導語：如何才能寫好一篇獨立核算的經(jīng)營模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，鐵路的跨越式發(fā)展改革不斷推進，貨物運輸量呈現(xiàn)出不斷增長的態(tài)勢，而鐵路的運營方式也正逐步走向市場化，給鐵路貨運帶來了良好的發(fā)展機遇，同時也對鐵路貨運管理提出了更高的要求，因此，鐵路貨運改革勢在必行。而貨運中心是改革下誕生的新興機構(gòu)，必定被賦予改革的重任。

成立貨運中心并作為以盈利為主的獨立物流企業(yè)，是改善鐵路部門不良現(xiàn)狀的好辦法。貨運中心是鐵路貨運系統(tǒng)中直接面向客戶和市場的窗口，因此，貨運中心如何整合資源、理順管理關(guān)系，開拓營銷業(yè)務(wù)，有效發(fā)揮整體合力，是實現(xiàn)鐵路貨運改革的重要問題。鐵路局可以通過改進財務(wù)清算辦法進行財務(wù)管理，建立起適應(yīng)貨運中心的財務(wù)管理模式。

二、鐵路部門傳統(tǒng)財務(wù)清算方法的利弊

鐵路部門目前的財務(wù)清算方法是：實行“收支兩條線”的管理模式，即以客、貨運輸收入為主要來源的營業(yè)收入逐級、全部上繳鐵路局，最終上繳鐵路總公司，這些產(chǎn)生收入的單位主要集中在以客運業(yè)務(wù)為主的各大車站，如北京站、北京西站等，和以貨物運輸業(yè)務(wù)為主的車務(wù)段、貨運站，如通州西車務(wù)段、豐臺西站等。而為鐵路客、貨運輸提供服務(wù)的機務(wù)、車輛、工務(wù)、供電、電務(wù)等鐵路局下屬基層單位則是產(chǎn)生支出的單位，根據(jù)實際完成的工作量指標及鐵路局制定的工作量定額來與鐵路局進行費用清算，這其中包括：人員工資以及各種附加費、固定資產(chǎn)折舊費、為運輸業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)提供服務(wù)而發(fā)生的材料、燃料支出等各項費用，而以此為依據(jù)確定的數(shù)據(jù)作為運輸清算收入進行帳務(wù)處理，因此，在支出單位，財務(wù)收支基本平衡，即運輸清算收入約等于實際運輸?shù)目傊С觥?/p>

這種財務(wù)清算辦法可以使鐵路局處于收入分配的主體地位，有利于鐵路局集中和掌控資源，掌握了主動權(quán)就有利于控制整體的成本支出。但是，由于要將客、貨運輸?shù)目傮w收入全部上繳，各個基層單位就成為了為完成工作指標而存在的單純下屬部門，并不完全算是盈利單位，這在一定程度上削弱了基層單位員工的工作積極性和盈利動力。

隨著鐵路貨運體制的改革，這種財務(wù)清算辦法已經(jīng)無法滿足市場經(jīng)濟條件下鐵路部門的發(fā)展需求，因此，改進財務(wù)清算模式就成了實現(xiàn)鐵路投資主體多元化、企業(yè)自主經(jīng)營的核心問題。

三、改進財務(wù)清算方法的對策

改進鐵路局財務(wù)清算方法的具體對策是：根據(jù)各個基層單位具體工作內(nèi)容和性質(zhì)，分別將其確定為盈利中心與成本中心。被確定為盈利中心的單位需要完成盈利工作，完成鐵路局下達的利潤指標；而被確定為成本中心的單位則需要根據(jù)鐵路局下達的工作指標進行成本控制，實行成本核算，以真實反映收支情況。

這種分別下達不同指標的方法有利于各基層單位找準自己的定位，明確自己的工作內(nèi)容，易于根據(jù)指標開展工作，而且，被劃分為盈利中心的單位也會積極通過增加收入、節(jié)省開支等手段去努力完成利潤指標，有利于提高員工的工作積極性和主動性。

因此，成立貨運中心是鐵路貨運部門改變運輸經(jīng)營模式和直接參與市場競爭的必要手段，它應(yīng)該是以盈利為主的物流單位，不能完全將它視為鐵路局的下屬部門或是其他基層單位。貨運中心是為了盈利而存在的，為此有必要改進財務(wù)清算辦法，提高財務(wù)管理水平，從而激發(fā)貨運中心的活力，努力爭搶市場和創(chuàng)造效益，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，擴大經(jīng)營利潤，從而實現(xiàn)鐵路局整體利潤空間的上升。

四、改進鐵路貨運部門財務(wù)管理模式的設(shè)想

1.優(yōu)化財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

貨運中心由貨運站、裝卸公司和物流公司三部分組成。由于其下屬員工數(shù)量眾多，工作地點點多線長，所以目前多數(shù)采取的是集約化的管理核算形式。即，每個單位只設(shè)置一個會計部門和銀行帳戶，用來對本單位所有經(jīng)營活動進行會計處理，并分別按月度、季度、年度完成會計報表，逐級上報鐵路局。這樣的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)過于單一，能夠進行的會計工作也不多，而且存在工作效率低下，節(jié)奏拖沓等弊端，顯然無法滿足貨運中心的發(fā)展經(jīng)營需要，所以，應(yīng)該進行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

財務(wù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的主要思路是，建立貨運中心和隸屬于貨運中心的經(jīng)營中心，分設(shè)上下兩級的會計組織機構(gòu)，其中，貨運中心以宏觀控制為主，經(jīng)營中心作為主管經(jīng)營的主體部門，以實現(xiàn)利潤為主，充分發(fā)揮盈利職能，并建立起完善的激勵機制和約束機制，提升貨運中心的利潤空間。這種兩級制的優(yōu)勢是：

第一，符合財務(wù)精細化管理的需求。經(jīng)營中心作為直面市場的部門，承擔著完成利潤指標的責任，因此，經(jīng)營中心必須要有獨立的會計組織，實時掌握經(jīng)營中心的經(jīng)營情況，才能明確發(fā)展方向。另外，設(shè)定和完善有效的激勵機制和約束機制，充分調(diào)動經(jīng)營部員工的工作積極性，使他們主動完成目標甚至是超越目標。

第二，符合國家稅收制度的要求。由于貨運中心的管轄范圍很大，有的甚至跨越本省、市，而國家稅收制度要求，企業(yè)必須在經(jīng)營所在地進行登記注冊，才能領(lǐng)取發(fā)票和繳納稅款，所以貨運中心存在較大的稅收風險，而設(shè)立兩級財務(wù)組織則可以規(guī)避這樣的風險。

第三，更有利于貨運中心的發(fā)展。貨運中心財務(wù)部門重在宏觀控制，承擔管理和監(jiān)督的責任，而下屬經(jīng)營中心財務(wù)部門則重在落實利潤目標，主要負責經(jīng)營核算和成本控制。各部門各司其職，能夠更好地提高財務(wù)管理質(zhì)量，提升經(jīng)濟效益。

2.優(yōu)化財務(wù)核算模式

兩級財務(wù)組織結(jié)構(gòu)下，財務(wù)核算模式也必將形成兩級化，這種兩級化體現(xiàn)在：

第一，獨立核算收入。兩級財務(wù)核算模式下，收入進行獨立核算，從而實現(xiàn)使貨運中心成為獨立經(jīng)營的物流企業(yè)的目標。

第二，全成本獨立核算。這種成本核算是根據(jù)業(yè)務(wù)類別進行區(qū)分的，實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)的獨立成本核算，細化了核算內(nèi)容，更容易找出問題并及時采取措施，減少虧損或提升盈利空間。

第三，在運輸新產(chǎn)品時也要進行獨立核算，以加強分析新產(chǎn)品項目的盈利空間，保證今后貨運項目的健康拓展。因此，今后按運輸產(chǎn)品或?qū)＞€來進行獨立核算的方式將成為財務(wù)核算的核心內(nèi)容。

3.優(yōu)化資金管理模式

篇2

關(guān)鍵詞：鐵路貨運改革 貨運中心 財務(wù)管理模式

今年，鐵路總公司在全路范圍內(nèi)啟動了貨運組織改革，這次貨運組織改革打破傳統(tǒng)的貨運經(jīng)營理念，面向市場和客戶，以“前店后廠”的經(jīng)營模式，通過“敞開受理，簡化手續(xù)，一口價收費”等一系列舉措，實現(xiàn)“門到門”全程物流服務(wù)，提升鐵路在貨運市場的競爭力和市場份額。

上海鐵路局成立了9大貨運中心，將原隸屬于不同基層單位管理的貨運、裝卸和物流三大業(yè)務(wù)和人員整合成立貨運中心，作為面向客戶和市場的“前店”，承擔營銷客戶、承攬貨源的重任。貨運中心如何整合資源、理順管理關(guān)系，開拓營銷業(yè)務(wù)，有效發(fā)揮整體合力，實現(xiàn)改革的預(yù)期目標是當前面臨的重要課題。針對此次貨運業(yè)務(wù)由“站到站”運輸改為“門到門”運輸?shù)木薮笞兓?，財?wù)核算如何體現(xiàn)業(yè)務(wù)的變化，如何反映企業(yè)的經(jīng)濟效益，是財務(wù)部門要認真思考和研究的課題，從貨運中心實際工作出發(fā)，筆者認為貨運中心作為以經(jīng)營為主的物流企業(yè)，鐵路局可以改進財務(wù)清算管理辦法，建立適應(yīng)貨運中心業(yè)務(wù)發(fā)展的財務(wù)管理模式。

