導語：如何才能寫好一篇預(yù)算的管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：現(xiàn)金流；預(yù)算；財務(wù)管理

一、專業(yè)管理的目標描述

（一）理念和策略

國網(wǎng)公司圍繞“一強三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)目標，借鑒國內(nèi)外先進財務(wù)管控經(jīng)驗，結(jié)合公司自身發(fā)展特點，建立了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的資金管理模式。在資金管理方面，要求所屬電網(wǎng)企業(yè)推行現(xiàn)金流量預(yù)算管理，強化資金的規(guī)劃、預(yù)測、流量和存量管控。在資金管理過程中，流動性、安全性、效益性兼顧，市場化與行政化手段并重，開源與節(jié)流并舉，盤活存量，拓寬增量，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，從根本上改變過去資金分散管理、粗放經(jīng)營的狀況。

（二）范圍和目標

上虞供電公司現(xiàn)金流預(yù)算的精益化管理范圍：實行旬、月度、季度、年度為管理時間單位的現(xiàn)金流管理，實行現(xiàn)金流量預(yù)算、過程控制、預(yù)算執(zhí)行分析、評價及考核體系的全過程管理。

現(xiàn)金流預(yù)算的精益化管理目標是：使用“預(yù)算管控-資金支付-在線監(jiān)控-分析考評”的管理模式，控制公司資金流從“用了算”變?yōu)椤八懔擞谩薄?/p>

（三）指標體系及具體目標值

上虞供電公司現(xiàn)金流預(yù)算的精益化管理，預(yù)算指標體系包括：售電收入、購電費支出、稅金及代收款項、工資及離退休支出、其他費用性及其他損益支出、股權(quán)投資支出、還本付息現(xiàn)金支出、工程項目支出、檢修運維支出、委托運行維護支出、營業(yè)外支出和其他支出、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等，設(shè)立預(yù)算偏差率和預(yù)算發(fā)生費用平衡率兩類考核指標體系。

二、專業(yè)管理的主要做法

上虞供電公司現(xiàn)金流預(yù)算精益化管理主要做法是：堅持三大核心原則，構(gòu)建五大保障體系，實現(xiàn)全過程管理。主要做法分述如下：

（一）現(xiàn)金流預(yù)算精益化管理原則

1.強化資金成本與經(jīng)營風險的管控

通過提高現(xiàn)金流入和流出金額及時間預(yù)測的精確度，力爭在保證企業(yè)正常經(jīng)營的前提下減少資金持有量，減少融資數(shù)量，降低資金成本。

現(xiàn)金流預(yù)算精益化管理按照“公司資金統(tǒng)一分配、資金流入、流出進度有效監(jiān)控、現(xiàn)金短缺風險及時預(yù)警”的要求進行管控，做到資源配置事前進行優(yōu)化，執(zhí)行質(zhì)量事中得到確保，管理績效事后進行

評估。

2.實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與現(xiàn)金預(yù)算的協(xié)作

公司預(yù)算由業(yè)務(wù)計劃和現(xiàn)金預(yù)算兩部分組成，業(yè)務(wù)計劃和現(xiàn)金預(yù)算充分融合，業(yè)務(wù)計劃是基礎(chǔ)，現(xiàn)金預(yù)算是形式，兩者有效銜接，高度協(xié)同。

3.未報預(yù)算不準支出

公司的各項支出，實際發(fā)生時，由成本責任部門負責人或預(yù)算委員會相關(guān)部門負責人嚴格把關(guān)，對上月未實施預(yù)算的項目，一律不予支付，真正做到了“先預(yù)算，后實施”，切實提高公司月度現(xiàn)金流預(yù)算編制的剛性和準確性。

（二）實現(xiàn)現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行的全過程

管理

制定經(jīng)營規(guī)劃、設(shè)定年度目標、形成年度預(yù)算、實施現(xiàn)金預(yù)算監(jiān)控調(diào)整，各個管理過程的工作內(nèi)容如下：

1.制定經(jīng)營規(guī)劃

財務(wù)資產(chǎn)部結(jié)合電價政策、成本水平、負債能力、資金流量、利潤預(yù)期等因素，對業(yè)務(wù)規(guī)劃進行分析，經(jīng)公司綜合平衡，形成包括利潤總額、銷售收入、單位成本、購售電量、電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造等指標在內(nèi)的上虞電網(wǎng)中長期總體戰(zhàn)略實施規(guī)劃。

2.設(shè)定年度目標

公司圍繞中長期總體發(fā)展實施規(guī)劃設(shè)定目標，公司的重點如圖1所示：

3.形成年度預(yù)算

基于年度預(yù)算目標，財務(wù)資產(chǎn)部結(jié)合所處的地方經(jīng)濟發(fā)展趨勢、電價政策等環(huán)境，以“標準作業(yè)”為依托，以“精細化管理”為導向，由發(fā)展建設(shè)部組織各職能部門提出電力購銷、電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造、運營維護等業(yè)務(wù)需求，制定業(yè)務(wù)計劃，財務(wù)資產(chǎn)部按“預(yù)算準入”機制開展初次業(yè)務(wù)優(yōu)選工作，形成本單位年度預(yù)算方案（包括電力購銷預(yù)算、資本性支出預(yù)算、供電成本預(yù)算等）。經(jīng)逐級匯總審核及再次的業(yè)務(wù)優(yōu)選等工作，最終形成公司年度預(yù)算。具體如圖2所示：

通過實行預(yù)算準入機制建立起“大成本”預(yù)算編制模型來加強現(xiàn)金流預(yù)算精細化管理。現(xiàn)金流預(yù)算精細化管理過程中，具體通過編制細化至月度的期間預(yù)算、編制可追溯至業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流預(yù)算、加強現(xiàn)金流量在資金數(shù)額、資金流入流出方向和時間點管理來細化管理。

編制細化至月度的期間預(yù)算。具體操作如下：（1）公司發(fā)展建設(shè)部與客戶服務(wù)中心匯同在每月25日前上報次月售電收入（含基金附加收入）、供電量分類結(jié)構(gòu)（網(wǎng)電分峰谷電量、小火電及小水電分廠電量）預(yù)測；（2）發(fā)展建設(shè)部、運維檢修部、客戶服務(wù)中心等每月25日前上報次月專項項目資金支出預(yù)算；（3）各費用歸口管理每月25日前上報次月歸口費用資金支付預(yù)算；（4）物流服務(wù)中心每月25日前上報次月物資采購資金支付預(yù)算；（5）財務(wù)資產(chǎn)部每月26日匯總后平衡資金收支，報公司經(jīng)理會議審定，批準后上報省公司。

編制可追溯至業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流預(yù)算。設(shè)計現(xiàn)金流量預(yù)算模型，將業(yè)務(wù)活動和現(xiàn)金收支關(guān)聯(lián)，細化現(xiàn)金流量預(yù)算表，確?，F(xiàn)金流量可追溯至前端業(yè)務(wù)活動，掌握現(xiàn)金流量的成因，加強資金管控。

加強現(xiàn)金流量在資金數(shù)額、資金流入流出方向和時間點管理?，F(xiàn)金流量管理是資金運動狀態(tài)管理，現(xiàn)金流量管理三要素是大?。ㄙY金數(shù)額）、方向（資金流入或流出）和作用點（資金流入或流出的時間點），有效管理可最大限度提高資金使用效率和效益，通過現(xiàn)金流量圖表找出現(xiàn)金流量規(guī)律，電費資金每日流入量、現(xiàn)金剛性支出及到期合同支付時間及額度，使現(xiàn)金流量管理更具科學性、前瞻性和可控性。

4.實施現(xiàn)金預(yù)算監(jiān)控調(diào)整

監(jiān)控調(diào)整包括“執(zhí)行監(jiān)控”和“滾動調(diào)整”兩個步驟。執(zhí)行監(jiān)控完成對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的實時反映和分析；滾動調(diào)整基于執(zhí)行反饋和外部環(huán)境的變化，預(yù)測當期預(yù)算執(zhí)行情況與年度預(yù)算目標的偏離，實施對公司預(yù)算的季度滾動預(yù)測、年中調(diào)整更新。

（1）建立標準化現(xiàn)金預(yù)算管理報告體系

建立一整套區(qū)分管理層級和區(qū)分業(yè)務(wù)類別的標準化現(xiàn)金預(yù)算管理報告體系，具體如圖3所示：

（2）建立分期滾動調(diào)整的現(xiàn)金動態(tài)預(yù)算管理機制

以“規(guī)劃―預(yù)算―預(yù)測―規(guī)劃”為主線，建立規(guī)劃年度更新、預(yù)算半年調(diào)整、預(yù)測季度滾動的機制（如圖4所示），提升現(xiàn)金規(guī)劃、現(xiàn)金預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)測的時效性和準確性。

（三）構(gòu)建現(xiàn)金流預(yù)算五大保障體系

1.建立現(xiàn)金流預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)

公司現(xiàn)金流預(yù)算管理組織架構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理工作組、預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)三級，構(gòu)成公司預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)。

2.設(shè)計現(xiàn)金流預(yù)算標準流程

通過對購電業(yè)務(wù)、售電業(yè)務(wù)、供電成本、資本性支出預(yù)算流程進行規(guī)范，完成流程再造，形成覆蓋公司本部和基層的自上而下、自下而上縱向貫通的管理過程。如圖5所示：

3.執(zhí)行現(xiàn)金流預(yù)算制度并制訂實施細則

按照規(guī)范預(yù)算管理過程和保障體系建設(shè)的需要，上虞公司在遵循國網(wǎng)公司、省公司關(guān)于現(xiàn)金流預(yù)算管理規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，制訂了現(xiàn)金流預(yù)算管理實施細則，規(guī)范了現(xiàn)金流預(yù)算管理工作流程。

4.實施評價考核

（1）構(gòu)建公平、合理的預(yù)算考評機制

公司制定了現(xiàn)金流預(yù)算管理考核辦法，確立兩類考核指標――現(xiàn)金流量預(yù)算準確率和預(yù)算發(fā)生費用平衡率。建立“每周、每月、每年一考核”的考評機制，并列入經(jīng)濟責任制考核，對未能完成指標的單位（部室）當即開出“罰單”，限期整改。具體如下圖6所示：

