導語：如何才能寫好一篇采購管理的策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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近年來，隨著全球競爭環(huán)境的日益激烈和復雜化，采購管理作為整個供應鏈管理的重要組成部分已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，越來越受到各行各業(yè)的重視，加強采購管理己經(jīng)成為企業(yè)提高其核心競爭力的重要手段。本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的組織結(jié)構(gòu)不合理、沒有進行戰(zhàn)略采購分類和供應商管理存在缺陷等一系列問題進行了分析和探討，并提出了相應的優(yōu)化策略。

【關(guān)鍵詞】

供應鏈管理；采購管理；供應商管理

0 引言

根據(jù)資料統(tǒng)計，全球范圍內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)平均要用銷售額的50%來采購原材料、零部件，而中國的工業(yè)企業(yè)中，物資的采購成本更是高達企業(yè)銷售成本的70%。由此可見，采購是企業(yè)成本管理中“最具價值”的部分。

近年來，隨著全球競爭環(huán)境的日益激烈和復雜化，采購管理作為整個供應鏈管理的重要組成部分已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，加強采購管理己經(jīng)成為企業(yè)提高其核心競爭力的重要手段。優(yōu)秀的采購管理，不僅可以降低采購的總成本，而且可以提高采購效率，進而可以讓企業(yè)降低自身的產(chǎn)品售價而增強其市場競爭能力，提高整個供應鏈的最終獲利水平。

1 NTC公司采購管理存在的主要問題分析

1.1 組織結(jié)構(gòu)不合理

1.1.1 采購人員素質(zhì)不高

NTC公司是前身是一家國營化工廠， 始建于1978年，1991年跟臺灣合資。公司高層管理人員過于固定，中層干部大部分年齡都在50歲以上，在公司工作超過30年，文化水平不高，管理思想相對陳舊。采購部門的人員也是這樣的情況，素質(zhì)不高。企業(yè)內(nèi)部缺乏激勵機制，總經(jīng)理難免對直接領(lǐng)導下的采購部門采取高壓政策，導致采購人員沒有積極性和競爭意識，甚至相互詆毀，人心渙散，人浮于事，企業(yè)缺乏新鮮血液的注入，甚至造成采購人員流失。

1.1.2 職責分工不明

負責公司采購工作的是兩個供應科，都由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導。這兩個供應科的采購工作是互相平行的，設(shè)立兩個供應科的目的是總經(jīng)理為了讓他們之間在采購原輔材料時能夠互相競價，使采購成本降低。這樣的采購組織結(jié)構(gòu)，往往造成兩個供應科之間為了拿到同一個采購任務而爭得不可開交，甚至互相詆毀對方，或者為了低價采購不惜以犧牲原輔材料的質(zhì)量為代價。而且這樣分工不大明確，容易產(chǎn)生混亂現(xiàn)象，有時甚至造成一些具體工作落實不到位，供應商評價與分析、采購信息溝通、采購績效考核等工作往往都無法正常開展或做得不是很好。

另外，總經(jīng)理通常對具體負責某項采購任務的采購人員越級指揮，使得采購主管夾在中間，權(quán)力不能正常行使。生產(chǎn)副總對采購部門沒有指揮權(quán)，公司各部門之間如倉庫、生產(chǎn)車間、生產(chǎn)計劃部門、質(zhì)監(jiān)部門和采購部門等相互扯皮，采購信息傳遞延誤，有時會造成原輔材料供應不及時或是存在質(zhì)量缺陷而影響生產(chǎn)。實際上這樣采購組織結(jié)構(gòu)卻造成了較大的資源浪費，無形中增加了企業(yè)的采購成本。

1.2 產(chǎn)品未進行戰(zhàn)略采購分類

NTC公司沒有對采購產(chǎn)品進行這種戰(zhàn)略分類，依然采用了傳統(tǒng)的“ABC分類法”，簡單地依據(jù)金額的高低對采購物品進行分類管理，而忽視了采購難易度、采購提前期、供方壟斷、生產(chǎn)依賴性、供應商的數(shù)量、增值能力和企業(yè)自制、外包的可能性等因素對公司運營管理的重大影響，具有一定的片面性，很難使公司的資源得到合理的分配和使用。

1.3 供應商管理存在缺陷

1.3.1 供應商選擇流程不科學

NTC公司的有些采購產(chǎn)品，其供應商的選擇、認定、考核和監(jiān)督等方面缺乏科學有效的標準和程序。有時候只在缺少供給時，才滅火式的尋找供應商，結(jié)果浪費時間和資金，卻找不到合適的供應商。即使找到了，由于沒有時間對供應商進行詳細的信息收集與調(diào)查。這樣的選擇流程，不能全面地考察供應商的能力，缺乏科學依據(jù)，很難保證采購產(chǎn)品能滿足公司生產(chǎn)工藝的需要，要么質(zhì)量達不到要求，要么產(chǎn)品交付可能出現(xiàn)問題。還可能導致企業(yè)要么長期依賴于某一供應商，要么每次采購都重新選擇供應商，增加了采購風險。

1.3.2 供應商管理不足

公司的采購人員缺乏戰(zhàn)略采購意識，認為拿錢就可以買到東西，把采購僅僅看做是與供應商之間簡單的買賣關(guān)系，只注重談判、比價、壓價，沒有與供應商建立長期、穩(wěn)定和深層次的合作關(guān)系。采購過程中對供應商的扶持以及通過采購建立雙贏的合作伙伴關(guān)系更是無從談起。

對于不同類型的供應商NTC公司沒有進行分類和針對性管理。由于傳統(tǒng)式的供應商關(guān)系更多的表現(xiàn)為雙方競爭性的關(guān)系、對立的關(guān)系，因此受這種思想的影響，NTC公司往往不能區(qū)別的看待不同的供應商。

1.3.3 供應商評價機制不健全

NTC公司還缺乏建立供應商績效評價體系和反饋機制的意識，在設(shè)計方面也存在著指標不完整或缺乏科學性，缺少具體的量化指標，評價權(quán)重也是從采購部門的經(jīng)驗出發(fā)制定的，缺乏科學性。另外，在運用過程中，事實不到位，反饋不及時也大大削弱了供應商績效評價體系的所應發(fā)揮的作用。甚至有些原輔材料只是憑著評價采購人員或部門主管的主觀判斷，因此評價結(jié)果容易收到人為因素的影響。

2 NTC公司采購管理的優(yōu)化策略

2.1 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略

NTC公司管理者應當轉(zhuǎn)變觀念， 充分認識采購管理及其重要性，組織全體采購人員進行采購管理理論知識的學習。此外，還要健全采購管理制度?？梢砸肼殬I(yè)經(jīng)理人， 給公司注入新鮮血液。結(jié)合公司的實際情況設(shè)計出適用于公司一套科學的采購管理體系，來贏取對企業(yè)經(jīng)營管理的支持。 要加強采購人員的績效考核，充分調(diào)動采購人員的工作積極性，并形成良好的競爭氛圍，使整個采購部門從上到下都愛崗敬業(yè)、開拓進取。

在組織結(jié)構(gòu)方面，首先需要將供應科合二為一，然后再將它劃歸生產(chǎn)副總直接領(lǐng)導，這樣可以做到分工明確，便于安排生產(chǎn)，提高采購效率，協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系，加強采購信息在各部門之間的有效傳遞。

2.2 戰(zhàn)略采購分類優(yōu)化策略

2.2.1 引入ABC分析法進行分類

NTC公司的原輔材料種類繁多，各個品種的采購金額又大小不等，各種原輔材料對公司最終產(chǎn)品的質(zhì)量和終端客戶的影響程度不一，供應市場的廠商規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量與服務也不盡相同，所以對于原輔材料運用ABC分析法進行分類管理，使管理人員把注意力集中于影響收益的方面。從供應商角度來講，這是特別關(guān)注了掌握著很高比例總采購金額的相對少數(shù)的供應商；從庫存管理角度來講，這是特別關(guān)注了那些采購數(shù)量不大卻占很高比例總價值的原輔材料。

2.2.2 引入風險評估進行戰(zhàn)略分類

在對原輔材料進行分類時，不僅要考慮采購金額的高低，還要進一步考慮供應風險的影響。投資組合分析通常包括評估市場風險，并對采購的風險分析其對財務成果的影響。將原輔材料分為戰(zhàn)略產(chǎn)品、杠桿產(chǎn)品、瓶頸產(chǎn)品和一般商品。

2.3 供應商管理優(yōu)化策略

2.3.1 建立供應商選擇標準流程

為解決NTC公司供應商選擇流程不科學的問題，建議公司建立一套適合自己的標準的供應商選擇流程，以便全面考察供應商的能力，合理選擇供應商，確保采購產(chǎn)品能滿足公司生產(chǎn)工藝的需要。

2.3.2 供應商分類管理策略

在供應商的分類管理上，結(jié)合采購部門收集到的供應商信息，制定供應商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的評價標準，對供應商實行分類管理。NTC公司的原輔材料品種繁多，供應商的數(shù)目眾多，因此需要對供應商進行分類管理。可根據(jù)原輔材料的特點、供應商的能力和供應市場的情況，將供應商基本劃分為戰(zhàn)略型供應商、杠桿型供應商、普通供應商、大量型供應商。

2.3.3 建全供應商綜合績效評價指標體系

根據(jù)NTC公司的具體情況，可以建立一個系統(tǒng)、科學的戰(zhàn)略合作伙伴供應商評價指標體系。包括質(zhì)量、價格、交付能力、服務水平、財務狀況、人力資源狀況、設(shè)備狀況、創(chuàng)新能力、宏觀環(huán)境因素、企業(yè)信譽、戰(zhàn)略兼容性、文化兼容性和信息平臺兼容性等指標，并對各項指標進行量化考評。

