導(dǎo)語：如何才能寫好一篇科室績效考核報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞:醫(yī)院績效考核方案

建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵約束機(jī)制，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識、成本意識，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

一、醫(yī)院績效量化考核改革方案的構(gòu)想

(一)績效量化考核體系的建立

我院可借鑒和汲取平衡計分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等先進(jìn)績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法。考核體系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、七個維度”。兩個方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。

三個層級：科內(nèi)自控考核，職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核。七個維度：業(yè)務(wù)量考核、醫(yī)療質(zhì)量考核、服務(wù)水平考核、工作效率考核、經(jīng)濟(jì)效益考核、創(chuàng)新能力考核、病人醫(yī)療費負(fù)擔(dān)水平考核。

(二)績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn)，行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，院級領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導(dǎo)原則。標(biāo)準(zhǔn)涉及全院的所有科室及崗位，每個指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準(zhǔn)。

(三)績效量化考核的實施

績效量化考核可分科室內(nèi)部考核、行政職能科室對臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核，由定期檢查與隨機(jī)抽查相結(jié)合的量化考核機(jī)制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。

(四)對績效量化考核結(jié)果的應(yīng)用

(1)科內(nèi)考核小組完成對科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負(fù)激勵在當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。

(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。由院長主持召開全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的院辦公會，在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認(rèn)真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結(jié)果的正、負(fù)激勵列表報送計劃財務(wù)部，在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎金中兌現(xiàn)。

(3)院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負(fù)激勵意見，填寫匯總表送計劃財務(wù)部，在行政職能科室的當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。同時院辦公會針對考核中存在的問題或亮點，進(jìn)行缺陷管理或經(jīng)驗推廣。

(4)在每年度終了，分別由科內(nèi)考評小組匯總出對科內(nèi)職工的全年考評情況，并根據(jù)考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護(hù)士長的考評得分，在年終考評時所有優(yōu)秀科室和先進(jìn)個人均以考評得分排名確定，一改過去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。

二、以績效量化考核為基礎(chǔ)的獎金分配

每個醫(yī)院獎金的分配都需經(jīng)歷一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。

(一)績效分配的原則與目的

堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險程度、高勞動強(qiáng)度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據(jù)醫(yī)院不同的發(fā)展階段相應(yīng)調(diào)整權(quán)重比例，有所側(cè)重，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標(biāo)控制，以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟(jì)收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化，從整體上實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

(二)參與績效分配的項目

經(jīng)濟(jì)效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來體現(xiàn)）為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現(xiàn)）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風(fēng)險程度（以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）;業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）?可根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)行的崗位權(quán)重系數(shù)就很好;成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）?可控性支出及不可控性支出;質(zhì)量水平（以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來體現(xiàn)）。

根據(jù)每月績效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況，對當(dāng)月獎金進(jìn)行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數(shù)、藥占比、收入支出比等。

結(jié)束語

真正能調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的績效分配方案，真正體現(xiàn)“績效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎金分配方案的出臺，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設(shè)計、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估；從工作質(zhì)量、工作環(huán)境、病人安全、工作績效、醫(yī)療成本優(yōu)化和顧客滿意等方面獲取改進(jìn)的潛能，不斷改進(jìn)醫(yī)院的崗位管理和服務(wù)效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強(qiáng)醫(yī)院的市場競爭力，促進(jìn)社會效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院績效考核與管理》，清華大學(xué)出版社，2009年

[2]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院卓越服務(wù)管理》，清華大學(xué)出版社，2008年

篇2

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 全面預(yù)算管理 措施

1引言

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的日益深化，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運營環(huán)境發(fā)生了很大變化，公立醫(yī)院在堅守“公益性”的同時不得不面對一個更加開放的醫(yī)療市場和競爭環(huán)境。新醫(yī)改方案強(qiáng)調(diào)，公立醫(yī)院要遵循公益性，嚴(yán)格預(yù)算管理，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管和運行監(jiān)督。新《醫(yī)院財務(wù)制度》（財社【2010】306號）第十條規(guī)定：“醫(yī)院要實行全面預(yù)算管理，建立健全預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決策、分析和考核制度?！薄叭骖A(yù)算管理”第一次以制度化的要求進(jìn)入了醫(yī)院管理體系。應(yīng)自身發(fā)展和新制度要求，越來越多的公立醫(yī)院在不同程度上進(jìn)行了對全面預(yù)算管理的探索與實踐。然而，在實踐中公立醫(yī)院在實施全面預(yù)算管理的過程仍存在許多問題，筆者就公立醫(yī)院全面預(yù)算管理實踐中出現(xiàn)的一些問題予以探討，并提出相應(yīng)對策。

2醫(yī)院全面預(yù)算管理實踐中存在的問題

2.1對預(yù)算的重要性認(rèn)識不足

實踐中許多醫(yī)院對預(yù)算的重要性認(rèn)識不足，編制預(yù)算是受迫于上級主管部門的壓力而非出于自身管理的動力，預(yù)算編制獨立于醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略之外，脫離于實際工作，僅僅是一系列用于上報的財務(wù)報表的堆積，流于形式。有科室認(rèn)為科室收支具有不可預(yù)測性，編制預(yù)算嫌麻煩，預(yù)算一旦編出又受其約束，視之為負(fù)累，致使預(yù)算缺乏部門的廣泛參與，預(yù)算編制工作全部交給財務(wù)部門，最終形成的只有財務(wù)部門編制的院級總預(yù)算，沒有科室編制的部門預(yù)算，預(yù)算的編制執(zhí)行僅僅停留在院級層面。

2.2預(yù)算基礎(chǔ)體系薄弱

全面預(yù)算管理是需要全員參與的系統(tǒng)工作，需有強(qiáng)有力的組織實施機(jī)構(gòu)、堅強(qiáng)的數(shù)據(jù)支撐和完善的制度安排。實踐中部分醫(yī)院預(yù)算組織機(jī)構(gòu)缺失、職責(zé)界定模糊；無規(guī)范化的預(yù)算管理制度支持，預(yù)算編制自由散漫；各科室預(yù)算編制五花八門、預(yù)算項目及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化程度低；無配套績效評價體系，預(yù)算約束性不強(qiáng)；會計核算、成本核算的基礎(chǔ)弱，未形成會計核算、成本核算、預(yù)算管理系統(tǒng)的有效整合，致使數(shù)據(jù)散落互有出入且無有效的歷史數(shù)據(jù)。

