導(dǎo)語：如何才能寫好一篇集團公司財務(wù)管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標而進行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團公司應(yīng)該從整個集團的角度出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和競爭對手的情況進行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃，掌握好集團的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰(zhàn)略管理目標開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。集團公司的財務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以發(fā)展方向為指導(dǎo)，通過籌資約束和控制，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

二、資金管理

資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。企業(yè)集團的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團公司要實施全過程的管理，同時要把集團公司的財務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)集團的資金管理中心、籌措和調(diào)配中心，以及投資中心，具體應(yīng)做好以下幾方面工作。

1、資金融通方面。企業(yè)集團因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。

2、資金使用方面。企業(yè)集團由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內(nèi)部，暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經(jīng)濟效益。目前許多企業(yè)集團由集團公司發(fā)起成立了財務(wù)公司、內(nèi)部銀行和內(nèi)部結(jié)算中心等內(nèi)部資金融通管理機構(gòu)，這不僅可使集團內(nèi)部的資金充分流動起來，避免資金的閑置浪費，而且可以提高企業(yè)資金的管理水平，增強集團的對外籌資能力。

3、資金控制方面。財務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對集團資金正常運轉(zhuǎn)進行控制和監(jiān)督。資金控制的實質(zhì)是理財權(quán)限的劃分，一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團內(nèi)部成員及企業(yè)規(guī)模的大小和數(shù)量的多少。各子公司距離集團公司的遠近、集團公司所持子公司股份比重的大小、子公司財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低等因素來確定。一般對于大額的資金支付，集團公司應(yīng)規(guī)定一定的批準權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應(yīng)對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔(dān)保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限。

三、投資管理

企業(yè)集團應(yīng)高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：

1、投資方向的引導(dǎo)。作為集團公司管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。

2．投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。

3、投資項目的審定。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團公司統(tǒng)一規(guī)定；而對于具體投資項目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進行審定。一般，規(guī)模較大的項目由集團公司審批，規(guī)模較小的項目由于公司按投資決策程序自行規(guī)定。

四、預(yù)算管理

集團公司的基本職能是管理和運用資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，因此，加強集團公司的資產(chǎn)管理就成為集團公司財務(wù)管理的重要內(nèi)容。資產(chǎn)的預(yù)算管理主要包括兩方面內(nèi)容：

1、資產(chǎn)投資支出的預(yù)算管理。集團公司應(yīng)根據(jù)上年度的資產(chǎn)投資收益和集團的發(fā)展規(guī)劃，做好本年度的投資支出預(yù)算，并在對市場和投資項目效益進行仔細分析的基礎(chǔ)上，確定增量資產(chǎn)的支出結(jié)構(gòu)和支出規(guī)模；同時對存量資產(chǎn)的調(diào)整做出預(yù)算，確定其調(diào)整方向和規(guī)模。通過投資支出的預(yù)算管理，實行對集團資產(chǎn)存量和增量的分類管理，規(guī)范集團的資產(chǎn)投資行為，控制集團的經(jīng)營性資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)、生產(chǎn)性資產(chǎn)與非生產(chǎn)性資產(chǎn)的比例，確保集團的資產(chǎn)營運與集團的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

2、資產(chǎn)收益的預(yù)算管理。集團公司財務(wù)管理必須做好資產(chǎn)收益的預(yù)算工作，制定明確的收益目標，并將收益目標合理分解，層層落實到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，同時強化收益管理、這里要考慮兩個問題：一是要決定是由子公司擁有利潤留成，還是由集團公司統(tǒng)一調(diào)度、支配；二是要確定于公司稅后利潤上繳比例的大小。

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關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管理內(nèi)控

一、集團公司財務(wù)管理內(nèi)控的作用及意義

1997年1月，中國注冊會計師協(xié)會實施《獨立審計準則第9號一內(nèi)部控制和審計風(fēng)險》最早提出內(nèi)部控制的定義和內(nèi)容即控制環(huán)境、會計系統(tǒng)和控制程序，但它是從財務(wù)報告審計的角度看待內(nèi)部控制，對內(nèi)部控制內(nèi)容的界定也停留在美國的“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”階段。內(nèi)部控制作為一種管理制度被明確寫入有關(guān)法規(guī)之中，并在管理實踐中廣泛地加以推廣應(yīng)用在中國是近幾年的事情。集團公司財務(wù)管理內(nèi)控機制，能確保安全有效利用企業(yè)資產(chǎn)，順利開展企業(yè)經(jīng)營活動，正確的評價企業(yè)經(jīng)濟效益，全面提高企業(yè)管理水平。

1　保證會計信息實時、準確、可靠

通過集團公司財務(wù)管理內(nèi)控機制對本集團財務(wù)部門所進行的會計核算、會計記賬及會計報表編制等財務(wù)工作進行的審查和監(jiān)督，保證會計信息的實時性、準確性和可靠性，準確評價財務(wù)工作及綜合管理工作成效，為集團決策層和管理層進行相關(guān)決策及實施重點管理，有效地計劃和開展經(jīng)營活動，及時發(fā)現(xiàn)和糾正集團在復(fù)雜的財務(wù)工作中出現(xiàn)的各種問題提供參考依據(jù)。

2　有效防控財務(wù)風(fēng)險

通過集團公司財務(wù)管理內(nèi)控機制對可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險及風(fēng)險可能導(dǎo)致的后果進行合理預(yù)測，對其潛在的危害性、受益或有較大獲利以及能夠促進集團持續(xù)發(fā)展的機遇進行合理評估，有利于管理決策者在集團面臨與風(fēng)險共存的機遇時，做出既能抓住機遇，又能合理防控財務(wù)風(fēng)險的正確選擇。

3　提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平

通過集團公司財務(wù)管理內(nèi)控機制，企業(yè)決策層、管理層及員工共同對企業(yè)各項制度進行積極有效的評估和改進，促使企業(yè)自身經(jīng)營管理水平和企業(yè)員工綜合素質(zhì)及專業(yè)水平提高。

二、集團公司財務(wù)管理內(nèi)控機制的構(gòu)建

集團公司財務(wù)管理內(nèi)控機制的構(gòu)建，能夠保證集團財務(wù)數(shù)據(jù)真實、準確，幫助集團管理層做出正確判斷和決策，及時調(diào)整出現(xiàn)的計劃偏差，保證企業(yè)內(nèi)部始終處于可控狀態(tài)，保證企業(yè)資產(chǎn)安全、完整，控制經(jīng)營風(fēng)險。

1　架構(gòu)完善的集團公司組織結(jié)構(gòu)

煙草行業(yè)全員財務(wù)內(nèi)控的觀念要加強。樹立集團全員財務(wù)內(nèi)控觀念，架構(gòu)財務(wù)內(nèi)控體系實施成員的組織結(jié)構(gòu)，形成結(jié)構(gòu)合理、程序嚴密及制約有效的，匹配企業(yè)規(guī)模、環(huán)境、技術(shù)、特性及戰(zhàn)略的企業(yè)管理運行機制，以落實不同層次財務(wù)內(nèi)控職責(zé)、職權(quán)的基礎(chǔ)分工，進行科學(xué)的機構(gòu)與集團內(nèi)部人員的分項執(zhí)行與監(jiān)控。

要求集團財務(wù)人員必備財務(wù)內(nèi)控機制運行所需的財務(wù)專業(yè)知識與技能，以確保財務(wù)工作順利進行；集團各級層負責(zé)人、企業(yè)供銷人員及其他員工也需掌握與職務(wù)相應(yīng)的財務(wù)知識，以便有效地支持、配合財務(wù)部門順利建設(shè)和施行財務(wù)內(nèi)控。

2　建立、規(guī)范集團風(fēng)險管理內(nèi)控體系

當(dāng)前，煙草行業(yè)正處于重要的調(diào)整時期。隨著組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)規(guī)模越來越大，資產(chǎn)越來越多，業(yè)務(wù)流程越來越復(fù)雜。建立并規(guī)范包括集團決策層和管理者、風(fēng)險管控職能部門、經(jīng)營系統(tǒng)、內(nèi)、外部審計等部門在內(nèi)的各層級風(fēng)險管理內(nèi)控體系。設(shè)置專門或指定的財務(wù)內(nèi)控機構(gòu)，并將內(nèi)部控制最高決策機構(gòu)設(shè)在董事會，形成董事會控制下，適應(yīng)集團組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營特點、管理風(fēng)格的風(fēng)險管理各部門職責(zé)分工體系。

3　建立健全財務(wù)內(nèi)部控制體系和審計系統(tǒng)

將集團財務(wù)管理、全面預(yù)算管理、內(nèi)部審計及其遠程控制同歸一于財務(wù)內(nèi)部控制體系，形成包括控制環(huán)境、控制活動、風(fēng)險評估、監(jiān)控及信息傳遞的全面預(yù)算管理與內(nèi)部會計控制契合的集團財務(wù)內(nèi)控體系。

由內(nèi)部審計系統(tǒng)擔(dān)當(dāng)對整個集團公司內(nèi)部會計控制活動的監(jiān)控，對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理成效進行監(jiān)督與評價，并向管理當(dāng)局反饋監(jiān)控及其他相關(guān)信息，為糾正內(nèi)部會計控制偏差、完善內(nèi)部會計控制提供依據(jù)，以便集團公司對關(guān)聯(lián)企業(yè)的多角度、全方位監(jiān)控，保證預(yù)算控制體系實效。

