導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目全流程管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：管理流程；施工管理全過程

引言

建設(shè)項目施工管理流程，是反映建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機的結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。

1施工項目管理全過程的總體性管理流程及主要環(huán)節(jié)

（1）項目投標(biāo)合同階段：市場調(diào)查、施工投標(biāo)、簽訂施工合同等；

（2）項目管理準(zhǔn)備階段：投標(biāo)交底與合同評審、選派項目經(jīng)理與組建項目經(jīng)理部、施工組織設(shè)計和項目管理規(guī)劃等；

（3）項目管理實施階段：這階段施工項目管理主要圍繞著項目管理目標(biāo)的控制進行，分別執(zhí)行質(zhì)量控制流程，工程進度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；

（4）項目管理終結(jié)階段：這階段主要進行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書，建筑物使用說明；施工項目管理效益審計；施工項目管理總結(jié)評價等。

根據(jù)筆者的觀察，從施工項目管理的總體流程到細部業(yè)務(wù)工作流程，主要存在以下三方面的問題：一是個別管理流程不明確，致使有關(guān)管理工作不到位；二是有的管理流程顛倒，起不到應(yīng)有的作用；三是缺少某些重要環(huán)節(jié)。

1.1個別管理環(huán)節(jié)程序顛倒

1.1.1項目管理責(zé)任目標(biāo)和現(xiàn)場目標(biāo)的制訂程序

責(zé)任目標(biāo)是施工企業(yè)向施工項目經(jīng)理下達的管理目標(biāo)，它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)要求、工程特點、合同條件等，通過企業(yè)經(jīng)營管理層的智力投入，在施工方案和管理措施上，為項目管理指明實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和措施。

現(xiàn)場目標(biāo)是施工項目經(jīng)理在責(zé)任目標(biāo)的要求下，組織項目經(jīng)理部管理者，將各項責(zé)任目標(biāo)結(jié)合現(xiàn)場情況進一步分解和措施的具體化，進一步挖掘?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的潛力而制訂的施工項目經(jīng)理目標(biāo)（也稱現(xiàn)場目標(biāo)）。

這兩類目標(biāo)在經(jīng)濟效益方面，前者體現(xiàn)了企業(yè)管理層作為盈利計劃中心，為企業(yè)制訂項目的盈利目標(biāo)及其對策措施。后者體現(xiàn)了施工項目經(jīng)理部成本控制中心，為完成或超額完成責(zé)任目標(biāo)而進行的成本控制。

目前施工項目管理在責(zé)任目標(biāo)和項目經(jīng)理目標(biāo)的制訂程序上，一般強調(diào)以項目經(jīng)理目標(biāo)為中心，普遍忽視責(zé)任目標(biāo)及相應(yīng)措施的制訂與論證，削弱責(zé)任目標(biāo)對項目經(jīng)理目標(biāo)的導(dǎo)向作用。

1.1.2施工預(yù)算的編制程序

施工項目的成本目標(biāo)通過施工預(yù)算的編制作出明確計劃，它應(yīng)該在工程開工之前或開工不久完成，以便用于指導(dǎo)施工分包選擇，機械設(shè)備租賃、材料制品采購、大型臨時設(shè)施配置以及現(xiàn)場管理費用使用計劃的編制等等，目前施工預(yù)算的編制程序、編制時間、編制質(zhì)量都有待于進一步改進與完善。只有確立科學(xué)合理的管理流程，才能保證各項施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性。

2某些管理業(yè)務(wù)流程不明晰、不健全

這種情況帶有較大的普遍性，長期以來沒有進行深入的總結(jié)，使之形成規(guī)范化的管理流程，這種情況往往造成管理上的漏洞或失控。例如：

2.1材料質(zhì)量確認與放行程序

施工中對一些主要材料，必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗或試驗，確認其符合設(shè)計規(guī)格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后才能投入使用，檢驗或試驗證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時為了工程進度的需要，在未經(jīng)試驗或檢驗試驗的情況下或施工同步進行，就在工程上使用，這種情況分別被稱為“緊急放行”和“例外放行”。按ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標(biāo)準(zhǔn)的要求，緊急放行或例外放行都必須經(jīng)過授權(quán)人的批準(zhǔn)，做好記錄和標(biāo)識，一旦發(fā)現(xiàn)不合格應(yīng)能追回。然而我們現(xiàn)在施工管理中，雖然對材料進場有規(guī)定的驗收手續(xù)和相應(yīng)的試驗要求以及領(lǐng)料發(fā)料手續(xù)等，但對于“緊急放行”或“例外放行”情況，一般還沒有這種認識，更談不上規(guī)定明確的授權(quán)人批準(zhǔn)和把記錄標(biāo)識等列入管理程序進行規(guī)范化管理，因此這方面也是有較大的欠缺。

2.2設(shè)計變更管理程序

施工過程中的變更雖然大家都有明確規(guī)定的手續(xù)，最主要還是執(zhí)行設(shè)計的簽證。但由于現(xiàn)場施工涉及到總包、專業(yè)分包等許多單位，設(shè)計變更可能帶來一系列鏈鎖反映，所以它的信息應(yīng)該能及時傳達到各相關(guān)方面。此外設(shè)計變更的要求，有可能由設(shè)計單位，施工單位，業(yè)主等不同方面提出；最終都應(yīng)該以設(shè)計方簽發(fā)的“設(shè)計變更通知書”和監(jiān)理方簽發(fā)的“設(shè)計變更指令”作為執(zhí)行的依據(jù)，并應(yīng)有執(zhí)行結(jié)果的反饋等。這些方面在具體操作上目前也缺乏明確的規(guī)范化的程序文件為依據(jù)。這對正確執(zhí)行設(shè)計變更以及控制變更的影響效果都是不利的，應(yīng)該進一步完善和健全。

2.3混凝土、砂漿級配管理程序

這是現(xiàn)在施工項目管理中經(jīng)常性的管理業(yè)務(wù)，它應(yīng)該包括級配單的提出，級配單送交現(xiàn)場，現(xiàn)場根據(jù)砂石實際含水率進行的級配調(diào)整，調(diào)整信息的反饋確認；調(diào)配過程監(jiān)控，試塊留置養(yǎng)護、試塊送檢和報告分析等許多環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)雖然已形成一個基本流程，但嚴(yán)格來說仍存在一些漏洞，搞不好就會出現(xiàn)失控。

3缺少某些重要環(huán)節(jié)

3.1投標(biāo)交底和合同評審

投標(biāo)過程和中標(biāo)情況交底，是指應(yīng)由施工企業(yè)經(jīng)營部門負責(zé)主持投標(biāo)工作的人員，通過企業(yè)經(jīng)營例會，向其他職能部門負責(zé)人及擬選派的施工項目經(jīng)理人員，傳達該工程施工招標(biāo)情況和投標(biāo)者競爭情況，最終由本企業(yè)中標(biāo)的原因，標(biāo)書中已考慮到哪些降低造價的技術(shù)措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：

①使各職能部門掌握這些信息。②引導(dǎo)各職能部門共同進行該工程管理方針、目標(biāo)和措施的進一步策劃，把企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營中積累的技術(shù)和管理經(jīng)驗，應(yīng)用于該施工項目的管理中。③深入展開合同評審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門及項目經(jīng)理對履行合同所承擔(dān)的責(zé)任。

按照ISO9000質(zhì)量管理與質(zhì)量保證系列標(biāo)準(zhǔn)中“合同評審”的要求，工程承包企業(yè)應(yīng)對每項標(biāo)書合同進行評審，評審合同的各項要求是否明確，與投標(biāo)時不一致的要求是否取得解決，企業(yè)是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業(yè)的各職能部門和施工項目經(jīng)理部都應(yīng)搞明確并達成共識，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業(yè)往往忽視這個環(huán)節(jié)，造成施工人員對合同條款不熟悉，甚至引發(fā)糾紛。因此，這一環(huán)節(jié)在整個施工項目管理流程中不可忽視，更不可缺少。

3.2施工項目管理實施規(guī)劃評審

目前施工項目管理，一般施工企業(yè)都僅重視施工項目經(jīng)理的選派和項目經(jīng)理部人員的配備；其次施工項目經(jīng)理對企業(yè)上交利潤的指標(biāo)，嚴(yán)重的就是實行“以包代管”，或變相的“以包代管”模式，即企業(yè)選定了項目經(jīng)理和上交目標(biāo)之后，全盤的管理任務(wù)就交給項目經(jīng)理去考慮，失去企業(yè)應(yīng)有的指導(dǎo)、扶持和監(jiān)控作用。項目管理實施規(guī)劃的評審，應(yīng)著重于對項目管理目標(biāo)、管理保證體系、施工組織設(shè)計（規(guī)劃）進行評審，以便掌握項目管理的基本條件是否具備，管理目標(biāo)是否明確和切實可行，各種管理關(guān)系是否理順。

⑴項目管理目標(biāo)評審

項目部組建后，各項工作都要圍繞著整個工程項目的目標(biāo)來進行。建筑工程項目的目標(biāo)表現(xiàn)在以下幾個方面：成本目標(biāo)、時間目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。項目目標(biāo)則應(yīng)按如下原則進行評價：①目標(biāo)必須明確界定；②符合工程施工合同條件；③符合企業(yè)下達的施工項目管理責(zé)任書的要求；④目標(biāo)必須可行、具體，并有相應(yīng)保證措施。

理想情況下，項目目標(biāo)在項目一開始就是清楚、明確的，有時項目目標(biāo)隨著項目的進展需要而改變，但這并不影響施工準(zhǔn)備階段對項目目標(biāo)評審的重要意義。

⑵.管理保證體系評審

為確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)，必須圍繞目標(biāo)建立一系列的管理保證體系，如組織保證體系、責(zé)任體系、制度體系、保障體系等。對保證體系的評審是項目管理評審流程中的重要內(nèi)容。

①建立健全的組織體系是項目管理順利實施的保障。組織體系建設(shè)應(yīng)本著精干、高效、多能的原則，應(yīng)對照項目目標(biāo)體系，分別建立相應(yīng)的保證體系。②建立完善的責(zé)任制體系，這是保證項目管理成功的關(guān)鍵，是各項管理的中心環(huán)節(jié)，也是維護正常的生產(chǎn)工作秩序的保證。各項責(zé)任制最好和經(jīng)濟利益掛鉤，責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合；確定任務(wù)與責(zé)任盡可能做到具體化、數(shù)量化，便于考核。③制度建設(shè)是基礎(chǔ)性工作，是項目有序運行及目標(biāo)實現(xiàn)的保證。強調(diào)制度建設(shè)，強化制度作用，就是強調(diào)管理由人治轉(zhuǎn)化為法治。制度的制定，要力求突出實用性、針對性和可操作性。④保障體系指為實現(xiàn)項目管理目標(biāo)、保證工程施工正常進行，面對工程施工提供必要的生產(chǎn)條件、生產(chǎn)要素和管理的配套服務(wù)體系。主要包括以下幾個系統(tǒng)：勞動力調(diào)配供應(yīng)系統(tǒng)、物資供應(yīng)系統(tǒng)、機械設(shè)備保證系統(tǒng)、資金供應(yīng)和財務(wù)保障系統(tǒng)、生活服務(wù)保證系統(tǒng)。

⑶施工組織設(shè)計（規(guī)劃）評審

施工組織設(shè)計，重點是在分析合同條件、法規(guī)條件和現(xiàn)場條件的基礎(chǔ)上，制訂施工方案、編制施工總進度計劃和階段性進度計劃、編制施工預(yù)算等。

施工項目管理實施規(guī)劃，則主要是對現(xiàn)場施工組織管理的任務(wù)分工，工作制度，目標(biāo)規(guī)劃與措施，管理評價等方面提出的具體計劃。施工組織設(shè)計是施工項目管理實施規(guī)劃的重要組成內(nèi)容之一。

3.3分包單位的選擇程序

施工分包，通常有按專業(yè)分包、部位分包和勞務(wù)等多種方式。目前在施工項目管理中，勞務(wù)分包的選擇，一種是由施工企業(yè)勞務(wù)分公司，通過勞務(wù)基地輸送的勞動力資源，派給施工項目；另一種是直接由施工項目經(jīng)理部在市場上招用。無論采用哪種渠道進行勞務(wù)分包，但其過程都沒有一個明確的程序，對于保證分包的資質(zhì)、能力和合理價格都會帶來一定的影響，有時甚至失控，給施工帶來被動。

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【關(guān)鍵詞】商業(yè)項目；精裝修工程；管理要點

房地產(chǎn)住宅項目精裝修是房地產(chǎn)行業(yè)的趨勢，住宅項目精裝修，于國家，可以節(jié)約能源，于客戶，減少勞頓之苦，于企業(yè)，是合理避稅的有效途徑。住宅項目精裝修，利國利民利企業(yè)，大勢所趨。然而，住宅項目精裝修是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗較少，學(xué)習(xí)成功的經(jīng)驗十分必要。

一、精裝修中工程管理的前期要點

1.流程管理

工程項目管理要求的是參與工程各方的所有人員都要參與到工程項目的規(guī)范化管理中來；要求與工程項目所涉及的面都投入到規(guī)范化的工程項目管理中。要求工程項目管理把整個項目的全階段為研究和管理的對象，從工程項目的前期策劃開始到工程項目產(chǎn)生效益收回投資為止。

