導語：如何才能寫好一篇分子公司財務管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞 集團公司 分子公司 財務控制 集中管理

一、引言

企業(yè)集團公司對分子公司的財務控制主要包括財務制度控制、委派財務總監(jiān)或總會計師、全面預算控制、業(yè)績評價、信息系統(tǒng)控制、全面風險管理等。企業(yè)集團公司對其分子公司控制的松緊程度，將直接影響到分子公司的發(fā)展。

二、集團公司、分子公司的含義及其具體財務控制

（一）集團公司、分子公司

集團公司是以母公司為基礎，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過合資、合作或股權(quán)投資等方式把三個及三個以上的獨立企業(yè)法人聯(lián)系在一起所形成的法人團體。集團公司一般是母公司和分子公司的合稱，但現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)通常將母公司叫做“集團公司”。

母公司、分公司和子公司：在集團公司中，處于控制地位的公司為母公司，處于被控制地位的公司為分子公司。母公司和子公司都具有法人資格，分公司不具有法人資格。分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)和財產(chǎn)所有權(quán)均由母公司擁有和控制。母公司對分子公司行使管理權(quán)，是因為在集團內(nèi)分子公司是被母公司所控制的，母公司進行集團公司組合的主要目的是將分子公司進行整合，形成產(chǎn)業(yè)規(guī)?；?，增加規(guī)模效應，產(chǎn)生一定的協(xié)同效應，從而增強產(chǎn)品競爭力，實現(xiàn)母公司和分子公司雙贏的效果。

（二）集團公司的財務控制

企業(yè)集團中母公司對分子公司的控制主要包括財務、采購、銷售、人事和制度等方面的控制，而財務控制是其中最重要的一方面控制。集團公司對分子公司的財務控制包括多個方面。例如，某鋁業(yè)集團對其分子公司的財務控制主要有財務組織架構(gòu)方面的控制、財務制度統(tǒng)一管理控制、全面預算管理控制、信息系統(tǒng)控制、全面風險管理控制等等。具體來說：

在財務組織架構(gòu)方面，某鋁業(yè)集團主要通過委派財務總監(jiān)對分子公司進行財務控制。為建立健全集團公司控制機制，有效防范各分子公司經(jīng)營風險，加強財務集中管理，該鋁業(yè)集團制訂了《某鋁業(yè)集團財務總監(jiān)委派管理辦法》。財務總監(jiān)每三年定期更換。通過委派財務總監(jiān)，實現(xiàn)了集團公司對各分子公司的財務管理策略，建立和理順了財務集中管理體制，有效貫徹了集團公司的財務管理政策，實現(xiàn)了對各分子公司財務垂直管理。

財務制度統(tǒng)一管理方面，某鋁業(yè)集團所有財務人員在業(yè)務上實行集中統(tǒng)一管理，制定了統(tǒng)一的《某鋁業(yè)集團財務管理辦法》《某鋁業(yè)集團會計手冊》，從財務管理制度方面對集團公司內(nèi)所有分子公司的經(jīng)濟業(yè)務賬務處理進行了操作規(guī)范，集團內(nèi)分子公司發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務的都要按照《某鋁業(yè)集團財務管理辦法》《某鋁業(yè)集團會計手冊》進行賬務處理，從而使整個企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營指標統(tǒng)一了口徑，財務指標具有了統(tǒng)一可比性。

為了向管理要效益，不斷增強集團公司產(chǎn)品的核心競爭能力，該鋁業(yè)集團對集團內(nèi)所有分子公司實施了全面預算管理。在預算的編制、控制、分析、考核等各個環(huán)節(jié)遵循全面性原則、重要性原則、可操作性原則、成本效益原則、持續(xù)改進原則、責權(quán)利相結(jié)合原則、目標管理原則。以經(jīng)營目標為中心，以現(xiàn)金流管理為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營和資本性支出等一切經(jīng)濟活動均納入預算管理的范圍，對分子公司生產(chǎn)經(jīng)營管理采取了全過程的、全方位的預算管理措施，匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動性，從產(chǎn)品生產(chǎn)管理的組織流程每一個環(huán)節(jié)、每一個工藝、每一個部門、甚至生產(chǎn)現(xiàn)場每一個崗位操作工，都參與到預算管理中，不斷降低生產(chǎn)成本，謀求在最優(yōu)成本下進行生產(chǎn)管理與組織運作，以達到利潤最大化，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

為了確保預算目標的實現(xiàn)，該鋁業(yè)集團公司還對所有分子公司進行了業(yè)績評價。通過設計各項業(yè)績評價指標，記錄和測算各項評價指標的實際值，將指標實際值與目標值、歷史水平、行業(yè)先進水平等進行對比分析，全面、客觀地衡量各分子公司的經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營管理水平和努力程度，對各分子公司進行業(yè)績評價。根據(jù)業(yè)績評價結(jié)果對各分子公司進行獎懲。

為了保證財務信息和生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的及時傳遞，該鋁業(yè)集團在所有分子公司范圍內(nèi)上了SAP管理軟件。該軟件具有高度的集成性，它不僅在管理會計與財務會計內(nèi)部集成，同時也在系統(tǒng)內(nèi)的所有模塊之間集成。在物流管理模塊（MM）、生產(chǎn)管理模塊（PP）、銷售模塊（SD）、人力資源（HR）模塊等進行業(yè)務操作的同時，根據(jù)預先配置的邏輯自動獲取相關(guān)業(yè)務數(shù)據(jù)，以滿足集團公司對費用管理、成本核算、利潤分析等多方面的管理分析決策需求。

為保證公司戰(zhàn)略的順利實施，提高風險防范與控制水平，該鋁業(yè)集團還根據(jù)國務院國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》和財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會五部委聯(lián)合的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引，結(jié)合鋁業(yè)集團的實際情況，制定《全面風險管理辦法》，在所有分子公司推行全面風險管理。此辦法圍繞集團公司總體經(jīng)營目標，構(gòu)建全面風險管理體系，涵蓋風險管理對策、風險理財策略、風險管理組織職能體系、風險內(nèi)部控制系統(tǒng)、風險管理信息系統(tǒng)等，通過把風險管理的基本流程落實到集團管理的各個經(jīng)營過程和管理環(huán)節(jié)中，把風險控制融入現(xiàn)有的生產(chǎn)和管理流程中，管理好公司層面和各項業(yè)務層面的風險，培育良好的風險管理文化，從而給集團公司總體風險管理目標的實現(xiàn)提供科學的管理過程和方法，使整個集團公司健康、有序、高效運轉(zhuǎn)，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標和提升公司價值保駕護航；同時及時識別和評估風險，增強對風險事件的管理能力，提高風險防范能力，降低風險可能帶來的損失，為做出科學決策、有效配置資源打下堅實基礎。

三、對加強分子公司財務管理的建議

（一）加大對分子公司財務的監(jiān)控力度，建立風險控制預警指標

財務風險預警指標體系的建立能進一步加大監(jiān)控分子公司財務的力度，能確保分子公司對財務風險做出有效的防范。構(gòu)建財務風險管理系統(tǒng)的基礎是選擇財務風險控制預警指標。為確保財務風險管理系統(tǒng)具備足夠的整體性、科學性、協(xié)調(diào)性，公司在構(gòu)建該系統(tǒng)時應嚴格遵循重要性、穩(wěn)定性、一致性、可操作性、靈敏性的原則。集團公司首先要針對財務風險控制建立起合理的預警指標管理體系，并不斷完善財務風險控制預警指標體系。一般而言，應以公司四個方面的能力為依據(jù)建立財務風險控制預警指標，包括盈利能力、償債能力、成長能力、運營能力。

體現(xiàn)一個公司盈利能力強弱的代表性指標主要有銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率以及成本費用利潤率。這些指標越高，公司的運營效益、獲利能力就越強，預警分析這三個指標，能對公司的運營風險進行有效防范；體現(xiàn)一個公司償債能力強弱的代表性指標主要有資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率，預警分析這三個指標，能對公司的償債風險進行有效防范；體現(xiàn)一個公司成長能力強弱的代表性指標主要有銷售增長率、資本保值率，指標越高，就意味著公司的發(fā)展后勁越強、市場前景越好，預警分析這兩個指標，能對公司在發(fā)展過程中面臨的財務風險進行有效防范；體現(xiàn)一個公司運營能力強弱的代表性指標主要有存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率，這兩個指標越高，公司的周轉(zhuǎn)速度就越快，那么占用資產(chǎn)的效率就越高，公司的資產(chǎn)運營情況就越好，預警分析這兩個指標，能對公司在資金占有及回收中面臨的風險進行有效防范。

（二）建立健全財務總監(jiān)或總會計師及時報告制度

首先，集團公司應定期召開財務工作會議，要求各個分子公司的總會計師或財務總監(jiān)必須參加，以對各個分子公司的財務管理情況及生產(chǎn)經(jīng)營狀況有一個細致的了解，共同探討各個分子公司存在的財務管理問題，及時分析問題的癥結(jié)所在，并提出切實可行的解決方案。其次，集團公司應加強管理各個分子公司財務信息質(zhì)量，及時預防財務風險，要求各個分子公司的總會計師或財務總監(jiān)定期上報財務分析報告，對于較重大的事情應在第一時間上報給集團公司。為確保各個分子公司報送的財務信息更加準確和及時，集團公司應下發(fā)《財務信息資料報送獎懲辦法》，通過完善分子公司的財務信息報送制度，來有效提高報送財務信息的準確性、及時性，為公司領(lǐng)導決策提供可靠的、真實的依據(jù)。

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關(guān)鍵詞:跨國集團公司;財務管理;資金管理

中圖分類號:F23

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)07-0183-01

1 中國跨國集團公司財務管理體系存在的主要問題

1.1 集團擴張與資金有限的矛盾

跨國集團不斷擴張的需求與資金有限的矛盾,是財務管理體系中最根本的問題。公司能否在資金有限的前提下,盡可能的滿足擴張的需要,有效解決這個問題,將決定跨國集團公司的興衰成敗?？鐕瘓F公司組織形式的突出特點是,地理上分散,人員分布規(guī)模化、經(jīng)營單位集約化,法律實體多種多樣,有分公司、合資企業(yè)、子公司、辦事處等等。這樣的特點在資金分配上將不可避免地導致擴張成本,管理復雜性和難度增加。然而企業(yè)資金的總量是有限的,集團擴張與資金有限的矛盾由此形成。如何找到新的財務管理模式,在滿足擴張的需要基礎上,使資金量處于可控的范圍,以確保提供充足的資金保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,不僅是跨國集團最根本的問題,也是財政各個跨國集團面臨重大的挑戰(zhàn)。

1.2 財務信息失真和對稱

財務信息失真和信息不對稱是跨國集團一個突出的財務管理問題。若可以有效解決這一問題已成為一個規(guī)避風險的關(guān)鍵因素。作為一個大型跨國集團,體制結(jié)構(gòu)復雜,部門多,母公司和子公司、子公司或公司內(nèi)各部門之間的管理往往忽略了一個整體利益,片面追求本單位、部門自己的局部利益。不愿意提供及時和準確財務信息,缺乏有效的溝通,從而造成信息嚴重不對稱。這就進一步造成了集團高層次的決策者不能得到及時、準確和完整的財務資料,決策的準確性、及時性都受到了直接影響,甚至做出錯誤的決定。

1.3 資金的使用不合理,造成失控和循環(huán)不良

由于正常業(yè)務需要,跨國集團公司的各個子公司都要建立各自的會計機構(gòu),并開設有銀行賬戶,也就形成了一定的閑置資金占用。這些資金大多來源于企業(yè)集團的貸款,貸款到期必須收回時,卻難以在子公司資金流中返回。這樣不僅使有限的資金更加分散、沉淀和閑置,而且還導致總部的收入來源枯竭,現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)緩慢,利用率低。目前,相當數(shù)量的跨國集團公司尚沒有達到生產(chǎn)和重大投資等其他問題的管理決策的科學化、民主化,不能形成有效的決策約束機制,資金流動缺乏有效的控制和監(jiān)督,甚至很多資金存在體外循環(huán)現(xiàn)象,在財務管理方面產(chǎn)生的嚴重失控。

1.4 采購失控問題嚴重

由于買方市場的增長和跨國集團公司生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大,購買和采購物資的品種越來越多,各分子公司采購行為必然存在不同類型的不同地理環(huán)境的企業(yè),并承擔不同的購買價格。特別是不能實施集中采購管理模式,使企業(yè)集團在采購方面的問題完全暴露無遺。采購的主渠道分散,購買行為是不統(tǒng)一,購買價格混亂現(xiàn)象和分散更常見。這些原因不僅使采購成本過高,資金流失現(xiàn)象嚴重,整體經(jīng)濟效益衰退,而且也影響到利益分配的合理性,限制了企業(yè)發(fā)展和進步的步伐。

