導(dǎo)語：如何才能寫好一篇方案策劃投標(biāo)方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：工程管理 投標(biāo)報價 成本策劃

項(xiàng)目投標(biāo)前成本策劃是在保證滿足工程安全、質(zhì)量、工期、文明施工等合同要求的前提下，對整個項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過預(yù)想的施工組織、施工方案、施工管理、施工協(xié)調(diào)活動實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)的預(yù)測。作為施工企業(yè)，應(yīng)建立投標(biāo)前成本策劃制度，成立標(biāo)前策劃的專門組織機(jī)構(gòu)，組織投標(biāo)人員多方收集項(xiàng)目成本的數(shù)據(jù)資料，結(jié)合施工組織設(shè)計(jì)方案，為投標(biāo)報價決策提供依據(jù)。投標(biāo)前成本策劃主要從市場調(diào)查、成本策劃、實(shí)現(xiàn)效益三個方面進(jìn)行淺析：

1 市場調(diào)查

一個建筑施工企業(yè)要在建筑市場上有立足之地，就要有較強(qiáng)的競爭意識和市場應(yīng)變能力。近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑市場招標(biāo)競爭愈來愈激烈，在沉重的市場壓力下，不少施工企業(yè)盲目承攬任務(wù)，不惜血本以中標(biāo)為唯一目的，使企業(yè)陷入越干越虧的境地，甚至不顧企業(yè)形象和信譽(yù)，中途停工或單方中止合同等各種手段來威脅建設(shè)單位補(bǔ)償或加價；有的企業(yè)不計(jì)成本盲目鋪展，甚至巨額貸款墊資施工，使企業(yè)背上沉重的包袱，因此我們要正確處理由于市場競爭而帶來的種種問題。

投標(biāo)前進(jìn)行現(xiàn)場考查、并進(jìn)行市場調(diào)查是非常必要的。投標(biāo)前需要調(diào)查的內(nèi)容有：①大宗材料調(diào)查：包括鋼材、混凝土、木材、水泥、地材及針對每個工程的特殊材料的產(chǎn)地、供應(yīng)能力、產(chǎn)量、運(yùn)距、價格、運(yùn)輸方式等。②設(shè)施材料的調(diào)查：一個大型工程往往要使用大量的設(shè)施材料，當(dāng)?shù)氐墓?yīng)能力及體系能否滿足工程要求。③勞動力情況調(diào)查：當(dāng)?shù)貏趧恿λ?、?shù)量、素質(zhì)、來源、資質(zhì)等都需要經(jīng)過深入調(diào)查。④大型機(jī)械調(diào)查：根據(jù)工程特點(diǎn)，是否需要大型機(jī)械或特殊機(jī)械，當(dāng)?shù)厥袌鍪欠衲苷业綕M足要求的機(jī)械，是否需要長途運(yùn)輸，是購買還是租賃。⑤水、電、燃料的價格及來源。⑥當(dāng)?shù)氐臍夂?、水文、交通、通信以及周圍的環(huán)境情況等。⑦對投標(biāo)的兄弟單位的調(diào)查了解也是重中之重，對方的實(shí)力水平，競爭優(yōu)勢，內(nèi)部管理模式等都需要作為了解對象，做到知己知彼。根據(jù)某些工程前期策劃資料反映，標(biāo)前的成本預(yù)測往往與實(shí)際施工成本有較大的差距，造成這種結(jié)果的原因可能是：其一，投標(biāo)人員沒有用足夠的時間和精力進(jìn)行現(xiàn)場實(shí)地踏勘，投標(biāo)過程中對一些問題沒有經(jīng)過認(rèn)真分析和調(diào)查，而有時只能憑經(jīng)驗(yàn)判斷；其二，項(xiàng)目中標(biāo)后實(shí)際資源配置及市場環(huán)境等因素與標(biāo)前調(diào)查出入太大，再者一般投標(biāo)項(xiàng)目多，時間倉促。

2 成本策劃

投標(biāo)前進(jìn)行市場調(diào)查是為了更好地做好成本策劃分析，為投標(biāo)決策提供依據(jù)。搞好成本策劃、確定成本控制目標(biāo)，加強(qiáng)成本控制，首先要抓成本策劃。成本策劃的內(nèi)容主要是結(jié)合各項(xiàng)目的施工條件、施工組織、施工方案、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。

以某建筑工程為例：

2.1 人工費(fèi)的測算 首先分析工程項(xiàng)目主體的人工費(fèi)單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情。目前市場上較多采用主體鋼筋、砼、模板、腳手架及一定范圍內(nèi)的輔材按建筑面積包干的形式。人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的比例較大，一般都在20%左右。我們在以往的投標(biāo)中，往往對主體勞務(wù)單價按建筑面積直接估個價，這種做法是不可取的，主體包干單價是由幾部分組成的，首先我們要確定每個組成部分的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如砼0.4m3/m2，鋼筋0.006t/m2，模板2.2m2/m2，腳手架0.56m2/m2，然后根據(jù)各項(xiàng)目前市場人工單價，計(jì)算出單價總和，并考慮一定的管理費(fèi)用和應(yīng)得利潤以及少量輔助材料的費(fèi)用，然后計(jì)算出比較真實(shí)合理的主體大包人工單價。下表為某工程主體人工費(fèi)成本策算：除主體外其它項(xiàng)目的人工費(fèi)按市場調(diào)查單價逐一列項(xiàng)統(tǒng)計(jì)匯總，即整個工程人工費(fèi)預(yù)測成本。

2.2 材料費(fèi)的測算 材料費(fèi)占工程成本的比重極大，一般占全部工程費(fèi)的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)作為重點(diǎn)測算對象。下面分別對主材、地材、輔材、周轉(zhuǎn)材料費(fèi)進(jìn)行逐項(xiàng)分析。建筑工程主要材料一般有商品砼、鋼筋、木材、水泥等。首先要了解當(dāng)?shù)氐纳添殴?yīng)站的建設(shè)情況，有些地方城市一般商砼供應(yīng)站數(shù)量有限，產(chǎn)量有限，對價格要做詳細(xì)地了解；有些偏遠(yuǎn)地方無商砼供應(yīng)站，而項(xiàng)目砼需用量又大，是否考慮施工單位自行建立預(yù)拌站也是一種方案。鋼筋的市場價格不穩(wěn)定，與國際國內(nèi)形勢等大環(huán)境有直接的關(guān)系，一般風(fēng)險較大，最好的辦法是建議建設(shè)單位采取風(fēng)險合理分擔(dān)的辦法，確定鋼材價格。對于地材，主要是砂子和磚，這兩種材料的價格存在季節(jié)性變化，主要看大量使用是在什么季節(jié)，如果剛好在限制挖土挖砂防訊季節(jié)，那么成本肯定相當(dāng)高了。

輔助材料一般用量較小，我們可根據(jù)總結(jié)收集其它項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)估算出它的用量。

周轉(zhuǎn)性材料一般有鋼管、扣件、模板等，這要根據(jù)我們具體的施工配置方案與計(jì)劃使用工期相結(jié)合，計(jì)算出它的配置數(shù)量，以及使用時期的租賃費(fèi)，并考慮一定的攤耗。這項(xiàng)費(fèi)用的測算是一定建立在施工方案的基礎(chǔ)上，不是盲目想象的。以下是某工程外懸挑架成本測算表：

2.3 機(jī)械費(fèi)的測算 結(jié)合施工組織設(shè)計(jì)合理配置大型機(jī)械，如塔吊、電梯、吊欄等。根據(jù)配置機(jī)械的預(yù)估數(shù)量及計(jì)劃使用天數(shù)，結(jié)合事先調(diào)查的機(jī)械租費(fèi)，計(jì)算出機(jī)械的成本費(fèi)用。

2.4 管理費(fèi)用及其它費(fèi)用的測算 除人、材、機(jī)外，管理費(fèi)、措施費(fèi)、安全文明施工費(fèi)、經(jīng)營費(fèi)、招投標(biāo)管理費(fèi)、保險費(fèi)等均要根據(jù)公司實(shí)際情況客觀公正地進(jìn)行測算。

3 實(shí)現(xiàn)效益

從投標(biāo)前成本策劃的重要性考慮，標(biāo)前成本策劃在一定程度上為完善和改進(jìn)企業(yè)項(xiàng)目管理起到了積極的作用；從投標(biāo)前成本策劃的實(shí)用性考慮，標(biāo)前成本策劃增加了對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的核定。成本策劃這項(xiàng)工作，經(jīng)驗(yàn)因素也占了很大的比重，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要在機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員配置上給予充分重視，只有培養(yǎng)復(fù)合型人才，加大對相關(guān)人員的素質(zhì)培訓(xùn)，才能把成本管理做得更扎實(shí)。報價人員應(yīng)及時掌握項(xiàng)目的市場行情資料，以便分析總結(jié)，為領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行報價決策提供科學(xué)依據(jù)，合理科學(xué)的標(biāo)價能為企業(yè)帶來更好的經(jīng)濟(jì)效益?？傊?，做投標(biāo)成本策劃是企業(yè)投標(biāo)做到心中有數(shù)的一項(xiàng)重要和必須的工作，又是向科學(xué)管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中應(yīng)不斷地自我完善，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]盛文娟.淺談建筑工程項(xiàng)目的成本控制[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2011（01）.

篇2

對于水利項(xiàng)目的投資問題，應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)算，做到既不浪費(fèi)也不短缺的任務(wù)，首先要從工程的每個環(huán)節(jié)開始，按照其需要并結(jié)合其具體情況，預(yù)算其所需要的成本支出，這樣才有利于總成本的規(guī)劃控制，不至于由于各種原因而出現(xiàn)財務(wù)上的問題。

一、決策階段

第一步要做的就是對工程建設(shè)的基本情況要進(jìn)行整體詳細(xì)的了解，并能夠準(zhǔn)確無誤的、及時的將詳細(xì)的資料以及相關(guān)的參數(shù)運(yùn)用在投資的實(shí)際估算中，按照實(shí)際情況對其提供的各項(xiàng)材料展開剖析，同時還要對所選擇的指標(biāo)以及計(jì)價的方式進(jìn)行檢驗(yàn)，是否與現(xiàn)實(shí)情況相符；詳細(xì)的記錄建設(shè)項(xiàng)目的全程所發(fā)生的各種支出；將全部工程的管理目標(biāo)以及預(yù)測研究詳細(xì)的落實(shí)在書面上。計(jì)劃的設(shè)計(jì)者要按照造價的指標(biāo)、指數(shù)以及影響指數(shù)的因素等，對設(shè)計(jì)方案實(shí)施選擇，尋找到一個造價成本相對較低、各項(xiàng)指數(shù)全部達(dá)標(biāo)的方案，在這里一定要注意的就是技術(shù)方案的選擇，每一項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)都必須控制在合理的范圍內(nèi)，這樣才能夠建設(shè)出好的工程，真正的發(fā)揮水利工程的功能。

二、設(shè)計(jì)階段

假設(shè)想要保證水利建設(shè)工程能夠在設(shè)計(jì)階段向科學(xué)合理的方向進(jìn)行，那么一些必要的方法手段是不可缺少的。第一，采用限額的策劃手段：采用限額的策劃手段在一般情況下具有很多特點(diǎn)：將策劃的變更量控制在一個穩(wěn)定的水平上，保持固定不變；對策劃的結(jié)果持續(xù)的檢驗(yàn)，并不斷地更新，保證結(jié)果的科學(xué)性；對項(xiàng)目策劃工作進(jìn)展情況以及其具體的質(zhì)量實(shí)施檢驗(yàn)。在水利建設(shè)項(xiàng)目的最初策劃時期，每位負(fù)責(zé)人都要將設(shè)計(jì)稿內(nèi)的具體要求以及其內(nèi)容進(jìn)行整體的了解，能夠準(zhǔn)確的選擇出最佳的建設(shè)方案，使得質(zhì)量最好、成本最低。第二，力爭最好的策劃方案：就同一水利建設(shè)項(xiàng)目來說，由于策劃方案的差別，其工程建設(shè)的支出就不盡相同，甚至彼此的支出會相差甚遠(yuǎn)。因此，在具體的策劃階段，其策劃人員就應(yīng)該加強(qiáng)對其建設(shè)成本的管理，避免由于只注重工程的質(zhì)量而不計(jì)成本的支出，或者是人為的擴(kuò)大水利項(xiàng)目的建設(shè)而造成的成本過多的情況，在保證水利項(xiàng)目能夠發(fā)揮其作用以及建設(shè)合理，不會出現(xiàn)安全問題的基礎(chǔ)上，將不同的策劃方案提出來可供選擇，然后根據(jù)施工的具體情況選擇一個最為適用、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)的策劃方案。第三，策劃審查概算：在繪制出策劃概算之后，要對其實(shí)施嚴(yán)格的審核，審核其數(shù)額在不在預(yù)定的總額的范圍內(nèi)。對于預(yù)定的總額實(shí)際上是每一個環(huán)節(jié)的具體支出情況，它們存在著整體與部分的聯(lián)系，彼此是有影響的。假設(shè)經(jīng)核算后，其數(shù)額大于預(yù)算額，那么就應(yīng)該馬上查找緣由，并相應(yīng)地做出處理。倘若是在策劃的環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，那么馬上對策劃稿進(jìn)行整修，倘若是核算存在問題，那么就要先從使用的材料的價格方面實(shí)行詳細(xì)的調(diào)查。

三、招標(biāo)投標(biāo)階段

關(guān)于水利建設(shè)項(xiàng)目的如何定價問題，主要是采用招、投標(biāo)的方式實(shí)施的。首先業(yè)主要制定有關(guān)的招標(biāo)文案，而投標(biāo)人要制定與之一致的投標(biāo)文案，實(shí)施報價競爭，在招標(biāo)結(jié)束后，其中標(biāo)的企業(yè)要及時的和招標(biāo)企業(yè)實(shí)施談判，同時簽訂合作合同，其中項(xiàng)目的價格就是合同中明確規(guī)定的價格。在招、投標(biāo)環(huán)節(jié)，要對招、投標(biāo)雙方的情況具體的了解，避免出現(xiàn)彼此技術(shù)上的問題，如果條件允許，那么要對雙方情況實(shí)施實(shí)際考察，這是為了避免技術(shù)的問題影響其建設(shè)的效果；另外，對業(yè)主方來說，完成的項(xiàng)目或者是其中的某個階段都應(yīng)該有一個適當(dāng)?shù)淖畹蛢r格，這是為了避免由于特殊狀況出現(xiàn)而采取的應(yīng)對措施。

