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關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；供應商管理風險；控制；有效措施

經(jīng)筆者研究分析，現(xiàn)階段，制造企業(yè)供應商管理風險主要是供應鏈風險管理，隨著制造企業(yè)競爭環(huán)境越來越激烈，企業(yè)想得到更好的經(jīng)濟利潤，就需盡快的適應當前的市場環(huán)境，就必須加強對供應商供應鏈風險管理控制，完善的供應商管理工作，充分企業(yè)供應商隊伍的穩(wěn)定和可靠，促進制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。筆者將從：制造企業(yè)供應商管理風險分析、制造企業(yè)供應商管理風險控制的有效措施，兩個部分進行闡述。

一、制造企業(yè)供應商管理分析

經(jīng)筆者研究，部分制造企業(yè)在供應商管理方面還具有許多不足之處，首先由于外部環(huán)境限制，我國制造企業(yè)對于供應商管理還未形成一定制度，各項體系的構(gòu)建缺乏完善，最終限制供應鏈管理工作難以開展；其次是制造企業(yè)協(xié)同意識不足，未能與供應商建立良好的合作關(guān)系，且對供應鏈管理工作的認識不足，未能建立起有效的共享平臺，無法將供應鏈與企業(yè)之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)在供應商管理工作的開展上明顯力度不夠，不能對供應商供應鏈風險給予有效防范，在一定程度上阻礙企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)今后的可持續(xù)化道路造成不少障礙。

二、制造企業(yè)供應商管理風險控制的有效措施

綜上，筆者對制造企業(yè)供應商管理現(xiàn)狀進行了研究分析，為了促進制造企業(yè)供應商管理工作的開展，企業(yè)必須采取一系列行之有效的措施，例如，構(gòu)建合理的供應商管理績效綜合評價模、采用適當?shù)墓湽芾砟Ｊ?、加強供應鏈管理基礎建設等，為制造企業(yè)供應商管理工作的開展給予一些建議以供參考。

(一)構(gòu)建供應商管

理績效綜合評價模型制造企業(yè)要想控制供應商管理風險的出現(xiàn)，首要任務是構(gòu)建一個合理的供應商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應商管理工作予以規(guī)范，提高供應商管理工作質(zhì)量的不斷提高。值得注意的是，對于制造企業(yè)而言，要建立一個合理的供應商管理綜合評價模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評價模型的構(gòu)建奠定重要條件。要控制供應商管理風險，做好供應商評價選擇工作是十分關(guān)鍵的，選擇的好壞對采購物品的質(zhì)量和成本有著直接的影響，能在企業(yè)生存與發(fā)展過程中起到重要作用。此外，制造企業(yè)還必須加強與供應商之間的溝通交流，對供應商管理工作給予充分重視，確保供應商管理工作的順利開展?？偟膩碚f，供應商管理風險的出現(xiàn)與制造企業(yè)管理不當有直接聯(lián)系，企業(yè)要想降低供應商管理風險的出現(xiàn)就必須加大管理力度，做好溝通交流，建立有效，合理的供應商管理績效綜合評價模型，以此促進供應商管理工作的有序進行，充分降低管理風險，使制造企業(yè)與供應商之間形成良好的合作關(guān)系，為制造企業(yè)經(jīng)濟效益的增長增添一臂之力。

(二)采用適宜的供應鏈管理模式

綜上，筆者對制造企業(yè)供應商管理現(xiàn)狀進行了分析，并發(fā)現(xiàn)供應商管理風險主要來源于供應鏈風險。據(jù)此，要想降低供應商供應鏈風險的出現(xiàn)，制造企業(yè)必須構(gòu)建適應于企業(yè)的供應鏈管理模式，由于制造企業(yè)經(jīng)營特點及發(fā)展規(guī)劃與其他企業(yè)不同，那么制造企業(yè)在建立供應鏈管理模式時必須對企業(yè)自身特點足夠了解。在這里，筆者將以某大型超市為例，該超市實行的QR供應鏈管理體系，該體系是通過EDI等信息技術(shù)來實現(xiàn)訂貨補貨等經(jīng)營信息的交換，該超市利用該體系大大縮短了交貨送貨時間，提高了工作效率，為超市帶來了巨大的經(jīng)濟效益。從這個例子不難看出，只有對企業(yè)自身特點充分了解，才能構(gòu)建相適應的供應鏈管理模式。而對于制造企業(yè)而言，他們必須根據(jù)企業(yè)特點，建立核心企業(yè)供應鏈體系，制造企業(yè)供應鏈的建立必要以經(jīng)濟實力與競爭力為核心，將信息技術(shù)應用其中，建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上，核心供應鏈管理體系的建立不論是對于制造企業(yè)本身還是供應商本身，都具有一定益處。對于制造企業(yè)而言，核心供應鏈體系的構(gòu)建加強了企業(yè)與供應商之間的聯(lián)系，將欺詐等不良行為的出現(xiàn)。另外，對于供應商而言，供應鏈體系的建立能讓制造企業(yè)與其形成良好的合作關(guān)系，對其業(yè)務的拓展，規(guī)模的擴大，經(jīng)濟效益的提高都具有重要作用。不過，核心供應鏈的建立對于企業(yè)信息化程度要求較高，它必要以嚴謹?shù)目茖W技術(shù)為主，以防共享的資源被違法利用。事實上，制造企業(yè)在供應鏈體系的構(gòu)建上完全可以選擇由第三方服務公司提供信息交流平臺的ASP模式，該模式充分應用了信息技術(shù)的優(yōu)勢，充分拓展供應鏈范圍，實現(xiàn)資源信息共享，大大降低信息平臺日常維護開銷，同時也能根據(jù)企業(yè)實際需求及時變更供應伙伴。

(三)加快供應鏈管理基礎建設

良好的供應鏈管理基礎是供應鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應鏈管理模式的構(gòu)建也離不開供應鏈管理基礎建設，因此，如何加快供應鏈管理基礎建設成為制造企業(yè)必須解決的問題。實際上，部分制造企業(yè)在供應鏈管理基礎的建設上已經(jīng)取得了些許進展，他們將信息技術(shù)引用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團，在供應鏈管理基礎建設方面加大了投入力度，選擇的mySAP供應鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務與成本管理等多個信息模塊，該系統(tǒng)實施后，海爾集團逐漸完成了信息同步的建設，極大的提高了供應鏈的反應速度與準確性。海爾集團的成功為其他制造企業(yè)也帶來了發(fā)展契機，部分制造企業(yè)開始復制海爾集團的成功之路，加強信息化建設力度，大大提高了工作效率，推進了供應鏈管理基礎建設效率，也大大縮短了工作流程。上述，筆者提到制造企業(yè)可以通過ASP模式來開展供應鏈管理工作，該模式在一定程度上能促進制造企業(yè)供應鏈管理體系的建立。制造企業(yè)要想控制供應鏈管理風險，還要對自身企業(yè)準確定位，充分挖掘自身優(yōu)點，加強與供應商之間的互動交流，與此同時，制造企業(yè)應注意發(fā)展自身的企業(yè)文化，努力樹立良好的企業(yè)形象，形成品牌效應。

(四)對供應鏈管理體制進行長遠合理的規(guī)劃

供應鏈管理風險的控制離不開供應鏈管理體制的建立，制造企業(yè)應根據(jù)自身特點構(gòu)建一套有效的供應鏈管理體制，并對其進行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)供應鏈管理工作的開展奠定重要基礎。以龍巖卷煙廠為例，改企業(yè)為了適應市場環(huán)境變化，有效構(gòu)建了供應鏈管理體制，并對其實施長遠合理規(guī)劃，從而達到快速響應客戶需求的目的。供應鏈管理風險的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業(yè)上下的共同參與，制造企業(yè)要要在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對供應鏈風險加強管理，與供應商之間形成了一種長期穩(wěn)定的關(guān)系，大大減少采購成本，實現(xiàn)了制造企業(yè)的長效發(fā)展。此外，制造企業(yè)還必須大量吸納人才，并對在職人員實施相關(guān)培訓，樹立良好的風險管理意識，為供應鏈風險管理工作的開展創(chuàng)造良好條件。

三、結(jié)束語

綜上所述，筆者對制造企業(yè)供應商風險管理現(xiàn)狀進行了分析研究，從中發(fā)現(xiàn)不少問題，為了改善管理現(xiàn)狀，制造企業(yè)必須及時轉(zhuǎn)變管理觀念，加強與供應商之間的聯(lián)系，構(gòu)建良好的供應鏈管理體系，順應時代的發(fā)展，把握住發(fā)展機遇，充分提升制造企業(yè)自身競爭力，對供應鏈管理體制進行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)樹立良好形象。制造企業(yè)領導必須加強對供應商管理工作的重視，加大管理力度，重視管理人才的培養(yǎng)，為企業(yè)良好供應鏈管理體系的建立創(chuàng)造基礎。

參考文獻：

[1]張莉立.制造企業(yè)供應商管理風險控制探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012(10):162.

[2]孔令夷.制造業(yè)供應商管理現(xiàn)狀及模式選擇[J].生態(tài)經(jīng)濟，2013(04):106-110.

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【關(guān)鍵詞】 HSE 管理 應用

1 建立HSE方針、目標

1.1 工程管理HSE方針

安全第一，預防為主；全員參與，綜合治理；改善環(huán)境，保護健康； 以人為本，持續(xù)改進。

1.2 項目部HSE目標

（1）健康（H）目標：無疾病流傳、無輻射、無有毒有害物質(zhì)損害人身健康；

（2）安全 （S）目標： 杜絕工亡事故，實現(xiàn)“三個為零”：即重大人身傷亡事故為零、重大交通事故為零、重大火災爆炸事故為零，努力減少一般事故；

（3）環(huán)境 （E）目標：最大限度地保護生態(tài)環(huán)境，不發(fā)生環(huán)境破壞、環(huán)境污染等事故。

2 建立HSE管理體系文件結(jié)構(gòu)

管理手冊是石油儲罐工程開展HSE管理和對外提供HSE管理保證的法規(guī)性文件，是全體員工進行HSE管理活動的行為準則，是向業(yè)主和社會承諾提供HSE管理的依據(jù)。

石油儲罐工程的HSE管理體系文件結(jié)構(gòu)劃分為三個層次，即管理手冊為第一層，程序文件為第二層，HSE運行控制文件或各崗位作業(yè)指導書為第三層。是指導石油儲罐工程各級HSE管理的依據(jù)和對項目部HSE管理績效的證實。

3 明確《HSE管理手冊》的管理規(guī)定

《文件管理程序》規(guī)定了《HSE管理手冊》的編制、審核、批準、標識、發(fā)放、修訂和保存等要求，確?！禜SE管理手冊》的適宜性、有效性和正確使用。

《HSE程序文件》經(jīng)最高管理者批準、實施。通過檢查與監(jiān)測、審核、評審和考核，實現(xiàn)持續(xù)改進，不斷提高HSE管理水平。

HSE管理體系條款要求與《中國石油化工集團公司安全、環(huán)境與健康（HSE）管理體系》的比較。

4 HSE管理體系十個要素應用

十項要素采用PDCA管理模式，將諸要素聯(lián)系起來，緊密相關(guān)，相互滲透，共同發(fā)揮作用，確保HSE管理體系的系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和規(guī)范性，達到持續(xù)改進的目的。

4.1 領導承諾、方針目標和責任

4.1.1領導承諾

項目經(jīng)理是HSE管理工作的第一責任人，代表業(yè)主向社會和員工提供公開、明確的承諾，通過自身表率表明對HSE的重視和履行職責。項目部各部門的行政正職是本部門HSE管理工作的第一責任人，并以文件化的形式保障其承諾轉(zhuǎn)變?yōu)槿?、財、物方面的支持?/p>

4.1.2方針目標：安全第一，預防為主

全員參與，綜合治理；改善環(huán)境，保護健康； 以人為本，持續(xù)改進。

健康（H）目標：無疾病流傳、無輻射、無有毒有害物質(zhì)損害人身健康；安全（S）目標： 杜絕工亡事故，實現(xiàn)“三個為零”：即重大人身傷亡事故為零、重大交通事故為零、重大火災爆炸事故為零，努力減少一般事故；

環(huán)境 （E）目標：最大限度地保護生態(tài)環(huán)境，不發(fā)生環(huán)境破壞、環(huán)境污染等事故。4.2 組織機構(gòu)、職責、資源和文件控制

建立HSE管理體系組織機構(gòu)，明確各部門和員工的HSE職責，合理配置人力、財力和物力資源，制定《HSE教育培訓管理程序》，為職工提供必要的培訓，有效控制HSE管理文件，為實現(xiàn)HSE方針目標提供保證。

4.3 風險評價和隱患治理

風險評價是避免風險的必要和有效手段，項目部及各承包商應結(jié)合不同的施工階段進行及時有效地動態(tài)風險評價工作，其重點范圍包括： 工程勘察過程HSE風險評價；工程設計階段風險評價；施工作業(yè)HSE風險評價；固定作業(yè)場所風險評價 宏觀環(huán)境影響評價等。

4.4 承包商和供應商管理

選擇合格的承包商和供應商，對承包商實施全過程的檢查、監(jiān)督管理，評價他們的HSE表現(xiàn)；對供應商的產(chǎn)品和售后服務進行驗證，確保承包商的行為和供應商的產(chǎn)品符合HSE管理體系的規(guī)定和要求。

