導語：如何才能寫好一篇分包隊伍安全管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：加強，分包，安全，管理，措施

 

0.前言

由于建筑市場的廣闊前景，每年都有上百萬的農(nóng)民工長期工作在城市的角角落落，基本遍布了整個建筑市場，他們?yōu)槌鞘械慕ㄔO作出了巨大的貢獻。但是，一些農(nóng)民工沒有經(jīng)過正規(guī)的安全培訓教育，個人意識淡薄，自我防護能力差，且個別分包單位不能提供安全的工作環(huán)境和和有效的防護用品、安全設施不到位等原因，造成建筑市場事故頻發(fā)，給社會的穩(wěn)定和家庭的幸福造成威脅。下面筆者根據(jù)多年來職業(yè)健康安全管理的經(jīng)驗和個人工作實踐，對分包安全管理的問題進行淺析，探討分包安全管理的措施和方法。

1．問題分析與保證措施

1．1確保分包單位的合法性。

符合法律規(guī)定和要求是使用分包單位的前提。由于分包單位沒有辦理安全生產(chǎn)許可證、超資質(zhì)分包、轉(zhuǎn)包、沒有為施工人員辦理工傷保險等等原因，造成現(xiàn)場安全管理制度形同虛設，施工人員的生命安全得不到保障。為防止以上問題的重復發(fā)生，遏制事故頻發(fā)的勢頭，要做到以下幾個環(huán)節(jié)，確保分包單位的合法性。（一）審查分包隊伍的安全生產(chǎn)許可證，不得使用無安全生產(chǎn)許可證的單位。國家對礦山企業(yè)、建筑施工企業(yè)和危險化學品、煙花爆竹、民用爆破器材生產(chǎn)企業(yè)實行安全生產(chǎn)許可制度。企業(yè)未取得安全生產(chǎn)許可證的，不得從事生產(chǎn)活動。（二）審查分包單位的資質(zhì)，不得超資質(zhì)分包工程。承包建筑工程的單位應當持有取得的資質(zhì)證書，并在其資質(zhì)等級許可的業(yè)務范圍內(nèi)承攬工程。（三）不得使用資質(zhì)掛靠的分包隊伍，杜絕轉(zhuǎn)包、重復分包現(xiàn)象的發(fā)生。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質(zhì)條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。（四）審查分包單位的工傷社會保險交納情況。生產(chǎn)經(jīng)營單位必須依法參加工傷社會保險，為從業(yè)人員繳納保險費。各類企業(yè)應當為本單位全部職工或者雇工繳納工傷保險費。當分包單位已經(jīng)繳納工傷保險費用，總承包單位要為分包單位人員繳納意外傷害保險費用。實行施工總承包的，由總承包單位支付意外傷害保險費。意外傷害保險期限自建設工程開工之日起至竣工驗收合格止。此外，還要審查分包單位的法定代表人證件、法人授權委托書、公證處公證書、特殊工種證件以及安全管理制度等內(nèi)容。

1．2投入一定比例的安全措施費用。

安全是需要投入的，只有在達到一定的投入后才可能控制物的不安全狀態(tài)，而物的不安全狀態(tài)正是建筑施工事故中最直接、最重要的原因，可以說，只要控制了物的不安全狀態(tài)，建筑施工過程中的安全事故就會大大的降低。目前，由于市場競爭的激烈，中標價格越來越低，許多工程效益微薄，個別分包單位直接將效益增長點建立在降低安全投入上，導致現(xiàn)場安全設施不到位，人身安全得不到保障。因此，確保安全措施費用足額、及時投入，是改善安全施工條件的保證。建筑施工企業(yè)以建筑安裝工程造價為計提依據(jù)。總包單位應當將安全費用按比例直接支付分包單位，分包單位不再重復提取。分包單位對列入建設工程概算的安全作業(yè)環(huán)境及安全施工措施所需費用，應當用于施工安全防護用具及設施的采購和更新、安全施工措施的落實、安全生產(chǎn)條件的改善、不得挪作他用。為了便于操作，確?，F(xiàn)場及時投入，在簽定分包合同時，總承包單位也可以從總造價中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包單位不能按要求履行安全責任時，總包單位可以直接動用這筆資金進行安全投入，保證安全生產(chǎn)，而不需要得到分包單位的同意，工程完工后根據(jù)實際情況將多余的備用金返還給分包單位。

1.3促使分包單位內(nèi)部形成有效的管理機制。

建筑業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，需要大量的人力資源。但建筑業(yè)生產(chǎn)過程的低技術含量決定了從業(yè)人員的素質(zhì)相對普遍較低。加強分包單位的管理，提升施工人員的安全意識，是消除安全隱患，減少安全事故的有效措施。（一）促使分包單位形成自身的安全管理體系。督促分包單位設立安全生產(chǎn)管理機構，配備專職安全生產(chǎn)管理人員。勞務分包企業(yè)的在建設工程項目的施工人員50人以下的，應當設置1名專職安全生產(chǎn)管理人員；50――200人的，應設2名專職安全生產(chǎn)管理人員；200人以上的，應根據(jù)所承擔的分部分項工程施工危險實際情況增配，并不少于企業(yè)總?cè)藬?shù)的0.5%。確保一定比例的安全管理力量，是做好安全管理的首要條件。（二），監(jiān)督、檢查分包單位施工人員的三級安全教育和日常培訓的執(zhí)行情況。三級安全教育是安全生產(chǎn)教育的一個重要方面，是對新進公司人員和調(diào)換工種人員進行安全生產(chǎn)思想建設的一項有效措施。為加強新人員的安全教育工作，確保安全生產(chǎn)，凡新進公司人員和調(diào)換工種人員，必須進行三級安全教育（即公司教育、車間教育和班組教育）并經(jīng)考核合格后，方準安排生產(chǎn)崗位。論文大全。各分包單位每周安全學習時間不得少于一個小時，學習安全管理法律、法規(guī)和規(guī)章制度。總承包單位要不定期抽查分包單位的安全學習開展情況，保證安全培訓的效果。（三）監(jiān)督分包單位對施工人員的安全技術交底。建設工程施工前，施工單位負責項目管理的技術人員應當對有關安全施工的技術要求向施工作業(yè)班組、作業(yè)人員作出詳細說明，并有雙方簽字確定。安全技術交底是對施工人員上崗前的最基本的培訓，通過本次交底后，施工人員將會參與直接施工，因此，上崗前的安全技術交底是有效杜絕各類違章、了解施工中的危險因素、提升施工人員安全意識的非常有效地措施。論文大全。

1．4發(fā)揮監(jiān)督、檢查、指導、考核的作用。

分包單位應當服從總承包單位的安全生產(chǎn)管理，分包單位不服從管理導致生產(chǎn)安全事故的，有分包單位承擔主要責任。為提高安全管理水平，降低安全風險，首先提升對分包單位的監(jiān)督檢查力度。檢查可分為日常檢查、突擊檢查以及階段性檢查等等，通過監(jiān)督、檢查發(fā)現(xiàn)和處理施工中的安全隱患。對分包單位的三級安全教育開展、安全學習培訓和安全站班會的開展、安全技術交底、特種作業(yè)人員持證上崗等等進行不定期的抽檢。檢查完畢，要通過考核兌現(xiàn)安全獎懲，通過獎懲手段體現(xiàn)安全管理的權威性。

1．5發(fā)揮總承包單位安全文化的力量加強管理。

企業(yè)安全文化是施工企業(yè)在長期安全生產(chǎn)和經(jīng)營活動中逐步形成的，并為職工廣為接受、遵循的具有本企業(yè)特色的安全思想、安全觀念、安全作風、安全態(tài)度、管理機制及行為習慣的總和。分包單位要服從總承包單位的安全管理，接受總承包單位的安全文化?？偝邪鼏挝灰粩嗤晟瓢踩幕ㄔO，營造濃厚安全氛圍，形成良好的安全生產(chǎn)環(huán)境。第一，加強安全文化理論的宣傳，使員工在心理、思想和行為上形成自我安全意識和環(huán)境氛圍，使“嚴守規(guī)程”成為全體員工的基本素養(yǎng)，使“關注安全、關愛生命”成為員工的基本理念，才能夠有效控制事故的發(fā)生，進一步筑牢安全生產(chǎn)的堅固防線。論文大全。第二，主要從觀念文化、物質(zhì)文化、管理文化、行為文化四個方面入手，提高員工安全素質(zhì)，確保了企業(yè)長治久安。