四、施工階段

對于水利工程這一類的項(xiàng)目，其資金在很大程度上都是產(chǎn)生在施工的時候，這主要是由于施工環(huán)節(jié)在整個項(xiàng)目中是最關(guān)鍵、起決定性作用的階段，因此，必須精心的、合理的組織好施工，挖掘出各方面、各環(huán)節(jié)的內(nèi)在潛力，并且在保證充足供給的基礎(chǔ)上最大限度的節(jié)約資源消耗，通過這樣的方式，就一定能夠取得明顯的造價控制以及管理效果。雖然在水利工程的施工階段，有著很多會影響到工程造價的因素，但最為重要的就是：（1）水利工程計(jì)量的控制以及管理。水利工程的計(jì)量，可以說是控制項(xiàng)目投資支出的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，指的是根據(jù)水利工程的設(shè)計(jì)方案以及承包合同中關(guān)于工程量計(jì)算的具體規(guī)定，來對承包商申報的已經(jīng)得到完成工程的工程量進(jìn)行的詳細(xì)的、精準(zhǔn)的核驗(yàn)。只有清楚的明確了水利工程的計(jì)量，才能夠從根本上去做好水利工程計(jì)量的控制以及管理工作；（2）水利工程變更價款的控制以及管理。在水利工程項(xiàng)目的實(shí)施過程當(dāng)中，因?yàn)槠鋭討B(tài)性，所以很多方面都會出現(xiàn)臨時的變更，因此經(jīng)常會出現(xiàn)工程量的變化、施工進(jìn)度的變化以及發(fā)包方與承包方在執(zhí)行合同中的爭執(zhí)等等各種各樣問題，因此，將變更價款的監(jiān)督和管理工作做好是水利建設(shè)工程順利進(jìn)行的前提準(zhǔn)備。

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關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；精細(xì)化

Abstract: Discussion on management of construction enterprises, including the whole process of cost management, a comprehensive cost management, total cost management etc..

Key words: construction enterprise; cost management; fine

中圖分類號：F275.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

隨著施工企業(yè)間的競爭更加激烈，建筑行業(yè)市場利潤率普遍降低。成本管理將向全過程、全方位、全員化方向發(fā)展，本文將從以下幾方面探討施工企業(yè)的精細(xì)化成本管理。

1企業(yè)要為精細(xì)化成本管理提供平臺

企業(yè)要想對成本管理進(jìn)行精細(xì)化管理，就必須提供驚喜的可操作機(jī)制，主要體現(xiàn)在以下3個方面：

（1）激勵機(jī)制。員工的戰(zhàn)斗是企業(yè)的血液，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的激勵機(jī)制是新鮮血液的保障，因此企業(yè)要想長期高效發(fā)展，就必須制定有效的激勵機(jī)制，從分調(diào)動廣大員工的積極性，將員工的利益與企業(yè)的發(fā)展緊密的結(jié)合在一起。

（2）監(jiān)督機(jī)制。良好的激勵機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的前提，良好的監(jiān)督機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的保障，企業(yè)的發(fā)展過程中，監(jiān)督機(jī)制不可少且非常重要。

（3）考核機(jī)制?？己耸菍^程的判定與總結(jié)，是對員工的肯定與鞭策，是對企業(yè)制度的檢索與改進(jìn)，故考核機(jī)制一定要科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、否則會影響企業(yè)的發(fā)展。

2 全過程成本管理

2.1投標(biāo)階段成本管理

建筑市場利潤水平的交底，迫使施工企業(yè)在投標(biāo)階段開始就必須要精打細(xì)算。在投標(biāo)前要制定科學(xué)完成的標(biāo)前策劃，投標(biāo)決策時要非常清楚企業(yè)的建造成本，從而確定本企業(yè)的投標(biāo)總價。

（1）標(biāo)前策劃。主要是確定資源配置方案、分包與采購模式、項(xiàng)目毛利潤指標(biāo)、項(xiàng)目解體方案等。

（2）項(xiàng)目資源配置。科學(xué)配置人、財、物等資源，是降低成本最直接有效的方法，特別是周轉(zhuǎn)物資、臨時設(shè)施的配置。因此配置方案的科學(xué)性需要多方論證，慎重確定，規(guī)避個人經(jīng)驗(yàn)主義的發(fā)生。

（3）分包與采購模式。分包模式和采購模式都是影響成本的重要因素，在標(biāo)前策劃中需要明確并據(jù)此接洽合作單位，確定此部分成本。市場是決定此部分成本最主要的因素，故操作時要側(cè)地市場化，且每種成本的確定至少要接洽3家以上合作單位，接洽深度視標(biāo)額大小而調(diào)整。

（4）項(xiàng)目毛利潤。是指企業(yè)希望在本項(xiàng)目中得到回報的毛利潤，是企業(yè)競爭力的體現(xiàn)。

（5）后期成本。項(xiàng)目竣工后其成本是繼續(xù)發(fā)生的，要想降低成本就必須及時進(jìn)行項(xiàng)目解體。在解體方案中要明確留守人員的時間及數(shù)量，預(yù)估保修成本等，以便確定后期成本。

（6）企業(yè)目標(biāo)成本的編制。匯總上述數(shù)據(jù)之后，便是企業(yè)的目標(biāo)成本。需要主要的是該成本至少要包括如下內(nèi)容：分包成本、物資成本、周轉(zhuǎn)料具、機(jī)械成本、臨時設(shè)施、措施費(fèi)、現(xiàn)場管理費(fèi)、水電費(fèi)、財務(wù)費(fèi)用、企業(yè)利潤、稅金、風(fēng)險費(fèi)等。

2.2實(shí)施階段成本管理

2.2.1工程量核對

項(xiàng)目中標(biāo)后，項(xiàng)目預(yù)算人員要仔細(xì)計(jì)算各種工程量，一是核對投標(biāo)數(shù)據(jù)完整性，二是為施工提供數(shù)據(jù)。一般情況下，投標(biāo)時間都比較短，工程量計(jì)算比較倉促，且有投標(biāo)技巧的應(yīng)用，故投標(biāo)數(shù)據(jù)的合理性有待于考證，不能作為指導(dǎo)施工的數(shù)據(jù)。

只有經(jīng)過對投標(biāo)數(shù)據(jù)合理性的研究與分析，才能做到心中有數(shù)。在實(shí)施過程中，才有可能規(guī)避風(fēng)險，引導(dǎo)洽商變更向有利于企業(yè)的方向發(fā)展。

2.2.2 招投標(biāo)文件研究

項(xiàng)目有關(guān)人員（特別是班子成員及商務(wù)人員）要仔細(xì)研究招投標(biāo)文件，明確合同范圍、缺陷、職責(zé)、權(quán)益等，有針對性的開展工作，以降低項(xiàng)目成本為己任。

2.2.3 項(xiàng)目目標(biāo)成本的編制

依據(jù)中標(biāo)后核對的工程量，在投標(biāo)階段企業(yè)目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上更新默寫數(shù)據(jù)，便形成了項(xiàng)目目標(biāo)成本，作為項(xiàng)目成本控制的依據(jù)。

2.2.4 招標(biāo)計(jì)劃的編制與實(shí)施

依據(jù)總體施工計(jì)劃、項(xiàng)目策劃及項(xiàng)目目標(biāo)成本，編制詳細(xì)的招標(biāo)計(jì)劃是項(xiàng)目商務(wù)主管人員的首要任務(wù)，也是保證生產(chǎn)的前提條件。

2.2.5合同評審及盈虧分析

每份合同在簽訂前都必須評審與成本盈虧分析，且作為成本控制的一項(xiàng)重要工作來做。經(jīng)過上述分析，使項(xiàng)目班子成員及有關(guān)人員清楚即將簽訂的合同是盈利還是虧損，從而有針對性地實(shí)施此合同。

（1）合同評審。由項(xiàng)目合約部門起草并逐級上報，做到先項(xiàng)目部評審，后公司評審；評審資料要齊全、及時。經(jīng)過逐級評審，達(dá)到最大程度規(guī)避企業(yè)風(fēng)險，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤的目的。

（2）成本盈虧分析。通過分析，決策者會清楚地看到本合同的盈虧數(shù)據(jù)，從而調(diào)整策略，有針對性地開展各項(xiàng)工作，通過成本盈虧分析及市場價格、企業(yè)內(nèi)部價格數(shù)據(jù)的比較，決策者才能有根據(jù)地做出正確的決定。成本盈虧分析需要注意以下事項(xiàng)：對比項(xiàng)目要齊全（報價、付款、資信等）；報價要有可比性（報價范圍要一致，特別是稅金）。

2.2.6合同交底

對每份合同都必須要向有關(guān)人員進(jìn)行詳細(xì)的書面交底，使其清楚合同范圍、雙方職權(quán)、合同利弊等信息，避免執(zhí)行時雙方扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。

2.2.7 過程監(jiān)控

（1）合同監(jiān)控。在執(zhí)行過程中，對合同的各個方面要進(jìn)行監(jiān)控。當(dāng)出現(xiàn)超出合同約定的現(xiàn)象時，要找出原因及制定補(bǔ)救辦法。

（2）數(shù)量監(jiān)控。以項(xiàng)目目標(biāo)成本中的數(shù)據(jù)為控制指標(biāo)，當(dāng)現(xiàn)場數(shù)據(jù)超出此指標(biāo)時，需要分析原因，形成針對于此的報告并上報主管領(lǐng)導(dǎo)審批后可繼續(xù)履行，同事積極尋找補(bǔ)救措施。

2.2.8階段成本的編制

階段成本是分部位（臨設(shè)、基礎(chǔ)、地下、地上、結(jié)構(gòu)、裝修等）；分期限（月、季、年）編制的項(xiàng)目實(shí)時成本，是對階段成本控制工作的總結(jié)與檢閱。

（1）物資成本。通過有關(guān)軟件，可以實(shí)現(xiàn)其成本及時化，在編制時要考慮庫存因素。

（2）管理成本。通過有關(guān)軟件，可以實(shí)現(xiàn)其成本及時化，在編制時要考慮折舊因素。

（3）分包成本。定期核算，基本可以實(shí)現(xiàn)成本及時化。

2.2.9過程糾偏

建設(shè)工程成本控制為動態(tài)控制，故過程糾偏是不可避免的，關(guān)鍵是制定糾偏措施，此階段是各專業(yè)（技術(shù)、工程、商務(wù)、財務(wù)）相互協(xié)作的過程，各專業(yè)要緊密配合，在徹底通過后再確定糾偏措施。

2.2.10洽商變更

（1）協(xié)作。辦理洽商變更前，各專業(yè)要密切協(xié)作，充分討論、對比多套方案效益后，方可做出決定。

（2）引導(dǎo)。方案確定后，需要與各有關(guān)單位溝通、引導(dǎo)，以保證方案的實(shí)施。

（3）注意事項(xiàng)。①盡量突出洽商單價，規(guī)避總價，以免引起審批人員的恐慌；②以國家現(xiàn)行法規(guī)為確認(rèn)基礎(chǔ)，盡量避免讓審批人員確認(rèn)無依據(jù)的事情發(fā)生；③為審批人員提供多套確認(rèn)方案，且有詳細(xì)的方案效益對比；④充分考慮審批人員的權(quán)限。

2.2.11 資金支付

根據(jù)市場行情的不同，確定不同合同的資金支付條件，以降低采購成本。

篇4

關(guān)鍵詞：加強(qiáng)；成本預(yù)控；提高；盈利水平

中圖分類號：F045.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

工程項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)，決定了工程項(xiàng)目成本管理也是一次性的行為，因此，在施工過程中，項(xiàng)目成本能否降低，項(xiàng)目部能否獲得經(jīng)濟(jì)效益，得失在此一舉，必須做好責(zé)任成本預(yù)控工作。項(xiàng)目成本管理在控制上具有超前性。為保證工程項(xiàng)目的必贏不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，而不能事后算賬。事前預(yù)控勝于事后問責(zé)，事后問責(zé)只能造成無責(zé)可問。

一、工程項(xiàng)目成本預(yù)控的依據(jù)

1、國家相關(guān)法規(guī)、政策；

2、招投標(biāo)合同文件；

3、企業(yè)內(nèi)部薪酬、勞務(wù)、物資、設(shè)備、財務(wù)、成本等相關(guān)制度辦法及規(guī)定。

二、工程項(xiàng)目成本預(yù)控的主要內(nèi)容        所謂工程項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)控，就是以技術(shù)預(yù)控、成本預(yù)控為前提，以成本支出早知道，職工收入早知道為保障，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效，職工增收為最終目標(biāo)，變過去的事后算帳為事前預(yù)控，實(shí)行全過程監(jiān)控的項(xiàng)目成本控制方法，如果把責(zé)任和成本比做兩個輪子，那么預(yù)控機(jī)制就是帶動兩個輪子連動的鏈條。具體工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置，項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系建立，工程數(shù)量預(yù)控，方案預(yù)控，效益策劃，勞務(wù)成本預(yù)控，材料成本預(yù)控，機(jī)械成本預(yù)控，大小臨工程預(yù)控，間接費(fèi)及其他非生產(chǎn)性成本預(yù)控，項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算編制，責(zé)任預(yù)算二次分解，建立各種基礎(chǔ)臺賬等。

三、項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1、方案預(yù)控

方案預(yù)控是成本管理的靈魂，其中的施工方案、工期安排、機(jī)械設(shè)備配置、勞務(wù)力組織，臨時過渡工程的布置對項(xiàng)目成本有巨大的影響。確定一個科學(xué)合理的施工組織方案，是實(shí)施技術(shù)預(yù)控和成本預(yù)控的關(guān)鍵，也是項(xiàng)目管理成敗的關(guān)鍵。項(xiàng)目開工前必須有經(jīng)工程公司業(yè)務(wù)部門審核、總工程師審核批準(zhǔn)的實(shí)施性組織方案。公司批復(fù)的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)是工程公司編制項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)算的法定依據(jù)。

