導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工分制業(yè)績考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】阿里巴巴；績效管理；價值觀；溝通

一、績效管理對公司發(fā)展的意義

績效管理對于一個公司來說意義非凡，它可以有效地促進質(zhì)量管理，有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化，它還能有效地避免管理人員與員工之間的沖突，節(jié)約管理者的時間成本及促進員工的發(fā)展，因此績效管理對組織戰(zhàn)略具有重要意義。而在績效管理的眾多環(huán)節(jié)中，績效考核又是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，它不僅將員工的績效成績量化評測，進而激勵鞭策員工工作，而且還為公司的穩(wěn)健發(fā)展埋下了層層鋪墊，使得公司更踏實地印下每一步的發(fā)展步伐。而阿里巴巴的績效考核，透露頗具特色的企業(yè)文化，創(chuàng)新之處比比皆是，成為當(dāng)代績效管理制度的典例之一。

二、阿里巴巴的人才觀

人才管理模式的成敗關(guān)乎一個企業(yè)的興亡。人才管理哲學(xué)與理念便是支撐企業(yè)發(fā)展的動力，是企業(yè)的精神。阿里巴巴是全球企業(yè)間（B2B）電子商務(wù)著名品牌，是全球國際貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)最大、最活躍的網(wǎng)上交易市場和商人社區(qū)，已于美國紐交所上市。其以獨特而精準(zhǔn)的人才管理模式成就了今天的成功。在人才管理方面，建立團隊精神是阿里巴巴人才管理的精要之一。

阿里巴巴認(rèn)為，人是資本而不是成本，企業(yè)可以通過對人進行投資而使其增值并且創(chuàng)造新的價值，從而加強組織的能力，而這就需要樹立人力資本的觀念。管理人力資本關(guān)鍵的一部分：績效管理，是確保企業(yè)的目標(biāo)得以貫徹實施，確保企業(yè)資源和全體員工的工作全部貢獻給企業(yè)目標(biāo)的過程。

三、阿里巴巴的績效考核環(huán)節(jié)

（一）績效考核環(huán)節(jié)的要求

績效管理是確保企業(yè)的目標(biāo)得以貫徹實施，確保企業(yè)資源和全體員工的工作全部貢獻給企業(yè)目標(biāo)的過程。而績效考核作為績效管理體系中的一個環(huán)節(jié)，是指對工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評定員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度等，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程。“績效考核在整個績效管理循環(huán)中發(fā)揮著重要作用，沒有績效考核，也就沒有考核結(jié)果，也無法對員工過去的績效表現(xiàn)進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)過去工作中存在的問題，以及找到改善績效的方法”，所以一個公司要足夠重視其績效考核的過程。

（二）阿里巴巴的績效考核制度

阿里巴巴能愈發(fā)做大做強，和它與眾不同的績效管理是分不開的，而其中的績效考核又是關(guān)鍵。阿里巴巴的績效考核分為價值觀考核和業(yè)績考核。把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結(jié)合，就形成了阿里巴巴獨具特色的績效考核體系，這也是阿里巴巴持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵因素。阿里巴巴的績效管理在通用電氣的基礎(chǔ)上又形成了自己的特點：制定高目標(biāo)；把價值觀納入考核；建立了政委體系做“人”的工作。同時阿里巴巴借鑒并進一步強化了通用對價值觀的推崇。阿里巴巴的業(yè)績和價值觀考核各占50%，價值觀考核不及格則績效考核也不及格。

1. 阿里巴巴的價值觀考核

（1）阿里巴巴價值觀

馬云曾明確指出：“有一樣?xùn)|西是不能討價還價的，就是企業(yè)文化、使命感和價值觀?！卑⒗锇桶妥畛醮_立的九條價值觀，被形象地稱為“獨孤九劍”：群策群力、教學(xué)相長、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。價值觀的確立固然舉足輕重，但相對只把目標(biāo)擺出來而不實踐，重要的應(yīng)是價值觀確立后的執(zhí)行。隨著阿里巴巴的發(fā)展壯大，原先的“獨孤九劍”逐漸不再適用。因此阿里巴巴將原來的“獨孤九劍”精煉成了“六脈神劍”：客戶第一――客戶是衣食父母；團隊合作――共享共擔(dān)，平凡人做非凡事；擁抱變化――迎接變化，勇于創(chuàng)新；誠信――誠實正直，言行坦蕩；激情――樂觀向上，永不放棄；敬業(yè)――專業(yè)執(zhí)著，精益求精。

（2）價值觀考核指標(biāo)

對一個年輕的公司來說，蒼白的說教并不能改變?nèi)说乃枷?，要想改變?nèi)说乃枷?，必須先潛移默化地去改變?nèi)说男袆印０⒗锇桶偷摹傲}神劍”從改變員工的行為上面入手，它將每一條價值觀又細(xì)分出5個行為指南，共得到30項指標(biāo)，成為了價值觀考核的全部內(nèi)容，六脈神劍每一劍下的五條指標(biāo)都是層層遞進的，不是簡單的并列關(guān)系，都符合內(nèi)在邏輯，比如激情的行為指南如下：

激情――1分：喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化；

2分：熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失；

3分：以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時候不放棄，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績；

4分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念影響并帶動同事和團隊；

5分：不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求。

（3）價值觀考核的成功

阿里巴巴的價值觀有一個發(fā)展演變的過程：從“獨孤九劍”到“六脈神劍”，愈加精煉，其成功很大程度上是因為將抽象的價值觀具化為行為考核指標(biāo)。阿里巴巴在制度特色上就已領(lǐng)先。綜觀中外企業(yè)，沒有企業(yè)能像阿里巴巴這樣把價值觀納入績效考核體系，并占50%比重且長期地執(zhí)行，就連阿里巴巴所借鑒的通用電氣的體系都不能做到這樣。阿里巴巴的價值觀考核指標(biāo)囊括了追求高績效的價值觀導(dǎo)向和具體的方法。價值觀考核的設(shè)置在于價值觀的傳遞和強化，其不是用來懲罰人的，而是一個揚善方法，它可以把人好的方面、正確的思考方式展現(xiàn)出來。

2. 阿里巴巴的業(yè)績考核

在阿里巴巴的績效考核中，價值觀的考核與業(yè)績考核五五平分天下。價值觀的考核作為阿里巴巴績效考核的突出特色，巧妙融入到績效考核之中，不僅豐富了績效考核的制度內(nèi)容，而且對公司的長久發(fā)展與不斷創(chuàng)新有著不可或缺的價值與作用。然而公司為了高效持久的健康發(fā)展下去，只有價值觀還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，仍然需要業(yè)績考核制度，直接鞭策著員工積極努力地工作。

（1）業(yè)績考核模塊構(gòu)成

阿里巴巴的業(yè)績考核制度，由兩大模塊構(gòu)成。首先，阿里巴巴實行KPI指標(biāo)考核，“以KPI為核心構(gòu)建各個層級的科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系，要將績效管理制度化，也將考核標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量化，這樣做可以規(guī)避管理者的個人隨意性，進而增強員工對績效考核工作乃至是公司的信任，同時可以取得準(zhǔn)確而可靠的績效考核結(jié)果，并激發(fā)員工的工作積極性”。

阿里巴巴還實行“活力曲線”制度，即用“271排名”的方式來考察員工的相對業(yè)績。所有的員工，每季、每年都要參加業(yè)績、價值觀的雙重考核，各部門主管按“271”原則對員工的工作表現(xiàn)進行評估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。為彰顯公平性，阿里巴巴員工進行自我評估、主管給員工考核時，如果考核成績在3分以上或0.5分以下，需要用實際案例來說明這個分?jǐn)?shù)，減少了很大程度上的主觀性。

（2）業(yè)績考核類型

阿里巴巴的考核，根據(jù)考核主體，分為個人考核及部門考核；根據(jù)考核時段，分為年度考核和季度考核。在阿里巴巴，對業(yè)績目標(biāo)的追求體現(xiàn)了馬云的狂人風(fēng)格。而“瘋狂”的組織業(yè)績目標(biāo)建立在個人業(yè)績目標(biāo)基礎(chǔ)上。阿里巴巴的個人業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計，也同樣體現(xiàn)了目標(biāo)的高難度取向。在個人績效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每個季度，每年對個人進行績效評估。在年末制定新一年業(yè)績目標(biāo)的時候，會詳細(xì)標(biāo)明不同的業(yè)績對應(yīng)不同的分值。

（3）KPI指標(biāo)設(shè)計

阿里巴巴根據(jù)崗位設(shè)置了考核要素、勝任能力、工作標(biāo)準(zhǔn)以及評價權(quán)重。針對不同崗位設(shè)計對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)即可，個人或、部門的考核成績依此產(chǎn)生。除此之外，每季度最后得分為每周得分的平均分。比如：當(dāng)季周均排名在前5%為4.5分或5分，當(dāng)季周均排名在前20%為4分，當(dāng)季周均排名在前35%為3.75分等。而其他相應(yīng)指標(biāo)也與此設(shè)計相似，會根據(jù)相應(yīng)的業(yè)績情況得到相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。這樣將這些分?jǐn)?shù)相加，便得到員工的考核成績。

然而，在阿里巴巴基本上沒有人能夠拿到5分，大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分。因為拿到4分已經(jīng)意味著付出了12分的努力以及發(fā)揮了創(chuàng)造力。這樣的業(yè)績指標(biāo)設(shè)計和打分標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了阿里巴巴的指導(dǎo)思想：高目標(biāo)雖然難以達到，但是要求員工用12分的努力去實現(xiàn)它。