有效地利用“項目分類結(jié)構(gòu)”功能，使各項工種，程序及負責(zé)單位等等能有層次和以系統(tǒng)化形式進行安排，并可以作為組織藍本,以方便各單位清楚審核其有關(guān)工作連結(jié)。還有此功能能為項目流程表進行多種分類選擇與層次安排，清楚分辨重要的項目活動, 包括在即將設(shè)立的不同的工程包里的工程范圍,及把總體流程表劃分為分流程以利于詳細監(jiān)控。

在總控流程計劃中不僅要畫出關(guān)鍵路線，同時設(shè)置不同的里程碑作為對工程不同階段的監(jiān)控點。在流程中將確定重要里程碑的日期，以指導(dǎo)項目的執(zhí)行。如在任何一項活動中有一點延期的跡象，那么將對此活動的負責(zé)人提出警告。在與項目經(jīng)理討論并征得其同意之后，執(zhí)行改善措施。利用以上項目程序監(jiān)控，可使工程進度一覽無余及清晰明確地表現(xiàn)出來。

2.變更管理

所有的項目都會可能需要變更。有些變更是有益的，但有些卻是破壞性的，如果變更過程管理不當(dāng)將會產(chǎn)生很高的代價。作為變更管理，工程前期制定一套完整、嚴(yán)密的變更流程來把關(guān)所有施工及設(shè)計變更引起的經(jīng)濟變更。

作為設(shè)計變更應(yīng)盡量提前，變更發(fā)生得越早則損失越小，反之就越大。如在設(shè)計階段變更，則只須修改圖紙，其他費用尚未發(fā)生，損失有限：如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，而且設(shè)備、材料還須重新采購：若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。設(shè)計變更費用一般應(yīng)控制在建安工程總造價的5%以內(nèi)，由設(shè)計變更產(chǎn)生的新增投資額不得超過基本預(yù)備費的三分之一。通常變更都希望具備靈活性。但是，變更也往往是沒有計劃的發(fā)生，并且往往由于成員之間溝通不當(dāng)而引發(fā)。無計劃的變更是項目中引起工程的延期和成本增加的主要原因。

3.采購管理

采購管理為實現(xiàn)項目采購目標(biāo)所進行的一系列的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)工作。采購周期是從正式提出材料采購單開始，經(jīng)詢價、簽訂采購合同、催交、檢驗并運到工地開箱檢驗入庫為止所需的時間。通過編制采購清單，可以發(fā)現(xiàn)設(shè)計的一些問題，同時通過詢價等手段來發(fā)現(xiàn)設(shè)計選材的合理性。利用專業(yè)的知識及經(jīng)驗，根據(jù)總控流程計劃表來編制采購的時間表及其招標(biāo)的流程表。對于一些進口材料要留出充分的時間去詢價、采購。

4.管理要點

安全生產(chǎn)管理制度是所有施工的重中之重，應(yīng)該貫穿于施工的全部過程，在施工前需督促、檢查施工方按照安全生產(chǎn)管理制度進行以下安全措施：施工現(xiàn)場一般安全防護措施，機電設(shè)備安全防護措施，施工用電安全防護方案，現(xiàn)場消防安全措施，高處作業(yè)安全防護措施，操作工人安全防護措施，安全檢查。

選擇具備一定規(guī)模、信用良好的施工單位，施工單位選擇的好壞對施工的順利進行和施工質(zhì)量的把控是最重要的一個環(huán)節(jié)。對要進行室內(nèi)裝修工程的土建、水、電、暖等各部未進行驗收，與裝修施工單位進行交接。對設(shè)計方選擇的裝修材料要求設(shè)計方封樣兩份，一份作為公司備案留存，一份用作現(xiàn)場的材料把控。同時施工單位根據(jù)設(shè)計選材進行的封樣也需要兩份，并督促施工單位備貨，確定材料的到貨日期。審核施工單位制定的施工進度計劃表，對相應(yīng)的材料、勞務(wù)等進行確認,確保工程的按期完工。

設(shè)計交底：各分項工程施工前必須由設(shè)計師對施工單位項目部項目經(jīng)理、管理人員及施工隊伍進行設(shè)計交底，形成設(shè)計交底記錄，項目部管理人員與被交底施工單位管理人員需簽字確認。技術(shù)交底：由項目經(jīng)理對施工班組長進行技術(shù)交底，明確各分項工程施工工藝及驗收標(biāo)準(zhǔn)。各工藝技術(shù)交底要求各施工責(zé)任班組進行會簽，項目部按要求存檔，作為項目質(zhì)量保證體系的見證資料。安全交底：在進場前必須由項目組成員對施工隊伍進行安全交底，明確安全施工的規(guī)范、雷區(qū)，確保安全施工。

二、精裝修工程現(xiàn)場管理的要點

材料的按時到場對保證工期有至關(guān)重要的影響，在主要材料進場前對前段工序進行確認，具備進場條件的材料方可進行進場。對所有進場的材料必須經(jīng)過甲方、監(jiān)理方的確認之后方可進行施做，并按時提交相應(yīng)材料的質(zhì)檢、合格、復(fù)試等相關(guān)資料，不合格的材料一律不得進場，已經(jīng)施做的發(fā)現(xiàn)不合格的材料必須拆除清場。

施工組織計劃應(yīng)該貫穿于整個施工過程，不得隨意更改施工順序，部分可以交叉和提前進行的工序需在保證施工質(zhì)量的前提下進行調(diào)整。對于已經(jīng)完成的工序由施工單位進行自檢，建設(shè)單位進行監(jiān)督、監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)有不合的做法及時整改。隱蔽工程驗收、中期驗收等必須經(jīng)監(jiān)理、甲方、施工方等進行隱蔽工程的驗收，驗收不合格的不得進行下道工序的施工，并做好相關(guān)的備案工作。所有工序施工的基層、面層嚴(yán)格按照國家相關(guān)裝飾裝修的施工及驗收規(guī)范進行驗收，不合格的部位及時整改。對于總包方、分包方等完成的成品進行保護，包括入戶門、窗戶、管道等。

對于已經(jīng)完成的工序必須進行相應(yīng)的成品保護，比如地板、地磚、墻磚、潔具、面板等等。施工中定期不定期的檢查監(jiān)督施工單位的成品保護情況。各種進場材料按照要求進行，辦公環(huán)境的規(guī)范與否在一定程度上可以反映施工單位對文明施工的管理水平。

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關(guān)鍵詞:基建工程;信息系統(tǒng);開發(fā);應(yīng)用;研究

1引言

項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)是基于計算機的項目管理的信息系統(tǒng)，用計算機的手段，進行項目管理有關(guān)數(shù)據(jù)的收集、記錄、存儲、過濾和輸出展示，給項目管理班子提供管理決策依據(jù)，實現(xiàn)項目的目標(biāo)控制。

2系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo)

建立適用于建設(shè)單位的基建工程項目管理信息系統(tǒng)其目的是為了滿足項目可研立項、報建、設(shè)計、采購、施工、驗收、結(jié)算、決算、項目后評估等項目實施全壽命周期內(nèi)各環(huán)節(jié)的項目管理需要，以及日常內(nèi)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理的需要，建立包括組織機構(gòu)、基本程序、管理制度、規(guī)范、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、工作流程、表單、操作和展示平臺界面等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫文件，并以此為基礎(chǔ)實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、辦公管理系統(tǒng)、綜合管理系統(tǒng)三大建設(shè)目標(biāo)的系統(tǒng)開發(fā)集成。

3系統(tǒng)總架構(gòu)

為了實現(xiàn)系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)，搭建了“一個閉環(huán)、兩個體系、三大主線、四大平臺”的總體架構(gòu)：一個閉環(huán)，即從項目決策與可研立項階段、項目設(shè)計與前期準(zhǔn)備階段、項目實施階段到項目竣工驗收與后評價階段，項目全壽命周期內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)推進程序；兩個體系，即職能組織體系、分級授權(quán)組織體系；三大主線，即進度控制線、投資控制線、合同管理線；四大平臺，即基建部門門戶平臺、項目建設(shè)管理平臺、決策平臺、資源信息庫平臺。根據(jù)基建工程項目管理系統(tǒng)的設(shè)計目標(biāo)，將基建工程進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，將管理系統(tǒng)配置、機構(gòu)、崗位、程序、表單等進行標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)編號，利用計算機后臺的業(yè)務(wù)流程管理引擎，實現(xiàn)各項工作的程序化流轉(zhuǎn)。數(shù)據(jù)庫服務(wù)器部署（Oracle），服務(wù)/應(yīng)用層基于J2EE架構(gòu)應(yīng)用，應(yīng)用的服務(wù)器采用的是Weblogic，基建工程項目管理信息系統(tǒng)的權(quán)限系統(tǒng)部署在Weblogic中的Web Container。業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)與外部系統(tǒng)的接入主要是通過系統(tǒng)接口、外部接口來實現(xiàn)的；客戶階層的使用者，瀏覽器Web前端采用AJAX技術(shù)，不僅能夠給使用者提供給良好體驗，還能在很大層度上減少網(wǎng)絡(luò)流量和服務(wù)器壓力。數(shù)據(jù)層主要包括平臺數(shù)據(jù)庫、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫、流程數(shù)據(jù)庫等。平臺數(shù)據(jù)庫主要是對權(quán)限信息的管理，因為可以使用外部權(quán)限驗證服務(wù)，所以平臺數(shù)據(jù)庫里面不會保存有關(guān)組織機構(gòu)的信息。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫主要是對基建工程管理中各個項目信息的管理。流程數(shù)據(jù)庫主要是對基建工程管理中工作流信息的管理，因使用的是工作流引擎，所以業(yè)務(wù)系統(tǒng)不可以直接對流程數(shù)據(jù)庫進行訪問，而是通過工作流引擎來對流程數(shù)據(jù)庫進行訪問。

4系統(tǒng)主要功能模塊

4.1輔助辦公平臺模塊

輔助辦公平臺模塊主要包含我的任務(wù)、任務(wù)布置/跟蹤/督辦、業(yè)務(wù)處理、會議管理、郵件處理、公共信息管理、黨建工團 、工作預(yù)警、風(fēng)險提示等欄目。該功能模塊主要包括項目全局概覽、計劃編制/調(diào)整、設(shè)計管理、招投標(biāo)管理、合同管理、概算執(zhí)行管理、款項支付管理、項目檔案庫管理、安全管理、項目現(xiàn)場管理、建筑模塊標(biāo)準(zhǔn)管理、評價考核管理、項目圖片管理等。它還具有一定的控制功能，可以對進度控制、投資控制、質(zhì)量控制、廉潔風(fēng)險防控等方面進行監(jiān)控、預(yù)警、督辦、控制。

4.2個人中心模塊

包含個人信息、權(quán)限角色、專業(yè)人才管理、培訓(xùn)管理、評價考核、崗位選聘、資格評定、項目業(yè)績考評、我的檔案、我的團隊、留言論壇等欄目。該模塊可以對個人中心模塊信息進行查看、修改和保存，在滿足最基本的個人中心需求的同時，還具有一定的開放性，具有留言功能。在個人中心模塊可以對各方面的信息有更全面的了解。

4.3信息庫模塊

包含組織機構(gòu)信息、工作機制、職責(zé)、基本建設(shè)程序、國家/行業(yè)/地方政策法規(guī)文件、行業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)文件、公司/部門規(guī)章制度文件、業(yè)務(wù)流程清單、檔案資料文件、建筑模塊標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備品牌庫、人才備選庫、供應(yīng)商庫、招標(biāo)文件范本、合同范本、工程造價計價規(guī)則、造價定額等文件內(nèi)容。該模塊即服務(wù)于項目又支持辦公，可以促進項目管理水平的提高和效率提升，為相關(guān)決策提供可靠的依據(jù)和強大的信息資源支撐。

4.4綜合信息管理模塊

該功能模塊也可稱為統(tǒng)計報告/報表輸出模塊，是以輔助辦公數(shù)據(jù)庫和項目工程管理數(shù)據(jù)庫為基準(zhǔn)，采用數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、瀏覽器和應(yīng)用服務(wù)器三方面將信息進行分類、比較和管理。該模塊可根據(jù)需要設(shè)置各類欄目，例如督辦完成情況、項目統(tǒng)計報告、項目總體進展、項目進程報告、項目投資統(tǒng)計和預(yù)測、合同執(zhí)行統(tǒng)計、質(zhì)量統(tǒng)計分析和安全事故統(tǒng)計分析、人力資源統(tǒng)計分析報告等欄目。

4.5文檔信息管理模塊

文檔信息管理是按政府檔案管理要求的文檔目錄作為文檔信息管理的基礎(chǔ)，針對企業(yè)基建工程項目管理的一些要求，對文檔信息管理進行了自主的設(shè)計和進一步的開發(fā)。該功能對設(shè)計進度、招標(biāo)（采購）進度、施工進度具有較好的控制，還具有變更信息管理、文件審查管理、自動分類歸檔、自助篩選查詢等功能；系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是開放的，數(shù)據(jù)接口的設(shè)計也很清晰，因為采用分集分類和權(quán)限控制，不僅實現(xiàn)了相關(guān)數(shù)據(jù)庫的高度共享，也確保了數(shù)據(jù)庫的安全性。

5結(jié)束語

本文以建設(shè)企業(yè)的項目管理信息化為背景，對系統(tǒng)開發(fā)與應(yīng)用中各個階段的資源共享加以重視，根據(jù)項目一體化原則，按照基本建設(shè)程序，主要從工程階段、控制對象、工程內(nèi)容三個層面來組織數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、設(shè)計和開發(fā)項目軟件。建設(shè)單位與相關(guān)參建單位之間通過簽訂合同的形式，提高對項目管理的重視程度和責(zé)任意識，系統(tǒng)采用的監(jiān)管方式和控制技術(shù)不斷的優(yōu)化完善，充分發(fā)揮基建工程項目信息管理信息系統(tǒng)的積極作用。

參考文獻：

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[2]李學(xué)紅.水電基建工程管理信息化建設(shè)與應(yīng)用[J].華能瀾滄江水電有限公司,2012,29(01):85-86.