2. 結(jié)束語

總承包單位與分包單位是相輔相成的一個整體，是一種唇齒相依的關系。大家為了一個共同的目標：安全施工，平安順利的將工程移交建設單位而協(xié)同合作，只有共同致力于安全生產(chǎn)管理中，才能確保各項施工的安全順利進行，進而完成安全生產(chǎn)的目標指標。

篇2

[關鍵詞]安全管理； 違章； 勞務分包； 意外事件； 人員培訓

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 03. 039

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）03- 0087- 02

0 引 言

電力施工企業(yè)安全管理工作不斷加強，安全管理理念不斷進步，安全管理要求不斷提高。但不可否認，在各單位勞務協(xié)作施工隊伍中普遍存在許多不安全因素，如作業(yè)現(xiàn)場違章率高、安全意識差、安全培訓缺失等。加之各勞務協(xié)作隊伍的人員安全素養(yǎng)不高、文化水平參差不齊、人員流動性大，其安全管理狀況令人擔憂。因此，如何采取有效的安全管理措施，確保勞務分包施工安全生產(chǎn)，成為各單位亟待解決的問題。為此，公司下屬企業(yè)通過不斷摸索，總結(jié)出一套管理辦法，供同行借鑒。

1 勞務分包隊伍違章情況的分析和診斷

筆者所在公司下屬企業(yè)工程公司共有勞務協(xié)作隊伍5支，2011年共執(zhí)行工作票1 900張，公司現(xiàn)場監(jiān)督查糾違章703人次，違章率達37%，其中嚴重性違章達309人次，違反公司“崗位紅線”條款及以上的56人次，其他一般性違章和違反其他安全管理規(guī)定的為338人次。

違章率之所以居高不下，原因在于勞務作業(yè)人員缺乏安全培訓，以及長期以來形成的違章作業(yè)慣性，他們大都存在安全意識薄弱，自覺執(zhí)規(guī)意識差的問題，具體表現(xiàn)如下：

（1） 為圖省事、趕進度，明知不可為而為之；

（2） 缺乏事故預見意識，認為違章也不一定發(fā)生事故，以往也是這么做的；

（3） 即使違章，也無法對作業(yè)人員進行處罰，處罰金額由隊伍負責；

（4） 不了解作業(yè)行為違反“安規(guī)”，也不知道可能產(chǎn)生什么后果。

2 勞務協(xié)作隊伍安全管理現(xiàn)狀診斷

安全資金投入少，安全管理水平低下。勞務協(xié)作隊伍普遍追求利益最大化，不愿投入資金聘請專業(yè)安全管理人員，使隊伍安全管理水平始終處于初級階段，作業(yè)現(xiàn)場長期未進行安全自查。

安全教育和培訓幾近真空，據(jù)調(diào)查，各勞務協(xié)作隊伍中，作業(yè)人員持證上崗率僅為66.8%。由于培訓取證需要投入人、財、物，而施工隊注重短期經(jīng)濟效益，簡單地把安全管理投入認為是增加成本，沒有隊伍建設的長遠觀念，各隊伍長期未開展安全教育、技能培訓和崗位風險告知，安全管理崗位普遍缺員。

勞務協(xié)作隊伍主動安全投入意識差，安全工器具、施工機具不合格、未檢驗等現(xiàn)象層出不窮。不愿主動投入資金購置安全工器具，不按規(guī)定進行安全工器具預防性試驗，安全工器具長期配置不足。

3 勞務協(xié)作隊伍安全管理創(chuàng)新與實踐內(nèi)涵

3.1 破解勞務協(xié)作隊伍的安全管理困境

根據(jù)海因里希法則：重傷或死亡、意外、違章及未遂的比率為1 ∶ 29 ∶ 300，即1次人身死亡事故發(fā)生之前必有29次的意外事件和300次違章。因此，減少現(xiàn)場違章，確保安全管理可控在控，防止事故發(fā)生，是破解目前勞務協(xié)作隊伍安全管理困境的主要手段。

3.2 解決勞務協(xié)作隊伍安全短板的思路及做法

加強安全教育和培訓，提高作業(yè)人員的安全意識。每月定期開展月度安全分析會、工作負責人教育培訓例會及勞務協(xié)作隊伍駐地安全例會，結(jié)合施工任務和多發(fā)性違章分析防范開展安全教育培訓活動，利用安規(guī)學習和事故案例分析，用血的教訓警醒作業(yè)人員，解決意識層面上的問題。

開展安全執(zhí)規(guī)競賽活動，將工作負責人現(xiàn)場執(zhí)規(guī)情況與安全獎懲相關聯(lián)。競賽活動主要以現(xiàn)場安全生產(chǎn)和質(zhì)量管理為主，在各隊伍及各工作負責人之間進行，設置勞務協(xié)作隊伍管理獎及工作負責人執(zhí)規(guī)獎，按比值及記分進行考核，每月發(fā)文通報比賽結(jié)果并對優(yōu)勝單位及個人進行獎勵，對成績較差的隊伍及個人進行處罰。該活動，旨在通過“重獎重罰，以獎為主”的激勵機制，激發(fā)集體榮譽感，促進各勞務協(xié)作隊伍主動管理，營造“比、學、趕、超”的良好氛圍。

科學合理地使用提留的安全措施費，確保資金投入。通過善加利用各協(xié)作隊伍提留的安全措施費用，統(tǒng)一配置安全工器具，并用于人員培訓，解決勞務協(xié)作隊伍因壓縮成本而減少安全資金投入的問題。具體做法如圖1所示。

3.3 勞務作業(yè)人員安全意識提高

開展競賽活動以來，由于設置了“先進管理單位”及“執(zhí)規(guī)先進個人”等獎項和流動紅旗，通過“重獎重罰，以獎為主”的措施，進一步強化主體管理責任，激發(fā)施工人員的集體榮譽感，營造齊抓共管的安全氛圍。通過開展執(zhí)規(guī)競賽活動，勞務協(xié)作施工隊伍的安全生產(chǎn)管理能力和水平得到明顯提高，施工作業(yè)人員的安全風險辨識能力和防范能力得到強化，從而促進勞務協(xié)作施工隊伍的安全生產(chǎn)管理進入良性循環(huán)，施工作業(yè)人員由被動的“要我遵章”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥摹拔乙裾隆薄?/p>

開展執(zhí)規(guī)競賽活動的預期目標得到初步實現(xiàn)，我們認為，通過控制嚴重及以上違章行為的發(fā)生，可以使安全風險得到有效管理。通過降低現(xiàn)場違章率，可以使勞務作業(yè)人員的人身安全得到基本保障。

3.4 專業(yè)人員持證上崗率達到100%

由于各專業(yè)作業(yè)人員取證培訓費用可從提留的安措費中列支，相應減少了各隊伍的再支出費用，各隊伍主動培訓取證的意愿增強，全年共有126人參加各類特種作業(yè)培訓考試并取得相應上崗資質(zhì)，持證率由2011年的66.8%提升到100%。通過培訓取證，用工更加規(guī)范，人員素質(zhì)得到明顯提升，安全風險辨識能力進一步增強。

篇3

隨著我國建筑工程事業(yè)的不斷發(fā)展，工程分包越來越多，越來越細。作為建筑工程管理的重要組成部分，對分包管理的要求也是越來越高。本文就加強建筑工程施工分包管理的重要性進行分析，對分包管理體系的完善提出自己的一些看法

關鍵詞：建筑工程 分包管理

一、建筑工程施工分包的概念

通常所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務作業(yè)，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包人，而作為第三方承包施工工程的為分包人。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關規(guī)定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出，在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中，分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實意義。

