導語：如何才能寫好一篇采購管控措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞] 采購流程；風險管控；成本控制

[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.049

采購處于企業(yè)經(jīng)營運作的前端，在供應鏈快速發(fā)展的今天，已成為維系整個供應鏈安全、可靠和及時的重要部分。有效地對采購進行管理成為企業(yè)成本控制、提高利潤率以及取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵和保障。全流程的采購涉及采購計劃制訂、供應商選擇、合同簽訂和執(zhí)行、貨物檢驗、貨款支付等一系列環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)都存在風險點，從采購流程著手，識別存在的風險，進而采取有效管控措施以規(guī)避防范，能夠幫助企業(yè)降低采購成本，提高采購質(zhì)量。

1 采購風險的定義和識別

采購是企業(yè)在一定條件下從市場獲取資源，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常開展的一項經(jīng)營活動。采購風險則是指由于多種因素的綜合作用，在采購過程中可能出現(xiàn)的一些意外情況，不能實現(xiàn)預期采購目標。

隨著基于供應鏈的采購流程不斷優(yōu)化，采購風險具有復雜性、隱蔽性，幾乎貫穿供應鏈的所有環(huán)節(jié)。因此在分析時應當綜合考慮采購流程的系統(tǒng)性，從供應鏈的角度對風險進行識別和分析，進而提出對應的管控措施。

2 采購流程中的風險點及管控措施

2.1 采購計劃管理

采購計劃指企業(yè)按照生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中物資需求和消耗規(guī)律，對計劃期內(nèi)物資采購活動所做的預見性安排。完善的采購計劃管理能夠提高采購計劃的可靠性，降低物料庫存，提升物資的及時供應能力。

采購計劃管理風險主要有：一是未編制采辦計劃，盲目采購，造成庫存短缺或積壓；二是采辦計劃未能建立在準確判斷市場環(huán)境或是貨幣匯率變化的前提下，沒有科學囤貨，導致采購價格上漲；三是采購計劃編制不合理，與生產(chǎn)計劃不匹配；四是在制訂計劃時沒有充分考慮庫存情況，導致積壓庫存產(chǎn)生。針對這些風險，采購部門要根據(jù)物資需求情況制訂采辦計劃及預算并在逐級審批后嚴格執(zhí)行；采購人員對常用物資的市場行情和匯率市場要有一定的了解和判斷，對于常用材料可在價格較低或交易貨幣匯率較高時與用戶部門核對，酌情多儲備一些；采辦部門接到需求計劃后，要與使用部門充分溝通，核實采購關(guān)鍵信息的準確性；定時盤庫，掌握庫存結(jié)構(gòu)，積極利用庫存物資，在了解庫存情況的基礎上制訂采辦計劃。

2.2 供應商選擇

供應商是企業(yè)的重要戰(zhàn)略合作伙伴，是決定采購產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素。在采購需求確定后，采購部門應根據(jù)物資的質(zhì)量、價格、交貨期等要求，科學全面評估供應商，建立合適的供應商短名單，在此基礎上選定供應商簽訂采購合同。

供應商選擇風險主要體現(xiàn)為：一是未對供應商進行有效全面評估，導致供應商選擇不適當；二是由于信息不對稱，未能識別出不合要求的供應商，導致所選的供應商不能持續(xù)滿足企業(yè)的要求；三是由于需求的特殊性，出現(xiàn)單一貨源，缺乏有效競爭；四是簽訂合同時，對合同履行過程中可能出現(xiàn)的情況考慮不全面，給企業(yè)帶來損失。針對供應商選擇風險，企業(yè)在選擇供應商的過程中，首先，應當根據(jù)企業(yè)對物資的要求，從生產(chǎn)、質(zhì)量、財務、售后、業(yè)績等多方面建立綜合的評估體系，對不同供應商建立差異化的風險評價指標體系。其次，應從企業(yè)需求出發(fā)，培育主力供應商，提高資源獲取能力。最后，在簽訂采購合同時，要對合同主體、數(shù)量、質(zhì)量、價款、履行期限、責任、驗收標準等作出盡可能詳盡的規(guī)定。要建立合同審批流程，合理設置合同簽署權(quán)限；根據(jù)物資不同屬性，編制不同合同標準文本，并根據(jù)所在地法律法規(guī)和內(nèi)部需要及時修訂完善，在簽訂合同時盡量使用標準合同文本。

2.3 采購執(zhí)行過程

在采購執(zhí)行過程中，即采購合同執(zhí)行中，合同雙方必須嚴格按照合同約定履行各自的責任和義務。但是由于信息不對稱和利己動機，采購方面臨著供應商的不合作行為。例如，供應商生產(chǎn)不能按照合同約定供貨等，影響企業(yè)供應鏈正常運行。對于合同執(zhí)行中的風險，主要通過有關(guān)供應商風險的關(guān)鍵信息，加強對供應商行為的監(jiān)控。對于關(guān)鍵或是長周期物資，要組織包括用戶部門和供應商參加的開工會，會上明確生產(chǎn)進度、質(zhì)量控制、文件提交、聯(lián)系人等要求和信息。在合同執(zhí)行中，要確保廠家生產(chǎn)所使用的技術(shù)資料是通過審核的最終版，并通過廠家提交的生產(chǎn)進度報告及時掌握生產(chǎn)進度，采購方可以根據(jù)需要聘用合格的第三方機構(gòu)，對廠家的生產(chǎn)進行監(jiān)造，并按照審核通過的ITP，在約定的時間參與或進行對應的檢測，確保生產(chǎn)按進度進行，符合質(zhì)量要求。

2.4 出廠檢驗

按照生產(chǎn)進度和ITP，在收到供應商的檢驗通知后，采購方應當嚴格執(zhí)行檢驗程序，根據(jù)合同中規(guī)定的標準進行檢驗。檢驗過程中發(fā)現(xiàn)任何問題，都要在檢驗報告上顯示，并要求廠家進行整改，直至驗收合格，由第三方檢驗機構(gòu)出具無不符合要求的檢驗報告并開具放行單后，物資方才可以出廠。

檢驗過程中的風險主要有：一是采購單位缺乏專業(yè)人才和設備，不能進行有效檢驗，影響物資質(zhì)量；二是缺乏第三方檢驗機構(gòu)的參與，由非獨立的檢驗機構(gòu)進行檢驗，可能導致檢驗不能有效。對于這些風險，首先，采購方應當成立專門的質(zhì)量部門負責檢驗，明確檢驗責任，要對檢驗人員進行全面系統(tǒng)培訓，建立專業(yè)化的隊伍；其次，對于一些關(guān)鍵的物資，可以委托第三方檢驗機構(gòu)參與；最后，為保證檢驗結(jié)果的準確性和客觀性，檢驗結(jié)果要按相應的審核程序確認。

2.5 審核

對采購開展的審核是企業(yè)對采購過程進行監(jiān)督、審核、評價，以確定采購的合理和合法性。主要是審核采購過程中包括請購單、發(fā)票、合同等的各種文件。審核要對各種文件之間所反映的信息一致性進行審核。同時，采購計劃、時間、方式、供應商、招投標過程等也要進行審核。

在審核過程中也存在著一定的風險，主要是：一是審核不及時，起不到預防的作用；二是審核不全面，沒有對各類文件的一致性進行細致審核。針對審核中的風險，審核部門要建立科學嚴謹?shù)膶徍酥贫群统绦?，明確各種審核的時間，對采購文件的真實性、正確性、合規(guī)性等進行嚴格審核，防止審核不及時導致的采購失誤。對于因?qū)徍瞬蝗鎸е碌牟少弳栴}，要追究審核人員的相關(guān)責任；另外，要加強與相關(guān)業(yè)務部門的溝通和交流，提高審核工作的有效性。企業(yè)還應建立相關(guān)的考核辦法，定期對采購管理情況進行考核。

2.6 支付

支付是采購的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對支付文件核對無誤后，經(jīng)授權(quán)人審批后向供應商支付貨款。支付環(huán)節(jié)存在的風險主要有：一是重復付款、付款金額有誤、支付延遲或提前等；二是支付方式和工具選擇不當，導致資金利用率降低。針對這些問題，首先，企業(yè)應當建立規(guī)范的支付流程，支付申請需要相應的部門審核并由授權(quán)人審批；其次，要綜合考慮采購物資的性質(zhì)、價格以及企業(yè)的資金狀況確定合適的支付方式和支付工具，提高資金利用率。

綜上所述，從采購流程中各環(huán)節(jié)的角度看能夠較為系統(tǒng)地對采購風險進行識別。相對應的管控措施雖然增加了業(yè)務環(huán)節(jié)，但能相對減少或規(guī)避風險。隨著供應鏈管理的不斷發(fā)展，這種基于采辦流程的風險分析與防控體系還會進一步完善，采辦流程風險識別和管控，對于提高企業(yè)采購管理水平至關(guān)重要。

參考文獻：

篇2

【關(guān)鍵詞】財務管理管控 采購經(jīng)營 降低成本

在本鋼的企業(yè)經(jīng)營中，財務的管控作用愈來愈顯現(xiàn)出舉足輕重的地位。從上游采購資源的投入，中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理，到產(chǎn)品的產(chǎn)出、直至產(chǎn)品的銷售，每一個環(huán)節(jié)都需要強化采購的管控作用。