2 跨國集團公司財務管理問題解決對策

為了解決上述實際問題和不足,以進一步促進和改善集團的財務管理制度,我認為主要做好下面幾項工作:

2.1 強化對資金籌措的力度

在集團內(nèi)部,集中集團內(nèi)部和成員內(nèi)部的資金資源,全盤考量主要項目的財務安排。并可以利用財務公司對現(xiàn)有資金的調(diào)配效用。在對外借款方面,不但可以利用以往的融資方式進行資金的籌措,還可以考慮使用發(fā)行股票、短期融資債券這些方法來籌資。產(chǎn)業(yè)基金與合資合作、社會資金的利用也是一個渠道,多種渠道與方式來滿足集團公司增長的資金需要。對于海外項目所需資金作為重點中的重點,統(tǒng)一規(guī)劃并利用國內(nèi)和國際的渠道以及簽約銀行的平臺來做到高速、低成本的融資目的。

2.2 拓展資本運營能力

要健全管理制度,完善股權(quán)管理和對外投資管理辦法,健全出資人制度和資本預算、基礎管理等配套制度,實現(xiàn)股權(quán)管理制度化。要規(guī)范公司治理,推進集團公司和企業(yè)所投資公司董事會建設,改善董事會結(jié)構(gòu),健全溝通和運作機制,實現(xiàn)公司治理規(guī)范化。注重行權(quán)到位,以完善專職董(監(jiān))事制度為主,規(guī)范行權(quán)履職程序,促進出資人行權(quán)到位不越位。

2.3 全面建立內(nèi)部控制體系

要進一步加強內(nèi)控管理,在全集團建立以源頭治理和過程控制為核心的企業(yè)內(nèi)控體系,規(guī)范各項經(jīng)營管理工作,強化集團公司風險防范能力。對現(xiàn)有管理制度和業(yè)務流程進行全面梳理,促進各項管理工作實現(xiàn)程序化、規(guī)范化、制度化,建立起一套設計科學、簡潔適用、運行有效的內(nèi)部控制體系,增強企業(yè)抵御風險的能力。

2.4 加強納稅籌劃工作

從集團公司整體利益最大化出發(fā),按照集團公司整體組織架構(gòu)、財務管理體制,統(tǒng)一籌劃納稅方案,組織協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間國內(nèi)外稅收籌劃工作,規(guī)避納稅風險,降低稅費支出。各企業(yè)在稅收管理工作中,要切實實現(xiàn)從事后協(xié)調(diào)補救向事前籌劃、事中控制的轉(zhuǎn)變。

參考文獻

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1.1成本控制不力

控制成本的目的是為了獲取利潤，然而建筑產(chǎn)品再生產(chǎn)過程中面臨著建設環(huán)節(jié)多（包括前期準備、勘察、設計、施工和施工過程中的管理和設備材料采購等）、建設過程長（從工程項目招投標開始，直至竣工交用，并且到保修期滿，貫穿于建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程）。產(chǎn)品成本形成復雜（在建設過程中，隨著設計的變更和各種條件的變化，直至工程竣工結(jié)算、業(yè)主簽證，才能最終確定產(chǎn)品成本）等問題，通常導致產(chǎn)品成本失控。

1.2拖欠施工工程款嚴重

雖然建筑市場規(guī)模擴大，但是往往建設資金有較大缺口。業(yè)主拖欠施工工程款和勘察、設計及監(jiān)理費用問題比較嚴重。

1.3安全事故頻發(fā)

由于建筑市場管理比較混亂，監(jiān)管機構(gòu)監(jiān)督不到位，加之施工企業(yè)安全措施不完善，管理水平不高，導致民營建筑企業(yè)相對于國有大型企業(yè)，更容易發(fā)生安全事故，從而造成企業(yè)及社會的重大損失。

二、民營建筑企業(yè)經(jīng)營風險控制策略

1.建立集權(quán)的財務組織結(jié)構(gòu)

1.1實施會計全員委派制。由于建筑產(chǎn)品地域分布廣泛，不便于總部監(jiān)督，因此在財務組織上更適于采取集權(quán)管理的戰(zhàn)略，實施會計人員全員委派制。在這一制度下，總會計師由董事會任命，各分子單位的財務經(jīng)理由總會計師直接委派，財務經(jīng)理再直接任免各工程項目的財務負責人員。這種方式能夠有效地擺脫會計人員與單位之間的依附關(guān)系，使會計人員的工作相對獨立，可以依法大膽地抵制企業(yè)的不合法行為，進而使會計工作進入一個良性的循環(huán)。

1.2健全財務管理制度。制度是企業(yè)生存的根本保障，事實證明有關(guān)企業(yè)經(jīng)營失敗，很大程度上可以歸因于企業(yè)控制制度的缺失或失效。因此，整合企業(yè)的管理制度非常必要。企業(yè)的管理制度按不同的標準可以劃分為不同的系統(tǒng)，如從管理層級看，可分為公司章程、公司治理制度、公司經(jīng)營管理制度和公司作業(yè)管理制度四個層次；從制度管理范圍看，可分為綜合管理制度、部門管理制度、業(yè)務管理制度；從制度管理功能看，可分為基本制度、管理辦法、操作指南、實施細則等。全面系統(tǒng)的管理制度框架應該以管理層級為主，以管理范圍和管理功能為輔進行設計。

1.3將財務管理職能獨立出來。企業(yè)集團財務管理工作，因其管理范圍廣，管理內(nèi)容復雜，通常都作為獨立的部門以提高財務管理管理效率。通常，財務管理部門的職責包括：制定實施集團公司財務、會計管理制度以及內(nèi)部審計、委托審計的規(guī)章、制度等；對集團經(jīng)濟活動開展事前、事中審計，最大程度防范風險，化解風險；融資及管理資金，對集團公司營運資金管理與監(jiān)督，為企業(yè)經(jīng)營決策提出建議；負責集團及各級控股公司財務、審計工作的管理與監(jiān)督工作，對財務委派人員的業(yè)務進行管理等。

2.開展有效的資產(chǎn)管理。

2.1成立內(nèi)部銀行，充分發(fā)揮資金蓄水池作用。由于建筑企業(yè)的工程分布在全國各地，為了施工方便，企業(yè)會設立很多銀行賬戶，而每個賬戶中沉淀的資金如果集中起來數(shù)量會很驚人。因此，如果成立企業(yè)內(nèi)部銀行，將外部銀行結(jié)算、信貸、代收、代支等職能引入集團內(nèi)部，則可在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)劑、融通資金的運用，加速資金周轉(zhuǎn)速度。此外，還可將集中起來的閑散資金進行短期無風險投資，提高了資金使用效率、效益。而且，整合后內(nèi)部銀行，統(tǒng)一結(jié)算辦法、統(tǒng)一銀行賬號、統(tǒng)一對外開具發(fā)票的整體會計核算，能真實反映各核算單位全部經(jīng)濟活動中的往來關(guān)系和企業(yè)的經(jīng)營狀況，便于對分、子公司有效監(jiān)督、考核、控制。

2.2實行資產(chǎn)有償使用，明確經(jīng)濟責任。建筑產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中會占用公司大量資產(chǎn)，如房屋、機器設備等，但有些固定資產(chǎn)的折舊費用并不計入各項產(chǎn)品的成本，這會導致虛增利潤，同時也使公司承擔巨大的風險。如果將各獨立核算單位使用的房屋、設備都按一定標準收取資產(chǎn)占用費，則既可以促進下屬單位加強資產(chǎn)管理，又能體現(xiàn)誰投資誰獲益的利益分配原則，保障集團總公司的應得利益。

3.加強安全管理

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論文摘要：從三個方面分析了國有路橋施工企業(yè)會計信息失真的現(xiàn)實表現(xiàn)，并深層次分析了造成會計信息失真的多方面原因，提出了有針對性的幾點對策與建議。

所謂會計信息的真實性，是指會計信息全面、客觀地反映各項經(jīng)濟活動，真實地揭示各項經(jīng)濟活動所包含的內(nèi)容，那么相對應的，會計信息失真是指財務會計報告等會計信息所反映的數(shù)據(jù)、情況與會計主體經(jīng)濟活動的實際狀況和結(jié)果不一致。本文將結(jié)合我公司近年來在路橋施工項目實施過程中遇到的國有路橋施工企業(yè)會計信息失真的各種表現(xiàn)，如真賬假算、假賬真算、虛假掛賬、假盈實虧、篡改數(shù)字、賬表不符等影響社會經(jīng)濟秩序和廉政建設的突出現(xiàn)象，對如何從源頭上治理腐敗，扼制虛假會計信息，真實、準確反映國有路橋施工企業(yè)財務狀況，提高企業(yè)經(jīng)濟效益進行了探討。

一、國有路橋施工企業(yè)會計信息失真的主要表現(xiàn)

1.會計核算不實。會計核算不實，主要包括資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益不實，收入、費用、利潤不實。部分企業(yè)為完成考核指標，從本企業(yè)和小團體利益出發(fā)，采取各種方法，虛列資產(chǎn)、虛列收入、人為調(diào)節(jié)盈虧，操縱利潤，粉飾業(yè)績。具體表現(xiàn)為：（1）固定資產(chǎn)賬面與實際價值不符。路橋施工企業(yè)點多線長，生產(chǎn)流動力性大，施工設備難以管理，一些項目完工后不及時清理和轉(zhuǎn)移施工設備，導致設備遺失；還有些設備因工作需要轉(zhuǎn)移到其他工程項目，但未辦理相應的設備調(diào)撥手續(xù)，調(diào)入和調(diào)出方不及時處理資產(chǎn)異動賬務，造成固定資產(chǎn)賬實不符。（2）存貨管理混亂。在路橋施工中，項目部對存貨的管理經(jīng)常缺乏有效的控制，會計核算的方法隨意變更，前后各期不一樣，且不定時盤點盈虧，導致存貨的會計信息失真。以我司所屬的部分施工項目為例，有材料供應商將大宗地材直接運抵施工現(xiàn)場，未辦理嚴格的驗收入庫及出庫手續(xù)，就直接用于工程施工，致使存貨賬實嚴重不符，且不便核查。（3）不按會計制度的規(guī)定編制合并會計報表。有些國有路橋施工企業(yè)編制的合并會計報表僅包括考核企業(yè)，未包括公司實質(zhì)控制的企業(yè)。有的在合并報表時不抵銷或少抵銷內(nèi)部工程結(jié)算收入、現(xiàn)金流量，造成虛增工程結(jié)算收入、現(xiàn)金流量。母、子公司之間或總公司與分公司之間存在單方掛賬或雙方往來金額不符無法抵銷的現(xiàn)象，導致合并會計報表資產(chǎn)、負債嚴重失實。

2.工程項目管理中現(xiàn)時成本不全面、不系統(tǒng)。國有路橋施工企業(yè)對工程成本的控制普遍偏重于事后的反饋，而事前預算、事中控制不力。為了調(diào)節(jié)利益，不惜人為調(diào)節(jié)成本費用，把應由本期負擔的支出懸掛在庫存材料、產(chǎn)品、待攤費用等科目；或?qū)⒂糜诮ㄔ旃潭ㄙY產(chǎn)的支出擠列成本費用；或虛開各種支出發(fā)票列入成本支出；或無記賬依據(jù)虛提成本，掛賬“其他應付款”科目等，根據(jù)利潤指標隨意調(diào)節(jié)成本，而企業(yè)對這些亂象缺乏有效的監(jiān)管與處置手段，因而造成會計信息失真。

3.不能真實反映應納稅費，給國家造成損失。主要表現(xiàn)：一是少列收入，多列成本費用，少繳稅費。例如，將各項收入長期掛列“預收賬款”或“其他應收款”、“內(nèi)部往來”等科目，或者干脆不入賬，甚至將收入直接沖減成本費用等，通過截留或少列收入來避稅、逃稅；二是不按權(quán)責發(fā)生制原則結(jié)轉(zhuǎn)成本費用，將一些不應列入當前費用的支出列入當前經(jīng)營損益，年度終了不作納稅調(diào)整，以虛增成本的方式來少計相關(guān)稅費；三是不按稅法規(guī)定代扣代繳個人所得稅。