（2）建立科學、完整的預(yù)算考評指標體系

對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果和管理過程實行雙重考評。考評指標包括：全部現(xiàn)金流量預(yù)算偏差率、現(xiàn)金流入總額預(yù)算偏差率、現(xiàn)金流出總額預(yù)算偏差率、經(jīng)營性資金流入預(yù)算偏差率、投資性資金流入預(yù)算偏差率、籌資性資金流入預(yù)算偏差率、經(jīng)營性資金流出預(yù)算偏差率、投資性資金流出預(yù)算偏差率、籌資性資金流出預(yù)算偏差率。

5.搭建預(yù)算信息平臺

根據(jù)公司信息化現(xiàn)狀，以省公司管控系統(tǒng)預(yù)算平臺為支撐，通過公司編制全面現(xiàn)金流預(yù)算模型和圖表，提高預(yù)算的準確性，同時通過SAP系統(tǒng)預(yù)算控制和實時入賬監(jiān)控，實現(xiàn)現(xiàn)金流收支的預(yù)算控制。

三、評估與改進

（一）對現(xiàn)金流量管理體系的改進

通過對現(xiàn)金流量管理體系及管理流程的建立、現(xiàn)金流量的預(yù)算與實際差異的比較分析，從而建立切合實際科學的現(xiàn)金流量預(yù)測模型，定期反饋給上級單位制訂相關(guān)對縣公司資金管理制度和規(guī)程，指導后續(xù)的資金管理工作。

（二）進一步深化現(xiàn)金流量精益化管理

一方面從省公司管理層面，落實“集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標準化建設(shè)”的要求，強化省市縣資金一體化管理，制定資金實施辦法、建設(shè)集團賬戶體系、完善資金安全備付管理方法、歸集資金和調(diào)配管理及管理資金支付、開展銀企合作，細化資金管理考核力度；另一方面從市縣公司執(zhí)行層面，加強資金內(nèi)控建設(shè)、提高現(xiàn)金流量預(yù)算準確性及資金使用效益，嚴格執(zhí)行批準的月度現(xiàn)金流量預(yù)算，保證月度資金流出的準確合規(guī)，同時進一步深化資金管理，修訂完善現(xiàn)金流量管理實施細則，努力研究和探索資金管理及現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)用管理，以進一步提升精益化管理水平，進而提高企業(yè)資源優(yōu)化配置能力。

參考文獻：

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[2]劉棠枝，寧平.創(chuàng)維：基于現(xiàn)金流導向的反向營銷策略[J].商學院，2009（04）.

[3]尤晟.中國制造業(yè)上市公司現(xiàn)金流運行狀態(tài)診斷研究[J].經(jīng)營管理者，2014（17）.

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1.審查平衡。財務(wù)管理部會和其他的有關(guān)部門對物業(yè)管理企業(yè)的各個單位的預(yù)算進行審查（有必要的時候可以進行復查），有必要的話可以給他們提出適合的平衡建議，而且企業(yè)還要工作目標責任書，年度工作目標可以作為各個部門預(yù)算的修正依據(jù)。

2.審議批準。通過對各個部門的預(yù)算方案進行分析整理，企業(yè)的財務(wù)部門才能上報公司上級進行審議，報道給董事會。

3.下達執(zhí)行。企業(yè)對董事會進行年度預(yù)算審批，然后下發(fā)到各個部門當中去，各部門的財務(wù)進行分解后實行。

二、預(yù)算編審程序

企業(yè)編制預(yù)算按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。來年預(yù)算的編審工作在每年度的9月份開始進行，并盡量考慮執(zhí)行中的易操作性，具體程序如下：

1.項目預(yù)算的物業(yè)管理辦公室工作組組長（物業(yè)管理處總經(jīng)理）在物業(yè)管理處舉行的第一次預(yù)算會議，傳達開發(fā)商在預(yù)算當中的精神，預(yù)算執(zhí)行委員會工作組的執(zhí)行委員（物業(yè)管理處經(jīng)理）對今年的預(yù)算分析報告，制定該年的財產(chǎn)目標框架和功能布局，部門總經(jīng)理制定年度工作目標和計劃。

2.在一個月過后，項目預(yù)算酬金制的物業(yè)管理辦公室工作組組長（物業(yè)管理處總經(jīng)理）可以召開物業(yè)管理處的第二次預(yù)算的會議，各個部門可以先發(fā)表自己的年度工作計劃，管理處根據(jù)進行總目標和分目標的計劃擬定材料，并且制成表格式的編制上報給發(fā)展商。

3.項目預(yù)算酬金制的物業(yè)管理辦公室工作組組長（物業(yè)管理處總經(jīng)理）組織舉行物業(yè)管理辦公室第三次預(yù)算會議，根據(jù)開發(fā)商調(diào)整部門和公司的整體經(jīng)營計劃以及預(yù)算的平衡整理成資料，并且制成表格式編制預(yù)算稿上報給發(fā)展商，上報文件應(yīng)當備份。

4.預(yù)算管理委員會主任（董事長）組織舉行第一次預(yù)算會議，會議可以是電話會議、視頻會議等多種形式的會議。向各級各部門傳達企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算規(guī)劃，討論整體目標框架，確定預(yù)算編制方法和來年的預(yù)算程序，向下面各個部門發(fā)送預(yù)算編制通知。

5.每個部門的工作預(yù)算組負責人組織舉行第一次預(yù)算會議，向下級傳達總部的預(yù)算編制精神，預(yù)算工作組執(zhí)行委員（財務(wù)經(jīng)理）對本年度預(yù)算及分析報告提出建議。由部門預(yù)算組負責人對來年的工作目標框架進行結(jié)構(gòu)布置。

三、全面預(yù)算管理的理論中的激勵理論

因為特定的人和特定的環(huán)境會導致特定的行為，公司不僅僅要不斷地激勵員工，更重要的是要給員工創(chuàng)造一個促使某種行為的特定環(huán)境。目的就是便于激發(fā)對預(yù)算執(zhí)行的有力行為。僅僅只是完成預(yù)算的編制過程只是全面預(yù)算的基本要求，全面預(yù)算還要不斷地創(chuàng)造條件和營造良好的氛圍，這樣不僅有利于預(yù)算管理施行而且也能很好的鼓勵廣大員工積極地參與到全面預(yù)算管理中來。

無論是早期的X理論和Y理論，需求層次理論、雙因素理論等，從激勵理論的發(fā)展過程來看，都強調(diào)的是一種“以人為本”的管理理念，就是加強了解員工的各種需求，再將公司的戰(zhàn)略目標同這種需求聯(lián)系起來，促使員工努力工作完成公司目標的同時，也滿足了自己的各種需求。

管理預(yù)算的一個重要因素是人，它鼓勵每一位員工都參與到預(yù)算中來，這使得執(zhí)行者沒有一種被上級強迫去做一個任務(wù)的感覺，從而對工作不會有排斥的情緒，能夠更有效的去主動完成工作。同時公司再制定一種對各預(yù)算責任主體執(zhí)行情況進行考核的制度，激發(fā)并調(diào)動員工的積極性。由此可見，預(yù)算管理同激勵理論息息相關(guān)。

四、結(jié)語

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近年來，隨著人們對于電力資源需求的不斷增加，相應(yīng)的電力企業(yè)也得到了較好的發(fā)展，尤其是從電力工程項目的施工建設(shè)上來看，其規(guī)模和數(shù)量都有了較大程度的提升，進而也就對于電力工程項目的施工建設(shè)提出了更高的要求，相應(yīng)的管理工作也越發(fā)困難，概預(yù)算方面的管理和控制同樣需要引起足夠的重視，必須要針對電力工程概預(yù)算的編制及其相應(yīng)的管理進行充分的研究，為電力工程項目的順利實施打好基礎(chǔ)。

二、電力工程概預(yù)算編制及其影響因素分析

電力工程項目概預(yù)算的編制是成本管理和造價控制中極為重要的一個方面，基于這種概預(yù)算的編制工作來說，其不僅僅要求在工程量清單的編制中采用統(tǒng)一的計價規(guī)則，還應(yīng)該針對整個電力工程項目有一個較為直觀全面的了解，如此才能夠保障電力工程概預(yù)算編制的準確性。但是結(jié)合現(xiàn)階段電力工程項目概預(yù)算的具體編制結(jié)果來看，其中存在的問題和影響因素也是比較多的，這些影響因素的存在也就需要切實加強管理和控制，因此，分析這些影響因素和問題能夠為后續(xù)的管理和控制指明方向。一般來說，電力工程概預(yù)算編制的影響因素主要有以下幾點：

1.電力工程設(shè)計變更的影響?；陔娏こ添椖康母蓬A(yù)算工作而言，其最為突出的一個影響因素就是設(shè)計變更問題的存在，這種設(shè)計變更主要就是指在后續(xù)電力工程項目的施工建設(shè)中，因為各種因素導致其施工內(nèi)容和設(shè)計結(jié)果存在著一定的出入，進而也就影響了概預(yù)算的準確性。針對設(shè)計變更問題進行分析可以發(fā)現(xiàn)，一方面是電力工程設(shè)計自身存在著一定的缺陷和不足，相應(yīng)的審查力度不足，導致設(shè)計圖紙中依然存在著一些不當之處；另外一方面則是由施工單位造成的，具體的施工單位為了謀求更高的利潤而改變了原有的設(shè)計方案，進而也會造成設(shè)計變更問題的產(chǎn)生。

2.概預(yù)算編制人員的影響。電力工程概預(yù)算編制的準確性必然也會和相應(yīng)的概預(yù)算編制人員存在著密切的聯(lián)系，概預(yù)算編制人員存在著一定的素質(zhì)不高或者是能力不強問題的話，必然也就會影響到概預(yù)算編制的準確性。結(jié)合現(xiàn)階段電力工程概預(yù)算的編制基本狀況來看，很多概預(yù)算編制人員均不具備著相應(yīng)的資質(zhì)和能力，尤其是隨著社會的不斷發(fā)展，相應(yīng)的專業(yè)人才越來越匱乏，進而也就影響到了電力工程概預(yù)算編制的準確性效果。

3.概預(yù)算定額體系不健全?；陔娏こ谈蓬A(yù)算的編制工作來說，其還和具體的概預(yù)算定額體系存在著較為密切的聯(lián)系，概預(yù)算定額體系直接決定著概預(yù)算的編制效果，但是從當前我國現(xiàn)階段各個電力企業(yè)施工單位的基本狀況上來看，很多企業(yè)都還沒有形成一套較為完善的概預(yù)算定體系，進而也就必然會影響到概預(yù)算編制的效果。這種概預(yù)算定額體系的不健全問題不僅僅和電力工程項目具體建設(shè)單位存在著密切的聯(lián)系，還和整個電力市場環(huán)境乃至整個工程環(huán)境存在著密切的聯(lián)系，尤其是對于我國計劃經(jīng)濟的一些遺留影響仍然是極為突出的，進而也就會影響到電力工程概預(yù)算的編制效果。