一、通過發(fā)揮財務管理部門的參謀作用實施管控

隨著全球經(jīng)濟的一體化進程加快，金融體系的動蕩，鋼鐵企業(yè)面臨越來越復雜的財務風險。而這些財務風險的存在，如果企業(yè)沒有及時地分析原因，有效地采取管控措施來規(guī)避和化解財務風險，將會引起企業(yè)財務風險。本鋼板材股份有限公司與北營公司重組之后這對于本鋼這樣特大型鋼鐵企業(yè)來說更是如此。針對企業(yè)在經(jīng)營活動中采購、生產(chǎn)、存貨管理、應收賬款等方面存在等風險，有效地采取措施來規(guī)避和化解財務風險，從而使本鋼企業(yè)走出財務困境，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本獲取更高的利潤。

首先，要參與公司生產(chǎn)經(jīng)營的全過程管理。作為企業(yè)的財務部門應直接參與制定公司的年度經(jīng)營計劃，組織、編寫公司財務年度預算、決算，對全公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃做到心中有數(shù)。只有對采購、生產(chǎn)、銷售情況有一個全面的了解，才能對生產(chǎn)經(jīng)營成本有一個準確的分析。在制定和下達財務經(jīng)營成本管控指標時才能夠有的放矢，更貼近實際和科學合理。

其次，要參與經(jīng)營決策管理，為經(jīng)營者提供科學的決策依據(jù)。比如做好信息收集。這種市場信息的收集不僅要收集采購銷售的市場情況，還要對國外國內(nèi)采購銷售信息、鋼鐵生產(chǎn)信息以及相關(guān)行業(yè)的信息等進行全面的收集。只有這樣，才能準確的把握市場脈搏，在多變的市場中做到處變不驚，從容應對，才能給領導提供科學的決策依據(jù)。

再次，為領導經(jīng)營決策提供科學依據(jù)。作為財務部門要定期對企業(yè)原燃料采購成本、原燃料結(jié)算、估價入賬情況、應付賬款等進行定期的分析，使企業(yè)的經(jīng)營決策者對采購成本、原燃料結(jié)算、應付帳款支付做到心中有數(shù)，便于經(jīng)營決策。每月對原燃料結(jié)算情況進行一次分析，總結(jié)原燃料結(jié)算中存在的問題，對已經(jīng)結(jié)算的原燃料核定量和估價入賬的差量核對準確及時，對每月與供應商產(chǎn)生的質(zhì)計量異議和需要降級結(jié)算的原燃料都要在會議上進行及時地處理，以免產(chǎn)生不必要的商務糾紛。同時也能為領導決策提供可能產(chǎn)生的問題提出建設性意見。

除此之外，財務部門要力求與采購部門相互配合，財務部門要對采購部提出采購成本控制的理論指導，同時采購部門要對財務部門提供可靠的采購成本數(shù)據(jù)和技術(shù)方案。例如：采購部門每月計劃采購數(shù)量、采購成本單價、運費、采購資金額度以及計劃外采購情況都要及時與財務部門溝通。對企業(yè)的原燃料采購決策的制訂和討論，必須要財務部門全過程的參與，不能拋開財務部門去憑空想象，閉門造車去制定和決策。

二、通過發(fā)揮財務部門的中心組織作用實施管控

第一，重視發(fā)揮財務部門的宏觀指導作用。一個企業(yè)的采購成本控制如何，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營管理工作的好壞。比如：本鋼板材公司這樣的單位，每年原燃料采購總值達400多億元，那么，每噸采購價格降低1元錢，就是4000萬元。而在生產(chǎn)過程需要怎樣的精細管理才能節(jié)省出4000萬元呢？當然，這不是說只抓采購和銷售，對生產(chǎn)工藝過程的中間環(huán)節(jié)就不管了，這也是不對的。但是要抓住影響企業(yè)經(jīng)濟效益的主要矛盾。企業(yè)經(jīng)營決策領導應讓財務部門在原燃料采購中去扮演組織者的角色。

第二，發(fā)揮好組織指導作用。要對各生產(chǎn)廠礦進行降成本的業(yè)務指導和財務管控宏觀指導，強化全公司人員的成本意識，如果企業(yè)員工沒有成本意識，那么這個企業(yè)終究會虧損倒閉。所以，一是指導制定出科學的考核體系，讓各個子公司在這個體系下接受嚴格考核。二是組織全體職工制定出降成本，降費用及挖潛，技術(shù)改造措施，保證生產(chǎn)經(jīng)營指標的完成。

第三，發(fā)揮好協(xié)調(diào)作用。要積極協(xié)調(diào)各采購部門，圍繞成本開展各項工作，要定期地召開成本分析協(xié)調(diào)會議，對采購價格、銷售價格、生產(chǎn)成本、消耗指標、市場形勢、質(zhì)計量異議處理、存貨資金管理、企業(yè)融資風險、進項稅銷項稅的抵扣情況等，都要進行分析和預測，針對當年存在的問題提出改進措施。此外，財務部門作為企業(yè)降成本的中心組織部門，發(fā)揮其積極的組織作用，定期召開經(jīng)濟活動分析會，對采購及生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及時地進行分析和調(diào)整。對各部門提出的意見和建議進行必要的篩選和整理，提出改進意見，為領導決策提供科學的依據(jù)。

第四、財務管理部門要從核算統(tǒng)計型職能向財務管控型職能轉(zhuǎn)變。要建立健全財務管控相關(guān)制度，通過完善的管控機制，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)運作的各個環(huán)節(jié)有章可循，有據(jù)可查。使全公司的生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)管理納入管控制中，大額資金調(diào)度、對外投資、技術(shù)改造、提供擔保、固定資產(chǎn)出借租賃、資產(chǎn)置換等實施有效管控，從管理上也能堵塞國有資產(chǎn)流失和企業(yè)浪費漏洞。

三、通過發(fā)揮財務部門的審計監(jiān)督作用實施管控

本鋼要想使生產(chǎn)經(jīng)營管理工作做的出色，就必須依靠和發(fā)揮財務部門的審計監(jiān)督作用。因為它的工作好壞是一個企業(yè)經(jīng)營管理工作優(yōu)劣的重要標志。因此，要制定出一整套審計監(jiān)督管理制度，來保證本鋼經(jīng)濟效益提高及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常有效的開展。

一是要堅持審計制度。對采購單位的采購情況，訂貨合同的履行情況，基層單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況，成本控制情況，銷售部門的銷售情況，銷售量與銷售費用的比率情況，各項費用支出情況等進行全面的審計。對審計中出現(xiàn)的問題，要及時的予以糾正，嚴重問題要依法進行追究，絕不包庇縱容。

篇3

關(guān)鍵詞：鐵路施工；成本管控；弊端；措施

中圖分類號：F530.36 文獻標識號：A 文章編號：2306-1499（2013）06-（頁碼）-頁數(shù)

為提高經(jīng)濟效益，鐵路施工企業(yè)紛紛采取各種措施進行成本管控，出臺了一些行之有效的辦法和方針，但是有一些企業(yè)在成本管控方面仍然存在一些問題，沒有通過實現(xiàn)成本管控來提高經(jīng)濟效益的目的，這需要我們對成本管控以及鐵路施工企業(yè)的具體情況進行全面分析，首先我們應該先在理論層面研究成本管控及相關(guān)問題。

1.成本管控概念分析

1.1成本管控的定義

成本管控是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中進行的包括所有活動的成本核算、成本分析、成本決策以及成本控制等所有管理行為的總稱。對于企業(yè)來說，除了以上幾個方面，成本管控一般還包括成本預測、成本計劃、成本考核以及成本分析等。

對于企業(yè)來說，進行成本管控的目的主要在于充分組織和動員企業(yè)中所有人員，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學管理和控制，力求降低成本，提高經(jīng)濟效益。成本管控作為企業(yè)管理的重要組成部分，對減少企業(yè)成本，節(jié)約各項開支以及促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和管理水平的進步都有重要意義。對于目前我國企業(yè)來說，要應對日趨激烈的市場競爭，進行成本管控極為必要。

1.2成本管控過程及內(nèi)容分析

成本管控包括原材料采購、企業(yè)設備利用、產(chǎn)品設計、工藝安排和人力物力分配等方方面面。參與成本管控不僅包括管理曾和決策層人員，應擴展到企業(yè)每一個員工，調(diào)動所有人的積極性來對企業(yè)活動的所有內(nèi)容進行掌握，實施各種成本管控策略，實現(xiàn)全員管理。

至于成本管控的內(nèi)容，企業(yè)應該從這幾個方面入手：進行成本預案與決策；選擇合適的成本方案；采取有效措施對成本進行全面管控；分析把握企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，尋找最適合的成本管控辦法；實現(xiàn)開源與節(jié)流相結(jié)合。

總之成本管控是一個復雜的系統(tǒng)過程，必須依靠全企業(yè)所有人的智慧，企業(yè)應從自身實際情況出發(fā)，對市場環(huán)境進行分析，探索出真正科學的成本管控方針。

本文結(jié)合施工現(xiàn)場管理，就目前我國鐵路施工設備管理方面，淺析成本管控。

2.目前我國鐵路施工企業(yè)在設備成本管控方面存在的問題

2.1機械設備管理不善，占用成本過高

很多鐵路施工企業(yè)在設備管理方面存在一定問題，使材料和設備所花費的成本在企業(yè)總成本中所占比例過高，極大地降低了企業(yè)生產(chǎn)效率，這是其在進行成本管控時首先應該考慮的問題。對設備和材料進行采購時，一些企業(yè)事先制定的方案不夠充分，未能全面考慮市場及供應商的變動因素，在面臨變化時，往往未能及時做出良好反映，而是一味增加購買額度；或者對企業(yè)生產(chǎn)和施工考慮不足，錯估了生產(chǎn)和施工的規(guī)模，導致購買的原材料和設備過多，不僅增加了成本，而且因為儲存問題又產(chǎn)生了更多費用。更嚴峻的問題是由于企業(yè)預先設置的采購方案本身可能存在問題，加之采購人員專業(yè)水平和對生產(chǎn)把握能力的缺失，往往或較大費用購買回來一些質(zhì)量較差甚至根本無法投產(chǎn)的設備，這往往會給企業(yè)造成嚴重損失。