（4）業(yè)績與價值觀相輔相成

雖然阿里巴巴借鑒了通用公司的活力曲線，不過阿里巴巴對后10%的淘汰沒有像通用那么嚴(yán)厲。在阿里巴巴，員工通過考核被分成三種：一是“野狗”（有業(yè)績但價值觀不符合）；二是“小白兔”（事事老好人但沒有業(yè)績）；三是“獵犬”（有業(yè)績也有團隊精神）。對價值觀表現(xiàn)好，但業(yè)務(wù)弱的“小白兔型”，阿里巴巴會給予考察、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗的機會，除了做出觸犯道德底線的“野狗型”員工，阿里巴巴很少因為價值觀考核而直接開除員工。因此，員工業(yè)績考核與價值觀考核是相輔相成的，此套考核制度體現(xiàn)了客觀性、一致性、公正性，同時又不失參與性與指導(dǎo)性。

（三）阿里巴巴的績效溝通

績效溝通是貫穿于績效管理各個環(huán)節(jié)，是保障和提升績效管理效果的重要紐帶與策略。績效溝通是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程，它不僅要讓員工知道自己工作的問題出在什么地方，更重要的是讓管理者知道員工的感覺，并仔細(xì)傾聽員工的心聲，避免管理者與員工信息不對稱。阿里巴巴在此環(huán)節(jié)的做法十分獨到，且效果頗佳。

1.阿里巴巴的持續(xù)溝通

溝通和宣講在價值觀考核環(huán)節(jié)中尤為重要。阿里巴巴的價值觀考核先由員工自評，然后由上級進行評估，之后是與人力資源部門一起對分歧進行溝通、對沒有做好的地方進行分析。這個環(huán)節(jié)貫穿了整個績效管理流程。根據(jù)與員工的溝通，使上級了解員工在工作中遇到的問題和潛在障礙，從而進行及時調(diào)整；同時也讓員工了解上級對其的期望。在信息對稱的情況下，管理者和員工共同制定了績效計劃，形成了員工個人的績效合約，但這之后也需要持續(xù)不斷地溝通。

2.獨特的政委體系

市場變化無常，不論是工作環(huán)境還是工作本身的內(nèi)容、重要性等都隨著市場的改變而不斷變化，這就有可能導(dǎo)致績效計劃出現(xiàn)偏差，所以持續(xù)有效的溝通十分必要。為了與員工能有持續(xù)有效的溝通，在阿里巴巴集團里形成了獨特的政委體系。2004年年底，阿里巴巴的人力資源部門在B2B部門的一線銷售團隊中，派出不僅懂業(yè)務(wù)，又能代表公司政策和擔(dān)負(fù)價值觀宣導(dǎo)的人力資源專員。這套人力資源管理系統(tǒng)被命名為“政委體系”，對價值觀考核發(fā)揮軟力量有重要的作用，更多的是傾聽員工的心聲。通過建設(shè)開放透明的氛圍和有效溝通，阿里巴巴的政委們成為價值觀考核推行的劑。這種公開透明的氛圍則需要績效信息的收集和分析，給以后的績效分析留下事實依據(jù)，也為員工工作標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。而“政委”可以擔(dān)此職責(zé)，用事實給員工分析績效差的原因，不僅讓整個過程更公正，也使整個過程更加人性化。

四、對阿里巴巴績效考核環(huán)節(jié)的簡評

績效考核作為績效管理體系中的一個環(huán)節(jié)，是將員工與企業(yè)緊密相連的紐帶。阿里巴巴的績效考核中，價值觀的考核與業(yè)績考核五五平分。而價值觀的考核作為阿里巴巴績效考核的突出特色，將它巧妙融入到績效考核之中，不僅豐富了績效考核的制度內(nèi)容，而且對于公司的長久發(fā)展與不斷創(chuàng)新有著不可或缺的價值與作用。從“獨孤九劍”到“六脈神劍”，阿里巴巴成功地將自己的特色體現(xiàn)在制度上和產(chǎn)品里。另一方面，阿里巴巴的業(yè)績考核制度――KPI指標(biāo)考核，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，并且員工個人在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，也在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達到公司與員工和諧、兩者共贏的結(jié)局。

參考文獻：

[1]張倩，李均立.阿里巴巴獨具特色的人才管理[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2008（18）

篇2

摘 要：伴隨我國電網(wǎng)的深化改革，對電力系統(tǒng)的要求也越來越高，企業(yè)人員在電力系統(tǒng)的運行過程中有著十分重要的作用，因此，電力企業(yè)需要加強人力資源管理中的績效考核工作，有效提高企業(yè)人員的積極性，確保電力系統(tǒng)能夠順利的穩(wěn)定的運行。

關(guān)鍵詞：電力系統(tǒng)；人力資源管理；績效考核；現(xiàn)狀

績效考核指的是對主體進行考評工作，參照績效標(biāo)準(zhǔn)或者工作目標(biāo)，使用科學(xué)的有效的考評方法，評價人員的工作完成情況、工作履行情況和員工的發(fā)展趨勢，并且把評定數(shù)據(jù)結(jié)果反饋給企業(yè)人員的過程。伴隨我國電力系統(tǒng)改革的深入發(fā)展，對于人力資源管理中績效考核的合理性要求也變得越來越高。在電力企業(yè)的人力資源管理中績效考核屬于核心的部分，績效考核得出的結(jié)果是有效衡量企業(yè)員工工作能力與工作態(tài)度的重要標(biāo)準(zhǔn)。建立起一套高效的科學(xué)的績效考核體系，對于處在改革階段的電力企業(yè)來講，是一項十分緊迫并且重要的任務(wù)。

1、績效考核的定義

績效考核屬于一項比較系統(tǒng)的工程?？冃Э己酥傅氖瞧髽I(yè)在制定好的戰(zhàn)略目標(biāo)下，使用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對員工過去一段時間的工作行為和工作業(yè)績進行相關(guān)的評估，并使用評估的數(shù)據(jù)結(jié)果，對員工未來的工作行為與工作業(yè)績進行正面引導(dǎo)的方法和過程。在人力資源管理中，績效考核可以具體分為行為考核和業(yè)績考核這兩個部分。

2、電力企業(yè)中人力資源管理績效考核的現(xiàn)狀

近些年來，為了積極響應(yīng)我國電網(wǎng)改革的要求，各級的電網(wǎng)企業(yè)都在建設(shè)績效管理體系，績效管理體系日趨成熟，現(xiàn)今，對電力企業(yè)的基層班組通常使用工分制的績效考核方式，有利于人員的精細(xì)化，有效奠定了績效管理的基礎(chǔ)，與此同時，也存在著一些的問題，如何有效解決這些問題，深入改進企業(yè)的績效管理，是現(xiàn)今有關(guān)單位需要深入思考的問題。下面列舉了在電力企業(yè)中績效考核存在的問題。

第一，電力企業(yè)過分地注重結(jié)果而沒有對管理過程給予相應(yīng)的重視。進行績效考核只關(guān)注考核結(jié)果，而忽視了過程管理，在量化和細(xì)化的考評過程中，電力企業(yè)對各項實際工作以及工作的復(fù)雜性缺乏相應(yīng)的重視，導(dǎo)致績效考核工作無法發(fā)揮其真正的作用。

第二，電力企業(yè)在進行人力資源管理的過程中，進行績效考核的時候，存在一定的主觀性。主^的界定考核成績造成員工對電力企業(yè)績效考核工作的不信任和不理解。是否科學(xué)的合理的設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)，確?？己巳藛T的操作公平，在很大程度上會對員工工作態(tài)度造成影響。合理的有效的績效考核體系，能夠?qū)﹄娏ζ髽I(yè)的員工帶來積極影響。進行員工的績效考核，其定量標(biāo)準(zhǔn)局限在供電的數(shù)量、電費回收率和電線線損率等標(biāo)準(zhǔn)上。對電力企業(yè)員工定性方面通常使用領(lǐng)導(dǎo)印象、勞動紀(jì)律以及工作態(tài)度作為標(biāo)準(zhǔn)，對員工在具體工作過程中的整體綜合素質(zhì)和控制能力沒有進行充分的考慮。

第三，考核的數(shù)據(jù)結(jié)果沒有得到有效的利用。電力企業(yè)對人力資源管理中績效考核所得出的數(shù)據(jù)結(jié)果沒有進行合理的運用，因為考核結(jié)果的反饋機制還存在一定缺陷，造成考核的結(jié)果沒有及時進行反饋，不利于企業(yè)管理人員及時的發(fā)現(xiàn)問題，并且解決問題，不能夠有效達到激勵員工和改進人員管理方法的作用。

3、完善電力系統(tǒng)中人力資源績效考核的措施

第一，電力企業(yè)需要對績效考核工作在人力資源管理過程中所起的作用給予重視，確定績效考核工作的核心地位。倘若在電力企業(yè)進行績效考核的過程中出現(xiàn)了問題，企業(yè)在結(jié)合自身起步晚、基層管理的復(fù)雜情況、員工問題、經(jīng)驗不足以及計劃考慮欠缺等客觀的原因之外，更需要對企業(yè)自身的管理決策層研究不深和不夠重視等主觀原因進行考慮。電力企業(yè)所得出的績效管理結(jié)果，是電力企業(yè)員工選拔、員工的薪資待遇、人員升職培訓(xùn)的有效參考標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己斯ぷ鞯馁|(zhì)量好壞直接影響了電力企業(yè)未來的發(fā)展，因此企業(yè)應(yīng)對績效考核工作給予高度的重視。