4　建立職務(wù)分離控制和授權(quán)批準的財務(wù)控制體系

建立不相容職務(wù)分離控制的財務(wù)控制體系，將授權(quán)批準與執(zhí)行業(yè)務(wù)的職務(wù)分離；執(zhí)行業(yè)務(wù)與監(jiān)督審核的職務(wù)分離；執(zhí)行業(yè)務(wù)與會計記錄的職務(wù)分離；財產(chǎn)保管與會計記錄的職務(wù)分離；執(zhí)行業(yè)務(wù)與財產(chǎn)保管的職務(wù)分離，形成相互制衡、相互監(jiān)督的內(nèi)控機制。

經(jīng)過“自下而上、自上而下、再自下而上”的反復(fù)調(diào)整，最終形成次年全系統(tǒng)的總預(yù)算。預(yù)算一旦確定，便具有了剛性，原則上各單位不得突破，只有在年中時，基層企業(yè)可根據(jù)實際情況報經(jīng)市局預(yù)算委員會批準后作適當(dāng)調(diào)整。

5　加強全面預(yù)算監(jiān)控管理

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【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理；統(tǒng)一管理；全面預(yù)算；業(yè)績考核

目前，隨著我國水務(wù)市場的逐步放開，水務(wù)行業(yè)加快了供、排水一體化的改革，已從單一的供水公司、排水公司，通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建成大型水務(wù)集團公司。但是原有的企業(yè)管理，尤其是財務(wù)管理已不適應(yīng)集團公司的進一步發(fā)展，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、各自為政，缺乏一體性。

由于集團公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，各子公司、分支機構(gòu)各行其是，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果損害了集團的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大。體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。

2、不講配合，缺乏全面性。

在舊體制下，人們形成了財務(wù)管理無足輕重的觀念，集團財務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)。同時，其他職能部門的管理人員對財務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財務(wù)人員配合默契。這就導(dǎo)致了全面的財務(wù)管理難以進行。

3、內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性。從目前的情況來看，有些集團公司的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。

4、監(jiān)管不利，缺乏力度。 5、集團公司財務(wù)信息不準確，經(jīng)營風(fēng)險無法有效控制。

以上這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶--資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團公司的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

要徹底改變原有財務(wù)管理模式，實現(xiàn)財務(wù)統(tǒng)一管理，即統(tǒng)一會計核算、統(tǒng)一資金管理，推行全面預(yù)算管理制度，優(yōu)化業(yè)績考核體系，加強審計監(jiān)督，構(gòu)建適合水務(wù)集團公司發(fā)展特點的財務(wù)管理模式、加強內(nèi)部財務(wù)資源的整合，建立財務(wù)信息一體化系統(tǒng)，統(tǒng)一會計核算政策。

實行會計集中核算與財務(wù)人員委派制

（一）建立財務(wù)信息一體化系統(tǒng)，統(tǒng)一集團公司會計規(guī)范、會計要素與核算流程，利用會計軟件信息系統(tǒng)，可以使整個集團公司內(nèi)部信息實時集中，便于決策信息的搜集和整理，便于監(jiān)控各個公司的運營情況。

（二）實行財務(wù)人員統(tǒng)一管理，集中會計核算。

會計集中核算使財務(wù)管理的控制點前移，突出事前預(yù)算控制，強化事中核算分析，完善事后考核監(jiān)督。這種模式確保會計信息真實完整，達到加強資金調(diào)控、優(yōu)化資源配置、確保資金需求、加強會計監(jiān)督的目的。

如各水廠等二級核算單位統(tǒng)一由集團財務(wù)部核算、管理，不再下設(shè)財務(wù)人員。各子公司實行財務(wù)人員委派制，對子公司提供財務(wù)管理服務(wù)，人事管理統(tǒng)一歸集團公司負責(zé)。通過財權(quán)的集中，避免了集團財務(wù)管理上過度分權(quán)、各下屬公司財務(wù)信息不實的情況發(fā)生，集團總部對各個子公司和二級核算單位都具有了一定的管控能力。

二、加強集團資金統(tǒng)一管理，建立資金管理系統(tǒng)

資金是集團公司的血液，良好的資金流對于集團公司的生存和發(fā)展至關(guān)重要。集團資金管理的目標是以最小的成本充分保證集團公司資金的靈活性和效率最大化，并規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，使集團的利益最大化。

（一）集團資金管理要做到統(tǒng)一和協(xié)作

建立相對集中的資金管理模式，加強資金的使用、籌集等資金流轉(zhuǎn)的控制。整個資金管理系統(tǒng)是由一系列資金管理政策構(gòu)成，集團公司明確資金管理思路和具體執(zhí)行的標準和方法。在此基礎(chǔ)上，集團可以統(tǒng)籌兼顧各下屬公司的資金情況，統(tǒng)一協(xié)作，調(diào)度資金。

如：集團內(nèi)部各水廠工藝改造、污水處理設(shè)施的構(gòu)建等基礎(chǔ)建設(shè)都需要較大的投資，但是各子公司的現(xiàn)有資金能力卻難以滿足基礎(chǔ)建設(shè)的需要。只有集團公司統(tǒng)一調(diào)配，才能避免下屬公司中有的資金閑置、有的資金鏈難以維系的狀況發(fā)生。

（二）資金預(yù)算與監(jiān)督、控制

資金管理要從編制資金計劃開始，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運作等都要進行監(jiān)督和控制，來達到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險的目的。如：以周為單位編制資金收支報表、資金預(yù)算表，每周預(yù)測，滾動更新。

（三）建立良好的外部投融資環(huán)境

集團總部與金融機構(gòu)商談，以最低的成本為集團各下屬公司獲得最好的結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù)。

三、實行全面預(yù)算管理，優(yōu)化業(yè)績考核體系

全面預(yù)算管理為提高集團公司經(jīng)營管理質(zhì)量、實現(xiàn)成本控制發(fā)揮了重要作用。成為集團公司生產(chǎn)經(jīng)營中控制、決策、考核等最有效的管理工具。

（一）充分發(fā)揮全面預(yù)算的控制職能

全面預(yù)算管理是集團公司利用預(yù)算對公司及子公司的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行配置、考核的事前控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)集團的經(jīng)營管理活動，完成既定經(jīng)營目標的一種管理辦法。企業(yè)通過全面預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，同時也是整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。

水務(wù)行業(yè)的最大優(yōu)勢是具有成本弱增性，唯有充分發(fā)揮其規(guī)模效益才能使總成本最低。通過全面預(yù)算管理可以進行合理調(diào)配，如：各水廠和其配套管網(wǎng)在設(shè)計之初，就存在一個最優(yōu)化的管網(wǎng)調(diào)度與生產(chǎn)運行方式，只有按照設(shè)計要求來合理調(diào)度各水廠的配水量，才能達到最經(jīng)濟、合理的運行效果，從而降低成本，實現(xiàn)利益最大化。

（二）優(yōu)化業(yè)績考核體系

全面預(yù)算的執(zhí)行與業(yè)績考核完整的結(jié)合起來，通過實際與預(yù)算的比較，目標的完成情況的分析，衡量業(yè)績，貫徹激勵機制。如：通過系統(tǒng)性、體系化的評價方法來評估各公司的工作表現(xiàn)和業(yè)績水平，進而激發(fā)其潛能發(fā)揮更大的作用來為企業(yè)創(chuàng)造價值。逐步提高業(yè)績評價管理水平，形成以預(yù)算和業(yè)績評價為主的財務(wù)管理的經(jīng)營控制體系。

總之企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算、經(jīng)營績效是一個密不可分的、高效互動的有機整體，全面預(yù)算在其中起著承前啟后的重要作用。全面預(yù)算體系把公司一定時期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來。業(yè)績考核為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標起到監(jiān)督、控制作用。

四、加強審計監(jiān)督

集團公司應(yīng)開展多種形式的審計，把外部審計和內(nèi)部審計、全面審計和專項審計、事前審計與事后審計結(jié)合起來，形成一個全方位的審計體系。

五、加大財務(wù)管理的其他職能作用

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摘 要 集團公司是一個復(fù)雜的經(jīng)濟組織，集團公司應(yīng)根據(jù)國際、國內(nèi)市場及經(jīng)營環(huán)境的變化，不斷進行經(jīng)營管理創(chuàng)新和財務(wù)管理創(chuàng)新，以充分發(fā)揮集團公司在人、財、物各方面的資源優(yōu)勢，以最少的投入創(chuàng)造最大的產(chǎn)出，使集團公司價值最大化。本文分析了當(dāng)前集團公司財務(wù)管理存在的問題，并給出了優(yōu)化集團公司財務(wù)管理的建議。

關(guān)鍵詞 財務(wù)管理 集團公司 問題 建議

隨著我國市場經(jīng)濟和全球經(jīng)濟進程的迅猛推進，國內(nèi)外經(jīng)濟運行環(huán)境越來越復(fù)雜多變，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的不確定因素急劇增加，加大了企業(yè)財務(wù)的風(fēng)險，特別是集團型公司，由于其產(chǎn)權(quán)級次多，管理鏈條長，對公司的控制力“鞭長莫及”。所以集團公司不僅應(yīng)表現(xiàn)為公司的集合體，更重要的是要使集團公司通過財務(wù)管理手段形成能夠統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)的有機整體。

一、集團公司財務(wù)管理存在的問題

集團公司有效地促進了社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，組建集團公司，實現(xiàn)規(guī)模效益，已成為現(xiàn)代企業(yè)的重要特征之一。然而，當(dāng)前我國集團公司財務(wù)管理依舊存在很多漏洞和問題亟需解決。

