導語：如何才能寫好一篇綜合管理部考核指標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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目前，關于績效考核指標體系構(gòu)建的研究中，主要有目標管理法（MOB）、關鍵績效法指標（KPI）、過程分析系統(tǒng)技術(shù)（PAST）和平衡計分卡（BSC）等最具代表性的系統(tǒng)化企業(yè)績效考核評價方法。

二、電力企業(yè)績效考核指標體系設計方面存在的問題

一是直接將理論的績效考核指標構(gòu)建模式直接照搬，沒有結(jié)合本企業(yè)管理實際，缺乏可操作性。二是績效考核指標比較單一，不能全面衡量企業(yè)的績效狀況。三是企業(yè)戰(zhàn)略目標得不到有效分解，難以順暢地層層傳遞下去。四是績效指標沒有分層分類，針對性不強。五是績效考核指標不能有效傳達企業(yè)價值觀和企業(yè)文化，不能有效引導改變員工行為。

三、績效指標設計實施的前提和基礎

1.樹立完整的績效考核指標體系理念

考核指標只是績效考核指標體系的一部分，一個完整的績效考核指標體系應包括績效目標、考核指標、指標標志、指標權(quán)重、考核標準、賦值、指標檢驗等一系列內(nèi)容。以戰(zhàn)略為導向，建立“組織、部門、個人”三位一體績效考核指標體系的新理念。

2.建立健全機構(gòu)提供組織保證

建立績效管理組織機構(gòu)――績效考核工作領導小組，明確領導小組成員構(gòu)成和職責，確?？冃Ч芾硗七M工作的順利開展?？冃Э己斯ぷ黝I導小組由企業(yè)負責人擔任，體現(xiàn)對績效管理工作的重視，促使績效管理工作順利進行?？冃Э己斯ぷ餍〗M成員包括人力資源、生產(chǎn)、技術(shù)、計劃、財務、安全等部門主要負責人組成。部門負責人往往是績效管理的重要倡導者和推動者，從組織層面決定績效管理的政策，引領績效管理的方向。人力資源部門是績效管理系統(tǒng)的設計者和輔導者，從技術(shù)層面決定績效管理的手段，規(guī)范績效管理的流程；業(yè)務部門負責人是績效管理系統(tǒng)的中流砥柱，他們負責對企業(yè)重要決定和信息資源的上傳下達，是績效管理的執(zhí)行者和傳遞者，從執(zhí)行層面決定績效管理的效果，確?？冃Ч芾韺嵤?。

3.設置關鍵指標構(gòu)建管理體系

構(gòu)建關鍵績效指標，并指定指標歸口管理部門，負責提供關鍵績效指標目標值，考核關鍵績效指標完成值以及相關單項工作的考核工作。各部門將靜態(tài)的崗位職責與動態(tài)的工作任務相結(jié)合，提煉并分解關鍵績效指標，指標盡量量化，不能量化的將考核標準描述清晰，搭建起“縱向到底、橫向到邊”的績效管理體系框架。

4.設置合理考核周期

根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理特點，按照績效考核的時間需要，將考核周期分為月度考核、季度考核和年度考核，實現(xiàn)績效考核的動態(tài)循環(huán)。

四、績效考核指標構(gòu)建和實施

按照目標管理法（MOB）和關鍵績效法指標法，實現(xiàn)“個人績效與部門績效、組織績效”的相互聯(lián)動，構(gòu)建績效考核指標體系如下：

1.考核依據(jù)

年度績效考核以《績效合同》為準。績效合同是考核人作為發(fā)約人，被考核人作為受約人，以書面形式對考核期應完成的績效目標所簽訂的協(xié)議，包括發(fā)約人、受約人的單位名稱、姓名、崗位（職務）、合同有效期、簽訂時間、關鍵績效指標及權(quán)重、指標值等內(nèi)容。

2.考核方式

覆蓋各級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作服務人員。中層管理人員的發(fā)約人均為企業(yè)主要負責人；中層副職和機關部門的發(fā)約人為部門負責人；基層單位副職、其他管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作服務人員的發(fā)約人為基層單位負責人。

3.考核方案

第一，績效合同指標主要包括效益類、服務類、營運類和人員類四類關鍵績效指標，其中：效益類關鍵績效指標是全面衡量企業(yè)價值創(chuàng)造及投資回報的重要指標，主要設置內(nèi)部利潤、供電商品率和六項費用（辦公費、修理費、材料費、運輸費、差旅費和其它費用）等四類指標項目，分別從不同側(cè)面反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)金收入能力。服務類關鍵績效指標是反映機關部門服務基層單位和員工的質(zhì)量和水平，主要設置綜合滿意度指標。營運類關鍵績效指標是實現(xiàn)企業(yè)價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量，主要設置安全環(huán)保、供電量、發(fā)電量、計劃外停電、送（配）電線路事故、變電事故、生產(chǎn)責任事故、清欠指標、工程質(zhì)量合格率、檢修質(zhì)量合格率等指標項目。人員類關鍵績效指標是企業(yè)重要工作的控制性要求指標，主要有反腐倡廉、依法經(jīng)營、隊伍穩(wěn)定、綜合治理、職業(yè)道德、用工管理和薪酬規(guī)范管理等指標項目。

第二，目標值的確定。具體指標目標值，根據(jù)批準的年度計劃、財務預算及上級部門與企業(yè)主要負責人簽訂的年度績效合同，由有關科室部門提出，報績效考核委員會審定。

第三，績效指標的權(quán)重。員工崗位不同、管理層級不同，其績效指標的權(quán)重也有所不同。崗位層級越高，其戰(zhàn)略分解指標權(quán)重相對大一些；崗位層級低，其崗位職責指標權(quán)重相對大一些?？冃е笜藱?quán)重的確定，結(jié)合發(fā)約人和受約人的工作目標，按照考核指標在績效合同中的重要程度，綜合考慮考核指標權(quán)重，其中基層單位主要設置效益類、營運類和人員類三類關鍵績效指標，指標權(quán)重一般分別為25%、60%和15%；機關科室部門主要設置效益類、服務類、營運類和人員類四類關鍵績效指標，指標權(quán)重一般分別為10%、10%、70%和10%。

第四，關鍵績效指標調(diào)整。中層管理人員《績效合同》中的關鍵績效指標（KPI）及權(quán)重每年核定一次，當年指標及權(quán)重年初由人力資源部門組織各相關業(yè)務科室部門，在上級下達績效指標的基礎上提出意見，報企業(yè)業(yè)績考評工作領導小組審定。指標一經(jīng)確定一般不作調(diào)整，如遇對主要績效指標調(diào)整或遇重大自然災害、不可抗力等特殊情況確需調(diào)整的，由發(fā)約人向受約人以書面形式通知，或由受約人向發(fā)約人提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟Ｎ传@批準的，仍以原指標為準。

第五，績效考核程序。年度綜合績效考核一般在年末進行，由業(yè)績考評工作領導小組統(tǒng)一安排?！犊冃Ш贤分懈黜椫笜怂鶎目己瞬块T填報相應指標的完成值，由人力資源部門計算出各單位（部門）年度績效考核綜合業(yè)績得分。

第六，績效考核結(jié)果計算?？冃Ш贤偡种凳菍κ芗s人業(yè)績完成情況、貢獻大小以及個人履行崗位職責情況的總體反映，計算公式為：績效合同總分值=績效合同業(yè)績分值+貢獻分。

績效合同總分值130分封頂，超過130分的，按130分計算。

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關鍵詞：企業(yè)；蜻效考核；問題；措施

一個企業(yè)的整體運營績效，與企業(yè)設定的目標，制定的戰(zhàn)略密不可分。但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的日常工作績效息息相關。試圖通過人力贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現(xiàn)及其結(jié)果。通過對員工工作績效的考核。實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的長處和短處，并保持與員工進行有效的溝通，推動員工的潛能開發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并在實現(xiàn)員工成長的同時促進企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)績效考核存在的問題

(一)績效考核流于形式

在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個非常普遍的問題。雖然很多企業(yè)實施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認為績效考核只是一種形式主義，無人真正認真對待績效考核。

(二)存在工作機會歧視

許多企業(yè)對員工的績效考核完全依據(jù)其業(yè)績，根本不考慮員工所處的市場環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對等因素。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業(yè)績，并因此影響到他們的考核結(jié)果。這種對工作機會的“歧視”，對員工來說極其不公平。

(三)信息不對稱

在企業(yè)中一般都存在多種職位多名員工。企業(yè)領導或人力資源部門一般不可能詳細了解每一個員工的工作內(nèi)容和績效標準。就每一個部門而言，部門經(jīng)理也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等方面，導致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實事求是地對員工過去一段時間內(nèi)工作實施考核，評價員工到底為企業(yè)做了多大貢獻。但在實踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應、近因效應、首因效應、分布等誤差?？己苏叩闹饔^性隨意性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績效考核工作不到位

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但許多企業(yè)對績效考核的管理思想和行為導向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評估表，最后花盡可能少的時間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強對考核過程的跟蹤、督導和溝通，未能通過績效考核促進企業(yè)管理，導致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預期效果，使績效考核失去了應有的意義。

2、考核指標不夠科學

在績效考核實踐中許多企業(yè)的考核指標在設置上不夠科學，主要表現(xiàn)為三點：

(1)考核指標設置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員IT作崗位關系最為緊密的關鍵指標加以深化和細化。

(2)指標權(quán)重設置不合理。有一些企業(yè)在績效考核指標權(quán)重的設置上，采用統(tǒng)一分數(shù)或指標中分數(shù)差別不大，沒能突出重點。未能通過績效考核指標的權(quán)重使員工認識本崗位的工作重點并引導員工很好的完成崗位職責。

(3)考核指標不能及時調(diào)整?？己酥笜说脑O置沒有根據(jù)崗位職責的變化而及時作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責與工作要求。

3、缺乏嚴謹?shù)目己藰藴?/p>

選擇和確定什么樣的績效考核標準是績效考核中一個重要的同時也是比較難于解決的問題。目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標準不嚴謹，主要表現(xiàn)在考核標準太過籠統(tǒng)，考核標準的說明含糊不清，考核標準中有太多難以衡量的因素，或者考核標準與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標準來對員工進行考核，就難以避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結(jié)果也就很難使員工感到信服。

4、考核結(jié)果運用不當

企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料相關信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核結(jié)果和最終考核結(jié)果。這些考核結(jié)果本可以充分運用到人力決策中，諸如員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結(jié)果，正確認識到自己的差距和不足，從而重新認識自我，找準方向，努力工作，并最終獲得更多的發(fā)展機會和取得更好的業(yè)績。但是由于許多企業(yè)對績效考核結(jié)果的運用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結(jié)果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結(jié)果的綜合運用尚未開展起來。

三、解決企業(yè)績效考核存在問題的措施

(一)建立與績效考核相適應的人力資源管理機制

績效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個重要方面，它的順利進行離不開企業(yè)的整體人力資源管理架構(gòu)的建立和機制的完善。企業(yè)應從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來建立與績效考核相適應的人力資源管理機制，讓績效考核與人力資源管理的培訓與開發(fā)、人事調(diào)整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)，有效促進。同時要使績效考核成為企業(yè)文化建設的價值導向。設計能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效考核體系，開展戰(zhàn)略性績效考核與激勵，促進企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā)展。

(二)優(yōu)化績效考核指標及標準

優(yōu)化績效考核指標及標準，不僅要明確績效考核的戰(zhàn)略導向，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進行深入分析。在崗位分析的基礎上，確認每個崗位的績效考核指標及標準，并做好“三個結(jié)合”：

1、業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合?？冃Э己瞬粌H僅只有業(yè)績考核，還應包含素質(zhì)考核。業(yè)績考核引導員工注重實效完成崗位職責；素質(zhì)考核引導員工注重個人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團隊精神。二者相輔相成，既突出重點，又互相促進，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。

2、重點考核和一般考核相結(jié)合。企業(yè)在確定考核指標方向之后，應該確立重點指標和普通指標。對于影響大，難度大，關系到企業(yè)成果，體現(xiàn)崗位重要職能的指標，應設置為重點考核指標：對于影響較小，容易實現(xiàn)，完成時間較短的指標，應設置為一般考核指標。這樣才能使設置的考核指標主次分明。起到很好的引導作用。

