導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核的實(shí)施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院 績效考核 實(shí)踐

2004年，韶關(guān)市鐵路醫(yī)院作為一家二級(jí)甲等的企業(yè)醫(yī)院移交到市政府屬下的衛(wèi)生局管轄，經(jīng)濟(jì)運(yùn)作模式發(fā)生了根本的改變。首先是經(jīng)濟(jì)來源發(fā)生了根本的改變，由原來的企業(yè)按服務(wù)對(duì)象計(jì)劃撥款改為財(cái)政差額撥款（每年撥款還不足醫(yī)院業(yè)務(wù)收入的1/10）。其次是服務(wù)對(duì)象發(fā)生了根本改變，由原來的服務(wù)內(nèi)部改為面向全民。再者是結(jié)算方式發(fā)生了根本改變，由原來的企業(yè)職工免費(fèi)醫(yī)療改為按醫(yī)保規(guī)定的方式結(jié)算。由于經(jīng)濟(jì)來源發(fā)生了根本變化，年人均一萬元的經(jīng)費(fèi)撥款難以滿足醫(yī)院的運(yùn)作需要，醫(yī)院面臨著前所未有的經(jīng)營壓力。目前在韶關(guān)市內(nèi)就有十幾家醫(yī)院及幾十個(gè)私人診所，但服務(wù)人口不多，醫(yī)療資源嚴(yán)重過剩。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的醫(yī)療市場(chǎng)中，韶關(guān)市鐵路醫(yī)院在規(guī)模、地理環(huán)境、人員素質(zhì)、醫(yī)療水平及服務(wù)質(zhì)量方面都缺乏優(yōu)勢(shì)，并且服務(wù)內(nèi)部長期的“等、靠、要”陳舊思維束縛了人們的思想觀念。面對(duì)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，醫(yī)院要生存、要發(fā)展、要擺脫困境靠什么？這是擺在醫(yī)院管理者和全體職工面前最重要的問題。依靠信念、管理和制度，我們建立并不斷完善績效考核制度，最終走出了發(fā)展的困境。

一、制定適合本院的績效考核辦法與實(shí)施

所謂醫(yī)院績效，就是院長和職工持續(xù)不斷的雙向溝通過程，在這個(gè)動(dòng)態(tài)過程中，院長和職工就工作目標(biāo)達(dá)到一致，院長和醫(yī)院管理者作為職工與部門的輔導(dǎo)員、教練，使職工與部門的業(yè)績與能力不斷提高，最大限度地促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展和醫(yī)院管理工作的開展。醫(yī)院績效考核是指醫(yī)院作為考核主體對(duì)照工作目標(biāo)或績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法來評(píng)定職工和部門履行職責(zé)、任務(wù)完成和發(fā)展的情況，并將結(jié)果反饋給考評(píng)者的工作過程。其目的是改善職工的組織行為，充分發(fā)揮職工的積極性和潛在能力，以求更好地實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的管理目標(biāo)。因此，制定一套結(jié)合醫(yī)院方針、目標(biāo)管理和財(cái)務(wù)預(yù)算的績效考核辦法至關(guān)重要。

1、設(shè)定考核指標(biāo)

設(shè)定考核指標(biāo)主要是對(duì)醫(yī)院管理目標(biāo)的分解、細(xì)化，通常分為可量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)，我院目前設(shè)置了八項(xiàng)量化指標(biāo)。一是業(yè)務(wù)收入，根據(jù)年度職代會(huì)通過財(cái)務(wù)預(yù)算，綜合考慮科室的現(xiàn)狀和潛能，把醫(yī)院的目標(biāo)數(shù)分解到各臨床科室。二是業(yè)務(wù)成本，業(yè)務(wù)成本又分為可變成本和不變成本， 我們重點(diǎn)考核可變成本部分，可變成本著重考核藥品耗材、人力成本及水電消耗等指標(biāo)，特別是藥品及醫(yī)用耗才的成本。三是藥品占業(yè)務(wù)收入的比例，在低于國家規(guī)定比例的基礎(chǔ)上，結(jié)合科室的實(shí)際情況劃定各科室的比例。四是每診次費(fèi)用，門急診每張?zhí)幏降钠骄M(fèi)用。五是每床日費(fèi)用，每個(gè)住院病人每日的平均住院費(fèi)用。六是醫(yī)療安全指標(biāo)，包括等級(jí)事故件數(shù)、嚴(yán)重差錯(cuò)件數(shù)及一般差錯(cuò)件數(shù)。七是醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)，包括治愈好轉(zhuǎn)率、搶救成功率、診斷符合率及處方合格率等。八是護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)，包括基礎(chǔ)護(hù)理合格率、重癥護(hù)理合格率等。通過上述指標(biāo)的設(shè)定，科室有了明確的奮斗目標(biāo)，也為醫(yī)院的績效考核提供了操作依據(jù)。

2、制定績效考核的實(shí)施細(xì)則

（1）制定績效月度考核的獎(jiǎng)金分配辦法。醫(yī)院獎(jiǎng)金作為一種激勵(lì)員工的重要手段，帶有直接的物質(zhì)刺激性，在現(xiàn)階段是必不可少的。由于獎(jiǎng)金不是全員性的報(bào)酬，所以其在發(fā)揮激勵(lì)作用時(shí)也會(huì)產(chǎn)生一定的負(fù)面效應(yīng)，因此，醫(yī)院必須制定科學(xué)的、適合本院特點(diǎn)的獎(jiǎng)金分配制度，以避免其激勵(lì)功能被負(fù)面效應(yīng)所代替。制定獎(jiǎng)金分配辦法首先不能違反國家政策及衛(wèi)生部的有關(guān)規(guī)定；其次要堅(jiān)持按效取酬、按勞分配、統(tǒng)籌兼顧的原則；再者，獎(jiǎng)金分配要向臨床一線傾斜，向?qū)W科帶頭人及有突出貢獻(xiàn)者傾斜，逐步拉開檔次。獎(jiǎng)金分配主要取決于業(yè)務(wù)收入（不含藥品收入）、業(yè)務(wù)成本及分配系數(shù)。在確定分配系數(shù)時(shí)必須根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行測(cè)試，還要結(jié)合科室實(shí)際情況（如創(chuàng)收能力、職能、關(guān)聯(lián)性等）。

（2）制定績效月度考核的評(píng)分辦法。根據(jù)醫(yī)院方針目標(biāo)的考核內(nèi)容及醫(yī)院質(zhì)量管理年的要求，我院制定月度對(duì)部門的醫(yī)療安全、醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)療收費(fèi)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、勞動(dòng)紀(jì)律、衛(wèi)生環(huán)保等考核指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)主要采取扣分制，視考核指標(biāo)完成情況而扣分（當(dāng)科室發(fā)生了嚴(yán)重醫(yī)療事故或重大的醫(yī)療糾紛時(shí)，考核就進(jìn)入另一個(gè)扣罰程序），這是上述獎(jiǎng)金分配的輔助形式。

（3）制定績效考核的年度獎(jiǎng)懲辦法。制定年度獎(jiǎng)懲辦法，主要是根據(jù)年初下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)及責(zé)任人簽訂的責(zé)任狀進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)并兌現(xiàn)，這也是激勵(lì)機(jī)制的一種常用形式。

為了制定出一套科學(xué)合理、行之有效的績效考核辦法，我們向有管理經(jīng)驗(yàn)的先進(jìn)醫(yī)院學(xué)習(xí)，結(jié)合本院的特點(diǎn)，摸索出適合自己的管理辦法。我院考核辦法的出臺(tái)首先由職能部門（人、勞、財(cái)、辦等部門）起草、院長修改，再發(fā)到科室征詢意見，召開醫(yī)院中層干部會(huì)議商討修改，再經(jīng)過院長辦公會(huì)定稿，最后交職代會(huì)（或職代會(huì)聯(lián)席會(huì)議）通過。績效考核辦法的制定堅(jiān)持民主集中制原則，真正體現(xiàn)了廣大職工參政議政的民主管理意識(shí)。由于本院的績效考核辦法體現(xiàn)民意、深得民心，在實(shí)施中得到了大多數(shù)職工的支持。

二、績效考核的評(píng)估與研討

醫(yī)院績效評(píng)估，是指醫(yī)院的工作衡量過程與行政活動(dòng)，用以評(píng)估醫(yī)院的工作績效、任務(wù)能力、工作效益以及技術(shù)層次與能力?？冃гu(píng)估主要有五個(gè)目的：一是使科室目標(biāo)與醫(yī)院目標(biāo)保持一致；二是提供領(lǐng)導(dǎo)與科室的溝通橋梁；三是肯定科室的成就；四是改善科室的工作；五是提供調(diào)整科室績效獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。

醫(yī)院要建立一項(xiàng)能讓職工努力工作、發(fā)揮所長，讓醫(yī)院整體利益的實(shí)現(xiàn)達(dá)到事半功倍效果的績效管理與績效評(píng)估制度，并不是一件容易的事。首先，整個(gè)績效評(píng)估必須與醫(yī)院的方針目標(biāo)互相配合，并建立具體可行的規(guī)范與準(zhǔn)則作為考核評(píng)估的依據(jù)，這樣才能真正發(fā)揮評(píng)估的效用。其次，應(yīng)盡量使用客觀的準(zhǔn)則來設(shè)定科室或職工的工作標(biāo)準(zhǔn)，以使評(píng)估更具有客觀性、透明性、公平性、全面性、統(tǒng)一性。同時(shí)，要建立定期檢查制度，以評(píng)估實(shí)際工作情況是否與預(yù)期目標(biāo)有差異，若差異超出正常的控制范圍，則應(yīng)采取校正措施。

在每年年初，醫(yī)院都會(huì)對(duì)所實(shí)施的績效考核制度進(jìn)行評(píng)估，形成績效規(guī)劃、執(zhí)行、評(píng)估、檢討、更新的五步循環(huán)。而在績效評(píng)估中，我們選擇醫(yī)療安全、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、獎(jiǎng)金分配制度作為評(píng)估的重點(diǎn)。醫(yī)療安全和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量是醫(yī)院生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，而獎(jiǎng)金分配作為按效取酬的一種形式，又有著提高醫(yī)院生存質(zhì)量和發(fā)展速度的良好作用，因此對(duì)它們進(jìn)行有效評(píng)估顯得尤為重要。

在績效評(píng)估中，我們對(duì)上述各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比對(duì)分析，研討計(jì)劃是否合理、科室執(zhí)行的難易程度及計(jì)劃完成率等，通過對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)來調(diào)整下一個(gè)年度的計(jì)劃指標(biāo)。在對(duì)上述獎(jiǎng)勵(lì)辦法的條款進(jìn)行研討時(shí)，我們還研究這些辦法是否對(duì)貫徹執(zhí)行醫(yī)院的方針目標(biāo)有推動(dòng)和促進(jìn)作用，評(píng)價(jià)其合法性與合理性、客觀性與公平性，剔除或修改不適宜的條款，添加或更新能促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的新內(nèi)容，使績效評(píng)估體系日臻完善，達(dá)到績效管理的最佳效果。

篇2

績效考核是一項(xiàng)專業(yè)性較強(qiáng)、技術(shù)含量較高的研究活動(dòng)。高校人力資源管理的目標(biāo)就是提高教師工作效率，提高學(xué)校競(jìng)爭(zhēng)力，從而推動(dòng)高校的快速發(fā)展。這些就需要了解每個(gè)教師的情況，做到“知人”而“善用”，從而對(duì)高校師資進(jìn)行合理配置、優(yōu)化利用。通過績效考核，了解每個(gè)教師的工作能力、學(xué)術(shù)能力、教學(xué)水平等方面的情況，安排合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫簧先?。通過績效考核，教師也會(huì)對(duì)自身情況的認(rèn)識(shí)更加準(zhǔn)確和明晰，在今后的工作中揚(yáng)長避短，避免工作中的盲目性，從而提高工作效率。具體來說實(shí)施績效考核的保障包括以下幾點(diǎn)：

