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關(guān)鍵詞：碼頭工程；總承包項(xiàng)目建設(shè)；運(yùn)用

EPC總承包模式是當(dāng)前世界范圍內(nèi)較為先進(jìn)的項(xiàng)目建設(shè)管理模式，對于當(dāng)前我國碼頭項(xiàng)目有著很強(qiáng)的借鑒意義。EPC管理模式在提升項(xiàng)目建設(shè)和管理效率、保證工程質(zhì)量、節(jié)約成本等方面優(yōu)勢明顯。碼頭項(xiàng)目工程建設(shè)涉及勘察、涉及、施工、設(shè)備制造、安裝等眾多單位，是一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程。EPC管理模式在碼頭項(xiàng)目建設(shè)中在應(yīng)揚(yáng)長避短，積極推進(jìn)我國碼頭項(xiàng)目建設(shè)管理創(chuàng)新。

1EPC項(xiàng)目總承包模式

EPC（EngineeringProcurementConstruction）即設(shè)計(jì)、采購和施工，就是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。由總承包公司，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。[1]工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照分包合同閱讀對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。與傳統(tǒng)模式不同，EPC總承包模式有獨(dú)特的使用范圍、招標(biāo)方式、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)形式和項(xiàng)目管理方式。[2]

1.1EPC總承包類型

EPC總承包根據(jù)業(yè)主與工程總承包企業(yè)的在合同中約定的工作內(nèi)容和責(zé)任不同具體方式主要有設(shè)計(jì)采購施工總承包、設(shè)計(jì)———施工總承包、設(shè)計(jì)———采購總承包及采購———施工總承包等。設(shè)計(jì)采購施工總承包就是工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，直接對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)采購施工總承包模式責(zé)任的延伸形式也加交鑰匙總承包，總承包企業(yè)最終向業(yè)主負(fù)責(zé)提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。設(shè)計(jì)———施工總承包是總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并且向業(yè)主承擔(dān)工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等方面的責(zé)任，但不承擔(dān)設(shè)備材料的采購工作。[3]

1.2EPC總承包的特點(diǎn)

EPC總承包在工程建設(shè)中能夠發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用[4]，利于工程項(xiàng)目建設(shè)方案的不斷優(yōu)化。在項(xiàng)目建設(shè)中，設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作合理銜接，可以有效實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制。建設(shè)單位業(yè)主完全將項(xiàng)目建設(shè)給總承辦單位，總承包單位在專業(yè)化管理下彌補(bǔ)業(yè)主項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的不足。1.2.1綜合控制質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度。EPC總承包模式以項(xiàng)目管理為核心，承包商必須具備現(xiàn)代化管理人才及技術(shù)，合理控制項(xiàng)目質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度，而滿足業(yè)主所期望的項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。1.2.2責(zé)任主體明確。EPC總承包模式運(yùn)行下，發(fā)包人（業(yè)主）在工程項(xiàng)目建設(shè)中了解工程進(jìn)度、質(zhì)量等能否達(dá)到合同要求，建設(shè)結(jié)果能否達(dá)到合同約定的功能標(biāo)準(zhǔn)，而不用去審查施工圖紙、施工工序等問題。EPC總承包人對建設(shè)工程"設(shè)計(jì)、采購、施工"整個(gè)過程負(fù)總責(zé)、對建設(shè)工程質(zhì)量及工程所有專業(yè)分包人履約負(fù)總責(zé)，是EPC總承包項(xiàng)目的第一責(zé)任人。[5]EPC總承包模式工程質(zhì)量責(zé)任主體明確、權(quán)責(zé)分明。1.2.3優(yōu)化資源配置。EPC總承包模式下，業(yè)主方?jīng)]有工程建設(shè)中事務(wù)管理責(zé)任，減少了人力和物力浪費(fèi)；主包方?jīng)]有變更、爭議、糾紛和索賠等耗費(fèi)，工程建設(shè)管理業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)銜接更加緊密合理；分包方專業(yè)化程度高。總體來說，整體優(yōu)化了各項(xiàng)目資源的配置。

2碼頭項(xiàng)目建設(shè)

碼頭項(xiàng)目建設(shè)是一項(xiàng)專業(yè)性、綜合強(qiáng)的工程，屬于不可再生資源，其建設(shè)程序復(fù)雜。鑒于碼頭項(xiàng)目建設(shè)復(fù)雜性，絕大多數(shù)業(yè)主選擇EPC總承包模式進(jìn)行建設(shè)，從設(shè)計(jì)、采購到施工及單機(jī)調(diào)試、聯(lián)動(dòng)試車采用"總承包"以達(dá)到高效的目的。

2.1碼頭項(xiàng)目建設(shè)審批程序復(fù)雜

在我國港口工程的批報(bào)、批建及驗(yàn)收有著一整套基本建設(shè)程序，大多數(shù)業(yè)主都是第一次建設(shè)港口碼頭，相關(guān)政策、法規(guī)、程序、審批等不是特別清楚。碼頭工程立項(xiàng)審批是工程建設(shè)的關(guān)鍵階段。港口岸線具有唯一性且不可再生，相關(guān)審批手續(xù)復(fù)雜嚴(yán)格，一般需要1~3年時(shí)間。這期間需要編制和報(bào)送16份報(bào)告并逐級(jí)審批上報(bào)，最終匯總到發(fā)改委審核。

2.2項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段

項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段包括初步設(shè)計(jì)勘察、初步設(shè)計(jì)、專項(xiàng)及專業(yè)審查、批準(zhǔn)、施工圖勘察、設(shè)計(jì)、審查、批準(zhǔn)等環(huán)節(jié)，專業(yè)性強(qiáng)，有專門工程公司完成，方便控制質(zhì)量。

2.3采購及施工階段

采購是項(xiàng)目建設(shè)中主要設(shè)備及材料的采購，是工程建設(shè)質(zhì)量保障的關(guān)鍵因素。項(xiàng)目施工階段需要大量人力、機(jī)械及設(shè)備在現(xiàn)場施工，確保按期完成。項(xiàng)目實(shí)體及設(shè)備安裝完成，通過各種單項(xiàng)驗(yàn)收，施工階段完成。

2.4單機(jī)調(diào)試、聯(lián)動(dòng)試車及驗(yàn)收

碼頭項(xiàng)目建設(shè)最終需要單機(jī)調(diào)試、聯(lián)動(dòng)試車后進(jìn)行竣工驗(yàn)收。單機(jī)調(diào)試為檢驗(yàn)設(shè)備，聯(lián)動(dòng)試車是工程系統(tǒng)的檢驗(yàn)。聯(lián)動(dòng)試車完成后，經(jīng)過試運(yùn)行，工程新建設(shè)全部完成。

3EPC總承包在碼頭工程應(yīng)用

EPC總承包模式合同簽訂時(shí)間在項(xiàng)目立項(xiàng)核準(zhǔn)或即將核準(zhǔn)時(shí)簽訂，初步設(shè)計(jì)勘察為實(shí)施合同的開始，聯(lián)動(dòng)試車完成后合同執(zhí)行完畢。其范圍及內(nèi)容包括從初步設(shè)計(jì)勘察到聯(lián)動(dòng)試車整個(gè)碼頭工程建設(shè)中所有工作。

3.1前期工作

EPC總承包商在項(xiàng)目建設(shè)前期工作中主要是以自身專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢配合業(yè)主測量、勘察及工程可行性相關(guān)報(bào)告編制及向相關(guān)政府部門報(bào)告等工作。

3.2設(shè)計(jì)階段

設(shè)計(jì)是工程建設(shè)中較為重要的工作，甚至關(guān)系著工程的成敗。具體內(nèi)容有：勘察及初級(jí)設(shè)計(jì)，配合進(jìn)行初級(jí)設(shè)計(jì)專業(yè)審查批準(zhǔn)及施工圖的設(shè)計(jì)及審查。勘察及初級(jí)設(shè)計(jì)包括詳細(xì)的測量、勘察，初級(jí)設(shè)計(jì)，形成相關(guān)專題報(bào)告等。

3.3項(xiàng)目報(bào)建

配合業(yè)主完成項(xiàng)目開工備案、質(zhì)檢申請等報(bào)建工作。

3.4設(shè)備采購

完成項(xiàng)目建設(shè)中設(shè)備采購相關(guān)的編制技術(shù)規(guī)格書、招標(biāo)、評(píng)標(biāo)定標(biāo)、監(jiān)造等工作。

3.5施工及試車

工程項(xiàng)目施工包括疏浚、水工及配套設(shè)施施工。試車包含的工作內(nèi)容有機(jī)械設(shè)備安裝及單機(jī)試車。

3.6驗(yàn)收及試運(yùn)行

碼頭項(xiàng)目單項(xiàng)驗(yàn)收及聯(lián)動(dòng)試車，檢驗(yàn)設(shè)計(jì)、施工成果及工程效能。碼頭專項(xiàng)驗(yàn)收及整體驗(yàn)收；辦理試運(yùn)行相關(guān)手續(xù)及進(jìn)行試運(yùn)行，最終完成整個(gè)工程項(xiàng)目。

4碼頭項(xiàng)目EPC總承包組織實(shí)施

碼頭建設(shè)項(xiàng)目是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，其建設(shè)一方面受EPC總承包企業(yè)內(nèi)部因素影響，另外一方面受政策、法規(guī)等外部因素影響。碼頭項(xiàng)目的EPC組織是一項(xiàng)科學(xué)、系統(tǒng)性工程，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置要科學(xué)完善、制定詳細(xì)的總體控制目標(biāo)、建立健全合理的管理制度。

4.1矩陣式組織模式

碼頭項(xiàng)目建設(shè)EPC總承包適合選擇矩陣型管理組織模式。矩陣型模式合適于工程周期短、溝通復(fù)雜的項(xiàng)目。[6]矩陣管理組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)置縱向和橫向兩種工作部門，部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理，一切以項(xiàng)目管理為核心，所有工作圍繞項(xiàng)目開展。EPC總承包采用矩陣型管理模式在碼頭建設(shè)項(xiàng)目中有利于資源共享、提高工作效率，發(fā)揮出人力、物力、財(cái)力最大效能。

4.2建立項(xiàng)目管理制度

為保證項(xiàng)目順利實(shí)施，必須依靠健全的管理制度。碼頭項(xiàng)目建設(shè)EPC總承包項(xiàng)目管理制度要明確各部門崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，其中主要的崗位有項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工、控制部、設(shè)計(jì)部、采購部、施工部、HSE部、財(cái)務(wù)部及綜合部。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理的主要負(fù)責(zé)人，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目執(zhí)行與管理。項(xiàng)目總工負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)及質(zhì)量管理工作?？刂撇靠刂乒こ踢M(jìn)度、費(fèi)用、合同等，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采購、施工間相關(guān)問題。設(shè)計(jì)部主要管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃及實(shí)施等與設(shè)計(jì)相關(guān)事宜。采購部負(fù)責(zé)項(xiàng)目采購物資的核算、驗(yàn)收及質(zhì)量控制。施工部負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目實(shí)施及單機(jī)調(diào)試和聯(lián)動(dòng)試車。SHE部負(fù)責(zé)工程安全與環(huán)境保護(hù)，執(zhí)行OHSAS18001和ISO14001管理體系在項(xiàng)目管理中的實(shí)施。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目中財(cái)務(wù)管理工作。綜合部主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目協(xié)調(diào)、后勤服務(wù)等工作。

4.3設(shè)計(jì)

碼頭項(xiàng)目建設(shè)中設(shè)計(jì)師工程建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)工作是工程建設(shè)的基礎(chǔ)，決定著工程的質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度。EPC項(xiàng)目總承包商工程項(xiàng)目建設(shè)狀況及履行合同策略依賴于設(shè)計(jì)工作的質(zhì)量和管理水平。設(shè)計(jì)工作的詳細(xì)程度及方案取舍決定工程的直接費(fèi)用和管理費(fèi)用，并對工程建設(shè)質(zhì)量和工期有著直接影響。[7]針對碼頭工程特點(diǎn)，EPC總承包商對設(shè)計(jì)方案要進(jìn)行充分比選，全面優(yōu)化設(shè)計(jì)，在保證工程技術(shù)水平和工程質(zhì)量的同時(shí)最大限度降低費(fèi)用。

4.4采購

碼頭建設(shè)項(xiàng)目是大型工程，投資規(guī)模、管理難度均屬較大，專業(yè)技術(shù)要求極高。工程中設(shè)備、材料占總投資比例高，采購周期較長，碼頭需要設(shè)備大多需要單獨(dú)定制，需要設(shè)計(jì)及制造。因此EPC總承包模式下，經(jīng)業(yè)主同意總承包商可在設(shè)計(jì)的同時(shí)進(jìn)行設(shè)備材料采購，進(jìn)而縮短工期。EPC總承包模式實(shí)施由項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)工程總承包范圍、內(nèi)容及工程壽命期等，發(fā)揮專業(yè)設(shè)計(jì)作用，設(shè)計(jì)、采購、施工、試車各部門分工協(xié)作、深度合理交叉保證碼頭建設(shè)項(xiàng)目順利完成。

作者:沈瑞光 單位:1、湖北工業(yè)大學(xué) 2、浙江中航油石化儲(chǔ)運(yùn)有限公司

參考文獻(xiàn)

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篇2

關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目承包；管理方式；探討

中圖分類號(hào)：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

0. 引言

我國建筑市場目前的發(fā)展趨勢要求建筑工程項(xiàng)目具備科學(xué)的承包管理方式。然而建筑工程作為建設(shè)工程的重要組成部分，我國的工程項(xiàng)目管理水平仍較為落后，難以保證工程質(zhì)量和低成本競爭，嚴(yán)重制約了我國建筑工程以及國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展。因此，建立完善的建筑項(xiàng)目承包管理體系，也是完善我國建筑市場所必須采取的必要手段，更是建筑企業(yè)生產(chǎn)和管理的基礎(chǔ)和經(jīng)濟(jì)效益的源泉。

1. 建筑工程承包項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

建筑工程總承包項(xiàng)目包括項(xiàng)目進(jìn)度管理，項(xiàng)目質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康與環(huán)境保護(hù)管理，項(xiàng)目資源管理，工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理五部分內(nèi)容。

我國建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)是：①相對于其他的項(xiàng)目而言，建筑工程參與人數(shù)眾多、造價(jià)高、復(fù)雜程度高，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大、時(shí)間長；②項(xiàng)目進(jìn)行中項(xiàng)目內(nèi)部各利益相關(guān)者變數(shù)較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大，也很容易受到外部環(huán)境的影響；③我國建筑工程項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理已有一定的時(shí)間，建筑工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。

2. 建筑工程承包項(xiàng)目實(shí)施中的組織原則

在建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的組織管理中，項(xiàng)目經(jīng)理以及其領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目部的作用是至關(guān)重要的。所選取的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有以下素質(zhì)：具有注冊建造師執(zhí)業(yè)資格；具備決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力；能正確處理和協(xié)調(diào)與業(yè)主、相關(guān)方之間及企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)、各部門之間的關(guān)系；具有工程總承包項(xiàng)目管理的專業(yè)技術(shù)；有關(guān)項(xiàng)目管理的經(jīng)濟(jì)和法律、法規(guī)知識(shí)；具有類似項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)；具有良好的職業(yè)道德。項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)合同的規(guī)定和企業(yè)項(xiàng)目管理體系的要求，制定所承擔(dān)項(xiàng)目的管理程序，進(jìn)而嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目管理程序，并使每一管理過程都體現(xiàn)計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理(PDCA)的持續(xù)改進(jìn)過程，也應(yīng)體現(xiàn)工程項(xiàng)目生命周期發(fā)展的規(guī)律。項(xiàng)目部要在項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下與企業(yè)主管、業(yè)主共同合作，制定項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目管理計(jì)劃以及項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。

3. 建筑工程項(xiàng)目承包的基本模式

由于項(xiàng)目的差異性，國際上建筑工程項(xiàng)目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下七種模式或依據(jù)以下七種模式演變而來的：

(1)全過程承包方式：承包方承擔(dān)從項(xiàng)目可行性研究開始到勘察、設(shè)計(jì)、施工、交付使用驗(yàn)收為止的項(xiàng)目全過程的承包。

(2)投資、設(shè)計(jì)、施工、經(jīng)營一體化總承包：由業(yè)主和承包商共同投資，承包商不僅對項(xiàng)目可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)和施工全過程實(shí)行總承包，而且建成后還經(jīng)營幾年或幾十年，然后再轉(zhuǎn)讓給業(yè)主。

(3)投資、設(shè)計(jì)、施工總承包：即建設(shè)項(xiàng)目由承包商貸款墊支，并負(fù)責(zé)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工，建成后再轉(zhuǎn)讓給業(yè)主。

