基礎(chǔ)保障。(4)目標(biāo)成本控制過程中的持續(xù)改進各施工項目部應(yīng)當(dāng)將預(yù)算控制作為日常工作目標(biāo)，按照預(yù)算指標(biāo)控制目標(biāo)成本。每個月將項目實際執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)進行對比分析，對比預(yù)算并分析差異，對差異的形成原因及時進行調(diào)整，確保每月的預(yù)算目標(biāo)順利實現(xiàn)；同時，項目管理人員應(yīng)當(dāng)及時優(yōu)化施工項目管理，合理安排施工工序，采取有效措施保證年度預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)。當(dāng)出現(xiàn)實際成本高于目標(biāo)成本的不利現(xiàn)象，一定要分析出具體原因，采取相應(yīng)措施，有效地降低實際成本，從而達到既定目標(biāo)利潤管理的預(yù)期目標(biāo)。3.建立健全預(yù)算管理考核制度，實施激勵政策正確的進行考核、兌現(xiàn)、獎懲有利于鼓勵先進，督促后進。預(yù)算考核是預(yù)算管理系統(tǒng)中重要一環(huán)，既是對預(yù)算管理工作的總結(jié)，亦是使預(yù)算制度得到貫徹執(zhí)行的保證。預(yù)算考核主體應(yīng)建立健全預(yù)算考核的核心指標(biāo)、輔助指標(biāo)等指標(biāo)體系，考核過程應(yīng)堅持公平、公開、透明的原則，使目標(biāo)成本的降低額和完成目標(biāo)成本的成果真正惠及到每一位為目標(biāo)成本的實現(xiàn)做出貢獻的責(zé)任單位，增強員工實現(xiàn)目標(biāo)成本的積極性與責(zé)任性，達到維護預(yù)算的嚴(yán)肅性，實現(xiàn)預(yù)算管理的目的。

篇7

主題詞：汽車工業(yè)；成本管理創(chuàng)新

在近年的世界汽車市場上，汽車巨頭的激烈競爭集中體現(xiàn)在降低成本上。各大汽車集團紛紛聘用有“成本殺手”稱號的人擔(dān)任要職，以成本管理創(chuàng)新為手段，以低成本為基礎(chǔ)，以價格競爭作為搶占市場的法寶。作為當(dāng)今世界上具有最大潛在汽車市場的中國，入世的未來幾年，汽車工業(yè)充滿了機遇和挑戰(zhàn)，將受到全方位的沖擊和震撼。價格競爭是入世后我國汽車企業(yè)與世界汽車巨頭之間無法回避的競爭。因此降低汽車成本是我國汽車工業(yè)的必然選擇。

1、入世后我國汽車工業(yè)面臨國外汽車企業(yè)的挑戰(zhàn)

1.1、國外汽車企業(yè)以低成本為基礎(chǔ)進行價格競爭

國外汽車企業(yè)進入新興市場一貫以成本戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，采用低價格的競爭策略來搶占市場。從運用價格競爭戰(zhàn)略的效果看，低價格可以使一個企業(yè)在與競爭對手的競爭中，瓦解顧客對其它品牌的忠誠，進而開辟自己的品牌及占領(lǐng)市場份額。因此，國外汽車廠商紛紛謀求如何降低成本，來滿足價格競爭的需要。

在進行價格競爭的策略上，國外汽車企業(yè)在我國入世后，已開始重視對適應(yīng)我國市場的經(jīng)濟型轎車的開發(fā)與研制。近期，日本汽車企業(yè)推出了9個品種20余種型號的經(jīng)濟型轎車，售價均定位于7000—8000美元之間；福特和戴—克公司推出了售價在7000—8000美元之間的經(jīng)濟型轎車；奔馳公司也先后推出“經(jīng)濟型速度之星”和“經(jīng)濟型短跑運動員”等小型轎車。這些經(jīng)濟型轎車的價格定位均與我國《“十五”規(guī)劃》中要開發(fā)的經(jīng)濟型轎車的定位相仿，隨著我國汽車市場的進一步開放，這些轎車的進入將給我國汽車工業(yè)企業(yè)帶來不可估量的沖擊。

1.2、中外汽車企業(yè)的成本比較

將中外汽車企業(yè)的成本做一比較，我國汽車企業(yè)則明顯處于劣勢。以日本為例，豐田公司以“只有降低成本才是至高無上的原則”為出發(fā)點，創(chuàng)造了“JIT生產(chǎn)方式”，始終把降低成本作為追求的目標(biāo)。在1974年6月—1976年12月間，該公司降低成本金額高達650億日元，其后，該公司年成本降低對利潤的貢獻均保持在10％以上。

隨著日本三大汽車企業(yè)紛紛采用“JIT生產(chǎn)方式”，日本汽車企業(yè)的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車三大公司的銷售成本率有兩大公司呈現(xiàn)下降。豐田公司從1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司從1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。

從我國目前情況看，我國汽車企業(yè)的成本也在呈現(xiàn)緩慢下降態(tài)勢。一汽集團的銷售成本率從1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；東風(fēng)集團從1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集團也從1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。

上汽集團是銷售成本率最低的廠家，僅為74.7％。之所以如此，主要是由于其主打產(chǎn)品——“桑塔納”的生產(chǎn)能力利用率達到71％、年產(chǎn)量達到22萬輛所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟；其次，價格較高、科技含量較高的“別克”轎車的旺銷，對整個企業(yè)集團的銷售成本的降低也發(fā)揮了重要的作用；同時，上汽集團提出“可比產(chǎn)品成本要達到每年下降5％”的目標(biāo)取得了一定成果。值得注意的是，由于“別克”轎車的銷售價格高于國外市場價格，使上汽集團增加了銷售收入，降低了銷售成本率，但隨著入世后汽車市場的進一步開放，國內(nèi)外轎車價格逐漸趨向一致，會導(dǎo)致上汽銷售成本率的提高。

雖然我國汽車企業(yè)的成本呈現(xiàn)緩慢降低態(tài)勢，但與日本三大汽車公司相比，仍有較大的差距。我國汽車企業(yè)銷售成本率較高的主要原因有兩點。一是目前我國市場上銷售的數(shù)十種車型，絕大多數(shù)是引進或仿制國外20世紀(jì)80年代的產(chǎn)品，需要向合作方支付大額的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、高價購買關(guān)鍵零部件以及承擔(dān)外方人員高工資；二是雖然引進的20世紀(jì)80年代的生產(chǎn)線的技術(shù)和產(chǎn)品已成熟定型，但生產(chǎn)批量未達規(guī)模經(jīng)濟點，導(dǎo)致巨額固定成本居高不下，從而直接導(dǎo)致我國汽車企業(yè)的銷售成本率提高。

2、我國汽車工業(yè)自身存在的問題和機遇

2.1、問題

2.1.1、生產(chǎn)能力普遍開工不足

我國汽車企業(yè)在設(shè)計產(chǎn)量上均達到了汽車組裝線的經(jīng)濟規(guī)模產(chǎn)量，但實際產(chǎn)量普遍未能達到規(guī)模經(jīng)濟點。截止2000年底，我國已建成具有年產(chǎn)各種汽車300萬輛（轎車年產(chǎn)120萬輛）的生產(chǎn)能力，但2000年全年只生產(chǎn)各種汽車206萬輛，占生產(chǎn)能力的68.6％。轎車產(chǎn)量達60萬輛，為生產(chǎn)能力的50％。表1為2000年我國主要汽車廠家生產(chǎn)能力利用情況。