三、電力工程概預(yù)算編制管理措施

基于現(xiàn)階段電力工程概預(yù)算編制的基本狀況及其存在的各類問題來說，切實有效的提升其編制效果和應(yīng)用價值就應(yīng)該從管理入手進行嚴格的控制和把關(guān)，其中最為核心的管理措施和手段有以下幾點：

1.加強電力工程設(shè)計的審查。因為電力工程項目的概預(yù)算編制會受到設(shè)計變更的影響和威脅，所以切實降低設(shè)計變更問題的產(chǎn)生也就顯得極為必要，基于電力工程設(shè)計變更的規(guī)避而言，首先就應(yīng)該加強對于設(shè)計環(huán)節(jié)的審查和控制，尤其是對于電力工程設(shè)計圖紙而言，更是需要進行全面詳細的檢查和優(yōu)化，促使其和電力工程項目現(xiàn)場環(huán)境形成較為高效的匹配性，進而也就能夠較好的提升概預(yù)算編制結(jié)果的應(yīng)用價值。

2.加強概預(yù)算編制人員的培訓和指導。努力提升概預(yù)算編制人員的能力和素質(zhì)同樣能夠較好的優(yōu)化概預(yù)算編制效果，這一點也是當前電力工程項目優(yōu)化發(fā)展的一個重要方向，尤其是結(jié)合現(xiàn)階段電力工程項目的發(fā)展和變化，更是需要得到較為全面的培訓和指導，結(jié)合最新的電力工程概預(yù)算編制需求和標準進行指導，切實提升編制能力，致力于培養(yǎng)高素質(zhì)的概預(yù)算編制專業(yè)人才。

3.加大概預(yù)算編制結(jié)果的審核力度?；诟蓬A(yù)算編制過程中表現(xiàn)出現(xiàn)的各種問題和曲線，同樣需要從最終的審查環(huán)節(jié)入手進行嚴格的控制和把關(guān)，尤其是基于概預(yù)算編制中的各個要點環(huán)節(jié)以及相應(yīng)的計算流程，都需要重點加強控制和審查，如此才能夠提升概預(yù)算編制的準確性，針對其中存在的各類問題也能夠做到及時的修正，確保概預(yù)算編制的應(yīng)用價值。

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摘 要 國庫直接支付專項資金預(yù)算管理關(guān)系著國家財政資金的配置效率，因此，各事業(yè)單位要不斷加強預(yù)算管理，確保預(yù)算的編制和執(zhí)行真正落到實處。本文從深化對預(yù)算管理的認識、健全預(yù)算管理制度、加強預(yù)算分析與考核和提高業(yè)務(wù)人員素質(zhì)幾個方面提出一些看法。

關(guān)鍵詞 國庫直接支付 專項資金 預(yù)算管理

一、深化認識，轉(zhuǎn)變觀念

實行國庫直接支付專項資金預(yù)算是為了有計劃、有步驟地推行專項轉(zhuǎn)移支付資金項目，更好地把握專項資金的流向。一些單位的領(lǐng)導和工作人員預(yù)算管理意識不強，利益觀和權(quán)力觀不正確，法制觀念、責任意識薄弱，而業(yè)務(wù)知識水平也不高，像“預(yù)算法”、“會計法”等工作相關(guān)的知識也是一知半解。這些問題的存在致使不少事業(yè)單位在實際工作中把注意力過多的集中在爭取資金的環(huán)節(jié)上，對于資金的預(yù)算和使用疏于管理， 重視規(guī)章制度的建設(shè)，卻沒有全面貫徹實施。缺乏正確觀念的引導，許多單位的預(yù)算管理工作流于形式，沒有發(fā)揮其應(yīng)有作用，這也導致了財政資金使用效率低下。

所以，要做好專項資金的預(yù)算管理首先是要轉(zhuǎn)變觀念，加強事業(yè)單位對預(yù)算管理重要性的認識。要讓各單位認識到實行預(yù)算管理能優(yōu)化財政資源配置、強化單位資金管理，并且也有助于建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展的良好機制。同時，預(yù)算管理具有很強的技術(shù)性和科學性，實施的相關(guān)人員必需要不斷地學習，努力提高自身專業(yè)素質(zhì)和綜合能力水平，加強職業(yè)道德教育，才能在實際工作的操作過程中更加科學和規(guī)范。

二、加強制度建設(shè)，規(guī)范管理措施

隨著國庫制度建設(shè)的飛躍發(fā)展，財稅和金融改革如火如荼地進行著，支付系統(tǒng)也正式運行，許多制度不斷地發(fā)展和完善。然而這些制度改革的速度依然無法跟上當前國庫業(yè)務(wù)發(fā)展步伐。制度的滯后使得個別管理制度和具體業(yè)務(wù)操作存在不一致，并出現(xiàn)管理不到位、職責權(quán)限不清、內(nèi)部管理混亂等問題。同時機構(gòu)不健全，對各項操作制度設(shè)置不嚴密，崗位設(shè)置不合理，專職人員不足且流動性大等問題加大了國庫資金在支付系統(tǒng)運行中的風險。因此，健全相關(guān)制度，確保資金安全勢在必行。

為適應(yīng)國庫電子化的要求，需要盡快修改和完善目前的部分制度、辦法和操作規(guī)程，并根據(jù)當?shù)貙嶋H情況對相關(guān)制度和計算機網(wǎng)絡(luò)管理等辦法進行細化或補充，確保支付系統(tǒng)的正常運行。同時，根據(jù)工作發(fā)展的需要創(chuàng)新內(nèi)部管理機制，實行科學的職責分離制度，推行分工明確、任務(wù)到人、各負其責的管理模式。以內(nèi)控管理的要求和業(yè)務(wù)處理的特點為基礎(chǔ)劃分各崗位職責，實現(xiàn)人力資源的合理分配和利用。通過進一步完善操作規(guī)程，加強操作人員管理，并以“雙簽制”原則對系統(tǒng)所有用戶進行管理，以確保系統(tǒng)正常高效運行。

三、嚴格預(yù)算管理，強化分析與考核機制

預(yù)算是調(diào)控國庫直接支付專項資金使用情況的有效手段之一，兵團事業(yè)單位通過對專項資金預(yù)算的控制來實現(xiàn)資金的合理使用和分配。

但是，目前的預(yù)算管理缺乏控制機制，在預(yù)算層層分解過程中隨意性較大并且臨時性、計劃外的支出時有發(fā)生，使預(yù)算的制定和執(zhí)行嚴重脫離標準；在錯誤的信息引導下，預(yù)算工作又缺乏分析與考核機制，不能及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，無法為下一輪預(yù)算提供參考和依據(jù)……這一系列的問題使預(yù)算工作缺乏有效的過程控制，無法達到預(yù)期的效果。對此，我們需要建立一套完善的預(yù)算執(zhí)行的分析考核制度，明確各相關(guān)崗位的職責和考核指標，嚴格控制各預(yù)算指標的調(diào)控幅度，避免預(yù)算指標的隨意制定和更改；聘請有關(guān)專家對項目進行評審、考核、平衡、溝通，發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的一些問題，提高預(yù)算管理水平；以量化的指標來分析和決策，加強預(yù)算在編制、執(zhí)行、考核、評價與激勵整個過程的可控性。

四、加強人員培養(yǎng)，提高預(yù)算人員的整體素質(zhì)

國庫制度的改革和發(fā)展促使許多單位的財務(wù)會計核算方法、支付方式和管理方式等都發(fā)生著相應(yīng)的變化，而這些變化對預(yù)算會計提出了更高要求。各單位財務(wù)人員要及時掌握國庫集中支付后出現(xiàn)的新制度、新業(yè)務(wù)、新方法，針對這些變革對單位財務(wù)人員進行專業(yè)知識的培訓，強化現(xiàn)有單位財會人員在新業(yè)務(wù)、新知識和相關(guān)文化理論知識方面的系統(tǒng)學習。

由于預(yù)算對經(jīng)費收支具有制約作用，預(yù)算會計不但要熟悉財政、財務(wù)會計等相關(guān)知識，還要能夠做到全面管理、科學規(guī)劃、準確預(yù)測；加強計算機和網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代信息技術(shù)知識的掌握，用更高效理科學的方法進行操作和管理以適應(yīng)新的財政管理體制下國庫直接支付專項資金業(yè)務(wù)的需要；建立單位財務(wù)人員業(yè)績考評機制，對于對業(yè)績突出的給予表彰以鼓勵各財會人員充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，不斷學習和提高自己，通過互相激勵使各相關(guān)人員業(yè)務(wù)更快速有效地提高。

五、小結(jié)

自國家財政逐步推行部門預(yù)算、政府采購和國庫集中支付三項改革以來，各事業(yè)單位的預(yù)算管理不斷發(fā)展和完善，但從兵團各各基層單位的工作實際來看，還存在著一些不容忽視的問題，我們要全面推進預(yù)算管理，及時、科學、規(guī)范申報預(yù)算，防止出現(xiàn)指標竄用、挪用的情況，加強對資金流向的管理，做到?？顚Ｓ?，通過一系列的調(diào)整和完善措施，促進單位各項管理制度的健全和落實，推動兵團事業(yè)單位的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 現(xiàn)金預(yù)算 編制 方法 對策

企業(yè)管理式現(xiàn)金預(yù)算通過對數(shù)據(jù)的合理分析，得出科學的結(jié)論，以此來為公司決策提供依據(jù)，因此，通過企業(yè)管理式現(xiàn)金預(yù)算，可以從企業(yè)當前的實際經(jīng)營狀況出發(fā)，作出合適的決策，從而達到控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的目的。做好現(xiàn)金預(yù)算有利于企業(yè)控制日常的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，每天都有大量的現(xiàn)金收入與支出。現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的數(shù)量越大，次數(shù)約頻繁，就越需要對其加強控制，此時現(xiàn)金預(yù)算就起來很大作用。通過現(xiàn)金預(yù)算，可以有效控制現(xiàn)金持有規(guī)模。