3、定量考核與定性考核相結(jié)合。定量考核是企業(yè)績效考核科學、合理、公平的前提，在考核指標的設置上，對重點的，影響業(yè)績的，權(quán)重大的指標都要采用可量化指標，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。上級領導是如何進行考核的。定性考核是企業(yè)績效考核人性化的表現(xiàn)，一些難以量化的指標，要根據(jù)企業(yè)文化的特點，采用比較靈活的考核方式。企業(yè)在設置績效考核體系時，要注重考核指標的完整性，以定量考核為基礎。把定性考核作為輔助，建立一套既科學又容易操作的考核指標及標準。

(三)培訓考核者

績效考核結(jié)果的客觀性、公平性和公正性，不僅取決于考核制度、考核指標體系、考核方式和方法等的建立，同時也受到考核者的業(yè)務能力和素質(zhì)水平的影響。因此對考核者進行專項培訓和輔導就顯得尤為重要了。培訓和輔導的內(nèi)容至少應該包括以下幾個方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差別大的原因在很多情況下是因為考核者不夠重視企業(yè)績效考核，采取應付的態(tài)度所致。因此要通過動員和宣傳等途徑從思想上引起考核者對考核工作的高度重視。

2、考核指標培訓。為確保所有的考核者都能準確的理解和把握各條考核指標，必須向每個考核者解釋清楚考核指標和維度分解的根據(jù)，以及每個考核標準的確切含義。

3、考核者的觀察力和判斷力培訓?？己苏咄ǔ鶕?jù)自己對員工日常行為及工作表現(xiàn)的觀察進行判斷和評價。因此要通過各種類型的模擬練習以提高考核者觀察員工行為表現(xiàn)的能力，以及根據(jù)相關信息進行綜合判斷的能力。:

(四)綜合運用考核結(jié)果

績效考核結(jié)果的運用是績效管理中關鍵的一環(huán)t如果考核結(jié)果運用得當，對績效考核的實施會有極大的推動作用；否則將會影響整個績效管理工作的有效性。因此必須高度重視績效考核結(jié)果的綜合運用，一是要將考核和結(jié)果掛鉤，通過績效考核，對員工的薪酬，職位和職業(yè)發(fā)展等進行調(diào)整，同時幫助和鼓勵員工端正態(tài)度、提高能力、改進方法：二是要不斷探索和豐富考核結(jié)果兌現(xiàn)的載體，綜合運用物質(zhì)的與精神的，短期的與長期的等多種激勵方式相結(jié)合，滿足不同層面員工的需求，實現(xiàn)綜合性激勵。

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關鍵詞：大數(shù)據(jù)；人力資源管理；績效管理；考核指標

大數(shù)據(jù)時代背景下，數(shù)據(jù)已深入人力資源管理領域的方方面面。作為人力資源管理六大模塊核心內(nèi)容績效管理中最重要的環(huán)節(jié)――績效評價，是通過績效考核指標來實現(xiàn)的，其大數(shù)據(jù)的沖擊影響程度也是最大的，績效管理考核指標的工作的內(nèi)容正在發(fā)生著實質(zhì)性的改變。

1.傳統(tǒng)時代的績效管理考核指標

績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級工作人員完成指定任務的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。如對企業(yè)員工考核指標執(zhí)行就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度等等進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。

傳統(tǒng)的崗位級績效指標體系相對完善，但缺乏其合理性。其具體體現(xiàn)在：（1）指標體系設計不夠全面。即對于績效考核指標體系的科學確定，體系整體流程設計的邏輯性和概括性考慮的還不是很完善；（2）指標體系設計可操作性差。如員工僅憑特定的程序評績效，僅憑特定的績效發(fā)工資，即使員工因特殊原因沒有績效，考核結(jié)果者也一律不予發(fā)放工資，忽視了績效考核指標的變化性與靈活性；（3）指標體系設計過于苛刻，考核形式化。指標體系設計過于嚴厲，容易讓員工長期處于一種緊張狀態(tài)，極易形成一種顧此失彼的狀態(tài)。即使員工忙于應付績效考核指標內(nèi)規(guī)定的相關事項，只注重于完成任務、完成任務，而在提高自身整體素質(zhì)與創(chuàng)新方面考慮不周。

2，大數(shù)據(jù)時代

在現(xiàn)代高速發(fā)展的社會，科技發(fā)達、信息流通使得人們對海量數(shù)據(jù)的挖掘和運用成為可能，大數(shù)據(jù)就是這個高科技時代的產(chǎn)物：大數(shù)據(jù)又稱巨量資料，指的是所涉及的數(shù)據(jù)資料數(shù)量規(guī)模巨大到無法通過人腦甚至主流軟件工具，在合理時間內(nèi)達到擷取、管理、處理、并整理成為幫助企業(yè)進行經(jīng)營決策的一種高效率的資訊。

大數(shù)據(jù)帶來的信息風暴正在變革我們的生活、工作和思維，大數(shù)據(jù)開啟了一次重大的時代轉(zhuǎn)型，我們正處于思維變革、商業(yè)變革和管理變革的大數(shù)據(jù)時代中。

2.1大數(shù)據(jù)時代的特點

大數(shù)據(jù)本身所具有的特點主要包括四個方面：（1）巨量。大數(shù)據(jù)的起始計量單位至少是PB（1PB=1024TB）、EB（1EB=1024PB）或ZB（1ZB= 1024 EB）。有數(shù)據(jù)顯示，截止到2015年底，全球的整體數(shù)據(jù)規(guī)模已經(jīng)突破了1ZB。（2）多樣。數(shù)據(jù)類型繁多，由最初始的單純文字數(shù)據(jù)發(fā)展到現(xiàn)在的文字、圖片、視頻、音頻、3D虛幻模擬信息等等。（3）高值。從大量的數(shù)據(jù)中篩選出我們需要的信息，這時的數(shù)據(jù)可以作為資源來運用和共享，獲取很高的商業(yè)價值。（4）高速。通過網(wǎng)絡信息平臺，大量的數(shù)據(jù)可以迅速得到處理以得出我們需要的結(jié)果，俗稱一秒定律。

2.2大數(shù)據(jù)時代與傳統(tǒng)時代的績效管理考核指標差異

（1）考核指標的寬度。一般情況下，績效管理部門會把公司內(nèi)的所有數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)庫導出，然后利用EXCEL等辦公軟件進行簡單的處理得出相應的績效考核結(jié)果。但這種做法使得領導只能看到員工某一方面或某一時期的表現(xiàn)，考核指標涉及范圍比較單一，考核結(jié)果具有片面性和主觀隨意性。而大數(shù)據(jù)時代的考核指標運用數(shù)據(jù)信息的多樣性、龐大性、客觀真實性，制定的考核指標更加全面，對員工可以進行綜合評價，有力證明了一些看似無關實則影響巨大的數(shù)據(jù)，使考核結(jié)果更具說服力。

（2）考核指標的高度。在傳統(tǒng)企業(yè)制定的考核指標下，員工受限于結(jié)果導向，考核指標的結(jié)果趨于一種形式；使得企業(yè)無法引進和發(fā)展數(shù)據(jù)復合型人才，對智能化的軟件應用程度較低。大數(shù)據(jù)下的考核指標：將員工各方面的數(shù)據(jù)信息（包括對工作的付出和態(tài)度情況，而不僅僅是工作業(yè)績）通過智能化的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡系統(tǒng)進行處理后，制定的考核指標更加的嚴謹、人性化，對員工更加公平。同時結(jié)合廣泛的數(shù)據(jù)信息，制定的考核指標結(jié)合了公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標和路線，還可以引導企業(yè)發(fā)展綜合性人才。

（3）考核指標的深度。傳統(tǒng)企業(yè)制定的考核指標，側(cè)重于關注企業(yè)的年度財務報表和企業(yè)的利潤情況，忽視數(shù)據(jù)背后存在的問題。大數(shù)據(jù)下制定的考核指標，側(cè)重于將員工所有信息經(jīng)過匯總，包括飲食情況、工作環(huán)境等，深入挖掘、分析數(shù)據(jù)背后的規(guī)律和原因，制定出的考核指標更合理地解釋員工現(xiàn)階段的績效情況。

3.大數(shù)據(jù)對績效管理考核指標的影響

3.1績效管理考核指標中大數(shù)據(jù)的類型

大數(shù)據(jù)時代下制定績效管理的考核指標需要四方面的數(shù)據(jù)：（1）原始數(shù)據(jù)：是指員工的基本信息。一般會在員工入職的時候獲得，包括年齡、學歷、專業(yè)水平等；（2）能力數(shù)據(jù)：是指員工當前工作實踐能力的量化數(shù)據(jù)，包括員工培訓經(jīng)歷、接受培訓時長、培訓考核情況等；（3）效率數(shù)據(jù)：是指員工所展現(xiàn)的工作效果的數(shù)據(jù)，包括工作任務完成效率、單項任務完成時間，甚至是壞件率、故障率等；（4）潛能數(shù)據(jù)：是指體現(xiàn)員工發(fā)展?jié)撃艿臄?shù)據(jù)，包括工作效率提升率、收入提升水平、職業(yè)提升幅度等。

績效管理部門可以運用這些數(shù)據(jù)制定出更合理、更高效的考核指標來施展管具體工作。

3.2大數(shù)據(jù)促進考核指標合理化

大數(shù)據(jù)時代下，促進績效管理考核指標的制定更加合理化，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

3.2.1量化考核指標

量化即數(shù)字化，考核組織對員工的業(yè)績、工作態(tài)度、工作效率、出勤等考核指標按照既定的比重轉(zhuǎn)換成數(shù)據(jù)的形式，即對其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行定量分析的結(jié)果。如不同等級的范圍區(qū)間、百分比、比值、差值等。

在員工的整個績效考核過程中，量化考核的實施是最為關鍵的。科學的量化考核是客觀、公正、全面與準確的考核員工的重要手段，是考核得以體現(xiàn)價值的重要保證。美國人力資源專家韋恩?卡肖曾指出：“量化考核的過程是一個同時包括人和數(shù)據(jù)資料在內(nèi)對話的過程。這個過程既涉及技術(shù)結(jié)果又牽連人的結(jié)果?！笔沟米罱K的考核更加科學化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。

大數(shù)據(jù)下的員工量化考核指標具備簡單明了、易操作、獨立性較高、結(jié)果較客觀公正等特點，可以更科學的考核員工績效，提高考核結(jié)果的可靠性和有效性。實踐證明，定性考核簡單易行，但考核結(jié)果不準確。而量化考核通過對大量有效數(shù)據(jù)的處理，考核準確性更高，不易受主觀隨意性影響。做到考核結(jié)果既是程序性考核的產(chǎn)物，又是按照既定考核指標對員工工作表現(xiàn)的工作業(yè)績進行的量化分析。制定員工的量化考核指標對完善考核技術(shù)、健全考核制度、提高行政效率和管理水平，具有重要的意義。

3.2.2多元化考核指標

多元化是特性不同的對象組合，大數(shù)據(jù)下的考核指標多元化指利用數(shù)據(jù)的多樣性形成非單一形式的考核方式，數(shù)據(jù)、視頻、圖片、軟件處理等大數(shù)據(jù)條件下顯現(xiàn)的數(shù)據(jù)考核指標的組合。

利用大數(shù)據(jù)條件形成的多元化考核指標，包括的測評內(nèi)容將更加的豐富，對員工的考核更加的全面，除去了傳統(tǒng)時代較為側(cè)重于結(jié)果導向、業(yè)績導向的單一的考核標準，還增加了品質(zhì)特征型考核指標、行為過程型考核指標、工作態(tài)度型考核指標等等，這些指標的建立不僅使員工對自身的工作過程和結(jié)果有了一個清晰、準確的認識，同時企業(yè)可以參照更多的標準去制定更合理的考核指標和公司發(fā)展戰(zhàn)略，促進企業(yè)良性發(fā)展。