嚴(yán)格執(zhí)行施工方案經(jīng)濟(jì)比選，在滿足安全、質(zhì)量、工期的前提下，選取成本最低的方案。明確對虧損的單項(xiàng)工程、對項(xiàng)目盈虧影響較大的單項(xiàng)工程、運(yùn)用新工藝新材料的單項(xiàng)工程等必須進(jìn)行方案比選。

實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)的優(yōu)化。施工組織方案的優(yōu)化是項(xiàng)目創(chuàng)效的重要途徑。實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)的優(yōu)化實(shí)行工程公司－項(xiàng)目部－責(zé)任中心三級優(yōu)化機(jī)制。抓好三個環(huán)節(jié)，一是要確定方案優(yōu)化的總目標(biāo)，要明確項(xiàng)目經(jīng)理、總工程師、技術(shù)主管和工點(diǎn)（中心）技術(shù)干部的職責(zé)，要有具體的目標(biāo)值；二是要有效地實(shí)施方案預(yù)控，包括整體方案優(yōu)化和分項(xiàng)方案優(yōu)化；三是要有激勵手段，要有方案優(yōu)化的源動力，充分體現(xiàn)誰優(yōu)化誰受益的原則，要把方案優(yōu)化的創(chuàng)效與單位和個人利益掛鉤。

2、工程量預(yù)控

抓好工程數(shù)量的控制是責(zé)任成本管理的重點(diǎn)。項(xiàng)目開工前做好施工圖優(yōu)化和工程數(shù)量復(fù)核工作，計(jì)算施工圖工程數(shù)量并與投標(biāo)數(shù)量進(jìn)行比較，登記工程數(shù)量臺賬。

工程數(shù)量是編制責(zé)任預(yù)算的重要依據(jù)之一。工程公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)算，項(xiàng)目部要對施工圖數(shù)量進(jìn)行實(shí)測審核，并以實(shí)測數(shù)量作為責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。項(xiàng)目部要依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總賬，各責(zé)任中心要根據(jù)實(shí)測的數(shù)量建立各責(zé)任中心工程數(shù)量明細(xì)賬。施工方案的優(yōu)化等引起各責(zé)任中心工程數(shù)量的增減，要及時地調(diào)整賬務(wù)，項(xiàng)目竣工后各中心的計(jì)價總量不得突破臺賬數(shù)量。通過對工程數(shù)量的逐級控制，將各級的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)利益與工程數(shù)量的控制相關(guān)聯(lián)，防止效益從計(jì)量過程中流失。 3、單價預(yù)控

堅(jiān)決執(zhí)行“兩個上移”和“三項(xiàng)招標(biāo)”?！皟蓚€上移”即采購和結(jié)算審批上移。“三項(xiàng)招標(biāo)”，即勞務(wù)招標(biāo)、材料采購招標(biāo)和設(shè)備集中采購招標(biāo)。通過上移和招標(biāo)，嚴(yán)格控制工、料、機(jī)的單價。

（1）、勞務(wù)成本預(yù)控

確定項(xiàng)目施工隊(duì)伍配置方案，包括隊(duì)伍的承包模式、專業(yè)類型、數(shù)量、勞動力配置和管理模式及方式。

必須堅(jiān)持勞務(wù)隊(duì)“先準(zhǔn)入、后錄用，先簽合同、后上場”的規(guī)定，勞務(wù)隊(duì)錄用嚴(yán)格履行勞務(wù)招標(biāo)制度，公司成本部專人全程監(jiān)督、指導(dǎo)，舉辦項(xiàng)目工序勞務(wù)競價招標(biāo)會。按照競價實(shí)施方案，開標(biāo)后由項(xiàng)目評標(biāo)小組及時進(jìn)行競價評價，與擬中選的隊(duì)伍進(jìn)行了“一對一”的談判，在隊(duì)伍履行投標(biāo)承諾前提下，從中選出報價低、施工方案合理、施工技術(shù)過硬，有承擔(dān)相應(yīng)工程項(xiàng)目施工能力的勞務(wù)隊(duì)中標(biāo)。施工工序承包合同經(jīng)項(xiàng)目部各部室聯(lián)審會簽后，及時報公司成本部審批、備案。公司要對合同條款、承包單價進(jìn)行審批和確定。勞務(wù)合同要嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司格式合同范本。。

（2）材料成本預(yù)控

確定主材、地材總需求數(shù)量及供應(yīng)方案，明確材料控制目標(biāo)。項(xiàng)目進(jìn)場后，項(xiàng)目部及時編制并向公司上報“物資需要量計(jì)劃”，在公司的統(tǒng)籌安排下，組織大宗物資的集中招標(biāo)采購。不具備招標(biāo)采購條件的零星和應(yīng)急材料，可由項(xiàng)目部提交采購計(jì)劃，經(jīng)公司授權(quán)后，由項(xiàng)目部組織采購。主要從材料用量控制和材料價格控制： 材料用量的控制包括堅(jiān)持限額領(lǐng)料制度,規(guī)定責(zé)任部門,堅(jiān)持節(jié)約原則,各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用,如超出限額領(lǐng)料要分析原因,及時采取糾正措施。改進(jìn)施工技術(shù),使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料,在對工程進(jìn)行功能分析與對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上,力求用價格低的材料代替價格高的材料,認(rèn)真計(jì)量驗(yàn)收、堅(jiān)持余料回收、降低料耗水平,加強(qiáng)現(xiàn)場管理,合理堆放,減少搬運(yùn),降低堆放倉儲損耗. 材料價格控制包括:買價控制,通過市場行情的調(diào)查研究,在保質(zhì)保量的前提下貨比三家,擇優(yōu)購料;運(yùn)費(fèi)控制,合理組織運(yùn)輸,就近購料,選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法,以降低運(yùn)輸成本,考慮資金時間價值,減少資金占用,合理確定進(jìn)貨批量和批次,盡可能降低材料儲備.

（3）、機(jī)械成本預(yù)控

確定機(jī)械設(shè)備配置方案，包括設(shè)備類型、數(shù)量、配置模式（調(diào)配、新購、租賃三種模式進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比選）、管理模式。

確定機(jī)械設(shè)備單機(jī)單車核算方案，明確消耗指標(biāo)；機(jī)械設(shè)備租賃嚴(yán)格履行比選原則，根據(jù)租賃設(shè)備的規(guī)模擬定邀請招標(biāo)、競爭性談判和詢價的方式 ，與項(xiàng)目部聯(lián)合編制租賃文件，并聯(lián)合考查租賃商，選擇合理的租賃商，上報公司審批，工程公司要對合同條款、承包單價進(jìn)行審批和確定。

4、責(zé)任預(yù)算編制

（1）、編制工程項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算是為了確定工程項(xiàng)目成本控制目標(biāo)。

項(xiàng)目中標(biāo)后，公司組織責(zé)任成本評估小組收集各項(xiàng)中標(biāo)資料，包括招標(biāo)文件、投標(biāo)書、業(yè)主合同、施工圖紙等相關(guān)資料。再到項(xiàng)目所在地進(jìn)行現(xiàn)場實(shí)地調(diào)查，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部定額（勞務(wù)指導(dǎo)單價）和市場價格，以及公司的有關(guān)制度，編制責(zé)任預(yù)算，經(jīng)公司和項(xiàng)目反復(fù)討論協(xié)商形成責(zé)任預(yù)算報告，經(jīng)公司審批后，下達(dá)責(zé)任成本控制指標(biāo)，與項(xiàng)目部簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書。

合理測算承包基數(shù)，不僅能夠保證企業(yè)的利益。而且有利于挖掘項(xiàng)目潛力，調(diào)動項(xiàng)目積極性，促進(jìn)項(xiàng)目加強(qiáng)管理，積極運(yùn)用新技術(shù)，使項(xiàng)目向技術(shù)和管理要效益。同時，便于項(xiàng)目與企業(yè)的兩組成本核算，準(zhǔn)確地反映項(xiàng)目管理水平。

（2）、責(zé)任預(yù)算二次分解

公司批復(fù)的項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算總額就是項(xiàng)目開展責(zé)任成本管理的起點(diǎn)，開工前，項(xiàng)目部要按照“可控性、量價分離、避免責(zé)任交叉、責(zé)權(quán)利相結(jié)合以及與項(xiàng)目管理體制相結(jié)合”的原則對公司編制的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行二次分解，逐級落實(shí)，將成本控制落實(shí)到作業(yè)終端，并以合同或責(zé)任狀等形式明確各責(zé)任主體的控制目標(biāo)。

以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的合同體系，覆蓋了項(xiàng)目管理的各個層面，上至公司的決策者，下至項(xiàng)目勞務(wù)層的各個作業(yè)班組，并涉及企業(yè)各個專業(yè)職能部門，他們對成本控制都負(fù)有責(zé)任，形成完整的項(xiàng)目成本責(zé)任網(wǎng)，有利于項(xiàng)目成本的控制。為確保企業(yè)和職工兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，對經(jīng)過批準(zhǔn)的施工方案變更和工程數(shù)量增減相應(yīng)調(diào)整責(zé)任預(yù)算，不允許因?yàn)椴豢煽氐囊蛩貙?dǎo)致成本大節(jié)大超的現(xiàn)象。5、效益策劃

在編制責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)上，及時實(shí)行效益策劃。為了明確項(xiàng)目責(zé)任成本控制的思路、目標(biāo)和方案，加大對項(xiàng)目的策劃力度，公司責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組對所有新開工項(xiàng)目在開工前組織相關(guān)部門落實(shí)“五交底”制度，即投標(biāo)報價與合同交底、施組方案交底、管理體系交底、責(zé)任成本預(yù)算與變更索賠方向策劃交底、責(zé)任成本核算與財務(wù)管理交底。從而明確創(chuàng)效目標(biāo)和創(chuàng)效途徑。

進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和設(shè)計(jì)優(yōu)化，確定項(xiàng)目盈利點(diǎn)、成本風(fēng)險點(diǎn)、成本控制點(diǎn)和監(jiān)控重點(diǎn)，編制控制方案和變更索賠實(shí)施方案。變更索賠是項(xiàng)目增效最主要的手段，公司組織項(xiàng)目部人員從招標(biāo)文件、招標(biāo)圖紙和合同文件入手，通過施工過程甲乙雙方文件的往來和施工環(huán)境的改變整理變更及索賠資料。

公司在施工前期對工程項(xiàng)目的各項(xiàng)工作進(jìn)行規(guī)劃和指導(dǎo)，對施工組織、技術(shù)方案進(jìn)行優(yōu)化，對安全質(zhì)量工作進(jìn)行前期幫扶，確定成本管理控制要點(diǎn)和合同效益增收點(diǎn)。有效地封堵項(xiàng)目管理的紕漏與弊端，一個新的項(xiàng)目也就成功在望了。

參考文獻(xiàn)

[1]曹錫銳 城云張艷輝 建筑企業(yè)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理 人民出版社，2012

[2] 全國造價工程師執(zhí)業(yè)資格考試培訓(xùn)教材編審組，工程造價的確定與控制 中國計(jì)劃出版社，2009

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關(guān)鍵詞：路基橋梁項(xiàng)目；分包管理

運(yùn)用科學(xué)方法對分包方進(jìn)行選定與評價，保證所選分包方具有滿足分包合同要求的能力是實(shí)行分包管理的原則。常用的發(fā)包模式有：總分包模式、施工聯(lián)合體、施工合作體、平行承發(fā)包。如何規(guī)范分包工程合同，加強(qiáng)分包工程的管理，在理論上還很不完善。本文僅就總分包模式中的分包工程合同及分包工程管理加以探討。

1、工程分包的緣由

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，新建工程規(guī)模越來越大，一個工程完全由一個承包商完成是非常困難或不可能的。因此，很多大中型工程常采用總分包的模式進(jìn)行建設(shè)?？偝邪Ｊ酵ǔＪ菢I(yè)主將某一項(xiàng)工程，全部發(fā)包給一家資質(zhì)符合要求，報價合理的企業(yè)，他們之間簽定施工總承包合同，以明確雙方的責(zé)任義務(wù)和權(quán)限。而總承包企業(yè)，在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，可以將工程按部位或?qū)I(yè)進(jìn)行分解后再分別發(fā)包給一家或多家資質(zhì)、信譽(yù)等條件經(jīng)業(yè)主或監(jiān)理工程師認(rèn)可的分包商[1]。

在建筑市場中，資質(zhì)高、管理能力強(qiáng)的施工企業(yè)往往憑借自己的實(shí)力獲得總承包權(quán)后，將一部分工程分包給分包商完成。其主要原因有：①工程量大，工期短；②總承包商在設(shè)備、資金等方面可供投入的資源不足，需要借助于分包商的投入；③由于承包商對于某一些分項(xiàng)分部工程施工方面不具備長處，而借助分包商可以降低成本；④業(yè)主指定分包商。

除業(yè)主指定分包商外，總承包商選擇分包商通常有兩種做法。一種是總承包商在工程投標(biāo)以前，即找好自己的分包伙伴，根據(jù)招標(biāo)文件，委托分包商提出分包工程的報價，經(jīng)協(xié)商達(dá)成合作意向后，總承包將各分包商的相關(guān)報價進(jìn)行綜合匯總，編制成總承包投標(biāo)報價表。一旦總承包商中標(biāo)取得總承包合同，總分包雙方再根據(jù)事先的協(xié)商意向和條件，在總承包合同條件的指導(dǎo)和約束下，簽定分包合同。另一種做法是總承包商自行參與投標(biāo)取得總承包合同后，再將擬分包的部分分包給分包商，一般采用議標(biāo)的形式，由兩家以上的分包商提出分包報價，經(jīng)過價格、能力、信譽(yù)等條件的比較，擇優(yōu)錄用簽定分包合同。

2、分包管理工作流程

工程分包管理流程分為分包方案策劃、分包方選定、過程管理與考評三個階段。分包策劃屬于項(xiàng)目合同管理策劃的一部分，主要對工程分包內(nèi)容、分包采購的方式、分包人的類型、數(shù)量、進(jìn)場時間等做統(tǒng)籌規(guī)劃?？偝邪虘?yīng)對合格分包方名單實(shí)施動態(tài)管理，綜合各項(xiàng)目考核信息及時更新、完善，定期公布。分包策劃、分包方選定、過程管理與考評通過后分階段報送審核后實(shí)施；應(yīng)定期進(jìn)行跟蹤檢查、項(xiàng)目根據(jù)內(nèi)外部變化情況及時總結(jié)、優(yōu)化改進(jìn)。