篇4

關(guān)鍵詞：合同管理；管理流程；信息系統(tǒng)；界面管理

中圖分類號：F284　文獻標(biāo)識碼：B　文章編號：1008－0422(2007)09－0073－06

1　引言

大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持?；诠芾砹鞒痰暮贤芾硇畔⒒哪繕?biāo)是對大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態(tài)進行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡(luò)化；根據(jù)合同確定項目的預(yù)算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。

近年來，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序化、規(guī)范化、科學(xué)合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性，最終有效地保證項目合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

2　大型建設(shè)項目的合同管理流程簡介

2．1　大型建設(shè)項目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標(biāo)的導(dǎo)向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。

大型建設(shè)項目合同管理流程是它反映了建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。

2．2　大型建設(shè)項目合同管理流程的特點

管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。

2．2．1　目的性是指管理流程表達了管理業(yè)務(wù)完成的過程，一定以實現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的：

2．2．2　必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過某種流程；

2．2．3　多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù)，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴(yán)密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；

2．2．4　層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。

2．3　大型建設(shè)項目合同管理流程的構(gòu)建步驟

為了保證建設(shè)項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準(zhǔn)確滿足建設(shè)項目合同目標(biāo)實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責(zé)任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設(shè)計是大型建設(shè)項目造價管理系統(tǒng)設(shè)計的重要組成部分，管理流程設(shè)計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點的工序，根據(jù)管理科學(xué)原理采用不同的工序完成方式，在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過程，為科學(xué)地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設(shè)計，使進一步通過結(jié)構(gòu)再設(shè)計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個步驟：

(1)對建設(shè)合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準(zhǔn)則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準(zhǔn)則；

(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程；

(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4　大型建設(shè)項目合同管理流程的控制

大型建設(shè)項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學(xué)科知識和技術(shù)方法，通過對影響建設(shè)項目合同管理的目標(biāo)的因素進行識別、建設(shè)環(huán)境進行分析，對工程項目建設(shè)合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進而對建設(shè)行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對建設(shè)項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的建設(shè)目標(biāo)。

它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標(biāo)計劃?？刂葡到y(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術(shù)管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計成相匹配的系統(tǒng)。

2．5　合同管理流程的界面分析與管理

界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的活動，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。

在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之

間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復(fù)雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，建設(shè)項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：

(1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應(yīng)商等項目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復(fù)雜的界面。

(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設(shè)項目自可行性研究至設(shè)計、設(shè)計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。

(3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設(shè)項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。

(4)在項目建設(shè)的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統(tǒng)中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標(biāo)及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。

(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關(guān)的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關(guān)活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設(shè)項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質(zhì)量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進行造價審核，最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產(chǎn)生了部門間的流程界面。

因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。

3　大型建設(shè)項目合同管理流程的設(shè)計與實現(xiàn)

3．1　背景分析

某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納建設(shè)項目合同管理的事務(wù)，其中包括招投標(biāo)文檔，并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。

3．2　本項目合同流程管理的目標(biāo)分析

本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：

(1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標(biāo)管理子系統(tǒng)中；

(2)以合同為主線，以費用為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理；

(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；

(4)對工地會議、大事件、物資供應(yīng)等進行記錄，以便查詢。

本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對工程相關(guān)合同生命周期中的各項業(yè)務(wù)，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。

按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。

合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進行全面、有效地管理，使工程項目各有關(guān)單位之間建立有機的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)進度、質(zhì)量、費用三大目標(biāo)。

3．3　合同管理綜合流程圖

根據(jù)本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4　主要的功能模塊的分析

3．4．1　合同簽約管理模塊

本功能模塊是保證項目的順利進行，規(guī)范經(jīng)濟行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點：

(1)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改；

(2)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)；

(3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接；

(4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改；

(5)實現(xiàn)對因招標(biāo)項目的信息查詢；

(6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。

合同簽約管理流程。

3．4．2　合同進程管理

合同進程管理主要包括進度信息管理、質(zhì)量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進度信息管理

該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標(biāo)段的進度計劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的調(diào)用；

(2)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的信息查詢；

(3)實現(xiàn)各標(biāo)段進度計劃、完成情況的對比分析。

2、質(zhì)量信息管理

該模塊主要提供工程檢測與評定及質(zhì)量事件的信息。可由各標(biāo)段質(zhì)量檢測、評定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用；

(2)實現(xiàn)質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息查詢：

(3)實現(xiàn)各標(biāo)段質(zhì)量情況的對比分析。

3、計量信息管理

該模塊主要是對各標(biāo)段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標(biāo)段審核后的計量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實行計量信息的調(diào)用：

(2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進度信息，能夠?qū)塾嬐瓿蓴?shù)據(jù)進行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進行統(tǒng)計分析；

(3)能夠?qū)ν瓿身椖窟M行費用分?jǐn)偅?/p>

(4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理

該模塊主要是對各標(biāo)段每月支付信息進行查詢與匯總?？捎蓪徍撕蟮母鳂?biāo)段支付及其相關(guān)信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)調(diào)用支付信息；

(2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢；

(3)對支付金額超過支付比例的進行預(yù)警；

(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。

3．4．3　合同變更

主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設(shè)計變更)的量價分析，并設(shè)置是否記人合同總價調(diào)整的功能?？蓪崿F(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)當(dāng)有新合同變更單進入系統(tǒng)時報警，提示相關(guān)工作人員；

(2)對各標(biāo)段合同變更單的查詢：

(3)對各類變更進行量價分析；

(4)對合同變更審核過程進行查詢；

(5)能夠通過查詢相關(guān)的設(shè)計變更單審核工程變更單。

3．4．4　合同索賠

該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：

(3)合同索賠需進行量價分析和費用分?jǐn)偂?/p>

合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5　合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結(jié)算

合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5　接口

合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。

在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。

(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進一步查詢分析。

(2)對于計劃進度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。

(3)對于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。

(4)對于招投標(biāo)項目的合同相關(guān)信息可由招投標(biāo)子系統(tǒng)調(diào)用，包括在合同申請過程中招標(biāo)項目的中標(biāo)信息。

篇5

電子歸檔

歸檔流程?？睖y工程從初始登記到檔案歸檔，經(jīng)過了“任務(wù)受理外業(yè)作業(yè)內(nèi)業(yè)處理多重質(zhì)量監(jiān)控工程歸檔（案卷整理）檔案質(zhì)量控制檔案資源建庫更新基本地形圖數(shù)據(jù)庫檔案利用”流程。作業(yè)部門首先使用“勘測工程項目管理信息系統(tǒng)”初始登記，獲取任務(wù)號，納入院項目管理流程；然后使用“城市勘測電子檔案分發(fā)服務(wù)系統(tǒng)”，收集資料，利用已有成果，實施外業(yè)作業(yè)、內(nèi)業(yè)處理，形成電子文件和紙質(zhì)資料，經(jīng)質(zhì)量監(jiān)控合格后提交用戶，同時將原始記錄等檔案資料提交檔案部門。檔案人員接收紙質(zhì)資料和電子文件，驗收、鑒別資料的及時性、完整性、準(zhǔn)確性和一致性，檢查資料是否完備、內(nèi)容是否一致及文件幅面、格式是否符合標(biāo)準(zhǔn)；合格的歸檔資料進行整理和立卷，根據(jù)工程信息配賦案卷信息，屬案卷變更的任務(wù)用已有檔案號，新案卷建立新歸檔信息；對完成案卷整理的檔案實施質(zhì)量控制，確保案卷和電子檔案的正確性和規(guī)范性；成品紙質(zhì)檔案入庫管理，電子檔案進行數(shù)據(jù)入庫；同步進入“城市勘測電子檔案流程管理系統(tǒng)”，記錄整個檔案管理流程。

檔案分類?？睖y工程檔案的一個鮮明特點就是借閱、利用頻率高。為提高工程檔案的檢索、使用效率，我們參照國家標(biāo)準(zhǔn)，制定了勘測工程檔案號編制規(guī)則。檔案號由分類號、年度、任務(wù)號和分卷號四部分組成，中間以“.”號隔開，分類號描述工程檔案類別，分為“E1”測繪工程檔案、“E2”巖土工程檔案和“E3”基礎(chǔ)地理信息檔案三大類；年度號表示任務(wù)受理年份；任務(wù)號以四位數(shù)值表示(不足四位者，前補零)；分卷號即案卷的分卷代號。如，2001年的第78個地形圖測量任務(wù)，其檔案號為“E141.2001.0078.1”。

紙質(zhì)歸檔。由于城市勘測檔案的雙套制歸檔要求，紙質(zhì)資料歸檔仍是重要的檔案工作之一，采用傳統(tǒng)手工方式進行，歸檔范圍主要包括技術(shù)設(shè)計書、利用資料、計算資料、成果表、點之記、變更記錄表和成果圖等。驗收后，按傳統(tǒng)方法整理、裝訂、編寫頁碼、填寫卷內(nèi)文件目錄表和備考表、登記卷內(nèi)目錄、編制案卷封面、裝盒入庫。同時，檔案工作人員依據(jù)不同權(quán)限在“城市勘測電子檔案流程管理系統(tǒng)”中同步填寫工程信息、作業(yè)信息、案卷目錄、管理信息和利用信息等元數(shù)據(jù)，當(dāng)然大部分信息可以從“勘測工程項目管理信息系統(tǒng)”中自動遷移過來，盡量減少手工錄入工作量。

電子歸檔。電子歸檔除依紙質(zhì)歸檔流程外，還有其特殊性?？睖y工程電子文件歸檔的整理、驗收采用人機交互方式完成，不僅要鑒定電子文件的完整性、正確性，更要保證電子文件與紙質(zhì)檔案的一致。檔案人員利用專門軟件整理電子文件，生成工程信息文件，記錄工程的任務(wù)和案卷信息，包括表示工程位置與范圍的坐標(biāo)和相關(guān)文件名稱；然后將工程信息文件與工程任務(wù)文件夾整合在一起，按順序、分任務(wù)案卷刻入光盤，存入庫房，光盤的案卷編號根據(jù)刻錄的工程檔案號編制。歸檔電子文件再由專業(yè)人員導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫，建立檔案資源庫，從而為“城市勘測電子檔案分發(fā)服務(wù)系統(tǒng)”構(gòu)建資源數(shù)據(jù)，實現(xiàn)勘測工程電子檔案的檢索與分發(fā)利用。

歸檔質(zhì)量控制

1. 歸檔常見問題

勘測工程檔案驗收和工程信息錄入受到作業(yè)人員自身操作水平、作業(yè)習(xí)慣與經(jīng)驗的影響，人工操作自由度較大，都可能出現(xiàn)質(zhì)量問題。大多質(zhì)量問題是由于數(shù)據(jù)錄入不規(guī)范、不嚴(yán)謹(jǐn)造成的。通過質(zhì)量控制的實踐和分析，現(xiàn)羅列出勘測工程歸檔常出現(xiàn)的問題：

(1)歸檔資料不完整，作業(yè)部門提交的成果有缺漏。

(2)歸檔資料內(nèi)容錯誤、缺漏，如資料中必須填寫的內(nèi)容沒有填寫或填寫不完整。

(3)歸檔文件內(nèi)容不一致，特別是紙質(zhì)資料和電子文件不一致(包括圖形)。

(4)工程屬性錯誤，主要是指整理電子文件時生成的工程信息文件中屬性錄入不合規(guī)范要求，有：①重復(fù)性錄入，如出現(xiàn)多條相同工程記錄；②必填屬性缺漏或空白；③格式錯誤，如工程日期、檔案總張數(shù)、坐標(biāo)等出現(xiàn)非數(shù)字字符，檔案號未按標(biāo)準(zhǔn)格式錄入等；④邏輯性錯誤，即具有邏輯關(guān)系的屬性間發(fā)生錯誤，如工程開始日期比結(jié)束日期晚，結(jié)束日期大于歸檔日期；⑤相關(guān)聯(lián)的屬性沒有一致，主要是檔案號與任務(wù)號中的年度、類別和流水號不相同。

(5)電子文件缺漏或錯放，導(dǎo)致工程任務(wù)夾中電子文件與工程信息的記錄不一致，出現(xiàn)缺漏、文件命名不統(tǒng)一等情況。

2. 質(zhì)量檢查機制

檔案資料中心針對上述問題，建立了一套較合理的質(zhì)量檢查機制，主要包括：

(1)完整性檢查：檢查作業(yè)部門提交的紙質(zhì)資料和電子文件是否完備，有無缺漏，紙質(zhì)資料檢查由人工完成，電子文件采用人機交互方式。

(2)準(zhǔn)確性檢查：檢查紙質(zhì)資料和電子文件的內(nèi)容是否正確、是否與工程任務(wù)相符，格式是否符合標(biāo)準(zhǔn)，檢查方式與(1)相同。

(3)一致性檢查：人機交互完成，主要是將紙質(zhì)資料與電子文件進行一一比對，檢查兩者是否相同，特別是圖紙和電子圖的比較，需運用AutoCAD專業(yè)軟件。