一是財務(wù)信息反饋不及時。集團公司各成員公司與母公司大多不在同一個地區(qū)，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的財務(wù)信息報送方式，這樣在財務(wù)報表完成報送時間方面就存在很大的差異，容易出現(xiàn)部分成員公司報送不及時的情況；另一方面，由于各個成員公司根據(jù)當(dāng)?shù)毓芾韺拥男枰獢M定財務(wù)信息報送時間，這些時間并不統(tǒng)一，報送時間參差不齊，任一公司的任何環(huán)節(jié)出問題，集團公司決策層往往在兩三個月后才知道當(dāng)月的經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況，從而導(dǎo)致集團公司決策層根本無法在某個月的某個時點獲取截止到當(dāng)時整個集團的營運策略的執(zhí)行結(jié)果。

二是預(yù)算管理體系不完善。預(yù)算管理是對企業(yè)投資、經(jīng)營、財務(wù)等活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排，包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析與考核等過程。由于集團公司的層級建設(shè)比較復(fù)雜，部門繁多，部門之間協(xié)調(diào)不順暢現(xiàn)象較為突出，預(yù)算管理的理念難以在集團內(nèi)部得到貫徹。加之我國一些集團公司目前尚未建立完善的預(yù)算管理體系，信息傳遞效率低下，沒有單獨設(shè)置預(yù)算管理部門，預(yù)算管理活動也難以得到有效的開展，不利于預(yù)算管理作用的充分發(fā)揮。

三是缺乏有效的財務(wù)監(jiān)控措施。我國大部分集團公司的財務(wù)監(jiān)控側(cè)重于事后監(jiān)控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏預(yù)算，事中控制則流于形式，只是將年度利潤規(guī)劃作為監(jiān)控依據(jù)，并沒有把計劃具體化。部分集團公司還存在這種現(xiàn)象：一些下屬機構(gòu)的會計人員為了自身利益，在進行會計處理時沒有將會計法規(guī)及制度作為依據(jù)，只按本公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事，從而導(dǎo)致了集團財務(wù)管理混亂，會計信息失真。

二、優(yōu)化集團公司財務(wù)管理的建議

針對以上集團財務(wù)管理存在的問題，筆者給出了以下優(yōu)化集團財務(wù)管理的建議。

第一，推行全面預(yù)算管理。在集團公司內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。推行全面預(yù)算管理，要重點體現(xiàn)全員、全額、全程三方面的內(nèi)容?！叭珕T”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，包括兩層含義，一層是指預(yù)算目標的層層分解，做到人人肩上有責(zé)任；另一層含義是要確保企業(yè)集團資源在企業(yè)各部門之間進行協(xié)調(diào)和科學(xué)配置?！叭~”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算?！叭獭笔侵割A(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標的下達、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。為了搞好預(yù)算管理，保證預(yù)算工作的順利進行，必須建立健全預(yù)算組織機構(gòu)，應(yīng)在集團公司董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會對各子公司的預(yù)算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會審批通過。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，集團的各級預(yù)算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當(dāng)?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預(yù)算目標的完成。

第二，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)平臺的應(yīng)用。集團公司的特點是成員企業(yè)眾多、地理分布廣闊、業(yè)務(wù)涉及行業(yè)多樣，而財務(wù)管理的基本目標之一是及時取得反映整個公司經(jīng)營結(jié)果的財務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)報表以及分析報告?；ヂ?lián)網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展給企業(yè)信息及時傳遞提供了技術(shù)支持，各種信息管理系統(tǒng)的出現(xiàn)尤其是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的實施不僅可以及時獲取信息，而且還在一定程度上幫助企業(yè)改善業(yè)務(wù)流程，提升管理效率。集團公司可以根據(jù)實際情況采用整個集團使用同一ERP系統(tǒng)的方式也可以采用各個事業(yè)部成員企業(yè)采用相同的ERP系統(tǒng)的方式，其選擇應(yīng)當(dāng)遵循效益―成本原則。在ERP的財務(wù)模塊實施過程中可以根據(jù)集團的實際情況采用“一賬式”或“分賬式”，但在財務(wù)報告部分必須統(tǒng)籌設(shè)計，使各個子公司有一定的操作空間又確保數(shù)據(jù)合并容易操作。以整合集團資源、降低財務(wù)費用、增強企業(yè)融資能力、增強業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效為指導(dǎo)思想，實施可控制的標準化和規(guī)范化的會計流程，規(guī)范會計核算，忠實記錄企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動，真實反應(yīng)企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，保證在集團公司范圍內(nèi)各單位財務(wù)業(yè)務(wù)處理的規(guī)范和統(tǒng)一，為集團范圍內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核提供翔實可靠的數(shù)據(jù)支持。對于采用不同事業(yè)部不同ERP系統(tǒng)模式的集團公司，應(yīng)當(dāng)在原來ERP的基礎(chǔ)上增加統(tǒng)一的報表、決策支持系統(tǒng)，將所有事業(yè)部及各成員企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務(wù)信息進行整合。同時在數(shù)據(jù)傳輸上最好采用實時反映的方式，為了節(jié)約網(wǎng)絡(luò)資源，對于報表、圖表、報告的生成應(yīng)當(dāng)在各個終端實現(xiàn)。這樣一方面實現(xiàn)了集團決策層、事業(yè)部及成員企業(yè)管理層對數(shù)據(jù)分析結(jié)果的不同需求定制不同的報表、圖表等，同時避免網(wǎng)絡(luò)資源的浪費，對于整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性也大有裨益。

第三，選擇適當(dāng)財務(wù)戰(zhàn)略、保障發(fā)展資金供應(yīng)。當(dāng)今企業(yè)財務(wù)的功能不再局限于對資金運動的描繪和反饋，更重要的是對未來資金運動做出決策、規(guī)劃和控制。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，當(dāng)前集團公司規(guī)模處于快速擴張階段，財務(wù)戰(zhàn)略的主要目的是在權(quán)衡收益和風(fēng)險的基礎(chǔ)上，選擇最優(yōu)的投資方向及時機，積極開辟多渠道融資，千方百計保障資金供應(yīng)，同時保持合理的資本結(jié)構(gòu)，努力降低資金成本，在控制企業(yè)總體風(fēng)險的基礎(chǔ)上獲得可持續(xù)性競爭優(yōu)勢，以最佳的資金利用效果來幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風(fēng)險；制訂集團對外擔(dān)保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算：并匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實施負債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

第四，完善企業(yè)集團的內(nèi)部審計制度，加大監(jiān)控力度。由于集團公司規(guī)模的擴大與層級關(guān)系的復(fù)雜性，外部審計己無法對子公司的全部會計事項進行詳細審計，為保證財務(wù)管理和會計核算工作的有效運行，還應(yīng)強化內(nèi)部審計制度，及時發(fā)現(xiàn)集團內(nèi)部控制制度的薄弱環(huán)節(jié)，報告給集團管理當(dāng)局，并提出相應(yīng)的改進建議或處理措施，促使集團整體效益的提高。集團公司可以建立由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)的審計委員會來全面負責(zé)內(nèi)部審計工作，有條件的集團公司，也可以推行審計人員委派制，以增強其獨立性。另外，積極拓展內(nèi)部審計業(yè)務(wù)領(lǐng)域，提高內(nèi)部審計層次。我國集團公司的內(nèi)部審計是從實施財務(wù)審計開始的，現(xiàn)在集團公司的內(nèi)部審計仍處在這一層次。主要原因是內(nèi)部審計人員大多是會計人員，對檢查財務(wù)收支的合理合法性和會計信息的真實性最為熟悉。為適應(yīng)企業(yè)組建大型集團公司的需要，隨著其經(jīng)營范圍、規(guī)模不斷擴大，內(nèi)部審計要不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，朝著加強集團公司的風(fēng)險管理、內(nèi)部制度評審、管理審計和經(jīng)濟效益審計發(fā)展，在改善經(jīng)營管理，健全約束機制，提高經(jīng)濟效益等方面取得更多成效，樹立集團內(nèi)部審計的新形象。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；信息化；實施模式；動態(tài)查詢

中圖分類號：F275

文獻標志碼：A

文章編號：1673-291X（2012）14-0127-02

一、財務(wù)管理信息化實施模式的概念

集團公司財務(wù)管理信息化是指為滿足集團公司的多角化經(jīng)營，而實現(xiàn)資源的合理調(diào)配、資金的健康管理、信息流的自由通暢，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，建立以集團本部為中心，向其子、分公司的輻射型綜合管理，達到統(tǒng)籌兼顧、合理經(jīng)營、理念規(guī)范、制度統(tǒng)一的效果，進而提升管理水平和經(jīng)濟效益。

集團公司財務(wù)管理信息化實施模式是集團公司為實現(xiàn)財務(wù)管理信息化，按照信息化建設(shè)方面的需求，所采取的具體的財務(wù)管理方案、數(shù)據(jù)傳輸形式、業(yè)務(wù)流程、監(jiān)管體系等。即公司為滿足經(jīng)營管理的高效完善，而采取的信息化業(yè)務(wù)管控方式，這是企業(yè)財務(wù)管理信息化的架構(gòu)平臺和形式核心。

二、傳統(tǒng)實施模式存在的問題及成因分析

（一）及時性欠缺

各分、子公司通常獨立核算處理日常事務(wù)。在傳統(tǒng)實施模式下，一般存在集團數(shù)據(jù)不能實時獲取，未達項目難以準確核實、報表送達滯后等問題。而現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營。對市場的反應(yīng)與資金的回收速度要求較高，因此以月為單位的信息報送是不適用于現(xiàn)代企業(yè)管理的，因其使集團不能對下屬公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量做出準確及時的判斷，不利集團的實時監(jiān)控和管理，影響決策的有效性和實施效果。

同時，由于數(shù)據(jù)的傳輸滯后及核算口徑的隨意性，集團公司通常沒有做到真正意義上的統(tǒng)一會計政策，而僅僅只是形式上的會計科目的統(tǒng)一，缺乏統(tǒng)一性，及時性也不能高質(zhì)量的得以保證。