一、目前鐵路局財務(wù)清算辦法及利弊分析

由于鐵路運輸?shù)奶厥庑院蛷?fù)雜性，一批貨物從發(fā)送地到達目的地有可能經(jīng)過幾個鐵路局，因此鐵路局按照“管內(nèi)歸己，直通清算”及“誰提供服務(wù)收入歸誰”的原則確認營業(yè)收入，鐵路局的營業(yè)收入主要體現(xiàn)在車務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)計的客貨運輸總收入，而其他為鐵路運輸提供服務(wù)的機務(wù)、車輛、電務(wù)、工務(wù)等單位則不直接反映運輸收入?；鶎訂挝桓鶕?jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和內(nèi)容，完成鐵路局下達的工作量指標，同時根據(jù)路局確定的工作量掛鉤單價，計算掛鉤清算收入，連同路局核定的工資及附加費清算及按規(guī)定計提的折舊清算等，作為基層單位的運輸清算收入。鐵路局對基層單位下達財務(wù)收支平衡預(yù)算，即運輸清算收入應(yīng)等于實際運輸總支出。這是目前鐵路局對基層單位采用的財務(wù)清算辦法。

用掛鉤清算單價來平衡各基層單位的運輸清算收入強化了鐵路局的收入分配主體地位，有利于鐵路局集中掌握資源，在統(tǒng)籌分配上更有主動權(quán)，便于控制全局的總成本支出。但另一方面，由于車務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)的客貨運輸總收入全部上繳鐵路局，基層單位只是路局的“成本歸集中心”，它更關(guān)心完成上級下達的工作量指標取得的“成本有權(quán)支出”，而“經(jīng)營效益”并不完全掛鉤，一定程度上削弱了基層站段的工作積極性和創(chuàng)效動力。

二、改進鐵路局財務(wù)清算辦法的思路

此次鐵路貨改成立的貨運中心是鐵路改變運輸經(jīng)營摸式、參與貨運市場競爭的經(jīng)營主體，它的定位應(yīng)該是以經(jīng)營創(chuàng)效為主的物流企業(yè)，不能等同于鐵路局下屬的其他基層站段。企業(yè)的經(jīng)營目標是追求效益最大化，貨運中心應(yīng)該是“利潤中心”而不是“成本中心”，因此，有必要改進財務(wù)清算辦法，激勵貨運中心爭搶市場、爭創(chuàng)效益，充分發(fā)揮經(jīng)營主體的職能，從而實現(xiàn)鐵路局整體效益的提升。具體思路是：

根據(jù)各基層單位的工作性質(zhì)和內(nèi)容，分別確定為“利潤中心”和“成本中心”，對“利潤中心”單位下達收入利潤指標，“成本中心”單位根據(jù)完成工作量下達成本控制指標，實行全成本會計核算，真實反應(yīng)各單位收支利情況，最后報表在路局層面匯總形成路局的經(jīng)營結(jié)果。不同單位掛鉤不同的考核指標有利于各單位明確定位，找準努力方向，圍繞指標開展工作，同時，有利潤指標的單位會主動通過增收、節(jié)支等措施來努力完成經(jīng)營目標，工作積極性和主動性也會明顯提高。

三、改進貨運中心財務(wù)管理模式的設(shè)想

根據(jù)改進后的財務(wù)清算辦法，顯然貨運中心應(yīng)該是鐵路局重要的“利潤中心”。要實現(xiàn)這次貨改的目標，除了要建立以市場為導向的營銷機制、提供客戶滿意的運輸產(chǎn)品等一系列業(yè)務(wù)舉措外，企業(yè)的財務(wù)管理模式也必須要適應(yīng)經(jīng)營管理的需要。鐵路貨運改革才剛剛起步，貨運中心作為鐵路局下屬基層單位的管理模式只是過渡形式，最終必然走向公司化運營的模式，其財務(wù)管理模式可按照模擬法人來建立。

（一）財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

貨運中心是由原車務(wù)系統(tǒng)的貨運車間（貨運站）、裝卸公司和非運輸企業(yè)的物流公司三部分組成，有的還包括合資公司，管轄里程少則上百公里、多則上千公里，人員少則幾百人、多則二千多人，具有管轄范圍廣和人員眾多且經(jīng)營網(wǎng)點分散的特點。目前鐵路局對基層單位采取的是集約化的管理核算形式，每個單位設(shè)唯一的會計組織機構(gòu)和銀行帳戶，對本單位所有的經(jīng)營活動進行會計處理，按季形成會計報告交鐵路局，內(nèi)部經(jīng)營實體或車間都作為成本費用報銷點。這樣的組織結(jié)構(gòu)顯然不能滿足貨運中心作為“利潤中心”的經(jīng)營需要，應(yīng)設(shè)立貨運中心和經(jīng)營部兩級會計組織機構(gòu)，發(fā)揮經(jīng)營部作為“利潤分中心”的職能，通過完善激勵和約束機制，實現(xiàn)利潤最大化。主要優(yōu)點有：

一是符合劃小核算單位和精細化管理的要求。貨運中心下設(shè)的經(jīng)營部是直接面向市場的經(jīng)營實體，在公司化運營模式下相當于分公司的角色，它直接承擔著完成中心收入利潤指標的任務(wù)。所以經(jīng)營部應(yīng)該有獨立的財務(wù)機構(gòu)核算經(jīng)營成果，經(jīng)營部負責人只有掌握了收支經(jīng)營情況，讓他有“看得見摸得著”的感覺，才能進一步明確方向。中心再通過制訂以責定權(quán)、以效定利的激勵辦法，將經(jīng)營部的責權(quán)利統(tǒng)一起來，必能充分調(diào)動經(jīng)營部的積極性和創(chuàng)造性，主動完成創(chuàng)效目標。

二是符合現(xiàn)行的稅收征管制度要求。貨運中心的經(jīng)營范圍一般都跨地區(qū)，有的甚至還跨省經(jīng)營，按照稅收征管制度要求必須在經(jīng)營地注冊登記、領(lǐng)取發(fā)票和繳納稅款，但目前貨運中心只在機構(gòu)所在地注冊、匯總繳納稅款，雖說稅款未少交，但存在較大的稅收風險，涉稅事項協(xié)調(diào)困難。如果按經(jīng)營部設(shè)立會計核算機構(gòu)就可以避免這樣的風險，更有利于加強與地方稅務(wù)部門的協(xié)調(diào)溝通。

三是兩級財務(wù)機構(gòu)各司其職，更有效地發(fā)揮作用。中心財務(wù)部門工作重點在宏觀控制，側(cè)重于規(guī)范管理和監(jiān)督審計，經(jīng)營部財務(wù)部門工作重點在貫徹落實，側(cè)重于經(jīng)營核算和成本控制。兩級財務(wù)機構(gòu)上下協(xié)調(diào)，各司其職，有利于提高管理效率，提高經(jīng)濟效益。

（二）財務(wù)核算摸式

在兩級財務(wù)管理組織架構(gòu)下，自然地形成了中心和經(jīng)營部兩級財務(wù)核算模式，不過，這種財務(wù)獨立核算區(qū)別于其他基層單位的獨立核算。

一是營業(yè)收入的獨立核算。以往鐵路基層單位是沒有營業(yè)收入概念的，所有的運輸收入都上繳鐵道部，各單位只是按完成的工作量數(shù)據(jù)和路局下達的清算單價來確定自己的成本有權(quán)支出總額。貨運改革后，鐵路運輸服務(wù)的范圍內(nèi)容延長了，從“站到站”延伸到“門到門”，即增加了“門到站”和“站到門”的兩端服務(wù)內(nèi)容，鐵總將兩端服務(wù)收入仍劃歸鐵路局，因此根據(jù)服務(wù)項目，貨運中心要設(shè)立接取送達、裝卸、抑塵、倉儲、裝載加固等五項業(yè)務(wù)收入，并對照稅法確定不同的稅率，屬地納稅。隨著貨運改革的深入和“營改增”范圍的擴大，原來“站到站”的貨物運輸項目收入也必將轉(zhuǎn)入各貨運中心獨立核算，屬地納稅。這樣，貨運中心就具備了作為獨立經(jīng)營的物流企業(yè)的條件。

二是按業(yè)務(wù)類別的全成本獨立核算。企業(yè)存在的價值就是創(chuàng)造利潤，鐵路貨運組織改革的目的不管是優(yōu)化運輸組織、提高貨運份額、提升競爭力等等，最終應(yīng)該歸結(jié)在一點就是效益?，F(xiàn)有的鐵路貨運主營的鐵路貨物運輸業(yè)務(wù)和五項兩端服務(wù)業(yè)務(wù)是否盈利，盈利能力又如何，因此必須按業(yè)務(wù)類別作為獨立核算對象，通過直接成本對應(yīng)歸集，其他管理費用按人員比例或運輸工作量等分攤列入的方法，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)項目的收支利全成本核算，通過盈虧分析找出問題，從而有針對性地在成本支出環(huán)節(jié)上采取措施，減少虧損或提升盈利空間。另外，根據(jù)鐵路運力情況，在設(shè)計運輸新產(chǎn)品的過程中也同樣要獨立財務(wù)核算，加強項目的投入產(chǎn)出分析，今后按運輸產(chǎn)品或貨運專線進行獨立核算將是財務(wù)核算的主要內(nèi)容。