從表1可以看出，2000年上海大眾公司和一汽大眾公司的轎車生產(chǎn)能力利用率較高，為73％；上海通用、長安奧拓、東風(fēng)神龍生產(chǎn)能力利用率僅為30％左右。生產(chǎn)能力利用率的嚴(yán)重不飽滿，直接導(dǎo)致車均固定成本居高不下。同時，由于我國汽車企業(yè)實際生產(chǎn)量未能達到規(guī)模經(jīng)濟，也導(dǎo)致汽車價位過高，從而抑制了市場的需求，使我國汽車工業(yè)形成了“需求不足市場容量小企業(yè)規(guī)模小不經(jīng)濟、成本高價位高需求不足”的惡性循環(huán)。

汽車工業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟顯著行業(yè)，對生產(chǎn)成本影響最大的是生產(chǎn)批量，若產(chǎn)量達到設(shè)計年生產(chǎn)綱領(lǐng)，產(chǎn)品價格下調(diào)是必然的趨勢。目前，我國轎車市場的需求量只有60—70萬輛。盲目要求我國汽車生產(chǎn)企業(yè)達到年產(chǎn)轎車100萬輛的規(guī)模，顯然是不切實際的。市場的需求制約了我國汽車企業(yè)的發(fā)展。

英國馬克西和西爾伯斯通過對汽車生產(chǎn)線長期平均成本所做的分析結(jié)果表明：1條汽車生產(chǎn)線的最小、最佳規(guī)模是年產(chǎn)6萬—10萬輛。因此，我國汽車企業(yè)應(yīng)從實際出發(fā)，先使單條汽車生產(chǎn)線達到最小最佳規(guī)模（年產(chǎn)6萬—10萬輛）后，再通過組建同等經(jīng)濟規(guī)模的生產(chǎn)線，擴大生產(chǎn)量來達到生產(chǎn)線經(jīng)濟規(guī)模。其后，在需求增長和擴大出口的情況下，達到年產(chǎn)100萬輛的企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模。

2.1.2、企業(yè)管理技術(shù)落后

我國的管理技術(shù)落后首先表現(xiàn)在我國企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)較弱，多數(shù)企業(yè)是由國有企業(yè)通過重組、參股或控股方式發(fā)展起來的，管理層大多來自計劃經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的國有企業(yè)，較大部分缺少現(xiàn)代企業(yè)管理素質(zhì)。

地方政府過多的行政干預(yù)，也在很大程度上束縛了企業(yè)獨立自主的管理能力的發(fā)揮。我國汽車企業(yè)面對的市場，被人為地分割為本地市場和外地市場，各地政府均對本地的汽車企業(yè)進行保護，對外地汽車進入本地市場設(shè)定了各種各樣的壁壘。這不但導(dǎo)致汽車企業(yè)進入外地市場時要付出高額成本，同時也抑制了當(dāng)?shù)仄嚻髽I(yè)提高自身管理創(chuàng)新能力的主動性。

2.2、機遇

我國汽車工業(yè)《“十五”規(guī)劃》提出，要“加大汽車工業(yè)戰(zhàn)略重組力度，以一汽、東風(fēng)、上汽集團為基礎(chǔ)，培養(yǎng)2—3家具有較強國際競爭力的大型企業(yè)集團?！币源藶槠鯔C，可改變我國汽車工業(yè)各自為戰(zhàn)、缺乏宏觀調(diào)控，以企業(yè)和地方的局部利益而犧牲全局利益的現(xiàn)狀，拉開中國汽車工業(yè)大重組的序幕，使企業(yè)上規(guī)模、上效益。

我國汽車工業(yè)《“十五”規(guī)劃》中還提出了“在5年內(nèi)重點發(fā)展排量1.3L，售價8萬元左右，百公里油耗達到國內(nèi)先進水平的經(jīng)濟轎車”的宏偉目標(biāo)。我國汽車工業(yè)企業(yè)現(xiàn)已具備研制低價位經(jīng)濟轎車的能力，因此，對國內(nèi)汽車企業(yè)來說，這是一個巨大的市場機遇。

3、引進先進的管理技術(shù)，實現(xiàn)成本管理方法創(chuàng)新

3.1、變革成本管理思想實施成本戰(zhàn)略

成本戰(zhàn)略有別于傳統(tǒng)的成本降低方式。它是緊盯市場目標(biāo)，以成本為競爭中心，通過使用獨特的技術(shù)、借助有利的原材料購進渠道及利用規(guī)模經(jīng)濟的特性來進行操作，從而達到在同業(yè)中成本最低，以低于同業(yè)競爭對手的售價來獲得大量的市場份額的戰(zhàn)略。

建立低成本地位，使企業(yè)在確定行業(yè)產(chǎn)品的最低價格上具有決定權(quán)或成為降低成本的主導(dǎo)者，則有更多的機會獲得超額的利潤。

成本戰(zhàn)略要通過市場調(diào)查，確定消費者需要的產(chǎn)品特性，進而設(shè)立該產(chǎn)品的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本預(yù)先限定產(chǎn)品成本的最高限額，規(guī)定制造過程中實際消耗的成本不準(zhǔn)超過這一限額，然后要求設(shè)計、工程、外購材料等部門通力合作達到目標(biāo)成本。成本戰(zhàn)略要求只有在最后工序達到成本降低額的目標(biāo)后，才能進入實際制造階段，否則仍要通過多重循環(huán)擠壓成本，以使實際成本達到目標(biāo)成本的目標(biāo)。

成本戰(zhàn)略將改變成本的立足點，將其從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的策劃、構(gòu)思和設(shè)計階段；從業(yè)務(wù)鏈的下游轉(zhuǎn)移到源頭。直觀地說，在設(shè)計階段就對將要發(fā)生的產(chǎn)品成本進行虛擬核算，可以使開發(fā)新產(chǎn)品的成本大大降低。

成本戰(zhàn)略中關(guān)鍵的是確定目標(biāo)成本，即在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中，為實際目標(biāo)利潤而必須達到的目標(biāo)成本值。其可表示為：目標(biāo)成本二期望銷售價格—目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本是企業(yè)允許的最高成本額。

期望銷售價格可在與同業(yè)競爭對手的同類商品中進行比較得到，要同時考慮到其它企業(yè)類似產(chǎn)品目前擁有的市場份額、可能達到的市場容量、企業(yè)自身銷售物流系統(tǒng)是否完善（銷售網(wǎng)絡(luò)人員的熟練程度）和商品戰(zhàn)略等。目標(biāo)利潤必須兼顧多種因素，不但要從企業(yè)的經(jīng)營觀念、經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，還要考慮到企業(yè)的長期投資計劃、研究開發(fā)計劃、中期利潤計劃以及內(nèi)部留存收益運用計劃等因素。

3.2、提高勞動增值率

更新觀念，杜絕浪費，提高勞動增值率是降低成本的主要手段之一。生產(chǎn)浪費可分為以下7種。

a.生產(chǎn)過量的浪費，最典型的是工作超進度，造成產(chǎn)品的積壓，增加和產(chǎn)生挪動或堆放產(chǎn)品的工作；

b.窩工造成的浪費；

c.搬運環(huán)節(jié)上的浪費；

d.加工本身的浪費；

e.庫存的浪費，庫存越大，資金占用越多；

f.操作上的浪費；

g.制成次品的浪費。

在小批量、多品種混合生產(chǎn)的情況下，由于生產(chǎn)次數(shù)改變多，使生產(chǎn)浪費變的更加嚴(yán)重。要改變這種局面，首先，要求縮短設(shè)備的切換調(diào)試時間，隨時根據(jù)生產(chǎn)需要切換調(diào)試設(shè)備，以適應(yīng)后工序的生產(chǎn)指示或客戶的需求，做到生產(chǎn)中各工序的現(xiàn)實需求與產(chǎn)品的最終需求合拍。第二，要縮小搬運批量，即使各工序能按很小的批量切換生產(chǎn)，如果向下道工序的搬運批量較大，就不能避免搬運在途或加工等待在途，搬運批量應(yīng)配合生產(chǎn)批量的縮小而力求縮小，其理想狀態(tài)是“按件搬運”。第三，要采用“U型生產(chǎn)線”與“多功能工人”相結(jié)合的生產(chǎn)方式，即配合設(shè)備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進出一致”原則，即取出與投入再加工的工位位置一致，消除回頭再取加工物件的無效損失。第四，在此基礎(chǔ)上加以“一工多能化”，使員工具有操作前后各個工序設(shè)備的能力，可達到少人化的目的，又可以提高流水線的生產(chǎn)效率。