3、有關(guān)分包工程的規(guī)定和要求

3.1勞務(wù)分包與專業(yè)工程分包

工程分包可分為勞務(wù)分包與專業(yè)工程分包。勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包均是法律允許的，但兩者卻有著本質(zhì)的區(qū)別：（1）分包主體的資質(zhì)不同；（2）合同標(biāo)的的指向不同；（3）分包條件的限制不同；（4）承擔(dān)責(zé)任的范圍不同。

3.2制定分包方案

根據(jù)項(xiàng)目合同分析成果以書面形式形成項(xiàng)目的工程分包策劃，確定工程分包內(nèi)容、工程分包模式、分包方資質(zhì)、數(shù)量、能力、資金、進(jìn)場時間等。分包策劃由合同主管部門提出建議，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核，并經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后組織實(shí)施。候選分包方應(yīng)從公司的“分包商數(shù)據(jù)庫”中合格分包商名單中選擇。當(dāng)合格名單中沒有合適的候選者或業(yè)主有特殊要求時，可在資質(zhì)審查合格后將新的分包方納入候選名單。每項(xiàng)分包工程的候選分包方原則上應(yīng)不少于3家，且這些分包方不得屬于同一個集團(tuán)公司。特殊情況下可采取獨(dú)家議標(biāo)。在制訂分包方案時，要注意分包工程項(xiàng)目對整體工期的影響。對于性質(zhì)相同或相近的分包工程，在不影響工程總體進(jìn)度的前提下，原則上只設(shè)定一個分包項(xiàng)目。工程分包方案確定后，應(yīng)根據(jù)合同策劃審批流程組織相關(guān)部門進(jìn)行方案會審，經(jīng)過初審，復(fù)審和批復(fù)后，項(xiàng)目根據(jù)批復(fù)結(jié)果組織對分包方案進(jìn)行完善，組織實(shí)施。

4、總承包商對分包商的管理

4.1總承包商應(yīng)具有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)

采用總分包模式的工程項(xiàng)目，一般都比較復(fù)雜，且分包商一般都不太了解總承包的總體計(jì)劃，因此，總承包商應(yīng)在質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、安全及現(xiàn)場管理方面加強(qiáng)對分包商的管理。

4.2總承包商應(yīng)加強(qiáng)對分包商的合同處罰措施

總承包商在簽訂分包合同時，應(yīng)確保分包商不違約，保證分包工程按時按質(zhì)完成，除加強(qiáng)對分包商的管理以外，應(yīng)在分包合同中明確處罰措施如要求分包商提供履約保函、保修保函，制定質(zhì)量、進(jìn)度控制獎罰條款。

篇6

[關(guān)鍵詞]項(xiàng)目策劃；民建工程施工管理；意義

中圖分類號：TU723.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）18-0024-01

1.引言

民建工程項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容是自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目管理控制，從而使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。由此可見，民建工程的項(xiàng)目策劃與實(shí)施后的有效管理是項(xiàng)目建設(shè)成功的前提。

建筑企業(yè)運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法對施工項(xiàng)目進(jìn)行的策劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程，全面的管理。在施工前，針對項(xiàng)目施工及管理所進(jìn)行的預(yù)先謀劃的工作，通過確定項(xiàng)目管理目標(biāo)，并規(guī)定項(xiàng)目管理過程和相關(guān)資源配置，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的管理活動，就是所謂的項(xiàng)目策劃。具體來說就是項(xiàng)目策劃人員根據(jù)業(yè)主總的目標(biāo)要求，通過對工程項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)分析，對項(xiàng)目活動的整體戰(zhàn)略進(jìn)行運(yùn)籌規(guī)劃，以便在項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目活動的時間、空間、結(jié)構(gòu)、資源多維關(guān)系中選擇最佳的結(jié)合點(diǎn)，并展開項(xiàng)目運(yùn)作，為保證項(xiàng)目完成后獲得滿意的經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境效益和社會效益提供科學(xué)的依據(jù)。

2.如何進(jìn)行民建工程施工管理中的項(xiàng)目策劃

項(xiàng)目策劃一般按投標(biāo)和實(shí)施兩個階段分別進(jìn)行。

2.1 投標(biāo)階段的項(xiàng)目策劃

公司市場開發(fā)主管部門組織投標(biāo)階段的項(xiàng)目策劃，公司相關(guān)部門相互配合，擬派項(xiàng)目經(jīng)理參加，公司主管副總經(jīng)理審核，最后通過公司總經(jīng)理的批準(zhǔn)。在中標(biāo)后、開工前的策劃工作，公司項(xiàng)目主管部門組織，項(xiàng)目各部門負(fù)責(zé)編制，項(xiàng)目經(jīng)理參加公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門的審核，得到公司主管生產(chǎn)副總經(jīng)理的批準(zhǔn)，當(dāng)遇到工程分階段招標(biāo)等情況時，項(xiàng)目策劃可按標(biāo)段進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理組織相關(guān)人員編制，項(xiàng)目經(jīng)理審核，企業(yè)主管部門審查，企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

投標(biāo)階段的項(xiàng)目策劃是投標(biāo)報價的依據(jù)，因此應(yīng)盡量全面，如有相關(guān)內(nèi)容暫時不能確定時，則至少應(yīng)完成工程概況及總目標(biāo)、總進(jìn)度計(jì)劃、現(xiàn)場管理人員流量、分包方案、施工機(jī)械設(shè)備配置方案等部分。對投標(biāo)階段的項(xiàng)目策劃，可不進(jìn)行部門會簽，由公司主管副總經(jīng)理審核，公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。

2.2 實(shí)施階段的項(xiàng)目策劃

實(shí)施階段的項(xiàng)目策劃是指項(xiàng)目中標(biāo)后、開工前，公司組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門和項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況對投標(biāo)階段的項(xiàng)目策劃進(jìn)行完善和細(xì)化，完成施工階段的項(xiàng)目策劃。投標(biāo)階段的項(xiàng)目策劃書是實(shí)施階段項(xiàng)目策劃書編制的基礎(chǔ)和依據(jù)。實(shí)施階段的項(xiàng)目策劃書屬于公司層面的一級策劃，是投標(biāo)階段項(xiàng)目策劃書的深化和細(xì)化，是編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的依據(jù)和編制預(yù)算成本的直接依據(jù)，也是公司各職能部門對項(xiàng)目配置生產(chǎn)資源和落實(shí)主要施工方案的依據(jù)，它是全面指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施全面管理的綱領(lǐng)性文件。

項(xiàng)目策劃無論對業(yè)主、設(shè)計(jì)單位和施工單位都應(yīng)積極配合，努力協(xié)調(diào)和盡力幫助各專業(yè)分包解決現(xiàn)場各方面工作上的矛盾與問題，為順利完成施工任務(wù)創(chuàng)造良好的環(huán)境。項(xiàng)目策劃工作要立足于現(xiàn)場，掌握千變?nèi)f化的現(xiàn)場情況。另外，項(xiàng)目策劃一定要以工期為主線，在這個主線上按時間節(jié)點(diǎn)投入人、材、料、物、機(jī)及資金等資源配置，按照項(xiàng)目管理模式實(shí)施過程管理與控制。

3.項(xiàng)目策劃在民建工程施工管理中的指導(dǎo)意義

隨著公司施工生產(chǎn)任務(wù)的快速、大幅度增長，公司有限的管理、設(shè)備、技術(shù)、人才等資源配置能夠滿足新的形式要求，工程施工生產(chǎn)、安全、質(zhì)量和效益能夠做到有效控制。如何做到高標(biāo)準(zhǔn)起步、高質(zhì)量建設(shè)、高效率推進(jìn)，企業(yè)如何保持可持續(xù)發(fā)展，做大做強(qiáng)企業(yè)，對我國民建工程企業(yè)將是一個嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

工程項(xiàng)目策劃就是把建設(shè)意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、要求清晰、目標(biāo)明確且具有強(qiáng)烈可操作性的項(xiàng)目策劃文件的活動過程，回答為什么要建、建什么以及怎么建項(xiàng)目的問題，從而為項(xiàng)目的決策和實(shí)施提供全面完整的、系統(tǒng)性的計(jì)劃和依據(jù)，項(xiàng)目策劃的意義在于其工作成果使項(xiàng)目的決策和實(shí)施有據(jù)可依。

工程項(xiàng)目策劃是針對工程項(xiàng)目在符合相關(guān)法律、法規(guī)及企業(yè)管理制度的條件下，通過對工程項(xiàng)目的精細(xì)化管理，以達(dá)到項(xiàng)目管理效益最大和風(fēng)險最小化為目的的管理策劃。項(xiàng)目策劃作為企業(yè)項(xiàng)目科學(xué)化管理的依據(jù)，為全系統(tǒng)項(xiàng)目管理的科學(xué)化、規(guī)劃化、標(biāo)準(zhǔn)化和推進(jìn)國家化進(jìn)程起到重要作用。同時也是項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化、提高經(jīng)濟(jì)效益水平、規(guī)避施工風(fēng)險的前提。

3.1 做好項(xiàng)目策劃，明確項(xiàng)目的定義，為項(xiàng)目實(shí)施提供依據(jù)

項(xiàng)目定義是項(xiàng)目前期策劃的重要組成部分和基礎(chǔ)。項(xiàng)目定義的主要內(nèi)容包括，1）項(xiàng)目定位。也就是結(jié)合建設(shè)地點(diǎn)的自然條件和特點(diǎn)，提出項(xiàng)目的性質(zhì)和特點(diǎn)，使得項(xiàng)目建成后能夠獨(dú)樹一幟，并獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。2）項(xiàng)目結(jié)構(gòu)。也就是項(xiàng)目的構(gòu)成以及組成部分的規(guī)模。項(xiàng)目的構(gòu)成及規(guī)模不能憑空想象，而是要經(jīng)過認(rèn)真論證，并且要有開創(chuàng)性的思維。比如建設(shè)一個大型的國際會展中心，展覽的規(guī)模要多大，會議部分的規(guī)模要多大，它們各自的構(gòu)成怎樣；會展中心要不要建星級賓館，若要建，建幾星級；會展中心是否應(yīng)設(shè)置娛樂設(shè)施，什么樣的娛樂項(xiàng)目，等等。以上內(nèi)容，要在環(huán)境調(diào)查的基礎(chǔ)上，運(yùn)用一定的科學(xué)方法才能確定。

3.2 做好項(xiàng)目前期策劃，有利于項(xiàng)目的經(jīng)營管理

任何一個建設(shè)項(xiàng)目，其最根本的目的是為了產(chǎn)生良好的效益，無論是經(jīng)濟(jì)效益，還是社會效益，這將取決于對項(xiàng)目如何經(jīng)營。同時，物業(yè)管理工作，通過對堅(jiān)持項(xiàng)目的維修、保安、清潔、綠化等方面的工作而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的保值和增值。過去人們認(rèn)為經(jīng)營管理和物業(yè)管理是項(xiàng)目建成后的事，在項(xiàng)目建設(shè)前期和建設(shè)過程中不予重視，而在真正經(jīng)營和進(jìn)行物業(yè)管理時才發(fā)現(xiàn)諸多問題。事實(shí)上，在項(xiàng)目建設(shè)前期，就應(yīng)該在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，確定項(xiàng)目經(jīng)營的指導(dǎo)思想、經(jīng)營目標(biāo)，對可能的經(jīng)營方案進(jìn)行分析并作出選擇。對于有些項(xiàng)目，如果采取合作經(jīng)營或委托經(jīng)營的方式，那么在前期就應(yīng)該開始選擇合適的合作伙伴或委托對象。這些單位的提前介入，可以使項(xiàng)目建設(shè)更好地滿足經(jīng)營管理的需要。

項(xiàng)目前期策劃所涉及內(nèi)容十分廣泛，對項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施及經(jīng)營管理具有重要的指導(dǎo)意義，甚至可以說，項(xiàng)目前期策劃工作的好壞在很大程度上決定了項(xiàng)目是否成功，因此項(xiàng)目前期策劃應(yīng)該得到政府和開發(fā)商的應(yīng)有重視。但是，必須指出的是，項(xiàng)目策劃的內(nèi)容必須是有科學(xué)依據(jù)的，并對項(xiàng)目建設(shè)有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義；否則只能是一紙空文，不僅不能指導(dǎo)項(xiàng)目建設(shè)，反而對項(xiàng)目建設(shè)造成損害。

3.3 做好生產(chǎn)技術(shù)性策劃，保證施工安全順利生產(chǎn)

在施工前期對生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行策劃，貫徹國家現(xiàn)行法律、法規(guī)、行業(yè)規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)等，推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步。在確保工程工期、質(zhì)量和安全施工的前提下，節(jié)約投資、降低成本。根據(jù)合同和企業(yè)資源安排施工進(jìn)度，科學(xué)地安排施工順序，充分利用空間、時間和人力、物力、財力等資源，組織流水作業(yè)。根據(jù)合同要求，確保重點(diǎn)，分期分批施工，按期或提前交付，做到進(jìn)度計(jì)劃控制合理和資源分布均衡。

合理緊湊地規(guī)劃施工總平面，盡量充分利用施工現(xiàn)場現(xiàn)有資源，合理儲存物資，盡可能減少場地占用和臨時設(shè)施，科學(xué)的布置施工平面圖，做到文明施工。除此之外，必須對每一個施工方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析，選擇科學(xué)合理的施工方案，技術(shù)上是否可行，同時經(jīng)濟(jì)上是否有利等，將其同商務(wù)策劃結(jié)合進(jìn)行。只有做好生產(chǎn)技術(shù)性策劃，才能保證施工安全順利生產(chǎn)。