（二）財產(chǎn)管理控制不足

資產(chǎn)管控力度匱乏。集團公司具有層次多樣、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、資產(chǎn)分散等特點，傳統(tǒng)的財務(wù)實施模式很難對分、子公司的所有固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、存貨等的購入研況、使用狀況、損耗狀況、修理改造狀況和閑置狀況進行全面了解和監(jiān)管，可能存在資產(chǎn)積壓、停滯、掛賬和重復(fù)投資等現(xiàn)象。

費用監(jiān)管不力。集團公司一般通過預(yù)算來對分、子公司的費用進行調(diào)撥和核算，但是由于市場的不確定性、金融環(huán)境的瞬變性及公司經(jīng)營決策的自發(fā)性，會產(chǎn)生很多突發(fā)狀況和計算不周全等問題。同時，由于傳統(tǒng)的實施模式不能提供超預(yù)算的實時提醒和費用的自動規(guī)劃，難以對市場的突發(fā)狀況做出靈敏的反應(yīng)，不利于企業(yè)費用的合理安排和配比。

資金管理不完善。傳統(tǒng)模式下，公司對資金的管理一般只能做到簡單的資金匯總、調(diào)動、日報分析等，很難做到集中分配與監(jiān)管，在資金計劃上缺乏嚴格的資金收支項目和明細預(yù)算，對資金收支的真正來龍去脈難以掌握和了解。這樣使得資金的使用和歸集都具有很大的漏洞，無法準確分析資金的流動情況。

（三）經(jīng)營決策監(jiān)管審批不力

公司的監(jiān)管不夠徹底，審批力度不足。在傳統(tǒng)模式下，即使集團公司具有很強的內(nèi)部控制體系，也會由于信息的不對稱，出現(xiàn)逆向選擇的現(xiàn)象。由于財務(wù)有關(guān)的數(shù)據(jù)不能準確及時地傳達，可能會造成監(jiān)管范圍的縮減和項目審批的片面化，為意圖不軌的人和事得到產(chǎn)生和發(fā)展的機會。與此同時，集團分析的薄弱也會對監(jiān)管和審批產(chǎn)生干擾，進而導(dǎo)致管理層和治理層做出錯誤決策。

總之，雖然一些財務(wù)軟件已實現(xiàn)了一些自動記賬、算賬、報賬以及一些簡單評估的功能，但是應(yīng)付集團公司的發(fā)展和運營是遠遠不夠的。集團公司的總、分、子公司之間的關(guān)系是分中有聯(lián)，聯(lián)中有分，這就需要建立起一種財務(wù)管理信息化實施模式，使其具有足夠的協(xié)調(diào)性和可操作性，使集團公司之間更好地維系這種微妙的關(guān)系。

三、解決對策

（一）建立完善的網(wǎng)絡(luò)信息管理體制

財務(wù)管理信息化實施模式的建立首先需要有良好的網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境、合理的財務(wù)制度、優(yōu)化的人員結(jié)構(gòu)，以便實現(xiàn)業(yè)務(wù)的標準化，流程、組織、信息的整合迅速化，資源、服務(wù)、知識的共享化，業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的協(xié)同化，提高公司的應(yīng)變能力，加強企業(yè)績效管理。

網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境不應(yīng)僅僅著眼于本企業(yè)的內(nèi)部，而應(yīng)在加強內(nèi)部建設(shè)的同時，綜合考慮市場的環(huán)境變化、國家政策的出臺與傾向、稅收的調(diào)整等這些宏觀環(huán)境因素與行業(yè)特點和動向等中觀環(huán)境因素，以及集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與框架、人力資源的整合、物力資源的主要流向與分配等微觀的環(huán)境因素。

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關(guān)鍵詞：集團公司 財務(wù)管理 問題 對策

企業(yè)財務(wù)是指企業(yè)再生產(chǎn)過程中的資金運動，企業(yè)財務(wù)管理即為資金運動過程價值管理。美國著名經(jīng)濟學(xué)家路易斯·加潘斯基在談及財務(wù)管理時說過：“良好的財務(wù)管理對于一個工商企業(yè)、一個國家、乃至整個世界經(jīng)濟狀況都是至關(guān)重要的。財務(wù)管理是一件較為復(fù)雜多變的事情，給人以挑戰(zhàn)，也令人迷惑”。隨著集團公司越來越多，如何更好地進行財務(wù)管理，使集團公司長盛不衰是企業(yè)管理者亟待解決的問題。

一、集團公司財務(wù)管理的特點及模式選擇

（一）集團公司含義

集團公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。一般意義上的集團公司都經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并在許多其他企業(yè)中占有股份。

（二）集團公司財務(wù)管理的特點

1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜

集團公司有多種持股方式，如垂直持股方式、交叉持股及交叉持股與垂直持股混合的方式，導(dǎo)致集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

2、財務(wù)決策層次多

集團公司財務(wù)部門與集團公司下屬各單位財務(wù)部門分別處于不同的管理層次，上級財務(wù)管理部門對下級財務(wù)管理部門有監(jiān)督、控制的權(quán)利，在此權(quán)利結(jié)構(gòu)下，集團財務(wù)自上而下層層監(jiān)控，自下而上層層反映匯報，形成體系化的財務(wù)管理格局。

3、關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化

通常情況下母公司與子公司（甚或?qū)O公司之間）、子公司與子公司之間都會發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。這些關(guān)聯(lián)交易出于避稅或利益輸送的考慮一般都不會以市價作為交易定價，而是采取協(xié)議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于集團公司間利潤轉(zhuǎn)移的需要。

4、財務(wù)管理模式多樣化

依據(jù)不同的分類標準，集團財務(wù)管理模式有很多種。從企業(yè)承擔(dān)資金管理業(yè)務(wù)的組織機構(gòu)劃分，有財務(wù)公司、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心等模式；從資金管理的賬戶管理職能劃分，有現(xiàn)金集合庫、收支兩條線、統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、獨立賬戶等模式；從資金管理的業(yè)務(wù)劃分，有集中監(jiān)控和三算合一等模式；從母子公司授權(quán)劃分，有集權(quán)式、分權(quán)式、混合式等模式。

二、集團財務(wù)管理存在的問題

（一）觀念陳舊，意識不清

長期以來，財務(wù)部門在公司各職能部門中的地位不高，這主要是由于大多數(shù)公司的經(jīng)營管理者都是市場或運營背景，在他們的觀念中，“財務(wù)”與“會計”不分，對財務(wù)的功能認識不清，更不能理解財務(wù)管理工作對于企業(yè)的重要性，基于這種狀況，很多優(yōu)秀的財務(wù)管理人員紛紛轉(zhuǎn)崗從事市場或運營工作。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略目標不明確

部分集團財務(wù)戰(zhàn)略目標不明確，導(dǎo)致企業(yè)投資決策失誤，難以防范財務(wù)風(fēng)險。同時還會造成集團公司下屬子（孫）公司或其他參股公司從各自單位的利益出發(fā)，忽視集團公司的整體戰(zhàn)略，造成集團公司力量分散，降低了財務(wù)資源的利用效率和抗風(fēng)險的整體能力。

（三）財務(wù)管理模式的選擇不能契合財務(wù)戰(zhàn)略的要求

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的子系統(tǒng)，是對企業(yè)財務(wù)活動制定并實施的中長期目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，財務(wù)戰(zhàn)略要服從和服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略。目前許多集團公司不顧企業(yè)的實際情況盲目地選擇財務(wù)管理模式，只追求形式的“新、奇、特”而不考慮所選擇的財務(wù)管理模式是否符合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，從而導(dǎo)致財務(wù)管理效率低下，偏離財務(wù)管理目標，甚至對集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展起到負面作用。

（四）資金管理松散或無效率

集團公司多級法人的存在，使各子公司或控股公司多頭開戶成為必然。由于集團公司的資金管理沒有全面合理的預(yù)測與控制，缺乏統(tǒng)一的財務(wù)資金調(diào)控制度，造成部分子公司或控股公司出于自身利益考慮，不斷開立其他賬戶，使集團公司的資金分散在各個賬戶內(nèi)，資金大量閑置，致資金使用效率低下。其結(jié)果一方面影響了各子公司或控股公司營運資金管理，增大了各子公司投資決策的隨意性，片面追求自身利益、不顧集團整體的發(fā)展能力和戰(zhàn)略目標而盲目投資，出現(xiàn)投資失誤；另一方面集團公司的合并報表中，資產(chǎn)方顯示出大量的存量資金，而負債方卻有大量的銀行貸款，從而使集團公司的財務(wù)費用居高不下，企業(yè)的盈利能力下降，失去應(yīng)有的競爭力。

三、財務(wù)管理問題的解決對策

（一）以財務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)管理體系

為了實現(xiàn)集團的財務(wù)戰(zhàn)略，必須首先考慮構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)管理體系。

1、組織體系

由于集團公司內(nèi)部存在多元化的財務(wù)主體，如果每個財務(wù)主體都從各自子公司利益角度組織財務(wù)資源，進行財務(wù)決策，就必然大大弱化集團財務(wù)資源的配置和利用。因此，為發(fā)揮集團優(yōu)勢，可以根據(jù)集團業(yè)務(wù)特點或區(qū)域特點成立集團的大財務(wù)，集團公司財務(wù)部直接參與各子公司的財務(wù)決策，這樣既可使集團財務(wù)集中統(tǒng)一，又能夠發(fā)揮各子公司的積極性。

2、制度體系

組織體系建立以后，需要建立一套與之相適應(yīng)的管理制度，包括籌資、投資、營運資金、收入、耗費、分配等各環(huán)節(jié)的制度體系，確保財務(wù)管理有章可循。