（三）資金管理模式

長期以來，鐵路運輸收入和支出采取收支兩條線管理，即基層單位開設(shè)若干運輸收入專戶，歸集運輸收入，每天上繳鐵路局，鐵路局再匯總上繳鐵道部；鐵道部根據(jù)各鐵路局完成的客貨運輸任務(wù)等指標下?lián)荑F路局運營支出資金，鐵路局再下?lián)芑鶎訂挝?。在這種管理模式下，資金管理高度集中，基層單位完全依靠路局撥款，往往鐵路局也利用資金來控制基層單位的成本支出。今后鐵路貨運改革的方向是確立鐵路局為法人的市場經(jīng)營主體，貨運中心作為非法人分支機構(gòu)按管轄區(qū)域開展經(jīng)營活動。傳統(tǒng)的收支兩條線的資金管理模式已不能適應(yīng)市場經(jīng)營的需要，建議在鐵路局層面實現(xiàn)收支一條線管理，貨運中心的收支實行資金差額上繳。簡單說，貨運中心是自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算的經(jīng)營實體，按照責權(quán)利相統(tǒng)一的原則，應(yīng)該有相對獨立的資金管理和使用權(quán)，鐵路局通過資金統(tǒng)一調(diào)度和內(nèi)部結(jié)算室來加強對貨運中心的資金監(jiān)管。這樣，貨運中心無論在業(yè)務(wù)經(jīng)營上還是在財務(wù)管理上有一定自，必然激發(fā)出更高的主動性和積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的根本目標。

四、結(jié)束語

當前，貨運中心作為鐵路改革的新生事物，面臨著由“生產(chǎn)型”向“經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變的課題，建立適應(yīng)市場經(jīng)營需要的財務(wù)管理模式將對貨運中心的業(yè)務(wù)經(jīng)營和長遠發(fā)展起著重要的推動促進作用。

參考文獻：

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    產(chǎn)品是個人稅優(yōu)健康保險業(yè)務(wù)的關(guān)鍵

    《辦法》明確,保險公司不得提供個人稅優(yōu)健康保險的保單貸款服務(wù),并應(yīng)對個人稅優(yōu)健康保險業(yè)務(wù)進行單獨核算,加強個人稅優(yōu)健康保險的資金管理,按照收支兩條線的要求,嚴格資金的劃撥和使用。

    保監(jiān)會相關(guān)負責人表示,產(chǎn)品是個人稅優(yōu)健康保險業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。《辦法》明確了個人稅優(yōu)健康保險產(chǎn)品管理原則,主要包括:一是保險公司應(yīng)按照長期健康保險要求經(jīng)營個人稅優(yōu)健康保險,不得因被保險人既往病史拒保,并保證續(xù)保。

    二是個人稅優(yōu)健康保險產(chǎn)品采取萬能險方式,包含醫(yī)療保險和個人賬戶積累兩項責任。之所以要設(shè)置個人賬戶,一是有利于吸引更多的年輕人投保,以使更多人享受到國家的優(yōu)惠政策;二是可以為被保險人積累一筆醫(yī)療費用,以減輕被保險人退休后的醫(yī)療負擔。

    三是醫(yī)療保險簡單賠付率不得低于80%。醫(yī)療保險簡單賠付率低于80%的,差額部分返還到所有被保險人的個人賬戶。這條規(guī)定主要是為了督促保險公司加強賠付管理,做到應(yīng)賠盡賠,使被保險人最大程度上受益。

    從多個方面推動試點工作

    保監(jiān)會相關(guān)負責人表示,《辦法》主要是從促進健康保險專業(yè)化經(jīng)營的角度,對個人稅優(yōu)健康保險業(yè)務(wù)的經(jīng)營條件提出了明確要求。健康保險是人身保險業(yè)務(wù)的一類,與壽險業(yè)務(wù)在精算原理、風險管控、經(jīng)營模式等方面有明顯不同,要取得健康保險的發(fā)展,就必須遵循其經(jīng)營特征和內(nèi)在發(fā)展規(guī)律,必須走專業(yè)化的發(fā)展道路。近十年來,保險公司對健康保險的專業(yè)化發(fā)展進行了不斷探索,取得很好的成效,健康保險的專業(yè)能力不斷提升,但部分公司還存在只重保費規(guī)模、輕視專業(yè)能力建設(shè),以普通壽險的經(jīng)營方式來運作健康保險的現(xiàn)象。

篇4

[關(guān)鍵詞]阿米巴管理；一線工作；精細化管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201643027

1引言

零售戶管理是關(guān)乎我國煙草行業(yè)成長和各級煙草企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。如何在新形勢下探索、發(fā)現(xiàn)并落實好新的一線管理方式，使煙草商業(yè)企業(yè)在現(xiàn)代終端建設(shè)中獲取根本主動權(quán)，則成為亟須解決的重要問題。

從國家層面看，黨的十八屆三中全會報告描繪出我國經(jīng)濟發(fā)展的新藍圖。其中，構(gòu)建經(jīng)濟新體制，對我國煙草行業(yè)提出了新經(jīng)濟發(fā)展形勢下的挑戰(zhàn)和機遇；創(chuàng)新社會治理、生態(tài)文明建設(shè)等內(nèi)容，為煙草行業(yè)進一步發(fā)揮正能量作用提出了新的指導和要求。同時，黨的群眾路線教育活動，要求各級領(lǐng)導深入基層，聽取基層意見和有效經(jīng)驗，不斷提升一線工作水平。

本文將阿米巴經(jīng)營模式應(yīng)用到QH煙草卷煙營銷一線工作中，通過相應(yīng)的研究與運用，目的是使QH煙草可以更好地整合系統(tǒng)內(nèi)外資源，分擔地方政府負擔，增強零售戶致富能力，促進區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，最終形成地方政府、工、商、零和其他外協(xié)單位多方共贏的局面。

2阿米巴經(jīng)營模式簡介

阿米巴經(jīng)營模式是京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫獨創(chuàng)的小集體獨立核算制度，是以構(gòu)建阿米巴組織和以單位時間核算為基礎(chǔ)的管理會計制度為核心的經(jīng)營管理模式。它是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心經(jīng)營。

所謂阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，另外銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。雖然需要經(jīng)過上級的同意，但是經(jīng)營計劃、實績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由它們自行運作。各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應(yīng)。

在阿米巴經(jīng)營體系中，“單位時間核算制度”是衡量經(jīng)營狀況的重要指標。所謂“單位時間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時間里所產(chǎn)出的附加價值的會計體系。計算方法非常簡單。各阿米巴給自己的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)定一個價格，按照這個價格和其他部門或者其他公司進行交易。這個價格是交易雙方協(xié)商后制定的，并非成本價。交易所得金額就是該阿米巴的收入，從收入中扣除勞務(wù)費以外的所有費用后得出的是該阿米巴收益創(chuàng)造的附加值。然后用它除以阿米巴成員的總勞動時間，得出的數(shù)值就是單位時間核算，它體現(xiàn)了阿米巴單位時間里所創(chuàng)造的附加價值。

3QH煙草在卷煙營銷的一線工作上的問題

就QH煙草卷煙營銷的一線人員的工作狀況而言，主要存在以下問題：

（1）職能外工作占據(jù)較多時間。政策宣傳每周在客戶經(jīng)理的工作時間中占據(jù)30%以上。很難有效地去完成品牌培育和零售戶服務(wù)工作。

（2）零售戶對客戶經(jīng)理工作不認可。對于客戶經(jīng)理從事的擺放價簽、整理貨柜等工作認為理所應(yīng)當，從另一個方面反映了客戶經(jīng)理欠缺對于應(yīng)提供何種服務(wù)的相關(guān)知識理解。

（3）大多數(shù)員工認為有些任務(wù)是多余。如信息采集和需求預(yù)測，動銷存不真實，從一定角度反映了當初布置這些任務(wù)沒有一個明確的考核標準，造成這些工作很多造假，從而使得客戶經(jīng)理不理解這些任務(wù)對于建立市場基礎(chǔ)的重要意義。

（4）很多工作以考核為導向，流于形式?？己酥贫仍O(shè)置的標準更多是形式上的考核和監(jiān)督，自然引導客戶經(jīng)理走形式嚴重，比如服務(wù)指導手冊的填寫，只是看簽字，對于里面分析內(nèi)容沒有具體的量化標準。

（5）臨時性任務(wù)較多。市局和縣局各職能部門的工作，最后都要歸于客戶經(jīng)理去完成，上面千條線，下面一個點，經(jīng)常疲于應(yīng)付。

4QH煙草改善問題的對策

（1）改善核算管理方法

應(yīng)由單純的核算成本轉(zhuǎn)變?yōu)楹怂銉r值增加值，充分發(fā)揮考核的導向作用，把會計核算的即時結(jié)果不僅報高層管理人員，而且反饋給一線人員，讓員工對為企業(yè)創(chuàng)造多少價值有直觀的感覺和切身的體會，這樣才能增強全體員工的盈利意識和價值增加意識。

（2）健全精細化管理制度

引入“時間”概念，將年度目標細化到每一天，及時核算時間和業(yè)績，使每一位員工都能意識到必須創(chuàng)造出高于人工成本的附加價值。完善管理制度，規(guī)范員工行為，如制定庫存的內(nèi)部利息高于市場利息的制度，并作為經(jīng)費開支部分扣除，就能提高存貨的周轉(zhuǎn)率。

5QH煙草基于阿米巴經(jīng)營模式上的具體應(yīng)用

51明確工作目標

區(qū)縣級煙草公司實施一線工作法，應(yīng)實現(xiàn)四個方面的工作改進：

（1）切實掌握市場需求信息，真正遵循市場規(guī)律，實現(xiàn)主業(yè)步發(fā)展。

（2）增強信息對稱度，深度分析問題原因，并規(guī)范市場經(jīng)營。

（3）縮短指揮鏈，統(tǒng)一集中資源，提升執(zhí)行效率。

（4）落實差異化考核激勵，切實激發(fā)基層單位和團隊主動性，針對具體問題，迅速尋找到并執(zhí)行可操作的解決方案。

52建立組織機構(gòu)