2.3預(yù)算內(nèi)容狹窄、編制方法“簡單化”

實踐中多數(shù)公立醫(yī)院預(yù)算的編制與控制進(jìn)程，以年度為最短衡量期間，預(yù)算期間未細(xì)化到季度、月份。常常出現(xiàn)年底突擊花錢，集中報銷的情況，出現(xiàn)管理支出忽高忽低的情況。預(yù)算編制方法大都采用以上年完成情況為基數(shù)的增量預(yù)算編制方法，受原有預(yù)算項目限制，使原本不合理的收支“合理化”的體現(xiàn)在預(yù)算中。目前部分公立醫(yī)院僅以完成國家規(guī)定的部門收支預(yù)算編制和項目預(yù)算申報為目的，一方面僅有醫(yī)院總收入和總支出預(yù)算，缺少科室及部門預(yù)算的支撐另一方面缺少現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、采購預(yù)算，未能形成“廣覆蓋、嚴(yán)監(jiān)管”的全面預(yù)算管理網(wǎng)。

2.4預(yù)算的執(zhí)行缺乏“剛性”、調(diào)整缺乏“彈性”

預(yù)算執(zhí)行是將預(yù)算內(nèi)容下達(dá)各科室、各責(zé)任科室依據(jù)預(yù)算內(nèi)容，逐步安排組織和控制經(jīng)濟(jì)活動達(dá)到完成收支目標(biāo)的行為。預(yù)算執(zhí)行需要依靠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫润w系、流暢的信息化系統(tǒng)作為保障。實踐中缺乏有效的控制流程和監(jiān)控措施，信息化力量薄弱，預(yù)算監(jiān)控多以手工為主，執(zhí)行數(shù)據(jù)的獲取與歸集效率低下，難以動態(tài)監(jiān)控。預(yù)算執(zhí)行中預(yù)算管理人員、醫(yī)務(wù)人員和管理部門人員因知識結(jié)構(gòu)的差異，以及出于自身利益的考慮，加之缺乏溝通，經(jīng)常出現(xiàn)兩種極端情況：一端是預(yù)算執(zhí)行科室動輒要突破預(yù)算的控制，反復(fù)追加預(yù)算，導(dǎo)致剛性不足；另一端是預(yù)算管理科室固守預(yù)算限額，不進(jìn)行調(diào)整，使得預(yù)算執(zhí)行過程中難以應(yīng)對新情況，掣肘于執(zhí)行科室預(yù)算外新業(yè)務(wù)的開展。

2.5預(yù)算的分析“淺化”、考核“乏力”

全面預(yù)算管理的最終目的是按照所編制的預(yù)算開展經(jīng)營活動，并能夠在經(jīng)營活動中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，循環(huán)往復(fù)實現(xiàn)醫(yī)院管理和經(jīng)營業(yè)績的螺旋式上升。分析與考核是實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)的重要手段和激勵措施。實踐中一方面預(yù)算缺少定期分析報告、預(yù)算分析“淺嘗輒止”的現(xiàn)象比較多見；另一方面，因核算數(shù)據(jù)支持不足，無法及時分析且僅囿于財務(wù)數(shù)據(jù)的比對，使得預(yù)算難以發(fā)揮發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的作用。預(yù)算考核是各科室按預(yù)算開展業(yè)務(wù)活動的動力和鞭策，實踐中許多醫(yī)院預(yù)算考核缺失，即便是進(jìn)行預(yù)算考核的醫(yī)院也是預(yù)算考核歸預(yù)算考核，績效考核歸績效考核，預(yù)算績效兩張皮，結(jié)余不獎、超支未罰，致使預(yù)算既無動力也無約束力。

3公立醫(yī)院完善全面預(yù)算管理的具體實施措施

3.1以戰(zhàn)略化為目標(biāo)導(dǎo)向強(qiáng)化全面預(yù)算意識

戰(zhàn)略目標(biāo)是公立醫(yī)院中長期規(guī)劃，是公立醫(yī)院一段時期內(nèi)的奮斗目標(biāo)，牽動著全院所有員工的情感和注意力。全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略實施的有效量化工具與核心平臺，全面預(yù)算管理把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解轉(zhuǎn)化為各部門的具體目標(biāo)，并用數(shù)量的形式反映出來，為將來為各部門的績效考核確定了基本尺度。正如管理學(xué)家戴維.奧利所言“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一?！睂崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)就必須重視全面預(yù)算管理，脫離全面預(yù)算的層層落實戰(zhàn)略目標(biāo)就會淪為空中樓閣。同時，通過召開全面預(yù)算管理動員會，普及預(yù)算管理知識、提升全體員工尤其是科主任對預(yù)算的重要性認(rèn)識，使其入腦上心，并落實到預(yù)算的預(yù)測、編制、執(zhí)行、控制、分析、考核的全過程中。

3.2構(gòu)建合理組織架構(gòu)為全面預(yù)算管理提供高效團(tuán)隊

合理的組織架構(gòu)能為醫(yī)院全面預(yù)算管理提供權(quán)責(zé)體系，應(yīng)按頂層設(shè)計、歸口管理、廣泛參與的原則設(shè)計由預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、歸口預(yù)算管理部門、基層預(yù)算科室組成的預(yù)算管理組織體系。預(yù)算管理委員會由（院長、副院長、財務(wù)負(fù)責(zé)人、其他職能部門負(fù)責(zé)人、和責(zé)任中心負(fù)責(zé)人組成）。主要負(fù)責(zé)審議決定全面預(yù)算管理中重大事項，例如審議通過預(yù)算管理制度、預(yù)算目標(biāo)、編制方法和程序；負(fù)責(zé)年度預(yù)算編制前的動員、審議通過預(yù)算草案、協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過程中的矛盾；審定年度決算，并提出考核獎懲意見等。預(yù)案算管理辦公室（獨立設(shè)置或在財務(wù)部內(nèi)設(shè)置主要職責(zé)）負(fù)債傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)科室、部門預(yù)算方案的編制，對科室、部門編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制醫(yī)院的預(yù)算方案；在預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制科室、部門的預(yù)算執(zhí)行情況，及時形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算考核報告。歸口管理部門（人事部門、設(shè)備維修部門、設(shè)備購置部門）負(fù)責(zé)公立醫(yī)院內(nèi)部某類資源或項目審批和管理，將審批通過的項目匯總上報預(yù)算辦公室，下發(fā)歸口支出預(yù)算最終審批稿，監(jiān)督各基層預(yù)算單位執(zhí)行。基層預(yù)算科室（包括全院所有科室，由科室負(fù)責(zé)人對其全面負(fù)）負(fù)責(zé)本科室預(yù)算編制和執(zhí)行。