而在設備購買回來后，很多企業(yè)也有一些問題，突出表現(xiàn)為不及時進行養(yǎng)護乃至產(chǎn)生生銹和損壞情況，使很多設備不僅不能投入生產(chǎn)和施工，甚至還要投入資金進行設備維修，這都極大地增加了企業(yè)的成本，使企業(yè)蒙受損失。

2.2設備利用率低，資源浪費現(xiàn)象嚴重

有些企業(yè)其設備在購買回來時就存在質(zhì)量問題，后期又因為使用過程維修保養(yǎng)不到位等，使設備進一步受損，其完好率和有效利用率非常低，極大地增加了企業(yè)的成本。這些情況相對而言比較容易加以解決，以下幾個幾個方面，解決起來就更為困難。

第一，很多設備其兼容性和通用性比較差，如果決策人員和采購人員不加注意，買回這些設備的話，其使用范圍極為受限，一旦設計和施工方案變更，這些花費巨資購買回來的設備很可能無法投產(chǎn)，造成資源和資金浪費。

第二，很多時候企業(yè)對設備的管理不科學，在設備維修、養(yǎng)護以及儲存方面都存在一些失誤，導致設備受損，從而使設備難以投入到施工中。

第三，很多企業(yè)的決策人員自身知識結(jié)構(gòu)和操作技能方面都有待提高，未能對企業(yè)需要的設備進行合理把握，導致買回來的設備存在各種問題，如質(zhì)量差、兼容性差等，這些都極大地影響了設備的使用價值，增加了企業(yè)成本。

2.3使用人員不能正確和有效地利用設備

很多先進設備無法得到充分利用，甚至由于錯誤操作而造成額外的損失。設備的操作人員素質(zhì)參差不齊，很多人缺乏相關(guān)技能和素質(zhì)，對設備認識不夠，不僅不能合理有效地利用設備，有時還會因為操作失誤而使設備受損，使用壽命銳減，使企業(yè)蒙受損失。

3.如何更好地進行鐵路施工設備的成本管控

3.1先期做好充分的預算工作，合理利用設備

成本管控是全方面的協(xié)調(diào)行為，包括成本預測和成本計劃等，具體到設備成本控制方面，也就是要做到，在購買之前，就要對設備及企業(yè)施工情況進行全面分析，確定要購買的設備，同時制定合理的元算方案和備選方案，對購買設備的金額以及出現(xiàn)變化時采取的措施提前想好對策，避免決策失誤帶來的成本增加。

3.2提高利用率，減少閑置成本

首先在設備購買前，企業(yè)必須進行相關(guān)研究，確保購買的設備是兼容性和通用性較強，質(zhì)量較好的設備，避免買回來之后發(fā)現(xiàn)其質(zhì)量差且無法有效運用與施工的全過程而給企業(yè)帶來不必要的損失。由于設備一般造價不菲，所以應該對其進行更充分的利用，確保其最大限度地發(fā)揮其使用價值。只要設備還完好，且仍可適用于施工時，就美必要總是進行設備升級，而是應該將現(xiàn)有設備的作用發(fā)揮到最大。

3.3委派專人來進行設備利用和維護

要減少設備因養(yǎng)護和儲存不利帶來的損耗，企業(yè)應該委派專人來進行這方面的工作，對于設備的儲備來說，必須合理有序地安放，而不是隨意混在一起；還應該注意設備的安全問題，防止設備被盜。對設備的養(yǎng)護來說，應對入庫和使用完畢的設備進行及時養(yǎng)護，采取各種措施防止銹蝕現(xiàn)象，確保設備性能良好。這樣設備的儲存和養(yǎng)護工作都比較科學，能有效提高設備的使用率，最終達到降低成本的目的。

4.結(jié)束語

施工中的設備成本管控是決定鐵路企業(yè)經(jīng)濟效益的重要因素。很多企業(yè)在這一方面尚存在一些問題，應該對其進行更充分研究，采取各種措施提高設備利用率，延長設備壽命，從而達到降低成本，提高經(jīng)濟效益的目的。

參考文獻

[1]甘永生.論戰(zhàn)略成本管理的思想基礎和基本方法[J].交通財會：2001 （10）：5

篇4

如今的公路工程項目，都具有施工體量大、施工周期長、投資規(guī)模大、質(zhì)量要求高、影響因素多以及使用年限較長等特點，給施工過程中的質(zhì)量及進度管理提出了較高的要求。對此，工程管理人員必須努力挖掘影響施工質(zhì)量和進度的各種因素，針對問題的根源提出相應的管理措施，為公路工程的建設質(zhì)量和工期提供保障。

2公路工程的質(zhì)量管控措施

2.1工程質(zhì)量的合理管控

要讓公路工程施工質(zhì)量得到有效的管理與控制，必須針對整個施工過程進行動態(tài)化、精細化的管理，尤其對關(guān)鍵施工技術(shù)的運用、操作過程以及質(zhì)量驗收等環(huán)節(jié)，要進行重點管控，確保施工質(zhì)量，避免安全隱患。大量的工程實踐經(jīng)驗證明，唯有通過整體把控和精細化管理相結(jié)合的方式，才能確保在工期內(nèi)保質(zhì)保量地完成全部施工任務。

2.2各類質(zhì)量影響因素的管控措施

2.2.1人員因素

施工人員的技術(shù)水平直接關(guān)系公路工程的建設質(zhì)量。要取得理想的工程建設質(zhì)量，必須盡可能地排除人為因素造成的不利影響，同時，最大限度地發(fā)揮施工人員的主觀能動性，在具體工作中，施工單位需把控好以下幾個方面：（1）施工單位要以組建一支高水平、業(yè)務精、素質(zhì)強的優(yōu)質(zhì)施工隊伍為目標，對施工人員的技術(shù)水平、施工經(jīng)驗、質(zhì)量意識、責任意識等方面進行重點考察，如果應聘人員不具備上述條件，施工單位要本著寧缺勿濫的原則，從源頭上把好人才質(zhì)量關(guān)，為工程建設質(zhì)量打下堅實的基礎；（2）有計劃性和針對性地開展理論知識培訓以及崗位技能培訓工作，注重提高施工人員的質(zhì)量意識和責任意識，確保各項質(zhì)量管理工作的有效落實[1]；（3）施工企業(yè)要積極推行崗位責任以及與之相配套的獎懲機制，將各項管理責任落實到班組負責人，然后各班組負責人再對質(zhì)量管理責任進行細分，并分配給本班組成員，通過這種自上而下的管理方式，使全體工作人員都明確自身的質(zhì)量責任，從而自覺提高對施工質(zhì)量管理的重視程度，對自身的操作過程進行規(guī)范。落實獎懲機制時，對工作態(tài)度端正，工作表現(xiàn)突出的人員，要視怦給予一定的嘉獎；對不把工作放在心上，視施工質(zhì)量于不顧的人員，要進行相應的處罰，必要時，可對其進行淘汰，使整支施工團隊得到凈化，使工程質(zhì)量得到全面優(yōu)化。

2.2.2材料因素

施工材料的性能和質(zhì)量是公路工程施工質(zhì)量的前提。因此，施工單位必須通過以下措施，對施工材料的質(zhì)量進行嚴格把控：（1）對采購環(huán)節(jié)嚴加管控。采購人員必須具備豐富的專業(yè)知識、采購經(jīng)驗以及良好的職業(yè)道德素養(yǎng)。在具體工作中，首先要對當前的建材市場行情進行全面的調(diào)查，在此基礎上，本著“貨比三家”的原則重點選出幾家優(yōu)質(zhì)供應商，最終選擇誠信可靠、質(zhì)量上乘、價格合理、服務周到的供應商進行集中采購，并且為了保障雙方的合法權(quán)益，簽訂采購合同[2]。（2）材料驗收環(huán)節(jié)的管控。在施工材料進場前，要安排專人負責材料驗收工作，查看施工材料的生產(chǎn)許可證和產(chǎn)品合格證是否齊全，依照采購合同，對產(chǎn)品數(shù)量、規(guī)格、外觀等方面進行審核，必要時，還要對產(chǎn)品進行取樣檢測，保證材料性能質(zhì)量符合要求。（3）材料存放及領取環(huán)節(jié)的管控。很多施工材料對存放環(huán)境都有一定的要求，一旦存儲不當，會出現(xiàn)受潮、腐蝕、變形等問題，甚至因此造成材料的浪費。因此，必須按照各類材料的存儲條件進行合理保管。發(fā)放材料時，領取人員需要在材料保管單上簽字確認，使施工材料得到妥善保管。

2.2.3設備因素

在工程正式開工前，要對機械設備的運行情況及使用性能進行檢測，確保其不存在故障隱患、老化、接觸不良等問題，排除一切風險因素；此外，在施工中，還要定期對設備進行保養(yǎng)，查看其各項性能參數(shù)以及操作方面是否存在異常問題，一旦發(fā)現(xiàn)要及時進行維修處理，對機械設備故障問題進行提前防范；對于暫時不使用的機械設備，首先要確認其處于關(guān)閉狀態(tài)，其次，?？吭谄秸⒏稍?、避光的區(qū)域內(nèi)，避免出現(xiàn)受潮、生銹或者腐蝕等現(xiàn)象。

