導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效管理考核評價辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】員工 績效管理 佛教項目 新設(shè)想

中圖分類號： C931.3 文獻標識碼： A 文章編號：

一、當前佛教項目員工績效管理存在的主要問題

從目前來看，在佛教項目員工績效管理方面，在認識方面主要存在一定的片面性，不少佛教項目片面地認為員工績效管理就獎金分配福利發(fā)放，其中，不乏有很多是佛教項目的中高層領(lǐng)導(dǎo)者。其實，員工績效管理是和企業(yè)發(fā)展目標實現(xiàn)緊密相連的，它是佛教項目實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的重要管理理念。因此，績效管理是實現(xiàn)發(fā)展目標與員工個人目標的橋梁，在績效管理中，按照企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，分解到各個崗位上，將員工績效與企業(yè)緊密地聯(lián)系起來，以達到企業(yè)和員工的雙贏。但是，從目前的佛教項目的績效管理工作過程中，真正能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標實現(xiàn)與績效管理進行有機地結(jié)合。長期以來，一般都是行政方式解決管理問題，很難使績效管理落到實處。就目前而言，佛教項目員工績效管理主要存在著以下幾個方面的問題。

1． 績效管理落實不到位。要確?？冃Ч芾淼挠行?，首先應(yīng)該確保目標職責細化分解合理，然后層層抓落實。但是，在現(xiàn)行的佛教項目績效管理中，很過佛教項目將績效管理變成了資料管理，按資料打分，績效完成得如何，主要從資料方面去考核評價，而沒有從實際績效管理的效果、過程方面去引導(dǎo)和考核評價。很多績效管理沒有從實質(zhì)上去落實，大多走過場，注重的是資料迎檢，而忽略了實際績效管理效果。

2． 缺乏科學(xué)合理的量化評價辦法。從現(xiàn)行的績效考核評價管理來看，沒有將績效管理目標進行科學(xué)、合理的細化，沒有將總體目標進行有效地分解，致使很難進行準確、有效地評價，使績效考核評價缺乏必要的精確性、客觀性和公平性，使一些真正績效突出的員工得不到應(yīng)有的獎勵，較大地挫傷了佛教項目員工的積極性和主動性。這以績效考

核評價管理的初衷相違背。

3． 績效管理缺乏有效地過程管理。沒有將績效考核評價合理地分解到每天的實際工作績效中，評價的時間過于集中。如每月月末或年末進行績效考核評價，致使員工只注重在臨近考核評價的月末和年末時的工作績效，而往往忽略了平時的工作績效，從而導(dǎo)致整體績效不高

的問題，影響企業(yè)管理和發(fā)展目標的實現(xiàn)。

二、加強佛教項目員工績效管理的新思路

1． 注重績效考核的實效性，將實地查證和核查資料相結(jié)合。一是科學(xué)合理地細化目標職責。將企業(yè)績效管理目標分解到每個部門，落實到每個崗位和每個員工的頭上。二是在進行績效考核評價時，佛教項目的績效管理層不僅應(yīng)注重資料管理，更應(yīng)注重實際業(yè)績的核查，將

實地查證和資料核查結(jié)合起來，確保考核評價的真實性、準確性、客觀性和權(quán)威性。

2． 構(gòu)建科學(xué)合理的量化評價辦法。一是將績效管理進行量化考核，使績效目標的完成與員工的責任、利益進行捆綁考核評價，做到責任分明、責權(quán)相當。二是想方設(shè)法提高員工參與績效管理的積極性和主動性。將績效考核同員工的薪資待遇、職務(wù)晉升、崗位變動等方面有效地結(jié)合起來，使一些真正績效突出的員工得到應(yīng)有的獎勵，從而最大限度地調(diào)動佛教項目員工的積極性和主動性。

3． 績效管理缺乏有效地過程管理。一是將績效考核評價合理地分__解到每天的實際工作績效中，避免出現(xiàn)只在月末或年末進行評價的單一方式。這樣可以讓員工在每個工作時間上都注意到績效管理。二是創(chuàng)新各種績效考核評價方式，將定時考核評價與不定期考核評價方式相結(jié)合; 將月末、年末考核評價與平時考核評價相結(jié)合。

4． 將“縱向管理”與“橫向管理”相結(jié)合。一是實行“縱向管理”。即自上而下進行層層規(guī)劃，將總體規(guī)劃分解到各層工作崗位上，層層規(guī)劃到位，層層將目標落實到位。以各層規(guī)劃目標的實現(xiàn)來促進總體目標的達成。二是進行“橫向管理”。即將績效管理目標分解到每個部門的每個員工身上，使各個部門都明確各自的績效目標。各個部門既要完成自己的績效任務(wù)，又要注意相互配合，

5． 逐步推行量化管理。現(xiàn)代管理的重要標志之一就是量化管理，對于員工績效管理來講這一點尤為重要，如果能夠?qū)徫宦氊熞约翱冃Э荚u進行量化規(guī)定，形成統(tǒng)一的制度和標準，管理效率會大大提高。這一點可以運用IE 工程的相關(guān)理論和方法，對各個崗位進行科學(xué)地作業(yè)分析與測定，找出當前工作條件和狀態(tài)下最合理的責任和效率規(guī)定。對于量化管理來講，同樣也包括績效考評的時間量化，針對不同的崗位設(shè)置不同的考評頻次和考評時間點，逐步實現(xiàn)人員管理的科學(xué)規(guī)范化。

6． 完善長效反饋機制?？冃Ч芾淼耐菩胁皇且货矶偷氖虑椋诜e重難行的佛教項目可能會出現(xiàn)更多的反復(fù)，這就需要我們建立一個循環(huán)反饋機制。這里借用戴明博士質(zhì)量管理方面的循環(huán)改善理論“戴明環(huán)”，即PDCA 管理方式進行計劃執(zhí)行檢查行動的循環(huán)改善。這一過程需要上下級的共同參與，通過這種反饋機制，可以及時核對考評的結(jié)果是否正確，糾正考核差錯，避免因表面現(xiàn)象造成誤解，增強上下級之間的信任度。

三、完善建筑行業(yè)佛教項目員工績效管理的注意事項

其一，初期作業(yè)定量化程度可以適度減小，可以由定性逐步向定量過渡，因為管理上定性與定量要相得益彰，切不可為了定量而定量，那就會使績效管理形式化，起不到實質(zhì)性的效果; 其二，要充分考慮員工與管理層，員工與員工之間的各種關(guān)系，充分考慮其實際性需要，切不可為了一時的成績而犧牲企業(yè)員工的長遠利益;總而言之，佛教項目員工績效管理是一項關(guān)系著企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性工作。我們應(yīng)該充分認識到績效管理的重要性和必要性，不斷創(chuàng)新績效管理思路，提高績效管理水平，以助推佛教項目更好更快地發(fā)展。

參考文獻:

［1］林新江．淺析如何在國有企業(yè)建立科學(xué)的績效管理［J］．市場周刊(理論研究)，2009

［2］丁洪濤，童里里． 國有企業(yè)推行績效管理體系的研究［J］． 管理現(xiàn)代化，2010

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關(guān)鍵詞 醫(yī)院 績效管理 績效考核 問題對策

一、醫(yī)院實施績效管理的重要性

（1）有利于改進醫(yī)院的績效管理水平和提高職工的待遇。醫(yī)院的績效管理主要是把對員工的干預(yù)和醫(yī)院的績效考核結(jié)合一起，通過提高醫(yī)護人員的醫(yī)術(shù)和服務(wù)水平，進一步改進他們的工作績效。臨床醫(yī)技科室根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的部署，制定與科室實際相符合的考核辦法，有效地激勵科室員工全身心地投入到工作中，把多維度的績效考核辦法落實到臨床醫(yī)技的每一位職工，通過各種激勵手段滿足員工的物質(zhì)和精神需求。物質(zhì)激勵手段如衛(wèi)生津貼夜班費、手術(shù)站臺費、效益工資、各種勞務(wù)補助，精神激勵手段如科室組織職工參觀紅色教育基地、組織春秋游活動、帶薪休假不扣獎金等。多種手段結(jié)合可以進一步激發(fā)他們的工作熱情，使他們釋放工作壓力，全身心地投入到工作中去。只有提高職工的工作積極性和創(chuàng)造性，才能為醫(yī)院創(chuàng)造更大的工作績效，也才能更好地提升醫(yī)院的績效管理水平。

（2）有利于醫(yī)院管理者了解醫(yī)院的運營管理狀況。隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院需要規(guī)范和構(gòu)建切實可行的績效考核評價機制。通過設(shè)置多種考核和評價指標，并對指標進行分析，為醫(yī)院的決策層提供經(jīng)營管理思路，制定更加科學(xué)合理的績效管理辦法，考核核算科室的績效，分析和判斷科室績效管理中存在的問題，便于及時有效地實現(xiàn)醫(yī)院績效動態(tài)化的跟蹤管理，提出對應(yīng)的解決辦法。醫(yī)院的管理層通過每月或者季度、年度的考核報表來調(diào)整績效考核的標準和實施范圍，更能準確地反映績效管理中存在的不足。

（3）有利于改善職工和醫(yī)院的信息溝通，增強醫(yī)院凝聚力。績效管理不僅是一種績效導(dǎo)向的管理思想，也是一個完整的系統(tǒng)。持續(xù)不斷地溝通是串聯(lián)績效管理系統(tǒng)的重要工具。及時的信息溝通能夠使醫(yī)院管理者和員工的信息不斷交換，不斷進行自我調(diào)整。順暢的信息溝通也是醫(yī)院良好的文化的象征，醫(yī)院文化核心價值觀要求員工要具備與病人有良好的溝通能力，通過溝通把病人需要了解和指導(dǎo)的事項傳遞給他們。績效管理對員工的工作行為和態(tài)度有著非常強的導(dǎo)向作用。

二、當前我國醫(yī)院績效管理存在的主要問題

（1）醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標要求與績效管理的職能的發(fā)揮還不相稱。當前，許多醫(yī)院的績效管理還存在職責不清，崗位分工不明確，出現(xiàn)錯誤容易相互推諉扯皮。還有的認為績效管理是醫(yī)院財務(wù)科一個部門的事，與其他相關(guān)職能科室關(guān)系不大。究其原因，認為績效管理是單純一個部門就能解決的事，事實相反，績效管理是一個系統(tǒng)工程，需要醫(yī)院每一個科室根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略分解績效實施的目標，科室所有的成員共同協(xié)作才能達到績效考核的目的，并把績效指標的考核落實到科室每個成員，使每個成員都有責任完成醫(yī)院與科室的目標。

（2）醫(yī)院的績效管理整體性的落實有待改進。目前，大多數(shù)醫(yī)院實施績效管理尚未發(fā)揮好它的整體作用，主要是根據(jù)科室考勤、獎金分配、職稱晉升等考核評價體系，這種不具有完整性的考核往往忽視了績效管理其他環(huán)節(jié)的作用。而醫(yī)院全面的績效管理不僅是簡單的績效考核，它是由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個部分組成，它們之間是相輔相成的，構(gòu)成一個完整的績效管理體系。真正體現(xiàn)了績效管理的完整性和全面性，需要績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋都能有效實施和運行，形成持續(xù)、整體的管理鏈條，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，保證績效管理能夠帶來良好的改進效果。