1．組織保障。首先看組織保障：一般一個(gè)高職類院校的組織機(jī)構(gòu)不外是直線型組織機(jī)構(gòu)，例如，學(xué)院由院長統(tǒng)一指揮，各二級(jí)學(xué)院院長分管各自的職能部門和教學(xué)部門，就目前來看這樣的部門劃分和規(guī)模較為合理。這在一定程度上保證了績效考核體系實(shí)施的效率。另外各職能和教學(xué)部門之間橫向協(xié)調(diào)較為方便，因此學(xué)院的組織人事處在履行其人力資源管理職能的同時(shí)與各個(gè)二級(jí)部門進(jìn)行橫向聯(lián)系，方便安排考核的具體事宜。

2．制度保障。其次是制度保障，具體來說：考核體系實(shí)施的制度具體包括兩個(gè)方面，一是與考核體系實(shí)施過程相關(guān)的制度，包括考核培訓(xùn)制度、考核辦法等，其作用在于考核過程的程序化、規(guī)范性和結(jié)果的準(zhǔn)確性；二是與考核結(jié)果的運(yùn)用和反饋相關(guān)的制度，包括薪酬、招聘、培訓(xùn)、職務(wù)晉升等制度。其作用在于考核結(jié)果運(yùn)用的有效性。建立健全上述兩類制度是伴隨績效考核始終的一項(xiàng)任務(wù)，同時(shí)制度要隨著組織戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整和考核體系的改進(jìn)而進(jìn)行適時(shí)、適度的調(diào)整，以達(dá)到考核體系有效實(shí)施的目的。

3．資金保障。前面兩個(gè)固然重要，但資金保障才是使績效考核真正落實(shí)的關(guān)鍵。一些高校在執(zhí)行績效考核指標(biāo)體系時(shí)由于種種原因?qū)ζ渲匾哉J(rèn)識(shí)不足使得資金保障出現(xiàn)問題，績效本身是與薪酬掛鉤的，而薪酬又與資金掛鉤，資金保障跟不上就可能使績效考核的指標(biāo)體系形同虛設(shè)，也就達(dá)不到其既定的激勵(lì)目標(biāo)。在優(yōu)化了績效指標(biāo)體系之后，管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到教師績效考核與薪酬激勵(lì)是分不開的，資金成為教師績效考核體系實(shí)施的必要保障，也是必不可少的激勵(lì)手段。因此為保障績效工資和績效獎(jiǎng)金發(fā)放的充裕和順利，在學(xué)院的財(cái)務(wù)管理制度中，在保證學(xué)院基礎(chǔ)建設(shè)和運(yùn)作的前提下，應(yīng)將教師的績效工資或者績效獎(jiǎng)金作為一項(xiàng)專項(xiàng)資金，該項(xiàng)資金應(yīng)當(dāng)實(shí)行?？顚Ｓ谩?/p>

使考核結(jié)果發(fā)揮其應(yīng)有的作用

1．指導(dǎo)教師的崗位聘用。當(dāng)前高校正在普遍推行教師聘任制改革、提倡“人崗匹配”，高職類院校也不例外。隨著聘任制的推行，高校由原來的單純依靠行政管理、任命制的人事管理制度，向以聘任制為基礎(chǔ)的人力資源管理轉(zhuǎn)化，用人機(jī)制更富有彈性，既保障了高校的利益，也保障了教師本人的利益。在合同管理的條件下，規(guī)定了教師聘任、續(xù)聘、解聘的程序，這些程序能否按合同約定執(zhí)行都需要教師考核結(jié)果。當(dāng)前高校的環(huán)境是崗位分級(jí)管理，普遍要求人崗匹配，提高了對(duì)教師素質(zhì)的要求。因而加強(qiáng)考核結(jié)果的導(dǎo)向作用，使教師在工作中注意是否體現(xiàn)了崗位的特點(diǎn)與要求，注意是否在本人向個(gè)人目標(biāo)前進(jìn)的同時(shí)找到自己的合理定位，從而更好地符合崗位要求。

2．成為教師職業(yè)生涯規(guī)劃的導(dǎo)向。教師職業(yè)生涯規(guī)劃是指在盡可能滿足教師個(gè)人內(nèi)在需求和學(xué)校長遠(yuǎn)發(fā)展需求的基礎(chǔ)上，通過對(duì)教師工作發(fā)展的設(shè)計(jì)，最大限度的實(shí)現(xiàn)教師和高校的社會(huì)價(jià)值。正確的績效考核結(jié)果，可以科學(xué)地反映教師在教學(xué)、科研上的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。教師在明確自身優(yōu)劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，可以對(duì)自身能力及適合自己的崗位有較為清楚的認(rèn)識(shí)。學(xué)校也可以根據(jù)教師的個(gè)人特點(diǎn)及各崗位需求，將合適的人才安排到合適的崗位。最終實(shí)現(xiàn)教師和高校的共同發(fā)展。

3．指導(dǎo)學(xué)校的薪酬分配。當(dāng)前高校的績效考核結(jié)果主要應(yīng)用與校內(nèi)崗位業(yè)績津貼及年終一次性獎(jiǎng)金相掛鉤，它對(duì)于促進(jìn)教師績效考核在高校不斷被推廣起到了作用。通過教師績效考核結(jié)果確定薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)客觀、公平的制度，這一政策被廣大教師所接受，成為激勵(lì)教師努力提高工作業(yè)績的主要驅(qū)動(dòng)力。只有把教師績效考核與教師報(bào)酬之間建立起聯(lián)系，才能不斷促進(jìn)教師提高自身教學(xué)科研水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)水平，使教師的個(gè)人發(fā)展更符合學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，從而促進(jìn)學(xué)校整體績效水平的提高。

做好績效溝通與反饋

1．進(jìn)行有效的績效溝通。建立健全績效溝通機(jī)制是保證優(yōu)化之后的績效考核體系順利實(shí)施的必要前提和基礎(chǔ)，也是績效考核工作過程中的重要環(huán)節(jié)?？冃Э己梭w系的實(shí)施雖然由學(xué)院的組織人事處主要推行，但其并不是一個(gè)孤立的過程，在實(shí)施過程中，需要兩個(gè)方面的溝通與協(xié)調(diào)：一是部門之間的橫向溝通。第二是管理者與教師之間持續(xù)溝通式的績效輔導(dǎo)?？冃贤梢栽诳己说那?、中、后不同時(shí)段分別進(jìn)行，溝通方法可以是正式溝通也可以是非正式溝通，由考核者靈活掌握。

篇3

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效考核；作用；途徑

Abstract: the performance evaluation of the good use, for enterprise managers, employees, and other play a great role, but at the same time, the effective implementation of performance appraisal is a big difficulty, it was also more and more small and medium-sized enterprise management personnel's attention. This paper from the implementation of performance appraisal to function, put forward how to effective implementation of performance appraisal way.

Key words: small and medium-sized enterprises; Performance assessment; Action; way

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

有效實(shí)施績效考核是企業(yè)深化改革的重要舉措，其必要性和重要性也受到了越來越多的中小企業(yè)的認(rèn)知。大多數(shù)的中小企業(yè)管理者都希望通過績效考核來提高提高員工工作效率，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，不惜在績效考核管理上花費(fèi)大量的財(cái)力、物力，但是未能達(dá)到預(yù)期的良好效果，甚至有的企業(yè)在實(shí)施一段時(shí)間之后，發(fā)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)無法有效衡量，便終止考核。如何有效實(shí)施績效管理已經(jīng)成為了中小企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

一、中小企業(yè)實(shí)施績效考核的作用

（一）為企業(yè)的人力資源部門提供信息

中小企業(yè)可以通過績效考核來評(píng)價(jià)企業(yè)員工的工作水平，通過分析、比較績效考核指標(biāo)，找出工作人員與所任職的崗位的差別，以企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針來要求工作人員，設(shè)計(jì)出具有針對(duì)性的、可行性的培訓(xùn)計(jì)劃，以便提高工作人員的技能水平和專業(yè)能力。對(duì)于沒能達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)的，要加強(qiáng)對(duì)他們的訓(xùn)練，究其原因，看看是工作態(tài)度的問題還是真的不適合這份工作。企業(yè)要及時(shí)公布績效考核結(jié)果，讓工作人員時(shí)刻提醒自己，提早發(fā)現(xiàn)自身存在的不足之處，以便提高工作質(zhì)量和工作效率。

(二)為中小企業(yè)工作人員的工資薪酬制定提供了依據(jù)

根據(jù)不同職位、不同人員、不同時(shí)間實(shí)施不同的獎(jiǎng)勵(lì)措施，獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的形式通常情況下分為兩種：一種是內(nèi)在的獎(jiǎng)勵(lì)，包括授予榮譽(yù)稱號(hào)、福利等；另一種則是外在的獎(jiǎng)勵(lì)，包括績效獎(jiǎng)金、工資增長及其他的酬勞獎(jiǎng)勵(lì)（如：職位提升，旅游渡假，培訓(xùn)機(jī)會(huì)，考察學(xué)習(xí)等）。通常，中小企業(yè)將職工薪酬與績效考核的結(jié)果有效結(jié)合起來，用績效考核的結(jié)果來確定工作人員的工資薪酬等獎(jiǎng)勵(lì)措施。建立績效考核制度可以為確定職工薪酬提供有效依據(jù)，讓工作人員明明白白知道薪酬的來龍去脈。

（三）為中小企業(yè)的工作人員的職位調(diào)整提供了依據(jù)

通過實(shí)施績效考核可以督促中小企業(yè)工作人員的工作態(tài)度、工作行為、工作成果。根據(jù)績效考核結(jié)果，有助于正確地調(diào)整工作人員的職位。將工作人員的職位提升、晉級(jí)、降級(jí)、降職與績效考核相掛鉤，可以將中小企業(yè)的工作人員的職位調(diào)整公開化、透明化，為每一個(gè)工作人員都提供了公平合理的晉升空間。

二、中小企業(yè)實(shí)施績效考核的途徑

（一）合理定制績效考核的標(biāo)準(zhǔn)

在制定績效考核制度的時(shí)候，需要有績效考核專家、企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、代表性的工作人員等等很多的協(xié)力參加，并要借鑒知名企業(yè)的成功績效考核的經(jīng)驗(yàn)，與具體考核的當(dāng)事人進(jìn)行良好的溝通，通過這些來綜合制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。如果在制定的過程中意見發(fā)生了分歧，不要帶有個(gè)人感彩，要針對(duì)具體情況進(jìn)行具體分析，有效溝通，以考核合理化為核心，制定出全體工作人員都可以基本認(rèn)可的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）舉辦集體的績效考核動(dòng)員大會(huì)

在制定完績效考核措施后，要選擇一個(gè)合理的時(shí)間，對(duì)具體的考核條例向企業(yè)所有的工作人員公布，并說明績效考核的目的、作用，向工作人員介紹內(nèi)容的同時(shí)，要設(shè)置工作人員提問環(huán)節(jié)，并且及時(shí)處理問題，將績效考核人性化?？冃Э己说膭?dòng)員大會(huì)要渲染出一種重視、緊張的氛圍，提高全體工作人員的參與程度，充分發(fā)揮績效考核的作用。