3.3健全預(yù)算制度、強(qiáng)化信息化建設(shè)為全面預(yù)算管理提供基礎(chǔ)保障

預(yù)算管理制度是全院各科室進(jìn)行預(yù)算管理必須共同遵循的規(guī)定和準(zhǔn)則的總稱，是公立醫(yī)院全面預(yù)算管理工作順利推進(jìn)的重要保障。全面預(yù)算管理既具有廣泛參與性又具有很強(qiáng)的專業(yè)性，如何使醫(yī)務(wù)人員和管理人員讀懂預(yù)算管理制度，快速的參與全面預(yù)算管理，“需要起草通俗易懂的《預(yù)算管理手冊》，并設(shè)置一目了然的預(yù)算科目體系” ?！额A(yù)算管理手冊》應(yīng)涵蓋包括醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的定位；預(yù)算管理的組織架；預(yù)算編制的原則、程序、方法；預(yù)算執(zhí)行、分析、考核、以及獎懲等方面規(guī)范性內(nèi)容。預(yù)算管理手冊應(yīng)分別針對醫(yī)療、醫(yī)技、醫(yī)輔及行政職能部門設(shè)置統(tǒng)一的編制模板，對每一項內(nèi)容做指導(dǎo)性的說明，對項目預(yù)算進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化引導(dǎo)。信息系統(tǒng)建設(shè)是全面預(yù)算管理的技術(shù)支持，醫(yī)院要實現(xiàn)預(yù)算軟件與財務(wù)、業(yè)務(wù)、成本系統(tǒng)的集成，控制預(yù)算項目執(zhí)行進(jìn)度，可以通過軟件系統(tǒng)的預(yù)警平臺，科學(xué)設(shè)置預(yù)警指標(biāo)，確定預(yù)警范圍，對超支項目事前進(jìn)行預(yù)警，將預(yù)警信息傳給相應(yīng)責(zé)任人，既實現(xiàn)時間縱向和預(yù)算類型橫向的多級管理，又實現(xiàn)財務(wù)和成本數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡(luò)上的站點采集、自動導(dǎo)入、及時傳遞與共享，形成財務(wù)信息的收集、整理、反饋和利用機(jī)制，滿足會計核算、預(yù)算管理、成本核算、績效考評、財務(wù)分析等功能需求 。

3.4完善預(yù)算編制內(nèi)容為全面預(yù)算管理體系提供目標(biāo)體系

全面預(yù)算管理是廣覆蓋、多層次的預(yù)算管理體系，是能夠?qū)⑨t(yī)院的資金流、實物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流等相整合和的管理控制方法之一。公立醫(yī)院應(yīng)緊密聯(lián)系醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、充分考慮內(nèi)務(wù)部環(huán)境和自身的發(fā)展能力，以全面滿足內(nèi)外部需求為目的確定預(yù)算編制內(nèi)容。預(yù)算編制內(nèi)容應(yīng)在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上以科室收入預(yù)算為編制起點，按以收定支的原則按業(yè)務(wù)開展需要形成科室醫(yī)療業(yè)務(wù)成本預(yù)算和管理成本預(yù)算。各預(yù)算歸口管理部門應(yīng)在綜合分析、整合科室基層預(yù)算的基礎(chǔ)上、結(jié)合各類業(yè)務(wù)特征和歸口屬性編制投資、采購、維修、人力等歸口預(yù)算。最后由預(yù)算管理委員會編制財務(wù)總預(yù)算，財務(wù)總預(yù)算應(yīng)囊括總收入預(yù)算、總支出預(yù)算、現(xiàn)金總預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、科教研項目預(yù)算等。預(yù)算編制過程中應(yīng)按各項支出的特征將費用分為變動費（與當(dāng)前業(yè)務(wù)量成正比例的費用，如衛(wèi)生材料、藥品）；標(biāo)準(zhǔn)費（醫(yī)院為控制支出，設(shè)定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)支出項目，如郵電費、差旅費、會議費、培訓(xùn)費、業(yè)務(wù)招待費、勞務(wù)費等）；無標(biāo)準(zhǔn)日常支出（指除上述項目以外的支出，其特點是該項目每年都會發(fā)生并且變化不大，如辦公費、印刷費）。根據(jù)分類特征、業(yè)務(wù)屬性以及歷史數(shù)據(jù)獲取情況，以零基預(yù)算為主綜合采用增量預(yù)算、彈性預(yù)算、固定預(yù)算編制方法確定各項預(yù)算控制指標(biāo)。

3.5嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行、控制為全面預(yù)算管理提供“韌性”

醫(yī)院要嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，強(qiáng)化預(yù)算的約束，特別強(qiáng)化要對醫(yī)院預(yù)算實行逐級分解到部門、班組、和個人、落實到細(xì)。預(yù)算控制是按照一定的程序和方法，確保醫(yī)院各個預(yù)算執(zhí)行部門全面落實和實現(xiàn)全面預(yù)算的過程。全面預(yù)算的控制應(yīng)以成本效益、重要性、歸口控制、剛性與柔性相結(jié)合為原則，以指標(biāo)控制與流程控制為抓手，以預(yù)算管理軟件為依托實現(xiàn)對預(yù)算從編制、執(zhí)行到分析考核動態(tài)化、全程控制。嚴(yán)格按計劃執(zhí)行預(yù)算、強(qiáng)化預(yù)算控制是維護(hù)預(yù)算嚴(yán)肅性和約束力的重要手段，不得輕易修改預(yù)算。但當(dāng)公立醫(yī)院外部環(huán)境、醫(yī)院戰(zhàn)略、內(nèi)部資源條件發(fā)生重大變化，使得原預(yù)算指標(biāo)已不合時宜時應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定程序向全面預(yù)算管理委員會提出調(diào)整預(yù)算建議，經(jīng)主管部門（或舉辦單位）審核后報財政部門按法定程序調(diào)整預(yù)算，調(diào)整后的預(yù)算與原預(yù)算具有同等約束力。