(4)由某個(gè)承包公司牽頭，組織民間財(cái)團(tuán)向政府提出建議和申請，取得建設(shè)和經(jīng)營某個(gè)項(xiàng)目的許可，并負(fù)責(zé)具體實(shí)施的模式。

(5)聯(lián)合承包方式：由幾個(gè)承包商組成聯(lián)營體進(jìn)行工程承包，共同承包的各方對承包合同承擔(dān)連帶責(zé)任。

(6)設(shè)計(jì)、施工總承包：即從勘察、設(shè)計(jì)開始，進(jìn)行施工全過程到竣工驗(yàn)收為止的總承包。

(7)施工總承包：承包方只對建設(shè)項(xiàng)目施工全過程實(shí)行總承包。

4. 建筑工程項(xiàng)目承包管理方式

4.1按承包內(nèi)容的不同劃分

按承包內(nèi)容的不同分為建筑工程勘察設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購的總承包和對建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購的一項(xiàng)或者多項(xiàng)進(jìn)行總承包。

發(fā)包方將建筑工程勘察設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備的采購及安裝調(diào)試等工程建設(shè)的全部任務(wù)一并發(fā)包給一個(gè)具備相應(yīng)的總承包資質(zhì)條件的承包單位，該總承包單位對工程建設(shè)的全過程向建設(shè)單位負(fù)責(zé)，直至工程竣工后向建設(shè)單位交付經(jīng)驗(yàn)收合格，符合發(fā)包方要求的建筑工程的承發(fā)包方式。建筑工程的承發(fā)包中采用總承包方式，更適用于那些缺乏工程建設(shè)方面的專門技術(shù)力量，難以對建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施具體的組織管理的建設(shè)單位。也符合社會(huì)化大生產(chǎn)科學(xué)管理、專業(yè)分工的基本要求。

4.2按承包對象的組織形式劃分

按承包對象的組織形式可分為單獨(dú)承包和聯(lián)合共同承包。

單獨(dú)承包是指承包方作為一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體，單獨(dú)承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類建筑工程的勘察設(shè)計(jì)、施工。

聯(lián)合共同承包是指由兩個(gè)以上單位共同組成非法人的聯(lián)合體，以該聯(lián)合體的名義承包某項(xiàng)建筑工程的承包形式?！锻聊竟こ淌┕ず贤瑮l件》中有明確規(guī)定：“對于大型或復(fù)雜的建筑工程，幾個(gè)承包商可以組成一個(gè)聯(lián)營體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則，同樣適用于聯(lián)營體?！庇蓭讉€(gè)承包方組成聯(lián)營體進(jìn)行工程承包是一種國際上通行的做法，一般適用于大型、技術(shù)復(fù)雜的工程項(xiàng)目。對這種利用聯(lián)合承包的方式進(jìn)行項(xiàng)目承包有以下幾方面優(yōu)勢：①利用各自的優(yōu)勢進(jìn)行聯(lián)合投標(biāo)可以減弱相互間的競爭，可增加中標(biāo)的機(jī)會(huì)；②一方面由于工程標(biāo)的額大，聯(lián)合承包可減少承包風(fēng)險(xiǎn)性，為產(chǎn)于承包的承包商都能爭取到更多的利潤。另一方面聯(lián)合承包方式也有助于企業(yè)彼此學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)謀取更長遠(yuǎn)的發(fā)展。聯(lián)合承包具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：①一般是大型或結(jié)構(gòu)復(fù)雜的建筑工程才采用聯(lián)合共同承包的方式承包，避免了殺雞用宰牛刀的人力、物力、才力的浪費(fèi)；②共同承包的各方對承包合同承擔(dān)連帶責(zé)任，在共同利益的驅(qū)使下，有利于引導(dǎo)共同承包的各方積極地組織項(xiàng)目實(shí)施的過程；③企業(yè)應(yīng)當(dāng)在資質(zhì)等級(jí)范圍內(nèi)承包工程，這也是我國對承包方資質(zhì)的基本要求。

5. 分承包管理模式的探討

發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

5.1公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價(jià)值的(性價(jià)比最佳)分包價(jià)格，有利于公司對項(xiàng)目成本的宏觀控制。缺點(diǎn)是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個(gè)問題是可以克服的。

5.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力。

5.3公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理，公司審批的方式。

筆者認(rèn)為，發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具體組織實(shí)施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包，這一事實(shí)，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。

6. 分包和轉(zhuǎn)包的管理

6.1分包

建筑工程分包，是指對建筑工程實(shí)行總承包的單位，將其總承包的工程項(xiàng)目發(fā)包給其他的承包單位，并與其簽訂分包合同。根據(jù)《建筑法》中的相關(guān)規(guī)定：總承包單位只能將部分工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位；分包必須取得建設(shè)單位的同意；分包的范圍必須合法。為避免因?qū)訉臃职鼛淼耐倒p料，責(zé)任不清等現(xiàn)象，減少中間層次，我國《建筑法》規(guī)定禁止分包單位將其承包的工程再分包。

6.2轉(zhuǎn)包

建筑工程轉(zhuǎn)包是指承包方不履行承包合同約定的義務(wù)，將其承包的建筑工程倒手轉(zhuǎn)讓給他人，不對工程承擔(dān)技術(shù)、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)等法律責(zé)任的行為。承包單位將其承包的工程轉(zhuǎn)給其他承包單位，往往是以牟利為主要目的。但是以贏利為目的并不是構(gòu)成轉(zhuǎn)包行為的要件。我國《建筑法》中規(guī)定：轉(zhuǎn)包往往建立在發(fā)包人對承包人工作能力的全面考察的基礎(chǔ)上，特別是采用招標(biāo)投標(biāo)方式制定的合同，發(fā)包方是按照公開、公平、公正的原則，經(jīng)過一系列嚴(yán)格程序后，擇優(yōu)選定中標(biāo)人作為承包人，與其訂立合同的。

7. 結(jié)束語

建筑工程項(xiàng)目的承包管理過程層層推進(jìn)、細(xì)致復(fù)雜，對項(xiàng)目的實(shí)施起著關(guān)鍵性的作用。從宏觀方面，建筑工程項(xiàng)目承包的管理方式直接影響建筑業(yè)的發(fā)展，從而影響國民經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)值和人民的生活水平的提高；從微觀方面，建筑工程項(xiàng)目承包影響著人民是否能夠獲得最經(jīng)濟(jì)、安全、舒適的居住和工作環(huán)境。因此，我們需要對項(xiàng)目施工總承包和推行工程建設(shè)項(xiàng)目管理體制進(jìn)行更深入的研究，促進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目總承包管理的科學(xué)化和規(guī)范化，提高建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的管理水平，以適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

【參考文獻(xiàn)】

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篇3

【關(guān)鍵詞】EPC模式；建設(shè)全過程；造價(jià)管理

1引言

EPC又被稱為工程總承包，是指業(yè)主單位委托總承包單位按照合同約定完成某一工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等全過程或若干階段的承包任務(wù)?？偝邪鼏挝粚λ邪こ痰馁|(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。與傳統(tǒng)管理模式相比，EPC承包模式下建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)管理難度較大，因此，必須對項(xiàng)目造價(jià)管理措施進(jìn)行詳細(xì)探究。

2EPC承包模式概述

為了確保雙方交易的規(guī)范性和法律性，在EPC模式下，總承包要簽訂承包合同，來履行雙方各自的權(quán)利和義務(wù)，這也是建筑市場交易與項(xiàng)目組織實(shí)施的行為規(guī)則和制度安排。采用EPC工程總承包模式，總承包商要與業(yè)主建立有效合同，來減少工程實(shí)施過程的的談判次數(shù)。在履行合同的過程中，總承包商要對工程項(xiàng)目實(shí)施的全過程進(jìn)行全面的負(fù)責(zé)，盡量避免設(shè)計(jì)、采購、實(shí)施、試運(yùn)行斷鏈的現(xiàn)象發(fā)生及相互矛盾的產(chǎn)生，讓每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作都能連貫、有序的銜接，能有效的安排和合理的控制對工程進(jìn)度、物資的供應(yīng)及工程質(zhì)量等方面的統(tǒng)籌。同時(shí)還有利于各方關(guān)系的協(xié)調(diào)、矛盾的化解，從而來提高工程建設(shè)管理水平，達(dá)到業(yè)主的要求及對建設(shè)項(xiàng)目承包方的信任。由此可見，在EPC模式下，業(yè)主與總承包商形成合同關(guān)系，其他項(xiàng)目管理以及風(fēng)險(xiǎn)均優(yōu)總承包商承擔(dān)，如圖1所示。

3EPC項(xiàng)目工程造價(jià)管理的特點(diǎn)

3.1項(xiàng)目整體風(fēng)險(xiǎn)高，造價(jià)控制難度大

采用EPC模式的項(xiàng)目通常是建設(shè)規(guī)模大、技術(shù)難度高、建設(shè)周期長的項(xiàng)目，這類項(xiàng)目業(yè)主單位管理協(xié)調(diào)難度較大，愿意委托給綜合實(shí)力強(qiáng)的設(shè)計(jì)單位或施工單位或二者的聯(lián)合體。另外，這類項(xiàng)目，本身風(fēng)險(xiǎn)較高，不可預(yù)見因素較多。

3.2合同風(fēng)險(xiǎn)高

EPC項(xiàng)目通常是在初步設(shè)計(jì)完成后或則更早的建設(shè)階段開始發(fā)包，業(yè)主要求總承包單位在有限的時(shí)間內(nèi)根據(jù)前期比較粗略的資料進(jìn)行報(bào)價(jià)?？偝邪鼏挝灰瓿身?xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等全過程的任務(wù)，項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)都由總承包單位來承擔(dān)，風(fēng)險(xiǎn)較高。

3.3分包采購難度大

EPC項(xiàng)目涵蓋工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等全過程或若干階段。與常規(guī)項(xiàng)目不同，EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)施工有一個(gè)總包單位來承擔(dān)，這就要求總承包單位去采購各專業(yè)的勞務(wù)分包和專業(yè)分包，分包單位選擇難度較大。

3.4材料設(shè)備采購難度大

通常情況下，EPC項(xiàng)目周期長，材料設(shè)備價(jià)格波動(dòng)往往會(huì)比較大，在投標(biāo)階段，很難準(zhǔn)確預(yù)測到實(shí)際采購時(shí)的價(jià)格，如果投標(biāo)時(shí)價(jià)格較實(shí)際采購價(jià)格低的超過預(yù)期的話，勢必造成項(xiàng)目的虧損。

4EPC承包模式下建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)全過程管理措施

4.1項(xiàng)目前期策劃階段

首先，確定項(xiàng)目目標(biāo)，對項(xiàng)目環(huán)境進(jìn)行充分研究、調(diào)查，對目標(biāo)進(jìn)行充分優(yōu)化，正確選擇整體最優(yōu)目標(biāo)。對達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)所需要的要素構(gòu)成、獲取渠道以及這些要素的優(yōu)化組合進(jìn)行分析。以此為基礎(chǔ)，依據(jù)資源計(jì)劃、資源單價(jià)、項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫以及對時(shí)間的估計(jì)完成項(xiàng)目估算。對項(xiàng)目進(jìn)行初步投資概算，嚴(yán)格把控項(xiàng)目投資，為項(xiàng)目后續(xù)階段造價(jià)控制打下良好基礎(chǔ)。

4.2項(xiàng)目招投階段

選擇一個(gè)優(yōu)秀的分包單位對整個(gè)項(xiàng)目的造價(jià)控制起著不可或缺的作用，通過招投標(biāo)的方式選擇分包單位是總承包單位行之有效的辦法。招標(biāo)方式主要有公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)兩種方式，根據(jù)分包內(nèi)容不同，總承包單位可以選擇其中一種方式進(jìn)行。通過招投標(biāo)方式，促進(jìn)潛在分包單位的競爭，促使分包單位制定優(yōu)秀的方案，報(bào)出合理的價(jià)格，進(jìn)而提高總承包單位的經(jīng)濟(jì)效益。總承包單位可以充分利用招標(biāo)投標(biāo)這一有效手段進(jìn)行工程造價(jià)控制。

4.3項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段

EPC總承包項(xiàng)目一般方案已經(jīng)確定，屬于初步設(shè)計(jì)階段，總承包單位需要進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)，因此，要好好利用這個(gè)影響工程造價(jià)可能性為5～35%的階段，將項(xiàng)目的理論成本降到最低。沙特輕軌項(xiàng)目采用EPC總承包模式，承包商需要負(fù)責(zé)輕軌設(shè)計(jì)、采購、施工、安裝調(diào)試以及2010年11月13日起的三年運(yùn)營和維護(hù)。工期要求2010年11月13日開通運(yùn)營，達(dá)到35%運(yùn)能；2011年5月完成所有調(diào)試，達(dá)到100%運(yùn)能。為了贏得更多的中東市場份額，我國在沙特輕軌項(xiàng)目上投入很多資金，根據(jù)中國鐵建最初估算，該項(xiàng)目的毛利率約在8～10%之間。但是，在項(xiàng)目建設(shè)過程中，沙特業(yè)主多次更改設(shè)計(jì)圖紙，導(dǎo)致工程量增加，施工成本增加。由此可見，對于EPC項(xiàng)目，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，必須明確業(yè)主的設(shè)計(jì)意圖，避免合同該糾紛。在深化設(shè)計(jì)階段，通?？蓮囊韵聨c(diǎn)進(jìn)行：（1）在投標(biāo)前，仔細(xì)審查招標(biāo)文件，確認(rèn)相關(guān)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，以免在后期的設(shè)計(jì)和施工過程中出現(xiàn)偏差；（2）在施工圖設(shè)計(jì)階段優(yōu)化設(shè)計(jì)措施并對分包設(shè)計(jì)采取限額設(shè)計(jì)；（3）設(shè)計(jì)過程中業(yè)主要求變更或修改原始設(shè)計(jì)，應(yīng)及時(shí)辦理相應(yīng)變更及索賠手續(xù)。

4.4加強(qiáng)合同管理

（1）制定合同評(píng)審制度。在合同簽訂之前，總承包單位合同管理部門要將擬簽訂的合同通過項(xiàng)目各個(gè)部門以及公司相關(guān)部門的會(huì)簽，各會(huì)簽部門要根據(jù)自身相關(guān)的業(yè)務(wù)內(nèi)容審查合同，對合同中存在的問題及漏洞提出修改意見，最終簽訂嚴(yán)密的合同。一份嚴(yán)密的合同，在實(shí)施過程中可以有效的將總承包單位的部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。（2）在項(xiàng)目實(shí)施過程中要加強(qiáng)合同管理。在工程開始之前要將相關(guān)的合同進(jìn)行交底，讓參與項(xiàng)目實(shí)施的主要人員知道合同內(nèi)容，明確自己的責(zé)任與義務(wù)，這樣才能保證合同造價(jià)的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護(hù)合同雙方利益，有效地控制工程造價(jià)。

4.5項(xiàng)目施工階段

（1）嚴(yán)格控制工程過程計(jì)量堅(jiān)持以工程合同為依據(jù)，獨(dú)立平行測算為基礎(chǔ)，結(jié)合計(jì)量核實(shí)，在保證工程質(zhì)量的前提下進(jìn)行工程量審核。掌握工程項(xiàng)目具體的承包范圍、工程技術(shù)手段和計(jì)量方法，以施工圖實(shí)算工程量為依據(jù)明確工程控制總量。動(dòng)態(tài)掌握工程進(jìn)度和質(zhì)量執(zhí)行情況，盡快收集有關(guān)技術(shù)資料，了解當(dāng)?shù)厥┕きh(huán)境材料市場價(jià)格，對當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平進(jìn)行調(diào)研。對材料的尺寸規(guī)格，設(shè)備的型號(hào)數(shù)量進(jìn)行現(xiàn)場實(shí)測實(shí)量，采用相應(yīng)的過程計(jì)量方法復(fù)核已完成的實(shí)物工程量，并依此做好措施費(fèi)用的階段性所占比例。（2）避免產(chǎn)生設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證。設(shè)計(jì)變更簽證需要總承包單位嚴(yán)格制定審批程序，對設(shè)計(jì)變更工程量及內(nèi)容需加強(qiáng)審核監(jiān)督。在施工過程中，依據(jù)相關(guān)圖紙，經(jīng)常去現(xiàn)場察看施工情況，收集了解工程實(shí)際情況，對施工動(dòng)態(tài)及時(shí)掌握，目標(biāo)成本需按實(shí)際情況調(diào)整，做好必要的準(zhǔn)備工作，可以更好的為最終的工程總結(jié)算提供依據(jù)。（3）EPC總承包項(xiàng)目的重要因素之一是材料設(shè)備采購控制。除了對設(shè)備材料的本身價(jià)格進(jìn)行選擇外，還需要綜合分析與價(jià)格有關(guān)的一系列其它方面的問題，比如，根據(jù)匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣，有效的利用周轉(zhuǎn)資金；根據(jù)施工階段市場價(jià)格浮動(dòng)的趨勢、工程項(xiàng)目施工計(jì)劃，合適的選擇進(jìn)貨時(shí)間及進(jìn)貨數(shù)量；根據(jù)對供貨商的資金情況和信譽(yù)的調(diào)查，選擇合適可靠的供貨商。通過設(shè)備材料費(fèi)采購的控制來減少風(fēng)險(xiǎn)及損失，相對應(yīng)的增加效益，從而降低整個(gè)工程項(xiàng)目的造價(jià)。