總的來說，多元化的考核指標可以豐富指標類型，避免指標單一化。對構(gòu)建科學的工作考核標準和管理者的評價體系，提高企業(yè)考核的科學性和客觀全面性具有重要的意義。所以，企業(yè)在進行多元化績效考核指標設計時，一方面，除業(yè)績指標外要綜合考慮能力類指標和行為類指標的數(shù)據(jù)形式設置標準，更好的體現(xiàn)和提升出員工能力素質(zhì)以及行為表現(xiàn)；另一方面，要根據(jù)員工職位層級、工作性質(zhì)以及在組織中的角色定位的不同，考慮其崗位要求及勝任特征，有針對性地在權(quán)重考核指標類型設定時對能力類指標和行為類指標等進行統(tǒng)籌兼顧。

3.2.3細化考核指標

細化是指將對象進行詳細的分解與分析。大數(shù)據(jù)下的細化考核指標指的是通過深入挖掘員工工作數(shù)據(jù)背后的規(guī)律和原因，將制定的考核指標深入到員工工作的流程中的每一個細微環(huán)節(jié)，如衡量員工的工作業(yè)績時指標可以細分到員工完成產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量、勞動效率、合格率、出錯率、完成率等等。

大數(shù)據(jù)下細化考核指標的總體思路是從全局到個體的發(fā)展進程?？己酥笜藢钠髽I(yè)的全局出發(fā)，企業(yè)通過收集整理的數(shù)據(jù)來分析并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標，然后進行層層分解，直到針對每位成員設置出具體的、全方位的衡量指標，即針對不同的員工，選取不同的考核指標來作為重點參照標準。可以說在大數(shù)據(jù)的條件下，可以做到為員工制定考核標準時細化到量身定做的程度。

細化的考核標準使員工個人的具體情況與工作流程的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立突出獨立的考核標準，用特定的數(shù)據(jù)說話，呈現(xiàn)真實有效的客觀結(jié)果。這樣既可以做到考核指標對員工的較強針對性，突出員工的工作重點、凸顯員工的個性化特征，同時可以通過KPI考核系統(tǒng)，經(jīng)過數(shù)據(jù)處理平臺確定關鍵與輔助的員工個體考核指標合理的權(quán)重與比例，既要突出重點，也要避免顧此失彼，在突出業(yè)績的前提下兼顧對員工素質(zhì)的要求與個體需求的滿足，使考核結(jié)果更具合理性，做到企業(yè)的長遠發(fā)展。

總結(jié)

目前，大數(shù)據(jù)已成為時代的標志。企業(yè)對大數(shù)據(jù)的合理利用的影響已經(jīng)滲透到人力資源管理領域的各個環(huán)節(jié)，而作為HR核心的績效管理模塊，其又以考核指標作為管理工作的關鍵對象。企業(yè)績效的管理者在制定考核指標時，從傳統(tǒng)的思維模式轉(zhuǎn)向大數(shù)據(jù)思維模式已成為一種必然趨勢和要求。大數(shù)據(jù)時代下制定的考核指標從各個角度衡量來看，都更具合理和規(guī)范性，為提升績效管理工作的工作效率有著不可或缺的作用。同時，管理者在充分利用大數(shù)據(jù)背后的資源價值的優(yōu)勢外，更應管控好大數(shù)據(jù)“技術(shù)”的應用所帶來的風險影響，如做好安全保密工作等，使“大數(shù)據(jù)”價值充分融入考核指標的應用中促進企業(yè)管理模式的健康、高效發(fā)展，最終促進人力資源管理模式的健康、高效發(fā)展。

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作者簡介：

篇4

關鍵詞：集團管控；分類管理；綜合業(yè)績考核；經(jīng)營難度系數(shù)

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0028-03

2015年，國資委《關于國有企業(yè)功能界定與分類的指導意見》，明確要立足國有資本的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標，結(jié)合不同國有企業(yè)在經(jīng)濟社會發(fā)展中的作用、現(xiàn)狀和需要，根據(jù)主營業(yè)務和核心業(yè)務范圍對國有企業(yè)進行分類劃分，并分類推進改革、分類促進發(fā)展、分類實施監(jiān)管、分類定責考核。這拉開了國企分類改革的大幕。相應的企業(yè)集團內(nèi)部的分類管控需求也日益增強。隨著企業(yè)多元化業(yè)務發(fā)展，企業(yè)集團逐步建立，但集團內(nèi)部業(yè)務板塊、子公司特點多樣性使集團管控越來越富有挑戰(zhàn)性，集團分類管控成為一個需要研究的課題。

本文就從分類定責考核的角度出發(fā)，論述企業(yè)集團內(nèi)部如何構(gòu)建起合理有效的業(yè)績考核體系，實現(xiàn)對各類子企業(yè)進行“既具有較強普遍適用性的要求體現(xiàn)各自經(jīng)營特點、客觀有效評價各子企業(yè)”的業(yè)績考核，以此作為構(gòu)建集團內(nèi)部分類管控的重要實現(xiàn)途徑。

（一）企業(yè)綜合績效評價

企業(yè)綜合績效評價應當充分體現(xiàn)市場經(jīng)濟原則和資本運營特征，以投入產(chǎn)出分析為核心，運用定量分析與定性分析相結(jié)合、橫向?qū)Ρ扰c縱向?qū)Ρ然檠a充的方法，綜合評價企業(yè)經(jīng)營績效和努力程度，促進企業(yè)提高市場競爭能力。

開展企業(yè)綜合績效評價應當制定既符合行業(yè)實際又具有標桿引導性質(zhì)的評價標準，并運用科學的評價計分方法計量企業(yè)經(jīng)營績效水平，以充分體現(xiàn)行業(yè)之間的差異性，客觀反映企業(yè)所在行業(yè)的盈利水平和經(jīng)營環(huán)境，準確評判企業(yè)的經(jīng)營成果。

（二）經(jīng)營難度系數(shù)

經(jīng)營難度系數(shù)根據(jù)影響企業(yè)經(jīng)營情況的重要因素加權(quán)計算，分類確定。經(jīng)營難度系數(shù)早已運用于國資委的經(jīng)營業(yè)績考核體系中。但是，國資委考核在體現(xiàn)激勵的同時更要體現(xiàn)權(quán)衡，在經(jīng)營難度系數(shù)的運用上與企業(yè)集團對下屬子企業(yè)考核時的運用還要有一些區(qū)別，這成為集團管控的一個突出特點。

（一）目前部分企業(yè)集團業(yè)績考核現(xiàn)狀

目前部分企業(yè)集團業(yè)績考核一般會包括財務定量考核與管理定性考核，采取各自得分后加權(quán)，加總確定考核得分。

財務定量考核指標主要包括營業(yè)收入、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、國有資本保值增值率、成本費用類指標等。

管理定性考核指標主要包括基礎管理、安全生產(chǎn)、黨建與紀檢工作三大類指標?；A管理又按照各職能部門相關內(nèi)容進行劃分。

確定得分后，對應考核獎金。實行年薪制的企業(yè)考核獎金直接與基薪掛鉤，未實行年薪制的企業(yè)考核獎金按照一定標準測算。

（二）目前部分企業(yè)集團業(yè)績考核存在的問題

定量考核與定性考核無法有效協(xié)調(diào)，或是以財務定量考核為主，管理定性考核所占比重較小，或是管理定性考核比重過大沖擊了業(yè)績考核的實質(zhì)，定量與定性顧此失彼。企業(yè)集團對子企業(yè)的考核中，定量指標與定性指標的權(quán)重統(tǒng)一劃定，無法反映子企業(yè)經(jīng)營的實際狀況，無法指導子企業(yè)提升的具體方向。

財務定量考核指標仍以營業(yè)收入掛帥，缺乏衡量企業(yè)盈利能力、研發(fā)能力、現(xiàn)金流控制能力以及企業(yè)發(fā)展對職工的惠及程度等相關指標，無法滿足資產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。管理定量考核指標以及權(quán)重由于各職能部門的自身利益最大化需求而處于不斷需要平衡的局面。

由于指標完成的不可預見性，導致部分企業(yè)集團定量考核指標完成情況不可控，進而導致考核結(jié)果波動較大；同時，引起子企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營預算時極力壓低預報值，以獲取更多的獎勵空間，以致集團整體的生產(chǎn)經(jīng)營預算與實際產(chǎn)生偏差。業(yè)績考核獎勵對應的基礎獎金測算方式較為單一，無法兼顧企業(yè)自身發(fā)展水平與集團內(nèi)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)的關系，從而在集團內(nèi)部產(chǎn)生分歧。

（一）確定綜合業(yè)績考核體系的框架

綜合業(yè)績考核體系包含定量考核與定性考核，應明確企業(yè)管理為業(yè)績服務，定性考核補充定量考核這一基本原則，將定量考核作為綜合業(yè)績考核的核心部分，通過經(jīng)營難度系數(shù)調(diào)節(jié)定量與定性指標得分。定量考核指標的基礎得分要在原始比重的基礎上，與經(jīng)營難度系數(shù)相結(jié)合確定最終得分，定性管理指標在原始比重的基礎上測算的得分即為最終得分，兩者相加為考核總得分。

（二）以分類管理的理念對不同類型的企業(yè)設定不同的指標與權(quán)重

假定某集團將子企業(yè)分類為利潤型、規(guī)模型、功能型三類企業(yè)，則各類企業(yè)的指標以及權(quán)重都應有所不同。利潤型、規(guī)模型企業(yè)的定量指標原始比重應高于定性指標，功能性企業(yè)兩者可以持平甚至定量指標原始比重可以略低于定性指標。不同企業(yè)的定量指標與定性指標包含的子指標也不同且占比不同。采用層次分析法中的層次總排序方法確定指標權(quán)重（引用），總體原則是，在可考慮的共性前提下充分反映個性，引導子企業(yè)的發(fā)展方向與重點。

（三）完成對定量指標體系與定性指標體系的構(gòu)建

1.從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度以及企業(yè)發(fā)展惠及普通職工角度出發(fā)，設定定量指標體系。引入EVA指標，并將其作為定量指標體系的核心，增加指標權(quán)重，依靠EVA管理體系實現(xiàn)價值的增長，并增加EVA驅(qū)動指標資本周轉(zhuǎn)率、資本成本率等（引用）；引入反映企業(yè)現(xiàn)金流控制能力類的指標，如應收賬款占主營業(yè)務收入的比重等指標，縮小“賬面與實際”的差距，貫徹“現(xiàn)金為王”的理念，增強企業(yè)抗風險能力；以科技與研發(fā)投入指標引導企業(yè)加大科技研發(fā)投入，增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力；將職工人均收入作為一項考核指標，增強企業(yè)“將發(fā)展惠及普通職工”的主觀動力；完善成本費用類指標體系的設定，以比率代替具體數(shù)值，體現(xiàn)配比原則，不以預算約束企業(yè)發(fā)展。

2.從推動企業(yè)管理、定性不隨性的原則出發(fā)設計定性考核指標體系：定性考核要涵蓋基礎管理、安全生產(chǎn)、黨建宣傳與紀檢三個大的方面，在指標選擇中要以相關職能部門的考核意見為基礎，結(jié)合集團管控的重點需求，綜合研究確定內(nèi)容及權(quán)重。同時，定性考核指標應該標準明確、打分量化，并提前下達至各子企業(yè)，引導其管理工作的努力方向。并且要注重考核評價，通過考核意見確實達到幫助子公司提升的根本目的。

3.以上下限、超預算扣分實現(xiàn)綜合業(yè)績考核結(jié)果的可控性?；谌诵宰陨砝孀畲蠡募僭O，當考核體系不完善時，各子企業(yè)有充分的動力壓低預算，以更大的超額完成指標率換取更大考核獎勵。這與集團管控相違背，并且容易導致業(yè)績考核結(jié)果的不公平與不可控。除了集團總部硬性規(guī)定主要指標外，合理設定定量指標的計分方法，能夠在主觀上降低類似問題的發(fā)生。設定單項指標分數(shù)=（1+單項指標增減率）×100（單項指標增減率超過30%的按照30%計算）。以定量考核指標中的利潤指標為例，高于利潤指標預算數(shù)30%以上的完成率按照130%計算，低于利潤指標預算數(shù)30%以下的完成率按照70%以上計算，這能夠充分提升子企業(yè)預算的真實性，同時使定量考核指標的得分處于可控的范圍內(nèi)。對于超過預算一定百分比的主要指標要進行扣分處罰，如利潤指標實際完成值超過預算值15%以上，每超過5%扣除該指標得分的0.25分，單項指標超比例扣分不超過2分，總體超比例扣分不超過5分，引導子企業(yè)逐步提升預算與實際的關聯(lián)性。