2.2.4施工技術(shù)因素

在開工前的準備階段，需要根據(jù)工程實際情況制定完善的施工技術(shù)方案，并且保證此方案的科學合理性、先進性以及可操作性，從而使各項施工技術(shù)的應用過程得到嚴格管控。需要說明的是，針對那些新技術(shù)、新工藝的應用，需要對其可行性及適用性進行反復驗證，在確保順利完成施工過程的同時，避免給公路工程使用過程留下問題和隱患。

3工程進度的合理管控

3.1確保施工方案的合理性

施工方案在很大程度上決定著施工過程是否順利，施工質(zhì)量是否符合要求，而這些都與工程進度密切相關(guān)。例如，某施工技術(shù)使用不當，極有可能造成工程返工，使施工進度受到影響。因此，要由項目負責人牽頭，相關(guān)技術(shù)人員施工負責人共同參與，對施工方案進行會審，針對其中的不合理之處，由大家共同商討修改方案，最終形成一份科學合理的施工方案，為整個施工過程提供指導性文件；此外，項目管理團隊還要針對施工過程中的各類影響因素進行預測與分析，對可能會發(fā)生的突況進行周全考慮，并提出相應的防范措施以及應急預案，避免因為某些突況使施工進度受到延誤，確保在規(guī)定時間內(nèi)順利完成全部施工任務[3]。

3.2對施工過程進行動態(tài)管理

對于公路工程，工程進度管理并不是一項獨立存在的工作，它的管理成效在很大程度上受制于施工質(zhì)量。因此，施工質(zhì)量管理與進度控制之間是一種相互促進、相互依存的關(guān)系。如果一項工程只做到了按時交工，在工程質(zhì)量方面卻存在諸多問題，也不能視其為按時交工。因為工程返工同樣需要花費大量的時間，還會加大施工成本。要在規(guī)定工期內(nèi)保質(zhì)保量地完成所有施工任務，必須對其施工過程進行動態(tài)管理，確保每一個環(huán)節(jié)都不存在質(zhì)量缺陷，使工程進度得到有效控制，實現(xiàn)真正意義上的質(zhì)量和進度的全面管控。

4結(jié)語

在現(xiàn)代化的公路工程中，只有對施工進度計劃和工程質(zhì)量同時進行合理的管控，對整個施工過程和各道工序進行規(guī)范化管理，及時進行質(zhì)量驗收，針對沒有按時完工的環(huán)節(jié)，有針對性地提出防范措施，避免再次發(fā)生此類問題，才能在規(guī)定時間內(nèi)保質(zhì)保量地完成全部施工任務。

【參考文獻】

【1】王浩臣.公路工程管理中現(xiàn)場管理的實踐與探索[J].交通世界(上旬刊),2018(2):218-219.

篇5

近幾年發(fā)生的管道工程項目物資采購質(zhì)量問題或事件，不僅直接影響油氣管道質(zhì)量和能源通道運行安全，還造成了較大經(jīng)濟損失。因此，認真分析研究以往物資采購質(zhì)量管理中存在的問題，提出切實可行的解決措施，進而逐步完善管道工程項目物資采購質(zhì)量控制體系是解決物資采購產(chǎn)品合格率問題的關(guān)鍵。

一、管道工程項目物資采購存在的問題

1.技術(shù)招標文件標準低、漏洞多

在管道工程項目的設計請購文件中，技術(shù)規(guī)格書的系統(tǒng)內(nèi)部工程大多依據(jù)上級頒發(fā)的技術(shù)文件，標準較低。大型設備的主要原材料、元器件、成品檢驗等未能給出明確詳細的制造及檢測標準，主設備和配套設備供貨商資質(zhì)內(nèi)容規(guī)定較粗，尤其是成套設備外協(xié)件資質(zhì)要求不明確；技術(shù)招標文件規(guī)定不詳細或存在漏項，技術(shù)澄清過多，在一定程度上延誤了招標采購時間，也給廠家投標留下“空子”。

2.設計請購文件升級過于頻繁

設計請購文件升版頻繁，造成了技術(shù)要求和規(guī)格數(shù)量的不確定性。按照過程版請購文件排產(chǎn)，往往導致變更較多、物資剩余。另外，以往項目中設計技術(shù)規(guī)格書及數(shù)據(jù)單參數(shù)設置傾向性較強，形成了暗地里指定物資或者主要部件“品牌”的局面，在實際招標采購時其他質(zhì)量性能更優(yōu)的產(chǎn)品無法參與投標，導致競爭力不足或招標流標情況嚴重。

3.采購招標文件不詳細

由于采購招標文件技術(shù)評分標準較粗，無法評判各廠商的實際技術(shù)能力，無法達到在價格合理的基礎上選擇技術(shù)實力較強廠商的目的。

二、采取措施

為了加強國內(nèi)工程物資采購管理的能力，規(guī)范物資采購行為，確保采購物資質(zhì)量，為管道工程建設提供質(zhì)量保障，筆者提出以下控制措施。

1.完善設計請購文件內(nèi)容，加強設計文件進度管控

（1）設計單位針對以往經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題的物資適當提高設計標準，結(jié)合技術(shù)規(guī)格書，在技術(shù)數(shù)據(jù)單中細化技術(shù)要求，細化原材料、半成品、成品等物資的檢驗檢測要求。

（2）設計單位應細化明確主設備和配套設備供貨商資質(zhì)要求，細化優(yōu)化技術(shù)評分標準，評分細則要能區(qū)分投標方案優(yōu)劣和產(chǎn)品質(zhì)量檔次，必要時組織相關(guān)行業(yè)專家內(nèi)部評審后再。同時，設計單位應加強設計請購文件、技術(shù)協(xié)議等有關(guān)文件的審核，重點管控設計標準的符合性，明確技術(shù)文件強制性條款、企業(yè)資質(zhì)等要求。比如，壓力容器、壓力管道、3C認證、消防或防爆認證和工業(yè)生產(chǎn)許可證等生產(chǎn)資質(zhì)要求。

（3）加強設計文件進度管控，減少技術(shù)請購文件變更頻次，提高技術(shù)文件準確性。對于短周期材料，設備采購須堅持與施工圖一致排產(chǎn)訂貨。對于長周期材料，設備訂貨招標、采購周期滿足總體工程計劃的前期下堅持與施工圖一致排產(chǎn)訂貨，如果無法滿足工期要求則建議采取如下措施：在設計暫時不具備請購文件歸零條件時，采辦單位可根據(jù)非歸零版文件組織采購方案編制及招標，以完成規(guī)定采購程序，盡早定商定價，及時反饋廠商技術(shù)文件滿足施工圖設計進度，但合同排產(chǎn)及合同簽訂時必須依據(jù)歸零版技術(shù)文件。大型復雜設備技術(shù)協(xié)議簽訂時涉及多專業(yè)交叉，則應明確設計單位各專業(yè)聯(lián)合審簽制，確保相關(guān)專業(yè)接口清楚，避免錯訂、漏訂、與其他專業(yè)不匹配等問題發(fā)生。對于分段施工、分段投產(chǎn)項目，可根據(jù)現(xiàn)場需求進度和設計施工圖進展，安排設計單位分批、分期簽訂技術(shù)協(xié)議，采取分批交貨方式控制交貨批次，降低設計變更帶來的風險。

2.建立國內(nèi)工程項目物資合格供應商名錄，加強供貨商管理，并實施動態(tài)管控

（1）按照項目類型整理國內(nèi)工程供應商名錄，各項物資（采辦包）范圍集中趨向于4～6家優(yōu)秀供應商，達到“少量優(yōu)秀”的目標。針對新建項目，結(jié)合合格供應商名錄，確定潛在供應商范圍，嚴禁在供貨商名錄之外向業(yè)主推薦供貨商。定期開展對供應商的考核，必要時委托第三方機構(gòu)進行工廠定性定量考察，實行“能力認可”制度，明確供貨商實際制造裝備、生產(chǎn)能力、供貨范圍。加強供應商名錄的維護和動態(tài)管理。對于出現(xiàn)違約和質(zhì)量問題的供貨商，應加大處罰力度，包括通報、暫停投標資格、列入黑名單等。至于公開招標采購的物資，對供貨商名錄之外的廠商需嚴格進行資質(zhì)預審，進行實地考察后方可允許投標。

（2）規(guī)定在中國境內(nèi)生產(chǎn)制造產(chǎn)品原則上必須由制造商直接投標，如果受到其銷售體制限制，制造商不直接向用戶銷售而由商銷售則必須經(jīng)過事業(yè)部審批。在項目資金允許的條件下，盡量與國外制造商或其中國派駐機構(gòu)（分公司）直接簽署采購合同，鼓勵“直采”并在合同結(jié)算條款上給予優(yōu)惠和支持。境外生產(chǎn)產(chǎn)品應嚴格限制貿(mào)易商、商投標，對于由貿(mào)易商、商投標的物資，應提高貿(mào)易商、商參與門檻并規(guī)定貿(mào)易商資質(zhì)及商等級、年限，研究使用采購方、商、境外制造商三方訂貨合同，界定其責任與義務。與有資質(zhì)且信譽良好的貿(mào)易商、商建立長期合作關(guān)系，避免中間商“偷梁換柱”、“以次充好”、“貼牌代工”、圍標串標等問題發(fā)生。

（3）供貨商名錄準入本著“誰推薦誰負責”和“質(zhì)量問題一票否決”原則。加強日常供貨廠商入網(wǎng)管理，對ISO9000質(zhì)量管理體系認證、強制性型式試驗報告、爆破試驗報告、壓力容器資質(zhì)、壓力管道元件、工業(yè)生產(chǎn)許可證等資質(zhì)進行符合檢查，可通過專業(yè)機構(gòu)咨詢、網(wǎng)上查詢復核，避免廠商弄虛作假。