供應商績效評價是供應商管理中的一項重要內(nèi)容，NTC公司如果能按照上面的評價指標，通過建立完善的供應商績效評價指標體系，可以實現(xiàn)對現(xiàn)有供應商的動態(tài)評價，還可以通過不同的方法和激勵機制對現(xiàn)有供應商進行管理和控制，以便與之更好地進行戰(zhàn)略合作，提高企業(yè)的競爭力，從而達雙贏的目的。

3 結(jié)語

本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的一些問題，結(jié)合供應鏈管理和采購管理等相關(guān)理論知識，對NTC公司的采購管理的經(jīng)營現(xiàn)狀進行了分析和研究，對NTC公司存在的組織結(jié)構(gòu)不合理、沒有進行戰(zhàn)略采購分類和供應商管理存在缺陷等一系列問題進行了識別和探討，提出了優(yōu)化采購管理的一些建議和方案。希望本文能對NTC公司采購管理的優(yōu)化能有所借鑒和幫助，也希望本論文能對行業(yè)內(nèi)的相關(guān)企業(yè)具有一定的參考價值。

但是由于本文作者本身水平和時間有限，資料收集不夠完善，研究還不成熟，對某些分析還不夠深入，有待在今后的工作和學習中進行更深入的研究和思考。

【參考文獻】

[1]朱凡，羅曉光，基于分類管理的供應商選擇評價程序模型，科技與管理：2005（3）：48-50

[2]羅伯特·蒙茨卡，羅伯特·特倫特，羅伯特·漢德菲爾德，采購與供應鏈管理，北京：電子工業(yè)出版社，2008

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關(guān)鍵詞：采購管理；隱性知識；知識管理

中圖分類號：F259.22 文獻標識碼：A

在知識經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭地位與企業(yè)的土地、資金、設(shè)備、規(guī)?；蛘咂渌行钨Y產(chǎn)的關(guān)聯(lián)度越來越小，而越來越多取決于他們的知識資源。隨著企業(yè)競爭核心的轉(zhuǎn)移，越來越多的企業(yè)開始明確地認識到，知識資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本來源，對這種資源應該進行更為系統(tǒng)和科學的管理。

本文將在對企業(yè)知識進行分類的基礎(chǔ)上，介紹企業(yè)隱性知識和顯性知識的特點，并以華潤萬家連鎖有限公司華北大區(qū)采購部作為案例，來研究企業(yè)采購部門的知識管理策略。

一、企業(yè)隱性知識和顯性知識的特點

為了對企業(yè)知識進行有效的管理，我們需要對知識分類并進而對其性質(zhì)進行研究，因為不同類型的知識除了擁有一定的共性之外還擁有獨特的個性，也就需要有針對性的研究思路和管理方法。

一般地，我們將知識分為隱性（tacit）與顯性（explicit）知識兩類（Polanyi，1967）。隱性知識是比較個人化的、與具體情景有關(guān)的、難以形式化與溝通的知識；顯性知識則是指可用形式化、制度化言語傳達的知識。可以將隱性知識定義為以下三種情況：第一，信息處理的速度與同時性迫使新技能學習者必須解決自身協(xié)調(diào)的細節(jié)；第二，因為行動鑲嵌在實踐情景（context）當中，很難明確表達精通某項技能所需的所有事項；第三，復雜技能細節(jié)的關(guān)系有時候會因語言而流失，即便是單獨各項可以明確表達，但仍不能描述關(guān)系與特征。

很多學者認為，隱性知識是指與具體情景相關(guān)（context specific）且個人化（personal quality）的，是無法用文字描述的經(jīng)驗式知識，也是不容易文件化與標準化的獨特知識，所以不易形成和被溝通，必須經(jīng)過人際互動才能產(chǎn)生共識（Hedlund，1994；Nonaka，1994；Nonaka和Takeuchi，1995）。隱性知識包括認知元素和技術(shù)元素。認知元素包括心智地圖（mental maps）、信念、范式和觀點；技術(shù)元素包括應用于特定情境的具體的專有知識（know-how）、技巧和技能。而顯性知識是能以形式、系統(tǒng)語言如顯性事實、公理、標識被傳播的，它能以參考手冊、計算機程序、訓練工具等被編纂和被清楚表達（Kogut和Zander，1992），因此顯性知識可以從知識庫中直接復制使用，其特點是人、知分離。

二、案例分析：華潤萬家連鎖有限公司華北區(qū)采購部的知識管理

按照上文對企業(yè)知識的分類，我們可以總結(jié)出不同企業(yè)、不同部門所應用知識的不同以及知識管理的方法差異。以隱性知識作為運行載體的企業(yè)和部門，對于員工個人的經(jīng)驗、認知、外部網(wǎng)絡關(guān)系依賴性強，我們可以稱之為專家化知識管理；而對于那些以顯性知識作為運行載體的企業(yè)和部門，則更應該將員工的個人知識轉(zhuǎn)化為手冊、文檔、程序、流程等顯性知識，這樣通過顯性知識的共享和傳遞，將會大大提高知識管理的效率和企業(yè)運營的成果。下面將以華潤萬家連鎖有限公司華北區(qū)采購部作為案例，來分析企業(yè)不同部門間知識管理的異同。

華潤萬家連鎖有限公司是中國最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)之一，是香港規(guī)模最大、實力最雄厚的中資企業(yè)集團――華潤（集團）有限公司旗下一級利潤中心。華潤集團將零售業(yè)作為主業(yè)來發(fā)展，并在數(shù)年前制定了5年時間內(nèi)投資50億、實現(xiàn)營業(yè)額500億、年度利潤5億元的“四個五”戰(zhàn)略目標。作為華潤零售戰(zhàn)略的龍頭企業(yè)，華潤萬家擁有了國際資本市場的發(fā)展空間與良好的機制平臺。21年的發(fā)展歷程，使華潤萬家成為全國范圍發(fā)展的大型零售企業(yè)。截止到2005年初，華潤萬家員工總?cè)藬?shù)超過27000人，2004年銷售總額共計248.95億元，在中國商業(yè)連鎖企業(yè)百強中排名第二。目前華潤萬家形成了華東、華南、華北、香港四大業(yè)務發(fā)展區(qū)域，主營大型綜合超市、生活超市、便利超市三種業(yè)態(tài)。

在連鎖零售業(yè)，采購管理部和營運事業(yè)管理部是核心業(yè)務管理部門，但其經(jīng)營管理特點和知識管理方法卻有很大差異。下面來看一下2004年華潤萬家華北BU采購管理部和綜合超市營運管理部兩個部門，在人員構(gòu)成情況方面的比較，參見下表。

從表1中可以看出，與綜合超市管理部的員工相比，采購管理部的員工學歷較低、工資水平低、人員穩(wěn)定性高、從事本職業(yè)年限長，且采購管理部的員工數(shù)要多于綜合超市管理部；采購管理部員工的主要業(yè)務交往對象是供應商，綜合超市管理部員工的主要業(yè)務交往對象是門店營業(yè)員和顧客。而經(jīng)過查閱兩個部門的部門職責，可以分別得到兩個部門工作任務的關(guān)鍵詞。采購管理部的任務關(guān)鍵詞是：價格、毛利、商品引進及汰換、采購、供應商；而綜合超市管理部的任務關(guān)鍵詞是：門店、門店效率、門店人效、門店服務、營銷促銷、銷售額。

根據(jù)上述數(shù)字和事實，考察零售業(yè)企業(yè)中兩部門的實際情況可以做出下述判斷：采購管理部員工在工作中與供應商打交道機會多，他們能夠決定同一品類商品中供應廠商的選擇，從而在長時間與供應鏈的合作過程中，積淀了較多隱性的專業(yè)經(jīng)驗知識，而且這些知識具有很強的不可共享性，所以他們本職業(yè)的從業(yè)時間較長，因為他們的經(jīng)驗知識需要長時間的積累；綜合超市管理部員工在工作中與門店營業(yè)員及顧客打交道機會多，在工作過程中用到的知識多為營銷、促銷、服務管理等方面的知識，這些知識具有很強的科學性與可學性，因此對員工學歷要求較高、專業(yè)性較強，但對本職業(yè)從業(yè)時間要求較低，因為其專業(yè)知識可以很容易從高?；蚱渌赖膶I(yè)教育中獲得。

雖然從表1的賬面工資來看，采購管理部員工工資相對較低，但是實際上他們由于工作的性質(zhì)，他們有相對較多的得到工資之外報酬的機會，再加上采購人員工作經(jīng)驗的不可共享性以及與工作環(huán)境較強的相關(guān)性，所以采購管理部的員工不愿意更換工作單位，因為如果更換單位之后他們原來的供應商關(guān)系資源將會流失，這也是表1反映出的他們在一家單位供職時間較長的原因。

三、企業(yè)采購部門的知識管理方法

從上面的案例分析可以看出，采購人員和營銷人員擁有的知識性質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)有很大差別。前者主要靠隱性知識（經(jīng)驗、人際關(guān)系知識、師傅傳幫帶教給的知識等）開展工作，所以此類員工人數(shù)較多，企業(yè)對他們的個人知識依賴性強，知識難以共享；后者主要依靠科學性的顯性知識（營銷促銷方法知識、商品陳列知識、收銀知識、顧客管理知識等）開展工作，所以此類員工人數(shù)較少，企業(yè)對該種員工個人依賴性弱，知識容易共享。因此，采購部門的知識成長模式應該定位為知識專家化成長模式，而營銷部門的知識成長模式應該定位為知識規(guī)模化和普及化成長模式。既然如此，則兩個部門的核心資源應該分別是員工個人和共享知識庫，所以對兩部門的管理策略也應該隨之有所不同。