4.合理設計基薪計算模式，協(xié)調(diào)“多數(shù)公平”與“個別激勵”?；接嬎隳Ｊ降脑O計需要考慮4個主要因素：集團內(nèi)部的人均收入水平、基薪調(diào)節(jié)系數(shù)、子企業(yè)自身達到的人均收入水平、經(jīng)營難度系數(shù)。前兩者體現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的“多數(shù)公平”，后者體現(xiàn)“個別激勵”?；秸{(diào)節(jié)系數(shù)給予上級管理者在集團內(nèi)部平衡差距的權(quán)利，經(jīng)營難度系數(shù)則能充分反映不同企業(yè)的個體差異及集團貢獻水平。四者的有機結(jié)合及合理設定，能夠較好解決基薪計算模式設計問題。

5.靈活設計、運用經(jīng)營難度系數(shù)，激活整個綜合業(yè)績考核體系。經(jīng)營難度指標在整個綜合業(yè)績考核體系中可以起到很好的杠桿作用，它能夠放大定量考核指標的實際權(quán)重保證其主導地位，它能夠調(diào)節(jié)基薪計算使其更好的反應企業(yè)要業(yè)績的本質(zhì)。相交與國資委的經(jīng)營難度指標設定，各企業(yè)集團可以根據(jù)自身的實際情況調(diào)整經(jīng)營難度系數(shù)的構(gòu)成要素、系數(shù)范圍等。例如，集團內(nèi)部規(guī)模、經(jīng)營情況差異較大，集團更突出業(yè)績考核激勵效果的情況下，可以適當放大經(jīng)營難度系數(shù)值的范圍，反之亦然；以做大規(guī)模為主要目標的集團增加營業(yè)收入類、規(guī)模類指標在經(jīng)營難度系數(shù)構(gòu)成中的比重，以提升盈利能力為主要目標的集團則放大EVA、利潤、凈資產(chǎn)收益率等盈利能力指標在經(jīng)營難度系數(shù)構(gòu)成中的比重，側(cè)重點不同構(gòu)成要素不同、比重不同，依此類推。

6.舉例描述綜合業(yè)績考核體系。第一步，假設根據(jù)集團管控要求及子企業(yè)基本情況，將子企業(yè)分為管理相對三類企業(yè)，確定綜合業(yè)績考核指標目標值。其中，以簽訂責任書的形式確定經(jīng)營業(yè)績考核指標（定量考核指標），三類企業(yè)分別占比45%、50%、55%；以安全生產(chǎn)目標責任書、黨建紀檢目標責任書、管理工作定性評價標準確定定性考核指標，兩類企業(yè)分別占比55%、50%、45%。再根據(jù)各子企業(yè)的特性，確定不同指標及要求。

以第一類企業(yè)為例，假設其經(jīng)營業(yè)績指標中具有基礎指標、分類指標共計17項，設{利潤總額；EVA；營業(yè)收入；……報表上報率 }={A1；A2；……；A17}，各指標實際完成={B1；B2；……；B17}；對各指標完成率進行上下限處理得到調(diào)整后的指標完成率={C1；C2；……；C17}；再設各指標權(quán)重={D1；D2；……；D17}，則可以求出各項指標得分情況，同時對基本指標超預報進行扣分設為E，即可計算出各單項指標得分及經(jīng)營業(yè)績基本得分。經(jīng)營業(yè)績基本得分設為F，則 。

第二步，確定經(jīng)營難度系數(shù)。經(jīng)營難度系數(shù)是假定每個單位的經(jīng)營難度都不同，影響經(jīng)營難度的指標有若干，選取最主要的指標，如規(guī)模性指標、產(chǎn)值性指標、效益性指標等作為重要指標計算其難度，設為Yi，并賦予一定的權(quán)重，權(quán)重設為Xi。按照每一項數(shù)據(jù)的最小值定義為n，最大值定義為m，把所有的企業(yè)涉及經(jīng)營難度的重要指標數(shù)據(jù)按照n到m的區(qū)間進行冪指函數(shù)換算和排序，最后根據(jù)權(quán)重進行加權(quán)計算，各單位的綜合經(jīng)營難度系 ，Y值會在n到m之間。

第三步，確定基薪?；酱_定的原則是綜合考慮各子公司職工收入水平，促進職工收入的同步增長，并用企業(yè)集團整體平均工資水平避免差距過大。同時，引入基薪調(diào)節(jié)系數(shù)，根據(jù)集團公司及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況、行業(yè)特點以及測評誤差等因素綜合確定。設基薪為Jq，集團內(nèi)部人均工資為H，占比K%，各子企業(yè)人均工資為Gq，占比（1-K%），基薪調(diào)節(jié)系數(shù)為Lq。則。

第四步，計算考核總得分并按照得分化檔。設考核總得分為O，則。

我們對單項指標的完成率進行了限定，經(jīng)營難度系數(shù)也有固定范圍，因此總得分可控。我們根據(jù)年度綜合考核得分確定A、B、C、D四個級別，各類的獎金與基薪之間有不同的倍數(shù)關系。

7.對綜合業(yè)績評價結(jié)果進行分析。對綜合考核為A檔的企業(yè)，基本判定該企業(yè)業(yè)績優(yōu)秀，在集團內(nèi)部可作為先進標桿；考核為B檔的企業(yè)，要對短板進行分析，有針對的進行提高，向A檔方向努力；考核為C檔的企業(yè)，需要對當前的經(jīng)營狀況進行認真分析，明確改進方向；對于考核為D檔的企業(yè)，要對現(xiàn)有的戰(zhàn)略決策及實施路徑進行檢討和分析，進行全面提升。

8.本企業(yè)實施綜合業(yè)績考核的經(jīng)驗總結(jié)。綜合業(yè)績考核，作為一項重要管理工作，也是檢驗各子企業(yè)年度經(jīng)營成果的重要舉措?？己说哪康牟皇菫榱撕唵蔚莫剳?，而是為了找出發(fā)展中存在的問題，幫助子企業(yè)找準突破口，提升發(fā)展質(zhì)量，增強發(fā)展能力。自2011年開展綜合業(yè)績考核以來，此項工作有效推動了各被考核單位管理水平以及公司本部管控能力的提升。

一方面，隨著考核工作的不斷深入、考核辦法的不斷完善，各子企業(yè)隨之不斷完善自身經(jīng)營及管理水平。一是隨著業(yè)績考核指標的全面化，經(jīng)營業(yè)績考核指標從只注重收入，轉(zhuǎn)變到收入利潤并重，成本費用有效控制，增加科技與研發(fā)投入，經(jīng)濟增加值指標從無到有，子企業(yè)由“唯收入”轉(zhuǎn)向追求企業(yè)整體盈利能力提升。二是隨著管理類指標的不斷豐富，企業(yè)基礎管理工作得到加強，精細化、制度化管理不斷深入。特別是原有管理模式中沒有或者未加重視的內(nèi)容，比如風險管控、科技管理、信息化管理、審計工作等隨著考核要求的不斷提升，從無人、無制度、無執(zhí)行的狀態(tài)，逐漸有人、有部門、有制度、有執(zhí)行，逐年改善。三是各子企業(yè)也切實認識到綜合考核對自身管理水平的檢驗與提升作用，無論從材料準備還是從自評自檢的認真程度以及相互學習的熱情方面都有了明顯提升。

另一方面，公司本部對各子企業(yè)的管控能力也得到了有效提升。一是主要考核指標的設計由雷同轉(zhuǎn)向個性化，不但目標責任書中分類指標的設定更切合各子企業(yè)的行業(yè)特點以及經(jīng)營實際，同時也逐步按照分類管理的理念對各子企業(yè)考核得分的計分方式進行了分類，以便更好引導各單位的經(jīng)營、管理活動。二是企業(yè)定性管理內(nèi)容不斷豐富，參與的部門基本涵蓋了公司本部對下有密切業(yè)務聯(lián)系的部門，同時部門得分占比也更加均衡，這能夠較好地覆蓋企業(yè)管理的主要方面，促進各子企業(yè)管理水平不斷提升。三是考核過程更加規(guī)范化。能夠做到在考核工作開始前印發(fā)考核文件，明確年度考核內(nèi)容以及考核辦法的改進內(nèi)容以及整體考核安排，考核過程中嚴格按照考核評分標準打分，考核結(jié)果確定后，又將根據(jù)考核綜評情況向子企業(yè)下發(fā)年度綜合考核結(jié)果通報文件，包含相關企業(yè)考核結(jié)果及各部門對相關內(nèi)容的評價。

9.綜合業(yè)績考核體系的持續(xù)改進。綜合業(yè)績考核體系主旨是有效評價企業(yè)經(jīng)營績效和努力程度，并促使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)改進，增強發(fā)展能力。隨著經(jīng)濟形勢變化、市場條件變化以及企業(yè)自身經(jīng)營情況的變化，綜合業(yè)績考核體系也需要調(diào)整，小到具體指標及其權(quán)重，大到基薪、難度系數(shù)計算方法，再到整個體系設定的改變，是一個持續(xù)的過程。下一步，如何適應經(jīng)濟新常態(tài)、如何適應國有資產(chǎn)監(jiān)管體系的變化，成為筆者研究的主要方向，要以開放的心態(tài)不斷完善、調(diào)整考核體系，以達到與時俱進。

隨著國有企業(yè)改革、兼并重組的進一步推進，國企之間的兼并重組呈加劇之勢，如何在新組建的企業(yè)集團中推行合理有效的綜合業(yè)績考核體系，從而實現(xiàn)分類管理，兼顧激勵與平衡，是一個需要持續(xù)探索的過程。本文闡述了綜合業(yè)績考核體系構(gòu)建的主要方法、影響分類考核的重要因素，特別從經(jīng)營難度系數(shù)的有效運用出發(fā)，闡述了整個考核體系的要點，希望能夠為企業(yè)集團實現(xiàn)有效的分類管控提供一種借鑒思路。

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關鍵詞:通信企業(yè)；員工績效；指標體系

中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）16-0113-02

近年來，隨著通信市場競爭加劇及經(jīng)營環(huán)境的變化，各通信企業(yè)都致力于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，以期提高企業(yè)的整體運營績效，在激烈的競爭中處于有利的優(yōu)勢地位。企業(yè)的整體運營績效，雖然與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的設定密不可分，其具體的表現(xiàn)更是與員工個人的工作績效息息相關。因此，合理地對員工工作績效進行評價，建立適合企業(yè)發(fā)展的員工績效考核指標體系，對提高企業(yè)整體運營績效至關重要。

某通信公司是當?shù)鼐哂匈Y源和品牌優(yōu)勢及發(fā)展實力的全業(yè)務運營商之一。近年來，該公司在調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略思路的同時也建立了一套員工績效考核指標體系，該考核體系在一定范圍內(nèi)起到了激發(fā)員工工作主動性和極積性，但仍然存在一些問題，約束了企業(yè)整體業(yè)績的進一步提高。本文在分析目前原績效考核指標體系存在問題的基礎上，探討通信企業(yè)如何建立合理的員工績效考核指標體系，以促進企業(yè)整體績效的提高。

一、員工績效考核指標體系現(xiàn)狀

現(xiàn)有員工績效考核指標體系較粗放，基本上是按部門進行考核。公司根據(jù)各部門的主要工作職責設計部門績效考核指標，各部門再根據(jù)部門考核指標情況設計員工績效考核指標。而部門在對員工績效考核指標進行設計的時候，只簡單地根據(jù)人員工作情況進行指標設計，指標主要是體現(xiàn)該人員需要取得的工作成果。如營銷人員，負責行業(yè)客戶和負責公眾客戶的工作內(nèi)容及由此引起的工作業(yè)績差異很大。但在設計指標體系的時候都設定有“用戶發(fā)展”這個指標，且目標值、考核方式等均不進行區(qū)分。可能造成員工“吃大鍋飯”現(xiàn)象，起不到獎勤罰懶的實際考核作用。