（三）加強(qiáng)績效考核的溝通

績效考核的良好溝通對(duì)于績效管理來說是不可或缺的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，考核者認(rèn)真對(duì)待被考核者反應(yīng)出來的問題以及反饋意見，在實(shí)際的考核過程中，及時(shí)處理工作人員可能遇到的這樣的或者是那樣的問題，作為績效考核的管理人員有責(zé)任解決工作人員在工作存在的技術(shù)、方法、資源、權(quán)力、經(jīng)驗(yàn)等方面的問題。在公布績效考核結(jié)果的時(shí)候，績效考核管理者在掌握一定的技巧，要很大程度的區(qū)分出績效考核結(jié)果優(yōu)秀者與差者，不要使大家的考核成績都在一條水平線上，這會(huì)降低工作人員的重視度。即使出現(xiàn)了一些成績平平的情況，公布者可以公布排名在績效考核結(jié)果兩端的工作人員，拉開工作人員的差距。并且由于績效考核無論怎樣縝密地實(shí)施，考核上都會(huì)多多少少的有些誤差，結(jié)果必然不會(huì)那么精確，如果讓工作人員知道的太多也未必是件好事。因此，考核者應(yīng)該合理地把握住這個(gè)程度，盡量不要將績效考核結(jié)果具體化。加強(qiáng)考核者和被考核者的溝通，使得工作人員積極的朝著正確的工作方向前進(jìn)，使得考核目標(biāo)和實(shí)施結(jié)果能夠達(dá)成一致。

（四）完善績效考核的實(shí)施

績效考核的方案要切實(shí)保證穩(wěn)定的、持續(xù)的發(fā)展，方案確定之后，不能隨隨便便地進(jìn)行更改，即便是需要調(diào)整也要根據(jù)實(shí)際情況，做到合情合理，否則會(huì)造成工作人員工作過程中沒有計(jì)劃性，沒有全局意識(shí)，進(jìn)而失去了對(duì)企業(yè)制度的信任度。但是，這并不是就意味著績效考核方案一旦制定就禁止改變，績效考核人員要時(shí)刻監(jiān)督考核制度的實(shí)行情況，觀察考核制度的制定、執(zhí)行和評(píng)價(jià)是否是切合實(shí)際，合情合理的，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并積極采取措施進(jìn)行修改完善。對(duì)于績效考核中的獎(jiǎng)勵(lì)措施，承諾了就要及時(shí)兌現(xiàn)，這直接關(guān)系到了企業(yè)的信譽(yù)問題。在工作人員完成了工作任務(wù)后，對(duì)于績效考核結(jié)果比較理想的，企業(yè)除了給予事先規(guī)定好的獎(jiǎng)勵(lì)之外，還可以給工作人員制造點(diǎn)驚喜，適當(dāng)?shù)亟o予精神上的鼓勵(lì)和物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，以此來提高工作人員的積極性和工作效率。

（五）績效考核要立足于工作人員的個(gè)人發(fā)展

績效考核會(huì)涉及到許多方面，比如培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬、晉升等問題，在績效考核的實(shí)施過程中，要注重工作人員的積極性和主動(dòng)性，讓工作人員知道完成績效考核是在為自己職位的晉升、職業(yè)的發(fā)展而奔跑。工作人員按照企業(yè)的總體方針和所屬部門的工作計(jì)劃來規(guī)劃自己的工作計(jì)劃和目標(biāo)。其實(shí)對(duì)于員工個(gè)人來說，他們?cè)趦?nèi)心里也是希望能通過績效考核來取得優(yōu)異的成績，得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己工作的認(rèn)可，增強(qiáng)信心，以此來強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

總結(jié)：

總而言之，無論是中國企業(yè)的管理實(shí)踐還是外國企業(yè)的管理應(yīng)用，有效實(shí)施績效考核有助于企業(yè)提高經(jīng)營管理的這一說法是毋庸置疑的。因此，各個(gè)中小企業(yè)都必須足夠地重視，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，正確把握績效考核的本質(zhì)，充分發(fā)揮績效考核的作用，最大程度地提高企業(yè)員工的工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】人力資源 管理 績效考核 挑戰(zhàn) 措施

人力資源是企業(yè)自我發(fā)展的基礎(chǔ)資源，也是企業(yè)在新時(shí)期參與時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)資源，因此企業(yè)有必要做好人力資源管理工作，但是，人力資源管理通常包括六大板塊，即人力資源規(guī)劃、招聘配置、培訓(xùn)、薪酬福利、績效考核和員工關(guān)系管理，而績效考核作為人力資源的重要板塊，要如何促進(jìn)其與人力資源管理的良性融合和發(fā)展，是許多企業(yè)都在共同尋求的話題。

一、實(shí)施人力資源管理與績效考核面臨的挑戰(zhàn)

實(shí)施人力資源管理與績效考核面臨的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，即制度不完善和人才缺乏。

首先，對(duì)于一個(gè)集體來說，實(shí)施人力資源管理與績效考核，必須要有完善的人力資源管理制度和績效考核制度，只有制度完善了，績效考核的評(píng)估才能夠通過制度達(dá)到相應(yīng)的公平合理，從而達(dá)到穩(wěn)定人心的境況，最終讓人力資源的整體管理得以順利推進(jìn)。但是，績效考核在我國推行的時(shí)間尚短，其管理制度尚處于不斷的摸索之中，而績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，與其他幾個(gè)部分相互聯(lián)系，其制度的不完善，自然也會(huì)影響人力資源管理的其他幾個(gè)部分，導(dǎo)致整個(gè)人力資源管理制度的不完善。

其次，人才缺乏是企業(yè)實(shí)施人力資源管理與績效考核的另一重大挑戰(zhàn)，也是人力資源管理與績效考核的一大難點(diǎn)；人力資源管理與績效考核，存在人才缺乏的挑戰(zhàn)，也是我國長期的供需失衡所引發(fā)的；在過去的傳統(tǒng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，我國都是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，因此，我國市場(chǎng)上所具備的人才更多是技術(shù)型人才，而人力資源管理與績效考核方面的人才就存在嚴(yán)重不足，導(dǎo)致了績效考核與人力資源管理沒有新鮮的血液注入，缺乏活力和必要的創(chuàng)造性。

二、實(shí)施人力資源管理與績效考核過程中應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的措施

實(shí)施人力資源管理與績效考核過程中應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的措施，主要是根據(jù)對(duì)挑戰(zhàn)的分析，來進(jìn)行探索。

首先，為了應(yīng)對(duì)人力資源管理與績效考核過程中制度不完善的問題，集體的領(lǐng)導(dǎo)者則要以身作則，對(duì)自我行為進(jìn)行反思，在真正重視人力資源管理與績效考核問題的前提下，積極對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理制度以及績效考核制度進(jìn)行審核，將績效考核現(xiàn)有的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，做好行業(yè)對(duì)比，對(duì)部分不完善的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行完善，把部分不合理的考核給予廢除，對(duì)于考核過程的監(jiān)督制度，也要進(jìn)行完善，讓財(cái)務(wù)部門的核算行為能夠透露在員工的公眾視野當(dāng)中，從而確?？己说恼鎸?shí)可靠和公平；此外，在進(jìn)行績效考核管理的過程中，企業(yè)有必要考慮到人力資源管理的其它五大模板，將績效考核指標(biāo)作為招聘培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，并以績效考核的結(jié)果作為員工關(guān)系管理的重要參考依據(jù)，參與到薪酬福利待遇制度的評(píng)估和完善當(dāng)中，而人力資源其他五大板塊的管理制度，也要作為對(duì)績效考核的重要支撐而存在，讓人力資源六大板塊之間的相互推進(jìn)作用能夠得到切實(shí)的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)人力資源管理整體制度的完善。

其次，針對(duì)人力資源管理與績效考核實(shí)施過程中，面臨人才缺乏的挑戰(zhàn)這一現(xiàn)實(shí)，企業(yè)有必要從全局角度著手，在人力資源管理的規(guī)劃環(huán)節(jié)，做好整體企業(yè)人才規(guī)劃工作，明確現(xiàn)有整體隊(duì)伍的基本素質(zhì)，以及企業(yè)所存在的人才缺口，根據(jù)已經(jīng)做好的人力資源管理，就進(jìn)行針對(duì)性的招聘工作，將所存在人才缺口進(jìn)行填補(bǔ)，從而讓企業(yè)的人才需求能夠達(dá)到基本水平的滿足，隨后，企業(yè)就要進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)工作，將企業(yè)現(xiàn)有的人員進(jìn)行有目的性地培訓(xùn)，當(dāng)然，在規(guī)劃配置、招聘和培訓(xùn)三個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，企業(yè)都必須要能夠?qū)⒖冃Э己俗鳛橹匾獏⒄找?，以績效考核的基本指?biāo)為基礎(chǔ)，并將薪酬福利等待遇與績效考核的關(guān)聯(lián)性也加入培訓(xùn)內(nèi)容行列，從而發(fā)揮人力資源管理和績效考核的督促行，讓員工具有急迫感，在滿足基本人力資源管理與績效考核專業(yè)人才需求的同時(shí)，也能夠促使企業(yè)所有員工能夠在自己的崗位上，發(fā)揮自己的能動(dòng)性，積極完成自己的日常行為準(zhǔn)則，從而讓企業(yè)人力資源管理和績效考核發(fā)揮其促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的實(shí)效性。

三、結(jié)論

企業(yè)實(shí)施人力資源管理與績效考核，是時(shí)代的要求，具有歷史先進(jìn)性和時(shí)代必然性；隨著時(shí)代的快速發(fā)展，在全球化的今天，實(shí)施人力資源管理與績效考核所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)都是對(duì)等的，但是，對(duì)于企業(yè)來說，必須要能夠積極發(fā)揮自身的主動(dòng)性，積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，并將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為時(shí)代性的機(jī)遇，從而抓住機(jī)遇，讓企業(yè)的人力資源管理和績效考核能夠幫助企業(yè)發(fā)揮人才的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而取得勝利。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：量化績效考核；高職師資團(tuán)隊(duì)；影響分析

中圖分類號(hào)：G717 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-5727（2013）11-0076-02

績效考核也稱成績或成果測(cè)評(píng)，起源于英國對(duì)公務(wù)員的考核，后來被企業(yè)廣泛應(yīng)用于對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。通過績效考核將部門和員工個(gè)人的工作表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，確保公司戰(zhàn)略快速平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，促進(jìn)公司快速發(fā)展。

績效考核已經(jīng)成為國內(nèi)外多數(shù)企業(yè)人力資源管理過程中評(píng)價(jià)員工業(yè)績，制定激勵(lì)與績效薪酬制度的重要手段，并取得了許多成功經(jīng)驗(yàn)。近幾年，隨著高校人事制度改革的不斷深入，越來越多的高職院校引入了量化績效考核方法。實(shí)施績效考核的院校主要根據(jù)教師的教學(xué)業(yè)績、科研業(yè)績等，按照本校的工作實(shí)際制定具體的量化指標(biāo)，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)教師進(jìn)行排序。量化績效考核的實(shí)施改變了以往高校較為模糊的考核方式，調(diào)動(dòng)了廣大教職工的積極性，為高校的快速發(fā)展提供了師資保障，但同時(shí)，績效考核體系建設(shè)的不完善也帶來了一些問題，需要反思改進(jìn)。

專業(yè)師資團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)

《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》提出，提高質(zhì)量是教育發(fā)展的核心任務(wù)。在此背景下，教育部開展高?！百|(zhì)量工程”，是我國在高等教育領(lǐng)域?qū)嵤┑挠忠豁?xiàng)重要工程。而要提高辦學(xué)質(zhì)量最關(guān)鍵的是教師。因此，師資團(tuán)隊(duì)建設(shè)是關(guān)鍵。

專業(yè)師資團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)如圖1所示。專業(yè)師資團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般按照滿足數(shù)量、提高質(zhì)量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、構(gòu)建梯隊(duì)的原則，采用穩(wěn)定、引進(jìn)、培養(yǎng)、提高的師資團(tuán)隊(duì)建設(shè)思路，努力做到師資團(tuán)隊(duì)建設(shè)與學(xué)校發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合、與學(xué)科專業(yè)建設(shè)相結(jié)合、與人才培養(yǎng)目標(biāo)相結(jié)合。因此，在高職專業(yè)師資團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，需要考慮師資能力和整體結(jié)構(gòu)如何滿足專業(yè)發(fā)展的要要。成功團(tuán)隊(duì)的特征包括凝聚力、合作、士氣和組織等方面。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是這樣一個(gè)過程，在該過程中，參與者和推進(jìn)者都會(huì)彼此增進(jìn)信任，坦誠相對(duì)。因此，師資團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重點(diǎn)在于通過共同的目標(biāo)認(rèn)知，加強(qiáng)溝通合作、信任和凝聚力。