二、 建筑工程項目加強分包管理的意義

一）加強分包管理必要性從宏觀上來講建筑市場完善分包體制是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物，是促進建筑市場經(jīng)濟增長的突破口。眾所周知，社會經(jīng)濟的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心就是在于滿足顧客的需求，這就要求所有的相關企業(yè)走更為專業(yè)化的道路，建筑工程也同樣如此。與此同時，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

二) 加強分包管理必要性從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。

1、工程分包有于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步人專業(yè)化。為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，使用機械設備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。專業(yè)施工能力，是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務隊伍通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

三、 工程分包管理體系的完善一）健全管理體系，完善管理機制

企業(yè)建立項目分包管理機構，把分包隊伍的管理納入其職權管理范疇，進行系統(tǒng)統(tǒng)一的策劃，確立以人為本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作責任細分，明確部門在分包隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包隊伍管理一體化文件，內(nèi)容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制、安全生產(chǎn)教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成分包隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為分包隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進企業(yè)分包管理部門對分包隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。

二）嚴格隊伍引進，嚴守市場準入

選擇資質(zhì)達標、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包工程管理和分包隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業(yè)分包管理機構對專業(yè)化施工程度高的項目，應該采取專業(yè)整體承包施工，建立項目部，接受企業(yè)分包管理機構整體管理，對需要引進其他協(xié)作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序，嚴格隊伍引進。一是嚴格執(zhí)行審批程序。分包管理機構根據(jù)分包工程內(nèi)容和工程進度，提出分包立項申請，經(jīng)企業(yè)審批后，連同分包商資質(zhì)、業(yè)績、資信等資料一并提交項目部及監(jiān)理審核、批準。二是嚴格執(zhí)行招標程序。分包管理機構根據(jù)分包立項，向合格分包商發(fā)出招標邀請，組織招標。并組織評標小組對分包商的報價和技術方案進行評價。在對分包商做出全面綜合的考核評價后，推薦中標人報企業(yè)領導審批，最后確定合格的分包商。三是嚴格執(zhí)行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容需明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術、質(zhì)量、施工和有關管理人員，以及比例適當?shù)募夹g工人。同時，企業(yè)還應當與分包商簽訂分包廉政合同，社會治安綜合治理責任書，而后經(jīng)業(yè)主項目部審批，企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。

三）加強過程監(jiān)管，強化施工管理

篇4

關鍵詞 ：工程項目 勞務分包管理 風險 控制措施

引言

建筑工程施工變得越來越專業(yè)化，客觀上不能避免“工程勞務分包”模式，工程勞務分包管理中存在諸多風險，如何去適應這個模式，如何盡可能地去降低風險，已成為目前企業(yè)在項目管理上的既緊急又重要的事項。

1.工程勞務分包概述

經(jīng)濟學上，“勞務”是指“憑借自己的勞動，為他人服務，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動?！眲趧辗职侵附ㄔO工程總承包人將其承包工程項目中的勞務作業(yè)發(fā)包給具有資質(zhì)的勞務分包企業(yè)的行為。建設工程勞務分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設工程總承包人的用工壓力，由專業(yè)的勞務分包企業(yè)實行勞務作業(yè)集中管理的有效形式。

從法律模式上來看，建設工程分包企業(yè)處于“總承包――專業(yè)承包――勞務分包”三大序列金字塔結(jié)構中的塔基位置，其目的在于為建設工程承包人（包括總承包人或?qū)I(yè)承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。

2. 工程項目勞務分包管理的的必要性

2.1 降低成本， 提高利潤率、生產(chǎn)率的需求

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務， 分包管理能力要增強； 而專業(yè)的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平， 使用新型機械設備， 提高生產(chǎn)率， 降低成本， 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

2.2 為增強核心競爭力， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源， 專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說， 提高管理能力， 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員， 使用機械設備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊伍將發(fā)生分化， 其中優(yōu)秀的管理和技術人員將逐漸穩(wěn)定下來， 成為固定的職業(yè)人員； 勞務隊將由于自身技術管理能力的差異， 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)， 既走勞務承包， 又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

3. 工程勞務分包管理的主要風險

3.1 勞務供方選擇存在漏洞

目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質(zhì)材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結(jié)果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行， 導致部分不合格隊伍又被引進到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。

3.2 不能有效控制施工安全

由于勞務分包隊的人員素質(zhì)不高， 人員流動大， 得不到系統(tǒng)的培訓， 專業(yè)技術水平和接受能力有限，整個勞務分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護能力弱， 在交叉作業(yè)較多的施工現(xiàn)場， 如何有效控制安全生產(chǎn)是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴重后果。安全生產(chǎn)的管理是總包單位對勞務分包管理最棘手的工作。

3.3 勞務分包單價及數(shù)量內(nèi)容不明確

對勞務分包單價所含工作內(nèi)容不夠明確，如果沒有詳細的單價分析表，工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，就沒有依據(jù)調(diào)整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內(nèi)容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗工結(jié)算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4 .工程項目勞務分包管理風險的主要控制措施

4.1 全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。

（1） 成立勞務分包招標管理機構，統(tǒng)一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。

（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。

（3） 按分部分項工程劃分，勞務分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構）等，由招標管理機構統(tǒng)一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監(jiān)督招標工作。

（4） 招標管理機構按規(guī)定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。

（5） 無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。

4.2加強對工程的安全管理

企業(yè)在每年初對勞務分包隊進行準入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質(zhì)量滑 坡的勞務分包隊進行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監(jiān)部門和項目部安監(jiān)部門經(jīng)常到現(xiàn)場檢 查或抽查， 對勞務分包隊不能按總包單位安全管理規(guī)定執(zhí)行的， 對其進行處罰 ， 對屢教不改， 情節(jié)嚴重的可以清除出場。對在工程管理中表現(xiàn)出色的、能嚴格執(zhí)行企業(yè)各項管理規(guī)定的勞務分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務分包隊能團結(jié)在企業(yè)周圍， 促進越來越多的勞務分包隊爭先進、趕先進。

4.3 加強工程勞務分包過程管控

隨著工程進度發(fā)展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。

5. 結(jié)束語

總之，勞務分包作為建筑業(yè)常見的一種用工模式，既具有顯著的優(yōu)勢，同時也面臨著諸多風險。因此，就需要不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程勞務分包管理，使工程質(zhì)量得到保證，從而進一步促進企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。

參考文獻：

[1]雷波.分包風險的識別與把握[J].施工企業(yè)管理，2010，（03）.

篇5

關鍵詞：建筑工程 技術管理 探討

我國建筑企業(yè)的工程項目管理已經(jīng)走過了20余年的歷程,逐步形成了具有現(xiàn)代管理意義的工程項目施工管理模式。就我國項目管理的現(xiàn)狀來看,雖然取得了很大的成績,但也還存在著一些問題和不足。在我國市場經(jīng)濟體制逐步走向完善的情況下,需要我們在實踐中不斷創(chuàng)新,努力探索具有中國特色的現(xiàn)代建筑工程項目施工管理模式,以適應生產(chǎn)力的發(fā)展,適應市場經(jīng)濟的需要,適應企業(yè)文化及品牌效應的提升。

1、技術管理模式存在的問題

1.1 隊級建制的取消,使原有的施工作業(yè)層逐步瓦解,需要重新組織和配置新的施工作業(yè)層

在過去計劃經(jīng)濟體制下,很多大的集團公司實行由集團公司統(tǒng)領,擔負施工的子公司各管一段,從而形成集團、子公司和施工隊的三級管理模式。這種管理模式存在著管理人員冗雜,機械設備等資源不能有效配置的缺陷,加大了施工企業(yè)的生產(chǎn)成本。

1.2 生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴張,使現(xiàn)有的資源配置遠遠不能滿足生產(chǎn)的需求

隨著我國在交通、能源及城市建設領域建設步伐的加快,一大批國家重點工程不斷開工建設,給建筑企業(yè)帶來了良好的發(fā)展機遇。在這個時期,國有建筑企業(yè)一方面憑借自己的人才優(yōu)勢和管理優(yōu)勢,在市場競爭中占據(jù)了不錯的市場份額,經(jīng)營規(guī)模得到了迅速擴張;但另一方面,由于自身機構設置復雜,歷史遺留問題較多,自身人力及資源配置的發(fā)展速度較慢等,遠不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展需要,出現(xiàn)了市場份額逐步加大、資源配置嚴重不足的矛盾。