4.6項(xiàng)目結(jié)算階段

項(xiàng)目完工后，總承包單位應(yīng)及時(shí)編制竣工結(jié)算資料，報(bào)監(jiān)理單位和業(yè)主審核。同時(shí)在審核分包單位上報(bào)的結(jié)算時(shí)，根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況，依據(jù)合同進(jìn)行嚴(yán)格審核，特別是對設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證等預(yù)算外的費(fèi)用嚴(yán)格控制。針對分包未按圖紙要求施工的工作量以及未按規(guī)定程序辦理的現(xiàn)場簽證一律核，凡合同中或清單說明中明確或暗示已包含的費(fèi)用，一律核減費(fèi)用，嚴(yán)格把好分包結(jié)算的審核關(guān)。

5結(jié)語

綜上所述，EPC總承包項(xiàng)目工程本身系統(tǒng)復(fù)雜，成本費(fèi)用相對較高，項(xiàng)目管理難度較大，風(fēng)險(xiǎn)也高。但在任何一項(xiàng)EPC工程總承包項(xiàng)目中，利潤和風(fēng)險(xiǎn)總是潛在并存的。因此，通過加強(qiáng)造價(jià)控制，有利于提升項(xiàng)目建設(shè)效益。對此，在項(xiàng)目建設(shè)全過程中，必須加強(qiáng)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理和控制。

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篇4

關(guān)鍵詞：總承包模式；業(yè)主；工程質(zhì)量；措施

中圖分類號(hào)：F253.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

總承包模式是業(yè)主將項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工等全部或部分工作委托給一家承包商負(fù)責(zé)，該模式下業(yè)主對工程質(zhì)量管理的側(cè)重點(diǎn)與常規(guī)模式下的質(zhì)量管理有很大區(qū)別。工程質(zhì)量的最終水平，直接關(guān)系到工程建成之后能否安全穩(wěn)定地長期運(yùn)行，也直接影響到業(yè)主經(jīng)濟(jì)效益的取得。實(shí)踐中，業(yè)主、總承包商、監(jiān)理單位、施工單位等參建單位由于所處位置不同，對工程質(zhì)量關(guān)注的重點(diǎn)也不同。業(yè)主在項(xiàng)目管理中處于主導(dǎo)地位，其質(zhì)量管理方法和控制措施對整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量管理工作起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用，決定了工程項(xiàng)目能否達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)。本文根據(jù)筆者的多年的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，對總承包模式下的質(zhì)量管理控制的幾個(gè)要點(diǎn)進(jìn)行探討。

1 業(yè)主對項(xiàng)目質(zhì)量管理的定位

國際上很多項(xiàng)目咨詢組織或者協(xié)會(huì)都曾提出項(xiàng)目范圍、時(shí)間和成本三重制約的觀點(diǎn)，項(xiàng)目質(zhì)量受這三個(gè)因素權(quán)衡的影響。在項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)作過程中，范圍、安全、質(zhì)量、成本、進(jìn)度等多種因素之間有其內(nèi)在統(tǒng)一性，互相制約、互相影響。如果其中一個(gè)因素發(fā)生變化，其他因素中至少有一個(gè)會(huì)受到影響，片面地強(qiáng)調(diào)某一個(gè)目標(biāo)必將以損害其他目標(biāo)為代價(jià)，將會(huì)造成項(xiàng)目管理的失敗。只有正確處理好各種項(xiàng)目要素之間的關(guān)系并力爭做到最優(yōu)化，才能確保項(xiàng)目順利實(shí)施，并最終得到高質(zhì)量、低成本、短工期的工程項(xiàng)目。處理好各要素的關(guān)系并分清各因素的主次位置，是業(yè)主在管理定位方面首先要考慮的問題?？傮w上講，業(yè)主關(guān)注的是投資項(xiàng)目的整體效益最優(yōu)，一般會(huì)站在整個(gè)項(xiàng)目的高度，組織協(xié)調(diào)項(xiàng)目各責(zé)任主體的活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和成本的協(xié)同控制，但也必定會(huì)把某一要素作為整個(gè)項(xiàng)目管理的核心。雖然任何項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)層或者業(yè)主都不會(huì)放棄對工程質(zhì)量方面的要求，但在實(shí)踐中卻往往把進(jìn)度或者投資作為關(guān)鍵因素，而把質(zhì)量放到次要位置上。國內(nèi)的很多工程項(xiàng)目，經(jīng)常不顧客觀條件和技術(shù)要求等約束條件，少或改變正常的施工工序，過分壓縮工期或過分強(qiáng)調(diào)進(jìn)度，從而影響到工程的建設(shè)質(zhì)量，導(dǎo)致投入運(yùn)行后不斷出現(xiàn)質(zhì)量問題。

在總承包模式下，業(yè)主必須明確質(zhì)量管理的首要位置，建立質(zhì)量驅(qū)動(dòng)型的管理思路，通過質(zhì)量目標(biāo)來牽頭，用體系制度來保證。需在項(xiàng)目的總體統(tǒng)籌部署和總承包合同中提出了明確的工程建設(shè)質(zhì)量目標(biāo)，并制定相應(yīng)的工程質(zhì)量管理規(guī)定、工程質(zhì)量管理手冊等程序性文件，進(jìn)一步細(xì)化各項(xiàng)質(zhì)量目標(biāo)，從業(yè)主的角度出發(fā)統(tǒng)一和理順質(zhì)量管理的思路和程序。項(xiàng)目實(shí)施中，通過體系來保證質(zhì)量過程受控和質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。業(yè)主、總承包商及分包商都建立質(zhì)量保證體系，包括質(zhì)量責(zé)任制、設(shè)計(jì)審查制度、技術(shù)交底制度、檢查驗(yàn)收制度及質(zhì)量獎(jiǎng)懲制度等，全面保證質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際特點(diǎn)，劃分合理的質(zhì)量控制點(diǎn)，對工程質(zhì)量進(jìn)行階段性檢查驗(yàn)收，做好階段性的控制工作，保證質(zhì)量保證體系的有效運(yùn)作。

2.業(yè)主在在招標(biāo)階段的管理

業(yè)主在在招標(biāo)階段，只能給出項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)、功能要求及設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)主要對這些內(nèi)容的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。如果這些地方存在錯(cuò)誤、遺漏和不合理，在工程建設(shè)過程中業(yè)主指令變更，如提高功能要求、增加關(guān)鍵設(shè)備等，由此引起的投資額增加和工期延長要由業(yè)主來承擔(dān)責(zé)任。通常情況下，業(yè)主不能完整、清晰、準(zhǔn)確的對項(xiàng)目進(jìn)行描述，導(dǎo)致業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)加大。為了盡可能準(zhǔn)確、完整、詳細(xì)的描述項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)、功能要求和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，盡可能做到全面和準(zhǔn)確，避免出現(xiàn)錯(cuò)誤和遺漏，業(yè)主在招標(biāo)時(shí)可引進(jìn)專業(yè)的項(xiàng)目管理咨詢機(jī)構(gòu)，通過咨詢機(jī)構(gòu)提供專業(yè)的服務(wù)，達(dá)到明確業(yè)主要求的目的。這樣才能夠使承包商充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設(shè)過程中發(fā)生不必要的合同變更。同時(shí)，專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)還可為業(yè)主提供設(shè)計(jì)、招標(biāo)、造價(jià)、施工技術(shù)和管理等方面的專業(yè)咨詢服務(wù)，為項(xiàng)目整體運(yùn)作提出方案。

3.業(yè)主在選擇承包商階段的管理

鑒于總承包項(xiàng)目投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點(diǎn)，加上業(yè)主要求的合同總價(jià)和建設(shè)工期固定，潛在的投標(biāo)人可能采取非常謹(jǐn)慎的態(tài)度，進(jìn)而導(dǎo)致參與投標(biāo)的人大大減少，很可能使業(yè)主無法選擇到最合適的承包商。同時(shí)，如果沒有綜合考慮承包商類似工程的業(yè)績和經(jīng)驗(yàn)、設(shè)計(jì)采購施工能力、投標(biāo)報(bào)價(jià)這些因素，很可能導(dǎo)致業(yè)主錯(cuò)誤地選擇了承包商。如果選擇的承包商不能很好地完成工程項(xiàng)目，業(yè)主不得不在工程建設(shè)過程中更換承包商，蒙受重大的損失。對此，選擇合適的承包商非常重要。承包商必須有足夠的能力完成整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工任務(wù)，其投標(biāo)報(bào)價(jià)和承諾工期必須滿足業(yè)主的要求，同時(shí)還要承擔(dān)工程建設(shè)過程中可能發(fā)生的絕大部分的風(fēng)險(xiǎn)。為了選擇合適的承包商，業(yè)主應(yīng)給投標(biāo)人提供足夠的時(shí)間和資料，讓投標(biāo)人仔細(xì)研究業(yè)主的要求，進(jìn)行初步方案設(shè)計(jì)，全面評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，使投標(biāo)人確認(rèn)是否有能力來承擔(dān)項(xiàng)目的工程建設(shè)任務(wù)。業(yè)主選擇承包商時(shí)，可以從幾個(gè)方面對投標(biāo)人進(jìn)行評(píng)價(jià)：對業(yè)主要求的理解；以往似工程的業(yè)績和經(jīng)驗(yàn)；財(cái)務(wù)狀況；現(xiàn)有的工程負(fù)荷；設(shè)計(jì)能力；設(shè)備材料的采購渠道和采購能力；項(xiàng)目管理能力和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)；投標(biāo)報(bào)價(jià)和工期；其他相關(guān)資源。

4 業(yè)主在設(shè)計(jì)階段的質(zhì)量管理

4.1 決定工程質(zhì)量的關(guān)鍵第一步是設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)工作是工程建設(shè)的基礎(chǔ)，準(zhǔn)確的設(shè)計(jì)圖紙、工程重大技術(shù)問題的及時(shí)處理，對保證工程質(zhì)量具有重要意義。設(shè)計(jì)中必須考慮工藝技術(shù)要求和業(yè)主的操作要求等，避免由此造成設(shè)計(jì)返工。特別是業(yè)主在某些項(xiàng)目上引進(jìn)國外的專利技術(shù)或工藝等，總承包商或者國內(nèi)的設(shè)計(jì)單位在理解和轉(zhuǎn)化上存在較大難度。在這種情況下，業(yè)主要牽頭組織專利商、總承包商等召開協(xié)調(diào)會(huì)，增進(jìn)對專利技術(shù)、工藝的理解，使設(shè)計(jì)符合工藝要求。

在設(shè)計(jì)過程中，業(yè)主的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期到設(shè)計(jì)單位檢查設(shè)計(jì)質(zhì)量，與總承包商的設(shè)計(jì)人員進(jìn)行交流，使其充分理解業(yè)主意圖和要求。在工藝設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)完成后，業(yè)主應(yīng)分別組織召開設(shè)計(jì)審查會(huì)，確保干凈利落地轉(zhuǎn)移到下一階段，為后續(xù)工程建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

4.2 重視設(shè)計(jì)接口與界面管理

總承包項(xiàng)目在實(shí)施過程中，設(shè)計(jì)、采購、施工三者之間深度交叉，往往在基礎(chǔ)設(shè)計(jì)完后，即開始進(jìn)行采購、施工等各項(xiàng)招標(biāo)工作，以大大縮短工程建設(shè)周期。這也是總承包模式的突出優(yōu)勢之一。業(yè)主要對總承包商提出不同設(shè)計(jì)專業(yè)之間的接口與界面管理方面的要求，同時(shí)強(qiáng)調(diào)總承包商與外部專利商、供貨商之間的接口協(xié)調(diào)，使總承包商更好地發(fā)揮其優(yōu)勢，加強(qiáng)內(nèi)部各專業(yè)的綜合協(xié)調(diào)力度，在設(shè)計(jì)階段就充分考慮到后續(xù)的采購和施工因素。

此外，業(yè)主應(yīng)派出設(shè)計(jì)經(jīng)理，與總承包商的設(shè)計(jì)經(jīng)理一起協(xié)調(diào)好設(shè)計(jì)專業(yè)之間、設(shè)計(jì)與外部供貨商之間、設(shè)計(jì)與業(yè)主之間的銜接，盡量減少設(shè)計(jì)變更。通過對設(shè)計(jì)變更的嚴(yán)格管理與考核，減少由于變更帶來的設(shè)計(jì)質(zhì)量問題。

4.3 提高設(shè)計(jì)質(zhì)量水平

先進(jìn)的設(shè)計(jì)管理軟件有利于項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量水平的提高。業(yè)主可以在總承包商的招標(biāo)文件中明確提出，項(xiàng)目設(shè)計(jì)必須采用先進(jìn)的設(shè)計(jì)軟件，并給出參考標(biāo)準(zhǔn)。如果總承包商在配管等專業(yè)中推廣應(yīng)用PDS、PDMS等設(shè)計(jì)軟件，將會(huì)對節(jié)省材料、降低成本、提高產(chǎn)量起到積極作用。

5 業(yè)主在采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理措施

5.1 供貨商選擇過程的質(zhì)量控制

應(yīng)實(shí)行供貨商資格預(yù)審制和長短名單審批制，嚴(yán)格把住供貨源頭質(zhì)量關(guān)。由總承包商組織技術(shù)人員對雙方確定的長名單上的供貨商進(jìn)行資格預(yù)審，合格后再按程序報(bào)業(yè)主審批確定最終的供貨商短名單，可以從采購入口上杜絕不合格供貨商的參與。必要時(shí)，應(yīng)實(shí)地考察關(guān)鍵設(shè)備的潛在供貨商。為確保采購到性價(jià)比高的產(chǎn)品，必須嚴(yán)格執(zhí)行“貨比三家”的原則。一般要有三家以上的合格供貨商參加投標(biāo)才能生效，通過競爭有效地保證采購質(zhì)量。開標(biāo)前業(yè)主要與總承包商共同制定科學(xué)合理的評(píng)標(biāo)原則，開評(píng)標(biāo)過程則由總承包商組織各方技術(shù)人員、采購人員等參加，經(jīng)過對質(zhì)量、價(jià)格、業(yè)績等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)后才能確定中標(biāo)者。

5.2 制造過程的監(jiān)造管理

通常在采購合同中可以注明該設(shè)備或材料是否需要監(jiān)造，一般由專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)設(shè)備材料的重要性等因素提前確定。業(yè)主必須大力支持總承包商對設(shè)備的監(jiān)造力度，除了對重要設(shè)備進(jìn)行監(jiān)造外，對一些關(guān)鍵的管配件和閥門也應(yīng)實(shí)行駐廠監(jiān)造。要確保監(jiān)造單位具有相應(yīng)的資質(zhì)、能力和經(jīng)驗(yàn)，一般可通過招標(biāo)的形式來選擇。監(jiān)造單位要定期書面報(bào)告監(jiān)造情況，總承包商和業(yè)主代表可以不定期到工廠實(shí)際檢查其工作，確保監(jiān)造工作處于受控狀態(tài)。監(jiān)造過程中，首先是規(guī)范制造商的原材料進(jìn)貨渠道，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)更要對產(chǎn)品的制造過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，可以在制造廠及時(shí)得到解決。

5.3 產(chǎn)品出廠及進(jìn)場質(zhì)量控制

首先，要嚴(yán)格控制產(chǎn)品出廠質(zhì)量，最大限度地把不合格產(chǎn)品擋在項(xiàng)目外面。所有實(shí)施監(jiān)造的產(chǎn)品必須由監(jiān)造單位出具“監(jiān)造合格同意出廠證明”后，總承包商才能接收。對于關(guān)鍵設(shè)備，總承包商的質(zhì)檢人員要組織業(yè)主、監(jiān)理等單位，在出廠前進(jìn)行聯(lián)合檢驗(yàn)，把可能存在的質(zhì)量問題解決在制造廠。設(shè)備材料進(jìn)入施工現(xiàn)場前，應(yīng)委托第三方復(fù)驗(yàn)，確保進(jìn)入現(xiàn)場的設(shè)備全部合格，用于工程的材料全部符合相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。如對特殊材質(zhì)的螺栓到貨后進(jìn)行外觀檢查和尺寸復(fù)核，按批次進(jìn)行性能復(fù)驗(yàn)，確認(rèn)其外觀完好、幾何尺寸符合圖紙要求、力學(xué)性能合格后才能交付施工單位使用。