量化績效考核對(duì)師資團(tuán)隊(duì)的影響分析

教師能力均衡發(fā)展，“單兵能力”有較大提升 隨著量化績效考核方案的實(shí)施，對(duì)教師的考核有了明確的指標(biāo)，細(xì)化到教學(xué)工作量的多少，指導(dǎo)學(xué)生獲獎(jiǎng)的等級(jí)和數(shù)量，的數(shù)量和等級(jí)，承擔(dān)的橫向縱向科研的數(shù)量、等級(jí)、排名和到款額、專利等等。這樣的量化指標(biāo)考核制度極大地調(diào)動(dòng)了教師的積極性，使教師在注重教學(xué)的同時(shí)，也積極開展科研工作，也使部分過分注重科研的教師反過來關(guān)注教學(xué)工作，為科研更好地服務(wù)教學(xué)提供制度保障基礎(chǔ)，使教師的發(fā)展更全面均衡。經(jīng)過各個(gè)高校的實(shí)踐，這樣的考核方式使教師每年都能主動(dòng)根據(jù)考核目標(biāo)進(jìn)行個(gè)人規(guī)劃，具體表現(xiàn)在教師回歸課堂的同時(shí)，論文數(shù)量和等級(jí)、科研立項(xiàng)的數(shù)量和等級(jí)、專利等方面都比以前有了較大的提升。

競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不斷加強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)合作受到影響 由于量化績效考核結(jié)果與教師的職稱評(píng)定、收入等切身利益密切相關(guān)，尤其是一些高校通過可量化的績效考核方式開展末位淘汰，使得教師的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不斷加強(qiáng)。而與此同時(shí)，由于這種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的存在，對(duì)師資團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的團(tuán)隊(duì)合作有較大的影響，主要表現(xiàn)在教師為了在考核中處于前列，在團(tuán)隊(duì)中不愿意與他人分享合作。此外，為了應(yīng)對(duì)量化考核指標(biāo)，采取成果署名時(shí)相互掛靠等方式爭(zhēng)取考核業(yè)績，影響了考核的公平性，造成團(tuán)隊(duì)成員士氣受到打擊。這些都對(duì)師資團(tuán)隊(duì)建設(shè)造成了負(fù)面影響。

基層教學(xué)管理和師資管理話語權(quán)減弱 量化的績效考核一般都是自上而下展開，從學(xué)校層面推進(jìn)，一旦考核體系和指標(biāo)確定，基層教師自然圍繞考核指標(biāo)開展工作，導(dǎo)致工作中出現(xiàn)唯業(yè)績的趨勢(shì)，即所有不在量化考核指標(biāo)體系里明確的事情在基層教學(xué)單位較難開展；即使在量化考核指標(biāo)體系里的項(xiàng)目，也由于分值的不同在基層管理過程中受到不同的重視程度。自上而下的量化績效考核，使系部、專業(yè)教研室等作為教學(xué)基層管理單位在日常管理中缺乏對(duì)教師考核的主動(dòng)權(quán)和自。因此，這樣的考核體系使基層教學(xué)單位的教學(xué)管理工作較難開展，一些工作的推進(jìn)受到影響。同時(shí)，過分注重量化業(yè)績也導(dǎo)致基層教學(xué)管理部門一些中長期師資項(xiàng)目規(guī)劃和儲(chǔ)備工作開展不易進(jìn)行。

結(jié)論與建議

量化的績效考核體系設(shè)計(jì)是個(gè)系統(tǒng)工程，即使考慮得再完善也不可能包羅萬象。通過這幾年在高職院校實(shí)施可以發(fā)現(xiàn)，量化的績效考核是把雙刃劍，一方面，在促進(jìn)教師提高工作積極性、提升教師的教學(xué)和科研能力方面起到了一定的作用，學(xué)校整體在量化的教研、科研指標(biāo)上也有了快速的發(fā)展；另一方面，量化考核設(shè)計(jì)中存在的一些問題影響了師資團(tuán)隊(duì)建設(shè)中合作、士氣等方面的建設(shè)，對(duì)師資團(tuán)隊(duì)的長遠(yuǎn)建設(shè)存在一定的負(fù)面影響。因此，需要不斷對(duì)量化的績效考核方案進(jìn)行改進(jìn)和完善。

基于教師工作的特點(diǎn)，對(duì)師資的考核不易采取完全的量化績效考核。應(yīng)在客觀數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，采取定量和定性相結(jié)合的方式，給基層教學(xué)管理單位一定的自，使基層教學(xué)管理單位在師資團(tuán)隊(duì)管理和長遠(yuǎn)建設(shè)方面有所作為。同時(shí)，在量化績效考核中建議適當(dāng)放寬考核年限，給教師學(xué)術(shù)研究提供較為寬松的環(huán)境，從制度上盡量避免導(dǎo)致教師急功近利的因素。只有這樣，才能對(duì)教師的工作業(yè)績進(jìn)行更合理的評(píng)價(jià)，才能實(shí)現(xiàn)考核的真正目的，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制，確保師資團(tuán)隊(duì)建設(shè)的良性循環(huán)，從而更好地服務(wù)高職院校教學(xué)和科研工作。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

摘要目的：通過績效考核提高護(hù)理質(zhì)量，調(diào)動(dòng)護(hù)士積極性。方法：通過從職稱、學(xué)歷、工齡、崗位、工作量、工作質(zhì)量6個(gè)方面進(jìn)行績效考核。結(jié)果：績效考核提高了護(hù)士的理論技能和護(hù)理質(zhì)量，增強(qiáng)了科室團(tuán)隊(duì)和諧。結(jié)論：在基層醫(yī)院實(shí)施績效考核，提高了護(hù)士綜合素質(zhì)，調(diào)動(dòng)了護(hù)士工作積極性，夯實(shí)了基礎(chǔ)護(hù)理，提高了護(hù)理質(zhì)量。

關(guān)鍵詞 基層醫(yī)院；內(nèi)科；績效考核

doi：10.3969/j.issn.1672-9676.2015.02.053

作者單位：523500東莞市廣東省東莞市企石醫(yī)院

仇訓(xùn)華：女，本科，主管護(hù)師

我院是一所二級(jí)甲等醫(yī)院，內(nèi)科是集神經(jīng)、消化、呼吸、心血管、內(nèi)分泌為一體的綜合性科室。為了深化“以病人為中心”的服務(wù)理念，強(qiáng)化基礎(chǔ)護(hù)理，提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量，我科于2010年10月開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程，活動(dòng)不僅要強(qiáng)化基礎(chǔ)護(hù)理和發(fā)展?？谱o(hù)理，更重要的是在績效考核、薪酬分配等制約護(hù)理發(fā)展的瓶頸問題上進(jìn)行探索和試點(diǎn)［1］?？冃Э己耸菫檎{(diào)動(dòng)護(hù)理人員工作積極性，提升護(hù)理質(zhì)量和促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的有效管理方法［2-5］。為了進(jìn)一步深化優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，提高護(hù)士整體素質(zhì)和護(hù)理工作質(zhì)量，充分激發(fā)臨床一線護(hù)士工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬的分配原則，我科于2012年10月~2013年10月實(shí)施新的績效考核方法，現(xiàn)報(bào)道如下。

1對(duì)象與方法

1.1對(duì)象內(nèi)二科病區(qū)共有護(hù)理人員17名，年齡18~45歲。職稱：主管護(hù)師4名，護(hù)師4名，護(hù)士7名，助理護(hù)士2名。學(xué)歷：本科3名，大專11名（其中4名本科在讀），中專3名。

1.2方法

1.2.1考核內(nèi)容依據(jù)衛(wèi)生部提出的工作量、工作質(zhì)量及結(jié)合本科室實(shí)情制定考核指標(biāo)，確定從職稱、學(xué)歷、工齡、崗位、工作量、工作質(zhì)量6個(gè)方面進(jìn)行考核。

1.2.2指標(biāo)權(quán)重職稱、學(xué)歷、工齡統(tǒng)稱為基礎(chǔ)獎(jiǎng)金，占總獎(jiǎng)金數(shù)60%，崗位獎(jiǎng)金占20%，工作量獎(jiǎng)金占20%，另工作質(zhì)量獎(jiǎng)按護(hù)理補(bǔ)貼經(jīng)費(fèi)100%計(jì)算。

1.2.3崗位系數(shù)按班種、護(hù)士層級(jí)等分值設(shè)定。

1.2.4工作量系數(shù)按工作量大小、技術(shù)含量、工作強(qiáng)度進(jìn)行設(shè)定。

1.2.5工作質(zhì)量分?jǐn)?shù)工作質(zhì)量指護(hù)士在護(hù)理勞動(dòng)中表現(xiàn)的優(yōu)劣程度，根據(jù)科內(nèi)制定工作質(zhì)量考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)得出。

1.3計(jì)算方法

1.3.1基礎(chǔ)獎(jiǎng)金根據(jù)職稱、學(xué)歷、工齡進(jìn)行評(píng)分，護(hù)士基礎(chǔ)獎(jiǎng)金=護(hù)士獎(jiǎng)金總數(shù)×60%÷護(hù)士總分×個(gè)人分?jǐn)?shù)。護(hù)士個(gè)人分?jǐn)?shù)=職稱系數(shù)+學(xué)歷系數(shù)+工齡系數(shù)。職稱系數(shù)：主管3.5分，護(hù)師3分，護(hù)士2分。學(xué)歷系數(shù)：本科3分，大專2.5分，中專2分。工齡系數(shù)：20年以上5分，15~19年4.0~4.8分，10~14年3.0~3.8分，5~9年2.0~2.8分，1~4年1.2~1.8分。

1.3.2崗位獎(jiǎng)金根據(jù)層級(jí)及班種進(jìn)行評(píng)分。崗位獎(jiǎng)金=護(hù)士獎(jiǎng)金總數(shù)×20%÷崗位總分?jǐn)?shù)×個(gè)人崗位分值。崗位分值=崗位系數(shù)×班次系數(shù)。崗位系數(shù)：護(hù)士長1.9分，副護(hù)士長1.85分，組長1.8分，高責(zé)1.5分，初級(jí)5年以上1.3分，初級(jí)3~5年1.2分，初責(zé)3年以下1.0分。班次系數(shù)：護(hù)士長0.7分，副護(hù)士長0.65分，A班0.6分，N班1.0分，P班0.6分，A助0.4分，電腦班0.5分，付班0.3分，公差班0.4分。國家規(guī)定假日（周末除外）夜班每個(gè)增加2分，白班每個(gè)增加1分。

1.3.3工作量獎(jiǎng)金根據(jù)工作量統(tǒng)計(jì)，工作量獎(jiǎng)金=護(hù)士獎(jiǎng)金總數(shù)×20%÷工作量總數(shù)×護(hù)士個(gè)人平均每日工作量。個(gè)人平均每日工作量=工作總量÷當(dāng)月上班總天數(shù)。護(hù)士每日工作量由責(zé)任組長每日下班前統(tǒng)計(jì)在當(dāng)日工作量表中，工作量表中每項(xiàng)內(nèi)容附于不同分值，如新收入院病人：1分/人，管危重病人：3分/人，床上洗頭：3分/人次，床上?。?分/人次，插胃管：2分/人次等。當(dāng)月護(hù)理工作項(xiàng)目總數(shù)量×項(xiàng)目分值=該項(xiàng)目總分，各項(xiàng)目總分累計(jì)即為工作總量分值；P班、N班、A助班、電腦班工作量取A班工作量平均數(shù)×上班天數(shù)得出本月工作量。