3.管道工程項目總體采辦計劃和招標（談判）采購文件

（1）完善工程項目總體采辦計劃。一是針對物資的重要程度、技術(shù)復雜程度和質(zhì)量風險高低進行分析，對于關(guān)鍵性物資應提高技術(shù)、商務評分權(quán)重，降低價格評分權(quán)重，避免投標商低價惡性競爭。二是增加質(zhì)量檢驗管理條目，明確各物資質(zhì)量檢驗等級，實施分級管理。列出物資質(zhì)量檢驗計劃和管控等級，即明確實行駐廠監(jiān)造、生產(chǎn)過程檢驗、產(chǎn)品抽檢復驗等。三是擴大駐廠監(jiān)造范圍，在監(jiān)造目錄內(nèi)的物資必須100%實施駐廠監(jiān)造，對于監(jiān)造目錄外的物資，可通過分析研究，認為有必要實施駐廠監(jiān)造的，在項目總體計劃中納入到物資監(jiān)造目錄。

（2）優(yōu)化招標（談判或詢價）方案。一是邀請招標采購嚴格控制短名單準入，公開招標采購適當增加技術(shù)、商務權(quán)重。商務得分權(quán)重比例范圍以20%～35%為宜；技術(shù)和價格權(quán)重可以根據(jù)采購物資實際情況設置為25%～50%或30%～50%。權(quán)重比例設置原則上應根據(jù)材料設備重要程度、技術(shù)復雜程度和質(zhì)量風險大小設定，對于低價中標采購的物資要提高質(zhì)量檢驗等級或者加大檢驗頻次，以確保產(chǎn)品質(zhì)量。非招標采購（競爭性談判或詢價）則根據(jù)物資特點合理調(diào)整評審辦法，在實行以往的“技術(shù)通過最低價中標”之外，推行“綜合評審法”和“性價比評審法”。對于技術(shù)復雜、質(zhì)量風險大的物資需增加技術(shù)專家評委人數(shù)。二是優(yōu)化細化評分標準，結(jié)合物資實際合理分配分值；如果設計提供的技術(shù)評分標準不夠細致，可以聘請第三方專家進行評審、細化。三是對于后期售后服務工作量大、次數(shù)多的物資，廠家投標時必須明確固定人數(shù)、天數(shù)的服務費用及服務費單價，超出后按照合同規(guī)定支付費用。四是在招標文件中增加規(guī)定：招標方有權(quán)在中標通知發(fā)出前或后對中標廠商進行工廠考察及投標響應文件的復核，必要時可委托第三方權(quán)威機構(gòu)進行，如發(fā)現(xiàn)中標廠商存在與投標響應嚴重不符、弄虛作假或生產(chǎn)實力較差的情況，招標方有權(quán)取消其中標的權(quán)利。五是在招標文件中要求廠商投標時明確自主生產(chǎn)和外購范圍，主體設備嚴禁外包，同時要求描述外購單位資質(zhì)，附帶相關(guān)資質(zhì)資料及合格供應商準入情況。六是針對不同物資列明要求供貨廠商提供的竣工資料清單，招標文件中應明確供貨商需要提交的竣工資料清單及廠家資料提交份數(shù)、裝訂要求，以便規(guī)范和加快竣工資料編制、提交。

4.建立采購物資質(zhì)量監(jiān)督管理機制，提高管控能力

（1）建立采購物資質(zhì)量監(jiān)督管理機制，編制重點物資質(zhì)量管控清單，確定質(zhì)量檢驗等級，定期開展物資采購質(zhì)量檢查工作，加強物資到貨前的供貨商資質(zhì)能力檢查、生產(chǎn)過程中檢查以及注意物資發(fā)貨前的工廠驗收。以供貨商工廠產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程、外購材料、第三方駐廠監(jiān)造履約和現(xiàn)場人員履職行為、關(guān)鍵產(chǎn)品檢驗和復檢等作為重點，對采購單位質(zhì)量管理行為定期檢查和飛檢。

（2）物資到達中轉(zhuǎn)站現(xiàn)場后的質(zhì)量管理應納入項目現(xiàn)場質(zhì)量管理范圍，開展現(xiàn)場物資的質(zhì)量檢查管理工作，定期檢查中轉(zhuǎn)站物資質(zhì)量管理的合規(guī)性。對關(guān)鍵物資的驗收，應依據(jù)訂貨合同對現(xiàn)場物資外觀、數(shù)量、資料等進行查驗。

（3）物資從中轉(zhuǎn)站出庫運輸?shù)桨惭b現(xiàn)場，運輸過程的物資質(zhì)量、安裝現(xiàn)場的倉儲保管質(zhì)量、安裝過程及調(diào)試質(zhì)量應納入現(xiàn)場質(zhì)量管理范圍，施工單位應有專人負責物資領用，按物資存放保管要求進行保管，按嚴格設備安裝調(diào)試說明進行安裝調(diào)試，確保物資運輸、安裝、調(diào)試質(zhì)量的正確性，避免物資現(xiàn)場破損，減少供貨廠商現(xiàn)場服務次數(shù)，降低售后服務成本。

5.采購量少、金額小、易出質(zhì)量問題

物資的采購管理措施采購數(shù)量少、金額小但極易出現(xiàn)質(zhì)量問題的物資實行框架協(xié)議采購。通過公開資格預審，必要時委托第三方機構(gòu)進行工廠能力考察，確定合格投標廠商組織招標采購，按框架協(xié)議采購。采取措施，杜絕關(guān)鍵工序或整體“轉(zhuǎn)包”現(xiàn)象發(fā)生。

6.加強采購物資質(zhì)量數(shù)據(jù)收集和信息化管理

加強物資質(zhì)量信息化管理，積極利用信息化管理手段達到信息共享，收集儲存并及時維護各工程項目完整的物資采購質(zhì)量數(shù)據(jù)信息，確保后期物資數(shù)據(jù)可追溯性，積累管理經(jīng)驗，為后續(xù)工程項目的物資采購管理提供借鑒。

三、結(jié)語

篇6

管控理念的變革

2008年之前，和大部分制造型企業(yè)一樣，新興鑄管采用的是以標準成本為中心的管控體系。在這一模式下，企業(yè)各實業(yè)部（即按照產(chǎn)品生產(chǎn)的主工序劃分的生產(chǎn)部門）定位于成本中心，公司定位于利潤中心。年初公司為各實業(yè)部設定標準成本，通過標準成本與實際成本的比較，核算和分析成本差異，加強成本控制，并作為管理績效評估的依據(jù)。

以標準成本為中心的管控模式在資源、產(chǎn)品、物流三個市場相對穩(wěn)定的情況下，可以避免不必要消耗，保證產(chǎn)量。然而，這種管控模式存在以下幾個弊端：

1. 實業(yè)部與公司的戰(zhàn)略目標和訴求不一致。實業(yè)部關(guān)心的是如何完成標準成本，并不直接面對市場，而公司關(guān)心的是如何實現(xiàn)利潤最大化，并直接感受市場的變化。

2. 標準成本具有“靜態(tài)”特征，通常一年調(diào)整一次，因此對外部市場價格變化反應遲鈍滯后。

3. 部門之間缺乏溝通，各部門相對獨立，溝通鏈條長，信息傳導慢。

4. 對員工的激勵效果差。當實業(yè)部實現(xiàn)標準成本目標時，就再沒有動力繼續(xù)壓低成本，從而影響企業(yè)利潤的最大化。

2008年，受到全球金融危機沖擊，新興鑄管所處的冶金行業(yè)，原材料價格大幅波動，產(chǎn)品市場需求嚴重萎縮，過剩的產(chǎn)能使得市場競爭空前激烈，以標準成本為中心的管控體系已無法適應新的市場需求和競爭格局，必須進行變革。

新興鑄管的管控體系變革主要圍繞兩個核心思路：

緊盯市場，增加各部門間的溝通，發(fā)揮協(xié)同效應，將市場信息和變化及時傳導至企業(yè)內(nèi)部各主體中；

將企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟主體視為虛擬的法人實體（即利潤中心），將根據(jù)市場信息制定的動態(tài)利潤指標層層分解落實到各經(jīng)濟主體。同時改革考評和激勵機制，使員工薪酬與其個人價值創(chuàng)造直接掛鉤。

在這種改革思路下，“產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動機制”和“模擬法人實體運行機制”（簡稱“兩制”）應運而生。

“兩制”的同步實施，旨在發(fā)揮兩種機制間的協(xié)同效應（見圖1），使企業(yè)內(nèi)各部門直接面對市場，實現(xiàn)企業(yè)、員工利益訴求的高度一致。以“快速聯(lián)動機制”管理外部市場供求信息并管控內(nèi)部“模擬法人”，實現(xiàn)抓住市場機遇、提升企業(yè)效率的目標；以“模擬法人”承載“快速聯(lián)動機制”，滿足外部市場需求，實現(xiàn)“降成本增效益”的目標。

產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動機制

產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動機制旨在以市場和客戶需求為導向，把握資源、產(chǎn)品、物流三個市場的區(qū)域、時間、品種及價格四個維度的信息，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內(nèi)共享，實施生產(chǎn)、采購、銷售、運輸、用戶五個環(huán)節(jié)快速聯(lián)動，提高企業(yè)經(jīng)營決策效率。