6業(yè)主在施工階段的質(zhì)量控制措施

6.1 從制度和方案上提供質(zhì)量保證

即使采用了總承包模式，業(yè)主也應(yīng)對關(guān)鍵的質(zhì)量控制點(diǎn)進(jìn)行把關(guān)審核。應(yīng)根據(jù)工程的特點(diǎn)，有針對性地制訂施工組織設(shè)計(jì)、施工質(zhì)量管理辦法以及施工質(zhì)量管理細(xì)則等。在工程實(shí)施過程中，按照管理辦法和管理細(xì)則進(jìn)行質(zhì)量管理。按照施工部位的重要性、技術(shù)難度和風(fēng)險(xiǎn)程度等，制定施工技術(shù)方案審批制度，關(guān)鍵的、影響較大的施工技術(shù)方案必須經(jīng)過監(jiān)理單位、總承包商和業(yè)主審批，確保施工技術(shù)方案的科學(xué)合理，并在實(shí)施過程中落實(shí)監(jiān)督、跟蹤檢查。要按照我國對工程建設(shè)項(xiàng)目方面的管理規(guī)定，嚴(yán)格執(zhí)行工程監(jiān)理制度。在總承包模式下，監(jiān)理單位也應(yīng)由業(yè)主聘請、對業(yè)主負(fù)責(zé)，監(jiān)控整個(gè)施工過程，發(fā)揮其旁站監(jiān)督等作用，避免由于質(zhì)量問題造成返工。

6.2 強(qiáng)化各施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制措施

施工開始前，總承包商必須組織專業(yè)人員、監(jiān)理、質(zhì)檢站、施工分包商等參加設(shè)計(jì)交底會(huì)、圖紙會(huì)審會(huì)，業(yè)主代表也應(yīng)參加，使施工單位充分理解設(shè)計(jì)意圖，保證圖紙審查質(zhì)量。雖然總承包商在設(shè)備材料進(jìn)入現(xiàn)場前進(jìn)行了檢驗(yàn)或者委托第三方進(jìn)行了復(fù)驗(yàn)，但是施工單位仍要嚴(yán)格按照工藝標(biāo)準(zhǔn)、施工圖紙和施工規(guī)范的規(guī)定，對接收的設(shè)備和材料進(jìn)行檢驗(yàn)、驗(yàn)收，確保項(xiàng)目所用的設(shè)備材料達(dá)到質(zhì)量要求。對于焊工等特殊工種，總承包商要在入廠前組織考試，合格后方可進(jìn)入現(xiàn)場作業(yè)。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，要嚴(yán)格按照先地下后地上的施工原則，突出對“無土化安裝”的要求。在安裝施工開始前，土建、道路及地下工程要全部結(jié)束，施工場地已經(jīng)硬覆蓋，以給安裝工程提供一個(gè)良好的作業(yè)環(huán)境，從而有利于閥門和預(yù)制管件半成品及成品的保護(hù)，有利于現(xiàn)場的安全施工和文明施工，保證施工質(zhì)量。在施工過程中，參與項(xiàng)目的所有組織都對質(zhì)量負(fù)有責(zé)任，但不同的崗位、層次所承擔(dān)的責(zé)任不同，必須明確各自在質(zhì)量管理過程中的定位。

在總承包模式下，業(yè)主應(yīng)該定位于檢查監(jiān)督和關(guān)鍵點(diǎn)把關(guān)上，以充分發(fā)揮總承包商的作用和能力，并保證由其承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任。特別是監(jiān)理單位要與業(yè)主簽訂合同，對業(yè)主負(fù)責(zé)，在做好工程監(jiān)理工作的同時(shí)，還負(fù)責(zé)與總承包商的協(xié)調(diào)。

7.業(yè)主階段性檢查驗(yàn)收的重要性

按照現(xiàn)代的質(zhì)量管理理念，質(zhì)量是規(guī)劃和設(shè)計(jì)出來的，不是檢查出來的，這一點(diǎn)是毫無疑問的。但是，現(xiàn)代的項(xiàng)目管理方法也強(qiáng)調(diào)階段放行口的驗(yàn)證工作，即必須對質(zhì)量管理工作進(jìn)行跟蹤檢查，確保質(zhì)量保證體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)?？⒐を?yàn)收是對工程建設(shè)質(zhì)量的最終考核，要嚴(yán)格按照國家標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織預(yù)驗(yàn)收和驗(yàn)收。應(yīng)嚴(yán)格控制工序交接質(zhì)量，在施工單位自

檢合格的基礎(chǔ)上，報(bào)總承包商和監(jiān)理單位進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，業(yè)主要參與關(guān)鍵工序交接質(zhì)量的檢驗(yàn)，合格后檢驗(yàn)方要聯(lián)合簽認(rèn)，方可進(jìn)行下道工序施工。同時(shí)，要堅(jiān)持隱蔽工程質(zhì)量檢查驗(yàn)收制度和技術(shù)復(fù)核制度，施工分包商必須按照質(zhì)量控制點(diǎn)的要求，上報(bào)隱蔽材料，經(jīng)各方檢查確認(rèn)合格后，方可隱蔽。土建基礎(chǔ)等交接過程中要進(jìn)行復(fù)測復(fù)量，經(jīng)各方簽字確認(rèn)后才能正式移交。

8 結(jié)語

總承包模式具有資源配置優(yōu)化、業(yè)主管理傾向以及綜合效益集成等多方面的優(yōu)勢，它將發(fā)展成工程承包的主流模式，在總承包模式下，業(yè)主對項(xiàng)目質(zhì)量的管理和控制是必要的。業(yè)主要明確質(zhì)量管理在項(xiàng)目管理過程中的核心地位，選好承包商，抓好設(shè)計(jì)、采購和施工等環(huán)節(jié)的主要控制點(diǎn)，確保項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

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篇5

關(guān)鍵詞：肢解發(fā)包;標(biāo)段;規(guī)避招標(biāo);招標(biāo)監(jiān)管

我國工程建設(shè)領(lǐng)域自從推行招標(biāo)投標(biāo)制度以來，建筑市場秩序逐步規(guī)范完善，但是近年來肢解發(fā)包工程的問題屢有發(fā)生，這種現(xiàn)象嚴(yán)重違反了工程建設(shè)管理規(guī)定，擾亂了建筑市場秩序，給工程施工管理帶來了許多難題，也造成了建筑領(lǐng)域腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

一、問題表現(xiàn)

肢解發(fā)包工程主要表現(xiàn)為對分部分項(xiàng)等多項(xiàng)專業(yè)工程單獨(dú)發(fā)包、對大宗材料由甲方單獨(dú)采購等。例如，某單位辦公樓工程，建設(shè)單位在招標(biāo)劃分標(biāo)段時(shí)，有意將基礎(chǔ)土方開挖與支護(hù)、土建主體與水電安裝、地下室和屋面防水、外墻干掛石材與玻璃幕墻裝飾、鋁合金門窗制安、防護(hù)安全門制安、室內(nèi)高級(jí)裝飾、弱電與辦公智能化、中央空調(diào)、電梯、消防等分部分項(xiàng)工程，分別單獨(dú)招標(biāo)發(fā)包或與總承包單位一起單獨(dú)招標(biāo)發(fā)包、簽訂施工承包合同（總承包單位收取配合管理費(fèi)）；把鋼材、管材、水泥、大理石、地面磚、墻面磚、鋁塑板、密度板、照明燈具、衛(wèi)生器具等價(jià)格相對偏高的建筑材之間條款考慮不周全，各方經(jīng)濟(jì)利益不均衡，造成職責(zé)不清，削弱了施工單位的積極性，時(shí)常使工程停工、質(zhì)量問題頻繁出現(xiàn)；因建設(shè)單位分包項(xiàng)目較多，合同管理混亂，協(xié)調(diào)工作難度大，造成竣工資料難收集、工程質(zhì)量評(píng)定難、竣工驗(yàn)收組織不得力、竣工結(jié)算時(shí)間長，等等。

二、主要原因

據(jù)筆者調(diào)查了解，從表面看來，建設(shè)單位大量采用甲方供材，對乙方供材設(shè)定限定價(jià)格，理由是為了節(jié)省工程經(jīng)費(fèi)，防止施工單位在采購材料時(shí)以次充好、偷工減料，以保證原材料質(zhì)量；建設(shè)單位把應(yīng)當(dāng)由一個(gè)承包單位完成的工程項(xiàng)目，劃分為若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包單位施工，理由是為了發(fā)揮專業(yè)化施工隊(duì)伍的技術(shù)力量優(yōu)勢，保證施工質(zhì)量，等等。這些只是表面的客觀理由。而實(shí)際上，針對當(dāng)前建筑市場施工企業(yè)飽和、施工隊(duì)伍“僧多粥少”的現(xiàn)狀，“買方市場”占主導(dǎo)因素是一個(gè)不可回避的現(xiàn)實(shí)。筆者經(jīng)過深層次地調(diào)查了解得知，建設(shè)單位肢解工程發(fā)包不能排除個(gè)別建料，在擬制發(fā)放招標(biāo)文件時(shí)明確由甲方采購供應(yīng)；把照明電線、電纜、樓梯欄桿、開關(guān)、插座等價(jià)格相對低廉且利潤較少的建筑材料，明確由甲方限定價(jià)格，乙方購買。據(jù)有關(guān)人員反映，本工程竣工后，包括發(fā)生的所有工程項(xiàng)目，結(jié)算價(jià)為3000元/㎡,其中總承包單位實(shí)際施工的項(xiàng)目僅包括土建主體和水電安裝項(xiàng)目，結(jié)算價(jià)為1500元/㎡左右。這種情況在許多建設(shè)單位不同程度地存在。特別是建設(shè)單位過多地將專業(yè)工程分包、過多地采取甲供材和限定乙供材價(jià)格，且把這些“不平等條約”作為霸王條款寫入招標(biāo)文件，給中標(biāo)后的工程管理帶來許多問題。對于肢解發(fā)包工程，建設(shè)單位在施工管理過程中，時(shí)常因甲方供應(yīng)材料不及時(shí)、或因提前采購與后期設(shè)計(jì)變更不配套、原材料送檢不合格等，造成工期延誤，時(shí)常與施工單位發(fā)生爭執(zhí)；因“八國聯(lián)軍式”的“多國部隊(duì)”交叉施工，造成施工現(xiàn)場管理混亂，成品保護(hù)不到位，質(zhì)量責(zé)任糾纏不清，時(shí)常相互推諉扯皮；因建設(shè)單位與各分包單位、總承包單位簽訂的施工合同，相互設(shè)單位在主觀上受人之托推薦施工隊(duì)伍、推銷建筑材料、處理多方關(guān)系，從而分解工程合同價(jià)款額度，實(shí)行“多餐分羹”，規(guī)避上級(jí)招標(biāo)監(jiān)管的情形，而且這類問題的表現(xiàn)非常突出和普遍。建設(shè)單位沒有嚴(yán)格執(zhí)行國家工程建設(shè)管理規(guī)定、沒有嚴(yán)格按照基本建設(shè)程序辦事是造成以上問題的主要原因。由此產(chǎn)生的負(fù)面影響，令人擔(dān)憂。

三、解決對策

招標(biāo)投標(biāo)是工程建設(shè)管理的龍頭，防止和制止肢解工程招標(biāo)發(fā)包也是工程建設(shè)領(lǐng)域?qū)ｍ?xiàng)治理的主要突破口。

（一）建設(shè)單位在招標(biāo)前期，應(yīng)建立招標(biāo)組織機(jī)構(gòu)，完善招標(biāo)監(jiān)督機(jī)制。建設(shè)單位組織工程項(xiàng)目招標(biāo)前，應(yīng)成立招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組或基建領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的組織實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由單位分管領(lǐng)導(dǎo)任組長，基建、財(cái)務(wù)、紀(jì)檢、審計(jì)等部門人員和群眾代表參加，形成基建工作的每一步驟始終在集體監(jiān)督下運(yùn)行的良好機(jī)制。小組成員不能因平時(shí)各自在原崗位工作而形同虛設(shè)，要經(jīng)常集中起來組織學(xué)習(xí)，熟悉基本建設(shè)程序規(guī)定，把國家關(guān)于工程建設(shè)的政策法規(guī)弄懂。在任何一項(xiàng)決策前都要主動(dòng)聽取群眾的意見和建議，必要的工作必須請技術(shù)專家參與調(diào)查論證，主管領(lǐng)導(dǎo)不可盲目決策或受外界干擾在執(zhí)行政策規(guī)定方面“打球”，搞“例外”，個(gè)人說了算。

（二）各級(jí)工程建設(shè)主管部門要把好招標(biāo)項(xiàng)目審批關(guān)。建設(shè)單位在辦理招標(biāo)項(xiàng)目審批前，招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組組長要先行把關(guān)，嚴(yán)格按照上級(jí)批準(zhǔn)下達(dá)的建筑面積和投資規(guī)模上報(bào)招標(biāo)計(jì)劃。各級(jí)招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)或建設(shè)單位上級(jí)業(yè)務(wù)部門要發(fā)揮好“二傳手”的監(jiān)督職能作用，在審核建設(shè)單位上報(bào)的招標(biāo)材料時(shí)，要嚴(yán)格進(jìn)行二次把關(guān)，對于肢解項(xiàng)目內(nèi)容、過多劃分標(biāo)段招標(biāo)的，要把利弊得失和政策規(guī)定向建設(shè)單位解釋清楚，提出科學(xué)合理劃分標(biāo)段的意見和建議，堅(jiān)決杜絕“睜一只眼，閉一只眼”、“帶病”提交報(bào)批的問題，確保招標(biāo)報(bào)審工作的質(zhì)量。對按審批權(quán)限需報(bào)上級(jí)工程主管部門審批的，主管人員要嚴(yán)查細(xì)審，把住最后一道關(guān)口，禁止下級(jí)將多項(xiàng)專業(yè)工程單獨(dú)發(fā)包或以分包名義變相肢解招標(biāo)項(xiàng)目。建設(shè)單位編制的工程標(biāo)底，必須經(jīng)過上級(jí)財(cái)務(wù)或?qū)徲?jì)部門審核，防止過多采取甲供材和暫定材料價(jià)格。

（三）建設(shè)單位應(yīng)依法科學(xué)合理劃分招標(biāo)標(biāo)段。國家《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》規(guī)定：“肢解發(fā)包是指建設(shè)單位將應(yīng)當(dāng)由一個(gè)承包單位完成的建設(shè)工程，分解成若干部分發(fā)包給不同的承包單位的行為?！薄督ㄖā芬?guī)定“提倡對建筑工程實(shí)行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包?！薄逗贤ā芬?guī)定“發(fā)包人可以與總承包人訂立建設(shè)工程合同，也可以分別與勘察人、設(shè)計(jì)人、施工人訂立勘察、設(shè)計(jì)、施工承包合同。發(fā)包人不得將應(yīng)當(dāng)由一個(gè)承包人完成的建設(shè)工程，肢解成若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包人。”《招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》明確規(guī)定：“不得利用標(biāo)段劃分實(shí)現(xiàn)非法目的。通過劃分標(biāo)段，將項(xiàng)目化整為零，使標(biāo)段合同金額低于必須招標(biāo)的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)而規(guī)避招標(biāo)；或者按照潛在投標(biāo)人數(shù)量劃分標(biāo)段，使每一潛在投標(biāo)人均有可能中標(biāo)，導(dǎo)致招標(biāo)失去意義。這些規(guī)避招標(biāo)的行為大多數(shù)為了實(shí)現(xiàn)非法交易，必須嚴(yán)格禁止?！币虼?，建設(shè)單位在劃分標(biāo)段時(shí)，既要避免規(guī)模過小，固定成本上升，導(dǎo)致大型施工企業(yè)失去參與投標(biāo)的積極性；又要避免規(guī)模過大，導(dǎo)致符合條件的低資質(zhì)施工企業(yè)失去競爭機(jī)會(huì)，以維護(hù)法律法規(guī)的嚴(yán)肅性，實(shí)現(xiàn)建筑市場公平競爭。

（四）建立和落實(shí)責(zé)任追究制度，適時(shí)組織開展工程檢查和培訓(xùn)活動(dòng)。按照工程建設(shè)項(xiàng)目管理責(zé)任制的規(guī)定，落實(shí)建設(shè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人登記簽字制度和終身負(fù)責(zé)制度，做到依法按程序組織工程項(xiàng)目管理。工程主管部門要結(jié)合當(dāng)前國家住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部組織的建設(shè)工程領(lǐng)域?qū)ｍ?xiàng)治理活動(dòng)，適時(shí)組織在建工程管理大檢查，與紀(jì)檢監(jiān)督部門配合，加大執(zhí)法查處力度。對發(fā)現(xiàn)建設(shè)單位肢解工程、投標(biāo)單位借用資質(zhì)掛靠、違法分包工程的要堅(jiān)決予以處罰，施工質(zhì)量低劣或造成質(zhì)量事故的，要結(jié)合前期的招標(biāo)工作進(jìn)行調(diào)查處理。對屢查不改，視法律于不顧、違法肢解工程的建設(shè)單位，要進(jìn)行通報(bào)批評(píng)或依法追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。針對基層單位工程技術(shù)力量薄弱和業(yè)務(wù)人員更換頻繁的現(xiàn)狀，工程主管部門應(yīng)每年組織有基建任務(wù)的建設(shè)單位參加技術(shù)培訓(xùn)，學(xué)會(huì)依法組織招標(biāo)投標(biāo)，依法管理工程，把工程建設(shè)管理提高到一個(gè)新水平。

四、結(jié)束語

篇6

Liu Min；Song Lintao

（①Shandong Yankuang Lu'nan Chemical Fertilizer Plant，Tengzhou 277527，China；

②Shandong Yankuang Guotai Chemical Co.，Ltd.，Tengzhou 277527，China）

摘要： 工程項(xiàng)目管理中“三控制”是確保工程建設(shè)項(xiàng)目順利完成的重要保障。在總結(jié)我國建筑工程項(xiàng)目管理中存在問題的基礎(chǔ)上，從進(jìn)度控制、質(zhì)量控制及成本控制三個(gè)不同環(huán)節(jié)出發(fā)對工程項(xiàng)目的有效管理進(jìn)行了有意義的探討。

Abstract: "Three controls" in project management is an important guarantee to ensure the successful completion of the construction project. Based on the conclusion of problems in the project management of China's construction project, the paper made meaningful discussion on the effective management of project from the schedule control, quality control and cost control three different aspects.

