導語：如何才能寫好一篇國有企業(yè)投資管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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隨著改革的推進和社會主義市場經濟的發(fā)展，現行的投資體制逐漸顯現出一些與市場要求不相適應的地方。

1.部分行業(yè)產能過剩。

長期以來，每當國家頒布一系列的產業(yè)提振規(guī)劃時，由于不能正確看待和處理自身發(fā)展定位與產業(yè)發(fā)展規(guī)劃的匹配，企業(yè)集聚上馬新項目，最終導致個別行業(yè)迅速陷入產能過剩危機。企業(yè)在項目投產后，預期效益不佳，投資難以收回，承擔起巨大的生產經營壓力，在行業(yè)競爭力和創(chuàng)新能力等方面發(fā)展后勁嚴重不足。而在防止重復建設和淘汰落后產能方面，目前我國也還主要依賴行政手段進行推動，忽視了市場自身的調節(jié)功能。

2.市場應變能力不足。

由于肩負的特殊使命，國有企業(yè)以往的投資行為一般都是自主性投資占多，受市場變化的影響并不會太大。即使是在經濟全球化迅速發(fā)展的今天，國有企業(yè)依然在資源配置上擁有著得天獨厚的先天優(yōu)勢條件，對當前的市場發(fā)展和技術革新方向、愈演愈烈的市場競爭態(tài)勢認識不夠，尤其是對自身技術水平與國際一流水平之間的差距認識不足，往往使得對投資的判斷與實際情況相比容易出現較大偏差，具有明顯的主觀意識。

3.投資審批效率不高。

效率問題是國有企業(yè)飽受爭議的話題之一。從項目發(fā)起到項目真正得以批復實施，層層上報，層層審批，行政管理思維仍是影響國有企業(yè)管理效率提升的羈絆。尤其是隨著國有企業(yè)改革重組的推進，形成了諸多的多主業(yè)跨行業(yè)跨地區(qū)發(fā)展的大企業(yè)集團。若仍延續(xù)過去主業(yè)單一、公司結構相對簡單時期的管控模式，勢必造成管理效率和管理水平的降低，增加管理內耗。

4.投資實現方式仍較單一。

主要還是采取國有資本直接投資、銀行貸款等方式融資。

二、國有企業(yè)投資管理深化改革的有關建議

國有企業(yè)投資管理深化改革的目標是要使得國有企業(yè)投資管理更加適應社會主義市場經濟發(fā)展的要求，充分體現和發(fā)揮企業(yè)的市場主體作用，提高投資審批和管理效率，增加有效投資，減少無效投資，進一步發(fā)揮國有資本的帶動和放大作用，進而推動國有企業(yè)整體改革。

1.堅持戰(zhàn)略引領，加強頂層設計。

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)長遠發(fā)展的全局性謀劃，投資規(guī)劃是實現發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐。國有企業(yè)的投資管理應當堅持戰(zhàn)略引領作用，圍繞自身發(fā)展的優(yōu)勢條件，正確把握企業(yè)發(fā)展與國家產業(yè)發(fā)展規(guī)劃的關系，準確定位未來一段時期內投資的重點，科學合理地建立投資項目庫和投資規(guī)劃，做好投資管理工作的頂層設計。

2.強化市場研究，提升應變能力。

市場風險是競爭性行業(yè)經常遇到的重要風險。項目目標產品的市場容量、競爭態(tài)勢、價格趨勢等市場因素對投資項目的目標定位有直接影響，是決定投資成功與否的基礎。遵循企業(yè)在市場競爭中經營發(fā)展的普遍規(guī)律，要求國有企業(yè)投資管理必須要突破原有思維定式和傳統(tǒng)觀念的束縛，不斷強化市場研究，準確把握產業(yè)未來發(fā)展趨勢和技術革新方向，客觀公正地做出投資決策，適應市場經濟的發(fā)展要求，從源頭上抓起，提升市場應變能力。

3.優(yōu)化投資管理流程，提高管理效率。

在大企業(yè)集團模式下，國有企業(yè)投資管理一是需要重新梳理和優(yōu)化現行的管理流程，可按照投資分類和投資額度給予子公司一定的決策授權，適當的“簡政放權”，提高審批效率；二是要把握投資管理過程的關鍵環(huán)節(jié)，突出強化項目論證與評估；三是逐漸轉變與投資相關的職能部門的工作職能，向服務型、高效能職能部門轉變。

4.創(chuàng)新投資實現方式，積極發(fā)展混合所有制。

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1 我國招投標制度發(fā)展及存在的問題

1.1 我國招投標制度發(fā)展

自20世紀八十年代，我國開始進行招投標制度的引進，并進行了相應的試運行，然后進行了全面的推廣使用。在開始的時候，招投標主要是重在宣傳和實踐，對于其中的問題進行總結。隨著我國招投標制度的不斷發(fā)展，到20世紀九十年代，我國開始對招投標進行全面的管理和規(guī)范，同時不斷的出臺相應的規(guī)章制度，講招標的方式從傳統(tǒng)的以表轉變?yōu)檠麡恕Ｎ覈墓こ添椖空型稑嗽诓粩嗟陌l(fā)展中實現了多方面的進步，到目前，我國的招投標制度已經開始了全面的完善，而且其中的很多問題都得到了相應的解決。

1.2 我國工程項目招標投標制度存在的問題

1.2.1 招標投標的監(jiān)督管理部門不統(tǒng)一，處于多頭管理狀態(tài)

對于我國的工程項目招投標制度來說，其本身并沒有和一般的法律一樣，有較為明確的行政主管部門，所以招投標僅僅是一項相應的法律。從我國目前的相關法律和法規(guī)政策的角度來看，我國的國內沒有較為完善和統(tǒng)一的招投標管理機構，因此很多相應的部門都可以對工程項目進行相應的管理。對于不同的部門來說，其本身會根據自身的相應利益，作出相應的側重，進而導致沒有較為統(tǒng)一的標準。因此從多項政策角度來說，招投標本身處于一個較為交叉的角度，處于多頭管理的狀態(tài)。

1.2.2 地方保護主義和行業(yè)準入限制普遍存在

雖然我國的招投標法對地方保護主義以及行業(yè)準入限制都作出了明確禁止性規(guī)定，但是在進行實際招投標的時候，仍舊存在十分嚴重的地方保護主義以及行業(yè)準入限制的情況。主要是在今天投標的時候，通過對準入證和不合理資質的使用角度進行控制。另外在進行評標的時候，如果不是本地的產業(yè)，就不給于相應的準入機制。

1.2.3 招標機構缺乏獨立性，其執(zhí)業(yè)缺乏誠實信用

對于招標機構來說，其本身應該是具有相應招標資質，依法從事招標工作的相應社會中介組織。按照相應的法律法規(guī)進行研究，機構本身應該是與任何行政機關沒有任何隸屬關系和其他利益關系。但是在實際情況下，很多機構都直接隸屬于某一行政機關。這樣的做法完全違背了我國的相應法律要求，而且很多的招標機構的誠信和其本身的獨立性是連在一起的。在進行實際招標的時候，會設置相應的條款或者是陷阱，降低其他投標人的中標率，這樣的做法缺乏城市信用，而且不符合相應的國家法律要求。

1.2.4 串通投標現象嚴重

招投標本身是十分公平的，但是在實際的操作過程中，存在很多的串通中標的問題，主要是由于經濟利益的驅動。一般情況下串通中標主要是投標人和招標人之間的串通以及投標人之間的相互串通。投標人通過和招標人之間的相互聯系，通過相應的經濟交流，獲取較為明顯的內部價格和數值，進而獲得相應的報價。投標人之間的串通一般會利用高中三種不同的報價，獲取較為理想的報價，繼而進行經濟效益的分配。

2 國有企業(yè)固定資產投資管理現狀

隨著社會主義市場經濟的成熟發(fā)展，國有企業(yè)固定資產投資管理在企業(yè)成本控制中的重要性已得到越來越多國有企業(yè)的重視與關注。且知識經濟的發(fā)展，也為企業(yè)帶來了更多先進的國有企業(yè)固定資產投資管理技術和手段，使固定資產數據處理、實物盤點和清查更科學、更簡便、更高效。但國有企業(yè)固定資產投資管理作為一項復雜的系統(tǒng)性工作，管理內容幾乎涉及到企業(yè)的各個業(yè)務部門與崗位，是要求企業(yè)組織內部成員共同參與的全員性的工作。加之我國國有企業(yè)在國有企業(yè)固定資產投資管理概念、經營模式、管理思路等方面客觀存在的局限性，相當多的企業(yè)在國有企業(yè)固定資產投資管理方面仍存在有諸多弊端與不足，比如有：固定資產投資管理制度不夠健全，缺乏有效的執(zhí)行力度；國有企業(yè)固定資產投資管理與實物管理脫節(jié)，固定資產投資存在賬實差異等。