（3）績效考核標準指標設(shè)置不合理。醫(yī)院的績效管理考核指標設(shè)置存在很大的隨意性，選擇的指標有的不具有針對性，使得考核指標的設(shè)置不夠科學(xué)和合理，難以建立一個公平和完整的績效考核評價體系。目前，大多數(shù)醫(yī)院的評價指標主要是醫(yī)院靜態(tài)水平的績效指標，缺乏動態(tài)的、體現(xiàn)效率的評價指標，這種評價指標具有滯后性，不能根據(jù)實時動態(tài)準確無誤地對一些指標進行客觀的評價。有的指標設(shè)置缺乏患者層次的評價指標，無視患者的投訴，沒有將其加入科室的考核范圍里，對管理的過程也缺乏有效的評價指標。考核評價指標還缺乏一定的可比性和公平性，與醫(yī)技輔助科室相比，臨床一線醫(yī)生的收入還遠遠低于這些醫(yī)技科室，這種考核機制導(dǎo)致激勵機制無法用在壓力和風(fēng)險大、工作強度高的臨床科室，容易挫傷臨床醫(yī)生的工作積極性。

三、改進和完善醫(yī)院績效管理的對策

（1）高度重視對醫(yī)院績效管理的認識。在各大醫(yī)院為了獲得醫(yī)療市場份額，增強醫(yī)院綜合實力的外在環(huán)境下，醫(yī)院績效管理成為提升醫(yī)院整體管理的切入口和重要的管理工具。要通過培訓(xùn)和宣講，使全院員工充分認識到績效管理的重要性，認識它對于醫(yī)院和科室的發(fā)展具有推動作用，不能像過去的考核缺乏有效的激勵或者走形式。因此，從醫(yī)院管理層到每位員工都要充分認識績效管理的重要性以及價值導(dǎo)向，使醫(yī)院的發(fā)展更適應(yīng)社會發(fā)展，患者的迫切要求。要進一步開發(fā)員工的自身潛能，激發(fā)員工的工作熱情，提升他們的醫(yī)療質(zhì)量，強化質(zhì)量管理，進一步落實醫(yī)院的績效管理?，F(xiàn)代醫(yī)院管理的重要手段和工具之一就是績效管理，認真實施績效管理，可以整合醫(yī)院資源優(yōu)化，節(jié)約醫(yī)療成本，從而進一步推動醫(yī)院的經(jīng)濟效益，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

（2）建立醫(yī)院績效考核體系。醫(yī)院建立科學(xué)合理的績效考核體系，一方面可以形成有效的激勵機制，有效地約束和監(jiān)督醫(yī)院經(jīng)營管理者的行為；另一方面，可以節(jié)約醫(yī)院成本，為醫(yī)院經(jīng)營管理者提供決策參考的依據(jù)。因此，要結(jié)合醫(yī)院自身實際情況，建立醫(yī)院和科室設(shè)定的內(nèi)部績效考核指標體系。醫(yī)院臨床醫(yī)技科室的獎金分配依據(jù)的主要參考績效考核，要通過平衡計分卡的四個維度，通過每一個指標的環(huán)比增長率和同比增長率進行計算考核，實現(xiàn)績效考核獎懲分配的多維性、動態(tài)性。運用平衡計分卡考核體系，能夠更好地提高資源的利用效率，增強醫(yī)院的核心競爭力。

（3）正確應(yīng)用績效管理考核方法和反饋考核結(jié)果。醫(yī)院績效管理考核方法的選擇關(guān)系到考核結(jié)果的公正性和合理性。要想獲得長足的發(fā)展，必須設(shè)置合理科學(xué)的考核方法，使考核的指標更具有代表性和全面性。同時，結(jié)合醫(yī)院的現(xiàn)實情況，堅持分類別與分層次考核相結(jié)合的考核方法，根據(jù)醫(yī)院不同類別的人員和不同技術(shù)職稱的業(yè)務(wù)人員，制定與崗位相符的考核辦法和評價標準，真正做到與崗位職責相連的績效評價反饋方法，將科室績效考核與個人考核相結(jié)合，不能偏袒一方，否則考核的結(jié)果就會單一化，績效管理的目標就不能真實反映科室與個人的考核結(jié)果。要想更深層次地強化績效管理的導(dǎo)向和反饋作用，就要約束和激勵科室的全體員工相互監(jiān)督，把獎懲的考核結(jié)果落實到相關(guān)的員工，從而真正發(fā)揮績效管理的監(jiān)督反饋作用。

四、結(jié)束語

醫(yī)院注重績效管理工作，實際上是醫(yī)院客觀認識自身發(fā)展狀況，依據(jù)未來發(fā)展目標制定和選擇的必要戰(zhàn)略方法?？冃Ч芾砉ぷ鞅旧韺︶t(yī)院的長久發(fā)展有著重要意義，同時也有利于醫(yī)院內(nèi)部團結(jié)與員工穩(wěn)定。因此，醫(yī)院開展績效管理工作勢在必行，這也需要醫(yī)院內(nèi)所有領(lǐng)導(dǎo)與員工的一致努力，為醫(yī)院長久發(fā)展以及為促進我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)長久進步作出貢獻。

（作者單位為唐山市中醫(yī)醫(yī)院）

參考文獻

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關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效管理;原則；存在問題；建議

為了建立有中國特色的醫(yī)藥衛(wèi)生體制，逐步實現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的目標，提高全民健康水平，2009年4月6日國務(wù)院了《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》?！兑庖姟访鞔_指出：應(yīng)該建立高效規(guī)范的醫(yī)藥衛(wèi)生機構(gòu)運行機制，明確各類人員崗位職責，嚴格人員準入，加強績效考核，建立能進能出的用人制度，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量。加強和完善內(nèi)部管理，建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責任與績效為基礎(chǔ)的考核和激勵制度，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，形成保障公平效率的長效機制?；诖?，加強醫(yī)院績效管理成為醫(yī)院經(jīng)營管理工作中的重中之重。

一、醫(yī)院績效管理的概念

績效一詞源于performance這個英文單詞的中文釋義，即執(zhí)行、履行以及表現(xiàn)、成績。績效是一個專業(yè)術(shù)語，通常是指一個組織中的群體或個體在工作中的各項行為、表現(xiàn)、勞動成果及工作業(yè)績和最終效益的統(tǒng)一體。績效所體現(xiàn)出來的價值不僅體現(xiàn)在經(jīng)濟意義方面，而且還體現(xiàn)政治，社會以及倫理等方面的意義?？冃Ч芾硎且环N系統(tǒng)的管理方法，是為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，管理者和員工就既定目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的全部活動過程以及促進員工成功地達到目標的最佳管理方法。醫(yī)院的績效管理是指醫(yī)院在履行各項社會責任中，在追求醫(yī)院內(nèi)部管理、外部效應(yīng)、經(jīng)濟因素，以及國家剛性規(guī)范與醫(yī)院柔性管理等相統(tǒng)一的前提下，為實現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的最大化效益制定醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與目標，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標針對臨床系統(tǒng)、門診系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)和機關(guān)后勤人員，通過制定績效目標和評價標準，組織實施，評價考核，獎罰兌現(xiàn)，最終達到既定目標的一系列過程?？冃Ч芾戆冃е笜说脑O(shè)定、管理和實施、績效考核評價、績效反饋和應(yīng)用等內(nèi)容，其中績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，它通過績效管理工具的運用，成為醫(yī)院內(nèi)部管理價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，促使醫(yī)院管理水平不斷提升。

二、醫(yī)院績效管理的基本原則

醫(yī)院績效管理應(yīng)以全成本核算為基礎(chǔ)，圍繞醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、工作指標，經(jīng)濟效益與社會效益進行，制定科學(xué)、規(guī)范、可行的績效管理方案和績效考核指標體系，并堅持以下基本原則：（1）公平、公開的原則。在全院公開各個科室、各個崗位工作的年度、季度及每月任務(wù)指標、各項工作的工作標準、考核標準，考核流程、獎懲辦法；（2）客觀、公正評價的原則。制定考核目標要客觀，要以醫(yī)院和科室的實際情況為起點，要有可行性。考核標準要規(guī)范一致，執(zhí)行要嚴格，統(tǒng)計考核要做到公平、公正；（3）考核指標量化原則。通過量化指標比較，可直觀反映科室經(jīng)營效果，而且對量化指標的評價簡便、易行，所得出的考核結(jié)果有事實依據(jù)。（4）考核結(jié)果及時反饋及應(yīng)用原則?？己私Y(jié)果應(yīng)及時進行反饋，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲承諾，針對績效不佳科室及職工提出相應(yīng)建議，做好職工與管理者雙向溝通工作，使其目標一致；（5）實行院科二級核算原則。每年度把各科室經(jīng)濟、質(zhì)量等考核指標下達給科室。每月、季度、年度進行統(tǒng)計，進行績效核算，并與科室績效工資掛鉤，按照完成系數(shù)進行分配。各科室再把具體指標下達給小組或個人，根據(jù)職工完成工作的效率和質(zhì)量進行科室內(nèi)部二次分配，刺激職工的積極性。

三、現(xiàn)階段醫(yī)院績效管理存在的主要問題

1.未建立完善的績效管理體系

據(jù)了解，當前各大醫(yī)院在實施績效管理的過程中，由于對績效管理缺乏深度認識，對醫(yī)院戰(zhàn)略管理等缺乏了解，績效管理與戰(zhàn)略管理實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標或年度計劃未被層層分解到各級部門和每個員工，容易導(dǎo)致員工行為與醫(yī)院戰(zhàn)略相背離?，F(xiàn)階段一些醫(yī)院單純地將績效管理工作認為僅僅是人力資源部門的工作，多是從人力資源管理的角度來看待績效管理，僅是將年度考核和崗位考核展開績效評價，未能建立起完善的績效管理體系，績效管理目標不明確，也未明確劃分各職能部門以及各類工作人員在績效管理工作中的職責與權(quán)限。醫(yī)院內(nèi)部管理關(guān)系混亂，各個崗位責權(quán)利界定不清，各級管理者和員工責任不明，績效管理常出現(xiàn)“真空地帶”。

2.績效考核指標體系不夠完善

績效考評標準欠客觀、不全面、不合理。雖然很多醫(yī)院拋棄了完全主觀的評價法、但由于設(shè)計指標時未能科學(xué)合理測算各分項指標所占權(quán)重比例及未能全面考慮實施過程中的各種影響因素，比如，考評者的心理因素導(dǎo)致的過寬過嚴傾向，考評者與被考評人的關(guān)系，考評時使用的工具，方法是否設(shè)計合理等。導(dǎo)致采用的方法及其分項指標所占權(quán)重比例不科學(xué)，針對性不強，指標太過籠統(tǒng)，無法量化，不能真正反映員工績效?；蛘呖己酥笜颂嗵?，影響了員工的積極性，束縛了員工的工作能力的發(fā)展。細化考核指標，在一定程度上能做到相對公平，但當指標細到工作過程中的沒一個細節(jié)都能找到相應(yīng)的規(guī)定要求，將會使員工產(chǎn)生厭倦感，造成工作程序僵化，影響員工工作積極主動性，降低員工工作效率。

3.績效管理整體性未落實

績效管理包括績效指標的設(shè)定、管理和實施、績效考核評價、績效反饋和應(yīng)用四個環(huán)節(jié)組成，只有這四個環(huán)節(jié)都能夠有效地實施和運行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績效管理在建立以明確的發(fā)展戰(zhàn)略、主動溝通和激發(fā)員工內(nèi)在積極性為特征的績效文化方面的巨大作用。目前很多醫(yī)院只重視績效考核評價，不重視績效管理工作鏈中的其他工作環(huán)節(jié)，忽視其他環(huán)節(jié)的工作作用，把績效考核評價等同于績效管理，更有甚者，把獎金核算等同于績效考核評價，等同于績效管理。

4.缺乏溝通與反饋機制

當前一些醫(yī)院在實施績效管理前，沒有對醫(yī)院全體職工展開動員教育，導(dǎo)致多數(shù)員工對績效管理的過程及意義認識不足，無法使員工積極參與，使績效管理成為單純的績效考核。阻礙了員工績效的提升和能力的發(fā)揮，而且會帶來一些負面影響，容易使員工產(chǎn)生緊張感、厭倦感、懈怠、藐視，甚至產(chǎn)生對立情緒，直接影響工作積極性和效率。另外，在實施的過程中，對績效不佳的員工沒有及時指出并給出建議，造成員工無法全面認識自身績效表現(xiàn)。績效考核評價因涉及到醫(yī)院每位職工的切身利益，比較敏感。加之一些醫(yī)院的管理者沒有認識到實施績效管理過程中，績效溝通與反饋的意義所在，在績效實施過程中不和員工溝通，也沒有公布績效的評價方法與最終結(jié)果，造成員工抵觸事項發(fā)生，從而影響績效管理的執(zhí)行力度。

