導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇供應(yīng)商優(yōu)化整合方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1系統(tǒng)架構(gòu)

為了克服貨物供應(yīng)商和中小型物流企業(yè)之間信息不對(duì)稱(chēng)的影響，該系統(tǒng)為貨物供應(yīng)商和物流企業(yè)提供了一個(gè)資源信息的平臺(tái)，包括待運(yùn)輸貨物和可用貨車(chē)等。收集到的信息用于供應(yīng)和需求間的信息匹配，隨后確定最優(yōu)化的貨物裝箱的組合方案和最優(yōu)化的收集和派送運(yùn)輸路徑。智能物流決策系統(tǒng)的架構(gòu)如圖1所示，該系統(tǒng)架構(gòu)由兩大部分組成：數(shù)據(jù)收集和決策制定。數(shù)據(jù)收集部分提供一個(gè)基于Web的界面給個(gè)體貨物供應(yīng)商和中小型物流企業(yè)，接入系統(tǒng)后通過(guò)HTTP請(qǐng)求來(lái)他們的物流資源信息。這些數(shù)據(jù)存儲(chǔ)在數(shù)據(jù)庫(kù)中，用以支撐決策制定部分中智能決策的制定。決策制定部分中，物流企業(yè)登錄系統(tǒng)，為自己的貨車(chē)尋找貨物，并請(qǐng)求智能系統(tǒng)提供決策方案。決策制定部分包括三個(gè)模塊：（1）模塊1：貨物貨車(chē)匹配模塊。該模塊用來(lái)為指定貨車(chē)匹配合適的貨物，輸入該模塊的是數(shù)據(jù)庫(kù)中所有注冊(cè)的和待運(yùn)輸?shù)呢浳?，該模塊的輸出是匹配一輛指定貨車(chē)的貨物清單。（2）模塊2：貨物裝箱優(yōu)化模塊。該模塊用來(lái)計(jì)算最優(yōu)化的貨物組合到裝箱方案，將模塊1產(chǎn)生的結(jié)果（為一輛指定貨車(chē)匹配的貨物）作為本模塊的輸入，運(yùn)行處理后輸出利益最大化的貨物組合裝箱方案。（3）模塊3：車(chē)輛路徑優(yōu)化模塊。該模塊決定最優(yōu)化的收集和派送貨物的路徑，該模塊的輸入是模塊2產(chǎn)生的貨物組合裝車(chē)方案。在該模塊中給出車(chē)輛路徑問(wèn)題的解決方案，使用百度地圖定位客戶(hù)的位置，確定他們之間的距離。然后通過(guò)計(jì)算處理，輸出最優(yōu)化的收集和派送貨物的路徑。經(jīng)過(guò)這三個(gè)模塊的決策制定過(guò)程后，結(jié)果（貨車(chē)匹配貨物、貨物裝箱方案、運(yùn)輸車(chē)輛路徑）最終顯示給物流企業(yè)。

2主要模塊設(shè)計(jì)

2.1貨車(chē)匹配模塊貨車(chē)匹配模塊用來(lái)為指定貨車(chē)匹配合適的貨物，本文使用層次分析法[1]（AnalyticHierarchyProcess，簡(jiǎn)稱(chēng)AHP）來(lái)執(zhí)行匹配過(guò)程。本系統(tǒng)采用的貨物貨車(chē)匹配的層次結(jié)構(gòu)如圖2所示，最高層（也叫目標(biāo)層）只有一個(gè)元素，即決策目標(biāo)：匹配指定車(chē)輛的貨物。中間層（也叫準(zhǔn)則層）是有關(guān)決策的影響因素：貨物屬性、貨物供應(yīng)商誠(chéng)信度、運(yùn)輸需求。這些準(zhǔn)則可以包括多個(gè)子準(zhǔn)則，組成子準(zhǔn)則層：貨物屬性包括價(jià)格和類(lèi)型（如危險(xiǎn)品或者冷藏品等），運(yùn)輸需求包括發(fā)送時(shí)間、起點(diǎn)和終點(diǎn)。該模塊的程序執(zhí)行步驟如下：（a）調(diào)用用戶(hù)保存的準(zhǔn)則層各元素對(duì)目標(biāo)層構(gòu)造的權(quán)重矩陣A；（b）調(diào)用子準(zhǔn)則層各元素對(duì)準(zhǔn)則層對(duì)應(yīng)元素構(gòu)造的權(quán)重矩陣B（ii=1,2）；（c）一般情況下，用戶(hù)在使用系統(tǒng)前已經(jīng)按要求構(gòu)造好權(quán)重矩陣。如果沒(méi)有事先保存，則彈窗通知用戶(hù)，讓其選擇輸入權(quán)重矩陣或者選擇系統(tǒng)默認(rèn)的權(quán)重矩陣；（d）按照權(quán)重矩陣，計(jì)算各個(gè)貨物各屬性的權(quán)值之和，得到匹配指定貨車(chē)的貨物清單。

2.2貨物裝箱優(yōu)化模塊執(zhí)行完模塊1的計(jì)算后，得到匹配指定貨車(chē)的貨物清單，若所有貨物的總重量和總體積均不超過(guò)貨車(chē)核定的載重量和容量，直接跳過(guò)本模塊；否則執(zhí)行貨物裝箱優(yōu)化模塊。貨物裝箱優(yōu)化模塊將模塊1產(chǎn)生的結(jié)果（為一輛指定貨車(chē)匹配的貨物）作為本模塊的輸入，采用如下的優(yōu)化模型[2]來(lái)生成貨物裝箱方案。