1.3.4工作質(zhì)量獎(jiǎng)金工作質(zhì)量獎(jiǎng)金=護(hù)理補(bǔ)貼÷護(hù)士工作質(zhì)量考評(píng)總得分×護(hù)士個(gè)人考評(píng)得分。護(hù)理工作質(zhì)量考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分包括：服務(wù)品質(zhì)、創(chuàng)優(yōu)服務(wù)落實(shí)情況、五常法管理、護(hù)理文書、安全管理5個(gè)方面。工作質(zhì)量考評(píng)表與護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)本相結(jié)合，護(hù)士長每月統(tǒng)計(jì)改進(jìn)本上每人當(dāng)月需改進(jìn)的情況，然后在考評(píng)表中評(píng)出相應(yīng)個(gè)人分?jǐn)?shù)。工作質(zhì)量獎(jiǎng)金中還包括加、減分項(xiàng)目。加分：如收到病人錦旗、表揚(yáng)信可加3分/次；調(diào)查表提名表揚(yáng)：加1分/次；院內(nèi)比賽：（三、二、一等獎(jiǎng)）加2~4分/次，酌情加分等?？鄯郑喝豪碚摽荚嚥缓细窨?分/次；分管區(qū)域或質(zhì)量指標(biāo)不合格扣2分/次，受到有效投訴扣10分/次等。

1.4個(gè)人所得酬勞個(gè)人所得酬勞=基礎(chǔ)獎(jiǎng)金+崗位獎(jiǎng)金+工作量獎(jiǎng)金+工作質(zhì)量獎(jiǎng)金。

2結(jié)果

開展創(chuàng)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)以來，績效考核的制定通過不斷地補(bǔ)充、修改、完善，激發(fā)了科內(nèi)護(hù)士工作熱情。經(jīng)過1年來的努力，內(nèi)科護(hù)理工作取得了一定的成效。

2.1理論技能考核方面全年考核合格率達(dá)到100％，今年下半年的三基考試全院前10名，其中我科占3名，較往年有明顯提高。參加全院急救技術(shù)比賽榮獲二等獎(jiǎng)。我科臨床護(hù)士中已有82%參加了大專、本科繼續(xù)學(xué)歷教育。

2.2護(hù)理質(zhì)量方面護(hù)理質(zhì)量各項(xiàng)指標(biāo)合格率明顯增高：基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量合格率由90.10%提升為97.30%，整體護(hù)理質(zhì)量合格率由90.20%提升為97.82%，病房管理合格率由90%提升為97.60%，文書質(zhì)量合格率由90.60%提升為98.30%。全年未發(fā)生護(hù)理糾紛和投訴，全年發(fā)放滿意度調(diào)查問卷360份，病房滿意度97.50％。受到表揚(yáng)176人次，收到表揚(yáng)信6封。

2.3科室團(tuán)隊(duì)和諧，積極向上醫(yī)護(hù)關(guān)系更加和諧、融洽，科室年輕護(hù)士的搶救技術(shù)水平得到科室主任的肯定，護(hù)士參加院內(nèi)外各種業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的積極性明顯提高。

3討論

3.1指導(dǎo)作用通過落實(shí)新的績效考核，使護(hù)理人員進(jìn)一步明確了自己的工作內(nèi)容和目標(biāo)，強(qiáng)化了崗位責(zé)任和護(hù)理安全意識(shí)，起到自我控制、自我加壓的作用，規(guī)范了護(hù)士行為；使護(hù)士在臨床護(hù)理工作中自覺對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)改善服務(wù)態(tài)度，改進(jìn)工作方法，提高了護(hù)理質(zhì)量。

3.2激勵(lì)作用實(shí)施新的績效考核方案后護(hù)士獎(jiǎng)金與工作量、工作質(zhì)量直接掛鉤，改變了以往護(hù)士獎(jiǎng)金高低與工作年限長短成正比的局面。新、老護(hù)士獎(jiǎng)金差距明顯縮小，使護(hù)士的勞動(dòng)價(jià)值得到體現(xiàn)，形成了良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，把以前“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥钡木置?，充分調(diào)動(dòng)了護(hù)士工作積極性，尤其是低年資護(hù)士。同時(shí)病人和家屬對(duì)護(hù)士工作的表揚(yáng)和肯定，激勵(lì)了護(hù)士不斷改善服務(wù)態(tài)度，建立了護(hù)理服務(wù)的良性循環(huán)［6］，使護(hù)患關(guān)系進(jìn)一步和諧，病人滿意度逐步提高。

3.3護(hù)士管理優(yōu)化作用郭燕紅［7］認(rèn)為，護(hù)理質(zhì)量與薪酬、晉升、評(píng)先、評(píng)優(yōu)掛鉤，可提高護(hù)士自我約束、自我管理能力，充分激發(fā)了護(hù)士在護(hù)理工作中的主觀能動(dòng)性，使其自覺執(zhí)行護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。我科采用人人參與質(zhì)控的方法，增強(qiáng)了護(hù)士的主人翁意識(shí)。在質(zhì)控過程中，護(hù)士為避免扣分，每天主動(dòng)檢查自己崗位職責(zé)落實(shí)情況，并主動(dòng)將工作中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)記錄在護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)本上進(jìn)行整改及效果跟進(jìn)，保證了護(hù)理質(zhì)量及護(hù)理安全，改變了以往護(hù)士只做不管的局面。

3.4夯實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理我科將基礎(chǔ)生活護(hù)理各項(xiàng)目納入工作量統(tǒng)計(jì)表中，護(hù)士完成基礎(chǔ)生活護(hù)理越多，工作強(qiáng)度越大，獎(jiǎng)金越多。這樣打破了基礎(chǔ)生活落實(shí)不到位、臟活累活沒人干的局面，使各項(xiàng)基礎(chǔ)生活護(hù)理得到了有效的落實(shí)。

3.5持續(xù)改進(jìn)作用考核的目的是充分調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的積極性，形成有激勵(lì)、有約束的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，促進(jìn)護(hù)理專科發(fā)展，穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍。在績效考核過程中收集不同的意見和建議，根據(jù)考核效果適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，達(dá)到調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的積極性，創(chuàng)造和諧工作氛圍，從而促進(jìn)護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。

4小結(jié)

護(hù)士績效考核的實(shí)施既體現(xiàn)出了量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)又考慮到了工作業(yè)績的客觀評(píng)價(jià)，不僅激勵(lì)了護(hù)士、提升了護(hù)士，而且使工作中存在的問題得到了有效的改進(jìn)，保證了護(hù)理質(zhì)量及護(hù)理安全。但護(hù)士績效考核是關(guān)系到每個(gè)護(hù)士切身利益的方案，必須高度重視和認(rèn)真對(duì)待，其有許多不完善的地方，需要我們持續(xù)改進(jìn)、探索。

參考文獻(xiàn)

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［2］張秀華，丁牧原，張翠紅，等.量化指標(biāo)考核方法在我院護(hù)士收入分配管理中的應(yīng)用［J］.中華護(hù)理雜志，2011，46（1）：84-86.

［3］熊杰，黃素芳，劉偉權(quán)，等.ICU護(hù)理評(píng)分系統(tǒng)在護(hù)理人力資源配置中的應(yīng)用及效果評(píng)價(jià)［J］.中華護(hù)理雜志，2010，45（7）：581-584.

［4］方平，陳蘭英，王東華，等.優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病區(qū)護(hù)士工效掛鉤的研究［J］.中國護(hù)理管理，2011，12（12）：26-28.

［5］孫愛紅，姚雅紅.我院護(hù)理人員績效薪酬改革的做法與成效［J］.中華護(hù)理雜志，2011，46（2）：141-143.

［6］耿榮娟，陳莉，張俠.護(hù)士長多維度量化考核指標(biāo)的設(shè)立與應(yīng)用［J］.護(hù)理管理雜志，2009，9（4）：55-56.

［7］郭燕紅.適應(yīng)形勢(shì) 銳意進(jìn)取 促進(jìn)護(hù)理工作可持續(xù)發(fā)展［J］.護(hù)理管理雜志，2010，10（5）：305-307.

篇7

關(guān)鍵詞：手術(shù)室護(hù)士；績效考核；效果分析

最近幾年來我國先后頒布了新醫(yī)改和事業(yè)單位改革方案，要求構(gòu)建以公益性為中心的醫(yī)院績效管理機(jī)制，實(shí)施反映崗位績效和分級(jí)分類管理要求的收入分配機(jī)制是我國醫(yī)改的重點(diǎn)。手術(shù)室作為醫(yī)院重要科室，手術(shù)室護(hù)理人員工作服務(wù)質(zhì)量直接影響著醫(yī)院醫(yī)療水平，不注重手術(shù)室護(hù)理人員的績效管理必然會(huì)影響其工作質(zhì)量和醫(yī)院整體效益。所以，注重手術(shù)室醫(yī)護(hù)人員績效管理問題，對(duì)于提高醫(yī)院效益和促進(jìn)事業(yè)單位改革順利進(jìn)行具有重大意義。

1 績效考核的內(nèi)容與方法

1.1績效考核方法 考評(píng)內(nèi)容每個(gè)醫(yī)院各不相同。大部分根據(jù)手術(shù)室護(hù)士的崗位職責(zé)和具體工作內(nèi)容來制訂?？己酥饕獜恼魏吐殬I(yè)素養(yǎng)、主觀能動(dòng)性、綜合護(hù)理能力等方面進(jìn)行、比如業(yè)務(wù)水平、專業(yè)知識(shí)水平、溝通表達(dá)能力、觀察能力、協(xié)調(diào)能力、科研能力、創(chuàng)新能力等[1]。

1.2績效考核的方法 雖然目前在手術(shù)室護(hù)理工作中的績效考核還缺乏一套科學(xué)完善、適應(yīng)我國各個(gè)醫(yī)療單位實(shí)踐的理論和方法，但是在全國各地展開的各項(xiàng)理論研究和具體實(shí)踐中，我們積累了一些績效考核的基本方法。選擇的考核方法應(yīng)體現(xiàn)組織目標(biāo)和評(píng)考核目的；考核能對(duì)手術(shù)室護(hù)理人員的工作起到積極正面引導(dǎo)作用和激勵(lì)作用；考核方法簡(jiǎn)單有效，易于操作；評(píng)價(jià)方法節(jié)約成本等。下面分別介紹目前運(yùn)用的幾種績效考核方法。

1.2.1清單法 清單法是指將手術(shù)術(shù)護(hù)理人員的績效考核劃分為手術(shù)過程中的具體單項(xiàng)，將被考核護(hù)理人員的手術(shù)過程中各項(xiàng)情況與之對(duì)比，考察其匹配度，再參考每一具體單項(xiàng)在績效考核中所占比例，最后得出考核成績。根據(jù)得出考核成績的方法的不同，分為簡(jiǎn)單法和加權(quán)法，簡(jiǎn)單法是對(duì)于每一單項(xiàng)在績效考核中所占的比例不進(jìn)行量化，直接根據(jù)與具體單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的匹配度得出結(jié)果；加權(quán)法是對(duì)于每一單項(xiàng)在績效考核中所占的比例進(jìn)行量化，然后根據(jù)權(quán)重，得出考核結(jié)果。

1.2.2 評(píng)語法 這種評(píng)核方法是評(píng)價(jià)者用簡(jiǎn)明扼要的文字對(duì)手術(shù)室護(hù)理人員業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。這種方法側(cè)重于描述手術(shù)室護(hù)士在工作中的突出行為，而非日常業(yè)績。但是這種文字?jǐn)⑹鋈狈?zhǔn)確的表達(dá)，容易參雜個(gè)人評(píng)價(jià)，也缺乏有力的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以做出客觀的結(jié)果。