(4)電子檔案屬性規(guī)范性檢查：檢查工程信息文件各屬性是否正確。利用“工程電子檔案質(zhì)量檢查”軟件自動完成，針對上述常出現(xiàn)的問題，主要包括重復(fù)性檢查、格式檢查、邏輯性檢查和屬性一致性檢查等。

(5)電子文件一致性檢查：檢查相關(guān)電子文件是否和工程信息中羅列的電子文件名稱一致，從而避免工程電子文件的缺漏或錯放。同樣由“工程電子檔案質(zhì)量檢查軟件”自動實現(xiàn)。

(6)數(shù)據(jù)庫檢查：將電子檔案導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫后，利用數(shù)據(jù)庫高級語言的聚類分析、字符串處理、數(shù)學(xué)和邏輯函數(shù)查詢、統(tǒng)計出各種數(shù)據(jù)，從全庫整體角度檢查錯誤。這是一種高級的自動化檢查機制，需要具有一定數(shù)據(jù)庫管理基礎(chǔ)的檔案員完成。

3. 電子檔案質(zhì)量檢查軟件的實現(xiàn)

針對勘測工程電子檔案的特點和檔案工作的流程，我們檔案資料中心研發(fā)了“電子檔案質(zhì)量檢查軟件”，利用計算機完成電子檔案質(zhì)量的自動檢查。“電子檔案質(zhì)量檢查軟件”是針對工程信息文件與電子工程文件夾整合模式，在VB.NET環(huán)境下開發(fā)，實現(xiàn)電子檔案屬性合法性和文件一致性檢查。軟件操作簡單，指定工程信息文件和存儲電子文件的工程文件夾，程序?qū)⒆詣幼x取信息文件中各工程項目，提取屬性信息，檢索相關(guān)電子文件，并按照“重復(fù)性檢查格式規(guī)范檢查邏輯性檢查屬性一致性檢查電子文件一致性檢查”步驟檢查，同時以進度條動態(tài)顯示檢查進度。最后的檢查結(jié)果直接顯示在窗口結(jié)果欄中，也可導(dǎo)出保存。

該軟件已檢查了1999～2006年18000多個工程檔案，查出錯誤約200個，檢查錯誤率約為1.11％，使電子檔案的質(zhì)量得到了有效保障。

結(jié)語

在規(guī)范檔案工作流程的同時，我們將檔案工作與生產(chǎn)管理同步規(guī)劃，初步實現(xiàn)了檔案的全過程管理和前端控制，并利用先進的數(shù)據(jù)庫平臺和實用的應(yīng)用系統(tǒng)完成檔案相關(guān)工作。這些工作的開展和新技術(shù)的探索，已取得初步成效：

1. 初步形成了一套規(guī)范的勘測電子檔案的工作流程，通過基于網(wǎng)絡(luò)的流程管理系統(tǒng)規(guī)范檔案的全過程管理，并建立了獎懲機制。

篇6

關(guān)鍵詞：Partnering模式 政府投資項目 和諧管理

中圖分類號:F280 文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2011)01-029-02

政府投資項目在國民經(jīng)濟中有著舉足輕重的地位，它涉及到經(jīng)濟、環(huán)境、文化、生活的各個方面，其管理方式和實施狀況直接關(guān)系到經(jīng)濟社會發(fā)展的好壞，關(guān)系到人民生活質(zhì)量的變化及和諧社會的建設(shè)。近年來，國家加大了對大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的投資，有力地推動了經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，但還存在許多不和諧的問題，比如工期滯后、成本超支、質(zhì)量失控、溝通不暢、環(huán)境污染、違法拆遷、等。這些問題如不及時有效治理，不僅嚴(yán)重危害政府的形象，而且對國民經(jīng)濟的健康發(fā)展和社會和諧穩(wěn)定將產(chǎn)生極大的影響。

一、政府投資項目和諧管理的相關(guān)研究

為治理上述問題，國內(nèi)部分學(xué)者開始探討政府投資項目的和諧管理。如：翟旭東（2010）從我國政府投資項目的管理現(xiàn)狀出發(fā),以和諧管理理論、利益相關(guān)方理論、沖突理論和管理溝通理論為理論基礎(chǔ),構(gòu)建了政府投資項目和諧管理體系,闡述了和諧管理的實施思路。陳衛(wèi)東等（2009）從微觀、中觀和宏觀三個層面構(gòu)建了項目和諧目標(biāo)體系,通過分析項目和諧主題與和諧耦合機制，探討了項目和諧目標(biāo)管理的模式,并以佛山市“一環(huán)”項目為例,實證分析了政府投資項目和諧目標(biāo)實現(xiàn)的途徑。盛峰、戚安邦等（2008）根據(jù)利益相關(guān)者理論對政府投資項目利益相關(guān)者進行了界定和分類，對項目利益相關(guān)者的多重利益關(guān)系進行了博弈分析，提出了項目相關(guān)利益者之間的合作是實現(xiàn)雙贏的解決策略，并分析了實現(xiàn)合作伙伴式管理的途徑。陸文聰（2007）以紹興為例進行實證,通過相關(guān)分析、結(jié)構(gòu)方程分析和回歸分析，研究了政府投資項目成功的關(guān)鍵因素和機制。

政府投資項目管理中的不和諧因素在其他工程項目中也同樣存在。當(dāng)前，國內(nèi)工程項目和諧管理研究以探討席酉民教授和諧管理理論及其應(yīng)用的居多，該理論提出了“優(yōu)化設(shè)計”與“人的能動作用”則的方法。吳偉巍、成虎（2007）提出了工程項目管理的和諧模式，探索了和諧管理理論視角下的現(xiàn)代工程項目管理研究的新思路。賀全龍（2008）提出在項目中建立起一種和諧氛圍，使項目參建各方在工作中相互理解、相互接受、相互信任，并在信任中融合，在融合中發(fā)展，最終形成一個和諧發(fā)展的項目共同體。劉少兵（2009）建構(gòu)了和諧項目管理模型（HPMM），將項目管理系統(tǒng)分為項目核心組織、項目協(xié)同組織和項目治理組織三個層面，每個層面都有其獨特的和諧主題與實現(xiàn)路徑，可以通過和諧度來度量和諧主題實現(xiàn)的程度。此外，李靜（2007）構(gòu)建了工程HSE和諧項目管理體系；劉國東、王雪青（2007）倡導(dǎo)用和諧項目管理模式來處理業(yè)主和承包商之間的對立關(guān)系；還有部分學(xué)者對激勵合同設(shè)計、項目全生命周期內(nèi)和諧管理、項目管理系統(tǒng)和諧性的評價模型建立等進行了研究。

二、政府投資項目和諧管理的新視角：基于Partnering模式

1.政府投資項目利益相關(guān)者之間的沖突：Partnering模式的興起。由于項目各方是具有獨立經(jīng)濟利益的運作實體，具有不同的理念、價值取向和有限理性邊界等，故政府投資項目利益相關(guān)者常常會出現(xiàn)個體行為與項目整體目標(biāo)沖突的現(xiàn)象。美國項目管理協(xié)會將項目利益相關(guān)者定義為：主動參與項目的個人或群體，或者受到項目結(jié)果影響、并能夠影響項目及其結(jié)果的個人和群體。根據(jù)政府投資項目的特點，按照相關(guān)利益主體與項目的關(guān)系緊密程度，我們可以把政府投資項目的利益相關(guān)者分為核心利益相關(guān)者和一般利益相關(guān)者。核心利益相關(guān)者主要包括代表政府的管理部門、項目使用單位、代建單位（項目管理公司）、施工單位、勘察單位、設(shè)計單位和監(jiān)理單位。一般利益相關(guān)者主要包括公眾、銀行、供應(yīng)商、環(huán)保、審計等部門。政府投資項目具有涉及面廣、參與者多、結(jié)構(gòu)層次多、控制難度大、內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系復(fù)雜等特點，加上項目利益各方之間的關(guān)系多為合同關(guān)系和一次性博弈的關(guān)系，利益相關(guān)者的要求和期望不可能完全一致，有些甚至是對立的，所以，在實際管理中，為實現(xiàn)各自的利益會采取不同的策略，難以建立起相互信任的合作氛圍，容易產(chǎn)生很多不和諧的問題。

政府投資項目中的“三超”（超規(guī)模、超預(yù)算、超概算）痼疾就與各自的利益不一致有很大的關(guān)系。項目使用單位為了獲得上級或同級財政建設(shè)資金，普遍存在項目可行性研究深度不夠，外部建設(shè)條件不落實、建設(shè)內(nèi)容漏項等問題。有的甚至故意壓縮規(guī)模和投資，制造“釣魚”項目，引誘財政資金進來，待項目立項開工后，才逐漸將原來隱匿未報的各項投資列舉出來，在工程后半階段要求調(diào)整概算、增補資金。設(shè)計單位為追求經(jīng)濟效益，通常以技術(shù)可行、質(zhì)量可靠就算圓滿完成任務(wù)，卻不注重設(shè)計的經(jīng)濟效果，很少顧及政府投資效益，使設(shè)計的產(chǎn)品未能發(fā)揮最大經(jīng)濟效益。而建設(shè)單位也往往要求設(shè)計單位趕工期，致使其設(shè)計深度不夠，初步設(shè)計階段考慮問題不成熟，某些方案的確定上與施工階段有較大的出入，造成后來的設(shè)計變更，投資增加。有的設(shè)計單位甚至因利益驅(qū)動，遷就建設(shè)單位的不合理要求，人為壓低或抬高概算。目前因設(shè)計深度問題造成超概算問題應(yīng)該說已變得越來越嚴(yán)重，政府投資部門對設(shè)計單位基本沒有約束和懲罰機制。施工單位利用工程設(shè)計變更、預(yù)算漏項等漏洞，不惜以低價進行惡性競標(biāo)，中標(biāo)后通過收買、賄賂等手段，串通工程設(shè)計、監(jiān)理、管理等有關(guān)人員，對工程進行超額違規(guī)變更，以此來獲取利潤。

近年來，國外不少專家學(xué)者提出了虛擬組織、計算機集成建造（Computer Integrated Management，CIC）、動態(tài)聯(lián)盟、項目總控、精益建造、Partnering 等工程項目管理新模式和新方法。這些新模式、新方法都有著共同的特點，即整合項目各方的期望和價值，將項目成功和相互利益作為共同的目標(biāo)，形成一個和諧的超越傳統(tǒng)組織邊界的項目團隊，試圖構(gòu)建柔性化的項目管理機制，有效溝通、協(xié)調(diào)，共享信息和資源，實現(xiàn)項目的目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展。為了有效改變傳統(tǒng)工程項目管理組織模式帶來的不和諧因素，解決進度、成本、質(zhì)量三大管理目標(biāo)之間的三角約束，增強在建筑業(yè)市場中的競爭力，改善各參與方之間的關(guān)系，營造一個相互信任、彼此尊重、互惠互利的和諧工作氛圍，提高利潤空間，美國率先提出并發(fā)展了Partnering 項目管理模式。

2.政府投資項目利益相關(guān)者之間的共贏：Partnering模式的核心理念。Partnering模式是項目管理中的一種較新的管理方法。近20年來，美國、英國、日本、澳大利亞等國家將Partnering模式運用到工程項目特別是政府公共工程項目中已經(jīng)取得了很好的成效。作為一種新型項目管理模式，不少學(xué)者和機構(gòu)對Partnering模式進行了定義和闡述。如：有學(xué)者認為它是為解決組織間沖突而構(gòu)建的一種新的組織結(jié)構(gòu)（Crowley，1995）；是項目各組織之間形成的一種伙伴關(guān)系（Slater，1998）；是一個以“共贏”理念貫穿始終的項目管理過程，是用以促進團隊跨越合同界限工作的一種結(jié)構(gòu)化管理模式。在這些定義中，用的最廣泛的應(yīng)當(dāng)是美國建筑業(yè)協(xié)會CII在1991年給出的定義：兩方或者多方通過最大化各自的資源效率為了某個特定的商業(yè)目標(biāo)而達成的長期協(xié)議。這個協(xié)議需要各方不考慮組織界限而達到一種共享的文化。這種關(guān)系的基礎(chǔ)是信任、追求共同目標(biāo)、對于對方期望和價值觀的理解。應(yīng)用Partnering 的目標(biāo)即提高效率和成本效用、增加創(chuàng)新機會、持續(xù)改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。Partnering模式的核心理念有：信任、共同目標(biāo)、承諾、溝通、雙贏。信任――鼓勵各方進行有效的溝通，交流想法，共享資源，整合關(guān)系；共同目標(biāo)――資源的充分利用，實現(xiàn)利益最大化；承諾――由各方管理高層作出長期的協(xié)議，改善相互之間的關(guān)系，減少傳統(tǒng)合同的對抗性以及沖突發(fā)生的可能性；溝通――促進理解，解決觀點的分歧，達成對問題的一致觀點，減少沖突的形成；雙贏――朝著共同目標(biāo)的方向?qū)崿F(xiàn)資源的最優(yōu)化利用，實現(xiàn)各自利益最大化。此外，Partnering模式還特別強調(diào)言論自由、公平公正、風(fēng)險共擔(dān)等理念。