第二，制定出合理的科學(xué)的考核制度，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強把控。首先是考核制度。在人力資源部門完成考核方法、考核題目、考核內(nèi)容之后，需要和其它的部門一起制定績效考核制度。其次是考核的部門。落實電力企業(yè)績效考核工作的部門主要是人力資源部門，而實施的是其相關(guān)部室，在對下屬員工進行績效考核的時候，自己也應(yīng)該參與到考核中。還有是考核的標(biāo)準(zhǔn)。在人力資源部制定出考核標(biāo)準(zhǔn)之后，需要讓員工清楚考核部門、時間、內(nèi)容、程序以及目的，使員工有充分的心理準(zhǔn)備。

第三，需要確?？冃Э己酥贫染哂泄院凸叫?。只有確保績效考核制度具有公正性和公平性，才可以發(fā)揮人力資源管理中績效考核的積極作用，消除消極的影響。公開的績效結(jié)果，可以使員工感受到來自競爭的壓力，與此同時，感受企業(yè)績效考核公平性，存在競爭才會促進員工發(fā)展，有利于提高企業(yè)員工個人的綜合素質(zhì)。

第四，企業(yè)需要及時將績效考核的數(shù)據(jù)結(jié)果反饋并且作用在績效考核的過程中。績效管理主要可以分成四個環(huán)節(jié)，首先是標(biāo)準(zhǔn)的確定，其次是標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)的考核以及結(jié)果的反饋。在績效考核的過程中，應(yīng)該加強環(huán)節(jié)之間的緊密性，有效反饋考核的結(jié)果，并且對考核結(jié)果進行深入的分析，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即提出科學(xué)的績效改進措施。建立起完善的反饋機制，使主管人員能夠有效的掌握考核目標(biāo)實際的進展情況，及時發(fā)現(xiàn)考核過程中的問題，使績效考核的改進計劃能夠有據(jù)可依。

第五，加強人員教育培訓(xùn)，提高人員綜合素質(zhì)。對于參與績效考核的人員需要進行系統(tǒng)性的技能方面的培訓(xùn)，每一個績效考核的人員都需要鑒定其專業(yè)技能。制定出合理的標(biāo)準(zhǔn)對參于鑒定人員的等級進行評定，并且按照等級的劃分制定薪資標(biāo)準(zhǔn)，有效促進考核人員專業(yè)技能的提升。

4、結(jié)束語

我國的電網(wǎng)體系不斷深入建設(shè)，企業(yè)的管理由原先的職能管理慢慢轉(zhuǎn)化稱為流程的管理，對于電網(wǎng)企業(yè)的管理層會帶來很大的影響。在人力資源管理中，績效考核有著核心的地位，因此，績效改革應(yīng)該伴隨企業(yè)的改革進行科學(xué)的改進。有效的績效考核體系是促進電力企業(yè)不斷發(fā)展的重要的管理措施，在制度上能夠體現(xiàn)企業(yè)對員工價值的肯定，有利于提高員工工作的積極性，使企業(yè)能夠順利的良好的發(fā)展。

參考文獻：

[1]曹菲.企業(yè)績效評價系統(tǒng)的國內(nèi)外發(fā)展歷程及未來趨勢[J].中國水運第6卷，2013（01）：206-207.

篇3

一、圍繞一個中心

要緊緊圍繞“確保糧食安全、促進農(nóng)民增收、壯大糧食經(jīng)濟”這一中心，優(yōu)化財務(wù)環(huán)境，理清發(fā)展思路，爭取部門支持，創(chuàng)新工作機制，加大工作力度，努力推進全省現(xiàn)代糧食流通產(chǎn)業(yè)科學(xué)發(fā)展。

二、抓好兩個突破

一要提高效益，在經(jīng)營管理和效益上抓突破。要樹立以利潤為中心的效益意識，不斷做大購銷量，掌握糧源，增強企業(yè)經(jīng)營基礎(chǔ)。要認(rèn)真研判糧食購銷形勢，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，增加經(jīng)營收入，著力解決企業(yè)持續(xù)盈利問題。要抓好財務(wù)管理，開源節(jié)流，向管理要效益，不斷鞏固和擴大企業(yè)經(jīng)營管理成果。

二要深化改革，在創(chuàng)新體制和機制上抓突破。要繼續(xù)建立健全經(jīng)營管理機制，進一步完善和規(guī)范目標(biāo)管理、承包、租賃合同等辦法，改革勞動用工制度，完善考核和激勵約束機制，建立嚴(yán)格的風(fēng)險抵押等制度，加強對企業(yè)經(jīng)營行為的監(jiān)管，達到既要增強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活力，又要確保國有資產(chǎn)保值增值的目的。

三、落實三個到位

一要把推進改革目標(biāo)落實到位。要通過兼并重組、拍賣出售、股份制改造、整體轉(zhuǎn)制、資產(chǎn)租賃等多種形式，因地制宜推進國有糧食購銷企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，努力培養(yǎng)和建設(shè)一批具有帶動能力強，發(fā)展后勁足的骨干糧食企業(yè)。同時，著力盤活國有存量資產(chǎn)，促使倉儲、加工業(yè)的閑置資產(chǎn)參與到糧食產(chǎn)業(yè)園區(qū)和現(xiàn)代物流中心的建設(shè)之中。

二要把化解歷史包袱落實到位。要抓住農(nóng)發(fā)行呆帳核銷政策，采用依法破產(chǎn)、關(guān)閉注銷和依法等辦法，進一步穩(wěn)妥處理好國有糧食企業(yè)改制后的各類遺留問題，從根本上化解企業(yè)歷史包袱，增強企業(yè)盈利信心和責(zé)任。要多渠道籌措資金，解決前幾年國有糧食企業(yè)富余職工分流安置中的資金缺口，以及企業(yè)歷史拖欠職工的工資、醫(yī)藥費、社會保險費等遺留問題，落實社會保障和再就業(yè)政策，為企業(yè)深化改革、促進發(fā)展創(chuàng)造良好條件。

三要把扭虧增盈措施落實到位。要堅持經(jīng)濟效益目標(biāo)管理，實行嚴(yán)格考核獎懲。對企業(yè)實行分類指導(dǎo)，按績效進行考核，推行精細(xì)化管理，降低經(jīng)營成本，進一步發(fā)揮資源優(yōu)勢，激發(fā)經(jīng)營活力，拓展發(fā)展?jié)撃?，鞏固改革成果，提高?jīng)濟效益。同時，積極培育新的經(jīng)濟增長點。

四、搞好四項工作

一要加大溝通協(xié)調(diào)工作，爭取相關(guān)部門支持。要密切聯(lián)系財政、稅收、農(nóng)發(fā)行和中儲糧分公司等部門，幫助企業(yè)協(xié)調(diào)政策，繼續(xù)對國有糧食企業(yè)在財力、資金和減免稅收等政策方面給予支持。尤其是要千方百計爭取各級財政資金的支持，集中財力，搞好糧食產(chǎn)業(yè)園區(qū)和物流中心建設(shè)及骨干糧庫基礎(chǔ)設(shè)施修繕工作。

二要強化財務(wù)監(jiān)管工作，提高企業(yè)綜合效益。要通過深化產(chǎn)權(quán)制度改革，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系；要通過嚴(yán)格的風(fēng)險抵押制度和過硬的管理措施，加強企業(yè)經(jīng)營行為的監(jiān)管，控制風(fēng)險；要通過嚴(yán)肅的經(jīng)營業(yè)績考核制度和責(zé)任追究制度，強化企業(yè)承包人的責(zé)任意識、風(fēng)險意識、發(fā)展意識和大局意識；要通過健全糧食購、銷、存的內(nèi)控制度，堵塞漏洞，提高企業(yè)的綜合效益。

篇4

一、開發(fā)實體是發(fā)展的重心

鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)過二十多年的發(fā)展，尤其是近幾年實施資產(chǎn)重組和企業(yè)改制，向?qū)I(yè)化、規(guī)模化和集約化方向發(fā)展，逐步形成了包括修理制造、房地產(chǎn)開發(fā)、工程施工、旅行服務(wù)、商貿(mào)、倉儲、酒店、廣告等多種行業(yè)的經(jīng)營體系，具有了一定的規(guī)模，為鐵路運輸主業(yè)做出了一定的貢獻。但就市場意識、經(jīng)營方式、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)含量等方面而言，與市場經(jīng)濟發(fā)展的要求還存在很大的差距。尤其在開發(fā)實體方面，存在很多問題。主要問題之一就是鐵路非運輸企業(yè)較多依附于鐵路運輸主業(yè)，依靠鐵路壟斷資源獲得利潤，如車站商鋪場地出租、廣告、旅行服務(wù)等。而在鐵路整個行業(yè)經(jīng)營效益不佳、日趨實行資產(chǎn)經(jīng)營的今天，一些原來由鐵路非運輸企業(yè)承辦的項目要么收回到主業(yè)（如貨物裝卸等），要么被取消（如運輸延伸服務(wù)等），鐵路非運輸企業(yè)的發(fā)展更加艱難了。由此可見，鐵路非運輸企業(yè)如果不建立自己以經(jīng)濟實體為支柱的實業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不僅嚴(yán)重地制約自身的發(fā)展，而且連生存也難以為繼。因此，只有勇于面對市場，大膽拓寬領(lǐng)域，努力開發(fā)經(jīng)濟實體，才能維持下去，進而才能加速發(fā)展。