3.3、增加勞動附加值

成本戰(zhàn)略的另一主要方面是，勞動思想更新，減少無效勞動，增加勞動附加值。

任何車間的生產(chǎn)勞動都可如圖2一樣劃分，將現(xiàn)場勞動劃分為“浪費”、“不增加價值的勞動”和“增加附加值的勞動”三部分。雖然增加附加值的有效勞動所占比例較低，但只有這部分能改變產(chǎn)品質(zhì)量和組裝加工的方式。也就是說，這部分在制造零部件或產(chǎn)品時，可對原材料或半成品等加工對象付出勞動，創(chuàng)造出附加值，即勞動增值率。嚴(yán)格地說，沒有附加值的勞動也應(yīng)視為浪費，因為它們沒有提高或增加產(chǎn)品的附加值，只會增加人工成本。屬于浪費的勞動應(yīng)立即消除；對不增加附加值的勞動，要合理安排，加以改進，盡量減少其所占比率，提高勞動附加值。

3.4、降低材料采購成本

降低材料采購成本取決于采購上的創(chuàng)新，導(dǎo)入市場競爭機制，降低材料采購成本。汽車產(chǎn)品材料費用一般占售價的35％—60％，是產(chǎn)品成本中最直接、最基礎(chǔ)的部分，所以，要想降低材料成本，首先應(yīng)按產(chǎn)品逐一認(rèn)真核對數(shù)據(jù)。

在材料采購、產(chǎn)品配套零部件采購中，應(yīng)導(dǎo)入市場競爭機制，企業(yè)所有的采購業(yè)務(wù)，包括生產(chǎn)產(chǎn)品的直接零部件、材料、非直接物料（機械、設(shè)備、房屋、服務(wù)以及維修等），都應(yīng)該歸口采購部門統(tǒng)一采購。

采購部門將所需采購的項目分類，將非直接物料歸為一類；對直接生產(chǎn)配套零件則盡可能組成系統(tǒng)或總成一并采購，通過擴大每批批量值可取得較低的采購價格。

在供應(yīng)商的選擇上，首先，可以參照QS—9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，給供應(yīng)商打分，選擇合格的供應(yīng)商。按市場競爭的方法可取得成本控制范圍內(nèi)合理的較低的配套價格。根據(jù)上海通用公司實踐統(tǒng)計，選擇幾家合格的供應(yīng)商經(jīng)過幾輪競價，一般情況下價格可平均下降5％—10％。隨著生產(chǎn)工藝的成熟、工人操作的熟練、產(chǎn)量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供應(yīng)商逐年調(diào)整供應(yīng)價格。我國加入WTO后，隨著關(guān)稅稅率的降低，汽車企業(yè)還可利用WWP、GPS全球采購系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)獲得質(zhì)量同等、價格更低的零部件，使汽車產(chǎn)品在成本上有競爭優(yōu)勢。

參考文獻

1、中國汽車技術(shù)研究中心。中國汽車工業(yè)年鑒，1999，2000，2001

2、國汽車技術(shù)研究中心。汽車情報，2001（7）（8）（9）（10）（11）（12）

篇8

在煉化工程項目中，物資消耗越多，工程成本越大；在不少石化企業(yè)里，由于煉化裝置的特殊性，部分定額計算復(fù)雜，影響因素多，物資管理超定額、超標(biāo)準(zhǔn)的消耗是較為常見的。加上有部分工程項目涉及工程質(zhì)量問題或安全隱患，需結(jié)合工程項目特性，進行返工重修并更換一些設(shè)備及材料，消耗的物資難以精確計算，造成企業(yè)責(zé)任制屬地不清，質(zhì)量和效益難以緊密掛鉤，返工超耗都由企業(yè)承擔(dān)。另外，由于設(shè)計變更較多，也會浪費許多人力和物資。如：公司通過對工程項目物資的統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)2011-2013年，每年工程項目造成工程余料都在2000萬元以上，其中儀表、電器、管材配件類物資居多。

2物資管理存在問題的原因

2.1物資管理方法及手段落后

石化企業(yè)目前的物資管理尚處于傳統(tǒng)管理階段，突出表現(xiàn)在工程物資的計劃申報、領(lǐng)用、保管環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)合理評價及程序，工程項目物資采購計劃申報隨意性大，采購單位對現(xiàn)場物資的需求不能及時掌握，有時往往違背供求規(guī)律和施工季節(jié)特點。

2.2物資消耗定額不準(zhǔn)

工程物資消耗定額不準(zhǔn)或不配套，是造成物資浪費的原因。一是部分物資消耗定額不符合實際，缺乏合理性，執(zhí)行效果差；二是部分物資根本沒有消耗定額，物資消耗失控；三是物料消耗不能與工程經(jīng)濟核算緊密掛鉤，不嚴(yán)格執(zhí)行物資消耗定額，無明確的獎罰制度。如檢維修項目中所需備品配件管理不到位，具體表現(xiàn)為：（1）專業(yè)管理部門對上報的配件計劃，沒有從公司范圍內(nèi)對同型號、同生產(chǎn)廠家設(shè)備配件進行統(tǒng)一審核，未統(tǒng)籌建立消耗定額儲備。（2）配件計劃存在重復(fù)、超量申報現(xiàn)象，造成積壓。如乙烯廠離心式壓縮機配件低壓缸干氣密封PDGS1儲備4套，積壓資金552萬元；造粒機CMP308切刀儲備306件，積壓資金371萬元；離心水泵配件B5S3汽封儲備16件，積壓資金689萬元；以上共造成物資積壓1600余萬元。（3）配件消耗定額計劃申報準(zhǔn)確率不高，造成積壓。如煉油廠申報的換熱器管束計劃2臺，準(zhǔn)備聯(lián)合檢修使用，但到貨后卻沒有實施，積壓資金154萬元；熱電廠申報的210條板式換熱器密封膠條采購計劃，原本計劃全部更換密封膠條，但到貨后卻沒有更換，積壓資金11萬元。

2.3工程設(shè)計變更造成物資積壓

工程項目中的設(shè)計余量及變更、工期延誤甚至項目取消等會造成物資積壓、浪費。如在工程項目管理和實施過程中存在：

（1）設(shè)計與實際用料偏差較大造成積壓，如新區(qū)乙烯裝置裂解爐增加空氣預(yù)熱器項目用無縫鋼管（規(guī)格為。406.4mm,12.7mm，API5LGR.B），原設(shè)計量為123.55t，實際只領(lǐng)用86.25t，剩余37.3t；新區(qū)乙烯苯乙烯裝置氫氣壓縮機安全隱患項目氣源分配器，原設(shè)計量為14個，實際只領(lǐng)用了1個，積壓13個。

（2）項目實施周期跨度大，而設(shè)計為一次性出圖，造成設(shè)備、材料積壓，如煉油廠罐區(qū)安全隱患治理項目，項目現(xiàn)場工程進度緩慢，物資數(shù)年后才能完成消耗。

（3）施工周期緊、施工力量組織不到位，計劃申報未考慮進口物資的合理交貨期而造成積壓，如2011年大修乙烯聯(lián)合車間鍋爐給水泵項目中。N355.6mm、136kg氣動V型調(diào)節(jié)球閥，。N250mm高壓手動閘閥、。N152.4mm高壓手動截止閥、。N300mm中壓手動閘閥均是到貨后，工程項目已完結(jié)，共計198.56萬元。