關(guān)鍵詞： 工程管理 進(jìn)度 質(zhì)量 成本

Key words: project management；progress；quality；cost

中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2011）20-0062-01

0引言

保證工程項(xiàng)目的施工質(zhì)量和進(jìn)度，提高其社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益，最大限度地降低成本，是工程項(xiàng)目管理的重要目標(biāo)。項(xiàng)目管理是一門應(yīng)用廣泛的科學(xué)，只有充分發(fā)揮項(xiàng)目管理在工程建設(shè)項(xiàng)目中的有效應(yīng)用，才能為工程質(zhì)量的提高發(fā)揮巨大的作用。工程項(xiàng)目管理中“三控制”因素即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制的實(shí)施是工程建設(shè)項(xiàng)目順利完成的重要保障。

1我國建筑工程項(xiàng)目管理中存在的問題

總的來看，我國工程項(xiàng)目的發(fā)展速度和規(guī)模是顯著的，但項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀不容樂觀，以建筑工程為對象，項(xiàng)目管理中的進(jìn)度、質(zhì)量及成本控制環(huán)節(jié)仍存在或多或少的問題[1]。

1.1 項(xiàng)目施工進(jìn)度控制的問題較為嚴(yán)重。我們常能看到施工周期長達(dá)若干年的“爛尾樓”存在，盡管有多方面的約束因素存在，但與計(jì)劃工期相比已嚴(yán)重滯后。在項(xiàng)目的前期執(zhí)行過程中，沒有進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)密的規(guī)劃，后期的項(xiàng)目不可避免的會(huì)受到未預(yù)見的因素影響而拖延滯后。在項(xiàng)目的開展階段，還會(huì)遇到業(yè)主會(huì)經(jīng)常對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修改，修改方案的審查進(jìn)一步拖延了工期。工期的持續(xù)推遲，給項(xiàng)目的整體進(jìn)程、材料的采購均帶來諸多不利。

1.2 盡管項(xiàng)目質(zhì)量控制的手段日趨豐富，管理也越來越細(xì)致，但質(zhì)量問題仍然時(shí)有出現(xiàn)。在工程施工項(xiàng)目管理中，盡管項(xiàng)目組將施工組織設(shè)計(jì)做的相當(dāng)詳盡，但具體的實(shí)施沒有得到有效的監(jiān)管，很大程度僅僅停留在形式上。另外，幾乎所有項(xiàng)目都出現(xiàn)或多或少的工程質(zhì)量問題，特別在一些中小型工程項(xiàng)目中工程質(zhì)量問題尤為嚴(yán)重,“豆腐渣工程”也是有發(fā)生。施工質(zhì)量的問題直接帶來的就是嚴(yán)重的社會(huì)危害，如大橋的坍塌、樓房的傾斜或倒塌等。因此，加強(qiáng)工程項(xiàng)目施工質(zhì)量的控制，特別是中小型工程項(xiàng)目的監(jiān)控具有重要的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)意義。

1.3 項(xiàng)目成本管理的實(shí)際監(jiān)管水平還不是很理想，特別表現(xiàn)在大型項(xiàng)目中。一般而言，材料費(fèi)在整個(gè)項(xiàng)目成本構(gòu)成中的所占比重為70%-80%，但相關(guān)資料表明，我國80%以上的項(xiàng)目在工程施工階段存在明顯的材料浪費(fèi)現(xiàn)象，材料或設(shè)備的損耗率高，在材料的采購過程中存在明顯管理上的漏洞，如“吃回扣”或購買劣質(zhì)材料等行為，導(dǎo)致項(xiàng)目最終成本超支。

1.4 項(xiàng)目管理中的先進(jìn)管理理念和方法沒有被有效應(yīng)用在具體的建筑工程項(xiàng)目管理中，使得施工企業(yè)都停留在低層次的施工經(jīng)驗(yàn)上，得不到長足而深遠(yuǎn)的發(fā)展。另外，施工現(xiàn)場的管理方式單一、辦公形式呆板，使得項(xiàng)目管理的效率低，不易發(fā)現(xiàn)管理的漏洞，更不利于降低管理成本，給項(xiàng)目的整體管理帶來了巨大難度。

2工程管理中的進(jìn)度、質(zhì)量及成本的控制對策

2.1 工程管理中的進(jìn)度控制進(jìn)度控制要求項(xiàng)目組根據(jù)工程承包合同規(guī)定的進(jìn)度和時(shí)間完成工程建設(shè)的任務(wù)，以達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)度控制應(yīng)貫穿于施工的整個(gè)階段，具體包括施工前的進(jìn)度計(jì)劃、施工階段的進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施。施工進(jìn)度計(jì)劃的制定要科學(xué)合理，要結(jié)合工程項(xiàng)目的難易程度、施工工藝及其他方面的綜合因素。在工程施工階段，利用先進(jìn)有效的工程管理方法來對進(jìn)度進(jìn)行控制，如利用橫道計(jì)劃和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃檢查施工進(jìn)度[2]。施工進(jìn)度經(jīng)業(yè)主審批通過后，應(yīng)嚴(yán)格按進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，根據(jù)具體施工情況，對計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，若發(fā)現(xiàn)實(shí)施過程中計(jì)劃的偏離，應(yīng)嚴(yán)格論證后報(bào)業(yè)主審批并及時(shí)改進(jìn)。施工過程中，若出現(xiàn)進(jìn)度問題，應(yīng)進(jìn)行及時(shí)總結(jié)和分析，并做好不同施工部門的協(xié)調(diào)工作，實(shí)現(xiàn)施工的動(dòng)態(tài)平衡。

2.2 工程管理中的質(zhì)量控制質(zhì)量是核心，是工程項(xiàng)目的根本。隨著先進(jìn)施工技術(shù)的實(shí)施和項(xiàng)目管理理念的進(jìn)一步深入貫徹，我們建筑工程施工質(zhì)量得到了質(zhì)的提高。工程項(xiàng)目是一個(gè)涉及面廣泛的復(fù)雜過程，其質(zhì)量直接關(guān)聯(lián)于施工的每個(gè)階段，因此，質(zhì)量管理的控制也應(yīng)該深入到工程施工的每一步驟。要結(jié)合管理理論的五大要素“人員、設(shè)備、物料、工藝、環(huán)境”，對施工全過程進(jìn)行常規(guī)的總結(jié)分析[3]，建立具有適應(yīng)性的質(zhì)量管理體系和標(biāo)準(zhǔn)，并對施工的不同工種配備適應(yīng)的專業(yè)質(zhì)量控制人員，以達(dá)到對整個(gè)施工過程的全程監(jiān)控。在質(zhì)量管理體系的實(shí)施過程中，應(yīng)采用有效的管理手段，如質(zhì)量監(jiān)控人員的權(quán)責(zé)利益明確等。項(xiàng)目質(zhì)量控制實(shí)施過程中，應(yīng)嚴(yán)格原材料的質(zhì)量控制，選擇技術(shù)水平熟練的施工工人，加強(qiáng)施工工藝重點(diǎn)環(huán)節(jié)的全程質(zhì)量控制，加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量控制。一旦發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量問題，應(yīng)及時(shí)總結(jié)分析影響工序質(zhì)量的制約因素，并及時(shí)消除。

2.3 工程管理中的成本控制建筑施工項(xiàng)目的成本是施工單位完成施工合同規(guī)定的工程任務(wù)所耗費(fèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用的總和[4]。工程項(xiàng)目成本控制的目標(biāo)就是通過有效的技術(shù)和管理手段對工程項(xiàng)目實(shí)施過程中耗費(fèi)的材料、人工及管理費(fèi)用進(jìn)行有效監(jiān)控。首先，應(yīng)實(shí)施項(xiàng)目施工過程的成本動(dòng)態(tài)控制，即對工程支出進(jìn)行定期檢查并進(jìn)行嚴(yán)格的成本糾偏，確保工程成本得以實(shí)現(xiàn)。其次，應(yīng)加強(qiáng)成本控制的細(xì)化措施。技術(shù)措施是成本控制的基本保障，施工方案決定了工程項(xiàng)目的施工基本費(fèi)用，在方案制定時(shí)應(yīng)綜合考慮項(xiàng)目的綜合影響因素，如難易程度、技術(shù)指標(biāo)等。再者，要做到采取有效的管理措施，如推行成本責(zé)任制，并實(shí)施懲獎(jiǎng)制度。實(shí)施過程中，把成本計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解，落實(shí)到項(xiàng)目組的各個(gè)部門，對人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)等實(shí)行嚴(yán)格控制，以最終實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本的目標(biāo)。

3結(jié)語

總之，工程項(xiàng)目的“三控制”手段應(yīng)自始至終貫穿于工程項(xiàng)目的整個(gè)過程中，要充分利用先進(jìn)的管理技術(shù)和手段，結(jié)合工程實(shí)踐環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合性管理工作，確保工程建設(shè)項(xiàng)目順利的完成。

參考文獻(xiàn)：

[1]洪波.我國建設(shè)項(xiàng)目管理與工程承包工作存在的問題與建議[J].工程建設(shè)項(xiàng)目管理與總承包，2002（11）：P21~P33.

[2]梁世連.工程項(xiàng)目管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2004.

篇7

[關(guān)鍵詞] EPC；總承包商；分包商；索賠

[作者簡介] 黃展鴻，中國能源建設(shè)集團(tuán)廣東省電力設(shè)計(jì)研究院高級(jí)工程師，研究方向：項(xiàng)目管理，廣東 廣州，510663

[中圖分類號(hào)] TU71 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1007-7723（2012）09-0096-0003

一、前 言

EPC（項(xiàng)目總承包）是Engineer，Procure，Construct頭字母的縮寫，是近年來國際上較為流行的項(xiàng)目管理模式，總承包商按照合同約定對工程項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工（管理）、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包模式，總承包商對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

為推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理，深化我國工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平及調(diào)整勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，加快與國際工程承包和管理方式接軌并積極開拓國際承包市場，提高我國企業(yè)國際競爭力，2003年2月國家建設(shè)部頒發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，意見中明確指出推行工程總承包的重要性和必要性，并對工程總承包的基本概念、主要方式及推行措施進(jìn)行了明確的規(guī)定。

工程總承包的模式在我國尚未大規(guī)模推行，很多相關(guān)的法律法規(guī)尚處于征求意見稿階段，總承包項(xiàng)目在實(shí)施的過程中也會(huì)出現(xiàn)多種問題，在處理這些問題的過程中，當(dāng)涉及到費(fèi)用與工期的變動(dòng)時(shí)，往往需用采用索賠的方式來處理。分包商與總承包商、總承包商與業(yè)主之間常會(huì)發(fā)生索賠事件。索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)，是挽回成本損失的重要手段， 隨著國內(nèi)EPC模式的推廣和發(fā)展，它將成為項(xiàng)目管理中越來越重要的問題。

二、概 述

工程索賠通常是指在工程合同實(shí)施過程中，合同的一方當(dāng)事人因?yàn)閷Ψ讲宦男谢蛘呶茨苷_履行合同中所規(guī)定的義務(wù)而遭受經(jīng)濟(jì)損失或者權(quán)力侵害，通過一定的合法程序向?qū)Ψ疆?dāng)事人提出經(jīng)濟(jì)賠償或者時(shí)間賠償?shù)男袨椤?/p>

索賠是一種雙向行為，發(fā)包人和承包方作為合同當(dāng)事人均有提出索賠要求的可能，包含了合同雙方之間的索賠與反索賠行為。

項(xiàng)目總承包合同中一般可將工程的風(fēng)險(xiǎn)歸類為發(fā)包人風(fēng)險(xiǎn)、承包人風(fēng)險(xiǎn)及不可抗力風(fēng)險(xiǎn)等。一般來說，傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)、采購、施工合同中，業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)主要是指由其自身原因造成的過失，其余風(fēng)險(xiǎn)由承包商承擔(dān)，當(dāng)出現(xiàn)不可抗力風(fēng)險(xiǎn)，主要是指政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、法律、地質(zhì)及自然等因素造成的變化，發(fā)包人一般也會(huì)對承包商的損失給予全部或部分的補(bǔ)償。但是在項(xiàng)目總承包的建設(shè)模式下，傳統(tǒng)合同中的一些不可抗力風(fēng)險(xiǎn)，如經(jīng)濟(jì)、地質(zhì)、自然等也會(huì)轉(zhuǎn)移至總承包商來承擔(dān)，相比傳統(tǒng)的合同，總承包商的風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)大幅增加。

業(yè)主把設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工、調(diào)試等全過程或者若干階段委托給總承包統(tǒng)籌實(shí)施，避免了由于自身管理、協(xié)調(diào)原因引起的各個(gè)參建商向自己索賠的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)轉(zhuǎn)嫁給了總承包商，所以業(yè)主自身的風(fēng)險(xiǎn)大幅降低，總承包商被分包商、業(yè)主索賠的風(fēng)險(xiǎn)也就增加了。本文就EPC總承包商如何就被業(yè)主與分包商索賠做好防范進(jìn)行討論。

三、索賠的規(guī)避

索賠的規(guī)避，即預(yù)防索賠發(fā)生和對對方提出索賠的反駁，不能簡單理解為對己方已發(fā)生的損失的追索。所謂預(yù)防索賠是指防止對方提出索賠，而反駁索賠是指通過索賠管理，反擊對方提出的索賠要求，從而減少由于對方索賠對自己造成的損失。比如在工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中，總承包商向業(yè)主提出索賠或者業(yè)主向總承包商提出索賠。因此，除了抓住索賠機(jī)會(huì)向?qū)Ψ剿髻r以維護(hù)自己的權(quán)益外，如何規(guī)避對方索賠帶來的風(fēng)險(xiǎn)或降低對方的索賠要求也是總承包商必須重視的問題。向?qū)Ψ教岢鏊髻r以及規(guī)避對方提出的索賠在索賠管理中占有同樣重要的地位，二者不可偏頗。

在工程項(xiàng)目中做好索賠的規(guī)避工作是非常重要的。一方面，合同雙方通過加強(qiáng)合同管理，采取一些預(yù)防措施，如嚴(yán)格履行合同責(zé)任，杜絕一切違約行為，從而就可以避免由于己方違約而引起對方提出索賠。另一方面，通過加強(qiáng)協(xié)調(diào)與溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，采取措施避免由于自己的失誤或協(xié)調(diào)不力而引起的對方索賠，從而防止和減少損失的發(fā)生。