企業(yè)采購部門的員工是一種典型的知識專家，他們的工作所使用的知識是經(jīng)過長期的經(jīng)驗積累、自我思考及與企業(yè)外部相關(guān)人員交往所積聚的隱性知識。對知識專家隱性知識的管理是否得當，關(guān)乎采購部門的運轉(zhuǎn)效率和企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。在其漫長的學習和發(fā)展過程中，知識專家們不斷地發(fā)展自己的知識、技能、理解能力以及對其知識領(lǐng)域中的廣泛控制能力，他們需要在自己的特殊領(lǐng)域中掌握各種工具的使用，以及對各種局面的處理能力。企業(yè)對員工的創(chuàng)新態(tài)度、感覺及創(chuàng)造力的發(fā)揮有很大的影響，有些企業(yè)努力發(fā)展好的企業(yè)文化、以及能夠鼓勵學習和創(chuàng)造性的工作環(huán)境；但另有一些企業(yè)，卻會對之起著阻礙作用。

總而言之，涉及到企業(yè)采購部門員工的管理時，首先要關(guān)注其核心知識和擁有這些知識的知識專家。將企業(yè)力量集中于有明顯競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵知識，也就是集中于擁有這些知識的專家身上，是很多失去活力的企業(yè)走向成功的一個重要因素。而對于企業(yè)的采購部門管理而言，專業(yè)隱性知識的創(chuàng)新和管理是不得不面對的一個重要課題。

作者單位：張永軍北京大學軟件與微電子學院

陳凱北京林業(yè)大學經(jīng)濟管理學院

參考文獻：

[1]張永軍,王文斌.供應鏈管理過程中信息技術(shù)對物流的影響[J].采購與物流研究，2008,2:56-58.

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關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 供應管理 采購策略

自從我國加入到WTO，國內(nèi)的石油行業(yè)就呈現(xiàn)出漸次開放的趨勢，國外的石油巨頭也通過合作開采、加工及銷售等多種方式加快進入我國石油市場的步伐。面對著國內(nèi)國外企業(yè)的激烈競爭，提高企業(yè)的競爭力成為石油企業(yè)發(fā)展最為關(guān)鍵的因素。桶油成本是石油企業(yè)競爭力的重要標志，而桶油成本中的生產(chǎn)和管理成本的可壓縮空間越來越小，所以降低物流成本成為關(guān)鍵。物資采購作為企業(yè)物流的重要組成部分，是企業(yè)成本管理中最有價值的一部分。

一、石油企業(yè)物資供應市場分析

1.供應方壟斷市場

在供應方壟斷市場的條件下，供應方只有一家，而需求方較多。在這種市場條件下，在交易的過程中，一般供應方占有較大的優(yōu)勢，而需求方處于一定的劣勢。在石油物資供應市場，這樣的情況很多，特別是技術(shù)含量高的專用工具和設(shè)備。生產(chǎn)廠家在營銷策略上主要以提高產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量為主，對于用戶的服務不是主動的，需求方想要盡快獲得產(chǎn)品就要盡量滿足供應方提出的付款條件。

2.需求方壟斷市場

在需求方壟斷市場的條件下，生產(chǎn)差別產(chǎn)品的供應商較多，而需求方的數(shù)量有限。由于差別產(chǎn)品的存在，各個供應商都是自己產(chǎn)品的壟斷者，同時也要與其他的供應商進行競爭。在這種市場交易條件下，一般供應方占有較大劣勢。供應商很多，石油企業(yè)的采購部門在交易中處于優(yōu)勢地位，供應商不僅要對自己的產(chǎn)品質(zhì)量作保證，還要滿足客戶的需求。

3.完全競爭市場

完全競爭市場的競爭程度很高，石油企業(yè)的采購部門完全處于優(yōu)勢地位。在這種市場條件下，生產(chǎn)廠家很多，產(chǎn)品的用戶也很多，供應商如果有引起采購部門不滿意的行為就會很容易失去訂單，所以，供應商為了做好客戶服務，石油企業(yè)采購部門的條件非常廣泛。

二、傳統(tǒng)的采購模式存在的問題

由于沒有對采購物品進行分類，所需要的物資都是在有限的采購資源內(nèi)進行統(tǒng)一采購的，這樣的情況會造成采購效率低下。除此之外，供應商與石油企業(yè)采購部門缺少協(xié)調(diào)與合作，增加了許多不確定性，也會造成采購效率低下。

2.采購成本高

采購成本包括采購費用、管理費用、流動資金占用費用、倉儲費用、進貨費用、產(chǎn)品成本等。由于油田采購的組織模式是采用的分散式采購模式，一項物資由多個部門、多次采購，不能形成大批量的采購，造成采購的價格較高。除此之外，庫存的儲備量大，積壓問題嚴重也是采購成本高的主要原因。石油企業(yè)的生產(chǎn)是連續(xù)性的，為了避免因物資缺乏而影響生產(chǎn)，就要增加物資的儲備，采購量遠遠大于需求量，嚴重增加了采購成本。

3.供需關(guān)系競爭多于合作

在傳統(tǒng)的采購模式當中，供應和需求的關(guān)系是短暫的、臨時的合作，并且競爭多于合作。因為缺少協(xié)調(diào)與合作，采購過程中的各種扯皮和抱怨的事比較多，許多時間都浪費在解決日常的問題上，并沒有太多的時間來做長期性的預測和計劃工作，供應與需求間因為缺乏合作從而增加了很多運作中的不確定性。

三、供應管理物資下的采購策略

1.最低成本策略

此種策略適用于對杠桿物資的采購。杠桿物資的特點是占采購物資的資金比重和品種比重都很小，對于石油企業(yè)比較重要。對這類物資實施積極的供應策略，在全球的范圍內(nèi)尋找新的替代產(chǎn)品和供應商。與此同時，采購部門還應該以需求為導向，通過減少對此類物品的直接采購成本來為企業(yè)的經(jīng)濟利潤做貢獻。對于這類物資的采購一般以投標、競標為原則選擇供應商，建立起采購優(yōu)勢，在保證符合要求的供應連續(xù)性和質(zhì)量水平的前提下，降低庫存，優(yōu)化訂單的批量，采取目標價格管理。對于重要物品，應當把重點放在簽訂中短期的合約，便于采購者尋找和更換更低的資源。

2.保障供應策略

此種策略適用于對于瓶頸物資的采購。瓶頸物品用量小、價格低、專用性強，但是供應市場的風險大，對于石油企業(yè)構(gòu)成威脅，采購策略應該集中于保證供應的連續(xù)性。對這種物資采取的管理思路如下：一是降低供應的風險程度，對于獨家產(chǎn)品，應該積極尋找替代供應商，使之逐漸轉(zhuǎn)換為一般物品。二是如果供應風險不能降低，對于常用物資應該采取戰(zhàn)略物品采購策略，與供應商建立起合作伙伴的關(guān)系，從而達到保障供應的目標。三是對于不常用的物資應該增加額外的費用，建立起保險儲備。

所以，對于這種物資的采購策略，應該采取靈活的方式來保障供應。但是對于不是常消耗的物資，對物資的使用沒有規(guī)律，并且生產(chǎn)廠家在批量小的時候不排產(chǎn)，所以該物資的風險較大，國內(nèi)沒有可替代的供應商，在這種情況下，應該加強生產(chǎn)的預測并建立起保險儲備。對某些常消耗的物資，合格的供應商不多，在這種情況下，雖然成本很低，但是市場的風險較大，應該和供應商建立長期合作的伙伴關(guān)系。

3.雙贏策略

此種策略適用于對戰(zhàn)略物資的采購。戰(zhàn)略物資的采購額比較大、品種數(shù)量少而且供應風險高。對于這類物資采取雙贏策略，通過與供應商合作，降低采購的成本，在獲得穩(wěn)定并且有競爭力的價格的前提下，降低庫存并提高物資質(zhì)量，取得更好的生產(chǎn)設(shè)計。對供應方來說，在保證市場需求的穩(wěn)定的前提下，因為與石油企業(yè)的長期合作，能夠更好地了解生產(chǎn)企業(yè)的需要，提高物資質(zhì)量，減少生產(chǎn)的成本，獲得更高的利潤。

四、結(jié)語

石油企業(yè)是重要的石油生產(chǎn)部門，它的采購在石油的勘探、制造以及生產(chǎn)中起著極為重要的作用?，F(xiàn)如今，供應市場不斷變化，通過在供應管理物資下的采購策略，可以有效地避免傳統(tǒng)采購中的一些缺陷，對于提高企業(yè)的整體經(jīng)營活動的效率極為重要。同時有利于石油企業(yè)在供應鏈核心管理地位的確立，有效地降低了采購的成本和風險，因此能夠保障石油企業(yè)的正常運行和順利生產(chǎn)。

參考文獻

[1]楊建華，廖志英.供應鏈管理的研究現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢[J].工業(yè)工程，2009（05）.