3.6注重分析與考核為全面預(yù)算管理提供延伸與激勵

醫(yī)院在預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)定期將執(zhí)行情況與預(yù)算進(jìn)行對比，及時發(fā)現(xiàn)偏差、查找原因，采取必要措施保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 預(yù)算分析應(yīng)重點定位在院級、科室級、支出項目級、資金流、醫(yī)療項目級中對對實現(xiàn)年度運營目標(biāo)具有重要影響的事項，實際完成值與預(yù)算目標(biāo)和去年同期值產(chǎn)生重大差異的指標(biāo)，根據(jù)預(yù)算指標(biāo)和業(yè)務(wù)特性綜合采用差異分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢分析、對比分析、標(biāo)桿分析、投入產(chǎn)出分析、進(jìn)度分析、價值樹分析等分析方法分析差異形成原因，發(fā)現(xiàn)潛在問題，為醫(yī)院制定和修改下一步行動計劃提供依據(jù)，為滾動預(yù)測和績效考核提供參考信息。

醫(yī)院應(yīng)選擇有代表性的指標(biāo)來考核預(yù)算執(zhí)行效果，既包括財務(wù)指標(biāo)也包括非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)主要有業(yè)務(wù)收入支出完成情況、藥品所占比例、資產(chǎn)負(fù)債率等；非財務(wù)指標(biāo)門診人次增長率、住院病人增長率、床位周轉(zhuǎn)率、平均住院天數(shù)、門診平均收費水平、出院病人平均醫(yī)藥費等 。預(yù)算考核的結(jié)果應(yīng)定期于醫(yī)院員工大會上通報，一方面作為醫(yī)院內(nèi)部年終評比獎勵的依據(jù)，獎優(yōu)罰劣；另一方面將考核結(jié)果與以后年度的預(yù)算掛鉤，提高資金的使用效率。

參考文獻(xiàn)：

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篇3

關(guān)鍵詞：危急值；報告制度；醫(yī)學(xué)決定水平；PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)又稱為“戴明環(huán)”，是20世紀(jì)20年代由休哈特博士（美國貝爾實驗室）首先開發(fā)，后經(jīng)戴明博士（美國統(tǒng)計學(xué)家）廣泛推廣的一種科學(xué)的管理模式[3]。ISO（國際標(biāo)準(zhǔn)化組織）充分肯定了PDCA循環(huán)模式。此模式以其時效性、科學(xué)性、高效性而在全球得到大力推廣[4]。它是一個具有循環(huán)特色的程序，一個全面質(zhì)量管理都應(yīng)該遵循的科學(xué)程序，一個各級質(zhì)量管理都有的PDCA循環(huán)，他們互為循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，大環(huán)套小環(huán)，相互制約、相互補(bǔ)充的有機(jī)整體；一般來說，在PDCA循環(huán)中，下一級循環(huán)是上一級循環(huán)的具體化和落實，上一級循環(huán)是下一級循環(huán)的憑據(jù)；A是一個在PDCA循環(huán)中的關(guān)鍵。因為處理階段就是解決存在問題，總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)的階段。該階段的重點又在于修訂標(biāo)準(zhǔn)，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。

1 危急值報告的確定[Plan（計劃）階段]

1.1危急值項目的確定 檢驗危急值報告制度作為醫(yī)療質(zhì)量的核心制度已得到廣泛應(yīng)用和重視，目前已經(jīng)納入衛(wèi)生部醫(yī)院等級評審的重要指標(biāo)[5-6]。關(guān)于“建立臨床實驗室危急值的報告制度（2007-2010年中國醫(yī)院協(xié)會）”的患者安全目標(biāo)中，再次明確指出：“危急值項目應(yīng)該至少含有血糖、血氣、血鈣、血鉀、白細(xì)胞計數(shù)、血小板計數(shù)、活化部分凝血活酶時間（APTY）、凝血酶原時間（PT）等”[7]。除了必須包含上述項目外，可根據(jù)本院實際情況決定其他項目。所以，我們根據(jù)臨床科室的要求制定了本院的危急值項目，并逐年完善、更新。

1.2危急值的確定 醫(yī)學(xué)決定水平（Medicine decide level，MDL）指在診斷及治療工作時，對疾病診斷或治療起關(guān)鍵作用的某一被測成分的濃度。在臨床工作中，常用作確定或排除某種疾病。在疾病診斷中，通過觀察測定值與這些限值的高低，可起確認(rèn)或排除的作用，或?qū)︻A(yù)后作出估計，或?qū)δ承┘膊∵M(jìn)行分級或分類，以提示醫(yī)師應(yīng)采取哪一種處理方式，如決定采取某種治療措施或進(jìn)一步進(jìn)行某一方面的檢查，等等。

危急值（critical values）通常是指高度異常的檢驗結(jié)果，這揭示患者此時可能具有生命危險。根據(jù)這些檢驗信息和數(shù)據(jù)，如果臨床醫(yī)生能及時處理，迅速給予患者有效的治療，就有可能挽救患者的生命，否則就有可能危及患者的生命。所以警告值（alert value）或緊急值（panic value）也是危急值的一種稱呼[8]。

當(dāng)危急值出現(xiàn)時，如能及時將信息反饋給臨床，會給臨床醫(yī)生的診斷治療提供極大幫助。為此，檢驗科要求臨床醫(yī)師必須在30分鐘內(nèi)將危急值處理情況反饋檢驗科。

2 檢驗科危急值報告流程[Do（實施）階段，即實施計劃與措施階段]

我科危急值報告流程基于實驗室信息系統(tǒng)（1aboratory information system，LIS）的危急值自動判別[9]、報告、臨床處理回報監(jiān)視程序，及手機(jī)短信平臺的報告及追蹤功能。我科對危急值項目進(jìn)行了LIS系統(tǒng)自動判斷（黃色提示符），在審核報告時如果該結(jié)果確定為危急值，我們將進(jìn)行危機(jī)確認(rèn)，審核后LIS系統(tǒng)將自動強(qiáng)制提醒臨床醫(yī)師，引起工作人員的警覺，極大程度上避免了由于人為因素造成相關(guān)信息疏忽情況的發(fā)生，從而為對患者進(jìn)行及時有效的治療以贏得更充分的時間[10]。危急值的識別應(yīng)以LIS系統(tǒng)識別為主，人工識別為輔。危急值報告制度其流程應(yīng)至少包括危急值的識別確認(rèn)、審核報告、追蹤及臨床督查與持續(xù)改進(jìn)等內(nèi)容[11]。

2.1危急值的識別確認(rèn) 檢驗樣本的分析前階段并不都能由檢驗科所控制，分析中、后階段例如儀器設(shè)備、試劑及操作人員等各種干擾因素較多，故有時出現(xiàn)的危急值，并不是患者的實際檢驗結(jié)果。危急值的報告應(yīng)在確認(rèn)工作正常，室內(nèi)質(zhì)控在控，復(fù)查結(jié)果與第一次結(jié)果吻合無誤后確認(rèn)[12-13]。