1.市場的存在是開發(fā)實體的充分條件。開發(fā)實體，一是可以充分依托主業(yè)優(yōu)勢，面向路內(nèi)市場。眾所周知，圍繞鐵路運輸而派生出來的市場很大，小到勞保用品，大到機車配件，有相當(dāng)大的部分是路外眾多企業(yè)提供的，可謂“肥水外流”。經(jīng)調(diào)查，我局所管的基層站段每年要消耗的各種配件、工具、材料等數(shù)量達數(shù)萬種、金額達數(shù)億元，一般都是通用標(biāo)準(zhǔn)件。這些產(chǎn)品批量大，生命周期長，行業(yè)壁壘也容易攻破。但自我局成立十年來，百分之九十的市場被路外企業(yè)占領(lǐng)著。二是鐵路本身也有被服務(wù)的需求，如花草種植、食品加工、服裝加工、保潔服務(wù)等，這些項目完全可以自己承辦。目前，以上這些項目絕大多數(shù)也仍由路外企業(yè)供應(yīng)。而這些項目面臨的市場潛力很大，如果我們自己內(nèi)部開發(fā)，經(jīng)濟效益會是相當(dāng)可觀的。比如，我們可以開辦食品加工業(yè)、花草種植業(yè)及服裝加工業(yè)等?？傊_發(fā)路內(nèi)市場的突破口很多，只要我們廣開思路，緊密結(jié)合自己實際，就可以因地制宜地開發(fā)好鐵路內(nèi)部市場。

2.選準(zhǔn)路內(nèi)市場開發(fā)新項目。前面談過，我們開發(fā)新項目應(yīng)首先選準(zhǔn)路內(nèi)市場。占國民經(jīng)濟交通運輸業(yè)相當(dāng)比重的鐵路市場，有著其廣闊的天地，它的消費與流通的潛力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到充分的開發(fā)。因此，我們應(yīng)緊緊圍繞路內(nèi)市場開發(fā)新項目，但又不能盲目地開發(fā)新項目。那么，如何才能很好地開發(fā)新項目呢？首先是增強投資立項論證的科學(xué)性和管理力度。多年來，鐵路非運輸企業(yè)在開發(fā)創(chuàng)建實體方面，積累了一定的經(jīng)驗，同時也有許多教訓(xùn)，成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)無疑是創(chuàng)辦新的經(jīng)濟實體的寶貴財富。許多事實證明，開發(fā)新項目必須增強投資立項論證的客觀科學(xué)性。即，既要肯定對所選擇要開發(fā)項目的有利條件，又要看清不利條件的存在的風(fēng)險性；其次，所上項目應(yīng)緊緊圍繞發(fā)揮鐵路整體優(yōu)勢，其在經(jīng)營管理、技術(shù)管理等方面應(yīng)是長項、有優(yōu)勢可言。這方面，我局非運輸企業(yè)也有成功的經(jīng)驗。早些年，我局非運輸企業(yè)針對主業(yè)機車、車輛配件常年委外修，且數(shù)量較大的狀況，萌發(fā)了自創(chuàng)實體修理的想法。

在進行了市場調(diào)查和科學(xué)分析后，我局非運輸企業(yè)積極組織人員走出去學(xué)習(xí)修理技術(shù)，同時大力投資興辦了機車、車輛配件修理公司。目前已承攬下我局主業(yè)部分機車、車輛配件修理業(yè)務(wù)，形成了一定的規(guī)模。目前這些項目的開展，不僅增加了經(jīng)濟效益，同時保質(zhì)保量地為主業(yè)檢修配件提供了服務(wù)，而且其清算價低于市場價，為主業(yè)減少了成本支出。2014年，我局非運輸企業(yè)在開發(fā)經(jīng)濟實體方面較大地向前邁進了一步。針對局內(nèi)主業(yè)市場，組織技術(shù)攻關(guān)，在掌握相關(guān)修理技術(shù)后承接了部分新型機車、車輛配件檢修業(yè)務(wù)；清理、利用主業(yè)閑置的廠房、設(shè)備大力進行資產(chǎn)經(jīng)營開發(fā)等。但這些已開發(fā)的項目在巨大的鐵路市場上所占份額很少。而隨著鐵路現(xiàn)代化技術(shù)進步，全路新型裝備不斷投入運用，近年來運輸所需機車、車輛結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大變化，如和諧號大功率機車、動車組列車等配件修理市場巨大。但目前這些配件的供應(yīng)和修理業(yè)務(wù)大部分由制造方或其授權(quán)的單位控制。因此，若能學(xué)習(xí)并掌握這些新型的機車、車輛配件修理技術(shù)，在這巨大的市場里分一杯羹，無疑將極大地促進我局鐵路非運輸企業(yè)的發(fā)展。

二、改進經(jīng)營管理機制

長期以來，鐵路非運輸企業(yè)在經(jīng)營管理機制上存在很多問題，如經(jīng)營模式單一，基本采取的是下達經(jīng)營指標(biāo)，但不能很好地執(zhí)行經(jīng)營業(yè)績考核制，重權(quán)不重責(zé)、負(fù)盈不負(fù)虧的現(xiàn)象比較普遍；勞動用工上，超飽和安置使非運輸企業(yè)產(chǎn)生了大量的富余人員，急需的經(jīng)營管理人才卻又比較缺乏；機構(gòu)設(shè)置上，機構(gòu)臃腫，職能交叉，人浮于事，效率低下；分配制度上，搞平均主義吃大鍋飯的現(xiàn)象比較普遍。如果千辛萬苦開發(fā)了實體，而其經(jīng)營管理制度一團糟，也會嚴(yán)重地影響鐵路非運輸企業(yè)健康有序地發(fā)展。因此改革經(jīng)營管理機制，建立一個良性的內(nèi)部機制，是鐵路非運輸企業(yè)增加自身活力壯大發(fā)展的保證。

1.改革經(jīng)營機制，建立以承包為主要形式的、自負(fù)盈虧的經(jīng)營機制。這里根據(jù)不同情況，可以采取不同形式的承包。如采取內(nèi)部承包、集體承包、個人承包等。也可以積極開展投資主體多樣化試點，努力改變過去獨資辦非運輸企業(yè)的單一形式，廣泛吸引不同投資主體，吸納多種經(jīng)濟成分聯(lián)合辦企業(yè)。一切有利于提高經(jīng)濟效益的經(jīng)營方式和組織形式都應(yīng)大膽嘗試?yán)茫绾匣锝?jīng)營、合資經(jīng)營等。

2.改革分配機制。鐵路非運輸企業(yè)作為鐵路率先步入市場的先頭兵，必須在管理方面建立起與市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的職工分配激勵機制，才能保證自我生存的不斷擴大。那么，首先應(yīng)該摒棄那些與市場不相適應(yīng)的分配機制，如平均主義、大鍋飯等，大膽改革和積極探索建立與市場相適應(yīng)的分配激勵機制，才能最大限度地激勵職工積極進取，奮力拼搏，才能促進企業(yè)壯大發(fā)展。那么，如何才能建立行之有效的職工分配激勵機制呢？第一，必須解放思想，用改革、發(fā)展的眼光去認(rèn)識職工分配激勵機制的作用。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，科學(xué)管理的要求也越來越被提到很高的角度，鐵路非運輸企業(yè)只有建立符合市場規(guī)律的內(nèi)部管理機制，才能在競爭激烈、瞬息萬變的市場經(jīng)濟環(huán)境中立于不敗之地。第二，必須建立完善非運輸企業(yè)職工分配激勵機制，形成科學(xué)優(yōu)先系統(tǒng)配套的考核體系。比如，可指定“經(jīng)營責(zé)任制考核辦法”，將職工個人收入與自身創(chuàng)利實際掛鉤，從上繳利潤、應(yīng)收賬款等幾個方面加以考核。比如我局某非運輸企業(yè)，曾對各經(jīng)營網(wǎng)點的職工，分別采取了集體承包和利潤承包的形式，激勵職工走向市場，根據(jù)所在單位的優(yōu)勢搞營銷、占市場，先后分別在商貿(mào)、外委機車、車輛配件修理、產(chǎn)品銷售等方面為單位攬回項目和客戶，曾創(chuàng)下個人、集體、單位經(jīng)濟效益較大增長的業(yè)績?？梢姡罘峙錂C制的建立真正營造了一種利益共享、風(fēng)險同擔(dān)的氛圍。

3.改革用人機制。鐵路非運輸企業(yè)從業(yè)人員大多是由鐵路主業(yè)分配、安置的，其中不乏懂經(jīng)營、會管理、善開拓的優(yōu)秀人才，但也有不少無所行為、工作不勝任的富余人員，這是造成機構(gòu)臃腫、人浮于事的根源所在。因此，改革鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營管理機制，必須首先改革用人機制。在用人制度上，應(yīng)按照“民主、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則，推行職工競爭上崗的內(nèi)部待崗制度，全面推行勞動合同管理，真正建立起人員能進能出、崗位能上能下、優(yōu)勝劣汰的用工機制。而在干部的選拔和使用上，更是應(yīng)該堅持任人唯賢、擇優(yōu)上崗。這里，引入競爭機制是保持干部隊伍生機與活力的重要舉措。因為引入競爭機制，通過嚴(yán)格條件選拔干部，不僅可以在任用形式上大力推進以聘用為主的干部任用形式，而且可以推行崗位職務(wù)管理，實行在什么崗位享受什么待遇。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和改革的深入，鐵路非運輸企業(yè)越來越需要一支高素質(zhì)、復(fù)合型的經(jīng)營干部隊伍。因此，培養(yǎng)干部已經(jīng)成為干部工作面臨的一項緊迫任務(wù)，那么，培養(yǎng)干部在以下三個方面加大工作力度：一是重抓青年干部的培養(yǎng)工作；二是創(chuàng)造條件，引用多種崗位鍛煉干部；三是強化落實干部培訓(xùn)制度。