3 完善我國的招標投標制度、國有企業(yè)固定資產投資管理的建議

3.1 建立統(tǒng)一招投標平臺，實行相對集中的招投標行政監(jiān)督權

為了實現我國招投標制度的全面發(fā)展，規(guī)范我國的招投標市場，需要首先建立較為統(tǒng)一的招投標平臺，通過建立較為集中的招投標行政監(jiān)督權，提升我國的招投標規(guī)范程度，實現我國招投標管理水平的全面提升。對于我國目前比較分散的招投標行政監(jiān)督權力，需要將其進行整合，實現專一部門的集中控制，提升控制的全面性。另外通過建立集中的招投標管理體制，提升整體的監(jiān)督水平，實現招投標領域問題的全面解決，也可以為國有企業(yè)固定資產投資管理保駕護航。

3.2 規(guī)范招標機構行為

需要根據國家的相應要求，建立培育專業(yè)工程招投標的專業(yè)機構，使其獨立于各級政府和部門之外，而且不允許其受到各種經濟利益的影響，確保機構的專業(yè)性和公平性。通過建立健全招投標市場準入和退出制度，建立較為專業(yè)的管理模式，實現我國招投標機構行為的合理化。另外還需要不斷的加強工程招投標交易全過程監(jiān)管。通過對交易過程的全面監(jiān)督管理，降低其中違法事件的發(fā)生率，提升整體的違法控制水平。對于其中存在的很多監(jiān)督管理問題，需要采用專業(yè)的控制方法，確保問題的切實解決。

3.3 嚴格遵守財經法規(guī)，依法管理國有資產

企業(yè)應當嚴格遵守并規(guī)范執(zhí)行企業(yè)有關的財經法規(guī)。國有企業(yè)固定資產投資的購置應堅決執(zhí)行本企業(yè)采購制度，納入采購范圍，節(jié)約使用企業(yè)資金；國有企業(yè)固定資產報廢、調撥、變賣，堅持按規(guī)定程序申報、審批。提高管理人員的法制意識，明確落實資產的管理責任，增強并牢固樹立依法管理國有企業(yè)資產的意識。

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（一）國有企業(yè)的“新三會”與國有企業(yè)投資決策

國有企業(yè)要實現可持續(xù)發(fā)展，必須有投資支持。重大投資決策正確與否，關系到國有企業(yè)的生死存亡。重大的投資失誤，可以將一個好端端的國有企業(yè)拖垮。此類事例，不勝枚舉。

如何理解以內涵式擴張“做大”國有企業(yè)？如果單純地追求資產的膨脹，一味地增加對國有企業(yè)的投資規(guī)模，而忽視經濟效益的提高，這是非常片面的，甚至是危險的。必須指出，在做大國有企業(yè)的同時，更應追求做強國有企業(yè)，即規(guī)模和經濟效益的增長要同步，做到“大”而“強”。大量國有企業(yè)有資產沒利潤，是國有資產“泡沫”，遲早會被市場淘汰；資產上規(guī)模，作為利潤重要指標的凈資產收益率高于同期銀行利率，當然越高越好，這對于國有企業(yè)是“固本之道”，惟此方能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，進一步發(fā)展自己。

許多地方政府為了發(fā)展區(qū)域經濟，十分重視上新項目，上規(guī)模較大的項目，客觀上給投資者創(chuàng)造了投資擴張的理想環(huán)境。從企業(yè)的外延擴張分析，這對國有企業(yè)擴張投資所積極促進作用。但是，許多地方政府急功近利，違反經濟法規(guī)干涉國有企業(yè)合理的投資行為，往往造成投資者利益的損失。公司化改制后的國有企業(yè)在“新三會”（股東大會、董事會、監(jiān)事會）領導體制下，董事會直接對國有企業(yè)投資行為負責，在遵守國家政策法令的前提下，董事會首先要考慮經濟上獲利，而不是其他（包括地方政府的政策偏好）。國有企業(yè)進行投資決策前，需多方征求意見。對各種意見，要堅持辯證分析，不可不聽，也不能全聽，換言之，對于既符合國有企業(yè)經濟效益又有利于社會效益的投資建議，必須加以采納。對于不能兼顧企業(yè)經濟效益和社會效益的投資建議，則應進行慎重分析和論證。

（二）國有企業(yè)投資決策體系的制度創(chuàng)新

以經濟效益為中心，建立科學的國有企業(yè)投資決策體系，需要進行以下幾個關鍵環(huán)節(jié)的制度創(chuàng)新：

1建立國有企業(yè)項目開發(fā)人力資源儲備體系。董事會和總經理班子只有廣泛吸收企業(yè)項目開發(fā)所需的多門類專業(yè)人才，在多層次儲備項目開發(fā)人才，才具備企業(yè)經營上的主動性。建立企業(yè)內的項目開發(fā)人才資質認證制度。由人力資源部門建立項目開發(fā)人才評定系統(tǒng)，負責對企業(yè)項目經營管理者及其他相關人才進行定向培養(yǎng)，通過嚴格考核、鑒別，并負責向股東大會、董事會推薦，每一年重新進行一次投資項目開發(fā)人才資質認證。

2建立國有企業(yè)項目調研信息管理體系。總經理班子要深入細致的開展市場調研，選準具有廣闊市場潛力的產品和投資項目。根據企業(yè)自身條件及投資方案的特點，選擇合理的決策方法以什么樣的形式產生、形成投資方案，直接影響到決策的科學性。

3建立以投資項目效益和投資保值增值為主要標準的投資項目考核評價制度。從宏觀層次分析，應當在地方黨委領導下，由地方組織部門牽頭，吸收國資委、國監(jiān)委、資產評定機構定期對國有企業(yè)投資項目進行考核。對投資項目效益良好的，給予相應的精神激勵與物質獎勵；對考核不合格者，給予相應的物質處罰，或免除國有企業(yè)相關投資管理責任人職務。

4建立國有企業(yè)投資風險評估與預警體系。國有企業(yè)董事會和總經理班子對項目投入要量力而行，循序漸進，要充分估計到失敗的可能，項目萬一不成功或者一時不出經濟效益，國有企業(yè)也有承受風險能力，不至于上一個新產品或新項目，而拖垮整個國有企業(yè)。董事會和總經理班子要建立投資否決程序，杜絕人為的“拍腦袋”工程，堅決推行理性的市場研究。根據企業(yè)自身條件及投資方案的特點，選擇合理的決策方法以什么樣的形式產生、形成投資方案，直接影響到決策的科學性。上新項目，一般要由專業(yè)人才提出可行性報告，然后提交經理班子進行討論，再提交董事會討論，重大項目必需報股東大會決定，其中每一個層次都有否決權，這樣，才能使決策更為科學合理。董事會和總經理班子做出的正確的項目否定，可以避免國有企業(yè)不必要的損失，實際上是創(chuàng)造了財富。

5以法律形式保證國有企業(yè)投資決策方法的科學性。在方法選擇方面，一般考慮以下幾點：企業(yè)決策層的知識水平、投資項目的繁簡度、投資規(guī)模的大小、投資項目的技術水平的高低。國有企業(yè)對不同投資均可選擇不同的決策方法，以下幾種方法可供參考：（1）市場需求法（以市場需求為主導，適用于短期內見效的投資項目）；（2）專家團決策法（智囊團決策）；（3）技術狀況法（以現有技術水平為基礎，以技術定項目）。