四、加強醫(yī)院績效管理的思考與建議

1.健全醫(yī)院績效管理體系

績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程，醫(yī)院實行績效管理，必須建立健全績效管理體系。建立健全績效管理體系，首先應(yīng)加強績效管理組織機構(gòu)建設(shè)，配備高素質(zhì)的專業(yè)管理人員，明確各級機構(gòu)及人員的職責；其次要制定醫(yī)院績效管理的總體目標，醫(yī)院績效管理總目標應(yīng)結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標，從醫(yī)院的實際工作情況出發(fā)，制定出符合醫(yī)院實際情況的績效目標；

第三根據(jù)醫(yī)院績效目標建立合理、量化的醫(yī)院績效考評標準體系；第四應(yīng)加強績效管理知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作，使職工正確認識醫(yī)院績效管理的含義，明確知曉個人在績效管理工作中的職責與目標，積極主動將職工個人目標與醫(yī)院績效目標結(jié)合起來，提升醫(yī)院及職工的績效。

2.建立合理、量化的醫(yī)院績效考評標準體系

績效考評指標的客觀和量化是保證績效考評全面公正以及數(shù)據(jù)連續(xù)可比性的基礎(chǔ)。建立醫(yī)院績效考評指標體系，應(yīng)遵循科學(xué)性、導(dǎo)向性、可比性、操作性和系統(tǒng)性五個基本原則，從客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工的學(xué)習(xí)成長及財務(wù)指標四個層面出發(fā)，結(jié)合醫(yī)院組織愿景和戰(zhàn)略，通過關(guān)鍵績效指標的確定，將組織的戰(zhàn)略目標具體化、現(xiàn)實化。具體為在財務(wù)指標中設(shè)置工作量、成本控制及醫(yī)保合療管理等重點指標；在內(nèi)部運作與管理指標中設(shè)置醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、科室管理等重點指標；在顧客因素中重點設(shè)置患者滿意度、醫(yī)護人員服務(wù)態(tài)度與質(zhì)量等重點指標來規(guī)范醫(yī)療行為；在學(xué)習(xí)與創(chuàng)新中重點考核科技創(chuàng)新項目、科研項目、論文完成情況等。同時應(yīng)認真對待績效管理中難量化要素的處理問題，區(qū)分不同層面的績效管理，建立醫(yī)院績效考核體系，使醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標與如何達成目標形成承諾，不斷交流溝通，并通過醫(yī)院、科室、員工三者之間的互動，確?？冃Ч芾淼目沙掷m(xù)進行。

3.建立有效的溝通與反饋機制

績效管理是醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標與如何達成工作目標形成承諾的過程，也是管理者與員工不斷交流、溝通的過程，績效管理的四個循環(huán)都必須依靠充分的溝通才能得以順利實施。因此，一定要建立有效的溝通與反饋機制。比如：在績效目標制定時，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)和各科室及醫(yī)務(wù)護理人員進行反復(fù)溝通，使各科室及醫(yī)護人員充分了解、認可、支持制定的績效目標；在績效考核中，績效管理人員應(yīng)及時了解醫(yī)護人員各方面的狀態(tài)及存在問題，使績效考核結(jié)果公正客觀；在績效反饋中，院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將績效考核結(jié)果、考評依據(jù)等及時公布，向醫(yī)護人員解釋清楚，避免醫(yī)護人員產(chǎn)生抵觸情緒而影響績效管理的執(zhí)行力；在績效改進時，醫(yī)院應(yīng)加強相關(guān)監(jiān)督檢查工作，以及時了解績效整改的落實情況，落實中存在哪些問題，有無改進的方法等。

4.重視績效考評結(jié)果的應(yīng)用

醫(yī)院績效考評結(jié)果的用途包括：一是利用績效考評結(jié)果不斷改進績效目標，找出問題所在，以尋求解決辦法，努力提高醫(yī)院績效；二是利用績效考評結(jié)果對人力資源進行規(guī)劃，包括人員補充、培訓(xùn)、分配使用等，最大限度地開發(fā)和利用人力資源；三是利用績效考評結(jié)果對職工針對性強的培訓(xùn)，不斷提高職工的專業(yè)知識、工作技能和工作效率，提高職工和醫(yī)院的績效。四是利用績效考評結(jié)果建立有效地激勵機制，在效率優(yōu)先，兼顧公平的前提下，結(jié)合績效考評結(jié)果，適當拉開職工績效分配差距，建立有效地激勵機制；五是利用績效考評結(jié)果對部門、科室項目投資進行規(guī)劃。

綜上所述，在正確認識醫(yī)院績效管理概念的基礎(chǔ)上，建立健全完善的績效管理體系，制定績效計劃，明確績效管理目標，建立合理、量化的績效考評指標體系，加強績效管理實施過程中的溝通與反饋，加強績效考核，建立績效反饋回路，重視績效考評結(jié)果的應(yīng)用，全面落實績效管理的整體性，提高醫(yī)院績效管理水平，充分發(fā)揮績效管理在建立以明確的發(fā)展戰(zhàn)略、主動地溝通和激發(fā)員工內(nèi)在積極性為特征的績效文化方面的巨大作用，提高醫(yī)院核心競爭力，促使醫(yī)院向可持續(xù)發(fā)展方向發(fā)展，為我國深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革做出貢獻。

參考文獻：

[1]蔡志明 王 琦 王光明等：醫(yī)院績效評估與績效管理[J].中國醫(yī)院，2005，9(2) :42-46.

篇4

一、技工院?？冃Ч芾砟康暮椭饕瓌t

1.技工院?？冃Ч芾淼哪康?/p>

為了規(guī)范學(xué)院日常管理及人力資源管理等各項管理工作，充分調(diào)動教職工的工作積極性和創(chuàng)造潛能，營造個個爭先創(chuàng)優(yōu)、人人勇于擔當、潛心干事創(chuàng)業(yè)、聚力謀求發(fā)展的良好氛圍，建立客觀、公正、多元化的績效考核評價機制以促進個人和學(xué)院的共同發(fā)展。

2.技工院?？冃Ч芾淼闹饕瓌t

(1)按需定崗，以崗定員，實行兩個轉(zhuǎn)變的原則。根據(jù)工作需要設(shè)置崗位，根據(jù)崗位要求確定聘用人員，由固定用工向合同管理轉(zhuǎn)變，由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。(2)按生定師，以師定量，實行計劃管理的原則。根據(jù)在校生規(guī)模和師生比的規(guī)定要求，確定教師數(shù)量，實行動態(tài)管理；根據(jù)教師數(shù)、學(xué)生數(shù)和班級數(shù)確定各教學(xué)系的課時總數(shù)，實行總量控制，計劃管理。(3)按勞分配，以勞定酬，實行多勞多得的原則?？冃И剟钚怨べY分配，堅持以一線教師和班主任為重點，堅持向骨干教師、關(guān)鍵崗位和有突出貢獻的工作人員傾斜，充分發(fā)揮績效工資的激勵作用。(4)按績考評，兼顧公平，實行全員分享的原則。根據(jù)教職工教育教學(xué)管理工作的實績，獎勤罰懶，科學(xué)確定績效項目、績效方法，保證績效獎勵性工資分配的科學(xué)性、合理性和公平性，做到同崗?fù)辏賱诓欢喑?，多勞不少酬?/p>

二、績效管理的作用

績效管理是人力資源管理的主要工作內(nèi)容之一。做好績效管理，對促進學(xué)院人力資源管理和提升學(xué)院的管理水平的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，績效管理為薪酬發(fā)放提供依據(jù)。績效是決定薪酬的重要因素之一，將薪酬與績效掛鉤越來越成為人力資源管理的趨勢?？冃ЧべY分基礎(chǔ)性績效工資與獎勵性績效工資兩部分，薪酬中比較穩(wěn)定的部分基礎(chǔ)工資、薪級工資、基礎(chǔ)性績效工資等主要由職位的價值決定?；A(chǔ)性績效工資主要考評教職工的基本工作量與履職情況。而薪酬中變化的部分主要是獎勵性績效工資、出勤獎金、超課時津貼等，獎勵性績效工資主要對包括出勤績效、崗位績效、質(zhì)量績效、班主任績效、超課時績效招生工作績效等進行考評。其次，績效考核評價為人員的配置和崗位晉升提供依據(jù)。通過績效管理中的績效考核評價結(jié)果，學(xué)院可以逐步總結(jié)出滿足學(xué)院文化和各崗位需求的人員特征，并將這些內(nèi)容納入學(xué)院的人員配置和甄選體系，可以幫助學(xué)院更好地實現(xiàn)人崗匹配的目標。最后，幫助學(xué)院更好地有針對性地對教師的潛能進行培訓(xùn)開發(fā)?？冃Ч芾淼闹饕康闹痪褪橇私饨處熢诠ぷ髦械膬?yōu)勢與不足，進而幫助他們提高和改進績效。結(jié)合績效考核的結(jié)果，學(xué)院主管人員可以幫助教師結(jié)合自身特點制定績效改進計劃和職業(yè)生涯規(guī)劃；人力資源部門也可依據(jù)考核結(jié)果有的放矢地制定培訓(xùn)計劃。這些活動可以促使學(xué)院有效地進行教師能力開發(fā)，從而實現(xiàn)教師和學(xué)院的共同發(fā)展。

三、技工院?？冃Ч芾淼膸讉€關(guān)鍵環(huán)節(jié)

績效工資實行以前，學(xué)院從管理的角度，根據(jù)國家、省、市相關(guān)薪酬、福利、獎金文件，結(jié)合學(xué)院管理工作實際，專門出臺了日常出勤考核管理辦法、教學(xué)及課時折算管理考核辦法、一體化教師評選實施辦法、教職工培訓(xùn)管理辦法、部門目標考核管理辦法、個人年度考核管理辦法和以百分量化考核的一次性獎金發(fā)放管理辦法等相關(guān)管理文件，組成了學(xué)院整個考核體系。就學(xué)院現(xiàn)行的考核體系而言，其考核主體大都是以學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)及人力資源管理部門牽頭的相關(guān)職能部門，在整個考核過程中，無論是從文件的制定到考核的過程，還是從教師考核的工作任務(wù)完成情況和工作質(zhì)量的評價，教師都被視為純粹的考核客體，完全處于被動受評的地位，根本不能參與其中。其實這是不對的，就學(xué)院績效管理考核工作環(huán)節(jié)而言，無論是績效計劃的制定還是績效考核工作的評價、無論是績效結(jié)果的反饋還是績效工作的改進，哪一個環(huán)節(jié)都離不了全體教職工的參與和監(jiān)督，只有這樣制定的績效計劃才是接地氣的績效計劃，這樣的績效文件才最符合全體教職工的個人發(fā)展目標和學(xué)院戰(zhàn)略發(fā)展目標，執(zhí)行下來才能最終實現(xiàn)學(xué)院長期戰(zhàn)略目標和教師個人發(fā)展目標的雙贏。1.績效計劃的制定制定績效計劃是學(xué)院績效管理的第一個環(huán)節(jié)，也是學(xué)院績效管理工作的起點。在制定學(xué)院績效計劃的期初，學(xué)院績效管理具體負責的主管人員與教師會圍繞績效目標進行反復(fù)的溝通。它要求教師對績效考核目標有清晰、明確的認識，并以文件的形式予以確定下來，并將這種認識落實為自己的行動。它的制定需要學(xué)院中不同類別、不同崗位人群的共同參與，它不僅僅是學(xué)院主要領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門的單方發(fā)言，它需要全體教職工根據(jù)學(xué)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標結(jié)合自己的崗位實際群策群力、獻計獻策，部門直線領(lǐng)導(dǎo)是績效管理的第一人，人力資源管理部門只對績效的監(jiān)督與協(xié)調(diào)負主要責任?？冃в媱澋闹贫ㄊ且粋€自上而下、自下而上，幾上幾下的過程，也是將學(xué)院目標分解成個人績效目標的過程。2.績效考核的評價學(xué)院制定一套正式的、科學(xué)的、結(jié)構(gòu)化的績效考核制度，用以評價教師的實際工作效果并對其進行針對性的獎勵和懲罰、獎勤罰懶，最終實現(xiàn)教師和學(xué)院的共同發(fā)展。3.績效反饋和績效改進首先，學(xué)院主管人員通過面談向教師反饋績效考核結(jié)果?？冃Э己私Y(jié)束后，教師有權(quán)利知道自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到既定目標、行為態(tài)度是否符合預(yù)定的標準，這便于使教師對自己的工作有正確客觀的認識。在面談中，主管人員應(yīng)該選擇在安靜、輕松的環(huán)境中進行，態(tài)度應(yīng)該親切和藹，多聽少說，盡量鼓勵教師發(fā)表自己的看法，給教師陳述和申訴的機會，這樣才能更好地就教師的績效現(xiàn)狀達成一致。其次，弄清教師績效考核結(jié)果不合格的原因?？冃Ч芾淼哪康氖歉倪M績效，在此之前，管理者和教師需要共同分析造成教師績效考核結(jié)果不合格的原因。只有找到病因，方能對癥下藥，找到改進績效的方法，敦促教師提升績效水平。