（1）成立領(lǐng)導小組

領(lǐng)導小組主要負責做好各片區(qū)督導活動的通報分析、協(xié)調(diào)配合、指導督促和措施跟進，對分片督導活動加強監(jiān)管，確保取得實效。

領(lǐng)導小組重點需要做好以下5個方面工作：

日常工作聯(lián)動：按片區(qū)執(zhí)行日常工作，提升日常工作的聯(lián)系及執(zhí)行效率，節(jié)約交通、辦公用品等成本，節(jié)約溝通時間。

異常信息：基于規(guī)范經(jīng)營，對內(nèi)外異常經(jīng)營信息進行及時溝通和原因分析，迅速徹底地消除隱患。

分片督導信息：一是做好零售戶和消費者信息采集。二是基于零售戶分檔，提升服務(wù)針對性和效果。三是降低并消除信息隱瞞現(xiàn)象。四是對于重要問題進行聯(lián)合跟蹤，確保解決效果。

區(qū)域適銷品牌建議：掌握基于省、市兩級品牌（規(guī)格）目錄，以及重要品牌（規(guī)格）特點。結(jié)合片區(qū)需求信息，做出品牌（規(guī)格）預(yù)測分析建議。對銷售異常的情況，要做出具體原因分析。

業(yè)績對比：在總體要求下，考慮片區(qū)情況，對工作目標進行微調(diào)，確定差異化工作標準。依據(jù)規(guī)范經(jīng)營、銷售業(yè)績、專項獎勵3類指標，及時兌現(xiàn)激勵。

（2）領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室

辦公室負責制定分片督導活動的具體實施方案和工作流程，并組織實施。匯總各片區(qū)工作執(zhí)行效果，測算業(yè)績、合理化建議等方面的信息，匯報重要問題解決情況。

（3）片區(qū)團隊建設(shè)

結(jié)合QH南北地域狹長的現(xiàn)實狀況，可以劃分為南線、北線和城區(qū)等三線，局領(lǐng)導分別同相關(guān)科室以及對應(yīng)一線員工結(jié)成督導小組。各個片區(qū)團隊負責規(guī)范執(zhí)行市場管理及卷煙銷售工作，采集并分析固定消費者、重要零售戶需求等市場信息，做好規(guī)范經(jīng)營、市場分析建議、品牌培育執(zhí)行及建議、客戶服務(wù)4項基礎(chǔ)工作。定期匯總并上報本片區(qū)工作執(zhí)行效果。

53建立督導機制

（1）建立督導檔案

QH煙草實施全員督導，在客戶經(jīng)理、市場經(jīng)理各自負責線路零售戶服務(wù)的基礎(chǔ)上，要求其他所有人員定期走訪服務(wù)15～20家重點零售戶，形成階段性固定的服務(wù)和調(diào)研對象。每個員工選擇對接零售戶服務(wù)時有兩個要求：一是檔次不能少于5個；二是每月至少走訪2次。

科室負責人、縣局領(lǐng)導班子成員每月要至少走訪市場2次，對一線員工工作和其他員工督導工作進行監(jiān)督，并依據(jù)實際情況審核督導。視工作執(zhí)行情況和實際效果，由領(lǐng)導小組不定期決策督導對象調(diào)換。

（2）督導流程

為使督導工作規(guī)范有序，推動督導工作科學化、規(guī)范化向前發(fā)展，特制定督導整體流程（如流程圖所示）。

54形成保障機制

（1）制度保障

在總結(jié)經(jīng)驗教訓的基礎(chǔ)上建立起事件處理的長效機制，才是保障督察工作順利有效實施的最佳途徑。制度建設(shè)可從以下幾個方面進行：

一是培訓制度。

在開展督導活動之前，由方案設(shè)計者對督導人員進行業(yè)務(wù)培訓。使得督導人員和被督導人員了解督導工作的原則和目標，督導工作的具體流程、具體操作、督導的方法和技巧。

二是溝通制度。

督導工作的實質(zhì)是為了形成上下級之間的聯(lián)動，形成信息上傳下達的有效機制。有效的溝通機制對于保證督導工作的質(zhì)量和效率具有重要意義。

三是考核制度。

有效的考核是推進督導工作的動力，考核如果跟不上，督導工作很快就會流于形式。

（2）企業(yè)文化建設(shè)保障

良好的企業(yè)文化有利于保障督導工作的持續(xù)性，為此，可以從以下幾個方面加強企業(yè)文化建設(shè)：

首先，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，同時要引導員工樹立與組織一致的目標和愿景，使得企業(yè)內(nèi)有一種共同提升的學習氛圍，順利實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標；其次，要建立一種誠信為本的企業(yè)文化，在進行督察工作的過程中，要嚴格要求各個員工，避免在督察中弄虛作假，確保相關(guān)制度有效執(zhí)行；最后，在企業(yè)內(nèi)部建立“主動”文化，不斷提高員工的主動意識即主動負責、主動溝通、主動服務(wù)、增強創(chuàng)新、主動思維。

6結(jié)論

我國的煙草企業(yè)是一個龐大的公司，為了使我國的煙草企業(yè)可以順應(yīng)時代潮流，隨時捕獲市場信息，就應(yīng)該引進阿米巴經(jīng)營模式，它可以使煙草企業(yè)對環(huán)境反應(yīng)迅速，并且提高員工的工作積極性，為企業(yè)培養(yǎng)一大批具有管理意識的員工。本文針對QH煙草在卷煙一線工作上的問題，基于阿米巴經(jīng)營模式，結(jié)合其實際情況，將其一線工作分為三個片區(qū)管理，使其工作得到了很大程度的改善。希望本文可以給予我國的煙草工作者一定的啟示。

參考文獻：

[1]劉煥榮“阿米巴經(jīng)營”的管理⑹[J].中國石化，2013（6）：42-43

[2]王建坤“阿米巴經(jīng)營”的秘密[J].21世紀商業(yè)評論，2008（1）：108-109

[3]李巍，王營對提升中國煙草行業(yè)國際競爭力的幾點思考[J].全國商情：經(jīng)濟理論研究，2007（4）：105-106

篇5

目前中小企業(yè)集團呈現(xiàn)多種經(jīng)營，多元發(fā)展的業(yè)態(tài)。一般一個中小企業(yè)集團，有多個獨立企業(yè)組成，各企業(yè)之間獨立運作、獨立法人，并且各企業(yè)的經(jīng)營活動各不相同，每個企業(yè)有自己管理模式、經(jīng)營模式，有自己的產(chǎn)業(yè)鏈、客戶群，互不相干。但是對于企業(yè)集團老板來說，形成“中小企業(yè)集團”的管理模式，其目的就是，能達到及時了解和控制各企業(yè)的運營情況、資金情況、及時降低經(jīng)營風險，使企業(yè)集團形成合力創(chuàng)造更大的價值，甚至集團上市運行。各個企業(yè)財務(wù)雖然進行獨立核算，但集團財務(wù)總監(jiān)能對各個企業(yè)的財務(wù)信息進行統(tǒng)一監(jiān)管，為集團老板提供決策參考，幫助老板把握集團發(fā)展方向，因此凸顯了財務(wù)集中管理的必要性和重要性。通常在企業(yè)管理中，其問題表現(xiàn)主要有以下幾個方面：

1、信息管理的不對稱

加強內(nèi)控體系是現(xiàn)代企業(yè)特別是中小集團企業(yè)的重要管理目標，而信息管理是加強內(nèi)控體系中非常重要的一環(huán)；部門/人員詳情、成本、費用等情況的發(fā)生難于管理；各單位詳細費用/收入情況難于控制；資金流向、資金利用、企業(yè)的應(yīng)收款管理等問題，這些就造成了中小集團企業(yè)管理中的漏洞，集團領(lǐng)導無法及時得到監(jiān)管企業(yè)信息，企業(yè)在自己運行中，不能嚴格管理，企業(yè)內(nèi)部控制不規(guī)范，容易造成集團領(lǐng)導的可控性差。

2、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、核算延時

財務(wù)提供的數(shù)據(jù)不細致，無法作為決策依據(jù)；期末轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)處理時間長，工作量大；某些企業(yè)科目劃分不科學，無法達到明細的核算要求；同時數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性、一致性差，一旦業(yè)務(wù)中稍作改動，都要做很多調(diào)整。

3、多企業(yè)應(yīng)用數(shù)據(jù)管理

多業(yè)態(tài)經(jīng)營是目前越來越多的中小集團企業(yè)的特點，而不同業(yè)態(tài)企業(yè)的業(yè)務(wù)不同，數(shù)據(jù)分析的角度不同，造成了中小集團企業(yè)不同業(yè)態(tài)報表的匯總與分析困難；同時多公司多賬套多項目多維度交叉分析的管理型企業(yè)應(yīng)用也逐漸成為了中小集團企業(yè)的重點

針對目前大多數(shù)中小集團企業(yè)的現(xiàn)狀分析如下：

成員企業(yè)信息化管理水平不一，管理需求滿足程度低；目前，組成中小集團企業(yè)的各成員企業(yè)員企業(yè)使用的財務(wù)軟件為分布式應(yīng)用，采用不同品牌、不同型號的管理軟件，集團無法及時獲取財務(wù)數(shù)據(jù)，使得決策缺乏依據(jù)，不易及時發(fā)現(xiàn)問題，不能提前控制運行風險。

二、產(chǎn)品應(yīng)用解決方案

由各獨立單位財務(wù)管理軟件加上集團財務(wù)的匯總軟件兩部分組成。

2.1、企業(yè)財務(wù)核算（如用T6軟件）

財務(wù)核算解決各獨立企業(yè)財務(wù)核算過程中存在的問題，包含模塊：總賬系統(tǒng) 、UFO報表

2.1.1、憑證管理

l 通過嚴密的制單控制保證制單的正確性。提供資金及往來赤字控制、支票控制、預(yù)算控制、外幣折算誤差控制以及查看最新余額等功能，加強對發(fā)生業(yè)務(wù)的及