二、以推行投資收益向人力資源要素傾斜的企業(yè)分配戰(zhàn)略為突破口，有序改革國有企業(yè)領導體制

（一）國有企業(yè)的投資收益分配與人力資源要素

轉換國有企業(yè)投資決策機制，是一個國有企業(yè)經營機制的管理創(chuàng)新過程。配合國有企業(yè)領導體制改革，國有企業(yè)董事會和總經理班子在企業(yè)投資決策機制的改革領域，要勤于思索、敢于實踐。有投資決策機制的改革思路才有國有企業(yè)投資體制改革的出路?！靶「患窗病?，安于國有企業(yè)投資決策機制的低效率現狀，在經營管理中只想困難，不會有管理創(chuàng)新，也沒有出路。國有企業(yè)董事會和總經理班子在投資收益分配方面應該堅持強調有作為，有貢獻，才有收益和地位。只有改制后的國有企業(yè)抓好領導體制與投資決策等方面的制度創(chuàng)新，不斷探索和實踐，鞏固成績，修正錯誤，堅持不懈，才能使國有企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得應有的地位。

投資項目要與外部環(huán)境進行物質能量和信息的交換。投資項目從環(huán)境中獲得必要的人力和物力，同時向環(huán)境交換它的信息時，該項投資才是成功的。部分國有企業(yè)盲目引進國外先進設備，因缺乏相應的技術和管理人員，致使設備難以投入運營，造成投資浪費。國有企業(yè)的投資決策者應以此為鑒，充分考慮與項目相關的配套要素的要求，如對人力資源的要求。

人才，即稀缺人力資源，是國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。公司化改制后的國有企業(yè)在“新三會”（股東大會、董事會、監(jiān)事會）領導體制下，董事會和總經理班子應該講求實際，制定具有特色的企業(yè)人力資源法規(guī)，倡導只要有某一方面特長，能為國有企業(yè)發(fā)展作出貢獻，就是有用之才。在此，沒有年齡大小和學歷高低之分。推行按生產要素分配和按勞分配相結合的原則，在投資收益分配方面向人才傾斜，關鍵是要求董事會和總經理班子以企業(yè)法規(guī)的形式使企業(yè)員工在投資收益分配上拉開收入差距。國有企業(yè)有用之才的收入應當具有市場競爭力，應該明顯高出一般人員的收入。對于急需人才，薪酬要高到使他們不愿意離開這個國有企業(yè)，否則，就有人才流失的可能。許多國有企業(yè)在這方面是有過深刻教訓的。特殊人才的收入，不應受不高于企業(yè)員工平均工資幾倍的人為限制。

（二）“雙重組織制約機制”與分層管理的組織制度

國有企業(yè)董事會和總經理班子在投資收益分配方面實行向人才傾斜，要推行“公平、公正”的目標模式。公平，就是按照企業(yè)員工在投資項目中的業(yè)績來決定收入。不管有無業(yè)績，收入相差無幾，就失去了公平。公正是指國有企業(yè)在投資項目中要有嚴格的考核制度，避免獎懲的隨意性，杜絕片面憑個人好惡來決定企業(yè)員工在投資項目中的收入。要在投資收益分配方面實現“公平、公正”的目標模式，國有企業(yè)董事會和總經理班子應該在領導體制方面采取以下改革對策：

1建立國有企業(yè)外部與內部相結合的投資項目的“雙重組織制約機制”。

配合國有企業(yè)在“新三會”（股東大會、董事會、監(jiān)事會）領導體制，在國有企業(yè)內部，堅持投資項目決策與經營分離，董事長與總經理分別承擔不同職責，黨委會參與投資項目的重大問題決策和監(jiān)督推行投資項目的民主公開管理，形成有效的國有企業(yè)投資項目的內部組織制約機制。同時，加強國有企業(yè)投資項目的外部組織制約。具體而言，可以由國監(jiān)委根據投資項目開發(fā)進度，向國有資產經營公司派遣稽察特派員，國有資產經營公司向國有企業(yè)委派監(jiān)事會主席，實行對投資項目和相關負責人的定期考核審計，從而形成對國有企業(yè)投資項目的外部組織制約。

2建立職責明確的國有企業(yè)投資項目的分層管理的組織制度和組織法規(guī)。

圍繞國有企業(yè)投資決策機制的轉換和優(yōu)化，可以探索依據產權關系對國有企業(yè)經營管理者實行組織上的分層管理，即地方各級黨委主要管理同級政府授權的國資委和國監(jiān)委主要領導成員；國資委黨委主要負責管理授權的國有資產經營公司和大型國有企業(yè)及國有企業(yè)集團的黨委書記、董事長、監(jiān)事會主席等主要成員；資產經營公司主要負責管理授權國有企業(yè)黨委書記、董事長、監(jiān)事會主席和財務總監(jiān)；國有企業(yè)黨委會、董事會負責管理總經理。

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關鍵詞：國有企業(yè)；投資；產業(yè)園；經營模式

筆者所在的蔚州公司是一家以煤炭生產銷售為主的大型國有企業(yè)，近年來，隨著國有企業(yè)的轉型發(fā)展，該公司逐步形成了“地下辦礦，地面生態(tài)，山坡植樹，矸石制磚，林間養(yǎng)殖，文化旅游，煤層氣化，疏干水入庫”的轉型發(fā)展格局。2012年，該公司與地方政府工農聯建占地5000畝，總投資1.6億元的現代設施農業(yè)產業(yè)園，發(fā)展集溫室蔬菜生產銷售、深加工、育種、采摘、觀光、科技試驗于一體的綜合性現代農業(yè)。

為更好地確定蔚州公司現代設施農業(yè)產業(yè)園經營模式，蔚州公司成立調研考察組，對山東壽光、廊坊永清、張家口張北和康保地區(qū)種植的大棚管理模式進行了調研考察。筆者作為調研考察組成員之一，帶著“假如我是農業(yè)產業(yè)園經理，將如何搞好產業(yè)園經營管理”的思考任務，就國有企業(yè)投資設立農業(yè)產業(yè)園究竟采取何種經營管理模式，作了一些粗淺探討。

一、對蔚州公司農業(yè)產業(yè)園經營方式相關問題的思考

1.蔚州公司農業(yè)產業(yè)園的特點

（1）復雜性。蔚州公司農業(yè)產業(yè)園是由企業(yè)投資設立，屬于國有制，不同于私營企業(yè)，既要考慮到社會責任，也要考慮到長遠發(fā)展，還要和集團公司做大做強戰(zhàn)略相適應，同時還要考慮成本效益。與所考察的單位相比，情況更復雜，任務更艱巨。

（2）不靈活性。由于蔚州公司產業(yè)園屬于國有制，在勞動用工、經營銷售等方面既需要考慮國家相關法律、法規(guī)等政策，也要考慮薪酬分配制度的總體平衡，這就決定了在將來的經營運行模式上不及所考察的單位靈活。

（3）長期性。由于蔚州公司主業(yè)是以煤炭生產為主，發(fā)展生態(tài)農業(yè)，對于這個傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)而言是一個嶄新的課題，相關管理經驗幾近為零，專業(yè)技術人員極其匱乏。缺乏農業(yè)園管理方面的先進人才，也無產業(yè)園管理經驗，而且也沒有固定的模式可以完全借鑒，因此只能邊運行邊摸索，這也就決定了該項工作的長期性。

（4）艱巨性。由于暖棚建設標準和規(guī)格，相對民營企業(yè)簡易的暖棚來說，相應投資成本高于同類民營企業(yè)（單位）；且國有企業(yè)存在更高的用工風險和用工成本。另外，作為當地大型國有企業(yè)，該公司同時肩負著造福地方、扶助地方百姓脫貧致富的社會責任。所以收回成本的難度高于民營企業(yè)。

2.農業(yè)產業(yè)園經營模式的選擇應著重考慮的因素

（1）管理、技術和人才因素：管理經驗和技術、人才匱乏，決定公司選擇的經營管理模式不能過于超前、一蹴而就，應立足當前實際、循序漸進，邊學邊干、邊積累經驗邊改進完善。