1.3 一些小型建筑企業(yè)、私人建筑企業(yè)亟待自我發(fā)展和完善

由于建筑企業(yè)市場準入門檻較低,技術含量不高,隨著國家經(jīng)濟建設熱潮的興起,在促進國有建筑企業(yè)發(fā)展的同時,一大批小型建筑企業(yè)、私人建筑企業(yè)也如雨后春筍般地發(fā)展起來。這些小型建筑企業(yè)和私人企業(yè),往往存在著很多制約發(fā)展的因素,如資質(zhì)等級較低、管理人員和技術人員嚴重短缺等,使其發(fā)展受到了一定的限制。

2、建立雙贏的管理型模式

2.1 優(yōu)勢互補、互利雙贏是技術管理型模式的靈魂

在技術管理型模式中,國有建筑企業(yè)有比較完善的管理體系,有大批經(jīng)驗豐富的技術人才和管理人才,而分包單位擁有人力資源和設備資源,只有將二者的優(yōu)勢結(jié)合起來,才能創(chuàng)造最大的效益。

2.2 合同管理是技術管理型模式的核心

市場經(jīng)濟在某種意義上可以理解為法制經(jīng)濟,或者是契約經(jīng)濟、合同經(jīng)濟。技術管理型模式實質(zhì)上是一種合作模式,項目各項目標的實現(xiàn)都離不開合同的約束。在技術管理型模式中,分包合同是項目合同管理的主要組成部分,必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。

2.3 加強監(jiān)督、搞好服務是技術管理型模式的重要手段

分包隊伍追求效益的最大化無可厚非,但是,有些分包隊伍管理人員存在僥幸心理,在施工過程中淡化質(zhì)量管理,偷工減料現(xiàn)象時有發(fā)生;有些包工頭無視安全操作規(guī)程,減少安全投入,施工中存在著嚴重的安全隱患;有些分包隊伍為了超結(jié)多結(jié),拉攏腐蝕項目部工作人員,滋生了腐敗現(xiàn)象。因此,必須加強對分包隊伍的監(jiān)管工作,從各個層次、各個環(huán)節(jié)堵塞漏洞,降低風險。

3、技術管理中的互補優(yōu)勢

3.1 可以有效地減少投入

工程項目開工后,如果采用以前的管理模式,勢必要投入大量的人力、設備和檢測儀器等,但如果采用技術管理型模式,可以將社會的閑置資源進行有效的組合,減少工程項目的直接投入,降低工程成本。

3.2 可以利用分包隊伍的施工經(jīng)驗來彌補不足

對于我們沒有施工過的項目,由于沒有施工和管理經(jīng)驗,缺乏技術組織能力,一切都要從零開始,從何處人手、如何組織施工對我們來講都是問題。在這種情況下,正規(guī)的、有經(jīng)驗的分包隊伍成為我們的良師益友,他們的施工技術策劃、施工技術方案、施工組織方法都很值得我們學習。

3.3 有利于增加工作面,加快工程進度

對一些點多、面廣、線長、工序多、工期緊、強度大的項目,可以充分利用技術管理型模式多開工作面,多增加分包隊伍,這樣可以做到“遍地開花”,有效地加快工程進度。

3.4 可實現(xiàn)部分風險的轉(zhuǎn)移

對于一些較大型的工程項目,通過選擇有資質(zhì)、有能力的分包隊伍,他們有承擔資金、質(zhì)量、工期等風險的能力,在業(yè)主無預付款或資金不到位的情況下,能克服困難甚至主動墊資生產(chǎn),可以替我們承擔一部分風險。

3.5 有利于成本預測和控制

實施技術管理模式的工程,在確定分包單價時,首先要確定一個最低基準,一般是在合同價格基礎上扣除稅金、現(xiàn)場管理費和項目部應上繳的企業(yè)管理費之后的部分;合同價格比較好的項目,也可以根據(jù)以往的成本經(jīng)驗確定分包單價最低基準,然后以此為基礎確定分包價格,有利于項目部預測和控制工程成本。

4、技術管理模式中的難點

(1)分包單位的加入,增加了我們在業(yè)主、監(jiān)理及分包隊伍之間協(xié)調(diào)的工作量,同時也增加了管理難度。

(2)分包隊伍的選擇成為關鍵,例如對未接觸過的工程,無論是管理還是技術上主要依靠分包隊伍,因而選擇分包隊伍至關重要。分包隊伍的好壞直接決定著項目的成敗。

(3)增加了工期、質(zhì)量和安全的控制風險。工程一旦分包,分包隊伍的施工組織水平直接決定著項目工期能否實現(xiàn),其質(zhì)量管理水平直接決定著項目質(zhì)量目標能否實現(xiàn),其安全管理水平直接決定著項目安全控制指標的實現(xiàn)。因此,技術管理模式在轉(zhuǎn)移部分風險的同時,也在一定程度上增加了新的風險。特別是質(zhì)量和安全管理,其風險尤為突出。

5、技術管理模式中應注意的問題

在技術管理型模式的探索中,項目部的指令在分包隊伍中不能完全執(zhí)行的情況時有發(fā)生,如何強化對分包隊伍的管理是我們面臨的難點。根據(jù)我們的體會,重點應做好以下幾項工作:一是在選擇分包隊伍時嚴格遵循分包商評價程序,嚴審各種證件和資信證明,嚴查設備、技術、資金、業(yè)績等綜合實力,并對資質(zhì)過硬、履約能力強、守合同重信譽的分包隊伍進行培育,將其納入項目部的統(tǒng)一管理;二是提高項目部工作人員的業(yè)務素質(zhì)和業(yè)務能力,使派出去的工作人員確實能幫助解決施工中的問題,樹立在分包隊伍中的威信;三是加大合同管理力度,依據(jù)合同全面約束分包隊伍的各類行為。

篇6

[關鍵詞]建筑工程；安全；對策

文章編號：2095-4085（2015）05-0113-02

1存在的安全問題

1.1安全責任不落實

安全生產(chǎn)責任制度無法落實，管理責任脫節(jié)，是當前建筑工程施工安全管理工作難以有效落實的主要原因。雖然企業(yè)建立了安全生產(chǎn)責任制度，但是相關的領導和部門不落實責任，普遍存在只說不做的現(xiàn)象，安全問題沒有真正引起員工的高度重視，在事故發(fā)生之后，雖然對責任單位的處罰不斷加強，但是對相關責任人以及相關責任部門的處罰明顯不足，導致安全責任制度無法有效落實。

1.2施工現(xiàn)場管理不嚴

部分現(xiàn)場管理人員對自己的工作標準要求較低，對施工現(xiàn)場普遍存在的問題管理不善，導致安全隱患：腳手架搭設不夠規(guī)范；模板工程及基坑支護不夠重視或疏于管理；“三寶四口五臨邊”防護不夠重視或疏于管理到位；施工現(xiàn)場的不規(guī)范用電；井字架的搭設不符合規(guī)范；塔吊和外用電梯使用不夠規(guī)范；用火審批制度落實不嚴；施工安全資料造假，不按規(guī)范標準建檔。

1.3分包監(jiān)管不到位

在《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》中，第24條明確要求“總承包單位應該依照相關的法律法規(guī)進行工程分包，且在分包合同需要明確各方安全生產(chǎn)的權利和義務。”總包單位與分包單位對建筑工程施工安全承擔連帶責任制。分包單位應該以總包單位的工作要求開展工作，如果由于分包單位違背總包單位要求而導致的安全事故，應由分包單位承擔事故主要責任。

1.4安全教育培訓不足

目前，從整體情況來看，施工現(xiàn)場從業(yè)人員的整體素質(zhì)問題是安全隱患產(chǎn)生的最大本質(zhì)原因。大部分施工現(xiàn)場作業(yè)人員屬于農(nóng)民工，這些人群的安全意識、安全知識水平相對較低，缺乏自我保護能力，而且存在嚴重的僥幸心理，這是安全生產(chǎn)過程中最大的隱患之一。

