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摘 要

Abstract

1.緒論

1.1 研究背景及意義

1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.2.1 國外研究現(xiàn)狀

1.2.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀

1.2.3 國內(nèi)外研究述評

1.3 研究內(nèi)容及方法

1.3.1 研究內(nèi)容

1.3.2 研究方法

2.相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)

2.1 績效管理的概念、對象與范圍

2.1.1 績效管理的概念、對象

2.1.2 績效管理的范圍

2.2 績效管理的職能

2.3 績效管理的相關(guān)理論

2.3.1 系統(tǒng)管理理論

2.3.2 目標(biāo)管理理論

2.4 績效管理的主要方法和應(yīng)用

2.4.1 目標(biāo)管理法

2.4.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)法

2.4.3 平衡計分卡

3.中路能源公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

3.1 中路能源公司簡介

3.2 中路能源公司人力資源現(xiàn)狀

3.2.1 人員構(gòu)成

3.2.2 人員學(xué)歷及年齡結(jié)構(gòu)

3.3 合資背景對中路能源公司績效管理的影響

3.4 中路能源公司績效管理現(xiàn)狀

3.4.1 公司現(xiàn)行績效管理體系

3.4.2 公司現(xiàn)行績效管理體系存在的問題

3.4.3 目前存在問題的原因分析

3.4.4 公司現(xiàn)行績效管理體系再設(shè)計的必要性

4.中路能源公司績效管理體系設(shè)計

4.1 中路能源公司績效管理體系的設(shè)計思路、目標(biāo)、原則

4.1.1 中路能源公司績效管理體系的設(shè)計思路

4.1.2 中路能源公司員工績效管理方案優(yōu)化的目標(biāo)

4.1.3 中路能源公司員工績效管理方案優(yōu)化的原則

4.2 中路能源公司績效管理體系設(shè)計的準(zhǔn)備工作

4.2.1 設(shè)置各層級組織構(gòu)成

4.2.2 編制及修訂員工崗位說明書

4.2.3 改善績效管理環(huán)境

4.2.4 績效指標(biāo)體系設(shè)計

4.3 中路能源公司績效管理體系設(shè)計

4.3.1 績效計劃

4.3.2 績效輔導(dǎo)及實施

4.3.3 績效考核

4.3.4 績效反饋

4.3.5 績效申訴

4.3.6 績效結(jié)果運用

5.績效管理體系的保障措施

5.1 新績效管理體系的保障措施

5.1.1 組織保障

5.1.2 建立柔性的組織機構(gòu)

5.1.3 建立規(guī)范的組織系統(tǒng)

5.1.4 績效考核要與中路能源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進行更高層次的結(jié)合

5.1.5 制度體系

5.1.6 績效考核責(zé)任制度

5.1.7 績效考核反饋制度

5.1.8 績效考核糾錯制度

5.1.9 思想保障

5.2 績效管理體系評估結(jié)果

5.3 進一步優(yōu)化績效管理體系的關(guān)鍵要素

5.3.1 績效考核指標(biāo)體系的進一步細化

5.3.2 堅持持續(xù)改善

6.結(jié)論

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關(guān)鍵詞：績效考核；人力資源

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-000-01

一、強化企業(yè)績效意識培養(yǎng)，提升績效管理技術(shù)水平

（一）培育企業(yè)績效管理文化

企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營管理實踐過程中總結(jié)歸納出來的理念和價值觀。先進的企業(yè)文化能夠起到提升企業(yè)核心競爭能力的作用。企業(yè)的價值觀就是其企業(yè)文化的核心?？冃Э己四軌蚣詈鸵龑?dǎo)員工進行企業(yè)價值的創(chuàng)造，考量和平衡員工的價值分配。價值分配可以通過物質(zhì)和非物質(zhì)激勵措施兩個方面來實現(xiàn)?？冃Э己四軌蛟趩T工的行為和績效結(jié)果之間影響其價值導(dǎo)向，讓員工和企業(yè)的價值觀達到一致。所以，A企業(yè)要使績效管理理念作為企業(yè)文化建設(shè)的價格導(dǎo)向，就應(yīng)該把績效管理的實施和企業(yè)文化的建設(shè)這兩個工作共同結(jié)合起來進行。

績效管理是一種通過績效考核進而指引員工價值導(dǎo)向的管理理念，建立A企業(yè)的績效管理文化，使其能夠產(chǎn)生積極向上的工作氣氛，從而通過績效管理文化這種手段來提高員工素養(yǎng)，達到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的完善設(shè)計以及有效實施的前提條件是企業(yè)文化的建立，企業(yè)文化也是管理者進行績效管理的道德約束和行為準(zhǔn)繩，而另一方面績效管理又對企業(yè)文化產(chǎn)生巨大的影響，進而又影響并持續(xù)完善企業(yè)的文化。所以，績效文化對于企業(yè)來說非常重要，它在企業(yè)文化中占有重要的地位。具體可以從以下幾個方面重點展開企業(yè)績效管理文化的培養(yǎng)，樹立和提升企業(yè)整體績效意識。

第一，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)不時向員工介紹企業(yè)的整體經(jīng)營情況，企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)以及目前所遇到的困難和機遇，從而員工可以了解績效管理體系之所以需要重新設(shè)計的關(guān)鍵原因。當(dāng)然績效管理能夠重新構(gòu)建需要企業(yè)各個部門和員工的配合，更主要是是需要企業(yè)各個部門管理者的支持和重視，同時管理者們能夠下定決心進行績效管理的改革。

第二，企業(yè)管理者還應(yīng)當(dāng)重視員工對績效管理的認識，這是能夠創(chuàng)建完善的績效管理制度的關(guān)鍵?？冃Ч芾淼耐晟坪透倪M，需要通過不斷宣傳，讓各級部門和員工能夠體會到績效管理在日常工作過程中所產(chǎn)生的積極影響，同時通過不斷溝通來排除他們對績效管理制度改革帶來的擔(dān)憂。另外，公司不同層次的員工應(yīng)了解績效管理的技術(shù)和舉措，讓他們能夠體會到績效管理是幫助其提高業(yè)績和能力的一個非常有效的管理工具。再加上管理者對員工不斷進行績效管理的培訓(xùn)、宣傳和溝通，進一步加深績效管理給他們帶來的業(yè)績效果以及工作能力和技術(shù)的影響，進而讓員工和管理者從被動采納績效管理轉(zhuǎn)變成主動實施績效管理。

最后，應(yīng)讓企業(yè)全體員工了解企業(yè)發(fā)展構(gòu)想。通過和企業(yè)員工進行企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和年度實現(xiàn)的目標(biāo)的交流，不僅可以使員工能夠了解企業(yè)的未來發(fā)展情況，而且還可以將員工的目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密連接起來，進而發(fā)揮激勵的作用。

（二） 構(gòu)建績效管理信息系統(tǒng)

有效推行績效管理實踐、提升企業(yè)績效管理工作效果的重要方法就是企業(yè)需要建立對應(yīng)的績效管理信息系統(tǒng)。一般來說要能夠讓績效指標(biāo)可以比較及時的反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營狀況，那么企業(yè)的績效管理系統(tǒng)都必須整合并在企業(yè)內(nèi)部迅速流通這些大批的財務(wù)、運行流程以及市場的數(shù)據(jù)，從而達到可以提高企業(yè)日常運營績效反饋以及完善的速度，進而減少企業(yè)面對市場變化進行自身戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)調(diào)整的時間。企業(yè)可以進行走訪調(diào)查同行業(yè)企業(yè)的相關(guān)績效考核體系情況，再結(jié)合自身企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建與其戰(zhàn)略目標(biāo)適合的信息系統(tǒng)，并對其發(fā)展和完善。為了減少考核時間，減少相關(guān)人員的工作量。因此，為提高A企業(yè)績效管理工作效率，加強企業(yè)績效管理信息儲備，為企業(yè)績效管理體系的持續(xù)完善提供數(shù)據(jù)支撐，建議A企業(yè)結(jié)合本公司自身的具體情況，與從事績效管理體系信息處理的專業(yè)公司合作，來策劃、構(gòu)建一套相對來說比較完善的績效管理軟件系統(tǒng)，并在整個企業(yè)內(nèi)實施，以便于為企業(yè)實施績效管理提供相對應(yīng)的技術(shù)保障。

二、定期跟蹤績效管理效果，持續(xù)改進和完善KPI方案

（一）定期跟蹤和總結(jié)績效管理效果

企業(yè)應(yīng)當(dāng)定按期跟蹤績效考核實施的各個環(huán)節(jié)，通過各種方式例如訪談、培訓(xùn)、研討等，來知曉這些制度在實施過程當(dāng)中遇到的困難，并進行總結(jié)與完善。進行規(guī)劃審核；績效執(zhí)行期間強調(diào)直接上級和下級的溝通，上級的指導(dǎo)與建議；評估與考核強調(diào)客觀，考核主體多元化；考核結(jié)果及時反饋，及時發(fā)現(xiàn)問題，找到解決的方法和方案，提高職員工作業(yè)績。

（二）持續(xù)完善企業(yè)績效管理體系

企業(yè)績效管理體系是一個持續(xù)改進完善的過程，它應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展階段的變化，如隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)通常也會發(fā)生一定改變，相應(yīng)企業(yè)崗位職責(zé)內(nèi)容也會隨之發(fā)生一定變化，在此背景下，企業(yè)績效考核體系也應(yīng)作出相應(yīng)的改變。即企業(yè)績效管理體系是一個相對穩(wěn)定但又處于一種持續(xù)完善的動態(tài)過程。這種改善并非僅僅是一輪績效評價結(jié)束之后的改善，而是通過實施完整的一輪績效管理來達到改進的目的，過程反饋的現(xiàn)實意義影響更大。為了更好的提升企業(yè)績效水平，企業(yè)應(yīng)該把過程中的完善與績效評價之后的改善有機聯(lián)系起來。并且要慢慢把在績效管理循環(huán)的過程中達到本輪績效優(yōu)化的目的放在重要的位置，這樣的改變可以更現(xiàn)實的提升企業(yè)的績效水平。

KPI作為企業(yè)現(xiàn)代績效管理考核體系的重要工具，它與企業(yè)每個職能部門和崗位都具有緊密聯(lián)系，可以綜合反映目前企業(yè)績效實施的情況，所以，為了符合企業(yè)績效管理體系發(fā)展的需要，企業(yè)應(yīng)該在其績效管理體系慢慢完善的過程中不斷調(diào)整和修正它的KPI體系。

⒖嘉南祝

[1]劉芳.基于KPI的A公司員工績效考核體系設(shè)計與應(yīng)用[J].企業(yè)導(dǎo)報，2016，（11）.