三、加強經(jīng)營管理

管理是企業(yè)的生命，一個企業(yè)，不加強管理，改革方案就難以實施，改革成果就難以鞏固，不加強管理，工作就無法推進，發(fā)展則無從談起。

1.強化基礎(chǔ)管理工作。要強化基礎(chǔ)管理工作，首先要修訂和完善各項管理制度。如財務(wù)管理制度、勞動用工制度、經(jīng)濟責(zé)任制考核制度、部門崗位責(zé)任制、員工崗位責(zé)任制等。其次，要堅持做到有章可循。如果制定的管理制度只是流于形式，而不嚴(yán)格加以執(zhí)行，就會導(dǎo)致管理制度與實際工作“兩張皮”現(xiàn)象。因此，各項管理制度中均應(yīng)制定相應(yīng)的考核辦法。2014年，作為我局非運輸企業(yè)的母公司投資集團公司在強化基礎(chǔ)管理工作上下了一番力氣，在已經(jīng)建立的財務(wù)管理、勞動人事、生產(chǎn)經(jīng)營、行政綜合等管理制度和工作標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上又進行了修訂和完善。由于管理制度的完善和創(chuàng)新極大地調(diào)動了全員參與經(jīng)營的積極性和創(chuàng)造性，2014年，我局非運輸企業(yè)的各項經(jīng)營指標(biāo)完成較好，呈同比上升趨勢。

2.加強財務(wù)管理。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和改革開放的深入，財務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位和作用也越來越重要，有時甚至成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。那么，在鐵路非運輸企業(yè)怎樣加強財務(wù)管理呢？這里筆者著重談?wù)勎揖帜撤沁\輸企業(yè)是如何加強財務(wù)管理的。作為企業(yè)集資金運籌、會計核算、預(yù)算控制、成本管理為一體的財務(wù)管理機構(gòu)計財部，首先應(yīng)做好整個企業(yè)財務(wù)工作的規(guī)劃、指導(dǎo)和制度的建設(shè),以及有關(guān)財務(wù)管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)督；制定資本保值增值考核指標(biāo)并組織實施,參與企業(yè)投資等重大經(jīng)濟活動的調(diào)研、論證、分析工作,從事企業(yè)目標(biāo)的確定和利潤分配方案的實施及財務(wù)分析,財經(jīng)政策信息研究。

篇5

今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：

一、我認(rèn)為我具備擔(dān)任副主任的素質(zhì)：

1、吃苦耐勞，默默無聞的敬業(yè)精神：昔日發(fā)行站治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發(fā)行培訓(xùn)工作，靠的也是自強不息，埋頭苦干的精神。

2、虛心好學(xué)，開拓進取的創(chuàng)新意識：常利用周末時間自費參加培訓(xùn)公司的一些公開課和認(rèn)證學(xué)習(xí)，對市場拓展、業(yè)務(wù)技巧、售后服務(wù)、行政治理和團隊建設(shè)等課題都有一定的研究，并在發(fā)行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。

3、嚴(yán)于律己，誠信為本的優(yōu)良品質(zhì)。不論是在發(fā)行站當(dāng)站長還是在發(fā)行部當(dāng)主管，都處處以身作則起表率作用，處理事情本著“公平、公正、對事不對人”的原則進行。

二、我認(rèn)為自己具備擔(dān)任副主任的條件：

1、有一定的政治素養(yǎng)：“踏踏實實做人、認(rèn)認(rèn)真真做事”這是我為人處事的態(tài)度，樹立高尚的道德情操，多學(xué)習(xí)、多實踐、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴(yán)格要求自己的行動指南。

2、有一定的文字功底：曾做過發(fā)行內(nèi)刊的編務(wù)，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領(lǐng)導(dǎo)，連續(xù)三年主寫“發(fā)行部年度工作報告”。

3、對發(fā)行治理工作有了較為深入的了解：報紙的訂閱，投遞和零售構(gòu)成了發(fā)行的主抓工作;隊伍的建設(shè)，訂單的開展和售后服務(wù)的完善成為發(fā)行站的主要流程;擴大市場占有額并維護好零售市場是零售工作的重中之重。協(xié)調(diào)和糾正三者之間的偏差是發(fā)行部的主要工作。

三、我認(rèn)為自己具備擔(dān)任副主任的治理能力：

對發(fā)行團隊建設(shè)有清楚的熟悉

1、發(fā)行團隊建設(shè)不僅僅要考慮目標(biāo)、定位、職權(quán)、計劃和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因為這個核心治理層的能力將直接決定了這個團隊整體的執(zhí)行能力。“兵隨將領(lǐng)草隨風(fēng)”講的就是這個道理。它必須要有計劃能力、分析能力、執(zhí)行能力和控制能力，這四個能力缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發(fā)行營銷隊伍的能力;具備實戰(zhàn)力，用經(jīng)驗來歸納總結(jié)理論，從而進一步指導(dǎo)發(fā)行營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行;只有這樣，你的站點、你的團隊才會在報業(yè)競爭的道路上走的更遠(yuǎn)。今后，我們在團隊的建設(shè)中，非凡應(yīng)該注重核心骨干的培養(yǎng)和選拔，同時也要建立一種儲備機制，在發(fā)行隊伍中注重選拔和培養(yǎng)一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。

2、發(fā)行團隊建設(shè)必須有強盾的支撐體系：這里支撐體應(yīng)包括：執(zhí)行層(站點)、政策、激勵機制及考核機制等。政策、激勵機制及考核機制是業(yè)務(wù)執(zhí)行層最關(guān)注的問題。它的執(zhí)行有效與否是穩(wěn)定發(fā)行團隊的最直接的因素。這兩個機制對于業(yè)務(wù)執(zhí)行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構(gòu)筑團隊的支撐體系時，應(yīng)該考慮所運行的機制是否能夠保障你的團隊健康運行;發(fā)行執(zhí)行團隊是否把保障機制與自己的事業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)系在一起;發(fā)行執(zhí)行團隊的學(xué)習(xí)力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實現(xiàn)靠強大的學(xué)習(xí)力來推動他向前發(fā)展;發(fā)行執(zhí)行團隊的素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否與核心治理層的需求相吻合。

3、發(fā)行團隊建設(shè)和業(yè)務(wù)拓展是緊密相連的：因為只有用業(yè)務(wù)的進展才能出判定團隊的價值，否則，團隊就成了空中樓閣。團隊的發(fā)展需要一個過程，而且應(yīng)該在動態(tài)的市場中去評估團隊的進展，然后用一些指標(biāo)來衡量團隊建設(shè)的預(yù)期目標(biāo)(如團隊的人數(shù)，團隊的業(yè)績，團隊成員自我目標(biāo)的實現(xiàn)等)。顯然，無論哪一項業(yè)務(wù)的開展都必須借助于團隊，所以我們也可以把團隊建設(shè)看作是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個組成部分。

4、發(fā)行團隊的核心競爭力創(chuàng)建及團隊主管作用：變個人英雄主義為團隊英雄主義在競爭激烈的發(fā)行領(lǐng)域，涌現(xiàn)出不少優(yōu)秀發(fā)行員，例如某發(fā)行員完成站點總業(yè)績的50%左右等等的事例，這個時候站長經(jīng)常把這個人樹成榜樣，激勵大家學(xué)習(xí)。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是不可取的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關(guān)，也與很多客觀因素有關(guān)，例如銷售區(qū)域、個人外部關(guān)系等等。另外即使業(yè)務(wù)上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。比如加油站訂單，這當(dāng)然同蓮前站員工的個人客戶公關(guān)能力有關(guān)，但更重要的是廈門市主要加油戰(zhàn)都集中在蓮前站四周。先天的環(huán)境造成了加油站的訂單量一直最大。假如此時便批評其他各區(qū)的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協(xié)調(diào)工作就非常重要了，這就需要變個人英雄主義為團隊英雄主義。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務(wù)完成狀況掛鉤。當(dāng)整個團隊的任務(wù)完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現(xiàn)一部分。要害的一點是讓大家了解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當(dāng)整個團隊成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發(fā)揮。

建立學(xué)習(xí)互助型團隊我發(fā)現(xiàn)：有些站點根本不注重培訓(xùn)，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發(fā)行員壓任務(wù)，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務(wù)而工作，根本不考慮學(xué)習(xí)和合作，甚至還在站點內(nèi)互相搶單。試問這樣的發(fā)行團隊核心競爭力何在?還有一些站點，盡管也做一些培訓(xùn)，但都流于表現(xiàn)。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經(jīng)歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結(jié)果的。一個有競爭力的銷售團隊?wèi)?yīng)該是個學(xué)習(xí)互助型團隊，團隊成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助。作為站長應(yīng)該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。

建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發(fā)行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優(yōu)秀的站長大都是能發(fā)掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區(qū)，一是把自己當(dāng)老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權(quán)威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠(yuǎn)，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規(guī)定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應(yīng)該是一個正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造更好的業(yè)績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當(dāng)成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力。

當(dāng)然，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發(fā)動自己的頭腦去解決。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并預(yù)見問題，是每個站長都應(yīng)該具備的素質(zhì)，當(dāng)然假如不具備，就需要學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是讓人進步的根本途徑。創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。

5、團隊建設(shè)的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工——解釋團隊的目的——制定具體的計劃和目標(biāo)——加強培訓(xùn)——任務(wù)跟蹤;團隊的動蕩階段，鼓勵頭腦風(fēng)暴——引導(dǎo)集中精力與目標(biāo)上——尋求一些成功作為模范——個別員工單獨練習(xí)——解決大的沖突問題：團隊的規(guī)范化階段，從指導(dǎo)、教導(dǎo)轉(zhuǎn)移到支持、鼓勵——讓員工分擔(dān)責(zé)任(有主人翁的感覺)——利用好資源和工具——堅持目標(biāo)和計劃;團隊的執(zhí)行階段，答應(yīng)團隊制定自己的活動目標(biāo)——定期召開例會——經(jīng)常進行交流研討——祥自我治理的團隊發(fā)展。