二、國有路橋施工企業(yè)會計信息失真的原因分析

1.企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)不完善是會計信息失真的根本原因。企業(yè)管理的基石之一是高質(zhì)量的會計信息。企業(yè)會計信息質(zhì)量與企業(yè)管理結(jié)構(gòu)關(guān)系密切，互相影響。企業(yè)管理的內(nèi)部監(jiān)控機制失效，使會計信息質(zhì)量降低。在部分國有路橋施工企業(yè)中，所有者缺位的現(xiàn)象依然嚴重，國有企業(yè)法人代表的權(quán)力超越了現(xiàn)代企業(yè)制度下經(jīng)營者的權(quán)力，對企業(yè)的財務人員有絕對的任免權(quán)，在這種體制下，少數(shù)會計人員對法人代表唯命是從，任意改動賬簿報表，從而使會計信息質(zhì)量受到影響。

2.國有路橋施工企業(yè)會計監(jiān)督機制缺位。以中國國有路橋施工企業(yè)的現(xiàn)實情況看，其會計機構(gòu)基本都是自行設置的，會計機構(gòu)負責人及其所屬財務人員都是企業(yè)任命。企業(yè)負責人既能掌握和控制企業(yè)的財務會計信息系統(tǒng)，又不需要面對外部監(jiān)督，沒有監(jiān)管的壓力，可以無限制的享受會計舞弊及會計失真所帶來的好處，因此企業(yè)隨意操控會計數(shù)據(jù)導致會計信息失真就不可避免。

3.國有路橋施工企業(yè)會計人員職業(yè)道德缺失。近幾年來，中國國有路橋施工企業(yè)屢屢出現(xiàn)會計信息失真現(xiàn)象，反映出企業(yè)會計工作存在嚴重的問題，探究其原因，主要是由于許多會計人員沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓和學習，缺乏基本的業(yè)務素質(zhì)，對現(xiàn)行會計準則、會計制度知之甚少。有些會計人員雖然熟悉各種有關(guān)的法規(guī)制度，但他們?nèi)狈β殬I(yè)理想和敬業(yè)精神，個人利益膨脹，無原則可言，領(lǐng)導怎么說就怎么做、故意偽造、變造、隱匿、毀損會計資料。

4.滯后的制度建設導致會計信息失真。真實的會計信息應當反映一定環(huán)境下經(jīng)濟業(yè)務的實際情況，然而國有路橋施工企業(yè)的制度建設缺乏前瞻性，總是落后于經(jīng)濟事項的多變性，隨著經(jīng)濟業(yè)務的不斷變化，新事物、新問題層出不窮，往往超出制度的規(guī)范范圍，導致會計信息不可比而失真。因此，國家及企業(yè)必須加強制度建設，不斷根據(jù)經(jīng)濟形勢的變化調(diào)整國家及企業(yè)的規(guī)章制度，加強對會計信息提供者的監(jiān)管與制約，確保國有路橋施工企業(yè)提供真實、準確的會計信息，才能滿足社會公眾提出的進一步提高會計信息質(zhì)量和透明度的客觀要求。

三、提高國有路橋施工企業(yè)會計信息質(zhì)量的對策

1.完善企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，提高會計信息質(zhì)量。股權(quán)結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)控制權(quán)的分布，決定著所有者和經(jīng)營者委托關(guān)系的性質(zhì)，是影響企業(yè)管理健康有效的重要因素。當前國有企業(yè)改制中一個突出的問題是股權(quán)單一化，國有股一股獨大，不符合現(xiàn)代企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)要求。單一化的股權(quán)結(jié)構(gòu)難以形成制衡，容易出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人為控制問題。只有完善企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，建設合理的符合現(xiàn)代企業(yè)要求的管理體系，必須力求在股權(quán)多元化上取得重大突破，徹底解決國有股“一股獨大”，從根本上解決會計信息失真的問題。 　2.提高會計人員的綜合素質(zhì)。一是加強企業(yè)會計職業(yè)道德的建設，樹立切實可行的新型職業(yè)道德規(guī)范。會計職業(yè)道德的建設必須堅持實事求是的原則，從會計人員素質(zhì)的實際出發(fā)，重建切實可行的職業(yè)道德。二是加強會計人員后續(xù)教育培訓和考核，繼續(xù)教育應實行嚴格的考試，不能只報名，不參加培訓，更不能冒名頂替考試。以我公司對會計人員的管理為例，公司每年度組織會計人員集中參加繼續(xù)教育培訓，聘請高校老師，針對新的準則、制度和法規(guī)授課、考試，集團公司根據(jù)本公司實際業(yè)務，整理出相關(guān)規(guī)定和操做規(guī)范，進行集中培訓，通過理論和實際業(yè)務相結(jié)合，培訓效果十分明顯，對提高會計人員素質(zhì)起到了很好的作用。

3.加強對會計造假的打擊力度，提高會計造假的違法成本。要嚴肅財經(jīng)法紀，加大執(zhí)法力度，對那些會計信息失真的典型案例，應依照《會計法》的規(guī)定及時從快從嚴處理，要使企業(yè)及其相關(guān)人員付出遠遠大于會計造假所獲得的利益，才會使那些懷著僥幸心理的會計造假者知難而退，不敢以身試法。同時建立會計誠信平臺，讓全社會監(jiān)督會計主體的會計行為，對那些不遵守行業(yè)操守、不守信用的企業(yè)、機構(gòu)或個人，不僅要讓其受到法律的制裁，還要受到社會輿論的譴責，使其造假成本遠遠高于其利益。

4.推進會計人員委派制，加強對會計人員的管理。財務管理是國有路橋施工企業(yè)管理的基礎，加強企業(yè)的財務管理水平，提高會計信息質(zhì)量，保護國有資產(chǎn)，成為了企業(yè)管理的核心問題。為了保證會計信息的真實性，對會計人員實行委派制度，并在實施過程中因地制宜，逐步建立和完善適應經(jīng)濟發(fā)展需要的會計人員管理體制，穩(wěn)步推進會計委派制，有力地促進會計資料真實完整。以湖南路橋建設集團公司為例，該司出臺了《委派財務人員管理辦法》，辦法中規(guī)定：委派會計依據(jù)《會計法》等國家有關(guān)法律法規(guī)，認真履行核算、監(jiān)督、服務職責，貫徹執(zhí)行集團公司內(nèi)部財務會計制度，遵紀守法；遇到危及國有資產(chǎn)安全和嚴重違反財經(jīng)紀律的情況應隨時報告集團公司。該司通過推行會計人員委派制，加強了對整個集團公司財務收支活動的監(jiān)督，規(guī)范了會計工作秩序，提高會計信息的質(zhì)量，增強了國有企業(yè)資產(chǎn)管理和財務管理意識。

5.加強路橋施工企業(yè)財務會計信息網(wǎng)絡建設。近年來，隨著企業(yè)集團化發(fā)展和母公司體制的建立，財務資金管理中的問題愈加突出，國有企業(yè)信息失真、監(jiān)督乏力、資金散亂等問題長期沒能得到有效解決，管理總是浮在面上，為了徹底解決這種局面，應大力開辟計算機在企業(yè)會計業(yè)務中的應用領(lǐng)域，運用信息化、網(wǎng)絡手段，使財務會計核算規(guī)范化、透明化，有效遏制會計造假行為，杜決會計信息失真現(xiàn)象的發(fā)生。以湖南路橋建設集團公司為例，該司建立了全新的財務信息化系統(tǒng)——金蝶EAS系統(tǒng)，把原先分散于分子公司和下屬項目的獨立核算軟件集中到總部一套軟件系統(tǒng)中，通過不同的賬套實現(xiàn)分子公司的獨立核算，集團總部不需到項目部，就可查詢分子公司及所屬項目的預算、憑證、賬務處理、報表等，大大的節(jié)約人力、物力，各分子公司及所屬項目通過軟件制作集團規(guī)定的報表，報表通過統(tǒng)一口徑取數(shù)，保證數(shù)據(jù)真實可靠，有效防止各分子公司及所屬項目會計造假，保證了會計信息質(zhì)量。

總之，會計信息失真是多方面原因造成的，我們應認清其危害性，在今后的工作中運用相應對策提高會計信息質(zhì)量，給決策者提供真實可靠的信息，只有這樣，才能在市場競爭的激流中立于不敗之地。

參考文獻

[1]財政部會計司.企業(yè)會計準則講解[M].北京:人民出版社，2008.

篇5

【關(guān)鍵詞】 財務共享中心； 案例啟示； 對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）22-0002-06

一、財務共享中心是未來中國大型企業(yè)集團財務轉(zhuǎn)型的必然選擇

從現(xiàn)實來看，我國一些大型企業(yè)集團在做大做強、走出去的過程中，“大企業(yè)病”現(xiàn)象十分嚴重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度與管控力弱；另一方面，制度繁瑣以及組織機構(gòu)官僚化等問題十分突出，使得一些企業(yè)集團陷入繁瑣的日常操作管理與職責扯皮之中，尤其是價值鏈中的輔助部門嚴重拖延了前方業(yè)務部門拓展的速度，以各自利益為中心各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象十分嚴重。

大企業(yè)病在財務上的表現(xiàn)：第一，財務管理缺乏高度，沒有有效使用全面預算管理等工具與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，財務缺乏與戰(zhàn)略的一體化，使得財務管理工作失去目標性，一味滿足外部監(jiān)管的合規(guī)需求而沒有真正滿足和有利于高層決策的需求；第二，財務與業(yè)務相互分離導致財務與業(yè)務的溝通不暢，影響業(yè)務處理效率的提升，不能為業(yè)務拓展提供數(shù)據(jù)支持；第三，傳統(tǒng)低附加值的會計核算業(yè)務占用了大量財務人員，使得他們難以脫身去從事更高水平的業(yè)務，財務成本居高不下，卻難以帶來更多價值；第四，傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)重事后輕事前、事中，重報告輕分析，重數(shù)字輕信息的現(xiàn)象十分突出。

共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業(yè)務并進行重新集中配置，依據(jù)正式或者非正式的契約即服務水平協(xié)議收取費用，并為公司各業(yè)務單元提供服務的一種服務活動。作為一種創(chuàng)新理念和一個協(xié)助企業(yè)成長的平臺，其所涵蓋的內(nèi)容往往從常見的財務管理領(lǐng)域延伸至人力資源、信息技術(shù)、市場營銷、采購等領(lǐng)域。財務共享服務作為共享服務在財務領(lǐng)域的一種應用，是指將企業(yè)集團大量重復，易于實現(xiàn)標準化、流程化的會計核算從分散的業(yè)務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業(yè)務單元（財務共享中心）進行流程再造、標準化、集中處理，以提升業(yè)務處理效率，進而降低成本、加強管控、提升客戶滿意度、創(chuàng)造價值，最終提升集團整體財務管理水平的一種作業(yè)管理模式。

當財務共享中心運行成熟以后，其在資金統(tǒng)一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協(xié)調(diào)、提高現(xiàn)金能見度方面的優(yōu)勢就會凸顯。這時，作為“大支付工廠”的財務共享中心可以與企業(yè)集團的資金管理機構(gòu)進行對接，幫助一個叫做“企業(yè)司庫”或者“財資管理”中心的組織開展服務，增強資金的可視性和流動性管理，加強對資金支付時效的管控。財務共享中心還可以通過信息系統(tǒng)集中風險管理的流程，解放司庫管理人員的時間和精力，使其去從事資金增值的管理，而不是停留于對支付流程的管理和監(jiān)督上。財務共享中心的數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢還可以針對司庫管理的決策提供數(shù)據(jù)分析支持服務，這將大大提高司庫管理的效率。這種對接有利于財務共享中心的華麗轉(zhuǎn)型。

此外，筆者認為，管理會計所引領(lǐng)的企業(yè)財務人員轉(zhuǎn)型如果想要在企業(yè)實施或者完善，必須首先釋放現(xiàn)有的大量會計核算人員，減輕那些繁瑣、重復性強的非核心業(yè)務和后臺業(yè)務，讓他們?nèi)氖赂泳哂懈郊又档墓ぷ鳎ㄟ^分工專注于自身的戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務職能，推動財務轉(zhuǎn)型；否則，全面預算管理、績效考核、內(nèi)部控制、成本管理、財務分析等管理會計功能的發(fā)揮就會受到限制。當然，財務共享中心建成后，如何加強其與戰(zhàn)略財務、業(yè)務型財務之間的溝通和聯(lián)系將變得更加重要，不再是各行其是，而是專業(yè)細分，集群發(fā)展。從財務共享中心未來發(fā)展的趨勢來看，如果能夠?qū)T部門整合，必將更有利于財務共享服務效率的提升和優(yōu)化，因為我們知道，財務共享是建立在信息化技術(shù)完備基礎之上的。