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一、BD分行的績效管理狀況

2012年以來，中國農(nóng)業(yè)銀行逐步建立起以境內(nèi)分行綜合績效考核為核心，以機構(gòu)等級行評價為基礎(chǔ)，以三農(nóng)金融分部、重點城市行、重點縣域支行、境外分行、子公司以及部室績效考評為補充，橫縱結(jié)合的矩陣式績效考評體系。而針對中國農(nóng)業(yè)銀行BD分行在績效管理中，其采取的關(guān)鍵措施是，按照相關(guān)單位下發(fā)的績效管理文件要求，擬定相應(yīng)的考核機制和管理方法，在實行績效管理時中運用EVA、BSC等目前適合BD分行自身的考核工具，可是從績效考核評價結(jié)果來看，該分行制定的考核制度和方案還不夠完善，績效考核過程中發(fā)現(xiàn)了許多需要改進的地方，這些問題使得相關(guān)績效管理成果不顯著，難以對踏實工作的好職員產(chǎn)生充分的鼓勵作用，團隊向心力不高，進而影響對該分行的長遠發(fā)展。

二、績效管理方案的設(shè)計思路

優(yōu)化思路第一步：將分解目標(biāo)及責(zé)任與員工目標(biāo)統(tǒng)一起來，形成自上而下、內(nèi)在關(guān)聯(lián)的指標(biāo)系統(tǒng)，力求做到充分量化地考評職能部門的工作結(jié)果；針對分行對員工的要求，進一步完善行為指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來考核員工的表現(xiàn)，從而對員工的日常行為起到管理作用。優(yōu)化思路第二步：我們針對績效計劃、績效反饋、績效改進等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)地完善，形成一個完整的閉循環(huán)績效管理體系。

三、績效管理流程的優(yōu)化措施

（一）績效計劃制定。（1）為績效改革的推行工作做好準(zhǔn)備，首先需要做到的是對分行組織以及責(zé)任體系進行充分的確認，進而對應(yīng)相關(guān)的職位進行全方位、分類別的管理工作；按照績效委員會相關(guān)管理工作需要，對企業(yè)的SWOT系統(tǒng)進行分析并且提出相應(yīng)的整改措施。（2）對組織的體系進一步確認。從我國農(nóng)行BD分行整體的組織構(gòu)架上進行分析，其基本是采用層級式的基本結(jié)構(gòu)，這其中的各個分行與支行都設(shè)有高層的職責(zé)系統(tǒng)，主要工作任務(wù)是將支行戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度的工作重點乃至于其他的主營部門之間建立一套安全有效的準(zhǔn)確溝通的橋梁，從而明確部門工作的整體目標(biāo)；提供各級整合的資源等等。（3）對相關(guān)各部門的績效管理當(dāng)中的職能進一步明確。支行所配備的人事部門，需要對日常事務(wù)的組織與協(xié)調(diào)工作負起責(zé)任；各個部門之間都需要對支行績效管理工作以及實施落實工作負責(zé)；不同下屬部門應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)時且保質(zhì)保量完成其部門的工作任務(wù)；人事部門還需要進行人力資源分配這一部分的工作，需要對人力資源的相關(guān)數(shù)據(jù)予以提供，同時還需要向其他各個直屬部門提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)。

（二）績效實施與管理。整個績效管理過程中耗時最長的環(huán)節(jié)就是績效實施的管理階段，它貫穿了整個績效管理的全過程。這一環(huán)節(jié)中，突出了加大與員工的溝通交流。建立并成立企業(yè)績效管理的委員會，主要是出于對企業(yè)相關(guān)管理以及監(jiān)督職能的考慮。這個特殊的部門將由BD分行或是下屬支行的多個部門的人員共同組成，主要工作內(nèi)容是負責(zé)整個分行的績效管理的統(tǒng)計、宣傳與發(fā)動工作。

（三）績效考核。BD分行在原來績效管理方案中實行上級對下級一對一的考核方式，直接主管對員工的工作能力、工作效果的掌握程度比較高，可是這有可能會帶有直接主管的個人情感。導(dǎo)致由于個人偏見對考核結(jié)果造成影響，有違考核結(jié)果的公正。我們在改進方案中采取從分行機關(guān)員工（不含高層管理人員）和支行高層管理者兩個層面對BD分行分別以不同的績效考核方法進行管理，考核主體有多個方面的主體共同承擔(dān)會大大減少單向考核造成的主觀偏差，使考核結(jié)果更加具有說服力。

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關(guān)鍵詞:科研項目;績效管理;預(yù)算

隨著科技體制改革的不斷深化，科研項目績效管理逐步滲透到項目的整個進程，而不是僅在“事后”開展工作，進一步強化了預(yù)算支出的權(quán)責(zé)和效率。目前，我國科研項目預(yù)算績效管理仍存在體系不完善、績效理念尚未牢固樹立等問題?？蒲袉挝灰苿涌萍际聵I(yè)發(fā)展，適應(yīng)當(dāng)前科研項目管理要求，改進預(yù)算績效管理已經(jīng)十分緊迫和必要。

一、科研項目預(yù)算績效管理概述

科研項目預(yù)算績效管理是以全過程預(yù)算績效管理體系為基礎(chǔ)，以提高項目支出效率和效果為方向，最終目標(biāo)是促進科技成果產(chǎn)出?？蒲许椖款A(yù)算績效管理體現(xiàn)的是科研經(jīng)費的目標(biāo)化管理。就現(xiàn)狀而言，我國科研項目預(yù)算績效管理工作仍處在不斷探索和改進的階段，在預(yù)算績效評價指標(biāo)的設(shè)定和考核等方面尚不完善?？傮w上，與公眾期待的績效管理成效還存在著一定的差距。

二、科研項目預(yù)算績效管理存在的主要問題

(一)“績效意識”不足，沒有形成完整的績效管理體系。由于績效考核結(jié)果未納入課題組或個人的獎懲范圍之中，使得科研人員未形成一種積極、主動參與到績效管理中來的意識。此外，績效管理沒有形成完整的體系，一些科研單位只是在項目的某一階段采取績效管理措施，難以保證項目每個環(huán)節(jié)合規(guī)、高效的運行。

(二)績效考核指標(biāo)設(shè)置不完善?？傮w來說，科研項目績效管理設(shè)定的合規(guī)性指標(biāo)較多，效果性指標(biāo)較少，使績效評價帶有一定的主觀性，且很少對績效相關(guān)的財務(wù)和非財務(wù)信息進行較為全面的收集與分析，缺乏對科研項目績效目標(biāo)實現(xiàn)趨勢和發(fā)展的長效關(guān)注。

(三)“項目庫”信息化平臺建設(shè)滯后。項目庫信息化平臺是保證預(yù)算績效管理工作有效運行的技術(shù)基礎(chǔ)和管理手段。部分科研單位整合了科研項目、財務(wù)、資產(chǎn)等多模塊信息的共享數(shù)據(jù)庫還未形成。信息化平臺的不完善，一定程度上阻礙了科研人員掌握項目相關(guān)信息的準(zhǔn)確性和及時性。

(四)績效管理人員隊伍素質(zhì)有待提高。雖然績效管理人員未直接創(chuàng)造經(jīng)濟價值，但是在項目資金合理、有效使用，促進科技成果產(chǎn)出等方面則起著重要作用。績效管理人員不僅要了解預(yù)算管理的業(yè)務(wù)知識，還要熟知科研項目管理的規(guī)范和要求，需要“多面手”型的管理人才。

三、科研項目預(yù)算績效考核優(yōu)化策略

(一)建立以預(yù)算基礎(chǔ)工作為根本，績效管理為導(dǎo)向的預(yù)算績效管理體系。通過預(yù)算績效管理體系的建立實現(xiàn)績效管理和預(yù)算管理之間的有機融合，將績效這一管理概念融入到每一個科研項目管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向、科研為基礎(chǔ)、預(yù)算為主線、績效為核心的全過程預(yù)算績效管理體系。體系要兼顧全局與重點、完善評估與考核，激勵與約束并行。同時，借助信息化平臺的計算、統(tǒng)計和分析等功能為整個預(yù)算績效管理體系的高效運行服務(wù)。

(二)合理設(shè)置項目績效指標(biāo)。績效指標(biāo)應(yīng)能夠清晰反映預(yù)算資金的投入產(chǎn)出效果，立足實際，具有前瞻性，與項目撥付資金量相匹配，使指標(biāo)具備可實現(xiàn)性，起到指引作用。設(shè)置指標(biāo)時，建議以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔，增強考核的客觀性、綜合性。根據(jù)科研項目進展情況將績效指標(biāo)劃分為初始指標(biāo)、過程指標(biāo)和終極指標(biāo)三類一級指標(biāo)，再層層分解至二級、三級明細指標(biāo)，

(三)建立項目庫信息化平臺。項目庫是對項目進行規(guī)范化、流程化管理的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，項目庫中的所有項目均實行全周期滾動管理。高效的項目庫信息化平臺可以加快項目遴選、審核、反饋的速度，促進科研項目工作的順利開展。具體來說，一個較為完善的項目庫信息化平臺應(yīng)具備以下功能:

(1)項目申報數(shù)據(jù)資料錄入和上傳功能，如:可行性分析等證明文件，方便用戶操作。

(2)根據(jù)項目所屬領(lǐng)域、是否、橫向或縱向等分別設(shè)置對應(yīng)的數(shù)據(jù)模板，增強錄入內(nèi)容的準(zhǔn)確性、完整性。

(3)專家意見反饋和建議列表模塊，幫助科研項目人員及時了解評審結(jié)果，完善項目管理。

(4)項目數(shù)據(jù)信息的整合和預(yù)算執(zhí)行的趨勢分析功能，為預(yù)算績效管理提供有力的數(shù)據(jù)支撐。

(四)優(yōu)化預(yù)算績效考核方法，采用平衡計分卡進行項目績效考核。根據(jù)科研項目的特點，將平衡計分卡四個維度的內(nèi)容設(shè)定如下:

(1)財務(wù)維度。包括項目資金的預(yù)算執(zhí)行率、分年度預(yù)算計劃完成度以及項目資金使用的合法、合規(guī)性檢查等。

(2)客戶維度。根據(jù)科技成果對社會公眾、科技發(fā)展產(chǎn)生的積極影響作為考核依據(jù)，可采用社會調(diào)查等方式進行。

(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。由內(nèi)審部門對項目預(yù)算績效管理全流程的內(nèi)部控制有效性進行評價，形成內(nèi)部控制報告。

(4)學(xué)習(xí)和成長維度?？己祟A(yù)算期內(nèi)項目人員參與績效管理相關(guān)培訓(xùn)的情況，包括:培訓(xùn)課程數(shù)量、培訓(xùn)時長、情況等。

(五)引入第三方機構(gòu)進行項目中期預(yù)算績效評價和項目結(jié)題整體性評價，客觀反映項目資金使用效果。第三方機構(gòu)對績效評價相關(guān)數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性開展一系列核查工作，操作方式上可采取隨機抽樣，以保證選取樣本的代表性。

(六)加強預(yù)算績效管理人員隊伍建設(shè)?？蒲袉挝豢梢远ㄆ谂e辦科研項目管理相關(guān)的培訓(xùn)課程和競賽活動，積極鼓勵員工參與到項目績效管理工作中來，不斷豐富實踐經(jīng)驗，提升績效管理人員的專業(yè)素質(zhì)。

(七)牢固樹立績效意識，建立績效評價結(jié)果獎懲問責(zé)機制。科研單位要不斷加強績效管理的宣傳工作，落實獎懲問責(zé)，使科研人員愿意主動參與到績效管理工作中來。對于績效評價良好的項目，給予項目人員一定的獎勵。對于績效評價不佳的項目，項目負責(zé)人應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的監(jiān)督管理責(zé)任，分析原因并制定改進方案。

四、結(jié)語

科研項目預(yù)算績效管理的基礎(chǔ)在“績效意識”的確立，落實在“管理方法”的科學(xué)使用和“管理工具”的高效運用?？蒲袉挝粦?yīng)形成一個良性循環(huán)的項目預(yù)算績效管理體系，依托高效、便捷的項目庫信息化平臺，增強績效考核評價結(jié)果的應(yīng)用，落實獎懲問責(zé)機制，使每一分錢都花出效益，實現(xiàn)卓越績效。

參考文獻:

［1］王佳．預(yù)算績效管理相關(guān)問題研究［J］．財會通訊，2013(17)

［2］黃艷，廖元柱，蔣麗紅，黃千紅．項目績效預(yù)算與評價體系研究［J］．財會通訊，2012(20)

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[關(guān)鍵詞]醫(yī)療體系；匹配性協(xié)作；優(yōu)化改善；員工關(guān)系

一、現(xiàn)代醫(yī)院員工關(guān)系管理的定位和價值

員工關(guān)系的概念起源于西方的人力資源管理理論體系和實踐活動，是相關(guān)利益方為了應(yīng)對社會動蕩下的企業(yè)與員工之間的日益嚴重的對抗性關(guān)系而建立的一套危機預(yù)防和處理模式。隨著社會經(jīng)濟的縱深發(fā)展和關(guān)于企業(yè)員工關(guān)系理念研究的豐富，員工關(guān)系預(yù)防和處理體系的管理要素涉及經(jīng)濟趨勢、技術(shù)水平、時代政策、法律法規(guī)、文化背景、權(quán)力體系、力量沖突、職能合作和層級協(xié)作等多元化領(lǐng)域。

（一）清晰認知現(xiàn)代醫(yī)院員工關(guān)系管理的概念和定位

從廣義層面來說，員工關(guān)系的預(yù)防和處理體系的建立需要國家職能部門、企業(yè)管理模式和員工自身覺醒意識等共通交流對話，擬定和實施相關(guān)利益者都能從中獲取最大利益的人力資源管理體系，從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化。從狹義層面來說，員工關(guān)系的預(yù)防和處理的建立是以企業(yè)組織為主體，通過自上而下的交流溝通機制如交談對話、激勵政策、薪酬福利和心理關(guān)系等多種形式，最大限度地解決員工的物質(zhì)需求和精神需求，從而激勵員工職能落地的積極性和高效益，最終降低企業(yè)運營在人力資源方面的成本，甚至是增加企業(yè)在社會效益層面的積極性作用。從廣義層面和狹義層面對員工關(guān)系管理體系的概念性定義來看，現(xiàn)代醫(yī)院的員工關(guān)系管理體系的有效落實，最終還是要落實到如何讓員工充分的切實感覺到自己存在本身也是企業(yè)發(fā)展管理行為的目的之一。員工關(guān)系管理體系的職能模塊具體可以劃分為勞動利益、信用承諾、秩序沖突、投訴響應(yīng)、培養(yǎng)留存、危機應(yīng)對、心理關(guān)懷和員工層級等維度的流程化、創(chuàng)造性和有效性的預(yù)防處理，在具體的處理過程中，要盡可能地調(diào)動企業(yè)的各種資源圍繞企業(yè)訴求和員工需求的平衡性來進行，從而將企業(yè)和員工關(guān)系之間的沖突性引導(dǎo)至可溝通協(xié)調(diào)的狀態(tài)中，將關(guān)系危機轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系機遇，進一步加深員工對企業(yè)的品牌認可度和工作積極性，也為其他觀者展示企業(yè)的信用體系和承諾兌現(xiàn)能力。

（二）建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)院員工關(guān)系管理的價值

醫(yī)院的良性發(fā)展是以經(jīng)濟效益和社會效益共同健康發(fā)展為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工程體系，是以人民群眾的醫(yī)療健康問題的解決為核心的社會公共體系，是以醫(yī)院內(nèi)部的所有工作人員和醫(yī)院組織的經(jīng)濟效益為支點的經(jīng)營管理和服務(wù)體系。醫(yī)院的服務(wù)內(nèi)容、流程、環(huán)境、態(tài)度、技術(shù)和效果等都要體現(xiàn)在醫(yī)院員工的具體行為當(dāng)中，只有醫(yī)院員工的自我驅(qū)動力和積極才能夠激發(fā)醫(yī)院的發(fā)展活力。良好的員工管理體系能夠最大化的激發(fā)員工在工作時間內(nèi)的積極性和自發(fā)性，從而充分地將患者的訴求作為行動選擇的首要目的，并最大限度地按照明確的行為標(biāo)準(zhǔn)進行執(zhí)行，甚至是根據(jù)現(xiàn)實情況進行及時性和匹配性的創(chuàng)新，從而高效率地降低問題的風(fēng)險性，最大限度的提升醫(yī)院的品牌知名度和信用體系。良好的員工關(guān)系體系能夠充分對企業(yè)和員工關(guān)系出現(xiàn)問題是進行預(yù)警，并能夠調(diào)動相關(guān)資源及時將沖突本身的危害性及可能引發(fā)的二次傷害降到最低，也能夠通過解決員工的物質(zhì)訴求和精神需求降低員工培訓(xùn)的成本，并進一步提升醫(yī)院內(nèi)部的運營管理效率和業(yè)務(wù)運作效率。

二、現(xiàn)代醫(yī)院員工關(guān)系管理面臨的困境

制約員工關(guān)系管理的良性運轉(zhuǎn)是內(nèi)外各種因素的相互交織的結(jié)果，尤其是在信息化高度縱深化和員工個人意識覺醒的現(xiàn)代化社會，處理好企業(yè)尤其是醫(yī)院管理層與員工的關(guān)系與經(jīng)濟、技術(shù)、政策、薪酬、制度和管理人員等多個方面緊密相關(guān)。

（一）職責(zé)能力流程標(biāo)準(zhǔn)化不足

在很多醫(yī)院的員工關(guān)系管理過程中，很多高層、中層或基層在處理與員工及同事的關(guān)系中，由于缺乏足夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)作為參照，使得員工關(guān)系的處理上缺乏靈活性和適宜性，尤其是對員工關(guān)系的問題界定層面，缺乏系統(tǒng)化、科學(xué)化和流程化的評估界定體系，在處理沖突時缺少必要的和相對獨立的第三方如人事部門的干預(yù)處理，這就導(dǎo)致很多沖突性管理在被發(fā)現(xiàn)和解決前就被隱藏下來，從而為以后衍生出更大的問題埋下的根源。

（二）激勵評估機制的不完善

很多醫(yī)院在員工關(guān)系的管理上，容易出現(xiàn)滯后性的現(xiàn)象，無法通過系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化的績效評估機制將員工關(guān)系的沖突問題的解決方案進行前置，提前將解決方案嵌入員工關(guān)系的管理流程中。缺乏對員工個體優(yōu)勢劣勢的科學(xué)界定、部門工作職責(zé)能力標(biāo)準(zhǔn)的差異化制定、績效管理人員認知能力不足、員工工作績效指標(biāo)量化困難、員工工作作為流程缺乏實時性引導(dǎo)、工作結(jié)果溝通對話渠道匱乏、績效考核內(nèi)容僅聚焦薪酬和職位晉升……激勵評估機制的不完善，無法引導(dǎo)員工聚焦于績效考核指標(biāo)背后的崗位責(zé)任，無法約束績效評估者和員工關(guān)系管理者聚焦于員工表現(xiàn)，從而無法實現(xiàn)員工的工作質(zhì)量大幅度提升。

（三）信息數(shù)據(jù)化程度相對滯后

在大部分的醫(yī)院內(nèi)部的信息化平臺，功能模塊的開發(fā)和使用主要聚焦于與醫(yī)療相關(guān)的掛號、診斷和治療等方面，并未傾向于員工關(guān)系管理尤其是廣泛化的績效管理系統(tǒng)。而在員工關(guān)系管理問題上，導(dǎo)致各種問題出現(xiàn)的原因更多地集中于員工在績效評估方面與管理層的沖突，但是在醫(yī)院的績效管理工作中，并未從績效指標(biāo)、考核時間、評估流程、績效結(jié)果、問題反饋、溝通對話、崗位性質(zhì)、技能提升和科室類別等領(lǐng)域進行全方面的信息化和數(shù)據(jù)化考量。忽視了通過員工個人需求的精細化分析、洞察和支持，從而降低員工對自身利益、權(quán)利責(zé)任和方案供給等方面的時間成本和決策成本，提升醫(yī)院對員工需求的差異化關(guān)注、能力的精細化評估和成果的全面性界定的效率和質(zhì)量。