（4）因無法實現(xiàn)現(xiàn)場能量隔離或因施工條件不具備而導(dǎo)致項目取消或變更造成物資積壓，如：熱電廠鍋爐車間的J閥回料腿松動風(fēng)割除項目50只手動蝶閥，庫存金額80萬元；乙烯廠2011年大修的部分閥門維修包，庫存積壓達上百萬元，均屬此種情況。

（5）設(shè)計質(zhì)量及深度缺乏專業(yè)部門審核把關(guān)，現(xiàn)場核實工作不細(xì)致，設(shè)計監(jiān)督不到位造成積壓。如：煉油廠罐區(qū)隱患治理項目準(zhǔn)備將雷達液位計信號引入工作控制機，設(shè)計沒有考慮新增控制柜沒有室內(nèi)空間；煉油廠聯(lián)合加熱爐隱患整改設(shè)計藍圖沒有考慮到基礎(chǔ)與地下管網(wǎng)碰頭問題，最終導(dǎo)致設(shè)計變更。

3統(tǒng)計分析在工程項目物資管理工作中的作用

3.1最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化

目前，煉化企業(yè)多引入ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)對其整個物資的管理，以最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。對ERP中BW系統(tǒng)導(dǎo)出的統(tǒng)計報表數(shù)據(jù)進行分析，可以為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效信息：如對項目物資采購計劃和實際領(lǐng)用量、歷年物資消耗統(tǒng)計資料、資金預(yù)算等進行統(tǒng)計，給出工程項目物資報表；找出在執(zhí)行中常常出現(xiàn)偏差且價值高的物資，供管理人員檢查、分析和查定，并驗證查定的結(jié)果，為分析定額和修訂定額提供依據(jù)。

3.2有助于強化工程項目物資管理過程控制

（1）嚴(yán)格審核物資計劃的上報，關(guān)注物資計劃各環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況。乙烯廠針對工程項目管理實行項目經(jīng)理責(zé)任制：由專人負(fù)責(zé)對項目立項、設(shè)計進度、材料、設(shè)備采購跟蹤、施工組織及后期項目評價等進行全過程管理。（2）建立物資專業(yè)管理的各類臺賬，從而確保物資計劃的申報、執(zhí)行、到貨、庫存等的有效控制。（3）合理下達工程項目物資指標(biāo)。2013年公司下達工程項目物資計劃準(zhǔn)確率指標(biāo)，定期對公司所有項目物資計劃準(zhǔn)確率進行追蹤、清查，及時發(fā)現(xiàn)項目物資管理中存在的問題，提供給決策者，避免造成損失。

3.3衡量物資管理水平

統(tǒng)計報表可作為衡量工程項目物資管理水平高低、經(jīng)濟效益優(yōu)劣的重要標(biāo)尺，創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益是進行物資管理的核心?？梢酝ㄟ^統(tǒng)計物資消耗定額、物資計劃準(zhǔn)確率、及時率、工程物資余料等指標(biāo)，綜合分析工程預(yù)算，同時結(jié)合工程項目后評價工作，衡量此工程項目物資管理水平。如：通過對物資統(tǒng)計報表的分析，2013年公司將維修項目配件計劃審批工作作為重點，嚴(yán)格審批。

4利用統(tǒng)計工作指導(dǎo)制訂工程項目物資管理措施

4.1優(yōu)化統(tǒng)計的信息職能，為加強工程項目物資管理工作奠定基礎(chǔ)

公司從2013年4月起對檢維修工程備件進行信息化管理，備件信息共享；隨著備品配件系統(tǒng)數(shù)據(jù)的積累，逐步實現(xiàn)配件的歷史消耗查詢、消耗統(tǒng)計、更換周期、使用壽命計算、理論儲備定額計算等功能，為配件的科學(xué)化管理提供數(shù)據(jù)統(tǒng)計和理論依據(jù)。同時，通過統(tǒng)計報表分析，優(yōu)化備件信息系統(tǒng)，建立預(yù)警機制、實現(xiàn)自動平庫利庫，采用科學(xué)管理手段，提升備件管理水平。公司采用計算機管理，對基礎(chǔ)資料的搜集采取集中管理法，各分廠物調(diào)中心建立一套全廠完整的工程項目物資領(lǐng)用臺帳，匯總編表，并與財務(wù)部門、采購部門、工程管理部門進行聯(lián)網(wǎng)，提高統(tǒng)計的時效性，便于管理人員及時分析、掌握工程物資管理狀況。

4.2為決策者提供參考

結(jié)合工作需要，對焦點、難點問題進行統(tǒng)計分析和討論，提出切實可行咨詢意見及預(yù)測，給決策者提供參考。如對煉化檢維修項目中事故類配件進行專題分析，發(fā)現(xiàn)石化公司檢、維修項目事故件配置不合理，科學(xué)性差，庫存金額高、周轉(zhuǎn)慢，由機動部門牽頭對各廠的主要備品配件做三年消耗規(guī)律分析。具體做法為：（1）成立機動配件管理技術(shù)專家組，改變管理模式，依據(jù)設(shè)備分類確定不同類型配件的最低儲備定額，逐步將安全儲備定額轉(zhuǎn)變?yōu)樽畹蛢涠~，為采購、儲備提供依據(jù)。（2）繼續(xù)嚴(yán)格配件計劃審核、審批，控制事故件的采購數(shù)量，加強采購前平庫利庫管理，使備品配件計劃采購量逐步趨于合理。（3）實行轉(zhuǎn)動設(shè)備配件計劃由鉗工車間提報制度。機動配件的采購計劃分為轉(zhuǎn)動設(shè)備和靜設(shè)備配件兩部分分別提報，轉(zhuǎn)動設(shè)備配件由鉗工提報，生產(chǎn)車間審核；靜設(shè)備配件由生產(chǎn)車間提報，發(fā)揮專業(yè)特長，同時利用ERP系統(tǒng)的費用控制功能，進行限額采購和指標(biāo)控制，并與獎懲掛鉤。

4.3預(yù)警監(jiān)督職能

在工程項目物資管理過程中，項目物資余料造成的庫存持久升高可在物資庫存報表中反映出來，起到預(yù)警監(jiān)督作用。如：在整個工程物資管理過程中，由于各種內(nèi)部條件和外部因素，會出現(xiàn)一些決策和目標(biāo)的不和諧，如因人為因素造成物資超存儲，其庫存會在統(tǒng)計月報中反映出來，可及時采取適當(dāng)措施，以減少庫存，促進資金流動，加速物資周轉(zhuǎn)。

5結(jié)束語

篇9

關(guān)鍵詞:物流；施工企業(yè)；物資管理；應(yīng)用

在工程項目成本構(gòu)成中，物資成本占工程成本的60%以上，加上運雜費可能會高于70%，因此，物資管理對保證施工項目的順利進行、降低成本和提高經(jīng)濟效益，起著舉足輕重的作用。從這個意義上講，作為企業(yè)行為的物資管理工作，不僅是企業(yè)物資部門的專業(yè)管理，更應(yīng)是企業(yè)決策層和高管關(guān)注的事項，同時也是各崗位人員需共同參與和監(jiān)督的組合管理，只有全員的參與，才能有效構(gòu)筑企業(yè)物資管理現(xiàn)代化的完整體系。隨著建筑大軍數(shù)量的不斷膨脹，國家定期不定期為抑制通貨膨脹而采取宏觀經(jīng)濟調(diào)控措施等，施工企業(yè)為了生存不惜低價承攬任務(wù)，即使是優(yōu)秀的施工企業(yè)效益仍然不盡理想。因此，施工企業(yè)加強物資管理的現(xiàn)代化進程，挖掘其管理潛在效益是迫切而必須的。