建立《承包商管理程序》，對工程承包商、監(jiān)理單位實施有效的管理，確保其提供的服務滿足HSE管理體系規(guī)定和要求。要求承包商提供承包項目HSE管理方案，并遵照執(zhí)行。

建立《供應商管理程序》，對物資供應單位實施有效的管理，確保其提供的產(chǎn)品滿足HSE管理體系規(guī)定和要求。

4.5 項目HSE策劃

項目部應對工程項目的HSE管理進行總體策劃，分析項目建設過程中的危險因素與環(huán)境因素，制定事故預防措施，配置滿足HSE管理必備的人、財、物資源，以確保工程項目HSE管理目標的實現(xiàn)。

4.6 運行和維修

由HSE管理部主管，各職能部門參與，承包商落實HSE管理體系的運行，確保其有效運行，滿足工程項目建設施工的需要。為控制重大危害和重要環(huán)境因素可能造成的影響，建立《施工安全管理程序》、《環(huán)境保護管理程序》和《職業(yè)健康管理程序》，有效控制施工過程的HSE風險。從試生產(chǎn)開始參照執(zhí)行以上程序。

4.7 變更的申請和審批

變更應得到嚴格審批，變更過程及時形成文件或記錄。變更由職能部門或相關(guān)責任部門的人員提出，并按要求填寫變更申請，上報主管部門審批。

4.8 檢查與監(jiān)督

制定《檢查與監(jiān)督管理程序》對已建立HSE管理體系的運行情況進行檢查與監(jiān)督，建立定期檢查與監(jiān)督制度，形成文件，以保證方針目標的實現(xiàn)和HSE管理體系的有效運行。

4.9 事故處理和預防管理

建立《事故調(diào)查處理管理程序》，保證及時調(diào)查、確認事故（未遂事件）發(fā)生的根本原因。根據(jù)事故的原因，制定出相應的糾正與預防措施，防止類似事故的再次發(fā)生。4.10 審核、評審和持續(xù)改

建立《內(nèi)部審核管理程序》和《管理評審管理程序》，定期組織HSE管理體系內(nèi)部審核和管理評審，驗證項目部HSE體系是否充分運行以及是否達到預定目標，評價其適宜性、充分性和有效性，以實現(xiàn)HSE管理體系的持續(xù)改進。

5 總結(jié)

綜上所述，引入并認真實踐HSE管理體系是儲罐工程建設和項目管理進一步完善和發(fā)展的必由之路。HSE管理體系是在實踐經(jīng)驗的基礎上形成的，具有高度的科學性和規(guī)范性，它以科學技術(shù)為依托，以系統(tǒng)理論為指導，我們只有切實貫徹好HSE體系的科學理念，不斷創(chuàng)新方法，才能逐漸解決現(xiàn)有問題，推動儲罐工程建設順利實施。

參考文獻

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【關(guān)鍵詞】物資集約化管理；方法論；技術(shù)管理

【中圖分類號】TP319 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2012）11-0384-02

引言

近年來，國家電網(wǎng)公司大力建設以特高壓為骨干網(wǎng)架、各級電網(wǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展的堅強智能電網(wǎng)。采購管理已經(jīng)成為關(guān)系公司和電網(wǎng)發(fā)展全局的重要環(huán)節(jié)。加強和規(guī)范招標采購管理，是貫徹國家法律法規(guī)、營造公平競爭的市場環(huán)境、健全和完善社會主義市場經(jīng)濟體制的必然要求，也是轉(zhuǎn)變公司和電網(wǎng)發(fā)展方式、建設世界一流電網(wǎng)和國際一流企業(yè)的重要內(nèi)容。

為此，國家電網(wǎng)公司把信息化建設作為全面提高采購管理水平的重要抓手，采用先進的技術(shù)管理體系方法論，經(jīng)過艱苦努力，建成了以電子商務平臺（ECP）和企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）為核心，以一級主數(shù)據(jù)管理平臺和226個電子評標室、29個電子監(jiān)控室等軟硬件設施為支撐的物資集約化管理信息系統(tǒng)，全面提升了集團物資采購管理效率、效益。技術(shù)管理體系包括技術(shù)選型，技術(shù)攻關(guān)，技術(shù)方案評審，集成技術(shù)選型、數(shù)據(jù)庫知識標準化以及開發(fā)指導工作等方面的相關(guān)制度。本文限于篇幅，將重點介紹技術(shù)選型、技術(shù)共享和技術(shù)應用等三方面的相關(guān)內(nèi)容。

1、技術(shù)管理體系

技術(shù)管理是技術(shù)過程和管理職能交互作用的過程，它作用于企業(yè)的技術(shù)能力，將潛在的能力激活，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的技術(shù)績效。技術(shù)管理不僅僅滿足于對一套特定技術(shù)的管理需求，而且還應能根據(jù)可用的資源、現(xiàn)有技術(shù)、未來市場和社會經(jīng)濟環(huán)境來開發(fā)執(zhí)行戰(zhàn)略。

誠然及時高效地完成技術(shù)管理的任務是比較困難的。一方面是因為各個技術(shù)環(huán)節(jié)之間關(guān)系復雜、變量繁多，而且技術(shù)專業(yè)分工越來越細。要科學地規(guī)劃和合理地組織技術(shù)能力，做到最科學、最有效地完成技術(shù)管理的任務，就必須從整體出發(fā)、通盤籌劃，合理安排整體的每個局部，形成整體的技術(shù)優(yōu)勢。為此，只有建立技術(shù)管理體系才能有效地溝通固有技術(shù)之間的聯(lián)系與滲透，更好地從整體角度把握技術(shù)管理工作，提高企業(yè)的技術(shù)水平。另一方面是因為技術(shù)管理工作的目標是要使整個企業(yè)適應外界環(huán)境變化，即要提高技術(shù)工作的適應性。這種適應性表現(xiàn)在各種專業(yè)技術(shù)相互聯(lián)合的基礎之上。顯然只有建立起技術(shù)管理體系，才可能對各種專業(yè)技術(shù)進行有效的調(diào)節(jié)，使各個局部有節(jié)奏地運轉(zhuǎn)起來。

技術(shù)管理體系是整個管理體系的一個組成部分，并以提高企業(yè)的技術(shù)績效和競爭優(yōu)勢為目的。企業(yè)技術(shù)管理體系就是將技術(shù)能力轉(zhuǎn)化為技術(shù)績效的系統(tǒng)，它以技術(shù)能力為輸入變量，通過系統(tǒng)的作用，將技術(shù)績效的實現(xiàn)作為結(jié)果輸出。因此，建立技術(shù)管理體系對企業(yè)的技術(shù)管理工作是非常重要的。

近年來我國電網(wǎng)建設任務非常繁重，每年投資超過3000億元，對物資采購的規(guī)模、質(zhì)量和效率、效益都提出了很高要求。在國家電網(wǎng)公司構(gòu)建人財物集約化管理體系的過程中，客觀上需要國家政策資源、社會資源的外部支持；主觀能動性方面也要求在公司內(nèi)部構(gòu)建一套科學、先進、高效、完整的人財物集約化管理體系。

2、技術(shù)選型

2009年伊始，國家電網(wǎng)公司設立電子商務平臺專項工作組，對國內(nèi)外供應鏈管理先進案例、公司物資管理現(xiàn)狀以及其它中央企業(yè)的物資管理與信息化建設模式進行了充分調(diào)研，結(jié)合供應鏈理論的發(fā)展趨勢和國際先進經(jīng)驗對公司在物資管理方面的問題與不足進行了全面.總結(jié)，初步形成了公司物資管理業(yè)務的發(fā)展建議及信息化建設方案。2010年1月，公司展開電子商務平臺專項應用調(diào)研，對國際先進的套裝軟件Ariba、Emptoris～SAP等實施選型研究，并赴中石油、中海油、微軟等知名企業(yè)了解相關(guān)情況，考察、借鑒供應鏈管理的信息化建設經(jīng)驗。

2010年10月，電子商務平臺建設項目正式啟動。經(jīng)過充分準備、多輪談判，國家電網(wǎng)公司最終選定Ariba套裝軟件為電子商務平臺應用軟件，由中國電力科學院、國際知名咨詢公司埃森哲咨詢公司共同開展項目實施工作，組建了100余人的強大實施團隊，上海、北京、山東、浙江等網(wǎng)省公司均派駐關(guān)鍵用戶參與應用建設。

綜合考慮成熟套裝軟件的領先業(yè)務實踐經(jīng)驗和國內(nèi)公開招標采購管理的國情特點與特殊要求，國家電網(wǎng)公司組織業(yè)務專家、技術(shù)專家、法律專家，遵循《中華人民共和國招標投標法》和《中華人民共和國電子簽名法》，整體設計業(yè)務架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)，制定了完整的總體方案、實施計劃，并確定了Ariba套裝軟件、SoTower自主開發(fā)應用相融合的電子商務平臺技術(shù)路線。

國家電網(wǎng)公司招投標系統(tǒng)通過三年多不斷的完善與提升，系統(tǒng)功能相對完善能夠很好地滿足國網(wǎng)招標采購的實際業(yè)務需求，按照有效利用已有投資的原則，同時考慮到Ariba成熟套裝軟件標準功能與在國網(wǎng)業(yè)務環(huán)境下的局限性與二次開發(fā)的技術(shù)局限性，項目組確定將Ariba與SGl86招投標系統(tǒng)進行融合來支撐電子商務平臺的招標與采購管理的應用功能需求。

同時，電子商務平臺項目組對Ariba與SGl86招投標系統(tǒng)關(guān)于招標采購功能要求的滿足度進行了對比，結(jié)果如表1所示。

通過對Ariba和sGl86招投標系統(tǒng)功能與電子商務平臺功能藍圖需求滿足的對比分析，項目組確定了對應于電子商務平臺四種招投標方式的Ariba和SGl86招投標系統(tǒng)的融合方式。

（1）對于采購管理中的招標采購與競爭性談判業(yè)務，現(xiàn)有招投標系統(tǒng)與Ariba套裝系統(tǒng)的應用融合方式如圖1所示。

（2）對于采購管理中的詢價采購業(yè)務，現(xiàn)有招投標系統(tǒng)與Ariba套裝系統(tǒng)的應用融合方式如圖2N示。

（3）對于采購管理中的單一來源采購業(yè)務，現(xiàn)有招投標系統(tǒng)與Ariba套裝系統(tǒng)的應用融合方式如圖3N示：

電子商務平臺建設項目的目標是考慮國網(wǎng)物資管理業(yè)務現(xiàn)狀及特點，在總體設計上借鑒以往集中規(guī)模招標的成功經(jīng)驗，依托信息化手段著力提高物資管理的工作質(zhì)量和效率，構(gòu)建一級部署的電子商務平臺，實現(xiàn)采購管理、合同管理、供應商管理與協(xié)同三大模塊功能，實現(xiàn)流程統(tǒng)一、過程受控、全程在案、結(jié)果公開、永久追溯的目的，從而提升了國家電網(wǎng)公司集中采購的質(zhì)量、效率和效益。

3、技術(shù)共享

為保證電子商務平臺項目組內(nèi)部以及電子商務平臺項目組與其他項目組之間形成有效的技術(shù)共享機制，項目組積極采取了以下相關(guān)措施：

3.1 完善的組織架構(gòu)

從物資集約化管控啟動開始，總部就成立了由物資部和信息部主任為組長的項目領導小組，并形成以外部顧問團隊主導，內(nèi)部顧問團隊配合的實施項目組，各網(wǎng)省公司也陸續(xù)成立了項目實施工作小組。在完善的項目實施組織架構(gòu)下，在總部層面形成的橫向架構(gòu)，保證了項目實施策略和指導方針的集中制定，同時為公司內(nèi)各網(wǎng)省實施進度、問題的集中掌控和項目管理提供了有效保障；總部與網(wǎng)省形成的縱向架構(gòu)提供了有效的信息溝通機制，保證了實施策略和方法的有效、及時傳達，也為網(wǎng)省實施中問題的及時上報與排解提供了手段?？偛啃攀蠡ぷ鞑亢臀镔Y部的主導，外部、內(nèi)部顧問團隊的緊密配合，總部與網(wǎng)省的積極溝通，使得項目能按照既定的實施策略執(zhí)行，并保證高效率、高質(zhì)量的完成目標。

3.2 例會和匯報機制

為保證對各網(wǎng)省項目實施進度的掌控、問題的及時排解以及下一步工作計劃的制定和執(zhí)行，總部項目組制定了例會和匯報機制。依據(jù)相應機制，總部物資部工作組每周與總部各項目組共同召開周例會，探討每周工作狀態(tài)、及時解決工作中遇到的問題；總部項目領導小組每雙周聽取各項目組的工作匯報，專題協(xié)調(diào)與研究疑難問題；各網(wǎng)省公司每周向總部提交工作周報，匯報工作進展情況和需要總部協(xié)調(diào)的問題。例會的定期召開和狀態(tài)的定期匯報，確保了總部對網(wǎng)省實施進度的總體把握，確保了問題的有效上報和排解，也確保了項目始終在計劃的軌道上有條不紊的進行，并最終成功上線。