（一）分包商索賠風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避

在總承包項(xiàng)目中，最為常見的就是分包商向總承包商索賠，做好索賠規(guī)避，預(yù)防分包商索賠的工作顯得尤為重要。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由非分包商原因或其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)而造成的損失，這是分包商索賠成立的先決條件。因此，總承包商應(yīng)當(dāng)從其自身原因或承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)上來尋求預(yù)防分包商索賠的措施。一般來說，為有效預(yù)防分包商提起索賠，總承包商應(yīng)做好以下幾方面的工作。

1. 合理統(tǒng)籌項(xiàng)目資金

項(xiàng)目資金不到位可能引起無法支付工程款造成的停工、怠工及設(shè)備材料不能按計(jì)劃進(jìn)場而影響工程進(jìn)度等索賠事件。依照合同規(guī)定按時(shí)支付工程款是總承包商的責(zé)任。若總承包商拖欠工程款，有可能引起分包商對工程款及其利息的索賠。如果長期地拖欠支付款，便會(huì)造成分包商流動(dòng)資金困難，增加其成本，最終導(dǎo)致分包商依據(jù)合同暫停施工或放慢施工速度，甚至?xí)l(fā)生終止合同的情況?？偝邪桃侠斫y(tǒng)籌項(xiàng)目資金的運(yùn)作， 合理安排資金計(jì)劃， 在資金運(yùn)用上保留一定的靈活性， 以防因?yàn)橘Y金原因影響工程實(shí)施。

2. 禁止干擾分包商的施工

工程施工過程中，總承包商應(yīng)杜絕干擾分包商正常施工的一切行為。比如，不可以隨意指示分包商改變作業(yè)順序，防止出現(xiàn)由于總承包商原因造成施工進(jìn)度延誤的現(xiàn)象發(fā)生。合同規(guī)定由總承包商負(fù)責(zé)的設(shè)計(jì)圖或者設(shè)備材料供應(yīng)出現(xiàn)延誤，可能引起施工分包商的工期索賠或?qū)嵤┛偝邪碳铀偈┕ぶ噶畹乃髻r等。因此，總承包商應(yīng)按照合同規(guī)定認(rèn)真履行自身義務(wù)，確保施工條件，使分包商的進(jìn)度計(jì)劃不受己方影響。

3. 嚴(yán)格控制工程變更

工程變更往往會(huì)造成施工計(jì)劃的改變，最終的結(jié)果是費(fèi)用的變動(dòng)和時(shí)間的變化。如果造成變更的原因來源于總承包商，則會(huì)引起分包商的索賠。因此，總承包商要嚴(yán)格控制工程變更指令的簽發(fā)，尤其是設(shè)計(jì)上的變更。嚴(yán)格控制工程變更，這就要求總承包商對可以事先控制的工程變更原因進(jìn)行細(xì)致分析，預(yù)先采取有效措施加以控制，以免發(fā)生工程變更事件。

4. 擇優(yōu)選擇分包商

總承包商選擇信譽(yù)好、有固定合作關(guān)系的分包商有利于工程質(zhì)量的保證和雙方協(xié)調(diào)工作量， 杜絕以次充好、掛靠的分包商低價(jià)中標(biāo)后無休止提出索賠的惡劣行為，影響工程項(xiàng)目的正常進(jìn)行。

同時(shí)盡可能避免業(yè)主指定分包商，業(yè)主指定分包商由于具備業(yè)主背景，在合作過程中一般會(huì)態(tài)度強(qiáng)硬，難以管理，以各種理由提出索賠，最大化獲取利潤。

5. 加強(qiáng)協(xié)調(diào)與溝通，盡量避免索賠事件的發(fā)生

實(shí)際工程中，很多索賠事件是由于協(xié)調(diào)和溝通不暢造成的。比如對合同條款或技術(shù)規(guī)范或設(shè)計(jì)圖的要求理解差異，若經(jīng)常溝通則可能通過協(xié)調(diào)解決。因此，總承包商與分包商及時(shí)溝通，在分包商的損失發(fā)生之前采取措施，就可以避免索賠事件的發(fā)生。

（二）業(yè)主索賠風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避

雖然索賠是總承包商獲得經(jīng)濟(jì)利益的一個(gè)重要手段，但是總承包商還必須記住的一點(diǎn)是，由于自身原因或其應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任造成的己方損失是得不到補(bǔ)償?shù)?。甚至造成了業(yè)主的額外損失，將會(huì)遭到業(yè)主的索賠。因此，總承包商一方面要善于運(yùn)用索賠來維護(hù)自己的正當(dāng)權(quán)益，另一方面還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)管理來防止業(yè)主索賠。

1. 加強(qiáng)質(zhì)量的管理

質(zhì)量缺陷是業(yè)主索賠的一個(gè)很重要的原因。為了避免由于質(zhì)量缺陷造成的業(yè)主索賠，總承包商應(yīng)加強(qiáng)質(zhì)量的管理。首先應(yīng)制定合理的施工方案和各項(xiàng)保證質(zhì)量的技術(shù)組織措施，嚴(yán)格按照施工技術(shù)規(guī)程和施工圖施工；建立切實(shí)的質(zhì)量保證體系和內(nèi)部獎(jiǎng)懲制度。

2. 加強(qiáng)計(jì)劃管理

制定切實(shí)可能的進(jìn)度計(jì)劃，并建立完善的進(jìn)度控制體系，可避免由于進(jìn)度計(jì)劃不合理或進(jìn)度管理不完善造成工期延誤，從而引起竣工時(shí)間的延誤或由于修訂計(jì)劃引起與業(yè)主的附加費(fèi)用開支。

3. 加強(qiáng)合同管理，避免違約

避免投標(biāo)文件出現(xiàn)錯(cuò)誤。招投標(biāo)文件是合同的主要依據(jù)， 投標(biāo)文件錯(cuò)誤經(jīng)常是業(yè)主用作索賠的依據(jù)， 如工程量清單漏項(xiàng)、工程量偏差、圖紙錯(cuò)誤、技術(shù)規(guī)范不統(tǒng)一等。因此，必須特別注意對投標(biāo)文件的審核， 盡可能防止投標(biāo)文件錯(cuò)誤，尤其要強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)事故的界定和責(zé)任劃分，對可能產(chǎn)生歧義的地方爭取雙方達(dá)成共識(shí)。

4. 索賠風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移

在一些大型工程項(xiàng)目中，由于專業(yè)技術(shù)、工程經(jīng)驗(yàn)和處理工程風(fēng)險(xiǎn)能力的不同，總承包商應(yīng)注意發(fā)揮自己的長處，避免自己的弱項(xiàng)，通過與其分包商、購買保險(xiǎn)等方式共同分擔(dān)或者轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，以減少自己可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)損失。

四、結(jié) 語

索賠是一項(xiàng)復(fù)雜細(xì)致而艱巨的工作， 一個(gè)大型的總承包商組建一支知識(shí)全面、有豐富索賠經(jīng)驗(yàn)、 穩(wěn)定的索賠工作小組從事索賠工作是索賠成功的首要條件。索賠工作小組應(yīng)熟悉與索賠相關(guān)的法律法規(guī)，熟悉現(xiàn)場施工管理，懂得預(yù)算管理，在總承包項(xiàng)目前期介入，在項(xiàng)目的可行性研究、招投標(biāo)過程過程中規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。索賠小組可由項(xiàng)目經(jīng)理、合同法律專家、造價(jià)工程師、會(huì)計(jì)師、施工及采購管理人員等組成。

總之，總承包商只有在項(xiàng)目管理過程中，提高對發(fā)生索賠事項(xiàng)的預(yù)見性，并以合同條款形式明確約定，預(yù)測和分析導(dǎo)致索賠的原因和可能性，做好事先預(yù)測，始終控制，合理分解風(fēng)險(xiǎn)。對于一些可以預(yù)判的合同風(fēng)險(xiǎn)，在談判和簽訂合同的時(shí)候，就應(yīng)該采取雙方合理分擔(dān)的方式來減少風(fēng)險(xiǎn)所帶來的損失。風(fēng)險(xiǎn)總是存在的，合同也不可能是完美無缺的，合同中的責(zé)任單位的責(zé)權(quán)利也不可能絕對的平衡，業(yè)務(wù)、總承包商、分包商都會(huì)在一定程度上存在風(fēng)險(xiǎn)。作為總承包商，在合同的履行過程中，要應(yīng)用科學(xué)的索賠方式，把不可預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)最大程度地降低，有效控制業(yè)主方、分包方的索賠。

[參考文獻(xiàn)]

[1]陳華偉，余紹波.EPC合同條件下的承包商索賠與業(yè)主索賠因素探討[J].東方電氣評(píng)論，2007，（12）.

篇8

關(guān)鍵詞：實(shí)施階段 甲方代表 管控

中圖分類號(hào)：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

前言

工程建設(shè)方的項(xiàng)目管理服務(wù)于建設(shè)單位的綜合利益，對工程項(xiàng)目的管控，通常是通過甲方的現(xiàn)場代表來實(shí)現(xiàn)。甲方代表作為建設(shè)單位在施工現(xiàn)場的監(jiān)管人員，對工程項(xiàng)目實(shí)施階段進(jìn)行全程監(jiān)督管理，涉及安全、投資、進(jìn)度、質(zhì)量、工程資料及組織和協(xié)調(diào)等各方面，并代表甲方對工程項(xiàng)目實(shí)施履行管理職責(zé)（職權(quán)范圍內(nèi)）。工程建設(shè)項(xiàng)目的不同，每個(gè)建設(shè)單位對派出甲方代表規(guī)定的管理職責(zé)也不相同，但甲方代表面臨的工作環(huán)境、工作內(nèi)容同樣是紛雜多變的，也同樣會(huì)遇到林林總總的矛盾和問題。甲方代表如何在現(xiàn)有的工作環(huán)境下，切實(shí)履行好工作職責(zé)，保證最好的建設(shè)效果，就需要甲方代表在實(shí)踐中不斷提高認(rèn)知事物能力和處理問題的能力，努力做到“行止有度”。

 一、工程實(shí)施階段甲方代表應(yīng)具有一定的綜合能力和素質(zhì)。    （一）甲方代表要具備一定的專業(yè)知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)，工程管理能力要全面，這是作為甲方代表的基礎(chǔ)也是前提。    

作為甲方代表要熟悉設(shè)計(jì)規(guī)范、施工規(guī)范、驗(yàn)收規(guī)范，施工圖紙等專業(yè)文件，管理工作要認(rèn)真、仔細(xì)、主動(dòng)，大部分問題可以提前發(fā)現(xiàn)并提出好的解決方案。作為甲方代表，隨時(shí)都可能在現(xiàn)場，有時(shí)施工方有些小的專業(yè)問題需要甲方確定的，須當(dāng)場予以解答。從技術(shù)方面來講，做為甲方代表不可能各方面的知識(shí)技能都具備，但必須都要了解一些，并且精于某些方面。在施工的時(shí)候，甲方代表不可能代替監(jiān)理去和施工方的質(zhì)量檢驗(yàn)員來管理工程質(zhì)量，但需要讓監(jiān)理、施工方知道甲方代表也具備一定的專業(yè)知識(shí)，這樣在管理工程建設(shè)的某些方面時(shí)，會(huì)大大提高甲方代表的威信，也會(huì)贏得工程建設(shè)參與方的尊重。    （二）甲方代表不僅要有把握全局的思維，還要具有綜合協(xié)調(diào)能力。

很多工作都是相關(guān)的，懂得協(xié)調(diào)各合作單位和公司內(nèi)部關(guān)聯(lián)部門之間的關(guān)系，建立獲得正確信息的有效渠道。可以說要管理好一個(gè)工地，有時(shí)一個(gè)工地不止一個(gè)參建單位，人多事雜，如何管理好這個(gè)工地及協(xié)調(diào)好各個(gè)單位之間的關(guān)系，主要就看甲方代表協(xié)調(diào)工作的能力，這是建立在積極的工作態(tài)度和長時(shí)間工作經(jīng)驗(yàn)積累的基礎(chǔ)上，要讓監(jiān)理和施工方信服，要讓公司領(lǐng)導(dǎo)放心。甲方代表要懂管理，會(huì)管理，管理好才能創(chuàng)造效益，對控制整個(gè)工程進(jìn)度和成本是很有效的。 （三）甲方代表要征得建設(shè)方部分管理權(quán)利的下放，要得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。

沒有適當(dāng)?shù)墓芾頇?quán)利，在項(xiàng)目整個(gè)過程中就算有好的管理方法也不可能實(shí)現(xiàn)，在項(xiàng)目建設(shè)管理過程中也是步履艱難，形同虛設(shè)。在施工過程中，不能連一些小問題都解決不了，什么事都要向上級(jí)匯報(bào)，等上級(jí)部門研究決定，等得到答復(fù)時(shí)已經(jīng)過了幾天甚至更久了，這樣很可能延誤工程進(jìn)度。延誤工期施工方會(huì)將責(zé)任推給甲方代表。但是對于大的問題就要及時(shí)上報(bào)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)橛行﹩栴}并不是甲方代表所能解決的，有些責(zé)任也不是甲方代表所能承擔(dān)的。 （四）甲方代表要有強(qiáng)烈的責(zé)任心。

從責(zé)任心的方面來講，一個(gè)人無論做任何事，從事任何職業(yè)，其實(shí)都是在做人，所從事的任何工作都體現(xiàn)了個(gè)人的素養(yǎng)。在工作中要體現(xiàn)敬業(yè)精神，善于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，遇到問題要進(jìn)行深入分析研究。在工程建設(shè)的關(guān)鍵問題上，寸步不讓，細(xì)小問題可以靈活掌握， 不能人云亦云，應(yīng)做好實(shí)際核實(shí)工作；甲方代表工作中要：言必行，行必果，工作的事情必須認(rèn)真落實(shí)處理。對工程建設(shè)中須與外單位協(xié)調(diào)聯(lián)系的工作，應(yīng)主動(dòng)及時(shí)的處理，盡量做到大公無私。

作為甲方代表，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常巡查工地，特別是一些重要部位，要作好檢查工作，必要時(shí)應(yīng)當(dāng)和監(jiān)理進(jìn)行分時(shí)分工檢查，對嚴(yán)重問題，除了返工外還應(yīng)當(dāng)追究經(jīng)濟(jì)損失，時(shí)刻告誡監(jiān)理一旦發(fā)現(xiàn)其與施工方關(guān)私相授受，會(huì)隨時(shí)撤換。 （五）甲方代表自身主觀能動(dòng)性要很強(qiáng)，要具有很強(qiáng)的預(yù)判力和協(xié)調(diào)能力。

工作中的事情都要在自己計(jì)劃和預(yù)料之中，什么時(shí)候該做什么心中早已有數(shù)。甲方代表要抓好工程質(zhì)量，控制好工程進(jìn)度，那么對整個(gè)工程項(xiàng)目的監(jiān)督管理基本上就是合格了。 

甲方代表怎樣處理工程建設(shè)過程中涉及施工單位、監(jiān)理單位和建設(shè)單位的關(guān)系問題。

甲方代表對施工單位要經(jīng)常督促其不斷提高工人和施工管理人員的素質(zhì)。發(fā)現(xiàn)施工質(zhì)量問題不要直接找施工單位，要責(zé)成專業(yè)監(jiān)理工程師去處理，只要檢查整改意見和結(jié)果就可以，這樣既可以樹立甲方代表的威信也可以增強(qiáng)監(jiān)理的責(zé)任心。如果對施工單位過于嚴(yán)厲有時(shí)也會(huì)適得其反，可以說對施工單位的關(guān)系處理要講究管理的藝術(shù)，原則性的問題決不退讓，小問題要看施工單位在工程建設(shè)過程中的施工表現(xiàn)。對工程總承包商、主要分包商的資質(zhì)進(jìn)行審核，確保其有足夠的經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件和信用條。審批施工單位提交的施工方案、施工組織設(shè)計(jì)，以可靠的技術(shù)措施來保障工程質(zhì)量。嚴(yán)格執(zhí)行原材料、設(shè)備的進(jìn)場檢驗(yàn)制度，抓好進(jìn)場材料的復(fù)檢工作，以保證工程質(zhì)量有可靠的基礎(chǔ)。 在施工過程中，對分項(xiàng)工程質(zhì)量進(jìn)行跟蹤檢查，審核工程承包商所提交的有關(guān)分項(xiàng)工程質(zhì)量的檢驗(yàn)記錄及試驗(yàn)報(bào)告，特別加強(qiáng)對隱蔽工程的檢查驗(yàn)收，以確保施工質(zhì)量。