2.2危急值的報告追蹤 危急值審核后，LIS系統(tǒng)自動將危急值傳入HIS系統(tǒng)，HIS系統(tǒng)中危急值預(yù)警標(biāo)識開始閃爍，提示臨床醫(yī)師必須及時處理以確?；颊甙踩煌瑫r手機(jī)短信平臺發(fā)送短信提示開單醫(yī)師其診治的患者出現(xiàn)危急值必須及時處理。如果在規(guī)定時間內(nèi)（30 min），臨床醫(yī)師不通過HIS系統(tǒng)將危急值處理情況回報檢驗科，短信平臺于規(guī)定時間內(nèi)（31 min）會自動發(fā)送到臨床科主任及檢驗單審核者手機(jī)上。臨床科主任及檢驗單審核者會通過短信提示的手機(jī)銜接號碼繼續(xù)追蹤；于規(guī)定時間內(nèi)（41～51 min）仍未處理及回報，短信會自動發(fā)送到醫(yī)務(wù)科主任、主管院長手機(jī)上進(jìn)行再督導(dǎo)，保證患者安全，見圖1。

圖1 危急值的報告追蹤圖

3 檢驗科危急值處理回報的督導(dǎo)、檢查[Check（檢查）階段]

JCI評審標(biāo)準(zhǔn)其核心目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)患者安全，目的是促進(jìn)患者安全得到切實的改進(jìn)[2]。臨床是否及時處理及回報直接到患者的安全問題。我們僅電話報告危急值，并在《 檢驗科危急值報告記錄表》上詳細(xì)記錄并復(fù)核是不夠的，我們不能了解臨床是否及時處理。為此，在危急值報告制度中規(guī)定，檢驗科必須定期（每月）到臨床科室進(jìn)行督導(dǎo)、檢查。

抽查病歷中危急值處理時間、回報時間及病歷記載等內(nèi)容，_保危急值制度的有效執(zhí)行，充分保障患者安全[14]。

4 危急值報告制度的持續(xù)改進(jìn)[Action（措施）]

醫(yī)療質(zhì)量萬里行、百姓放心醫(yī)院、患者安全目標(biāo)及各種認(rèn)證均強(qiáng)調(diào)了危急值報告制度的重要性[15]，如何完善及貫徹執(zhí)行危急值報告制度也是保證患者安全的重要內(nèi)容。經(jīng)過每月的督導(dǎo)、檢查，找出危急值報告制度中影響患者安全的諸多因素，確定主因、制定對策，然后逐一分析、解決，持續(xù)改進(jìn)切實保證患者安全。最終，我院確定和完善了危急值報告制度，并要求醫(yī)院檢驗科及相關(guān)科室的績效考核必須將危急值報告制度的具體落實情況納入。對報告危急值情況后及時登記并記錄詳實，采取對癥護(hù)理和治療者應(yīng)給予表揚及獎勵。對報告危急值情況后未及時登記和處理者應(yīng)給予批評以及懲罰。

危急值通常指的是檢驗結(jié)果高度異常，當(dāng)出現(xiàn)這個檢驗結(jié)果時，患者可能 已處于生命危險邊緣，臨床醫(yī)師如不及時處理，就有可能給患者帶來生命安全危險，故危急值也稱為警告值或緊急值。臨床醫(yī)師和實驗室共同制定危急值項目范圍和水平。制定危急值時必須結(jié)合其臨床實驗室的檢測系統(tǒng)和檢測能力，同時考慮搶救需求和服務(wù)對象。在臨床檢驗中，為有效防范和減少醫(yī)療事故出現(xiàn)數(shù)量，提高醫(yī)療效率，大大縮短危急值報告的使用時間，保證危急值報告制度的貫徹執(zhí)行和建立，實驗室必須有嚴(yán)格的質(zhì)量控制程序和分析前質(zhì)量保證措施以保證檢驗質(zhì)量[16]。研究表明，通過建立臨床危急值報告制度加強(qiáng)了臨床科室與檢驗科室的溝通，增強(qiáng)了檢驗科所有工作人員的責(zé)任心[17]，使患者能夠盡快的解除危機(jī)，挽救患者的生命。隨著危急值報告制度的執(zhí)行及持續(xù)改進(jìn)，危急值報告制度會更加完善！

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篇4

公司年度工作計劃一：20xx年，管業(yè)公司在集團(tuán)總公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)全體員工的積極努力，順利完成了年初制定的各項工作指標(biāo)，并超額完成了任務(wù)，實現(xiàn)了管理和效益的雙豐收。

20xx年，將定位為管業(yè)公司"管理升級"年，要穩(wěn)中求變，穩(wěn)固基礎(chǔ)管理，強(qiáng)化執(zhí)行力度，力求創(chuàng)新發(fā)展，力爭產(chǎn)值利稅上臺階，管理水平上層次，做好宇龍管業(yè)公司的市場定位，確保完成集團(tuán)公司下達(dá)的新各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

20xx年管業(yè)公司各項工作總的指導(dǎo)思想是：

以科學(xué)發(fā)展觀總攬全局，以更新觀念為根本，以搞活機(jī)制為手段，以創(chuàng)新管理為基礎(chǔ)，以安全生產(chǎn)為前提，以增長效益為目標(biāo)，把握機(jī)遇，銳意進(jìn)取，迎難而上，努力把公司建設(shè)成為一個團(tuán)結(jié)向上，積極進(jìn)取，奮發(fā)有為的形象工程企業(yè)。

20xx年管業(yè)公司總的工作目標(biāo)是：

1、鋼管產(chǎn)量：較上年度的43630噸,提高xx.5%，實現(xiàn)50000噸，爭取突破6萬噸;

2、產(chǎn)品質(zhì)量：確保在體系規(guī)定的97%以上;

3、鋼管銷售：在確保產(chǎn)銷率90%的前提下較上年的44250噸(含臨時銷售)增長30%，爭取實現(xiàn)58000噸;