二、中國企業(yè)集團財務共享服務建設典型案例的啟示

20世紀80年代，美國福特、通用等大型制造類的企業(yè)集團率先提出共享服務，經(jīng)過30多年的發(fā)展，已經(jīng)被廣泛應用于世界五百強的跨國企業(yè)運營管理之中。雖然中國也于21世紀初出現(xiàn)了中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、華為集團、寶鋼集團、海爾集團、萬科集團、中國電信、中國網(wǎng)通、蘇寧電器等一大批較早實踐財務共享服務的大型企業(yè)集團，隨后又有了中鐵建集團、國家開發(fā)銀行、中國海油、中華保險集團等企業(yè)的廣泛嘗試和實施，但是，對于中國大多數(shù)的企業(yè)和企業(yè)集團來說，財務共享服務還是一件新鮮事。

從已經(jīng)建立財務共享服務的企業(yè)集團來看，其建立目標和運行模式具有很強的差異性。從目前學術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)開展的研究來看，研究成果并不多見，還沒有引起學術(shù)界廣泛的研究興趣。筆者在2014―2015年經(jīng)過廣泛的案例調(diào)研，從中國已經(jīng)建設的財務共享服務案例實際出發(fā)，總結(jié)了如下經(jīng)驗啟示：

（一）財務共享建立的背景分析

1.企業(yè)必須達到一定規(guī)模，分支機構(gòu)眾多，業(yè)務拓展迅速

企業(yè)做大做強的過程中，必然會產(chǎn)生規(guī)模的擴大，這種規(guī)模的擴大表現(xiàn)為在國內(nèi)乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同時，企業(yè)需要投入更多的管理資源，也需要建立相應的財務組織負責分子公司的財務核算和報銷制度，但這種財務組織往往十分分散，需要從事基礎性財務工作的人員會逐漸增多，重復性的人力、基礎設施投入十分嚴重，相應的財務管理成本也會大大增加。分散的財務組織會形成分散的財務信息孤島，財務與戰(zhàn)略、財務與業(yè)務的協(xié)同不夠，一定程度上更會影響到集團公司的運營效率提升。為此，多數(shù)企業(yè)希望借助財務共享平臺進行業(yè)務集中的會計處理，通過數(shù)字化、影像化的票據(jù)處理系統(tǒng)提高后臺處理效率、提升產(chǎn)能，控制財務人員數(shù)量，形成結(jié)構(gòu)性成本下降，建立成本競爭優(yōu)勢。

2.企業(yè)對于風險管理的要求較高，追求流程的科學化、標準化及制度規(guī)則的強力執(zhí)行

集團公司規(guī)模擴大的同時，分散的財務組織會使集團下屬各分子公司單獨進行會計核算、風險管控，各自為戰(zhàn)造成的后果是財務工作質(zhì)量和管理水平參差不齊，標準不統(tǒng)一，缺乏有效的風險控制手段，集團總部財務信息的及時性、準確性、可比性難以得到有效的保障。集團企業(yè)希望借助建立規(guī)則統(tǒng)一、流程統(tǒng)一的財務共享服務平臺，集中進行審核與監(jiān)督，隨時獲得最直接的財務數(shù)據(jù)和信息，這有利于規(guī)范會計處理行為，強化事中、事后的管理控制，提高業(yè)務的執(zhí)行力。當分子公司財務人員的職責調(diào)整后，他們可以更多地參與到業(yè)務活動之中，對業(yè)務需求的信息決策形成支撐，同時有利于提升業(yè)務對會計規(guī)則的遵從度，從側(cè)面強化事前控制。

（二）管理層重視和支持是財務共享中心的保障

對于企業(yè)而言，建立財務共享中心是一場大的組織與管理模式的變革，它不僅需要技術(shù)、人力、財務方面的支撐，更需要得到高層管理者心理上的重視和行動上的支持。財務共享服務涉及多個部門、多個業(yè)務、多個區(qū)域，財務共享中心的建設，涉及會計核算的集中處理、減少基礎作業(yè)人員數(shù)量、進行權(quán)力的重新劃分和原有規(guī)則的調(diào)整，不可回避地會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作的阻力和抵觸。當各種意見尤其是業(yè)務部門的意見反饋回來的時候，高層管理者可能會出于短視而猶豫不決，一旦這種阻力占據(jù)上風，財務共享中心的建設項目就可能破產(chǎn)。

因此，各個層級的管理者必須對財務共享服務所能帶來的優(yōu)勢、劣勢及與戰(zhàn)略目標和現(xiàn)階段管理現(xiàn)狀的擬合程度達成共識，對財務共享服務作出長遠規(guī)劃，妥善處理由于實現(xiàn)財務共享服務所帶來的沖突、問題，加強培訓與溝通。從已經(jīng)建設完成的財務共享中心經(jīng)驗來看，管理層的重視和支持是財務共享建設順利實現(xiàn)的重要保障，高層管理者對此必須做好心理上和行動上的準備。

（三）流程化和標準化是財務共享服務的主要特征

財務共享中心是將分散的、業(yè)務量大、重復性與標準化程度高的分子公司核算業(yè)務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理。它改變了原有的分散核算、操作標準和各業(yè)務流程不相同、不統(tǒng)一的狀況，為各種業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的統(tǒng)一提供了整合的可能性，最終促使業(yè)務流程實現(xiàn)標準化、信息化和智能化。這主要是因為：

1.財務共享中心本身就是流程共享

財務共享中心的流程類型包括業(yè)務核算流程、財務操作流程、內(nèi)部運營管理流程以及配套的業(yè)務流程。其中“業(yè)務核算流程”是指財務共享中心所處理的各項業(yè)務從發(fā)生到財務處理完畢，直至完成檔案歸檔的整個過程，是對現(xiàn)有流程的梳理、優(yōu)化和再造；“財務操作流程”是指各崗位財務人員的操作指南，具體指導財務人員進行業(yè)務處理；“內(nèi)部運營管理流程”是財務共享中心的內(nèi)部管理維度所涉及的流程，如績效管理維度下的績效報表編制流程，標準化管理維度下的制度修訂流程等；配套部門業(yè)務流程主要是為適應財務共享服務實施過程中影響并改變現(xiàn)有業(yè)務單位流程所進行的流程調(diào)整。

2.財務共享服務的品質(zhì)與效率取決于標準化的程度

財務共享中心提供的服務需滿足客戶的要求，而“要求”往往是一種標準的設定。共享中心內(nèi)部通過在每個操作步驟的標準設定與質(zhì)量把控，將風險管理融入到標準化的流程及控制點中，形成最終的客戶需求產(chǎn)出。在財務共享中心內(nèi)部，標準化的、固化的操作流程和作業(yè)標準使得作業(yè)人員在操作時減少了人為主觀判斷和思考的時間，以流水線式的作業(yè)模式使得工作效率大大提高。因此，標準值設定的高低和標準化執(zhí)行的程度決定了財務共享中心服務品質(zhì)的優(yōu)劣，標準化操作流程的設計決定了財務共享中心整體的作業(yè)效率。

（四）信息技術(shù)是財務共享實現(xiàn)的重要技術(shù)平臺

財務共享中心強大的信息技術(shù)為其有效運行提供了支撐，使得共享服務的真正目標能夠落到實處。從現(xiàn)實案例來看，財務共享中心中應用最為廣泛的技術(shù)至少包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、網(wǎng)絡報銷、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)等。

傳統(tǒng)的財務管理手段落后、數(shù)據(jù)搜集成本高、分析計算難度大、速度慢、誤差率較高，難以指導決策和進行有效的財務預測。與之相比，財務共享中心在強大的信息化平臺支撐下，將分散的財務數(shù)據(jù)統(tǒng)一到一個集中處理的平臺，利用更為復雜的分析、對比，為企業(yè)后續(xù)的決策提供數(shù)據(jù)支持，增強財務預測的準確性和科學性，而不僅僅是會計報表數(shù)據(jù)的物理性轉(zhuǎn)移。此外，財務共享中心利用信息技術(shù)跨越不同國家、地區(qū)、分子公司之間的物理、組織障礙，融合業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)，使得各業(yè)務流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潛在的風險。

（五）復合型人才是財務共享未來發(fā)展的核心動力

財務共享中心在初期運營過程中，能夠凸顯其成本降低和加強集團管控的優(yōu)勢，但“少量管理人員，大量基礎作業(yè)人員”的金字塔式人員結(jié)構(gòu)很快使得其面臨人力資源管理的困境。如果不能擺脫財務共享中心“會計加工廠”的印象，不能夠給共享中心的管理者明確指出其未來的職業(yè)發(fā)展通道，不能打通財務共享中心與集團財務人員、地方業(yè)務財務人員之間的溝通、協(xié)調(diào)、晉升障礙，財務共享中心將面臨人才流失和無法發(fā)揮其數(shù)據(jù)共享與決策服務支持功能，最終導致各行其是，難以發(fā)揮財務管理人員的合力。

事實上，財務共享中心建成后，隨著自身的發(fā)展和業(yè)務范圍的擴大，對財務共享中心從業(yè)管理者素質(zhì)的需求越來越高，這也是財務共享未來發(fā)展的核心動力。從優(yōu)秀財務共享中心的案例來看，大多數(shù)集團財務、地方業(yè)務財務人員來自于共享服務中心。他們除了需要熟悉企業(yè)和共享中心業(yè)務的操作與需求，系統(tǒng)掌握財務管理知識、會計核算知識、會計信息系統(tǒng)知識之外，還具備了良好的邏輯分析能力、文字處理能力、協(xié)調(diào)溝通能力、心理承受力和豐富的項目管理經(jīng)驗，能夠有效地整合、調(diào)動中心內(nèi)部資源，推動、運營、優(yōu)化項目的規(guī)劃與立項。財務共享中心未來的發(fā)展依靠具有知識復合、能力復合、思維復合等能在多方面、多領(lǐng)域發(fā)揮效能的復合型人才。

（六）財務共享中心并非完美無缺

財務共享中心并非我們想象中的那樣完美，從已經(jīng)調(diào)研的案例分析來看，其在建設與運營過程中還存在很多缺陷。例如：

1.成本不降反升

建設財務共享中心的優(yōu)勢之一是節(jié)約人力資源成本，但事實上，我國大多數(shù)企業(yè)集團的總部均設在上海、廣州、北京、深圳等一線城市，共享服務中心又大多依托于總部設置在這些城市，人工成本很高。從已經(jīng)建設財務共享的企業(yè)來看，大多數(shù)企業(yè)害怕變革帶來管理和人員的不穩(wěn)定，影響業(yè)務增長的水平，尤其是國有企業(yè)，出于平穩(wěn)過渡和社會責任的原因，一般不會進行大幅度的裁員或者轉(zhuǎn)型，而會采用多種方式組建財務共享中心的人員隊伍?？偟膩砜矗磸姆肿庸窘枵{(diào)上來，要么重新招聘，其結(jié)果是人力資源成本不降反升，甚至比原來還多出很多人。

此外，財務共享中心的建設對于ERP系統(tǒng)高度依賴，這決定了財務共享中心的建設必須在ERP解決方案實施后才能進行下一步，而企業(yè)ERP變革方案的解決需要投入大量的時間和成本，還要指派專人來負責設計財務共享中心的信息管理模式、系統(tǒng)更新替代方案的選擇，又給企業(yè)帶來嚴重成本負擔。

2.帶來較大稅務風險

財務共享集中了基礎會計作業(yè)人員后，地方不再設置基礎會計人員，但問題也隨之而來。由于會計核算人員不再直接與子公司、分支機構(gòu)地方稅務機關(guān)打交道，會對稅務政策變化所帶來的風險反應遲鈍，溝通不足。這可能使得原本享受的稅收優(yōu)惠申請難度增加，加大企業(yè)機會成本。

3.財務共享中心帶來人力資源管理問題

從目前的案例來看，財務共享中心一般會設置在集團財務部門領(lǐng)導之下，成為下屬機構(gòu)，組織級別設置很低。加之，人們往往認為財務共享服務就是低成本、低素質(zhì)的象征，很快會淪為弱勢群體。一旦職業(yè)發(fā)展通道沒有打通，流程化的作業(yè)會讓許多員工感覺沒有任何職業(yè)發(fā)展，降低工作積極性，最終造成財務共享中心離職率增加。此外，財務共享中心標準化的作業(yè)流程和不適當?shù)淖鳂I(yè)導向激勵措施很容易導致員工不思進取，使共享服務本身的優(yōu)勢由于人員素質(zhì)不高難以得到充分發(fā)揮，增值服務功能的拓展受限。