快速聯(lián)動機制由地區(qū)間橫向快速聯(lián)動和部門間縱向快速聯(lián)動構(gòu)成。橫向聯(lián)動旨在發(fā)揮新興鑄管的多地區(qū)布局優(yōu)勢，通過整體規(guī)劃協(xié)調(diào)，使各工業(yè)區(qū)連成一個有機整體，又發(fā)揮各自優(yōu)勢，從而實現(xiàn)公司整體效益最大化（見圖2）。

縱向聯(lián)動旨在發(fā)揮銷售、生產(chǎn)、采購、物流等多部門的協(xié)同效應。企業(yè)內(nèi)部建立多級快速聯(lián)動領導小組，每周定期召開聯(lián)動會議，即時溝通各部門信息。同時，企業(yè)建立了聯(lián)動共享數(shù)據(jù)平臺，將各種規(guī)格原材料的成本及毛利變動及時匯總，為產(chǎn)供銷聯(lián)動正確決策提供數(shù)據(jù)支撐。通過聯(lián)動共享數(shù)據(jù)平臺，各部門根據(jù)自身情況分別采取相應措施（見圖3）。

銷售單位的措施

銷售單位通過共享信息表的輸出結(jié)果和對市場后續(xù)的判斷，對新簽和待簽合同統(tǒng)一調(diào)度，把握市場波動脈搏，在全局的范圍上對合同項目進行優(yōu)化取舍，及時指導生產(chǎn)產(chǎn)品的規(guī)格產(chǎn)量等，確保高利潤產(chǎn)品的生產(chǎn)、運輸?shù)取?/p>

每月銷售單位與公司生產(chǎn)部依據(jù)共享信息表的毛利情況，統(tǒng)一部署。結(jié)合鋼材、鑄管兩個市場不同時期的價格走勢，確保高利潤產(chǎn)品的資源分配，在保證合同的前提下，協(xié)調(diào)鋼材和鑄管的產(chǎn)能分配，保證公司利潤最大化。例如在2010年9月份河北省節(jié)能限電期間，鋼材價格上漲250元/噸。公司及時采取措施，控制鑄管鐵水供應量，確保鋼材生產(chǎn)的鐵水需求（在不影響鑄管產(chǎn)品履約的前提下），保鋼材生產(chǎn)、保銷售發(fā)運成為當月各部門聯(lián)動協(xié)調(diào)的主要目標。

生產(chǎn)單位的措施

生產(chǎn)單位根據(jù)采購單位的最新市場價格，發(fā)揮供應鏈上的協(xié)同優(yōu)勢，在保證質(zhì)量的前提下，在原料使用上及時向低價格、低成本原料傾斜，確保優(yōu)先消耗市場采購價格較低的原料，而不是庫存成本最低的原料，保證公司真正成本的最低。

采購單位的措施

與生產(chǎn)單位聯(lián)動，以生產(chǎn)單位消耗的低價原料為導向，及時補充能夠降低生產(chǎn)成本的原燃料，保證采購工作利潤最大化。結(jié)合對原材料市場價格走勢的判斷，及時采用套期保值、長協(xié)礦等手段鎖定利潤空間，避免價格波動導致的損失。

篇7

ERP系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)的主要運行模式，符合現(xiàn)代企業(yè)合理調(diào)配資源、利潤最大化的要求，是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的基石。通過ERP系統(tǒng)這一管理平臺，企業(yè)可以實現(xiàn)對物資采購成本的管控，加快資金周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。

一、ERP系統(tǒng)及企業(yè)物資采購成本概述

ERP是企業(yè)資源計劃的簡稱，是以信息技術(shù)作為基礎，對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中涉及到的各種資源，如資金流資源、信息流資源、物流資源及人力資源等進行科學合理的整合，以實現(xiàn)對企業(yè)供應鏈中各環(huán)節(jié)進行科學化管控的管理平臺。

企業(yè)物資采購成本是指在企業(yè)的采購活動中為實現(xiàn)采購目的而產(chǎn)生的各種資源消耗，是以貨幣形式表現(xiàn)的，簡言之，企業(yè)物資采購成本就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中為完成采購活動所花費的各種費用，包括購買費用、包裝費用、裝卸費用、運輸費用、存儲費用等。在企業(yè)中，生產(chǎn)物資的消耗通常會占企業(yè)產(chǎn)品成本的一半以上，因此加強對物資采購環(huán)節(jié)的成本控制，可有效的降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

二、影響企業(yè)物資采購成本的因素分析

對于企業(yè)來說，實現(xiàn)利潤最大化是其經(jīng)營的最終目的，利潤是收入減去成本，在收入一定的前提下，成本高低直接決定利潤多少，而采購成本是企業(yè)生產(chǎn)成本的重要組成部分，因此，采購成本高低對企業(yè)的成本控制非常重要。影響企業(yè)物資采購成本的因素主要有以下幾項：（1）采購價格。采購價格是與供應商確定的商品或者服務的價格，是采購成本的主要構(gòu)成要素，采購價格的高低直接影響采購成本的高低。（2）采購數(shù)量。采購數(shù)量是由最小起訂量、批量生產(chǎn)定額及合理倉庫儲存量綜合決定的，采購數(shù)量的多少直接影響采購價格，對采購成本的高低也非常關(guān)鍵。（3）對物流信息的掌握。及時、準確、全面的跟蹤物流信息，如采購物資的性能、價格、質(zhì)量等，也會影響物資采購成本。（4）運輸方式。采購物資的運輸方式，要綜合考慮里程、時間、運輸費用，選擇最安全經(jīng)濟的方式完成物資的空間轉(zhuǎn)移可有效降低采購成本。（5）儲存方式。合理的儲存方式可以降低人力及運輸成本支出，最少的占用資金。（6）采購策略。靈活機動的、且具有預見性的采購策略，可以有效降低采購成本，如預見物資價格會波動時，可制定靈活的采購策略。

三、基于ERP系統(tǒng)的企業(yè)物資采購成本管控

（一）合理制定采購計劃

采購計劃是采購預算及采購成本控制的首要環(huán)節(jié)，是企業(yè)物資采購成本管控的基礎。采購計劃不合理，企業(yè)就會倉庫物料堆積或者缺料停工，這兩種極端情況都會給企業(yè)造成嚴重的成本浪費。ERP系統(tǒng)可以實現(xiàn)系統(tǒng)自動根據(jù)銷售訂單，結(jié)合倉庫庫存量，編制生產(chǎn)計劃，然后綜合預測采購計劃。企業(yè)采購部門可以參考ERP生成的采購計劃合理選擇實際需要的物資，科學準確的制定采購計劃。

（二）選擇最佳供應商

供應商選擇在企業(yè)采購成本控制中也非常關(guān)鍵。在ERP系統(tǒng)中，可搭建信息化的企業(yè)供應商評估模型，各供應商的報價、品質(zhì)、交期等都是評估指標，企業(yè)根據(jù)實際需要設定相應指標的權(quán)重，系統(tǒng)可實現(xiàn)自動評估排名，選擇出最優(yōu)供應商。假如同一物料有多家適合的供應商，為了維護與供應商合作關(guān)系，可采取“配額采購”模式，按照比例分配采購計劃，既能降低綜合采購成本，又能維護良好的采購條件。

（三）監(jiān)督合同執(zhí)行狀況

企業(yè)進行物資采購，必然需要簽訂采購合同，采購合同會涉及到后續(xù)的交貨、驗收、開票付款等環(huán)節(jié)，因此簽訂合同后，需要跟蹤合同的執(zhí)行狀況，避免不必要的采購成本產(chǎn)生。在ERP系統(tǒng)中，可以實現(xiàn)對采購合同的全過程跟蹤，采購部門可以借助ERP輕松掌握合同執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，有效降低采購風險。假如合同執(zhí)行過程中數(shù)量、金額、交期等與合同有偏差，ERP可以實現(xiàn)自動報警，從而可以有效降低因合同執(zhí)行偏差造成的采購成本增加。

（四）嚴格管理采購過程

對采購過程的管理主要是對采購的數(shù)量、價格及物料品質(zhì)的管理。首先，對采購數(shù)量的管控。ERP會參照采購訂單自動生成采購到貨單，再根據(jù)到貨單生成入庫單，ERP通過對采購入庫單與采購訂單數(shù)量進行對比，實現(xiàn)對采購數(shù)量的管控。其次，對采購價格的管控。要建立物料采購價格信息庫，設定合理的采購價格上限，控制采購價格不至于過高；通過批量采購或者提前付款，可在一定程度上享受價格優(yōu)惠或者折扣，以降低采購成本。ERP系統(tǒng)中可設定多種采購價格控制措施，如（1）設定最高進價控制，在采購環(huán)節(jié)及下達采購訂單環(huán)節(jié)都進行最高進價控制，當某物資采購價格高出設定值時系統(tǒng)會自動報警。（2）自動比價。根據(jù)采購計劃，結(jié)合ERP系統(tǒng)中的價格信息庫，系統(tǒng)會自動比價形成采購訂單，實現(xiàn)貨比三家，在源頭上控制采購價格。再次，對采購質(zhì)量的管控。在ERP系統(tǒng)中，可以根據(jù)實際生產(chǎn)需要，對不同存貨設定不同的質(zhì)量檢驗計劃，系統(tǒng)可以依據(jù)采購訂單、采購到貨單自動生產(chǎn)采購報檢單，沒有處理的報檢單是不允許生成采購入庫單的，這樣可以有效避免漏檢。同時，需要加強對供應商供貨質(zhì)量分析，選擇優(yōu)質(zhì)供應商，從源頭進行采購質(zhì)量管控。