一、現(xiàn)代物流思想概述

（一）物質(zhì)資源管理

物質(zhì)資源管理是企業(yè)管理中一項基本的不可缺少的活動。建筑施工企業(yè)中的物資管理,是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需各種物資的計劃編制、采購訂貨、運輸組織、庫存保管、合理供應(yīng)、領(lǐng)發(fā)、回收等各項管理工作的總稱。所需的各種物資是指企業(yè)進行生產(chǎn)所必需的原料、材料、輔助材料、燃料、動力、工具等。物資管理工作的主要任務(wù)有以下幾個方面：按品種、按質(zhì)量、按期限齊備地供應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的各種物資；合理地組織物資的訂貨、采購、運輸、儲存、收發(fā)等工作,加速物資的流轉(zhuǎn),減少物資的損耗；監(jiān)督和促進生產(chǎn)部門合理地、節(jié)約地使用物資；合理地回收和處理包裝物及生產(chǎn)廢棄物,避免污染環(huán)境。

從生產(chǎn)的需要和企業(yè)的具體條件出發(fā),認(rèn)真搞好物資管理工作有著十分重要的意義。首先,物資是工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)過程的物資基礎(chǔ),只有做好物資管理工作,才能保證企業(yè)生產(chǎn)的正常進行和不斷擴大；其次,搞好物資管理工作,能夠改善企業(yè)的各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo),取得較好的經(jīng)濟效益；第三,加強物資信息管理,有利于企業(yè)的敏捷化生產(chǎn),提高產(chǎn)品的市場競爭力。

（二）現(xiàn)代物流的基本概念和理論

現(xiàn)在流行的物流一詞英語為Logistics,也就是后勤的意思。物流概念最早始于美國,當(dāng)時的概念是指實物配送,使用PhysicalDistribution(PD)一詞,是企業(yè)、銷售商自身的運輸、倉儲、包裝等活動。在第二次世界大戰(zhàn)中,美軍的后勤組織成功地將戰(zhàn)略物資源源不斷地運送到全球各地,使得美軍能夠?qū)嵤┤蚧瘧?zhàn)略。戰(zhàn)后,隨著美國企業(yè)經(jīng)營全球化的發(fā)展,傳統(tǒng)的實物配送(PD)物流理論已不能滿足實踐需要。由于Logistics被美軍成功地用于全球化后勤保障,于是這種面向全球化的新的物流理論、觀念被引入企業(yè)中。20世紀(jì)80年代美國及歐洲各國廣泛采用Logistics理論,90年代日本也開始運用Logistics理論。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,現(xiàn)在許多知名的跨國企業(yè)已在我國上海、北京、廣州等地組建了物流中心。

1980年,美國后勤管理協(xié)會將物流的概念定義為:“有計劃地對原材料、半成品及成品由生產(chǎn)地到消費地的高效流通活動,這種流通活動的內(nèi)容包括為用戶服務(wù)、需求預(yù)測、情報信息聯(lián)絡(luò)、物料搬運、定單處理、選址、采購、包裝、運輸、裝卸、廢棄物處理及倉庫管理”。1997年,北京“亞太國際物流會議”許多物流專家對物流概念提出了新看法,共同認(rèn)為物流已不僅僅是從產(chǎn)品出廠開始,而是包括從原材料采購、加工生產(chǎn)到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù),直到廢舊物品回收、處理等的整個物品物理性流動過程,包括為實現(xiàn)這一過程而采取的一系列技術(shù)、經(jīng)濟、組織和管理活動。1998年,美國物流協(xié)會對物流定義為:“物流是供應(yīng)鏈的一部分,是為了滿足顧客需要而對商品、服務(wù)及相關(guān)信息從生產(chǎn)地到消費地的高效率、低成本流動和儲存進行計劃、實施和控制的過程”。在線

供應(yīng)鏈(SupplyChain)是一個由原材料供應(yīng)商、營運商、倉儲商、生產(chǎn)企業(yè)、銷售商、零售商、顧客組成的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu),包括物流和信息流。供應(yīng)鏈管理理論采用系統(tǒng)論的觀念和方法,整合整個供應(yīng)鏈的各個部分對物流進行系統(tǒng)管理,提高物流流動效率降低流動成本。

二、施工企業(yè)物資管理存在的問題

1、從思想觀念上看，落后于現(xiàn)代化管理的理念

隨著物流的快速發(fā)展，一般生產(chǎn)企業(yè)的物資管理尚未能與物流市場有效接軌，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員普遍存在“肥水不流外人田”的思想，對第三方物流有抗拒心理。

2、從物資管理的基礎(chǔ)上看，配套設(shè)施薄弱

由于對物資管理重視不夠，資金投入不足，計算機管理系統(tǒng)應(yīng)用受到制約，多停留在原來的整套賬務(wù)、采購、倉儲和控制的管理模式上，造成了當(dāng)前物資管理基礎(chǔ)工作相對薄弱，是典型流程式、“標(biāo)準(zhǔn)化”的管理，而不是追求效益、主動進取的管理模式。

3、從操作實踐上看，重供應(yīng)、輕管理的現(xiàn)象嚴(yán)重

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、生產(chǎn)作業(yè)層對物資部門的要求是準(zhǔn)時提供生產(chǎn)所需的物資，一旦延誤生產(chǎn)，物資部門要負(fù)一切責(zé)任。因此，施工物資管理人員唯能做的就是加強計劃預(yù)算，按品種、按質(zhì)量、按期限齊備地供應(yīng)施工生產(chǎn)所需的各種物資，寧愿物資管理水平停留于傳統(tǒng)水平，也不愿承擔(dān)因改革創(chuàng)新帶來的風(fēng)險和責(zé)任。

4、從人力資源的角度上看，物資人才缺乏

從人力資源的角度上看，物資人才缺乏主要表現(xiàn)在三個方面。一是由于物資人員作為生產(chǎn)輔助人員，在企業(yè)的地位居于次要，無法吸引人才，增強活力，使得既懂信息技術(shù)又懂物資管理，既懂經(jīng)濟金融又懂法律的人才嚴(yán)重缺乏；二是物資管理人員缺乏系統(tǒng)、專業(yè)、相關(guān)的培訓(xùn)，在管理中往往憑借的是經(jīng)驗判斷而不是科學(xué)理念；三是普遍存在人才知識結(jié)構(gòu)老化，難以接納現(xiàn)代化管理理念與手段的問題。

三、現(xiàn)代物流思想在施工企業(yè)中應(yīng)用的可行性分析

現(xiàn)代企業(yè)競爭的手段,除了技術(shù)的先進性,最有效的就是內(nèi)部管理的有效性和對市場的快速反應(yīng)能力。隨著內(nèi)部管理水平的提高,企業(yè)節(jié)約物化勞動和活勞動的潛力已經(jīng)十分有限,只有物流領(lǐng)域才是尚待挖掘的第三利潤源。同時,為了提高市場反應(yīng)能力,企業(yè)必須具備快速高效的銷售渠道和采購方式,而現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)運輸、倉儲業(yè)的不同之處正在于其特有的集成性和敏捷性,物流是企業(yè)經(jīng)營敏捷性的重要物質(zhì)保障,對改善企業(yè)經(jīng)營狀況、提高企業(yè)競爭力具有不可替代的作用。

近些年來,作為國民經(jīng)濟發(fā)展支柱產(chǎn)業(yè)之一的建筑行業(yè),在房地產(chǎn)市場持續(xù)高漲的有利條件下,規(guī)模得到了較大的擴張,取得了一定的效益。但是也應(yīng)該看到,由于建筑行業(yè)自身的點多、面廣、工期長、隊伍雜等特點,決定了其在迅速擴大規(guī)模的同時成本不斷上升,材料費居高不下,資金周轉(zhuǎn)越來越慢,部分企業(yè)效益開始下滑。其中重要原因之一就是企業(yè)物資資源管理落后,阻礙了生產(chǎn)過程的正常進行,降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