2.3車(chē)輛路徑優(yōu)化模塊車(chē)輛路徑優(yōu)化模塊決定最優(yōu)化的收集和派送貨物的路徑。該模塊采用的車(chē)輛路徑問(wèn)題模型如下：令分散在一個(gè)城市中客戶(hù)的完全圖G=(V,A)，其中，V={0,1,...,n}是頂點(diǎn)集，A是弧集。目標(biāo)函數(shù)（e）是覆蓋城市中所有客戶(hù)點(diǎn)的最小總距離，其中，cij是頂點(diǎn)i和j間的距離。當(dāng)arc(i,j)∈A屬于最優(yōu)化的解時(shí)，變量xij=1，否則xij=0。入度和出度的約束條件（f）和（g）確保只有一段弧進(jìn)入和離開(kāi)每個(gè)頂點(diǎn)，即每個(gè)客戶(hù)只能被服務(wù)一次。同樣地，派送目的地分散的城市也可以用這個(gè)模型來(lái)計(jì)算最短路徑。鑒于客戶(hù)點(diǎn)的數(shù)量并不大，可以采用著名的最短路徑算法Dijkstra算法[3]來(lái)解決車(chē)輛路徑問(wèn)題，找到最優(yōu)化的方案。該系統(tǒng)使用百度地圖定位客戶(hù)的位置，確定他們之間的距離。最后，系統(tǒng)輸出最優(yōu)化的收集和派送貨物的路徑。

3系統(tǒng)應(yīng)用流程

該智能決策系統(tǒng)在互聯(lián)網(wǎng)上通過(guò)Web界面的形式，讓中小型企業(yè)和個(gè)體貨物供應(yīng)商接入系統(tǒng)，輸入他們各自的貨車(chē)和貨物資源，是一個(gè)分散式的物流信息共享整合平臺(tái)。系統(tǒng)的應(yīng)用流程如圖3所示。（1）注冊(cè)成為用戶(hù)。物流企業(yè)和貨物供應(yīng)商在使用該系統(tǒng)前必須注冊(cè)成為系統(tǒng)用戶(hù)，他們的信息存儲(chǔ)在數(shù)據(jù)庫(kù)的系統(tǒng)用戶(hù)表中。為了使資源整合更加高效，鼓勵(lì)大量物流企業(yè)和貨物供應(yīng)商注冊(cè)并共享他們的運(yùn)輸或者貨物資源。（2）登陸、輸入貨車(chē)/貨物信息。物流企業(yè)或者貨物供應(yīng)商從用戶(hù)入口頁(yè)面登陸，登記貨物信息，如價(jià)格、類(lèi)型、運(yùn)輸時(shí)間、起點(diǎn)和終點(diǎn)等，并存儲(chǔ)到貨物信息表中。同樣地，貨車(chē)信息收集后存儲(chǔ)到貨車(chē)信息表中。（3）選擇一輛貨車(chē)，啟動(dòng)貨物組合和車(chē)輛路徑的決策制定。物流企業(yè)用戶(hù)選擇他注冊(cè)的一輛貨車(chē)，啟動(dòng)智能物流決策進(jìn)程。系統(tǒng)從數(shù)據(jù)庫(kù)中獲取被選中的貨車(chē)和所有已注冊(cè)和待派送的貨物的數(shù)據(jù)，然后使用決策制定的三個(gè)模塊進(jìn)行處理。（4）呈現(xiàn)最終的決策結(jié)果。最終制定的決策通過(guò)Web界面呈現(xiàn)給物流企業(yè)用戶(hù)，結(jié)果包括匹配的貨物清單、建議的最優(yōu)化整合裝箱方案的3D模型、客戶(hù)位置以及收集和派送貨物的路徑圖。

4分析與結(jié)論

篇2

[關(guān)鍵詞]電子采購(gòu)；供應(yīng)鏈；采購(gòu)模式

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 043

1 電子采購(gòu)的基本概念

電子采購(gòu)是一種無(wú)須交易雙方見(jiàn)面，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)尋找合格的供應(yīng)商或采購(gòu)商，最終實(shí)現(xiàn)一對(duì)多、多對(duì)一、多對(duì)多采購(gòu)的交易方式。電子采購(gòu)可以?xún)?yōu)化采購(gòu)流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業(yè)的資源，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而達(dá)到優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的作用。[1]據(jù)調(diào)查，在2014年，全世界400家企業(yè)中，85%的企業(yè)都在應(yīng)用電子采購(gòu)方案，電子采購(gòu)已經(jīng)在全世界得到了廣泛運(yùn)用。

2 電子采購(gòu)的模式

賣(mài)方模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上其產(chǎn)品的在線目錄，采購(gòu)商通過(guò)瀏覽供應(yīng)商的網(wǎng)站來(lái)取得所需的商品信息，以做出采購(gòu)行動(dòng)的一種電子采購(gòu)模式。賣(mài)方模式的主體是供應(yīng)商，客體是采購(gòu)商，這種模式的搭建工作簡(jiǎn)單，投資小，但是使用不方便，很多公司會(huì)把商品信息模塊簡(jiǎn)單的內(nèi)嵌到公司網(wǎng)頁(yè)中，后期的交易和傳統(tǒng)采購(gòu)并無(wú)區(qū)別。

買(mǎi)方模式是指采購(gòu)商在互聯(lián)網(wǎng)上所需采購(gòu)產(chǎn)品的信息，供應(yīng)商在采購(gòu)商的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購(gòu)商評(píng)估，并通過(guò)采購(gòu)商網(wǎng)站，雙方進(jìn)行進(jìn)一步的信息溝通，完成采購(gòu)業(yè)務(wù)的全過(guò)程。[2]買(mǎi)方模式下的電子采購(gòu)主體是采購(gòu)商，客體是供應(yīng)商，這種模式搭建工作復(fù)雜，與后臺(tái)系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大。很多大企業(yè)都擁有電子采購(gòu)系統(tǒng)，與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業(yè)往往處于所在供應(yīng)鏈的核心地位，與少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商已結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，有足夠的能力負(fù)擔(dān)建立、維護(hù)和更新產(chǎn)品目錄的工作。[3]

市場(chǎng)模式是指供應(yīng)商和采購(gòu)方通過(guò)第三方平臺(tái)進(jìn)行采購(gòu)業(yè)務(wù)的過(guò)程。在這種模式里，采購(gòu)平臺(tái)是一個(gè)中介，供應(yīng)商和采購(gòu)商都可以在網(wǎng)站上并描述自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方平臺(tái)負(fù)責(zé)產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶(hù)使用，而使用市場(chǎng)模式的企業(yè)需要支付給第三方一定的使用費(fèi)用，很多中小型企業(yè)或個(gè)體比較偏好這種模式。