篇8

關(guān)鍵詞：物資計劃；協(xié)同；標準化；信息化

一、加強全面物資計劃管理，建立全程管控的運行機制

物資計劃管理是物資管理工作的“龍頭”，是物資采購供應鏈順暢運轉(zhuǎn)的有力保障，其貫穿規(guī)劃、財務、基建、生產(chǎn)、營銷等整個企業(yè)運營環(huán)節(jié)。要想做好物資計劃工作，必須延伸物資管理，物資計劃全員參與，以投資為主線，以項目為紐帶，明確規(guī)劃、財務、基建、生產(chǎn)、營銷等物資需求項目主管部門的物資計劃管理職責，做到計劃一致、進度一致，項目與需求同步，資金流和物資流匹配，建立采購與需求雙向互動的計劃管理模式。打破物資條線與其他業(yè)務條線相互獨立的管理模式，實現(xiàn)物資需求計劃橫向共管；將工程項目管理與物資供應鏈系統(tǒng)進行整合，將項目儲備庫由項目明細提高到物資明細，物資計劃管理達到“全面覆蓋、全程管控、全員參與”。

二、物資計劃關(guān)口前移

改變項目單位在項目實施階段才開始編制物資需求的做法，實現(xiàn)在編制年度投資計劃、年度財務預算時項目單位同步開展物資需求編報工作。將物資需求編制和審查納入公司可研審批流程，在可研階段完成物資清冊編制和審查。將物資清冊審查意見作為項目入庫條件之一，在項目儲備階段保證物資清冊按程序完成。將年度需求計劃編報與公司綜合計劃和投資計劃編報聯(lián)動，在公司上報綜合計劃和投資建議計劃階段，同步生成物資年度需求計劃。

三、物資計劃全口徑

物資計劃涵蓋各專業(yè)、貫穿各層級、覆蓋各電壓等級，既有電網(wǎng)建設、技術(shù)改造、小型基建、營銷投入、信息化建設等資本性項目物資，也包括大修、科研、管理咨詢、教育培訓、中介服務等成本類項目物資。故物資計劃應做到全口徑、全覆蓋，全面涵蓋納入年度綜合計劃和財務預算的所需物資，實現(xiàn)物資需求計劃與公司基建、技改、大修項目全面對接。實現(xiàn)物資需求計劃與各專業(yè)實施計無縫銜接、采購范圍界定清晰，做到不重、不漏、全覆蓋，實現(xiàn)年度物資需求計劃“一本帳”。

四、匹配物資計劃與項目進度

物資計劃應從項目下達、前期設計、工程計劃、實施等環(huán)節(jié)工作入手，走出去主動服務，請進來延伸管理，及時發(fā)現(xiàn)項目前期物資需求工作的薄弱環(huán)節(jié)，適時與計劃和項目管理部門溝通，杜絕非標物資的使用，促進各類項目物資招標集中、有序、規(guī)范開展。在項目計劃階段，物資部門應主動查詢項目審查、下達和核準信息；在項目實施階段，與項目部門緊密協(xié)作，根據(jù)年度物資需求計劃，結(jié)合基建里程碑進度安排，實現(xiàn)項目招標需求的有序編報；在需求申報階段，強化物資計劃編制、審核、上報、平衡、執(zhí)行、考核、反饋各環(huán)節(jié)管控，建立層層審核、層層把關(guān)的計劃申報審核機制，保證計劃準確性、及時性和全面性。

五、物資采購標準化

物資采購標準化是集中規(guī)模采購的基礎，是物資信息化應用的必備條件。強化物資標準和通用設計、通用設備等標準體系的對接，應用國家電網(wǎng)公司“三通一標”成果，將物資主數(shù)據(jù)和物資采購標準的各項要求融入公司綜合計劃管理的主要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)物資集約化管理的基本要求。統(tǒng)一物資需求計劃上報的規(guī)范和格式，從可研初設階段嚴格貫徹國家電網(wǎng)公司物資采購標準，建立 “非標勿審，非標勿報”制度，避免由于規(guī)劃、設計、招標采購階段標準執(zhí)行不一致而重新設計復查修改，確保采購標準執(zhí)行的效力。

六、強化物資計劃閉環(huán)管理

一是強化合同按期履約管理。物資部門要高度重視物資到貨管理，克服施工受阻、工程延期、現(xiàn)場不具備收貨等因素影響，加大工程現(xiàn)場協(xié)調(diào)力度，及時組織供應商排產(chǎn)、到貨，保證工程項目按里程碑進度進行。二是強化閉環(huán)管理。為加強物資合同的集中管控，定期對合同簽訂履約信息進行統(tǒng)計分析，及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，協(xié)調(diào)處理合同簽約履約事項，提出改進措施。通過將合同執(zhí)行情況與計劃、采購結(jié)果進行比對，形成物資從計劃到采購、從簽約到履約的全過程閉環(huán)管理。

七、深化物資信息化應用

根據(jù)物資集約化信息平臺“內(nèi)部一體、外部貫通、科學管控、卓越運營”的建設目標，按照“統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施”的原則，不斷擴展ERP業(yè)務功能，實現(xiàn)電子商務平臺、ERP、SG186、項目計劃、財務管控等不同系統(tǒng)的融合，實現(xiàn)業(yè)務跨平臺跨專業(yè)無縫對接，實現(xiàn)物資計劃“一鍵生成；構(gòu)建支持全業(yè)務、全過程物資管理一體化信息平臺，實現(xiàn)物資管理信息系統(tǒng)的全覆蓋，消除旁路，統(tǒng)一數(shù)據(jù)源。

抓住以上幾點，逐步推進，按照“統(tǒng)一、集中、全面、剛性”的原則，使物資需求計劃管理工作由“局部”向“全面”、由“被動”向“主動”、由“獨立”向“協(xié)同”轉(zhuǎn)變，將物資計劃管理制度化、常態(tài)化，堅定人財物集約化管理的決心，迎難而上，堅持不懈，做深做細做扎實，充分發(fā)揮物資計劃“龍頭”作用，物資計劃管理水平必將得到根本的提高。

參考文獻：

篇9

在風險管理理論中，制造進度風險管控是一個非常重要的內(nèi)容。設備制造是設備采購的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由于設備在核電工作中的關(guān)鍵性作用，如果設備制造商不能按照約定的進度來制造設備，將影響核電工作的順利進行。項目負責人需要跟蹤設備的制造進度，還應定期派監(jiān)造人員到加工現(xiàn)場去，了解核電設備的制造將進度，一定要監(jiān)督核電設備制造商按照合同上的要求來生產(chǎn)設備，要求制造商保證按期完成設備的制造。當監(jiān)造人員發(fā)現(xiàn)制造商的設備制造進度偏離合同中的計劃時，一定要催促制造商及時采取有效措施來追趕制造進度。除此之外，監(jiān)造人員還要對制造進度的偏離展開分析和評估，用來估測進度偏離對建設工程的時間和其他有關(guān)項目的影響，在某些特殊的情況，還要把承包商聯(lián)合起來，一起來追趕設備的制造進度。

二、質(zhì)量風險管控

風險識別是工程項目全面風險管理工作的首要工作，風險識別就是通過采取一定的方式和手段以最快的方式找出影響工程項目順利完成的潛在風險，對風險評估、風險評價及風險應對具有重要的作用，打下堅實的基礎。對漳州核電項目設備采購進行風險識別，質(zhì)量風險是一個最大的風險因素。設備采購的質(zhì)量控制，一定要按照相關(guān)核安全法規(guī)及核電工程建設質(zhì)量保證大綱的有關(guān)規(guī)定來執(zhí)行。所以，在進行設備招標的時候，一定要嚴格供方的資格評價，在評價的時候要把技術(shù)、商務和業(yè)績等因素綜合起來進行評價。對于那些沒有被列入合格供方名錄的供貨商，在進行項目招標的時候，為了確保設備質(zhì)量，一定要將這些不合格的供貨商排除在外。對于那些潛在的供貨商要進行考察和資格評價，并且重點要對供方生產(chǎn)制造能力、售后服務保證、質(zhì)量保證體系、資信等級、經(jīng)營狀況、同類設備供貨業(yè)績等進行考察和評價，并形成書面的評價報告。在設備制造的時候，監(jiān)造人員要嚴格加強設備制造的監(jiān)造管理，按照合同上的質(zhì)量標準來把握質(zhì)量。為了更好的把握好質(zhì)量關(guān)，減少質(zhì)量風險，還需要建立一些監(jiān)造制度。當供貨商完成設備制造之后，還要把握好最后一道出廠工序，即出廠驗收關(guān)。驗收人員要明確驗收工作的組織和相關(guān)的責任，驗收的方式方法、驗收內(nèi)容、驗收結(jié)論；對于專用設備還應編寫專門的設備驗收大綱，通用設備可按設備類別編制設備驗收大綱規(guī)定設備驗收的具體項目要求、驗收結(jié)論及相關(guān)處理意見]。一般情況下，對于那些核電站專用設備、重要或大型設備、設計制造或試驗條件較為復雜的設備，以及在出廠之后難以進行質(zhì)量鑒定檢查的設備，在原則上都要求在設備出廠前進行源地驗收。進行出廠驗收的設備必須根據(jù)合同和設備采購技術(shù)文件的要求事先編寫出廠驗收大綱并嚴格按大綱規(guī)定履行驗收工作。在對設備進行驗收的時候，驗收人員應該主要檢查設備、器具的數(shù)量和規(guī)格型號與訂貨要求是否一致，設備外觀有沒有那些顯而易見的缺陷，設備的產(chǎn)品質(zhì)量合格證書和使用說明書是否齊全。由于客觀條件的限制，向汽輪機、發(fā)電機等不能再制造廠檢測其全部性能的設備，需要在驗收現(xiàn)場安裝一些其他設備來進行檢驗，當把系統(tǒng)進行連接之后，還要做規(guī)定時間的運轉(zhuǎn)考核試驗來最終驗證其工作性能和運轉(zhuǎn)性能，進行最終驗收。