鑒于對物流理論的認(rèn)識和理解,認(rèn)為建筑施工企業(yè)是非常適合于運用現(xiàn)代物流技術(shù)進行物資資源管理的，具體分析如下：

1、相對于應(yīng)用廣泛的商業(yè)零售領(lǐng)域,建筑施工業(yè)的物資流動確定性很強,更加容易確定項目物資需求。建筑設(shè)計完成后,物資數(shù)量種類就基本確定了,施工組織設(shè)計完成后,時間也基本確定了。

2、相對于應(yīng)用廣泛的商業(yè)零售領(lǐng)域,建筑產(chǎn)品的需求物資類型較少,品種相對簡單,使用物流管理技術(shù)更加方便。

3、建筑安裝工程用的三大材料鋼材、木材、水泥以及使用量較大的一些大宗原材料比較容易和供應(yīng)商形成長期的穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。在線

4、建筑施工企業(yè)所需的物資數(shù)量大,質(zhì)量多,運輸成本高,庫存占用資金多,合理運用物流管理技術(shù),更加易于降低運輸成本和加速材料資金周轉(zhuǎn)。

5、建筑施工企業(yè)流動性大,合理運用當(dāng)?shù)氐谌轿锪魈峁┑膶I(yè)服務(wù),有利于降低工程的間接費用。

6、建筑工程現(xiàn)已有很多成熟的計算機輔助設(shè)計和管理軟件,以供應(yīng)鏈管理為手段,實現(xiàn)企業(yè)的物料需求計劃(MRP),可進一步融入企業(yè)資源計劃(ERP)。

現(xiàn)代企業(yè)的走向是經(jīng)濟全球化和專業(yè)化,充分利用全球資源和專業(yè)化的第三方產(chǎn)品和服務(wù)。建筑企業(yè)同樣也應(yīng)融入這種大環(huán)境中,選擇專業(yè)化的第三方物流,長期穩(wěn)定地形成供應(yīng)鏈關(guān)系,即：供應(yīng)商營運商建筑企業(yè)倉庫建筑項目銷售商客戶,形成物流和信息流。通過應(yīng)用這種現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理手段,企業(yè)將大大提高外部形象以及內(nèi)部管理水平,減少無謂消耗,有助于實現(xiàn)建筑工程項目效益最大化。

隨著建筑科技和信息技術(shù)的不斷發(fā)展,行業(yè)的科技含量逐步提高,為建筑施工企業(yè)運用物流理論進行物資管理提供了廣闊的空間。

四、現(xiàn)代物流思想在施工企業(yè)物資管理中的具體應(yīng)用

（一）從宏觀戰(zhàn)略上采取的措施

1、加強價值工程研究應(yīng)用

在施工企業(yè)自身權(quán)限范圍，以及合理的變更設(shè)計下，加強價值工程實踐，刪除冗余功能，減少材料無謂支出和浪費，同時研究新型經(jīng)濟實用性材料代替的可行性。

2、應(yīng)用物資管理信息系統(tǒng)

物資管理信息系統(tǒng)由按功能方式組成的各種職能子系統(tǒng)構(gòu)成，它們主要包括價格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、計劃采購系統(tǒng)、質(zhì)量跟蹤系統(tǒng)等。物資管理信息系統(tǒng)的建立，既可利用計算機來取代人工繁瑣的事務(wù)處理，提高管理效率，又可完成手工難以完成的信息處理，為物資管理及決策提供信息分析及最佳決策方案，使供應(yīng)工作處于最佳狀態(tài)。

3、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，發(fā)揮互補優(yōu)勢

隨著經(jīng)濟全球化，物流市場快速發(fā)展，聯(lián)盟重要性不言而喻。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以減少渠道沖突，快速傳遞信息，降低渠道成本，突出共同價值和未來發(fā)展。建筑企業(yè)應(yīng)選擇專業(yè)化的第三方物流商，或者區(qū)域性銷售商，形成長期穩(wěn)定的供應(yīng)鏈關(guān)系。通過應(yīng)用這種現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理手段，企業(yè)將大大提高外部形象以及內(nèi)部管理水平，減少無謂消耗，有助于實現(xiàn)建筑工程項目效益最大化。

（二）從微觀戰(zhàn)術(shù)上進行的考慮

1、確立科學(xué)管理理念，實施系統(tǒng)控制

（1）目標(biāo)計劃控制。根據(jù)工程項目用料計劃，可運用ABC分類法、訂貨點(FQS)法、經(jīng)濟訂貨批量(EOQ)公式來解決。根據(jù)最終的計劃，保證按品種、按規(guī)格、按質(zhì)量要求。

（2）采購控制。采購需要開展的業(yè)務(wù)很多，必須對采購程序的各項業(yè)務(wù)建立職責(zé)分工，實行職務(wù)分離。加強對采購對象、采購量、合同簽訂、付款、貨物驗收、運輸方式和配送等各方面的控制。要強化信息情報收集，引入競爭機制，凈化采購渠道。對采購物資應(yīng)本著“擇優(yōu)布點、貨比二家、先近后遠(yuǎn)、合理定價”的原則，以降低材料的買價和運輸費用。要加強采購人員的職業(yè)教育和管理，強化紀(jì)檢監(jiān)督工作，杜絕采購人員個人為吃回扣、拿好處而不惜犧牲企業(yè)利益的不正之風(fēng)。物資部門要提倡“多存信息，少存實物”的新觀念，合理確定采購批次和采購數(shù)量，防止盲目采購和無計劃采購。

（3）存儲控制。在存儲控制中，目的就是為了研究得到最合理的采購周期、采購時間和最佳庫存結(jié)構(gòu)。施工企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營段時間以后，都會造成部分材料、配件的積壓現(xiàn)象。為了在盤活庫存、減少儲備、杜絕損失浪費，不再造成新的超儲積壓方面，物資管理部門要加強物資定(限)額管理，嚴(yán)格按計劃和物耗定額進行控制，加大修舊利廢工作，充分利用物流市場發(fā)展，不斷探索材料“零庫存”的可行性。

2、推行現(xiàn)代化管理模式，強化內(nèi)部管理在線

（1）科學(xué)定位。物資工作要達到的總體目標(biāo)應(yīng)當(dāng)定位于保供和創(chuàng)效。因此，不僅要建立可靠的物資供應(yīng)與質(zhì)量保證體系以達到保供的目標(biāo)，更要致力于降低物資采購成本，節(jié)省物資供應(yīng)成本，強化資源的整合與綜合利用，提高資金的運作效率，建立有效的材料責(zé)任成本控制體系，以實現(xiàn)創(chuàng)效增效的目標(biāo)。

（2）科學(xué)管理。物資管理工作具有微觀性、專業(yè)性、規(guī)范性的特征，是一項操作層面上的工作。因此，必須講求科學(xué)，按施工企業(yè)物資工作的特點和內(nèi)在規(guī)律來制定和實施物資管理工作的計劃、組織和控制措施，要吸收戰(zhàn)略采購、物流管理、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理等先進適用的管理思想精華，應(yīng)用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來實施各項管理職能工作，在物資管理目標(biāo)上創(chuàng)新。

（3）以人為本。管理是手段而不是目的，實現(xiàn)目的的中介是人。不僅要建立健全各項規(guī)章制度以規(guī)范物資工作人員的行為，明確其職責(zé)，更要注意研究人的內(nèi)在需求和行為規(guī)律，最大限度地激發(fā)和調(diào)動廣大物資人員的聰明才智。要努力使物資管理人員熟悉物流管理技術(shù)，成為儲存保管、運輸裝卸的專家，更應(yīng)掌握企業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈的流程，熟悉軟件程序和信息技術(shù)系統(tǒng)，掌握電子商務(wù)技術(shù)。必須重視人才在企業(yè)物流管理中的重要作用，一方面要采取各種方式，多層次地加大對企業(yè)內(nèi)部物流從業(yè)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高物流從業(yè)人員的整體素質(zhì)。另一方面要建立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的用人制度，吸納大量有用的專業(yè)人才，以滿足企業(yè)物流現(xiàn)代化的需要。