篇4

[關(guān)鍵詞]財務管理；內(nèi)部控制；企業(yè)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.02.022

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）02-00-01

1 建立企業(yè)財務內(nèi)控管理體系的必要性

為了讓企業(yè)更好的實現(xiàn)內(nèi)部的優(yōu)化及調(diào)整，順利地開展企業(yè)的各項財務活動，企業(yè)應建立財務內(nèi)控管理體系。其可以提高企業(yè)財務內(nèi)部控制水平，提高企業(yè)管理人員和基層員工對企業(yè)財務內(nèi)控管理工作的認識，進而更好地提高企業(yè)財務內(nèi)控管理的效率和質(zhì)量。構(gòu)建企業(yè)財務內(nèi)控管理體系，不僅能對以往的獨立職務給予科學、有效的管理，還能使各項管理制度相互制約，均衡發(fā)展。同時企業(yè)內(nèi)部的部門之間往往是相互協(xié)同、相互合作的過程，因此構(gòu)建企業(yè)財務內(nèi)控管理體系，可以推動企業(yè)財務內(nèi)部控制管理工作更加的科學化、規(guī)范化，使企業(yè)財務內(nèi)控管理工作趨于合理化、嚴謹化，從而將企業(yè)經(jīng)營過程中各種財務風險及財務違規(guī)問題降到最低。

2 企業(yè)財務內(nèi)控管理的現(xiàn)狀

2.1 對風險控制管理缺乏系統(tǒng)的認識

財務風險控制對企業(yè)的一些管理工作來說是至關(guān)重要的，但我國目前大部分的企業(yè)對財務風險的控制與管理缺乏有效的了解和認識，且企業(yè)的經(jīng)營管理部門或財務管理部門在進行相關(guān)經(jīng)濟活動的制定過程中，未對決策可能導致的風險概率進行系統(tǒng)的分析，從而不能為企業(yè)提供合理的有效的應對經(jīng)營風險的措施。

2.2 財務內(nèi)控管理效率有待提升

由于財務內(nèi)控管理體系的不完善，導致部分企業(yè)的財務內(nèi)控管理體系較為單一、片面，很難與企業(yè)的其他職能部門結(jié)合在一起，無法發(fā)揮出財務內(nèi)控工作的全面性、系統(tǒng)性，使企業(yè)的經(jīng)營管理過程及企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃受到不利的影響。

2.3 對內(nèi)控管理工作不夠重視

目前，我國所采用的企業(yè)財務內(nèi)控管理理論都是從西方發(fā)達國家已有體系中借鑒的，對我國的實際情況并未給予充分的考慮，從而導致財務內(nèi)控理論無法更好地滿足我國企業(yè)的發(fā)展。部分企業(yè)的管理者僅僅重視企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，對企業(yè)財務內(nèi)控管理體系的認識不夠全面，認為財務內(nèi)控包含在財務部門管理的內(nèi)容之中，從而將財務內(nèi)控劃分到財務部門之下，增加了開展企業(yè)財務內(nèi)控管理工作的難度。

3 企業(yè)財務內(nèi)控體系構(gòu)建的策略

3.1 完善企業(yè)內(nèi)部管理制度

為了保證企業(yè)財務內(nèi)控管理措施的順利實施，要加強各部門間職務的獨立性，明確各部門工作的具體內(nèi)容和職責，落實到崗位，從而保證企業(yè)財務管理工作的順利開展。通常情況下，要將企業(yè)財務資金管理委派給不同部門的工作人員來開展，從而實現(xiàn)各部門之間相互合作、相互制約，將財務風險的發(fā)生率降到最低。在進行財務管理人員的選拔過程中，要嚴格遵守選拔的規(guī)定及標準，要選擇在專業(yè)能力及思想狀態(tài)方面都符合財務管理要求的人員。除此之外，企業(yè)要對財務人員進行定期的培訓和考核，這樣不僅可以激發(fā)財務人員的工作熱情和積極性，還能有效地提升財務管理的質(zhì)量。

3.2 提升財務人員的綜合素質(zhì)

要保證企業(yè)財務內(nèi)控管理工作的順利進行，就需要不斷地提升財務人員的綜合素質(zhì)水平，提高企業(yè)管理人員和基層人員對財務內(nèi)控管理的認識了解程度，對工作人員進行定期的培訓和教育，強化其專業(yè)的知識儲備，為推動企業(yè)財務內(nèi)控管理的進行奠定良好的基礎(chǔ)。在企業(yè)財務內(nèi)控管理過程中，還需要加強員工之間的交流與溝通，以更好地提升員工的專業(yè)素養(yǎng)，使其對企業(yè)財務內(nèi)控管理體系有全面的了解和認識。此外，企業(yè)還需根據(jù)員工的實際情況制定一套系統(tǒng)的獎懲制度，以更好的提高財務人員的工作效率和質(zhì)量。

3.3 加強企業(yè)財務的內(nèi)部監(jiān)督

企業(yè)應注重構(gòu)建財務內(nèi)控管理體系，對各個環(huán)節(jié)的管理工作進行系統(tǒng)的監(jiān)督，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對已有的財務內(nèi)控管理制度進行補充和完善。在日常工作過程中，還要對工作中存在的題進行分析，并采取措施給予解決，以更好的調(diào)動員工的工作熱情，從而促進企業(yè)財務內(nèi)控管理工作的有序開展。

4 企業(yè)財務內(nèi)控管理體系構(gòu)建的目的

4.1 保障企業(yè)財產(chǎn)物資的安全

企業(yè)財務內(nèi)控管理體系，能夠?qū)ζ髽I(yè)各個環(huán)節(jié)的財務工作進行有效的監(jiān)督，確保企業(yè)的資產(chǎn)得到合理的利用和管理，避免企業(yè)產(chǎn)生浪費、貪污等問題，更好的保障了企業(yè)的財產(chǎn)安全。

4.2 更好地落實相關(guān)法規(guī)

國家制訂的相關(guān)法規(guī)一般在企業(yè)內(nèi)部財務控制手段的基礎(chǔ)上得以實現(xiàn)的。因此，在構(gòu)建企業(yè)財務內(nèi)控管理系統(tǒng)時，應與國家相關(guān)的法規(guī)相結(jié)合，從自身的實際情況出發(fā)，進行有效的自我管理，讓國家的相關(guān)政策、法規(guī)得以落實。

4.3 及時監(jiān)督會計工作

企業(yè)財務內(nèi)控管理體系是企業(yè)會計監(jiān)督活動的新平臺，其主要是對企業(yè)財產(chǎn)的使用情況進行監(jiān)督。因此，完善的會計監(jiān)督管理體系，可以對財務工作進行實時的監(jiān)督，從而確保會計工作有條不紊地進行。

5 結(jié) 語

對企業(yè)的發(fā)展來說，企業(yè)財務內(nèi)控管理工作扮演著十分重要的角色，因此，基層員工和企業(yè)的管理者都需要積極地參與到構(gòu)建的過程中。面對目前的市場競爭壓力和企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)的經(jīng)營管理工作中的最重要的就是財務內(nèi)控工作，通過企業(yè)財務內(nèi)控管理體系的構(gòu)建，不僅可以有效地提高企業(yè)的財務管理水平，還能更好地推動企業(yè)長遠發(fā)展。

篇5

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)內(nèi)部各個部分之間的空間位置、排列順序、聯(lián)系方式、各要素相互聯(lián)系的一種組織形式。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的框架，對企業(yè)的發(fā)展具有重要的影響。目前，在現(xiàn)代企業(yè)中，常見的幾種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析如下。

1. U型結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織的U型結(jié)構(gòu)又叫做一元結(jié)構(gòu)或者職能式組織，這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點是權(quán)利在企業(yè)的高層集中，在企業(yè)控制方面實行等級化的控制模式。企業(yè)在管理上實行職能分工，在管理部門的分化方面按照職能將其劃分為若干個垂直的管理部門，這些管理部門統(tǒng)一的由最高主管進行協(xié)調(diào)控制。

2. N型結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織的N型結(jié)構(gòu)指的就是網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式是很多獨立的、職能單一的企業(yè)的集合體。N型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以中心組織為基礎(chǔ)，以合同為紐帶，將企業(yè)組織機構(gòu)結(jié)合在一起，來從事制造、供應、營銷或者其他業(yè)務的經(jīng)營活動。

3. H型結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織的H型結(jié)構(gòu)有叫做控股型結(jié)構(gòu)，在很多情況下都是母公司對子公司進行參股和控股，在類型上屬于分立制。企業(yè)組織的H型結(jié)構(gòu)中包含了很多獨立企業(yè)，這些獨立企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系的聯(lián)系，經(jīng)由股權(quán)滲透結(jié)為一體。

二、不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)下的企業(yè)財務管理模式的選擇

1.企業(yè)財務管理模式的選擇原則

企業(yè)財務管理模式作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，它的選擇對企業(yè)的發(fā)展能夠產(chǎn)生重要的影響。所以，企業(yè)財務管理模式在選擇的過程中要遵循以下原則：第一，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相適應原則。企業(yè)財務管理模式只有和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相適應，才能實現(xiàn)資金的有效管理，才能夠有效的為企業(yè)的發(fā)展服務。第二，超前服務于企業(yè)的原則。企業(yè)的財務管理模式在適應企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，要在一定程度上超前于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以帶動企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式能夠在高速化的經(jīng)濟發(fā)展下得以完善和更新，以更好的適應現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展。

2. U型結(jié)構(gòu)的企業(yè)財務管理模式的選擇

U型結(jié)構(gòu)的特點就是權(quán)利集中，統(tǒng)一指揮，所以，在財務管理模式選擇方面應該選擇“集權(quán)型”財務管理模式，以實現(xiàn)統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理的目標。通過“集權(quán)型”財務管理模式可以幫助企業(yè)充分的了解企業(yè)內(nèi)部的人力狀況、財務狀況等，有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，可以在充分的實現(xiàn)資金的集中管理，可以提高投資的合理性，從而有效的規(guī)避投資風險。同時，使用“集權(quán)式”財務管理模式可以有效的對企業(yè)的下級部門進行控制，以保證企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和落實。但是這種“集權(quán)型”財務管理模式有一定的缺點，比如：信息的收集和傳遞所耗費的時間比較長，信息的反饋比較慢，在環(huán)境方面的適應性比較差，集權(quán)制度下企業(yè)的下屬部門過于服從，從而導致工作的積極性和主動性受到了一定的影響。