（2）國有企業(yè)的特性：肩負社會責任，就必須考慮社會效益；國家和百姓對國企的特殊要求，促使公司必須最大限度規(guī)避用工風險。

（3）農業(yè)生產的特點：農作物的日常管理是一種“良心活”，要求管理者具備內在的積極性和責任心，管理模式選擇必須考慮這一因素。

（4）國家對農民專業(yè)合作社的政策支持：在謀劃公司運作的同時，需與地方農業(yè)部門聯系進行咨詢，成立農民專業(yè)合作社，爭取國家財政補貼。

二、蔚州公司農業(yè)產業(yè)園經營管理模式建議

從被考察的幾家大棚經營模式看，各有特點?？傮w分析，采用公司+承包（外包）的形式有利于公司效益的提高，現對蔚州公司產業(yè)園的運作方式分析如下：

1.成立蔬菜經營公司

（1）蔬菜經營公司主要負責提供籽種、技術指導、綜合管理、品質驗收、對外銷售、產業(yè)園的規(guī)劃建設及對不適合承包大棚的經營管理（觀光棚、試驗棚等）。

（2）蔬菜經營公司定位于利潤中心，對產業(yè)園的成本進行控制，實現高價銷售并進行產業(yè)園的日常管理。

（3）對蔬菜經營公司的考核以利潤為中心，配以成本、重點項目建設等內容進行考核。

2.生產組織模式的建議

根據調研情況，在生產組織模式上以下四種方式可供選擇：一是由所屬單位進行承包。這種承包方式承包人員由所屬單位進行調劑，工資關系仍留在所屬單位，在相關單位不增加人員的情況下，就公司層面來說，人工成本可降到最低，有利于富余人員的安置。二是由公司對應的扶貧村村民或村委會進行承包。面向周邊村民進行承包，每人確定保底工資，增產部分給予獎勵。這種承包方式，可優(yōu)先由公司承擔的扶貧村進行承包，有利于地企關系的協調和扶貧任務的實現，并且對扶貧方式也實現了由“授魚”向“授漁”的轉變。三是鼓勵蔚州公司職工自主承包。蔚州公司地處農民較多的蔚縣，當地好多職工都是農民，有種地基礎。如果在職井上職工有愿望，自愿報名，愿意承包大棚致富，公司在政策上可給予一定鼓勵。四是由蔚縣境內的其他農戶進行承包。按承包大棚數收取承包戶承包費，承包戶在蔬菜經營公司的指導下生產，接受蔬菜經營公司六統(tǒng)一管理，蔬菜經營公司按市場價收購承包戶蔬菜，對產品進行加工包裝，增加產品附加值，并實現市場銷售。

通過以上四種生產組織模式的分析，結合公司的實際情況，目前大體可采用兩個階段的生產組織方式：

（1）近兩年內建議采用以所屬單位承包為主、村民（村委會）承包等其他為輔的生產方式。這種方式相對穩(wěn)妥，主要適用于新興產業(yè)管理經驗、技術、人才相對較少的現狀。所屬單位承包可有效降低人工成本便于生產管理，最大限度的降低經營風險，此外，嘗試村民（村委會）承包，提高村民對蔬菜大棚的認知程度，起帶動作用，同時為以后大規(guī)模承包積累數據。

（2）兩年后采用以本單位職工、村民（村委會）承包為主、社會人員承包為輔的經營方式。隨著優(yōu)秀技術人員和管理人員的培養(yǎng)，蔚州公司產業(yè)園已基本可以獨立運作，蔬菜經營公司全盤管理產業(yè)園事務，所屬單位可逐步從產業(yè)園退出，集中精力負責主業(yè)生產，產業(yè)園進行完全成本核算。大棚承包的主體放在周邊農戶，幫助周邊村莊脫貧致富，履行企業(yè)的社會責任。

3.銷售模式建議

篇5

【關鍵詞】固定資產 經營杠桿 固定資產 投資 控制

固定資產管理是企業(yè)經營管理的一部分，是企業(yè)經營管理的基礎，良好的資產管理可以減少浪費，提高資產的利用率，直接降低企業(yè)運行成本。

一、固定資產投資存在的問題

（1）固定資產管理觀念淡薄。長期以來，實際工作中普遍存在重購置、輕管理的現象，忽視現有資產的管理使用，輕視現有資產的合理搭配和使用效益，造成了不必要的浪費。近年來，國有企業(yè)對資金的支出能夠嚴格把關，但對需要的固定資產買回來以后，后期管理的概念模糊。由于固定資產管理觀念淡薄，沒有嚴格的財產管理制度，往往會出現占用企業(yè)設備物資、人員工作崗位變動對原來使用的資產沒有移交等問題，從而使備物品沒法查找，造成了固定資產的流失。

（2）固定資產的賬實不符。固定資產的賬實不符主要表現在會計信息不真實、不及時，無法真實反映和有效控制固定資產實物狀況，不能真實反映固定資產的數量和增減變化情況，有的單位固定資產賬面價值與實有固定資產相差甚遠。例如：新購置的固定資產不驗收、不登記入賬；報廢、報損的固定資產沒有沖減等。

（3）固定資產控制效果不明顯。企業(yè)沒有進行有效的事前、事中監(jiān)控，財務部門對本單位現有固定資產的情況缺乏整體概念，對固定資產購置的預算編制隨意性較大，沒有從節(jié)約、整合資源的角度合理安排固定資產購置預算，往往出現重復購置，部門資源獨享。

（4）忽視固定資產使用過程的監(jiān)控。固定資產處置不夠規(guī)范，財務部門與固定資產管理部門之間缺乏溝通，財務部門只管固定資產的財務核算，固定資產管理部門對資產管理缺乏有效的管理手段和具體辦法，資產使用部門無管理制度、無管理人員、財產登記不全。部分企業(yè)閑置、報廢固定資產的處置較為隨意，沒有嚴格按制度規(guī)定的程序履行相關的審批手續(xù)，不對有關資產進行評估，擅自定價或隨意處置，強行報廢、低價出售等，造成了國有資產流失。

二、固定資產投資的有效控制

（1）加強固定資產投資管理的宣傳，改變觀念，重視管理。企業(yè)管理層的重視是做好工作的關鍵，應努力在提高認識上下功夫，要把企業(yè)的資產質量和財務狀況作為建立業(yè)績考核和績效評價的基礎，業(yè)績考核和績效評價要做到公平、公正、客觀、科學，必須保證企業(yè)有關資產及財務指標的統(tǒng)一、真實、完整、可靠和準確。建立企業(yè)經營業(yè)績考核和績效評價于固定資產管理掛鉤的體系，建立企業(yè)固定資產管理的激勵機制。適應經濟體制改革的要求，樹立市場經濟觀念，建立系統(tǒng)的資產投資管理體制。加強各級資產管理人員的協調，建立起資產管理信息傳遞及時、工作相互協調的管理模式，建立資產管理的網絡，便于及時發(fā)現資產管理中存在的問題，防止國有資產的流失。

（2）做好清產核資工作，優(yōu)化資產結構。清產核資的一個重要目的就是要充分利用清產核資的成果，結合企業(yè)實際，建立健全一套既符合今后國有企業(yè)企業(yè)實行新企業(yè)財務制度要求，又兼顧企業(yè)特性的資產管理制度，不斷完善企業(yè)內部控制制度和資產管理約束機制，并加以認真實施，繼續(xù)深化資產管理事前預測，事中控制和事后分析，以適應今后國有企業(yè)企業(yè)發(fā)展的新形式。具體說，首先，企業(yè)應完善公司治理結構，健全內部控制制度，在所有者和經營者之間建立起一種相互制約機制。其次，應建立以出資人管理制度為中心，以資本管理為突破口，企業(yè)資產與財務統(tǒng)一管理的模式。包括企業(yè)資本投入、運營、收益管理，企業(yè)資本保值增值、評價考核等。再次，應加強企業(yè)資產管理的基礎工作。比如利用清產核資工作，摸清企業(yè)家底，核實財物，使賬外資產及時入賬；再如切實做好企業(yè)資產產權登記工作，進一步明確產權關系，糾正和制止侵害企業(yè)資產的行為，清理出那些長期脫離管理的企業(yè)資產。

（3）嚴格履行固定資產投資決策的程序。具體程序如下：投資項目的提出企業(yè)的各級領導者都可提出新的投資項目。投資項目的評價投資項目的評價主要涉及如下幾項工作：一是把提出的投資項目進行分類，為分析評價做好準備；二是計算有關項目的預計收入和成本，預測投資項目的現金流量；三是運用各種投資評價指標，把各項投資按可行性的順序進行排隊；四是寫出評價報告，請上級批準。投資項目的決策投資項目評價后，企業(yè)領導者要作最后決策。投資項目的執(zhí)行決定對某項目進行投資后，要積極籌措資金，實施投資。在投資項目的執(zhí)行過程中，要對工程進度、工程質量、施工成本進行控制，以便使投資按預算規(guī)定保質如期完成。投資項目的再評價在投資項目的執(zhí)行過程中，應注意原來作出的決策是否合理、正確。