另外，員工考核指標分為業(yè)績類、管理類指標，但所有指標均為結(jié)果性指標。造成員工所有工作都圍繞“取得好結(jié)果”進行，對過程不進行管控。因此，在實際工作中，員工采取各種不同的方式來保指標，工作流程、工作規(guī)范無人重視。同時為了取得好的結(jié)果指標，時常出現(xiàn)爭奪客源，采取不合規(guī)方式吸引客源的現(xiàn)象。短期內(nèi)，業(yè)績指標提升，但經(jīng)過一定時期，過程混亂的現(xiàn)象越來越突出，生產(chǎn)經(jīng)營遇到阻力，且客戶投訴增多，影響了企業(yè)形象，阻礙了企業(yè)進一步發(fā)展。

二、員工績效考核指標體系存在的問題

在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整初期，現(xiàn)有員工績效考核指標體系起到了一定的激勵導向作用，對企業(yè)發(fā)展特別是業(yè)績提升起到了促進作用。但隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的深入，員工績效考核指標體系中存在的問題影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。

1.績效考核指標體系過于關注對結(jié)果的考核，忽視了對過程的管控和服務的考核。一方面忽視對通信企業(yè)發(fā)展至關重要的用戶的服務，另一方面無論對管理類員工、營銷類員工還是維護類員工績效考核指標體系90％以上都是結(jié)果性指標。如營銷類員工的考核指標基本上是收入完成值、各類用戶凈增值等，維護類員工考核指標基本上是維護時長、維護、裝機通過率等。結(jié)果是員工只片面地追求結(jié)果而不管工作的過程，只要有利于提升這些結(jié)果指標的工作，不用部門管理人員分配，大家都積極開展；但對于與結(jié)果指標影響不大的，但又非常重要的一些工作，由于員工無積極性，因此無人去做，造成管理過程混亂。

2.績效考核指標過于籠統(tǒng)，大部分員工考核指標沒有按崗位類別分類，各崗位績效考核指標側(cè)重點不突出。即使少部分崗位根據(jù)崗位職責進行了指標的分項設立，但對于類似崗位的績效考核指標并沒有進行細化，如綜合部門的管理會計和工程會計雖然都是對公司財務負責，但由于其工作內(nèi)容有很大區(qū)別，實際上考核應該分別根據(jù)其內(nèi)容進行指標細化。由于實際工作中沒有分別對其細化，出了問題，要么找不到人負責，要么就是大家共同負責。由于考核指標過于籠統(tǒng)，造成各部門類似但實際工作有差別的崗位之間的指標雷同，考核結(jié)果與實際工作脫節(jié)，起不到實際的考核激勵作用。

3.績效考核指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不相匹配。一方面隨著科學技術(shù)的發(fā)展，各通信企業(yè)能夠提供的業(yè)務同質(zhì)化傾向加重，而市場競爭的加劇，各通信企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢，員工以團隊工作強化外部客戶服務工作就起了關鍵性的作用。因此各通信企業(yè)戰(zhàn)略也圍繞外部客戶服務和員工團隊建設在進行調(diào)整。而在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的同時，員工績效考核指標體系卻滯后，在員工績效考核指標體系中，大量考核指標仍然是內(nèi)部運營指標的結(jié)果性指標。同時各員工績效考核指標基本上是按照運營模式轉(zhuǎn)變前，員工個人的工作職責進行設定的。這樣就造成員工為了在績效考核中取得好的結(jié)果，不會關注對企業(yè)發(fā)展重要的客戶服務和團隊合作的相關工作中來，嚴重影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

三、通信企業(yè)員工績效考核指標體系建議

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一、縣級煙草分公司績效考核的現(xiàn)狀分析

（一）績效考核存在的問題

為了了解縣級煙草分公司員工對公司現(xiàn)行績效考核制度的滿意度，本文進行了問卷調(diào)查。從對安化縣煙草分公司的調(diào)查情況來看，員工對績效考核的整體滿意度水平一般，整體得分僅為3.22分。通過對問卷調(diào)查結(jié)果中關于績效考核滿意度的各項得分進行排序，得出員工目前對績效考核滿意度得分最低的幾項，主要是“考核指標的選取與權(quán)重的分配，以及考核結(jié)果的客觀、公正性”，具體情況如表1所示：

通過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，縣級煙草分公司在績效考核上還存在以下問題：

1.績效考核制度制定不科學

66.7％的員工認為目前公司的績效考核制度不能體現(xiàn)公平公正的原則，同時有79.5%的員工認為公司的績效考核制度不夠完善合理，這些數(shù)據(jù)表明了公司目前的績效考核制度不健全，考核制度無法發(fā)揮激勵作用，不能夠體現(xiàn)出公平、公正的原則，也無法客觀反映員工的實際工作績效。

2.考核指標設置不科學

考核指標的提煉一直是公司在制定績效考核辦法的過程中最為關注的問題?？己酥笜颂釤挼檬欠窬珳?，能否和崗位的關鍵業(yè)務相契合，是否與公司的戰(zhàn)略目標相一致將決定著績效考核最終效果的好壞。而從問卷調(diào)查反映的結(jié)果來看，66.7%認為公司目前考核指標權(quán)重的設計不合理，而在“公司目前考核指標定量化、易操作，考核結(jié)果客觀”這一選項中，有12.8%的員工選擇了不同意這一選項，有38.5%的員工選擇了不確定，由此看出公司目前考核指標的設立不夠科學，考核比較籠統(tǒng)、模糊。

3.考核只注重結(jié)果

在對“目前的考核不僅注重結(jié)果評價而且重視過程評價”選項中，有近15.4%的人員認為不同意，有43.6%的員工選擇了不確定。在考核過程中注重結(jié)果，會導致績效考核中過于強調(diào)短期績效，以及可量化的績效，對于某些工作績效難以量化，工作成效短期內(nèi)無法見效的員工來說，顯失公平。

4.績效反饋機制不完善

公正科學的績效考核不僅可以優(yōu)化公司自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，通過績效考核，能夠及時正確地認識自己的優(yōu)缺點，并修正自身的發(fā)展方向，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績?？冃Э己私Y(jié)果不僅應當反映出員工平時努力的結(jié)果，同時還應當與薪酬、培訓、晉升等人力資源管理的其他方面嚴格結(jié)合，使員工覺得自己的努力得到了正確評價并得到了物質(zhì)或精神上的獎勵。縱觀目前針對對部門員工設計的考核方案，盡管有對績效考核結(jié)果的運用，但實際操作中并未充分應用考核結(jié)果，發(fā)揮考核應有的激勵作用，根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，有69.2%的員工認為考核結(jié)果沒有很好的與培訓和職位晉升相結(jié)合。

（二）績效考核存在問題的原因分析

1．缺乏對先進的績效考核理念與方法的了解

績效考核是績效管理體系中一個重要環(huán)節(jié)，縣級煙草分公司績效考核存在問題的一個重要原因就是缺乏對現(xiàn)代績效管理理念、方法和技術(shù)的深層次的理解，片面地停留在看重考核結(jié)果的階段，個別部門認為工作目標的制定難以量化、具體化，執(zhí)行與考核的可操作性很低，加上員工整體素質(zhì)不高，對績效考核的目的存在誤解，導致員工不配合績效考核工作的開展，甚至引發(fā)抵觸情緒。

2．煙草行業(yè)特有的體制因素

由于煙草行業(yè)是具有國家壟斷性質(zhì)的、特殊的行業(yè)，有國家政策的扶持，經(jīng)濟效益通常情況下不會受到市場的影響，因此，員工競爭意識、市場意識和服務意識相對淡薄，加上員工的利益分配長期受“大鍋飯”體制和平均主義的分配方式的影響，無法引起員工對績效考核的重視，同樣地，終身雇傭制也造成了員工對績效考核制度響應程度低下。

3．績效考核實施過程控制不力

由于缺乏對考核過程的監(jiān)督，績效考核的客觀公正性很難確保，績效考核容易出現(xiàn)依個人好惡而不是工作業(yè)績，使得考核評分帶有嚴重的主觀性。

4．績效結(jié)果運用不合理

績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應用四個階段在內(nèi)的動態(tài)系統(tǒng)，需要上下級之間通過實時的溝通將每個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。從問卷調(diào)查的結(jié)果得知，由于公司在績效計劃、績效反饋等階段的溝通機制不健全，僅有考核結(jié)果的公布，缺乏掛鉤結(jié)果的公示，從而無法達到通過考核來改善被考核者績效、提高被考核者工作積極性的目的。

二、縣級煙草分公司績效考核指標體系的重構(gòu)

（一）績效考核指標體系的模型構(gòu)建

為了提高公司的管理水平，從而促進公司經(jīng)營績效的持續(xù)改進，需要站在戰(zhàn)略的層面來構(gòu)建公司的績效考核指標體系，因此不僅需要構(gòu)建員工的績效考核指標體系，還需要綜合公司、部門的目標、經(jīng)營業(yè)績來構(gòu)建公司、部門的績效考核指標，通過構(gòu)建三維立體的績效評價指標模型（如圖1所示），綜合得出科學合理的績效考核指標。在垂直方向上，根據(jù)目標管理理論來設計縱向績效指標，首先根據(jù)公司的愿景以及戰(zhàn)略目標，將公司的目標逐級分解到部門、員工，然后對照層級目標，分別設計公司、部門、員工的績效指標，并將指標逐步分解到公司的各個管理層次和員工層次。水平方向上，以平衡計分卡為基礎設計理念，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度對公司的各類指標進行分解，根據(jù)公司的不同發(fā)展階段，并結(jié)合公司、部門以及員工的需求，建立具有針對性和導向性的一級指標。最后根據(jù)關鍵成功因素，提煉符合要求的二級指標。

（二）績效考核指標的設置

1.公司層面

縣級煙草分公司的績效考核指標設置以上級下發(fā)的經(jīng)營目標為基礎，綜合考慮財務與非財務因素后，結(jié)合公司的需求，按照平衡計分卡的原理，以國家財政部、統(tǒng)計局、國資委及中國煙草總公司關于經(jīng)濟評價與業(yè)績考核的有關指標為參考，設計了公司層面的績效考核指標。按照平衡計分卡的要求，公司績效考核指標體系從財務狀況、客戶市場、內(nèi)部運營和學習成長四個維度進行設計，財務狀況指標衡量的是公司的經(jīng)營發(fā)展狀況，客戶市場指標則是關注顧客對公司的滿意度，內(nèi)部運營指標則是衡量公司組織建設的完善程度，學習發(fā)展指標則能反映公司的可持續(xù)發(fā)展的能力，具體指標如表2所示：

2.部門層面

按照縣級煙草分公司的組織結(jié)構(gòu)，將部門劃分為管理部門和業(yè)務部門兩大類，根據(jù)部門職能的不同設計不同的指標體系。對于管理部門的考核，可以采取簡單的定性評價的方式，按照平衡計分卡的要求，結(jié)合關鍵成功因素對其進行評價。而業(yè)務部門的考核，則可以采用定量與定性相結(jié)合的辦法，以財務指標的定量考核為主，結(jié)合非財務指標的定性分析來對績效考核的結(jié)果進行修正。

3.員工層面

作為公司最基本的組成單位，員工的績效考核是績效管理工作過程中的重要環(huán)節(jié)，通過績效考核充分調(diào)動公司上下人員的工作積極性和使命感，促使各部門員工認真履行部門職責，進而促進公司經(jīng)營績效的可持續(xù)發(fā)展。員工的績效評價指標的制定方法如下：縱向上，將員工劃分為高層管理者、中層管理者以及基層員工，根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標制定績效考核指標；橫向上，按照平衡計分卡的要求對公司和部門職責進行分解，根據(jù)不同的工作要求提取關鍵成功因素，提煉出員工的績效評價指標。