對發(fā)行營銷團隊的治理有一定的經(jīng)驗

1、明確崗位職責(zé)，制定工作流程：職、責(zé)、權(quán)的統(tǒng)一與明確有利于治理的清楚化，增強責(zé)任感，減少內(nèi)耗，杜絕相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象;職責(zé)的交叉與職權(quán)無畏的插入與干預(yù)，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應(yīng)的崗位責(zé)任，但僅限于一些籠統(tǒng)的提法，非凡是沒有對責(zé)權(quán)進行明確的界定。其實崗位責(zé)任不僅應(yīng)該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應(yīng)該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應(yīng)對其工作的成果有一衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能夠及時發(fā)現(xiàn)、糾正和控制偏差。另外，責(zé)權(quán)應(yīng)該對等，有責(zé)無權(quán)與有權(quán)無責(zé)同樣糟糕，各崗位應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)全權(quán)處理并擔(dān)當(dāng)責(zé)任，更不該讓有權(quán)無責(zé)的人來處理，否則有權(quán)無責(zé)輕易造成不負(fù)責(zé)任、，其不良后果則由責(zé)任人承當(dāng)，最終導(dǎo)致責(zé)任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進路程。知道每個環(huán)節(jié)與員工個人之間的關(guān)聯(lián)性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。

2、注重協(xié)調(diào)溝通：協(xié)調(diào)亦即理順各崗位、各站點之間的關(guān)系。發(fā)行部的各站點都是報社大整體不可分割的一部分(而現(xiàn)在卻人為地亦或是無意識地把這一整體分割成幾個各自為政的分體)，相互之間應(yīng)相互理解、相互溝通、相互支持、相互配合，節(jié)奏、方向應(yīng)該一致，都以報社的整體利益為中心，樹立全局觀念，從報社全局出發(fā)。節(jié)奏與方向不同會產(chǎn)生抗力，從而引起內(nèi)部矛盾，拖住前進的步伐。所以發(fā)行部應(yīng)加強各站點之間的協(xié)調(diào)工作，各站點也應(yīng)從全局出發(fā)，相互支持，而不該相互搶單、挖人，因為此舉不但對發(fā)行部整體利益沒有任何促進作用，反而會影響站點之間的關(guān)系，影響報社的形象。

3、加大培訓(xùn)指導(dǎo)，提高服務(wù)質(zhì)量：萬事以人為本，因為人是所有生產(chǎn)因素中唯一能動的活躍因素，所以人員培訓(xùn)工作是征訂業(yè)績好壞的要害。目前由于發(fā)行人員流動性大且素質(zhì)參差不齊，從而在讀者心目中的出現(xiàn)各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進行規(guī)范化的培訓(xùn)，讓他們對導(dǎo)報有所了解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓(xùn)仍是一項任重而道遠(yuǎn)的工作。

4、加大小區(qū)開發(fā)、注重現(xiàn)場征訂：現(xiàn)場征訂的效果及影響大家是有目共睹的，但有些站點還缺乏重視，要么不進行，要么走馬觀花、流于形式。其實，現(xiàn)場征訂應(yīng)有統(tǒng)一的安排與布置，并配合必要的宣傳，可由社區(qū)部統(tǒng)一組織較有規(guī)模和影響的現(xiàn)場征訂活動，以造出一定的影響，并為平時零星的現(xiàn)場征訂做鋪墊。不然，總是征訂員單獨行動，零散、不固定且不統(tǒng)一，給人打一搶換一炮的感覺，缺乏可信任度，影響導(dǎo)報的整體形象，況且還要受城管等各部門的干涉。當(dāng)然，也可以與要害路段的商店、小區(qū)及大樓的物業(yè)部門進行聯(lián)合征訂或宣傳，這樣既可避免進不了小區(qū)或辦公大樓的局面，又可起到必要的宣傳作用。

5、實行績效考核、完善激勵機制：考核機制合理及完善與否，是發(fā)行部整體利益的要害，直接影響了各站點的操作方法及全體發(fā)行人員的積極性和主動性。單一以業(yè)績考核或單一以增單量考核都是不可取得，而應(yīng)綜合兩個量綜合指標(biāo)或更多的指標(biāo)，因為業(yè)績高的站點不見得能完成任務(wù)數(shù)，而業(yè)績不是很高的站點反而會完成任務(wù)數(shù)。賞罰分明能起到鼓勵促進及控制鞭策的作用，而賞罰應(yīng)基于完善的考核制度上?？己藨?yīng)設(shè)立一個綜合的績效指標(biāo)，如對站點的考核，應(yīng)由證訂業(yè)績、投遞數(shù)量與質(zhì)量、投訴率、征訂費率、內(nèi)部治理等各項目標(biāo)的完成情況來設(shè)定一個綜合考核指標(biāo)，假如僅以單一的指標(biāo)考核，則輕易造成站點為爭取某項指標(biāo)而忽略甚至放棄對其他指標(biāo)的追求和要求。

6、加強統(tǒng)計分析：統(tǒng)計分析和財務(wù)治理：財務(wù)治理是各項治理的重中之重，而統(tǒng)計分析又是財務(wù)治理的要害，發(fā)行部統(tǒng)計人員與各站內(nèi)勤應(yīng)善于透過現(xiàn)象看本質(zhì)，從相關(guān)的數(shù)據(jù)的背后洞察問題的存在與根源，而不是簡單地羅列一些數(shù)據(jù)。同時各主管甚至到分管業(yè)務(wù)的副主任都應(yīng)具備相應(yīng)的洞察和分析能力，尤其是對費率的核算。在費率中治理費占去相當(dāng)大的一部分，而治理費又以工資房租為主，因而治理費必然隨著站點及人員的增加而增長。假如業(yè)績沒有與站點及人員的增長而同步增長，則會導(dǎo)致費率的上升。同時在治理費相對固定的情況下，只有提高征訂業(yè)績才是降低費率的最直接有效的辦法，但目前有的站點并不是很重視業(yè)績，因為與站點息息相關(guān)的是投遞量或增單量，所以站點就想方設(shè)法向發(fā)行部多要各項優(yōu)惠和支持(業(yè)務(wù)報、促銷品、甚至廣告版面)，而無須顧及整體發(fā)行費率。假如明年的費率由站點掌控(與任務(wù)掛鉤后)，站點自支自出，那么，在費率的調(diào)控下，站點自會開源(提高業(yè)績)與節(jié)流(控制開支)。

7、樹立“治理與服務(wù)”并存的新觀念：發(fā)行部是一個綜合治理部門，其功能在于組織、協(xié)調(diào)與控制、而重點應(yīng)在與控制與協(xié)調(diào)，服務(wù)與治理同在，但切不可高于治理，否則將失去控制所含的監(jiān)督與糾正偏差的重要作用，服務(wù)絕不等于滿足要求，假如服務(wù)只是無限度地滿足各方面的有求，而沒有基于治理的基礎(chǔ)上，那么治理就失去其存在的真實意義;發(fā)行部面對的是報社各部門、各發(fā)行站及廣大訂戶，需要協(xié)調(diào)三者之間的關(guān)系，并控制與糾正相互之間的偏差，所以發(fā)行部應(yīng)樹立“治理與服務(wù)并行而以治理為重”的觀念，絕非僅限于服務(wù)。

假若我有幸競聘成功，我將不負(fù)眾望，努力工作，以微薄之力往返報組織和同仁們。

1、明確思想，擺正位置，當(dāng)好配角：“副主任”對“主任”而言，是“配角”，但在其分管的工作中，又是“主角”;既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是執(zhí)行者;既對分管的工作負(fù)責(zé)，又對“主任”負(fù)責(zé)。在工作中以主任為核心，維護主任的威信，多請示多匯報、多交心多通氣，辯證看待自己的優(yōu)點和短處，揚長避短，團結(jié)協(xié)作，全力做到：到位而不越位，授權(quán)而不越權(quán)，補臺而不拆臺。

2、加強學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)：進一步加強理論學(xué)習(xí)，以其提高自己的素質(zhì)和治理水平;在業(yè)務(wù)治理方面多向領(lǐng)導(dǎo)、同事們學(xué)習(xí)，以期使自己更加勝任本職工作。

3、征訂與零售齊抓共管：零售工作的目的是為了征訂工作營造聲勢，并最終引導(dǎo)讀者進行征訂，而征訂工作又從側(cè)面促進零售市場的發(fā)展，因此發(fā)行部強調(diào)征訂與零售的齊頭并進，同步發(fā)展。零售市場是發(fā)行的終端，在廣告的影響上具有積極的意義。目前的零售市場已居廈門龍頭地位，發(fā)行部應(yīng)時刻注重并維護好這一穩(wěn)定而有序的零售市場。進一步加強零售網(wǎng)點的開發(fā)，并對網(wǎng)點做統(tǒng)一的安排與布置，讓其成為本報長期而固定的現(xiàn)場征訂點、宣傳點。