3.政府投資項目利益相關(guān)者之間的和諧：Partnering模式的作用機理。與傳統(tǒng)的項目管理模式相比，Partnering模式優(yōu)勢明顯。該模式著眼于長期的合作，承包商與業(yè)主有共同的利益目標(biāo)，并且將努力實現(xiàn)這個共同的目標(biāo)。長期的合作使承包商和業(yè)主之間產(chǎn)生了相互信賴和默契，在一定程度上也減少了業(yè)主把時間浪費在訴訟上的可能，降低了整個工程的成本費用。在該模式下，由于參與各方有了長期的合作關(guān)系，他們往往對彼此的情況比較了解，協(xié)調(diào)溝通起來十分方便，對工程實施過程中出現(xiàn)的各類問題也能進行有效的解決；參與各方為保證長期合作，都比較重視各自的工作質(zhì)量，這樣承包商的施工質(zhì)量有保障，供貨商的貨物質(zhì)量有保障，業(yè)主也更加重視工程款的及時發(fā)放，從而無形中提高了工程的質(zhì)量。設(shè)計方和施工方的溝通和緊密結(jié)合確保了設(shè)計在施工上的合理性，能幫助盡可能的減少重復(fù)設(shè)計，優(yōu)化設(shè)計，進而縮短工期。

Partnering模式適用于業(yè)主長期有投資活動的建設(shè)工程和復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程。由于有連續(xù)的項目作保證，項目參與各方的長期合作才有了基礎(chǔ)。如果一個項目包含較多的不確定因素，實施過程中就難免會產(chǎn)生種種糾紛。而采用Partnering項目管理模式，則能有效地減少爭端，避免人、財、物的浪費。因此，這種模式比較適用于政府投資項目。在該模式下，政府管理部門與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上，通過簽訂伙伴關(guān)系協(xié)議做出承諾和組建工作團隊，在兼顧各方利益的條件下，明確團隊的共同目標(biāo)，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機制，實現(xiàn)風(fēng)險的合理分擔(dān)和爭議的友好解決。在該模式的運用中，和諧理念體現(xiàn)在追求共同目標(biāo)、理解各方的期望與價值觀等方面，即工程項目參建各方在共同目標(biāo)的作用下，通過某種機制實現(xiàn)共贏。由此可見，采用Partnering模式意在建立一種和諧環(huán)境，通過建立伙伴關(guān)系，發(fā)掘各方潛力，各盡其責(zé)，共同發(fā)展，追求長遠和諧主題。因此，借鑒Partnering模式的基本理念和成功經(jīng)驗，加強政府投資項目管理，有利于緩解項目參建各方?jīng)_突，兼顧各方利益，明確共同目標(biāo)，達到和諧共贏，最終促進政府投資項目的和諧建設(shè)。

三、基于Partnering模式的政府投資項目和諧管理

1.基于Partnering模式的政府投資項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)(Organizational Structure)是指對于工作任務(wù)如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”，是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。

基于Partnering 模式的政府投資項目組織結(jié)構(gòu)（Partnering管理小組）由代表政府的管理部門、項目使用單位、代建單位（項目管理公司）、施工單位、勘察單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、供應(yīng)商、公眾、銀行等利益相關(guān)方代表共同組成。它包括高級管理層和項目管理層兩個層次。高級管理層是利益各方的最高領(lǐng)導(dǎo)決策層，其成員由各方選出的高級管理人員組成，作為Partnering組織的代表，負責(zé)訂立共同目標(biāo)、進行整個 Partnering的組織設(shè)計，并對項目的投資、進度、質(zhì)量目標(biāo)進行論證等工作。Partnering管理小組有一個主持人，主持人是由利益各方共同指定的、負責(zé)整個Partnering模式建立和實施的人員。其主要任務(wù)是組織參與各方討論制定Partnering協(xié)議并付諸實施，在項目進展過程中，主持人只是通過召開Partnering會議對參與各方起協(xié)調(diào)作用，并不具有指令性的權(quán)利。項目管理層是負責(zé)項目具體實施并反饋工作情況的管理層，它由不同性質(zhì)、不同管理層次的工作組構(gòu)成，工作組則由利益各方相關(guān)的負責(zé)人員組成，工作組負責(zé)項目的具體操作與實施。

2.基于Partnering模式的政府投資項目流程管理。Partnering模式視角的政府投資項目和諧管理，要根據(jù)Partnering模式的工作流程，著力抓好以下工作：政府管理部門選擇參與Partnering模式的合作伙伴；成立 Partnering管理小組和確定Partnering主持人；確定共同目標(biāo)，簽訂 Partnering協(xié)議；按不同的工作內(nèi)容，設(shè)置各項目工作組并制定量化的目標(biāo)；建立爭議處理系統(tǒng)、評價系統(tǒng)和相關(guān)機制；建立項目的資料與數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)并完全共享；Partnering模式的具體實施；對各工作組人員進行定期評價，制定培訓(xùn)計劃，以確保具有適當(dāng)素質(zhì)的人員擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ?；項目完成，進行Partnering模式評價總結(jié)。在上述流程中，尤其要注意加強以下重點流程管理：

一是選擇合作伙伴。在組建Partnering管理小組的過程中，合作伙伴的選擇是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，合作伙伴選擇的成功與否關(guān)系到項目最終目標(biāo)的實現(xiàn)。一般來說，合作伙伴主要從以往有過合作經(jīng)驗的單位群里尋找。這種途徑尋找合作伙伴的優(yōu)點是：彼此了解，有合作經(jīng)驗、信用度高，比較容易形成合作。在選擇伙伴時，要以共同利益為合作目標(biāo)，有良好的信用、相似的核心價值觀和文化等，并將這些原則具體化為具體指標(biāo)，建立伙伴關(guān)系評價指標(biāo)體系來取舍。

二是簽訂合作伙伴協(xié)議。在選好伙伴的基礎(chǔ)上，簽訂風(fēng)險共擔(dān)相互合作的Partnering協(xié)議。partnering協(xié)議雖然是沒有法律效力的協(xié)議，但可以用來增加伙伴間的共同認可度。因為這種協(xié)議的制定者也是項目的執(zhí)行者，通過親身參與能夠增強各方的認同感，促進決策的執(zhí)行。該協(xié)議要明確各方的利益訴求和獎懲措施，對項目的進度、造價、質(zhì)量要有詳細而清晰的規(guī)定，獎懲措施要科學(xué)、合理，具有可操作性。

三是建立爭議處理系統(tǒng)。要明確管理層爭議處理的時間，當(dāng)問題在限定的時間內(nèi)未被解決時，將移交上一級管理層處理，直到問題得以解決。這樣有利于解決政府投資項目管理實踐中問題一拖再拖的不良現(xiàn)象，從而及時解決爭議、化解沖突、減少訴訟和促進各方和諧。

四是建立信息監(jiān)控系統(tǒng)。傳統(tǒng)的政府投資項目組織管理模式是建立在分工與合作的基礎(chǔ)上的“金字塔”式組織，政府管理部門與施工方、設(shè)計方、供應(yīng)方等的關(guān)系通常為指令、命令的縱向關(guān)系，施工方、設(shè)計方、供應(yīng)方等彼此孤立，互不來往。該組織結(jié)構(gòu)存在諸多的問題，比如項目參與各方在工程建設(shè)過程中的地位不平等；項目參與各方只顧自身利益而忽略了項目的總目標(biāo)；存在大量的管理界面和過程界面，項目建設(shè)過程中的協(xié)調(diào)量大；組織結(jié)構(gòu)層次多，使得項目控制的難度增大；只存在命令和控制，缺少協(xié)調(diào)和合作氛圍；決策過程緩慢，信息傳遞短缺、扭曲、失真和延誤等。因此，要盡早建立項目的資料與數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)并完全共享，使各信息末端向工作小組綜合傳遞,在信息共享的基礎(chǔ)上迅速形成信息反饋，從而有效地減少項目參與各方之間的沖突,提高效率。

3．基于Partnering模式的政府投資項目和諧體系構(gòu)建。只有在整體和諧的情況下，才能更好地完成項目既定的目標(biāo)。政府投資項目整體的和諧包括微觀、中觀和宏觀和諧以及人要素和物要素的和諧。微觀和諧包含了項目各階段、各環(huán)節(jié)、各分部分項工程的建設(shè)和諧，是以成果性目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過人要素和諧及物要素和諧來實現(xiàn)項目全生命周期的各參與方內(nèi)部的高效運作。中觀和諧是項目和諧不可缺少的層次，從項目內(nèi)部擴展到外部，是利益相關(guān)方的和諧。宏觀層面的和諧，即項目的社會和諧，主要反映政府投資建設(shè)項目的社會責(zé)任和歷史責(zé)任。人要素和諧是指人及人群的觀念、行為在組織中的合意度，可通過有效的激勵機制實現(xiàn)；物要素和諧是指項目子系統(tǒng)中的物要素在一定條件下得到最大程度的優(yōu)化，可通過合理的規(guī)劃控制技術(shù)以及加強在項目實施過程中的反饋調(diào)整等手段來實現(xiàn)。Partnering管理小組工作當(dāng)中，要注意及時關(guān)注和處理好這些和諧。

4．基于Partnering模式的政府投資項目公眾參與機制建設(shè)。公眾意見不可或缺，涉及群眾切身利益的重大政府投資項目需要傾聽群眾的聲音，Partnering管理小組要認真處理公眾的合理訴求。Partnering管理小組要建立和完善公眾參與機制，通過公眾廣泛參與的方式聽取民意，匯集民智，在項目提上議事日程之前就廣泛聽取民眾意見，與公眾展開真誠而富有實質(zhì)意義的互動，從而保證項目得到順利實施，并實現(xiàn)公共利益的最大化。

[基金項目：國家社科基金項目“政府投資項目的契約本質(zhì)及其治理機制研究（08CJY054）”和安徽省教育廳人文社科項目（2008sk171）的階段性成果]

參考文獻：

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3.盛峰.政府投資項目利益相關(guān)者博弈與合作伙伴關(guān)系管理模式研究[J].生產(chǎn)力研究,2008(7)

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篇7

關(guān)鍵詞：全生命周期 資產(chǎn)管理 中石油

一、實施全生命周期資產(chǎn)管理的必要性

近年來，中石油股份公司資產(chǎn)管理工作圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，相關(guān)制度體系不斷建設(shè)完善，內(nèi)控流程執(zhí)行逐步到位，關(guān)鍵管理風(fēng)險得到有效管控，資產(chǎn)管理水平取得跨越式提升，但與國際可比公司相比，還有一定差距，主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）資產(chǎn)全過程管理理念有待深化

個別單位和管理人員對資產(chǎn)全過程管理的重要性和作用認識不足，存在“重取得，輕流動，重占有，輕效益”的陳舊觀念，缺乏資產(chǎn)運營、效率、效益意識，管理格局狹窄、粗放。

（二）資產(chǎn)價值、實物和專業(yè)管理銜接不緊密

公司資產(chǎn)量多、面廣，涉及專業(yè)復(fù)雜，加之職能部門間“條塊分割式”的管理模式，使得資產(chǎn)在增加、運營、維護、退出管理環(huán)節(jié)缺乏有效銜接，資產(chǎn)實物流、價值流與信息流協(xié)調(diào)、統(tǒng)一程度不高，轉(zhuǎn)資不及時、賬實不符現(xiàn)象時有發(fā)生，資產(chǎn)運營效益受到一定程度影響。

（三）資產(chǎn)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量有待提高

部分單位存在數(shù)據(jù)錄入隨意性，資產(chǎn)記錄不完備，整體資產(chǎn)打包錄入、資產(chǎn)分類不規(guī)范、數(shù)據(jù)變更維護不及時等現(xiàn)象，使得部分資產(chǎn)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失、不全面、單項資產(chǎn)價值無反映，造成同類資產(chǎn)折舊提取存在差異，影響財務(wù)結(jié)果，同時給管理分析帶來困難。

（四）資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)功能有待提升

公司財務(wù)部門現(xiàn)行的資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)實物管理功能較弱，與計劃、基建、生產(chǎn)、運維部門的數(shù)據(jù)信息不能實現(xiàn)共享，除本部門廣泛使用外，實物、技術(shù)管理部門應(yīng)用較少，功能受限，不利于資產(chǎn)全過程管理。

為有效解決上述存在問題，培養(yǎng)資產(chǎn)管理核心能力，有必要樹立系統(tǒng)性的資產(chǎn)管理理念，將流程管理理念、價值管理理念、全生命周期成本管理理念有機結(jié)合，通過信息化手段，貫穿并落實于資產(chǎn)管理全過程。

二、構(gòu)建全生命周期資產(chǎn)管理體系

全生命周期資產(chǎn)管理是基于全生命周期成本管理理論發(fā)展起來的管理模式，針對中石油股份公司而言，就是圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，把握公司近期與長期規(guī)劃，通過對資產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計、采購建設(shè)、生產(chǎn)運營、退役報廢等全生命周期進行綜合管理，推動各職能部門資產(chǎn)業(yè)務(wù)管理橫向融合、縱向貫通，有效提升公司資產(chǎn)管理績效、促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)。

（一）強化部門間協(xié)作

部門間職能化管理向流程化管理方向的轉(zhuǎn)變，是全生命周期資產(chǎn)管理得以有效實施的前提條件。借助于統(tǒng)一的管理信息平臺，通過規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計，將資產(chǎn)增加、運維、退出各管理環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)固化于系統(tǒng)中，有效整合資源，打破部門間壁壘、實現(xiàn)業(yè)務(wù)整合，強化計劃、基建、生產(chǎn)、物資、財務(wù)、審計等資產(chǎn)管理部門間全方位協(xié)作，努力拓展資產(chǎn)管理的廣度和深度。