一、企業(yè)管理式現(xiàn)金預(yù)算編制的方法

（一）基于企業(yè)現(xiàn)金流量的現(xiàn)金預(yù)算編制的方法

這種方法在企業(yè)管理式的現(xiàn)金預(yù)算編制時最為常用，其是以預(yù)算管理期間內(nèi)的現(xiàn)金的流動情況為編制的基礎(chǔ)，將現(xiàn)金的流入與流出進行做差處理，從而得到企業(yè)現(xiàn)金的盈虧情況。如果現(xiàn)金的余額是發(fā)生在期初，則應(yīng)將現(xiàn)金的余額情況與預(yù)算期內(nèi)的現(xiàn)金盈虧情況進行相加，從而得到期末的現(xiàn)金余額的值。這一過程中，現(xiàn)金的流動數(shù)據(jù)是根據(jù)企業(yè)所發(fā)生的經(jīng)營活動情況、投資收益以及融資活動的情況來分類進行處理與數(shù)據(jù)加總得到?？傮w而言，這種方法是目前最為常用，也是具有高效的可操作性的方法。當然，由于這種方法采用了收付實現(xiàn)規(guī)則，很難較好的與企業(yè)經(jīng)營活動的權(quán)責發(fā)生規(guī)則相適應(yīng)（周德孚，1998）。

（二）基于資產(chǎn)負債表的現(xiàn)金預(yù)算編制的方法

這種方法與上一種方法有著十分不同的區(qū)別，其并不嚴格對企業(yè)的現(xiàn)金流動情況進行預(yù)算的編制，而資產(chǎn)負債表在未來時期當中除去與現(xiàn)金及短期投資相關(guān)的具有較高流動性的資產(chǎn)之外的，其他項目的預(yù)算編制。在這一基礎(chǔ)上，進而利用較為科學的會計等式，對外來企業(yè)所擁有的凈資產(chǎn)的盈虧情況進行現(xiàn)金方面的預(yù)測。這種方法主要被應(yīng)用在企業(yè)的戰(zhàn)略管理層面上，對于企業(yè)所制定的外來發(fā)展戰(zhàn)略所涉及到的現(xiàn)金變動情況及資本結(jié)構(gòu)的整體變化情況進行詳細的反映。然而，由于其關(guān)注戰(zhàn)略層面，使得預(yù)測在時間上具有長期性，因此往往會降低這種預(yù)測的準確性，因此在具體操作實踐上存在一定的不足。

（三）基于利潤的現(xiàn)金預(yù)算編制的方法

通過將息前利潤預(yù)測值（按權(quán)責發(fā)生制基礎(chǔ)編制）加上折舊得到經(jīng)營性現(xiàn)金流量，再將經(jīng)營現(xiàn)金流量扣除利息、股息和資本性支出等非經(jīng)營性現(xiàn)金流量得到現(xiàn)金盈余或赤字。該方法數(shù)據(jù)調(diào)整較為方便，彈性較大，但不能顯示現(xiàn)金流入和流出的明細科目，資金調(diào)度困難，實用性不強（倪真瑩，2009）。

上述三種方法各有優(yōu)缺點，適用于不同的情景。但相對而言，第一種方法最常用也最為靈活可控。在該方法下，現(xiàn)金預(yù)算的內(nèi)容包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足的計算，以及不足部分的籌措方案和多余部分的利用方案等，實質(zhì)上包括短期現(xiàn)金收支預(yù)算和短期信貸預(yù)算?？偟膩碚f，現(xiàn)金預(yù)算的編制是以各項營業(yè)預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，它反映各項預(yù)算期的收入款項和支出款項，其目的在于資金不足時籌措資金，資金多余時及時處理現(xiàn)金余額，并且提供現(xiàn)金收支的控制限額，發(fā)揮現(xiàn)金管理的作用。

二、加強企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算管理的建議

第一，從戰(zhàn)略與全局的角度出發(fā)，將企業(yè)管理式現(xiàn)金預(yù)算編制與企業(yè)其他業(yè)務(wù)活動相結(jié)合。企業(yè)是一個整體，所有的活動都必須服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)管理式現(xiàn)金預(yù)算的編制并不是獨立進行的，也必須服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標，而且在進行過程中必須與企業(yè)其他相關(guān)業(yè)務(wù)活動相結(jié)合，從而形成企業(yè)發(fā)展的整體合力?，F(xiàn)金預(yù)算與企業(yè)的各個部門都有一定的聯(lián)系，尤其是采購部門、生產(chǎn)部門和銷售部門等，很多數(shù)據(jù)都與現(xiàn)金預(yù)算相關(guān)（李瑛，楊麗娟，2008）。所以，在進行預(yù)算時必須綜合考慮各個部門的相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，不能有遺漏。現(xiàn)金預(yù)算與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，是通過直觀的數(shù)據(jù)來反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的一種方式，現(xiàn)金預(yù)算的數(shù)據(jù)必須做到真實、明確、具體，而且必須服從于企業(yè)整體的戰(zhàn)略。由于市場形勢的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標并不是一成不變的，會時常作出適當?shù)恼{(diào)整，此時現(xiàn)金預(yù)算也要及時跟進，作出相應(yīng)的調(diào)整。

第二，充分利用先進的技術(shù)手段，提高預(yù)算實效。當今社會的技術(shù)手段發(fā)展迅速，現(xiàn)代計算機技術(shù)的發(fā)展，使得會計計算較以前更為方便準確。因此，可以充分利用計算機技術(shù)，以此提高現(xiàn)金預(yù)算的準確度和效率（李蕊愛，2010）?，F(xiàn)金預(yù)算必須以準確的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，近年來開放的某些計算機會計軟件，將企業(yè)經(jīng)營的數(shù)據(jù)統(tǒng)一錄入保存，在事后需要使用相關(guān)數(shù)據(jù)時，可以直接搜索調(diào)出，極大地節(jié)省了工作時間，提高了工作效率。為了方便現(xiàn)金預(yù)算，可以在信息系統(tǒng)中對相關(guān)的預(yù)算數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一設(shè)計，做成模型，將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)予以保存，同時對于某些關(guān)鍵節(jié)點上的數(shù)據(jù)也要注意保存。

參考文獻：

[1]周德孚.試論企業(yè)預(yù)算控制的理論與實踐[J].上海經(jīng)濟研究，1998

[2]倪真瑩.淺析企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算編制與管理[J].商業(yè)經(jīng)濟，2009

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［關(guān)鍵詞］ 全面預(yù)算 目標管理模式

自1978年目標管理傳入我國以后，曾經(jīng)風靡一時，雖然也曾遭到了一些指責，但是總體上來說目標管理是一種有效的管理模式和管理方法，通過實施目標管理法，管理者可以通過目標管理提高員工的工作積極性和績效，而且目標實現(xiàn)后，能使員工產(chǎn)生成就感和滿足感。目標管理通過對組織目標的分解，既實現(xiàn)了目標任務(wù)的量化分解，也使各部門的操作更加明確化，使他們明確各自的責權(quán)利，有利于企業(yè)績效的提高。全面預(yù)算是企業(yè)預(yù)算編制一種很重要的方法，把全面預(yù)算與目標管理的緊密結(jié)合，有利于目標管理中財務(wù)目標的透明化與清晰化，有利于保證企業(yè)總預(yù)算目標的實現(xiàn)。本文根據(jù)全面預(yù)算進行目標管理模式的研究，將對企業(yè)管理方式的改進起到很大的促進作用。

一、目標管理理論綜述

1954年，德魯克在他的《管理實踐》一書中首先提出一個具有劃時代意義的概念――目標管理(MBO) ，它是德魯克提出的最重要、最具有影響力的概念，并已成為當代管理科學體系的重要組成部分。目標管理理論出現(xiàn)后在美國得到了廣泛的運用，對推進二戰(zhàn)以后美國經(jīng)濟的發(fā)展和管理科學的進步起了巨大的作用，惠普、波音等公司就是最早推行這種管理方式并得到成功的跨國公司。彼得•德魯克因目標管理在2002年度獲得美國總統(tǒng)布什授予的“總統(tǒng)自由勛章”。繼美國之后，日本和西歐國家的企業(yè)陸續(xù)采用了這種管理模式。目標管理在二十世紀六七十年代已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用，然而，二十世紀八十年代之后，隨著歐美經(jīng)濟、社會文化的發(fā)展、企業(yè)文化的改變，加之目標管理應(yīng)用中的失敗案例，目標管理逐漸受到人們的懷疑和指責。

目標管理1978年傳入中國，歷經(jīng)了二十多年，在中國得到了廣泛的傳播和實際運用。一大批國內(nèi)知名企業(yè)迅速的成長、發(fā)展，無不得益于目標管理模式的合理運用，如聯(lián)想、TCL等。聯(lián)想與TCL是運用目標管理非常成功的企業(yè)。所謂目標管理，是組織最高管理者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢需要，制訂出在一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現(xiàn)，并把目標完成情況作為考核依據(jù)的管理模式。德魯克對這一概念的解釋：“所謂目標管理，就是管理目標，也是依據(jù)目標進行的管理”。目標管理主要以泰羅的科學管理和行為科學理論為基礎(chǔ)，是任務(wù)管理法和人本管理法的綜合。目標管理法包含了三層含義：一是目標管理要求企業(yè)有統(tǒng)一的目標；二是企業(yè)只能有一個目標或者一個最重要的目標；三是目標管理法下是通過“目標”來管理下屬。目標管理法受到推崇是因為重視企業(yè)財務(wù)方面的指標，會提高企業(yè)的業(yè)績，而目標管理法受到指責是因為只重視了財務(wù)指標而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量指標，造成企業(yè)客戶的不滿，影響到企業(yè)的長期發(fā)展或衰退。

二、全面預(yù)算基礎(chǔ)上的目標管理

全面預(yù)算與目標管理具有某種程度的相似性及相輔相成。全面預(yù)算是執(zhí)行目標管理的基礎(chǔ)，目標管理是實施全面預(yù)算的必要架構(gòu)。因此，目標管理可以改進預(yù)算實施過程的機械化，使預(yù)算成為有效果的管理工具。企業(yè)預(yù)算與目標管理要配合使用。一旦目標管理的目標制定，必須有一套預(yù)算制度加以支持；一旦預(yù)算建立，必須與目標為起點，再根據(jù)目標擬訂經(jīng)營計劃，依據(jù)經(jīng)營計劃籌措所需資源，使目標與預(yù)算相配合，目標指導預(yù)算，預(yù)算支持目標，預(yù)算編制過程中應(yīng)用目標管理及設(shè)定目標的精神及程序，預(yù)算執(zhí)行過程應(yīng)用目標管理的自我控制，預(yù)算考核過程應(yīng)用目標管理的自我評價與成果考核。在目標管理過程中需要按照預(yù)算分配企業(yè)的資源，而預(yù)算管理則以實現(xiàn)公司管理目標為終極目標。因此，建立在全面預(yù)算基礎(chǔ)上的目標管理有以下幾方面的特點：