4.結(jié)束語

項(xiàng)目前期策劃是項(xiàng)目開展的起始階段，項(xiàng)目構(gòu)成、實(shí)施、運(yùn)營的策劃對項(xiàng)目后期的實(shí)施、運(yùn)營乃至成敗具有決定性的作用，其重要性不言而喻。它是針對未來和未來發(fā)展及其結(jié)果所做的籌劃，能有效地指導(dǎo)未來工作的開展，并取得良好的成效，精心的策劃是實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策的重要保證，也是實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)、提高工作效率的重要保證。

參考文獻(xiàn)

篇7

xx年工作總結(jié)

一、xx年業(yè)務(wù)發(fā)展基本情況

1、主要指標(biāo)完成良好

全年參與跟蹤項(xiàng)目xx個；已投標(biāo)項(xiàng)目（含放棄）xx個，待投標(biāo)項(xiàng)目xx個，中標(biāo)項(xiàng)目xx個（基礎(chǔ)設(shè)施類xx個：其中涉及管廊、污水處理廠、橋梁鋼結(jié)構(gòu)、智能交通等，機(jī)電安裝類xx個），中標(biāo)金額xx億元，中標(biāo)率xx%；

簽約項(xiàng)目x個，簽約金額xx億元。完成年度指標(biāo)xx%（對外簽約指標(biāo)x億元）。項(xiàng)目具體跟蹤項(xiàng)目如下。

2、政府平臺、社會資源及內(nèi)外客戶拓展良好。一是突破與xx投資公司、xx地產(chǎn)公司內(nèi)部市場關(guān)系，成功中標(biāo)xx綜合管廊、xx大街改造工程電梯項(xiàng)目、xx大橋鋼結(jié)構(gòu)工程、xx、xx項(xiàng)目；二是搭建與深化和政府、政府投資平臺的關(guān)系，配合中標(biāo)xx綜合管廊項(xiàng)目，xx污水處理廠、xx污水處理廠均得到業(yè)主高度支持且投標(biāo)環(huán)節(jié)可控，xx項(xiàng)目進(jìn)入投標(biāo)階段并深度接洽中；三是與高校、設(shè)計(jì)院、科研機(jī)構(gòu)建立良好關(guān)系，初步具備大型環(huán)境治理項(xiàng)目的投標(biāo)能力，為xx污水鄉(xiāng)集鎮(zhèn)污水處理廠、xx項(xiàng)目提供技術(shù)支撐；四是開拓與專業(yè)公司、金融機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)的關(guān)系，為后續(xù)營銷拓寬了信息和資源渠道。

3、營銷團(tuán)隊(duì)成長迅速

一是通過對xx污水處理廠xx污水處理廠以及xx污水處理廠這三個PPP項(xiàng)目的跟蹤，團(tuán)隊(duì)骨干成員對投資類項(xiàng)目局內(nèi)部流程及相關(guān)文件的編制、投資類項(xiàng)目營銷思路、投資類項(xiàng)目投標(biāo)技巧已基本掌握。

二是通過對xx污水處理廠、xx污水處理廠及配套管網(wǎng)項(xiàng)目以及xx管廊項(xiàng)目的深入跟蹤，并在年內(nèi)中標(biāo)xxx污水處理廠和xx管廊項(xiàng)目，xx污水處理廠項(xiàng)目也處于掌控之中；部門營銷團(tuán)隊(duì)嫻熟掌握施工類項(xiàng)目投標(biāo)操作和市場營銷溝通技巧，具備了獨(dú)立操盤能力；并與xx、xx以及地級市政府平臺公司保持良好對接；同時積累了優(yōu)質(zhì)的聯(lián)盟單位資源。

二、存在的不足

1.在項(xiàng)目投標(biāo)中，各單位協(xié)同作戰(zhàn)不夠理想，導(dǎo)致部分工作推動不順；此矛盾有機(jī)制設(shè)置先天性缺陷原因，如要徹底解決，唯有基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)實(shí)體化。

2.在投資類項(xiàng)目投標(biāo)中，內(nèi)外對接的深度與力度不夠，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施方案無法進(jìn)入董常會決議程序。

3.融投資業(yè)務(wù)的突破缺乏體系支撐，如：融資支撐、法務(wù)保障、規(guī)劃設(shè)計(jì)引領(lǐng)、專業(yè)技術(shù)支持、投資策劃增效等；此矛盾比較突出，需在事業(yè)部層面加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)協(xié)同聯(lián)動發(fā)展。

xx年工作設(shè)想

xx年xx將對xx投資業(yè)務(wù)給予授權(quán)，結(jié)合當(dāng)今市場環(huán)境（國家PPP模式成為合作模式主流、各大央企紛紛涉足），投資業(yè)務(wù)的順利開展能夠迅速拉動事業(yè)部基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)占比，有力推進(jìn)事業(yè)部差異化轉(zhuǎn)型、提高企業(yè)效益、改善現(xiàn)金流。下面主要從三個方面談?wù)剎x年基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)開展思路。

xx年工作總體思路：解放思想、下定決心、堅(jiān)定信心、加大投入、全線出擊、爭先作為。

xx年主要工作目標(biāo)：基礎(chǔ)設(shè)施部全年?duì)幦÷涞豿x個及以上大型PPP項(xiàng)目，各經(jīng)理部爭取xx個及以上的PPP項(xiàng)目進(jìn)入投標(biāo)程序。（如果實(shí)施方案一<詳見后文闡述>，施工總承包合同額力爭完成xx億元）

1、業(yè)務(wù)方向和拓展區(qū)域

拓展區(qū)域不限，xx片區(qū)以基礎(chǔ)設(shè)施部為主，其他區(qū)域按所在區(qū)域開展工作；業(yè)務(wù)方向不限，除持續(xù)加強(qiáng)水環(huán)境綜合治理、海綿城市、固廢處理領(lǐng)域外，另積極開拓鐵路電務(wù)、綜合管廊、工業(yè)園區(qū)、城鎮(zhèn)化示范領(lǐng)域。

2、主要職責(zé)

方案一：延續(xù)施工總承包項(xiàng)目營銷職能，增加融投資業(yè)務(wù)管理職能，負(fù)責(zé)投資類項(xiàng)目管理，包括投資戰(zhàn)略研究、投資項(xiàng)目跟蹤、投資項(xiàng)目立項(xiàng)報批、項(xiàng)目投資策劃與推進(jìn)、投資報表與后評估等；負(fù)責(zé)大型施工總包項(xiàng)目管理，包括投標(biāo)管理等。

方案二：去掉施工總承包項(xiàng)目營銷職能，增加融投資業(yè)務(wù)管理職能，只負(fù)責(zé)投資類項(xiàng)目管理，包括投資戰(zhàn)略研究、投資項(xiàng)目跟蹤、投資項(xiàng)目立項(xiàng)報批、項(xiàng)目投資策劃與推進(jìn)、投資報表與后評估等。

3、管理措施

穩(wěn)固區(qū)域市場，聚焦現(xiàn)有客戶和項(xiàng)目，加強(qiáng)拓展深度與力度。xx省以xx為主，帶動xx、xx、xx三大區(qū)域協(xié)同發(fā)展，在此區(qū)域基礎(chǔ)上維護(hù)好即有政府、投資平臺的關(guān)系，并積極開拓政府、投資平臺、xx市區(qū)、專業(yè)公司的資源；xx以xx為主，主動加深對接政府現(xiàn)有資源及拓展xx公司；大力拓展自身關(guān)系網(wǎng)，挖掘和運(yùn)用自身社會資源，獨(dú)立開創(chuàng)市場新局面。

4、需事業(yè)部解決的事項(xiàng)

（1）在符合xx項(xiàng)目定位的前提下，有高層關(guān)系過硬、業(yè)務(wù)方向吻合的項(xiàng)目時，需尋求xx領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門對xx的投資支持。

（2）需對xx年《xxx》進(jìn)行完善，明確各參與單位分工配合、營銷獎申報流程及分配等事宜。

篇8

關(guān)鍵詞：物資采購策劃；實(shí)施與分析；目標(biāo)采購成本

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-02

一、引言

水電工程項(xiàng)目管理的組織設(shè)計(jì)在實(shí)施階段中，項(xiàng)目管理模式已經(jīng)基本確定，作為施工方如何科學(xué)地組織項(xiàng)目物資采購，切實(shí)將物資采購的各種可控因素的有利影響發(fā)揮到極致，避免不可控的因素的負(fù)面影響，就要抓項(xiàng)目物資采購管理的主要因素，具體表現(xiàn)在：（1）組織因素。組建的物資采購組織需要適應(yīng)項(xiàng)目組織發(fā)展需要，適應(yīng)于市場需要，物資采購組織需要有較為健全的班子人員、明確的任務(wù)分工、管理職能分工及工作流程組織；（2）管理對策。根據(jù)工程投標(biāo)預(yù)算的材料成本為基礎(chǔ)，運(yùn)用相應(yīng)的管理方法和手段，科學(xué)編制項(xiàng)目物資采購策劃；（3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。實(shí)施物資采購策劃方案所需的資金環(huán)境，根據(jù)項(xiàng)目施工資金周轉(zhuǎn)情況，物資采購所能提供的資金條件；（4）技術(shù)措施。物資采購組織實(shí)施中，由于設(shè)計(jì)和技術(shù)的原因引起的設(shè)計(jì)和施工方法的調(diào)整或施工機(jī)具的變化引起的物資采購變更。

如何抓好以上問題呢？就應(yīng)該以控制目標(biāo)采購成本，系統(tǒng)地分析影響物資采購的人、材、機(jī)、方法及環(huán)境因素，本文就此探析自己對項(xiàng)目施工物資采購的一些認(rèn)識。

二、物資采購管理機(jī)制

按照國內(nèi)大中型企業(yè)水電工程項(xiàng)目管理方式，一般物資采購分公司和項(xiàng)目部兩級管理機(jī)制，公司與項(xiàng)目部分級分權(quán)限對物資采購實(shí)施管理，因此公司需要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營狀況制定具體的物資采購管理規(guī)劃和管理目標(biāo)，并建立完善的物資管理網(wǎng)絡(luò)和規(guī)章制度。

公司負(fù)責(zé)審定項(xiàng)目物資采購管理方案和管理措施，負(fù)責(zé)大宗物資采購立項(xiàng)、定標(biāo)及采購合同管理；負(fù)責(zé)考核和評價供應(yīng)商；負(fù)責(zé)物資采購具體操作流程的制定和監(jiān)察；負(fù)責(zé)建立物資采購數(shù)據(jù)信息庫，收集、整理物資各類物資采購報表，供項(xiàng)目部共享。同時公司必須監(jiān)督、指導(dǎo)項(xiàng)目部完善現(xiàn)場物資采購管理網(wǎng)絡(luò)，定期對項(xiàng)目部物資采購工作進(jìn)行檢查、考核。

項(xiàng)目部根據(jù)公司物資采購的管理規(guī)劃和管理目標(biāo)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，編制物資采購管理方案和管理措施并組織實(shí)施，特別是對整個項(xiàng)目施工需要消耗的物資分類別、分進(jìn)度進(jìn)行采購策劃及分析，選擇最經(jīng)濟(jì)的并滿足于項(xiàng)目施工的采購方案。

三、物資采購策劃

工程施工所需要的物資來源基本有發(fā)包人供應(yīng)和承包人自購2種形式，項(xiàng)目部在編制項(xiàng)目施工物資進(jìn)度計(jì)劃基礎(chǔ)上，需要分類策劃采購組織方案，主要物資材料的組織方策劃方案中，至少制定三種方案以便確定具體的采購組織形式，物資采購策劃的具體內(nèi)容包括：項(xiàng)目基本情況、主要物資的目標(biāo)控制采購數(shù)量、價格及金額，主要鋼材、膠凝材料、木材、油料、火工材料等分期分批組織采購方案，以及實(shí)施不同采購方案的風(fēng)險分析，方案的優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)公司審批決策的最終采購策劃方案，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)實(shí)施。

四、物資采購的目標(biāo)成本

工程項(xiàng)目開工前，項(xiàng)目部進(jìn)行物資采購成本分析，分析的內(nèi)容包括：工程項(xiàng)目預(yù)算中的物資材料成本直接費(fèi)用的絕對值和相對值，工程項(xiàng)目部中物資材料計(jì)劃消耗量、預(yù)算價格組成，通常來說，物資材料的直接費(fèi)用作為物資采購控制的估算成本目標(biāo)，它是建立物資采購目標(biāo)成本的基礎(chǔ)。

項(xiàng)目部作為具體實(shí)施物資采購方，它必須根據(jù)物資采購估算成本目標(biāo)，結(jié)合公司的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)及市場行情情況，對項(xiàng)目的物資采購成本進(jìn)行分解，確定物資采購的目標(biāo)成本，其中包括物資單價和物資消耗定額。因此根據(jù)合同工程量清單核算的物資目標(biāo)成本就作為物資采購的控制目標(biāo)。

五、物資采購的實(shí)施

（一）物資采購經(jīng)濟(jì)分析。物資采購在啟動實(shí)施前，在對工程合同分析基礎(chǔ)上，必須對物資采購環(huán)境作系統(tǒng)評估。項(xiàng)目部根據(jù)物資進(jìn)度需求、市場行情、技術(shù)革新情況以及采購周期、資金條件等綜合情況，對可能采取的方案所發(fā)生的采購成本進(jìn)行預(yù)測，并與物資采購目標(biāo)成本對比進(jìn)行分析，分析各種采購方案優(yōu)缺點(diǎn)，從而可以從經(jīng)濟(jì)成本上為物資采購決策可行性指明方向。

（二）物資采購的立項(xiàng)。物資采購計(jì)劃是在物資需求計(jì)劃、物資現(xiàn)有庫存基礎(chǔ)上產(chǎn)生，物資需求計(jì)劃是由工程技術(shù)部門根據(jù)工程項(xiàng)目承包合同、設(shè)計(jì)文件、合同文件、施工組織設(shè)計(jì)、定額資料以及物資分期需求計(jì)劃組織編制，并經(jīng)施管部門、經(jīng)營部門、物資部門參與評審，評審結(jié)果經(jīng)項(xiàng)目部技術(shù)負(fù)責(zé)人審核、主管領(lǐng)導(dǎo)審批后生成，項(xiàng)目部物資部門根據(jù)物資需求計(jì)劃、庫存、在途物資情況編制物資采購計(jì)劃，生成初步的立項(xiàng)采購計(jì)劃。