三、現(xiàn)代醫(yī)院員工關(guān)系管理體系有效運行策略的探析

隨著人們生活水平的提高和醫(yī)療建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展，各地區(qū)醫(yī)院數(shù)量和醫(yī)院內(nèi)的各項事業(yè)不斷逐步的增加，這就導(dǎo)致了醫(yī)院從業(yè)人員數(shù)量隨之不斷增加，也為醫(yī)院的員工關(guān)系處理和管理增加了各種障礙和困難。為此我們要以一個基礎(chǔ)性的評估標(biāo)準(zhǔn)體系來衡量、評估和界定員工關(guān)系的問題和處理方案，我們要將醫(yī)院運營發(fā)展的經(jīng)濟效益、社會效益和員工利益等相關(guān)利益方納入基礎(chǔ)性的評估標(biāo)準(zhǔn)體系中即績效評估管理體系，以此為核心對醫(yī)院管理層和基層員工的行為標(biāo)準(zhǔn)、相互關(guān)系和崗位職責(zé)進行清晰化和系統(tǒng)化的限定，從而為員工關(guān)系的管理提供充足的決策依據(jù)。

（一）建立自下而上的基層員工信息反饋渠道

為了建立醫(yī)院員工關(guān)系管理體系，其基本原則就是保證基層與能夠最大化地向相關(guān)管理層進行問題發(fā)生前的征兆、問題發(fā)生時的方案和問題發(fā)生后的建議等信息的反饋溝通。我們要通過各種信息反饋渠道如員工滿意度調(diào)查、溝通座談會、微信小程序和關(guān)系問題管理危機的管理團隊的明確性等方式來進行全年的信息收集、分析和評估，從而及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院潛在的危機和問題，及時減少和糾正相關(guān)的低生產(chǎn)率、高耗損率、高流動率和高浪費率的行為動作，同時及時了解員工的發(fā)展需求并由此制定匹配性的激勵體系，從而激發(fā)員工的自我驅(qū)動力和創(chuàng)造性。

（二）建立動態(tài)化的員工關(guān)系跟蹤機制

員工關(guān)系的管理工作是以員工進入醫(yī)院前的篩選選拔到員工離職后與醫(yī)院停止關(guān)聯(lián)為止，其中的流程體系包含員工招聘、篩選、培訓(xùn)、激勵、紀律、溝通和沖突等全環(huán)節(jié)。招聘員工的時候，要從員工對醫(yī)院價值觀和文化使命的認可、與崗位職責(zé)的匹配性等方面進行評估和篩選，并最終錄用且建立個人信息化數(shù)據(jù)檔案；員工在初期進入醫(yī)院的適應(yīng)性，尤其是工作強度的接受度和工作能力的匹配度層面，通過培訓(xùn)和具體工作來了解員工的未來發(fā)展的動態(tài)性和問題處理行為習(xí)慣；員工在正式工作期間對激勵體系的反應(yīng)和紀律的遵守程度，尤其是在出現(xiàn)理念的沖突時，雙方的溝通是否在安全的、良性的環(huán)境下進行處理。通過這種流程化、動態(tài)化的員工關(guān)系跟蹤機制，能夠提高醫(yī)院對員工關(guān)系問題的提前預(yù)警和高效處理能力。

（三）建立完善的員工心理疏導(dǎo)系統(tǒng)

醫(yī)院員工面臨的醫(yī)療任務(wù)繁重、工作時間動態(tài)調(diào)整和醫(yī)患關(guān)系緊張等現(xiàn)象都會導(dǎo)致員工的心理出現(xiàn)高負荷的狀態(tài)，甚至出現(xiàn)心理問題導(dǎo)致工作關(guān)系出現(xiàn)緊張和沖突問題。我們要建立完善的員工心理疏導(dǎo)系統(tǒng)，通過心理評估、危機干預(yù)等方式進行心理動機和行為舉止的評估、界定和干預(yù)，既能防止關(guān)系問題的進一步擴大，也能創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，從而為醫(yī)院的員工和員工關(guān)系管理體系的有效運行提供精神文化層面的支撐。

（四）優(yōu)化改善員工關(guān)系管理系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)化

目前大部分的醫(yī)院都引入了信息化平臺，更多地集中于醫(yī)療服務(wù)數(shù)據(jù)、診斷數(shù)據(jù)記錄和數(shù)據(jù)存儲等層面，在員工的態(tài)度、感受、建議和需求等層面缺乏系統(tǒng)性的信息收集和響應(yīng)，導(dǎo)致醫(yī)院無法建立動態(tài)化的記錄更新、標(biāo)簽分類和分析洞察機制，無法保證醫(yī)院將績效管理范圍進行規(guī)?；⑾到y(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化的推進。我們要建立能夠承載醫(yī)院內(nèi)部員工能夠記錄的各個層面的信息數(shù)據(jù)技術(shù)平臺，為員工提供充足的技術(shù)操作和新鮮的信息化理念，創(chuàng)造可執(zhí)行、便利的信息平臺進行記錄、反映和溝通，提高各種可能的問題信息在平臺上的曝光度，從而最終提高員工關(guān)系管理體系的信息抓取和問題處理效率。

（五）建設(shè)相對獨立的員工關(guān)系管理監(jiān)督體系

目前大部分的企業(yè)包含醫(yī)院系統(tǒng)都逐步重視和關(guān)注員工關(guān)系的管理體系的搭建，在員工關(guān)系問題處理的過程中，我們要保證人力資源部門的相對獨立性，在領(lǐng)導(dǎo)層處理員工關(guān)系問題時人力資源部門要在場進行記錄，并監(jiān)督員工關(guān)系管理體系中的領(lǐng)導(dǎo)層和員工層，從而確保領(lǐng)導(dǎo)層在員工關(guān)系問題處理方面的科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化?，F(xiàn)代醫(yī)院的員工關(guān)系管理體系的構(gòu)建，要充分立足于員工的成長需求，積極地利用現(xiàn)代科學(xué)理論、技術(shù)平臺和激勵體系，利用多樣化和多元化的績效評估標(biāo)準(zhǔn)推動醫(yī)院員工與企業(yè)對話溝通的高效率、科學(xué)化和安全性，從而提高現(xiàn)代醫(yī)院員工管理體系的系統(tǒng)化運轉(zhuǎn)。

參考文獻：

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[2]劉善.試論平衡計分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中的應(yīng)用[J].新經(jīng)濟,2016(18):124.

篇6

答：1.以變革管理為牽引力。

轉(zhuǎn)型對規(guī)?；衿髞碚f，是一次系統(tǒng)化、深層次的改變，它不僅是專業(yè)體系的完善，技術(shù)和工具的引進，更涉及到重大的利益調(diào)整，困難重重，阻力重重。所以除了就轉(zhuǎn)型做出總體規(guī)劃外，還應(yīng)對整個轉(zhuǎn)型過程實施變革管理，以變革牽引轉(zhuǎn)型，具體關(guān)鍵點如下：

①增加變革動力，減少變革阻力。強化危機意識，以“危機感、歸零感”同時輔之以富有吸引力和挑戰(zhàn)性的發(fā)展愿景，來統(tǒng)一思想，制造轉(zhuǎn)型氛圍；同時增強轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力，首先需要明確轉(zhuǎn)型下，對管理干部領(lǐng)導(dǎo)力的具體要求，并將具備變革意識和能力的管理干部，盡快調(diào)整到推動轉(zhuǎn)型的核心崗位，通過“榜樣”的效用，來推動更多的觀望者成為支持者。

②恰當(dāng)處理利益矛盾。轉(zhuǎn)型期，往往也是企業(yè)價值分配體系混亂期，能力和資歷之間，歷史和未來之間，元老和空降之間，種種的價值評價標(biāo)準(zhǔn)、角度和利益沖突充斥其中。在處理這些矛盾中，既要堅持正確的價值分配導(dǎo)向，明確有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效、能力價值分配標(biāo)準(zhǔn)，并徹底貫徹；也要就歷史貢獻，從體制內(nèi)、體制外，多角度和多方面給以妥善安排和處理，避免局部利益糾紛影響整體轉(zhuǎn)型進度和大局。

③轉(zhuǎn)型需要不是變革的變革。疾風(fēng)暴雨式的變革阻力大，成功率低，尤其對于基礎(chǔ)性的變革，需要不斷完善和優(yōu)化，只有堅持持續(xù)改進，方顯成效。同時，變革的方式要穩(wěn)妥、慎重，在整體方案推進中注意先易后難、以點帶面；即使對不得已要采取的關(guān)鍵變革措施，也要做好充分的“推演”和應(yīng)急準(zhǔn)備。

2.以信息化建設(shè)為推動力。

規(guī)模化民企轉(zhuǎn)型必須依托信息化，這不僅基于信息化能夠提升運營效率，更由于信息化能通過權(quán)利的公開化、透明化以及“強制”但“潛移默化”地改變員工的行為習(xí)慣，來保證管理的規(guī)范和流程甚至體系的實施，從而最終從文化層面改變企業(yè)。

如何從根本上實現(xiàn)以法制管理代替人情管理、經(jīng)驗管理，讓權(quán)力在陽光、制度下使用？嚴格選拔、思想教育、強化培訓(xùn)，可不可以？有效果，但是無法從根本上改變已經(jīng)滲透到文化層面的行為習(xí)慣。用最高領(lǐng)導(dǎo)或職能部門嚴格獎罰的方式來改變，可不可以？肯定也會有一定作用，但這種方式不僅管理摩擦大，而且以權(quán)力影響權(quán)力的方式，注定擺脫不了人制的一些弊端。而信息化則不然，它通過將業(yè)務(wù)操作、管理和權(quán)利使用，通過透明的流程，固化到系統(tǒng)上，來約束、規(guī)范業(yè)務(wù)、管理操作和權(quán)利使用，使杜絕“凌駕于制度之上的權(quán)利使用”和“人情干預(yù)管理”，真正成為可能。此外，先進管理軟件基于流程的業(yè)務(wù)架構(gòu)，將權(quán)利內(nèi)化到流程中，這種基于流程驅(qū)動的管理思想，從根本上削弱了傳統(tǒng)組織由上到下的權(quán)利鏈進而形成了一條權(quán)利服從流程的縱向權(quán)利鏈，這種對權(quán)力的再造是建立現(xiàn)代流程驅(qū)動型組織必須的。