甲方代表對監(jiān)理的監(jiān)督管理也是很重要的，我們知道監(jiān)理旁站是為了監(jiān)督施工過程，同監(jiān)理一樣施工方管理人員也受過專業(yè)培訓(xùn)，為什么還需要旁站，因?yàn)槭┕し接袝r(shí)為了趕工期，有時(shí)也因?yàn)榻?jīng)濟(jì)利益而影響工程施工的質(zhì)量。同樣的，監(jiān)理有時(shí)也會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)利益而。甲方代表平時(shí)只檢查表象，沒有抽查到的結(jié)構(gòu)部分也不能放手不管。如果專業(yè)監(jiān)理工程師在質(zhì)量上得過且過，特別是結(jié)構(gòu)隱蔽工程一旦出問題，會(huì)直接影響人民生命財(cái)產(chǎn)安全而且解決起來很困難。所以不能等問題出現(xiàn)了才去解決它，甲方代表加強(qiáng)工地巡視檢查同樣也是監(jiān)督管理監(jiān)理的一部分。做為甲方代表針對監(jiān)理工程師的問題，不能拿到公開例會(huì)上講，要私下里予以嚴(yán)厲的警告，要和總監(jiān)理工程師甚至是監(jiān)理公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，讓他們對工程予以重視。 從組織上，必須對監(jiān)理公司嚴(yán)格要求，在重點(diǎn)部位出現(xiàn)監(jiān)督管理不利，出現(xiàn)質(zhì)量問題要采取懲罰措施。不要怕麻煩，根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)制定一套適合本項(xiàng)目的質(zhì)量管理細(xì)則和施工管理細(xì)則，而且質(zhì)量管理細(xì)則要以甲方公司的名義下發(fā)到監(jiān)理、施工單位，要求必須嚴(yán)格執(zhí)行，甲方代表就可以從容的進(jìn)行項(xiàng)目管理。

建設(shè)方作為投資方，最關(guān)鍵是選擇好的監(jiān)理公司、總承包商以及設(shè)計(jì)單位。只有這樣，工程質(zhì)量能有85％以上的保證。工程質(zhì)量主要負(fù)責(zé)單位是總承包商，甲方的職責(zé)是通過招標(biāo)確定合格的設(shè)計(jì)單位和施工單位以及監(jiān)理單位，并通過監(jiān)理單位的監(jiān)督來保證工程質(zhì)量，而不應(yīng)該是通過自己直接監(jiān)督來對質(zhì)量進(jìn)行負(fù)責(zé)。甲方的項(xiàng)目管理與總承包的項(xiàng)目管理有著本質(zhì)上的區(qū)別，從施工單位到甲方，要注意自己角色的變化，“有所為有所不為”，“關(guān)注自己應(yīng)該關(guān)注的”，甲方不是監(jiān)理，事無巨細(xì)都去管，精力上不允許，并且不利于樹立監(jiān)理單位在項(xiàng)目上的權(quán)威地位，多頭領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)導(dǎo)致施工單位不知所措。

 甲方代表應(yīng)做好工地的“三控兩管一協(xié)調(diào)工作”，主要通過對監(jiān)理工作的檢查來實(shí)現(xiàn)對質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全文明施工等進(jìn)行有效控制，所以說要經(jīng)常對監(jiān)理的工作進(jìn)行檢查、監(jiān)督。監(jiān)理在現(xiàn)場是為甲方服務(wù)的，只有用好了監(jiān)理才能管好工程。

篇9

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項(xiàng)目管理問題措施

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，根據(jù)其開發(fā)建設(shè)時(shí)間安排，一般劃分為決策階段、設(shè)計(jì)階段和實(shí)施階段。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)商作為管理主體，是整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目從前期決策到工程竣工驗(yàn)收交付使用的組織者，對工程建設(shè)項(xiàng)目總體負(fù)責(zé)。項(xiàng)目管理須解決的最根本的問題是“如何有效地利用時(shí)間、技術(shù)和人力”， 項(xiàng)目管理就是要確保在時(shí)間、經(jīng)費(fèi)和性能指標(biāo)三項(xiàng)限制條件下，盡可能高效率地完成項(xiàng)目任務(wù)，通過加大對階段性“里程碑”或重大活動(dòng)的組織管理的控制力度， 保證項(xiàng)目順利進(jìn)行。當(dāng)前，我國房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的水平普遍不高，不少房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目存在著質(zhì)量低劣、交房脫期、貨不對板、空置率高等問題。要解決這些問題，開發(fā)企業(yè)就要在管理模式上下功夫，把項(xiàng)目管理作為一種新生的、先進(jìn)的、高效的管理模式，加強(qiáng)對房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理方式和方法的研究與應(yīng)用。

一、房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理中存在的問題

1、市場定位不準(zhǔn)、創(chuàng)新能力不足

忽視市場作用，不做調(diào)查研究，不做設(shè)計(jì)研究，根據(jù)周邊項(xiàng)目戶型、樓型照貓畫虎，造成產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏創(chuàng)新能力，從而使項(xiàng)目銷售不暢、價(jià)格不高、回款緩慢、效益不好。主要體現(xiàn)在：

①市場定位工作主體發(fā)生偏差。雖然市場定位的主體有房地產(chǎn)企業(yè)、中介咨詢企業(yè)、高校、研究機(jī)構(gòu)、個(gè)體業(yè)主等，但由于從業(yè)人員的素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致市場定位工作處于低水平狀態(tài)，沒有征對性，不能根據(jù)特定對象進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查、資料收集和分析。

②運(yùn)用差異化戰(zhàn)略模仿有余而創(chuàng)新不足。差異化包括產(chǎn)品差異化、形象差異化、市場差異化，差異化是房地產(chǎn)企業(yè)第三利潤源泉。市場定位時(shí)，常出現(xiàn)過分強(qiáng)調(diào)差異化，脫離地塊條件和區(qū)域環(huán)境，片面強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，忽視區(qū)域房地產(chǎn)市場物業(yè)特點(diǎn)、生活習(xí)慣。另一種是簡單拷貝，適當(dāng)修改，從建筑立面、平面布置、到室外綠化、景觀布置，從營銷廣告、營銷策略，到開發(fā)理念、企業(yè)文化，都是其他樓盤的翻版，缺少創(chuàng)新。

③偏離市場定位的理論和原則，片面強(qiáng)調(diào)概念式定位。他們不是根據(jù)理論和原則進(jìn)行工作，而是做概念，甚至出現(xiàn)了軟住宅。一條臭水溝成為水景，尚未立項(xiàng)的地鐵成為交通工具，實(shí)際上就是虛、空、媒體化。

④目標(biāo)客戶群不明確或目標(biāo)市場需求判斷錯(cuò)誤。由于市場調(diào)查方法、調(diào)查范圍和掌握資料不全面，對地塊條件和區(qū)域環(huán)境分析不透，對房地產(chǎn)市場細(xì)分化認(rèn)識(shí)不夠，對開發(fā)能力和市場影響力估計(jì)過高，對房地產(chǎn)市場的“同質(zhì)化”產(chǎn)品可能帶來的影響度估計(jì)不足，對目標(biāo)客戶群動(dòng)態(tài)變化的程度無法把握，對在一定經(jīng)濟(jì)條件下社會(huì)的消費(fèi)趨勢和消費(fèi)能力的分析預(yù)測發(fā)生偏差，從而導(dǎo)致在市場定位時(shí)的目標(biāo)客戶群的篩選發(fā)生錯(cuò)位，不能形成有效客戶群和有效供給。

2、前期建筑策劃及產(chǎn)品定位的決策質(zhì)量不高，導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施方向不明確

有些開發(fā)商以“市場是變化的，項(xiàng)目定位不能太死 ”為借口，不重視前期細(xì)致的項(xiàng)目可行性研究，項(xiàng)目市場定位不準(zhǔn)確，錯(cuò)失了項(xiàng)目的有利時(shí)機(jī)。由于沒有詳細(xì)、“可行”的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，導(dǎo)致決策猶豫不決。決策高層“猶豫”了一段時(shí)間后，大多會(huì)匆忙決策，這樣的決策確定的項(xiàng)目產(chǎn)品基本不科學(xué)、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。項(xiàng)目決策階段的問題在項(xiàng)目實(shí)施過程中會(huì)造成項(xiàng)目管理的諸多困難，并演變成了工程變更的技術(shù)問題和工程建設(shè)的項(xiàng)目管理問題，可以說由此造成的項(xiàng)目管理難度是“與生俱來”的。

就目前房地產(chǎn)市場而言，相應(yīng)的房地產(chǎn)市場的資訊狀況并不樂觀。主流媒體和專業(yè)媒體關(guān)心重點(diǎn)不同，結(jié)論不同，更有開發(fā)商炒作等問題。面對這樣的狀況， 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所得到的市場信息混亂。沒有對市場的清楚認(rèn)識(shí)，很難有準(zhǔn)確的定位。對市場判斷不同，往往會(huì)對項(xiàng)目進(jìn)行不同的方向性調(diào)整。項(xiàng)目建筑設(shè)計(jì)方案、園林景觀風(fēng)格、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)與檔次等方面的調(diào)整，都會(huì)大大增加項(xiàng)目開發(fā)成本，影響項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)進(jìn)度，延誤產(chǎn)品入市時(shí)機(jī)。

3、為降低成本，設(shè)計(jì)單位選擇不合理，撿了芝麻丟了西瓜

由于目前國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目較多，設(shè)計(jì)單位的工作量較大，部分設(shè)計(jì)人員素質(zhì)較差，因此很難做到精心勘探、精心設(shè)計(jì)，加上對設(shè)計(jì)單位相應(yīng)的監(jiān)督管理體制一時(shí)又無法跟上，所以就造成在施工中發(fā)現(xiàn)大量設(shè)計(jì)中存在的問題。施工中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計(jì)問題很多，有些工程從開工到竣工都發(fā)生了設(shè)計(jì)變更，變更圖紙比原設(shè)計(jì)圖紙還多.把設(shè)計(jì)的最后一道關(guān)交給施工單位，這是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。施工單位水平高還好，如果施工單位水平低，預(yù)先發(fā)現(xiàn)不了設(shè)計(jì)問題，等到產(chǎn)品出來后才發(fā)現(xiàn)不對頭，這就造成了許多麻煩和損失。

4、項(xiàng)目收尾階段，業(yè)主、分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾不斷激化

土建施工初始階段，工作單一，項(xiàng)目管理簡單，已包含在總包合同內(nèi)的業(yè)主指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及業(yè)主管理人員在此方面的項(xiàng)目管理工作較易完成，難度較大的是與業(yè)主獨(dú)立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標(biāo)時(shí)，關(guān)于工程配合、工程接口界定不夠詳細(xì)，簽訂的工程施工合同不嚴(yán)密，合作意識(shí)“較差 的總承包商對業(yè)主分包工程配合問題“過于認(rèn)真”、“斤斤計(jì)較”，使業(yè)主項(xiàng)目管理困難重重，總是在工程接口、配合方面糾纏不清，這是造成工期拖延的重要因素。業(yè)主分包工程的分包商有了需要溝通、協(xié)調(diào)的問題往往直接找業(yè)主，業(yè)主成了變相的“總承包”單位，業(yè)主的現(xiàn)場管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，而到了收尾階段甚至 80%以上的工作精力和工作量都花費(fèi)在了“協(xié)調(diào)”工作上，使得工程項(xiàng)目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問題和隱患。一旦出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后各方相互扯皮，爭相推諉責(zé)任。

項(xiàng)目到了即將竣工、交付客戶入住的階段，業(yè)主的工程項(xiàng)目管理現(xiàn)場代表總是 “求”完了這方，再去“請”那方，還要準(zhǔn)備組織工程項(xiàng)目整體驗(yàn)收和交付等工作。在項(xiàng)目收尾階段，業(yè)主的工程項(xiàng)目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量都非常大。

二、房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理問題的應(yīng)對措施

1、加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目市場定位工作

①加強(qiáng)行業(yè)管理，進(jìn)一步加快市場定位工作專業(yè)化、社會(huì)化的進(jìn)程。房地產(chǎn)行業(yè)協(xié)會(huì)要從規(guī)范房地產(chǎn)咨詢市場的角度出發(fā)，對從業(yè)人員、工作規(guī)范、程序和方法等制定必要的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，做好理論先行和實(shí)踐指導(dǎo)工作，進(jìn)一步推進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)的“產(chǎn)學(xué)研一體化”進(jìn)程，加強(qiáng)基礎(chǔ)理論方面的研究。對市場定位實(shí)踐中出現(xiàn)的新問題、新情況進(jìn)行專題研究，廣泛聽取專家、學(xué)者及企業(yè)家的意見，提出指導(dǎo)性建議。

②運(yùn)用正確的市場定位方法和手段。在對國家、地區(qū)的房地產(chǎn)市場分析判斷的基礎(chǔ)上，結(jié)合區(qū)域特點(diǎn)，正確地對項(xiàng)目所在區(qū)域，房地產(chǎn)市場進(jìn)行分析、預(yù)測和判斷，對消費(fèi)群體、消費(fèi)需求、消費(fèi)能力和類似物業(yè)供給狀況等作出必要的定性和定量分析，對項(xiàng)目環(huán)境作出必要的評(píng)價(jià)，而這些就是市場定位時(shí)所必須要解決的問題。

③在對所在區(qū)域物業(yè)研究的基礎(chǔ)上，要解決房地產(chǎn)產(chǎn)品的“差異化”這個(gè)關(guān)鍵問題。參照已有或正在開發(fā)的物業(yè)品質(zhì)、檔次、房型、標(biāo)準(zhǔn)等要素，根據(jù)對房地產(chǎn)市場發(fā)展趨勢的判斷來確定本項(xiàng)目的要素特征，既不能是建筑風(fēng)格、房型、環(huán)境的“簡單拷貝”，也不能是規(guī)模、面積的“隨意放大”，產(chǎn)品要?jiǎng)?chuàng)新，要體現(xiàn)較強(qiáng)的前瞻性和相對的穩(wěn)定性。

④功能、成本和效益三者如何才能協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，是市場定位必須要解決的問題。必要的功能、適當(dāng)?shù)某杀竞屠硐氲男б媸欠康禺a(chǎn)項(xiàng)目市場定位的指導(dǎo)思想，是需要重點(diǎn)分析、研究和落實(shí)的問題，其主要指標(biāo)是功能配置、開發(fā)成本和租售價(jià)格等。

2、重視、加強(qiáng)項(xiàng)目前期投資決策階段的可行性研究工作，積極發(fā)揮工程管理人員在決策咨詢工作中的作用

房地產(chǎn)進(jìn)入營銷時(shí)代，開發(fā)商要在茫茫商海中脫穎而出，既要掌握足夠的商業(yè)情報(bào)，如消費(fèi)者的需求、競爭對手的資訊市場供求狀況等，又要重視項(xiàng)目的前期可行性研究工作。這就促使開發(fā)商要加強(qiáng)前期可行性研究的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間的科學(xué)投入；要建立、完善決策支持機(jī)構(gòu)，收集、整合決策支持性資源； 完善決策程序，提高決策水平和效率，使項(xiàng)目市場定位和產(chǎn)品定位科學(xué)化、市場化、系統(tǒng)化。

在決策階段的可行性研究過程中，開發(fā)商應(yīng)積極引導(dǎo)工程技術(shù)、工程經(jīng)濟(jì)等專業(yè)的人員對項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性、技術(shù)可行性，項(xiàng)目概念規(guī)劃方案的合理性等重大事項(xiàng)，提出大膽設(shè)想、縝密求證，并提出優(yōu)化意見和建議。通過包括工程管理人員在內(nèi)的各方面人士集思廣益的方式，提高開發(fā)商項(xiàng)目決策的質(zhì)量，使房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成功率得以提升。

3、慎重選擇設(shè)計(jì)單位

①重點(diǎn)強(qiáng)化工程招標(biāo)工作，建立公平、公正、公開競爭的良好環(huán)境，以最合理的合同價(jià)獲得最好的規(guī)劃方案、施工圖紙、技術(shù)方案和最強(qiáng)的工程保障能力。進(jìn)而控制工程的投資，節(jié)約建設(shè)成本。

②項(xiàng)目管理人員堅(jiān)持以規(guī)劃設(shè)計(jì)為重點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目的投資控制，以極大的精力投入于工程的規(guī)劃和設(shè)計(jì)工作，進(jìn)行設(shè)計(jì)方案的比較和改進(jìn)。在工程的規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工方案、設(shè)備選型等各項(xiàng)工作中，均設(shè)立相應(yīng)的研究課題，投入相關(guān)咨詢費(fèi)用，讓這些研究成果的應(yīng)用既解決了工程難題，又為節(jié)約投資提供了有力的支持。