（二）構(gòu)建資產(chǎn)管理指標(biāo)考核體系

資產(chǎn)管理指標(biāo)考核體系是確保資產(chǎn)全生命周期管理成效的重要推手。公司應(yīng)重點在實現(xiàn)資產(chǎn)價值最大化，提高資產(chǎn)運營實效性和優(yōu)化資產(chǎn)有效配置方面制定具有可操作性的考核細則，以期實現(xiàn)源頭管理資產(chǎn)，過程控制投資，結(jié)尾提高效益的目的。逐步建立完善一套指標(biāo)量化、權(quán)限分明、獎懲有度的考核評價體系，覆蓋資產(chǎn)全生命周期管理的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以衡量資產(chǎn)全生命周期管理各項工作效率和效果，對資產(chǎn)全生命周期管理策略和相關(guān)業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進。

（三）創(chuàng)建統(tǒng)一的資產(chǎn)管理信息平臺

公司各職能部門目前應(yīng)用于資產(chǎn)管理的信息系統(tǒng)較為分散，資源不能共享，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)缺乏有效銜接，而現(xiàn)行的ERP系統(tǒng)更多關(guān)注的是采購物流與財務(wù)系統(tǒng)的集成，也無法滿足企業(yè)全生命周期資產(chǎn)管理需求，因此，整合現(xiàn)有信息系統(tǒng)資源，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成、共享，搭建統(tǒng)一的資產(chǎn)管理信息平臺勢在必行。資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)平臺應(yīng)立足于資產(chǎn)全生命周期各管理環(huán)節(jié)，設(shè)計上著重關(guān)注投資規(guī)劃和工程項目、工程項目與設(shè)備運營維護、運營維護與備品備件管理之間銜接的流程，保證跨功能和部門的流程能有效順暢地執(zhí)行，保證各級管理人員能實時獲取各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本信息，在此基礎(chǔ)上對資產(chǎn)價值鏈上的業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵節(jié)點進行控制，以增強對資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的控制能力，實現(xiàn)監(jiān)控和實時分析，提高公司資產(chǎn)的綜合創(chuàng)效能力。

（四）建立長效管理機制

全生命周期資產(chǎn)管理工作涉及部門眾多，管理內(nèi)容復(fù)雜，是企業(yè)一項長期性、全局性的管理工作。公司總部層面應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃，不斷完善規(guī)章制度，推行標(biāo)準(zhǔn)管理規(guī)范和操作手冊，充分發(fā)揮專業(yè)分公司職能，加強對資產(chǎn)管理的專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)和日常管理，地區(qū)公司層面應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)實際，豐富實施細則，在實踐過程中不斷加以改進，形成全生命周期資產(chǎn)管理工作的長效機制。

綜上所述，實施全生命周期資產(chǎn)管理，對于全面提升中石油股份公司資產(chǎn)管理水平，提高公司價值創(chuàng)造能力具有不可替代的作用，基于此，公司應(yīng)進一步深化全生命周期資產(chǎn)管理理念，借助于統(tǒng)一的資產(chǎn)管理信息平臺，強化部門間協(xié)作與業(yè)務(wù)融合，構(gòu)建資產(chǎn)管理指標(biāo)考核體系，著力形成全生命周期資產(chǎn)管理長效機制，促進公司可持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻：

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篇8

[關(guān)鍵詞] 流程再造 案例 啟示

一、引言

自20世紀(jì)90年代哈默率先提出業(yè)務(wù)流程再造理論以來(Hamel，1990),業(yè)務(wù)流程再造理論及其實踐日益受到重視。學(xué)者們從各個角度對業(yè)務(wù)流程再造理論展開了相關(guān)研究，從業(yè)務(wù)流程的建模方法，實施策略，到基于業(yè)務(wù)流程重組的組織變革，都引起了一些學(xué)者的關(guān)注。而更多的學(xué)者則試圖通過案例研究的方法探索流程再造實施的成功經(jīng)驗（Shin and Jemella, 2002;Thong，2000）。然而在業(yè)務(wù)流程重組的實踐中，雖然不乏福特、柯達等成功案例，但70%的流程重組項目并未達到預(yù)期目的或以失敗告終(Malhotra，1998)。盡管其原因有可能與理論研究還不夠成熟，缺乏有效的實施方法論指導(dǎo)有關(guān)，但另一方面也有可能是與業(yè)務(wù)流程再造過程中，對影響流程再造的企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和績效等方面的因素考慮較少有關(guān)。常見的流程再造案例中，對單個流程的效率考慮過多，而對相關(guān)配套的改革相對忽視。這樣，再造后的流程與原有流程同樣不能很好地反映企業(yè)戰(zhàn)略方向，組織結(jié)構(gòu)中仍然存在職能重疊、相互扯皮的現(xiàn)象，員工對再造后的流程接受程度低，這些問題制約著流程再造的效果。

因此，需要從系統(tǒng)的角度探討流程再造的實施策略，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、績效評價及信息技術(shù)、企業(yè)文化等因素與流程再造的互動關(guān)系，歸納提煉出成功流程再造項目的一些有益啟示。本文擬通過單案例研究的方法，在分析A煉化公司流程再造項目的戰(zhàn)略目標(biāo)、實施過程、實施成效基礎(chǔ)上，總結(jié)出傳統(tǒng)企業(yè)流程再造的實施方法論和有益啟示，為實踐界提供經(jīng)驗指導(dǎo)，并為后續(xù)理論研究提供素材。

二、案例研究方法

當(dāng)所要研究的現(xiàn)象涉及范圍廣而復(fù)雜，需要全盤，深入地調(diào)研，并且很難脫離其發(fā)生情境進行研究的時候，案例研究能更好地發(fā)揮作用（2003；Yin，1994）。案例研究方法尤其適用于觀察和研究現(xiàn)象發(fā)生的縱觀性變革（Pettigrew，1990）。企業(yè)流程再造涉及組織變革，績效評價及信息技術(shù)、企業(yè)文化等因素，是一個復(fù)雜的動態(tài)過程，采用案例研究進行全面分析是一個比較好的手段。案例研究也較適用于對現(xiàn)象的理解 (Eisenhardt,1989)，本文的定位在于揭示和描述中國傳統(tǒng)企業(yè)的流程再造過程，目的是理解這種現(xiàn)象，并概括流程再造的一般經(jīng)驗，因此采用案例研究的方法。

A煉化公司由中國石化和某省地方政府于2004年下半年共同投資成立，一期擬建設(shè)1000萬噸的大煉油工程。一期工程總投資超過100億元，公司總定員500人，管理、技術(shù)人員僅100多人，而現(xiàn)有同等規(guī)模的煉廠定員大都在4000以上，僅管理人員就有幾百甚至上千人。顯然，用傳統(tǒng)企業(yè)的思路來管理這樣一個新型企業(yè)會遇到不少困難。作為剛成立的新型企業(yè)，A煉化公司必須擯棄傳統(tǒng)石化企業(yè)的不合理流程，通過流程再造，避免重蹈傳統(tǒng)石化企業(yè)那種“大而全”、結(jié)構(gòu)臃腫、決策繁瑣的覆轍才能實現(xiàn)高效、敏捷生產(chǎn)，降低成本，提升服務(wù)，應(yīng)對日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。選擇該大型國有企業(yè)為基于中國背景的流程再造探索性研究提供了足夠豐富的信息和探索潛力，另外，本文研究者之一在該公司重要崗位任職，全程策劃并參與了流程再造項目的實施，為獲取足夠的信息提供了必要保障，因此，選擇這個案例是合適的。

三、A煉化公司的業(yè)務(wù)流程再造

1.流程再造的必要性分析

A煉化公司在創(chuàng)立初期缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相配套的有效業(yè)務(wù)流程和流程管理機制，部門職責(zé)定義不清，匯報關(guān)系，崗位定義不完整。部門之間職責(zé)存在重疊、分工銜接不清等問題，容易造成職責(zé)不清和灰色地帶現(xiàn)象，影響工作效率。沒有共享的信息技術(shù)平臺，組織結(jié)構(gòu)缺乏橫向的信息溝通機制，阻礙了部門之間的信息流通，增加了企業(yè)的內(nèi)部交易成本。因此，迫切要求通過流程再造解決這些問題。

2.A煉化公司流程再造的戰(zhàn)略目標(biāo)

A煉化公司在分析國內(nèi)外一些既有案例后，認識到流程再造是一個系統(tǒng)工程，最終通過對企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程的互動分析，構(gòu)建了企業(yè)業(yè)務(wù)能力規(guī)劃的集成模型，如圖所示，以指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)流程再造活動。

公司的最終的目標(biāo)是通過業(yè)務(wù)能力整體規(guī)劃與流程再造，形成以全面預(yù)算管理流程為核心，以工程項目管理、采購物流、科研規(guī)劃管理、生產(chǎn)運行管理、設(shè)備管理、營銷為主流程，以財務(wù)管理、人力資源管理、績效管理、信息管理和行政管理為支撐的管理流程結(jié)構(gòu)；按照管理流程的需要設(shè)立管理部門，實現(xiàn)傳統(tǒng)職能型架構(gòu)向現(xiàn)代企業(yè)流程型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化，劃分職責(zé)界限；消除不必要的內(nèi)部協(xié)調(diào)，簡化與外部單位的聯(lián)系，建立扁平化流程型的組織結(jié)構(gòu)。

3.實施步驟

在明確流程再造的戰(zhàn)略目標(biāo)后，A煉化公司具體制訂了流程再造優(yōu)化與實施項目的實施步驟，這個過程包括:（1)通過公司內(nèi)部各個層面的討論，明確企業(yè)的運營戰(zhàn)略和流程再造的實施范圍，提出企業(yè)流程的規(guī)劃與設(shè)想，初步搭起企業(yè)的運行架構(gòu)。（2)組建公司內(nèi)部的項目管理團隊。（3）邀請管理咨詢公司參與流程的優(yōu)化，參照國內(nèi)外同行業(yè)的最佳實踐，改進和完善企業(yè)的流程，根據(jù)業(yè)務(wù)流程調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立企業(yè)的信息化方案。制定績效管理方案并在流程再造項目完成后模擬運行。（4）搭建業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)平臺，實施ERP項目以固化再造后的流程，提升流程處理效率并實現(xiàn)信息資源的共享。A煉化公司ERP項目的實施分為兩步走：第一階段建設(shè)期（2005年～2006年），主要考慮對一些建設(shè)期必需的流程實施信息化，如財務(wù)、采購、項目管理等流程，并在這一階段擇機啟動績效管理體系模擬運行，使員工逐步熟悉、適應(yīng)信息化時代的管理理念；第二階段運營期（2007年之后），流程信息化的實施范圍有原油采購和產(chǎn)品銷售、設(shè)備運行維護等工廠模式運作所需要的流程。在這一階段，通過總結(jié)前一階段流程信息化實施的經(jīng)驗教訓(xùn)，可以對流程進行局部的優(yōu)化與調(diào)整。（5）正式啟動績效管理體系，保證再造流程的有效實施。通過前面幾個階段的模擬運行，對績效管理體系的部分指標(biāo)進行改進和完善，員工逐步接受企業(yè)績效考核的模式。（6）明確核心業(yè)務(wù)流程的負責(zé)人和關(guān)鍵用戶，構(gòu)建企業(yè)流程管理體系，對流程進行持續(xù)改進和完善。

4.流程再造的實施

流程再造涉及方方面面，下面著重從以下三個方面說明A煉化公司流程再造實施的具體方案。

(1)采購管理

基于職責(zé)分離、相互制約、相互監(jiān)督的原則，通過加強對采購流程的整體管理，實現(xiàn)對采購定單信息流、物流、資金流的全過程跟蹤。與其他傳統(tǒng)石化企業(yè)的采購流程相比，流程再造后的整個業(yè)務(wù)活動各個環(huán)節(jié)的結(jié)合更加緊密，采購執(zhí)行更具科學(xué)性和合理性。主要體現(xiàn)在運用科學(xué)方法來制定采購計劃，從而更加準(zhǔn)確的指導(dǎo)現(xiàn)實采購活動。同時采用并行工程技術(shù)，將供應(yīng)商管理與采購計劃編制同步進行，使得采購計劃完成后可以得到及時響應(yīng)，即時簽訂采購合同；使得前后流程之間實現(xiàn)無縫鏈接。從物資需用計劃的提報、審批到最終形成采購計劃，全部在ERP系統(tǒng)上進行，便于企業(yè)的各類信息資源的集中管理和實施監(jiān)控。通過與中國石化電子商務(wù)網(wǎng)的數(shù)據(jù)接口，所有采購業(yè)務(wù)全部在中國石化電子商務(wù)網(wǎng)上進行，上級領(lǐng)導(dǎo)和紀(jì)檢監(jiān)察部門可以實時采購業(yè)務(wù)進展情況，實現(xiàn)全過程透明、公開的“陽光”采購。與傳統(tǒng)石化企業(yè)的需求計劃審批流程相比，減少了4道審批手續(xù)，而且全過程網(wǎng)上操作，極大地提高了企業(yè)流程運行效率。