3.基礎(chǔ)管理平臺和先進管理體系、工具，扭合式提升。

沒有堅實的基礎(chǔ)管理，先進的管理體系就猶如根基不牢的大廈。而基礎(chǔ)管理建設(shè)向來是一個循序漸進，需要持續(xù)關(guān)注、投入的過程。但突出基礎(chǔ)管理建設(shè)是企業(yè)管理提升的必要條件，強調(diào)管理水平提高需要日積月累，并不代表忽視先進管理體系和工具的價值和作用。先進管理體系和工具對于基礎(chǔ)管理建設(shè)來說，不僅是“錦上添花”更是“畫龍點睛”，它為基礎(chǔ)管理建設(shè)注入了魂，牽引了方向，同時具有“倒逼”基礎(chǔ)管理提升的妙用。

所以，面對中國大多數(shù)民營企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱的客觀現(xiàn)實，有效推進管理體系的務(wù)實做法：首先端正認識――薄弱的基礎(chǔ)管理水平?jīng)Q定了先進管理體系建設(shè)和效果發(fā)揮是一個循序漸進的長期過程；其次管理體系持續(xù)深化和不斷夯實基礎(chǔ)管理二者相互扭合，相互促進發(fā)展的路徑圖，打造“先進管理體系建設(shè)牽引基礎(chǔ)管理水平提高，基礎(chǔ)管理建設(shè)保證先進管理體系落地”這一企業(yè)管理水平全面提升的新格局，最終實現(xiàn)中國規(guī)?；駹I企業(yè)管理水平的質(zhì)變和騰飛。

4.人和體系、制度、流程的扭合式提升。

如果沒有各級員工觀念、能力的配套，尤其是領(lǐng)導(dǎo)力提升，一流的體系、流程、工具和方法即使制定得以實施，也很難達到“設(shè)計目的”。

篇7

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);績效管理;發(fā)展

績效管理在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著重要作用,大多數(shù)中小企業(yè)都非常重視該項工作,并投入了大量人力、物力和財力,但往往收效甚微,流于形式,造成員工士氣低落,不但沒有調(diào)動員工,反而在一定程度上挫傷了員工的積極性。因此,如何有效地實施績效管理,是亟待企業(yè)解決的問題,筆者就此問題提出以下幾點建議。

一、完善績效管理體系

(一)優(yōu)化績效管理的計劃

績效管理的計劃制定是績效管理系統(tǒng)中最為重要的環(huán)節(jié)。它主要的任務(wù)就是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及各個部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),制定出部門的工作目標(biāo)計劃,然后再將其層層分解到具體員工,并結(jié)合員工崗位職責(zé)制定出員工的績效目標(biāo),從而使員工明確自己要做什么和該怎么做。因此,在制定計劃之前要對每個崗位進行科學(xué)認真的調(diào)查分析,獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù),從而使計劃更加貼近實際,易于實行。

(二)將績效管理工作普遍化

人們通常誤認為績效管理是人力資源部門的工作,應(yīng)由人力資源部門來唱主角。實際上,員工的績效關(guān)乎到整個企業(yè),績效管理應(yīng)當(dāng)成為部門經(jīng)理、員工個人、人力資源部門共同承擔(dān)的工作。離開大多數(shù)部門管理人員及所有員工,而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。正確的績效管理模式是部門經(jīng)理對績效結(jié)果負責(zé),而人力資源部門對流程負責(zé)。人力資源部門的職責(zé)是建立整個企業(yè)的績效管理體系,包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責(zé)任,而員工個人同樣不能成為績效管理的旁觀者?？冃Ч芾黻P(guān)乎員工的切身利益,員工應(yīng)積極參與到績效管理的每一個步驟中。

(三)調(diào)整組織結(jié)構(gòu),優(yōu)化管理流程

一個績效管理方案能否成功地實行下去,除了要得到管理者和員工的認可外,更重要的是能夠很好地推行下去。很多方案設(shè)計得很好,卻不能推行下去,甚至是推行失敗,原因就在于企業(yè)內(nèi)的一些知識性的、保障性的東西并沒有建立起來,如崗位設(shè)置不合理、流程不清晰等。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程,都會對績效目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生障礙。通常在制定績效考核體系時,就會因組織結(jié)構(gòu)不合理,管理流程不暢通而使考核體系無法建立,這時就有必要先做調(diào)整優(yōu)化工作,進一步掃清障礙。

二、樹立正確的績效管理觀念

提起績效管理,人們通常會將它同“績效考核”相混淆,甚至將它們等同起來。而談到績效考核時,又以為就是打打分,然后依此進行獎罰,因而對其產(chǎn)生莫名的恐懼,由此引發(fā)了抵觸情緒。實際上,績效管理是一個管理體系,而績效考核僅僅是績效管理的一個部分。要使得績效管理變得真正有效,任何一個環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。

整體來講,績效管理包含績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進四個環(huán)節(jié),它們組成了一個循環(huán)流程,在績效改進之后又返回到績效計劃,以此形成績效管理的良性循環(huán)。而績效考核也不等同于打分、發(fā)獎金,績效考核的目標(biāo)是多重的,除上述方式外,還可通過其他方式,如公開表揚、晉升,對績優(yōu)員工進行激勵?？己说慕Y(jié)果更可廣泛地運用在員工招聘、和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。通過績效考核,發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所真正需要的;通過績效考核,發(fā)現(xiàn)員工的知識和技能同企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識和技能之間的差距,從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計劃。因此,做績效管理之前,要澄清認識,消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理。

三、合理有效地運用績效指標(biāo)

(一)采用有針對性的指標(biāo)

相對國企,中小企不具備人才、管理優(yōu)勢,企業(yè)基礎(chǔ)管理工作存在很多問題,因此,選取績效考核指標(biāo)一定要特別慎重。企業(yè)要從眾多的考核指標(biāo)中找出能驅(qū)動價值創(chuàng)造的績效目標(biāo),并且判斷其對企業(yè)的影響。

面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標(biāo)不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力,而且因其繁雜會使用員工感到困惑。因此,從眾多的指標(biāo)中選取出有針對性的指標(biāo)尤為重要。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),其目的就是建立一種機制,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動,從而不斷增強企業(yè)的核心競爭力。KPI能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以考核的標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績體系,通過業(yè)績體系牽引、推動員工,將員工的行為和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起。

(二)注重指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性和一致性

在制定考核指標(biāo)時,企業(yè)通常將各個崗位單獨拿出來考慮,做完之后也不做整體平衡,結(jié)果執(zhí)行時就發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一,甚至矛盾,根本做不下去。其實,不同職務(wù)的考核指標(biāo)會因其在組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)聯(lián)性而表現(xiàn)出較強的關(guān)聯(lián)性,如果方向不一致,就會在各指標(biāo)間出現(xiàn)對立和矛盾。如在對培訓(xùn)員進行考核時,企業(yè)受訓(xùn)員工的實際表現(xiàn)就會成為培訓(xùn)員的考核指標(biāo)之一,因為受訓(xùn)員工的工作績效能夠反映培訓(xùn)員的工作績效,因此,企業(yè)受訓(xùn)員工和培訓(xùn)員的考核指標(biāo)就應(yīng)該有一致的方向,使他們因指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性而產(chǎn)生利益的共同性。

(三)不片面追求指標(biāo)量化

企業(yè)在進行績效考核時往往一味地追求指標(biāo)的量化,認為只有量化才能保證公平,才能避免主觀臆斷帶來的偏差。事實上,并非所有的績效衡量指標(biāo)都需量化,而且也不可能做到都量化。管理既是科學(xué),又是藝術(shù),一切皆要量化的想法只是一種不切實際的想法。要根據(jù)不同的崗位,選擇最能反映出工作業(yè)績的指標(biāo),能量化最好量化,不適宜量化的就不必硬性量化,例如,工作態(tài)度就不好量化,但在員工的考核中又是不可缺少的,不能因其不可量化就不予考核。

四、建立雙向溝通反饋機制

(一)建立健全績效反饋機制

績效考評不應(yīng)當(dāng)被視為簡單的一次對職員績效的評價工作,實際上考評是一個持續(xù)的管理過程,有效的績效考評是一個雙向的溝通管理過程。如前所述,績效指標(biāo)的設(shè)定是從上至下,層層分解的,從公司的整體目標(biāo)到事業(yè)部的目標(biāo),再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中,需要每一層次的管理者將指標(biāo)和目標(biāo)通過溝通的方式,傳遞給下一層面。而被考核的一方,需要根據(jù)分解的指標(biāo)和目標(biāo),結(jié)合實際的情況,提出意見和建議。企業(yè)中每一個員工在績效考評中都扮演著重要的角色,因此,反饋溝通是績效考評中不可或缺的重要組成部分。

作為管理者,經(jīng)常與下屬人員就存在的和可能存在的問題進行討論,共同解決問題,才可以有效地理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系,把管理者和下屬人員緊密的聯(lián)系在一起,達到共同進步和共同提高的目的?？冃Э荚u不是單線的信息通報,是主管和下屬成員之間進行相互溝通、協(xié)調(diào)行為的企業(yè)組織行為。持續(xù)溝通的重要意義在于,不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)并解決問題,而且能夠把管理者和職員緊密地聯(lián)系在一起,達到共同提高和共同進步的目的。為保障基層員工績效管理體系的順利進行,企業(yè)必須建立雙向的溝通機制,保證信息傳遞及時、流暢、有效。

(二)重視績效反饋分析和改進

績效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績效,在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。只做考核而不反饋結(jié)果,會導(dǎo)致考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里,如何繼續(xù)提高;考核差的不知道差在哪里,如何改正,這是很多企業(yè)容易忽視的地方。

反饋的方式主要是績效面談。對于考核優(yōu)秀的員工,要積極評價其工作成效,并且提出新的期望和要求,避免其產(chǎn)生驕傲的情緒,能夠繼續(xù)努力;對于績效差的員工,因為談話具有批評性,且與隨后的獎懲措施相聯(lián)系,所以很敏感。因此,績效面談首先應(yīng)做到對事不對人,將集中點放在績效結(jié)果上,先不要責(zé)怪和追究員工的責(zé)任與過錯,盡量不帶威脅性;其次是談具體,不要做泛泛的、抽象的評價,要拿出具體結(jié)果來支持結(jié)論,援引數(shù)據(jù),列舉實例;再次通過雙向溝通,找出績效較差的原因,共同商量制定相應(yīng)的改進計劃。

五、將考核結(jié)果落實到獎酬上

很多中小企業(yè)在進行績效考核時轟轟烈烈,考核后卻不了了之,往往在獎酬上不能兌現(xiàn)或不能完全兌現(xiàn)。這樣做,不但起不到績效考核的真正目的,甚至?xí)乐卮驌魡T工的積極性,結(jié)果適得其反。同時值得強調(diào)的是,僅僅兌現(xiàn)獎酬還遠遠不夠,相當(dāng)多的管理者會認為我已經(jīng)發(fā)獎金了,員工應(yīng)該知道怎么去做,可事實上,他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業(yè)績的變化并不會自動出現(xiàn)。因此,兌現(xiàn)獎酬要發(fā)揮雙重功效,一是對員工過去的績效予以肯定,激發(fā)其成就感;二是明確下一考核期績效改進的方向和重點,并給予建議。

總之,中小企業(yè)在實施績效管理時,出現(xiàn)問題在所難免,只有清楚地分析問題的根源,并根據(jù)企業(yè)的實際情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采取適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施,從而充分發(fā)揮績效管理在提高企業(yè)核心競爭力的巨大作用,促進企業(yè)不斷發(fā)展。

參考文獻:

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4、付亞和,許玉林.績效管理[M].復(fù)旦大學(xué)出版社,2003.