3.3 嚴密的督辦機制

物資集約化項目時間短、任務急，在幾個月的實施過程中不可避免的會面臨各種問題，不僅有項目組內(nèi)部的問題，還包括項目組之間、總部和網(wǎng)省之間的問題。為此物資部指派專人對各項重點工作和問題進行督辦。根據(jù)每周各項目組提交的《物資信息化建設跟蹤周報》和問題清單，確定須跟蹤事項、須完成時間，并跟蹤解決狀態(tài)，各項督辦任務清晰明了；對于項目組層面無法解決的問題，督辦人也會及時上報領導并找出適合的解決方法；同時總部項目組分派了專職顧問跟蹤和督促網(wǎng)省的狀態(tài)，自上而下將實時狀態(tài)和問題對應到負責人。通過此種機制，既保證了各項重點工作得到重點關(guān)注，又保證了可能影響項目實施的一系列問題能得到及時解決，使得物資集約化管控項目能按照原定計劃順利完成。

4、技術(shù)應用

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[關(guān)鍵詞] 建筑企業(yè)；供應鏈管理體系；問題和措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 063

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）07- 0129- 02

1 建筑企業(yè)供應鏈管理

1980年從制造業(yè)發(fā)展出來了供應鏈的概念。最初學者提出供應鏈為制造企業(yè)內(nèi)部的一個過程，這個過程是指將采購的原材料跟零部件，經(jīng)過轉(zhuǎn)換生產(chǎn)和銷售等程序輸送至企業(yè)用戶。伴隨市場競爭的更加激烈，企業(yè)經(jīng)營水平的提升和科學技術(shù)的應用，供應鏈的概念范圍擴大至跟其他企業(yè)間的聯(lián)系上，深入到供應鏈的外部環(huán)境中，注重經(jīng)過供應鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等程序?qū)⒃牧仙a(chǎn)成產(chǎn)品到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程，是一種范圍更大和更加系統(tǒng)的概念①。

建筑供應鏈管理就是將滿足業(yè)主需求和供應鏈整體效益最大化作為目標，按照供應鏈管理理念，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，對建設進程中供應鏈上跨部門、跨企業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)運營的物流、資金流、信息流進行整體規(guī)劃和運營管理的管理行為②。它注重各節(jié)點企業(yè)之間的合作共贏的戰(zhàn)略，基于彼此共同的目標，建立信任和合作機制以及信息共享機制，通過協(xié)同的工作模式，從而提高供應鏈整體效益，增強企業(yè)的核心競爭力。

2 建筑企業(yè)供應鏈管理體系的主要問題

2.1 缺乏對供應鏈管理情況的考察

在建筑業(yè)供應鏈實務中，基本不重視供應鏈的評價和監(jiān)控。就建筑供應鏈來說，其鏈條上組成相對復雜，包括建設方、承包方、分包方、供應商、設計方等多家單位，只有對供應鏈進行績效評價才能保證企業(yè)對項目建設過程有一個清晰的認知，協(xié)調(diào)項目各方工作，確保項目按質(zhì)按量地順利完成。并且為了能不斷地改良供應鏈，我們更需要一個好的供應鏈評價體系。由于不清楚供應鏈的運行情況，供應鏈管理就不能有的放矢，沒辦法持續(xù)改進供應鏈管理的效能，嚴重地影響了建筑供應鏈管理工作的更好開展。

2.2 材料供應商延遲供貨

材料供應商的供貨速度會直接影響供應鏈的效益。建筑工程施工需要采用大量的建材，包括混凝土、鋼材、磚石、木材等大宗的建材和其他裝飾材料。所以，材料供應和采購是建企供應鏈管理體系中的重要環(huán)節(jié)。另外一些不確定因素的存在，導致材料供應商無法都在保證期內(nèi)按時提供材料。設備故障、上游供貨商延遲供貨、供應商和采購方的矛盾等相關(guān)理由都可能引起延遲供貨。

2.3 施工庫存成本高

項目施工對材料的需求是連續(xù)不斷的，但所需材料進場卻是分期分批的。為了防止材料供應中斷，確保連續(xù)進行施工作業(yè)，就必須確保定量的庫存材料儲備，包括經(jīng)常庫存與安全庫存。供應鏈上、下游企業(yè)在傳統(tǒng)的業(yè)務往來中缺乏交流：材料供應商無法確定施工企業(yè)的所用材料的消耗狀況；同樣施工企業(yè)也對供應商的庫存情況一無所知，在確定訂貨數(shù)量時只能依據(jù)自己的庫存情況。供應鏈中的企業(yè)無法共享供需信息，渠道不透明，再加上信息誤差的“牛鞭效應”，最終導致供應渠道中的不確定性增加。相關(guān)企業(yè)為了維持生產(chǎn)都寧愿增加自己的庫存，這樣既影響了企業(yè)的現(xiàn)金流，又導致企業(yè)的庫存成本上升，造成建企的生產(chǎn)管理的難度增加。

2.4 缺乏有效的資金管理模式

絕大部分建筑企業(yè)內(nèi)部沒有建立完備的資金管理系統(tǒng)，更沒有建立起統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度。在會計核算隨意性大，不實編制報表和受不良人為因素影響的情況下，許多建企內(nèi)部的各子公司依然采用上報財務報表和口頭匯報的方法來展示企業(yè)的經(jīng)營和財務狀況，導致財務信息失真、滯后，無法滿足企業(yè)日常經(jīng)營的需要，更無法實現(xiàn)動態(tài)控制的目標。盡管一部分企業(yè)也明確了資金管理辦法，但由于缺少有效的管理措施而沒能將它變?yōu)楝F(xiàn)實。

3 完善建筑企業(yè)供應鏈管理體系的措施

3.1 進行及時有效的信息共享

建筑企業(yè)推行供應鏈管理，有利于供應鏈內(nèi)各節(jié)點企業(yè)及時、有效地共享信息，使得相關(guān)企業(yè)能按時調(diào)整生產(chǎn)和經(jīng)營，從而以最低的成本按時、保質(zhì)保量地完成工程項目?？梢越⒁惶捉ㄔO項目集成化管理信息系統(tǒng)：該集成化管理信息系統(tǒng)以業(yè)主方、承包方、分包商、材料供應商、監(jiān)理公司、建筑師等為用戶對象，利用計算機、網(wǎng)絡通信設備和其它辦公設備，在項目建設過程中進行信息的收集、儲存、傳輸、加工、更新和維護，以投資目標、進度目標和質(zhì)量目標的實現(xiàn)為目的，從而幫助企業(yè)內(nèi)各層管理者及時、準確地獲取信息，輔助其進行決策、控制和實施。

3.2 推進供應鏈成員間合作

在建筑供應鏈的體系內(nèi)，最重要的理念就是立足于信任的合作。當前的經(jīng)濟環(huán)境下，完全依賴合同來保持關(guān)系復雜的供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)系是無法達到目的的。對于政府而言，必須站在監(jiān)督部門的立場下建立對應的信用等級制度，對相關(guān)單位的信用狀況進行評級并長期記錄，從監(jiān)管單位的視角促進建筑供應鏈各成員的相互信任，相互忠誠和彼此協(xié)作。

3.3 建立現(xiàn)代化的庫存管理系統(tǒng)

建立現(xiàn)代化的庫存管理系統(tǒng)的目標是在確保正常進行生產(chǎn)的前提下，庫存量達到最小、最合理，從而將庫存總費用降至最少，來提升項目的經(jīng)濟效益。按照目前供應鏈管理的發(fā)展情況，達到物料零庫存是建企庫存管理的發(fā)展方向。零庫存就是指倉庫儲備的某種或某些物品的數(shù)量很小，最大限度地減少庫存甚至實現(xiàn)無庫存。實現(xiàn)零庫存主要是由建筑材料供應商以自己的庫存和有效供應系統(tǒng)承擔即時供應的責任，當施工企業(yè)需要材料時，供應商能準時供應所需材料，最終達到建筑企業(yè)消耗最低庫存成本費用的目的。這種方法必須基于施工企業(yè)和建材供應商之間建立的自動訂貨與自動配貨系統(tǒng)，實時傳遞雙方之間的供需信息。另外可以通過配送的方法，當施工企業(yè)需要建筑材料時，專門的物資配送企業(yè)會按量、按需、按時、按地準確送達這些材料，從而達到庫存成本最低。供應鏈上的各個企業(yè)是協(xié)作的關(guān)系，建材的價格應是雙方都可以接受的互惠價格，建企基于需求動態(tài)采購，從以前的整批大量進貨轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)進貨，進而降低采購存儲成本。對于建筑企業(yè)來說，零庫存管理有益于盤活庫存現(xiàn)金，提高現(xiàn)金的使用效率。

3.4 建立半緊密型的資金集中管理模式

當前建筑業(yè)的大部分營業(yè)單位遍布到全國各地，人員關(guān)系錯綜復雜，許多項目經(jīng)理握有獨立的人事和財務權(quán)限。資金很難完全集中到總部。在這種復雜的環(huán)境中，建筑企業(yè)應該建立起一種半緊密型的資金管理模式。建企總部在這種半緊密型的資金管理體系中，要建立完備的資金管控制度，必須保證資金集中的總原則，在這項總原則下，同時保證資金的監(jiān)控。在出現(xiàn)難以集中資金的狀況的時候，可以先不集中資金，但是總部的資金結(jié)算中心一定要保持對這些資金的監(jiān)控，比如通過銀行，就算發(fā)生特殊情況，總部也有權(quán)利調(diào)配這些資金。

3.5 優(yōu)化供應鏈結(jié)構(gòu)

建筑企業(yè)必須優(yōu)化、精簡供應鏈，清除多余環(huán)節(jié)，盡力保證流程合理化，增強供應鏈上各個企業(yè)間的聯(lián)系與協(xié)作。安排充裕的提前期，優(yōu)化運輸路線，選擇方便可靠的運輸工具；實時跟蹤控制運輸?shù)倪^程，確保信息能夠及時反饋；將地理位置適宜的建材商作為最優(yōu)選擇，盡量降低建材運輸過程中產(chǎn)生的風險；或者依靠第三方物流，供應商將部分業(yè)務外包給物流公司；基于戰(zhàn)略的角度思考如何降低不確定性，對施工項目推行全面質(zhì)量管理；采取績效考核制度，利用好各種獎懲措施，使施工作業(yè)更加可靠。

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一、企業(yè)物資采購質(zhì)量管理存在的問題分析

1．低價中標，物資采購質(zhì)量無保證。現(xiàn)在企業(yè)均對加大采購價格監(jiān)督，很多企業(yè)采取物資采購價格與市場價格或歷史價格比較的方法簡單進行對比。所以，絕大多數(shù)的采購部門愿意采取低價中標的策略來進行采購。但是，物資采購總是以最低價去選擇供應商，造成供應商利潤空間急劇減小，因此他們將采取各種手段降低生產(chǎn)成本，犧牲物資的質(zhì)量來換取利潤。頻繁的低價中標造成低質(zhì)低價競爭的惡性循環(huán)。

2．物資采購部門組織設置和制度不完善造成工作質(zhì)量不高。企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)采購任務的急速擴增，使采購人員工作任務不堪重負，顧此失彼，物資采購工作質(zhì)量的急劇下降。另外，各企業(yè)對于物資采購工作業(yè)績考核制度不科學、不完善，難以培養(yǎng)出有專業(yè)能力高水平的采購技術(shù)人才。

3．采購人員的綜合素質(zhì)不高，不能保證采購工作質(zhì)量。一般的企業(yè)認為，采購人員只要會花錢，能簽合同，不懂專業(yè)技術(shù)、不了解市場行情，就能做好采購工作。而實際上采購人員對企業(yè)生產(chǎn)特點及物資需求、國內(nèi)外市場等了解和調(diào)研遠遠不夠，難以達到采購工作質(zhì)量要求。

4．供應商質(zhì)量管理體系運行存在問題。建立完善的生產(chǎn)加工質(zhì)量保證體系，是保證生產(chǎn)合格物資產(chǎn)品至關(guān)重要的條件之一。目前，有相當多制造企業(yè)已建立的質(zhì)量管理體系，但與實際操作是雙重標準，體系文件和規(guī)定寫得很好，但實際操作并沒有執(zhí)行。更有個別企業(yè)壓根就沒有按規(guī)定建立質(zhì)量保證體系。

二、企業(yè)物資采購質(zhì)量管理方面的建議

物資管理部門應從質(zhì)量保證體系和質(zhì)量監(jiān)督體系建設入手，重點把握供應商選擇、供應過程控制和物資檢驗驗收等重要的質(zhì)量驗收環(huán)節(jié)。

1．建立質(zhì)量管理制度。企業(yè)要修訂物資采購質(zhì)量管理規(guī)定，進一步細化質(zhì)量監(jiān)造、檢驗驗收等管理辦法和細則，企業(yè)明確了物資采購質(zhì)量管理機構(gòu)，設置了專兼職質(zhì)量管理人員，供應質(zhì)量管理各環(huán)節(jié)基本做到有章可循、有據(jù)可查。

2．嚴把供應商選擇關(guān)。在供應商選擇時，把供應商質(zhì)量保證體系、質(zhì)量控制網(wǎng)絡和產(chǎn)品質(zhì)量水平作為采購決策的重要因素，將存在質(zhì)量隱患的供應商排除在采購名單之外。

3．加強制造過程中的監(jiān)造和巡檢。監(jiān)造和巡檢情況每周報告，及時發(fā)現(xiàn)潛在的質(zhì)量隱患，在制造過程中監(jiān)督制造企業(yè)把質(zhì)量問題消滅在出廠之前。