3 買(mǎi)方模式的電子采購(gòu)在企業(yè)中的應(yīng)用分析

建華管樁集團(tuán)創(chuàng)建于1993年，是建筑基礎(chǔ)工程材料――預(yù)應(yīng)力高強(qiáng)混凝土管樁的專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過(guò)22年的發(fā)展，公司從單一的管樁生產(chǎn)銷(xiāo)售商轉(zhuǎn)型成混凝土制品與技術(shù)綜合服務(wù)商。目前，建華建材的管樁年生產(chǎn)能力超1. 8億米，預(yù)應(yīng)力混凝土管樁銷(xiāo)量在中國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)30%以上，建華建材連續(xù)17年穩(wěn)居全國(guó)同行業(yè)銷(xiāo)售冠軍，是中國(guó)預(yù)應(yīng)力高強(qiáng)混凝土管樁龍頭企業(yè)。

截至2015年，建華集團(tuán)在全國(guó)已經(jīng)成立并投產(chǎn)了36處生產(chǎn)基地，隨著公司的壯大，各種問(wèn)題也開(kāi)始突顯，建材制造行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，由于核心技術(shù)并不復(fù)雜，準(zhǔn)入門(mén)檻低，因此市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力特別大，利潤(rùn)空間卻越來(lái)越小。在這樣的情況下，只有從內(nèi)部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，而采購(gòu)環(huán)節(jié)成為一個(gè)重要突破點(diǎn)。建華集團(tuán)推出了電子采購(gòu)平臺(tái)，來(lái)實(shí)現(xiàn)從采購(gòu)申請(qǐng)到投標(biāo)定標(biāo)、合同簽訂、訂單下達(dá)、對(duì)賬付款的采購(gòu)全程電子化，以達(dá)到提高采購(gòu)效率、節(jié)約成本目的。

3. 1 電子采購(gòu)系統(tǒng)流程

采購(gòu)部門(mén)需要根據(jù)市場(chǎng)部的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和市場(chǎng)情況，以及生產(chǎn)部的生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算出物料需求，結(jié)合庫(kù)存信息制訂采購(gòu)計(jì)劃，選擇合適的采購(gòu)方式：詢(xún)價(jià)，競(jìng)價(jià)或者招標(biāo)，并將相關(guān)信息到采購(gòu)平臺(tái)上；供應(yīng)商通過(guò)平臺(tái)訪問(wèn)采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)，獲取采購(gòu)信息，按照要求提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)；公司結(jié)合以往的采購(gòu)記錄和供應(yīng)商評(píng)價(jià)，按照合適的供應(yīng)商選擇策略確定供應(yīng)商，簽訂合同；供應(yīng)商按合同進(jìn)行供貨，貨物驗(yàn)收合格，登記入庫(kù)后將付款申請(qǐng)傳至ERP，財(cái)務(wù)部核對(duì)賬單付款。當(dāng)采購(gòu)任務(wù)完成以后，電子采購(gòu)系統(tǒng)還會(huì)自動(dòng)將本次采購(gòu)活動(dòng)的各種相關(guān)數(shù)據(jù)存入采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)。具體采購(gòu)流程如下圖所示。

建華集團(tuán)電子采購(gòu)系統(tǒng)的流程

3. 2 電子采購(gòu)優(yōu)勢(shì)

（1）優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高采購(gòu)的靈活度。電子采購(gòu)使企業(yè)和供應(yīng)商能夠快速及時(shí)地了解采購(gòu)信息并進(jìn)行合作交流，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上的大量供應(yīng)商的比較、篩選，有利于對(duì)供應(yīng)商的資源進(jìn)行有效整合，使得企業(yè)能夠?qū)ふ业礁训膬r(jià)格與質(zhì)量的結(jié)合點(diǎn)，提高了采購(gòu)的靈活度，從而優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，改善供應(yīng)鏈績(jī)效。[4]

（2）降低企業(yè)的運(yùn)作成本，提高效率。采購(gòu)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)使全部采購(gòu)工作流程自動(dòng)化，消除了多余環(huán)節(jié)，節(jié)省了時(shí)間和交易成本。以往分公司的采購(gòu)部標(biāo)配是六個(gè)人，實(shí)行電子采購(gòu)之后，只需要四個(gè)人（包括部門(mén)經(jīng)理在內(nèi)），36家分公司就節(jié)約了一大筆人力費(fèi)用。電子采購(gòu)使可選供應(yīng)商數(shù)量更多，可以做到貨比多家，降低了采購(gòu)成本。

（3）改善供應(yīng)商關(guān)系。建華集團(tuán)在全國(guó)建有36家生產(chǎn)基地，常規(guī)供應(yīng)商遍布全國(guó)，合計(jì)有1500多家，這對(duì)于供應(yīng)商的整體管理來(lái)說(shuō)有很大的難度。電子采購(gòu)為供應(yīng)商提供了一個(gè)與集團(tuán)總部和分公司溝通的平臺(tái)，使供求雙方及時(shí)了解各自的信息，改善了供需雙方的關(guān)系。

3. 3 實(shí)施電子采購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題

（1）建華經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統(tǒng)習(xí)慣，沒(méi)有形成系統(tǒng)的電子化供應(yīng)鏈思想?；鶎硬少?gòu)人員的工作依舊是按照原來(lái)的采購(gòu)流程，只不過(guò)多了一個(gè)網(wǎng)上錄入的過(guò)程，這樣不僅達(dá)不到提升采購(gòu)效率的目的，反而會(huì)增加更多時(shí)間和人力的浪費(fèi)。

（2）員工對(duì)電子采購(gòu)的效果缺乏信心。通過(guò)一系列的宣傳和學(xué)習(xí)，員工能認(rèn)識(shí)到電子采購(gòu)的價(jià)值，但并不認(rèn)為能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，學(xué)習(xí)過(guò)程也只是以能夠通過(guò)考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購(gòu)雖然得以施行，但是要發(fā)揮出應(yīng)有效用，提升集團(tuán)整體供應(yīng)鏈效率還有很大差距。

（3）供應(yīng)商配合度不夠。采購(gòu)系統(tǒng)上線以來(lái)，淘汰的原有供應(yīng)商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應(yīng)商們不希望在采購(gòu)平臺(tái)上與其他商家競(jìng)價(jià)，認(rèn)為會(huì)損害自己的利益。

3. 4 一些建議

電子采購(gòu)作為整個(gè)電子化供應(yīng)鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)，并不是孤立的，要與上下游的其他環(huán)節(jié)緊密合作，才能使整個(gè)供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)。隨著信息技術(shù)與供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)的緊密應(yīng)用結(jié)合，會(huì)有更多類(lèi)似的打破傳統(tǒng)的變革，電子采購(gòu)不是開(kāi)始，也不會(huì)是結(jié)束，企業(yè)和員工要以發(fā)展變革的眼光來(lái)看待新事物，保持積極向上的學(xué)習(xí)熱情，與時(shí)俱進(jìn)，才能始終立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]錢(qián)芝網(wǎng)，姜丹. 采購(gòu)管理實(shí)務(wù)[M].北京：中國(guó)時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社，2008.