四、建立多元化、全方位的績效考核機制

篇5

1 績效考核信息失真實例分析

m研究所有機關(guān)管理部門18個,基層部門10個,機關(guān)管理部門分為主業(yè)務(wù)管理部門、職能管理部門、黨紀群管理部門、保障管理部門,基層部門主要為研究、試驗、生產(chǎn)、保障四類,工作性質(zhì)有團隊協(xié)作型、個人技能型和服務(wù)保障型三類。為了通過績效量化考核評價各部門的工作績效,m研究所制訂了部門績效管理辦法,對于機關(guān)管理部門主要通過考核計劃內(nèi)任務(wù)完成情況、領(lǐng)導(dǎo)指示批示落實情況、服務(wù)配合基層工作情況、員工培訓(xùn)與勞動紀律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項指標評價其工作績效,對于基層部門主要通過考核計劃內(nèi)科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、質(zhì)量管理及質(zhì)量控制情況、安全生產(chǎn)管理情況、員工培訓(xùn)與勞動紀律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項指標評價其工作績效。表1、表2、表3為m研究所2009年6月份績效考核量化打分匯總表。

分析發(fā)現(xiàn):表1《2009年6月份機關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計表》中除了基層部門對機關(guān)的績效考核打分有高低差別之外,其余的6項指標考核打分均是高分、滿分、平均分;表2《2009年6月份基層各部門績效考核統(tǒng)計表》中除了科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、6s管理情況2項考核指標打分有高低差別之外,其余的5項指標考核打分均是高分、滿分、平均分;表3《2009年6月份基層部門3對機關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計表》中的考核打分,基本客觀反映了基層部門3對機關(guān)各部門配合其在科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、服務(wù)意識方面的評價;表1、表2的打分偏離實際較遠,不能反映部門績效的實際情況,表3的打分與實際接近。

分析該研究所績效管理制度,各考核指標的評分等級標準較為明晰,但是實際的打分結(jié)果卻近乎無效——所有的部門績效考核得分均為高分、平均分,甚至有明顯工作失誤的部門也得到98的高分,這使其考核結(jié)果應(yīng)用中“部門月度績效考核得分在95分以上時,績效工資對應(yīng)的考核系數(shù)為1.1”的激勵失去意義,因為所有部門的月度績效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部門績效工資對應(yīng)的考核系數(shù)均可為1.1。

以上案例考核結(jié)果極易產(chǎn)生較壞的導(dǎo)向與影響:首先,部門和員工認為績效考核不過是個形式,部門績效、個人績效高低與實得激勵沒有關(guān)系,干好干壞激勵一個樣,既打擊了高績效部門、員工的積極性,也助長了低績效部門、員工不求進取的惡習(xí);第二,每個部門都得高分,意味著每個部門的工作業(yè)績都很優(yōu)秀,而實際上部門的績效水平離管理者的期望和整個組織的實際業(yè)績標桿還有很大差距,這樣混淆了部門、員工自我評價的標準,失去了績效提升和改進的目標和動力。可見,不真實、不客觀的打分結(jié)果完全失去了績效評價的真實性、有效性,更談不上對組織績效的促進作用。

2 績效考核信息失真的原因分析

對于上述這種績效考核信息不能客觀、真實反映部門、員工工作業(yè)績、工作成效、工作效率,從而給績效考核信息的使用者提供了虛假的情況,給評價、激勵和改進,甚至組織決策者們制定相關(guān)的決策帶來不利影響的一種現(xiàn)象,稱之為績效考核信息失真。

從指標體系、管理環(huán)境、評價人心理、糾偏功能等方面分析,造成績效考核信息失真的原因主要有以下幾個方面:

2.1 績效考核指標體系可操作性差

一是追求考核指標體系的“絕對一致”。考核指標千人一面,不同工作性質(zhì)、工作目標、崗位責任的所有部門只有一個評價標準,看似追求統(tǒng)一的衡量標準、追求絕對公平,實則無法評價、無法衡量。二是過分追求考核評價指標的全面、細致性。什么東西都想納入評價體系,求全責備,把考評指標制定得過分細致,對部門、員工要求的得近乎十全十美,其結(jié)果是勞而無功、怨聲載道,造成想控制的無法控制,想評價的無法評價,想激勵的無法激勵,考核無法評價,可操作性差。三是考核評價的目標不明確。考核評價指標的方向、種類、權(quán)重設(shè)定隨意性強,缺乏目標導(dǎo)向性,不能反映想衡量什么?想激勵什么? 四是考核指標太籠統(tǒng)。考評人不能真正領(lǐng)悟績效考核指標/標準的含義,考評人不能準確把握或無法把握打分等級與績效水平之間的對應(yīng)關(guān)系,只能是“閉著眼睛用腳打分”。

2.2 以“和為貴”的管理文化的影響

有人說,中國人是一個不喜歡被人評價的民族。一定程度上不無道理,這也是所有中國組織績效管理所面臨的文化背景。在一個不喜歡、不擅長定量評價的環(huán)境中應(yīng)用以“量化管理”為特點的績效考核,其面臨的挑戰(zhàn)不言而喻。

以“量化管理”為特點的績效考核,其評價的主要方式是“打分”,“打分”擺脫不了以“和為貴”、“抹文化”、“誰也不愿碰”、“明哲保身”為表現(xiàn)形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羈絆。這種管理環(huán)境下,“老好人傾向”成為不少人的選擇。老好人心理使考評人不愿、不敢按照實際績效水平拉開被考核部門之間的得分差距,打分產(chǎn)生“趨中效應(yīng)”和“從眾心理”?！摆呏小币蹿呏杏谄骄?要么趨中于最高分?！皬谋姟?即以周圍大多數(shù)人的價值觀念、思維方式和行為方式標準,作為自己的標準。比如,別的部門執(zhí)行標準松散,評價時“和稀泥”,這個部門也不愿與眾不同,也就不能嚴肅認真地對待績效評價。由于打分分值與相關(guān)激勵直接掛鉤,如果按照真實績效水平給分,會導(dǎo)致被考核部門人員的獎金、晉升、評優(yōu)受到懲罰,考評人怕得罪人,從而不敢按照實際績效水平給予客觀評價,得到的結(jié)果必然是高分、平均分、人情分、關(guān)系分。由此看來,無論多么“量化”的指標,只要由人評估都有主觀因素的影響,而適宜的績效考核體系必須最大限度地消除主觀影響。

2.3 對待考核的工作態(tài)度不嚴肅

一是績效考核沒有目的和用途,為考核而考核,或者績效考核的目的和用途不切合實際,缺乏可操作性,或者考評人不理解績效考核的真正目的和用途,使其對待績效考核持輕視態(tài)度,打分過于草率、隨意。二是得到真實的考核評價結(jié)果,需要耗費一定時間和其它成本,很多部門領(lǐng)導(dǎo)不愿將關(guān)注重點放在績效管理上,在得不到真實績效結(jié)果的前提下,只有隨便打分。

2.4 績效管理體系糾偏功能的缺失

對打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足,以及系統(tǒng)本身對打分偏差結(jié)果的糾偏功能的不足。具體表現(xiàn)是考評人打分出現(xiàn)偏差對其個人沒有任何的影響;考評人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差;考核系統(tǒng)對出現(xiàn)的打分偏差沒有任何的糾偏功能。

3 應(yīng)對策略

要解決績效考核信息失真問題,首先要解決績效管理制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性問題,確保管理制度取得預(yù)期的效果。而提高制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性,重點應(yīng)在績效考核方案的設(shè)計和執(zhí)行兩個方面做好工作?；诖苏J識,解決績效考核信息失真問題應(yīng)從以下幾個方面著手:

3.1 強化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核制度體系的設(shè)計

績效管理是組織價值導(dǎo)向的風(fēng)向標。要最大限度地降低績效考核信息失真,就必須強化績效考核評價體系的戰(zhàn)略目標導(dǎo)向,一是要以m研究所戰(zhàn)略目標或工作目標為導(dǎo)向,選擇、確定激勵方向;二是要根據(jù)激勵的方向選擇考核指標設(shè)定的方向、種類、多少,根據(jù)考核指標對戰(zhàn)略目標的影響程度決定指標的權(quán)重,即以戰(zhàn)略目標和激勵方向為導(dǎo)向,設(shè)計考核的方案和指標體系及權(quán)重;三是以戰(zhàn)略目標和激勵方向為導(dǎo)向,設(shè)定考核結(jié)果相對應(yīng)的獎懲、晉升、福利、評優(yōu)方案。強化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核制度體系的設(shè)計,還要加強績效管理理念、考核方案設(shè)計思想和內(nèi)容、方案實施關(guān)鍵技巧、考核及反饋技巧等方面的培訓(xùn),推動中高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變績效考核觀念、端正績效考核態(tài)度的,正確理解績效考核的設(shè)計思想和具體方案,增強執(zhí)行的有效性。

3.2 強化考核制度對考評人行為的約束

在績效考核指標設(shè)計中,增加對考評人考核行為評價的指標項。比如可在“工作責任心”指標定義中增加“對考評工作的正確理解和執(zhí)行”條款,并給予適當?shù)臋?quán)重;在績效分析與反饋環(huán)節(jié)加強對考評人的打分情況的反饋,指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導(dǎo),幫助改進打分的有效性;考核評價方法將量化打分法與關(guān)鍵事件評價法結(jié)合,避免純粹的量化打分法主觀性太強,由于每個人對打分標準(詳盡的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上會有所差異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中,對于每一個等級的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證,這樣就會減少不同打分者的打分差異,同時使得考評人在平時就會關(guān)注、記錄被考核者的工作績效。

3.3 強化績效考核信息的糾偏處理

m研究所以績效工資系數(shù)作為與績效考核分數(shù)相對應(yīng)激勵方案,績效工資系數(shù)的基數(shù)1對應(yīng)的績效考核分值設(shè)定為90-94分,部門得到此區(qū)間的分值意味著績效水平達到標準,部門得到績效工資系數(shù)基數(shù)1對應(yīng)的工資額度,如果部門績效提升得到95分以上,就會得到超額的績效工資獎勵。制度本身設(shè)計思路是好的,但是執(zhí)行中出現(xiàn)了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味著所有部門的績效均達到了優(yōu)秀,而這是不可能的,失去了績效管理的導(dǎo)向作用,既沒有達到激勵的目的,又增加了激勵的成本。