1. 目標管理以全面預(yù)算為基礎(chǔ)。全面預(yù)算是具有戰(zhàn)略性的，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。目標管理的有效實現(xiàn)是依賴全面預(yù)算的編制和實施。全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)作用體現(xiàn)在：在事前，一方面全面預(yù)算是企業(yè)資源配置的基礎(chǔ)；另一方面，全面預(yù)算的制定過程，需要全員的參與，這樣，在預(yù)算的制定過程中，一是可以讓企業(yè)各部門的管理者和執(zhí)行者進行橫向和縱向的溝通，加強了彼此間的交流和合作，有利于目標的實現(xiàn)：二是全員的參與，使目標的制定過程中就為每個成員所了解，為目標實現(xiàn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。在事中，全面預(yù)算體系中的目標也是企業(yè)管理中最基礎(chǔ)的目標。全面預(yù)算是企業(yè)目標體系的核心組成部分，是目標管理控制的重要標準。全面預(yù)算體系最直接的目標就是獲利，投資報酬率、利潤等指標是全面預(yù)算的終極目標。而全面預(yù)算通過全方位、全過程的考慮和平衡，為了如何配置現(xiàn)有有限的經(jīng)濟資源，通過前瞻性地將資源分配給獲利能力相對較高的相關(guān)領(lǐng)域，最有效地去實現(xiàn)企業(yè)的利潤，使企業(yè)的價值增值。另一方面預(yù)算體系一旦建立，就成了管理控制的標準，管理控制主要是圍繞如何實現(xiàn)預(yù)算、是否實現(xiàn)了預(yù)算、沒有完成預(yù)算的原因是什么、預(yù)算實現(xiàn)的假設(shè)和實際情況有否差異等去進行。在事后，全面預(yù)算是管理績效考評的重要目標和基本手段。預(yù)算執(zhí)行期間過去之后，通過預(yù)算分析建立的績效評估體系，又成為了績效評估的重要參照，預(yù)算可以幫助各級、各部門管理人員做好績效評估工作。

2. 目標管理遠遠超出預(yù)算的內(nèi)容。目標管理雖然以這樣或那樣的形式包括在預(yù)算內(nèi)，卻遠遠超出預(yù)算的內(nèi)容。首先，企業(yè)目標管理中財務(wù)目標固然是主要目標之一，但不是目標的全部，財務(wù)目標之外還有諸如良好的企業(yè)形象、企業(yè)文化、持續(xù)的發(fā)展能力、抗風險能力等目標。其次，最終是為了實現(xiàn)企業(yè)的長期目標，全面預(yù)算是靜態(tài)的，盡管全面預(yù)算具有戰(zhàn)略性，但其根本還是為了獲利，而短期的獲利并不一定符合企業(yè)長期的發(fā)展需要，甚至可能會因為為了短期的獲利而犧牲了企業(yè)長期發(fā)展的機會。雖然全面預(yù)算管理目標大部分時間與企業(yè)長遠發(fā)展目標是一致的，但如果不一致，預(yù)算目標必須服從決策目標的要求，所以我們更要強調(diào)目標管理，他是一個動態(tài)的、長遠的，有利于實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的目標。

3. 劃分責任中心。全面預(yù)算管理將企業(yè)人為地劃分為一個一個的責任中心。一般目標管理的控制考核對象是按照企業(yè)的自然組織機構(gòu)進行逐級劃分，而全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上的目標管理往往按照責任中心去劃分，將整個企業(yè)劃分按照其所掌握的經(jīng)濟資源和對這些經(jīng)濟資源的權(quán)利和義務(wù)的大小，分為投資中心、利潤中心、成本費用中心，然后再進一步分為更小的投資中心、利潤中心和成本費用中心，一直到不能再分為止。這些責任中心自然就成為了目標管理和考核的主要對象。對不同層次的責任中心就成為了不同的責、權(quán)、利的結(jié)合體，將影響其目標實現(xiàn)的因素劃分為他們的可控因素和不可控因素。對兩種不同的影響因素，企業(yè)采取不同的管理控制方法和不同的績效考評方式。

三、全面預(yù)算基礎(chǔ)上的目標管理實施步驟

企業(yè)在全面預(yù)算基礎(chǔ)上目標管理的實施步驟如下：

1. 制定公司經(jīng)營方針和發(fā)展戰(zhàn)略。由公司管理高層根據(jù)企業(yè)所面臨的政治、經(jīng)濟、文化、法律、競爭等外部環(huán)境及其變化和企業(yè)內(nèi)部所擁有的人才、資金、技術(shù)、銷售渠道等經(jīng)濟資源，確定公司的經(jīng)營方針和在未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略。這個階段，企業(yè)高層要提出指導性的收入規(guī)模和經(jīng)濟利潤目標，作為各級管理平臺制定目標的指針。

2. 制定中長期發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營目標。在經(jīng)營方針的指引下，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采取自下而上、自上而下或自下而上和自下而上相結(jié)合的方式制定年度的經(jīng)營目標。各級管理部門要根據(jù)公司總的戰(zhàn)略目標、指導性目標和自身面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部所擁有的經(jīng)濟資源，對自身的銷售收入和利潤進行測算，提出初步目標，并編制初步的預(yù)算。各級部門編制好初步預(yù)算上交給公司總部后,總部根據(jù)匯總后的方案,形成公司總的年度目標。

3. 年度經(jīng)營目標的分解，形成年度經(jīng)營目標體系。年度經(jīng)營目標只是一年內(nèi)要達到的總括目標，比較粗略，對實際經(jīng)營管理活動的指導意義并不是很強。所以需要將總括的目標層層分解，轉(zhuǎn)變成具體的、更量化的、責任主體明確的分目標，這樣更有利于實現(xiàn)。在這個階段，公司形成的指標主要有經(jīng)營指標和營運能力指標。其中的經(jīng)營指標包括不含稅內(nèi)銷收入、出口收入、經(jīng)營利潤率、凈資產(chǎn)收益率；營運能力指標包括經(jīng)營活動現(xiàn)金收入比率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。

4. 根據(jù)年度經(jīng)營目標及其分解形成的目標體系制定全面預(yù)算。公司根據(jù)年度的經(jīng)營目標及其分解形成的目標體系各項指標，形成公司的全面預(yù)算，全面預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算組成。業(yè)務(wù)預(yù)算指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的各種預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料消耗及采購預(yù)算、直接工資及其他直接支出預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算、管理費用預(yù)算及財務(wù)費用預(yù)算等。財務(wù)預(yù)算指反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果、以及現(xiàn)金收支等價值指標的預(yù)算，包括預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等。業(yè)務(wù)預(yù)算主要由預(yù)算執(zhí)行部門編制，財務(wù)預(yù)算主要由財務(wù)部門編制。其他專項預(yù)算由相關(guān)職能部門編制。公司形成后的全面預(yù)算以分級預(yù)算的形式下達給各個執(zhí)行部門，以分預(yù)算作為各個部門平時控制的主要依據(jù)。

5. 目標管理控制和全面預(yù)算的執(zhí)行。公司在進行目標管理控制過程中，通過事前、事中、事后各時點上的控制。在事前控制中，首先上下級之間簽訂了管理控制的責權(quán)利責任書，其次是加強對產(chǎn)品成本的控制，再次是對營銷費用和專項五項費用的控制，最后是對預(yù)算實施中的重點數(shù)據(jù)和指標的控制和分析。在事中控制中，首先是對成本費用的控制，通過對成本費用各個環(huán)節(jié)、進度進行監(jiān)控，重點是對其付款環(huán)節(jié)的控制；其次是對預(yù)算指標中的重點數(shù)據(jù)或指標進行那個定期或?qū)崟r監(jiān)控。在事后控制環(huán)節(jié)，主要是對市場占有率和銷售結(jié)構(gòu)進行定期分析和監(jiān)控，并對管理費用、銷售費用進行成本習性分析，分析成本偏差的原因，向高層管理部門回報，以傳遞管理壓力。在此之外，公司還通過各部門內(nèi)部的自我控制和公司逐層控制，比如公司高層主要采取事前的戰(zhàn)略目標的制定和分解以及事后考核來實現(xiàn)宏觀上的控制。

6. 全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析和績效考核，全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析是績效考核的重要依據(jù)。在此階段，首先要由財務(wù)部門對各部門的經(jīng)營狀況、風險控制和資金進行分析，主要分析他們對預(yù)算的完成情況，然后由審計部門對各部門的經(jīng)營績效等各項指標進行數(shù)據(jù)真實性審計，經(jīng)過審核無誤的數(shù)據(jù)作為各部門績效考核的依據(jù)。在對各部門進行考核時，人力資源部門主要根據(jù)財務(wù)部門和審計部分提供的預(yù)算完成數(shù)據(jù)進行部門考核，然后分不同的責任中心，根據(jù)各個責任中心所承擔的責任進行考核，考核結(jié)果作為部門和責任人獎勵的依據(jù)。

結(jié)語

目標管理是一種有效的管理方法，而全面預(yù)算也是財務(wù)管理中一種很好的預(yù)算管理手段和方法，兩者的有機結(jié)合給管理上帶來重大的改變。在目標管理制定和實施過程中，按照全面預(yù)算管理中分成不同的責任中心，這對目標管理對象的分類提供了很好的思路。同時，目標管理對全面預(yù)算指標的逐層分解，并按照各項指標進行部門的控制和考核，對于部門業(yè)績評價和考核辦法的創(chuàng)新都提供了參考。

參考文獻:

[1]代爾•D•麥康基: 如何實現(xiàn)目標管理.1998

[2]Larrie Rouillard.史東輝 沈毅: 目標與設(shè)定目標.2001

篇7

【關(guān)鍵詞】企業(yè)會計；企業(yè)營業(yè)收入預(yù)算；管理

一、預(yù)算概述

從國家角度來看，預(yù)算指的是按照法定程序?qū)徍伺鷾屎髧夷甓燃爸行呢斦罩в媱潯Ｔ趪翌A(yù)算的基礎(chǔ)上，明確國家財政收入來源、國家財政收入數(shù)量及用途，具體表現(xiàn)為國家政府資金活動的主要范圍及方向。從企業(yè)角度來看，企業(yè)預(yù)算是指企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計劃。它將各種經(jīng)濟活動的計劃用貨幣形式表現(xiàn)出來，經(jīng)營收入預(yù)算反映著企業(yè)在未來一段時間內(nèi)營業(yè)收入來源、營業(yè)收入數(shù)量及用途，具體表現(xiàn)為企業(yè)在一定時間范圍內(nèi)其收入與支出的計劃。企業(yè)預(yù)算用于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部活動，直接影響著企業(yè)資源分配及企業(yè)一段時間發(fā)展目標，通過執(zhí)行企業(yè)預(yù)算，來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。

二、企業(yè)會計對企業(yè)營業(yè)收入預(yù)算管理中存在的主要問題

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場競爭日趨激烈，為實現(xiàn)企業(yè)的生存與發(fā)展，提高企業(yè)市場核心競爭力，眾多企業(yè)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。在企業(yè)管理中，逐漸將企業(yè)會計對企業(yè)營業(yè)收入預(yù)算的管理作為企業(yè)管理與控制的重要組成部分。雖然我國企業(yè)中企業(yè)會計對企業(yè)營業(yè)收入預(yù)算的管理收獲了一定效果，但總的來看，在企業(yè)會計對企業(yè)營業(yè)收入預(yù)算管理中仍存在著一些問題，其主要問題為：

1.企業(yè)預(yù)算管理制機制不健全。隨著市場競爭日趨激烈，眾多企業(yè)也開始認識到企業(yè)管理的重要性，并在管理活動中將企業(yè)會計對預(yù)算的管理作為企業(yè)管理的重要方面，但企業(yè)并沒有建立起健全的企業(yè)預(yù)算管理機制，甚至在一些企業(yè)中并沒有建立專業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)，沒有建立完整的預(yù)算編制與執(zhí)行體系。在企業(yè)預(yù)算管理中，因其信息獲取渠道有限，無法及時獲得準確信息，導致企業(yè)預(yù)算編制缺乏準確性。在企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中，缺乏相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機制與預(yù)算執(zhí)行控制機制等。

2.預(yù)算編制與實際情況出入較大。在企業(yè)進行預(yù)算編制的過程中，多是在企業(yè)發(fā)展的歷史數(shù)據(jù)上進行預(yù)算編制，其預(yù)算編制準確性及不確定性較大。如企業(yè)在發(fā)展過程中其歷史數(shù)據(jù)變化波動較大，則無法指導企業(yè)預(yù)算編制。有些企業(yè)則以銷售為預(yù)算點進行與預(yù)算編制，導致企業(yè)發(fā)展與利潤預(yù)測不足，讓企業(yè)預(yù)算與企業(yè)實際情況脫節(jié)。

3.預(yù)算執(zhí)行缺乏監(jiān)督與考核。企業(yè)在進行預(yù)算管理中，普遍存在著重視預(yù)算編制，缺乏對預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督與考核，使得預(yù)算管理流于形式，出現(xiàn)企業(yè)資金使用不當，資金損失浪費，甚至隨意挪用或任意投資等情況。

三、加強企業(yè)會計對企業(yè)營業(yè)收入預(yù)算管理的主要措施

針對當前我國企業(yè)會計對企業(yè)營業(yè)收入預(yù)算管理的中存在的主要問題，提出加強企業(yè)會計對企業(yè)營業(yè)收入預(yù)算管理的主要措施。

1.建立完善的預(yù)算管理機制。企業(yè)應(yīng)制定并健全企業(yè)預(yù)算管理機制，在建立健全的預(yù)算制定機制的基礎(chǔ)上，建立相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行機制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機制、預(yù)算執(zhí)行控制機制、預(yù)算結(jié)果分析管理機制等。在企業(yè)中，應(yīng)設(shè)置專門的企業(yè)預(yù)算管理部門、領(lǐng)導小組或辦公室等機構(gòu)，對企業(yè)預(yù)算管理機制的落實情況進行監(jiān)督，并推動預(yù)算責任落實。通過結(jié)合計算機等信息技術(shù)，提高企業(yè)會計對企業(yè)營業(yè)收入預(yù)算管理的信息化水，提高信息交流與溝通，保證財務(wù)信息實時更新，提高企業(yè)預(yù)算的準確性。對企業(yè)預(yù)算管理工作提出規(guī)范化及標準化要求，保障預(yù)算編制科學有效。

2.結(jié)合企業(yè)實際情況進行預(yù)算編制。預(yù)算屬于一種定量計劃，直接關(guān)系著企業(yè)資源配置及應(yīng)用的協(xié)調(diào)與控制。為此，在進行企業(yè)營業(yè)收入預(yù)算編制工作時，應(yīng)充分考慮企業(yè)實際情況。在進行預(yù)算編制過程中，需要充分考慮市場供求關(guān)系，分析企業(yè)前期發(fā)展狀況與企業(yè)發(fā)展目標，分析企業(yè)在未來發(fā)展中生產(chǎn)經(jīng)營活動，并建立起有效預(yù)算管理平臺，建立預(yù)算信息反饋體系，將預(yù)算執(zhí)行中信息及時向企業(yè)領(lǐng)導層進行反饋。將預(yù)算編制工作與企業(yè)長期發(fā)展目標相結(jié)合，保證預(yù)算與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。

3.加強企業(yè)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督及考核。在企業(yè)會計對企業(yè)營業(yè)收入預(yù)算管理中，應(yīng)重視企業(yè)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督及考核工作，將監(jiān)督與考核作為重點工作，完善企業(yè)預(yù)算管理機制，將預(yù)算管理納入企業(yè)績效考核標準之中，實現(xiàn)責任、權(quán)力與義務(wù)相結(jié)合的運行機制。通過層層分解預(yù)算方式，實行目標管理，將預(yù)算管理納入業(yè)務(wù)考核之中，調(diào)動員工為實現(xiàn)預(yù)算目標而努力，推動企業(yè)預(yù)算管理水平的提高。

四、結(jié)語

當前，市場競爭日趨激烈，為實現(xiàn)企業(yè)生存與發(fā)展，在企業(yè)管理中，越發(fā)重視企業(yè)會計對企業(yè)營業(yè)收入預(yù)算的管理工作。然而當前企業(yè)會計對企業(yè)營業(yè)收入預(yù)算管理工作仍存在著一些問題，這些問題的存在嚴重影響著企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。為此，提出建立完善的預(yù)算管理機制、合企業(yè)實際情況進行預(yù)算編制、加強企業(yè)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督及考核三項措施，以加強企業(yè)會計對企業(yè)營業(yè)收入預(yù)算管理，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]梁毓明.企業(yè)會計對企業(yè)營業(yè)收入預(yù)算的管理[J].中國經(jīng)貿(mào)，2013，（16）：204-204

篇8

【關(guān)鍵詞】項目；內(nèi)部預(yù)算；編制

1 引言

市場競爭的越演越烈，工程項目市場的競爭也隨之出現(xiàn)了競爭家具的狀況，由于各方面的原因，工期縮短，工程利潤減少。在這種情況下，企業(yè)做好項目成本的控制與管理工作顯得尤為重要，工程內(nèi)部預(yù)算的編制是成本管理中的重要部分，對實現(xiàn)工程項目利潤最大化有著重要作用。本文首先對工程內(nèi)部預(yù)算的編制的定義以及重要性進行分析，其次對工程內(nèi)部三個階段的預(yù)算編制及管理方法進行了探討。

2 工程內(nèi)部預(yù)算的編制的定義及重要性分析

工程項目的預(yù)算編制，是指工程項目中標后，制定工程項目計劃的一個重要內(nèi)容，是簽訂項目目標責任書的依據(jù)，也是提高企業(yè)成本管理水平的一項基本管理工作。項目目標成本通過手機原始資料、現(xiàn)場調(diào)研，充分考慮了項目工程的特點、內(nèi)外環(huán)境到編制、評審直到最終下達監(jiān)督履行的過程，使企業(yè)管理者在項目管理中有了一個量化的成本目標，為項目成本的有效控制和過程成本分析提供了有效依據(jù)。

工程利潤的基本公式是：利潤=工程合同價-目標成本-稅金，一般的標后預(yù)算，滿足于工程經(jīng)費總額與各種費用開支的順差剩余，千方百計減少成本，增加工程利潤。盡管利潤最大化是企業(yè)及其工程實施的最終目的，但利潤的獲得必須建立在科學化、規(guī)范化的可行性工程預(yù)算的基礎(chǔ)之上。因此，優(yōu)化標后預(yù)算，努力使標后預(yù)算科學、規(guī)范，這對加強工程項目的成本控制，節(jié)約成本，提高工程效益，具有重要的意義。結(jié)合工程項目成本控制實踐，我們認為工程項目中標后的經(jīng)費預(yù)算，需要做好預(yù)算流程的優(yōu)化工作，細化量化具體項目，精打細算，科學計算，這樣才能有效控制工程成本，達到利潤最大化的目標。

3 工程內(nèi)部三個階段的預(yù)算編制及管理

3.1 施工前的工程項目內(nèi)部預(yù)算編制

工程中標后，由公司領(lǐng)導及時組織有關(guān)部門人員對工程項目進行經(jīng)濟評估，除編制切實可行的施工組織設(shè)計、施工方案外，還必須編制出符合當?shù)貙嶋H情況的內(nèi)部預(yù)算，以滿足工程項目施工的需要。工程開工前，首先，收集當?shù)匚飪r管理部門頒布的各期材料預(yù)算價格及相關(guān)規(guī)定，調(diào)查當?shù)毓こ趟璨牧系膬r格；其次，認真閱讀與業(yè)主簽訂的工程施工合同，掌握合同中有關(guān)工程價款計算的條款；最后，根據(jù)施工圖復核工程數(shù)量，為工程項目內(nèi)部預(yù)算的編制打下良好的基礎(chǔ)。項目內(nèi)部預(yù)算是工程成本控制的主要參考依據(jù)。