3、業(yè)務(wù)體系

除了組織體系、制度體系之外，科學(xué)的財務(wù)管理體系還應(yīng)當(dāng)包括財務(wù)業(yè)務(wù)體系，以便使財務(wù)管理高效化。具體可分為預(yù)算管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)等等。

（二）以“人本管理”為抓手，建立高素質(zhì)的財務(wù)管理人才隊伍

財務(wù)管理人員應(yīng)具有全局性、戰(zhàn)略性的眼光。目前全國雖然有1200多萬會計從業(yè)人員，但具有國際視野的財務(wù)管理人才少之又少，因此，以“人本管理”為抓手建立高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍顯得尤為急迫。應(yīng)積極造就人才成長的文化氛圍，建立留住人才和人盡其才的機制。在選拔上要不拘一格、任人唯賢；在使用上要用其所長；在培養(yǎng)上以存量培養(yǎng)和能力培養(yǎng)為重點；在激勵機制上，通過薪酬激勵、精神激勵、提高福利等多種形式，加大對人才的激勵力度。同時應(yīng)建立財務(wù)專家管理制度，培養(yǎng)專業(yè)帶頭人。

（三）以現(xiàn)金流管理為核心，實現(xiàn)企業(yè)價值管理

“利潤至上，現(xiàn)金為王”是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展看，集團公司財務(wù)與資金管理趨向高度集中是歷史的必然。因此，集團應(yīng)以現(xiàn)金流管理為核心，實現(xiàn)價值最大化。具體操作上，盡可能減少集團內(nèi)資金賬戶開戶數(shù)，同時在集團公司層面建立“資金池”，將集團下屬企業(yè)的資金引入到這個池子里，以提高整個集團的資金利用率和流動性，減少資金賬戶管理成本，提升集團資金籌劃、調(diào)度配置及投資決策能力，增加金融機構(gòu)的授信額度，提升總部集中統(tǒng)一的對外融資能力，在提高資金運用效率的同時防范資金安全。

（四）以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，合理配置財務(wù)資源

在集團內(nèi)部實行預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母子公司各自的責(zé)、權(quán)、利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。集團預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，使預(yù)算真正起到的剛性約束作用。

（五）以信息化管理為手段，加強財務(wù)管理創(chuàng)新

集團財務(wù)管理應(yīng)通過信息化促成集團財務(wù)管理的集成化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化，并通過信息系統(tǒng)構(gòu)建集團財務(wù)管理組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，使集團財務(wù)決策透明化、近程化、精準化、高效化。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法形成ERP系統(tǒng)，通過遠程處理、在線管理，將業(yè)務(wù)管理融進財務(wù)管理中，實現(xiàn)集團物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一。集團財務(wù)部應(yīng)根據(jù)動態(tài)會計信息及時做出財務(wù)安排，并通過網(wǎng)絡(luò)傳達，實現(xiàn)財務(wù)實時管理，以適應(yīng)生產(chǎn)柔性化、組織架構(gòu)扁平化和產(chǎn)品個性化的要求。同時借助“智能化管理技術(shù)”（AM）平臺使財務(wù)數(shù)據(jù)、非財務(wù)數(shù)據(jù)，歷史數(shù)據(jù)、現(xiàn)實數(shù)據(jù)、預(yù)測數(shù)據(jù)在極短的時間內(nèi)形成財務(wù)分析報告，滿足企業(yè)決策層掌握和了解企業(yè)經(jīng)營狀況、歷史業(yè)績、未來市場方向及企業(yè)資源分布，從而提升集團決策效率和市場反應(yīng)速度。

（六）以內(nèi)部控制管理為保障，確保財務(wù)管理的安全性

內(nèi)部控制是企業(yè)發(fā)展的重要保障，為提升集團風(fēng)險防范能力，確保集團資金、資產(chǎn)安全完整，建立健全內(nèi)部控制制度尤為必要。因此，集團財務(wù)管理要有強烈的風(fēng)險管理意識，通過內(nèi)部控制制度的建立，從程序和方法上加強風(fēng)險識別、風(fēng)險分析及風(fēng)險應(yīng)對，以提升集團公司可持續(xù)發(fā)展能力、創(chuàng)造更長久的價值。

四、結(jié)束語

集團財務(wù)管理關(guān)系到集團公司和各利益主體的利益以及財務(wù)資源和其他各項經(jīng)濟資源配置，對企業(yè)發(fā)展起到重要作用。由于我國市場經(jīng)濟尚不發(fā)達，體制、機制仍不完善，因此集團財務(wù)管理依然任重而道遠。本文分析了集團公司財務(wù)管理存在的問題，探討了解決辦法。集團公司應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點及不同發(fā)展階段選擇適合的財務(wù)戰(zhàn)略，并運用現(xiàn)代信息技術(shù)整合集團資源，以實現(xiàn)集團公司財務(wù)目標。

參考文獻：

[1]張文賢.中國會計案例選 [Z]. 上海：復(fù)旦大學(xué)出版社， 1998（8）

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【關(guān)鍵詞】集團公司；財務(wù)管理；內(nèi)部控制

隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團，涉及各種行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而，與此同時，在這些集團公司中，卻普遍存在著諸如規(guī)模效益不佳、重復(fù)投資、資金運營效率低等問題。而一個大型的企業(yè)集團要想長期穩(wěn)定的發(fā)展下去，有一個積極有效的財務(wù)管理系統(tǒng)是非常有必要的。

一、集團公司的定義

集團公司亦稱集團企業(yè)，是在商品經(jīng)濟高度發(fā)達、股份經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體，是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)。

二、集團公司財物管理的特點

顯然，作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要部分，集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務(wù)是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，必然導(dǎo)致財務(wù)失控。集團公司的財務(wù)管理也就不同于單一企業(yè)的財務(wù)管理，而且它區(qū)別于其它一般的企業(yè)單位和部門，表現(xiàn)出以下特點：

（一）財務(wù)管理目標的雙重性

集團公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團總體價值的最大化”，同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導(dǎo)和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。

（二）關(guān)系復(fù)雜化

企業(yè)集團通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團，而且不同的企業(yè)集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直式持股混合的方式。由此致使企業(yè)集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

（三）職能兩分化

在一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團中，集團公司（母公司）作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團總價值最大化的目標。

（四）財務(wù)管理內(nèi)容決策化

從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)指標、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

（五）管理活動層次化、體系化

集團公司財務(wù)部門與集團公司下屬各單位財務(wù)部門分別處于不同的管理層次，擁有不同的管理權(quán)限。同時，又存在上級財務(wù)管理部門對下級財務(wù)管理部門的監(jiān)督、控制，在垂直權(quán)利結(jié)構(gòu)下， 自上而下層層監(jiān)控，自下而上層層反映匯報，形成體系化的財務(wù)管理格局。

（六）領(lǐng)域多元化

企業(yè)集團可憑借其財力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)濟的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風(fēng)險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產(chǎn)增值速度。

三、我國集團公司管理的現(xiàn)狀

在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務(wù)管理的水平不容樂觀。

   （一）我國目前集團公司的管理缺陷

1.我國集團公司陣容龐大，其內(nèi)部企業(yè)紛紛在不同銀行開立帳戶，有的企業(yè)還多頭開戶，使整個集團的資金流動象大河流水一樣，分散流淌難以收攏。使總體資金，此盈彼失，難以調(diào)控，不能發(fā)揮資金的總體效益，甚至造成損失浪費。

2.財務(wù)控制中集權(quán)過度與分權(quán)過度并存，集權(quán)過度的主要風(fēng)險在于會使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力；而分權(quán)過度的主要風(fēng)險又在于會使集團財力分散、管理失控，削弱集團的整體實力。

3.經(jīng)營戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化的協(xié)調(diào)歷來都是管理需要首先確定的重要問題，不同取向下的企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容與方式都大不一樣。而我國目前集團公司存在著盲目實行企業(yè)經(jīng)營多元化的趨向，導(dǎo)致集團公司的財務(wù)管理混亂。

（二）造成目前這些狀況的原因

1. 觀念落后，缺乏科學(xué)性。市場經(jīng)濟體制逐步確立和《企業(yè)財務(wù)通則》頒布實施后，集團公司面臨著一個全新（下轉(zhuǎn)第7頁）（上接第17頁）的財務(wù)管理環(huán)境。目前，我國還有很多集團公司的財務(wù)管理，局限于“并賬并表”和“統(tǒng)一結(jié)算”的“一套賬”工作。

2. 各自為政，資金管理松散，缺乏一體性。在國內(nèi)，一些對子公司沒有股權(quán)控制關(guān)系或股權(quán)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的企業(yè)集團，在財務(wù)體制和財務(wù)組織機構(gòu)等方面，往往就因為定位不清、權(quán)力結(jié)構(gòu)不明，企業(yè)集團對子公司或成員企業(yè)的財務(wù)活動缺乏有力的監(jiān)測、督導(dǎo)與控制，難以從集團的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，對成員企業(yè)駕馭就顯得力不從心。

3. 不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務(wù)管理無足輕重的觀念，集團財務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微；同時，其他職能部門的管理人員對財務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財務(wù)人員配合默契，這就導(dǎo)致了全面的財務(wù)管理難以進行。

4. 內(nèi)容不足，預(yù)算管理困難，缺乏動態(tài)性。從目前的情況來看，集團公司在財務(wù)管理上缺乏全面的預(yù)算管理。部分集團雖然能結(jié)合實際情況，提出全年度的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱，但子公司在執(zhí)行過程中會片面地追求局部利潤，滿足各自需求，放棄執(zhí)行集團公司的經(jīng)營計劃，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行困難。