(2)基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

為與流程再造相適應(yīng)，公司基于核心業(yè)務(wù)流程，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并參考國內(nèi)外先進企業(yè)的運行管理模式，對組織架構(gòu)進行了重新設(shè)計。包括:主營業(yè)務(wù)的扁平化管理，包括三層架構(gòu)：管理決策層，執(zhí)行管理層（11個部門），執(zhí)行操作層（四個生產(chǎn)運行大班和化驗檢測中心）。通過將日常管理職能賦予執(zhí)行管理層行使，將生產(chǎn)管理職能下放到運行橫班，與傳統(tǒng)的層級管理相比，企業(yè)定員、管理層次和部門數(shù)量明顯減少。輔助業(yè)務(wù)外包管理。除與公司生產(chǎn)運行直接相關(guān)的生產(chǎn)、采購、銷售等核心業(yè)務(wù)外，公司所有檢維修、倉儲、物流配送以及生活后勤等輔助業(yè)務(wù)全部采用社會化外包管理。外包單位為公司提供服務(wù)，并接受專業(yè)管理部門的管理、評價、考核和監(jiān)督。如采購部門和銷售部門的倉儲與物流業(yè)務(wù)實行外包，這兩個部門就會對外包單位的配送準(zhǔn)確率、庫存臺帳的完整性等進行考核，而公司相關(guān)部門也會對這兩個部門的倉儲、物流管理情況進行考核。

3.信息化建設(shè)

與傳統(tǒng)石化企業(yè)的層級管理相比，A煉化公司的企業(yè)定員、管理層次和部門數(shù)量明顯減少，這就要求各部門、各層次之間必須實現(xiàn)信息通暢、共享，而且信息化時代新型企業(yè)流程的實施是離不開企業(yè)信息化建設(shè)的支撐。在實施業(yè)務(wù)能力規(guī)劃項目之前，IT的應(yīng)用非常簡單，除財務(wù)部門已經(jīng)采用了中國石化總部統(tǒng)一使用的某財務(wù)軟件以及正在由某公司負責(zé)實施的辦公自動化系統(tǒng)以外，其他業(yè)務(wù)信息化管理系統(tǒng)基本上是一片空白。因此在實施業(yè)務(wù)流程再造項目過程中，公司與某公司合作制定了企業(yè)信息技術(shù)規(guī)劃的整體方案。業(yè)務(wù)流程再造項目完成之后，公司在建設(shè)期即啟動ERP項目以支持創(chuàng)新流程落到實處。

四、一般啟示及討論

1.實施效果分析

A煉化公司通過開展業(yè)務(wù)能力規(guī)劃與流程再造項目，主要取得了以下成果:第一，建立了適應(yīng)信息化時代需要的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，提高了企業(yè)流程的運行效率。特別是對財務(wù)結(jié)算業(yè)務(wù)體系的設(shè)計和規(guī)劃，減少了不必要的環(huán)節(jié)，提高了企業(yè)的運行效率。如采購付款流程經(jīng)過再造之后，將審批環(huán)節(jié)由原來的5個減少為2個。第二，實現(xiàn)了資源共享，提高了企業(yè)的控制能力。流程再造后通過實施ERP項目，系統(tǒng)把各類信息與財務(wù)管理信息流在管理層面合流、分析，提高了企業(yè)控制能力并加強了稽核能力。比如，實施再造之前，有些采購合同超概算需要到付款時才能發(fā)現(xiàn)問題，重新走一遍內(nèi)部審批程序，浪費大量的時間，而且也是事后控制，往往于事無補。再造以后通過信息系統(tǒng)的適當(dāng)配置，如果超概算，系統(tǒng)會提示采購員；而且超概算采購訂單也不能通過審批，這時就會激活超概算流程，提高了企業(yè)的控制能力。第三，提高了企業(yè)的流程管理能力。第四，促進了企業(yè)文化建設(shè)。

2.流程再造的經(jīng)驗啟示

A煉化的流程再造成果來源于系統(tǒng)有效地實施過程，概括而言，經(jīng)驗啟示主要體現(xiàn)在以下幾方面。

(1)流程再造是一個系統(tǒng)工程。A煉化公司的案例說明，由企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向到業(yè)務(wù)流程、企業(yè)組織保障、人力資源保障到績效考核措施的整體化解決方案才是有效推動再造項目成功的關(guān)鍵。公司通過對企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程的互動分析,構(gòu)建了企業(yè)業(yè)務(wù)能力規(guī)劃的集成模型,是公司的業(yè)務(wù)流程再造項目的指導(dǎo)思想。正是這種系統(tǒng)觀在一定程度上保障了再造項目的成功。比如,A煉化公司的流程再造與信息化過程有機結(jié)合。公司設(shè)計了以客戶為中心的核心業(yè)務(wù)流程后,利用了信息系統(tǒng)加以固化,利用IT技術(shù)對分散于各流程中的信息進行集成整合。

A煉化公司的流程再造項目說明，戰(zhàn)略目標(biāo)的確定和目標(biāo)分解是流程再造方向性的指導(dǎo)基礎(chǔ)，再造流程必須服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，而組織機構(gòu)只是企業(yè)流程運行的顯現(xiàn)，流程再造的必然結(jié)果是組織調(diào)整。另外，人的觀念轉(zhuǎn)變是流程再造成功的基礎(chǔ)，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和互補性強的實施團隊是流程再造的重要保障，而信息技術(shù)是再造效果的“倍增器”。這種系統(tǒng)性的流程再造解決思路為企業(yè)實踐提供了寶貴經(jīng)驗。事實上，這種思路也得到了理論界的支持，許多學(xué)者認識到流程再造并不僅是流程的重新設(shè)計和重構(gòu)，需要與組織變革，IT技術(shù)，戰(zhàn)略等相互結(jié)合才能取得成功，業(yè)務(wù)流程重組理論研究也出現(xiàn)了與組織變革理論等相融合的趨勢（全良和姜振寰，2006）。

(2)以專業(yè)化管理為基礎(chǔ)進行流程再造，將復(fù)雜的流程按專業(yè)化管理要求進行簡化，減少部門之間的職能交叉。A煉化公司明確高層、中層和基層管理人員的權(quán)限，逐級向下授權(quán)。在重大決策權(quán)由高層管理人員統(tǒng)一行使的前提下，降低其他決策權(quán)的層級，將決策點置于流程內(nèi)部。通過授權(quán)，將日常事務(wù)管理權(quán)限交由職能部門，將公司管理層從日常管理中解放出來，集中精力處理戰(zhàn)略性問題。

(3)在具體部署上應(yīng)本著總體設(shè)計、先易后難、突出特色、有所側(cè)重的原則，穩(wěn)步推進流程再造的實施工作。隨著許多流程再造項目的失利，許多學(xué)者都開始對業(yè)務(wù)流程重組進行反思，以至于后來哈默爾本人也承認，當(dāng)初所堅持的徹底的、激進式的業(yè)務(wù)流程重組變是不現(xiàn)實的（全良和姜振寰，2006）。A煉化公司的成功案例正說明這一點，公司在業(yè)務(wù)流程再造項目實施過程中，既充分借鑒ERP規(guī)范化的流程模式，又要考慮國內(nèi)企業(yè)的不同環(huán)境，做到既規(guī)范企業(yè)的流程體系，又保證其可操作性。對一些當(dāng)前工作中急需的流程，如財務(wù)流程、采購流程等，在設(shè)計過程中要優(yōu)先考慮，但在實施的時候穩(wěn)步推進，確保業(yè)務(wù)工作的良性銜接。

(4)充分考慮流程再造中人的因素，調(diào)動員工積極性。A煉化公司在實施中充分尊重員工的需要，弱化絕對權(quán)威制度，建立以人為主體的流程化有機組織，通過討論，績效考核等形式正確引導(dǎo)員工。在每個業(yè)務(wù)流程內(nèi)部強調(diào)最大限度地發(fā)揮員工的工作潛能與責(zé)任心，在流程與流程之間強調(diào)員工之間的團隊合作精神，最終形成以流程為中心的扁平化組織結(jié)構(gòu)。

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關(guān)鍵詞：成本控制；物資采購；全流程管理；成本管理

Abstract: the construction project cost is high, project construction equipment, materials procurement costs and with material purchasing and the related expenses happened the proportion is very great. Material purchasing cost control is one of the key work of engineering project management, reduce material procurement costs and from various aspects must be considered.

Keywords: cost control; Material purchasing; The process management; Cost management

中圖分類號：F406.72文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言：物資采購成本是一個綜合指標(biāo)，不但包括物資的價格成本，而且還包括質(zhì)量、服務(wù)以及領(lǐng)用前的存貨成本、運輸成本、管理成本等物流成本。物資采購涉及到市場需求、供應(yīng)商選擇、采購運作、庫存控制、采購管理等多方面的因素，如何降低采購成本是一門比較復(fù)雜的學(xué)問。

一、編制科學(xué)的采購計劃，合理儲備

物資消耗控制應(yīng)該被每一個物資管理者所重視，科學(xué)地控制消耗給企業(yè)及項目建設(shè)帶來的節(jié)約將是一個相當(dāng)可觀的數(shù)量?？刂葡目芍攸c從以下幾個方面著手：加強物資計劃管理。根據(jù)項目實際動態(tài)地把握和優(yōu)化計劃工作；加強驗收管理，把好物資質(zhì)量關(guān)；嚴(yán)格執(zhí)行限額發(fā)料制度，推動物資的合理使用和節(jié)約。做好每道工序的物資采購預(yù)算工作。對超領(lǐng)物資要查明原因，分清責(zé)任。在施工過程中按照月(或某個固定期間)進行物資使用的分析和核算．以便及時發(fā)現(xiàn)問題及時整改，防止物資超耗浪費。

通常，計劃量過大，不但會增加儲備資金的占用利息，而且還會隨著時代的發(fā)展，因產(chǎn)品淘汰而貶值，加大成本。所以，需求計劃必須科學(xué)、合理、具有預(yù)見性。計劃的編制依據(jù)必須來源于基層，但又要高于基層。流程是：由基層單位編報，業(yè)務(wù)科室、企管部門審批，到供應(yīng)站清倉利庫，并結(jié)合歷史消耗經(jīng)驗，按照A、B、C分類管理法，考慮倉庫的意見，該增的增，該減的減，然后再上報企管部門及上級領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。除安全生產(chǎn)急用物資外，堅決杜絕無計劃采購。對于某些預(yù)見性較差的物資，可以考慮代儲代銷，但必須簽定協(xié)議并嚴(yán)格執(zhí)行，不使用絕不進帳，用不上的堅決退貨。

二、探索、創(chuàng)新采購方式

采用合法、合理、合適的采購方式，對于一些法律、法規(guī)明文規(guī)定采購方式包含范圍之外的物資，可以積極探索合適的采購方式來提高采購效率、降低采購成本。例如，目前國家電網(wǎng)公司物資采購中采用的“協(xié)議庫存采購”、“超市化采購”等創(chuàng)新采購方式在滿足法律法規(guī)相關(guān)規(guī)定的提前下打破了傳統(tǒng)采購方式，通過談判采購先確定協(xié)議供應(yīng)商、明確物資品種、規(guī)格型號、價格、配送及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，形成企業(yè)內(nèi)部的采購平臺，使采購過程規(guī)范快捷、配送服務(wù)高效優(yōu)質(zhì)的的目標(biāo)，極大地促進物資集約化發(fā)展，大大降低了物資的采購成本。

三、建立、完善采購制度，做好采購成本的基礎(chǔ)工作

1、成立采購小組

成立采購小組，堅持合理分工，相互制約，不相容職務(wù)分離、明確責(zé)任，定期組織小組人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，提高業(yè)務(wù)能力，以理論知識為指導(dǎo)進行業(yè)務(wù)交流，在總結(jié)企業(yè)實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身的情況和特點加以修正，把先進的管理體系己有化，形成規(guī)章制度并不斷的充實和完善，形成一種動態(tài)的管理機制。

2、采購過程程序化、制度化

建立嚴(yán)格的采購制度，既能規(guī)范企業(yè)的采購活動，還能預(yù)防采購人員的不良行為。依據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模建立完善的采購框架及采購流程控制。采購流程分權(quán)運作、相互制約，嚴(yán)禁一人完成采購的全過程。首先，根據(jù)工作需要由申請人填寫請購單，經(jīng)有批準(zhǔn)權(quán)限的授權(quán)人審批，做到有效的監(jiān)控。然后進行市場詢價，了解市場行情，做到貨比三家，商品質(zhì)高價低。一定要選擇信譽度高的供應(yīng)商、選擇進貨渠道、進貨方式，看哪種方式更有利于降低進貨成本。了解市場行情后進行報價、議價，對議訂的價格由相關(guān)責(zé)任人審批。對于大宗物資采購一定要簽訂采購協(xié)議，對雙方的權(quán)利、義務(wù)及商品的數(shù)量、質(zhì)量等加以明確。收貨方必須對實際收到的商品進行數(shù)量核對、質(zhì)量鑒定，并由采購員和倉庫保管驗收簽字，辦理入庫手續(xù)，賬單齊全后再付款。在以上采購過程中，相關(guān)責(zé)任人要以書面簽字形式一層一層把關(guān)，以便財務(wù)、內(nèi)審、質(zhì)檢等部門的監(jiān)督和控制。生產(chǎn)過程中由于采購商品的質(zhì)量因素出現(xiàn)問題，要追究相關(guān)采購人員的責(zé)任，該罰則罰，并向供貨單位索賠。

3、把握最佳供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益

有多少開支花在供應(yīng)商身上，具體指標(biāo)很難確定，因為項目涉及范圍比較廣泛，即使同一公司在不同市場環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如：在買方市場下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好，但在賣方有產(chǎn)能限制，物資、原物資不足情況下，供應(yīng)商多，采購方的風(fēng)險就相對較低。