5、賀金鳳,劉玉敏,吳衛(wèi)東.企業(yè)綜合績效管理的現(xiàn)狀、問題及對策――對河南省企業(yè)的典型分析[J].中州學(xué)刊,2006(5).

篇8

【關(guān)鍵詞】薪酬管理；崗位績效工資；探索研究

在薪酬制度改革中，電力企業(yè)經(jīng)歷了等級工資制、崗位技能制、崗位績效工資制的薪酬分配方式。崗位績效工資體系的建立，從制度上破除了技能工資的潛能性，科學(xué)地發(fā)揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能；減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)職能；引入市場機制，調(diào)整了工資關(guān)系，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強化了市場機制的基礎(chǔ)調(diào)節(jié)作用；把員工工資與企業(yè)效益捆在一起，使員工和企業(yè)形成了利益共同體。這雖有效解決了大部分存在的歷史問題，但與舊有的薪酬體制及發(fā)電企業(yè)員工長久存在的守舊思想碰撞和沖擊，產(chǎn)生了部分新生問題。

一、現(xiàn)有薪酬管理體系實施過程中產(chǎn)生的新問題

（一）不能科學(xué)的對崗位價值進行評估

崗位工資以員工的工作崗位為主，根據(jù)員工工作崗位的責(zé)任大小、環(huán)境條件、技術(shù)含量以及勞動強度等進行，以此來確定員工工作崗位的等級，而企業(yè)在實際的操作中，并沒有真正對崗位進行科學(xué)、合理的評價，制定的崗級不盡合理、公平，很大程度影響了員工工作積極性。

（二）薪檔設(shè)計差別不大

雖然崗位工資考慮到了員工的技能工資、工令、學(xué)歷及職稱因素，但在設(shè)計積分進檔時，并沒有真正拉開員工收入，員工對專業(yè)理論知識及專業(yè)技能的求學(xué)勁頭不足，不能激勵員工進取向上。

（三）績效薪酬過分向生產(chǎn)傾斜

在工資總額及崗位工資一定的情況下，績效薪酬的分配比例過分向一線傾斜，各種單項獎的名目太多，績效薪酬沒有建立在績效考核的基礎(chǔ)上，致使管理人員及非生產(chǎn)一線人員工資收入偏低。

（四）在設(shè)計薪酬水平時，沒有考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平

根據(jù)崗位分等列級的結(jié)果，沒有對不同級別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定沒有考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，不能保證薪酬的外部競爭性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重點崗位員工的流失。

（五）績效考核機制不健全、不完善

1.績效管理目標(biāo)不明確。電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的安全生產(chǎn)和多發(fā)電，領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業(yè)中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認識不足，導(dǎo)致績效管理實施起來困難較多。電力企業(yè)作為國有企業(yè)，壟斷經(jīng)營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。

2.考核人員的素質(zhì)參差不齊。由于電力企業(yè)人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業(yè)要求不高，工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認識模糊，應(yīng)該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題時缺乏善于總結(jié)和分析的能力。

3.考核過程中存在的問題。一是考核的權(quán)力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務(wù)而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹是為了考核而考核。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區(qū)分，采用一套標(biāo)準(zhǔn)，不能有針對性地進行考核，考核便缺乏真實和有效性。四是考核指標(biāo)模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標(biāo)，考評出來的數(shù)據(jù)無法進行準(zhǔn)確真實評價，這樣之前的考核工作也就相當(dāng)于做了無用功。五是在考核的過程中認為人動和干部任用主要由領(lǐng)導(dǎo)決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。

二、改進和完善現(xiàn)行薪酬管理體系的方法

（一）確定薪酬管理體系改進設(shè)計的原則和策略

薪酬管理體系改進設(shè)計的原則和策略的確定是崗位績效工資體系設(shè)計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。崗位績效工資策略是崗位績效工資體系設(shè)計的綱領(lǐng)性文件，在充分了解企業(yè)目前崗位績效工資管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定崗位績效工資分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同崗位人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)以及崗位績效的構(gòu)成各部分的比例等。

（二）建立科學(xué)的崗位評價體系

崗位評價是通過一套具有邏輯性的系統(tǒng)化的方法去分析崗位的重要性及其與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，并有效地評估不同崗位的“相對價值”，從而在企業(yè)內(nèi)確定其合理的崗位職等，為建立科學(xué)的薪酬管理體系奠定基礎(chǔ)。

電力企業(yè)的崗位評價應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)、經(jīng)營的特點，聘請專業(yè)人員科學(xué)系統(tǒng)的測定各個崗位的相對價值大小，從而形成企業(yè)的內(nèi)部崗位等級結(jié)構(gòu)體系，即對影響崗位報酬的各個要素進行測量，根據(jù)各報酬要素的重要程度采取科學(xué)合理的崗位評價方法進行綜合評價，測定出各單位的相對價值大小，最終為崗位等級結(jié)構(gòu)體系的劃分和薪酬分配提供依據(jù)。

崗位評價的主要作用，一是在企業(yè)內(nèi)部建立起一般的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使它與同行企業(yè)保持同等水平，并讓該標(biāo)準(zhǔn)在可預(yù)見的期限內(nèi)具有相對平衡性，從而與整個地區(qū)的平均薪酬水準(zhǔn)相一致；二是確定企業(yè)內(nèi)部各崗位（工種）間薪酬等級及相對價值的大??；三是使企業(yè)新增的崗位能與原有的崗位之間保持相對的平衡。在崗位評價中要堅持的原則，一是要對崗不對人；二是要充分醞釀，讓各級員工積極參與到崗位評價中來，以便絕大多數(shù)員工能認同崗位評價結(jié)果；三是評價的結(jié)果應(yīng)該公開；四是定期進行。隨時間的推移和組織的發(fā)展，各崗位的相對價值會發(fā)生變化，因此應(yīng)定期進行崗位評價，以確保薪酬計劃有正確的基礎(chǔ)。崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。

（三）建立健全績效考核體系

首先要提高管理者對員工績效管理的重視程度。管理者對員工績效管理的重視，能夠保證績效考評出來的數(shù)據(jù)與事實相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。其次要構(gòu)建具有電力企業(yè)特色的績效管理體系，應(yīng)用適合電力企業(yè)的績效評價辦法，對于企業(yè)負責(zé)人的績效評價可以采用企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價法、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡等方法。對于部門負責(zé)人可以選擇目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度評估法等績效指標(biāo)。再次就是要提高企業(yè)人力資源管理部門的地位，增強考評人員的素質(zhì)。在對員工進行績效考核之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確考核的目標(biāo)，根據(jù)不同的崗位制定不同的績效標(biāo)準(zhǔn)來反映他們的工作效率。要保證績效管理得到貫徹實施必須要發(fā)揮人力資源管理部門的作用。同時要提高考評人員的素質(zhì)，通過培訓(xùn)和深造來保證他們真正掌握績效管理的操作方法和技巧。績效考核必須建立在科學(xué)、合理、實用、有效的基礎(chǔ)上。崗位績效工資的績效考核工作是計發(fā)崗位工資的主要依據(jù)，要結(jié)合企業(yè)具體情況，按照崗位規(guī)范和要求，制定每個崗位細化、量化的績效考核辦法，并認真考核兌現(xiàn)，使每個職工的工資與實際貢獻真正掛起鉤來。

（四）選擇適合本企業(yè)的薪酬策略

開展薪酬調(diào)查，界定相關(guān)勞動力市場，根據(jù)調(diào)查結(jié)果來指導(dǎo)薪酬初步方案的設(shè)計。根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段，兼顧薪酬的三類公平和企業(yè)的支付能力，選擇適合本企業(yè)的薪酬策略，確定薪酬水平及薪酬各組成部分的比例。

薪酬調(diào)查是指通過各種正常手段，調(diào)查本企業(yè)主要崗位在市場上的薪酬狀況以及本企業(yè)員工對各崗位薪酬的滿意程度。并了解和掌握本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競爭對手的薪酬狀況。同時參照同行業(yè)同地區(qū)其他企業(yè)的薪酬水平。對調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，為企業(yè)制定和調(diào)整崗位績效工資提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查實際上是解決企業(yè)薪酬對外競爭性和對內(nèi)公平性的問題。通過薪酬市場調(diào)查，可以了解市場薪酬水平，檢查、分析企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力。通過企業(yè)員工薪酬滿意度的調(diào)查，可以了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認為企業(yè)做到了對外公平，員工的薪酬是否與市場大體相當(dāng)，還看是否與其工作價值大體相當(dāng)，是否與個人價值，與個人、所在團隊的業(yè)績大體相當(dāng)。薪酬調(diào)查的對象，要盡量選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上半年的薪資增長狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析。

（五）壓縮崗位，精減機構(gòu)，真正做到按績分配

精簡一些不必要的崗位設(shè)置，合并一些重復(fù)性的崗位設(shè)置，引入寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬結(jié)構(gòu)更合理、更有激勵性。以公司明確的績效考核管理辦法為依據(jù)，實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤，增大績效薪酬的比例和透明度來吸引人才、留住人才和激勵人才，構(gòu)建企業(yè)核心能力，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（六）確定薪酬總量，測算二級單位的工資系數(shù)