5. 監(jiān)管不利，缺乏力度和時效性。從當(dāng)前集團公司的管理控制模式來看遠遠超出了“會計”的含義，但在會計的基本職能——核算和監(jiān)督中，監(jiān)督職能并沒有在集團公司中真正發(fā)揮作用。一些集團在資產(chǎn)監(jiān)督管理、控制資金流向上存在著一定程度的脫節(jié)性，資金管理有章無序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象；事中缺乏實時監(jiān)控，事后審計監(jiān)督走過場。

6. 集團公司財務(wù)信息不準確，經(jīng)營風(fēng)險無法有效控制。由于各種原因，集團管理者通過某些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，經(jīng)營風(fēng)險難以有效控制。

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關(guān)鍵詞：零售連鎖；集團公司；財務(wù)管理

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）19-0080-02

一、零售連鎖集團公司財務(wù)管理的特點

1.產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化。集團公司通常以母公司為主體，通過投資控股形式，形成以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的集團公司。其產(chǎn)權(quán)關(guān)系錯綜復(fù)雜，既有母子關(guān)系垂直持股方式，也有子子關(guān)系環(huán)狀的相互持股方式，還有環(huán)狀持股與垂直持股結(jié)合的方式。

2.管理對象多元化。集團型公司與一般中小型商業(yè)企業(yè)不同，不只是一個單一零售賣場，集團公司的經(jīng)營涉及百貨、家電、超市等多種業(yè)態(tài)，集團公司內(nèi)部含有諸多職能部門和分子公司，組織機構(gòu)日趨復(fù)雜，集團財務(wù)管理對象主要是各子公司或成員企業(yè)，而各分子公司遍布各地，具有獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)并獨立核算，形成多元化管理格局。

3.管理決策綜合化。在企業(yè)集團中，母公司作為核心企業(yè)，作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅限于其自身的商品經(jīng)營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，從事資本經(jīng)營和管理，同時充分考慮不同業(yè)態(tài)、地區(qū)、管理層次企業(yè)不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，調(diào)動各成員企業(yè)的積極性，保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的順利實施。

4.關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)普遍化。由于集團公司采用集中采購、統(tǒng)一配送的商品采購模式，內(nèi)部母子公司之間、子子公司之間存在較多關(guān)聯(lián)交易。不少關(guān)聯(lián)交易采取協(xié)議定價的形式，交易價格的高低在一定程度上取決于集團公司的需要，使得利潤得以在各公司之間轉(zhuǎn)移，也就是說，關(guān)聯(lián)交易已成為集團公司實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的手段。

二、現(xiàn)行零售連鎖集團公司財務(wù)管理的模式

零售連鎖集團公司財務(wù)管理的模式主要有以下三種類型：

1.集權(quán)式。集權(quán)式財務(wù)管理模式是指財務(wù)決策權(quán)集中于總部，集團內(nèi)各項決策均由母公司制定，財務(wù)資源由母公司統(tǒng)一調(diào)配，子公司主要執(zhí)行其指令。

2.分權(quán)式。分權(quán)式財務(wù)管理模式是指管理權(quán)限分散于各子公司，母公司不干預(yù)子公司的經(jīng)營活動，子公司在人、財、物及采購、銷售等方面擁有決定權(quán)，只保留對子公司的重大事項的決策權(quán)。

3.混合式?；旌鲜绞羌瘷?quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式，這種模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，將重大決策權(quán)集中于母公司，而將日常經(jīng)營權(quán)下放到子公司。母公司制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財務(wù)權(quán)限，子公司可在制度的框架內(nèi)，自主制定相應(yīng)的經(jīng)營決策，開展?fàn)I銷活動。母公司在對子公司日常事務(wù)強調(diào)的是結(jié)果控制，而不是過程控制，既強化了母公司的財務(wù)調(diào)控職能，又調(diào)動子公司的積極性，克服了過分集權(quán)與分權(quán)帶來的弊端。

三、目前零售連鎖集團公司財務(wù)管理中存在的問題

1.不能正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。一部分母公司管理決策層對于公司的生產(chǎn)、經(jīng)營及管理的每一過程幾乎一手包辦，極大影響了子公司開展業(yè)務(wù)的主動性和靈活性。與之相反，另一部分企業(yè)集團在實施財務(wù)控制時，權(quán)力高度下放，給子公司自由權(quán)，采取松散的財務(wù)控制，集團發(fā)展戰(zhàn)略難以在子公司得到有效貫徹執(zhí)行。

2.全面預(yù)算管理難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。盡管預(yù)算管理受到越來越多的公司重視，而多數(shù)集團企業(yè)公司的整體預(yù)算采取的仍然是十分簡化的方式，有的雖然制定了年度、月度財務(wù)預(yù)算，但可操作性不強，隨意性大，使預(yù)算管理在實際工作中流于形式。

3.缺乏行之有效的考核體系。目前大多數(shù)企業(yè)集團均是在制訂計劃的基礎(chǔ)上，孤立地考核個別量化指標，缺乏客觀的考核標準，再加上受企業(yè)會計信息失真和各種外部經(jīng)營環(huán)境變化的影響，導(dǎo)致對財務(wù)控制的考核帶有一定的片面性，并不能客觀反映財務(wù)控制效果的真實情況。

4.績效考評不能落到實處。有激勵沒有約束，難免出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的風(fēng)險；有約束而沒有激勵，既降低效率又影響人積極性。中國企業(yè)集團暴露的許多問題，在相當(dāng)程度上與沒有建立起有效的約束和激勵機制有關(guān)。

四、加強零售連鎖集團公司財務(wù)管理的具體措施

1.統(tǒng)一集團內(nèi)部會計核算制度與財務(wù)管理制度。集團公司必須在保證執(zhí)行國家頒布的《企業(yè)會計準則》和《企業(yè)財務(wù)通則》前提下，制定與本集團實際情況相適應(yīng)的內(nèi)部會計核算制度與財務(wù)管理制度。由于零售企業(yè)的核算特點是單據(jù)處理工作量大、業(yè)務(wù)煩瑣、核算科目及項目非常明細等，因此需要總部對公司所有可能發(fā)生的收入、成本、費用項目，均需做出統(tǒng)一具體的規(guī)定，保證整個集團公司內(nèi)各核算單位的核算口徑一致，為集團財務(wù)管理規(guī)范化、標準化提供制度保證。

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［關(guān)鍵詞］ 建筑企業(yè)集團；財務(wù)管理；信息化；建設(shè)

一直以來，建筑行業(yè)都是采取粗放經(jīng)營，信息化技術(shù)相對落后。加之它本身具有分散性，橫跨多個市場，遠離集團總部異地進行生產(chǎn)活動，這些都決定它將比其他行業(yè)更需要信息系統(tǒng)的支持。隨著建筑市場的放開與競爭的加劇，如何在財務(wù)方面進一步降低企業(yè)的運作成本，如何同國際規(guī)范化、標準化的財務(wù)管理模式接軌，如何提高財務(wù)業(yè)務(wù)水平及響應(yīng)速度，根本的問題就是在新環(huán)境下進行財務(wù)管理信息化建設(shè)，提高企業(yè)的核心競爭力。因此，建筑企業(yè)集團公司建立一個高度集中的財務(wù)管理信息系統(tǒng)是十分必要的。

1 建筑企業(yè)集團公司財務(wù)管理信息化現(xiàn)狀及存在的問題

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，大型施工企業(yè)集團在我國日益呈現(xiàn)出規(guī)模，企業(yè)發(fā)展越快規(guī)模越大，在當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理模式的問題也日益表現(xiàn)突出。突出表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1 財務(wù)信息失真，資金管理失控，使用效率低下

當(dāng)前施工企業(yè)集團財務(wù)沿用總部—子（分）公司—（二級分公司）—項目部三級或四級核算方式。由于現(xiàn)行的財務(wù)管理未實現(xiàn)集成和統(tǒng)一，集團公司制定的財會管理制度難以切實得到貫徹。子（分）公司可能會通過編制虛假會計信息隱瞞當(dāng)期利潤，拖欠管理費的上繳。更嚴重的是，對子（分）公司（項目部）財務(wù)收支疏于管理會造成集團巨大的經(jīng)營風(fēng)險。當(dāng)前很多集團總部面臨信息不暢、信息失真、信息滯后、監(jiān)控困難等問題。

大多數(shù)建筑企業(yè)集團內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，資金分散在各子分公司，各子分公司資金分散在各個項目上。缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳輸渠道不暢，財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來。無法實時掌握了解整體資金情況；無法掌握動態(tài)的資金信息，同時也帶來了資金成本和資金安全的問題。

1.2 財務(wù)管理信息化基礎(chǔ)薄弱

目前大多數(shù)的建筑企業(yè)集團公司已成功運用了會計電算化或處于以會計核算為導(dǎo)向的會計電算化階段，但這種使用只是解決會計核算問題，缺乏從集團企業(yè)總體角度對財務(wù)工作進行網(wǎng)絡(luò)化設(shè)計，財務(wù)管理的主要職能依然是事后核算管理，會計電算化網(wǎng)絡(luò)也基本上局限于財務(wù)部門內(nèi)部，預(yù)算管理、資金管理、會計報表信息管理缺乏有機聯(lián)系，沒有真正實行財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，更沒有實現(xiàn)財務(wù)信息資源的共享，迫切要求財務(wù)管理模式的改革。