篇6

一、大力發(fā)展對公授信業(yè)務(wù)，實行差異化政策

1、發(fā)展縣支行對公授信業(yè)務(wù)的前提條件。無論是縣域經(jīng)濟總量的增長速度，還是工農(nóng)中建四大行縣級金融機構(gòu)對公授信目前在所占的市場份額看，對公授信業(yè)務(wù)是有巨大發(fā)展空間的，但是，所有的縣支行發(fā)展對公授信業(yè)務(wù)除具備一定的外部條件（如經(jīng)濟特色、行業(yè)優(yōu)勢、信用環(huán)境）以外，本身還需具備基本的前提條件，這些基本前提條件應(yīng)包括：一是建立精細(xì)化經(jīng)營的管控模式。對公授信不能走大公授信的模式，按照中小企業(yè)審批模式，通過情景分析，對結(jié)算、現(xiàn)金流的控制以及對銀行的貢獻，加強管控，提高對客戶的管理能力。要有一支至少配備2-3名專職公司客戶經(jīng)理，且持有從業(yè)資格證書的公司業(yè)務(wù)團隊。二級分行有一支風(fēng)險意識強，管控到位，能守住風(fēng)險底線的風(fēng)險管理團隊。二是根據(jù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟狀況和銀行的發(fā)展規(guī)劃，建立縣支行對公授信業(yè)務(wù)的規(guī)劃目標(biāo)和考核機制。三是二級分行的相關(guān)職能部門能及時地對縣支行進行政策信息傳導(dǎo)，提供有效地指導(dǎo)、培訓(xùn)，以及其他相關(guān)配套條件，充分地與省分行進行有效對接。

2、授信風(fēng)險偏好的調(diào)整?？h級機構(gòu)對公授信業(yè)務(wù)雖是支行業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的一個薄弱環(huán)節(jié)，但對公授信政策的整體架構(gòu)是健康的，對縣域經(jīng)濟，對中小企業(yè)的發(fā)展起了促進的作用。省行制定了針對各地市的地區(qū)授信指引，但沒有細(xì)化到縣域，政策還有不匹配的地方，因此，有必要對現(xiàn)有授信政策進行調(diào)整，以適應(yīng)縣域經(jīng)濟特色，使銀行的授信政策更有針對性，更加體現(xiàn)出省行差異性支持縣級機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展的思路。根據(jù)縣域經(jīng)濟特色和產(chǎn)業(yè)化程度，我們可將所有的縣級機構(gòu)分成三類，第一類是縣域經(jīng)濟總量較大，GDP已過百億或接近百億，縣域經(jīng)濟已形成鮮明特色，有一批行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢企業(yè)，且基本處于“3+5”的經(jīng)濟圈內(nèi)。此類縣是授信業(yè)務(wù)發(fā)展的重點區(qū)域，個金和公司授信并重。第二類是縣域經(jīng)濟特色不明顯，但有一些重點公司客戶和個貸客戶，重點支持這類客戶以及上下游客戶。第三類是縣域經(jīng)濟缺乏特色，又無重點客戶的縣。這些縣重點發(fā)展個金業(yè)務(wù)，在現(xiàn)階段雖不是銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展的重點地區(qū)，對其的對公授信業(yè)務(wù)，則按照授信基本原則去做，條件成熟一個做一個。

3、產(chǎn)業(yè)集群+“信貸工廠”模式，推動對公授信的發(fā)展。湖南中小企業(yè)的發(fā)展都呈現(xiàn)出明顯的集群化趨勢。在這些集群區(qū)域內(nèi)，除少數(shù)大型核心企業(yè)，絕大部分都是中小企業(yè)。這些中小企業(yè)圍繞某種產(chǎn)品形成分工網(wǎng)絡(luò)，彼此間的關(guān)聯(lián)度隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而逐漸加強。集群內(nèi)中小企業(yè)表現(xiàn)出如此強勁的生命力，背后必有金融的巨大推動力。各金融機構(gòu)采取不同的中小企業(yè)支持模式。中國銀行用“信貸工廠”新模式支持中小企業(yè)。我省3+5城市群的地市中小企業(yè)占74.9%。“信貸工廠”從以下幾方面著手，一是抓“一圈兩鏈”（商圈、供應(yīng)鏈、銷售鏈）。尋找可以批量營銷、批量復(fù)制的商戶集群。所謂“一圈”，就是在那些存續(xù)期長、輻射范圍廣、出租率高、客流旺盛的商圈中，尋找商戶集群營銷；所謂“兩鏈”，就是在具有產(chǎn)業(yè)集群特征的大型、核心企業(yè)的上下游供應(yīng)鏈和銷售鏈上選擇小微企業(yè)營銷。二是抓產(chǎn)品創(chuàng)新。對不同企業(yè)提供其特色的產(chǎn)品，如“聯(lián)貸聯(lián)?！?、“供應(yīng)鏈融資”、“循環(huán)額度”、“倉單質(zhì)押”、貿(mào)易融資、保函、保理等產(chǎn)品。新產(chǎn)品對于有出口結(jié)算需求的中小企業(yè)來說，針對中小企業(yè)貿(mào)易金融業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較高的特點，中國銀行為其制定了個性化全面服務(wù)方案，將貸款、國際、國內(nèi)結(jié)算等產(chǎn)品整合在一起，推出包括便利存款、靈活貸款、快速結(jié)算多個類別等一攬子金融服務(wù)，除此之外，針對中小企業(yè)抵質(zhì)押不足值的特點，也為圍繞大客戶上下游的中小企業(yè)推出了應(yīng)收賬款、訂單融資等服務(wù)，通過大客戶有效控制現(xiàn)金流的方式來降低中小企業(yè)的融資成本和金融機構(gòu)的風(fēng)險成本。三是抓縣域地方特色經(jīng)濟。圍繞機械、貴金屬冶煉、循環(huán)經(jīng)濟、食品、建材、商貿(mào)、服務(wù)等產(chǎn)業(yè)集群中中小企業(yè)開展?fàn)I銷，將中小企業(yè)貸款重點投向定位在“效益型”、“配套型”、“成長型”、“集群型”、“特色型”及“外向型”等“類型”中小企業(yè)。

二、持續(xù)發(fā)展零售業(yè)務(wù)，提升市場競爭力

1、加強營銷管理、定位，加快個人金融業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化進程。縣支行要想把個人金融業(yè)務(wù)持續(xù)保持經(jīng)營亮點，必須確定適當(dāng)?shù)臓I銷策略和營銷手段，必須通過對縣域經(jīng)濟環(huán)境的客觀分析，通過細(xì)分市場，選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)市場和發(fā)展戰(zhàn)略，并針對不同的市場采用不同的產(chǎn)品、定價、分銷和促銷策略。針對不同層次的客戶提供適合他們需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)，使銀行服務(wù)由統(tǒng)一化、大眾化向?qū)哟位?、個性化轉(zhuǎn)變?？h支行將個人金融市場分為四個群體：高收入群體，提供“量體裁衣”式的個人服務(wù)；中上等收入群體，提供相對標(biāo)準(zhǔn)化的金融產(chǎn)品?！耙徽臼健钡慕鹑诜?wù)；中下等收入群體，提供大眾化服務(wù)；低收入群體，銀行的基本對策是，挖掘潛力，拓展服務(wù)渠道。個人金融業(yè)務(wù)的客戶多而分散，如果沒有現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)所提供的快捷、安全的個人通訊系統(tǒng)的支持，個人業(yè)務(wù)的拓展是困難很大且成本較高，當(dāng)前，理財不出門、全方位金融服務(wù)、無實體金融產(chǎn)品、個人化家庭銀行等是全球金融消費的大趨勢，這對開展個人金融業(yè)務(wù)提出了更高的要求。因此，縣支行在個人金融業(yè)務(wù)上的競爭要立足于運用高科技手段提供更多個性化的貼身服務(wù)，進而建立穩(wěn)定的客戶群，形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源。這就要求必須提高金融電子化水平，大力開展網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

2、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加快產(chǎn)品創(chuàng)新?？h支行要充分認(rèn)識個人金融業(yè)務(wù)的重要性和可行性，轉(zhuǎn)換增長方式，將信貸投放由支持消費為主轉(zhuǎn)變?yōu)橹С稚a(chǎn)與消費并重，把服務(wù)對象由個人為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)與消費者的個人并重，樹立以個人為中心的營銷觀念和服務(wù)意識，認(rèn)真研究個人金融業(yè)務(wù)的運行規(guī)律和特點，科學(xué)設(shè)計個人金融業(yè)務(wù)的運作模式及所采用的手段，使個人金融業(yè)務(wù)朝著健康、高效的軌道發(fā)展。同時加強個金業(yè)務(wù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)品創(chuàng)新要立足于滿足客戶需求，追求經(jīng)營效益的最大化的原則。單一的儲蓄產(chǎn)品和按揭業(yè)務(wù)顯然已經(jīng)不能滿足市場競爭的要求，也不能保持縣支行個人金融業(yè)務(wù)亮點。因此，要將以儲蓄為核心的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步過渡到以理財為核心的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及生產(chǎn)與消費相關(guān)的貸款品種結(jié)構(gòu)。也要針對資本市場發(fā)展的現(xiàn)狀，創(chuàng)新更多的投資型的個人金融品種，積極開拓個人理財和咨詢服務(wù)。

3、加強個金隊伍建設(shè)，提高管控能力?？h支行個金隊伍素質(zhì)的高低關(guān)系到支行服務(wù)的質(zhì)量和資產(chǎn)質(zhì)量，省行、市行、縣支行要全面重視加快培養(yǎng)和引進個人金融業(yè)務(wù)專業(yè)人才，努力提高個人金融隊伍的整體素質(zhì)。隨著個人金融業(yè)務(wù)的進一步拓展，對從業(yè)人員素質(zhì)的要求也越來越高，優(yōu)秀的決策管理人員、優(yōu)秀的市場營銷人員和優(yōu)秀的一線操作人員是保證個人金融業(yè)務(wù)持續(xù)、健康發(fā)展的必備條件。每一層次、每一崗位的人員均需具備相應(yīng)的業(yè)務(wù)及管理水平。為此，縣支行要具備培養(yǎng)或引進相關(guān)的專業(yè)人才，努力提高個人金融隊伍的整體素質(zhì)，為未來競爭打好基礎(chǔ)。加強信用信息查詢系統(tǒng)建設(shè)，把商業(yè)銀行辦理儲蓄、信用卡、消費信貸等業(yè)務(wù)的客戶資料進行整合，建立一套客戶綜合查詢系統(tǒng)，以方便銀行全方位了解客戶的信息，對客戶進行充分調(diào)查，有效防范風(fēng)險。在此基礎(chǔ)上，通過人民銀行或銀行業(yè)協(xié)會，聯(lián)合各家商行對客戶過去的信用狀況進行綜合整理，形成個人信用的連續(xù)記錄，以建立統(tǒng)一的客戶信用狀況查詢系統(tǒng)。同時，在傳統(tǒng)風(fēng)險管理基礎(chǔ)上。引進和建立更具有科學(xué)性的信用風(fēng)險管理方法，將科學(xué)可信的“信用度量方法”應(yīng)用于個人業(yè)務(wù)，提高個金業(yè)務(wù)的風(fēng)險管控能力。