（4）加強培訓，提高人員管理水平。首先要強化對固定資產投資管理人員的的要求，對新建資產要確保及時準確入帳，并正確計提折舊。加強業(yè)務培訓，不僅要學習財會業(yè)務知識，而且還要學習生產知識，熟悉生產技術設備，經常深入現場了解資產的使用、變動情況，加強與實物管理部門、使用保管部門的聯系，及時掌握資產變動情況。另外，建立健全固定資產業(yè)務的崗位責任制，建立固定資產業(yè)務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責、權限，確保辦理固定資產業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。

三、結束語

國有企業(yè)企業(yè)是國民經濟的重要組成部分，關系國民經濟命脈，是一項長期的工作。做好固定資產的投資管理工作又是所有基礎管理工作的核心，有必要實行資產化經營，在盤活存量，用活增量的基礎上，使企業(yè)資產高效益、低成本運營，實現資產的保值增值。作為管理部分應承擔起國有資產保值增值的責任，不斷深化資產投資管理的基礎工作，在盤活現有資產的基礎上抓管理、出效益，逐步探索適應企業(yè)國有資產投資管理的新模式、新方法，不斷提升固定資產投資管理水平，為企業(yè)的長足發(fā)展提供不竭動力。

篇6

摘要：

>> 國有企業(yè)的融資風險與管控 淺談國有企業(yè)母子公司管控模式的選擇與實施 國有企業(yè)招標采購風險管控 淺析國有企業(yè)對風險投資業(yè)務的風險管控 國有企業(yè)制度建設與廉潔風險防控的研究 試論國有企業(yè)財務監(jiān)督與風險管控 基于所得稅的國有企業(yè)與非國有企業(yè)稅務風險因素實證研究 淺析國有企業(yè)的管控 淺析國有企業(yè)資金的集中管控 論地方國有企業(yè)的集團管控 國有企業(yè)廉潔風險防控機制研究 基于風險防控的國有企業(yè)對外投資管理探析 民營企業(yè)并購國有企業(yè)風險的特殊性與防控 淺析國有企業(yè)風險管控在內部控制中的重要性 國有企業(yè)集團公司管控模式選擇 國有企業(yè)加強廉政風險防控機制建設的思考與探索 國有企業(yè)開展廉潔風險防控的探索與實踐 國資委視角下國有企業(yè)集團財務風險管控思考 國有企業(yè)內部審計風險管控問題探微 基于集團化管控視角的國有企業(yè)信息化建設規(guī)劃淺析 常見問題解答 當前所在位置：，2016.

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篇7

一、國有企業(yè)對集團子公司財務管理存在的問題

（一）缺乏科學管理意識

國有企業(yè)集團化導致其財務人員處于由傳統(tǒng)財務管理理念轉變?yōu)楝F代財務管理理念的過渡時期，時間價值、風險價值、邊際成本等現代財務管理理念，還沒能在財務人員腦海中完全形成。因此，在財務管理中，國有企業(yè)財務管理人員一些不太科學、規(guī)范的做法，影響了資金利用率與投資回報的最優(yōu)化。

（二）集團財務管理體制不規(guī)范

國有企業(yè)尚未形成健全的法人治理結構，對子公司的管理比較松懈，監(jiān)理會的存在沒有實際意義，股東會的職權也得不到有效發(fā)揮，進而導致最高管理層的決策行為沒有得到有效的約束，出現集團子公司對母公司“窮的貼，強的裂”現象的發(fā)生，最終導致產生管理斷層，經濟效益下降。

（三）資金管理存在漏洞

從法律上講，集團子公司是一個獨立的法律主體，因此其盈虧需要自負，這就會出現經營不善，造成經濟損失的可能。比如，太鋼集團設有資金集中管理中心，所有的資金使用都以預算報批制度為準。但是其子公司資金使用隨意性大，并且出現長期占用母公司資金的現象，在集團內部互相進行資金融通，極大的影響了集團的資金利用率。

（四）子公司財務人員素質不高

由于集團子公司急于對財務管理相關工作崗位進行補充，便利用多種渠道和形式引進財務管理人員，以此來應付財務核算和日常運營管理等工作，這也導致公司財務管理人員的素質良莠不齊。財務管理人員素質的高低直接影響公司財務管理水平的高低。隨著市場經濟的發(fā)展以及現代化管理的需求，現代財務管理人員必須進行管理型、決策型信息的提供、分析，而不再是做一些簡單的記賬、算賬以及報賬等工作。所以，部分財務管理人員已經落后于時展的需要。

（五）事前、事中監(jiān)督不到位

國有企業(yè)集團公司雖然擁有一套全程化控制機制，在事前預算、事中控制以及事后分析三個階段加強財務管理。但是在實際應用中，依然無法科學準確的進行事前預算；事中控制的監(jiān)控作用也沒有起到效果，只是流于表面形式；而且事后分析還在進行財務成果和預算的對比分析這種基礎的分析工作，沒有深入核心，不能從深處分析企業(yè)財務問題，并提出相應的解決策略。因此，財務分析報告的實際意義并不大，這也造成集團子公司脫離了國有企業(yè)的財務控制，導致集團資源無法合理的進行配置，使集團的整體優(yōu)勢下降，影響其綜合能力的發(fā)揮。

二、國有企業(yè)加強對集團子公司財務管理的策略

（一）規(guī)范企業(yè)管理體制

國有企業(yè)進行集團化組建后，其企業(yè)形態(tài)、產權關系、運營模式等都有了新的轉變，這就要求國有企業(yè)領導梳理企業(yè)內部管理關系，革新管理觀念：即摒棄原有的單一企業(yè)型直線管理模式，采用集團型“金字塔”管理模式。在管理職能上以控股型公司管理代替原本的公司自身管理，并且采用母子公司型的管理方法。

對于國有企業(yè)而言，健全法人治理結構，可以有效規(guī)范集團母子公司的權利與義務，發(fā)揮企業(yè)集團的整體領導效應。因此，國有企業(yè)加強對集團子公司的財務管理，就應該建立健全的法人治理機構。比如，中國鋁業(yè)公司建立了一套“垂直管理、分級負責”的財務管理體制。這種做法是根據國有企業(yè)發(fā)展目標并結合集團子公司各自運營特點，在制度上統(tǒng)一流程、統(tǒng)一政策、統(tǒng)一執(zhí)行標準，以便給子公司提供更好的服務。

在集團企業(yè)中，母公司不直接干預子公司的運營活動，而是借助其向子公司派遣的董事以及高層管理人員來施加影響，因此，外派高層管理人員的能力大小是影響子公司管理的重要因素。所以國有企業(yè)必須建立完善的激勵機制和績效考核機制，將業(yè)績考核與獎懲任免掛鉤，這樣可以有效激發(fā)外派管理人員經營管理的主動性以及創(chuàng)新發(fā)展的動力。

集團子公司的財務負責人必須由母公司任命外派，母公司負責其薪資待遇、人事關系等，這樣子公司的財務負責人既對母公司負責，又為子公司服務。子公司財務負責人必須加強責任心，嚴格規(guī)范子公司的經營、財務行為，監(jiān)督子公司的日常經營和財務運營，參與到公司的重大決策當中，完成母公司賦予的使命，維護國有企業(yè)的利益。

（二）完善企業(yè)財務風險控制體系

完善企業(yè)內部控制體系和風險控制體系，可以充分發(fā)揮國有企業(yè)集團母公司的財務調控能力，調動公司的積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，并且可以使集團母子公司的經營風險得到有效控制。國有企業(yè)集團公司涉及領域較為廣泛，公司業(yè)務龐雜，這就要求必須建立一套完善的財務風險控制體系。除此之外，集團子公司必須建立一套自己的風險管理制度，真實反映自身財務風險管理工作現狀，集團母公司對其定期進行考核。

（三）加強投資管理

近年來，國有企業(yè)投資事故時有發(fā)生。通過分析可以得知，國有企業(yè)投資隨意性大，投資選擇盲目，有些投資甚至導致企業(yè)資不抵債，給國家造成嚴重的經濟損失。這就要求國有企業(yè)集團化必須加強投資管理。