4.造成集團總部機關(guān)作風嚴重

很多企業(yè)集團的財務共享中心依托集團總部進行設置，當大量財務人員集中在脫離業(yè)務平臺的管理上時，部分共享服務的企業(yè)表現(xiàn)出了“共享”而不服務的突出問題。其表現(xiàn)就是機關(guān)作風嚴重，效率低下，違背了財務服務于業(yè)務的初衷。

三、中國企業(yè)集團財務共享中心建設、完善的政策建議

（一）明確財政部在推動財務共享服務建設中的作用

十報告明確提出：“經(jīng)濟體制改革的核心問題是處理好政府和市場的關(guān)系，必須更加尊重市場規(guī)律，更好發(fā)揮政府作用?！币簿褪钦f，今后的市場經(jīng)濟體制改革仍然要正確處理政府與市場的職責定位問題，政府部門應在自身的職責范圍內(nèi)不越位、不缺位。

基于該認識，筆者認為，盡管建設財務共享中心是一種趨勢或者潮流，但財務共享中心建設本身必須遵循一定的規(guī)律，具有一定的適用范圍，而不是每個企業(yè)都必須實施的一種變革。選擇是否建設財務共享中心更多的是企業(yè)自身需要思考的一種財務管理變革。需要企業(yè)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特征、業(yè)務規(guī)模、控制環(huán)境、企業(yè)所處生命周期等多種因素評估實施的可行性。

財政部作為全國主管會計的政府監(jiān)管部門，應更多地從政府與市場職責劃分的角度出發(fā)，發(fā)揮正確引導、服務、溝通協(xié)調(diào)的作用，采取鼓勵但不要強制或者一刀切的態(tài)度。財政部應該針對財務共享服務認真組織相關(guān)課題研究或者調(diào)研，探討中國特色財稅體制下財務共享服務建設與運營中存在的主要問題，積極從未來中國企業(yè)走出去、做強、做優(yōu)的視角，從法律法規(guī)、政策層面正確引導和幫助已經(jīng)建立或未來準備建設財務共享中心的企業(yè)掃除一些制度性的障礙，支持財務共享中心的建設與有效運營。例如，電子發(fā)票問題、信息化環(huán)境下的會計檔案管理問題、財務共享中心績效評價的標準化衡量指標等。

（二）需要與國家稅務總局協(xié)調(diào)相關(guān)發(fā)票問題

第一，作為原始憑證的稅務發(fā)票歸屬地問題。按照我國稅法規(guī)定，原始發(fā)票必須在當?shù)氐臉I(yè)務機構(gòu)保留和歸檔，同時由當?shù)胤纻味惪叵到y(tǒng)來開具增值稅發(fā)票，而不能由財務共享中心所在地統(tǒng)一開具。傳統(tǒng)來看，母公司與分公司的單據(jù)采用紙質(zhì)的形式進行快遞傳遞，共享之后，由于單據(jù)掃描影像系統(tǒng)的上線，單據(jù)的傳遞逐漸采用了電子化方式進行傳遞。即單據(jù)傳遞到各分公司的掃描點，然后通過電子掃描傳遞到母公司，原始憑證則保留在各個掃描點，并由分公司建立一個倉庫集中保管。雖然，這樣的處理能夠在一定程度上節(jié)省票據(jù)傳遞成本，但還是直接帶來了票據(jù)不合規(guī)風險，加大了管理難度。與此同時，成員單位財務人員還需要對原始單據(jù)進行詳細預審，如果各地執(zhí)行標準不一致則需要制定復雜的單據(jù)匹配規(guī)則，對系統(tǒng)的要求相對較高，會進一步增加企業(yè)的運營成本，給稅務稽查帶來隱患。

第二，電子發(fā)票問題。信息系統(tǒng)是財務共享實施的重要前提和技術(shù)保障，其中影像系統(tǒng)是財務共享中心遠程為集團各機構(gòu)提供財務會計服務的基礎。通過影像系統(tǒng)，財務共享中心解決了業(yè)務核算過程中存在的原始憑證流轉(zhuǎn)、查閱、審核等問題，實現(xiàn)了影像采集、傳輸、審核、查閱、業(yè)務單據(jù)跟蹤等功能。電子發(fā)票的出現(xiàn)能夠明顯減輕原始單據(jù)流轉(zhuǎn)采集的工作量，企業(yè)可以憑借自身電子信息優(yōu)勢，實現(xiàn)實時報銷，從而大大提高入賬時效，還能有效防止發(fā)票造假及丟失問題。但是，對于電子發(fā)票這種新型票據(jù)，無論是發(fā)票提供方還是報銷使用者，對兩者的會計信息系統(tǒng)要求都相應有所提高，國家應出臺相關(guān)管理的系統(tǒng)制度要求，來確保電子發(fā)票從出具到實際報銷的全過程順利完成。同時，對于發(fā)票來源渠道不統(tǒng)一、管控難度大、監(jiān)控范圍有限等問題，財政部應會同相關(guān)部門及時出臺相關(guān)使用規(guī)范。財務共享中心應結(jié)合有關(guān)規(guī)范加強對電子發(fā)票的協(xié)調(diào)管理，建立統(tǒng)一的發(fā)票管理流程，對內(nèi)與影像系統(tǒng)互聯(lián)，對外接入各種發(fā)票開具渠道，實現(xiàn)對發(fā)票的實時監(jiān)控管理。

此外，銀行電子回單也面臨著類似的問題。財務共享的集中管理特征引發(fā)資金的集中收付，集團化運營更會帶來大量的資金收付，從而產(chǎn)生大量銀行回單。傳統(tǒng)的銀行回單管理模式是將紙質(zhì)回單一一匹配到憑證中，企業(yè)財務人員工作量極大，而目前銀行的電子回單已經(jīng)十分成熟，企業(yè)可自行在系統(tǒng)中下載使用，并具有相應的法律效力。如果能夠推動銀行電子回單的使用與存檔，將會大大減輕企業(yè)的會計核算成本負擔。

第三，發(fā)票驗真問題。發(fā)票驗真是一項重要的財務審核工作，目前采用的方法是：登錄稅務局網(wǎng)站，逐項核對發(fā)票代碼、發(fā)票號碼、開票單位、開票日期、稅務登記號碼、開票金額等發(fā)票信息。發(fā)票驗真也一直是企業(yè)財務部門非常重視的一項合規(guī)審核工作，比較此前的分散審核，財務共享作業(yè)是高度集中的作業(yè)模式，如果把這項審核工作納入財務共享中心的作業(yè)范圍，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多數(shù)財務共享中心并沒有承擔這項工作，這無形中增加了財務共享中心的風險。按理講，稅務機關(guān)應當提供查詢發(fā)票真?zhèn)蔚谋憬萸?，但目前各行業(yè)、各地區(qū)發(fā)票不統(tǒng)一，部分地市的壟斷性行業(yè)票據(jù)甚至存在與稅務要求有差異的情況，如交通行業(yè)、通訊行業(yè)、水電費等票據(jù)，存在不加蓋發(fā)票專用章、發(fā)票金額不明確（實繳金額與應交金額、預繳金額等同時顯示）、未嚴格執(zhí)行機打號碼與發(fā)票號碼一致性的要求等突出問題。為此，財政部應積極與國家稅務總局溝通，研究開發(fā)全國統(tǒng)一的發(fā)票驗證終端系統(tǒng)，統(tǒng)一同一行業(yè)的發(fā)票模板及票樣、發(fā)票信息項目等，實現(xiàn)在發(fā)票取得時即可通過條形碼等方式進行驗真操作。如此，企業(yè)可以避免更換發(fā)票的麻煩及經(jīng)濟損失，或者開發(fā)全國統(tǒng)一的發(fā)票驗證系統(tǒng)，允許企業(yè)財務共享系統(tǒng)與該系統(tǒng)進行對接，減少財務人員的手工操作，提高財務共享中心的運營效率，同時還能夠降低稅務風險，便于監(jiān)管機構(gòu)的日常檢查和監(jiān)管，也便于企業(yè)進行財務審核。

（三）針對財務共享服務模式下的會計檔案管理出臺相應制度

我國目前應用的《會計檔案管理辦法》是由財政部、國家檔案局于1998年8月，1999年1月起執(zhí)行的一套專門針對會計檔案管理的制度體系。從內(nèi)容上來看，其并未考慮財務共享中心這種特殊財務管理變革模式下的會計檔案管理問題。雖然財政部2014年的征求意見稿考慮到了信息化對會計檔案管理的影響，但是究竟能否對財務共享服務提供支持很難確定。

1.財務共享中心帶來的會計檔案管理各方面的改變

（1）財務共享的建立導致財務管理體制重心從依賴經(jīng)營實體的屬地化財務管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾嚬蚕碇行臉?gòu)筑的標準化管理體系，由此帶來傳統(tǒng)屬地化會計檔案管理體系變化。

（2）共享中心采用影像系統(tǒng)，形成影像資料后的紙質(zhì)會計檔案的管理受重視程度降低，使會計檔案歸檔的完整性與合規(guī)性受到考驗。

（3）會計檔案管理流程復雜，會計檔案的形成從單純在經(jīng)營單位所在地一直延伸至共享服務中心，過程長、環(huán)節(jié)多、鏈條長，中間介入崗位明顯增多且職責存在交叉，這會造成管理責任分工不明確甚至出現(xiàn)缺失，從而加大風險控制難度。

（4）共享模式下共享中心成為會計檔案質(zhì)量控制最終主體，對會計檔案質(zhì)量承擔責任。這使會計檔案質(zhì)量控制的主體發(fā)生了變化。

（5）共享模式下會計檔案的形成、保管、調(diào)閱等環(huán)節(jié)出現(xiàn)了大量電子媒介會計檔案，由此造成會計檔案影像化管理、電子文檔存儲合規(guī)性、新內(nèi)控防范點設置等問題。

（6）在集中核算的前提下，部分企業(yè)將原始單據(jù)進行集中掃描，故紙質(zhì)檔案也會集中在財務共享中心所在地，會計檔案的異地存儲面臨監(jiān)管壓力。

2.財務部等相關(guān)部門應不斷探索共享模式下會計檔案管理工作的新標準體系

（1）建立會計檔案管理新體系。財務共享模式下共享中心作為會計檔案質(zhì)量控制的最終主體，應建立會計檔案形成過程的新責任體系，作為責任劃分和集團管控的基礎。

（2）規(guī)?；?、電子化管理，降低管理成本。在財務共享模式下，企業(yè)應整合會計檔案各環(huán)節(jié)的基礎性工作，建設統(tǒng)一的會計檔案數(shù)字化處理、標準化平臺，通過規(guī)模效應降低會計檔案管理成本，增加會計檔案基礎服務工作，發(fā)揮集中化、信息化管理優(yōu)勢，延伸和革新會計檔案管理標準化和規(guī)范化，并在此基礎上形成國家及行業(yè)標準。

（3）加強會計檔案流程管理，利用條形碼、RFID等信息技術(shù)加強對會計檔案各環(huán)節(jié)和步驟的實時跟蹤和定位，并據(jù)此進行加工處理，實現(xiàn)會計檔案標準化流程管理。

（4）注重會計檔案質(zhì)量管理。通過標準化、專業(yè)化手段監(jiān)控會計檔案質(zhì)量，降低因自身處理質(zhì)量問題帶來的風險。財務共享模式下紙質(zhì)和電子會計檔案并存，應確保兩種形式檔案資料一致，并得到政府監(jiān)管部門認可。

（5）加強會計檔案風險控制，確保紙質(zhì)會計檔案的真實性與相關(guān)影像資料的一致性，注重會計檔案形成過程的風險控制，防范會計檔案形成和流轉(zhuǎn)過程中的外部風險。同時，應注意對電子會計檔案的安全風險控制，確保存儲介質(zhì)物理性能不變，定期復制會計檔案的介質(zhì)，加強會計網(wǎng)絡的安全性，定期檢測信息系統(tǒng)運行情況，防止電子檔案毀損和丟失。

（6）理順在集中核算、會計檔案集中管理模式下，會計檔案的保存方法。應研究建立針對會計檔案異地管理模式下財政、稅務等監(jiān)管方對會計檔案的審查機制，在保證監(jiān)管方有效了解企業(yè)真實情況的同時，減少企業(yè)會計檔案流轉(zhuǎn)存在的相關(guān)風險。