時管理和控制。

l 全面支持2013年執(zhí)行的《中小企業(yè)會計準則》

l 可隨時調(diào)用常用憑證、常用摘要，自動生成紅字沖銷憑證，助您更加快速準

確地錄入憑證。

l 增加憑證及科目的自定義項定義及錄入，提高憑證錄入內(nèi)容的自由度。

l 可完成憑證審核及記賬，并可隨時查詢及打印記賬憑證、憑證匯總表。

l 憑證填制權(quán)限可控制到科目，憑證審核權(quán)限可控制到操作員。

l 標準憑證格式的引入和引出，可完成不同機器中總賬系統(tǒng)憑證的傳遞。引入：按規(guī)定格式引入其他系統(tǒng)或其他機器上的總賬系統(tǒng)中的憑證；引出：按規(guī)定格式引

出總賬系統(tǒng)中的憑證；復(fù)制：按規(guī)定格式將相同版本賬套中的憑證復(fù)制到其它賬套中。

2.1.2、標準賬表

l 可隨時提供總賬、余額表；序時賬、明細賬、 多欄賬、日記賬、日報表等多

種標準賬表，并可查詢包含未記賬憑證的最新數(shù)據(jù)，同時能夠查詢上級科目總賬數(shù)據(jù)

及末級科目明細數(shù)據(jù)的月份綜合明細賬。

l 提供“我的賬簿”功能為您保存常用的查詢條件，加快查詢速度。

l 任意設(shè)置多欄欄目，能夠?qū)崿F(xiàn)各種輸出格式。自由定義各欄目的輸出方式與

內(nèi)容，能夠滿足不同層次的管理需要。

l 提供總賬?à明細賬?à憑證?à原始單據(jù)相互聯(lián)查、溯源功能。

l 明細賬的查詢權(quán)限可以控制到科目。

l 靈活的打印輸出：提供欄目打印寬度、賬頁每頁打印行數(shù)等參數(shù)的設(shè)置，以及

明細賬可按總賬科目打印賬本的功能。各類正式賬簿提供套打功能。

2.1.3、出納管理

l 提供出納簽字功能，加強出納憑證的管理。

l 提供銀行對賬單引入、錄入、查詢功能。

l 為出納人員提供一個集成辦公環(huán)境，加強對現(xiàn)金及銀行存款的管理。完成銀行

日記賬、現(xiàn)金日記賬，提供銀行對賬功能，隨時查詢銀行余額調(diào)節(jié)表。

2.1.4、外幣核算

l 用戶可選擇采用固定匯率方式還是浮動匯率方式計算本幣金額。

l 可由用戶選用直接標價法和間接標價法折算本位幣。

l 月末可自動調(diào)整匯兌損益。

2.1.5、月末處理

多公司經(jīng)營狀況一覽表

多公司應(yīng)用：

多公司應(yīng)用，支持中小集團多公司報表合并交叉匯總分析

支持多公司多賬套復(fù)合交叉匯總分析

支持公司間財務(wù)報表數(shù)據(jù)比較分析

多維度應(yīng)用

支持報表按會計期間、公司、部門、個人、項目、供應(yīng)商、客戶進行多維度交叉合并及匯總分析

實時性

支持實時進行公司間數(shù)據(jù)同步取數(shù)，保證財務(wù)數(shù)據(jù)的實時性

支持當月未月結(jié)、 未記賬的實時憑證數(shù)據(jù)獲取分析

跨年度

支持同一公司不同年度的財務(wù)數(shù)據(jù)交叉匯總分析與比較

支持不同公司不同年度的財務(wù)數(shù)據(jù)交叉匯總分析與比較2.2.2中小集團財務(wù)匯總

功能

針對企業(yè)多個年度的財務(wù)數(shù)據(jù)，或者有多子公司的機構(gòu)實現(xiàn)不同賬套的財務(wù)數(shù)據(jù)

查詢和匯總，可實現(xiàn)多個年度賬或賬套的集中查詢和匯總，包括的報表有：

憑證序時賬：1）科目序時賬；2）部門序時賬；3）個人序時賬；4）供應(yīng)商序時

賬；5）客戶序時賬；6）項目序時賬。

三欄明細賬：1）科目三欄明細賬；2）部門三欄明細賬；3）個人三欄明細賬；4）供應(yīng)商三欄明細賬；5）客戶三欄明細賬；6）項目三欄明細賬。

余額表：1）科目余額表；2）部門余額表；3）個人余額表；4）客戶余額表；5）供應(yīng)商余額表；6）項目余額表；7）供應(yīng)商部門項目余額表；8）客戶部門項目余額表。

統(tǒng)計表：1）經(jīng)營狀況一覽表；2）科目月份綜合分析表；3）賬套科目統(tǒng)計表；

4）科目月份匯總表；5）科目部門統(tǒng)計表；6）科目個人統(tǒng)計表；7）科目項目統(tǒng)計表。

更多的報表可上應(yīng)用商店下載。(略去)

中小集團內(nèi)的各成員企業(yè)獨立部署應(yīng)用，通過INTERNET網(wǎng)絡(luò)定時將數(shù)據(jù)進行導出導入到總部所在的服務(wù)器，由總部進行統(tǒng)一的匯總、查詢機分析。

3、網(wǎng)絡(luò)部署

3.1多企業(yè)分布管理應(yīng)用產(chǎn)品方案及應(yīng)用價值

利用財務(wù)匯總,實現(xiàn)了針對各個獨立核算公司帳套的匯總查詢和分析，解少異地上報數(shù)據(jù)、綜合繪制報表、核查財務(wù)數(shù)據(jù)的時間和工作量，為財務(wù)節(jié)省了很多時間和人力。財務(wù)個項指標信息能夠清晰、快速獲得，并進行綜合管理。

對各個公司的各項財務(wù)指標數(shù)據(jù)一覽無余，快速、實時綜合查詢。（圖略）

3.2多企業(yè)集中管理應(yīng)用

多組織集中管理應(yīng)用即服務(wù)器在總部，各多組織通過網(wǎng)絡(luò)的形式登陸服務(wù)器進行相關(guān)業(yè)務(wù)的操作。

該部署方式優(yōu)點，數(shù)據(jù)實時；缺點則比較依賴于網(wǎng)絡(luò)的帶寬，速度可能會受一定的影響。

篇6

筆者問他要解決什么問題？他說，很簡單，就是解決門店的管理問題，門店當前斷貨很嚴重，但是他們配送車是閑著的、倉庫也并不缺貨！

筆者說這很簡單，做一張報表就解決了，筆者幫他設(shè)計了一張《巡店表》，巡店內(nèi)容包括庫存、陳列、工作狀態(tài)、員工著裝、門店清潔度、氛圍營造、會員回訪等幾項內(nèi)容；同時設(shè)置兼職巡店員，巡店員只要在巡店表上相應(yīng)的評價項后面打勾即可。

后來張老板告訴筆者，那個表格很有效，自從實施巡店以后，門店不僅斷貨現(xiàn)象得到解決，門店的陳列、銷售氛圍與員工的作業(yè)狀態(tài)也得到了明顯的改善。

其實，管理很簡單，就是要知道你要的是什么，并為此設(shè)置簡單有效的管理工具，筆者們稱之為“門店管理成熟度工具”；這是推動銷售業(yè)績提升的有效手段。

筆者在巡訪門店的時候最常被咨詢的問題是：筆者到底應(yīng)該怎樣激勵員工？獎勵團隊個人積極性不足，獎勵個體團隊內(nèi)耗嚴重；按整體銷售額提點激勵不利于新品推廣，按品牌激勵又不利于提升會員購物體驗。

這讓很多門店管理者都很糾結(jié)。

筆者給出的答案是：建立PK機制，不僅可以激活個體，同樣可以激活團隊。

至于上面管理者所糾結(jié)的只是表象問題，或者說只是考核目的、獎金額度與費用來源的問題；而他們問題背后真正的問題是如何設(shè)置考核機制的問題？

大家拋開獎金不談，嘗試一下每天晨會時通報一下昨天的“銷售之星”，在周會上通報一下上周的“潛力門店”（業(yè)績增長最快的門店），每周評選一名“單人貢獻獎”與“新品銷售冠軍”；看看這行工作的效果如何，你就可能會發(fā)現(xiàn)背后的“考核機制”設(shè)置的小秘密！

筆者做過一個測試，新品在一個系統(tǒng)上市3個月基本上沒有動銷，然后設(shè)置了一個PK計劃，包括下面幾個方面的內(nèi)容：

門店P(guān)K：最佳單人貢獻門店、最佳任務(wù)達成率門店；

個人PK：曬單獎、每日銷售之星、每日首單激勵。

通過上面PK方案的實施，推廣的產(chǎn)品在該系統(tǒng)當月銷售額就進入了該品類的前三。

由此可見，管理者們要關(guān)注的不是表面的問題，而是問題背后的問題；PK機制，就是一個“如何激勵、怎么激勵員工”背后的激勵系統(tǒng)構(gòu)建的問題。

模塊化，不是要獨立，只是需要存在感。

筆者因為工作的便利，走訪與拜訪了很多的嬰童連鎖門店，發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：很多單店產(chǎn)出高的連鎖門店，店長是持股的；很多門店數(shù)量擴張快的連鎖系統(tǒng)，都是下面設(shè)立分公司的；很多促銷效果好的活動，都是門店自主設(shè)計的。