3. N型結(jié)構(gòu)的企業(yè)財務管理模式的選擇

N型結(jié)構(gòu)是一種比較新型的組織結(jié)構(gòu)模式，但是因為它本身屬于網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，具有一定的復雜性，導致企業(yè)對外部組織的財務控制力度受到一定的限制，所以，在企業(yè)財務模式的選擇方面可以選擇“獨立核算、關(guān)鍵點控制型”的財務管理模式。因為N型的結(jié)構(gòu)組織比較靈活，各個部分財務都有專人監(jiān)管，有效的實現(xiàn)了財務風險的分散。同時因為這種財務管理模式在很多情況都使用合約制的方法來進行控制，所以在很大程度上保障了企業(yè)經(jīng)營活動的有效性。除此之外，使用這種財務管理模式，在企業(yè)受到經(jīng)濟沖擊的時候，能夠迅速的進行改革重組，以保證企業(yè)財務的安全性和發(fā)展的穩(wěn)定性。但是，這種財務管理模式也有一定的缺陷，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，在這種財務管理模式下，總公司對各個機構(gòu)的財務沒有直接控制權(quán)力，財務控制的質(zhì)量會在一定程度上受到影響；第二，如果公司的某個部分在運行的過程中出現(xiàn)問題，很容易導致企業(yè)運行環(huán)節(jié)的缺失，從而對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不利的影響；第三，在這樣的財務管理模式下，因為各個組織結(jié)構(gòu)本身對財務能夠直接控制，所以很容易出現(xiàn)毀約改投的情況不出，對企業(yè)的穩(wěn)定性產(chǎn)生了很大的威脅。

4. H型結(jié)構(gòu)的企業(yè)財務管理模式的選擇

H性結(jié)構(gòu)在產(chǎn)權(quán)關(guān)系的約束之外，母公司和子公司之間的獨立性非常強，在這樣的組織形式下，如果母公司對子公司的事物進行過多的干預，會在很大程度上影響子公司事物的發(fā)展，所以，在財務管理模式方面要使用“分權(quán)型”的財務管理模式。這里的“分權(quán)”并不是絕對意義上的分權(quán)，而是在一定程度的集權(quán)制度下，在財務管理方面向分權(quán)傾斜。這種財務管理模式下的子公司能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化做出比較快的反映，從而促使利益獲取的機會增加，從而促使母公司財務管理壓力的減小。同時這種財務管理模式對財務核算的設(shè)備要求不高，很容易實現(xiàn)。但是這種財務管理模式在應用的過程中也有一定的缺陷，具體表現(xiàn)在以下幾個方面，分別是：第一，母公司的經(jīng)濟信息和財務數(shù)據(jù)是通過匯總之后產(chǎn)生的，很容易導致會計信息出現(xiàn)失真的情況；第二，母公司不能對子公司的經(jīng)濟業(yè)務進行實時控制，很容易導致財務控制出現(xiàn)問題；第三，在這種財務管理模式下，很容易導致子公司為了自身的利益對整體利益出現(xiàn)忽視，在很大程度上對整體利益的獲得產(chǎn)生不良的影響。

三、企業(yè)財務管理模式的構(gòu)建

針對不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，在財務管理模式選擇應該適應企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的原則的基礎(chǔ)上，上文分析了不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)下的財務管理模式的選擇，但是每種財務管理模式在使用的過程中都會出現(xiàn)不同的問題。在此，本部分就結(jié)合不同類型的財務管理模式出現(xiàn)的問題，對企業(yè)財務管理模式的構(gòu)建進行探討。

1. U型結(jié)構(gòu)財務管理模式的構(gòu)建

U型結(jié)構(gòu)使用的財務管理模式是“集權(quán)型”的財務管理模式，針對這種財務管理模式出現(xiàn)的缺點，對其構(gòu)建策略進行探討。

第一，在企業(yè)結(jié)構(gòu)特點的基礎(chǔ)上，建立合適的財務機構(gòu)。目前，企業(yè)的財務管理制度已經(jīng)實現(xiàn)了統(tǒng)一化，但是企業(yè)還是要根據(jù)自己的發(fā)展特點，對財務管理部門的職能和財務管理部門的結(jié)構(gòu)設(shè)置進行合理的調(diào)整，在最大限度上促使信息傳遞路線能夠得以縮減，提高企業(yè)獲取信息的全面性和及時性，充分發(fā)揮企業(yè)財務管理的集中指揮權(quán)，以促使企業(yè)能夠在外部環(huán)境發(fā)生變化的時候能夠進行合理的調(diào)整。

第二，針對企業(yè)的財務管理，建立健全相應的激勵機制和約束機制。在企業(yè)財務管理的過程中，要合理的運用激勵機制，充分調(diào)動財務管理人員工作的積極性，促使其在最大限度上發(fā)揮自己的熱情。同時要使用合適的約束機制，以促使財務管理和企業(yè)的集權(quán)式管理能夠相互適應，來促使企業(yè)財務管理目標能夠得以實現(xiàn)。

第三，定期組織財務管理人員召開意見交流會。為了防止在企業(yè)財務管理方面出現(xiàn)獨斷的情況，要定期的向上級部門匯報下級部門的財務管理情況，在遇到重大問題時候，允許跨級上報。同時還可以定期的召開財務管理會議，和各級財務管理人員進行深度的會談，結(jié)合相關(guān)專家的意見，作出正確的財務管理判斷，避免在集權(quán)型的財務管理下因個人原因造成不必要的損失。

2. N型結(jié)構(gòu)財務管理模式的構(gòu)建

N型結(jié)構(gòu)使用的財務管理模式是“獨立核算、關(guān)鍵點控制”的財務管理模式，針對這種財務管理模式出現(xiàn)的缺點，對其構(gòu)建策略進行探討。

第一，建立完善的財務預警系統(tǒng)。中心公司要對N型組織結(jié)構(gòu)中的各個分公司建立完善的檔案，對分公司的各種業(yè)務進行有效的分析，在資金的使用方面要建立明確的風險預警指標，以保證資金使用的安全性，以提高資金的運轉(zhuǎn)效率。

第二，建立完善的質(zhì)量監(jiān)控體系，建立科學的成本掛靠機制。因為在這種組織形式下，很多產(chǎn)品都是通過外包的形式進行生產(chǎn)的，所以要對產(chǎn)生的質(zhì)量進行嚴格的控制，對于不合格的產(chǎn)品要建立相應的檔案，屢禁不止者終止合作關(guān)系。通過成本掛靠機制的實行，可以合理的選擇合作廠家，以維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3. H型結(jié)構(gòu)財務管理模式的構(gòu)建

H型結(jié)構(gòu)使用的財務管理模式是“分權(quán)型”的財務管理模式，針對這種財務管理模式出現(xiàn)的缺點，對其構(gòu)建策略進行探討。

第一，在母公司和子公司的基礎(chǔ)上，建立統(tǒng)一的財務管理制度。通過統(tǒng)一的財務管理制度的建立，對報表的報送時間、審批程序、檔案管理進行規(guī)定，以保證各個子公司財務數(shù)據(jù)的真實性、可靠性。

第二，通過委派財務人員的方式，建立比較完善的企業(yè)內(nèi)部控制體系。母公司可以在產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，向子公司委派相關(guān)的財務主管人員，以對子公司的財務管理活動進行有效的監(jiān)督，將子公司的信息及時的向上反饋。

第三，建立完善的審計體制，促使審計作用最大限度的得以發(fā)揮。母公司要加強對子公司進行審計工作，審計工作可以從獨立審計和內(nèi)部審計兩個方面入手，對子公司的財務進行監(jiān)控，以保證子公司財務活動的合法性、有效性和真實性。除此之外，還可以委托專業(yè)的會計師事務所對子公司的財務活動進行獨立的審計，以確保多方監(jiān)控的有效性。

篇6

[關(guān)鍵詞]供應鏈；采購管理；戰(zhàn)略伙伴

[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02

企業(yè)的競爭力要求隨著時代變遷也出現(xiàn)了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現(xiàn)在對市場需求的反應速度上，企業(yè)必須按照要求進行快速生產(chǎn)，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環(huán)境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業(yè)從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續(xù)穩(wěn)定性。

1 供應鏈管理的概念

企業(yè)置身于市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，不可能脫離其他企業(yè)而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關(guān)系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現(xiàn)增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業(yè)保持著緊密的合作關(guān)系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發(fā)揮各自的能力。這代表著競爭已從企業(yè)之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現(xiàn)是集成管理思想的體現(xiàn)。由此可將供應鏈定義為以核心企業(yè)為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網(wǎng)絡的模式。

值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產(chǎn)品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關(guān)系管理，根據(jù)每個企業(yè)的特點和競爭力來進行環(huán)節(jié)分配和資源整合，實現(xiàn)雙贏。對參與企業(yè)的意義在于降低了采購成本，縮短周轉(zhuǎn)時間，節(jié)約交易成本，提高生產(chǎn)效率，最終實現(xiàn)利潤增長。

2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化

供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發(fā)生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，已經(jīng)受到了企業(yè)的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優(yōu)化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產(chǎn)始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業(yè)利潤。另外采購產(chǎn)品的耐用程度和消耗量都會影響生產(chǎn)質(zhì)量，耐用的產(chǎn)品產(chǎn)出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質(zhì)量，那么就使采購對企業(yè)利潤產(chǎn)生的助益白白流失了。

由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現(xiàn)狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰(zhàn)略作用得以充分發(fā)揮。

3 供應鏈管理模式下采購管理的策略

3.1 全面采購策略

全面采購策略是從25項次策略中歸納總結(jié)出來的?？捎?種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環(huán)境變動策略。其中支持供應策略是指在企業(yè)和供應商之間建立起良好的溝通關(guān)系，在供需發(fā)生變化時能夠通過電話、網(wǎng)絡等及時溝通，在產(chǎn)品更新?lián)Q代的時候邀請供應商參加企業(yè)舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業(yè)的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業(yè)對生產(chǎn)物料的需求，并保證這種供應是經(jīng)濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態(tài)的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環(huán)境變動策略中涉及的環(huán)境因素包括經(jīng)濟、政策、法律及企業(yè)利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環(huán)境因素會對工作產(chǎn)生的影響，積極采取措施予以規(guī)避。