物資采購實(shí)行先立項(xiàng)后啟動的原則，項(xiàng)目部根據(jù)初步的物資立項(xiàng)采購計(jì)劃提出分期分批新購物資的數(shù)量、采購方式意見，報公司審批。公司根據(jù)項(xiàng)目施工進(jìn)度、物資綜合資源分布結(jié)構(gòu)，結(jié)合技術(shù)革新及新材料應(yīng)用等確定立項(xiàng)采購的成立性或部分成立性。

（三）物資采購方式選擇與確定。物資采購方式的選擇與確定是物資資采購成本物資的關(guān)鍵工序之一。物資采購包括招標(biāo)采購、比質(zhì)比價采購、協(xié)商采購和寄售等，不管采取何種采購方式，必須以有利于工程施工進(jìn)度及成本為目標(biāo)，項(xiàng)目部可在物資采購立項(xiàng)中，闡述推薦的采購方式及其理由：（1）100萬元以上的大宗物資采購，符合招標(biāo)條件的，實(shí)施強(qiáng)制性招標(biāo)采購；（2）小金額品種繁多的零星物資采購，可實(shí)施比質(zhì)比價采購；（3）符合協(xié)商采購條件必須經(jīng)過項(xiàng)目部物資采購委員會討論形成并報公司批準(zhǔn)后啟動。

（四）物資采購廠商的選擇、確定及管理。物資采購廠商的選擇、確定及管理是物資采購的基本立足點(diǎn)。項(xiàng)目部能正確使用公司的優(yōu)秀合格供應(yīng)方的同時，負(fù)責(zé)評定區(qū)域內(nèi)的物資采購合格供應(yīng)方。對于以公開招標(biāo)形式的物資采購，必須將供應(yīng)商的資質(zhì)條件具體明確。對于以邀請招標(biāo)形式、比值比價形式及協(xié)商采購形式組織的物資采購，參與投標(biāo)的廠商必須嚴(yán)格控制來源渠道，項(xiàng)目部等各級機(jī)構(gòu)和個人不得指定或限制具體參與投標(biāo)廠商的渠道、數(shù)量，公司要求項(xiàng)目部對物資采購廠商主要來源于四種渠道：公司評審的全國性范圍的年度合格廠商；項(xiàng)目部評審的區(qū)域性年度合格廠商；按照資質(zhì)條件網(wǎng)上尋找的合格廠商；推銷或介紹等其他渠道來源的廠商。物資采購廠商的實(shí)行項(xiàng)目部推薦、公司批準(zhǔn)的方式確定，大金額的物資采購來源渠道要多元化，堅(jiān)決防范串標(biāo)風(fēng)險。

公司和項(xiàng)目部對物資采購廠商實(shí)現(xiàn)兩級管理。公司負(fù)責(zé)全國性物資采購廠商的管理、項(xiàng)目部負(fù)責(zé)區(qū)域性采購廠商管理。項(xiàng)目部評審的全國性范圍的年度合格廠商，公司可從中選擇質(zhì)量、價格、服務(wù)、交貨期、資金實(shí)力等綜合條件優(yōu)秀的廠商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，項(xiàng)目部必須強(qiáng)制邀請?jiān)搮f(xié)議廠商參與投標(biāo)，時刻保持物資采購廠商的競爭均衡態(tài)勢。項(xiàng)目部評審的區(qū)域性范圍的年度合格廠商，符合優(yōu)秀條件，也可由項(xiàng)目部推薦、公司評審成為全國性范圍的年度合格廠商。

（五）物資采購定標(biāo)策略。公司和項(xiàng)目部實(shí)行分級定標(biāo)權(quán)限，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)采購開標(biāo)、評標(biāo)的組織及收集整理記錄相關(guān)情況，經(jīng)評標(biāo)小組評審后，形成評標(biāo)報告，同時根據(jù)公司物資采購供應(yīng)平臺或市場價格水平對物資報價的合理性進(jìn)行審核，符合100萬元以上的物資采購必須報公司審核定標(biāo)，100萬元以下的物資采購定標(biāo)項(xiàng)目部可在允許的權(quán)限范圍內(nèi)定標(biāo)。項(xiàng)目部要對評標(biāo)小組形成的評審定標(biāo)意見進(jìn)行評估分析。

（六）物資采購合同的風(fēng)險防范。公司對物資采購合同的風(fēng)險防范措施為：（1）推行物資采購合同的示范文本，供項(xiàng)目部編制合同文本作為參考，同時對項(xiàng)目部大宗物資采購合同文本進(jìn)行會審；（2）會審大宗物資采購招標(biāo)文件。公司對項(xiàng)目組織采購中，對鋼材、水泥、地材等主要物資采購的招標(biāo)文件推行示范文本，并對具體招標(biāo)文件進(jìn)行會審；（3）跟蹤合同執(zhí)行。項(xiàng)目部按照季度填報合同執(zhí)行情況，進(jìn)行合同執(zhí)行的自查，切實(shí)消除可能發(fā)生的風(fēng)險因素。

（七）物資采購的業(yè)務(wù)核算。公司和項(xiàng)目部的物資采購部門都要建立規(guī)范化的物資采購核算制度，核算物資采購是否達(dá)到原定的目標(biāo)、取得預(yù)期的效果，對準(zhǔn)備采取措施的采購活動進(jìn)行核算審查，看是否有效果。如物資采購的效能通常運(yùn)用價量分析法來定量分析物資采購的節(jié)超絕對值，將單元工程中預(yù)算的直接材料費(fèi)用與實(shí)際采購的價量成本比較得出節(jié)超的絕對值和相對值，作為考核物資采購的效能指標(biāo)之一，若采購發(fā)生節(jié)約，需要找出節(jié)約所采取的主要措施和監(jiān)控工序，若采購超支，需要找出超支的因素，并針對主要因素，積極采取對策。

（八）物資采購的糾偏措施。物資采購的目標(biāo)控制從量、價、質(zhì)三目標(biāo)為核心來比較計(jì)劃值與實(shí)際值的差異。物資采購從量目標(biāo)控制主要是對比采購量與定額消耗量及實(shí)際消耗量的差異；價目標(biāo)控制主要是對比采購價與目標(biāo)成本價及工程預(yù)算價的差異；質(zhì)目標(biāo)控制主要是對比分析采購的質(zhì)量與設(shè)計(jì)質(zhì)量的差異。通常采用綜合成本的分析方法，進(jìn)行預(yù)算成本、目標(biāo)成本和實(shí)際采購成本的“三算”對比，并高度重視事前控制，同時分別對分析可能導(dǎo)致目標(biāo)偏離的各種物資波動、技術(shù)革新與替代等影響因素，并針對這些影響因素制定有效的預(yù)防措施和物資采購應(yīng)急預(yù)案。在采購實(shí)施過程中，需要按照采購周期進(jìn)行定期的比較，當(dāng)實(shí)際偏差和目標(biāo)偏差存在較大差異時，必須采取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏，如有必要，則需要調(diào)整控制目標(biāo)。

六、結(jié)語

篇9

從EPC項(xiàng)目的運(yùn)作過程來劃分，設(shè)計(jì)工作可分為四個主要階段：項(xiàng)目醞釀階段、投標(biāo)議標(biāo)階段、實(shí)施階段和后期階段。由于設(shè)計(jì)任務(wù)、目的和要求不同，各個階段控制重點(diǎn)各有不同。

1.在項(xiàng)目醞釀階段，由于很多國際大型EPC項(xiàng)目都與融資掛鉤，國際一流總承包商大多主動為業(yè)主提供前期項(xiàng)目策劃、可行性研究、融資結(jié)構(gòu)安排、初步方案設(shè)計(jì)等服務(wù)。此階段設(shè)計(jì)控制的重點(diǎn)是充分傾聽業(yè)主的想法和要求，了解業(yè)主的核心需求，選擇設(shè)計(jì)合作伙伴，調(diào)動和利用一切可以利用的資源，包括業(yè)內(nèi)成熟的技術(shù)、先進(jìn)的工藝、可選的專利、符合業(yè)主喜好的產(chǎn)品等，最終完成業(yè)主認(rèn)可的初步方案設(shè)計(jì)及資金盤子匡算。通過一些特定工藝、施工方法、設(shè)備產(chǎn)品的安排，為項(xiàng)目投標(biāo)議標(biāo)階段增強(qiáng)自身的優(yōu)勢和競爭力奠定良好的基礎(chǔ)。

2.在項(xiàng)目投標(biāo)議標(biāo)階段，設(shè)計(jì)控制重點(diǎn)是根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)、技術(shù)要求，選擇確定合適的設(shè)計(jì)牽頭單位，并要求其基于“雇主要求”,提出初步設(shè)計(jì)方案，編制工程量清單，根據(jù)所在國的市場情況，提交項(xiàng)目預(yù)算書，并與采購方案、施工方案進(jìn)行反復(fù)的協(xié)調(diào)、比較、調(diào)整、優(yōu)化，以求取得最佳功能性、經(jīng)濟(jì)性、可靠性的設(shè)計(jì)方案，增強(qiáng)投標(biāo)的競爭力。

EPC項(xiàng)目投標(biāo)時，項(xiàng)目業(yè)主在招標(biāo)文件中一般采用基于“雇主要求”的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包的形式對工程規(guī)模、結(jié)構(gòu)等相關(guān)技術(shù)條件和執(zhí)行規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等提出詳細(xì)說明，要求承包商按照上述文件完成方案設(shè)計(jì)。業(yè)主為便于管理，EPC項(xiàng)目一般都采用總價包干的形式進(jìn)行招標(biāo)，在激烈的市場競爭中投標(biāo)總價往往是決定投標(biāo)成敗的關(guān)鍵因素。在勘察設(shè)計(jì)深度和時間受限的前提條件下，編制合理、準(zhǔn)確、詳細(xì)、適用的工作量清單是投標(biāo)階段設(shè)計(jì)控制工作的核心，也是成功報價的第一步。在開展投標(biāo)設(shè)計(jì)前，設(shè)計(jì)人員應(yīng)認(rèn)真研究“雇主要求”,學(xué)習(xí)招標(biāo)文件和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，充分了解業(yè)主的意圖，收集以往同類工程設(shè)計(jì)資料，對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行多方比選，同時要理解和把握關(guān)鍵技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，收集市場信息，了解當(dāng)?shù)貙?shí)際的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)水平，進(jìn)行必要的現(xiàn)場踏勘。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，業(yè)主對工程既要求安全運(yùn)行和合理壽命，又追求最佳投資效益。設(shè)計(jì)方案如考慮過高的保險系數(shù)必然增加工作量，增加工程費(fèi)用，承包商投標(biāo)時就會失去價格競爭優(yōu)勢；但如果對風(fēng)險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補(bǔ)的損失。這就要求我們在方案比較和材料設(shè)備選用時，在滿足業(yè)主的基本要求下必須注意技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合。在價格水平的控制上，通過技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價等手段，力求在符合當(dāng)?shù)丶夹g(shù)水平要求前提下提出合理報價。

3.在項(xiàng)目實(shí)施階段，設(shè)計(jì)控制的重點(diǎn)是確保設(shè)計(jì)進(jìn)度、質(zhì)量、控制投資的前提下，完成詳細(xì)（施工圖）設(shè)計(jì)。國內(nèi)工程項(xiàng)目在初步設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上完成工藝流程審查和設(shè)計(jì)計(jì)算后，就能進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，完成各專業(yè)施工詳圖設(shè)計(jì)、列明設(shè)備材料規(guī)格，即可宣告設(shè)計(jì)工作的基本結(jié)束。對于國際大型EPC項(xiàng)目，設(shè)計(jì)工作又通常分兩步走，首先初步設(shè)計(jì)和流程圖完成后，要由業(yè)主工程師對項(xiàng)目功能及技術(shù)進(jìn)行審查，審查通過后才能進(jìn)行詳細(xì)（施工圖）設(shè)計(jì)。通過設(shè)計(jì)審查對工藝流程和設(shè)計(jì)方案提出修改意見。在進(jìn)行專業(yè)設(shè)計(jì)時，承包商應(yīng)提供擬定設(shè)備的主要技術(shù)參數(shù)和應(yīng)用范圍等支撐文件供審查。對于工程實(shí)施過程中出現(xiàn)設(shè)計(jì)條件的變化以及現(xiàn)場施工提出的技術(shù)變更，根據(jù)可行性論證和技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性方案評估，履行設(shè)計(jì)變更手續(xù)后還要求以電子版的形式對設(shè)計(jì)文件進(jìn)行換版，工程竣工時提交設(shè)計(jì)資料的最終版本。

項(xiàng)目一旦中標(biāo)，無論設(shè)計(jì)單位和施工單位是聯(lián)合體方式還是分包方式進(jìn)行工程管理，首先涉及聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議的簽訂。為確保聯(lián)合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設(shè)計(jì)工作量變化受到較大損失，在聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議中必須明確設(shè)計(jì)總量控制或限額設(shè)計(jì)的要求。因?yàn)殡m然設(shè)計(jì)費(fèi)用在EPC工程總承包中的比重很小，一般不超過5%,但60%~70%左右的工程費(fèi)用是通過設(shè)計(jì)所確定的工作量而消耗的，如果沒有可以索賠的技術(shù)變更，工程量的變動或設(shè)計(jì)技術(shù)要求的提高將對EPC總承包工程效益產(chǎn)生很大影響。限額設(shè)計(jì)就是一項(xiàng)有效的管理方法，即按照批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計(jì)，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)總概算控制施工圖設(shè)計(jì)，同時各設(shè)計(jì)專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設(shè)計(jì)，嚴(yán)格控制初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達(dá)到控制工程投資的目的。限額設(shè)計(jì)通過投資分解和工程量控制，將上階段設(shè)計(jì)審定的投資額和工程量先行分解到各個專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程，實(shí)現(xiàn)了對設(shè)計(jì)規(guī)模、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量和概預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制，達(dá)到對工程投資的控制與管理。