（1）高層管理者作為公司的負責人，主要責任是在分析公司戰(zhàn)略計劃的基礎上，結(jié)合上級部門設定的公司級發(fā)展目標，帶領公司全體員工保證公司的正常運營。因此，高層管理者的績效指標的確定來自于公司的戰(zhàn)略目標的分解，如表3所示。

（2）對公司的中層管理者和基層員工來說，他們的考核指標一方面來源于職位應負責任，從而體現(xiàn)其對業(yè)務管理流程的支持，對部門管理的貢獻。另一方面來源于公司目標和部門目標的分解。其中，中層管理者的績效指標主要由公司級目標分解得出，員工的績效指標則主要是由部門目標結(jié)合員工目標分解得出。按照平衡計分卡的四個層面，在綜合考慮部門和員工的關鍵成功因素之后，將中層管理者的績效指標劃分為三個維度，具體內(nèi)容如下：運營指標包括部門工作完成情況、部門費用控制情況等；客戶指標則從內(nèi)部和外部兩方面，既要滿足煙草零售客戶的要求，也有內(nèi)部員工的要求；學習與發(fā)展指標著重衡量相關專業(yè)知識技能的掌握情況以及部門可持續(xù)發(fā)展情況。基層員工績效考核指標的設置維度與中層管理者類似。值得注意的是，具體的績效考核指標還需要在現(xiàn)實操作過程中進一步的細化。

三、縣級煙草分公司績效考核的支持措施

（一）加強考核前期培訓工作

實施績效考核之前，需要對考核者與被考核者進行相關的培訓工作，對于考核者來說，培訓的重點則放在掌握績效考核的知識技能、科學實施績效考核的辦法，以及績效考核的重要性；對被考核者的培訓重點則集中于績效考核的目的、意義以及具體實施流程，從而使員工明確認識績效考核不僅是分配獎金的一種手段，更有利于公司以及員工個人成長發(fā)展。從而從根本上降低員工對績效考核產(chǎn)生的抵觸情緒，提高全員參與性。

（二）強化績效考核制度

制度規(guī)范是確保一項工作順利開展的強制性手段，因此為了績效考核工作能夠正常運轉(zhuǎn)，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標發(fā)展要求，結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境，在綜合分析公司各部門和員工的工作職責的基礎上，構(gòu)建公平合理的績效考核制度。同時，在績效考核制度基礎上建立監(jiān)督機制，確?？己诉^程的公平性。

（三）樹立績效考核文化

要確?？冃Э己酥贫鹊母倪M，必須從觀念上轉(zhuǎn)變員工的認識。首先，員工的思想不能再停留在舊的人事體制下，要迅速適應新的人力資源管理體制；其次，要熟悉和了解績效考核的目的、方法、原則；第三，要徹底糾正過去那種拉幫結(jié)派的不正作風，確?？己嗽u分的公平性。同時，在公司內(nèi)部營造績效考核文化氛圍，促進考核的順利開展。

（四）改良績效考核方式方法

借鑒企業(yè)人力資源管理的方法，采用定性與定量相結(jié)合的考核辦法，以確?？己说墓胶侠?。同時盡量增加考核的等級，拉開考核評分的差距，更利于考核結(jié)果的運用。特別地，針對績效考核過程中同一檔次員工分數(shù)差距不大的情況，則可通過引入調(diào)整系數(shù)來解決。

（五）建立績效反饋機制

績效評分的得出并不意味著考核的結(jié)束，需要通過績效面談，將員工的績效考核情況反饋給員工，使員工不僅能夠了解自身績效表現(xiàn)，還能就工作中遇到的困難與上級進行交流，獲得上級的指導。通過面談，對員工的績效表現(xiàn)進行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎勵、晉升或降級的依據(jù)，同時，考評者要根據(jù)員工的考核結(jié)果與員工共同制定績效改進計劃，從而促進員工績效的持續(xù)改進和發(fā)展。

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1績效管理流程

績效管理流程主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效激勵，是一個閉合的流程?？冃Ч芾砹鞒痰钠瘘c是制定績效計劃，績效實施及溝通貫穿于整個流程，績效考核是核心環(huán)節(jié)，績效激勵是考核結(jié)果的運用，給予報酬反饋，指導績效進一步改進。

2績效考核指標設計

績效考核指標的確定要力求科學合理，這對于整個績效管理流程來說，也是非常關鍵的。煤業(yè)分公司的績效考核指標主要涉及三個層次的關鍵績效指標KPI（即企業(yè)績效KPI、部門績效KPI和崗位績效KPI）和兩類績效評價指標（單位及個人），企業(yè)中的“個人”可以分為經(jīng)營者、單位負責人及普通員工等。下面將重點對煤業(yè)分公司所屬各礦的部門（或單位）和個人的績效考核指標進行設計（以基層一線生產(chǎn)單位和普通員工為例）。

2．1部門績效考核指標

在國有大型煤炭企業(yè)中，基本上都將部門（或單位）分為井下一線、井下輔助、地面服務和機關部門四類。在部門（或單位）的指標設計中，要從橫向和縱向兩方面來考慮。橫向績效指標的設計要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的具體年度經(jīng)營目標，要能夠全面地反映到企業(yè)的安全、生產(chǎn)和經(jīng)營等各個方面，綜合考慮企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展和短期業(yè)績增長之間的關系，設計方法主要是運用準平衡計分卡（BSC）；縱向是將依據(jù)準平衡計分卡設計而得的橫向分類績效考核指標，結(jié)合部門工作職責及本身日常業(yè)務情況，將橫向分類績效考核指標自上至下分解到部門（或單位），可以采用關鍵績效指標（KPI）方法進行設計，KPI設置要做到突出重點、可量化和可衡量。根據(jù)煤業(yè)分公司實際，運用平衡計分卡，借助于頭腦風暴法，參考國內(nèi)外同行業(yè)及其它企業(yè)的績效指標體系，對公司的橫向績效指標分為五類考核：安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、經(jīng)營及精神文明。按照各項指標對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要程度，分別確定其權(quán)重值為0．35、0．25、0．25、0．1、0．05。在縱向上，至關重要的是篩選出那些對公司實現(xiàn)其年度經(jīng)營目標起關鍵作用的績效指標。通過組織煤炭企業(yè)高層領導、部門負責人和專業(yè)人員等多次討論，采用魚骨分析法從橫向績效考核指標5個方面展開，根據(jù)煤炭企業(yè)的業(yè)務重點，從公司發(fā)展目標引伸出關鍵成功因素，確定關鍵績效指標KPI。

2．2個人績效考核指標

煤炭企業(yè)員工按工作地點分為井下員工和井上員工。公司在設計個人績效考核指標的流程分為三步：一是分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標；二是確定部門（或單位）的績效考核目標；三是進一步分解部門（或單位）的績效考核目標，細化到各個崗位，設計出崗位績效績效考核指標?？冃Э己酥笜嗽O計的出發(fā)點是引導每名員工強化崗位職責，跟進改進措施，提高個人績效。在公司內(nèi)部，部門（或單位）領導作為第一負責人，衡量其個人工作績效的最有說服力的指標就是其部門（或單位）的績效水平，因此其個人工作績效指標就完全等同于其所在部門（或單位）的績效考核指標KPI。而對于普通員工的個人崗位績效考核指標KPI，就應根據(jù)其工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等方面進行指標分解，按照績效考核指標進行評分，評估其績效水平。在此要特別指出，普通員工的個人績效分數(shù)并不代表其最終得分，這個分數(shù)還要與其所在團隊（即部門或單位）的績效考核分數(shù)加權(quán)平均后確定其最后得分。這樣設計的目的就是為了強調(diào)團隊精神，激勵個人體現(xiàn)出團隊價值。這樣的績效考核指標設計充分考慮到了公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標、部門（或單位）的績效目標，還更好地對員工個人的德、能、勤、績等方面進行了全面考核，做到了企業(yè)目標、部門（或單位）目標和

3實施效果

煤業(yè)分公司的部門（或單位）和員工個人的績效考核指標設計借助了現(xiàn)代考核技術(shù)，為企業(yè)管理者和普通員工提供了一個平等交流的平臺。做到了指標合理，流程嚴密，注重溝通，使員工個人目標與企業(yè)總體目標有機結(jié)合了起來，科學合理地區(qū)分了部門（或單位）業(yè)績，完全杜絕了吃“大鍋飯”現(xiàn)象，極大地調(diào)動了個人和團隊的工作積極性。因此企業(yè)的安全管理、經(jīng)濟效益、勞動效率、和諧企業(yè)建設以及員工滿意度等方面均取得了明顯效果。

4績效管理應注意的問題

4．1績效考核主體確定

針對不同的考核對象，應該確定不同的考核主體。對煤炭企業(yè)而言，對部門進行考核時，每一項考核指標都要由考核責任部門進行考核數(shù)據(jù)收集并評分，而不是局限于自評。對員工個人考核績效時，要全方位進行考核，其上級領導、周邊同事、主要下屬以及自身等都要根據(jù)績效考核指標KPI給出量化得分，但要注意不同的角色是要分配不同的權(quán)重的。

4．2績效考核

KPI確定確定績效考核指標時要注意遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關的（Relevant）和有時限的（Time－based）5個方面。可運用問卷法或訪談法，結(jié)合經(jīng)驗法等多種方法確定指標，要注意讓被考核人員參與進來，經(jīng)過多層次地討論溝通，再確定KPI。主要流程是：首先由專業(yè)人員設計KPI；然后將方案上報企業(yè)領導層，按照審議意見修訂；接著把修訂方案交由相關部門討論后再次修訂；最后上報企業(yè)領導層批準，下發(fā)正式文件執(zhí)行。

4．3設立績效投訴機制

績效投訴機制的設立在企業(yè)績效管理中是非常必要的。由于反饋的最終考核結(jié)果可能會導致部門或員工個人的不滿意，甚至有時還會引起種種誤解，這就應該讓部門或員工個人通過企業(yè)的績效投訴機制這個平臺按照設定程序進行投訴，以達到充分溝通的目的，從而可以避免矛盾的進一步發(fā)展或激化，消除誤解，就能夠充分發(fā)揮企業(yè)績效考核的激勵作用，提升企業(yè)核心競爭力。

4．4績效管理的PDCA循環(huán)

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【關鍵詞】玻璃；企業(yè)；浮法；業(yè)績考核；指標；設定；持續(xù)發(fā)展

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278（2014）03-054-01

業(yè)績考核指標是企業(yè)結(jié)合部門和崗位職責，對公司經(jīng)營目標的定量（定性）分解和責任分解，是企業(yè)與員工簽訂業(yè)績合，進行業(yè)績評價考核的基礎。它具有先進性、成長漸進性、可測量等特點，在一定程度反映企業(yè)管理水平和技術(shù)裝備水平。合理、有效的業(yè)績考核指標在整個業(yè)績考核體系中具有正向激勵、引導經(jīng)營團隊的作用。脫離實際，貪大求全或高不可攀的業(yè)績考核指標往往會對整個考核體系實施及團隊主觀能動性造成較大傷害，妨礙公司經(jīng)營目標的完成。

國內(nèi)外通行的基本方法就是運用平衡計分卡和經(jīng)濟增加值（EVA）設定業(yè)績考核指標。它主要是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度，將企業(yè)的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值。玻璃生產(chǎn)企業(yè)指標設定，除遵循、借鑒平衡積分卡和經(jīng)濟增加值等基本方法外，還應結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性、企業(yè)發(fā)展所處階段等特點選擇設定指標項及指標量值。本文結(jié)合陜西藍星玻璃有限公司業(yè)績指標設定情況，探討連續(xù)生產(chǎn)型企業(yè)業(yè)績考核指標的設定及持續(xù)改進。