經(jīng)過進一步的深入調(diào)研分析筆者發(fā)現(xiàn)：持股店長的收益并不比其他一些同類連鎖門店的店長收益高，只不過這些店長收入中的很大一部分是年終分紅，是年終分紅讓他們成為了門店的“主人”而已；設(shè)立了分公司的連鎖門店之所以擴張快，也并不是比其他連鎖系統(tǒng)管理與銷售推廣做的更好，而是因為市場活力更強、市場主動性更強；門店獨立設(shè)計的促銷活動方案也不是比總部設(shè)計的方案有吸引力、更科學，而是門店執(zhí)行起來更簡單、更便捷，店員對方案的熟悉度更強而已。

無論是股權(quán)設(shè)置、經(jīng)營模式優(yōu)化還是促銷活動權(quán)限的下放，背后有一個核心的邏輯就是稻盛和夫先生的“阿米巴經(jīng)營”，筆者將其稱之為“模塊化”，就是將管理工作的每一個模塊（例如門店經(jīng)營、新品推廣、促銷活動策劃甚至包括區(qū)域運營等）進行獨立核算、獨立考核，強調(diào)全員的參與與經(jīng)營。

相關(guān)鏈接：何為“阿米巴經(jīng)營”？

篇7

受許者（連鎖店）： （簡稱乙方）

在簽定加盟山莊特許連鎖經(jīng)營協(xié)議書之前，乙方已經(jīng)熟悉加盟山莊特許連鎖經(jīng)營方案的所有內(nèi)容，并且確認無誤，接受加盟山莊特許連鎖經(jīng)營方案中的所有條款。甲乙雙方承諾認真履行加盟山莊特許連鎖經(jīng)營協(xié)議書中的所有事宜。

一、 加盟方式：乙方獨家買斷 區(qū)域內(nèi)的 年經(jīng)營管理權(quán)限。乙方現(xiàn)已成為甲方第 號山莊特許連鎖經(jīng)營商。

二、 經(jīng)營方式：乙方獨立自主經(jīng)營，獨立核算，自負盈虧。

三、 特許連鎖經(jīng)營店的種類：

四、 山莊特許連鎖經(jīng)營的有效期限為：自 年 月 日至 年 月 日止。

五、 蛙林山莊特許連鎖經(jīng)營的加盟費用為：加盟費： 萬元； 保證金 萬元。

六、 特許者（總部）的權(quán)利和義務(wù)：

權(quán)利：

1、加盟店認可總部是蛙林山莊連鎖經(jīng)營模式合法所有者，認可總部擁有蛙林山莊品牌及以下知識產(chǎn)權(quán)：

1） 包括但不僅僅限于山莊連鎖店商號、山莊商標、專利、外觀設(shè)計、中國林蛙資源、產(chǎn)品信息、廠商信息等所有與山莊相關(guān)的專有資源和技術(shù)等。

2） 總部擁有山莊店面設(shè)計及大堂設(shè)計方案的知識產(chǎn)權(quán)。

3）中國林蛙系列深加工產(chǎn)品和中國林蛙菜系的知識產(chǎn)權(quán)。

2、 總部有權(quán)根據(jù)市場情況對乙方從總部所訂購的中國林蛙及中國林蛙系列產(chǎn)品的貨物量進行適當?shù)卣{(diào)配，總部保留限量供應(yīng)乙方所需中國林蛙及中國林蛙系列產(chǎn)品的權(quán)利。

3、 總部有權(quán)對乙方的營業(yè)狀況、財務(wù)報表、貨品銷售、庫存等情況進行檢查、核對。

4、 在合同履行期間，如因加盟店違約造成總部經(jīng)濟損失和企業(yè)形象的損壞，總部有權(quán)視情況在合同保證金中扣除一定金額作為處罰，并有權(quán)要求加盟店賠償經(jīng)濟損失。

5、對于嚴重影響蛙林山莊特許經(jīng)營連鎖店形象，多次違反章程而不聽勸阻的，以及連續(xù)兩個月以上從別的渠道訂購與總部相似的同類產(chǎn)品的特許加盟商，總部有權(quán)單方面終止協(xié)議，取消加盟商的連鎖經(jīng)營資格。

義務(wù)：

1、 負責蛙林山莊所需的中國林蛙鮮品和中國林蛙速凍品的生產(chǎn)，負責蛙林山莊所需的中國林蛙鮮品和中國林蛙速凍品的限量供應(yīng)工作，負責中國林蛙系列深加工產(chǎn)品的研制和開發(fā)。

2、 總部負責及時向連鎖店供應(yīng)所需的貨物，運費由乙方承擔。

3、 總部向連鎖店提供統(tǒng)一的鋪面設(shè)計方案，并在連鎖店開業(yè)前統(tǒng)一安排連鎖店所需的餐具和服裝等用品，連鎖店根據(jù)具體使用數(shù)量有償支付購買費用。

4、 總部負責在一定的范圍內(nèi)維護連鎖店在當?shù)氐慕?jīng)營權(quán)，在授權(quán)區(qū)域內(nèi)不得再授予他人同樣的權(quán)利。

5、 總部負責蛙林山莊整體形象的維護工作。

6、 總部負責為每一位特許連鎖經(jīng)營商在中國林蛙信息網(wǎng)網(wǎng)站上制作特許連鎖經(jīng)營商形象宣傳的網(wǎng)頁，并免費為每一位特許連鎖經(jīng)營商提供便于業(yè)務(wù)聯(lián)系的電子郵件一個。

七、受許者（連鎖店）的權(quán)利和義務(wù)

權(quán)利：

1、有權(quán)依據(jù)加盟方案向總部訂購許可其經(jīng)營的產(chǎn)品，并在合同約定之區(qū)域范圍內(nèi)開展經(jīng)營業(yè)務(wù)。

2、有權(quán)擁有連鎖店對外經(jīng)營過程中產(chǎn)生的一切權(quán)益。

3、有權(quán)自主招聘人員，業(yè)務(wù)管理及對外銷售、促銷等活動具有充分的自（不能做侵害甲方權(quán)益的事情）。

4、有權(quán)對總部的員工不負責任造成連鎖店嚴重缺貨，影響連鎖店銷售之行為進行投訴，并有權(quán)要求及時給予圓滿答復(fù)。

5、有權(quán)到總部的中國林蛙信息網(wǎng)網(wǎng)站上了解、查詢產(chǎn)品信息及對外信息。

6、有權(quán)參加總部舉辦的全國性或區(qū)域性培訓活動。

7、連鎖店有權(quán)在特許經(jīng)營協(xié)議授權(quán)范圍內(nèi)合理使用總部所擁有的以上知識產(chǎn)權(quán)。

8、連鎖店有權(quán)經(jīng)營總部不能提供的其他業(yè)務(wù)。

9、享有向總部進諫的自由權(quán)。

義務(wù)：

1、 連鎖店在經(jīng)營期間內(nèi)應(yīng)遵守先支付貨款給甲方，甲方則款到發(fā)貨的定購原則，連鎖店承擔所購貨品的運輸費用。

2、 連鎖店需配置全國直撥電話和傳真機、電腦等通訊工具，以方便雙方業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)。

3、 連鎖店需每月（每月20日）向總部提交業(yè)務(wù)報表，包括銷售、庫存數(shù)據(jù)，以傳真或電子郵件形式發(fā)送給總部。

4、 連鎖店按總部的統(tǒng)一形象要求裝修店面，并負責裝修費用，按設(shè)計要求購買甲方統(tǒng)一訂制的餐具、標志、燈箱架等輔助材料。

5、 連鎖店應(yīng)自行辦理當?shù)嘏c經(jīng)營相關(guān)的各種工商與稅務(wù)手續(xù)，確保連鎖店的工商、稅務(wù)等有關(guān)部門證照的合法性與完整性，應(yīng)實行獨立經(jīng)營、獨立核算，遵守國家有關(guān)法規(guī)，依法納稅，連鎖店的一切債權(quán)、債務(wù)及糾紛均與總部無關(guān)。

6、 連鎖店不能從其它渠道購進總部所能夠提供的同類產(chǎn)品。

7、 連鎖店在收到總部提供的產(chǎn)品后，必須于收貨當天進行數(shù)量驗收，并負責驗收產(chǎn)品質(zhì)量，由于質(zhì)量問題導致的供應(yīng)原料不能使用，必須于驗收后的2天內(nèi)及時通知總部，逾期視為無效。

8、 積極參予總部安排的統(tǒng)一促銷活動及其他活動。

9、 在知悉任何第三方可能侵犯總部所擁有的權(quán)益或有關(guān)產(chǎn)品及經(jīng)營所發(fā)生或可能發(fā)生的任何爭議、訴訟、仲裁等，均有義務(wù)立即以書面形式通知總部。

八、連鎖店的行為準則：

1、 遵循“服務(wù)第一，客戶至上；誠信為本，永續(xù)經(jīng)營”的經(jīng)營理念 .