《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20號文件）規(guī)定：“同時滿足一定條件的會計資料，可以不輸出紙質(zhì)資料。”該規(guī)范從政策制度層面認可了電子會計資料的有效性，免除了企業(yè)對一定范圍內(nèi)會計資料的打印責任，這是建設社會主義生態(tài)文明，促進社會整體信息化水平進一步提高的現(xiàn)實要求。但該文件下發(fā)至今，對于這項規(guī)定，大多數(shù)企業(yè)還持觀望態(tài)度。筆者認為，目前企業(yè)的困惑或是顧慮主要還是來自監(jiān)管部門的檢查。因為目前大多數(shù)監(jiān)管機構(gòu)的檢查還都需要查看企業(yè)的紙質(zhì)會計檔案。為此，財政部應借會計檔案管理辦法修訂之機，考慮財務共享服務模式下的電子會計檔案管理的新要求、新變化，梳理相關(guān)制度內(nèi)容，為財務共享服務順利實施、開展提供制度依據(jù)。

（四）明確在移動終端設備中運用“軟證書”進行電子簽名（章）的合法性

2013年的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》第四十一條規(guī)定：企業(yè)獲得的需要外部單位或者個人證明的原始憑證和其他會計資料，同時滿足下列條件的，可以不輸出紙面資料：（1）會計資料附有外部單位或者個人的、符合《中華人民共和國電子簽名法》的可靠的電子簽名；（2）電子簽名經(jīng)符合《中華人民共和國電子簽名法》的第三方認證；（3）滿足第四十條第（1）、（3）、（5）、（6）項規(guī)定的條件。

根據(jù)上述規(guī)范的要求，企業(yè)在電子簽名過程中，普遍使用UK（Usb Key）來保存數(shù)字證書，但在移動應用日益普及的情況下，UK不太適合手機等移動終端設備的即插即用。建議財政部聯(lián)合工信部及其他相關(guān)部委，明確在移動終端設備應用“軟證書”進行電子簽名的具體技術(shù)標準，以推動企業(yè)使用移動終端設備亦能實現(xiàn)電子檔案和憑證無紙化。

（五）開發(fā)建立通用的可比的服務水平量化指標體系

財務共享中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業(yè)績指標，通過服務水平協(xié)議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質(zhì)量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰地描述財務共享服務與客戶雙方最低可接受的服務水平。例如，一個財務共享中心承接一個客戶的報銷審核業(yè)務，那么協(xié)議中就應約定報銷時限、差錯率等指標。這些指標可以幫助財務共享中心清晰地認識顧客的需求，更好地滿足顧客的希望。但問題的關(guān)鍵是，什么是高水平的服務，其標準是什么？目前從被調(diào)研的典型案例企業(yè)來看，仍缺乏統(tǒng)一的指標類型、指標范圍、指標定義，以致財務共享中心無論對內(nèi)還是對外簽訂服務水平協(xié)議都在使用自己的一套標準。以日均處理單量為例，有的共享服務中心為3 500單，有的為100 993單，有的為2 100單，由于各自的指標定義不同，無法衡量財務共享中心效率的高低。因此，應該由專業(yè)的權(quán)威行業(yè)協(xié)會或者研究機構(gòu)具有指導意義的服務水平協(xié)議通用指標體系，并定期標桿企業(yè)各指標數(shù)據(jù)，以此來衡量財務共享中心的績效，督促其不斷提高服務水平，促進行業(yè)的健康發(fā)展。

（六）推動上市公司財務共享服務外包的放開

財務共享中心一般是集團財務內(nèi)部業(yè)務分層、崗位分層、人員分層的產(chǎn)物，而集團在控股多家國內(nèi)、海外上市公司、軍工或其他重點保密單位時，根據(jù)證監(jiān)會《上市公司治理準則》第二十二、二十三條與《中華人民共和國保守國家秘密法》第二十四、二十六條之規(guī)定，財務共享中心在承接上市公司、軍工企業(yè)或其他重點保密單位的財務共享業(yè)務時，遇到了現(xiàn)有監(jiān)管要求的限制，無法進一步拓寬財務共享業(yè)務范圍。建議財政部與證監(jiān)會、國家安全部門等部委溝通后，考慮財務共享中心在簽訂《保密協(xié)議》和確保網(wǎng)絡信息安全的前提下，可以承接上市公司、軍工企業(yè)等集團內(nèi)外部單位的會計核算業(yè)務，這樣可以大大降低上市公司的核算成本，加強對上市公司的內(nèi)部控制。

（七）探索和總結(jié)全球財務共享中心的實踐經(jīng)驗

目前，隨著我國政府經(jīng)濟預期的調(diào)整，經(jīng)濟放緩將呈現(xiàn)“新常態(tài)”。面對國內(nèi)的產(chǎn)能過剩，強調(diào)境外投資、鼓勵中國企業(yè)投資其他市場將成為我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略的一部分，其目的旨在使中國經(jīng)濟擺脫對國內(nèi)生產(chǎn)和出口的傳統(tǒng)性依賴，我國的一些大型企業(yè)、企業(yè)集團開始考慮將經(jīng)營活動和投資轉(zhuǎn)移至海外。與此同時，需要我國的企業(yè)不斷規(guī)范和提升海外經(jīng)營活動的經(jīng)營管理。財務共享服務的理念本身就來自于20世紀末跨國公司的管理創(chuàng)新，并迅速得到財務界的認同和推廣，但財務共享服務在國內(nèi)企業(yè)中的推廣和應用不過10年左右，其在我國國內(nèi)跨區(qū)域的建設與運營管理尚處于探索階段，更何況全球運營管理的經(jīng)驗普遍不足。值得肯定的是，財務共享中心作為跨地域、跨職能、整合企業(yè)不同領(lǐng)域能力和商業(yè)知識的最佳實踐，無疑是中國企業(yè)加速實現(xiàn)價值鏈轉(zhuǎn)型、完成國際化拓展的重要工具和手段。為此，建議財政部對全球財務共享中心建設工作加強扶持力度，支持“走出去”的企業(yè)更好地應對復雜的稅收環(huán)境、信息系統(tǒng)技術(shù)環(huán)境、法律監(jiān)管環(huán)境，在確保賬務準確的基礎上，放寬海外會計核算、檔案管理等相關(guān)基礎工作的限制。同時，定期組織相關(guān)企業(yè)進行經(jīng)驗交流，相互參觀、相互學習好的經(jīng)驗和工作方法，鼓勵我國已經(jīng)和即將走出去的企業(yè)積極探索全球財務共享服務模式的經(jīng)驗和教訓，為企業(yè)的全球化戰(zhàn)略提供重要的決策支持和管控手段，為推動全球化發(fā)展進程服務。

【參考文獻】

[1] 李甘霖，張慶龍.財務共享服務未來發(fā)展趨勢[J].中國注冊會計師，2012（12）：26-28.

篇6

為貫徹落實《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，宣傳、總結(jié)、推廣我國管理會計實踐經(jīng)驗，加快優(yōu)秀管理會計案例的交流，現(xiàn)擇優(yōu)刊登優(yōu)秀管理會計案例。

中車株洲所發(fā)揮管理會計職能，全面引領(lǐng)管理轉(zhuǎn)型，深化全面預算管理，提升管理信息化，建設高效財務管理機制。在拓展融資平臺、完善精細化成本管理體系及開創(chuàng)財務盈利新模式、力求財會人才量質(zhì)同步增長等發(fā)面都進行了創(chuàng)新，功績顯著。

鑒于該單位在管理會計理論研究及實踐方面所取得的顯著成果和典型經(jīng)驗，現(xiàn)予以登載，供各單位及讀者借鑒、參考。

中車株洲電力機車研究所有限公司（以下簡稱“株洲所”）始創(chuàng)于1959年，前身是鐵道部株洲電力機車研究所，現(xiàn)為中國中車股份有限公司一級全資子公司。50余年來，株洲所始終堅持以科技為先導，以創(chuàng)新為旗幟，促進產(chǎn)業(yè)快速成長，現(xiàn)已形成“電氣傳動與自動化、高分子復合材料應用、新能源裝備、電力電子（基礎）器件”四大產(chǎn)業(yè)板塊、十大業(yè)務主體，旗下?lián)碛芯硟?nèi)外三家上市公司、八個國家級科研創(chuàng)新平臺、三個企業(yè)博士后科研工作站，并在美國、英國、澳大利亞設有海外技術(shù)研發(fā)中心，2015年實現(xiàn)營業(yè)收入300億元。自1959年誕生以來，株洲所從一家鐵道部所屬工廠托管，只有32人的研發(fā)小團隊成長為銷售300億元、員工過萬人，產(chǎn)業(yè)版圖覆蓋全球8個國家和地區(qū)、擁有12家境外子公司、海外總資產(chǎn)超過40億元的國際化高科技企業(yè)集團。

公司秉承“誠信、敬業(yè)、創(chuàng)新、超越”的宗旨，聚焦“經(jīng)營質(zhì)量、投資效益、運行體系、新產(chǎn)業(yè)發(fā)展、國際化經(jīng)營”五大關(guān)鍵問題，以樹立全面預算管理理念，堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)與價值導向，增強全員參與意識、風險防范意識、全局整體意識，加強和完善全面預算管理的組織體系建設、制度流程建設、信息化建設和專業(yè)人才隊伍建設，不斷優(yōu)化資源配置，增強價值創(chuàng)造能力，推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預算管理體系建設實施背景

一、深入貫徹落實國務院國資委管理提升活動的需要

面對國際國內(nèi)錯綜復雜的經(jīng)濟形勢，為加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)“做強做優(yōu)、世界一流”的目標，國務院國資委在“十二五”初期提出了全面開展管理提升活動。全面預算管理是管理提升的重要載體，是一項全員參與、涵蓋企業(yè)各類生產(chǎn)要素、貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程的系統(tǒng)工程；是企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡與信息技術(shù)，融經(jīng)營（業(yè)務）預算、財務預算、資本性支出預算、薪酬預算、科研投入預算、資金預算等于一體的綜合管理系統(tǒng)；是企業(yè)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置、提高運行質(zhì)量、改善經(jīng)營效益、加強風險管控的有效管理工具和管理機制。株洲所以精細化管理為主線，通過樹立全面預算管理理念，完善預算管理體制，優(yōu)化管理流程，制定有力措施，深入開展全面預算管理提升活動，不斷優(yōu)化資源配置，增強財務價值創(chuàng)造能力，促進株洲所持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

二、堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)與價值導向的需要

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)資源配置的方向和目標，全面預算是戰(zhàn)略實施的工具和機制，全面預算管理是公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標和具體執(zhí)行之間有效銜接的橋梁工具。圍繞公司“十二五”戰(zhàn)略目標，通過客觀市場環(huán)境的分析和行業(yè)發(fā)展走勢的判斷，結(jié)合自身業(yè)務特點和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在持續(xù)論證戰(zhàn)略規(guī)劃科學性和合理性的基礎上，確定各年度發(fā)展目標和資源配置方式，通過全面預算管理工作，確保戰(zhàn)略落地。同時，也通過對全面預算執(zhí)行情況的分析來不斷驗證戰(zhàn)略和規(guī)劃。企業(yè)的競爭力最終體現(xiàn)為價值的創(chuàng)造能力。通過全面預算管理的強化價值導向，以價值最大化作為衡量預算方案可行性的首要標準，為集約的投資能力模型，合理測算財務承受能力，科學設定預算指標，優(yōu)化資源配置，確保經(jīng)濟效益持續(xù)增長，財務結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)定，經(jīng)營風險可控在控，促進公司發(fā)展和價值創(chuàng)造相互支撐和良性循環(huán)。

三、踐行管理會計體系強化集團管控的需要

全面預算是管理會計體系的核心內(nèi)容和工作抓手，深化全面預算就是要這條主線把各項財務管理工作融合、串聯(lián)起來，進而向其他專業(yè)管理工作傳導，實現(xiàn)戰(zhàn)略、運營、財務協(xié)同聯(lián)動，逐步消除或減弱經(jīng)營風險和不可控因素。以堅持預算、戰(zhàn)略規(guī)劃和價值管理為導向，提高集團預算管控的前瞻性和針對性，落實預算的資源配置作用，做到有所為、有所不為，持續(xù)優(yōu)化預算信息化系統(tǒng)，提高全級次預算編報的效率和質(zhì)量，深入開展預算對標分析，建設不同層次、不同維度的財務對標和分析體系，為公司提供立體化的決策參考信息和數(shù)據(jù)。

戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預算管理體系建設的主要做法

圍繞株洲所“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略和財務規(guī)劃，結(jié)合株洲所經(jīng)營特點，建設“戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預算管理體系”，貫徹落實發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)株洲所戰(zhàn)略、投資、運營、科研、薪酬和財務預算全面協(xié)同，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃全面預算管理績效與薪酬管理的閉環(huán)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。

一、制定全面預算管理體系建設藍圖

1.設計業(yè)務預算驅(qū)動型全面預算管理體系

株洲所在“十一五”初期開始導入全面預算管理，在“十二五”制定規(guī)劃中，重塑了全面預算管理體系構(gòu)架，預算管理方式由過去縱向財務預算拉動管理變?yōu)闃I(yè)務預算驅(qū)動型全面預算管理（見圖1）。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃研究和制定株洲所年度經(jīng)營目標，經(jīng)營目標重點分解落實各項財務戰(zhàn)略目標，確保資源配置合理、具有操作性；利用會計語言，把年度經(jīng)營目標落實到資金上，實現(xiàn)企業(yè)資源的精細化配置，形成全面預算管理；最后把全面預算管理和企業(yè)績效評價掛鉤，企業(yè)績效評價和經(jīng)營者及員工薪酬掛鉤，引導不同層面管理者的行為，充分調(diào)動其積極性，實現(xiàn)企業(yè)最優(yōu)配置，最大限度保證企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力。

2.全面預算管理體系建設試點

2011年，以當年年度預算管理為試點，在沒有計算化網(wǎng)絡環(huán)境下，搭建和試行體系管理框架（見圖2），主要項點包括：

職能協(xié)同――按橫向協(xié)同經(jīng)營、薪酬、科技、投資、財務五大職能；

橫向到邊――覆蓋各大業(yè)務主體；

縱向到底――縱向貫穿至最底層子公司的管理范圍；

封閉循環(huán)――建立并試行全面預算的編制、目標分解、滾算控制和經(jīng)營考核的封閉工作循環(huán)；

矩陣管理――基于株洲所職能和項目交叉管理的矩陣組織特點，建立費用責任歸口和項目工作號管理制度，落實部門和項目兩個維度的預算管理責任。

2012年，進入總結(jié)經(jīng)驗階段，完善管理邏輯模型，推動體系成熟。

3.全面預算管理體系應用與推廣

2013-2014年，“戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預算管理體系”走向成熟，建立“編制、分解、監(jiān)控和考核的全面預算管理封閉循環(huán)”。主要項點包括：制度化、信息化和團隊建設。

制度化――經(jīng)過總結(jié)和提煉，實現(xiàn)株洲所全面預算制度化，建立預算管理、滾動管理相關(guān)制度、標準和流程；

信息化――建立“戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預算管理體系”計算機網(wǎng)絡信息化平臺；

團隊建設――建立“戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預算管理體系”崗位責任制并配置適崗人員。

二、建立全面預算運行體系

1.優(yōu)化全面預算編制方法，實現(xiàn)預算的閉環(huán)管理

為實現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、全面預算、會計核算和業(yè)績考核”五統(tǒng)一，形成閉環(huán)管理體系，經(jīng)過對預算編制方法和管理流程等預算業(yè)務進行全面梳理，通過持續(xù)改進，提高了預算管理規(guī)范化和流程化水平。加強組織領(lǐng)導，完善管理組織體系，優(yōu)化預算編制方法，實現(xiàn)預算的閉環(huán)管理（見表1）。

（1）切實發(fā)揮好集團總部在預算編制過程中的統(tǒng)領(lǐng)和總控作用。集團總部依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場預測、訂單情況分析、可控資源、內(nèi)部運營情況以及以往年度預算執(zhí)行情況等因素，選擇確定主要預算目標并編制方案，作為各部門、各層級、各單元預算編制的目標指引，通過推行了“三上、三下”的預算編報方式，從上報預算預測、下達經(jīng)營計劃；系統(tǒng)編報全面預算初稿、下達預算指導意見；系統(tǒng)上報全面預算報告、下達預算批復的流程設計與推行中進一步加強了業(yè)務溝通，夯實了預算編報的基礎，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力和預算調(diào)控水平。

（2）做到各專業(yè)預算有機結(jié)合。將預算報表按照管理需求劃分為綜合、經(jīng)營、薪酬、科技、投資、財務六個類別，滿足了業(yè)務預算與財務預算融合的管理要求，使經(jīng)營、薪酬、科技、投資、財務預算管理“五個協(xié)同”，突出資源配置與預算目標之間的關(guān)系，使資源服務于預算目標。業(yè)務部門處于市場前端，要做好主要產(chǎn)品產(chǎn)量、主要經(jīng)營業(yè)務規(guī)模與效益等指標的分析預測工作，確定年度經(jīng)營計劃；投資管理部門要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務計劃，結(jié)合企業(yè)資金保障狀況和投資項目預期效益，合理確定各項資本性開支的規(guī)模與標準；財務部門要依據(jù)各類預算編制情況，結(jié)合預算標桿和資源配置模型，詳細測算財務資源的承受能力和重大支出的預期效益，綜合確定各項財務預算指標，模擬現(xiàn)金流量，并對各類分項預算的合理性和可行性進行財務審核，以提升企業(yè)預算的合理性和可行性。在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時，各專業(yè)預算要提前研判，提出預案，專業(yè)預算之間要加強溝通銜接，不應各行其道，自行其是。

（3）加強預算執(zhí)行情況總結(jié)，認真分析以前年度預算管理與執(zhí)行中存在的經(jīng)驗與不足，充分發(fā)揮預算執(zhí)行先進單位或先進業(yè)務板塊的示范效應，不斷改進預算管理機制，持續(xù)優(yōu)化全面預算管理工作。

2.完善全面預算指標體系，提升企業(yè)持續(xù)控制能力

（1）按照“找差距、抓短板、促效益”的思路，緊緊抓住企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵性指標，從業(yè)務前端入手，不斷完善全面預算指標體系和指標確定方法，指標設置體現(xiàn)業(yè)務短板的改善，強化效益、質(zhì)量、效率指標，突出反映經(jīng)營活動現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值指標在考核中的作用。一是大力開展降本增效，加強成本費用預算控制。通過強化定額和對標管理，明確制訂成本費用控制標準，落實成本費用管控責任；通過產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，努力降低產(chǎn)品設計成本；通過優(yōu)化工藝布局和改進生產(chǎn)流程，努力降低產(chǎn)品工藝成本；通過采用集中招標采購，努力降低原材料采購成本；通過提高費用管理的精細化和規(guī)范化水平，嚴格控制可控費用，努力降低費用開支。

（2）加強資金預算管理。結(jié)合企業(yè)面臨的市場形勢、創(chuàng)現(xiàn)能力等因素，合理確定賒銷和庫存規(guī)模，加強應收款項和存貨的預算管控，加快資金周轉(zhuǎn)，提升現(xiàn)金保障能力。對現(xiàn)有資產(chǎn)和投資的管理，增強經(jīng)濟增加值理念。確定年度投資項目時要堅持效益優(yōu)先和資金保障原則，嚴控虧損或低效投資，嚴控資金難以落實的投資，嚴控超越財務承受能力、過度依賴負債的投資。加大對現(xiàn)有資產(chǎn)的管理，加快閑置、低效資產(chǎn)的處置力度，釋放和盤活固化資金，提高資產(chǎn)質(zhì)量。

（3）加強債務規(guī)模與結(jié)構(gòu)的預算管理。通過對預算資產(chǎn)負債率、帶息負債比率等債務風險類指標設定合理的目標控制線等措施，嚴格控制債務規(guī)模過快增長；結(jié)合速動比率、流動負債比率等指標分析，優(yōu)化債務結(jié)構(gòu)，切實防范債務風險。

三、建立全面預算滾動預算管理與對標管理機制

1.積極推動對標管理，找出差距，明確目標

引入對標管理理念，堅持對標管理深入應用到全面預算管理的組織體系和制度體系建設上，應用到預算的編制、控制、分析和考核上，做到對標管理與全面預算管理的有機結(jié)合（見圖3）。

（1）積極推行與優(yōu)秀企業(yè)的對標管理，在橫向上選取國際、國內(nèi)同行領(lǐng)先企業(yè)作為預算標桿，或在縱向上選取本企業(yè)歷史上的優(yōu)秀指標作為標桿，查找距離。

（2）加強全面預算管理的組織體系和制度體系的對標，汲取借鑒其他企業(yè)的優(yōu)點和長處，使自身體系建設不斷完善和提高。

（3）強化各類定額、標準的制訂和優(yōu)化工作，通過收集整理各類對標數(shù)據(jù)，將企業(yè)的歷史標準、行業(yè)標準與國際先進標準相結(jié)合，明確成本費用、科技投入、資產(chǎn)效率等經(jīng)營指標的管理定額和標準，并納入預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核體系。

（4）加強對應收賬款、存貨、現(xiàn)金流量、投資回報等指標的對標管理，不斷提高企業(yè)運行效率和運行質(zhì)量。通過持續(xù)不斷的對標工作，查找差距，分析原因，采取措施，來促使各項指標的不斷改進。

2.推行滾動預算管理機制，有效監(jiān)控預算執(zhí)行

滾動預算管理工作經(jīng)過幾年的探索和實踐，已經(jīng)建立初步的體系和工作機制。滾動預算報告和分析，及時反饋了公司月度滾動預算中存在的問題與風險，提出預算指標偏差管理方案，與經(jīng)營計劃管理有效銜接，發(fā)揮滾動預算工作的實效性作用。強化預算執(zhí)行監(jiān)控和分析。預算執(zhí)行中的過程監(jiān)控和定期分析，是保證和優(yōu)化預算執(zhí)行的關(guān)鍵。預算管理部門積極與各執(zhí)行部門溝通，動態(tài)監(jiān)控預算執(zhí)行情況，反饋預算執(zhí)行的進度與效果，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行中存在的偏差與問題；嚴格預算執(zhí)行審批程序，嚴控預算外項目。建立定期的預算執(zhí)行分析制度及重大事項應急分析制度。客觀分析預算執(zhí)行差異與原因，及時采取有效的應對措施，修正預算執(zhí)行差異，防止出現(xiàn)預算編制和執(zhí)行脫節(jié)現(xiàn)象；對于重大預算執(zhí)行差異，就此展開審慎的分析調(diào)查，認真查明原因，以保證預算目標的實現(xiàn)（見圖4）。

四、建立“基于戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團的全面預算管理信息化平臺”

由于公司的組織結(jié)構(gòu)相對復雜，管理層級和預算單元較多，全面預算管理所需和所生成的數(shù)據(jù)量、信息量龐大，信息化是實現(xiàn)預算管理不可或缺的重要手段。全面預算管理信息化建設從所本部和各業(yè)務主體兩個層面，區(qū)分不同的側(cè)重點協(xié)調(diào)開展。

1.在所本部層面，由公司財務資產(chǎn)部牽頭搭建了株洲所EAS全面預算管理信息化編報管理平臺，形成了分工明確、責任清晰、相互協(xié)同、高效配合的工作機制和責任機制，強力推進了株洲所預算管理工作，有效作用于經(jīng)營管理的戰(zhàn)略落地。

搭建完成的株洲所全面預算系統(tǒng)組織及網(wǎng)絡，納入株洲所預算編報范圍的業(yè)務單元達到4級、60多家，包含各級分公司、子公司、事業(yè)部、研究機構(gòu)、所本部等獨立管理單位。

所本部側(cè)重于株洲所總體預算目標的分解細化、各主體預算的上報、調(diào)整和審核、預算報表的合并抵銷、批復下達，以及集團公司預算執(zhí)行情況信息收集反饋、分析展示、查找問題和偏差、制定措施、監(jiān)督落實，它強調(diào)的是銜接的無縫隙、上報審批留有工作痕跡、合并抵銷準確及時、分析展示直觀及時，從而為株洲所提供高效率的決策數(shù)據(jù)支持。

2.在各業(yè)務主體層面，通過信息化手段固化預算管理流程，提高預算管理工作的效率；要加強預算信息化系統(tǒng)集成，將企業(yè)的會計核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和資源計劃系統(tǒng)（ERP系統(tǒng)）等資源配置系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通，滿足多方面、多層次信息高度融合的要求；要充分利用預算管理信息系統(tǒng)的在線分析監(jiān)測功能，及時追蹤分析預算執(zhí)行情況，不斷調(diào)整修正生產(chǎn)經(jīng)營行為，實現(xiàn)全面預算管理的事前、事中和事后全過程監(jiān)控，為重大經(jīng)營決策提供有效支撐。預算管理信息化建設的成效，直接決定了全面預算管理工作質(zhì)量的高低，是提升全面預算管理工作的關(guān)鍵因素之一。