三、完善激勵機制，改進績效考評辦法，激發(fā)經(jīng)營活力

1、確立經(jīng)營目標(biāo)，加強對縣支行業(yè)務(wù)發(fā)展的分析與定位。支行經(jīng)營績效目標(biāo)的確立，應(yīng)對各個縣市區(qū)域的環(huán)境、資源狀況進行深入細(xì)致分析，做好行際經(jīng)營環(huán)境差異和經(jīng)營狀況差異分析，把握區(qū)域差異性程度，尤其是把握縣域金融資源差異程度，從中可以檢驗和發(fā)現(xiàn)縣支行的競爭力強弱，依據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃，制定各支行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和側(cè)重點。根據(jù)各縣域經(jīng)濟金融特色，選定目標(biāo)客戶、重點業(yè)務(wù)品種，確定經(jīng)營目標(biāo)和具體措施。在對縣域經(jīng)濟特點和金融資源準(zhǔn)確把握的前提下，本著“一行一策”的原則找出各行的目標(biāo)客戶，完善和優(yōu)化對縣支行的管理流程和機制，調(diào)整考核制度，明確目標(biāo)客戶和重點發(fā)展產(chǎn)品，優(yōu)化人力、財務(wù)等資源配置政策，進行具體的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和提供全方位的支持服務(wù)。對長株潭以及“3+5”等區(qū)域經(jīng)濟發(fā)達的縣市，要科學(xué)制定發(fā)展規(guī)劃，重點在優(yōu)勢行業(yè)中發(fā)展對公資產(chǎn)業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和個人高端業(yè)務(wù)，樹立自身在當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)中的強勢品牌，提升對全行的貢獻度；對二類經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Υ螅幱诩涌焐仙诘目h域，在重點發(fā)展個金業(yè)務(wù)同時，兼顧對公和機構(gòu)業(yè)務(wù)，著力拓展個金高端客戶；對于三類經(jīng)濟欠發(fā)達縣域，則重點做好機構(gòu)客戶維護工作，穩(wěn)步發(fā)展個人金務(wù)，努力擴大在當(dāng)?shù)氐穆曌u和影響力，培育基本客戶群。

2、建立有效的激勵約束機制，有效調(diào)動員工積極性。建立激勵有效，約束有力的業(yè)績考核機制，有效調(diào)動干部員工工作積極性和能動性，激發(fā)人力資源活力，解決干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣的問題。因此，一方面，要不斷完善對管理人員實施業(yè)績獎勵考核與等級行評定結(jié)果、責(zé)任目標(biāo)考核結(jié)果相結(jié)合的評價體系，發(fā)揮激勵考核機制的政策引導(dǎo)作用，促進各項業(yè)務(wù)超常規(guī)發(fā)展；另一方面，借鑒國外銀行和國內(nèi)中小商業(yè)銀行的成功做法，積極落實經(jīng)濟增加值與產(chǎn)品“買單制”相結(jié)合的業(yè)績激勵措施，加大對價值創(chuàng)造源頭和業(yè)務(wù)前端人員的激勵力度，以有效解決各行處效益實現(xiàn)與員工個人收入關(guān)聯(lián)度低，前臺人員缺乏營銷積極性的問題。

3、 加大支持縣支行發(fā)展的投入力度。在對公業(yè)務(wù)上移和個金網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的過程中，要充分考慮縣支行與城區(qū)支行的差異，加強對縣域網(wǎng)點業(yè)務(wù)支持力度。在網(wǎng)點投入上要向經(jīng)濟基礎(chǔ)條件好的重點縣域行傾斜。優(yōu)化網(wǎng)點結(jié)構(gòu)，科學(xué)布局營業(yè)網(wǎng)點，對所處經(jīng)濟環(huán)境差、單產(chǎn)低、發(fā)展前景不好的網(wǎng)點堅決撤并、搬遷，并盡快使現(xiàn)有營業(yè)網(wǎng)點全面改觀，全部達到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的要求。要根據(jù)特定客戶營銷和服務(wù)需求，有選擇地加大重點區(qū)域市場營銷、廣告、宣傳費用的投入，規(guī)范支出和審批流程，積極發(fā)展自助銀行，引導(dǎo)客戶使用自助設(shè)備，騰出資源提高差別化服務(wù)能力，將其作為彌補銀行網(wǎng)點不足的戰(zhàn)略性渠道和產(chǎn)品。在金融資源豐富的支行加大信貸投入力度，培養(yǎng)扶持一批重點優(yōu)質(zhì)客戶群體，對財政存款較多的重要機構(gòu)客戶給予一定的維護費用，對財政、社保等重要客戶的開拓給予必要的資本性投入。

4、拓展重點業(yè)務(wù)，夯實客戶基礎(chǔ)。多年的實踐證明，縣支行處普遍存在基本結(jié)算戶少、工資戶少，客戶基礎(chǔ)薄弱的問題，這也是制約各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展的重要因素。因此，抓住了新增基本結(jié)算賬戶和工資業(yè)務(wù)就抓住了各項業(yè)務(wù)發(fā)展的源頭。為此，要努力擴大優(yōu)質(zhì)客戶群體，通過狠抓公私業(yè)務(wù)聯(lián)動，抓結(jié)算賬戶源頭開立，努力拓展和爭奪新客戶；同時，積極做好存量客戶的維護和服務(wù)工作，將夯實優(yōu)質(zhì)客戶基礎(chǔ)作為一項重點工作常抓不懈。要通過細(xì)分客戶、分類指導(dǎo)，深入挖掘存量客戶業(yè)務(wù)需求，加大結(jié)算資金流量占比，使無流量客戶變成有流量客戶、睡眠客戶變成有效運轉(zhuǎn)客戶，培養(yǎng)客戶的忠誠度和對銀行的依存度。要進一步挖掘機構(gòu)客戶市場，加大對財政、教育、社保、衛(wèi)生和軍警等優(yōu)質(zhì)工資客戶的營銷力度，以此為依托，擴大合作的深度與廣度，有選擇地營銷各類理財產(chǎn)品，提高客戶對銀行的綜合貢獻度。

結(jié)論：

后危機時期湖南縣域經(jīng)濟的發(fā)展目標(biāo)明確，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式成為主戰(zhàn)場，省直管縣，持續(xù)增加有效投入和效率；對接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，加快工業(yè)化進程；提升城鎮(zhèn)化水平；家電下鄉(xiāng)、汽車下鄉(xiāng)，建設(shè)社會主義新農(nóng)村。縣域經(jīng)濟的發(fā)展為推動縣支行資產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展創(chuàng)造了條件，縣支行要抓住其有利時機，提高銀行競爭能力，實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)。

一是縣支行要著力轉(zhuǎn)變觀念，加強對縣域經(jīng)濟的研究和分析,提高細(xì)分市場、目標(biāo)市場和分層次服務(wù)的能力，為可持續(xù)發(fā)展打好基礎(chǔ)。當(dāng)前的“后危機”時期，縣支行業(yè)發(fā)展面臨著很多新情況、新問題，縣支行只有轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和增長方式，加大對市場、對同業(yè)的研究，加大對自身薄弱環(huán)節(jié)的研究，積極應(yīng)對新的競爭環(huán)境，規(guī)模小的瓶頸才會突破，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，我們“三年再造”的目標(biāo)才會實現(xiàn)。

二是縣支行要更加注重提高發(fā)展質(zhì)效。公司業(yè)務(wù)的發(fā)展可借鑒個金業(yè)務(wù)的發(fā)展模式創(chuàng)新，實行異化的管理，建立精細(xì)化經(jīng)營的發(fā)展模式。對公授信不能走大公授信的模式，按照中小企業(yè)審批模式，通過對結(jié)算、現(xiàn)金流的控制以及對銀行的貢獻，提高對客戶授信的管控能力。個金業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變持續(xù)增長方式,調(diào)整個金產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高對客戶的延伸服務(wù)，挖掘客戶的核心價值，確保個金業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展。縣支行的收入提升與貸款規(guī)模擴張相匹配，在注重授信的有效投放的同時，要努力降低經(jīng)濟資本占用、提高定價水平，并要更加注重資產(chǎn)業(yè)務(wù)對其他業(yè)務(wù)的拉動作用；負(fù)債業(yè)務(wù)上，要大力發(fā)展低成本存款，努力提高核心存款的市場份額；中間業(yè)務(wù)上，積極開拓收入來源，促進中間業(yè)務(wù)的發(fā)展。

三是提高縣支行管理者經(jīng)營管理能力。加強對縣支行的領(lǐng)導(dǎo)和激勵，省行制定差異化的考核機制，市行（二級行）加強直接領(lǐng)導(dǎo)與管理，充分發(fā)揮條線管理的職能和作用。加強隊伍建設(shè),提高業(yè)務(wù)發(fā)展的管控能力。