為確保EPC總承包項(xiàng)目的總體效益，必須要求設(shè)計(jì)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)招投標(biāo)文件和投標(biāo)時的澄清和承諾，把投標(biāo)時批復(fù)的設(shè)計(jì)工作量作為施工圖設(shè)計(jì)工作量的最高限額，將投標(biāo)報價的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設(shè)計(jì)目標(biāo)，嚴(yán)格按照招標(biāo)文件中對設(shè)計(jì)的具體要求進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)，使限額設(shè)計(jì)貫穿于整個施工圖設(shè)計(jì)之中，從設(shè)計(jì)源頭控制各項(xiàng)工程費(fèi)用，保證實(shí)際設(shè)計(jì)工作量與投標(biāo)時編制的工作量不出現(xiàn)大的差異。EPC總承包商與設(shè)計(jì)單位的合同或協(xié)議中不僅要明確設(shè)計(jì)計(jì)劃進(jìn)度節(jié)點(diǎn)控制目標(biāo)，更需要明確因工作量的差異所帶來的效益變化的分配形式，形成總承包商、設(shè)計(jì)單位、施工單位之間利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的共存機(jī)制，充分調(diào)動設(shè)計(jì)人員降低工程費(fèi)用的積極性，從根本上減少工程量變化帶來的風(fēng)險。同時，在項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)作過程中一旦出現(xiàn)工程量增加，設(shè)計(jì)人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風(fēng)險的途徑。

4.在工程后期階段，設(shè)計(jì)管理的重點(diǎn)主要是完成工程竣工文件的準(zhǔn)備和審核，操作手冊編寫、準(zhǔn)備預(yù)試車和試車方案，編制備品備件清單，配合進(jìn)行有關(guān)技術(shù)、管理、維護(hù)的人員培訓(xùn)，指導(dǎo)試車和維修工作，配合EPC總承包商進(jìn)行工程竣工驗(yàn)收、結(jié)算、移交等。

二、設(shè)計(jì)普遍存在的問題和弱點(diǎn)

國內(nèi)設(shè)計(jì)單位在參與國際大型EPC項(xiàng)目的運(yùn)作、實(shí)施過程中，明顯反映出由于長期受國內(nèi)建筑行業(yè)管理體制的制約而造成的專業(yè)分工過細(xì)，工程項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)、咨詢、監(jiān)理、管理的服務(wù)鏈配套不完整或缺失，技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合不緊密等問題，具體表現(xiàn)為：

1.在項(xiàng)目策劃、可行性研究階段，難以適應(yīng)國際工程承包市場的習(xí)慣，按照業(yè)主的功能需求和定位，完成和提供滿足業(yè)主要求的初步設(shè)計(jì)方案及經(jīng)濟(jì)估算。國內(nèi)設(shè)計(jì)單位一般在進(jìn)行項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)或接受可行性研究委托時，往往習(xí)慣于傾向項(xiàng)目的可批性，關(guān)注于上級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)、審批機(jī)構(gòu)的喜好、傾向性意見，而忽略對國際同行發(fā)展趨勢，最新專利技術(shù)，特定國別、市場需求特點(diǎn)等的調(diào)研和系統(tǒng)把握，方案缺乏新穎性、創(chuàng)新性、針對性。設(shè)計(jì)方案中不夠重視自身業(yè)績、能力、形象的宣傳包裝和提升，文字翻譯的專業(yè)性不夠，圖文編排、印刷、裝訂馬虎粗糙。對各部分、各分項(xiàng)工程的經(jīng)濟(jì)估算，也往往層層加碼，很多時候甚至嚴(yán)重背離國際同類項(xiàng)目造價水平，使得方案設(shè)計(jì)難以體現(xiàn)中資企業(yè)的真正技術(shù)、施工水平，導(dǎo)致項(xiàng)目業(yè)主對我企業(yè)實(shí)施大型EPC項(xiàng)目能力的懷疑和信心不足。

2.在投標(biāo)、議標(biāo)階段，由于思路、理念和習(xí)慣的不同，導(dǎo)致對工作計(jì)劃、工作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了許多無用功，另一方面某些重要工作的深度又不夠。由于國內(nèi)設(shè)計(jì)單位普遍熟悉的初步設(shè)計(jì)，其主要作用是業(yè)主確認(rèn)后提供政府專管部門（規(guī)劃、環(huán)保、消防、勞動保護(hù)、交通等部門）審批。在實(shí)際過程中，政府部門審批要求的內(nèi)容，工作程度就加深，審批不涉及的部分（如具體工藝流程設(shè)計(jì)，主要機(jī)電設(shè)備、材料的選型及技術(shù)指標(biāo)等）則從簡處理。這種工作習(xí)慣在面對國際EPC工程的投標(biāo)報價、合同談判時，恰恰是平常從簡的工作成為關(guān)鍵影響項(xiàng)目成本的因素。由于主要工序、工藝流程、主要設(shè)備材料選型及技術(shù)指標(biāo)確定等工作的深度不夠，難以準(zhǔn)確地進(jìn)行工程量計(jì)算和設(shè)備、材料報價，為解決工作深度不足的問題，只能層層加保險系數(shù)，結(jié)果要么報價高得離譜，要么因沒有充分理解業(yè)主的要求而導(dǎo)致報價遠(yuǎn)低于業(yè)主可接受的價位。這給項(xiàng)目的投標(biāo)報價、合同談判帶來了巨大的風(fēng)險，也給項(xiàng)目一旦簽約后的順利實(shí)施埋下了隱患。

3.在項(xiàng)目實(shí)施階段，由于EPC總承包商自身的設(shè)計(jì)部門或設(shè)計(jì)管理人員難以完成項(xiàng)目的全部設(shè)計(jì)工作，常采取與設(shè)計(jì)單位簽訂設(shè)計(jì)合同、協(xié)議的方式解決。在設(shè)計(jì)合同的擬定、洽商過程中，涉及合同中設(shè)計(jì)工作的范圍、職責(zé)、義務(wù)時，設(shè)計(jì)單位甚至EPC總承包商的人員往往將設(shè)計(jì)單位定位在“設(shè)計(jì)分包”的角色，局限在設(shè)計(jì)單位根據(jù)業(yè)主或EPC總承包商提供的設(shè)計(jì)任務(wù)書，完成詳細(xì)設(shè)計(jì)（施工圖），報請業(yè)主（或業(yè)主的咨詢工程師）審核批準(zhǔn)后，施工單位照圖施工，即“拿設(shè)計(jì)費(fèi)，完成施工圖”.事實(shí)上，EPC項(xiàng)目并非只是將設(shè)計(jì)（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）簡單加法拼湊在一起，而是總承包商根據(jù)業(yè)主的“雇主要求”,基于自身具備的技術(shù)、管理、實(shí)施能力，一攬子承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購、施工，直至試驗(yàn)、驗(yàn)收，交鑰匙移交給業(yè)主完整、良好運(yùn)行的項(xiàng)目。業(yè)主賦予了總承包商較大的權(quán)利和自由度，同時在項(xiàng)目的風(fēng)險分擔(dān)上，則將較多的風(fēng)險也全部或大部分轉(zhuǎn)移給總承包商，包括設(shè)計(jì)風(fēng)險、技術(shù)工藝風(fēng)險、設(shè)備材料的生產(chǎn)供貨風(fēng)險、安裝調(diào)試風(fēng)險、試車投產(chǎn)風(fēng)險、成本風(fēng)險等。而這些風(fēng)險的防控，核心是設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，就必須扭轉(zhuǎn)“設(shè)計(jì)分包”的觀念，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在EPC項(xiàng)目中的龍頭作用，設(shè)計(jì)者對項(xiàng)目的規(guī)模、功能、工藝流程、設(shè)備材料選型、成本控制等進(jìn)行全面細(xì)致的分析比較，樹立成本意識，優(yōu)選出技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)上合理，既能滿足業(yè)主功能和工藝要求，又能降低工程造價的技術(shù)方案。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，設(shè)計(jì)工作需向采購和施工環(huán)節(jié)延伸，協(xié)助和配合總承包商進(jìn)行過程監(jiān)督和管理，及時解決采購和施工環(huán)節(jié)中遇到和出現(xiàn)的各種問題，在總體設(shè)計(jì)原則基礎(chǔ)上，進(jìn)行合理設(shè)計(jì)優(yōu)化和設(shè)計(jì)變更，保證項(xiàng)目質(zhì)量的前提下，加快進(jìn)度，降低工程費(fèi)用，創(chuàng)造工程效益?？朔爸卦O(shè)計(jì)，輕經(jīng)濟(jì)；重成果，輕投入”以及“多用鋼筋，少動腦筋”的弊端和現(xiàn)象。

4.在項(xiàng)目的后期階段，工程即將竣工、試驗(yàn)、驗(yàn)收、移交，隊(duì)伍難免出現(xiàn)完工在即松口氣，加快移交，思?xì)w心切的現(xiàn)象，工作馬虎粗糙，本應(yīng)該漂亮結(jié)尾的工作，結(jié)果在系統(tǒng)性、完整性、人性化等方面就是差一步，造成業(yè)主和外界對項(xiàng)目的評價大打折扣。其實(shí)，項(xiàng)目后期對于設(shè)計(jì)仍然是非常重要的階段，認(rèn)真細(xì)致精心地編寫和準(zhǔn)備操作維護(hù)手冊、產(chǎn)品說明書、設(shè)計(jì)文件檔案，組織制訂試驗(yàn)、驗(yàn)收、培訓(xùn)、移交方案，協(xié)助協(xié)調(diào)設(shè)備、材料、系統(tǒng)生產(chǎn)供應(yīng)商進(jìn)行自檢和調(diào)試，配合解決、彌補(bǔ)項(xiàng)目的局部缺陷和疵瑕，協(xié)助總承包商進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)算、索賠與反索賠，為業(yè)主提供后續(xù)增值服務(wù)，歸納總結(jié)項(xiàng)目全過程中的設(shè)計(jì)工作經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，可能就為總承包商及設(shè)計(jì)單位自身建立了良好的形象和口碑，為鞏固和開拓后續(xù)工程市場奠定了良好的基礎(chǔ)。

三、以設(shè)計(jì)為龍頭實(shí)施EPC項(xiàng)目管理

分析“設(shè)計(jì)”在EPC項(xiàng)目各階段中的地位和作用，解剖中資企業(yè)在國際EPC項(xiàng)目運(yùn)作中的弱點(diǎn)和不足，就明確了抓設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，提升管理水平，增強(qiáng)EPC項(xiàng)目實(shí)施管理能力的目標(biāo)。不同類型和特點(diǎn)的企業(yè)，其方式和著力點(diǎn)應(yīng)各有不同。

以設(shè)計(jì)為自身主業(yè)的設(shè)計(jì)院所，需要轉(zhuǎn)變觀念，改革機(jī)制，實(shí)現(xiàn)服務(wù)范圍前延后伸，提供從項(xiàng)目前期策劃、咨詢、設(shè)計(jì)，到施工管理、后期服務(wù)等的一條龍式服務(wù)目標(biāo)，達(dá)到涵蓋咨詢（Consultancy）、設(shè)計(jì)（Engineering）、管理（Management）的水平。設(shè)計(jì)院所根據(jù)自身特點(diǎn)和市場定位，選擇工程咨詢公司或者工程管理公司模式改制，向國際慣例接軌，在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員結(jié)構(gòu)配置、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營管理、人才隊(duì)伍培養(yǎng)等作相應(yīng)的調(diào)整。把項(xiàng)目前期策劃規(guī)劃、方案審批、協(xié)助投標(biāo)招標(biāo)、項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)理管理、項(xiàng)目總結(jié)評價、培訓(xùn)等工作納入業(yè)務(wù)范疇，采取“走出去，請進(jìn)來”的辦法，扎實(shí)安排和落實(shí)苦練內(nèi)功，鍛煉、培養(yǎng)出一支熟悉國際規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和習(xí)慣，綜合素質(zhì)高，能吃苦，能打硬仗，高水平的設(shè)計(jì)咨詢隊(duì)伍。

在具體措施上，改變專業(yè)技術(shù)設(shè)計(jì)人員“考慮設(shè)計(jì)規(guī)程規(guī)范多，考慮施工、運(yùn)行規(guī)范少；考慮技術(shù)安全可靠多，考慮造價和效益少；考慮自己設(shè)計(jì)方便多，考慮施工、維護(hù)困難少；考慮完成產(chǎn)值多，考慮合理優(yōu)化少?！钡默F(xiàn)象，樹立經(jīng)濟(jì)意識、效益觀念，從業(yè)主利益出發(fā)，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，優(yōu)化設(shè)計(jì)，自設(shè)計(jì)源頭開始逐級控制工程造價，使設(shè)計(jì)成果達(dá)到建設(shè)工期最短，投資最省，質(zhì)量最高的目標(biāo)。要將設(shè)計(jì)費(fèi)用的計(jì)費(fèi)辦法、設(shè)計(jì)人員的分配機(jī)制與設(shè)計(jì)咨詢成果的優(yōu)劣相掛鉤，引導(dǎo)和鼓勵設(shè)計(jì)人員“精益求精、優(yōu)而更優(yōu)”的工作態(tài)度和工作習(xí)慣。在有條件的項(xiàng)目中，可以通過設(shè)計(jì)單位參與大型EPC工程項(xiàng)目總承包管理，使設(shè)計(jì)單位各專業(yè)人員直接介入項(xiàng)目的投招標(biāo)、合同談判、施工、采購、調(diào)試、運(yùn)行等工作，對項(xiàng)目的實(shí)際情況及業(yè)主的要求更加了解，設(shè)計(jì)優(yōu)化的能力得以提高，與整個項(xiàng)目的實(shí)施、管理形成良性互動，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享。