1.2.3關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法側(cè)重于手術(shù)室護(hù)理人員在手術(shù)過程中的一些特殊事件和突出表現(xiàn)來績效考核中的作用，比如說，突發(fā)事件中手術(shù)室護(hù)理人員表現(xiàn)的好與不好，日常工作中違反了醫(yī)院規(guī)定甚至是相關(guān)法律，造成重大影響等。

這種評(píng)價(jià)方法本身是沒有錯(cuò)的，但是我們絕不能認(rèn)為將績效考核完全等同與關(guān)鍵事件法就是最為科學(xué)的，它忽略了手術(shù)室護(hù)理人員在日常工作的具體情況和表現(xiàn)，缺乏全面性。

1.2.4 360度績效反饋法 360度績效反饋法中的“360度”主要是指手術(shù)室護(hù)理人員綜合考核的來源上，通過多渠道的信息搜集方法，從多角度從側(cè)面來了解手術(shù)室護(hù)理人員的具體工作，并將從各個(gè)信息源搜集到的信息匯總，然后進(jìn)行綜合考評(píng)。在信息匯總的過程中，也滲入了清單法和評(píng)語法的要素[2]。

1.2.5目標(biāo)管理法 這是一種綜合性的績效管理方法，定義為組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的社會(huì)形勢(shì)和需求，制定出總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，很好體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的互動(dòng)關(guān)系，其一般步驟包括：建立一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后根據(jù)人員組成分配目標(biāo)，并在適當(dāng)達(dá)到資源配置下通過分配，組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

1.3統(tǒng)計(jì)學(xué)方法 采用SPSS13.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件處理數(shù)據(jù)。進(jìn)行描述性分析和t檢驗(yàn)。

2 結(jié)果

根據(jù)上表數(shù)據(jù)分析得知我，我院對(duì)手術(shù)室護(hù)理人員實(shí)施績效考核以來，除了查對(duì)執(zhí)行、無菌技術(shù)、文件書寫3項(xiàng)外，其余得分均明顯提高，說明實(shí)施績效考核一年來，手術(shù)室護(hù)士人員工作能力、服務(wù)意識(shí)、服務(wù)態(tài)度均有明顯提高，手術(shù)室各項(xiàng)護(hù)理工作質(zhì)量有明顯提高（見表1～2）。

3 討論

績效考核的作用建立在考核內(nèi)容的合理性和考核結(jié)果的有效性上。手術(shù)室護(hù)理人員績效考核的作用：①考核結(jié)果能夠全方面反映當(dāng)前手術(shù)室護(hù)理人員整體業(yè)務(wù)水平和工作態(tài)度，以及單獨(dú)每一位手術(shù)室護(hù)理人員的業(yè)務(wù)水平和工作態(tài)度，能夠使醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)了解手術(shù)室護(hù)理工作，并為之后手術(shù)室護(hù)理工作的改進(jìn)和提升提供了實(shí)踐數(shù)據(jù)；②能夠讓每一位手術(shù)室護(hù)理人員了解自身的護(hù)理業(yè)務(wù)水平，以及與醫(yī)院整體護(hù)理水平之間的差距，到底是落后了還是進(jìn)步了；③在醫(yī)院和手術(shù)室護(hù)理人員雙方都了解護(hù)理工作的整體水平和個(gè)人水平的基礎(chǔ)上，能夠在一段時(shí)間內(nèi)將實(shí)際的績效考核工作上升為理論數(shù)據(jù)，反過來又促進(jìn)手術(shù)室護(hù)理工作中績效考核方式方法的改進(jìn)與提升。

參考文獻(xiàn)：

篇8

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；績效管理；績效考核

企業(yè)管理的核心問題是人的管理，如何對(duì)企業(yè)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀的測(cè)評(píng)，如何更為有效地激勵(lì)員工，企業(yè)必須建立一套高效的績效考核體系，并最終為企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和保持提供服務(wù)。因此，對(duì)員工進(jìn)行有效的績效考核是現(xiàn)代人力資源管理中亟待解決的一個(gè)具有重要現(xiàn)實(shí)意義的問題。

一、關(guān)于績效管理的概述

（一）績效管理的含義

所謂績效管理，是指企業(yè)中的各級(jí)管理者與基層員工為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，面共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用，績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。

（二）績效管理在企業(yè)發(fā)展中的作用

績效管理在企業(yè)發(fā)展的過程中應(yīng)用的作用包括：一是績效管理可以在最大程度上提升企業(yè)與員工的績效；二是績效管理可以在最大程度上促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；三是績效管理可以在最大程度上促進(jìn)企業(yè)管理流程與業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。

二、電力企業(yè)績效管理運(yùn)行中存在的問題

（一）考核指標(biāo)未能與崗位職責(zé)有效掛鉤

產(chǎn)生這一問題有三點(diǎn)原因：一是因?yàn)椴糠诸I(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的崗位職責(zé)本身就不清楚，如何評(píng)價(jià)員工就無從談起。二是有些雖然對(duì)員工進(jìn)行了定崗，崗位也有明確的職責(zé)要求，但對(duì)員工的績效要求卻大大超出其職責(zé)范圍，這樣，員工同樣會(huì)覺得不公平。三是績效要求雖然明確，但工作實(shí)施過程中需協(xié)調(diào)很多其他的工作環(huán)節(jié)，且這些協(xié)調(diào)工作不是靠一個(gè)人的能力能完成好的，如果考核的時(shí)候只看他的最終結(jié)果不問過程，這顯然也有失公平。

（二）員工不能理解和參與績效考核

一是一些員工對(duì)績效考核的意義不甚了解。很多管理者與人力資源管理人員雖然對(duì)績效管理的理念與意義都很我解，但基層員工對(duì)績效管理的內(nèi)容與意義不甚了解，很多員工認(rèn)為績效考核無非是要發(fā)現(xiàn)其在工作中存在的問題與不足，并對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)厲的懲罰。二是績效考核指標(biāo)的制定員工未參與，指標(biāo)的實(shí)施過程中考核者也不能對(duì)員工進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)。員工不知道企業(yè)內(nèi)部的績效考核是怎樣進(jìn)行的，也不知道其中的考核指標(biāo)與考核結(jié)果是如何得出的，還有自己在工作中存在著什么問題，要采取什么樣的措施才可以避免等等。

（三）績效管理的實(shí)施中不能做到客觀公正

在企業(yè)中實(shí)行績效考核的目的是真實(shí)、客觀、公正地評(píng)估員工與部門的工作成績，但在實(shí)際的操作過程中，績效考核存在著不公平的現(xiàn)象。比如說，有些部門的管理人員在績效考核的過程中，很容易被“人情分”或者“世故分”所左右；績效結(jié)果較差，對(duì)自己部門內(nèi)績效不佳的員工也在績效考核中給予肯定；績效考核中存在平均主義，員工輪流坐莊績效“優(yōu)秀”，打擊了部門中真正優(yōu)秀員工的積極性等等。在這種情況下所完成的考核結(jié)果與預(yù)期有著很大程度上的背離，容易使得員工的工作積極性降低，工作熱情減退。

（四）考核者與員工就績效考核結(jié)果缺乏有效溝通

反饋溝通是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，是保障和提升績效管理效果的重要紐帶與策略，但偏偏在目前許多部門的績效考核中被淡化了，有的甚至根本就沒有反饋溝通。一方面，部門或單位的績效考核人員未經(jīng)過有效培訓(xùn)，溝通時(shí)不注意技巧把握，泛泛而談，缺乏對(duì)員工工作的輔導(dǎo)和幫助，溝通反而引起了下屬的不滿；另一方面，部分管理者把更多的工作精力放在了對(duì)員工業(yè)績結(jié)果的事后獎(jiǎng)懲考核上，更多的放在討論員工薪酬獎(jiǎng)懲方案的多樣化和合理化上，忽略了管理者自身的事前任務(wù)計(jì)劃和任務(wù)分配工作，從心里沒有認(rèn)識(shí)到績效溝通的重要性。

三、績效管理考核的有效實(shí)施

績效考核是一把雙刃劍，如果運(yùn)用得好可使組織形成一種良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，充分發(fā)揮職工的發(fā)展?jié)摿?，最終實(shí)現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。運(yùn)用不好則會(huì)導(dǎo)致重重矛盾。要使績效考核做到公平、公正，應(yīng)從以下方面矛以改進(jìn)。

（一）設(shè)置科學(xué)的績效考核指標(biāo)

要科學(xué)地設(shè)置績效管理的指標(biāo)，要做到以下三點(diǎn)：一是企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)管理者要明確自身績效管理的責(zé)任，提升管理人員對(duì)績效考核工作的責(zé)任意識(shí)。二是根據(jù)考核目的，對(duì)被考核對(duì)象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，初步確定績效考核的各項(xiàng)要素。三是根據(jù)被考核對(duì)象在流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。

（二）搭建暢通的溝通渠道

一方面，在制定績效責(zé)任書時(shí)，為有效地完成單位年度工作目標(biāo)，單位應(yīng)以《年度業(yè)績考核責(zé)任書》的方式將企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解到部門，部門再以《員工績效考核責(zé)任書》的形式將年度重點(diǎn)工作逐級(jí)分解到每個(gè)崗位和個(gè)人。在這一過程中，部門要讓員工充分參與到責(zé)任書的制度過程中，強(qiáng)化部門績效考核與員工績效考核之間的掛鉤聯(lián)系，促使員工了解自身崗位責(zé)任并以嚴(yán)肅的態(tài)度對(duì)待績效考核。另一方面，在績效計(jì)劃的執(zhí)行過程中，部門主管定期或不定期地與員工進(jìn)行溝通，加強(qiáng)對(duì)績效考核的過程管控，了解他們對(duì)績效的意見與建議，分析員工沒有完成績效目標(biāo)的原因并提出相應(yīng)的解決措施。

（三）確保具體操作公平公正

績效考核確保客觀公正有三點(diǎn)措施：一是考核指標(biāo)要清晰量化。如生產(chǎn)人員的考核應(yīng)以完成工作的數(shù)量、質(zhì)量為主要考核內(nèi)容，管理人員的考核指標(biāo)更側(cè)重于完成時(shí)限、工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等等。只有考核指標(biāo)清楚，量化細(xì)化，考核時(shí)才可以用數(shù)據(jù)說話，以事實(shí)為依據(jù)，很大程度上就能降低評(píng)價(jià)者的主觀意識(shí)。二是對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)于績效考核結(jié)果采用強(qiáng)迫選擇法，確保結(jié)果符合正態(tài)分布。三是建立員工申述系統(tǒng)，一方面為員工暢通投訴的渠道，另一方面也監(jiān)督考核者認(rèn)真收集客觀資料，公正、客觀地對(duì)被考評(píng)者做出評(píng)價(jià)。

（四）深化運(yùn)用考核結(jié)果

深化運(yùn)用考核結(jié)果可以分為兩個(gè)方面：第一，有效地反饋面談。采用雙向傾聽式面談使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解下級(jí)工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個(gè)公平、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評(píng)者與被評(píng)對(duì)象能就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進(jìn)的措施進(jìn)行及時(shí)、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定績效提升計(jì)劃。第二，有效地結(jié)果運(yùn)用。強(qiáng)化績效結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)、人事決策掛鉤力度，實(shí)行員工年度績效綜合評(píng)估結(jié)果存入個(gè)人績效檔案制度，作為崗位調(diào)整、薪資調(diào)整、專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘、后備人才庫建設(shè)等的重要參考依據(jù)，提升員工對(duì)績效考核工作的重視。

四、結(jié)束語

隨著時(shí)代的發(fā)展與社會(huì)的進(jìn)步，績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中的一大產(chǎn)物，在提升企業(yè)人力資源管理水平與員工工作的積極性以及企業(yè)的生產(chǎn)力等方面發(fā)揮著重要的促進(jìn)作用。盡管當(dāng)前少數(shù)基層單位績效管理工作的開展中存在著一些問題，但通過不斷完善績效考核制度、流程，不斷提升員工績效管理的意識(shí)，績效管理在促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展方面將產(chǎn)生越來越大的作用。

總而言之，績效考核時(shí)管理人員要運(yùn)用新思路、新手段，要針對(duì)國有壟斷企業(yè)的特點(diǎn)制定有針對(duì)性的方法，要建立一套完整的考核評(píng)價(jià)體系，充分提高員工的工作積極性，為電力企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，要制定符合現(xiàn)實(shí)情況的考核評(píng)價(jià)體系，全面構(gòu)建新時(shí)期國有壟斷企業(yè)的考核機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

1.楊躍瓊，褚景春，吳良器.電力企業(yè)績效管理存在的問題及對(duì)策研究[J].中國電力教育，2010（9）.