4．進一步加強出廠檢驗、到貨物資和使用前檢驗。制定必檢物資目錄，配備必要的檢驗設備，充分利用有資質(zhì)的第三方專業(yè)檢驗機構(gòu)，加大物資檢驗力度，把不合格物資拒之門外，較好地把住物資檢驗關(guān)。

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（中國核電工程有限公司，北京100840）

摘要：企業(yè)采購管理模式的不斷創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展的各項標準與具體要求有了全新的定位。改善企業(yè)采購管理模式，是未來企業(yè)需要做出的重要改進之一。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)管理；采購管理；存在問題；解決策略

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8775（2015）04-0086-03

收稿日期：2015-01-18

作者簡介：高春宇（1982-），男，吉林省樺甸市人，本科學歷，研究方向：企業(yè)項目管理。付江南（1985-），男，河北省衡水市人，本科學歷，研究方向：企業(yè)項目管理。

一、企業(yè)采購管理概述

1.1研究內(nèi)容

自我國改革開放以來，市場經(jīng)濟為主導的經(jīng)濟發(fā)展模式占據(jù)了重要地位，在市場經(jīng)濟發(fā)展競爭日益激烈的現(xiàn)代化城市經(jīng)濟模式中，質(zhì)量管理的理念自2001年我國加入世界貿(mào)易組織后就有了全新定義。2001年后我國逐步進入國際市場的舞臺，掌握國際市場的變化規(guī)律，按照歐洲貿(mào)易標準及質(zhì)量規(guī)定生產(chǎn)產(chǎn)品，嚴格控制進出口商品的質(zhì)量標準。企業(yè)生產(chǎn)與銷售都依賴采購原材料，從而進行循環(huán)經(jīng)營，企業(yè)采購管理模式的創(chuàng)新有利于企業(yè)的長期發(fā)展，隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)動態(tài)調(diào)整企業(yè)采購管理模式，對推動企業(yè)的發(fā)展具有很好的幫助。在質(zhì)量管理上，我國最早引用的質(zhì)量管理相關(guān)內(nèi)容就是ISO認證體系，2001年我國加入世界貿(mào)易組織，ISO體系便得到應用，并且沿用至今，對我國進出口貿(mào)易的十幾萬中商品進行質(zhì)量監(jiān)控。企業(yè)的發(fā)展離不開市場、離不開產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)嚴格執(zhí)行質(zhì)量監(jiān)督管理條例，把握質(zhì)量管理體系，是對企業(yè)未來發(fā)展的負責，可以幫助企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展動力。因此，采購管理需要認真負責的檢驗每一項產(chǎn)品的規(guī)格與細致分類，對產(chǎn)品質(zhì)量進行認真負責的判斷，對原材料進行劃分，提出問題，完善采購制度，確保企業(yè)的采購安全，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

1.2企業(yè)采購管理概念

采購管理制度是指以文字的形式對采購組織工作與采購具體活動的行為準則、業(yè)務規(guī)范等做出的具體規(guī)定。為了規(guī)范采購工作，提高采購工作的效率，我們必須建立健全多種采購管理制度，以此作為采購人員與采購部門的工作準則與行為規(guī)范，以保證采購工作健康、有序、高效地運行，從而圓滿地完成采購任務，滿足企業(yè)其他部門對采購業(yè)務的要求。

1.3企業(yè)采購管理的特點

建立企業(yè)采購管理制度，可以明確各崗位、各環(huán)節(jié)的責、權(quán)及相互關(guān)系；明確采購人員的業(yè)務操作要求，從而有利于加強考核；有利于在采購部門貫徹按勞分配制度，有利于激發(fā)職工的責任感與事業(yè)心。值得提出的是，采購管理制度作用的發(fā)揮是建立在采購制度本身科學性的基礎上的，為此，企業(yè)采購管理制度應體現(xiàn)以下幾個方面的特點：

第一、文字化，任何制度都是以文字的形式表示出來的，采購制度也不例外。制度不是上級的口頭命令或要求，口說無憑，應以文字的形式固定下來，作為大家共同的行動綱領，對任何人、任何采購活動均起規(guī)范作用。文字化的采購制度可以張貼起來，也可以打印成冊，分發(fā)給每一個采購人員，要求大家領會其內(nèi)容，自覺地按采購制度要求自己。

第二、嚴肅性，采購管理制度一旦確定，采購人員應不折不扣地執(zhí)行，只制定制度而不加強執(zhí)行與實施的監(jiān)督，這樣的規(guī)定、制度是毫無價值的。在實際運作中，對違反制度的采購人員應有相應的制裁措施，應提倡采購制度的嚴肅性。

第三、協(xié)調(diào)性，采購管理制度要注重各部門、各崗位之間的協(xié)調(diào)，把上下級工作、前后環(huán)節(jié)工作有機地協(xié)調(diào)與聯(lián)系起來，以體現(xiàn)集體利益。

二、企業(yè)采購過程中存在的問題

2.1供應商失責問題

根據(jù)調(diào)查，企業(yè)內(nèi)部查采購部2011年質(zhì)量目標及策劃，“完善供應商管理體系，加強采購及供應商管理，制定及完善采購部管理制度和供應商信息保密制度”，但制度無簽字、審核，仍為起草稿，這說明企業(yè)內(nèi)部的供應商管理信息并沒有更新；新供應商開發(fā)管理辦法要求按照公司合格供應商各種資質(zhì)，并對其進行審核，資質(zhì)審核合格后由采購部負責組織生產(chǎn)部、質(zhì)管部和研發(fā)部聯(lián)合現(xiàn)場評審，電纜線芯供應商天津帝緣，供應商編號29081，按照企業(yè)內(nèi)部信息核對，供應商為2011年新開發(fā)供應商，但不能提供供應商審核及評審記錄；查采購部合格供方名錄，還沒有對供應商進行評價。

2.2數(shù)據(jù)分析問題

企業(yè)內(nèi)部采購部2011年工作目標，維持采購物料價格穩(wěn)定，整體國內(nèi)采購成本降低10%，采購合同到貨履約率達95%以上，企業(yè)采購部提供2011年采購數(shù)據(jù)分析清單，如果清單內(nèi)容存在質(zhì)疑，則采購數(shù)據(jù)存在問題。企業(yè)成本降低6.01%，按照合同按時交貨履約率統(tǒng)計表分析，合同履約率96.2%，但是價格卻降低了，因此可以看出企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)分析，存在一定問題。針對產(chǎn)品的質(zhì)量問題與供應商的溝通記錄與分析，以督促供應商提高產(chǎn)品質(zhì)量和任務履約率，有溝通記錄，但沒有數(shù)據(jù)分析，沒有形成供應商管理檔案，采購部部門職責中供應商管理，進行供應市場的調(diào)查與分析，采購員市場調(diào)查及分析完成后口頭向部門領導匯報，但無書面報告

2.3供應商規(guī)定的控制程序操作性差，缺乏激勵問題

由于對各環(huán)節(jié)的作業(yè)標準和要求不明確，導致文件的可操作性差，部分環(huán)節(jié)由于缺乏具體的作業(yè)標準而無法執(zhí)行。在合格供應商引入申請環(huán)節(jié)，采購部門按照文件的要求，在新供應商引入之前向認證部提出合格供方引入申請，由認證部審批后安排審核。但文件沒有對審批的標準進行明確，造成目前公司的某一個物料的合格供應商一般都在4家以上，不但沒有增強價格和質(zhì)量的談判力，反而使得公司物料的采購分散，加之我公司生產(chǎn)規(guī)模本來就不大，更削弱了公司對供應商的談判力。

2.4《采購控制程序》執(zhí)行問題

《采購控制程序》規(guī)定了公司從接到產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、采購需求計劃、采購計劃、直到物料采購到廠的全過程流程。對于生產(chǎn)計劃如何形成采購需求、采購需求的匯整、以及采購計劃的編制和審批均沒有在文件中得以規(guī)定，文件僅對這些流程進行了描述，而并沒有明確作業(yè)的要求，訂單量通常無法與現(xiàn)有庫存量和生產(chǎn)需求數(shù)量保持一定程度的符合，加之沒有上限限制，采購量經(jīng)常大大超過生產(chǎn)需求而導致大量的庫存積壓或生產(chǎn)待料的狀況。采購計劃的要求因在文件中只有描述，而并沒有設置有效的審批和監(jiān)控環(huán)節(jié)，也促成了前述狀況的發(fā)生。

2.5采購環(huán)節(jié)的過程結(jié)果指標缺乏合理性

對采購部的考核指標為物料采購不及時次數(shù)、材料進廠交驗合格率，而在公司設計的部門職責中，采購部不負責合格供應商的評估以及供應商的考核管理工作，而僅有權(quán)調(diào)配供應商的采購額度，因此，采購部無法為因供應商無法得到客觀的評估、以及沒有得到有效的考核而未能使得供應商在產(chǎn)品質(zhì)量上得到應有的壓力負全部責任，因此，將材料進廠交驗合格率單獨作為采購部的考核指標是不合理的。

三、導致采購存在問題的原因分析

3.1基層領導的作用沒有得到充分發(fā)揮

企業(yè)領導往往從企業(yè)自身的發(fā)展要求出發(fā)，高度重視質(zhì)量管理體系的建立。從質(zhì)量體系建立之初到運行，在人力資源、財務支出、運行環(huán)境上都給體系的建立打好了堅實基礎。他們對體系建立適用的標準和體系文件都有一定的認識和理解，都有意識地按照體系要求有效地管理企業(yè)。

3.2夸大內(nèi)審員的作用

內(nèi)審員是貫標和建標的第一批人員，是建立、實施、保持、提高管理體系運行效果的骨干力量，對體系運行起監(jiān)督作用，對管理體系的保持和攻進起參謀作用；在第二、三方審核中起內(nèi)外接口作用；在推標、建標過程中起橋梁、

紐帶作用；在體系的實施中起帶頭作用。但質(zhì)量管理不是內(nèi)審員一個人的事情。

3.3信息溝通不暢

管理體系本身就是職責清晰、權(quán)限明確、接口嚴密的運行系統(tǒng)。信息溝通的基礎是各接口單位的職責劃分，根據(jù)歸口業(yè)務的范圍和體系文件的規(guī)定，以電話、直接交流、開會等方式進行信息傳遞，并做好相應的記錄或證據(jù)的獲取。

3.4培訓不到位

質(zhì)量管理體系是一個邏輯嚴密、結(jié)構(gòu)清晰、權(quán)限明確、自我完善、自我提高的企業(yè)質(zhì)量管理模式，在實施的過程中，真正體現(xiàn)了全員參與的原則，體現(xiàn)了管理不漏項、事事有人管、人人都管事、管事有績效、時時在提高的原則，因此質(zhì)量管理體系的運行絕對不是哪一個人的事情，必須通過全方位、多層次、全過程的培訓，人人養(yǎng)成經(jīng)營、管理、工作離不開管理體系，管理體系時時指導企業(yè)經(jīng)營、管理及其他工作的自覺意識，這是管理體系有效運行的第一保證。

3.5考核指標不清晰，獎懲不到位

質(zhì)量管理體系建立之初，必要的考核是促使標準與實踐融合的催化劑。根據(jù)職責清晰、權(quán)限明確的要求，制定細化的考核標準，并根據(jù)考核的結(jié)果進行相應的獎罰，將是體系運行的有力保證。

經(jīng)過訪談，發(fā)現(xiàn)各部門業(yè)務人員對質(zhì)量體系運行中出現(xiàn)的問題有過質(zhì)疑，也向企業(yè)管理部門或相關(guān)領導有所反映。人為因素固然是體系運行的主要阻力，但由于很多問題是公司現(xiàn)有質(zhì)量管理體系程序設計跟不上公司發(fā)展變化導致的，是職責權(quán)限分配與程序設計未適當匹配造成的，僅僅依靠支持性活動來提高質(zhì)量管理水平是不可能做到的。企業(yè)要根據(jù)采購狀況判定采購產(chǎn)品標準，結(jié)合ISO9000持續(xù)改進的要求，提出對公司質(zhì)量管理體系進行程序改進的時機已經(jīng)成熟，而且勢在必行。

四、改善企業(yè)采購管理的創(chuàng)新策略

4.1完善采購的準備工作

在采購的初期，要完善采購準備工作的各項細節(jié)，處理好采購前期準備工作，以實現(xiàn)對采購工作的認真負責，將職責落實到位。確定合理的定貨量、優(yōu)秀的供應商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供定購、驗收的信息，跟蹤和催促對外購買加工的物料，保證貨物及時到達。建立供應商的檔案，用最新的成本信息來調(diào)整庫存的成本。具體有：

a.供應商信息查詢（查詢供應商的能力、信譽等）。

b.采購與委外加工統(tǒng)計（進度跟蹤統(tǒng)計、建立檔案，計算成本）。

c.價格分析（對原材料價格分析，調(diào)整庫存成本）。

4.2采購程序的改進

第一，采購需求分析

企業(yè)在采購過程中，根據(jù)生產(chǎn)數(shù)量判斷采購需求數(shù)量，在采購需求分析過程中，應該先根據(jù)公司產(chǎn)品與煤礦機械控制裝置制造具體規(guī)模確定企業(yè)的生產(chǎn)能力與資源缺口情況，分析采購需求狀況。其中采購需求應該根據(jù)研發(fā)的具體情況與上一次生產(chǎn)情況作為判斷經(jīng)驗，并考慮一系列相關(guān)的技術(shù)因素，對采購產(chǎn)品的相關(guān)信息與產(chǎn)品的技術(shù)因素進行判斷，了解具體影響，同時加強與技術(shù)、生產(chǎn)以及質(zhì)量相關(guān)的內(nèi)容，保證采購過程中的可行性與穩(wěn)定性。