[2]林魯生. 電子化采購(gòu)優(yōu)勢(shì)分析及實(shí)施電子采購(gòu)策略[J].物流與采購(gòu)研究，2009（2）.

篇3

【關(guān)鍵詞】第四方物流；第三方物流；比較

隨著供應(yīng)鏈管理的不斷發(fā)展，單純的第三方物流已無(wú)法滿(mǎn)足降低供應(yīng)鏈運(yùn)作成本的要求。第四方物流應(yīng)運(yùn)而生，其服務(wù)內(nèi)容更豐富，覆蓋地區(qū)更廣泛，對(duì)從事物流的公司要求更細(xì)致，成為了受關(guān)注的焦點(diǎn)。

1.定義

1.1第三方物流

第三方物流興起于20世紀(jì)80年代末期。企業(yè)為提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力，降低成本，增加柔性，逐漸將不熟悉的業(yè)務(wù)分包給其他社會(huì)組織承擔(dān)。因此，一些條件較好，原來(lái)從事與物流相關(guān)企業(yè)開(kāi)始拓展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，進(jìn)入物流系統(tǒng)，逐步成長(zhǎng)為能夠提供部分或全部物流服務(wù)的企業(yè)。

1.2第四方物流

1998 年，埃森哲咨詢(xún)公司首先提出第四方物流的概念。將其定義為一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商，它對(duì)公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合管理，提供一整套供應(yīng)鏈解決方案。即集成商利用分包商來(lái)控制和管理公司的點(diǎn)到點(diǎn)式的供應(yīng)鏈運(yùn)作，不僅控制和管理特定的物流服務(wù)，而且對(duì)整個(gè)物流過(guò)程提出策劃方案，并通過(guò)電子商務(wù)將這個(gè)過(guò)程集成起來(lái)。

2.第三方物流的特征與不足

第三方物流使企業(yè)能夠在一定程度上擺脫物流對(duì)企業(yè)的束縛，將精力集中于核心業(yè)務(wù)。它具有以下特征：

（1）關(guān)系合同化。第三方物流通過(guò)契約形式來(lái)規(guī)范物流經(jīng)營(yíng)者與消費(fèi)者間的關(guān)系。

（2）服務(wù)個(gè)性化。第三方物流根據(jù)不同物流消費(fèi)者在企業(yè)形象、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品特征、等方面的不同要求，提供針對(duì)性強(qiáng)的個(gè)性化物流服務(wù)和增值服務(wù)。

（3）功能專(zhuān)業(yè)化。第三方物流所提供的是專(zhuān)業(yè)的物流服務(wù)。從物流設(shè)計(jì)、物流操作過(guò)程、物流技術(shù)工具到物流管理必須體現(xiàn)專(zhuān)門(mén)化和專(zhuān)業(yè)水平。

（4）管理系統(tǒng)化。第三方物流需要建立現(xiàn)代管理系統(tǒng)才能滿(mǎn)足其運(yùn)行和發(fā)展的基本要求。

（5）信息網(wǎng)絡(luò)化。信息技術(shù)是第三方物流發(fā)展的基礎(chǔ)。物流服務(wù)過(guò)程中，信息技術(shù)發(fā)展實(shí)現(xiàn)了信息實(shí)時(shí)共享，促進(jìn)了物流管理的科學(xué)化、極大地提高了物流效率和物流效益。

雖然第三方物流的出現(xiàn)有效提高了效率，降低了成本，使企業(yè)能專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)，但隨著物流全球化的發(fā)展，不足也逐漸顯現(xiàn)。

首先，物流全球化、多元化與個(gè)性化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，對(duì)物流提出了更高要求。第三方物流不足以滿(mǎn)足整個(gè)社會(huì)系統(tǒng)的物流需要，更不能充分利用與整合社會(huì)資源，解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率的最大化。其次，第三方物流企業(yè)數(shù)量不斷增加，使企業(yè)有了更多的選擇。然而，服務(wù)提供者的前身大多是傳統(tǒng)的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)，核心能力及對(duì)物流整合的側(cè)重點(diǎn)在于實(shí)際操作，而非物流決策規(guī)劃。再次，許多領(lǐng)域中，物流業(yè)務(wù)需要相應(yīng)的專(zhuān)門(mén)知識(shí)以及具有專(zhuān)門(mén)知識(shí)的人才。第三方物流企業(yè)往往缺乏特定產(chǎn)品的運(yùn)輸與流通加工等能力。

3.第四方物流的特征與運(yùn)作模式

由于第三方物流的局限性愈加明顯，這就需要一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)力量的能夠整合整個(gè)供應(yīng)鏈的物流服務(wù)提供商來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)。而第四方物流正能擔(dān)此重任。它提供綜合的供應(yīng)鏈解決方案，以整合社會(huì)物流資源，以整合綜合協(xié)同的能力。

首先，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈及業(yè)務(wù)流程的再造。供應(yīng)鏈再造改變了供應(yīng)鏈管理的傳統(tǒng)模式，將商貿(mào)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，重新設(shè)計(jì)了參與者間的供應(yīng)鏈關(guān)系，使之成為符合一體化標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈。

其次，綜合效益提高。第四方物流的利潤(rùn)增長(zhǎng)取決于服務(wù)質(zhì)量的提高、實(shí)用性的增加以及物流成本的降低。由于第四方物流關(guān)注的是整條供應(yīng)鏈，而非倉(cāng)儲(chǔ)或運(yùn)輸單方面的效益，因此，為客戶(hù)及自身帶來(lái)的綜合效益是豐厚的。