3、構(gòu)建現(xiàn)代化的物資管理體系

根據(jù)建筑市場的需要，目前大中型施工企業(yè)普遍實行“集團母、子(分)公司項目施工作業(yè)隊”的運行模式，與之相適應(yīng)，企業(yè)的物資體系應(yīng)由過去的企業(yè)各級機構(gòu)層層設(shè)置物資管理機構(gòu)和施工現(xiàn)場層層設(shè)立材料廠、庫變?yōu)槿壒芾頇C構(gòu)，即決策、監(jiān)督、管理層(母、子/分公司物管部門)采購供應(yīng)層(各項目部物管部門)耗物層(各施工隊)。

4、構(gòu)建物資管理現(xiàn)代化的監(jiān)控體系

（1）強化財務(wù)對成本的控制。會計人員由于自身知識而所限，只有依賴于信息機構(gòu)和自身的閱歷對審核事項做出判斷，從經(jīng)濟內(nèi)容上看，不再限于原始憑證的完備及形式上，更應(yīng)轉(zhuǎn)移到數(shù)量和價格的真實性。

（2）全員參與監(jiān)督。物資部門要接受廣大職工的監(jiān)督。每季度將主要采購物資張榜公告，公告內(nèi)容盡可能全面、一目了然。對有疑惑的事項，職工可以向紀(jì)檢監(jiān)察部門報告。

五、結(jié)束語

物資管理工作的好壞直接影響到施工企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)等多方面的經(jīng)營活動和經(jīng)濟效益；在現(xiàn)代社會,物流的概念被炒作的十分熱門,但這不僅僅是一種炒作,現(xiàn)代物流管理思想確實是有相當(dāng)?shù)目茖W(xué)基礎(chǔ)和成熟的技術(shù),也不乏成功的例證。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的建立和完善,建筑企業(yè)必須改變過去計劃經(jīng)濟模式下的物資管理思想,采用先進的物資管理方式,這種方式必須是與企業(yè)整個生產(chǎn)管理變革相適應(yīng)。確定新的物資管理思想,建立高效的物資管理組織機構(gòu)和供應(yīng)體系已成為必然的趨勢。施工企業(yè)只有探索出適應(yīng)市場發(fā)展的新型物資管理模式，才能在日益激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。

參考文獻：

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4、唐愛華.現(xiàn)代物流思想在施工企業(yè)物資管理中的應(yīng)用[J].山西建筑.2003(11).

篇10

2.施工企業(yè)工程項目管理中面臨的風(fēng)險及應(yīng)對策略

2.1投標(biāo)風(fēng)險及應(yīng)對策略

2.1.1風(fēng)險分析。目前建筑行業(yè)的競爭越來越厲害，企業(yè)總是千方百計希望拿到項目，為項目的投標(biāo)做很多的準(zhǔn)備工作，一個企業(yè)如果拿不到工程項目，就無利可談，為投標(biāo)而付出的人財物也只能由投標(biāo)企業(yè)買單；如果低價中標(biāo)或招標(biāo)文件中有對承包企業(yè)不利的條款，或投標(biāo)報價時計算失誤，漏計項目，取費不當(dāng)，或由于其他原因造成經(jīng)營管理失敗而虧損，再加上投標(biāo)市場上的不規(guī)范操作和不正常因素，都會給施工企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險，這就需要施工企業(yè)有預(yù)防投標(biāo)風(fēng)險的應(yīng)對策略。

2.1.2應(yīng)對策略。首先施工企業(yè)在投標(biāo)前要做好信息搜集工作，并對這些信息進行有效的分析，包括競爭對手的實力分析，企業(yè)自身實力分析和對所投標(biāo)項目的盈利能力分析，從而來決定企業(yè)是否要進行投標(biāo)；其次在企業(yè)決定投標(biāo)的前提下，企業(yè)要認(rèn)真的做好投標(biāo)報價工作?，F(xiàn)在《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》在建設(shè)工程中全面推行,它是由施工企業(yè)結(jié)合自身的生產(chǎn)效率、消耗量水平和管理能力與已儲備的本企業(yè)報價資料,考慮適度的風(fēng)險進行投標(biāo)報價,一旦報價確認(rèn),是不能輕易改變的。這種工程承包形式的單價風(fēng)險全部由施工企業(yè)承擔(dān),而在現(xiàn)有條件下,這種工程報價的一次性風(fēng)險較大。所以企業(yè)一定要由企業(yè)自身的企業(yè)定額，投標(biāo)報價還要由專業(yè)的造價管理人員來編制，以防出現(xiàn)計算失誤，漏計項目等風(fēng)險，并且編制過程中要對市場價格的變動做合理的預(yù)測，防止出現(xiàn)取費不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。

2.2合同履行風(fēng)險及應(yīng)對策略

2.2.1風(fēng)險分析。目前國內(nèi)建筑市場的惡性競爭導(dǎo)致施工企業(yè)工程利潤長期在低水平運行，并且許多工程尤其是重大工程都采取造價包死的計價方式，而且合同一般都約定，造價一次包死，履約中不做任何調(diào)整，但這種承包方式往往沒有同時對履約過程中的材料設(shè)備價格上漲的風(fēng)險設(shè)定相應(yīng)條款，也不設(shè)定施工過程中采購或準(zhǔn)備材料設(shè)備的工程預(yù)付款，且發(fā)包人拖欠工程款的情況相當(dāng)嚴(yán)重，而施工企業(yè)由于項目現(xiàn)場管理不到位，簽證資料不完善導(dǎo)致工期延誤或者出現(xiàn)工程質(zhì)量問題而引發(fā)業(yè)主提出高額索賠，最終導(dǎo)致施工單位倒賠錢的案例屢見不鮮。所以施工企業(yè)應(yīng)該加強施工合同管理，有效規(guī)避合同履行風(fēng)險。

2.2.2應(yīng)對策略。首先施工企業(yè)在簽訂合同時應(yīng)該認(rèn)真地研究合同的各項條款，尤其是不能放棄優(yōu)先受償權(quán)，這是保證企業(yè)在完工后順利取得工程款的有效合法的途徑；其次在施工過程中對于各種變更做到勤簽證，為索賠工作打下基礎(chǔ)。面對現(xiàn)在建筑企業(yè)的惡性競爭，“低中標(biāo)、勤簽證、高結(jié)算”已經(jīng)成為建筑行業(yè)的黃金定律。企業(yè)在施工過程中要做到：(1)工地（地盤）會議記錄和有關(guān)工程的來往信件妥善保管；(2)搜集各種施工進度表，包括業(yè)主代表和分包編制的進度表；(3)妥善保存施工備忘錄（日記）；(4)做好業(yè)主、設(shè)計方和監(jiān)理方的口頭指示記錄，及時以書面形式報告業(yè)主、設(shè)計方和監(jiān)理方，并予以承認(rèn)。將他們的書面指示按年月日順序編號存檔。(5)收集記錄每天的氣象報告和實際氣候情況；(6)整理保存工人和雇員的工資與薪金單據(jù)、材料物資購買單據(jù)，按年月日編號歸檔；(7)完整的工程會計資料，包括工卡，人工分配表、注銷工資薪金支票、材料購買定貨單、收訖發(fā)票、收款票據(jù)、賬目及有關(guān)圖表、財務(wù)信件、經(jīng)會計師核證的財務(wù)決算表等；(8)所有的合同標(biāo)書文件、合約圖紙、修改增加圖紙、計劃工程進度表、人工日報表、材料設(shè)備進場報表及賬單（工程付款單）等需歸類保存入檔。為索賠工作做充分的準(zhǔn)備工作［3］；再次企業(yè)應(yīng)該要求把漲價的風(fēng)險和業(yè)主一起分?jǐn)偅瑵q價幅度在一定范圍內(nèi)時由施工企業(yè)自身承擔(dān)，而超過這個幅度時就應(yīng)該由雙方一起分擔(dān)。近年來建筑材料和設(shè)備大幅漲價，其中鋼材上漲幅度高的已達50%，由此產(chǎn)生的全部市場風(fēng)險由建筑企業(yè)承擔(dān)的做法顯示公平，施工企業(yè)應(yīng)該避免這種不合理的條款。