3.1.1 現(xiàn)場管理經(jīng)費

根據(jù)經(jīng)公司批準的項目總體施工組織設(shè)計中人員、機械等資源配置情況、項目管理模式、施工工期以及工程的具體內(nèi)容，編制項目經(jīng)費清單，該清單細目與財務(wù)科目中經(jīng)費清單應(yīng)盡量一致，便于成本核算時進行對比，這是項目部日常控制經(jīng)費的主要依據(jù)。

3.1.2 臨時工程費

臨時工程費包括小臨、大臨工程費。根據(jù)項目經(jīng)理部編制的實施性施工組織設(shè)計中臨時工程的施工方案，編制項目駐地和工區(qū)臨時房屋、材料倉庫及小型臨時設(shè)施費，以及施工用電、施工便道、便橋、便線、拌和站等大臨工程費用。

3.1.3 作業(yè)層施工成本

編制方法是按照工程量清單內(nèi)容，根據(jù)施工組織設(shè)計和施工圖紙分工序逐項計算工程量，結(jié)合調(diào)查的當?shù)夭牧锨闆r，套用企業(yè)定額消耗量確定作業(yè)層施工成本。包括作業(yè)層工藝費用和材料費用。

（1）作業(yè)層工藝費用：是指作業(yè)層為完成此項內(nèi)容需要各道工藝費用的總和，該費用是根據(jù)企業(yè)定額消耗量直接計算的。

（2）材料費用：材料數(shù)量是根據(jù)施工圖紙工程量、施工配合比、材料單價和企業(yè)定額規(guī)定的材料消耗量計算出來的；材料單價是經(jīng)前期調(diào)查核實的工程所在地的市場落地價格。對調(diào)查的供貨商實行材料招標采購，并比質(zhì)、比價、比運費，確定供應(yīng)商和供貨價格（落地價），這對降低成本起到有效作用。

3.1.4 稅金

稅金是以與建設(shè)單位簽訂的施工合同所規(guī)定的稅種、稅率為依據(jù)計算所得。

3.1.5 公司確定的應(yīng)列入項目成本的其他費用

在考慮以上情況的同時，認真分析項目的特殊性，對工程施工存在的困難和風險要有充分的預(yù)測，以使內(nèi)部預(yù)算更接近項目實際情況。

以上五項就構(gòu)成了項目的目標責任成本。項目內(nèi)部預(yù)算一旦確定，對應(yīng)的項目目標責任成本也就確定。項目內(nèi)部預(yù)算既是企業(yè)對工程項目進行成本控制和考核的尺度，又是項目部要控制的成本。

3.2 施工過程中的項目內(nèi)部預(yù)算管理

項目內(nèi)部預(yù)算是企業(yè)對工程項目進行成本控制和考核的依據(jù)，是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)；又是項目部為達到的目標責任成本，與各工序分包方簽訂合同和結(jié)算的依據(jù)，任何情況下不得超出目標責任成本，否則向工程預(yù)算部進行匯報。項目內(nèi)部預(yù)算的控制，實際就是對項目目標責任成本的控制。

為了使項目管理處于先進的管理狀態(tài)，要求項目預(yù)算人員根據(jù)公司編制的內(nèi)部預(yù)算，編制項目的分部和分項工程預(yù)算，這樣不僅能滿足項目施工管理需要，還能滿足項目成本管理的需要；同時要求項目部按工程預(yù)算部編制的內(nèi)部預(yù)算中對應(yīng)的分項成本要素，將成本進行分解。縱向分解到施工隊各工區(qū)、班組，橫向分解到項目部領(lǐng)導、職能部門和現(xiàn)場施工員。建立“縱向到底、橫向到邊”的目標責任成本體系，將目標責任成本分解落實到每個階段、每個責任人，形成全員、全方位、全過程項目責任成本管理體系。

為了維護內(nèi)部預(yù)算的嚴肅性，內(nèi)部預(yù)算一經(jīng)確定，原則上不予調(diào)整。有下列情況之一者，經(jīng)內(nèi)部預(yù)算審查委員會批準，及時調(diào)整內(nèi)部預(yù)算，使之更符合實際：（1）施工方案發(fā)生重大變化；（2）材料綜合差價超出±5%以上部分；（3）因調(diào)差索賠、變更設(shè)計引起費用變化；（4）公司認為有必要調(diào)整的費用。

3.3 工程竣工階段，項目內(nèi)部預(yù)算的管理

工程竣工階段，盡快收集竣工圖、工程數(shù)量、設(shè)計變更通知單、現(xiàn)場簽證單、索賠簽證單、以及施工過程中甲乙雙方共同形成的會議紀要等資料、材料價差資料、政策性調(diào)整文件等資料，結(jié)合形成的內(nèi)部預(yù)算單價，形成《項目決算書》，作為整個項目的最終成果?！俄椖繘Q算書》是進行項目審計、項目考評及獎懲兌現(xiàn)的依據(jù)。

4 結(jié)語

總之，工程項目中標之后，需要仔細進行預(yù)算編制，以利于工程項目的成本控制和管理控制，提高經(jīng)濟效益。在預(yù)算編制過程中，關(guān)鍵是要從曾本控制著手，量化成本目標，優(yōu)化預(yù)算過程，在工程項目實施前就做好預(yù)算成本控制。

篇9

［關(guān)鍵詞］ 工會 經(jīng)費管理 財務(wù)預(yù)算

一、工會經(jīng)費管理

1. 工會經(jīng)費來源

工會經(jīng)費主要由以下幾部分組成：（1）繳納的會費，會員每月應(yīng)向工會組織繳納本人月工資收入0.5%的會費，工資尾數(shù)不足10元的不計繳；（2）建立工會組織的企業(yè)、事業(yè)單位、機關(guān)按每月全部職工工資總額的2%向工會撥繳經(jīng)費；（3）會所屬的企業(yè)、事業(yè)單位上繳的收入；（4）人民政府的補助；（5）其它收入。

2. 工會經(jīng)費管理問題

（1）認識錯位。一部分企業(yè)法人認為提取工會經(jīng)費是增加企業(yè)負擔，特別是提取工會經(jīng)費會沖減企業(yè)利潤，影響其政績，所以置《工會法》、《稅法》于不顧，不提取或雖然按照規(guī)定提取了經(jīng)費，卻不按程序上繳，沒有及時取得《工會經(jīng)費撥繳款專用收據(jù)》，不能實現(xiàn)在稅前扣除，這樣嚴重影響到工會經(jīng)費的管理和使用。（2）缺乏必要的監(jiān)督約束機制。企業(yè)分離、分立的進程不斷深化，相應(yīng)配套的規(guī)章制度卻相對滯后，致使獨立核算單位工會經(jīng)費管理無章可循，同時集團公司工會缺乏對獨立核算單位工會的監(jiān)管和考核，造成經(jīng)費管理不規(guī)范。（3）工會組織的職能作用不能有效發(fā)揮。工會組織的基本職能是維護職工合法權(quán)益，工會經(jīng)費是其搞好各項活動的基礎(chǔ)，是《工會法》賦予的權(quán)利。但是在現(xiàn)代企業(yè)法人治理中，往往勞資雙方的勞方處于相對弱勢地位，同時企業(yè)發(fā)展以效益最大化為目標，忽略了工會的權(quán)利，促使工會地位與其職能不相適應(yīng)，所以導致工會經(jīng)費在管理使用過程中出現(xiàn)這樣或那樣的問題。

3. 工會經(jīng)費管理原則

（1）堅持經(jīng)費獨立管理原則。根據(jù)《工會法》第四十四條及工會財務(wù)管理的有關(guān)規(guī)定，各基層工會要建立獨立銀行帳戶，實行單位核算。按照上級工會批準的預(yù)算，工會經(jīng)費開支由工會主管財務(wù)工作的主席“一支筆”審批。各企事業(yè)單位、機關(guān)團體不得將工會財務(wù)和帳戶納入行政財務(wù)管理及會計核算中心范疇，更不得審批工會經(jīng)費收支業(yè)務(wù)。（2）堅持預(yù)算管理原則。工會經(jīng)費的開支均應(yīng)納入預(yù)算，按照上級工會的要求，認真編報和執(zhí)行。沒有預(yù)算或預(yù)算未經(jīng)上級工會批準的不得動用工會經(jīng)費。（3）堅持遵紀守法的原則。嚴格執(zhí)行國家財經(jīng)政策和上級工會各項財務(wù)規(guī)章制度，嚴肅財經(jīng)紀律。（4）堅持“統(tǒng)籌兼顧、保證重點、量入為出、收支平衡”的原則，基層工會經(jīng)費應(yīng)重點用于組織建設(shè)，維護職工合法權(quán)益，開展職工教育和群眾文體活動等方面。（5）堅持勤儉節(jié)約的原則。工會的各項開支,要樹立少花錢、多辦事、辦實事的思想觀念,做到收入合理、使用高效。對大宗物品的購置要實行集體采購。（6）堅持民主管理原則。要定期向工會委員會委員公布工會財務(wù)帳目，依法接受上級工會財務(wù)部門的監(jiān)督及同級工會經(jīng)費審查委員會的審查。

二、 工會財務(wù)運算

1. 實施財務(wù)預(yù)算的基本原則

（1）合理使用、自主理財?shù)脑瓌t。構(gòu)建財務(wù)預(yù)算管理體制，建立經(jīng)費使用預(yù)算制度，通過相應(yīng)組織程序，審議通過后報財務(wù)處備案。（2）統(tǒng)一領(lǐng)導、民主理財?shù)脑瓌t。工會在實施內(nèi)部財務(wù)預(yù)算管理體制后，要對全校的財務(wù)實行統(tǒng)一領(lǐng)導，在財務(wù)政策和規(guī)章制度上必須有統(tǒng)一的規(guī)范要求，各部門預(yù)算要納入工會統(tǒng)一的財務(wù)計劃上來。工會則要依據(jù)相關(guān)財務(wù)法規(guī)對各部門管理活動進行指導、考核和監(jiān)督。各部門系預(yù)算經(jīng)費使用必須堅持公開透明、民主理財?shù)脑瓌t，要建立健全預(yù)算制度的審議、重大財務(wù)事項集體決策、預(yù)算執(zhí)行定期報告等相應(yīng)的財務(wù)管理制度，努力在經(jīng)費使用上實現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導、預(yù)算合理、使用透明、合規(guī)守紀。