再次，運(yùn)營(yíng)成本降低。通過(guò)提高運(yùn)作效率、增加流程以及降低采購(gòu)成本達(dá)到節(jié)約成本的目的。流程一體化、供應(yīng)鏈規(guī)劃的改善和實(shí)施能促進(jìn)運(yùn)營(yíng)成本與產(chǎn)品銷(xiāo)售成本的降低。

第四方物流組織具有較大的柔性，它能夠根據(jù)成員組織的約定和目標(biāo)，適應(yīng)不同的組織，反過(guò)來(lái)也能夠被行業(yè)結(jié)構(gòu)與行為所塑造，形成靈活的運(yùn)作模式。

（1）協(xié)同運(yùn)作模型。第四方物流只與第三方物流有內(nèi)部合作關(guān)系，即第四方物流服務(wù)供應(yīng)商通過(guò)第三方物流服務(wù)供應(yīng)商將其提出的供應(yīng)鏈解決方案、再造的物流運(yùn)作流程等進(jìn)行實(shí)施。它們之間的合作關(guān)系可以采用合同方式綁定或采用戰(zhàn)略聯(lián)盟方式形成。

（2）方案集成商模式。第四方物流作為企業(yè)客戶(hù)與第三方物流的紐帶，將企業(yè)客戶(hù)與第三方物流連接起來(lái)，這樣企業(yè)客戶(hù)就不需要與眾多第三方物流服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行接觸，而是直接通過(guò)第四方物流服務(wù)供應(yīng)商來(lái)實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的物流運(yùn)作的管理。

（3）行業(yè)創(chuàng)新者模式。行業(yè)創(chuàng)新者模式與方案集成商模式都是作為第三方物流和客戶(hù)溝通的橋梁，將物流運(yùn)作的兩個(gè)端點(diǎn)連接起來(lái)。兩者不同之處在于行業(yè)創(chuàng)新者模式的客戶(hù)是同一行業(yè)的多個(gè)企業(yè)，而方案集成商模式只針對(duì)一個(gè)企業(yè)客戶(hù)進(jìn)行物流管理。

無(wú)論哪一種模式，第四方物流都突破了單純發(fā)展第三方物流的局限性，真正低成本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)最大范圍資源整合。它可以不受約束地將每一個(gè)領(lǐng)域的最佳物流提供商組合起來(lái)，為客戶(hù)提供最佳物流服務(wù)，進(jìn)而形成最優(yōu)物流方案或供應(yīng)鏈管理方案。

4.第四方物流的發(fā)展

4.1以發(fā)展第三方物流企業(yè)為前提

第四方物流的發(fā)展必須在第三方物流行業(yè)高度發(fā)達(dá)和企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外包極為流行的基礎(chǔ)之上才能夠發(fā)展起來(lái)。第四方物流只有與第三方物流在服務(wù)上實(shí)現(xiàn)更多的互補(bǔ)和合作，才能做到物流成本的最小化，提高運(yùn)營(yíng)效率。

4.2充分利用電子商務(wù)，建立物流信息平臺(tái)

要讓第四方物流企業(yè)實(shí)現(xiàn)完全整合第三方物流，必須發(fā)展電子商務(wù)物流，構(gòu)建虛擬的物流網(wǎng)絡(luò)，即物流信息平臺(tái)。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)整合第三方物流企業(yè)的資源，能讓所有用戶(hù)輸入的資料都直接進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)以便進(jìn)行各種各樣的數(shù)據(jù)處理，所有數(shù)據(jù)都可永久儲(chǔ)存，所有的用戶(hù)都可以在這個(gè)平臺(tái)上互動(dòng)式經(jīng)營(yíng)。

4.3加快信息技術(shù)的發(fā)展

隨著信息管理的日益重要，企業(yè)需要制定一個(gè)合適的信息技術(shù)策略，通過(guò)信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)各個(gè)供應(yīng)鏈職能的加強(qiáng)。首先要提高企業(yè)內(nèi)部技術(shù)。其次要提高整個(gè)供應(yīng)鏈技術(shù)，使得供應(yīng)鏈的參與者可以真正能夠?qū)φ麄€(gè)供應(yīng)鏈有一個(gè)全面的、實(shí)時(shí)的把握。這些新興技術(shù)將會(huì)有助于第四方物流為服務(wù)供應(yīng)商、客戶(hù)及其供應(yīng)鏈伙伴提供一整套高效的集成解決方案。

4.4政府統(tǒng)籌規(guī)劃

第三方物流企業(yè)本身是物流業(yè)的利潤(rùn)點(diǎn)，可靠企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律就能生存。唯有發(fā)展第四方物流才是政府重點(diǎn)的發(fā)展的對(duì)象。由于投資額大，回收期長(zhǎng)，因此應(yīng)建立以政府資金為主導(dǎo)，引導(dǎo)形成多元化的物流投資體系，借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，改革物流設(shè)施投資的純現(xiàn)金回報(bào)制度，讓物流企業(yè)低成本運(yùn)作。加強(qiáng)對(duì)物流基礎(chǔ)設(shè)施和裝備的改進(jìn)力度，為發(fā)展物流產(chǎn)業(yè)奠定必要的物質(zhì)基礎(chǔ)。

5.小結(jié)

第三方物流雖仍受到廣泛關(guān)注，但由于其越來(lái)越不能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，因此產(chǎn)生了第四方物流。第四方物流是在第三方物流基礎(chǔ)上的進(jìn)化和發(fā)展，涵蓋面更廣，技巧更復(fù)雜，所依托的手段主要是現(xiàn)代的思想理念、現(xiàn)代的信息網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代的管理方式，所提供的供應(yīng)鏈解決方案具有很好的系統(tǒng)化和完整性。第四方物流與第三方物流的主要區(qū)別是對(duì)供應(yīng)鏈的全套系統(tǒng)設(shè)計(jì)，同時(shí)，第四方物流能進(jìn)行供應(yīng)鏈的重新優(yōu)化整合，而第三方物流缺少對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)作專(zhuān)長(zhǎng)和整合技能，在功能范圍上也不夠?qū)掗?。但這兩者并非對(duì)立關(guān)系。正因?yàn)榈谌轿锪魇堑谒姆轿锪靼l(fā)展的基礎(chǔ)，我們更需要制定出適當(dāng)?shù)陌l(fā)展策略，以促進(jìn)物流業(yè)的更好發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1]李曉芬，司馬錫生.政府在第三方物流發(fā)展中的作用[J].物流科技，2005（1）：55-57.