4、銷售收入：較上年1.849億元增收22%，實現(xiàn)2.25億元，爭取突破2.3億元。

5、利潤指標(biāo)：實現(xiàn)利潤550萬元，爭取突破600萬元。

6、稅費：完成400萬元。

7、應(yīng)收賬款：至20xx年年底力爭保持在1000萬以下。

8、安全指標(biāo)：力爭全年零工傷，杜絕重大事故的發(fā)生。

為確保年度工作目標(biāo)的實現(xiàn)，我們要重點抓好以下幾個方面的工作：

一、確保指標(biāo)落實，強(qiáng)化績效考核工作。

公司對各部門、各科室實行目標(biāo)管理、指標(biāo)考核、責(zé)任落實的政策，在公司總體目標(biāo)確定的前提下，將指標(biāo)分解落實，層層考核和落實責(zé)任。簽訂責(zé)任合同，分解落實到基層，使公司員工人人頭上有任務(wù)，人人身上有壓力，有壓力才有動力，保證各崗位人員積極投入到崗位工作上去。

二、強(qiáng)化執(zhí)行力度，完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作。

為了進(jìn)一步創(chuàng)造良好的經(jīng)營效果，公司將進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)基礎(chǔ)管理工作。

1、強(qiáng)化績效考核的責(zé)任機(jī)制，將公司的各項指標(biāo)分解落實到各部門、各崗位，實行目標(biāo)管理、量化考核。

2、重申崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，確保執(zhí)行力暢通，強(qiáng)化公司的基礎(chǔ)管理工作。

3、強(qiáng)化全面管理，公司的各項工作都要通過年度計劃的指導(dǎo)安排去實施。各部門都要通過各自的工作計劃去管理、控制、檢查和落實。

4、加大考核工作力度，優(yōu)勝劣汰，建設(shè)一支素質(zhì)高、技術(shù)過硬，紀(jì)律嚴(yán)明的員工隊伍。業(yè)務(wù)員進(jìn)行業(yè)績考核，車間技工進(jìn)行技術(shù)評比，優(yōu)勝劣汰。

5、建立員工培訓(xùn)的有效機(jī)制，采取"走出去，請進(jìn)來"的措施，有針對性的開展員工培訓(xùn)工作;摒棄固有的聘請模式，主動派遣先進(jìn)人員走出廠門，進(jìn)行考察學(xué)習(xí)，培養(yǎng)自己的企業(yè)的技術(shù)人才，師夷長技以自強(qiáng)。

三、進(jìn)一步加大經(jīng)營開拓工作力度，開創(chuàng)經(jīng)營工作新局面。

1、正視企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，積極調(diào)整思路，適應(yīng)市場形勢的發(fā)展，在去年打下的基礎(chǔ)上重點投向于省內(nèi)外大型招標(biāo)項目。

2、認(rèn)真研究市場，以市場定策略。

3、加強(qiáng)品牌意識，鞏固市場地位，拉開層次差距，塑造企業(yè)形象。(針對華通和富源)

4、加大區(qū)域市場開拓輻射的力度，做好自我營銷。

5、提高應(yīng)收賬款清收力度，加強(qiáng)經(jīng)營風(fēng)險防范和控制。

6、確保公司穩(wěn)定的聯(lián)營合作，和伙伴單位保持較好的共贏關(guān)系，實現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)。

四、強(qiáng)化生產(chǎn)組織工作，確保合同履約，確保經(jīng)濟(jì)指標(biāo)全面實現(xiàn)。

1、提高"市場"和"用戶"意識，轉(zhuǎn)變墨守陳規(guī)和按部就班的生產(chǎn)組織觀念。嚴(yán)肅生產(chǎn)指揮，嚴(yán)密生產(chǎn)計劃，靈活生產(chǎn)調(diào)度，提高應(yīng)變能力，確保生產(chǎn)計劃實施。

2、努力提倡科技興企，鼓勵技術(shù)改造，制定相應(yīng)的激勵措施。

3、積極利用社會資源，選擇既能保證質(zhì)量和進(jìn)度、價格又適中的合作伙伴，來加速我們的發(fā)展。

4、節(jié)能降耗，興舊利廢，降低消耗和費用，努力提高企業(yè)經(jīng)營效益。

5、強(qiáng)化"6S"管理體系的運行，營造先進(jìn)的企業(yè)形象，為集團(tuán)公司樹立形象標(biāo)桿。

6、加強(qiáng)對質(zhì)量、安全的監(jiān)控，把安全生產(chǎn)放在第一位，安全教育與安全檢查常抓不懈，有章必依，違章必究，對事故責(zé)任實行主管領(lǐng)導(dǎo)、車間主任、班組長、事故責(zé)任人和相關(guān)責(zé)任人的聯(lián)保措施，逐級簽訂安全責(zé)任書。

五、做好成本管理工作，降低成本和費用，降低資本風(fēng)險。

1、去年讓我們看到了成本控制，節(jié)能降耗的明顯效果，今年一定繼續(xù)保持切實做好成本核算、增產(chǎn)節(jié)約和降低費用的工作。生產(chǎn)部門嚴(yán)格執(zhí)行《生產(chǎn)管理獎懲規(guī)定》和《原輔材料消耗管理規(guī)定》;業(yè)務(wù)部門應(yīng)做好應(yīng)收賬款的清收工作，降低財務(wù)費用。

2、在去年減員增效取得良好效果的基礎(chǔ)上，堅持此策略，降低公司運營成本和人工成本，改進(jìn)績效，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，對員工造成一種從業(yè)壓力，促使人們自我提高，努力爭先，提高工作負(fù)荷與效率，優(yōu)勝劣汰，提高公司人力資源質(zhì)量。

3、繼續(xù)注意盤活庫存資產(chǎn)，減少資金占壓，節(jié)約成本。

七、做好員工培訓(xùn)，深挖內(nèi)部潛力。

1、進(jìn)一步挖掘內(nèi)部潛力，加大對新員工的培訓(xùn)力度，使其快速發(fā)展，融入團(tuán)隊;增加老員工的自身壓力，激發(fā)其自主積極性，杜絕其懶惰情緒的滋生。

2、善于發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)優(yōu)秀的技術(shù)工人，做好人員配置和勞動管理工作，提高生產(chǎn)效率。3、通過企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量和效益的提升，有效留住人才。

八、弘揚企業(yè)文化，塑造企業(yè)形象。

20xx年公司要通過企業(yè)文化建設(shè)工作來逐步確立和運用企業(yè)精神、企業(yè)宗旨以及員工價值取向，以此來提升企業(yè)形象，使員工自覺維護(hù)企業(yè)信譽(yù)，增強(qiáng)凝聚力。