第二，采購重要性分級

GJB9001A-2001標準，采購過程中的具體要求要保證企業(yè)的具體應用情況，根據(jù)供應方的具體供應數(shù)量，開展采購的產(chǎn)品質(zhì)量控制也要根據(jù)具體采購的產(chǎn)品進行定位和判斷，依據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量特性以及采購中對企業(yè)產(chǎn)品影響力進行判斷，了解企業(yè)的采購行為。一般將采購等級劃分為：

（l）A級：關(guān)鍵物料：具有關(guān)鍵特性的外購物料。

（2）B級：重要物料：具有重要特性而不具有關(guān)鍵特性的外購物料。

（3）C級：一般物料：具有一般特性而不具有關(guān)鍵特性、重要特性的外購物料。

第三，采購質(zhì)量控制文件的制定

采購質(zhì)量控制文件的內(nèi)容是文件發(fā)展的具體依據(jù)，針對采購的重要特性以及企業(yè)的采購過程中存在的問題，企業(yè)要針對采購活動擬定重要計劃，針對不同類別的采購確定不同質(zhì)量和方式的采購策略，制定分級管理辦法與職責管理防范，制定詳細的采購質(zhì)量控制計劃內(nèi)容。企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有情況做出采購計劃，應對現(xiàn)有的采購控制程序做出改進，除明確規(guī)定選擇、評價和重新評價供應商的準則、內(nèi)容、程序以及規(guī)定企業(yè)相關(guān)部門的質(zhì)量控制及協(xié)調(diào)職責；規(guī)定采購的技術(shù)要求、監(jiān)視和測量規(guī)程及適用的范圍；還應該對新研制采購器材做出規(guī)定。其次，采購部門應與相關(guān)供應商進行溝通，確保其及時完全理解這些要求。并對采購文件的準確性、完整性進行審查和批準，根據(jù)正式批準的采購文件進行采購進行控制協(xié)調(diào)。

第四，供應商選擇及供應商管理策劃

成立供應商評價組，由采購部牽頭，召集包括設計、計劃、采購、生產(chǎn)、質(zhì)管方面的人員，對現(xiàn)有供應商進行分類和評價。關(guān)鍵物料向戰(zhàn)略型供應商采購，重要物料向合作型供應商采購，一般物料向市場型供應商采購。

4.3采購的信息化升級

在采購工作中，加入信息化內(nèi)容，加入erp信息化管理系統(tǒng)。制定ERP編碼規(guī)則，即設備、備件、材料的編碼規(guī)則，機旁備件管理業(yè)務與ERP系統(tǒng)結(jié)合，實現(xiàn)系統(tǒng)中設備部庫房發(fā)貨自動到各作業(yè)部指定的機旁庫存地，大大提高煤礦機械生產(chǎn)設備旁備件入庫效率，同時借助系統(tǒng)完成機旁備件庫存價值時時統(tǒng)計功能；檢修計劃實現(xiàn)ERP系統(tǒng)提報。根據(jù)ERP具體生產(chǎn)數(shù)量需求，市場需求制定實際的采購計劃，并動態(tài)跟蹤調(diào)查。實現(xiàn)了檢修計劃在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建、更改和審批的功能，并在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)各項檢修計劃費用指標和實際發(fā)生的定期對比。主要表現(xiàn)在以下部分：

第一，主生產(chǎn)計劃

它是根據(jù)生產(chǎn)計劃、預測和客戶訂單的輸入來安排將來各周期中提供的產(chǎn)品種類和數(shù)量，它將生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)為產(chǎn)品計劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時間、數(shù)量的詳細的進度計劃。是企業(yè)在一段時期內(nèi)的總活動的安排，是一個穩(wěn)定的計劃，是以生產(chǎn)計劃、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預測產(chǎn)生的。

第二，物料需求計劃

在主生產(chǎn)計劃決定生產(chǎn)多少最終產(chǎn)品后，再根據(jù)物料清單，把整個企業(yè)要生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樗枭a(chǎn)零部件的數(shù)量，并對照現(xiàn)有的庫存量，可得到還需采購多少、生產(chǎn)多少、加工多少的最終數(shù)量。這才是整個部門真正依照的計劃。

第三，能力需求計劃

它是在得出初步的物料需求計劃之后，將所有工作中心的總工作負荷，在與工作中心的能力平衡后產(chǎn)生的詳細工作計劃，用以確定生成的物料需求計劃是否是企業(yè)生產(chǎn)能力上可行的需求計劃。能力需求計劃是一種短期的、當前實際應用的計劃。

4.4加強文化建設，完善采購制度，保證采購產(chǎn)品質(zhì)量

在企業(yè)內(nèi)部要加強文化建設，完善采購制度，確保質(zhì)量文化的建立，需要管理層的重視與參與，管理層的觀念，工作行為都會影響到下面每一位員工，管理層必須樹立正確的質(zhì)量觀，對于質(zhì)量文化在公司的建立予以高度重視，獎勵質(zhì)量創(chuàng)新行為，并尊重員工的主體意識，充分肯定員工在質(zhì)量活動中的主人翁地位，讓員工自覺地為公司質(zhì)量水平的提高努力工作。在日常工作中，企業(yè)可以多舉行一些質(zhì)量活動，使管理層和公司全體員工意識到質(zhì)量是公司的生命線，營造出人人關(guān)心質(zhì)量的良好氛圍。在弘揚質(zhì)量文化，進行質(zhì)量教育的同時，質(zhì)量管理制度也不可忽視，完善的機制可以形成一種無形的約束力量來制約員工的行為，以保證工作服務的質(zhì)量，這樣質(zhì)量文化的建立才有堅實的基礎。同時，我們也要注意將質(zhì)量管理制度與IS0/IEC17020的體系標準要求有機銜接起來，避免出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象。

參考文獻：

[1]謝邦昌，抽樣調(diào)查的理論及其應用力法[M]，統(tǒng)計出版社，2013.07：82-108

篇7

“昨日入城市，歸來淚滿襟，遍身羅綺者，不是養(yǎng)蠶人?！报D―北宋詩人張俞的《蠶婦》，雖然寫成于大約1000年前，但在今天，從部分紡織服裝企業(yè)內(nèi)勞資關(guān)系的微觀角度，以及從整個全球紡織服裝供應鏈的宏觀現(xiàn)實角度，仍能形象地反映出紡織行業(yè)內(nèi)及供應鏈上公正、均衡的利益與責任分配存在的矛盾。

中國紡織工業(yè)協(xié)會認為，由利益與價值之間的尷尬關(guān)系所形成的“蠶婦困局”是中國紡織服裝行業(yè)在“企業(yè)的微觀層面和國際紡織服裝供應鏈的宏觀層面”都面臨的一個發(fā)展難題。很多中國紡織服裝企業(yè)“在勞動合同、工作時間、薪酬福利以及職業(yè)健康與安全方面則普遍存在嚴重不符合法律規(guī)定的情況”。

另一方面，作為市場化程度和國際化程度都相對較高的行業(yè)，中國紡織服裝行業(yè)所處的宏觀環(huán)境是全球紡織品服裝供應鏈，這一看似沒有組織，缺乏共同意識但卻層次明確、運行精準的國際經(jīng)濟體系。

采購商借機轉(zhuǎn)嫁風險

從上世紀90年代開始，在質(zhì)量、價格、交貨期三大主要供貨條件之外，國際采購商以“（供應商）生產(chǎn)守則”為主要方式正式向以中國為代表的產(chǎn)品供應企業(yè)提出了具體而嚴格的勞工狀況要求。為了監(jiān)控這些要求的落實，國際采購商在供貨合同之外或之內(nèi)要求供應商接受采購商組織的頻繁的工廠審核。這一過程無疑具有促進供應商遵守勞動保護法律及國際勞工標準水平的可能性。但是，這一可能性現(xiàn)在看來遠比另一個事實虛無，那就是：隨著工廠審核的效果被預先準備、記錄作假和審核中的賄賂行為所稀釋殆盡，供應商因為工廠審核而發(fā)生的成本增加卻有增無減，并使得很多供應商越來越無法珍視“人權(quán)”、“社會責任”等理念――而這似乎也與采購商實施生產(chǎn)守則的初衷背道而馳。

造成這一現(xiàn)狀最重要的一點原因在于，“生產(chǎn)守則”及工廠審核在本質(zhì)上是一種消極的單方面安排，其核心目的就是將采購商的“勞工權(quán)益保護”、“社會責任”等風險轉(zhuǎn)嫁給下游的供應商。這一機制保證了處于不同國家的經(jīng)濟主體可以充分利用各自的優(yōu)勢資源，包括很低的勞動力價格和環(huán)境保護水準，而又因為各自所具有的獨立法律人格無須為另一方的經(jīng)營行為（包括守法與否）直接負責。在這種情況下，采購商可以按照供應商所在地的價格標準獲得產(chǎn)品，同時免除了在自行組織生產(chǎn)的情況下必然需要面對的勞工待遇、環(huán)境損耗等風險。但是，鑒于歐美國家的消費者運動后來成功地將供應商在勞工方面的不良表現(xiàn)與采購商提供的產(chǎn)品聯(lián)系了起來，采購商于是向供應商提出了相關(guān)要求，但是顯然并不關(guān)心供應商由此所產(chǎn)生的成本。

不對稱的供應鏈社會責任

驗廠或社會責任審核已經(jīng)成為一種普遍實踐，并已成為整個交易流程的必經(jīng)部分。正因為如此，絕大多數(shù)出口制造企業(yè)都建立了生產(chǎn)守則的審核機制并安排專人監(jiān)控實施生產(chǎn)守則以應對驗廠。除了應對驗廠的直接成本以外，這類措施可能改善了員工的福利水平，但也從多個方面實實在在地大幅增加了生產(chǎn)企業(yè)的成本。

采購商在產(chǎn)品質(zhì)量、設計和性能方面的頻繁變動以及對此類變動的短期通知同樣使得采購商不得不壓縮成本開支，包括員工福利的提升或進行超時加班。不難發(fā)現(xiàn)，多數(shù)采購商的產(chǎn)品加工定價標準中并沒有供應商反應能力這一變量因素。另一個對于供應商能力更具有實質(zhì)影響的因素則是供應鏈上利益分配的失衡。這樣兩個原因成為絕大多數(shù)供應商實施企業(yè)社會責任的最大障礙，而他們對于采購商發(fā)出的呼吁也正好是“提供穩(wěn)定的訂單”和“提高生產(chǎn)商的產(chǎn)品價格”。

雖然絕大多數(shù)供應商都意識到了上述結(jié)論，且多數(shù)供應商對采購商也都有上述兩種期望，但是多數(shù)供應商在與采購商的談判中，卻都未曾以社會責任的投入為理由提出過這些要求。很多原因都可以部分地解釋這一現(xiàn)象，例如行業(yè)內(nèi)的激烈競爭、談判意識和能力的缺乏甚至于面對“道德落差”而產(chǎn)生的信心匱乏等等。

供應鏈凸顯社會責任長鞭效應

社會責任的要求實際上由消費者提出，由采購商傳遞，由供應商實施，并意圖由工人等獲益，而這一機制所產(chǎn)生的成本壓力和效果則可能沿著這一鏈條結(jié)構(gòu)不斷放大。一個簡單的事實即可印證這一發(fā)現(xiàn)：從社會責任的源頭來看，消費者團體的一個批評意見就可能促發(fā)采購商在供應鏈上采取社會責任行動，最常見的就是制定生產(chǎn)守則。為了實施生產(chǎn)守則，采購商則僅需將這一守則附加于訂單之上或之外做一傳達，供應商就可能需要付出相當一部分成本來應對驗廠，而如果驗廠所要求的措施得到落實，工廠的工作場所狀況和工人福利就可能會有很大的改善。根據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，2007年1月到12月，我國服裝類商品價格指數(shù)全年保持平穩(wěn)。同一時期，根據(jù)中國紡織工業(yè)協(xié)會的調(diào)查，服裝加工企業(yè)的人力成本則普遍上升20％以上。這說明供應鏈長鞭效應（bullwhip effect）似乎也發(fā)生在生產(chǎn)守則機制下的供應鏈社會責任領域，而且有著獨特的效應表現(xiàn)。