首先，國有企業(yè)要根據自身實際情況以及市場變化選擇好投資方向，在投資之前要注意充分收集相關市場信息，選擇符合企業(yè)自身發(fā)展的投資方向，并且善于抓住機遇，可以適當進行多元化投資。其次，企業(yè)的投資規(guī)模要建立在公司經濟實力和投資接受能力的基礎之上，綜合把握投資成本、管理能力、投資回報期等因素，從大局觀出發(fā)，合理控制投資規(guī)模。再次，對于投資項目企業(yè)要嚴格審查，避免出現以權謀私的現象。企業(yè)應該制定嚴格的投資項目可行性論證制度，完善投資項目審定決策程序，對其審定權限明確劃分，實行層層審批負責制。最后，以投資回報率和投資資本額為基礎來核定利潤指標，并且將其與子公司的工資總額以及子公司的基本權利和責任掛鉤。投資項目的投資回報率作為一項中層領導的績效考核標準，從而加強資本性項目的財務管理。

（四）構建財務預算管理體系

實施全面的預算管理，可以幫助企業(yè)及時掌握動態(tài)信息，進行財務風險預警，使利潤達到最大化。例如，太鋼集團實行全面的預算管理，各個子公司都承擔集團的部分財務目標，且落實到人。完善預算管理制度，就要求國有企業(yè)母、子公司的財務部門與人事、生產計劃等業(yè)務部門聯合起來，建立分級預算管理工作小組，明確分工。這樣通過預算執(zhí)行監(jiān)督的情況，全面掌握子公司的運營動態(tài)，根據實際變化針對性的調整運營策略，保證實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（五）統(tǒng)一財務信息管理平臺

現階段，信息技術的發(fā)展給國有企業(yè)加強對集團子公司財務管理提供了技術支持。國有企業(yè)子公司財務管理創(chuàng)新的有效方式就是進行信息化建設。借助計算機技術可以統(tǒng)一財務管理軟件，使國有企業(yè)母、子公司的財務信息管理處于統(tǒng)一的平臺上，加強集團公司的控制力，實現集團財務資源的共享，進行資金集中管理，進而加強國有企業(yè)集團公司對子公司的財務管理。比如，太鋼集團在管理中進行的ERP信息化建設。

（六）加強內部審計

國有企業(yè)需要建立一套健全的內部審計制度，以此提高財務審計監(jiān)督能力，使效能監(jiān)察作用得到有效的發(fā)揮。第一，在審計內容方面，對財務收支、財務決算、經濟責任等工作進行嚴格審計。要注意將年度審計與階段審計相結合、效能審計與規(guī)范審計相結合、專項審計與常規(guī)審計相結合。第二，在審計形式方面，要結合內部審計與外部審計、自行審計與內部交叉審計。第三，在審計成果轉化方面，要將審計問題和審計整改進行結合。除此之外，國有企業(yè)應該以自身經營規(guī)模為前提，設立專門的內部審計部門，聘請專職或兼職的審計人員，定期或不定期開展審計工作。

（七）加大日常監(jiān)管力度

國有企業(yè)集團公司要加大對子公司的日常監(jiān)管力度，對其財務狀況、資產運行進行監(jiān)督，進而維護集團公司資產投資的安全性、盈利性。集團子公司應該定期向母公司報告財務狀況，并保證數據真實準確。母公司要重視子公司一些重大的運營問題，如大額借貸、庫存積壓等，發(fā)現問題要及時解決。

篇8

隨著我國市場經濟的進一步成熟，以及國際經濟一體化的加速，國有企業(yè)面臨著愈加激烈的競爭。實施非國有化股份制產權結構改制，實現由計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉變成為國有企業(yè)發(fā)展的必然結果。實踐表明，混合制改變了國有企業(yè)國家單一所有的產權結構，使企業(yè)成為真正的市場主體。需要強調的是，企業(yè)改制中必須保護好國有資產，充分運用科學嚴謹的財務管理方法，正視清產核資、資產評估、資金籌劃中存在的問題，減少并杜絕國有資產流失，保證改制順利進行。

1產權改革中制約財務管理的瓶頸

在國有企業(yè)產權改革中，財務部門要適應形勢發(fā)展需要，正視制約財務科學管理的瓶頸因素，厘清癥結所在。

11財務管理紊亂

時至今日，不少國有企業(yè)仍然沿襲計劃經濟時代的行政式管理方式，行政命令代替市場規(guī)律，致使財務管理制度執(zhí)行不力，管理混亂，賬目不清，支出不記賬，記賬無支出；資金管理無序，支配領導說了算，資金隨意性流動，管理簡單化，缺乏有效約束，賬實不符；債權回收不及時，時有挪用、私自截留現象，債權得不到及時清理，更有人趁企業(yè)改制與債務相關人員侵吞債權；財務只限于記賬；主管部門缺乏有效監(jiān)督，呆壞賬得不到清理；部分管理人員鉆改制漏洞，隱匿、轉移資金財物；財務管理滯后，企業(yè)管理層對財務風險、財務杠桿等財務管理知之甚少，沒有管理理財意識；賬務處理滯后，企業(yè)實施改制時不清楚家底，固定資產調動隨意，財務無監(jiān)控，資金存放不按財務制度，亂設小金庫，出現錢物流失。

12缺乏監(jiān)督機制

與市場要求相比，國有企業(yè)沒有建立起真正的財務關系，無法做到所有者、決策者、經營者和監(jiān)督者分別到位，不能形成既相互協調、合作，又相互制衡、監(jiān)督的機制，缺少審計及相應機構，致使財務部門秉承領導意圖辦事。加之作為國有企業(yè)主管部門的國資委對企業(yè)財務狀況了解不深，使得企業(yè)進入改制程序后有意轉移或藏匿部分國有資產。更有甚者，部分企業(yè)雇請會計師事務所人員壓縮改制企業(yè)凈資產規(guī)模，侵吞國有資產；部分企業(yè)財務部門改制中故意選擇對自己有利的評估基準和評估方法，高值低估，人為操縱評估，致使國有資產嚴重流失。

13財務體制不符市場要求

國有企業(yè)領導層行政色彩較濃，唯我獨尊，大小事情領導自己說了算，財務管理中行政干預多，為職務級別升遷想方設法調高利潤、增加開支，造成財務制度難以執(zhí)行和落實，由此也導致公司治理結構不盡完善。在此體制下，不少企業(yè)只有會計記賬部門，沒有審計部門，財務無法獨立行使財務監(jiān)督職權，根本形不成對企業(yè)領導者有效的監(jiān)督和約束。

14忽視市場財務管理理念

市場經濟條件下，國有企業(yè)要想走出困境，實施產權制度改革是必然的。與之相應，改制過程中的國有企業(yè)必須建立起包括現代財務管理理念在內的現代企業(yè)管理制度?，F代財務管理模式是企業(yè)生死存亡的關鍵，但不少企業(yè)卻并沒有把財務管理當作與企業(yè)改制相關的問題從戰(zhàn)略層面來考慮，仍然沿用以前的財務管理體制，自然不能適應市場經濟要求，企業(yè)改制也難以成功。

15資金籌措不足

國有企業(yè)是不少地方政府的老大難，為解決難題，政府實施國有企業(yè)產權改革，這需要大量的改制資金做后盾?，F實是，政府財政撥付改制資金難以到位，企業(yè)為完成改制不得不將職工工齡補償金直接轉為改制后的企業(yè)股份，以此來抵消資金不足部分。不少改制企業(yè)還硬性規(guī)定，入股職工股不能自由交易，不得隨意退出，職工名義是股東，卻無法享有股東的權利，職工持股變成變相集資行為，企業(yè)淪落為主要管理者的私人企業(yè)。

2混合制下企業(yè)財務的科學管理

基于以上所述，混合制下的企業(yè)財務管理要針對上述瓶頸因素，采取切實有效的措施，加強現代財務管理工作，降低改制成本。

21樹立現代財務理念

國企改制目的在于適應市場經濟要求，在競爭中站穩(wěn)腳跟。企業(yè)要以贏利為目的，為此要樹立現代財務管理新理念，建構起以出資人管理為中心的企業(yè)資產與財務管理新框架，變財務管理只是簡單做賬記賬為建構起現代財務管理制度；企業(yè)要重視籌資和投資管理，考慮經濟活動中資金的時間價值，對其實施財務指導與監(jiān)督；財務部門要參與到企業(yè)投資管理及決策中，加強對資金運動過程的組織、控制和協調，做好對經營活動的事前預測、事中控制和事后分析反饋。可以說，企業(yè)要通過改制使財務管理成為一切管理活動的最終評定依據，使財務管理成為企業(yè)經濟活動中主要的管理手段。