2安全管理對策

2.1建立專項資金

安全專項資金是保證建設工程項目安全生產(chǎn)管理工作有效開展的基礎。加大安全生產(chǎn)資金投入，根據(jù)企業(yè)安全生產(chǎn)的具體目標制定合理的安全專項資金保障制度及安全生產(chǎn)獎懲考核制度，從而為安全生產(chǎn)管理工作提供充足的依據(jù)。首先，企業(yè)的財務部門需要設立專門的“安全生產(chǎn)專項資金”科目用于管理安全生產(chǎn)專項資金，使專項資金做到?？顚Ｓ茫魏尾块T和個人不得擅自挪用。其次，各個部門需要將土建工程造價款的1%～3%用于安全管理，安裝、裝飾工程則按照1%～1.5%的標準進行分配。每個工程項目在開工之前，項目部都需要編制對應的安全生產(chǎn)資金計劃，并將計劃上報財務部、工程部、質(zhì)量安全部門以及相關的領導進行審批。要根據(jù)不同階段的具體要求對專項資金進行合理分配使用。

2.2建立管理制度

建筑安全管理制度是由建筑施工企業(yè)自行編制的一項不可缺少的管理制度，是企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容，同時也是所有職工需要嚴格遵守的規(guī)范和準則。它一方面可促使企業(yè)領導樹立明確的安全與生產(chǎn)辨證統(tǒng)一的思想，在組織生產(chǎn)活動的同時考慮安全問題；另外，可以將廣大員工組織起來，以安全目標為中心開展各類生產(chǎn)活動。安全生產(chǎn)管理制度在出臺實施之后，需要保持其穩(wěn)定，同時又需要結(jié)合實際情況不斷進行調(diào)整。

2.3加強分包管理

勞務隊伍是建筑施工生產(chǎn)作業(yè)的主要動力，同時也是安全生產(chǎn)工作的主題。當前勞務隊伍存在來源廣、調(diào)動多、培訓少等特點，對工程的現(xiàn)場安全管理工作帶來了很大的困難。提高勞務隊伍的整體安全生產(chǎn)意識和能力，成為了分包單位的主要安全工作內(nèi)容。建筑施工企業(yè)需要建立完善的安全管理制度，從而實現(xiàn)對勞務分包企業(yè)的全面管理，可以從加強勞務隊伍安全素質(zhì)、總包的監(jiān)督管理、安全生產(chǎn)保證金、績效考核等方面制定具體的要求，同時對勞務單位的人員結(jié)構、成本管理等聯(lián)系起來，通過經(jīng)濟手段、標準制定等方式強化對勞務分包企業(yè)的安全管理，確保工程施工安全工作的有效開展。

2.4加強安全教育培訓

強化安全培訓教育的組織領導是開展好安全培訓工作的前提。建立覆蓋機關到集成的培訓機構，并指派專人負責。企業(yè)需要加強對安全教育培訓工作的重視程度，將培訓與生產(chǎn)、安全以及企業(yè)發(fā)展之間的關系處理到位，真正落實安全教育培訓工作；同時，安全培訓教育的成效主要受到管理和質(zhì)量兩方面因素的影響。加強安全教育，保證教育質(zhì)量，并建立嚴格的考核制度，調(diào)動各個部門的積極性，全面提高安全培訓教育的水平。

篇7

關鍵字：工程項目 分包合同 糾紛風險 規(guī)避和對策

隨著施工企業(yè)經(jīng)營開發(fā)的力度加大，中標項目越來越多。但是，企業(yè)的資源增長速度將無法滿足經(jīng)營開發(fā)的需要。企業(yè)必然將自身的資源用于重、難、險工程和對企業(yè)開拓市場有利的工程。再利用社會資源，把一些一般工程進行分包。分包工程的增多，分包合同糾紛風險也增大，給企業(yè)持續(xù)、健康和科學發(fā)展帶來很大風險。因此，對工程項目分包合同糾紛風險的規(guī)避和采取有效對策，是非常必要的。

1、目前采用的分包模式

目前，多數(shù)施工企業(yè)主要采用專業(yè)分包、勞務分包兩種，也采用混崗作業(yè)方式作為兩種分包的補充。

2、常見的分包糾紛風險問題

2.1 專業(yè)分包常見的糾紛風險

2.1.1 分包方拖欠工資糾紛風險

分包方除主要管理人員外，對招用的員工往往不簽訂用工合同，而采用口頭協(xié)議。工資發(fā)放則采用拖欠、克扣等方法，不按時發(fā)放。把資金轉(zhuǎn)移，待施工生產(chǎn)進入或節(jié)日關頭，資金十分緊張時，員工因領不到工資而罷工。分包方再把拖欠問題的矛盾轉(zhuǎn)移給主包方，叫鬧事員工到主包方要錢，產(chǎn)生糾紛。

2.1.2 分包方冒用主包方名義對外采購欠帳或簽訂合同糾紛風險

分包方在施工中，其材料來源主要部分由業(yè)主或主包方供應外，自己也需采購大量材料，租賃機械設備。他們在外面打著主包方的名義，采取簽訂合同、打白條等手段騙購，然后拖欠付款，其行為過程主包方一點不知，待到事情發(fā)生時，分包方仍將風險轉(zhuǎn)移到主包方，使主包方承擔連帶責任糾紛風險。

2.1.3 分包索賠糾紛風險

分包索賠在分包方又叫二次經(jīng)營或費用補償。這種糾紛和解和調(diào)解的難度很大，往往主包方吃虧，直到走上仲裁或訴訟。索賠的理由一般是費用索賠和工期索賠。從表面看，與主包方向業(yè)主索賠的理由和方式一樣。但是，從以往的糾紛案例來看，多數(shù)是主包方敗訴，就其原因，分包索賠有以下內(nèi)容讓主包方無法陳述：

a.分包合同本身違法

按照《建筑法》、《招投標法》等國家法律、法規(guī)要求，分包的工程不能是主體工程結(jié)構或工程量不能超過總量的30%.而施工企業(yè)分包出去的合同無法滿足這一規(guī)定。

b.鉆主包方的管理漏洞

主要表現(xiàn)有：

①分包方的企業(yè)資質(zhì)是掛靠的或是假資質(zhì)或分包方是通過關系介紹來的，主包方設防不嚴或根本就沒設防，合同簽訂后，形成事實合同；

②利用主包方領導一些口頭表態(tài)，利用主包方管理人員的手寫條子做原始資料，利用技術人員的變更設計交底書，因為有些條子、變更設計交底書簽發(fā)出去后，根本沒實施，但原始條子、變更設計交底書未及時收回，最后成為證據(jù)。

③打質(zhì)量舉報威脅牌，按照分包合同規(guī)定，分包方需要與業(yè)主、監(jiān)理的往來必須通過主包方。但是，分包方在施工中，往往采取非正常手段，主動與業(yè)主、監(jiān)理接觸，在工程施工時，偷工減料，改變原設計施工后進行隱蔽。當索賠無法得到滿足時，用此要挾、威脅主包方。

④利用不正當手段，達到其目的。

c.利用主包方的怕打官司的心理。

主包方通常怕打官司，因為無論官司大小，主包方的信譽、資質(zhì)、資金和精力等都要受到損失。而分包方則不怕，他的生存空間是主包方無法比的，一旦打官司，就采取“死纏爛打”。

2.2 勞務分包常見的糾紛風險

勞務分包糾紛風險相對于專業(yè)分包的糾紛風險要少得多，主要包括拖欠勞務費糾紛；工程安全、質(zhì)量、變更工程量舉報糾紛。安全、質(zhì)量、變更工程量舉報糾紛往往由拖欠勞務費糾紛引起。

3、分包合同糾紛問題的風險規(guī)避和對策

按照分包工程發(fā)生合同糾紛的特點，必須從分包前的分包策劃，分包隊伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊伍施工過程合同管理，合同后評價方面進行風險分析，風險規(guī)避和轉(zhuǎn)移，對無法規(guī)避和轉(zhuǎn)移的風險，要有相應的對策。