2、 維護企業(yè)良好形象，做到不以次充好、以假亂真，保護消費者合法權(quán)益。

3、 有責任和義務(wù)嚴守“山莊特許連鎖經(jīng)營”的商業(yè)機密。

4、 連鎖店自主經(jīng)營，獨立核算

、自負盈虧。

5、 連鎖店獨立承擔民事責任。

九、連鎖成員經(jīng)營期限到期后的退出機制

篇8

1.1在后勤管理體制上的變化。

要對醫(yī)院和后勤之間的關(guān)系有一個更加清醒的認識，在醫(yī)院中成立后勤管理的綜合體系，同時要建立起一個完善的后勤管理機構(gòu)，醫(yī)院在經(jīng)營和運轉(zhuǎn)的過程中可以建立起一個專門的財務(wù)管理部門，在管理體系的建設(shè)上要采取二級財務(wù)管理的方式，在經(jīng)營模式上也要積極借鑒企業(yè)經(jīng)營管理的相關(guān)經(jīng)驗。在內(nèi)部實行會計核算和成本管理，對醫(yī)院的運營成本進行有效的控制。在進行改革工作之后，醫(yī)院不再使用傳統(tǒng)的財務(wù)管理機制，后勤部門從以往的體制中剝離出來，從而形成了一個獨立的機構(gòu)，能夠依照自身的發(fā)展情況和經(jīng)營領(lǐng)域來進行會計審核，醫(yī)院以前比較重視行政管理工作，但是在改革以后應(yīng)該將測重點放在經(jīng)濟管理工作上，后勤管理部門在進行工作時可以單獨給醫(yī)院提供相關(guān)的財務(wù)報表，能夠更好地位醫(yī)院提供服務(wù)工作而且也能更好地接受審計部門的監(jiān)督。

1.2資產(chǎn)管理方面的變化。

改革后后勤工作由原來的非盈利性質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)橛再|(zhì)，所以在資產(chǎn)的性質(zhì)上也由非經(jīng)營性向經(jīng)營性轉(zhuǎn)變，這些資產(chǎn)要經(jīng)由有關(guān)部門進行評估，然后將其作為醫(yī)院經(jīng)營的資產(chǎn)，然后將其交付給后勤保障部門的正?；顒?，醫(yī)院的后勤保障工作應(yīng)該從實物的管理向理念管理來轉(zhuǎn)變，后勤體系當中其他的部門可以借鑒商業(yè)的運作模式，為后勤部門贏得更多的經(jīng)濟發(fā)展空間，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。

1.3財務(wù)預(yù)算管理方面的轉(zhuǎn)變。

后勤集團和醫(yī)院的整體預(yù)算體系中剝離出來，醫(yī)院對其他部門的預(yù)算工作可以按照醫(yī)院的流程和規(guī)定來執(zhí)行，而對于后勤部門來說要按二級核算來進行預(yù)算工作，依照市場的相關(guān)運作方式以及醫(yī)院的實際狀況來確定服務(wù)的價格，同時要按照所提供服務(wù)項目的工作量和服務(wù)質(zhì)量來收取一定的費用

1.4分配制度的變化。

改革前醫(yī)院后勤職工的收入待遇與醫(yī)院其他崗位人員，差別不大，隨著后勤改革引入市場運作機制，工資獎金等福利都與個人勞動績效掛鉤進行分配，以往臃腫的后勤體系逐漸精簡，收入差距拉開。一方面，要求各經(jīng)營服務(wù)中心提高了自主理財?shù)姆e極性，增強了節(jié)約意識；另一方面，增加了后勤集團的的競爭意識和市場意識，促使其提高服務(wù)質(zhì)量，增收節(jié)支，實現(xiàn)分配制度向“效率優(yōu)先，兼顧公平”的轉(zhuǎn)變。實施部門目標責任制，簽訂管理協(xié)議，制定嚴格的獎懲制度，按月核算，年度總決算，對完成和未完成目標管理的部門進行年終獎懲分明。

2建立后勤集團相適應(yīng)的財務(wù)管理模式

2.1加強對后勤財務(wù)機構(gòu)的管理工作。

成立后勤財務(wù)部門之后要指派經(jīng)驗豐富，業(yè)務(wù)能力較強的財務(wù)人員來擔任監(jiān)督和管理人員，同時還要招聘若干具有專業(yè)技能的精英分階段來完成財務(wù)管理中各個階段的工作內(nèi)容，同時還要建立起一個科學有效的后勤財務(wù)管理機制，構(gòu)建新型的后勤財務(wù)管理模式。

2.2加強二級貨幣資金集中收付的管理。

按照國家銀行賬戶管理規(guī)定，醫(yī)院財務(wù)部門在銀行開立單一基本賬戶，負責醫(yī)院一級財務(wù)和獨立核算的二級財務(wù)貨幣資金的收付。醫(yī)院確保二級核算單位資金的使用權(quán)、財務(wù)管理權(quán)和會計核算權(quán)不變。二級核算單位在遵循“三不變”原則的基礎(chǔ)上實行貨幣資金集中收付，將出納業(yè)務(wù)集中在一級財務(wù)辦理，形成強有力的制約機制，對二級核算資金集中管理。一級財務(wù)要對二級核算部門的資金使用情況進行監(jiān)督檢查，建立和完善內(nèi)部制約機制，確保醫(yī)院的經(jīng)濟運行合法規(guī)范運行。對于后勤集團所屬的具有工商執(zhí)照，獨立納稅的公司，并獨立開立銀行賬戶的公司，實行法人負責制，單位負責人對本公司的會計工作和會計資料的真實性、完整性負責。

2.3加強國有資產(chǎn)的管理。

原來隸屬于醫(yī)院的后勤部門被劃分出來后，這些部門所占用的資產(chǎn)作為醫(yī)院對后勤集團的出資，醫(yī)院不能隨意調(diào)撥、撤回，如果沒有行之有效的監(jiān)督和制約措施，極有可能造成國有資產(chǎn)的流失，因此，為確保國有資產(chǎn)的安全與完整，在改革前，必須進行嚴格的資產(chǎn)評估，以評估價值作為醫(yī)院對后勤集團的出資，同時還要建立合理、必要的投入機制，以保證后勤集團正常運轉(zhuǎn)，在后勤集團運營過程中，醫(yī)院成立監(jiān)督和管理機構(gòu)，對后勤集團實行年度常規(guī)審計，或委托社會中介機構(gòu)審計等。

2.4嚴格預(yù)算管理，實行全成本核算。

原由醫(yī)院管理的后勤服務(wù)部門劃分出去后，對編制醫(yī)院預(yù)算管理無疑是一個好的基礎(chǔ)。以前醫(yī)院已認識到成本管理的重要性，并且也對此作了探索和努力，但主要是后勤部門支出難以控制和準確計量。后勤集團成為獨立的會計主體后，醫(yī)院各部門接受服務(wù)能以準確的數(shù)量和單價計量，這也為醫(yī)院實施全成本核算創(chuàng)造了有利條件，使醫(yī)院的整體管理水平上一個臺階。

3結(jié)論

篇9

2012年7月上旬，包商銀行部分專家委員會成員與該行戰(zhàn)略部部分工作人員組成調(diào)研組，對區(qū)內(nèi)幾家分行進行了調(diào)研，調(diào)研重點之一，即跨區(qū)域前后微小金融組織管控模式的變化，調(diào)研團隊收獲了不少有價值的發(fā)現(xiàn)并得出相應(yīng)的結(jié)論。本刊獨家予以刊發(fā)以期對其他城商行相應(yīng)問題的解決提供一定借鑒參考。

包商銀行微小金融業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的形成和演變

第一階段（2005～2007年）:初步搭建架構(gòu)，強化準事業(yè)部管控模式階段。這一階段是按照銀監(jiān)會提出的六項機制要求，采取“封閉運行、單獨管理、單獨考核”的管控模式，組建隊伍，完善體系。

2005年8月，包商銀行制定了“以廣大市民和小企業(yè)為核心客戶，全力打造服務(wù)小企業(yè)的品牌銀行，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展”的經(jīng)營戰(zhàn)略。2006年1月成立了微小企業(yè)信貸部，并在零售業(yè)務(wù)部下設(shè)立了小企業(yè)貸款中心。在搭建架構(gòu)同時，著重在以下方面進行能力建設(shè)：一是設(shè)計符合微小客戶特點及事業(yè)部管控模式的業(yè)務(wù)框架及流程。二是打造以客戶為中心的信貸文化。在“創(chuàng)造客戶，創(chuàng)造市場”營銷理念的引導下，通過召開“小企業(yè)金融產(chǎn)品推介會”、舉辦“金融服務(wù)進社區(qū)”等營銷活動，組織信貸員主動走上街頭，走向市場，與客戶零距離接觸，向客戶營銷自己的產(chǎn)品。三是建立一支獨立高效的信貸隊伍。為造就一大批微小信貸管理的專業(yè)人才，從人員準入入手，從4000多名應(yīng)聘者中篩選出200多人進入培訓。在培訓方式上，引進IPC公司專家的“學徒制”，實行一對一的、手把手的培訓，重視培養(yǎng)他們的分析、溝通技能和良好的職業(yè)素養(yǎng)。

第二階段（2007～2008年）：建立垂直化管理體系，獨立招聘、獨立核算，對微小與小企業(yè)業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理。

包商銀行在基本具備了獨立招聘、獨立培訓、獨立設(shè)置機構(gòu)、獨立考核、專業(yè)化生產(chǎn)微貸產(chǎn)品的能力基礎(chǔ)上，從2007年下半年開始，提出打造垂直化管理體系推進微小企業(yè)金融業(yè)務(wù)發(fā)展。

2008年4月，將微貸業(yè)務(wù)與小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)納入包商銀行微小企業(yè)信貸部統(tǒng)一管理，重新明確了微、小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)的客戶群體和業(yè)務(wù)界限，并從組織體系、產(chǎn)品設(shè)置、風險定價、授權(quán)決策、運行模式、考核激勵和資源配置等七個方面的進行了全面的重新梳理，強化了準事業(yè)部的運行和管理模式。一是明確授權(quán)，優(yōu)化組織架構(gòu)。微貸事業(yè)部采用了“總部管理崗—區(qū)域主管—主管—前后臺信貸人員”的縱向管理和封閉運行鏈條。二是在人力資源管理和隊伍建設(shè)上，實行獨立招聘，建立科學的人才選拔、培訓和評價體系。三是在風險管理模式上，建立適應(yīng)微小客戶生存和發(fā)展環(huán)境的風險識別、評價和處置機制。四是在考核體系上，倡導對客戶和信貸人員的正向激勵。五是實行獨立核算。