2. 實施財務(wù)預(yù)算

（1）預(yù)算的內(nèi)容。打破原來管理模式，把工會的全部收支均作為預(yù)算統(tǒng)一管理的對象。新的預(yù)算管理要求，工會預(yù)算一經(jīng)核定，必須自求平衡，這步形成了工會經(jīng)費除正常收入外，還必須多渠道籌集資金。從總體目標出發(fā)，把各種來源的資金，全部納入工會綜合財務(wù)預(yù)算，統(tǒng)籌資金，全面考慮，保證重點，兼顧一般，實現(xiàn)總體財力的平衡。（2）預(yù)算的編制。為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的需要，打破傳統(tǒng)的各部門之間預(yù)算支出不均和預(yù)算基數(shù)只增不減的問題，在預(yù)算編制過程中，各部門之間要嚴格遵守“自下而上，自上而下，上下結(jié)合”的編制方法，從工會全局出發(fā)，優(yōu)化資源配置，量入為出，按一定的程序和方式進行綜合平衡編制年度財務(wù)收支計劃。鑒于工會經(jīng)費支出的特殊性，宜采用“零基預(yù)算加項目預(yù)算”的方法編制年度綜合財務(wù)預(yù)算。（3）預(yù)算的執(zhí)行。①執(zhí)行財務(wù)預(yù)算，堅持嚴肅性，注重靈活性。要保證財務(wù)預(yù)算的嚴肅性，必須加強計劃觀念，嚴格按計劃辦事。由各部門主管審批執(zhí)行本單位支出預(yù)算，嚴格按照預(yù)算中列明的項目和金額辦理有關(guān)結(jié)算手續(xù)。落實財務(wù)預(yù)算還要注重靈活性，如原有的項目支出有突破，應(yīng)想法在內(nèi)部調(diào)整，自求平衡。②執(zhí)行財務(wù)預(yù)算，時刻不忘勤儉辦事。各部門在執(zhí)行預(yù)算支出時，提倡勤儉節(jié)約，不鋪張浪費，無資金沉沒的部門要給予鼓勵，年度預(yù)算結(jié)余經(jīng)費，由工會在下一年度繼續(xù)留用。實施好科學嚴謹?shù)念A(yù)算工作，工會的人力、物力、財力等一切資源就能在時間上和空間上得到最好的組合，從而保證工作的高效能。③執(zhí)行財務(wù)預(yù)算，處理好平衡與不平衡關(guān)系。執(zhí)行財務(wù)預(yù)算實現(xiàn)收支平衡，是財務(wù)人員的職責。財務(wù)人員對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行追蹤和提示，如果出現(xiàn)不可抗拒的情況，原本計劃的財務(wù)收支平衡被打破了，財務(wù)人員應(yīng)及時向上及匯報，采取必要措施，減輕不平衡程度，在部門行政的支持下，力求達到各部門年度預(yù)算與實際執(zhí)行數(shù)基本吻合。

參考文獻:

[1] 余滿軍: 非營利組織績效預(yù)算管理模式研究[J]. 財會月刊, 2007, (7)

篇10

 

一、成本預(yù)算概述

 

成本預(yù)算，就是在一定的會計期間內(nèi)，對預(yù)期發(fā)生的成本進行提前核算，來反映在預(yù)算期內(nèi)，發(fā)生的一切費用成本的一種成本管理方法。通過對成本預(yù)算結(jié)果的分析，進而改進生產(chǎn)計劃，達到合理利用資源，降低成本費用的目的。

 

企業(yè)處于市場競爭之中，只有全面、系統(tǒng)的掌握企業(yè)的收支情況，才能長久的立于不敗之地。完善的成本管理，對于企業(yè)來說，不僅是對企業(yè)過去經(jīng)營成績的肯定，也是對企業(yè)未來競爭力打下良好的基礎(chǔ)，掌握企業(yè)和市場的未來發(fā)展趨勢?？梢哉f，成本預(yù)算是企業(yè)一切盈利活動的源泉。對于中石化國際石油勘探開發(fā)有限公司來說，這樣實力雄厚的企業(yè)，更需要有完善的成本管理和成本預(yù)算機制來支撐整個企業(yè)的正常運作和良好發(fā)展。

 

二、成本運算的方法

 

利用“成本動因預(yù)算法”來進行成本預(yù)算。所謂“成本動因預(yù)算法”，就是將投入的成本與生產(chǎn)資產(chǎn)、所需的運行設(shè)備和預(yù)期的生產(chǎn)業(yè)務(wù)量水平之間，建立函數(shù)關(guān)系。根據(jù)中石油生產(chǎn)產(chǎn)品的特殊性，本文將生產(chǎn)陳本分為三個部分：生產(chǎn)基本運行費用、生產(chǎn)保障費用、措施作業(yè)和專項支出，在這三部分的基礎(chǔ)上再進行細分?！俺杀緞右蚍ā钡年P(guān)鍵，是進行成本動因的分析，將其量化，建立成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，進而對生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進行成本定價。

 

三、成本預(yù)算存在問題

 

1、預(yù)算缺乏靈活性

 

因中石化國際石油勘探開發(fā)有限公司組織龐大，層級較多，因此存在信息溝通不暢的問題，在成本預(yù)算過程中表現(xiàn)的尤為明顯。很多時候，公司總部在年度之初，下達總預(yù)算命令之后，各個部分在進行實際操作的過程中，難免會出現(xiàn)一定的偏差，需要進行協(xié)調(diào)和調(diào)整。這種情況出現(xiàn)后，往往需要層層向上級匯報，經(jīng)歷繁瑣的程序和眾多人員過手，時間較長，手續(xù)較復雜，往往在命令傳回的時候，最好的執(zhí)行時機已經(jīng)錯過，預(yù)算時滯問題嚴重，缺乏靈活性。

 

2、期間費用的均攤為強制性

 

部門經(jīng)理在成本管理方面存在感很弱，大多數(shù)部門經(jīng)理手中的可支配資源很少，這就導致了降低成本空間極小，不利于壓縮企業(yè)運營的固定成本。與此同時，財務(wù)杠桿的作用突出，也就增加了企業(yè)的運營風險。對于利潤中心而言，企業(yè)的費用均攤率就不可能有相應(yīng)的調(diào)整，進而增加企業(yè)內(nèi)部的固定成本和不可控成本，使部門經(jīng)理的權(quán)利受限，不利于企業(yè)的成本管理。

 

3、成本預(yù)算分析形式化嚴重

 

在市場經(jīng)濟高度發(fā)展的當今社會，任何一家企業(yè)的成本預(yù)算已經(jīng)不能只是一種書面上的“賬單”，更應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的指南，應(yīng)該是企業(yè)獲取動力的不竭源泉。但是就目前的情況來看，有些企業(yè)的成本預(yù)算存在形式化問題，形式主義問題嚴重。這阻礙了企業(yè)的市場化進程，削弱其市場競爭力，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。尤其是對于中石化這樣的國內(nèi)領(lǐng)頭羊企業(yè)，更要注意這樣的問題，不能讓成本管理中的成本預(yù)算成為一紙空文，不能給企業(yè)的未來發(fā)展提出合理化建議。

 

四、建議

 

1、建立健全預(yù)算管理機構(gòu)

 

為保證成本管理的順利進行，中石化應(yīng)該從勘探、開發(fā)和生產(chǎn)管理、財務(wù)資產(chǎn)管理等各職能部門選用精英骨干力量，進行相互配合工作。對于成本預(yù)算中需要用到的數(shù)據(jù)，準確、及時的提供。選拔專門人才負責各二級采油單位預(yù)算年度實物資產(chǎn)數(shù)量和業(yè)務(wù)量指標數(shù)據(jù)核定。在財務(wù)管理部門成立預(yù)算定額管理中心，招募專業(yè)人才進行成本核定、價格修正和預(yù)算指導。為各采油單位預(yù)算編制提供專業(yè)化的信息支持，隨時提供咨詢服務(wù)，定期進行測評和考核。

 

2、樹立嚴格成本控制觀念，突出成本效益

 

現(xiàn)代企業(yè)的管理制度是企業(yè)成功的重要因素之一，只有確立先進的管理理念之后，嚴格遵守，認真執(zhí)行，才能建立高效運營的現(xiàn)代化企業(yè)。成本管理也不例外，尤其是成本預(yù)算這樣需要高度制度化的企業(yè)管理步驟，更需要樹立嚴格的控制觀念。合理的成本控制有助于提高企業(yè)資本的使用率，使流動資產(chǎn)能夠在短期內(nèi)創(chuàng)造財富，固定資產(chǎn)在長期內(nèi)創(chuàng)造價值;通過適當?shù)某杀绢A(yù)算調(diào)整，能夠彌補短期內(nèi)的成本預(yù)算不足，也可以將成本盈余再投入市場中，實現(xiàn)資源的合理配置。同時，突出成本效益，可以使企業(yè)有限的資源得到最大化的應(yīng)用。

 

3、建立預(yù)算管理的成本控制信息反饋系統(tǒng)和激勵機制

 

為了使企業(yè)的成本管理能夠更好的運行下去，需要強化企業(yè)的預(yù)算管理的成本控制信息反饋系統(tǒng)，并且不斷完善激勵機制?？己说膹姸群兔芏榷夹枰岣?，突出產(chǎn)量和成本指標的承包與考核，提高量化數(shù)字敏感性。對于成本控制信息需要及時公開，及時反饋，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)信息資源共享，消除信息不對稱，達到信息系統(tǒng)運行通暢。建立起部門領(lǐng)導和部門業(yè)績相掛鉤的考核激勵機制，實行成本預(yù)算超支一票否決制，積極調(diào)動企業(yè)各層級員工參與，確保成本管理系統(tǒng)的高效運行。

 

五、結(jié)語

 

總體來說，良好的企業(yè)運行機制離不開健康的成本管理機制。在企業(yè)的成本預(yù)算的過程中，一方面要增加其專業(yè)性和專門性，使企業(yè)的成本預(yù)算具有重要的指導意義;另一方面，也要加強期程序性和規(guī)范性，使企業(yè)的成本預(yù)算成為一種制度，將其納入到企業(yè)的日常管理中來。在具體成本預(yù)算操作方面，需要將成本預(yù)算的任務(wù)分攤到各個部門，甚至于每個人員身上，獎懲分明，實行成本責任追究制、問責制。在這樣嚴格執(zhí)行的過程中，也可以增加企業(yè)員工的責任感，讓每個員工承擔責任和義務(wù)，為企業(yè)的發(fā)展獻出自己的一份力。