以上問題的失誤在于,績效工資系數(shù)的基數(shù)對應(yīng)的績效考核分值標準以部門的績效來確定,沒有考慮組織績效標桿,也沒有考慮不同部門的工作難度系數(shù)。

為解決這個問題,我們引入以下概念和方法:

(1)以衡量每個部門對組織關(guān)鍵績效的關(guān)聯(lián)程度為目的,引入得分系數(shù)。

(2)以衡量每個部門達到績效目標的工作難度不同,引入難度系數(shù)。

(3)考慮到相對于每個部門的組織績效,引入組織績效標桿。

組織績效的標桿=(部門1+……部門n難度修正后績效得分)/n

(4)考慮到部門績效與組織績效的互相影響、互相關(guān)聯(lián)性,引入組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)。

組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1/組織績效的標桿

應(yīng)用表1《2009年6月份機關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計表》18個部門的績效考核得分,假使考核之前我們對18個部門均通過測評確定了得分系數(shù)、難度系數(shù),如表4所示。

(1)根據(jù)各部門的得分系數(shù)和難度系數(shù),我們可以得出:

難度修正后得分系數(shù)=部門得分系數(shù)×難度系數(shù)

(2)根據(jù)各部門績效考核難度修正后得分系數(shù),我們可以得出:

組織的績效標桿系數(shù)=∑(部門1…部門18)/18=1.0404444

(3)根據(jù)組織的績效標桿系數(shù),我們可以得出:

組織的績效協(xié)同修正系數(shù)=1/組織的績效標桿系數(shù)=0.9611277

(4)根據(jù)組織的績效協(xié)同修正系數(shù),我們可以對存在績效考核信息偏差的原始績效考核得分進行修正:

協(xié)同修正后的績效考核得分=原始績效考核得分×組織的績效協(xié)同修正系數(shù)

(5)18個部門績效考核原始得分排序和協(xié)同修正后的績效考核得分排序?qū)Ρ热绫?。

以上對18個部門績效考核分數(shù)偏差修正的過程通過excel的相關(guān)計算功能很容易實現(xiàn),計算過程也非常簡便。

(6)根據(jù)表5協(xié)同修正后各部門的績效考核得分,可以得出2009年6月份機關(guān)的組織績效標桿:

組織績效標桿=∑(部門1…部門18協(xié)同修正后各部門的績效考核得)/18=99.509104

篇6

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效管理；應(yīng)用

為了適應(yīng)國家新醫(yī)改要求，體現(xiàn)以工作效率，服務(wù)質(zhì)量的績效管理機制、調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性，同時又不違反國家“九不準”規(guī)定，甘肅慶陽市人民醫(yī)院先后組織多方學(xué)習(xí)借鑒結(jié)合實際情況，建立了一套內(nèi)部績效管理方案。

績效管理主要在傾斜于臨床一線的基礎(chǔ)上，重點突出苦、臟、累、險人員績效水平，體現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量、工作效率，改善服務(wù)態(tài)度，降低藥占比，鼓勵開展新醫(yī)療技術(shù)、項目，突出高效、高風(fēng)險，調(diào)動積極性，促進醫(yī)院健康發(fā)展。

一、績效考核

績效考核主要側(cè)重于工作質(zhì)量、數(shù)量、成本控制三方面，臨床科室工作效率70%，效益30%。醫(yī)技科室效益70%，效率30%。行政職能科室以工作紀律制度，任務(wù)內(nèi)容各50%。臨床、醫(yī)技科室設(shè)置的考核指標有：病歷（運行病歷、終末病歷）、護理質(zhì)量、醫(yī)院感染管理、合理用藥、醫(yī)保管理、疑難病人討論、平均住院日、出院病人數(shù)、手術(shù)量、床位使用率、門急診診療人次、危重癥病人搶救成功率、人均收支節(jié)余、藥耗比、學(xué)科建設(shè)、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)。醫(yī)技科室，工作量、成本率、醫(yī)院管理、科室內(nèi)部管理、滿意度測評；行政職能科室，工作/服務(wù)時效性、工作/服務(wù)性、勞動紀律、滿意度測評等。每月進行以上指標考核評價。

1. 設(shè)置體現(xiàn)科室性質(zhì)，忙、閑、苦、累風(fēng)險程度的科室崗位系數(shù)，原則是傾斜臨床，醫(yī)技。醫(yī)療系數(shù)為：1.3-1.5；醫(yī)技系數(shù)為1.2-1.4。

2. 為了提高員工積極性，根據(jù)年初醫(yī)院對科室下達的綜合目標管理責任、任務(wù)指標，設(shè)置傾斜系數(shù)，基準值為1，在基準值基礎(chǔ)上計算各科傾斜系數(shù)。如以下項目：

A、平均住院日≤11天；

B、床位使用率≥98%（ICU≥80%）；

C、治愈好轉(zhuǎn)率≥98%；

D、病歷甲級率≥98%；

E、市級以上重點學(xué)科。

醫(yī)技科室根據(jù)射線影響、手術(shù)風(fēng)險、分析報告、人均貢獻（當月收支結(jié)余/科室人數(shù)）進行傾斜系數(shù)的設(shè)置，這里就不一一列舉。

3. 設(shè)置體現(xiàn)科室全面發(fā)展，參考病房、夜班、門診、急診、手術(shù)等高強度、高風(fēng)險效率指標，體現(xiàn)學(xué)科建設(shè)，品牌效應(yīng)，社會效益的加分項的設(shè)置。

4. 設(shè)置設(shè)置專項特殊績效獎勵，考核高效、高風(fēng)險的專項指標。原則是綜合反映臨床科室工作效率、工作質(zhì)量的醫(yī)療指標如――平均住院日、住院病人、大中手術(shù)例數(shù)以及急診搶救病人例數(shù)等，設(shè)立獎勵范疇，鼓勵以病人為中心，優(yōu)質(zhì)高效低耗地開展醫(yī)療服務(wù)。如：

在醫(yī)院手術(shù)分級管理中，單純以手術(shù)費用為準（踢除麻醉費用及高值耗材外）進行分類分級獎勵，對手術(shù)者與助手之間進行不同風(fēng)險技術(shù)的傾斜獎勵來體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。

住院手術(shù)獎勵（每例）

手術(shù)費分為：500元以上，500～1000元；1000～2000元；2000元以上。對此進行不同額度的獎勵，獎勵標準是一人完成的手術(shù)給予100%獎勵；兩人完成給予術(shù)者80%，助手20%獎勵；三人完成給予術(shù)者70%，一助20%，二助10%獎勵。

收住住院病人的獎勵，以病人出院24小時，病例完整歸檔為準，每例給予適當?shù)念~度獎勵。

5. 設(shè)置增強節(jié)約成本、降低消耗的效益指標獎勵，以科室全成本核算為基礎(chǔ)，剔除藥品收入，重點體現(xiàn)科室人均收支節(jié)余，確定調(diào)節(jié)系數(shù)，體現(xiàn)獎勤罰懶，兼顧全局，計算科室成本率?？朔渭冏非蠼?jīng)濟收入的趨利行為，強調(diào)有效利用衛(wèi)生資源，厲行節(jié)約，降低成本。

二、績效核算

績效核算采取關(guān)鍵指標積分法與調(diào)節(jié)系數(shù)結(jié)合，就是把績效考核分為三個考核維度：把每月綜合目標管理考核內(nèi)容作為質(zhì)量維度，標準分值100分，具體由質(zhì)控科每月組織實施考核評價結(jié)果執(zhí)行；效率指標考核效率維度，標準分值100分，由醫(yī)務(wù)科組織實施月度考核評價評分結(jié)果執(zhí)行；財務(wù)維度，標準分值60分，根據(jù)核算辦每月考核評價結(jié)果執(zhí)行。績效實行院科兩級考核分配，個人考核分配由科室自行實施，但必須遵照醫(yī)院二次分配原則?？剖叶壙冃в诿吭略履┥蠄蠛怂戕k審核后發(fā)放。

科室核算收入項目：掛號收入、床位收入、治療收入（含衛(wèi)生材料收入）、手術(shù)收入、（按比例分別計入手術(shù)室和科室）、診查收入、護理收入、麻醉收入、其他收入。輸氧收入、放射收入、檢驗收入、功能檢查收入。

科室核算支出項目：人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料、低值易耗品、其他材料、固定資產(chǎn)折舊、公務(wù)費、業(yè)務(wù)費、消毒費、維修費、其他費用。

成本節(jié)約=核算收入-核算支出

核算收入=業(yè)務(wù)收入-藥品收入-別科分成收入

可發(fā)績效工資總額=醫(yī)療收入（剔除藥品收入）*%

科室績效=單位績效*綜合考核分*調(diào)節(jié)系數(shù)+專項獎勵

調(diào)節(jié)系數(shù) =本月可發(fā)績效總額/核算績效總額。

1. 臨床科室辦法

效率指標績效標準100分，占綜合得分35%，以醫(yī)院綜合目標管理責任書作為參考基數(shù)，考核指標如下：

（1）內(nèi)科系統(tǒng)住院科室參數(shù)權(quán)重：平均住院日占15%、床位使用率占15%、出院人數(shù)35%、門診人次占35%。

（2）外科系統(tǒng)住院科室參數(shù)權(quán)重：平均住院日占10%、床位使用率占15%、手術(shù)例數(shù)占25%、出院人數(shù)占25%、門診人次占25%。

（3）ICU：床位使用率占60%、搶救成功率占40%。

（4）急診科：急診人次占40%、床位使用率占20%、搶救成功率占20%、轉(zhuǎn)其他科室住院人數(shù)占20%。

科室質(zhì)量考核績效標準100分，占綜合得分35%

科室成本節(jié)約效益績效標準60分，占綜合得分30%

人均效益獎=科室人均收支結(jié)余*臨床科室成本率*調(diào)節(jié)系數(shù)

科室人均收支節(jié)余=當月收支節(jié)余 / 科室人數(shù)

2. 醫(yī)技科室績效

醫(yī)技科室績效=（工作量績效+綜合質(zhì)量績效）*調(diào)節(jié)系數(shù)

工作量績效=單位工作量績效*科室當月完成工作量

3. 行政職能科室績效

行政績效=臨床醫(yī)技平均獎*70%

行政科室績效=崗位系數(shù)*人數(shù)*單位系數(shù)績效*科室綜合得分

績效管理監(jiān)督制約機制與特殊規(guī)定：根據(jù)單位實際狀況制定違反相關(guān)制度、制定監(jiān)督制約機制；根據(jù)單位實際狀況制定有人事關(guān)績效方面的特殊規(guī)定。

績效管理方案，是隨著國家衛(wèi)生行業(yè)改革方針政策，醫(yī)院規(guī)模，醫(yī)保支付制度，實際狀況不斷深化完善、細化。至少每半年對方案進行一次調(diào)整完善，力爭最大化的體現(xiàn)公平、公正。

參考文獻：

篇7

績效管理既能提高企業(yè)員工的績效，也能開發(fā)企業(yè)和員工個人的潛能，使企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)績效管理中存在的問題，并解決績效管理問題，使企業(yè)的績效管理達到更高的層次，能更好的使企業(yè)管理層管理企業(yè)。也就是說，績效管理會促進企業(yè)管理水平提高，能夠提高企業(yè)的綜合實力，也能使企業(yè)員工個人能力提升，更好的服務(wù)于企業(yè)，與企業(yè)共同成長。