五、建立全面預算管理制度體系

全面預算是一項綜合性強、實施難度大的系統(tǒng)工程，健全的預算制度體系是做好預算管理的基礎。制定或進一步優(yōu)化《全面預算管理辦法》，在夯實采購管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、資金管理、成本管理、投資管理、責任考核等一系列基礎管理的基礎上，配套建立指標管理、信息反饋、分析報告、業(yè)績評價等具體的辦法。通過一系列制度流程的建立，來突出戰(zhàn)略引領(lǐng)、價值創(chuàng)造、資源統(tǒng)籌和系統(tǒng)全面的預算原則，明確各層級子單位之間，各職能部門之間的職責定位、工作分工；通過各業(yè)務預算與財務預算、經(jīng)營計劃管理和全面預算管理之間的對接，來落實公司總體意志和要求。將邊界管控和標準管理融入到預算編制和執(zhí)行過程中，促進預算管理和風險控制的有效結(jié)合；將預算管理水平和執(zhí)行效果融入到經(jīng)營績效考核體系中，提高預算編制和執(zhí)行的約束性和準確性。通過制度和流程來保證預算管理切實有效，加強預算執(zhí)行結(jié)果考核，強調(diào)預算管理的剛性。

“十二五”期間，公司先后完成《株洲所預算管理辦法》、《滾算管理辦法》、《工作令號辦法》、《費用歸口辦法》、《預算管理人員崗位責任書》、《預算管理流程》等全面預算管理辦法，做到職責到位，責任到人，激發(fā)企業(yè)全員參與價值創(chuàng)造的積極性。

六、建立全面預算管理人才團隊

全面預算管理涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理活動的全過程與各個方面，涉及人、財、物各個要素，價值鏈的各個環(huán)節(jié)，事前、事中、事后各個階段，這就對直接從事預算管理的工作人員提出了很高的要求。預算人員既要精通預算管理知識，又要了解市場、產(chǎn)品和規(guī)劃；既要有日常業(yè)務處理能力，又要有較強的分析判斷能力；既要具備較高的專業(yè)技能，又要具備善于溝通、協(xié)調(diào)的綜合能力。做好各層次預算人員的培養(yǎng)，加大培訓力度，做好人力資源儲備，為提升全面預算管理工作提供人才保證。

1.走出去，促進全面預算管理學習與交流。全面預算項目組對系統(tǒng)試點單位進行系統(tǒng)模擬測算功能進行調(diào)討，完成滾動預算實施詳細方案編寫，詳細設計方案評審。聯(lián)合組織株洲所業(yè)務主體單位預算管理人員對預算系統(tǒng)運用典型客戶大型企業(yè)集團的參觀、研討。

2.練內(nèi)功，為全面預算體系順利推行打基礎。為使業(yè)務預算部門以及全公司各級業(yè)務單元預算編制部門能適應新的變化，由所財務資產(chǎn)部統(tǒng)一組織了專業(yè)預算部門人員以及各級次預算編制人員對新的預算體系、預算系統(tǒng)進行培訓與指導，結(jié)合編制過程、執(zhí)行管理等問題進行了專項的總結(jié)與交流，要求各專業(yè)口、各單位進行層層轉(zhuǎn)訓，提高全面預算管理的專業(yè)性與系統(tǒng)性，每年度累計培訓達300余人次。

3.建規(guī)則，鞏固全面預算管理執(zhí)行標準。以《全面預算管理手冊》為標準，在全面預算系統(tǒng)的編制過程中，在原有工作程序的基礎上，細化了預算的審查工作環(huán)節(jié)，組織集團預算會審會審。通過組織所部投資、人力、技術(shù)等專業(yè)預算人員會同財務部門對全所各主體單位系統(tǒng)上報正式預算數(shù)據(jù)、文件進行“一對一”審核、修正、確認，大大提高了全面預算系統(tǒng)編報的準確性和預算管理人員業(yè)務管理水平。

戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預算管理體系建設實施效果

通過全面預算系統(tǒng)編報體系的實施，株洲所各部門、各級業(yè)務單元全面預算管理理念明顯加強，全員參與意識得到了進一步加強，展現(xiàn)了預算管理“一盤棋”的全局意識，實現(xiàn)了綜合、經(jīng)營、薪酬、科技、投資、財務六個方面的專業(yè)預算數(shù)據(jù)集中管理。預算質(zhì)量和精細化程度明顯提升，業(yè)財融合充分體現(xiàn)。預算的戰(zhàn)略引領(lǐng)和價值導向作用得到進一步發(fā)揮，促進了全面預算管理工作的提升。

一、以預算管理為龍頭，經(jīng)營業(yè)績創(chuàng)歷史新高

株洲所積極應對嚴峻的經(jīng)營形勢，圍繞“效益、創(chuàng)新”兩大主題，努力踐行管理求精、協(xié)同增效、持續(xù)提升競爭能力的方針，不斷優(yōu)化成長基礎，努力培育新產(chǎn)業(yè)，強化增長動力，取得了階段性的經(jīng)營業(yè)績。2015年穩(wěn)步實現(xiàn)了“十二五”戰(zhàn)略目標。

二、推動經(jīng)營管理向質(zhì)量和效益并重的內(nèi)涵式增長模式轉(zhuǎn)變

強化了預算管理精細化程度，提高產(chǎn)業(yè)運營效率和經(jīng)營效益，轉(zhuǎn)變了規(guī)模、利潤、資金管控導向，構(gòu)建了以經(jīng)營效益、效率為核心，以降本增效為重點的“雙效”預算和考核聯(lián)動管控的指標體系。按照“抓重點、克難點、推示范”的管控理念，分析重大經(jīng)營難點，由預算的管控去推動產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營的良性發(fā)展。加大業(yè)務重組力度，對非主業(yè)、低盈利低效產(chǎn)業(yè)剝離、處置，進一步改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置。

三、完善薪酬、績效管理體系改革，激發(fā)經(jīng)營效率的提高

建立了薪酬與效益聯(lián)動機制和突出以效益為導向的薪酬激勵預算機制，株洲所嚴格執(zhí)行“效益優(yōu)先，兩低于”的原則進行薪酬預算和薪酬審核工作，保障公司薪酬與效益同向聯(lián)動，做到了“效益升、薪酬升，效益降、薪酬降”。全面對接財務的預算管理，切實強化薪酬激勵預算機制，每年年末根據(jù)預算指標完成情況對當年度的薪酬預算進行結(jié)算，同時通過薪酬與財務預算的聯(lián)動，將薪酬預算的結(jié)算情況在公司經(jīng)營業(yè)績中完全體現(xiàn)出來，實現(xiàn)公司的全面預算管理閉環(huán)管理機制。

四、科學引領(lǐng)投資發(fā)展，提高投資預算管理效率

通過全面預算管理與信息化工程的無縫對接，實現(xiàn)對重點投資項目的實時監(jiān)控和全過程管理。實現(xiàn)投資項目從立項、調(diào)整、預算、合同、招標、采購、過程實施、付款及財務核算、審計結(jié)算、檔案管理、驗收等全過程業(yè)務在線審批工作流及信息錄入工作，實現(xiàn)投資項目的全過程、全周期實時動態(tài)管理，并且實現(xiàn)了實時、準確的查詢報表反饋機制，保障了投資業(yè)務管控及風險管控的要求。優(yōu)化了投資預算管理體系，規(guī)范預算數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)，規(guī)范和拓寬預算實際執(zhí)行差異分析數(shù)據(jù)細度與廣度，提高投資預算管理效率。

五、創(chuàng)新財稅預算管理，財務價值創(chuàng)造成績斐然

“十二五”期間，株洲所搭建了株洲所納稅政策研究小組，建立了財稅專業(yè)預算，以此為基礎，各單位集思廣益，共同研究政策，資源共享，共同籌劃，打造一個株洲所集團層面松散互動、協(xié)同籌劃的納稅管理平臺。

六、以科技創(chuàng)新為先導，保障科技投入成果豐碩

株洲所依托設計、制造、產(chǎn)品三大技術(shù)平臺，構(gòu)建開放式的科技創(chuàng)新機制，推動公司從技術(shù)跟隨向技術(shù)引領(lǐng)轉(zhuǎn)變。“十二五”期間公司研發(fā)費用累計投入將超過70億元，占收入比例達8%。建成國內(nèi)首條、全球第二條8英寸IGBT芯片產(chǎn)業(yè)化基地，國際領(lǐng)先的功率半導體器件研發(fā)制造基礎，國內(nèi)最大的變流產(chǎn)品研發(fā)制造基礎，版圖覆蓋全球7個國家的高分子材料產(chǎn)品研發(fā)制造基地，電動汽車、風電整機、工程機械等整機產(chǎn)業(yè)化基地。

七、深推低效無效資產(chǎn)清理處置，充分發(fā)揮全面預算資源配置作用

株洲所根據(jù)全面預算資產(chǎn)周轉(zhuǎn)指標和存貨管理要求，從集團層面深入推進各類低效和無效資產(chǎn)清理和處置。全面預算相關(guān)的運營、科研、財務部門根據(jù)自身的職責，通力協(xié)作，成立了所級和各成員單位的專門工作機構(gòu)，各成員單位將清理和處置低效無效應收賬款列為了經(jīng)營管理的一項重要工作來抓，每月對所有項目處理情況進行跟蹤與反饋。有效的盤活了沉淀資源，優(yōu)化了財務資源配置。

戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預算管理體系建設項目實施創(chuàng)新亮點

一、開創(chuàng)實施“業(yè)務驅(qū)動型預算管理”，促進業(yè)財有機融合

從業(yè)務前端出發(fā)，按照業(yè)務之間的工作關(guān)系，采用會計語言，從業(yè)務預算推導財務預算，最終形成一整套全面預算管理體系。與以往財務部門關(guān)門做預算的模式相比，從管理體制和管理邏輯上進行根本性的改變，數(shù)據(jù)邏輯和層次更為清晰，各職能部門、各業(yè)務主體工作定位和責任更為明確，準確的把握了企業(yè)運行的內(nèi)在基理，使財務管理和業(yè)務管理有機融為一體，創(chuàng)新嘗試了在戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團實施全面預算管理體系的成功路徑。

二、創(chuàng)新實踐全面預算管理體系，科學詮釋全面預算的“全面原則”

株洲所作為現(xiàn)代戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團，實行包括戰(zhàn)略管理、運營管理、項目管理、投資管理等多種現(xiàn)代管理模式，成員單位多，管理層次深，株洲所通過“職能協(xié)同、橫向到邊、縱向到底、封閉循環(huán)、矩陣管理”的手段，采用“制度化、信息化和團隊建設”的方式，實現(xiàn)達到良好的全面預算管控效率和效果，科學的詮釋了全面預算管理的“全面”原則。

三、設計滾動預算管理機制，有效監(jiān)控全面預算管理過程

預算的過程管控一直是全面預算管理的重大難點，株洲所通過實施滾動預算管理機制，實行“圍繞年度目標，逐月倒逼分解，按季結(jié)點控制，直至最終完成”方式，每月開展?jié)L動預算的編制和分析，并用于監(jiān)控和協(xié)調(diào)集團各業(yè)務主體開展運營工作。業(yè)務主體反饋的信息，集團本部及時跟蹤和修訂預算，從而動態(tài)地、切實地保證年度預算指標落地。

四、建立全面預算信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)全面預算管理全信息化操作

目前，國內(nèi)企業(yè)在全面預算信息化方面仍在摸索階段，株洲所對接上級單位，實施全面預算信息化系統(tǒng)。該系統(tǒng)不局限于財務領(lǐng)域，而是覆蓋經(jīng)營、薪酬、科技、投資、財務等若干職能，貫穿集團全級次單位，實現(xiàn)全面預算管理全信息化操作，明顯提高了工作效率，確保了集團多級、多維預算數(shù)據(jù)高效合并、整合。

成果主創(chuàng)人：

熊銳華，高級經(jīng)濟師，現(xiàn)任中車株洲電力機車研究所有限公司副總經(jīng)理兼財務總監(jiān)。

姜素仙，高級會計師，現(xiàn)任中車株洲電力機車研究所有限公司財務資產(chǎn)部部長。