做好薪酬總額的預(yù)算與控制，避免為了片面追求激勵效應(yīng)而使人力成本盲目膨脹。在建立了崗位序列和崗位級別體系的基礎(chǔ)上，可明確每個崗位的系數(shù)，進而可推測出各二級單位的工資基數(shù)，完成對二級單位工資基數(shù)的重新洗牌。在工資體系的改進設(shè)計過程中，薪酬溝通是一個不可忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過公開、誠實的薪酬溝通使員工完全了解有關(guān)新的薪酬體系的方方面面，并接受企業(yè)所做出的薪酬調(diào)查方案。

對于企業(yè)的長遠發(fā)展而言，人力資源薪酬管理具有十分重要的意義，人力資源薪酬管理是企業(yè)激勵員工工作熱情、優(yōu)化企業(yè)人力資源配置以及吸引優(yōu)秀人才的有效方式與方法，是企業(yè)進行科學(xué)決策以及長遠規(guī)劃的重要影響因素。崗位績效工資體系在電力企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用，促進了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，實現(xiàn)了企業(yè)效益的最大化。

參 考 文 獻

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[2]顧建平，張兵.薪酬管理趨勢[J].企業(yè)管理.2011（6）：88～89

篇9

一、績效管理體系建設(shè)中存在的問題

(一)部門考核目標(biāo)與工商行政管理組織整體目標(biāo)的斷裂

組織的績效評估實際上是一個包括組織績效評估和各項員工績效評估在內(nèi)的具有層級結(jié)構(gòu)的評估體系，無論是哪個層次上的績效評估，都應(yīng)該圍繞著實現(xiàn)工商行政管理組織整體目標(biāo)而設(shè)計。在績效管理過程中，能否將組織整體目標(biāo)層層分解落實到每位個體身上，促使每一個體都為組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，是保證組織整體目標(biāo)有效實施的關(guān)鍵。而在實際考核中，內(nèi)部指標(biāo)的設(shè)定沒有注意同組織整體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度，各指標(biāo)只是局限在內(nèi)部職能的單純履職上，解決的是干了什么，而忽略了為什么干的問題，即干的效果。干部個體履職考量的是近期目標(biāo)，與組織的整體目標(biāo)缺乏整合。關(guān)聯(lián)度不強。如在經(jīng)濟戶口的管理上，僅僅設(shè)定了認領(lǐng)周期及次數(shù)、回訪量化要求，而對這種量化指標(biāo)所要達到的效果考核卻被忽略了，個體的努力與組織的整體績效難成正比。

(二)績效指標(biāo)定量考核與定性考核目標(biāo)的斷裂

選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是評估中的一個重要的、同時也是一個較難解決的問題。工商部門在實施績效評估過程中過多地注重借鑒引用企業(yè)的可量化、可測評的指標(biāo)體系，與組織整體績效計劃缺乏有效結(jié)合，誤導(dǎo)個體行為導(dǎo)向。久而久之造成工商部門整體的組織目標(biāo)扭曲，形成了“執(zhí)法就是辦案、管理就是收費、服務(wù)就是辦照”，在工作中往往只追求短期績效而忽略長期績效。

(三)條條考核與塊塊考核的斷裂

所謂條條考核是指部門條線的業(yè)務(wù)考核。在部門考核中由于上級條線考核的經(jīng)常性和對日常工作指導(dǎo)監(jiān)督的力度大，致使考核中條條考核權(quán)重較大，塊塊考核權(quán)重較小。如工商部門在推動地方經(jīng)濟發(fā)展的作用等，很少列入考核指標(biāo)評估。

(四)考核結(jié)果與績效改進的斷裂

科學(xué)的績效考核是通過雙向不斷溝通形成的循環(huán)系統(tǒng)，以達到績效在循環(huán)中的不斷提升。而目前的考核體系，多是采用上對下、或外對內(nèi)的單向考核，考核結(jié)果僅僅作為對下級優(yōu)劣的判斷及階段性獎懲的運用上。評估定位模糊，績效考核的薄弱環(huán)節(jié)改進沒有跟進。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系，削弱了績效考核的激勵、推進提升工作的功能。部門的績效與干部的個體績效優(yōu)劣的非關(guān)聯(lián)性，還使得個體的績效考核功利色彩加重，個體將注意力集中放在如何避免犯“規(guī)”被罰，而非努力提高工作績效上。加之評估方法不完善、評估結(jié)果不準(zhǔn)確，使個體對評估產(chǎn)生抵觸。

二、績效管理體系建設(shè)中存在問題的原因

(一)目標(biāo)的多元性

工商部門組織目標(biāo)的多元性，決定了在建立績效管理體系中，對多元性的考核指標(biāo)的選擇和權(quán)重的排序受到多種因素的影響，不能充分體現(xiàn)公平、公正和均衡性。江蘇省工商局余義和局長在工作報告中全面分析了這種多重性：“從執(zhí)法力度的社會期望值來看，存在著雙重標(biāo)準(zhǔn)。社會各界在求發(fā)展的時候，總是有相當(dāng)部分層面希望工商部門在注冊登記時降低門檻。在日常監(jiān)管中減少檢查，在企業(yè)違規(guī)時減輕處罰；但在看到市場秩序混亂、企業(yè)和群眾合法權(quán)益受到侵害的時候，又希望工商部門作為裁判員嚴把關(guān)、嚴監(jiān)管、嚴處罰?！边@種多元價值取向的存在，增大了考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立難度，必然帶來工商部門內(nèi)部的管理者以及外部的有關(guān)組織和人員對政府績效所體現(xiàn)價值的不同認識。

(二)產(chǎn)出的特殊性

在政府的職能分工范圍內(nèi)做好市場監(jiān)管執(zhí)法工作是工商部門為社會所提供的公共服務(wù)，維護良好的市場秩序是工商部門為社會提供的公共產(chǎn)品。因此，工商部門的產(chǎn)出大多數(shù)為無形的、不可量化的非物質(zhì)產(chǎn)品，工作效能必然滯后于社會效果，因而難以度量，難以形成精確的標(biāo)準(zhǔn)。例如：工商部門對企業(yè)合同使用、廣告等行為的監(jiān)管，其監(jiān)管執(zhí)法效果無法通過一兩次簡單的查處或?qū)ｍ椪尉湍艹浞煮w現(xiàn)出來。

(三)工作效果的人為性

工商部門不能像企業(yè)那樣依靠機器制造“標(biāo)準(zhǔn)化”產(chǎn)品，其各項工作都要靠具體的人去執(zhí)行和完成，工作效果與執(zhí)行者人為因素關(guān)聯(lián)度極大。據(jù)不完全統(tǒng)計，工商部門現(xiàn)涉及的法律法規(guī)、部門規(guī)章有180多部，不僅面臨著同一案件依據(jù)同一法規(guī)有著彈性和自由裁量權(quán)，而且同一違法行為還可以引用不同的法規(guī)進行處理的問題，因而勢必造成對該績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，質(zhì)量的好壞難以準(zhǔn)確、精確地評估。

(四)評估信息的稀缺性

績效的評估從某種角度上講是一個信息的搜集、篩選和加工過程，這就決定了其有效性直接取決于信息傳輸過程的數(shù)量和質(zhì)量。由于工商部門與執(zhí)法工作的受益者存在著管理與被管理、服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，而不是企業(yè)產(chǎn)品交換中以物換物的交換關(guān)系，因而，評估信息的反饋渠道少，信息溝通中容易出現(xiàn)噪音。同時，內(nèi)部評估體系的分割，直接影響考核的價值取向，難以形成準(zhǔn)確的績效反映，更談不上工作績效的改進。

三、工商部門績效管理體系的重構(gòu)與優(yōu)化

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，工商行政管理工作面臨的要求越來越高，肩負的責(zé)任也越來越大，社會和政府對我們執(zhí)法期望值也越來越高。盡快走出績效考核的誤區(qū)，優(yōu)化績效管理體系，推進“三型”工商建設(shè)，實現(xiàn)工商部門“四個統(tǒng)一”目標(biāo)，已成為績效管理急需解決的課題。

(一)優(yōu)化績效考核內(nèi)容――“一體化”

1　多層級參與目標(biāo)制定。所謂“一體化”就是組織執(zhí)行層的行為結(jié)果于組織整體目標(biāo)一致性的過程?？冃Э己藘?nèi)容設(shè)定是實現(xiàn)組織一體化的有效方法。對此，要采取多級部門參與考核目標(biāo)的制定，實行層級制定或者下拉一級制定考核目標(biāo)和考核項目。要圍繞整體組織目標(biāo)，對近、遠期實施方案統(tǒng)籌細化，分別選擇年度關(guān)鍵指標(biāo)，使績效目標(biāo)制定的過程就是整合部署的過程，從而提高績效目標(biāo)的執(zhí)行效果。

2　確定績效關(guān)鍵指標(biāo)體系。建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系常用的方式主要有三種：依據(jù)科所承擔(dān)的責(zé)任不同建立關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系，依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系和依據(jù)平衡記分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系，三種方法各有

優(yōu)劣。工商部門的整體目標(biāo)依據(jù)法定職能總體可以確定為建造環(huán)境、優(yōu)化服務(wù)和整合資源(監(jiān)管保障等)三項，從部門承擔(dān)的不同責(zé)任出發(fā)，對上述三大組織目標(biāo)層層分解，確立可操作的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系。

3　創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行機制。通過創(chuàng)新工商行政管理執(zhí)行體系，明晰各崗位職責(zé)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人力物力資源優(yōu)勢，增強考核的科學(xué)性。按照國家工商總局“三定方案”的要求，基層工商所實行三塊制運轉(zhuǎn)模式，但在實際工作中，由于人員素質(zhì)參差不齊，在崗位的分配上不能統(tǒng)而化一，可根據(jù)分局工作實際和人員自身特點，在基層工商所試行區(qū)域劃片、全責(zé)監(jiān)管運行模式，探索推行工商所巡查。區(qū)域監(jiān)管只辦理簡單的即時處罰案件，其余案件一律交由分局大隊和工商所案件組辦理的新型運作模式，給個體更多的關(guān)心支持，促使個體管理思想和作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，提高員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)新性，在辦理大要案件數(shù)量和質(zhì)量不斷攀升的同時，注重發(fā)揮職能促進地方經(jīng)濟率先發(fā)展、科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展，不斷提高社會滿意度和認同度。