3.2 分層采購策略

分層采購戰(zhàn)略的提出者是知名學者史培曼，這種戰(zhàn)略的觀點是企業(yè)內(nèi)不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發(fā)，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現(xiàn)利潤最大化。而事業(yè)部階層關(guān)注的則是特定事業(yè)的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產(chǎn)品價值分析，對各部門進行協(xié)調(diào)，采用系統(tǒng)策略來予以監(jiān)管。再深入到部門階層，就是績效策略在發(fā)揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。

3.3 競爭導向策略

供應商與采購者之間的對抗會催生三種結(jié)果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發(fā)展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現(xiàn)實，從而使得采購企業(yè)獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優(yōu)勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關(guān)系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優(yōu)勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協(xié)商價格和存貨量，保證材料的持續(xù)供給。

4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法

4.1 選擇合適的供應商

企業(yè)的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業(yè)的合作伙伴，對于企業(yè)來說，確定好關(guān)鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業(yè)可以將所有部門都調(diào)動起來，成立一個小組，涉及采購、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)檢等多個方面。此聯(lián)合小組要將供應商的成本控制、生產(chǎn)運作、技術(shù)開發(fā)等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業(yè)制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關(guān)系，保證材料供應的及時性和高質(zhì)量。

4.2 加強對采購物料的分類管理

長期合作關(guān)系并非適用于所有的物料供應，因為企業(yè)在生產(chǎn)中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業(yè)可以對物料進行分類，根據(jù)類別來確定是否需要建立合作關(guān)系。分類時要考慮材料對企業(yè)的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業(yè)和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據(jù)進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。

4.3 培養(yǎng)長期合作伙伴關(guān)系

企業(yè)要將目光放長遠，與優(yōu)秀的材料供應商建立良好的伙伴關(guān)系，當然關(guān)系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎(chǔ)之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結(jié)構(gòu)改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關(guān)系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態(tài)度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現(xiàn)雙方的利益最大化。

總而言之，在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，企業(yè)不能忽略任何一個環(huán)節(jié)的把握，只有每個部分都健康持續(xù)地運行才能帶來企業(yè)總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業(yè)要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。

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篇7

化工企業(yè)的成本管理是通過對生產(chǎn)過程中各種成本進行預測、決策、計劃、核算，進而根據(jù)核算結(jié)果對成本進行管理，最終實現(xiàn)成本控制。在企業(yè)管理中，企業(yè)會在一定的時間內(nèi)對成本進行核算，控制成本的合理利用，對于發(fā)生的偏差能夠進行及時的糾正。企業(yè)的成本管理對單個項目及總項目的成本都要詳細的進行核算，將核算的結(jié)果作為化工企業(yè)進行決策的依據(jù)，決策機構(gòu)通過對核算結(jié)果不斷的分析，最終實現(xiàn)對總成本進行有效的規(guī)劃。隨著當今一些化工原料的短缺，土地價格的上升，化工企業(yè)對成本的管理進行了一系列的改革。例如針對化工原料的短缺，化工企業(yè)正不斷的尋找可代替的原料，以緩解由于原料短缺帶來的原料價格的攀升，這不僅能降低企業(yè)的采購成本，而且對企業(yè)整個成本的管理是極為有益的；同時重視化工企業(yè)整個供應鏈的成本，將成本控制體系不斷的進行完善，提高成本管理的效率。企業(yè)的管理層也要加強成本控制意識，實行合理的成本控制措施，多方面進行成本控制；隨著當今科學技術(shù)的不斷發(fā)展，新技術(shù)、新設(shè)備、新材料的不斷運用不但能夠提高效率，而且能夠提高產(chǎn)品的性能，對整個企業(yè)的長遠發(fā)展也是極為重要的。通過分析可以發(fā)現(xiàn)，采購管理是一個企業(yè)的成本管理的重要組成部分，采購管理是整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，關(guān)系到管理層的出資行為，因此采購管理對于一個企業(yè)的成本管理顯得極其重要。

二、化工企業(yè)的采購管理和成本管理面臨的問題

（一）化工企業(yè)成本管理面臨的問題

1.采購成本的增加

由于原料的逐漸短缺，原料及生產(chǎn)設(shè)備的采購成本成為當今企業(yè)成本的主要部分。由于化工企業(yè)本身的性質(zhì)，其涉及的領(lǐng)域和相關(guān)的企業(yè)較為復雜，采購原料的組成也就相對復雜，這樣很容易受原料成本價格波動的影響。而采購成本的增加直接導致整個成本的增加，成本管理也變得較為復雜。

2.生產(chǎn)技術(shù)相對落后，生產(chǎn)成本較高

由于化工企業(yè)是技術(shù)密集型企業(yè)，化工企業(yè)自身對技術(shù)的要求較高。但是當今我國大多數(shù)的化工企業(yè)的設(shè)備相比國外還是比較落后，產(chǎn)品的制造工藝也相對落后，這樣整個化工行業(yè)的整體競爭力就會不足，生產(chǎn)成本相對國外就會偏高。同時化工行業(yè)一般為高耗能產(chǎn)業(yè)，能源產(chǎn)品的利用率不高也間接的增加了企業(yè)的成本，因此提高企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平，對于整個企業(yè)的成本控制具有重要的影響。

3.物流費用提高，物流成本增加

化工產(chǎn)品一般就有較強的腐蝕性和易燃性，這對物流和庫存的要求就比較高，高的要求自然帶來了較高的成本，對整個成本的管理工作也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因此，在進行運輸、儲藏時應該有計劃的進行，以免因安排不合理造成成本的增加。同時還要注意產(chǎn)品的安全性，產(chǎn)品的泄露等事故會在很大程度上增加成本。無論是運輸還是庫存，作為化工企業(yè)都要進行合理的規(guī)劃、安排，這對整個企業(yè)的成本控制是極其有益的。

4.化工產(chǎn)品價格上漲幅度較弱

目前，隨著科學技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)值在不斷的增加，但當前的下游需求度還不能滿足產(chǎn)能增加，造成整個化工產(chǎn)品的價格上漲幅度較弱，缺乏價格上漲的動力?；ぎa(chǎn)品的盈利能力不高，直接導致企業(yè)的整個利潤率不高，這對企業(yè)的成本管理帶來更大的挑戰(zhàn)。

（二）化工企業(yè)采購管理面臨的問題

1.采購管理制度不完善

隨著當今市場的快速發(fā)展，現(xiàn)代化工企業(yè)對采購的專業(yè)化程度也提出了更高的要求。但是很多企業(yè)都是傳統(tǒng)型企業(yè)，還沒有完全適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求，相關(guān)的采購管理制度還不是很完善，各部門之間的分工合作和協(xié)調(diào)還不是很到位，這樣就很難保證采購管理的效率，對企業(yè)的發(fā)展造成一定的阻礙，同時與供應商之間的協(xié)調(diào)也存在責任不清的問題，這些看似瑣碎的問題對企業(yè)的正常運行也成為不小的障礙。

2.采購人員的素質(zhì)良莠不齊

由于當今化工行業(yè)涉及到的行業(yè)比較復雜，這就要求化工企業(yè)的采購人員應該具有較高的素質(zhì)，以適應當前化工行業(yè)采購的需要。但是當前很多企業(yè)的采購人員還是屬于傳統(tǒng)型，很多新的原料和新的設(shè)備對他們來說還是比較陌生，他們當前的知識水平較難滿足化工企業(yè)的需求，這就要求化工企業(yè)要不斷對采購人員進行定期的培訓，這對整個企業(yè)的正常運行是必須的措施。

3.采購策略不完善

當今化工行業(yè)的采購數(shù)量比較大，采購層面也比較廣，在制定采購策略時，很多化工企業(yè)不能全面分析采購中遇到的問題，對采購的預期做的不是很充分，這樣在制定策略時，就會出現(xiàn)采購策略制定的不夠完善的情況，或者不能找到最優(yōu)的采購策略。完善的采購策略對一個企業(yè)具有重大的影響。

三、采購管理在企業(yè)成本管理中的應用措施

（一）通過招標、競爭性談判

對于采購物資的價值、采購周期、供應商類型的不同，采用的采購策略也是不同的，但最終目的就是在保證一定質(zhì)量的前提下，盡量降低采購的成本。例如，可以通過招標的辦法，除了對于一些必須進行招標的情況外，一般的情況也可以進行招標，招標不但會相對的降低成本，而且還能引進比較先進的技術(shù)，對整個企業(yè)來說，成功的招標是有益的。除此之外，還可以進行競爭性談判，有些時候，招標的效果可能不是很理想，可以通過競爭性談判的方法，找到更適合的合作對象。

（二）實時詢價，建立長期合作關(guān)系

現(xiàn)在各個行業(yè)競爭是比較激烈的，在采購時，面對多個商家，采購人員可以擴大詢問的范圍，通過比較分析，找到最適合自己企業(yè)的供應商。如果這個供應商能夠滿足自己企業(yè)的需求那可以建立長期的合作關(guān)系，爭取穩(wěn)定合作，這樣既能保證充足的貨源，又能實現(xiàn)長期價格上的優(yōu)惠。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對一個企業(yè)的長遠發(fā)展是極其有利的。

（三）對采購的數(shù)量，質(zhì)量進行精確管理

由于化工企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模較大，因此需要的原材料就會相對較多，在進行采購時，對采購產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量的把握尤為重要，采購數(shù)量過多會造成資源的浪費，采購質(zhì)量過差直接導致后期維護成本的增加，因此在進行采購時應該做好采購的預期工作，加強對采購數(shù)量和質(zhì)量的精確管理。

四、總結(jié)