[2]張英慧.第四方物流： 物流企業(yè)的發(fā)展方向[J].中國(guó)遠(yuǎn)洋航務(wù)公告，2005，（7）.

[3]劉蓉，張畢西.促進(jìn)我國(guó)第四方物流發(fā)展的模式研究[J].江蘇商論，2005（9）：74-75.

篇4

一、價(jià)值工程的概念

定義:價(jià)值工程(Value Engineering,VE)也稱(chēng)為價(jià)值分析(Value Analysis,VA),是指通過(guò)集體智慧和有組織的活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析,使目標(biāo)以最低的總成本(壽命周期成本)可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能,從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。價(jià)值工程是一門(mén)新興的管理技術(shù),是降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。

在價(jià)值工程中,價(jià)值的定義為:

V=F/C

式中 V―價(jià)值(Value Idex);

F―功能評(píng)價(jià)值(Function Worthy);

C―總成本(Total Cost)。

二、電子商務(wù)環(huán)境下物流及其成本構(gòu)成特點(diǎn)

(一)電子商務(wù)環(huán)境下物流特點(diǎn)

1、信息與自動(dòng)化

電子商務(wù)的高效性客觀要求物流信息化。主要技術(shù)有信息收集的代碼化、信息處理的電子化、信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化和實(shí)時(shí)化,以及信息儲(chǔ)存的數(shù)字化等。在此基礎(chǔ)上,建立機(jī)電一體的無(wú)人自動(dòng)化物流系統(tǒng),擴(kuò)大作業(yè)能力,減少差錯(cuò),提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,如自動(dòng)分揀系統(tǒng)等。

2、網(wǎng)絡(luò)化

電子商務(wù)環(huán)境下物流網(wǎng)絡(luò)是以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng),它有兩個(gè)含義:一是物流配送網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),包括配送中心與供應(yīng)商或制造商,以及下游顧客之間通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行聯(lián)系和數(shù)據(jù)交換的網(wǎng)絡(luò);二是組織內(nèi)部構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

3、智能和柔性化

物流過(guò)程存在有大量的管理與決策問(wèn)題,如運(yùn)輸(搬運(yùn))路徑的最佳選擇,物流配送中心的選址問(wèn)題,以及根據(jù)客戶(hù)需求變化來(lái)靈活地調(diào)節(jié)和變化物流系統(tǒng)中的具體環(huán)節(jié)問(wèn)題等,都要依賴(lài)大量的智能和知識(shí)。這是電子商務(wù)環(huán)境下物流信息化的一種高層次應(yīng)用。

(二)電子商務(wù)環(huán)境下物流成本構(gòu)成特點(diǎn)

電子商務(wù)環(huán)境下物流是建立在信息流、商流、甚至資金流基礎(chǔ)上的物品流動(dòng)過(guò)程。它也包括運(yùn)輸、儲(chǔ)存、配送、裝卸、保管、物流信息管理等各種活動(dòng)。因此,它的成本應(yīng)該包括物流服務(wù)而消耗的活勞動(dòng)與物化勞動(dòng),如運(yùn)費(fèi)、保管費(fèi)、銷(xiāo)售費(fèi)等都應(yīng)考慮在維持物流服務(wù)水平的前提下,并應(yīng)當(dāng)降低物流成本。

三、物流成本價(jià)值分析應(yīng)考慮的因素及基本方法

(一)物流成本價(jià)值分析應(yīng)考慮的因素

1、成本和功能的關(guān)系因素

既要高水平的物流服務(wù)又降低物流成本,就必須依賴(lài)科技水平的提高,如網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的應(yīng)用等。

2、 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素

在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下,物流成本在動(dòng)態(tài)變化。要想在競(jìng)爭(zhēng)中勝出,必須提高物流服務(wù)質(zhì)量,提高物流系統(tǒng)的整體效率才行。

3、 產(chǎn)品特性因素

產(chǎn)品特性對(duì)物流成本是有影響的。如產(chǎn)品密度、形式和大小、產(chǎn)品安全等因素對(duì)運(yùn)輸及保管的成本都有較大影響。例如,產(chǎn)品密度大,方可以充分利用空間,減少相應(yīng)的運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用:那些易損壞、易腐蝕的產(chǎn)品會(huì)增加對(duì)物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)的難度,當(dāng)然運(yùn)輸成本會(huì)更高。

此外,地理位置等空間因素也是不可忽視的因素。在物流系統(tǒng)中物流節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)間,物流節(jié)點(diǎn)與供應(yīng)商,物流節(jié)點(diǎn)與與市場(chǎng)的空間位置都會(huì)影響物流成本。

(二)物流成本價(jià)值分析的基本方法及程序

基本方法:

一是物流功能固定不變,其物流成本下降法。這種方法主要通過(guò)物流系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化降低物流成本,從而提高物流價(jià)值。

二是物流功能水平上升,物流成本也上升。這是許多企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力具有戰(zhàn)略意義的做法。

三是成本固定不變,功能水平提高。

四是物流成本降低,物流功能提高。這是一種優(yōu)化增效的有戰(zhàn)略意義的方法。

基本程序:

第一,明確分析的對(duì)象。價(jià)值分析的目的是降低成本,提高功能水平,這可能涉及到物流活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。但在價(jià)值分析時(shí)要明確分析對(duì)象,重點(diǎn)突出,沒(méi)有必要涉及所有環(huán)節(jié)。

第二,對(duì)象相關(guān)信息的收集。在全面收集分析對(duì)象的性質(zhì)、范圍、要求,收集相關(guān)信息的基礎(chǔ)上,對(duì)價(jià)值分析對(duì)象的功能、成本、價(jià)值進(jìn)行深入全面的分析,這一步很重要。例如:分析對(duì)象在物流活動(dòng)中的各個(gè)具體環(huán)節(jié)的功能作用及對(duì)最終價(jià)值的影響大小,有否可被替代性。之后,再按基本功能、輔助功能、過(guò)剩功能、功能不足進(jìn)行分類(lèi)和整理,進(jìn)而明確物流活動(dòng)中需要改進(jìn)的功能范圍。