22發(fā)揮財務管理職能

企業(yè)改制過程中，財務管理的職能主要體現在對企業(yè)資金的籌措、資金分配、資金使用進行監(jiān)控。為此，財務部門要認真學習和理解國家有關企業(yè)改制的政策法規(guī)，熟悉與改制緊密相關的各項內部操作程序，厘清國有股東、收購者、債權人、經營者以及職工等各方關系；要有高度的責任意識，積極發(fā)揮自身監(jiān)督作用，對改制過程中的各個程序實施事前、事中和事后監(jiān)督，確保國有資產不流失。

23做好資產清核

厘清家底，做好資產清核，是國有企業(yè)改制中必須面對的問題。國有資產數量、結構、狀態(tài)和價值受市場影響，不斷變化，并非一成不變。這就需要財務部門要充實人員，要有責任擔當，要行得正，清點核查，明確產權，防止評估中采用不利于國有資產保護的評估基準和評估方法，抵制高值低估，人為操縱，避免惡意壓縮企業(yè)凈資產規(guī)模違法行為。

24合理測算改制資金

國有企業(yè)進行改制，需要有改制資金作后盾。改制資金特別是職工安置費用的測算至關重要。按照國家有關企業(yè)改制改組的政策和法規(guī)，職工安置費用主要來自于企業(yè)資產變現或政府部分撥款。需要強調的是，資金數量需要多少，需要財務管理部門要對企業(yè)家底、職工結構、工資、社會保障等各個方面有一個清晰、詳盡的掌握，在此基礎上，根據人員分流安置方案合理測算出改制成本，除國家撥付資金外，要依據市場規(guī)律，采取資產變現、土地置換等方式籌措改制資金，支付職工安置費用、社會保障系統(tǒng)人員統(tǒng)籌費用等。

25完善監(jiān)督機制

篇9

關鍵詞：國有企業(yè) ；固定資產；投資；改革

近年來，隨著國有企業(yè)改革的深化和發(fā)展，加強國有企業(yè)固定資產管理變得日益重要。企業(yè)重要的生產力要素之一是固定資產，這一要素可以為企業(yè)的長期生存和發(fā)展提供強有力的保障。固定資產的結構、狀況和管理情況直接關系到企業(yè)能否長期可持續(xù)發(fā)展下去，直接關系到企業(yè)能否取得最大的經濟效益，直接關系到社會效益的取得和社會的發(fā)展。因此，探討國有企業(yè)固定資產投資策略對于企業(yè)和社會來說都具備著十分重要的意義。筆者結合自身的工作經驗，聯系當前形勢下固定資產管理的實際情況，深入的分析了國有企業(yè)固定資產管理存在的問題，并且，提出了有針對性的幾點對策。

一、國有企業(yè)固定資產投資方面存在的問題

（一）國有企業(yè)固定資產投資方面立法不完備。雖然不少地區(qū)都出臺了有關國有企業(yè)固定資產投資方面的政策制度，但是這些制度不管從制度理念、制度設計、制度內容以及操作方法等方面來看，都與當前國有企業(yè)固定資產投資的現狀及其切實需求存在明顯的錯位。國有企業(yè)固定資產投資立法位階較低，范圍較窄。使得這些法律法規(guī)缺乏較高的法律效力，責任機制缺失。國有企業(yè)固定資產投資還是主要依據《中華人民共和國公司法》、《企業(yè)國有資產監(jiān)督管理暫行條例》（國務院令第378號）、《國務院關于投資體制改革的決定》（國發(fā)[2004]20號）、《中央企業(yè)固定資產投資項目后評價工作指南》，缺少專門規(guī)定，而各個地區(qū)的政策性規(guī)定不規(guī)范，導致法律法規(guī)的協調性不足。這就使得在國有企業(yè)固定資產投資的立法方面存在諸多爭議。

（二）固定資產賬實不符，造成企業(yè)家底不清。部分國有企業(yè)并未建立固定資產卡片和實物賬，沒有指派專業(yè)人員來管理固定資產，完全以財務部門賬面資產為主；對于閑置報廢資產，沒有經過審批、沒有辦理處置手續(xù)就進行隨意的處置；國有企業(yè)內部不同的部門之間對固定資產在沒有辦理財務調撥手續(xù)的情況下就進行相互轉移，導致固定資產的賬實不符。比如，部分國有企業(yè)并沒有根據規(guī)定來進行審批手續(xù)的辦理，造成了固定資產的隨意購置，使得國有企業(yè)不能夠取得較大的經濟效益。還有是只設置固定資產總賬和明細賬，但沒有實物卡片賬，長期未對固定資產進行清查、盤點，最終導致賬物不符、賬賬不符，造成固定資產記錄不清；利用“小金庫”等賬外資金違規(guī)購建的固定資產，為逃避監(jiān)管而不入固定資產賬或部分入賬；會計差錯，即已報廢、盤虧的固定資產未及時進行賬務處理，造成賬有實無。

（三）投資項目管理不規(guī)范。雖然國有企業(yè)加強了投資項目的咨詢評估、規(guī)劃計劃、項目審批、監(jiān)督檢查、竣工驗收和后評價等管理工作的力度，但與提高企業(yè)投資效率、效益和效果的要求還存在差距，部分管理還不到位。在固定資產投資項目的監(jiān)督檢查、后評價管理、檔案管理、招投標監(jiān)管、保密管理等方面還需要進一步加強。

（四）投資重點不突出。在傳統(tǒng)的國有企業(yè)固定資產投資建設過程中，都會把爭取固定資產投資作為增強自身科研實力、增厚“家底”的珍貴機會，出現了盲目投資，造成了投資方面重點不突出，沒有在形成較大規(guī)模的、具有核心競爭力的投資項目。

二、加強國有企業(yè)固定資產投資策略分析

（一）健全固定資產投資責任追究制度。加強投資領域立法和監(jiān)管維護投資和建設市場秩序。國家應運用經濟和法律手段加強對投資的引導調控投資規(guī)模。改革政府對企業(yè)投資的管理制度按照“誰投資、誰決策、誰收益、誰承擔風險”的原則落實企業(yè)投資自。對國有企業(yè)固定資產管理情況應進行定期專項審計，實施嚴格的審計監(jiān)督，將企業(yè)資產運營狀況，企業(yè)資產保值增值等指標納入對經營者任期內業(yè)績考核。對資產管理不善，企業(yè)資產質量下降，給予嚴肅的處罰，對于失職、讀職、甚至違法犯罪，造成國有資產重大損失的，要追究其法律責任。

（二）建立健全固定資產盤點制度，保證各項固定資產賬實符合。建立健全固定資產盤點制度，在年終或者半年的時候，必須全面清查所有固定資產的數量和狀況，將國有企業(yè)的家底摸清楚，要查明盤盈、盤虧的資產形成的原因，并且要嚴格落實責任，根據財務管理制度的相關規(guī)定及時做好適當的處置，保證各項固定資產賬實符合。與此同時，應該認真分析固定資產的結構和管理現狀，盤活存量資產，防止固定資產的積壓閑置，使所有固定資產都能夠充分發(fā)揮其各自的功能。

（三）優(yōu)化資源配置，使固定資產的利用效率得到大幅度的提高。一方面應該合理調劑閑置的固定資產，另一方面，也必須對已報廢的固定資產進行再利用。對于固定資產的使用情況，資產管理部門必須及時掌控，并且對于閑置的固定資產應該進行妥善的保管，積極組織專業(yè)人員對閑置設備進行鑒定。

（三）對于現有固定資產的潛力進行不斷的挖掘，促進固定資產經營效率的提高。首先，應該加強對于當前在用的各項固定資產的管理，促進固定資產完好率、利用率和使用效益的提高；其次，應該處理好閑置、報廢和積壓資產，積極進入資產市場，按照市場情況將這些資產快速變現和增值；再次，對于閑置資產的調劑活動，應該進行定期或不定期的組織；最后，資金投入必須嚴格控制，并且，必須加強資金投入項目的管理，使固定資產的投資收益得到充分的發(fā)揮。