3.1 實施分包策劃

工程有可能中標前，對工程的資源進行預配置，使其對中標后的分包量、隊伍有預安排。中標后，對分包工程進行分包策劃。它包括擬分包的項目，工程量，選擇什么隊伍，達到什么分包目標、分包糾紛風險預測等內(nèi)容。項目部編制工程分包策劃書，上報批準。

3.2 嚴格選擇分包隊伍

選擇分包隊伍是分包工程的十分重要的任務之一。《招投標法》對分包有明確的規(guī)定，只要嚴格按招標程序選擇隊伍即可。值得說明的是，施工企業(yè)必須建立分包方檔案庫，使資質(zhì)合格，信譽好，隊伍實力強的分包方能作為首選隊伍。對那些打招呼隊伍，關系戶隊伍，應慎重選擇或拒絕。

3.3 結(jié)合工程實際，細心簽訂合同

合同簽訂必須明確是專業(yè)分包合同還是勞務分包合同。目前，許多施工企業(yè)都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)合同漏洞多，可操作性差，又沒有及時進行協(xié)商補充協(xié)議，造成簽訂時就留下后患。因此，合同簽訂一定要結(jié)合工程具體情況，認真對合同范本內(nèi)容盡心研讀，進行補充完善后再簽訂。建議推行分包方繳納履約保證金制度。

3.4 用鐵的制度，嚴格合同的管理

合同生效后，合同的管理是合同能否兌現(xiàn)的核心任務。也是合同糾紛風險出現(xiàn)的階段。合同的管理，要抓好以下方面。

①成立分包管理組織機構以項目經(jīng)理為首，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責，盡量專職，制訂獎、罰制度

②抓安全管理、質(zhì)量管理、進度管理。分包合同安全管理、進度管理比較直觀，也好落實。質(zhì)量管理抓住隱蔽工程、原材料質(zhì)量、工程外觀質(zhì)量這三個重點，施工中設專人（素質(zhì)高、懂技術和質(zhì)量管理）全過程旁站控制，讓分包方無偷工減料的機會，杜絕存在質(zhì)量舉報的可能。

③抓工程款控制。工程款的控制與工程質(zhì)量控制同等重要，某種意義上說更重要。工程款控制抓好以下幾點：嚴格按合同計量條款計量；監(jiān)督按月支付員工工資，必要時其員工工資；掌握其對外采購的資金使用情況，對其采購金額大的合同，代其付款；及時對雙方往來的帳目清算并完善手續(xù)；及時對雙方共用項目費用分攤。

④協(xié)調(diào)對內(nèi)對外關系。對內(nèi)對外的關系，主包方一定要堅持不讓分包方獨立參與。

3.5 抓主包方的廉正建設

要搞好分包工程的管理，減少糾紛風險，主包方必須抓好廉正建設。也就是人的管理。要杜絕口頭表態(tài)承諾，及時將一些沒用的字據(jù)收回處理。要拒絕分包方的“糖衣炮彈”。同時，合同執(zhí)行人員也要處理好來自上級或關系戶的一些影響合同執(zhí)行的壓力或阻力。

篇8

關鍵詞：水利水電工程管理控制

中圖分類號：TV7文獻標識碼：A文章編號：

工程項目的總承包人在承包了工程項目之后，將工程的一部分分包給其他的承包人并 簽訂分包合同，這種形式是建筑業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物，可以提高建筑市場的效率，實現(xiàn)有序化競爭，促進建筑業(yè)更好的發(fā)展，我們應當正確對待。

1 工程項目分包的形成

工程項目分包是市場競爭的必須產(chǎn)物，一般情況下施工企業(yè)為了自身的發(fā)展會積極的參加各種市場投標活動，等一旦中標以后自己可能不能滿足工程的施工要求。如企業(yè)采取臨時增加人員，存在經(jīng)驗、業(yè)務技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機械設備，會企業(yè)面臨資金周轉(zhuǎn)的困難及機械設備的再次利用的問題。在施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難的時候，實力專業(yè)較強的分包隊伍還可緩解施工企業(yè)的資金壓力。因此具有專項施工資質(zhì)的操作層的專業(yè)分包隊伍也自然應運而生，下游的施工分包隊伍已是水電企業(yè)不可缺少的資源補充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業(yè)隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質(zhì)量、工程進度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因為要求工期較緊，圍堰的補漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術”的專業(yè)施工隊伍，不但能保障施工安全、保證工程質(zhì)量、滿足工程進度還能最大可能的節(jié)約成本支出。

綜上所述，工程的施工分包是市場經(jīng)濟發(fā)展和社會分工細化的必然產(chǎn)物，施工企業(yè)自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業(yè)不得不選擇具有相應資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗的分包隊伍協(xié)助完成施工任務了。

2 水利工程分包管理應注意的問題

2.1 分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。

實力較強的分包隊伍不但要具有相應資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗，還應具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經(jīng)濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。

2.2 分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內(nèi)容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側(cè)重點就不同。比如基礎處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質(zhì)量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環(huán)節(jié)，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質(zhì)量控制，施工單位就會側(cè)重于工程質(zhì)量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側(cè)重于為完成工程進度方面的管理。

2.3 分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結(jié)合工程質(zhì)量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設想在履行中可能出現(xiàn)的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務；還要制定相應分包計劃、確定合同范圍、咨詢價格、進行合同洽談直至形成完整的合同文件。

2.4 有效的監(jiān)控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節(jié)約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發(fā)生；質(zhì)量上，在施工過程中，因為監(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，以及缺乏強有效的監(jiān)控機構與體系，也往往會導致施工質(zhì)量無法得到保證，造成安全隱患與質(zhì)量隱患。

3 水利水電工程分包管理的控制對策

3.1 建立合格分包商數(shù)據(jù)庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據(jù)自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級證書、安全生產(chǎn)許可證、營業(yè)執(zhí)照等有效證件等；其次，根據(jù)以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據(jù)各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關系。

3.2 建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內(nèi)容

3.2.1要根據(jù)施工單位自身情況，結(jié)合市場情況測算出符合市場要求的內(nèi)部施工定額。針對工程的施工條件，調(diào)查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。

3.2.2要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎上，盡量的降低分包單價，使施工企業(yè)的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質(zhì)量，業(yè)主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現(xiàn)場施工情況結(jié)合，控制材料的領取，往往會出現(xiàn)材料超領的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。

3.2.3要加強質(zhì)量管理。制定合理的質(zhì)量目標，盡最大的能力降低質(zhì)量成本，確保工程的質(zhì)量，向業(yè)主提供滿意的產(chǎn)品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確?！叭龣z制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質(zhì)量標準。

3.2.4 加強分包過程中的進度監(jiān)控制。在保證工程質(zhì)量的前提下，分包協(xié)議中應對分包商的總進度目標明文規(guī)定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現(xiàn)的人員、設備投入計劃及數(shù)量。鑒于工程的進度監(jiān)控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經(jīng)濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。

3.2.5 加強安全管理。分包隊伍為節(jié)約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發(fā)生。建立安全管理監(jiān)控制度可有效的避免安全事故發(fā)生。

3.3 嚴肅分包過程中的進度監(jiān)控制度進度監(jiān)控一般都是體現(xiàn)在計劃，包括工程項目總進度計劃、進度計劃及單項工程進度。投資效益的發(fā)揮關系到水利水電工程建設項目能夠在預定的時間內(nèi)建設完成并且能夠投入使用。所以，進行有效的控制水利水電工程項目進度，使其能夠順利的達到預定的目標，這是在項目實施過程中與進行水利水電工程建設項目管理中心任務的一項重要環(huán)節(jié)。

3.4 要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質(zhì)條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產(chǎn)的效率，采用經(jīng)濟和技術相結(jié)合的方法，選擇合理的技術方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。

3.5 規(guī)范分包合同管理，動態(tài)管理。分包合同內(nèi)容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續(xù)要真實合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風險。重點要對分包合同生效后的執(zhí)行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實施有力的監(jiān)控。除了要督促分包商的工程進度、審查質(zhì)量與安全外，最關鍵的是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結(jié)。要對工程每個節(jié)點進行考核，進度、質(zhì)量、安全和考核都要與經(jīng)濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調(diào)控。

3.6 創(chuàng)建分包管理臺帳，實行動態(tài)管理建立管理臺帳包括項目預算臺帳、分包合同清單臺帳、項目施工圖臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳和對比臺帳等的建立。通過上述臺帳，建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強化項目投資的動態(tài)管理，及時分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計量與支付，利于工程完工時進行各項分包工程的財算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，怎樣運用好各臺帳就顯得尤為重要，它應方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還應利于分包工程的決算工作。

4 小結(jié)

在水利水電工程的分包管理上，企業(yè)還需不斷合理的規(guī)范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業(yè)應監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量及材料的規(guī)格和性能?？紤]各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響?？偠灾?，水利工程人員都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。

參考文獻

[1]石小強.水利水電工程設計項目管理的實踐與探索[J].水利水電技術,2000.