4、與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，采購實行合同化管理

項目成功離不開本身的努力，也取決于供應(yīng)商的表現(xiàn)，供應(yīng)商是項目的延伸。對于篩選出的供應(yīng)商，應(yīng)當(dāng)建立長期合作關(guān)系，穩(wěn)定的供應(yīng)商有較強的供貨能力，價格透明，長期合作會有一定的優(yōu)先安排，能確保供貨的質(zhì)量、數(shù)量、價格、供貨期等。盡可能與優(yōu)秀的供應(yīng)商建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。定期不定期的進行一下考核，確認供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，同時，購貨采用合同化管理，明確雙方的權(quán)利、義務(wù)，明確供貨時間、數(shù)量、單價交貨地點等，保證供應(yīng)及時到位，這樣，省時省力、節(jié)約采購成本。供應(yīng)商的售后服務(wù)是供應(yīng)商的價值的重要一環(huán)。服務(wù)在價格上是看不出的，但在價值上卻能體現(xiàn)。例如，同樣的供應(yīng)商，一個有設(shè)計能力，能對采購方的設(shè)計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻，因此優(yōu)先選擇售后服務(wù)好的企業(yè)，從而降低成本。

5、價格對比制度

企業(yè)采購部門要對每批采購物品的報價與前期價格進行比較，分析價差的原因，并作出詳細說明，對于大宗物資的價格，要建立價格評價體系，由評價小組定期收集有關(guān)的供應(yīng)價格信息，并進行總體評價。

四、重視物資從業(yè)人員的培訓(xùn)，不斷提高從業(yè)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)

企業(yè)應(yīng)該定期對物資從業(yè)人員進行專業(yè)的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容可根據(jù)企業(yè)實際情況出發(fā)，鼓勵物資從業(yè)人員進行繼續(xù)教育，在第一個項目摸索出來采購流程和操作方式后，要對其他的物資人員進行培訓(xùn)，這樣對其他新承攬項目的招投標(biāo)工作和物資采購任務(wù)的完成非常有利。采購人員的考核獎勵機制也是也是降低采購成本的一個重要因素?？己霜剟钪贫葢?yīng)以采購制度為基礎(chǔ)，有了采購制度，才能建立考核目標(biāo)。例如，采購成本是否在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，分析超支原因，是市場原因還是人為原因造成的。同時建立相應(yīng)的考核機制，分工明確，確定崗位責(zé)任制，規(guī)定明確的獎懲辦法，簽訂月度個人業(yè)績目標(biāo)考核表，讓采購人員知道不同的業(yè)績將影響其自身的利益，恰當(dāng)?shù)莫剟钪贫葘⒁龑?dǎo)人們約束自己的行為，從而激勵員工努力工作，降低采購成本。

五、確立采購全流程成本

在工程項目采購管理時，必須確立采購全流程成本的概念。我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一地針對采購貨物的價格或服務(wù)。獲得了低價的物資固然是成本的降低。但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益。成本就像在U型管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的反應(yīng)，這種成本降低足不會體現(xiàn)在項日采購管理的利潤之中的。所以，不應(yīng)該僅僅只看到最直接的成本降低，還應(yīng)該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會。

結(jié)束語：

總之，物資采購管理工作是一件復(fù)雜繁瑣的工作。一方面要保證生產(chǎn)物資的正常供應(yīng)，一方面要降低物資成本，難度是可想而知的。尤其對工程項目部，在嚴(yán)格按照操作程序執(zhí)行的前提下保證物資的質(zhì)量、數(shù)量和供應(yīng)還是有一定難度的。在做好需求、采購、質(zhì)量、資金流、人員各項策劃的前提下，抓住供應(yīng)工作的重要方面，就能夠在保證生產(chǎn)供繪的同時降低物資采購成本，同時實現(xiàn)企業(yè)控制物資成本的管理目的。

參考文獻：

[1]劉伊生；建設(shè)工程項目管理．北方交通大學(xué)出版社，2001．

[2]熊江；強化供應(yīng)商管理確立采購全流程成本．鐵路采購與物流，2008，11．

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關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng)　固定資產(chǎn)　管理

固定資產(chǎn)管理包括固定資產(chǎn)年度購建計劃編制和固定資產(chǎn)的采購、盤點、報廢等管理。供電企業(yè)屬資產(chǎn)分散型企業(yè)，資產(chǎn)使用部門多，使用范圍大，結(jié)構(gòu)分類復(fù)雜，特別是電力資產(chǎn)更新快，資產(chǎn)增減、轉(zhuǎn)移、狀態(tài)變更、改良、租借、重估、拆分與合并等業(yè)務(wù)發(fā)生比較頻繁，更增加了資產(chǎn)管理的難度。近年來，電力系統(tǒng)對固定資產(chǎn)實行標(biāo)準(zhǔn)化、精細化管理要求，因此縣供電企業(yè)必須采取更加科學(xué)、更為高效的固定資產(chǎn)管理體系，才能適應(yīng)集約化管理需要。

1.固定資產(chǎn)管理的先進經(jīng)驗和做法

自2011年ERP系統(tǒng)上線運行以來，費縣供電公司不斷加快ERP系統(tǒng)應(yīng)用，優(yōu)化固定資產(chǎn)管理流程，建立了統(tǒng)一的固定資產(chǎn)管理平臺，將設(shè)備廠家、 規(guī)格參數(shù)、卡片記錄納入字典管控，實施設(shè)備生命周期管理，實現(xiàn)了信息的有效整合。管理決策層和專業(yè)管理人員實時查詢資產(chǎn)的運行狀況，做到數(shù)據(jù)共享和信息傳遞，保障資產(chǎn)管理部門和價值管理部門的有效協(xié)同，實現(xiàn)固定資產(chǎn)新增、盤點、報廢等資產(chǎn)變動狀況的“可控、在控”。

健全組織機構(gòu)。為加強和規(guī)范固定資產(chǎn)的管理，費縣供電公司成立以公司經(jīng)理任組長，各分管經(jīng)理任副組長，相關(guān)職能部門負責(zé)人為成員的固定資產(chǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負責(zé)固定資產(chǎn)的組織、協(xié)調(diào)工作。職能部門和單位依據(jù)各自職責(zé)與權(quán)限，嚴(yán)格落實責(zé)任，納入流程管理，具體為：財務(wù)資產(chǎn)部是固定資產(chǎn)管理的牽頭部門，具體負責(zé)固定資產(chǎn)資金預(yù)算管理、價值管理和綜合管理；發(fā)展策劃部負責(zé)固定資產(chǎn)新增計劃的下達；物流服務(wù)中心負責(zé)固定資產(chǎn)的招標(biāo)采購管理、廢舊物資的管理；生產(chǎn)技術(shù)部負責(zé)35千伏及以上線路及設(shè)備的管理；調(diào)度所負責(zé)通訊設(shè)備、通訊線路、遠動設(shè)備、調(diào)度及配網(wǎng)自動化設(shè)備管理；鄉(xiāng)鎮(zhèn)電管部負責(zé)低壓配電線路及設(shè)備的管理；營銷部負責(zé)用電計量設(shè)備等固定資產(chǎn)管理；物業(yè)公司負責(zé)輔助生產(chǎn)用設(shè)備及器具管理；運輸公司負責(zé)運輸設(shè)備等固定資產(chǎn)管理；監(jiān)察審計部負責(zé)固定資產(chǎn)管理的全過程監(jiān)督；人力資源部負責(zé)固定資產(chǎn)管理的績效評價，組織實施考核，如圖所示。

2.規(guī)范管理流程

2.1每年十一月份，由財務(wù)資產(chǎn)部下發(fā)通知，組織各生產(chǎn)、經(jīng)營單位根據(jù)實際需要，詳細列出下一年度的購置計劃，經(jīng)審核、匯總后，最終形成年度固定資產(chǎn)管理計劃和資金計劃，并上報山東電力集團公司和臨沂供電公司審批。

2.2資產(chǎn)管理部門根據(jù)年度計劃，提報購買計劃和申請，在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建固定資產(chǎn)購置項目，分解WBS結(jié)構(gòu)。物資采購部門根據(jù)采購申請，在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建采購訂單，嚴(yán)格履行程序，組織招標(biāo)、采購、收貨、驗貨，并為新增設(shè)備貼標(biāo)簽，創(chuàng)建資產(chǎn)卡片，從前端業(yè)務(wù)保證固定資產(chǎn)實物信息和價值信息的有機統(tǒng)一，有利于強化固定資產(chǎn)管理的有效性。

2.3財務(wù)資產(chǎn)部在ERP系統(tǒng)中進行設(shè)備主數(shù)據(jù)維護，發(fā)票校驗，生成預(yù)制發(fā)票憑證（事務(wù)代碼MIR7）；輸入價值信息后，聯(lián)動生成固定資產(chǎn)卡片。

2.4為加強固定資產(chǎn)的管理，保證固定資產(chǎn)在使用過程中安全、完整，達到賬、卡相符，卡物相符，財務(wù)資產(chǎn)部制定盤點方案，定期或不定期對固定資產(chǎn)進行清查。通過對固定資產(chǎn)盤點，明晰了固定資產(chǎn)新增工作中重大工作節(jié)點的界定，確定了橫向部門間的具體職責(zé)，增強了部門間的整體協(xié)作。資產(chǎn)清查結(jié)束后，由資產(chǎn)管理部門將盤點情況匯總，形成固定資產(chǎn)盤點報告。

2.5根據(jù)管理權(quán)限和要求，相關(guān)管理人員嚴(yán)格審核固定資產(chǎn)盤點報告，審核通過后上報山東電力集團公司和臨沂供電公司資產(chǎn)管理部門再審核。如果未通過上級固定資產(chǎn)管理部門審批，則退回資產(chǎn)管理部門，修改盤點報告，再次上報。如果通過上級固定資產(chǎn)管理部門審批，則由財務(wù)資產(chǎn)部組織進行盤盈或者盤虧處理，聘請中介機構(gòu)開展評估，出具評估報告。

2.6盤盈的固定資產(chǎn)，資產(chǎn)管理部門應(yīng)進行設(shè)備主數(shù)據(jù)維護，財務(wù)資產(chǎn)部調(diào)整固定資產(chǎn)盤盈主數(shù)據(jù)。盤虧資產(chǎn)報稅務(wù)機關(guān)審批，并根據(jù)結(jié)果進行賬面調(diào)整，確保盤點結(jié)果有效落實，各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的一致性。同時，領(lǐng)導(dǎo)小組認真分析盤盈盤虧的原因，確定整改措施，并會同有關(guān)部門對相關(guān)責(zé)任人提出處理意見。

2.7資產(chǎn)報廢

資產(chǎn)管理部門根據(jù)資產(chǎn)使用狀況，提出“固定資產(chǎn)報廢審批單”，列明固定資產(chǎn)報廢原因及固定資產(chǎn)原值、累計折舊、凈值等基本情況，報財務(wù)資產(chǎn)部審核鑒定。

財務(wù)資產(chǎn)部聘請中介機構(gòu)進行報廢資產(chǎn)評估，對于需要上級部門審批的，則上報上級部門履行審批手續(xù)。如果未通過上級單位審批，則退回固定資產(chǎn)管理部門修改數(shù)據(jù)，重新上報。如果上級部門審批通過，則財務(wù)資產(chǎn)部對固定資產(chǎn)報廢進行賬務(wù)處理（事務(wù)代碼ABAVN），提交稅務(wù)部門進行審批，并按照程序進行固定資產(chǎn)處置、備案。

3.全面績效管理

為保障和規(guī)范固定資產(chǎn)管理，公司成立固定資產(chǎn)績效評價小組，實施固定資產(chǎn)的績效管理工作。堅持每月收集數(shù)據(jù)，采取ERP管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)查詢、部門自報和考核小組現(xiàn)場檢查三種方式，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和考評的公平合理。同時，績效評價小組加強對固定資產(chǎn)的管理，及時掌握固定資產(chǎn)的增減變動情況，實行月考核、月兌現(xiàn)的辦法，以月考年。

4.效果評價分析

基于ERP系統(tǒng)固定資產(chǎn)管理平臺運行以來，我公司的資產(chǎn)從工程項目的確立、施工、到竣工決算達到事前控制和事中監(jiān)督的效果。固定資產(chǎn)的增加嚴(yán)格按程序辦理；固定資產(chǎn)的內(nèi)部調(diào)撥得到進一步規(guī)范；固定資產(chǎn)的報廢及時準(zhǔn)確完整，實現(xiàn)了制度約束、流程管理、績效考核全過程控制，固定資產(chǎn)的有效利用率達到了100％，不良資產(chǎn)率為0。

5.持續(xù)改進和完善

5.1將固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)有效集成，購建全新的資產(chǎn)管理平臺。對固定資產(chǎn)管理從預(yù)算安排就進行控制，從源頭就進行監(jiān)控，建立資產(chǎn)購建申請和審批流程，對已納入預(yù)算管理系統(tǒng)的資本性支出及時轉(zhuǎn)入工程管理系統(tǒng)，確保工程造價及投入運行的資產(chǎn)質(zhì)量。

5.2切實加強固定資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)工作，利用先進的ERP手段加強固定資產(chǎn)過程管理，不斷探索最佳工作流程和管理方法，改進目前流程中的不足，刪除各環(huán)節(jié)中的不合理因素，在深層次上進行流程的重組和優(yōu)化，進一步提高工作效率，促進部門間的有效聯(lián)動，實現(xiàn)跨部門、跨業(yè)務(wù)的協(xié)同工作。加大制度執(zhí)行力建設(shè)，細化考核體系，通過動態(tài)績效考核來改進對固定資產(chǎn)管理各個環(huán)節(jié)的控制。