一、企業(yè)情況簡介

陜西藍星玻璃有限公司設立于2004年，它是在原國企陜西玻璃廠基礎上破產(chǎn)改制重組的浮法在線鍍膜玻璃專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，年設計產(chǎn)能520萬重箱。企業(yè)投運初期，企業(yè)考核基本沿用計劃經(jīng)濟時期考核模式，業(yè)績指標僅下達到主要生產(chǎn)車間（采供、財務、管理處室未下達）。而生產(chǎn)車間也沒有向工段、班組、崗位逐級分解指標。企業(yè)業(yè)績考核較為零亂。隨著企業(yè)質(zhì)量管理體系的推進和市場競爭機制的確立，企業(yè)建立業(yè)績考核體系成為必然。2007年，開始構(gòu)建并實施業(yè)績考核體系。經(jīng)過約七年時間的摸索和持續(xù)改進，業(yè)績考核體系日漸成熟，業(yè)績考核效果逐步顯現(xiàn)。企業(yè)單位產(chǎn)品綜合能耗由最初的20kg/重箱左右下降到15.5kg/重箱（能耗限額標準行業(yè)先進值為16.5kg/重箱）。

二、業(yè)績指標的設定原則

1.戰(zhàn)略導向原則。以公司戰(zhàn)略為導向，由公司擬實現(xiàn)利潤或投資收益率、玻璃產(chǎn)銷率、單位重箱成本、一等品率、總成品率、社會責任（環(huán)境、安全）等戰(zhàn)略目標分解得出。戰(zhàn)略目標一般由董事會或集團公司根據(jù)市場預期、內(nèi)部營運預期綜合確定。

2.成長漸進性原則。最初確定指標時，應收集近三年實際完成數(shù)據(jù)，剔除非正常數(shù)據(jù)，例如發(fā)生錯料事故時的質(zhì)量品率，總成品率等。以后每年對全年指標完成情況進行分析，找出改進機會，適當提高指標。過去有句話，指標設定“要讓跳一跳，摸得著”，現(xiàn)在依然適用。

3.關鍵性性原則：指標設定要突出工作崗位重點或亟待突破薄弱環(huán)節(jié)，而非面面俱到。企業(yè)可根據(jù)企業(yè)運行或工序狀況，每年調(diào)整指標取向和指標考核權(quán)重。

4.可測量原則：業(yè)績考核指標必須可衡量，可以是定量的衡量標準，也可以是定性的衡量標準。

5.可控性原則：業(yè)績考核指標與對應崗位的職責范圍相匹配，被評估方對指標有足夠影響力。

除以上基本原則外，在指標設定時還應考慮技術(shù)改造和質(zhì)量、能源、職業(yè)健康安全、質(zhì)量管理體系建立前后的差別；能源指標要考慮季節(jié)不同變化對能源消耗的影響；對部門設定指標，要按日設定，以月度實際天數(shù)疊加確定月度指標。月份有大小月，單純按月設定指標，往往會造成考核偏差。例如能耗指標就是這樣；有些指標無法直接分解，例如熔窯廢氣排放濃度、單位產(chǎn)品綜合能耗等，可采用燃料含硫量、工序電耗等間接分解法實現(xiàn)指標分解；有些工作雖進行了指標設定，長期考核未見效果，管理者就要思考調(diào)整方法了?？梢宰儸F(xiàn)有的橫向考核為縱向考核。例如煤氣生產(chǎn)過程中的灰渣含碳及煤氣質(zhì)量考核；另外就是采取措施，保證測量結(jié)果的準確性和消除考核替代日常管理情況。

三、定量業(yè)績考核指標分值計算公式：根據(jù)指標性質(zhì)不同，可分為三種情況

（一）對于一些趨高指標為好的指標，例如利潤、玻璃總成品率、玻璃一級品率、客戶滿意度等

業(yè)績分值=（1+（實際完成值一指標值）/指標值）×權(quán)重

（二）對于趨低為好指標，例如車輛油耗、電耗、煤耗、庫耗、錫耗等

業(yè)績分值=（1+（指標值一實際完成值）/指標值）×權(quán)重

（三）對于趨于固定值，過高或過低均不好的指標，例如氣體流量、液面波動、熔化點位溫度等

業(yè)績分值=（1±（指標值一實際完成值）/指標值）×權(quán)重；如實際完成值>目標值，則用“+”，反之則用“一”。

事實證明，該企業(yè)執(zhí)行上述基本指標體系，取得了預期的效果。這一基本指標體系在和其他企業(yè)及其經(jīng)營者交流過程中也得到了認可與借鑒。考核結(jié)果主要運用以下幾個方面：

1.業(yè)績評估結(jié)果是調(diào)整薪資的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌。一般而言，薪酬結(jié)構(gòu)應是：薪酬=基本收入十業(yè)績收入?；臼杖胍话闶枪潭ǖ模饕康氖潜Ｕ匣旧?，包括職務、崗位和其他補貼：業(yè)績收入是浮動的，在激勵生產(chǎn)經(jīng)營團隊努力達成業(yè)績。對于效益好和發(fā)展前景好的企業(yè)，其基本收入部分和業(yè)績收入部分的比例應拉大差距，以業(yè)績收入為主：而對于那些效益相對差或需要扶持的企業(yè)，應以基本收入為主。

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從另一方面看,如果員工的結(jié)構(gòu)和素質(zhì)不能適應業(yè)務經(jīng)營的要求,又不能繼續(xù)不斷提高其素質(zhì)和技能,在人力資源配置使用中效率低下,而片面地在形式上搞什么績效考核與激勵制度,那是無本之木,也是經(jīng)營管理中的無效勞動和很大浪費。

會計師事A務所(和所有提供專業(yè)服務的企業(yè))是專業(yè)人士的智力結(jié)合?！叭撕稀薄叭撕汀笔鞘聞账囈陨婧桶l(fā)展的基本動力,事務所管理層集親自開拓和執(zhí)行業(yè)務以及對事務所經(jīng)營管理的職責于一身,管理層的執(zhí)業(yè)能力、聲譽起著凸顯作用,依據(jù)“自雇”概念,通常與員工一起納入分級績效考核體系。根據(jù)我國CPA行業(yè)的現(xiàn)狀,會計師事務所管理層可以是有限責任所的董事(含董事長)和總經(jīng)理,合伙所的合伙人(含首席合伙人);《注冊會計師法》規(guī)定的“行政職務”則是(正、副)主任會計師。

一、 制定分級績效考核體系的一般要求

1、業(yè)務數(shù)量指標與質(zhì)量指標并重

業(yè)務績效考核指標的設計,應該遵循數(shù)量指標與質(zhì)量指標并重的原則。就會計師事務所而言,甚至應稍稍偏重質(zhì)量指標。

2、在項目績效考核的基礎上進行定期綜合考核

(1)項目績效考核是對員工進行績效考核的重點,只有在項目績效考核的基礎上進行定期綜合考核,綜合性的考評才有比較確鑿的依據(jù)。事務所對審計項目的質(zhì)量考核,可以結(jié)合分級復核進行,即由各級復核人擔任考核人,考核的具體指標往往就是復核中關注的問題。不少事務所的經(jīng)驗證明,這可以使兩者相得益彰,事半功倍。

(2)在項目績效考核的基礎上,既可以進行個人的定期綜合考核,還可以對執(zhí)業(yè)團隊(審計小組和項目組)的績效進行定期綜合考核。

(3)對管理層的績效則往往著重定期(每半年或分季)的綜合考核。

3、堅持公開(透明)、民主、公平、客觀、責任、時效等原則

值得強調(diào)的是:

(1)應該公布制定的考核指標以及考核程序和方法,鼓勵被考核者和考核者溝通,切忌考核層“暗箱操作”。

(2)在制定考核指標時,應該注意公平對待各類各級員工,注意處理好管理層與員工間的利益分配關系,在激勵機制中,這具體體現(xiàn)為各級工資獎酬間的級差倍數(shù)。

(3)應該辯明考核指標是否在被考核者的權(quán)責范圍之內(nèi),注意排除被考核者無法改變的外在因素影響。

(4)為掌握時效而適當?shù)睾喕己酥笜撕统绦蚴强扇〉摹?/p>

(5)在決定重大職位擢升或要確定重大業(yè)務功過的考核中,宜聘請獨立的有足夠?qū)I(yè)能力的第三者或?qū)＜覅⑴c評判。

4、處理好可控與不可控、量化與非量化、財務性與非財務性、中期性與短期性等關系

(1)根據(jù)責任原則,盡量排除不可控因素,并且應辨明不同人員的直接責任與間接責任。

(2)根據(jù)公平原則,盡可能采用量化方式(如工作量可按制定的系數(shù)折算為標準工作小時);對于難以量化的因素,要盡可能采用最簡明的方式表述清楚。

(3)同等重要地看待財務指標與非財務指標(如市場占有率,客戶滿意程度,審計失敗率等);論者甚至認為,從長遠觀點看,非財務指標比短期的、歷史性的財務指標更能反映為企業(yè)創(chuàng)造的價值。

(4)考核指標設計應該中期、短期并重,以避免被考核者過于追求短期效益(如近期業(yè)務收入)而采取的短期行為(如忽視業(yè)務質(zhì)量)。

5、服從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標以及在不同發(fā)展階段的具體目標

考核指標的設計應該在服從事務所發(fā)展的戰(zhàn)略目標“以質(zhì)量創(chuàng)聲譽,憑聲譽求發(fā)展”的前提下,著重解決現(xiàn)階段面臨的主要矛盾,這特別體現(xiàn)在考核指標在體系中所占“權(quán)重”的調(diào)整和指標的修訂上。比如,在事務所發(fā)展初期,主要目標是發(fā)展客戶,擴大市場占有率;發(fā)展到一定階段后,其主要目標可能是加強與既有客戶的溝通,提高服務質(zhì)量和附加值,在保持市場占有率的基礎上創(chuàng)名牌,以實現(xiàn)中、長期發(fā)展目標。

二、考核指標體系的設計與評價標準的制定

1、考核指標要具體,不宜太多,不必追求“大而全”,要抓住在現(xiàn)階段起關鍵作用的指標

大體而言,對管理層來說,是考核其開拓業(yè)務、監(jiān)控執(zhí)業(yè)和經(jīng)營管理的綜合能力;對一般員工來說,是考核其職業(yè)道德、業(yè)務勝任能力和后續(xù)培訓成績。在這樣的范圍內(nèi),根據(jù)現(xiàn)階段的實際情況,設計具體指標,并應逐年修訂。

〔案例一〕我走訪過一家在驗資業(yè)務中頗具聲譽的事務所,該所對“驗資質(zhì)量控制和風險防范”這一考核指標,細分為10個具體指標,按百分率賦與不同的權(quán)重,由復核人結(jié)合復核過程進行項目績效考核。分設的具體指標為:

(1)是否執(zhí)行了最基本的常規(guī)程序,取得了充

分恰當?shù)膶忩炞C據(jù)。占25%,并且實行違者從重扣分的原則。 (2)針對當時因《驗資》實務公告修訂和一般員工在執(zhí)業(yè)中往往可能疏忽的突出問題,再細分具體指標,賦予不同的權(quán)重,合計占60%,違者扣分。如:

① 在貨幣出資的驗證中,有否按新規(guī)定增加向銀行詢征的程序;匯款人是否是出資人,如非,執(zhí)行的補充審驗程序和取證是否完備等;

② 在實物出資中,有否按規(guī)定查驗這些實物(特別是進口物資)的商檢局質(zhì)檢證明和定價;有否查驗被審驗企業(yè)驗收這些實物的程序和憑證等;

③ 在股權(quán)轉(zhuǎn)讓驗資中獲取的法定證據(jù)是否齊全,股東間的私人轉(zhuǎn)讓手續(xù)是否完備等;

(3)驗資工作底稿編寫、整理的質(zhì)量,占5%,由復核人評分。

(4)驗資報告的撰寫質(zhì)量,有否對驗資的作用專門作了提示,占10%,由復核人評分。

對于有重大扣分的項目,并進一步追查直接和間接責任人,將情況簡要記入個人績效考核卡。一般的扣分項目則略去這一程序,以簡化手續(xù);對復雜情況的處理中如何合規(guī)有創(chuàng)見的給予獎勵。獎分項目也比照上述程序辦理。

〔案例二〕某會計師事務所在三級復核時,設置了“審計工作質(zhì)量考評表”,考評項目質(zhì)量。將檢查的重點內(nèi)容分為“綜合”、“符合性測試”、“截止期測試”、“實質(zhì)性測試”“其他”等五個部分,并分別細分為4個、3個、3個、14個、4個項目,對每一細項規(guī)定了標準分,各類合計為11分、6分、9分、60分、14分,合計100分,由復核人評分,標準分為滿分,不獎只扣,并列出扣分原因。項目評分即代表對項目負責人的績效考評,項目組內(nèi)的助理人員,只由項目負責人作出簡略的個人績效評定。