第三,計(jì)算分析對(duì)象的價(jià)值系數(shù),優(yōu)先選擇價(jià)值系數(shù)小于1的作為改善對(duì)象。

第四,進(jìn)行價(jià)值分析,提出增加物流價(jià)值的新方案。

第五,分析評(píng)價(jià)新方案,測(cè)算其成本,并選擇最優(yōu)方案。

四、電子商務(wù)環(huán)境下物流服務(wù)的成本優(yōu)化措施

(一)構(gòu)建優(yōu)化的物流體系結(jié)構(gòu)

電子商務(wù)改變了供應(yīng)鏈上信息流、物流、資金流、人流和商務(wù)流的運(yùn)作模式,電子商務(wù)環(huán)境下物流服務(wù)的管理是一種高水平的電子商務(wù)應(yīng)用。利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)和優(yōu)化技術(shù),構(gòu)建新的物流體系結(jié)構(gòu)是降低物流成本的重要方法。如利用優(yōu)化技術(shù)可以解決節(jié)點(diǎn)布局優(yōu)化問(wèn)題、分派優(yōu)化問(wèn)題、路徑優(yōu)化問(wèn)題。利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)可以解決信息共享問(wèn)題、庫(kù)存管理的優(yōu)化問(wèn)題等。如企業(yè)能通過(guò)網(wǎng)上信息共享和傳遞來(lái)共同組織供應(yīng)、管理庫(kù)存、改進(jìn)服務(wù)、控制成本,并實(shí)現(xiàn)完善的企業(yè)內(nèi)部管理?？傊?可以依靠新技術(shù),新理論和新方法來(lái)優(yōu)化物流體系結(jié)構(gòu),達(dá)到降低物流成本、提高服務(wù)效率的目的。

(二)選擇最佳的物流服務(wù)模式

電子商務(wù)環(huán)境下物流模式有多種,值得一提的是第三方物流和第四方物流。第三方物流和第四方物流是物流服務(wù)社會(huì)化的結(jié)果,是物流專(zhuān)業(yè)化水平提高、物流服務(wù)范圍延伸和物流服務(wù)高級(jí)化的產(chǎn)物。第三方物流是專(zhuān)業(yè)物流企業(yè)面向全社會(huì)提供物流服務(wù),按照客戶(hù)的要求進(jìn)行貨物的運(yùn)輸、包裝、保管、裝卸搬運(yùn)、流通加工、配送等各項(xiàng)有償服務(wù)。第四方物流,就是供應(yīng)鏈的集成者、整合者和管理者,它能進(jìn)行供應(yīng)鏈的重新優(yōu)化整合。顯然,不同的服務(wù)模式將會(huì)有不同的服務(wù)成本和效率。

(三)選擇合適的運(yùn)輸技術(shù)

在物流結(jié)點(diǎn)設(shè)施布局已經(jīng)確定的情況下,配送速度方顯重要,運(yùn)輸技術(shù)將起到?jīng)Q定的作用,因此選擇合適的運(yùn)輸技術(shù)不可忽視。

篇5

關(guān)鍵詞：核電；工程物流模式

中圖分類(lèi)號(hào)：F250 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2016）17-0118-02

1 背景介紹

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)能源以煤為主，面臨著巨大的減排壓力。當(dāng)前我國(guó)的核電僅占國(guó)內(nèi)發(fā)電份額的2%，在世界30個(gè)核電國(guó)家中排名第29位，僅高于伊朗的0.6%。核電作為優(yōu)質(zhì)高效的清潔能源，一個(gè)100萬(wàn)kW的核電站與同等規(guī)模的火電站相比每年可減排二氧化碳600萬(wàn)t。因此，加快核電建設(shè)是我國(guó)調(diào)整能源結(jié)構(gòu)、應(yīng)對(duì)氣候變化的重要舉措[1]。

十三五規(guī)劃核電運(yùn)行裝機(jī)容量達(dá)到5 800萬(wàn)kW，在建達(dá)到3 000萬(wàn)kW以上。這次核電規(guī)劃的基調(diào)是“穩(wěn)妥恢復(fù)正常建設(shè)，合理把握建設(shè)節(jié)奏，穩(wěn)步有序推進(jìn)”。根據(jù)目前的政策，可以看出幾個(gè)特點(diǎn)：

①核電安全將放在首位。

②三代核電技術(shù)將成為核電發(fā)展的主流技術(shù)。

③中國(guó)核電發(fā)展進(jìn)入穩(wěn)定期，預(yù)計(jì)每年將新批6～8個(gè)核電機(jī)組。

中廣核工程有限公司作為我國(guó)首家專(zhuān)業(yè)化核電AE公司，自2008年以來(lái)，已陸續(xù)開(kāi)工建設(shè)17臺(tái)機(jī)組，高峰期同時(shí)在建機(jī)組16臺(tái)，在建機(jī)組數(shù)量及裝機(jī)容量持續(xù)位居全球第一，并優(yōu)質(zhì)高效建成7臺(tái)機(jī)組。中廣核在多項(xiàng)目多基地同時(shí)建設(shè)，核島主設(shè)備、常規(guī)島及BOP設(shè)備、安裝專(zhuān)用工具等等大批量的重型設(shè)備及物資需要有理有序的運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)，如何高效經(jīng)濟(jì)可控的將核電設(shè)備物資運(yùn)輸至核電廠是核電工程建設(shè)的重要課題。

2 工程物流模式

目前我國(guó)的物流業(yè)多種模式并存，在物流模式的分類(lèi)上較為公認(rèn)的共有四種，即第一方物流、第二方物流、第三方物流和第四方物流。

2.1 第一方物流模式

即賣(mài)方、生產(chǎn)者或者供應(yīng)方組織的物流，其核心的業(yè)務(wù)室圍繞著組織產(chǎn)品的生產(chǎn)和商品的供應(yīng)展開(kāi)，以物權(quán)劃分，是貨物的物權(quán)一直沒(méi)有發(fā)生轉(zhuǎn)移，同時(shí)還擁有移動(dòng)“貨物”的“載體物權(quán)”和運(yùn)輸方案及裝卸工藝的“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”。