篇9

關鍵詞：建筑施工；安全投入；安全管理制度；安全管理體系；安全監(jiān)督；管理；措施

中圖分類號：TU7文獻標識碼： A

一、前言

我國的建筑業(yè)，隨著工業(yè)化和城鎮(zhèn)化的快速發(fā)展與人們對居住環(huán)境要求的不斷提高，呈現(xiàn)出突飛猛進態(tài)勢地增長，建筑業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟支柱的一大產(chǎn)業(yè)。建筑施工單位有著不同于其它行業(yè)的特點，它是一個資金與勞動密集的行業(yè)，催生了大量的建筑施工企業(yè)、和施工隊伍，大量的建筑施工企業(yè)因成立時間短、企業(yè)規(guī)模小，安全監(jiān)督管理體系及制度不健全，執(zhí)行力不夠，以及安全文化底蘊薄弱。再加之我國的特殊國情，使得較多施工工人來源于農(nóng)村的進城務工人員，種種不利因素導致我國的建筑業(yè)是一個安全事故頻發(fā)的行業(yè)，因此，如何做好工程項目的安全監(jiān)督管理，已經(jīng)成為擺在我們面前一個非常嚴竣的課題。

二、建設工程安全生產(chǎn)存在的主要問題

1、安全投入不足

目前，建筑施工市場競爭日趨激烈，許多建筑企業(yè)為了能夠承攬施工項目，不惜低價中標，大幅消減施工現(xiàn)場應有的安全措施費用，和一些建筑企業(yè)一味追求效益最大化，忽視安全，甚至是“口號安全”， 不按相關法律法規(guī)進行安全生產(chǎn)投入，使企業(yè)自己降低了安全管理能力，使施工現(xiàn)場安全監(jiān)督管理不能正常運行，造成施工企業(yè)安全監(jiān)督管理模式混亂，施工人員只能得過且過，安全措施不能有效落實，安全生產(chǎn)沒有保障。

2、安全管理不夠重視、安全意識淡薄

很多人提到安全意識淡薄，都會想到農(nóng)村進城的務工人員，不得不承認這是我國現(xiàn)有國情和建筑行業(yè)存在的客觀原因，由于我國經(jīng)濟建設的迅猛發(fā)展，現(xiàn)有建筑企業(yè)員工數(shù)量已經(jīng)很難滿足經(jīng)濟建設發(fā)展需要，因此大部分建筑企業(yè)聘用了相當數(shù)量的來自農(nóng)村進城的務工人員。這些人員由于文化水平偏低，加之沒有經(jīng)過正規(guī)培訓，對建筑安全生產(chǎn)知識匱乏，這是造成施工生產(chǎn)安全事故的主要原因之一，所以加強農(nóng)民工安全及操作技能培訓已經(jīng)成為我們迫在眉睫的事情。然而這只是眾多事故隱患之一，然而最大的風險隱患并不在此，更多在于法律法規(guī)落實，和項目主要負責人和施工實際指揮人的安全責任意識，部分建設單位和建筑企業(yè)在建設過程中，為了趕工程進度，在一些危險作業(yè)的《施工方案》沒有編制完成便開始施工，有的編制完成后不按方案執(zhí)行，為了減少資金投入千方百計降低安全生產(chǎn)成本，減少安全防護措施，違章指揮，從而給施工生產(chǎn)留下巨大風險隱患，是建筑企業(yè)造成群死群傷的源頭所在，例：近年來發(fā)生的大型腳手架坍塌、和高建筑物室外吊籃墜落安全事故，大部分都是因為上述原因造成的，所以加強建筑企業(yè)、項目負責人、施工實際指揮人的安全責任意識更是我國安全培訓的重中之重。

3、安全監(jiān)督管理體系不健全

一些建筑企業(yè)承攬工程后層層分包，甚至是分包給不具備安全生產(chǎn)資質(zhì)的施工隊伍，這些施工隊伍為了能夠承攬工程，掛靠到有相關資質(zhì)的建筑施工企業(yè)，進行建筑施工生產(chǎn)活動，這些施工隊伍沒有健全的安全管理體系，沒有專業(yè)的安全管理人員，監(jiān)護人不清楚自己的崗位職責，安全監(jiān)督管理體系形同虛設。給項目施工安全監(jiān)督管理帶來了極大的難度，使安全生產(chǎn)事故頻發(fā)，造成了重大的人員傷亡和財產(chǎn)損失。因此，建筑企業(yè)要想健康和諧發(fā)展，慎重選擇分包商，完善分包商安全監(jiān)督管理體系建設，勢在必行。

三、工程項目安全監(jiān)督管理要點

1、落實各級安全生產(chǎn)監(jiān)督管理責任

一個安全管理水平高的建筑施工企業(yè)，肯定有著一整套完備的安全管理措施與制度，并且這些制度也在施工過程中能夠得到有效地執(zhí)行。因此，建筑施工企業(yè)應落實安全生產(chǎn)崗位責任制，通過責任制度把安全責任真正地落到實處，將其作用發(fā)揮出來。明確地規(guī)定各崗位人員在安全事故中應負的責任，落實安全生產(chǎn)責任制和責任追究制，使每一個作業(yè)和管理人員真正地意識到自己工作安全的重要性。，從而高度重視安全生產(chǎn)工作。

2、確保隱患治理資金投入到位

建筑企業(yè)應加強建筑工程標準化、規(guī)范化管理，確保建筑工程安全防護、文明施工措施費專款專用，保障和改善施工從業(yè)人員的作業(yè)條件和環(huán)境，防止和減少建筑施工生產(chǎn)安全事故發(fā)生。

3、完善安全體系建設、加強要害部位檢查、重視安全培訓

安全整潔的施工現(xiàn)場，離不開完整有效地安全管理體系。在建設工程項目安全監(jiān)督管理中，通過定期、不定期的對重要部位重點檢查，危險部位反復檢查，督促參建各方切實遵守建設工程安全法律法規(guī)、安全技術規(guī)范的條文，整改消除安全隱患，預防事故發(fā)生。應建立健全安全生產(chǎn)監(jiān)督管理組織機構，分工明確。選擇與資質(zhì)能力相符的施工隊伍進行分包，根據(jù)規(guī)定配備專職安全管理人員，加強從業(yè)人員的培訓工作，尤其是特殊工種作業(yè)人員和監(jiān)護人的培訓工作。

篇10

關鍵詞：建筑工程技術管理探討

引言

我國建筑企業(yè)的工程項目管理已經(jīng)走過了20余年的歷程，逐步形成了具有現(xiàn)代管理意義的工程項目施工管理模式。就我國項目管理的現(xiàn)狀來看，雖然取得了很大的成績，但也還存在著一些問題和不足。在我國市場經(jīng)濟體制逐步走向完善的情況下，需要我們在實踐中不斷創(chuàng)新，努力探索具有巾國特色的現(xiàn)代建筑工程項目施L管理模式，以適應生產(chǎn)力的發(fā)展，適應市場經(jīng)濟的需要．適應企業(yè)文化及品牌效應的提升

1技術管理模式存在的問題

1.1隊級建制的取消，使原有的施工作業(yè)層逐步瓦解，需要重新組織和配置新的施工作業(yè)層。

在過去計劃經(jīng)濟體制下，很多大的集團公司實行由集團公司統(tǒng)領，擔負施工的子公司各管一段，從而形成集團、子公司和施工隊的三級管理模式。這種管理模式存在著管理人員冗雜．機械設備等資源不能有效配置的缺陷，加大了施工企業(yè)的生產(chǎn)成本。隨著我國經(jīng)濟體制改革的推進，施工企業(yè)原有的隊級建制即施工作業(yè)層逐步被取消，而如何重新組織施工作業(yè)層以實現(xiàn)效益最大化，成為擺在我們面前的一個重要課題。