長鞭效應的經(jīng)典定義關(guān)注的是供應鏈上的需求變異放大現(xiàn)象，鞭子的梢部是上游的產(chǎn)品提供者，根部則是產(chǎn)品的終端使用者，當根部的輕微抖動傳遞到供應鏈末梢，產(chǎn)品提供者就會觀察到很大的需求波動。與這一經(jīng)典定義相比，供應鏈社會責任長鞭效應存在三個特點。首先，責任鏈長鞭可以放大社會責任的實施效應，但是對于所有傳導環(huán)節(jié)而言，這一效應體現(xiàn)在成本和壓力上，而對于供應鏈末梢的工人等利益相關(guān)方而言，這一效應則是實施社會責任的效果；這再次說明，在這一鏈條結(jié)構(gòu)中，采購商和供應商都是社會責任的消極參與者。其次，雖然社會責任長鞭的根部從理論上來看最終也執(zhí)掌于消費者手里，但是與產(chǎn)品需求不同的是，由于處于消費者下游環(huán)節(jié)的采購商是這一過程的消極參與者，同時也由于消費者社會責任要求的分散性和事后反應性，消費者對社會責任的“需求”通常不會在這一鏈條結(jié)構(gòu)中被自動體現(xiàn)出來，因而采購商實際上對責任鏈長鞭效應的發(fā)揮具有相當程度的控制力。第三，責任鏈長鞭效應的存在可以使得采購商與供應商在供應鏈上的合作或者非常牢固，或者非常脆弱，因為適當?shù)臄[幅顯然會產(chǎn)生供應鏈上的向心力和牽引力，但是擺幅過大則可能使鏈條輕易斷裂。這其實也再次說明，采購商的采購活動需要與供應商在社會責任方面建立一定的基于協(xié)商和市場環(huán)境的動態(tài)關(guān)聯(lián)，才能使責任鏈上的長鞭效應不產(chǎn)生破壞性。

現(xiàn)行的國際供應鏈格局是一個利益選擇和博弈機制，而并非一個價值傳導機制，因而在這種供應鏈格局中引入驗廠等社會責任實施措施必然會使其成為一個消極和被動的體系。這種格局最低限度地降低和轉(zhuǎn)移了采購商的成本和社會責任風險，而供應商則在這一體系中承受了最大的成本壓力和責任訴求，并且使工人等利益相關(guān)者也成為消極的“受益者”而非權(quán)益主體。這種狀況最終反過來又強化了采購商的訂單強權(quán)，并導致了供應鏈結(jié)構(gòu)中在利益合作基礎上的價值對抗以及生產(chǎn)守則和驗廠制度的幾近破產(chǎn)。

可見，采購商在整個供應鏈中處于統(tǒng)治地位。要在供應鏈關(guān)系中落實社會責任價值，采購商負有主要責任來引導整個供應鏈在社會責任領域建立起一種各方主動、雙方互動和多方聯(lián)動的價值保障模式。

理想的供應鏈：責任與利益匹配

如果在責任時代我們?nèi)匀徊坏貌挥谩肮湣敝复F(xiàn)行的貿(mào)易結(jié)構(gòu)，那么這一概念應該被賦予新的內(nèi)涵，構(gòu)筑供應鏈的各方在實現(xiàn)價值方面的責任應該與其利益訴求相匹配。所以，如果社會責任價值是一種市場需求的話，那么這一價值的實現(xiàn)應該和其它價值一樣基于市場的主動行為，并且這種主動實現(xiàn)價值的行為在市場中將表現(xiàn)為采購商和供應商之間的協(xié)作機制，而這些協(xié)作機制則包括充分的溝通與協(xié)商、必要的技術(shù)共享和能力培養(yǎng)以及合理的風險共擔和成本分攤。

一個理想的融合了社會責任價值的供應鏈，將是一個主動、互動和聯(lián)動的網(wǎng)絡，在這個意義上，供應鏈、價值鏈或責任鏈都將指稱同一種商業(yè)結(jié)構(gòu)，而這種結(jié)構(gòu)將呈現(xiàn)出一種齒輪組關(guān)系。

在這種齒輪組結(jié)構(gòu)中，每個主體獨立存在，但是又以固定的方式關(guān)聯(lián)為一個整體，雖然每個主體的運動也必將引起其它主體的聯(lián)動，但是首先這種運動引起的聯(lián)動是有限度的，并且是可以準確預期這一限度的。

其次，在齒輪結(jié)構(gòu)中沒有絕對的或者強勢的控制環(huán)節(jié)，每個齒輪都能引發(fā)整個系統(tǒng)的運動，但每個齒輪卻都不能隨意地運動。從現(xiàn)實情況來看，供應商與工人（及其它利益相關(guān)方）之間應當建立一種有關(guān)社會責任的互動機制，這種機制比采購商和供應商之間現(xiàn)有的驗廠體制更具主動性和互動可能。

目前國內(nèi)產(chǎn)業(yè)界和國際供應鏈上社會責任建設的主要任務在于兩個方面：一是供應商須主動完善企業(yè)內(nèi)部與各利益相關(guān)方互動和聯(lián)動的機制，即相關(guān)的企業(yè)管理制度；另一個則是在供應鏈上突破驗廠的桎梏，建立更為積極、主動的供應鏈協(xié)作和聯(lián)動機制。

如果說前者更多的是需要供應商的努力的話,那么后者則在很大程度上取決于采購商的態(tài)度和行動。實際上，雖然這是一個系統(tǒng)化的復雜工程,但是越來越多的采購商已經(jīng)意識到驗廠的局限性并開始尋求一些更為積極、對供應商負擔更輕的方式來落實社會責任價值.

新嘗試：中國紡織企業(yè)社會責任管理體系CSC9000T

“CSC9000T中國紡織企業(yè)社會責任管理體系”是中國的第一個、目前也是惟一一個標準化的行業(yè)社會責任管理體系。它正是在上述兩個方面推進中國的社會責任建設：中國紡織服裝企業(yè)主動的自我能力完善和國際供應鏈上公正的、協(xié)作性的社會責任聯(lián)動機制的建立。

CSC9000T的產(chǎn)生是行業(yè)內(nèi)企業(yè)自發(fā)行動的結(jié)果。2005年5月，中國紡織工業(yè)協(xié)會響應140余家紡織服裝企業(yè)關(guān)于推進社會責任建設的呼吁，與這些企業(yè)一起在北京聯(lián)手組成了中國紡織工業(yè)社會責任建設推廣委員會，同時正式了CSC9000T。

首先，中國紡織企業(yè)社會責任管理體系總則及細則，由管理體系、勞動合同、童工、強迫與強制勞動、工作時間、薪酬與福利、工會組織與集體談判權(quán)、歧視、騷擾與虐待以及職業(yè)健康與安全等十個要素構(gòu)成核心要求。

其次，CSC9000T的設計思路也是基于主動自愿的原則。CSC9000T的定位并非一個具有強制力的“標準”，而是一個集中體現(xiàn)中國相關(guān)法規(guī)以及中國批準的國際公約中的相關(guān)規(guī)范并結(jié)合中國國情，適當參照相應國際慣例所形成的中國企業(yè)能夠參照執(zhí)行的社會責任管理體系。

第三，CSC9000T的企業(yè)實施方法也著力于引導企業(yè)的主動行為。在自我評估的基礎之上，CSC9000T的企業(yè)社會責任管理績效的評價采用“績效評估”的方式，而不采用認證思路。

最后，CSC9000T在國際推廣方面強調(diào)“供應鏈社會責任”的概念，致力于將國際采購商、品牌商及其他相關(guān)方納入紡織服裝供應鏈的社會責任聯(lián)合力量。

2006年，中國紡織工業(yè)協(xié)會提出建議，希望國際服裝采購商與品牌商應積極支持中國紡織服裝行業(yè)的社會責任建設工作。

探索國際供應鏈責任發(fā)展新思路

我們可以發(fā)現(xiàn)一個事實，那就是驗廠所能發(fā)揮的正面作用正在持續(xù)消退，且隨著供應商社會責任績效的不斷提高，生產(chǎn)守則的標準要求及驗廠實踐的必要性也正受到越來越廣泛的質(zhì)疑。

篇8

【關(guān)鍵詞】國家電網(wǎng) 節(jié)能環(huán)保 物力集約化管理 低碳化發(fā)展

節(jié)能環(huán)保是國網(wǎng)公司落實科學發(fā)展觀的重要舉措，也是實現(xiàn)清潔發(fā)展，走可持續(xù)發(fā)展道路的必然選擇。國家“十三五”規(guī)劃提出創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享五大發(fā)展理念，將“綠色”作為指導未來發(fā)展的戰(zhàn)略理念。對于國網(wǎng)公司來說，節(jié)能環(huán)保的核心在于低碳化綠色發(fā)展。通過物力集約化整合供應商的資源、技術(shù)優(yōu)勢，采購更節(jié)能的設備物資和服務降低碳排放，是實現(xiàn)環(huán)保全過程管控的重要環(huán)節(jié)，也是未來國網(wǎng)公司物力集約化管理低碳化發(fā)展的方向。因此，根據(jù)國網(wǎng)公司的低碳化綠色發(fā)展目標優(yōu)化現(xiàn)有物力集約化管理體系，具有十分重要的意義。

1 國網(wǎng)公司的環(huán)保要求

國網(wǎng)公司在2016節(jié)能環(huán)保工作部署中明確提出要以保障和促進電網(wǎng)發(fā)展為目標，以提升環(huán)保管理的系統(tǒng)化、科學化、精細化和信息化水平為手段，以體制、機制和技術(shù)創(chuàng)新為支撐，深化全面環(huán)境管理，強化剛性約束，推動低碳循環(huán)發(fā)展。

對于國網(wǎng)公司物力集約化管理來說，實現(xiàn)節(jié)能環(huán)保可以通過將降低碳排放這一目標滲透到物力集約化的全過程當中，從物資招標采購階段開始，將節(jié)能環(huán)保作為對供應商和采購物資考核的重要指標，選擇經(jīng)過環(huán)保認證的供應商和符合能耗標準的電網(wǎng)物資，提高設備節(jié)能環(huán)保水平，降低碳排放；在電網(wǎng)建設、運營和維護過程中通過信息技術(shù)實時監(jiān)控電網(wǎng)設備運行的環(huán)保指標，并將其納入供應商的績效評價體系中，引領電網(wǎng)物力集約化向節(jié)能環(huán)保方向轉(zhuǎn)型升級，從而實現(xiàn)整個供應過程的低碳化。

2 國網(wǎng)公司物力集約化的特點

國網(wǎng)公司物力集約化管理是指從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，為加強物力資源管理，實現(xiàn)企業(yè)物力資源的經(jīng)濟獲取、有效利用與合理處置，以資源整合、系統(tǒng)統(tǒng)籌、集約管控為管理主線，圍繞企業(yè)物力資源形成的管理體系，主要包括：計劃、采購、供應、質(zhì)量、倉儲、配送、廢舊物資處置、供應商關(guān)系等管理內(nèi)容，其理論基礎是供應鏈管理。

據(jù)國家能源局統(tǒng)計，2015年全國裝機容量達到15.0673億千瓦（未包含新疆生產(chǎn)建設兵團、陜西地方電力公司供電區(qū)域），全年發(fā)電量達到5.55萬億千瓦時。面對如此龐大的電網(wǎng)系統(tǒng)，國網(wǎng)公司作為特大型電網(wǎng)企業(yè)，每年需要采購大量物資設備進行新網(wǎng)架建設以及現(xiàn)有網(wǎng)架的維護和升級改造。國網(wǎng)公司的物力集約化管理具有采購規(guī)模龐大、物資種類繁多、技術(shù)標準多樣和供應商管理復雜等特點。

2.1采購規(guī)模龐大

國網(wǎng)公司采購規(guī)模龐大。例如，國網(wǎng)公司年度物資采購規(guī)模達到3，000億元，需要上萬家供應商提供相應的產(chǎn)品和服務，由公司總部、網(wǎng)省公司兩級實施采購。

2.2物資種類繁多

國網(wǎng)公司根據(jù)電網(wǎng)項目建設、運營維護和升級改造的具體情況進行物資采購，供應商需要通過資質(zhì)能力核實的物資涵蓋一次設備、二次設備、裝置性材料、儀器儀表、裝置性材料及輔助設備設施六大類58種物資。

2.3技術(shù)標準多樣

電網(wǎng)物資作為特殊戰(zhàn)略物資，技術(shù)標準多樣。例如一次設備、二次設備、裝置性材料、儀器儀表等共有39個對應標準，再細分為一次設備包括變壓器、互感器、斷路器、隔離開關(guān)等17個標準，二次設備包括變電站保護類等8個標準，裝置性材料包括桿塔、導地線、絕緣子等10個標準等。

2.4供應商關(guān)系管理復雜

為了保障電網(wǎng)物資的供應需求，適應外部監(jiān)管環(huán)境的要求，國網(wǎng)公司需要對參與招投標的供應商進行資質(zhì)能力核實、物資質(zhì)量監(jiān)督以及供應商績效評價等管理工作。由于電網(wǎng)供應商數(shù)量十分龐大，供應產(chǎn)品種類繁多，招投標資質(zhì)審核、供應商績效評價工作量大等因素，供應商關(guān)系管理十分復雜。

3 節(jié)能環(huán)保在國網(wǎng)公司物力集約化的具體實施

由于國網(wǎng)公司物資物力集約化具有上述特點，所以需要一套符合實際的節(jié)能環(huán)保管理方法對其進行管理?，F(xiàn)根據(jù)國網(wǎng)公司物力集約化的實際情況，將環(huán)保指標納入到采購前供應商資質(zhì)核實，實際運營過程中的能效監(jiān)控，和資產(chǎn)全壽命周期供應商績效評價三個階段，探討節(jié)能環(huán)保在國網(wǎng)公司物力集約化管理的應用實施。如圖1所示。