1、通過灌輸員工行為規(guī)范，確立公司核心價值觀，增強(qiáng)員工對公司的認(rèn)同感和歸屬感;

2、作好企業(yè)文化的宣傳、教育工作，做好企業(yè)活動的組織和參與工作;

3、大力倡導(dǎo)在職提高，支持管理和業(yè)務(wù)工作范圍的研究實踐，鼓勵自學(xué)成才，創(chuàng)建一支學(xué)習(xí)型團(tuán)隊。

4、做好后勤保障工作，為員工創(chuàng)造一個好的工作、生活環(huán)境。

公司年度工作計劃二：根據(jù)《物業(yè)管理公司發(fā)展思路及具體實施方案》的計劃，和公司在20xx年的情況，在綜合考慮研討的情況下，制訂物業(yè)公司20xx年的工作計劃。

20xx年，是物業(yè)公司致為關(guān)鍵的一年。工作任務(wù)將主要涉及到企業(yè)資質(zhì)的換級，企業(yè)管理規(guī)模的擴(kuò)大，保持并進(jìn)一步提升公司的管理服務(wù)質(zhì)量等具體工作。物業(yè)公司要在殘酷的市場競爭中生存下來，就必須發(fā)展擴(kuò)大。因此，20xx年的工作重點將轉(zhuǎn)移到公司業(yè)務(wù)的拓展方面來。為能夠順利的達(dá)到當(dāng)初二級企業(yè)資質(zhì)的要求，擴(kuò)大管理面積、擴(kuò)大公司的規(guī)模將是面臨最重要而迫切的需求。同時，根據(jù)公司發(fā)展需要，將調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步優(yōu)化人力資源，提高物業(yè)公司的人員素質(zhì)。繼續(xù)抓內(nèi)部管理，搞好培訓(xùn)工作，進(jìn)一步落實公司的質(zhì)量管理體系，保持公司的管理質(zhì)量水平穩(wěn)步上升。在工作程序上進(jìn)行優(yōu)化，保證工作能夠更快更好的完成。

一、對外拓展：

物業(yè)公司到了20xx年，如果不能夠拓展管理面積，不但資質(zhì)換級會成為一個問題，從長遠(yuǎn)的方面來講，不能夠發(fā)展就會被淘汰。因此，公司的擴(kuò)張壓力是較大的，20xx年的工作重點必須轉(zhuǎn)移到這方面來。四川成都的物業(yè)管理市場，住宅小區(qū)在今后較長的一段時間里仍是最大市場，退其次是綜合寫字樓，再就是工業(yè)園區(qū)。按照我公司目前的規(guī)模，難以在市場上接到規(guī)模大、檔次高的住宅物業(yè)。因此，中小型的物業(yè)將是我公司發(fā)展的首選目標(biāo)。同時，住宅物業(yè)是市場上競爭最激烈的一個物業(yè)類型，我公司應(yīng)在不放棄該類物業(yè)的情形下，開拓寫字樓、工業(yè)物業(yè)和公共物業(yè)等類型的物業(yè)市場。走別人沒有走的路。在20xx年第一季度即組織人員進(jìn)行一次大規(guī)模的市場調(diào)查。就得出的結(jié)果調(diào)整公司的拓展方向。

經(jīng)過20xx年的對外拓展嘗試，感覺到公司缺乏一個專門的拓展部門來從事拓展工作。使得該項工作在人力投入不足的情況下，市場情況不熟，信息缺乏，雖做了大量的工作，但未能有成績。因此，20xx年必須加大拓展工作力度，增加投入，擬設(shè)專門的拓展部門招聘高素質(zhì)的得力人員來專業(yè)從事拓展工作，力爭該項工作能夠順利的開展起來。投入預(yù)算見附表5。

目前暫定20xx年的拓展目標(biāo)計劃為23萬平方米，這個數(shù)字經(jīng)過研究，是比較實際的數(shù)字，能夠?qū)崿F(xiàn)的數(shù)字。如果20xx能夠找到一個工業(yè)園區(qū)則十萬平方米是較為容易實現(xiàn)的;如果是在住宅物業(yè)方面能夠拓展有成績，有兩個項目的話，也可以實現(xiàn)。目前在談的大觀園項目等也表明，公司20xx年的拓展前景是美好的。

二、換取企業(yè)資質(zhì)

按照四川省的有關(guān)規(guī)定，我公司的臨時資質(zhì)是一年，將于20xx年5月份到期，有關(guān)行政部門根據(jù)我公司的管理面積等參數(shù)來評審我公司的企業(yè)等級。據(jù)我公司目前的管理面積，可以評定為四級企業(yè)。如果在5月份之前能夠接到一個以上物業(yè)管理項目，則評定為三級企業(yè)，應(yīng)該是可以的。所以，企業(yè)等級評審工作將是明年上半年的重要工作之一。換取正式的企業(yè)等級將更有利于我公司取得在市場上競爭的砝碼。因此，在20xx年第二季度開始準(zhǔn)備有關(guān)資質(zhì)評審的有關(guān)資料，不打無準(zhǔn)備之仗。爭取一次評審過關(guān)。

三、內(nèi)部管理工作：

(一) 人力資源管理：

物業(yè)公司在20xx年中設(shè)置了兩個職能部門，分別是綜合管理部和經(jīng)營管理部，今年將新設(shè)立拓展部。分管原來經(jīng)營管理部的物業(yè)管理項目的對外拓展工作。同時，在現(xiàn)有的人員任用上，按照留優(yōu)分劣的原則進(jìn)行崗位調(diào)整或者引進(jìn)新人才。在各部門員工的工作上，將給予更多的指導(dǎo)。

在員工的晉升上，更注重于不同崗位的輪換，加強(qiáng)內(nèi)部員工的培養(yǎng)和選拔，帶出一支真正的高素質(zhì)隊伍。推行員工職業(yè)生涯咨詢，培養(yǎng)員工的愛崗敬業(yè)的精神。真正以公司的發(fā)展為自己的事業(yè)。在今后的項目發(fā)展中，必須給予內(nèi)部員工一定的崗位用于公開選聘。有利于員工在公司的工作積極性，同時有利于員工的資源優(yōu)化。

在培訓(xùn)工作上將繼續(xù)完善制度，將員工接受的培訓(xùn)目標(biāo)化，量化，作為年終考核的一個子項。員工進(jìn)入公司后一年內(nèi)必須持證上崗率達(dá)100﹪。技術(shù)性工種必須持相關(guān)國家認(rèn)證證書上崗。20xx年的培訓(xùn)工作重點轉(zhuǎn)移到管理員和班組長這一級員工上，基層的管理人員目前是公司的人力資源弱項，20xx年通過開展各類培訓(xùn)來加強(qiáng)該層次員工的培訓(xùn)。