2.趙磊，楊婧.電力企業(yè)績效管理潛在的問題及對(duì)策[J].中國電力教育，2010（12）.

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關(guān)鍵詞：核地勘事業(yè)單位 績效考核 現(xiàn)狀 建議

一、績效考核的定義和作用

績效考核是組織或管理層對(duì)員工工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評(píng)估與傳遞的過程。從本質(zhì)上來說就是考核組織評(píng)價(jià)被考核對(duì)象的行為與結(jié)果。

績效考核的作用在于通過對(duì)員工工作績效進(jìn)行有效考核與控制，獲得反饋信息，為管理者的管理活動(dòng)提供依據(jù)，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，充分發(fā)揮人力資源對(duì)社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的積極作用。實(shí)際上就是評(píng)價(jià)與開發(fā)。

二、核地勘事業(yè)單位績效考核的現(xiàn)狀分析

1.完善核地勘事業(yè)單位績效考核制度的必要性

2011年，國務(wù)院出臺(tái)了《關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革意見》。2012年國土資源部開展起了國有地勘單位分類改革專題調(diào)研，這似乎昭示著地勘單位改革即將進(jìn)入實(shí)質(zhì)性推進(jìn)階段。由于核地勘事業(yè)單位的歷史沿革及非營利性社會(huì)組織的身份特點(diǎn)，造成此類單位分類改革歸類方向尚不明確。核地勘事業(yè)單位今后要想在優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷的市場(chǎng)環(huán)境中生存、發(fā)展乃至于追求卓越，就必須依靠獨(dú)特出眾的績效。那么建立一套規(guī)范、科學(xué)的績效考核體系顯得格外重要。

2011年，湖北省出臺(tái)《其他事業(yè)單位實(shí)施績效工資指導(dǎo)意見的通知》，今年又下發(fā)《關(guān)于省直其他事業(yè)單位實(shí)施績效工資有關(guān)問題暫行意見的通知》，表明湖北省其他事業(yè)單位實(shí)施績效工資正式啟動(dòng)。事業(yè)單位績效工資是以搞活事業(yè)單位內(nèi)部分配，增強(qiáng)事業(yè)單位活力為原則，國家對(duì)績效工資只控制總量，單位在總量內(nèi)享受分配自。由此可見，完善績效考核辦法將成為績效工資實(shí)施的重中之重。

2.核地勘事業(yè)單位績效考核不容忽視的幾個(gè)問題

（1）績效考核主體角色專業(yè)性不夠。核地勘單位是上世紀(jì)五十年代國家大力發(fā)展核工業(yè)的戰(zhàn)略決策下的產(chǎn)物，期間經(jīng)歷了核地質(zhì)的輝煌、民、屬地化、企業(yè)化等重大歷史時(shí)期。核地勘單位前幾十年在人員配置、職稱的評(píng)聘、收入分配等方面全部由國家調(diào)控，并不適用現(xiàn)代的人力資源管理理論。只是在近十年里，為了順應(yīng)國家對(duì)核地勘事業(yè)單位改革發(fā)展的需要，才開始逐步引入績效考核。對(duì)于績效考核大多數(shù)的單位還在摸索階段。由于核地勘行業(yè)的特殊性，各層級(jí)績效管理工作者很少是專業(yè)出身，對(duì)于現(xiàn)代人力資源管理理論和績效管理方面所受的訓(xùn)練比較少，對(duì)新時(shí)期績效考核的專業(yè)性、科學(xué)性、靈活性掌握不夠?？冃H涉及每年一次對(duì)實(shí)體或者個(gè)人過去表現(xiàn)的一種考評(píng)，對(duì)績效考核的監(jiān)督、目標(biāo)的達(dá)成或培育職工個(gè)人成長和發(fā)展的反饋幾乎被忽略。從專業(yè)的角度出發(fā)，基于時(shí)間的維度，績效考核是一個(gè)四個(gè)環(huán)節(jié)的周期（如圖1所示），但是很多核地勘事業(yè)單位績效考核，僅僅停留在計(jì)劃與評(píng)估階段。

（2）績效考核內(nèi)容、方式與指標(biāo)單一化。核地勘事業(yè)單位由于歷史和現(xiàn)實(shí)原因，在二十幾年的轉(zhuǎn)民創(chuàng)業(yè)過程中，大多是以地質(zhì)找礦為主、其它產(chǎn)業(yè)為輔的經(jīng)營格局。造成涉足領(lǐng)域分散，績效考核的指標(biāo)只能把握其共性。在績效考核的內(nèi)容與指標(biāo)設(shè)定時(shí)，很難充分考慮到每個(gè)單位、部門工作的特殊性。目前在有些核地勘單位中，績效考核考評(píng)指標(biāo)簡(jiǎn)單粗放,缺乏有效的量化和細(xì)化。部分指標(biāo)與職位工作相關(guān)性不強(qiáng)，屬于非任職者能直接控制的指標(biāo)。比如：中層干部考核。考核指標(biāo)未對(duì)不同行業(yè)、不同類別、不同職位、不同專業(yè)進(jìn)行區(qū)分，考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的確定缺乏充分依據(jù)與科學(xué)程序作保證?？己嗣磕赀M(jìn)行一次，只重視年終考核，忽視常規(guī)考核、不定期考核。考核方式通常采用量化打分的形式。

（3）績效考核結(jié)果成為表面上的文字游戲。目前，有的核地勘單位的績效考核是以考核為目的考核。一是考核工作基本流于形式，職工對(duì)考核結(jié)果無所謂。二是各實(shí)體經(jīng)營管理目標(biāo)局限于年初簽訂經(jīng)營責(zé)任制時(shí)那幾個(gè)指標(biāo)的完成情況。三是考核的結(jié)果與晉升、薪酬、獎(jiǎng)懲掛鉤不緊密。考核結(jié)果有時(shí)候成為“平衡矛盾”、“交流感情”、“獲得榮譽(yù)”的工具，并未實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)職工工作的長處、短處以揚(yáng)長避短、有所改進(jìn)，未實(shí)現(xiàn)利用績效考核結(jié)果優(yōu)化人力資源配置、明確職工發(fā)展方向、激勵(lì)員工發(fā)展?jié)撃艿壬顚哟蔚囊饬x。

二、核地勘單位績效考核的幾點(diǎn)建議

1.績效考核職責(zé)制度化，明確各級(jí)績效考核主體管理責(zé)任

績效考核實(shí)施是管理人員對(duì)員工績效行為輔導(dǎo)的過程，這一過程強(qiáng)調(diào)管理者與員工共同參與，形成績效伙伴，共同完成績效目標(biāo)?？冃Э己宿k法一旦制定，重點(diǎn)就要轉(zhuǎn)向績效考核辦法的落實(shí)與實(shí)現(xiàn)上。對(duì)于大部分具有全額財(cái)政撥款的核地勘事業(yè)單位而言，長期的管理缺乏競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，在單位職工中普遍存在人浮于事、得過且過的思想?？梢哉f，單位各級(jí)各類管理者和員工在績效考核實(shí)施過程中并沒有承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，導(dǎo)致單位大多數(shù)的績效考核是無效的行為。為了使績效考核實(shí)施過程成為有效執(zhí)行，我們應(yīng)該以制度管人，以規(guī)范約束人。在制定任何一個(gè)企業(yè)、部門、崗位的考核辦法的同時(shí)，以制度的形式明確各級(jí)績效考核實(shí)施有關(guān)的管理者職責(zé)及相關(guān)責(zé)任。

2.合理配置績效考核行為指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)

有的管理者經(jīng)常不愿意去實(shí)施績效評(píng)估與考核，原因在于需要大量的時(shí)間用來制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，只要你的績效考核指標(biāo)設(shè)立是有效的，符合崗位特點(diǎn)的，運(yùn)行一段時(shí)間后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績效考核使管理工作變得簡(jiǎn)單而高效。由此可見，高效的績效考核辦法關(guān)鍵在于如何設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。優(yōu)秀科研成果證明，制定績效考核指標(biāo)時(shí)，要實(shí)行分類評(píng)價(jià)，建立科學(xué)的、量化、動(dòng)態(tài)的考核指標(biāo)。比如：機(jī)關(guān)工作人員從工作質(zhì)量、服務(wù)性出發(fā)，適合行為導(dǎo)向型；經(jīng)營實(shí)體從工作效率、經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)，適合結(jié)果導(dǎo)向型；長期在野外工作者從工作態(tài)度出發(fā)，適合特征導(dǎo)向型。不同地區(qū)、不同類別、不同層級(jí)的工作人員應(yīng)用不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)，既能增加績效考核的可操作性，又能提高評(píng)價(jià)的效率。

3.靈活把握績效激勵(lì)與收入分配的關(guān)系

一般來講，績效考核結(jié)果要和職務(wù)晉升、績效工資、職工切身利益掛鉤，這樣才能實(shí)現(xiàn)薪酬績效的激勵(lì)作用。但如果將績效考核與薪酬聯(lián)系起來，績效將變成一個(gè)格外敏感的問題，將對(duì)績效考核結(jié)果的可靠性、公平性、客觀性提出更高的要求。如果不把績效考核與薪酬聯(lián)系在一起，員工就不會(huì)特別注意績效評(píng)價(jià)，會(huì)有員工對(duì)績效考核不嚴(yán)肅、不認(rèn)真對(duì)待。兩者之間的關(guān)系如果把握不當(dāng)，容易引起爭(zhēng)議，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢(shì)必帶來更大的矛盾沖突。目前，全國很多省份核地勘事業(yè)單位績效工資實(shí)施方案正在醞釀中，如何拿捏和把握績效考核與涉及大家核心利益變革的關(guān)系，是當(dāng)前核地勘單位最應(yīng)該深刻思考的問題。

4.加強(qiáng)績效考核監(jiān)督機(jī)制

一是績效考核指標(biāo)的制定過程。任何一種考核標(biāo)準(zhǔn)的制定需要集體參與溝通，最終報(bào)監(jiān)督部門備案。二是績效考核實(shí)施的過程，相關(guān)部門要通力合作，加大對(duì)績效考核實(shí)施過程檢查、審核、監(jiān)督力度，避免出現(xiàn)人情考核、面子考核現(xiàn)象。三是接受廣大職工的監(jiān)督，要充分聽取各單位的意見和建議，以便及時(shí)修改考核辦法中不合理成份，保證績效考核的周期性。四是要監(jiān)督考核結(jié)果的反饋與落實(shí)。

參考文獻(xiàn)：

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Abstract: The performance evaluation is the effective measure to raise the economic efficiency and the overall quality of enterprises. This article will discuss on how to do well the work of performance evaluation, to address the problems exsiting in the implementation of performance evaluation, the purposes of implementing the performance evaluation, and the corresponding measures to implement the performance evaluation. Performance evaluation of enterprises is not an enterprise management method existed alone, so only integrating the performance evaluation and other enterprise management foundation and methods can make it work effectiveness.