篇8

供應鏈管理理論是物流概念的邏輯延伸，是將企業(yè)的文化思想和實踐相結(jié)合的系統(tǒng)，其最大的優(yōu)點在于可以將企業(yè)資源的范疇擴散到社會，并對材料供應商、工廠、分銷庫存、用戶信息、用戶物資以及服務等實施全面管理。一般來說企業(yè)是以一條或者多條供應鏈來參加市場競爭，另外供應鏈涉及的范圍很廣泛，像企業(yè)文化、投資培訓、戰(zhàn)略等都有涉及，所以說供應鏈的管理工作非常的復雜繁瑣。在一定情況下供應鏈還需要隨著競爭環(huán)境等的改變調(diào)整順序，非常地靈活、

二、采購管理的概述

企業(yè)內(nèi)部的傳統(tǒng)采購主要功能是以盡可能低的價格來獲取企業(yè)所需物料，這就限定了采購部的日常工作不具有戰(zhàn)略性。近年來社會專業(yè)化分工的發(fā)展，采購管理在企業(yè)者眼里也越發(fā)突出，采購不再是傳統(tǒng)意義上的采購，逐漸帶有了利潤的色彩，可以為企業(yè)直接提供利益。目前對采購管理的概述為：（1）將庫存投資以及風險損失降到最低；（2）不間斷為企業(yè)提供所需物料或供應，保持企業(yè)的正常運作；（3）時刻保持和盡可能提高產(chǎn)品質(zhì)量安全；（4）發(fā)展新的具有競爭力的供應商；（5）降低所需物資和服務的總成本投入；（6）盡可能降低管理支出；（7）提升企業(yè)整體的競爭水平。

三、供應鏈管理模式下的采購特點

供應鏈管理模式下，現(xiàn)代企業(yè)的采購管理模式具有以下轉(zhuǎn)變特點：

1.轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少?/p>

相比傳統(tǒng)采購模式，供應鏈管理模式下的采購不再單單是為庫存而采購，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少彙Ｔ谟唵蔚尿?qū)動方式下，采購更加滿足客戶需求，通過訂單來驅(qū)動供應商屬于準時化的訂單驅(qū)動模式，降低庫存成本，提高物流周轉(zhuǎn)率。一般來說，訂單采購是具有降低交易城成本，運作同步化、實現(xiàn)供應鏈的精細化管理等特點。

2.將供應商發(fā)展成戰(zhàn)略合作伙伴的轉(zhuǎn)變

供應鏈管理模式下的采購模式可以將供應與需求的簡單關(guān)系發(fā)展到戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，可以解決一些全局性問題：①首先還是解決了庫存問題，通過雙方達成的合作關(guān)系，將雙方數(shù)據(jù)共享，將采購決策變得透明化，避免了合作信息的失真情況發(fā)生，更能保證雙方信用問題；②雙方合作是避免不了有風險的存在，但是雙方達成戰(zhàn)略合作關(guān)系便可由降低風險的發(fā)生，例如信用風險、擔保風險等；③最重要的還是降低采購企業(yè)的采購成本，通過戰(zhàn)略合作的關(guān)系，雙方都是可以獲得更多的利益，從合作的方式中降低運行成本；④雙方戰(zhàn)略合作的關(guān)系可以對問題的解決提供便利通道，避開了繁瑣的程序，雙方可以直接協(xié)定采購供應的長期合作方案。

四、供應鏈管理模式下的采購管理策略

1.采購管理的競爭策略

競爭作為市場經(jīng)濟的本質(zhì)特點，采購企業(yè)與供應商在競爭角度是明顯的對抗關(guān)系，一般在這種對抗下形成的結(jié)果為三種情況：①雙方實力均衡；②采購方做出讓步；③供應商做出讓步，針對以上的情況都有不同策略來解決。一般情況下，如果是供應商占優(yōu)勢的話，采購企業(yè)便可采用多角化策略，以積極的防御措施對抗，擴大對市場的研究，盡可能多的尋找到其他渠道供應商或者代替材料；如果是采購企業(yè)占絕對優(yōu)勢的話，采購企業(yè)便可采用壓榨策略，以激進的方式對抗，盡可能壓低采購價格，但是不能夠做得太絕，以免破壞供應鏈條；當雙方處于平衡狀態(tài)之時，采購企業(yè)需要采用均衡中庸的策略辦法，對的商品價格進行協(xié)商，當然在這時要保持存貨，以免急需商品而失去與供應商談判的籌碼。

2.階層采購

企業(yè)各管理層采取的策略綜合被稱之為企業(yè)采購管理策略，在采購過程中企業(yè)各階層采購任務是不一樣的。企業(yè)的管理層是采購企業(yè)最高階層，從管理層面來說，采購者的議價能力決定了競爭策略，促進了企業(yè)在市場競爭中地位的不斷提升。再來就是事業(yè)部階層，其主要任務就是全面、系統(tǒng)的分析各渠道供應商的價值，并對存貨和各部門之間進行協(xié)調(diào)管理。再下來就是企業(yè)采購管理中最低的部門階層，其主要職責是管理采購資源，對費用嚴格把關(guān)，并將采購活動列入企業(yè)戰(zhàn)略目標當中，制定出合理的計劃以及措施。

3.全面采購的策略

研究者認為，企業(yè)的采購從系統(tǒng)方法入手是最有實效性的，可分解全面采購的策略，從單一的可實現(xiàn)的策略入手：發(fā)展新的供應商，專業(yè)化采購、代購，長期合約的簽訂，垂直整合等。綜合以上的策略，可以提煉出以下幾點：①滿足制定的長遠策略，此策略的最大影響因素是議價和供需，所以為確保策略的有效性，企業(yè)必須加大力度收集資料；②采購企業(yè)可以全面掌握供應商的專業(yè)技能和議價手段；③環(huán)境因素的變化對企業(yè)利益的影響很大，所謂的環(huán)境因素是指政府出臺的政策、市場經(jīng)濟的發(fā)展，在采購中一定要辨清風向和市場格局，采用最為合理的策略。

五、加強供應鏈管理模式下的采購管理

1.庫存的管理

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中庫存的管理是重要組成部分。傳統(tǒng)采購模式下，采購就是補充庫存，以保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)，長此以往如果市場突然變化，將導致庫存積壓和資金占用，顯然不利于企業(yè)經(jīng)營。企業(yè)的庫存管理在供應鏈的管理模式下必須與企業(yè)發(fā)展相銜接，能夠靈活適應市場的變化，借助與供應商“無縫”的合作關(guān)系及通過專業(yè)的方法將物料所需和產(chǎn)品所需編制成詳盡的計劃報表，在保證企業(yè)正常運行的情況下盡可能降低庫存。

2.雙贏的采購模式

在雙方合作關(guān)系之間建立起平衡的競爭承諾就是雙贏模式，這種模式降低了企業(yè)采購的成本，取得具有市場競爭力的穩(wěn)定價格，不斷提升企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量以及將庫存降到最低。另外，雙贏模式能夠最先獲取新的產(chǎn)品設(shè)計并適應市場變化，不僅實現(xiàn)了供應商穩(wěn)定自身市場的要求，還滿足了采購企業(yè)的需求，并幫助企業(yè)運營思路的改善，降低采購成本獲取最大利潤。

3.采購的戰(zhàn)略管理

篇9

關(guān)鍵詞：煤礦；物資采購；管理；生產(chǎn)關(guān)系；優(yōu)化

引言

近些年來煤礦企業(yè)的發(fā)展趨于緩慢，但競爭力并未減緩。因此要在激烈的市場競爭中獲取一席之位，必須具備一定的競爭力。有效地控制生產(chǎn)成本，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)提升自身品質(zhì)的重要舉措和方式。對物資采購管理則是企業(yè)在發(fā)展過程中對成本進行控制的核心內(nèi)容。如何有效地通過提升采購管理工作以提高企業(yè)的競爭力是煤礦企業(yè)需要思考的問題。

1目前在煤礦物資采購管理中存在的問題

通過對目前煤礦企業(yè)物資采購的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)在采購管理中存在著一些制約性的問題，導致采購管理工作的成效大幅降低。主要有以下一些問題：

1.1采購模式不合理

煤礦企業(yè)在進行物資采購的過程中，采購的方式過于傳統(tǒng)，致使采購部門的職能非常分散。一般來說，物資采購應當依照企業(yè)的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)過程的消耗量以及庫存情況為依據(jù)，結(jié)合實際的采購經(jīng)驗制定采購計劃和方案，并交由采購部門進行統(tǒng)一采購[1]。然而由于企業(yè)在制定采購計劃時，涉及到的信息較為廣泛，對信息數(shù)據(jù)的精確化程度相對較低，使得整個采購方案缺乏一定的嚴謹性和精確性。

1.2對供應商的管理不足

煤礦企業(yè)在進行物資采購時，選擇的供應商數(shù)量較小且范圍較窄，因此在采購過程中具有一定的局限性，導致很多產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)、價格實惠、資質(zhì)較好的企業(yè)無法進入到企業(yè)供應商的行列中。在對物資采購供應商的管理中主要的工作內(nèi)容包括：對供應物資企業(yè)的企業(yè)資質(zhì)、業(yè)績等內(nèi)容的評估。但目前很多企業(yè)都忽視了這個環(huán)節(jié)，導致采購物資的供應商資質(zhì)參差不齊，采購費用一直居高不下，使采購工作無法實現(xiàn)高效、優(yōu)化、規(guī)范的工作管理模式。同時由于采購成本較大，使得產(chǎn)品的成本上升，從而降低了產(chǎn)品自身的市場競爭力，成為制約企業(yè)發(fā)展的主要因素。