③聘用獨(dú)立平行的設(shè)計(jì)監(jiān)理。方案及施工圖質(zhì)量不僅關(guān)系到建設(shè)資金的有效使用，而且關(guān)系到社會(huì)公眾利益、生命和財(cái)產(chǎn)的安全。項(xiàng)目管理人員必須以制度建設(shè)作為抓好工程質(zhì)量的根本保證，建立層層負(fù)責(zé)的質(zhì)量責(zé)任制，形成全過程、全方位的質(zhì)量保證體系；以設(shè)計(jì)招標(biāo)、設(shè)計(jì)監(jiān)理、合同管理作為設(shè)計(jì)質(zhì)量管理的基礎(chǔ)性工作。尤其是對于設(shè)計(jì)監(jiān)理工作，在具體的做法上采取特殊的措施，切實(shí)掌握工程設(shè)計(jì)質(zhì)量的真實(shí)情況，確保得到一流的設(shè)計(jì)圖紙，進(jìn)而達(dá)到一流的施工質(zhì)量。

4、高度重視項(xiàng)目收尾階段的項(xiàng)目管理工作

在項(xiàng)目收尾階段可建立一個(gè)由開發(fā)商工程主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭并整合工程管理、銷售、技術(shù)、開發(fā)、材料設(shè)備采購、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成的工程項(xiàng)目收尾臨時(shí)機(jī)構(gòu)，與工程項(xiàng)目現(xiàn)場管理人員分工協(xié)作 ， 共同完成工程收尾階段的項(xiàng)目管理及項(xiàng)目交付、移交工作。

另外，開發(fā)商可以從項(xiàng)目實(shí)施的早期階段， 通過理順工程項(xiàng)目及工程各參與方的接口關(guān)系，降低項(xiàng)目收尾階段的工作難度。因?yàn)榭陀^條件的限制，往往在工程實(shí)踐中不可能等所有標(biāo)段都定標(biāo)后再開工建設(shè)，而是在土建總承包單位確定后即進(jìn)入工程施工的實(shí)施階段，為此，業(yè)主應(yīng)采取統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施的方法，分期分批進(jìn)行招標(biāo)。同時(shí)，在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中明確能由總承包商完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包商組織施工?？偘蚬芾矸较蚍只职鼊t向?qū)I(yè)施工分化；總包將趨向于為開發(fā)商提供更周到的服務(wù)，分包商趨向于更多的自我管理。開發(fā)商主持分包工程的招投標(biāo)工作并確認(rèn)分包商，分包商與工程總承包商簽訂工程分包合同，通過合同的聯(lián)系使各方參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作， 更趨于平等合作關(guān)系。

三、結(jié)束語

房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的水平對項(xiàng)目的開發(fā)成本和開發(fā)周期具有重要影響，并最終決定項(xiàng)目的效益乃至成敗。只有堅(jiān)持科學(xué)現(xiàn)代的管理方法，提高管理人員的素質(zhì)和管理水平，建立完善的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理流程，才能使房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞:民用機(jī)場；清單計(jì)價(jià)；造價(jià)；招投標(biāo)；施工階段；竣工結(jié)算

中圖分類號(hào)：TU723.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

前言：

工程量清單計(jì)價(jià)模式是在建設(shè)工程招投標(biāo)中，由招標(biāo)人編制的反映擬建工程的分部分項(xiàng)工程項(xiàng)目、措施項(xiàng)目、其他項(xiàng)目、規(guī)費(fèi)項(xiàng)目和稅金項(xiàng)目的名稱和相應(yīng)數(shù)量的明細(xì)清單，作為招標(biāo)文件的一部分提供給投標(biāo)人，由投標(biāo)人依據(jù)工程量清單結(jié)合施工企業(yè)的實(shí)際情況自主報(bào)價(jià)的計(jì)價(jià)方式。工程造價(jià)的構(gòu)成不是在工程項(xiàng)目某一階段完成的，而是貫穿于工程建設(shè)項(xiàng)目的全過程。本文以民用機(jī)場建設(shè)項(xiàng)目為例對工程建設(shè)過程中多階段造價(jià)控制管理進(jìn)行了如下淺析。

1、招投標(biāo)階段的工程造價(jià)控制

1.1確定適合的發(fā)包方式

建設(shè)單位可根據(jù)工程的規(guī)模、性質(zhì)、特點(diǎn)，確定合適的發(fā)包方式來控制工程造價(jià)。

按照我國建筑施工行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，采取總承包管理模式，既強(qiáng)化總承包管理責(zé)任，又充分發(fā)揮了專業(yè)分包單位的專業(yè)優(yōu)勢，有利于減少建設(shè)單位協(xié)調(diào)管理工作量和責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。因此建議機(jī)場建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)采取施工總承包為主，合理專業(yè)分包的模式。

1.2 提高招標(biāo)文件的編制質(zhì)量

招標(biāo)文件是工程從招標(biāo)到實(shí)施的全過程綱領(lǐng)性文件。既是投標(biāo)單位編制投標(biāo)文件的依據(jù),也是招標(biāo)單位與中標(biāo)單位簽訂承包合同的基礎(chǔ)。招標(biāo)文件中有很多條款直接關(guān)系到建設(shè)工程的計(jì)價(jià),必須考慮周全、無漏洞。若招標(biāo)文件未約定全面,勢必給施工管理和造價(jià)控制造成影響,容易使工程竣工結(jié)算價(jià)超出中標(biāo)價(jià)。因此,招標(biāo)人應(yīng)根據(jù)民用機(jī)場建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)和需求全面細(xì)致地編制招標(biāo)文件，對可能影響報(bào)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)范圍、價(jià)款調(diào)整、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備的技術(shù)參數(shù)、生產(chǎn)廠家、品牌、檔次及索賠條款等進(jìn)行詳細(xì)約定。

1.3提高施工圖紙的設(shè)計(jì)深度和質(zhì)量

招標(biāo)圖紙的設(shè)計(jì)深度和質(zhì)量，對工程造價(jià)的控制起著決定性的影響。施工招標(biāo)中應(yīng)盡可能采用施工圖招標(biāo)并確保其設(shè)計(jì)與招標(biāo)工程范圍的一致性，加強(qiáng)施工圖的審核。根據(jù)完善的施工圖紙及技術(shù)規(guī)范，編制的工程量清單方能相對準(zhǔn)確、詳細(xì)，減少工程實(shí)施中因設(shè)計(jì)變更而引起的索賠事件。

1.4加強(qiáng)施工現(xiàn)場勘察的力度

招投標(biāo)雙方都應(yīng)結(jié)合施工圖紙的情況仔細(xì)勘察施工場地的實(shí)際情況，將有可能發(fā)生的費(fèi)用盡量考慮詳盡，以免因此造成了不必要的損失。一般來講，現(xiàn)場勘察的主要內(nèi)容應(yīng)放在項(xiàng)目所在的地理位置的勘察、施工現(xiàn)場的綜合概況的勘察（包括地下管線及地上建筑物對施工的影響等）。

1.5提高工程量清單編制的嚴(yán)密性、準(zhǔn)確性

目前，絕大多數(shù)民航建設(shè)工程的工程量量清單是按照《建設(shè)工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行編制的。但本工程量清單規(guī)范主要適用于房屋建筑工程、市政工程等非民航專業(yè)工程項(xiàng)目，對于場道工程、助航燈光等民航專業(yè)工程不太適用。因此，如何借用已有清單項(xiàng)目，編制出合理適用的工程量清單是民航建設(shè)工程招標(biāo)階段控制造價(jià)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工程量清單編制要注意以下幾點(diǎn)：

（1）編制分部分項(xiàng)工程量清單時(shí)，清單項(xiàng)目盡量齊全，要涵蓋所有招標(biāo)工作范圍，盡量做到準(zhǔn)確、不漏項(xiàng)。項(xiàng)目特征描述全面、準(zhǔn)確；

（2）編制措施項(xiàng)目清單時(shí)，應(yīng)注意除分部分項(xiàng)其他項(xiàng)目工程量清單內(nèi)容外，所有不構(gòu)成項(xiàng)目實(shí)體的其他措施內(nèi)容，均應(yīng)在措施項(xiàng)目清單中體現(xiàn)；

（3）編制其他項(xiàng)目清單時(shí)，對專業(yè)分包工程，為了達(dá)到一次性招標(biāo)、分層管理的目標(biāo)，應(yīng)采用暫估金額的形式在其他項(xiàng)目清單中列項(xiàng)。施工階段再根據(jù)施工進(jìn)度對專業(yè)分包工程實(shí)施二次招標(biāo)，最大程度降低工程投資；

（4）對于圖紙之外可能發(fā)生的零星用工，可以適量編入清單中，讓投標(biāo)人對其自主報(bào)價(jià)，在竣工結(jié)算時(shí)只參照單價(jià)，工程量按現(xiàn)場簽證結(jié)算；

（5）清單說明要簡明、準(zhǔn)確、全面，包括工作內(nèi)容的補(bǔ)充說明、施工工藝特殊要求說明、主要材料規(guī)格型號(hào)及質(zhì)量要求說明、現(xiàn)場施工條件、自然條件說明等，便于投標(biāo)人與自己所了解的情況對照。

1.6合理確定招標(biāo)控制價(jià)

招標(biāo)控制價(jià)作為投標(biāo)報(bào)價(jià)的最高限價(jià)，有效的防止了投標(biāo)人進(jìn)行圍標(biāo)，惡意抬高報(bào)價(jià)所造成的造價(jià)失控的現(xiàn)象?？刂苾r(jià)的編制應(yīng)委托具有造價(jià)資質(zhì)，且對民航專業(yè)工程比較熟悉的工程造價(jià)咨詢單位編制。編制時(shí)應(yīng)對招標(biāo)內(nèi)容、市場行情及項(xiàng)目的批準(zhǔn)概算綜合考慮確定。招標(biāo)控制價(jià)不能太高，如果控制價(jià)與概算比較接近，在施工過程中由于設(shè)計(jì)變更及不可遇見的情況會(huì)導(dǎo)致結(jié)算價(jià)超過審批概算的嚴(yán)重后果。同時(shí)招標(biāo)控制價(jià)也不能過低，控制價(jià)過低會(huì)造成投標(biāo)人低于成本或以微薄的利潤報(bào)價(jià)而造成施工過程中，施工單位偷工減料，延誤工期甚至中途停工，迫使發(fā)包方讓利，通過變更、現(xiàn)場簽證等方式補(bǔ)回?fù)p失，造成管理困難，索賠增多，給工程造價(jià)控制帶來很大難度。

2、施工階段的工程造價(jià)控制

施工階段影響工程造價(jià)的因素主要有地質(zhì)條件、物價(jià)變動(dòng)、工程量以及天氣氣候。物價(jià)的變動(dòng)不是以人的意志為轉(zhuǎn)移的，氣候的變化一般情況下也是有一定規(guī)律的，唯有工程量的變化大多來源于工程變更。工程變更的多少直接決定了施工階段的工程造價(jià)的變化額。因設(shè)計(jì)階段是工程造價(jià)的形成階段，而施工階段是工程造價(jià)的實(shí)現(xiàn)階段，故施工階段的造價(jià)控制的重點(diǎn)是工程變更。如果施工中不發(fā)生工程變更，造價(jià)就不會(huì)超出施工圖預(yù)算的范圍。另外工程進(jìn)度款的支付控制、現(xiàn)場簽證和索賠的管理也是施工階段工程造價(jià)控制的重要方面。

2.1 工程變更管理

工程變更，在工程建設(shè)中是不可避免的，特別是機(jī)場建設(shè)項(xiàng)目，多專業(yè)交叉，技術(shù)、環(huán)境條件較為復(fù)雜。工程變更主要包括設(shè)計(jì)變更、進(jìn)度變更、施工條件變更等。工程變更往往涉及費(fèi)用的變化，工程變更管理不善，勢必影響工程造價(jià)目標(biāo)的控制，甚至引起糾紛或索賠。

建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位和施工單位在開工前認(rèn)真審核設(shè)計(jì)圖紙，嚴(yán)格遵守設(shè)計(jì)規(guī)范，把可能在施工中出現(xiàn)的問題，在圖紙會(huì)審階段進(jìn)行解決，避免在施工過程中影響工程進(jìn)度和質(zhì)量，或發(fā)生返工等現(xiàn)象，造成不必要的人力、物力和財(cái)力的浪費(fèi)。要加強(qiáng)預(yù)見性，盡量減少簽證發(fā)生。 

2.2 現(xiàn)場簽證和索賠管理

在索賠問題處理當(dāng)中，現(xiàn)場簽證項(xiàng)目的管理問題最大，所以施工管理人員要做好現(xiàn)場簽證的管理，要加強(qiáng)預(yù)見性，盡量減少簽證發(fā)生?，F(xiàn)場簽證以書面形式記錄了施工現(xiàn)場發(fā)生的特殊費(fèi)用，是工程造價(jià)的組成部分。對于現(xiàn)場簽證要遵循以下原則：

（1）明確簽字責(zé)任人和簽證權(quán)限，分級(jí)把關(guān)，限額簽證，并嚴(yán)格現(xiàn)場簽證單的管理；

（2）現(xiàn)場簽證必須做到準(zhǔn)確性、及時(shí)性。由于工程本身的特殊性，施工時(shí)有一些隱蔽工程及工序存在著交叉作業(yè)，工序結(jié)束后其客觀的數(shù)據(jù)資料就難以甚至無法核實(shí)，應(yīng)及時(shí)標(biāo)明被隱蔽部位、項(xiàng)目和工藝、質(zhì)量完成情況、工程數(shù)量等。及時(shí)簽證、紀(jì)錄，杜絕事后簽證和竣工驗(yàn)收時(shí)集中辦理簽證簽字手續(xù)的現(xiàn)象；

（3）明確簽證范圍。須明確哪些工作是合同內(nèi)的，哪些工作是合同外的，哪些工作內(nèi)容已包含在綜合單價(jià)內(nèi)了。對于清單范圍外的簽證，有必要會(huì)同預(yù)算、審計(jì)部門共同參與現(xiàn)場簽證。

 2.3 進(jìn)度款的支付控制

工程進(jìn)度支付控制是施工階段造價(jià)過程控制的重要內(nèi)容。我國現(xiàn)行支付方法常見的有：按月支付、按形象進(jìn)度節(jié)點(diǎn)支付、竣工后一次支付等。無論實(shí)行何種支付方式，結(jié)算的條件都應(yīng)該是質(zhì)量合格、符合合同條件、變更單簽證齊全，已完工程量核算準(zhǔn)確，特別是要實(shí)行質(zhì)量一票否決權(quán)制度，不合格的工程決不付款。同時(shí)避免工程款超期撥付的情況發(fā)生，建設(shè)單位及監(jiān)理應(yīng)根據(jù)施工單位遞交的經(jīng)審批通過的施工組織設(shè)計(jì)，對各階段的工程進(jìn)度做出形象計(jì)劃進(jìn)度，施工進(jìn)行過程中，要求對各時(shí)期的實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度對比，以期檢查進(jìn)度完成情況，這兩種進(jìn)度都是以計(jì)劃（或?qū)嶋H）完成金額與總合同金額之比計(jì)算，須及時(shí)統(tǒng)計(jì)完成工程量（含變更工程量）及計(jì)算總費(fèi)用。

3、竣工結(jié)算階段的工程造價(jià)控制

工程項(xiàng)目竣工結(jié)算階段是工程造價(jià)控制的最后階段，如果把握得不好，也會(huì)全盤皆輸，功虧一簧。核算實(shí)際完成工程量，并審核竣工結(jié)算是這一階段建設(shè)單位的主要工作。因招標(biāo)時(shí)的工程量清單數(shù)量不一定完全準(zhǔn)確，如果工程量清單報(bào)價(jià)中的工程數(shù)量不包死，此階段需按竣工圖紙等資料重新計(jì)算工程量，而不單計(jì)算增減量。在這一階段里，需針對施工單位追加工程造價(jià)的申請或索賠，實(shí)施反索賠造價(jià)控制和管理。

4、總結(jié)

工程造價(jià)過程控制就是隨時(shí)糾正實(shí)施過程中發(fā)生的偏差，確保各階段費(fèi)用在既定投資限額以內(nèi)。工程造價(jià)的控制與機(jī)場建設(shè)的每一個(gè)階段都緊密相連，工程項(xiàng)目管理歸根結(jié)底是工程造價(jià)管理。

造價(jià)控制工作內(nèi)容及手段遠(yuǎn)不止上面所述，但是通過以上方面的嚴(yán)格控制，從實(shí)踐中看，可以較好地控制工程造價(jià)，有效地節(jié)約建設(shè)單位的建設(shè)資金，能為工程竣工結(jié)算提供真實(shí)有效的數(shù)據(jù)，為不斷提高工程造價(jià)控制的水平提供一定的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

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