1.3 缺乏健全的預(yù)算控制體系

目前各類建筑業(yè)集團公司預(yù)算管理現(xiàn)狀并不樂觀，各公司雖然明確了預(yù)算管理體制，預(yù)算管理機構(gòu)，編制了年度預(yù)算，可預(yù)算實際執(zhí)行實際效果難以檢驗，預(yù)算僅為生產(chǎn)經(jīng)營計劃的參照，預(yù)算的控制作用無法真正實現(xiàn)。既不能有效促成經(jīng)營績效分析也無法提升預(yù)算管理效率，往往形成財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門由于對業(yè)績評估差異導(dǎo)致的矛盾。

2 建筑企業(yè)集團公司財務(wù)管理信息化建設(shè)的整體思路

2.1 指導(dǎo)思想

企業(yè)財務(wù)全面信息化的指導(dǎo)思想是一個集團信息化的基礎(chǔ)和出發(fā)點。它決定一個集團將建立什么樣的信息系統(tǒng)，怎樣組織、實施、控制與管理。充分認識財務(wù)管理信息化在集團企業(yè)管理系統(tǒng)中所處的核心地位，樹立以財務(wù)管理信息化為核心的管理思想和理念。

2.2 信息化的目標

信息化目標是集團組織的信息化要達到的目的，其一，總體目標是為了構(gòu)建一個集中管理或控制下的分權(quán)管理的集成化管理平臺，實現(xiàn)財務(wù)信息共享。其二，具體目標是在總體目標的指導(dǎo)下，針對某一階段、某一企業(yè)、某一個系統(tǒng)、某一項目甚至某一環(huán)節(jié)處理所要達到的目標。在這一目標的指導(dǎo)下，推動財務(wù)管理信息化工作的進程。改變過去信息孤島，子企業(yè)各自為戰(zhàn)，財務(wù)各自為戰(zhàn)，管理數(shù)據(jù)支離破碎的局面，實現(xiàn)集團財務(wù)資源的全面整合。

2.3 信息化模式

信息化模式是對信息化的規(guī)劃、組織、實施、控制和管理的方式和途徑的規(guī)定，集團信息化模式主要取決于集團管理模式，是集團管理模式信息化中的具體化，目前常見的財務(wù)管理模式有3種即相對集權(quán)型、相對分權(quán)型、相對平衡型。財務(wù)決策管理權(quán)限的劃分，是整個財務(wù)管理體制的核心，集權(quán)制與分權(quán)制之差別，并不是一個簡單的權(quán)力的“集中”或“分散”的概念，而在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。

2.4 信息化環(huán)境

信息化環(huán)境是對建筑企業(yè)集團公司所處的對其信息化的影響的各種要素的總稱，集團財務(wù)控制目標、模式及企業(yè)管理者及員工對信息化的認知、重視程度和能力及企業(yè)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，整個集團及下屬企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)信息技術(shù)水平、社會信息化程度等等都是信息化環(huán)境的重要內(nèi)容。集團的任何信息化解決方案都是建立在一定的信息化環(huán)境上的。

2.5 關(guān)鍵技術(shù)

建筑集團公司要實現(xiàn)財務(wù)管理信息化需要技術(shù)的支持，計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）技術(shù)，計算機網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)、電子商務(wù)（EC），電子數(shù)據(jù)交換（EDI），數(shù)據(jù)倉庫與數(shù)據(jù)挖掘，中間件技術(shù)都是構(gòu)建信息化平臺必不可少的技術(shù)基礎(chǔ)。

3 建筑企業(yè)集團公司財務(wù)管理信息化建設(shè)的解決方案

3.1 總體規(guī)劃，科學(xué)決策，有序?qū)嵤?/p>

財務(wù)管理信息化規(guī)劃是集團企業(yè)財務(wù)信息化的指導(dǎo)綱領(lǐng)，是對集團企業(yè)利用信息系統(tǒng)提升集團競爭力的戰(zhàn)略思考 。對集團企業(yè)當(dāng)前形勢進行分析的基礎(chǔ)上，制定信息化的指導(dǎo)綱領(lǐng)，力爭以適當(dāng)?shù)囊?guī)模、成本做最合適的信息化建設(shè)，進一步設(shè)計財務(wù)管理信息化的總體架構(gòu)，擬定集團企業(yè)財務(wù)管理信息系統(tǒng)實施標準，統(tǒng)籌兼顧，評定財務(wù)管理信息化任務(wù)的優(yōu)先順序，確定具體實施子系統(tǒng)。

3.2 建立集團企業(yè)財務(wù)管理信息平臺

按照現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理模式要求，集團企業(yè)財務(wù)管理必須依托現(xiàn)代化的信息技術(shù)，在現(xiàn)有的會計信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，基于戰(zhàn)略管理模式，構(gòu)建一套集團企業(yè)財務(wù)管理信息平臺。用友NC集團財務(wù)管理方案可供參考。其總體架構(gòu)如圖1。

3.2.1 建立集團企業(yè)資金管理體系

集團企業(yè)資金管理體系應(yīng)對集團公司的資金進行全面掌控，實現(xiàn)集中管理，對下屬單位資金進行全面監(jiān)控，實行統(tǒng)一調(diào)度。該系統(tǒng)應(yīng)以賬戶管理為核心，實現(xiàn)與財務(wù)會計系統(tǒng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。同時要與票據(jù)管理系統(tǒng)接口，要與結(jié)算中心接口，實現(xiàn)網(wǎng)上銀行服務(wù)。采取結(jié)算中心的管理模式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分（子）公司現(xiàn)金收付和結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。根據(jù)建筑業(yè)分散的特點可以考慮依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)“虛擬結(jié)算中心”。這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點：

（1）分（子）公司都有自身的財務(wù)部門、有獨立的賬號（通常是二級賬號），進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

（2）為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，節(jié)約資金成本，集團公司劃定區(qū)域?qū)Ω鞣郑ㄗ樱┕镜默F(xiàn)金實施統(tǒng)一結(jié)算。如某集團公司在長沙地區(qū)項目實行統(tǒng)一結(jié)算，資金集中管理。這種管理職權(quán)賦予子公司來管理。在其他地區(qū)也實行集中，管理職權(quán)在結(jié)算中心。通過結(jié)算網(wǎng)絡(luò)實時將資金動態(tài)反饋到結(jié)算中心數(shù)據(jù)庫。結(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到總部，而是關(guān)于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司又不失經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

（3）應(yīng)用流程。這樣可以充分利用商業(yè)銀行的網(wǎng)上交易系統(tǒng)，雖然集團資金分散在各分子公司及項目部賬戶上，通過商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，可以在最短時間內(nèi)籌集到必須資金，緩解突發(fā)事件對集團公司壓力。發(fā)生應(yīng)收、應(yīng)付款項后，按正常結(jié)算程序確認應(yīng)收應(yīng)付，形成應(yīng)收、應(yīng)付單，通過網(wǎng)絡(luò)直接傳遞到集團財務(wù)結(jié)算中心。

3.2.2 建立集團企業(yè)財務(wù)核算體系

集團企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)在同一數(shù)據(jù)庫下，在統(tǒng)一的會計核算體系下進行賬務(wù)處理，其母公司可快速查詢其憑證信息、報表數(shù)據(jù)及實時生成母公司的匯總報表，從而構(gòu)建統(tǒng)一的會計核算平臺。該系統(tǒng)可以幫助企業(yè)真正做到業(yè)務(wù)協(xié)同處理、經(jīng)營實時監(jiān)控、數(shù)據(jù)實現(xiàn)集中、信息及時掌握，從而提高會計核算質(zhì)量。

3.2.3 建立集團企業(yè)全面預(yù)算管理體系

集團企業(yè)全面預(yù)算管理體系應(yīng)支持預(yù)算從編制到執(zhí)行到監(jiān)控再到事后分析及業(yè)績考評的全過程管理，支持從上到下及從下到上的多回合協(xié)商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預(yù)算管理體系可以提高預(yù)算編制效率與可執(zhí)行性、可以加強預(yù)算的執(zhí)行控制與管理、可以方便預(yù)算的執(zhí)行情況反饋與分析。

3.2.4 建立集團企業(yè)財務(wù)分析體系

該體系應(yīng)根據(jù)集團企業(yè)關(guān)心的問題，運用相應(yīng)的分析指標，建立可靠的財務(wù)分析體系，分別從財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中讀取需要的數(shù)據(jù)，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團管理層及時了解全集團的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)狀況、獲利能力、經(jīng)營成果等，為管理層決策提供全面、準確、科學(xué)的數(shù)據(jù)信息。如：業(yè)務(wù)收入分析、業(yè)務(wù)費用分析、利潤分析、成本分析、現(xiàn)金流量分析、客戶分析、計劃執(zhí)行情況分析等。

3.3 財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化，實現(xiàn)信息集成

財務(wù)管理的最高層次是業(yè)務(wù)和財務(wù)的完美結(jié)合，即財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。因此，用統(tǒng)一的信息管理軟件，統(tǒng)一的信息編碼標準，提高信息的利用率和整合程度，從而建設(shè)有效的信息系統(tǒng)。逐步引進、消化、開發(fā)使用國際先進的ERP系統(tǒng)軟件，是企業(yè)內(nèi)部信息化發(fā)展的基本方向。通過建立統(tǒng)一的計算機平臺，采用統(tǒng)一的信息管理軟件，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，管理統(tǒng)一，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保障企業(yè)財務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化。以財務(wù)管理為核心，以成本控制為重點，建立產(chǎn)、購、銷、存一體化的內(nèi)部信息系統(tǒng)，做到“信息集成、過程集成、功能集成”和數(shù)據(jù)共享，真正為決策服務(wù)。

4 結(jié) 語

建筑企業(yè)集團財務(wù)管理信息化建設(shè)是一項非常艱巨的系統(tǒng)工程， 建設(shè)時還應(yīng)注意提高集團公司總部的控制能力，積極營造良好的內(nèi)控環(huán)境，加強內(nèi)部審計的作用，建立良好的企業(yè)文化氛圍，建立一套行之有效的激勵約束機制構(gòu)建財務(wù)管理信息化的安全保障體系。

主要參考文獻

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［4］劉玉廷.論我國會計信息化發(fā)展戰(zhàn)略［J］.會計研究，2009（6）.