三、項目成本風險管控

由于在工程投資中占據(jù)的比重較大，設備投資控制的好壞對工程投資具有相當大的影響。風險管理理論指出，在項目中做好成本風險管控，對減少項目風險具有非常重要的意義。必須在采購過程中需要采取多種措施對設備投資進行有效的控制。另外，由于設備投資控制的特殊性，因此，在一般的核電建設項目中，都把設備投資控制作為一個重點，或者作為一個單獨的概算予以控制，為了做好這些概算控制，必須采取一定的措施和組織保證，同時，要進行動態(tài)跟蹤和協(xié)調(diào)，隨時根據(jù)市場行情的變化，進行跟蹤評估，以確保最終投資的控制。由于核電項目設備在工程投資里面所占的比重非常大，做好項目成本風險管控，對工程投資的影響相當大，在進行項目采購的時候，采購人員需要使用多種方法對項目成本進行有效的管控。項目招標是采購項目的第一個環(huán)節(jié)，核電設備的招投標過程實際上就是核電設備投標方與業(yè)主方以及投標方相互間博弈的過程。出于各自利益的考慮，采購方和投標方在招標的過程中都有不同的傾向，從不同的角度來考慮項目采購問題，會得到不同的結(jié)果。從風險管理理論來看，由于在招、投標的過程中會出現(xiàn)很多不確定的因素，導致招標方對投標方的信息了解得不夠徹底，最終造成投標的過程在一定程度上存在著一些成本風險。設備采購方可以優(yōu)先向自己比較有意向的設備制造商發(fā)出投標邀請函，采用中招標方式除了可以節(jié)省招標宣傳、服務費用之外，還可以大大地縮短工程招標的時間。

四、結(jié)語

篇10

【關(guān)鍵詞】投資控制；管理制度；專利產(chǎn)品

油田工程建設作為石油企業(yè)的重要經(jīng)營項目，其與企業(yè)的經(jīng)濟效益密切相關(guān)。由于油田工程建設的投資大、時間長，因而如何在油田工程建設中進行有效的投資控制已成為當前亟待解決的問題。石油企業(yè)進行工程建設投資控制的目的就是使投資控制更加合理、有效，并將投資金額控制在一定范圍之內(nèi)。目前，油田工程建設的投資管控存在著一些問題，這些問題直接導致了項目建設的投資失控。因此，以采油廠污水處理系統(tǒng)擴容改造工程為典型，分析投資控制中存在的問題，通過對投資項目進行規(guī)范化的精細管理，總結(jié)出有效的投資管控經(jīng)驗，為企業(yè)爭取更大的經(jīng)濟效益。

一、油田工程在各階段的投資管控措施

1.項目建設前期：設計階段是項目即將實施而未實施的階段，為避免施工階段不必要的修改，減少設計變更造成的工程造價的增加，需要設計做細、做深，設計院提出的設計方案經(jīng)過充分的經(jīng)濟分析和成本核算，對建設工程的造價起到總控作用。

（1）設計階段進行控制造價充分體現(xiàn)事前控制的思想：加強對設計階段可研估算、初步設計概算、施工圖預算編制的管理和審查。要求設計院在可研設計階段提高估算精度，初步設計階段把概算做全，施工圖設計階段把預算做準。

以采油廠污水處理系統(tǒng)擴容改造工程為例：可研于2013年1月完成，可研批復意見：污水處理規(guī)模3400m3/d，處理工藝采用壓力式處理工藝，來水經(jīng)調(diào)儲罐、反應提升泵、壓力式反應罐、雙濾料過濾器、纖維束過濾器等處理達標后，合格水外輸至注水系統(tǒng)回注。其中經(jīng)濟部分意見：投資估算根據(jù)集團公司可研編制和投資估算編制有關(guān)規(guī)定，規(guī)范投資估算、經(jīng)濟評價等內(nèi)容，完善投資估算編制說明。

設計院2013年5月提交調(diào)整的可研估算4173萬元，依據(jù)投資批復，我廠要求設計院進行限額設計，2013年10月提交初設概算3636萬元（不含設備增值稅），經(jīng)審核發(fā)現(xiàn)推薦的專利產(chǎn)品價格偏高，沒有市值參考，其余國產(chǎn)設備價格相對指導價偏低，要求設計院按照圖紙工作量重新核算，2013年12月設計院提交調(diào)整概算3861萬元（不含設備增值稅）。2014年4月初設批復下達投資3672萬元。

根據(jù)不同情況確定造價控制的目標，做到目標值與實際值不能相差太遠。體現(xiàn)出初設概算與可研估算的協(xié)調(diào)性，初設概算與圖紙工作量的一致性。（如見表1）

（2）項目匯編管理制度，明確建設程序。由廠負責基建管理的領導主抓，各科室在結(jié)合生產(chǎn)實際的前提下，從自身負責的業(yè)務范圍出發(fā)，修訂、編寫并出臺了工程項目管理過程中一系列管理規(guī)定：《工程監(jiān)理管理辦法（試行）》《工程項目物資管理辦法（暫行）》《合同管理實施細則》《基本建設工程結(jié)算流程》和《工程自購材料市場詢價工作規(guī)定》《基本建設工程施工組織設計編制審查管理實施細則》《基本建設工程項目管理工作流程》《建設工程質(zhì)量監(jiān)督管理辦法》《投資管理辦法》等系列規(guī)章制度，對建設項目實施全過程管理。

二、項目建設中期：跟蹤項目進展狀況，識別項目進度、成本、范圍、質(zhì)量等方面的偏差，并針對偏差采取措施

1.避免獨家專有、倚重公開招標。盡量避免對專利產(chǎn)品的使用及采購，并非徹底而武斷的拒絕使用新產(chǎn)品、新技術(shù)，而是要在達到同樣使用目的的前提下，盡量采用具備多方供貨渠道、技術(shù)成熟、價格低廉的產(chǎn)品。如兩項主要設備涉及到專利產(chǎn)品的采購，這就導致兩個問題：

（1）2014年新的物資采購管理辦法的實施，使得專利產(chǎn)品難以得到公司物資采購部門獨家談判的批準，造成設備購置周期一再拖延。專利產(chǎn)品由于其獨特性帶來的生產(chǎn)廠商的唯一性，導致設備采購價格居高不下。如污水系統(tǒng)擴容改造項目中2臺臥式壓力反應罐，屬于設計院的專利技術(shù)，該院下屬的公司報價為352萬元，為降低投資成本，我廠經(jīng)過多方咨詢和聯(lián)系，邀請到具有競爭力的另外兩家公司一同參與競標，最終仍是設計院下屬的公司中標，但其中標價已降為212萬元。同樣是專利產(chǎn)品的儲罐玻璃鋼內(nèi)構(gòu)件的采購，由于無法找到同時具備設計及制造資質(zhì)的廠家，只能通過與設計院下屬的公司獨家談判，結(jié)果是在原報價的基礎上下浮20萬元完成該設備的招標。

從以上兩項專利產(chǎn)品不同的采購方式導致采購價和預算價差別巨大的情況看，設備公開招標不僅能大幅降低設備采購成本而且還能保證設備供貨周期。（如見表2）

2.將技術(shù)和經(jīng)濟進行很好的結(jié)合，以降低成本和最大獲利為目標。設計中原定遷建的輕烴罐區(qū)工藝配套設施部分，因該工藝設備2014年10月到報廢期而取消遷建，主要是剩余5個進口電控緊急切斷閥未進行采購，節(jié)約費用近150萬元。

3.項目分級管理，落實例會制度。再次編撰、修訂并出臺《工程項目管理手冊》，對工程項目實施的全過程進行了更為細致、深入、全面的概括。

嚴格按照采油廠工程項目分級管理的要求，實行屬地單位全過程管理，專業(yè)科室與相關(guān)科室協(xié)管的管理模式。同時為保證項目施工進度如期推進，不僅要求在施工組設中明確整體工期計劃，而且在月度例會中嚴格落實項目進度情況，如出現(xiàn)窩工情況認真分析原因，及時采取補救措施。整體來講，就是將項目過程控制“化整為零”。通過對每一個小階段的有效、及時控制，最終使得項目如期完工變得“水到渠成”。

4.項目建設后期：項目范圍的核實。檢驗設計圖紙與投資決策中相關(guān)內(nèi)容的吻合。

要求設計院依據(jù)項目概算，現(xiàn)場審查項目建設全過程，從技術(shù)構(gòu)造與概算標準兩個方面確認工程決算是否合理。在竣工驗收階段，相關(guān)科室全面匯集工程建設過程中實際花費的全部費用，對項目的可用度和費用作權(quán)衡和決策。

范圍核實的最終結(jié)果是業(yè)主對項目可交付成果和工作結(jié)果的正式接受。

項目投資控制對比情況見表2，可研批復3758萬元，下達初設批復為3672萬元，2015年完工結(jié)算資金2619萬元，節(jié)約投資1053萬元，占投資的28.68%。（如見表3）

三、結(jié)語

現(xiàn)階段，油田工程建設的各階段都普遍存在著或多或少的問題，因此要對油田工程建設進行有效的投資控制，不僅僅在于對某一階段的控制，而是應該在調(diào)研階段、設計階段、施工階段和驗收階段進行綜合的控制。任何一個環(huán)節(jié)都不容忽視，只有對油田工程建設的投資進行精細規(guī)范化的管控，才能降低投資成本，實現(xiàn)油田工程建設的可持續(xù)發(fā)展。