(二)優(yōu)化績效評估路徑――“全方位”

全方位績效評估是指績效的評估人不僅包括上級，還包括同級、下級以及相對人(群眾、政府)的評價。它的優(yōu)點在于強調(diào)組織關(guān)心人們付出的行動甚至達到的結(jié)果，有助于對定性“軟尺度”的評價，減少評估中因受人為因素影響而產(chǎn)生的偏差，提高自身和外部對績效評估結(jié)果的認同程度。如對工商部門維護經(jīng)濟秩序這一指標(biāo)的考核中，不僅設(shè)定考核內(nèi)部的案件數(shù)量、質(zhì)量，還要對其履職效果、相對人的反應(yīng)等作同步評估，解決傳統(tǒng)行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的問題。要積極引進計算機考核系統(tǒng)，開發(fā)工商部門考核軟件，采用績效評估外包等方法，優(yōu)化評估路徑。提高評估效率，以期促進考核標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的形成，

(三)優(yōu)化績效考核結(jié)果運用――“多關(guān)聯(lián)”

1　部門績效與個人績效的關(guān)聯(lián)使用。開展對部門績效評估的目標(biāo)就是在既定的組織目標(biāo)下，形成人力資源組織目標(biāo)績效評估體系。依據(jù)部門實績實現(xiàn)對個體執(zhí)行者的優(yōu)劣判斷，實行關(guān)聯(lián)考核。比如將部門績效劃定不同的權(quán)重。并對員工個體考核，這樣就使得個體執(zhí)行者不僅關(guān)心自己干的怎么樣，同時也關(guān)注該項工作對整體工作的貢獻度。

2　上級績效與下級績效的關(guān)聯(lián)使用。下級績效如何不僅是自己努力的結(jié)果，作為上級也應(yīng)承擔(dān)關(guān)聯(lián)指導(dǎo)與監(jiān)督責(zé)任?；谶@一職能的考慮，應(yīng)設(shè)定考核的上下聯(lián)動，實行一體化考核，使上級考核部門不再游離于考核之外。這樣不僅有助于績效改進的落實。而且使得組織上下更加關(guān)注如何優(yōu)化部門績效。

篇10

一、地稅部門績效管理體系建設(shè)中存在的問題

（一）部門考核目標(biāo)與地稅管理組織整體目標(biāo)的斷裂。組織的績效評估實際上是一個包括組織績效評估和各項員工績效評估在內(nèi)的具有層級結(jié)構(gòu)的評估體系，無論是哪個層次上的績效評估，都應(yīng)該圍繞著實現(xiàn)稅收管理組織整體目標(biāo)而設(shè)計。在績效管理過程中，能否將組織整體目標(biāo)層層分解落實到每位個體身上，促使每一個體都為組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，是保證組織整體目標(biāo)有效實施的關(guān)鍵。而在實際考核中，內(nèi)部指標(biāo)的設(shè)定沒有注意同組織整體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度，各指標(biāo)只是局限在內(nèi)部職能的單純履職上，解決的是干了什么，而忽略了為什么干的問題，即干的效果。干部個體履職考量的是近期目標(biāo)，與組織的整體目標(biāo)缺乏整合。

（二）績效指標(biāo)定量考核與定性考核目標(biāo)的斷裂。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是評估中的一個重要的、同時也是一個較難解決的問題。地稅部門在實施績效評估過程中過多地注重借鑒引用企業(yè)的可量化、可測評的指標(biāo)體系，與組織整體績效計劃缺乏有效結(jié)合，誤導(dǎo)個體行為導(dǎo)向。久而久之造成地稅部門整體的組織目標(biāo)扭曲，形成了“執(zhí)法就是辦案、管理就是收稅、服務(wù)就是培訓(xùn)”，在工作中往往只追求短期績效而忽略長期績效。

（三）條條考核與塊塊考核的斷裂。所謂條條考核是指部門條線的業(yè)務(wù)考核。在部門考核中由于上級條線考核的經(jīng)常性和對日常工作指導(dǎo)監(jiān)督的力度大，致使考核中條條考核權(quán)重較大，塊塊考核權(quán)重較小。如地稅部門在推動地方經(jīng)濟發(fā)展的作用等，很少列入考核指標(biāo)評估。

（四）考核結(jié)果與績效改進的斷裂?？茖W(xué)的績效考核是通過雙向不斷溝通形成的循環(huán)系統(tǒng)，以達到績效在循環(huán)中的不斷提升。而目前的考核體系，多是采用上對下、或外對內(nèi)的單向考核，考核結(jié)果僅僅作為對下級優(yōu)劣的判斷及階段性獎懲的運用上。評估定位模糊，績效考核的薄弱環(huán)節(jié)改進沒有跟進。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系，削弱了績效考核的激勵、推進提升工作的功能。部門的績效與干部的個體績效優(yōu)劣的非關(guān)聯(lián)性，還使得個體的績效考核功利色彩加重，個體將注意力集中放在如何避免犯“規(guī)”被罰，而非努力提高工作績效上。加之評估方法不完善、評估結(jié)果不準(zhǔn)確，使個體對評估產(chǎn)生抵觸。

二、地稅績效管理體系建設(shè)中存在問題的原因

（一）目標(biāo)的多元性。地稅部門組織目標(biāo)的多元性，決定了在建立績效管理體系中，對多元性的考核指標(biāo)的選擇和權(quán)重的排序受到多種因素的影響，不能充分體現(xiàn)公平、公正和均衡性。從執(zhí)法力度的社會期望值來看，存在著雙重標(biāo)準(zhǔn)。社會各界在求發(fā)展的時候，總是有相當(dāng)部分層面希望地稅部門在在日常監(jiān)管中減少檢查，在企業(yè)違規(guī)時減輕處罰；但在看到偷逃稅款嚴重或納稅人合法權(quán)益受到侵害的時候，又希望地稅部門作為依法治稅。“這種多元價值取向的存在，增大了考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立難度，必然帶來地稅部門內(nèi)部的管理者以及外部的有關(guān)組織和人員對政府績效所體現(xiàn)價值的不同認識。

（二）產(chǎn)出的特殊性。服務(wù)經(jīng)濟發(fā)展和服務(wù)納稅人是地稅部門為社會所提供的公共服務(wù)，維護經(jīng)濟和稅收秩序是地稅部門為社會提供的公共產(chǎn)品。因此，地稅部門的產(chǎn)出大多數(shù)為無形的、不可量化的非物質(zhì)產(chǎn)品，工作效能必然滯后于社會效果，因而難以度量，難以形成精確的標(biāo)準(zhǔn)。

（三）工作效果的人為性。地稅部門不能像企業(yè)那樣依靠機器制造“標(biāo)準(zhǔn)化”產(chǎn)品，其各項工作都要靠具體的人去執(zhí)行和完成，工作效果與執(zhí)行者人為因素關(guān)聯(lián)度極大。據(jù)不完全統(tǒng)計，地稅部門現(xiàn)涉及的法律法規(guī)、部門規(guī)章達200多部，不僅面臨著同一案件依據(jù)同一法規(guī)有著彈性和自由裁量權(quán)，而且同一違法行為還可以引用不同的法規(guī)進行處理的問題，因而勢必造成對該績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，質(zhì)量的好壞難以準(zhǔn)確、精確地評估。

（四）評估信息的稀缺性?？冃У脑u估從某種角度上講是一個信息的搜集、篩選和加工過程，這就決定了其有效性直接取決于信息傳輸過程的數(shù)量和質(zhì)量。由于地稅部門與執(zhí)法工作的受益者存在著管理與被管理、服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，而不是企業(yè)產(chǎn)品交換中以物換物的交換關(guān)系，因而，評估信息的反饋渠道少，信息溝通中容易出現(xiàn)噪音。同時，內(nèi)部評估體系的分割，直接影響考核的價值取向，難以形成準(zhǔn)確的績效反映，更談不上工作績效的改進。

三、優(yōu)化地稅部門績效管理體系的思考

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，稅收工作面臨的要求越來越高，肩負的責(zé)任也越來越大，社會和政府對稅務(wù)部門期望值也越來越高。盡快走出績效考核的誤區(qū)，優(yōu)化績效管理體系，推進“三型”地稅建設(shè)，實現(xiàn)地稅部門“五稅”目標(biāo)，已成為績效管理急需解決的課題。

（一）優(yōu)化績效考核內(nèi)容——“一體化”。1是多層級參與目標(biāo)制定。所謂“一體化”就是組織執(zhí)行層的行為結(jié)果于組織整體目標(biāo)一致性的過程?？冃Э己藘?nèi)容設(shè)定是實現(xiàn)組織一體化的有效方法。對此，采取多級部門參與考核目標(biāo)的制定，實行層級制定或者下拉一級制定考核目標(biāo)和考核項目。圍繞整體組織目標(biāo)，對近、遠期實施方案統(tǒng)籌細化，分別選擇年度關(guān)鍵指標(biāo)，使績效目標(biāo)制定的過程就是整合部署的過程，從而提高績效目標(biāo)的執(zhí)行效果。2是確定績效關(guān)鍵指標(biāo)體系。建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系常用的方式主要有三種：依據(jù)機關(guān)科室、基層地稅局、分局承擔(dān)的責(zé)任不同建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）體系，依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）體系和依據(jù)平衡記分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）體系，三種方法各有優(yōu)劣。3是創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行機制。通過創(chuàng)新地稅工作執(zhí)行體系，明晰各崗位職責(zé)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人力物力資源優(yōu)勢，增強考核的科學(xué)性。按照省局“三定方案”的要求，基層地稅局、分局實行偏平化和整合型模式，但在實際工作中，由于人員素質(zhì)參差不齊，在崗位的分配上不能統(tǒng)而化一，可根據(jù)基層工作實際和人員自身特點，在基層地稅局、分局試行區(qū)域劃片、專業(yè)管理、團隊管戶運行模式，探索推行行業(yè)專業(yè)化管理，以此提高地稅干部工作的主動性、積極性和創(chuàng)新性，在辦理稽查大要案件數(shù)量和質(zhì)量不斷攀升的同時，注重發(fā)揮職能促進地方經(jīng)濟率先發(fā)展、科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展，不斷提高社會滿意度和認同度。