篇10

伴隨著房地產(chǎn)業(yè)這幾年的快速發(fā)展，各種房地產(chǎn)開發(fā)公司如雨后春筍般發(fā)展起來。經(jīng)過國家政策的調(diào)控、市場的洗禮，具有一定的開發(fā)實力，符合市場需求，管理科學(xué)的公司逐漸生存下來。由于企業(yè)自身擴張和盈利追逐的內(nèi)在動力，比較大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)并不滿足一定區(qū)域的開發(fā)，開始在全國范圍內(nèi)拿地開發(fā)項目。隨著開發(fā)交付樓盤越來越多，如何對這些項目進行物業(yè)管理，如何在房地產(chǎn)開發(fā)鏈中發(fā)揮物業(yè)公司的作用，使物業(yè)公司品牌樹立為開發(fā)項目服務(wù)，是這些開發(fā)商面臨的問題。對這種涉及開發(fā)區(qū)域比較廣、樓盤數(shù)量比較多的情況下，房開企業(yè)一般會設(shè)立物業(yè)集團公司，然后在各個開發(fā)區(qū)域設(shè)立子公司或分公司進行物業(yè)管理。

物業(yè)公司在集團模式下如何進行風(fēng)險控制，如何進行分、子公司的管理是物業(yè)公司財務(wù)管理中需要解決的問題。筆者結(jié)合自己的工作實際，從以下幾個方面談?wù)剬@方面的認識。

一、建立符合物業(yè)公司業(yè)務(wù)特點的核算模式

有別于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金密集型的行業(yè)特點，物業(yè)公司屬于人力密集型行業(yè)。根據(jù)《物業(yè)管理條例》及《物業(yè)服務(wù)收費管理辦法》的相關(guān)要求，物業(yè)公司要定期向業(yè)主公布收支情況。物業(yè)公司在設(shè)置賬套、組織核算的時候要考慮到這些特點。組織架構(gòu)上，物業(yè)公司一般設(shè)立子公司或分公司，下面的項目上設(shè)立管理處進行管理。無論采用那種方式，一般都要核算管理處的收支，子公司或分公司本級的收支情況。實務(wù)中會出現(xiàn)以下兩種會計核算方式：

（一）不分項目會計核算方式

采用此方式下公司本級和管理處的收支都在一個賬套上核算，公司本級和管理處的收入、支出不分別列示。物業(yè)公司所有的收入都在營業(yè)收入中反映，公司所有的成本在營業(yè)成本中反映，公司管理部門發(fā)生的費用都在管理費用中反映，公司整個經(jīng)營成果在利潤中體現(xiàn)。資產(chǎn)負債表中的應(yīng)收賬款反映公司整個物業(yè)費的掛帳情況。此方式的優(yōu)點是簡單方便，缺點是不能對管理處進行考核，各種管理數(shù)據(jù)需要在賬套中十分繁瑣的提取，增加財務(wù)人員的工作量，有時也不能滿足管理的要求。

（二）分項目會計核算方式

此方式就是公司本級和管理處的收支分別核算，公司本級和管理處之間資金往來通過設(shè)置“內(nèi)部往來”科目核算。期末通過匯總本級和管理處的報表形成公司對外或報送上級公司的報表。該種方式下，在本級和各管理處的賬套中可十分方便的看出各個責(zé)任中心的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量情況，匯總后也可得出整個公司的財務(wù)狀況；可以十分方便的對公司本級、管理處進行考核，也可根據(jù)業(yè)主的要求公示項目或物業(yè)公司的收支情況。該方式的缺點就是核算的時候要針對不同項目的業(yè)務(wù)在各自的賬套中進行，期末的時候要做匯總報表。從以上分析可以看出，分項目會計核算比較符合物業(yè)公司管理實際，能真實反映物業(yè)公司經(jīng)營狀況。

二、發(fā)揮預(yù)算在物業(yè)公司經(jīng)營活動中的控制作用

預(yù)算是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額形式反映的特定期間的具體行動計劃，反映企業(yè)在特定期間內(nèi)的資源配置狀況和經(jīng)營活動的詳細安排。預(yù)算目標必須與年度經(jīng)營目標一致，預(yù)算是企業(yè)績效評估的一個重要依據(jù)。預(yù)算具有規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、監(jiān)控、績效評估等作用。預(yù)算管理由編制、執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)、考核等三個方面組成。在物業(yè)公司經(jīng)營活動預(yù)算中發(fā)揮著重要的作用，預(yù)算可對物業(yè)經(jīng)營活動進行控制。預(yù)算的編制要全員參與，物業(yè)公司編制預(yù)算需要分、子公司各部門及下面的管理處共同參與編制。物業(yè)公司可在集團公司及各分、子公司層面設(shè)立預(yù)算管理委員會，分、子公司的預(yù)算委員會可由各管理部門及管理處組成，各財務(wù)部門在預(yù)算編制中發(fā)揮著溝通、協(xié)調(diào)、平衡的作用。預(yù)算編制可根據(jù)以往年度的經(jīng)營情況及下一年度的經(jīng)營目標為基礎(chǔ)，具體編制上可根據(jù)客服、工程、秩序、保潔等各業(yè)務(wù)板塊及管理部門的數(shù)據(jù)自下而上匯總編制。集團公司根據(jù)各單位上報的預(yù)算匯總平衡，確定各分、子公司下一年度的預(yù)算。預(yù)算一經(jīng)確定后，集團公司可與各分、子公司簽訂責(zé)任書下達預(yù)算。預(yù)算下達后不能隨意調(diào)整，由于經(jīng)營情況發(fā)生變化確需調(diào)整預(yù)算，必須上報集團公司財務(wù)部審查，經(jīng)集團公司審批后方可調(diào)整。分、子公司根據(jù)和集團公司簽訂的責(zé)任書，層層分解預(yù)算指標，落實到每一個責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位績效考評的依據(jù)。預(yù)算執(zhí)行過程中，分、子公司需要定期（月、季）向集團公司匯報預(yù)算的執(zhí)行情況，并對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生的差異進行分析。年末集團公司可依據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況對分、子公司進行考核。

三、加強資金管理，保障物業(yè)公司資金安全

資金是企業(yè)運轉(zhuǎn)的“血液”，企業(yè)經(jīng)營活動離不開資金的管理，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。資金管理在物業(yè)公司經(jīng)營活動中有著十分重要的地位和作用。如何增加資金來源，保障資金安全是物業(yè)公司在資金管理中要解決的主要問題。物業(yè)公司維持運轉(zhuǎn)的主要資金來源于收繳的物業(yè)費，物業(yè)費是物業(yè)公司生存和發(fā)展的根本。物業(yè)費的核算及催繳是物業(yè)公司資金管理中比較核心的工作。

物業(yè)費的核算包括臺帳建立、記錄、帳務(wù)處理等。建立臺帳是物業(yè)費收繳的基礎(chǔ)，臺帳在物業(yè)費收繳中發(fā)揮重要的作用。物業(yè)費臺帳應(yīng)包括業(yè)主名稱、單元明細、收費面積、收費單價、應(yīng)收金額，以及業(yè)主補交、預(yù)交、欠繳的明細等信息。物業(yè)公司應(yīng)在收房時向開發(fā)商取得業(yè)主的明細資料，建立臺帳，臺帳建立后應(yīng)根據(jù)業(yè)主信息變化及時更新。物業(yè)公司收到業(yè)主繳納的物業(yè)費時應(yīng)登記臺帳，同時在財務(wù)賬中進行帳務(wù)處理。物業(yè)公司應(yīng)建立資金管理制度，明確物業(yè)費收繳過程中收款、記賬、復(fù)核各個環(huán)節(jié)的責(zé)任，保障資金安全。

如何提高物業(yè)費收繳率是物業(yè)公司資金管理中另一個重要環(huán)節(jié)。根據(jù)簽訂物業(yè)服務(wù)合同所確定的服務(wù)標準，物業(yè)公司的支出基本上比較固定，物業(yè)費收入的多少基本上可決定物業(yè)公司的利潤情況。實際工作中衡量物業(yè)費收入的一個指標是收繳率，收繳率的高低決定著物業(yè)公司的盈虧。根據(jù)年度預(yù)算確定的盈利目標，收繳率應(yīng)該保持一定的水平，完成收繳率指標，是物業(yè)公司在提供物業(yè)服務(wù)基礎(chǔ)上的一個重要任務(wù)。由于樓盤的質(zhì)量問題、物業(yè)公司服務(wù)以及業(yè)主對物業(yè)服務(wù)的不理解等各方面的原因，業(yè)主繳納物業(yè)費的進度參差不齊，欠繳情況經(jīng)常發(fā)生。物業(yè)公司應(yīng)根據(jù)財務(wù)部門提供的應(yīng)收物業(yè)費賬齡分析表，制定催收策略，確定催收力量，采取有效的方法進行催收。為了順利收繳物業(yè)費，物業(yè)公司也要根據(jù)物業(yè)服務(wù)合同確定的標準提供優(yōu)質(zhì)的物業(yè)服務(wù)，同時也要為業(yè)主繳納物業(yè)費提供方便。物業(yè)公司可采取短信提示、多種結(jié)算方式、延長服務(wù)時間、上門等多種方式進行催收。

四、對分、子公司定期或不定期進行財務(wù)檢查