以施工為主業(yè)的企業(yè)，要加強(qiáng)總承包管理的理念和力量，增強(qiáng)設(shè)計(jì)管理的機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍，培育和增強(qiáng)EPC總承包的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)。國內(nèi)許多大型、專業(yè)化施工企業(yè)從技術(shù)裝備、施工能力等方面隨著中國經(jīng)濟(jì)二十年的快速發(fā)展已經(jīng)獲得了長足的進(jìn)步，與國際大型工程承包商相比，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的施工能力已經(jīng)旗鼓相當(dāng)或者更有優(yōu)勢，欠缺的是國際商務(wù)、國際采購、EPC總承包管理等方面的能力和經(jīng)驗(yàn)。盡管有些大型工程集團(tuán)企業(yè)，擁有下屬設(shè)計(jì)院、物資裝備公司、施工監(jiān)理公司、專業(yè)生產(chǎn)廠等單位，但是大多各自為戰(zhàn)，并未形成組合優(yōu)勢和團(tuán)隊(duì)EPC運(yùn)作能力。尤其是施工企業(yè)習(xí)慣于接圖紙照圖施工，很少或者沒有能力對設(shè)計(jì)圖提出優(yōu)化設(shè)計(jì)的建議和要求，對設(shè)計(jì)思路、設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)成果從施工、安裝、運(yùn)行的角度，提出更有利于降低成本，縮短工期，減少環(huán)境影響的意見。因此，對項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)EPC總承包管理的知識體系的培訓(xùn)，強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理的機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍建設(shè)，從設(shè)計(jì)專業(yè)背景的人員中選拔培養(yǎng)EPC模式需要的設(shè)計(jì)管理人才，既懂設(shè)計(jì)，又熟悉采購、施工，具有項(xiàng)目成本控制意識，從而實(shí)現(xiàn)以設(shè)計(jì)為切入點(diǎn)，以進(jìn)度、質(zhì)量、成本為三大控制重點(diǎn)，確立設(shè)計(jì)與采購，設(shè)計(jì)與施工，采購與施工，施工與驗(yàn)收、運(yùn)行等相互間的接口關(guān)系，達(dá)到真正意義上的EPC總承包水平。

以總承包為業(yè)務(wù)定位的企業(yè)，要快步和特別加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理的力量和水平。我國的外向型總承包企業(yè)，大多是從對外窗口型管理公司和大型專業(yè)施工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展而來，在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，較多地重視國際工程合同、商務(wù)、財務(wù)稅收、法律、管理等能力的培養(yǎng)和提高，還沒有或者說尚未將加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理擺到優(yōu)先和核心的地位。工程最大的節(jié)約是優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，總承包企業(yè)如果沒有強(qiáng)有力、高水平的設(shè)計(jì)管理能力，其EPC總承包管理只能是低層次、低水平的，其發(fā)展前景也只能在低層次上徘徊。EPC總承包企業(yè)應(yīng)在不斷提高國際工程商務(wù)、合同、法律等水平的基礎(chǔ)上，下大力氣強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和人才培養(yǎng)，打造一支既懂國際工程管理，又熟悉國際工程設(shè)計(jì)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，精通各專業(yè)設(shè)計(jì)工作流程和環(huán)節(jié)，復(fù)合型的高水平設(shè)計(jì)管理隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)EPC總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與采購，設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)與竣工驗(yàn)收、運(yùn)行移交的緊密融合，達(dá)到EPC項(xiàng)目管理的最高境界。

四、提高總承包能力開拓高端市場

解析不足，了解問題和癥結(jié)所在，目的在于彌補(bǔ)和加強(qiáng)。強(qiáng)化EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)龍頭作用，向國際一流承包商學(xué)習(xí)，提高企業(yè)的EPC項(xiàng)目總承包能力，積極開拓國際工程承包高端市場，還需在以下幾方面作出努力：

一是加強(qiáng)企業(yè)總部職能的定位和到位?？偛渴瞧髽I(yè)的首腦和靈魂，業(yè)內(nèi)流傳的“海外項(xiàng)目的成敗，絕大部分核心因素在國內(nèi)”的經(jīng)典評語不無道理。中國承包商與國際知名承包商相比在總部功能建設(shè)上的差距很大，主要表現(xiàn)在總部管理的錯位、缺位和越位現(xiàn)象嚴(yán)重。應(yīng)該屬于海外項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，總部機(jī)關(guān)的一些職能部門錯位參與，甚至發(fā)生利益沖突；應(yīng)該由總部負(fù)責(zé)的特別是國內(nèi)決策支持保障的一些業(yè)務(wù)沒有落實(shí)到部門、落實(shí)到人，經(jīng)常缺位，使得境外項(xiàng)目執(zhí)行者不得不支付額外成本；總部直接越位參與甚至直接指揮境外項(xiàng)目的局部工作也時有發(fā)生，造成管理的斷裂和混亂。總部應(yīng)在國際市場營銷體系、技術(shù)創(chuàng)新體系或研發(fā)中心、人力資源管理體系、資金風(fēng)險防控體系等的建設(shè)上承擔(dān)責(zé)任，加強(qiáng)總部決策力、領(lǐng)導(dǎo)力和監(jiān)督力的建設(shè)。

二是利用先進(jìn)手段和工具，提高總部管理水平和效率。我國企業(yè)對駐外機(jī)構(gòu)的管理，大多還停留在經(jīng)理由總部的全權(quán)授權(quán)、駐外機(jī)構(gòu)每月報告、總部定期派員巡視檢查的粗放式原始管理水平，企業(yè)駐外機(jī)構(gòu)缺乏總部的有效監(jiān)督和支持保障。許多國際頂級承包商，海外機(jī)構(gòu)遍布全球，利用先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，及時準(zhǔn)確地收集各地商業(yè)情報、信息，總部集中了各個相關(guān)專業(yè)的頂級工程師、專家，分析研究海外各地市場、項(xiàng)目出現(xiàn)的技術(shù)、商務(wù)問題，及時給出指導(dǎo)性的專家意見，保證了每一地的駐外人員與業(yè)主的商業(yè)談判、技術(shù)澄清、合同履約均代表了整個公司的水平。通過企業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理信息系統(tǒng)，可以對分布各大洲的每個項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、資源配置、財務(wù)收支等要素進(jìn)行在線實(shí)時監(jiān)控和管理，大大提高企業(yè)防控風(fēng)險、快速反應(yīng)的能力，極大提高了總部的管理水平和效率。

三是加強(qiáng)激勵與監(jiān)督機(jī)制的科學(xué)性、連續(xù)性、系統(tǒng)性和執(zhí)行力。任何企業(yè)都要建立激勵和監(jiān)督機(jī)制，而且要具有連貫性和與時俱進(jìn)的科學(xué)性。與國際同行相比，我承包企業(yè)在激勵和監(jiān)督機(jī)制上存在諸多問題，不僅科學(xué)性、連續(xù)性和系統(tǒng)性不能令人滿意，更重要的是執(zhí)行力不足，該獎勵的不獎勵或打折扣，該懲罰的不懲罰講情面。

篇10

教育部職業(yè)技術(shù)教育中心研究所研究員姜大源提出：學(xué)習(xí)領(lǐng)域課程開發(fā)的基礎(chǔ)是職業(yè)工作過程，由該專業(yè)相關(guān)的職業(yè)活動體系中的典型工作任務(wù)導(dǎo)出全部職業(yè)行動領(lǐng)域，再由行動領(lǐng)域?qū)С鰧W(xué)習(xí)領(lǐng)域，并通過適合教學(xué)的學(xué)習(xí)情境使其具體化。這種工學(xué)結(jié)合的教學(xué)模式完全適合市場營銷策劃課程極強(qiáng)的應(yīng)用特性。教師對校企合作企業(yè)以及往屆畢業(yè)生進(jìn)行崗位調(diào)研以了解商業(yè)企業(yè)策劃崗位的典型工作流程、工作任務(wù)及崗位要求等，進(jìn)而把企業(yè)中的典型工作任務(wù)歸納為行動領(lǐng)域，再進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)領(lǐng)域，即以工作任務(wù)為載體將各項(xiàng)工作目標(biāo)化、工具化和流程化。市場營銷策劃崗位的工作流程基本上分為以下幾步：確定營銷策劃任務(wù)、明確策劃目的、收集和分析信息、創(chuàng)意構(gòu)思與提煉、制定營銷策劃方案、評估和論證策劃方案、實(shí)施和控制策劃方案、測評策劃效果。基于策劃崗位的工作流程把教學(xué)流程分為：受單、資訊、小組研討、小組分工制作、小組整合方案、小組作品展示、方案評價。通過工學(xué)結(jié)合一體的教學(xué)模式，增強(qiáng)了學(xué)生崗位工作所需的職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)。

2教學(xué)內(nèi)容選取改革

本著上述的課程設(shè)計(jì)理念與思路，教師在教學(xué)內(nèi)容的選取上也進(jìn)行了認(rèn)真地思索與斟酌，內(nèi)容既不能與市場營銷的基礎(chǔ)課程內(nèi)容重復(fù)，也不求面面俱到但求夠用，而且要著重體現(xiàn)營銷策劃的技能性，以及符合課程教授的實(shí)際情況，于是把課程內(nèi)容按照企業(yè)實(shí)際策劃工作內(nèi)容設(shè)置成不同的項(xiàng)目模塊。三個教學(xué)項(xiàng)目是按照由簡入難、由淺入深的一般規(guī)律來設(shè)計(jì)的，著重突出課程的成長性。教學(xué)過程亦隨之分為三個階段：第一個階段是教師手把手地教授學(xué)生做營銷策劃案；第二個階段是以學(xué)生做為主、老師指導(dǎo)為輔，讓學(xué)生試著獨(dú)立完成策劃任務(wù)；第三個階段是完全由學(xué)生獨(dú)立完成策劃任務(wù)，放開手讓學(xué)生去做，最后教師和企業(yè)專業(yè)人士驗(yàn)收其策劃方案。從表1中可看出教學(xué)任務(wù)共設(shè)置了八個，筆者根據(jù)多年教授市場營銷策劃課程的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為教學(xué)任務(wù)中的綜合策劃任務(wù)數(shù)量不宜超過三個，單環(huán)節(jié)策劃任務(wù)可以稍多一些。因?yàn)榫C合策劃任務(wù)無論是在結(jié)構(gòu)上還是在內(nèi)容上都很復(fù)雜、工作量大，若數(shù)量超過三個，學(xué)生的積極性就降低、易產(chǎn)生敷衍情緒；其實(shí)數(shù)量保持在三個以內(nèi)正好能保證學(xué)生充分地掌握綜合策劃的技能和技巧而又不會厭煩。單環(huán)節(jié)策劃任務(wù)的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容相對簡單，故而數(shù)量可以稍多，培養(yǎng)學(xué)生的策劃意識和思路。教師所設(shè)置的策劃任務(wù)都是真實(shí)的，其來源主要有兩個：一是教師與院校所在當(dāng)?shù)氐挠写硇缘钠髽I(yè)取得聯(lián)系，進(jìn)行合作，學(xué)生在教師和企業(yè)專業(yè)人士的指導(dǎo)下為企業(yè)的實(shí)際營銷問題進(jìn)行策劃，并盡量參與實(shí)施；二是從網(wǎng)絡(luò)上尋找適合教學(xué)的策劃任務(wù)，學(xué)生做出的策劃方案可進(jìn)行投標(biāo)，若中標(biāo)則可拿到雇主的報酬。

3考核方式改革

改革考核方式，打破以往的教師一人考核，且以卷面為主的做法?，F(xiàn)在筆者教授的市場營銷策劃課程的三項(xiàng)考核內(nèi)容及其占比為：一是平時考核，占20%；二是過程中的策劃任務(wù)完成情況考核，占50%；三是期末卷面考核，占30%。筆者認(rèn)為這三項(xiàng)缺一不可。首先，平時考核強(qiáng)調(diào)出勤和筆記，出勤要求較嚴(yán)，因?yàn)閷W(xué)生們做策劃案是以組為單位進(jìn)行的，若出勤少，不但課程內(nèi)容掌握不全不透徹，而且對小組中的分工任務(wù)就貢獻(xiàn)少。筆記也很重要，因?yàn)橛浌P記有助于對策劃內(nèi)容的全面把握和鞏固。其次，策劃任務(wù)完成情況考核是課程考核的重點(diǎn)，占比最大。每項(xiàng)策劃任務(wù)都有考核單，賦分標(biāo)準(zhǔn)包括教師對策劃案的要求以及策劃委托方對策劃案的要求，前者占比30%，如策劃方案結(jié)構(gòu)是否完整等，由教師打分；后者占比70%，具體標(biāo)準(zhǔn)會因策劃案的內(nèi)容不同而不同，如市場定位是否準(zhǔn)確、方案內(nèi)容是否詳盡、目標(biāo)是否明確、是否具有較強(qiáng)的可操作性、是否體現(xiàn)了產(chǎn)品的獨(dú)特優(yōu)勢等，由企業(yè)專業(yè)人士和教師共同打分。再次，期末卷面考核的用意是規(guī)避個別同學(xué)由于策劃方案的分組制作而出現(xiàn)的搭便車現(xiàn)象。雖然教師以往采用過學(xué)生互評，也一直要求每組上交策劃任務(wù)分配情況表，以及策劃方案驗(yàn)收時一組的每個同學(xué)都要講解自己承擔(dān)的那部分內(nèi)容，但是仍無法有效地、徹底地保證每位同學(xué)都積極參與到策劃方案的制作和實(shí)施中來。故而采用開卷的卷面形式，全部是主觀題，考核每個學(xué)生對營銷策劃技能的掌握情況。

4課程改革效果

經(jīng)過了2~3個循環(huán)的教學(xué)改革實(shí)踐后，教師對于如何上好市場營銷策劃這門課程有了更深入的理解和想法；積累了課程教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法、考核方式等改革的經(jīng)驗(yàn)；完善并豐富了諸如課件、案例庫、營銷策書范本、營銷策劃任務(wù)單、營銷策劃方案考核標(biāo)準(zhǔn)等教學(xué)資源；拓展了課程的校內(nèi)外實(shí)訓(xùn)基地，加深了與企業(yè)的深層合作。課程改革后學(xué)生的積極性得到了較大的提高，市場營銷專業(yè)的學(xué)生思維活躍、動手能力強(qiáng)，他們更愿意主動地參與到課堂及課程中。以小組的形式完成營銷策劃任務(wù)，培養(yǎng)了學(xué)生的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識和素養(yǎng)。通過各項(xiàng)來源于企業(yè)的真實(shí)策劃任務(wù)的鍛煉，學(xué)生的營銷策劃能力和實(shí)戰(zhàn)能力也較往屆大大提高，能夠更快、更好地適應(yīng)企業(yè)營銷策劃的崗位要求，有的畢業(yè)生正是因?yàn)闋I銷策劃能力較好而獲得了工作機(jī)會或是得到了客戶及企業(yè)的好評。

5結(jié)語