物業(yè)管理屬于服務(wù)性行業(yè)，筆者所在的企業(yè)是集體所有制下鎮(zhèn)政府下屬的物業(yè)企業(yè)，由此決定了企業(yè)的服務(wù)項目，大多都是鎮(zhèn)政府下屬部門，服務(wù)的單位基本上都是上級部門指定。公司的物業(yè)服務(wù)單位是既定的，服務(wù)項目也是既定。公司沒有可以任意發(fā)揮的余地，公司也沒有過多的利潤，只能讓公司按部就班的生存，不能得到更好的發(fā)展。但是，在激烈的市場競爭下，企業(yè)要想求發(fā)展，在市場上占有一席之地，物業(yè)企業(yè)就不能止步于前，只想在鎮(zhèn)政府的羽翼下生存，在此種狀態(tài)下，企業(yè)為了有更好的發(fā)展，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的決策下，通過上級部門的幫助，企業(yè)自身的努力，新增了兒童醫(yī)院項目的物業(yè)服務(wù)，這個項目純粹是自負盈虧，這就要求企業(yè)的物業(yè)服務(wù)，與鎮(zhèn)政府指定項目既有相似之處，又有不同之處。

作為集體所有制下的企業(yè)，我們不但要服務(wù)好服務(wù)單位，還要有一定的利潤，這樣企業(yè)才能生存下去。眾所周知，集體所有制下企業(yè)的服務(wù)單位，尤其是指派的物業(yè)服務(wù)，大家認為都是一家人，沒有必要向社會上的那樣斤斤計較，只要企業(yè)正常服務(wù)，收入比正常經(jīng)營自負盈虧的企業(yè)要偏低，基本上企業(yè)沒有什么大的利潤，只是略有盈余。為此，在服務(wù)好指定單位的服務(wù)項目上，企業(yè)的服務(wù)重點，應(yīng)是那些自負盈虧的項目。只有這樣的項目才能創(chuàng)造更高的利潤，員工獎金等福利項目才有可能發(fā)放。企業(yè)的福利好，才能吸引更多的人才服務(wù)企業(yè)，不至于人員流失。

現(xiàn)在的形勢下，物業(yè)行業(yè)是個低利潤行業(yè)。我們物業(yè)企業(yè)服務(wù)單位上級指派既定，服務(wù)項目及服務(wù)費用一般也既定，要想利潤最大化，我們只有成本降低，成本降低但是服務(wù)質(zhì)量不能降低。物業(yè)企業(yè)成本大部分為人員費用，如何降低人員工資就成為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的重中之重，人員工資如何控制在合理范圍之內(nèi)，我們就只有導(dǎo)入精益理念，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，對公司人員進行績效管理.

公司服務(wù)單位有8個之多，服務(wù)單位服務(wù)內(nèi)容也不近相同，服務(wù)單位有大有小，人員配備有多有少，每個項目部配備項目主管，其余皆為一線工作人員。目前公司有績效管理辦法，一月一次績效考核，部門主管級績效考核由主管經(jīng)理負責考核，本人自評；項目部主管由物業(yè)部經(jīng)理及主管經(jīng)理考核，本人自評；普通職工由所屬直屬主管考核，本人自評。雖然有績效評價體系，但是沒有起到真正的作用，企業(yè)績效管理存在不少的問題。

一、企業(yè)績效評價流于形式，只是按期報告、考核，沒有實際意義

企業(yè)員工在工作中沒有大的錯誤，基本都能拿到績效工資。企業(yè)沒有在日常工作中，挖掘出員工的工作亮點，對職工進行獎懲。為此，企業(yè)應(yīng)該把企業(yè)績效管理目標層層分解，目標下放到各部門，直至每個員工身上。企業(yè)按月、按季、按年報告和考核，并及時發(fā)現(xiàn)漏洞，使績效評價真正能夠服務(wù)于企業(yè)。企業(yè)對管理層人員的考核，考評周期需要半年，因為管理層需要把控企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，考慮的是企業(yè)的長期利益，如果考評周期短，就會急功近利，只追求短期利益，而忽略企業(yè)的長遠發(fā)展；企業(yè)部門經(jīng)理的考評周期需要季度考評是因為部門經(jīng)理執(zhí)行的是管理?臃紙庀呂吹囊滴瘢?只是執(zhí)行層面，并且部門經(jīng)理對員工進行績效考核，起的是橋梁作用，承接的上層為管理層，下層為普通員工，需要各方面配合與溝通。普通員工的考評周期為月評。因為普通員工是執(zhí)行部門經(jīng)理分配的工作計劃，工作一般為既定，沒有大的改變，如有工作漏洞需要隨時調(diào)整。

二、企業(yè)績效的考核目標不明確，考核標準制定有待管理層與員工共同商談

企業(yè)在市場經(jīng)營中應(yīng)該有明確的戰(zhàn)略目標，并且應(yīng)該讓所有的員工知道。企業(yè)把戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為對員工的考核目標。企業(yè)應(yīng)該把考核目標一級一級分解下去，直至分解到最底層員工。所謂績效目標，是指員工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關(guān)注那些對于企業(yè)更為重要的項目，鼓勵員工更好的發(fā)揮潛能，為達到目標而做的行動計劃準備。而員工個人績效目標又來源于企業(yè)總體目標的分解和傳承，即通過一種專門設(shè)計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到企業(yè)的各個單位。企業(yè)的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一下級部門的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。而個人績效目標的制訂又來自于個人的工作計劃，從年度計劃到季度計劃，最后分解到月度計劃。員工有了工作目標，企業(yè)才能根據(jù)工作目標制定績效考核標準，考核標準既不能定的太高，也不能定的太低，如果考核目標太高，員工非常努力還完成不了，就會打消員工工作積極性；如果考核目標太低，員工就會人浮于事，不把工作當回事，沒有創(chuàng)新意識。最好的辦法是企業(yè)管理層與員工進行多方商談，已達到合理的績效考核目標。企業(yè)管理層不要做硬性規(guī)定，只有考核標準員工經(jīng)過努力能夠達到才能起到積極的管理作用。所有員工都完成了考核目標，企業(yè)的戰(zhàn)略目標才有實現(xiàn)的可能。

三、企業(yè)績效考核不應(yīng)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責任，企業(yè)員工也有義務(wù)，應(yīng)積極參與進來

績效考核管理是主管領(lǐng)導(dǎo)和員工雙方的責任，因此必須讓員工主動地參與。從績效考核標準的設(shè)定到績效提高中，主管領(lǐng)導(dǎo)對員工工作內(nèi)容的制定，以及員工需要達到的工作目標，雙方應(yīng)進行充分的溝通。有些企業(yè)常常會認為績效管理是主管領(lǐng)導(dǎo)對員工的監(jiān)督管理，員工在這一過程中沒有自主性，完全是被動的被評估者。企業(yè)不應(yīng)該持有這樣的態(tài)度，在具體工作中，主管領(lǐng)導(dǎo)制定好考核標準，并強制員工執(zhí)行這個標準，員工對考核標準不認可，就會有負面情緒，這種消極情緒就會帶入工作中，從而影響工作的順利完成。在績效考核管理制度的制定過程中，對員工考核標準的制定，是一項復(fù)雜的工作，考核標準數(shù)據(jù)的收集，即需要有專業(yè)人員的參與，也需要主管領(lǐng)導(dǎo)付出一定的精力與時間，更需要能夠得到員工的認可。企業(yè)員工也應(yīng)該積極參與進來，因為員工是績效考核中的被考核人員，績效考核主要是對員工的工作情況進行考核。員工對自己的工作內(nèi)容最熟悉，考核標準數(shù)據(jù)一部分由員工收集，員工對考核的數(shù)據(jù)就不會質(zhì)疑，也解放了主管領(lǐng)導(dǎo)的精力與時間。專業(yè)人員，主管領(lǐng)導(dǎo)，員工三方共同制定考核標準，考核標準說服力會得到三方認可。

四、企業(yè)物業(yè)服務(wù)單位比較多，組織架構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，主管領(lǐng)導(dǎo)以及辦事人員達到資源共享

企業(yè)在人員的配置上，如果配置相同的人員，就會造成人員浪費，如果人員配置相對較少，又不能保證完成服務(wù)目標，在這種形式下，要保證所有物業(yè)服務(wù)單位的服務(wù)效果，我們就應(yīng)該把所有人員進行資源共享，每個服務(wù)單位配備最基礎(chǔ)的人員，公司總部配備專門人員，對有需求的部門進行服務(wù)支持。企業(yè)的組織架構(gòu)應(yīng)盡可能的簡單，企業(yè)管理層要統(tǒng)抓全局，制定好企業(yè)的戰(zhàn)略目標，做好工作計劃，有改變及時調(diào)整；主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對自己主管部門情況、工作內(nèi)容和人員情況盡可能熟悉。

五、企業(yè)績效目標未及時進行評價，績效考核評價未及時反饋到員工本人

公司領(lǐng)導(dǎo)主要職責在于對員工的業(yè)績作出及時的評估和反饋。績效評價既要及時，又要適度。企業(yè)員工的業(yè)績評價主要由上一級直接領(lǐng)導(dǎo)負責，因為上一級直接領(lǐng)導(dǎo)對其下屬員工最了解，知道他們的工作計劃，工作目標，也最能了解他們的工作表現(xiàn)。上級領(lǐng)導(dǎo)的評價要直接反饋給員工本人，這樣有助于員工對工作進行改進。如果員工對評價結(jié)果不認可，也要給員工申辯的機會。這種反饋不應(yīng)只是自上而下，也要有自下而上。因為企業(yè)與員工的共同目標是企業(yè)價值最大化，提高企業(yè)在市場上的競爭力。員工的績效考核主管領(lǐng)導(dǎo)有時因為工作原因，不按時限評價，造成考評沒有及時進行，導(dǎo)致考核評價未能及時反饋到員工?？冃Э己酥鞴茴I(lǐng)導(dǎo)不管任何原因，都應(yīng)該在規(guī)定的時間內(nèi)進行評價，員工收到評價結(jié)果后，才能對工作中的疏漏進行彌補。也有可能員工對考核評價不認可，員工也要及時與主管領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，消除雙方的不和諧見解，才能使績效考核更好的為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

六、企業(yè)績效管理考核與薪酬掛鉤目標不明確，沒有起到促進的作用，流于形式

企業(yè)要想將績效管理與員工薪酬掛鉤，就必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。既然企業(yè)將績效與員工薪酬聯(lián)系起來，績效評估就變成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工雙方都共同關(guān)注的敏感話題。員工對待績效評估結(jié)果也會格外關(guān)注。如果績效評估的結(jié)果不能得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工的共同認可，就會引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工的爭議。企業(yè)因此做出的與薪酬有關(guān)的決策就會帶來對公司不利的一面?？冃Ч芾響?yīng)該按照效率優(yōu)先，兼顧公平的分配原則，用考核評價的結(jié)果確定員工的工資水平。企業(yè)及時對員工的工作進行考評，有獎有懲，才能更大的發(fā)揮績效管理的作用。

七、企業(yè)的績效考核與員工的工作調(diào)動和職位升降沒有掛鉤

既然企業(yè)實行了績效管理，就應(yīng)該充分利用績效管理得出的結(jié)論，績效考核能夠提供員工個人的工作能力，工作態(tài)度，工作成績，以及業(yè)務(wù)知識能力，那么企業(yè)就應(yīng)該揚長避短，充分利用公司的人力資源，因為這些都是企業(yè)的重要資產(chǎn)。而企業(yè)卻沒有充分利用這些有利資源，還停留在員工進入公司沒有任何變動，干好干壞差別不大，這樣不利于調(diào)動員工積極性，只有績效考核與員工的工資和職位升降掛鉤，員工才會有主人翁精神，把自己當成企業(yè)的主人，與企業(yè)共同發(fā)展。員工在工作中取得了突出成績，主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對員工進行精神與物質(zhì)獎勵，或者有領(lǐng)導(dǎo)才能，要給員工提供晉升的空間。企業(yè)應(yīng)該發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，安排工作時應(yīng)揚長避短，給每個人的工作內(nèi)容進行核實的安排，使每??員工都能發(fā)揮自己的最佳實力。企業(yè)績效考核員工不適合本崗位工作，應(yīng)該給員工重新選擇的機會。而不應(yīng)該只是辭退一條路。