2針對煤礦物資采購管理的改進策略

2.1構(gòu)建物資管理平臺

要讓煤礦企業(yè)與市場經(jīng)濟的發(fā)展同步，就必須提高煤礦物資采購的管理工作實效。因此在實際的操作過程中應該：1）建立物資信息平臺，將物資信息資源充分共享。作為資源采購的主體單位，煤礦企業(yè)應當就企業(yè)內(nèi)部所使用的物資的型號、數(shù)量以及使用地點等信息同步上傳到平臺上，以實現(xiàn)信息需求共享[2]。2）逐步落實對物資采購的監(jiān)管和控制，實現(xiàn)監(jiān)管全覆蓋化，從而使物資在企業(yè)的留存過程具有清晰、明確的依據(jù)。其中主要包括物資的使用需求，物資超期報廢、物資使用情況、物資儲備、采購的價格、采購單位以及進貨渠道。3）制定科學合理的庫存管理制度。對物資庫存的管理是開展物資管理工作的核心部分，也是物資供應過程的轉(zhuǎn)折點。因此物資庫存的管理在開展過程中需要通過不斷的數(shù)據(jù)更新、修正、內(nèi)容分類以及損耗等情況進行真實地統(tǒng)計，以便為物資采購提供數(shù)據(jù)支撐。4）建立定額消耗的管理系統(tǒng)。在對物資進行管理的過程中，需要對生產(chǎn)過程中的物資消耗進行定量管理，以對物資消耗進行有效地約束，確保物資的消耗量在合理的范圍內(nèi)。因此，需要在管理工作中制定合理的物資消耗指標和定額數(shù)量，使生產(chǎn)更具有科學依據(jù)。即使在生產(chǎn)中出現(xiàn)物資的超額使用也能夠作出預警響應，使企業(yè)有針對性地進行調(diào)整以降低企業(yè)的損失。

2.2提升對供應商的管理工作

采購管理的實際工作不僅僅是在物資采購中降低費用，更重要的還在于能夠在供應商和企業(yè)之間建立良好的合作關(guān)系，從而確保供應鏈穩(wěn)定。這是因為隨著煤礦行業(yè)的競爭力不斷增加，競爭已不單單是行業(yè)范圍之間的競爭，煤礦企業(yè)所涉及到的物資供應企業(yè)之間也存在著激烈的競爭。因此，在煤礦企業(yè)發(fā)展的過程中，需要采取積極的措施對物資供應商進行有效地管理[3]，使企業(yè)和供應商之間能夠建立起長期合作的良好關(guān)系。企業(yè)應當開展供應商評測、考核機制，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求建立一套符合自身發(fā)展的指標體系，對供應商進行全面地綜合性評價，通過這種方式能夠給供應商提供公平、公正的競爭環(huán)境，同時也有利于煤礦企業(yè)開展物資采購管理。因此，所涉及的考核項目一般為：與煤礦企業(yè)之間的協(xié)作能力、對供應商產(chǎn)品滿意度的調(diào)查、供應商履行合同的能力、是否能夠依照合同要求在時間質(zhì)量上有所保證同時價格合理。在對供應商進行選擇時，應當進行動態(tài)化的合作模式，通過對物資產(chǎn)品的需求變動對供應商所提供的產(chǎn)品進行性價比的比對，以選擇最優(yōu)質(zhì)的合作伙伴。通過這個方式，不僅能夠促使供應商供應鏈的搭建，同時還能提升他們的供貨能力以及他們之間的競爭優(yōu)勢。

2.3強化過程管理

采購物資的價格以及物品質(zhì)量在采購成本中有著重大的影響力，不僅會對企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟收益產(chǎn)生影響，同時還有可能會影響到企業(yè)的安全生產(chǎn)。目前，在產(chǎn)品采購的過程中，市場中同類型的產(chǎn)品種類繁多，且供貨的渠道龐雜，如何在紛繁復雜的市場中采購到價格和質(zhì)量都更為合理的產(chǎn)品呢？這就需要采供工作做到以下幾點：1）通過建立完善的采購體系，確保采購流程的規(guī)范化。通過對采購環(huán)節(jié)中物資信息的規(guī)范化，確保采購物資的質(zhì)量符合生產(chǎn)要求。通過對煤礦物資周期性的把握和穩(wěn)定性的了解，對其數(shù)據(jù)進行對比分析能夠有效地對物資進行集中采購。通過招標、集采等方式加強對采購供應商以及供貨渠道的把關(guān)，使采購工作能夠依照公平、公正、透明的原則順利開展[4]。2）建立對應的采購監(jiān)督機制。通過設(shè)立監(jiān)督小組，對采購的物資、價格、質(zhì)量以及供應商資質(zhì)等進行抽檢和調(diào)研，從而確保采購者能夠嚴格依照采購規(guī)范開展工作。通過對采購物資的質(zhì)量和價格的把控，確保采購成本能夠有效地降低。

3物資采購管理與生產(chǎn)關(guān)系

企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系通俗來說就是在生產(chǎn)資料所有制關(guān)系下對生產(chǎn)資料進行加工、交換以及分配的過程。而煤礦企業(yè)對物資進行的采購工作也正是對生產(chǎn)資料進行采購的過程。因此提升物資采購管理工作有助于企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展。

4結(jié)語

落實好物資采購的管理工作，使采購管理工作更加規(guī)范化、科學化、專業(yè)化以及法制化是提升企業(yè)市場競爭力的有效保障。正因如此，在煤礦物資采購的管理工作中，企業(yè)應當投入更大的力度，通過科學化的信息平臺搭建使物資采購實現(xiàn)信息化的管理模式，從而有效地進行物資采購信息分享。同時，通過對物資供應商的規(guī)范化管理，使供應商獲得公平、公正的供應平臺，以提升物資采購的質(zhì)量和物資性價比，最終為煤礦企業(yè)的發(fā)展提供一份助力。

參考文獻

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[3]樊雪蕾.芻議煤礦物資采購管理優(yōu)化策略[J].中外企業(yè)家,2015(3):66-67.

篇10

    1.1采購和供應商關(guān)系的轉(zhuǎn)變

    供應商跟采購之間的關(guān)系由原來的普通買賣變成長期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機讓供應商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后,在供應關(guān)系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問題,最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業(yè)跟供應商建立了技術(shù)合作組織,也有效地縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本。

    1.2采購的運作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要

    在以前的模式中,采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存,以防止庫存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應鏈管理下的采購模式,就以生產(chǎn)的訂單需要方式進行的,所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動方案,使得企業(yè)原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

    1.3采購管理的重點轉(zhuǎn)移

    采購管理向外部資源管理重點轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此,適時生產(chǎn)采購理念的提出和推廣,對企業(yè)的采購管理活動提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經(jīng)營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力,大力加強和供應商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中,通過供應商的信息反饋,及時地做出必要的調(diào)整,同時也加大對供應商的培訓力度,也要積極參與到供應商的新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中,把握產(chǎn)品質(zhì)量,在這些參與過程中,把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r把控。

    1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

    過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協(xié)助才能完成,以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經(jīng)過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導致內(nèi)耗的加大,最后也造成經(jīng)營成本上升。而供應鏈管理的經(jīng)營模式下,信息化技術(shù)日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業(yè)的采購成本。

    1.5庫存管理方式也發(fā)生改變

    在過去的采購活動中,供求關(guān)系的作用使得采購跟供應商分離開來,企業(yè)采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業(yè)的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負擔加劇,把企業(yè)推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理,從各個細節(jié)上做出了相應的調(diào)整,以適應企業(yè)的發(fā)展需要。

    2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略

    2.1采購管理策略制定的關(guān)鍵要素

    采購方案考慮的關(guān)鍵因素就是價格,所以過去傳統(tǒng)采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應商數(shù)量,提供多方貨源,讓多個供應商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優(yōu)勢。而在現(xiàn)在的供應鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復雜得多,需要考慮多個方面。比如質(zhì)量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產(chǎn)品材料的價格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣,都會嚴重地影響到采購企業(yè)在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業(yè)的采購方案的實施產(chǎn)生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業(yè)對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調(diào)整,都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此,總的來說,在新型供應鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。

    2.2采購要和供應商建立良好的合作關(guān)系

    過去傳統(tǒng)的采購管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟發(fā)展需要,所以企業(yè)采購必須跟供應商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購管理和供應商之間的良好合作關(guān)系,具體的操作過程如下:

    (1)在制定采購方案時要對各種關(guān)鍵因素進行綜合分析。

    (2)對有意向供應商可以先發(fā)出招標文件,等供應商接標后再進行初步的審核。

    (3)要詳細對供應商進行考核和評估,擇優(yōu)選用。

    (4)與選擇的供應商建立合作伙伴關(guān)系。

    (5)和供應商共同提高經(jīng)營利潤。

    (6)實施供應商的風險防范方案。

    供應商的考核對企業(yè)的重要性,不言而喻。因此,企業(yè)在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外,對供應商的考核指標中,不僅僅要重點考察供應商的質(zhì)量、交貨時期、價格等核心指標,同時也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開發(fā)能力等因素的評比。

    2.3對庫存管理要精細化

    庫存管理在一個企業(yè)的整個經(jīng)營管理和采購管理中占據(jù)著重大的作用,是價值鏈實現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此,科學合理的建立和改進庫存管理模式,是企業(yè)實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理,才可以跟供應商建立和諧優(yōu)勢的合作關(guān)系,然后通過計算機技術(shù)手段完成采購計劃的制訂,實現(xiàn)零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產(chǎn),再到采購,最后返回到供應商這樣一種逐級驅(qū)動的拉動式生產(chǎn)模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。

    3結(jié)論

    總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩(wěn)定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通,能較快速的針對新產(chǎn)品設(shè)計做出反應,進而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫存水平,大大提高了企業(yè)的效益能力。而對供應商而言,跟采購達成的戰(zhàn)略合作關(guān)系,能更好地掌握采購需求,改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應方實現(xiàn)雙贏的目標。

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