關(guān)鍵詞:企業(yè);績效考核;探討

Key words: enterprise;performance evaluation;discussion

中圖分類號(hào):F272文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)28-0065-02

0引言

也許是因?yàn)槠髽I(yè)沒有一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo),也許是因?yàn)楣芾砣藛T錯(cuò)誤地認(rèn)為績效考核就是對(duì)員工工作結(jié)果的考查坪定,也許員工認(rèn)為績效考核就是企業(yè)要對(duì)其降職減薪的手段……于是,績效考核在執(zhí)行中走了樣。

1績效考核落實(shí)存在的問題

企業(yè)在績效考核執(zhí)行中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題,管理人員認(rèn)為績效考核不好做,搞不好還得罪人,出力不討好。于是,即使在平時(shí)發(fā)現(xiàn)了問題,甚至對(duì)一些員工的工作狀況,很不滿意,而真正在紙上做評(píng)定時(shí),所有的人員考核結(jié)果幾乎都是優(yōu)良。結(jié)果造成績效考核流于形式,不見效果。

沒有實(shí)行績效考核的時(shí)候企業(yè)內(nèi)部員工之間的關(guān)系比較融洽,大家在工作上合作得也比較好。但實(shí)施,績效考核之后,員工為了維護(hù)自己的利益,在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā),而是首先維護(hù)自己的利益,只為完成自己的指標(biāo),對(duì)于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施手援助,而是坐觀其亂。即出現(xiàn)了干得多、錯(cuò)得多、扣得多,使員工推謠扯皮,不想多干工作,導(dǎo)致員工積極性不升反降?？绮块T的多個(gè)崗位協(xié)同完成的工作,獎(jiǎng)罰不分明,甚至只獎(jiǎng)最一線的、能直接帶來效益的部門員工,使得其他部門員工牢騷滿腹,心存不滿。這一大堆的問題怎么解決?績效考核如何才能發(fā)揮真正的功效? “用最直接的方法得到自己想要的東西”歷來是人們?cè)谧非竽繕?biāo)過程中習(xí)慣和自然的做法。因此績效考核受到企業(yè)管理者最大的關(guān)注和最頻繁的使用,并寄予厚望。可績效管理與考核,畢竟不能單獨(dú)地承擔(dān)起企業(yè)管理發(fā)展的重任,它需要企業(yè)其他方面管理基礎(chǔ)的支撐與匹配,不然將會(huì)捉襟見肘。

2實(shí)施績效考核的目的

績效考核作為績效管理的最關(guān)鍵的一環(huán),信者們對(duì)其寄予了太多的期望,希望能夠通過績效考核解決以下諸多方面的問題。

2.1 將企業(yè)的戰(zhàn)略和各級(jí)人員的具體工作結(jié)合起來,為員工指明奮斗方向,避免出現(xiàn)員工在茫然不知所措中忙碌,造成資源和精力浪費(fèi)。

2.2 讓不努力工作者無處藏身,得到應(yīng)有的處置,讓努力工作的人得到激勵(lì),保證企業(yè)每個(gè)層次的人員都能夠有效的工作。

2.3 解放管理者的時(shí)間,通過績效指標(biāo)和績效目標(biāo)的設(shè)定,可以使管理者不再參與下級(jí)人員具體的工作行政事務(wù),從而節(jié)省管理者在對(duì)下級(jí)的行政指示和督導(dǎo)上所花費(fèi)的時(shí)間。

2.4 找出員工的優(yōu)劣分等和個(gè)人特征,為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據(jù),以優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。

2.5 解脫管理者的責(zé)任和壓力,通過壓力鏈讓每個(gè)員工都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。雖然績效考核的眾多優(yōu)勢(shì)讓企業(yè)對(duì)之趨之若鶩,但在現(xiàn)在的企業(yè)中卻出現(xiàn)了很多的問題和不盡如人意的事情。其中的關(guān)鍵是無法真正地衡量和測(cè)評(píng)出每個(gè)人的績效狀態(tài),結(jié)果就出現(xiàn)了我們本次話題前面所列出的種種問題,甚至更多問題根源不在專核本身,源不清何見流之澈,很多企業(yè)在績效考核中出現(xiàn)的問題根源不在于績效考核本身,而在于決定績效考核運(yùn)作的企業(yè)基礎(chǔ)管理。

3目前企業(yè)執(zhí)行績效考核存在的問題

3.1 戰(zhàn)略缺失,管理一團(tuán)糟很多企業(yè)的發(fā)展都處在戰(zhàn)略缺失狀態(tài)下,一個(gè)戰(zhàn)略缺失的企業(yè)所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的,而在規(guī)范的績效管理與考核當(dāng)中,這些又都是必不可少的先決條件。另外,部分企業(yè)的組織分工和管理關(guān)系也是一團(tuán)亂麻。沒有明晰的業(yè)務(wù)流程文本、沒有細(xì)致的崗位說明書,更沒有簡(jiǎn)潔明朗的管理匯報(bào)和指揮關(guān)系,只要職位高就可以命令所有的人。在這種戰(zhàn)略缺失和管理混亂的狀態(tài)下,企業(yè)的績效考核執(zhí)行起來就是無源之水、無本之木,根本就無從下手,東拼西湊的硬性開展也只能錯(cuò)誤百出。

3.2 崗位不清,工作太隨意由于管理關(guān)系的混亂,很多企業(yè)的組織運(yùn)行是混亂無章的,自然導(dǎo)致各個(gè)崗位的責(zé)任界定不明確,領(lǐng)導(dǎo)安排工作隨意性很大。使得部門負(fù)責(zé)人在考核的時(shí)候也是左右為難,不考核的話公司有這個(gè)政策要求,考核的話不知道把責(zé)任歸咎于誰,沒辦法就對(duì)付一下吧。

3.3 技術(shù)照抄,方法一刀切有些企業(yè)的績效考核體系是從書本上或者別的企業(yè)抄襲來的,缺乏切實(shí)的針對(duì)性。對(duì)技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和銷售人員采用相同的考核指標(biāo)、考核方法和考核表格,且在月度中就考核個(gè)人能力,這其實(shí)在一年中才能較好地體現(xiàn)。這樣的績效考核體系一般是很難有效運(yùn)行的。

3.4 只考不改,一切全自費(fèi)在規(guī)范的績效考核循環(huán)當(dāng)中有一個(gè)組織部分就是績效障礙的識(shí)別與克服,也就是我們通常所說的如何對(duì)影響績效的因素進(jìn)行改進(jìn)。而目前很多企業(yè)希望一實(shí)施績效考核就可以把所有的問題都解決掉,而忽視了一個(gè)關(guān)鍵的問題,就是如果績效不佳是由于業(yè)務(wù)流程或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不善造成的話,那么在不改進(jìn)這些流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的前提下只進(jìn)行績效考核也是無濟(jì)于事的。

4實(shí)施績效考核相對(duì)應(yīng)的措施

4.1 實(shí)施績效考核還要從基礎(chǔ)管理人手追緣求策,解決企業(yè)績效考核中出現(xiàn)的問題還需要從企業(yè)的基礎(chǔ)管理開始入手,確定企業(yè)真正的需求。

談到企業(yè)的需求,很多人會(huì)認(rèn)為就是贏利和發(fā)展,這是沒有錯(cuò)誤的。但問題是企業(yè)必須要明晰發(fā)展的方向和方法。很多世界500強(qiáng)企業(yè)的需求不是談利潤和贏利,而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率。因?yàn)檫@些指標(biāo)是可以衡量的、也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實(shí)現(xiàn)的,而且一旦這些工作做好了,企業(yè)的發(fā)展和利潤就是水到渠成的事情。并且利潤作為一個(gè)最終的結(jié)果,沒有哪一個(gè)員工可以單獨(dú)的實(shí)現(xiàn)它,必須是每個(gè)員工做好自己的工作,通過所有員工工作的總成果來實(shí)現(xiàn)利潤。所以企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要,這種需要從企業(yè)的戰(zhàn)略、到員工的行為標(biāo)準(zhǔn)、再到客戶的開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)乃至于接線生接電話的標(biāo)準(zhǔn)都要給出明確的界定,沒有這樣的界定,績效考核就沒有依據(jù)。在確定企業(yè)的需求時(shí),就算不能制定細(xì)致可行的執(zhí)行方案,但對(duì)于企業(yè)希望建立什么樣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、需要引導(dǎo)什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問題還是要給出一個(gè)答案的。否則,績效考核最好還是先不要開展。

4.2 明晰責(zé)任分工一個(gè)最簡(jiǎn)單的道理是:不該一個(gè)人做的事情卻要考核他,他肯定不滿意;一個(gè)不知道該誰做的工作,考核到誰頭上誰都會(huì)不滿意,不滿意的結(jié)果就是造成矛盾和抵制。所以企業(yè)實(shí)施績效考核的前提是明確的工作分工和責(zé)任分工。另外,企業(yè)的績效考核工作需要進(jìn)行合理而有效的組織,避免把績效考核的工作責(zé)任完全由人力資源部承擔(dān)。德魯克在經(jīng)理人的職能申明確指出,監(jiān)督、評(píng)價(jià)和指導(dǎo)下屬是經(jīng)理人的最重要職責(zé)之一,而現(xiàn)在國內(nèi)一些企業(yè)把績效考核的工作全部推給人力資源部,導(dǎo)致人力資源部的考核工作人員苦惱于自己的專業(yè)知識(shí)不夠,不能同時(shí)對(duì)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)和物流采購部門人員的工作情況作出評(píng)價(jià),這是很可笑的事情。在績效考核工作中,各部門負(fù)責(zé)人以及公司的管理委員會(huì)在企業(yè)的績效考核當(dāng)中都要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。而人力資源部除了組織績效考核體系的運(yùn)行,還要對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的考核工作進(jìn)行培訓(xùn)和監(jiān)督。而管理委員會(huì)必須對(duì)企業(yè)的績效方向和績效內(nèi)容負(fù)責(zé),那些讓人力資源部確定考核內(nèi)容的企業(yè)是無法開展績效考核的。

4.3 組織好工作形式有人曾經(jīng)問我對(duì)于技術(shù)人員是應(yīng)當(dāng)考核個(gè)人還是考核團(tuán)隊(duì),我的回答是看你的工作形式,如果技術(shù)開發(fā)工作是團(tuán)隊(duì)性的就要考核技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì),這時(shí)除了考核技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)外,如果涉及到市場(chǎng)人員參與新產(chǎn)品開發(fā)的話,還要把相關(guān)的市場(chǎng)人員作為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行考核。相反,如果一項(xiàng)技術(shù)開發(fā)工作是以個(gè)人的形式開展工作的,那就要把個(gè)人作為一個(gè)考核的單位。

所以開展績效考核時(shí)企業(yè)要做好內(nèi)部的工作安排,對(duì)于哪些工作適合職能化的單兵作戰(zhàn),哪些工作適合團(tuán)隊(duì)化的集體合作,以及哪些工作適合流程化的崗位協(xié)作都要給予明確的界定。組織工作形式安排的一般方法為職能法、流程法、團(tuán)隊(duì)法和工作小組法。職能法適合于對(duì)技術(shù)專業(yè)要求很高的工作,流程法適合于需要在時(shí)間上有先后順序進(jìn)行合作的工作,團(tuán)隊(duì)法適合于需要經(jīng)常溝通、協(xié)調(diào)、配合的專業(yè)性技術(shù)工作,而工作小組法適合于目標(biāo)一致但合作不太緊密的工作。

4.4 和利益緊密掛鉤績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內(nèi)涵:一是企業(yè)員工績效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn),不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位的變動(dòng);二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。如果采取團(tuán)隊(duì)式的考核方法,而員工的薪酬卻是個(gè)人職能化的薪酬方式就會(huì)導(dǎo)致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和匹配性,無法實(shí)現(xiàn)考核激勵(lì)的效果。同樣,如果企業(yè)的考核需求側(cè)重于個(gè)人的具體工作業(yè)績,但在薪酬設(shè)計(jì)上卻讓技能工資的比重占的很大,這樣最終的實(shí)施效果也必然會(huì)大打折扣。