篇8

近年來，大多數(shù)地市供電企業(yè)加大了績效管理工作的力度，有些單位實現(xiàn)全員績效管理，作為管理亟待提升的縣級供電企業(yè)，更應(yīng)高度重視績效管理工作，加大管控力度，構(gòu)建績效目標明確、考核指標清晰、評價方法科學(xué)、工作流程規(guī)范、管理過程順暢、操作辦法簡便的績效管理系統(tǒng)，從而持續(xù)提升個人、部門和企業(yè)的績效。

問題提出與解決方法

據(jù)悉，目前部分縣級供電企業(yè)嘗試開展了績效管理工作，但是在績效管理過程中更多關(guān)注的是績效考核，而在績效考核過程中更多實行的是任務(wù)績效考核。例如按照年度總體經(jīng)營目標進行任務(wù)分解，以經(jīng)營目標任務(wù)的完成情況對相關(guān)人員或組織進行考核，此種考核也就是所謂的一維考核，有些單位只重視結(jié)果而忽略了對經(jīng)營目標過程中的廉政建設(shè)、主動作為、遵章守紀、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等其他關(guān)系績效進行考核。甚至直接將任務(wù)績效考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金或職務(wù)變化的依據(jù)，過于強調(diào)績效考核的權(quán)威，給員工帶來很強的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，產(chǎn)生負面影響。為全面建立全員績效，促進縣級供電企業(yè)健康發(fā)展。由此，提出基于二維績效管理在縣級供電企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用，具體做法和實施過程如下：

一是在建立績效管理體系方面，可參考當前一些單位的行業(yè)對標方法中設(shè)立業(yè)績對標和管理對標二維對標的思路。同樣，對于縣級供電企業(yè)的績效管理也可設(shè)立任務(wù)績效（經(jīng)營業(yè)績方面）和關(guān)系績效（廉政建設(shè)、工作態(tài)度、創(chuàng)新學(xué)習(xí)、依法治企等行為方面）二維績效管理模式。任務(wù)績效是硬性的，而關(guān)系績效與任務(wù)績效完成的強制性不同。關(guān)系績效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團體的行為，關(guān)系績效與績效的組織特征密切相關(guān)。其營造了一個良好的心理和社會環(huán)境，對工作任務(wù)的完成具有促進和催化作用，有利于任務(wù)績效的完成以及整個團隊和企業(yè)績效的提高，從而有利于企業(yè)整體的任務(wù)達成。

二是在進行二維績效目標設(shè)置時，任務(wù)績效較易操作。例如，將經(jīng)營目標指標納入績效考核。而在設(shè)置關(guān)系績效目標時可從以下幾個方面進行探討：廉政建設(shè)方面：要求不發(fā)生違法違紀行為，能廉潔自律。工作態(tài)度方面：富有激情，甘于奉獻，主動地執(zhí)行不屬于本職工作的任務(wù)。遵章守紀方面：堅持嚴格執(zhí)行組織的規(guī)章制度。創(chuàng)新學(xué)習(xí)方面：能系統(tǒng)思考，科學(xué)決策。工作能力方面：業(yè)務(wù)精通，駕馭全局。團隊協(xié)作方面：履行、支持和維護組織目標，工作時幫助別人并與別人友好合作。

三是建立適宜的績效考評體系，在進行績效考評時可按照相關(guān)聯(lián)關(guān)系對有關(guān)人員、部門或單位進行考評，同樣可建立橫向關(guān)聯(lián)考評和縱向關(guān)聯(lián)考評二維考評體系。其中橫向關(guān)聯(lián)考評指某一組織內(nèi)跨部門或跨專業(yè)等的關(guān)聯(lián)考評；縱向關(guān)聯(lián)考評指按管理層級上下關(guān)系進行考評。建立橫向相關(guān)聯(lián)、縱向相關(guān)聯(lián)兩者相結(jié)合的考評體系在執(zhí)行評價過程中能有效規(guī)避因?qū)I(yè)的不熟悉而造成評價的不真實，某種意義上更能體現(xiàn)公平。例如：某縣級供電企業(yè)在對中層管理人員進行考評時實行了如下關(guān)聯(lián)二維考評體系（圖1）。

其中專業(yè)部門1和專業(yè)部門2存在橫向關(guān)聯(lián)考評，專業(yè)部門2與專業(yè)部門3存在橫向關(guān)聯(lián)考評，專業(yè)部門和整個職能部門涉及橫向關(guān)聯(lián)考評，其他為縱向關(guān)聯(lián)考評。

四是建立職工成長激勵型職業(yè)生涯規(guī)劃體系。績效管理在關(guān)注業(yè)績指標的同時也直接影響著企業(yè)員工的思想和行為方式，對員工的成長和個人職業(yè)發(fā)展起著重要的作用。在實際工作中應(yīng)引入員工職業(yè)生涯設(shè)計理念和員工工作記錄法，通過職業(yè)診療師引入員工職業(yè)生涯設(shè)計理念，使員工分階段建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，最終達到公司發(fā)展目標同個人發(fā)展目標之間的有機融合，實現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展目標的和諧統(tǒng)一。因此，建立員工績效管理體系的目的也就不再是為了考核員工，而是為了將公司發(fā)展目標同員工個人職業(yè)生涯目標有機結(jié)合，從而最終實現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的共贏。

在這個環(huán)節(jié)中，應(yīng)注重績效反饋和面談，實施雙向溝通制，績效反饋和面談可以幫助公司正確建立全面平衡、行之有效的績效指標，構(gòu)建符合公司戰(zhàn)略發(fā)展特點的績效管理體系。另一方面，可以幫助員工得到正面、全面的信息，從而實現(xiàn)激勵員工潛力、引導(dǎo)員工貢獻最大化的目的，對于保持和諧穩(wěn)定的工作氛圍起到極大地促進作用。公司應(yīng)創(chuàng)造必要條件，開展多元化結(jié)果應(yīng)用，引導(dǎo)各部門將績效結(jié)果逐步與員工年度評先、晉級、崗位輪換等發(fā)展機制相聯(lián)系，逐步擴大績效管理運用范圍，促進員工關(guān)心績效、重視績效。通過推行績效管理，將員工的工作行為、個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，把公司的改革發(fā)展任務(wù)層層分解落實到各部門和每位員工，激勵員工不斷改進工作績效，提高企業(yè)整體績效水平。

五是在績效管理過程中要切實處理好績效管理的各個過程，不能只片面地重視績效考核環(huán)節(jié)。實際上，績效考核只是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理的各個環(huán)節(jié)都非常重要，其中績效計劃的制定是基礎(chǔ)，只有制定出合理的績效計劃才能有序的開展績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是重要環(huán)節(jié)，如果績效溝通不暢通，那么績效管理就不能落到實處；績效考核評價是核心環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)一定要注意公平、公正、公開，科學(xué)合理，否則該環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題將會帶來嚴重的負面影響；績效分析和結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵和約束機制存在問題，將不可能取得成效?？冃Ч芾硪虑坝媱?、事中管理、事后考核。要加強過程控制，使績效管理不僅具有評價功能，還能持續(xù)改進。

二維績效管理產(chǎn)生的效果

就二維績效管理在縣級供電企業(yè)管理中應(yīng)用的實踐而言，“全面、全員、全過程、全方位”實施績效管理，使績效管理變成一種員工價值觀理念與公司企業(yè)文化相互傳導(dǎo)融合的過程，使績效管理的現(xiàn)實意義也變?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的和諧共贏。以某縣供電公司為例，說明維績效管理產(chǎn)生的效果。

公司主要經(jīng)營指標實現(xiàn)漸進式優(yōu)化

2010年，該縣供電公司針對當時企業(yè)內(nèi)部資金分配與公司經(jīng)營情況脫鉤，員工缺乏工作積極性等問題，首次引入績效管理理念，以市公司下達的各項業(yè)績指標為基礎(chǔ)，進行月度考核，當年便實現(xiàn)了主要經(jīng)濟技術(shù)指標有效提升、企業(yè)管理初步展現(xiàn)出生機與活力的良好局面。2012年，針對管理只強調(diào)經(jīng)營指標完成結(jié)果，沒有體現(xiàn)對過程的監(jiān)控、糾偏，管理過于粗放等問題，公司在開展企業(yè)診斷的基礎(chǔ)上，對績效管理體系進行了深化和細化，以戰(zhàn)略導(dǎo)向型關(guān)鍵績效指標評價體系替代了簡單的主要經(jīng)濟技術(shù)指標評價，實現(xiàn)了目標管理與過程控制有效銜接。2013年，針對績效指標設(shè)置導(dǎo)向性不強，短板問題不突出等問題，公司在績效體系中大膽引入二維績效管理法，優(yōu)化評價指標，細化綜合計劃管理，建立了技術(shù)標準、工作標準、管理標準三大標準庫，對工作流程實行網(wǎng)上圖形化管理，實現(xiàn)對工作質(zhì)量的可控、在控，建立工作質(zhì)量環(huán)評體系，提升了部門間的協(xié)作意識、服務(wù)意識、責任意識，使執(zhí)行力建設(shè)、工作效率不斷加強提升。2014年，針對員工勝任能力欠缺、企業(yè)“大而不強”等問題，公司逐步建立以員工能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)、全員績效為指揮棒、企業(yè)發(fā)展目標為導(dǎo)向的大績效管理體系，通過夯實團隊及員工“三基”（基層、基礎(chǔ)、基本功）管理基礎(chǔ)，解決企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。由于實現(xiàn)了績效指標的過程化掌控，目前該縣公司的各項工作得以有序、高效地落實和完成，公司主要經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)了逐年提升。

構(gòu)造了覆蓋全員的績效管理牽引模式

該縣公司以建立標準集約的績效管理體系為目標，依據(jù)自身特點科學(xué)制定了績效管理辦法。引導(dǎo)部門、班組和員工主動解決和彌補日常管理中的問題和漏洞。通過績效管理的牽引，讓部門、班組和員工自發(fā)地去完善工作，實現(xiàn)自下而上的精益化，推動由績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變。

打破薪酬分配平均主義，充分體現(xiàn)工作價值

在績效獎金分配方面，該縣公司適當拉開了合理差距，既體現(xiàn)出多勞多得的激勵機制，鼓勵和調(diào)動了骨干員工的工作積極性，又充分兼顧目前國有企業(yè)薪酬分配體制的局限性。與此同時，進一步發(fā)揮各級績效經(jīng)理人參與薪酬二次分配的主觀能動性，充分考慮員工的民主意見及承受能力，實行“總體平衡、局部差異”的分配思路，確保了全員績效管理工作順利平穩(wěn)運行。

員工收入分配觀念，逐漸由陣痛轉(zhuǎn)為認同

隨著績效文化的逐漸滲透，在員工的薪酬分配觀念上發(fā)生較大轉(zhuǎn)變，由過去的不理解、不認可到逐步接受合理差距。反映出近幾年，隨著績效管理工作的深入進行，員工的責任心、工作態(tài)度和工作主動性都得到了較大的改觀，廣大員工的思想觀念也正逐步走向成熟，趨于理性，這為今后深化薪酬制度改革奠定了良好發(fā)展基礎(chǔ)。