(二) 品質(zhì)管理：

質(zhì)量管理體系在20xx年開始推行，其力度和效果均不理想。除了大家的重視度不夠外，還在培訓(xùn)工作上滯后，執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)沒有真正的落實。為此，20xx年將繼續(xù)貫徹公司的質(zhì)量體系，為公司通過ISO9000：20xx的認(rèn)證認(rèn)真的打好基礎(chǔ)，爭取能夠在20xx年通過認(rèn)證。

在20xx年2月份以前組織綜合管理部和公司的主要人員對質(zhì)量體系文件修改，使得對公司更加合適而有效。針對修改版的文件，組織精簡有效的品質(zhì)管理培訓(xùn)。對新接管的項目實施項目式的質(zhì)量體系設(shè)計，對單獨的項目編寫質(zhì)量文件，單獨實施不同標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量系統(tǒng)。

20xx年將實施品質(zhì)管理項目專人負(fù)責(zé)制，公司每個接管的項目都指定專人配合品質(zhì)主管從事質(zhì)量管理工作。包括在該項目的質(zhì)量內(nèi)部管理、業(yè)主的投訴及處理、管理的資料檔案收集、制作項目質(zhì)量管理審核報告等。同時，配合項目業(yè)主(業(yè)主委員會)的需求進(jìn)行年度的質(zhì)量管理分析調(diào)查，獲得有效的內(nèi)部管理信息和業(yè)主的建議，以便對項目的不合格項進(jìn)行整改。

20xx年12月擬將進(jìn)行一次內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核，將嚴(yán)格依照ISO9000：20xx的要素進(jìn)行，這次內(nèi)審將是物業(yè)公司的第一次品質(zhì)管理總結(jié)會議。

(三) 行政工作：

綜合管理部在20xx年中，未能徹底的起到承上啟下的作用，有一定欠缺。工作有停頓，許多問題沒有細(xì)致的落實。在公司和員工之間沒有一個有效的溝通手段，大部分員工對工作情緒低沉，得不到高層主管的工作幫助。為此，在20xx年綜合管理部要加強(qiáng)管理，做好人事、勞資、檔案外聯(lián)等各項工作。在公司內(nèi)設(shè)置建議信箱，具體設(shè)置在公司總部和各項目處，用于公司員工就公司的現(xiàn)狀和工作生活中的各種問題進(jìn)行咨詢，由行政主管人員抽專門的時間了解，并回復(fù)。同時公司每個季度必須召開一次集體工作會議，或者階段性的質(zhì)量體系審核。

20xx年物業(yè)公司的消耗物品采購將由綜合管理部進(jìn)行統(tǒng)一采購。采購的形式采取固定供貨商合同制服務(wù)，有利于節(jié)約成本和規(guī)范化操作。每月的20-25號各管理處報下個月的材料采購清單，30-下月3號領(lǐng)取所采購的物資，在有力保障項目處正常運轉(zhuǎn)的同時，注意費用的有效控制。

20xx年物業(yè)公司還要慢慢的溶進(jìn)四川成都乃至西南的物業(yè)管理市場，參加行業(yè)協(xié)會，參與政府主管部門或者其他單位舉辦的各類專業(yè)活動。對四川省的物業(yè)管理行業(yè)進(jìn)行理論性的研究，為公司發(fā)展指明道路方向，同時也在物業(yè)管理行業(yè)打下華神物業(yè)的烙印。

(四) 企業(yè)文化和品牌打造：

華神物業(yè)是年輕企業(yè)，依托華神集團(tuán)和四川的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展，華神物業(yè)繼承了華神集團(tuán)了優(yōu)良傳統(tǒng)，打造企業(yè)品牌，鑄造朝氣逢勃的企業(yè)文化。在20xx年物業(yè)公司將通過舉辦一系列的活動，來鑄造公司的品牌和文化。如：崗位技能競賽、服務(wù)水平競賽、籃球賽、棋類牌類賽等，以此加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)員工的歸屬感，激發(fā)員工的工作熱情。嚴(yán)肅工作紀(jì)律，從細(xì)小處做起，如：著統(tǒng)一服裝上班、見面問好、主動為業(yè)主提供幫助、下班整理自己的辦公桌等等。再就是舉辦多種多樣的競賽活動，同時積極參與有關(guān)物業(yè)管理的各種會議和培訓(xùn)，在業(yè)界建立形象。

三、經(jīng)營管理工作：

20xx年，經(jīng)營管理部主要工作是在公司已有和新接的各項目中挖掘項目的相關(guān)資源進(jìn)行經(jīng)營，指導(dǎo)項目部開展經(jīng)營管理工作。核算項目部的經(jīng)營情況，根據(jù)實際情況和計劃來調(diào)控，以達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化。20xx年的兩個經(jīng)營項目，在年底都進(jìn)行了剝離。因此，20xx年經(jīng)營管理部主要進(jìn)行物業(yè)管理項目的經(jīng)營工作，兼而尋找新的項目。

四、收支預(yù)測：

收入：按照先前的預(yù)測，20xx年擴(kuò)展23萬平方米的管理面積，按目前已經(jīng)有可能的大觀園項目方案來計算，已經(jīng)有15萬平方米。年開支72萬，收入74萬，收支相抵，除去不可預(yù)見的因素，則該項目持平。若按另外擴(kuò)展8萬平方米面積，每平方米0.4元計算，則年收入38.4萬。預(yù)測利潤率為10﹪，即3.84萬元。綜合計算，若在3月份前進(jìn)駐大觀園項目則盈利不超過1.5萬元。若在換取企業(yè)等級資質(zhì)后，順利拓展8萬平方米的項目，預(yù)算盈利1.92萬元。隨著管理面積的擴(kuò)大，利用資源可開展多種經(jīng)營項目，但由于可變性和不可預(yù)測性，在此不對此做測算。據(jù)此，綜合計算，公司明年總收入24萬(工業(yè)園)、74萬(大觀園)、38.4萬(拓展新項目)，共136.4萬元。

支出：工業(yè)園管理處全年支出預(yù)算22.8萬，大觀園項目全年支出預(yù)算68萬，拓展新項目支出預(yù)算34.56萬，公司本部支出10.4萬，則全年總支出為135.76萬元。