1.2生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴張，使現(xiàn)有的資源配置遠遠不能滿足生產(chǎn)的需求。

隨著我國在交通、能源及城市建設領域建設步伐的加快，一大批國家重點工程不斷開工建設，給建筑企業(yè)帶來了良好的發(fā)展機遇。在這個時期． 國有建筑企業(yè)一方面憑借自己的人才優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，在市場競爭中占據(jù)丁不錯的市場份額，經(jīng)營規(guī)模得到了迅速擴張；但另

一方面，由于自身機構設置復雜，歷史遺留問題較多，自身人力及資源配置的發(fā)展速度較慢等，遠不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展需要，出現(xiàn)了市場份額逐步加大、資源配置嚴重不足的矛盾。

1.3一些小型建筑企業(yè)、私人建筑企業(yè)暖待自我發(fā)展和完善。

由于建筑企業(yè)市場準入門檻較低，技術含量不高，隨著國家經(jīng)濟建設熱潮的興起，在促進國有建筑企業(yè)發(fā)展的同時，一大批小型建筑企業(yè)、私人建筑企業(yè)也如雨后春筍般地發(fā)展起來。這些小型建筑企業(yè)和私人企業(yè)，往往存在著很多制約發(fā)展的因素，如資質(zhì)等級較低、管理人員和技術人員嚴重短缺等．使其發(fā)展受到了一定的限制。

2 建立雙贏的管理型模式

2.1優(yōu)勢互補、互利雙贏是技術管理 模式的靈魂

在技術管理型模式中，國有建筑企業(yè)有比較完善的管理體系，有大批經(jīng)驗豐富的技術人才和管理人才．而分包單位擁有人力資源和設備資源，只有將二者的優(yōu)勢結(jié)合起來，才能創(chuàng)造最大的效益。在利益分配問題上，必須樹立互利共贏的觀念，“雙贏”才是真正的贏，只有讓分包隊伍有錢賺，他們才有進行管理的動力， 才能與我們進行長期合作，實現(xiàn)工程項目的各項目標。

2.2合同管理是技術管理型模式的核心

市場經(jīng)濟在某種意義上可以理解為法制經(jīng)濟，或者是契約經(jīng)濟、合同經(jīng)濟。技術管理型模式實質(zhì)上是一種合作模式，項目各項目標的實現(xiàn)都離不開合同的約束。在技術管理型模式中，分包合同是項目合同管理的主要組成部分，必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。所謂全過程是指從合同的洽談、草擬、簽定、生效開始，至合同失效為止的全過程，這 不僅要重視合同簽定前的管理，更要重視合同簽定后的管理；系統(tǒng)性就足凡涉及合同條款內(nèi)容的各部門都要參加管理； 動態(tài)性就是注重履約全過程的情況變化．特別是要掌握對己方不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或終止。

2.3 加強監(jiān)督、搞好服務是技術管理型模式的重要手段

分包隊伍追求效益的最大化無可厚非，但是，有些分包隊伍管理人員存在僥幸心理，在施工過程中淡化質(zhì)量管理，偷工減料現(xiàn)象時有發(fā)生；有些包工頭無視安全操作規(guī)程，減少安全投入，施工中存在著嚴重的安全隱患；有些分包隊伍為了超結(jié)多結(jié)．拉攏腐蝕項目部工作人員，滋生了腐敗現(xiàn)象。因此，必須加強對分包隊伍的監(jiān)管工作，從各個層次、各個環(huán)節(jié)堵塞漏洞，降低風險。

3技術管理中的互補優(yōu)勢

3.1可以有效地減少投入

工程項目開工后，如果采用以前的管理模式，勢必要投人大量的人力、設備和檢測儀器等，但如果采用技術管理型模式．可以將社會的閑置資源進行有效的組合，減少工程項目的直接投入，降低工程成本。

3.2可以利用分包隊伍的施工經(jīng)驗來彌補不足

對于我們沒有施工過的項目，由于沒有施工和管理經(jīng)驗，缺乏技術組織能力，一切都要從零開始，從何處人手、如何組織施工對我們來講都是問題。在這種情況下，正規(guī)的、有經(jīng)驗的分包隊伍成為我們的良師益友，他們的施工技術策劃、施工技術方案、施工組織方法都很值得我們學習。在與分包方的合作中，經(jīng)過總結(jié)和升華，這些經(jīng)驗就變成了我們自己的能力，有效地彌補了我們在某些項目上施工經(jīng)驗的不足。

3.3有利于增加工作面，加快工程進度

對一些點多、面廣、線長、工序多、工期緊、強度大的項目，可以充分利用技術管理型模式多開工作面，多增加分包隊伍，這樣可以做到“遍地開花”，有效地加快工程進度。

3.4可實現(xiàn)部分風險的轉(zhuǎn)移

對于一些較大型的工程項目，通過選擇有資質(zhì)、有能力的分包隊伍，他們有承擔資金、質(zhì)量、工期等風險的能力，在業(yè)主無預付款或資金不到位的情況下，能克服困難甚至主動墊資生產(chǎn)，可以替我們承擔一部分風險。

3.5有利于成本預測和控制

實施技術管理模式的工程，在確定分包單價時，首先要確定一個最低基準，一般是在合同價格基礎上扣除稅金、現(xiàn)場管理費和項目部應上繳的企業(yè)管理費之后的部分；合同價格比較好的項目，也可以根據(jù)以往的成本經(jīng)驗確定分包單價最低基準，然后以此為基礎確定分包價格，有利于項目部預測和控制工程成本。

4 技術管理模式中的難點

4.1分包單位的加入，增加了我們在業(yè)主、監(jiān)理及分包隊伍之間協(xié)調(diào)的工作量，同時也增加了管理難度。

4.2分包隊伍的選擇成為關鍵，例如對未接觸過的工程，無論是管理還是技術上主要依靠分包隊伍，因而選擇分包隊伍至關重要。分包隊伍的好壞直接決定著項目的成敗。

4.3增加了工期、質(zhì)量和安全的控制風險

工程一旦分包，分包隊伍的施工組織水平直接決定著項目工期能否實現(xiàn)，其質(zhì)量管理水平直接決定著項目質(zhì)量目標能否實現(xiàn)．其安全管理水平直接決定著項目安全控制指標的實現(xiàn)。因此，技術管理模式在轉(zhuǎn)移部分風險的同時，也在一定程度上增加了新的風險。特別是質(zhì)量和安全管理，其風險尤為突出。

5 技術管理模式中應注意的問題

5.1在技術管理型模式的探索中，項目部的指令在分包隊伍中不能完全執(zhí)行的情況時有發(fā)生，如何強化對分包隊伍的管理是我們面臨的難點。根據(jù)我們的體會，重點應做好以下幾項工作：5.1.1 在選擇分包隊伍時嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術、資金、業(yè)績等綜合實力，并對資質(zhì)過硬、履約能力強、守合同重信譽的分包隊伍進行培育，將其納入項目部的統(tǒng)一管理。

5.1.2提高項目部工作人員的業(yè)務素質(zhì)和業(yè)務能力．使派出去的工作人員確實能幫助解決施工中的問題，樹立在分包隊伍中的威信。

5.1.3加大合同管理力度，依據(jù)合同全面約束分包隊伍的各類行為。

5.2采用技術管理模式后，作業(yè)層將幾乎全部采用社會力量，企業(yè)員工將無事可做，這勢必對企業(yè)的穩(wěn)定不利，需妥善解決員工的安置問題。

5.3如果大型項目也采用技術管理模式，不再添置新的設備，而目前收取的設備折舊費也作為綜合管理費挪作他用，企業(yè)的優(yōu)勢將不復存在．對今后更大的發(fā)展會帶來不利影響，所以，應重視固定資產(chǎn)的保值增值工作。