3.1招標前的環(huán)保資質(zhì)核實

環(huán)保資質(zhì)核實是節(jié)能環(huán)保在電網(wǎng)物力集約化管理的基礎。2010年起，國網(wǎng)公司在招標采購環(huán)節(jié)開始組織對供應商的資質(zhì)能力核實，但局限于供應商的基本信息、財務信息、產(chǎn)能和業(yè)績等方面，并沒有將環(huán)保指標納入資質(zhì)核實體系。隨著環(huán)保要求的深化，供應商環(huán)保資質(zhì)和物資能耗標準核實將成為未來物力集約化環(huán)保管理的重要內(nèi)容。

3.1.1供應商環(huán)保資質(zhì)的核實

供應商環(huán)保資質(zhì)核實是通過文件核實和現(xiàn)場核實的方式，對于供應商環(huán)保資質(zhì)文件和實際生產(chǎn)環(huán)保水平進行考察的過程。選擇具有環(huán)保資質(zhì)認證的供應商能夠有效提高評標環(huán)節(jié)效率，降低采購產(chǎn)品或服務造成的環(huán)境風險，有利于整合供應商的資源和環(huán)保技術(shù)建設節(jié)能電網(wǎng)、降低碳排放。

然而，目前國網(wǎng)公司供應商的資質(zhì)核實局限于技術(shù)資質(zhì)，例如《供應商資質(zhì)能力核實標準》等，尚未建立環(huán)保資質(zhì)專項考評標準?？晒┙梃b的環(huán)保資質(zhì)認證有ISO14001環(huán)境管理體系認證以及環(huán)保工程專業(yè)承包企業(yè)資質(zhì)等級標準等。因此，國網(wǎng)公司可以依據(jù)實際盡快組織供應商環(huán)保資質(zhì)標準的設立，也可以參考現(xiàn)有的環(huán)保認證標準，將其納入到資質(zhì)核實的體系中，選拔節(jié)能環(huán)保的供應商。

3.1.2入網(wǎng)物資環(huán)保認證的核實

采購物資通過環(huán)保認證或者能源效率認證是實現(xiàn)電網(wǎng)節(jié)能環(huán)保的直接手段。通過采購符合節(jié)能環(huán)保要求的電網(wǎng)設備物資能夠直接降低電網(wǎng)能耗，從而降低碳排放。

目前，電網(wǎng)物資產(chǎn)品尚未有具體的環(huán)保能耗標準，可供參考的主要有能效標識產(chǎn)品和環(huán)境認證標志產(chǎn)品。由國家發(fā)改委和質(zhì)檢總局的產(chǎn)品能耗等級標識是產(chǎn)品能耗的認證，一級能效最優(yōu)，五級為最低準入要求；由國家環(huán)保部認證的環(huán)境保護標志產(chǎn)品則在同類產(chǎn)品總具有低毒少害，節(jié)約資源等環(huán)保優(yōu)勢，二者是我國目前主要的產(chǎn)品環(huán)保認證標準。《中華人民共和國實行能源效率標識的產(chǎn)品目錄（第六批）》就將電網(wǎng)主要采購物資電力變壓器收錄在內(nèi)。其依據(jù)GB24790-2009電力變壓器能效限定值及能效等級進行分類，適用于GB 24790的現(xiàn)行有效版本所規(guī)定的額定頻率為50 Hz、電壓等級為35kV～220 kV、額定容量為3150 kV?A及以上的三相油浸式電力變壓器。

因此，在滿足技術(shù)條件的基礎上，國網(wǎng)公司應優(yōu)先選用具有環(huán)境認證或能效更高的產(chǎn)品；對于能效標識尚未覆蓋的重要設備、物資，國網(wǎng)公司也可以組織專家和相關(guān)部門制定相關(guān)標準，或參照目前主流產(chǎn)品的實際功耗，作為環(huán)保指標的參考依據(jù)。

3.2實際運營過程中的能效監(jiān)控

將節(jié)能環(huán)保效果納入質(zhì)量監(jiān)督機制是實現(xiàn)電網(wǎng)節(jié)能環(huán)保化的必然要求。將節(jié)能環(huán)保效果納入考評，需要對供應商提供的物資進行質(zhì)量監(jiān)督檢驗，并在使用過程中碳排放水平、實際能耗進行科學有效的測量，實現(xiàn)全過程管控。

一方面，需要將環(huán)保指標納入質(zhì)量監(jiān)督機制，通過檢測中心進行節(jié)能環(huán)保專項測試，確保入網(wǎng)物資實際節(jié)能水平與采購標準相符；另一方面，需要將環(huán)保指標作為電網(wǎng)監(jiān)控指標，依靠先進的傳感器技術(shù)、通訊技術(shù)和計算機技術(shù)等，對于實際使用中的電網(wǎng)設備和物資進行能效監(jiān)控，將其實際能耗水平作為評定其節(jié)能水平的主要依據(jù)。電網(wǎng)物資設備的實際能耗關(guān)系到國網(wǎng)公司自身的低碳化發(fā)展目標，在運營過程中的嚴格監(jiān)控能效也有利于國網(wǎng)公司發(fā)現(xiàn)能耗關(guān)鍵節(jié)點，進而選用更節(jié)能環(huán)保的產(chǎn)品進行改進優(yōu)化。

3.3資產(chǎn)全壽命周期的供應商績效評價

將環(huán)保指標納入供應商績效評價是實現(xiàn)電網(wǎng)節(jié)能環(huán)?；闹攸c，也是建立供應商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的重要舉措。通過將環(huán)保資質(zhì)認證、物資實際在網(wǎng)運行中降低碳排放的實際數(shù)據(jù)以及資產(chǎn)全壽命周期的環(huán)保成效等進行量化評分，加入到供應商績效評價中，并加強環(huán)保評價結(jié)果與評標對接，實現(xiàn)節(jié)能環(huán)保在物力集約化管理發(fā)展中的良性循環(huán)。

供應商績效評價方法較多，主要有數(shù)據(jù)包絡分析（DEA）、層次分析法（AHP）、模糊集理論、遺傳算法和數(shù)學規(guī)劃等單個方法，以及他們的集成方法。通過將節(jié)能環(huán)保一級指標納入評價體系，對環(huán)境認證、能耗效率、資源回收利用率等細分指標量化評分，能夠較好地實現(xiàn)對供應商的節(jié)能環(huán)?？冃Э己?。目前，國網(wǎng)公司正在不斷深化物力集約化發(fā)展，而電網(wǎng)物資的全過程把控也貫穿著整個資產(chǎn)的全壽命周期，將節(jié)能、降低碳排放等具體指標納入到供應商的量化評價中，有利于更好地建立供應商關(guān)系分級分類評價標準。由于綠色績效與未來評標對接，因此可以激勵供應商充分利用自身的資源和優(yōu)勢，加大節(jié)能環(huán)保的創(chuàng)新投入，開發(fā)環(huán)保型、節(jié)約型和高效型產(chǎn)品，形成物力集約化低碳化發(fā)展的良性循環(huán)。

4 結(jié)語

節(jié)能環(huán)保在國網(wǎng)公司物力集約化管理實施應用中應該緊密圍繞節(jié)約能耗、降低碳排放這一核心目標，將環(huán)保指標納入采購前資質(zhì)核實，實際運營過程中的能效監(jiān)控，和資產(chǎn)全壽命周期供應商績效評價中，一方面，有利于整合物力集約化資源，通過更節(jié)能環(huán)保的設備或服務直接節(jié)約能耗、降低碳排放，提升環(huán)保水平；另一方面，能夠推進供應商提升自身環(huán)保能力建設，加大環(huán)保技術(shù)創(chuàng)新力度，發(fā)展環(huán)保型、節(jié)約型和高能效產(chǎn)品，推動整個物力集約化管理的環(huán)保轉(zhuǎn)型升級，為建設資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會做出貢獻。

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【關(guān)鍵詞】一體化數(shù)據(jù)共享；過程管理

【中圖分類號】F284【文獻標識碼】A【文章編號】1002-8544（2015）08-0100-01

本文是以建設單位角度分析項目管理一體化信息管理的控制。在項目的實施過程中，參與方有：建設單位、監(jiān)理單位、施工單位、分包單位、供應商等。由于以下原因使得建設單位的項目管理存在需要解決問題：建設單位實施目標管理需要掌握和解決各參與方的管理進度；建設單位處理不同施工參與單位的交叉施工協(xié)調(diào)事宜；建設單位對現(xiàn)場管理信息的反饋需求。項目各參與方都有各自的管理體系，且根據(jù)各參與方的實力不同，其管理體系的復雜成度也不一樣，各有側(cè)重。其中最重要的是建設單位的管理體系和施工單位的管理體系。在這兩個管理體系中施工單位的管理體系主要側(cè)重于其內(nèi)部的材料、技術(shù)、物資、資金的管理，一般不與他人共享，而建設單位主要側(cè)重于進度管理和質(zhì)量管理，要求細致可控。實施進行以建設單位項目管理為主的一體化信息管理體系建設，其依據(jù)有：施工承包合同、監(jiān)理實施細則、實施性施工組織設計、分包合同、項目清單、施工驗收規(guī)范等。思路如下：（1）在招標文件及承發(fā)包合同中約定項目實施信息管理的條款①包括信息管理實施細則；②包括信息管理實施的責任；③包括信息管理實施與工程款支付的聯(lián)系。（2）申請項目管理網(wǎng)站及設置項目信息管理軟件因項目管理可以采用租用服務器。（3）進行項目信息管理如何定義項目信息管理軟件的內(nèi)容是最基本的環(huán)節(jié)，各參與方都需要登錄項目信息管理平臺進行管理和反饋。

一、軟件定義功能如下

（1）按類別設置用戶權(quán)限①用戶類別：建設單位、監(jiān)理單位、施工單位、分包單位、供應商；②用戶權(quán)限類別：建設單位項目負責人權(quán)限、專業(yè)工程師權(quán)限、總監(jiān)理工程師權(quán)限、專業(yè)監(jiān)理工程師權(quán)限、施工（分包）單位項目經(jīng)理權(quán)限、技術(shù)負責人權(quán)限、施工員（質(zhì)檢員）權(quán)限、供應商權(quán)限、各單位資料員權(quán)限。（2）根據(jù)合同定義各單位施工內(nèi)容（3）設置以單位工程為基礎的信息錄入反饋機制①設置單位工程為一級目錄；②設置分部工程為二級目錄（參照清單計價辦法）；③設置分項工程為三級目錄（參照合同清單）；④設置定額為四級目錄（參照合同清單、消耗量定額、施工規(guī)范。（4）設置目錄屬性①一級目錄屬性：單位工程名稱、建筑形式、建筑面積、層數(shù)、（戶號）、全部參與單位；②二級目錄屬性：分部工程名稱、參與單位；③三級目錄屬性：合同清單編號、合同清單名稱（含簽證增加項目）、合同清單特征、合同清單數(shù)量、合同清單單位、合同清單內(nèi)容、參與單位（審批權(quán)限、申請權(quán)限）、協(xié)調(diào)要求、照片上傳功能；④四級目錄屬性：工序內(nèi)容、工序做法、照片上傳功能、參與單位（審批權(quán)限、申請權(quán)限）。（5）設置以三、四級目錄為基礎的施工人數(shù)、質(zhì)量、安全、進度、工程款支付的提交、審核權(quán)限（6）設置目錄管理項目①可以以部位設置：如地下室一區(qū)、地下室二區(qū)；②可以以樓層設置：如地上一層、地上二層、屋面層。（7）設置輔助工能①即時信息溝通功能（各參與方都可面對特定用戶及特定人員定向、全員）；②信息定時響應系統(tǒng)；③生成報表（含日報、周報、月報、季報、年報、重要節(jié)點報表）及打印功能。

二、軟件功能實施路徑

（1）建設單位單位工程的一~四級目錄，且三、四級目錄權(quán)限處于關(guān)閉狀態(tài)；（2）按建設單位和監(jiān)理單位認可的工期節(jié)點由施工單位根據(jù)棄置的目錄管理項目經(jīng)進行申請（提交申請），經(jīng)監(jiān)理和建設單位同意申請（打開關(guān)閉狀態(tài)的三、四級目錄）；（3）按天由施工單位施工員權(quán)限（分包單位、供應商）根據(jù)現(xiàn)場實際情況填寫施工記錄（同施工日記相），由施工單位按分部分項工程由施工單位項目經(jīng)理權(quán)限或技術(shù)負責人權(quán)限審核；填寫時間分上午填寫、下午填寫、完成填寫（三、四級目錄）；（4）按天由監(jiān)理單位根據(jù)現(xiàn)場按分部分項工程由總監(jiān)理工程師或監(jiān)理工程師對施工單位的填寫記錄進行復核、自行檢查結(jié)果（三、四級目錄）、及時復核；（5）按天由建設單位工程師和項目負責人權(quán)限進行復核；（6）打印報表保存。

三、通過軟件功能可以實現(xiàn)的目標

（1）一體化信息管理協(xié)作平臺：抽取項目參與各方數(shù)據(jù)需求的共同項目，簡潔明了；（2）及時化信息反饋收集平臺：按天收集項目實施工信息數(shù)據(jù)；（3）可視化信息管理統(tǒng)計平臺：可供項目各參與方現(xiàn)場管理人員和公司管理人員掌握施工實際情況；（4）精細化信息管理控制平臺：通過項目屬性的設置，達到建設單位項目管理所需要的深度和廣度，有效調(diào)動各參與方管理人員工作的積極性及責任心；（5）項目實施信息的協(xié)調(diào)作用：通過定向和全員可以及時通知相關(guān)人員進行協(xié)調(diào)處理各類問題，增加對重點問題的關(guān)注度和解決速度；（6）對項目質(zhì)量、安全、進度的管理：質(zhì)量和安全通過施工單位自檢填寫、監(jiān)理單位復檢（文字和照片）填寫進行及時控制，避免了現(xiàn)場實際管理中責任單位忽視口頭通知的弊病。