2.3法律風(fēng)險及應(yīng)對策略

2.3.1風(fēng)險分析。施工企業(yè)的法律風(fēng)險主要是法律不完善和法律執(zhí)行中所形成的風(fēng)險?，F(xiàn)行法律在維護公平和約束建筑市場的兩大主題的權(quán)利、義務(wù)方面存在著缺陷，而且即使有法可依，有法不依的現(xiàn)象也廣泛存在，這樣必然導(dǎo)致承包商依法行事后，其利益得不到依法保護，而且這種風(fēng)險是承包商在正常情況下不可預(yù)防的。工程建設(shè)行業(yè)法制建設(shè)的步伐，與整個行業(yè)市場化的進程還有很大差距，而這種差距給企業(yè)在發(fā)展上所帶來的風(fēng)險也是企業(yè)必須高度關(guān)注的。

2.3.2應(yīng)對策略。施工企業(yè)在簽訂合同前，對相關(guān)的法律做詳細(xì)的研究或聘請專業(yè)的法律人員參與到施工管理的全過程，并且對本行業(yè)的法律進行認(rèn)真的分析，利用對自己有利的法律條款來維護本企業(yè)的利益。

2.4信譽風(fēng)險及應(yīng)對策略

2.4.1風(fēng)險分析。企業(yè)因多種原因，如工程質(zhì)量引發(fā)事故、安全事故、亡人事故、；勞資糾紛和債務(wù)糾紛等被公眾媒體曝光，使企業(yè)公信力和無形資產(chǎn)嚴(yán)重受損，影響企業(yè)營銷活動。

2.4.2應(yīng)對策略。首先施工企業(yè)要做詳細(xì)的施工計劃，制定安全防范措施，安排固定的人員對施工現(xiàn)場的安全進行管理；其次對可能出現(xiàn)的事故進行全面的投保。并且在出現(xiàn)事故時要積極的處理事故，而不能逃避，以避免施工企業(yè)信譽的喪失。

3.施工企業(yè)工程項目風(fēng)險管理工程項目建設(shè)需要耗費大量的人力、物力和財力。工程項目風(fēng)險管理直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，通過有效的風(fēng)險管理，企業(yè)可以對自己的資金、物資等資源做出更加合理的安排，從而提高其經(jīng)濟效益。如果企業(yè)忽視風(fēng)險管理或風(fēng)險管理不善，則會增加發(fā)生意外損失的可能，擴大意外損失的后果。與西方企業(yè)和國內(nèi)其他先進行業(yè)相比，我國施工企業(yè)在風(fēng)險管理上存在不小的差距，我國承包企業(yè)對風(fēng)險管理知識、風(fēng)險管理的方法不熟悉，風(fēng)險管理法規(guī)和制度不健全，工程擔(dān)保和工程保險體制發(fā)育遲緩，既是產(chǎn)生經(jīng)濟風(fēng)險的原因，也是對風(fēng)險管理乏力的表現(xiàn)。施工企業(yè)目前的風(fēng)險管理狀況已不能適應(yīng)市場環(huán)境發(fā)展變化的需要，因此加強完善風(fēng)險管理是施工企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)。

3.1要提高風(fēng)險意識，把風(fēng)險管理納入企業(yè)的經(jīng)營管理中。提高風(fēng)險意識是施工企業(yè)進行風(fēng)險管理的首要工作，他要求企業(yè)管理人員應(yīng)充分認(rèn)識到企業(yè)經(jīng)營管理過程中可能遇到的風(fēng)險，并把風(fēng)險管理納入日常的經(jīng)營管理工作中去，把風(fēng)險管理融入到經(jīng)營管理的每個環(huán)節(jié)，尤其對系統(tǒng)性風(fēng)險有清醒地認(rèn)識和管理措施［4］。

3.2認(rèn)真確定風(fēng)險管理目標(biāo)。對施工企業(yè)來說，風(fēng)險管理的目標(biāo)主要就是降低安全事故、質(zhì)量事故發(fā)生的可能性和減少風(fēng)險中的損失，結(jié)合企業(yè)實際開展事前防范和事后補救，事前要以最經(jīng)濟的方法預(yù)防潛在損失或以較少的風(fēng)險成本投入，獲得最大的安全保障及利益。事后要能盡快部分或全部恢復(fù)生產(chǎn)，盡可能減輕或消除不良影響［4］。

3.3成立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的風(fēng)險管理組織。有條件的施工企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的風(fēng)險管理機構(gòu)，暫不具備條件的也應(yīng)設(shè)專人進行風(fēng)險管理，風(fēng)險管理機構(gòu)及人員不僅要熟悉企業(yè)本身的業(yè)務(wù)而且要掌握先進的風(fēng)險管理理論和方法。企業(yè)不僅要充分利用內(nèi)部的風(fēng)險管理人員，也要充分考慮外部風(fēng)險管理公司咨詢專家的意見［4］。

3.4選用適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理辦法和處理風(fēng)險的手段。企業(yè)要以系統(tǒng)思維的方法去解決企業(yè)風(fēng)險管理問題，從整體上和全局上分析研究，不僅要研究分析各要素之間的相互聯(lián)系，從系統(tǒng)整體的角度優(yōu)化系統(tǒng)。當(dāng)前處理風(fēng)險的主要手段包括：風(fēng)險回避、風(fēng)險保留、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、防損與減損、購買保險等［2］，在轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的多種手段中，參加保險不是唯一的途徑，但它是簡便易行的選擇［4］。

3.5創(chuàng)建高效的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。風(fēng)險的產(chǎn)生來源于信息的不完全，不對稱，因此要搞好風(fēng)險管理就必須有話整個信息流程，創(chuàng)建高效的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，運用這個系統(tǒng)可以在第一時間把相關(guān)信息傳給信息需求者。施工企業(yè)可以用現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，特別是企業(yè)局域網(wǎng)絡(luò)來建立風(fēng)險信息管理系統(tǒng)［4］。從總體上看,我國的工程項目風(fēng)險管理水平與發(fā)達國家之間存在較大的差距,影響著我國工程項目管理水平的提高，施工企業(yè)應(yīng)參照國際慣例,結(jié)合我國國情,盡快建立起適合我國國情和便于參與國際競爭的全面風(fēng)險管理機制。

參考文獻

［1］鄧鐵軍.工程風(fēng)險管理［M］.北京：人民交通出版社，2004

［2］顧孟迪，雷鵬.風(fēng)險管理［M］.北京：清華大學(xué)出版社，2005

［3］林盛發(fā).論工程變更后索賠風(fēng)險的應(yīng)對措施［J］.北京：中國紡織出版社，2003

［4］劉學(xué)強.防微杜漸正當(dāng)時-現(xiàn)代施工企業(yè)風(fēng)險管理分析［J］.施工企業(yè)管理，2006年第九期

［5］韓立君，袁大祥.施工企業(yè)面臨的風(fēng)險及對策分析［J］.科技情報開發(fā)與經(jīng)濟,2006年第五期