（四）提高固定資產投資效率。企業(yè)資源配置效率長期低下，產生資產閑置、企業(yè)過度競爭、負債過高、虧損嚴重等不良后果。投資的低效率也使投資的產出率下降，造成投資與就業(yè)、收入增長循環(huán)鏈條的斷裂，導致需求增長減緩并由此制約整個經濟增長的速度。這些約束又進一步制約了企業(yè)的發(fā)展速度。因此，為促進企業(yè)經濟增長，加大投資力度，必須注重投資效率的提高，使資源配置更加合理，關鍵就是加快體制改革，加快市場化的步伐，讓市場來配置資源。

（五）推進企業(yè)固定資產管理信息化。由于國有企業(yè)的固定資產規(guī)模龐大，種類繁多，各項管理工作僅靠傳統(tǒng)的手工管理、手工統(tǒng)計已遠不適應工作要求，必須實現管理工作的信息化，包括固定資產的采購、入庫、保管、使用、折舊、報廢、租借等種種變動情況，借助計算機管理使固定資產管理達到科學化、現代化的目標，提高管理工作的時效性、透明度和效果。

三、結束語

總之，國有企業(yè)固定資產管理存在的問題及對策分析，充分認識國有企業(yè)固定資產投資策略的重要性，對提升企業(yè)的整體實力，推動企業(yè)位在社會主義市場經濟條件下的健康發(fā)展具有重要的意義。（作者單位：平高集團有限公司發(fā)展策劃部）

參考文獻：

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論文摘 要:本文以跨國公司與我國國有企業(yè)發(fā)展之間的邏輯關系為論述的主線,分析了經濟全球化條件下跨國公司在世界經濟發(fā)展中的地位和作用。本文認為,跨國公司是世界經濟發(fā)展的主導力量,直接體現著一個國家的經濟實力和國際競爭力;我國要實現現代化建設戰(zhàn)略目標,必須進一步引進跨國公司投資,同時鼓勵我國企業(yè)“走出去”,更好地利用國內外市場和資源。在此基礎上,本文提出了我國國有企業(yè)引進跨國公司投資戰(zhàn)略和我國國有企業(yè)對外投資戰(zhàn)略。 

 

一、引言 

西方學者對跨國公司的研究是從國際投資開始的,然而,在世界經濟史中,國際貿易的歷史遠比國際投資悠久,國際貿易的理論也比國際投資的理論成熟得多。在國際貿易理論中,有大衛(wèi)•李嘉圖的比較優(yōu)勢原理和被稱為“赫—俄—薩模式”(h-o-s model)的要素稟賦理論等比較公認的權威學說,而在國際投資方面的研究則較為薄弱。西方學者通常運用國際貿易理論來解釋國際投資現象,但國際貿易和國際投資各自的運行機制有所不同,國際貿易理論難以對國際投資做出較為科學的解釋。 

二、我國國有企業(yè)跨國經營中存在的問題 

我國國有企業(yè)海外經營中的問題主要是與企業(yè)的內部自身所存在的缺陷與不足相聯系。這其中企業(yè)產權制度不明晰,海外企業(yè)缺乏有效的激勵與約束機制是主要原因。 

(一)產權制度不明晰 

目前我國境外企業(yè)的管理方式主要實行的是承包經營制度。這本身是在當前我國對外投資管理經驗相對缺乏,管理機制不完善情況下的權宜之計。但問題是這種承包性制度往往建立于并不明晰的產權制度之上,在產權、制度和體制方面的深層次的改革遠未到位。 

首先,按常理,境外企業(yè)的國有資產理應保值和增值,但從實際情況看,相當一部分境外企業(yè)的國有資產不僅沒有增值,甚至連保值也未能做到。企業(yè)資產管理中存在漏洞,主要有:一些企業(yè)的國有資產以個人的名義在當地注冊,造成產權關系不明確,給國有資產流失造成隱患。其次,激勵與約束機制的不健全不僅存在于國內母公司,一些企業(yè)的境外子公司也沿襲了傳統(tǒng)企業(yè)的經營機制。在該制度安排下資產所有者與經營者間的收益權與使用權劃分沒有得到合理且清晰的界定,進而導致了兩方面的問題:一方面,由于企業(yè)的管理機制尚未根本改變,國內企業(yè)可能過于強調了對海外公司的我國國有企業(yè)跨國經營問題研究管理與控制,而海外企業(yè)的經營自主權與決策權力被大量剝奪;另一方面,對于海外企業(yè)的公司經營狀況、財務狀況與業(yè)務發(fā)展漠不關心,這也直接導致了許多海外企業(yè)缺乏國內母公司的相關支持而孤軍奮戰(zhàn),海外業(yè)務的拓展活動顯得后勁不足。同時國內母公司的這種態(tài)度在產權制度不明晰的情況下極易造成境外企業(yè)管理中的“內部人控制”現象嚴重,甚至導致管理者設租、尋租與企業(yè)資產的海外流失。 

(二)政企不分與所有者主體缺位 

我國國有企業(yè)歷來是我國經濟改革過程中的重點與難點,其關鍵問題就是政企不分與所有者缺位。應該說,國有企業(yè)的資產屬于國家所有,國家與國有企業(yè)的經營者之間是委托關系,這在產權制度上是相對明晰的。簡單來講就是,機構作為所有者是可以的,但實際操作中管理國有資產的是機構中實實在在的人,而這些人在事實上的責、權、利等方面與其所管理的國有資產并無百分之百的利害關系。這樣來看實際上無論是國資委還是財政部充其量也只能還是國有資產的一個人而己,而相應的委托人即國有資產的所有者方面仍然處于缺位的狀況之中。 

三、推動我國國有企業(yè)跨國經營的戰(zhàn)略 

(一)提高國有企業(yè)的國際競爭力 

國際競爭力是指一國企業(yè)在一定的外部經濟環(huán)境下,成功地進行國際生產與經營活動的能力。具體表現為企業(yè)能夠更有效地從事設計、生產、銷售產品和服務,其價格和非價格特性較國外競爭者更具有市場吸引力。我國國有企業(yè)必須提高國際競爭力,只有提高國際競爭力,才能更有效的開展對外貿易和海外投資。 

(二)把軟技術創(chuàng)新作為提高國有企業(yè)科技開發(fā)能力的突破口 

把軟技術作為技術創(chuàng)新的突破口是是因為: 

第一,投資少,風險小。硬技術創(chuàng)新需要的投資較大,潛在的技術風險和市場風險也較大,而軟技術創(chuàng)新是對產品本體的延伸部分的創(chuàng)新,投資較少,技術風險和市場風險也相對較小。 

第二,容易實現技術創(chuàng)新的目標。軟技術創(chuàng)新從構思開發(fā)到具體實現都是以企業(yè)內部為主,只要充分利用企業(yè)自身的管理人員、技術人員、銷售人員、生產人員或其他相關人員的努力,就可以達到技術創(chuàng)新的目標。 

(三)加大國有企業(yè)科技開發(fā)資源的投入力度 

首先,加大國有企業(yè)研究開發(fā)投入力度?？萍奸_發(fā)是高投入、高風險活動,沒有較大投入,很難進行創(chuàng)新。其次,建立有效的國有企業(yè)內部創(chuàng)新機制。最后,大力培養(yǎng)科技開發(fā)人才。科技開發(fā)是一個由知識技能的積累到創(chuàng)造性地應用的過程,而這一過程是靠承載知識技能的各種人才來完成的。國有企業(yè)為了獲得高水平的科技開發(fā)人才,一方面要值得投資自己培養(yǎng),另一方面要積極引進國有企業(yè)需要的各種專業(yè)人才,為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,使他們有用武之地。 

四、結論 

我國國有企業(yè)在進行跨國經營之一前,應強化我國國有企業(yè)自身素質,明確自身的優(yōu)勢、劣勢,克服自身劣勢,認真地做好知識準備和相應的人才準備,要全面地熟悉和把握國際慣例以及東道國的政治經濟、產業(yè)政策變化以及法律政策等。根據我國國有企業(yè)的核心實力來決定國際化的發(fā)展戰(zhàn)略,在充分調研的基礎上認真開展海外投資項目的可行性研究,明確投資方向。通盤考慮項目的條件和直接、間接效益,減少盲目行動,規(guī)避和減少風險。 

 

參考文獻: 

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