四、項目各參與方通過軟件達到的目的

（1）施工單位：將質(zhì)量、安全、進度管理廣播化，內(nèi)部問題明確化，通過數(shù)據(jù)公開可以加強對班組的管理并提供詳細的依據(jù)，并隨時可查、可控。通過網(wǎng)絡平臺可隨時錄入數(shù)據(jù)，使得檢查工作內(nèi)業(yè)潔化?？蓪⑵脚_數(shù)據(jù)與本單位管理平臺進行數(shù)據(jù)共享，便于項目管理各管理層對項目情況明了化，自身職責明確?？蓪⑿枰渌涮讍挝粎f(xié)助的工作進行廣播，便于相關(guān)責任主體、監(jiān)理和建設單位進行主動跟進。（2）監(jiān)理單位：通過軟件平臺，可以隨時掌握和控制施工單位的施工情況。可以以文字和照片的形式反映現(xiàn)場施工存在的問題，并通過軟件功能向施工單位的不同管理層級進行提示和要求。以平臺數(shù)據(jù)對施工作業(yè)面、交叉施工情況進行協(xié)調(diào)，確保對施工單位的管理力度。可以對現(xiàn)場施工詳細過程情況予以留存，為質(zhì)量分析、安全檢查、進度管控提供真實數(shù)據(jù)，避免在項目管理過程中和不同責任單位打嘴吧仗，無依據(jù)可查?？蓪蝹€部位和施工過程及時提出整改要求、存在問題、質(zhì)量后果，以數(shù)據(jù)說服責任方。（3）建設單位：通過軟件平臺，可以隨時掌握和控制項目施工情況，通過指令系統(tǒng)明確下達各種指令，使得各種口頭通知書面化，嚴謹化。

五、軟件實施基礎

（1）現(xiàn)場互聯(lián)網(wǎng)的設置：由建設單位架設現(xiàn)場網(wǎng)絡并維護；（2）軟件應用的培訓：由建設單位進行相關(guān)培訓及應用服務；（3）個人聯(lián)網(wǎng)設備的配置：建設單位在合同中約定由各參與單位自行配置符合軟件運行要求的手持終端（平板電腦、大屏智能手機等）。（4）必須與責任單位明確進行軟件數(shù)據(jù)申報的責任，與工程進度款掛鉤。

六、結(jié)語

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關(guān)鍵詞：汽車零部件 制造 成本 控制

近年汽車行業(yè)已成為推動中國經(jīng)濟發(fā)展的一股重要力量，這也加劇了行業(yè)的競爭，對汽車制造商以及其供應鏈上附著的汽車零部件制造廠商們而言最大的挑戰(zhàn)，價格是最大的挑戰(zhàn)。隨著汽車整車紛紛降價，汽車零部件制造廠也被要求大幅降價。但是市場上原材料價格的高漲，人工成本的不斷提高，加之激烈的行業(yè)競爭使汽車零部件行業(yè)的生存的壓力加大。這些因素都決定了汽車零部件行業(yè)的定價不再是售價=成本+利潤，即成本基礎上加上一定額度的利潤形成了售價；而是利潤取決于用戶可接受的價格減去企業(yè)的全部運營成本，即利潤=售價-成本，要想產(chǎn)品被用戶接受必須售價讓用戶接受，要想獲取利潤必須降低成本。汽車零部件企業(yè)要想生存發(fā)展，提高成本管理水平已經(jīng)成為必由之路。

在汽車零部件制造行業(yè)激烈的競爭環(huán)境下，汽車零部件制造企業(yè)需要持續(xù)以高性價比產(chǎn)品迎接市場挑戰(zhàn)；打造高性價比產(chǎn)品不但需要降低現(xiàn)有產(chǎn)品成本，還需要確保產(chǎn)品的低成本、高質(zhì)量、高用戶價值，只有擴展、延伸成本管理的范圍和領域，全面提升成本管理水平才能在競爭中取勝。這樣就產(chǎn)生了一種全成本管理體系的理念。全成本管理體系包括全價值鏈成本管理和全生命周期成本管理，通過ERP系統(tǒng)提供支持，以相應的組織、制度、文化、隊伍為基礎。

將成本管理擴展至價值鏈全過程，實現(xiàn)價值形成的全成本管理體系。

首先，開展供應商能力培養(yǎng)，將成本管理向前延伸至整個供應鏈。產(chǎn)品成本管理僅靠零部件制造企業(yè)是無法全面完成的，只有提升價值鏈的整體競爭能力和收益水平，實現(xiàn)制造商與供應商、客戶的持久共贏才能實現(xiàn)全成本控制。在建設全成本管理體系的過程中，對企業(yè)外部的價值鏈形成環(huán)節(jié)主要是本著“共贏”的理念，通過其次，持續(xù)供應商能力培育、建立核心供應商戰(zhàn)略資源和加強對銷售環(huán)節(jié)的管理控制來實現(xiàn)；對企業(yè)內(nèi)部的價值鏈形成環(huán)節(jié)，通過持續(xù)深入的改進來實現(xiàn)。

其次，持續(xù)深入改進制造全過程的成本管理。價值鏈形成的一個重要環(huán)節(jié)是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)制造過程，也是企業(yè)最可控的部分。生產(chǎn)制造過程中，從成本發(fā)生的階段看，可分為采購成本、倉儲物流成本、加工成本等。因此，要在各個環(huán)節(jié)進行控制，通過預算與核算的管理，重點做好投入產(chǎn)出分析，控制異常消耗，提高生產(chǎn)率。深入開展變動成本的采購價格和定額管理，持續(xù)優(yōu)化外購零件的采購降成本，細化零件數(shù)量管理。主要措施是細化訂貨方式和加強BOM定額管理。細化訂貨方式是指正常訂貨與異常訂貨分開，正常生產(chǎn)訂貨依據(jù)BOM和生產(chǎn)計劃，由信息系統(tǒng)自動生成看板，不能人為改動；除正常生產(chǎn)訂單外的其他訂貨計劃要經(jīng)特殊審批，ERP系統(tǒng)設置審批點，量化采購數(shù)量差異，進行投入產(chǎn)出分析，達到控制異常訂貨的目的。加強BOM即定額管理是指制定和改善BOM的管理及使用流程，及時、準確、完整維護。

加強物流規(guī)劃設計管理和庫存管理，降低物流成本，基本原則是物流、信息流、資金流相統(tǒng)一。針對不同結(jié)算點的物料建立相應的管理制度，做好物料信息記錄。制定基礎零件占用數(shù)量標準，包括車間工位占用數(shù)量標準，生產(chǎn)線占用數(shù)量標準，物流區(qū)占用數(shù)量標準，倉庫占用數(shù)量標準等，解決區(qū)域物流賬務標準，便于盤點，及時掌握物資盤虧盤盈。制定收發(fā)存管理制度，做到賬、物、卡相符，并建立物資積壓、盤盈、盤虧的處理流程和制度。

深化成本核算管理，算精算準成本。成本核算是成本管理工作的重要組成部分，成本核算過程是對生產(chǎn)經(jīng)營過程中各種耗費如實反映的過程，核算的準確與否直接影響企業(yè)的成本預測、計劃、改進等控制工作，同時對企業(yè)的成本決策、經(jīng)營決策產(chǎn)生重大影響。汽車零部件企業(yè)應加強車間二級核算、細化成本結(jié)構(gòu)，規(guī)范各種基礎管理規(guī)章制度。借助ERP管理平臺，提高核算準確性。及時發(fā)現(xiàn)核算中暴露的問題，成本管理體系進行改善。

提高資源利用率，提升勞動生產(chǎn)率，實施內(nèi)部制造成本控制，將制造成本控制在工序。分工序建立各項消耗標準，以標準來規(guī)范實際消耗，并不斷優(yōu)化標準，降低內(nèi)部制造成本浪費水平。主要管理方法是建立工序成本控制模型，通過模型的建立與運行形成內(nèi)部制造成本控制體系能力。

可見，汽車零部件制造企業(yè)通過對價值鏈前段的采購成本、供應鏈中間的生產(chǎn)制造及物流成本及價值鏈后端的銷售環(huán)節(jié)的成本費用的控制達到了全價值鏈成本控制體系的建立。

汽車零部件制造業(yè)全成本控制的另一部分是將成本管理擴展至產(chǎn)品生命周期全過程，實現(xiàn)全生命周期控制。

汽車業(yè)有一個廣泛的共識就是產(chǎn)品成本的80%在產(chǎn)品工藝設計過程已經(jīng)決定，產(chǎn)品工藝設計結(jié)束后只有20%的成本改善機會。其實。從產(chǎn)品工藝設計到生產(chǎn)準備結(jié)束，產(chǎn)品的95%的成本已經(jīng)確定。這表明產(chǎn)品形成階段決定了產(chǎn)品成本的絕大部分，要想實現(xiàn)產(chǎn)品成本的有效控制，成本管理必須從生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)前移至產(chǎn)品形成過程。同時，從產(chǎn)品實物制造開始到產(chǎn)銷經(jīng)營過程的成本控制，由于改善難度更大，同樣需要深透研究。

將成本管理向前延伸至產(chǎn)品形成階段，涵蓋產(chǎn)品制造工藝設計和生產(chǎn)準階段。汽車零部件制造行業(yè)通常從客戶即整車制造廠處得到的產(chǎn)品訂單通常是客戶已經(jīng)設計好的圖紙或成型的樣件，零部件制造商只是將設計出規(guī)定產(chǎn)品的制造工藝，從而實現(xiàn)批量生產(chǎn)和銷售。在產(chǎn)品實物制造之前的醞釀狀態(tài)就是制造工藝設計。在這個過程中依據(jù)產(chǎn)品性能的要求選擇原材料的材質(zhì)和型號，原材料的選用決定了將來采購價格的高低。同時，制造工藝的設計要考慮將來制造過程中所使用的機器設備，是新購還是使用現(xiàn)有設備，這個環(huán)節(jié)決定了投資成本的高低。此外，產(chǎn)品制造工序的設計要考慮到工藝的復雜程度，工序數(shù)量的多少，這些直接決定了制造工人的技術(shù)水平及工人數(shù)量的多少，即人工成本在此處已經(jīng)決定了?？梢姡に囋O計階段是成本形成的重要階段。

在生產(chǎn)準備階段，著重控制投資，完善BOM和定額管理、物流管理、優(yōu)化零部件成本、確定零部件正式供貨價格、內(nèi)部制造成本標準定額。同時，維護設計變更產(chǎn)生的成本變化，通過價格分析，到供應商實物核算，優(yōu)化每個零件的成本。按預算和目標成本對產(chǎn)品和技術(shù)方案進行整體控制，設計并優(yōu)化工藝方案，重點控制投資，并制定內(nèi)制成本定額；設計并優(yōu)化物流方案，形成物流成本定額。通過這些優(yōu)化后的成本目標對產(chǎn)品實物的成本進行控制。

在產(chǎn)品實物形成階段即制造環(huán)節(jié)，按照制造工藝安排生產(chǎn)。借助ERP平臺，以銷售訂單為起點，通MTO運算，按BOM 進行物料發(fā)放及人工費用的統(tǒng)計，所有的成本發(fā)生都是按照預先的工藝進行，把實物制造成本控制在計劃內(nèi)。同時建立成本中心和預算中心，建立產(chǎn)品成本計劃于控制體系。在ERP系統(tǒng)內(nèi)建立按部門、車間-車型平臺為單位的成本中心，通過它歸集、分配或分攤間接費用到最終完工產(chǎn)品上，解決了以往費用多采用分攤方式造成的成本偏差，保證了實際成本核算的精度；通過編制成本中心費用計劃，為計劃成本的計算提供支撐。建立預算中心，對費用的發(fā)生進行有效控制。通過預算中心、成本中心費用的發(fā)生情況，進行數(shù)據(jù)的積累，為下年度的預算編制提供了科學的依據(jù)，為部門、車間建立成本標準，進行成本改善提供了有力的數(shù)據(jù)支撐。

將產(chǎn)品成本管理向后延伸至產(chǎn)品實物形成以后隨主機廠車型改進的各階段，直到隨主機廠車型退出市場。汽車量產(chǎn)后產(chǎn)品將直接面向市場，獲得市場反饋，雖然產(chǎn)品成本的絕大部分已經(jīng)形成，但仍然有機會在經(jīng)營過程中借助年型車或新品種的推出持續(xù)改善。汽車零部件制造企業(yè)在車輛改型過程中同樣也要根據(jù)汽車主機廠的要求隨之改進，在這個環(huán)節(jié)中汽車零部件企業(yè)要做到產(chǎn)品庫存不要過大，隨時適應主機廠的改型變化，避免產(chǎn)品積壓浪費。及時掌握主機廠改型信息，既能將原車型的零部件產(chǎn)品銷售又不能造成新舊車型過程中零部件供應產(chǎn)生缺口。