從考評中賦予各部分的權(quán)重看,實質(zhì)性測試占了主要地位(合計60分),其余40分中,綜合和其他部分又占了25分。簡述如下:

? (1) 這符合那一階段該所對符合性測試只是就重要業(yè)務進行重點考察的要求。對于在業(yè)務量中只占少量的大型或集團公司要求按業(yè)務循環(huán)進行測試的,則另定細分項目并賦予權(quán)重,增加符合性測試的標準分,相應地調(diào)減實質(zhì)性測試的標準分;

(2) 對實質(zhì)性測試細分項目的測試內(nèi)容與工作底稿的要求基本一致;

(3) 其所以特別把截止期測試列為一類,則是根據(jù)該所在實際操作中體會到不能忽視損益表審計。因而,應該對①存貨采購、②產(chǎn)品銷售和③期間費用的截止期可能導致的對會計事項確認的影響,給予重視;

(4) 綜合部分和其他部分所列細目,也基本上體現(xiàn)了該所在那一階段的內(nèi)部質(zhì)量控制要求:如綜合部分分為①接受業(yè)務委托的監(jiān)控程序,②應取得的被審計單位的相關法律性文件,③審計計劃與審計小結(jié),④重大問題請示等四項;其他部分則分為①報表及附注編制完整、數(shù)據(jù)正確,②意見類型恰當,③工作底稿要素齊全、標明索引及交叉索引及頁次正確,④審計檔案整理合規(guī)等四項。

以上兩個案例的一個重要啟示是:作為事務所經(jīng)營管理中最關鍵的問題內(nèi)部質(zhì)量控制,是較難量化的考核指標,但只要與復核工作相結(jié)合,把考評指標訂得具體恰當,按其重要性賦予特定的權(quán)重后,就能得出量化的業(yè)績,納入整個考評結(jié)果。這種做法具有可以普遍采用的意義,所以,具體考評項目的設計,是績效考核中最需要著力解決的核心問題。從案例中也可以看到,具體考評項目劃分的粗、細,考評程序和方法的詳、略,并無定規(guī)。各事務所可以從實際的“效益對比成本”角度衡量擬定,再視執(zhí)行效果逐步改進。

2、采用科學的方法制定有效的評價標準

就業(yè)務量這一重要的績效考核指標而言,有效的評價標準,應該具有挑戰(zhàn)性,經(jīng)過努力可以實現(xiàn),標準過低會失去激勵作用;但應正確把握被考核者的責任壓力與逆反心理。比如,盡可能不致引起部門間為完成收入指標而相互爭奪資源,推卸責任;標準不宜定得過高而導致員工的抵觸情緒而放棄努力。

一般地說,評價基準可以比照以下方式確定:

(1)憑經(jīng)驗決定:即根據(jù)歷史記錄,采用統(tǒng)計方法求得平均標準,再根據(jù)對當前環(huán)境因素的判斷,確定適用的標準;

(2)以行業(yè)的平均數(shù)為基準;

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關鍵詞：學校體育；體育教師績效考核；指標體系構(gòu)建；普通高校

中圖分類號：G807.4 　文獻標識碼：A 文章編號：1006-7116(2010)08-0076-03

高校體育教師績效考核是高校人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，包含衡量評價體育教師的程序、規(guī)范和方法。當前，高等學校人事制度改革的核心是推行全員聘用制和改革分配制度，遵循按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、合約管理、按勞取酬的原則，在推行全員聘用和分配改革的進程中，績效考核尤顯重要，它既是前提，也是結(jié)果；既是依據(jù)，也是基礎，并起到很大的導向作用。然而，通過對普通高校體育教師績效考核現(xiàn)狀的分析可以發(fā)現(xiàn)，當前體育教師績效考核還存在許多不足，不能凸現(xiàn)績效考核導向、改進、激勵功能。本研究運用現(xiàn)代項目管理方法以及績效考核的相關理論，對普通高校體育教師績效考核指標體系的構(gòu)建進行了探索，以期客觀、準確地評價普通高校體育教師個體和整體的能力與水平，為普通高校體育教師績效考核提供借鑒。

1 普通高校體育教師績效考核現(xiàn)狀

目前普通高校在體育教師績效考核中有以下特點：(1)考核時間上，大多學校每年1次，一般在每學年第2學期末進行。f2)考核流程上，學校體育部成立專門的考核領導小組，按照學校人事部門的考核通知和相關文件要求，組織實施；被考核的體育教師對過去一年的工作進行自我總結(jié)，填寫年度考核表，分小組進行個人述職，并相互評議；考核領導小組對所有被考核體育教師進行綜合評議，評定考核等級；匯總并經(jīng)公示無異議后上報學校人事部門審核，將考核結(jié)果反饋給被考核者。(3)考核內(nèi)容上，由于大多高校屬事業(yè)單位性質(zhì)，年度考核基本是借鑒國家公務員、機關工作人員年度考核辦法，考核內(nèi)容主要分德、能、勤、績4個方面，其中以績(工作實績)為考核重點。(4)考核方式上，大多普通高校采用定性方法對被考核的體育教師進行評議。(5)考核結(jié)果及其應用上，考核結(jié)果計人教師本人的業(yè)務檔案，作為職稱評定、職務聘任和業(yè)績獎金計發(fā)的重要依據(jù)。 對廣東省10所普通高校200名體育教師進行問卷調(diào)查，回收問卷193份，回收率為96.5％，其中有效問卷191份，有效率為95.5％。結(jié)果表明，普通高校體育教師績效考核仍停留在為考核而考核的階段，缺乏對績效考核的科學理解，存在績效考核意識淡薄，90％的不了解績效考核的目的和意義；績效考核目標不明確，不清楚自己有沒有工作目標和完全沒有目標的占了52％；認為考核方式單一、考核指標內(nèi)容籠統(tǒng)的占79％、認為指標針對性不強的占88％以及認為考核結(jié)果缺乏分析與反饋、應用不充分的占78％。

現(xiàn)行的績效考核體系不能全面反映體育教師的真實業(yè)績，導致了體育教師工作缺乏動力，對個人和部門目標認識模糊，制約了體育教師個人和部門業(yè)績的提升，也不利于學校對體育教師的人力資源管理。

2　普通高校體育教師績效考核指標體系的構(gòu)建

2.1　考核的目的

從學校人力資源管理角度出發(fā)，績效考核具體有以下目的：(1)給予體育部衡量體育教師工作績效的途徑；(2)作為薪酬或獎金調(diào)整、分配的依據(jù)；(3)作為提升、調(diào)任和解聘等賞罰的依據(jù)；(4)提高體育教師競爭意識與危機意識的手段；(5)作為發(fā)掘、培訓人才的依據(jù)；(6)作為協(xié)助體育教師職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。

2.2　績效考核指標體系建立的理論基礎

1)目標管理法(簡稱MBO)。

目標管理，是著名的管理大師彼得?德魯克提出并倡導的一種優(yōu)秀的管理模式，管理者必須通過目標對下屬進行管理。當組織的高層管理者確定了組織的目標之后，必須對其進行有效的分解，轉(zhuǎn)變成為部門及個人的目標，管理者根據(jù)分目標完成的情況對下屬進行考核和獎懲。

普通高校體育教師的目標管理具體設定程序可分為：制定學校的總目標；對下屬單位體育部分配主要目標；體育部領導與學校分管領導一起議定體育部的具體目標；體育部所有成員設定自己的具體目標，明確崗位職責和標準；體育部領導和體育教師個人共同協(xié)商實現(xiàn)目標的行動方案；組織實施行動方案；定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關部門和個人反饋；基于績效的獎勵將促進目標的成功。普通高校體育教師的目標管理可設定如下程序。

2)工作分解結(jié)構(gòu)法(WBS)。

工作分解結(jié)構(gòu)是項目管理中的一種基本方法。它按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細。WBS最后構(gòu)成一份層次清晰、可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。WBS在項目管理中常用于項目范圍的界定，本研究運用其進行普通高校體育教師工作崗位分析。

3)層次分析法。

層次分析法，是由美國運籌學家Saaty于20世紀70年代提出的一種解決多準則決策問題的方法。它將定性和定量分析相結(jié)合，將模糊和復雜的決策問題分解成組成因素，將各因素按支配關系形成層次結(jié)構(gòu)，逐層比較相關因素，檢驗比較結(jié)構(gòu)的合理性，確定各因素的權(quán)重。本研究運用層次分析法進行普通高校體育教師績效考核指標體系的權(quán)重設計。

2.3　績效考核指標體系的確定

1)績效考核指標體系設計的基本思路。

首先根據(jù)體育教師的工作實踐經(jīng)驗和專家意見，運用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的工作分析方法，對體育教師工作重點和核心進行分析，奠定設計績效指標的基礎。然后通過對高校的體育目標提出體育教學工作目標，再分解出體育教師崗位工作關鍵績效維度。接著按照組織結(jié)構(gòu)分解的主線，根據(jù)學校體育教學工作關鍵績效維度和體育部目標管理的目標，運用關鍵路徑法建立體育教學工作關鍵績效要素和具體指標，再將體育部體育教學工作關鍵指標分解到體育教師個人，建立體育教師的關鍵績效指標。最后，應考慮績效考核系統(tǒng)是個動態(tài)的、不斷循環(huán)的過程，各個環(huán)節(jié)的緊密聯(lián)系能幫助實現(xiàn)績效的提升。

2)績效考核指標體系內(nèi)容的確定。

普通高校體育教師績效考核指標體系內(nèi)容的確定應以體育教師的崗位職責和目標管理中體育教學工作目標為基本依據(jù)。體育教師崗位工作涵蓋教學、科研和群體競賽(運動訓練)3方面的任務。這3方面的任務各自又包含豐富內(nèi)容，為能更好地從中選擇全面反映體育教師工作績效的指標，運用工作分析法和關鍵路徑法確定關鍵績效指標，設計初步的績效考核指標框架，并就指標體系征詢了廣東省9位體育教育專家，根據(jù)他們的意見對框架進行了3輪調(diào)整，最終形成了

包含3個1級指標、9個2級指標、21個3級指標的“普通高校體育教師績效考核指標體系”。

3)績效考核指標權(quán)重確定。

首先根據(jù)普通高校體育教師績效考核指標體系內(nèi)容建立考核指標層次結(jié)構(gòu)模型；其次，構(gòu)建兩兩比較的判斷矩陣，對普通高校體育教師績效考核指標體系每一層次指標的相對重要性做出判斷，將這些判斷用數(shù)值表示出來。由于涉及的指標較多，本研究特別設計了普通高校體育教師績效考核體系各指標之間的比較調(diào)查問卷，通過問卷收集專家們的意見，然后用各專家的意見構(gòu)造評價矩陣，將各專家意見輸入AHP軟件系統(tǒng)，系統(tǒng)根據(jù)專家的意見自動顯示兩兩相比的結(jié)果。最后，計算各指標的權(quán)向量和一致性檢驗。在計算得出各專家的指標權(quán)重的結(jié)果后，再將各專家的意見進行加權(quán)，最后得出普通高校體育教師績效考核體系中各指標的權(quán)重(見表1)。

由表1可以看出，設計的績效考核指標體系對體育教師的科研水平給予了較大的權(quán)重，同時強調(diào)“學生參與運動、增進健康、掌握運動技能、提高身心素質(zhì)”的教學理念，更重視教師的綜合素質(zhì)和教學水平。這樣的權(quán)重分配，符合當前我國高校發(fā)展戰(zhàn)略目標和高校體育工作目標，也與方案最初的設計思想相吻合。通過普通高校體育教師績效考核指標體系的構(gòu)建，運用層次分析法對指標權(quán)重的確定，很好地消除由主觀性所帶來的失真，從而客觀地、公正地、真實地評價體育教師個體和整體的能力和水平，達到提高體育教師整體素質(zhì)的管理目標，實現(xiàn)發(fā)展高校體育的目標。

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