建立起誠信責任、創(chuàng)新奉獻、和合奮進的企業(yè)文化

篇9

一、構(gòu)建人力資源績效管理體系的流程

1.制定標準與計劃進行績效考核為了使得員工能夠充分地了解參與考核的人員組成、權(quán)值分配、考核標準要求以及考核的方式，并明確考核的目的與意義，就得制定相關(guān)的標準與計劃來進行績效考核。這是由于有效實行績效管理的基礎(chǔ)就是考核的計劃，這能使績效管理可以有章可循、有法可依，能大大提升員工的工作熱情與積極性，最終促進企業(yè)的健康長久發(fā)展[1]。2.開展績效輔導(dǎo)通過開展績效輔導(dǎo)，可以使員工與管理者之間建立良好溝通關(guān)系。管理者不僅可以有效記錄、測定及監(jiān)控員工的工作進度，對計劃進展的情況進行隨時監(jiān)測，而且一旦出現(xiàn)問題，還可以及時地采取某些措施來解決問題。并且還能幫助員工充分意識到績效考核的意義與作用，從而減輕對績效管理體系的抵觸情緒與誤解，最終提升員工與企業(yè)的收益。3.有效進行績效考核績效考核是績效管理工作的核心所在，也是績效管理的最終目的。有多種績效考核的辦法：第一，關(guān)鍵事件法。這是指依據(jù)員工對企業(yè)整體發(fā)展的利益損害程度或關(guān)鍵貢獻程度來考核員工的績效。第二，360考核法。這是指對考核對象的客戶、平級同事、下級員工、上級領(lǐng)導(dǎo)等各個方面展開分析，最終從綜合素質(zhì)、工作態(tài)度、工作業(yè)績等諸多方面評估考核對象。第三，平衡計分法。這包括薪資福利、崗位晉升、教育培訓(xùn)有關(guān)的內(nèi)容，對員工的相關(guān)內(nèi)容指標情況進行平衡計分并加以密切管理，進而形成一套完善的管理體系，最后還要及時獎勵表現(xiàn)優(yōu)異的員工。4.反饋績效考核結(jié)果只有及時反饋績效考核結(jié)果才能準確確定績效管理的效果。對于銷售部門的考核，可以采用量化的方式進行；而對于非銷售部門則應(yīng)側(cè)重過程考核，要從多方面綜合考慮。部門經(jīng)理在形成最終的考核報告時應(yīng)結(jié)合員工的日?？己?，并應(yīng)該做到公平、公正、客觀。

二、構(gòu)建人力資源績效管理體系所需遵循的原則

企業(yè)在構(gòu)建人力資源績效管理體系之時，應(yīng)當遵循下列原則。第一，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要明確。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略明確化可以確保不同層次的員工能夠統(tǒng)一地認識企業(yè)發(fā)展目標。第二，平衡實行績效管理。明確、客觀地進行績效管理，綜合考慮各個方面的指標并盡可能地加以結(jié)構(gòu)化或者量化。第三，績效管理要結(jié)合薪酬以及精神激勵體系。績效管理不僅僅要讓員工得到發(fā)展，還要讓他們獲得切切實實的經(jīng)濟利益以及精神激勵，并對不同層次的員工制定出不同類型的績效管理目標。

三、合理構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系

績效考核可以有效指導(dǎo)企業(yè)人力資源的發(fā)展，因為企業(yè)員工的工作成績可以通過績效考核的方式加以體現(xiàn)出來。通過制定各種行之有效的培訓(xùn)計劃對員工開展更好的培訓(xùn)，可以有效提升員工的工作能力與業(yè)績水平。筆者在下文中具體介紹了幾種比較常用的績效考核評價方法與工具，供有關(guān)人員借鑒使用。1.關(guān)鍵業(yè)績指標法關(guān)鍵業(yè)績指標法是一種能將績效進行量化的管理指標形式，可用來設(shè)置企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部特定的輸入端與輸出端的關(guān)鍵參數(shù)信息。通常經(jīng)營單位會采用這種績效考核評價方式績效績效考核，但不適用于生產(chǎn)服務(wù)性的員工。2.相互平衡的指標體系這是對內(nèi)部流程指標、客戶指標以及財務(wù)指標等各個指標開展分析，然后進行周期性的績效考核。另外還要樹立具備現(xiàn)代化的人力資源績效考核理念。若企業(yè)希望提升員工的工作積極性，就得將員工的薪資待遇同績效考核的結(jié)構(gòu)相掛鉤。企業(yè)的管理者在制定績效考核時，要具備現(xiàn)代化企業(yè)的人力資源績效考核理念，與員工進行積極有效的溝通，及時幫助員工解決一些實際困難困難。這樣不但可以有效提升員工的工作積極性，進而提高員工的工作業(yè)績，還能進一步地促進企業(yè)健康良性的發(fā)展[2]。3.360考核法360考核法是一種廣泛應(yīng)用于各企業(yè)的考核方式，又被人們稱作全方位考核法，其具有評價維度多元化的特點。360考核法具有客觀全面的優(yōu)勢，其共分為跟被考核對象有較密切聯(lián)系的上級領(lǐng)導(dǎo)、同級工作人員、下級工作人員以及服務(wù)的客戶四組，每個組最少選擇6個人，接著由企業(yè)聘請外部的專業(yè)顧問分析四個小組對被考核對象的反饋評價，從而出具相關(guān)的分析報告交與被考核對象。

四、結(jié)語

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摘要：我國醫(yī)院正在由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代化管理過渡，由經(jīng)驗管理向規(guī)范化管理、科學(xué)管理過渡，就目前我國醫(yī)院的管理現(xiàn)狀和所處的社會環(huán)境來說，從過去的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的過渡剛剛起步，完整的人力資源管理系統(tǒng)的搭建遠非一朝一夕之功，所以需要醫(yī)院不斷的探索和創(chuàng)新。筆者認為循著“S－O－4P”的思路和脈絡(luò)在醫(yī)院中導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理體系的構(gòu)建，可以抓住醫(yī)院目前存在的主要矛盾，解決醫(yī)院急需解決的一些問題，從而強化醫(yī)院績效管理的內(nèi)涵，更加有利于醫(yī)院快速、可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：S－O－4P醫(yī)院績效管理人力資源管理體系

一、醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀

績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，是醫(yī)院科學(xué)管理的工具，而從醫(yī)院績效管理的實踐來看，多數(shù)醫(yī)院在績效管理中往往注重于成本、收支結(jié)余等財務(wù)指標和醫(yī)療質(zhì)量等結(jié)果指標的考核，這種績效評估方式強調(diào)的是結(jié)果，是一種事后和短期的評價，缺乏對醫(yī)院戰(zhàn)略和遠景的考慮。

二、醫(yī)院引入S－O－4P管理模式的必要性

（一）S－O－4P管理模式的涵義

所謂人力資源，通俗地講指那些有正常智力、能夠從事體力或腦力勞動的人。人力資源戰(zhàn)略就是支持醫(yī)院戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源規(guī)劃，是建立基于戰(zhàn)略的有計劃的人力資源管理模式，并通過改善員工的治理、提升員工能力、牽引員工思維來構(gòu)建醫(yī)院高效的組織能力，支持醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理是一個科學(xué)的體系：S－醫(yī)院戰(zhàn)略（STRATAGEM）是人力資源管理體系的靈魂；O－組織結(jié)構(gòu)（ORGANIZE）是人力資源管理體系的構(gòu)架和舞臺；4P是人力資源管理體系的核心技術(shù)。其中：P－崗位分析（POSITON），P－薪酬管理（PAYMENT），P－績效管理（PERFORMANCE），P－素質(zhì)管理（PERSONALITY）

（二）必要性

1、醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的需要

當前大部分醫(yī)院沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略或者沒有書面化，普通員工甚至中高層不知道本院的發(fā)展戰(zhàn)略，醫(yī)院的向心力和凝聚力不強。

2、醫(yī)院組織構(gòu)架的需要

當前醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)方面，職能和后勤部門設(shè)置過多，臨床部門設(shè)置不合理，容易造成職責交叉，不利于學(xué)科發(fā)展。醫(yī)院在競爭環(huán)境下所需要的部門沒有成立，沒有設(shè)立專門的人力資源管理部門。

3、醫(yī)院分配體制的需要

分配問題是醫(yī)院員工最敏感的焦點，醫(yī)院的分配原則正在由過去的按勞分配轉(zhuǎn)變?yōu)榘磩诜峙渑c按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，體現(xiàn)員工價值創(chuàng)造的差別。

三、具體運作

（一）建立醫(yī)院績效管理考核評價體系，確立醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標

1、根據(jù)醫(yī)院的總體目標和戰(zhàn)略重點以及各層面所要達到的管理目的,確定評價指標,并根據(jù)權(quán)重大小賦予指標不同的分值。

2、設(shè)置評價指標的目標值,在對目標進行量化的基礎(chǔ)上,將醫(yī)院總體目標按層級自上而下逐級分解。

3、根據(jù)指標合理的浮動范圍、制定各項指標的評價標準。

（二）搭建科學(xué)、系統(tǒng)、專業(yè)的組織結(jié)構(gòu)框架，設(shè)立專門的人力資源管理部門

按照人力資源管理方法,系統(tǒng)建立教育檔案體系、人才測評體系、崗位能力測評體系、環(huán)境適應(yīng)能力測評體系,同時制定人力資源配置、使用、管理的編制體系,貫徹以人為本的管理理念,建立人才激勵機制,形成有效的管理回路。

（三）制定合理的分配考核制度，最大限度地調(diào)動員工積極性

1、進行崗位分析，制定崗位說明書

醫(yī)改就醫(yī)院內(nèi)部來講崗位管理是落腳點，用崗位管理代替身份管理，有針對性地進行必要的崗位培訓(xùn)，進行崗位分析，在此基礎(chǔ)上得出考核結(jié)果，從而作為發(fā)放員工薪酬的依據(jù)。

2、搞好醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配

醫(yī)院薪酬是醫(yī)院對員工所付出的勞動而支付的一種報酬。醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配的目的是建立一個對醫(yī)院和員工都一樣公平的獎勵體系。這樣就要求醫(yī)院管理者改變現(xiàn)有分配制度，根據(jù)崗位價值評價結(jié)果設(shè)計新的醫(yī)院薪酬分配體系。

3、做好績效管理考核評價

醫(yī)院的薪酬分配最終取決于績效管理考核的結(jié)果，通過績效評價為價值分配提供依據(jù)，具體做法如下：

（1）制訂《醫(yī)院綜合績效評價實施辦法》，主要從服務(wù)保障、質(zhì)量效益、基礎(chǔ)實力三個方面進行績效考評。

（2）著重醫(yī)療質(zhì)量評價

制定《醫(yī)院千分制考評辦法》量化醫(yī)療質(zhì)量考評細則,采取日交班、周分析、月考評及季度專題質(zhì)量分析會等形式進行動態(tài)、不間斷的管理,使科室醫(yī)療質(zhì)量明顯提高。

（3）優(yōu)化醫(yī)療資源配置

醫(yī)院要確保在市場中的優(yōu)勢地位,就必須提升醫(yī)院的核心競爭力。人力資源是第一資源,是醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)和條件。既要關(guān)注人才的數(shù)量,更要注重人才質(zhì)量,并調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性。引導(dǎo)科室加快人才隊伍建設(shè),建立人盡其才,才盡其用的用人機制,激發(fā)了科技人員創(chuàng)新動力。

（4）突出服務(wù)保障水平評價

醫(yī)院把“服務(wù)”作為考評管理的指標,突出服務(wù)水平、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)狀況及保障能力,體現(xiàn)了醫(yī)院的建設(shè)宗旨。門診設(shè)立了“就醫(yī)辦公室”,負責咨詢、來訪、投訴、轉(zhuǎn)診、會診;不斷推出“人性化服務(wù)”舉措,為患者開通綠色通道,簡化手續(xù),實行優(yōu)先診療；突出抓好責任到位,技術(shù)到位,服務(wù)到位,醫(yī)院服務(wù)保障水平得到社會的高度評價。

四、提高員工整體素質(zhì)