第三階段（2009～2011年）:細分客戶、明確業(yè)務(wù)邊界并優(yōu)化組織管控模式階段。這一階段改革的思路是：分離小企業(yè)業(yè)務(wù)，提升專業(yè)化水平，簡化流程、崗位設(shè)計扁平化，激勵約束機制科學有效。

2009年，包商銀行根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，以客戶細分為基礎(chǔ)，將原來的微小企業(yè)金融部進一步細分為微小企業(yè)金融部和小企業(yè)金融部，分別服務(wù)于貸款100萬元（含100萬元）以下的微小企業(yè)和貸款100萬元至500萬元（含500萬元）的小企業(yè)，初步建立起與市場需求相適應(yīng)的組織架構(gòu)，提高了市場敏感性，而且為包商銀行打造“客戶導向”的商業(yè)模式提供了體制和機制保障。

微小企業(yè)金融部下設(shè)了微貸業(yè)務(wù)中心、批量業(yè)務(wù)中心、農(nóng)貸業(yè)務(wù)中心、培訓研發(fā)中心和綜合管理中心。

在崗位設(shè)計、流程設(shè)計和管理控制上，以“盡可能降低交易成本、盡可能提高生產(chǎn)效率、合理管控風險”為原則；在考核激勵方面，微小企業(yè)金融事業(yè)部所屬信貸人員績效，全部由事業(yè)部獨立考評、單獨兌現(xiàn)。對微小企業(yè)信貸人員的績效考核在管理、操作和內(nèi)控等不同崗位上有所區(qū)別，突出“數(shù)量、增量和效率”指標，把績效考核權(quán)重在“數(shù)量和額度、新增和現(xiàn)有、質(zhì)量和效率”三個層面上進行分配，同時，自治區(qū)外經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的分行在單筆權(quán)重系數(shù)上進行調(diào)整。

第四階段（2012年初至今）:基于外部環(huán)境變化和內(nèi)部業(yè)務(wù)模式優(yōu)化及管理效率提升的要求，進一步調(diào)整組織管控模式，增強總行部門、分行及支行的聯(lián)動效應(yīng)。調(diào)整的思路是：以提高效率為目的，堅持責權(quán)利匹配原則、利于創(chuàng)新原則以及控制風險的原則，縱向上理順總行業(yè)務(wù)部門和分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)關(guān)系和職能分配；橫向上建立各部門之間的溝通協(xié)作機制，并將部門職能整合優(yōu)化。

篇10

摘 要 企業(yè)重組，是對企業(yè)的資金、資產(chǎn)、勞動力、技術(shù)、管理等要素重新配置，構(gòu)建新的生產(chǎn)經(jīng)營模式，使企業(yè)在變化中保持競爭優(yōu)勢的過程。它通過企業(yè)內(nèi)部各種要素的重新組合以及從企業(yè)外部獲得各種優(yōu)勢互補資源，提升企業(yè)經(jīng)濟整體運行效率。企業(yè)重組后會計核算體系和財務(wù)管理體制也必須隨之變革。2010年，金明公司通過吸收合并的方式進行企業(yè)重組，以財務(wù)管理為重點，改進經(jīng)營管理體制，實現(xiàn)了內(nèi)部資源的有效融合，促進了企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模的快速提升和經(jīng)營實力的進一步增強。

關(guān)鍵詞 企業(yè)重組 吸收合并 集中式財務(wù)管理 金明公司 經(jīng)營管理

企業(yè)重組是一個資源的優(yōu)化配置過程。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的市場需求和生產(chǎn)要素處于不斷變化之中，特別是在科學技術(shù)突飛猛進、市場競爭加劇的情況下 ，企業(yè)生存的內(nèi)外環(huán)境變動趨于加快。要在這種變動的環(huán)境中規(guī)避市場風險，保持競爭優(yōu)勢，增強發(fā)展實力，必然要進行競爭力要素再組合。企業(yè)重組就是要素再組合的一種手段。企業(yè)重組的方式是多種多樣的，合并就是其中一種。通過把兩個或兩個以上的企業(yè)依照法律法規(guī)的條件和程序，共同組成一個新的企業(yè)。

2010年，兗礦集團鄒城金明機電有限公司以國有資產(chǎn)保值增值、增強企業(yè)發(fā)展實力為目的，采取合并的方式，實施了企業(yè)重組。通過對原金明新世紀機電有限公司、新世紀機修廠、新世紀科諾德電氣廠、新世紀接鏈環(huán)廠、兗礦龍達鋼絲制品有限公司五個獨立核算單位，吸收合并后組建兗礦集團鄒城金明機電有限公司。根據(jù)經(jīng)營需要，采取了集中式財務(wù)管理體系，發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理的中心作用，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、管理科學，促進了企業(yè)快速發(fā)展。2010年，金明公司實現(xiàn)營業(yè)收入比重組合并前的2009年增長45.6%，2011年同比增長44.7%，2012年同比增長40%，保持了良好的增長勢態(tài)。

一、企業(yè)重組后采取集中式財務(wù)管理的動因

金明公司合并重組后，企業(yè)組織管理形式呈現(xiàn)復(fù)雜化、多樣化，對企業(yè)經(jīng)營管理、核算模式提出了更高的要求。同時，重組后財務(wù)管理中的問題愈加突出，財務(wù)風險日益顯露，財務(wù)信息失真，難為領(lǐng)導者的科學決策提供依據(jù)，影響了公司經(jīng)營決策者的宏觀管理和控制監(jiān)督的效果。管理集約化、信息網(wǎng)絡(luò)化、核算統(tǒng)一化的要求變得更加迫切。實行集中式財務(wù)管理核算是實現(xiàn)財務(wù)管理規(guī)范化、制度化的必要條件，是解決上述問題的有效方法，也是滿足國家有關(guān)部門對現(xiàn)代企業(yè)管理的要求、提升會計工作管理水平、提高會計信息真實性的重要舉措，必將提高公司的資金使用效率，減少資金沉淀，確保資金安全。

二、企業(yè)合并重組方式對企業(yè)財務(wù)管理、經(jīng)營管理的影響

會計核算貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，是經(jīng)營成果的最終體現(xiàn)。管理層次多、管理鏈條長必然給會計管理與核算帶來難度。因此要強化管理，實現(xiàn)集約經(jīng)營，核算集中就成為必要條件之一。

1、合并重組后的金明公司制定了集中式財務(wù)管理試行辦法，下設(shè)會計核算、資金管理、成本管理、審核監(jiān)督四個工作平臺。

（1）會計核算平臺是公司的會計核算工作管理中心。負責公司會計核算工作，對公司的財務(wù)收支采用“ 集中管理、項目核算、按產(chǎn)品歸集 ” 的管理模式。各下屬單位一律取消會計崗位，所有會計人員由公司集中管理，統(tǒng)一支配。

（2）資金管理平臺。負責公司資金的統(tǒng)一籌措、集中管理、平衡調(diào)配。公司根據(jù)輕重緩急安排資金使用，日常開支本著以收定支的原則，將分散資金合理調(diào)配；對于專項資金實行按計劃審批撥付的辦法，以加強對全公司資金的統(tǒng)籌管理。

（3）成本管理平臺。負責對成本管理的檢查與監(jiān)督。通過建立公司、車間、班組三級成本管理體系，實施低成本戰(zhàn)略。制定以產(chǎn)品成本管理為手段；以控制產(chǎn)品成本為目標；以實現(xiàn)目標利潤為目的，責、權(quán)、利明確的成本管理辦法。根據(jù)生產(chǎn)部門下達的產(chǎn)品目標成本，落實成本責任的考核，實現(xiàn)利潤最大化。

（4）審計監(jiān)督平臺。負責對財務(wù)收支的審核，對財務(wù)工作流程的檢查，對執(zhí)行財務(wù)規(guī)章制度的監(jiān)控，對會計核算、成本費用控制進行審計。通過不斷完善內(nèi)部稽核制度，規(guī)避了財務(wù)風險。

2、企業(yè)合并重組后實行財務(wù)集中管理，會計人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，會計人員素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)水平提高；會計電算化的普及，不僅會計信息傳遞速度加快，而且會計信息質(zhì)量不斷提高。

3、企業(yè)合并重組后金明公司根據(jù)自身生產(chǎn)情況量身定制了精細化預(yù)算管理系統(tǒng)，系統(tǒng)通過預(yù)算審批、執(zhí)行控制對企業(yè)進銷存及成本費用進行集中管理，真正做到計劃有依據(jù)，執(zhí)行看計劃、過程有控制、事后有分析的立體多維預(yù)算管理體系，真正實現(xiàn)了信息化的管理，把公司成本管理、精細化管理及成本控制結(jié)合起來形成管理閉鎖。通過此系統(tǒng)，金明公司建立了高效的運營管控和績效考核體系。

4、企業(yè)合并重組過程中，通過合并、分立、出售、置換等方式，將全部或部分實物資產(chǎn)以及相關(guān)聯(lián)的債權(quán)、負債和勞動力一并轉(zhuǎn)讓給其他單位和個人，其中涉及的貨物轉(zhuǎn)讓，不征收增值稅。企業(yè)合并重組后對原利潤高的企業(yè)稅賦可以稀釋，降低企業(yè)的增值稅稅賦。原新世紀科諾德電氣廠和新世紀接鏈環(huán)廠增值稅稅賦平均在6%-8%左右，企業(yè)合并重組后平均在3%-4%左右，大幅度降低了稅賦。