2.2 第二方物流模式

即買(mǎi)方、銷(xiāo)售者或者流通企業(yè)組織的物流，其核心業(yè)務(wù)是圍繞著產(chǎn)品的采購(gòu)和商品的銷(xiāo)售展開(kāi)的，按照物權(quán)進(jìn)行界定，是貨物在移動(dòng)前，其貨物的物權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到用戶(hù)，同時(shí)用戶(hù)還擁有移動(dòng)的貨物和載體物權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

2.3 第三方物流模式

即有專(zhuān)門(mén)從事物流的企業(yè)組織進(jìn)行的物流，其核心業(yè)務(wù)為物流服務(wù)，第三方物流沒(méi)有貨物物權(quán)，只有運(yùn)輸載體物權(quán)和相關(guān)的運(yùn)輸知識(shí)產(chǎn)權(quán)。由于不需要對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的投入，因而能夠?qū)⒏嗟馁Y金及資源投入到運(yùn)輸設(shè)備和運(yùn)輸技術(shù)能力的提升，能夠?qū)⑽锪鞲訉?zhuān)業(yè)化集約化。

2.4 第四方物流模式

也是有專(zhuān)業(yè)的物流企業(yè)組織進(jìn)行物流，其核心業(yè)務(wù)為物流服務(wù)的整合，第四方物流企業(yè)既沒(méi)有貨物物權(quán)，也沒(méi)有運(yùn)輸工具的載體物權(quán)，只有運(yùn)輸相關(guān)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，第四方物流需要有豐富的物流知識(shí)和物流網(wǎng)絡(luò)，并能夠善于整合物流資源，實(shí)現(xiàn)在物流供應(yīng)鏈上的增值[2]。

3 中廣核核電工程物流模式

3.1 工程物流模式的選擇

早在大亞灣和嶺澳一期時(shí)，無(wú)單獨(dú)的運(yùn)輸合同，即采取第一方或第二方物流模式。隨著社會(huì)分工的不斷細(xì)化，物流行業(yè)發(fā)展迅速。設(shè)備運(yùn)輸工作逐漸從設(shè)備供應(yīng)商的業(yè)務(wù)中分離出來(lái)，現(xiàn)在僅有極少數(shù)設(shè)備供應(yīng)商還保留運(yùn)輸車(chē)隊(duì)。大型工程的設(shè)備總包運(yùn)輸在國(guó)內(nèi)已有成功操作經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)的田灣核電站和南海石化項(xiàng)目也采用設(shè)備總包運(yùn)輸方式，業(yè)主招標(biāo)選定總包運(yùn)輸商負(fù)責(zé)設(shè)備運(yùn)輸。

經(jīng)過(guò)合同執(zhí)行，田灣核電站實(shí)現(xiàn)了較大的運(yùn)輸成本結(jié)余，南海石化項(xiàng)目同樣節(jié)省了近40%的運(yùn)輸費(fèi)用。

通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外設(shè)備總包運(yùn)輸項(xiàng)目的分析，中廣核自嶺澳二期項(xiàng)目開(kāi)始選取了以第三方/第四方物流為主的工程物流模式，實(shí)現(xiàn)設(shè)備制造廠到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的Door To Door的運(yùn)輸模式，并推廣至紅沿河、寧德、陽(yáng)江、臺(tái)山、防城港等項(xiàng)目。同時(shí)通過(guò)運(yùn)輸總承包商，實(shí)現(xiàn)了中廣核各項(xiàng)目之間的物資調(diào)配。

3.2 第三方物流模式的優(yōu)點(diǎn)

①充分發(fā)揮運(yùn)輸總包商的專(zhuān)業(yè)化集約化優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一人員組織實(shí)施，統(tǒng)籌安排專(zhuān)家，形成標(biāo)準(zhǔn)的重大設(shè)備運(yùn)輸技術(shù)方案。分工協(xié)作，按項(xiàng)目部的區(qū)域分布及臨時(shí)需求統(tǒng)一進(jìn)行分配。

②充分利用運(yùn)輸商的建成運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)及運(yùn)輸資源平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸專(zhuān)業(yè)分工。根據(jù)核電物流發(fā)貨地分散，項(xiàng)目分布廣的特點(diǎn)，充分發(fā)揮運(yùn)輸總包商已建成的各區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)平臺(tái)資源優(yōu)勢(shì)。

③充分發(fā)揮運(yùn)輸總包商的資源整合能力，運(yùn)輸總包商在承接不同的工程物流項(xiàng)目，通過(guò)不同客戶(hù)、不同供貨商、不同運(yùn)輸批次的優(yōu)化整合，充分利用其運(yùn)輸資源與人員，發(fā)揮實(shí)現(xiàn)集約化運(yùn)輸管理模式優(yōu)勢(shì)。

④依托運(yùn)輸總包商的技術(shù)實(shí)力，提升核電工程物流管理能力，提供設(shè)備全程物流方案，包括識(shí)別標(biāo)簽、運(yùn)輸包裝、裝卸配套方案、運(yùn)輸與跟蹤方案、物資倉(cāng)儲(chǔ)管理等。中廣核在核電工程物流方面應(yīng)用了物聯(lián)網(wǎng)+，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸貨物動(dòng)態(tài)管理等等。

3.3 設(shè)備總包運(yùn)輸模式對(duì)工程成本影響分析

與設(shè)備供應(yīng)廠家提供運(yùn)輸服務(wù)相比，發(fā)揮運(yùn)輸總包商集約化專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)，運(yùn)輸成本較大程度的減少。見(jiàn)表1。

綜合上表對(duì)比分析，而通過(guò)優(yōu)化選擇第三方物流模式，確定一家運(yùn)輸總包商進(jìn)行設(shè)備總包運(yùn)輸，運(yùn)輸成本節(jié)省約60%。

3.4 設(shè)備運(yùn)輸總包模式對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)控制分析

3.4.1 核電工程物流的主要風(fēng)險(xiǎn)分析

隨著國(guó)產(chǎn)化的不斷推進(jìn)，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)供應(yīng)商投入到核電設(shè)備制造中，除沿海省份，已擴(kuò)展到東北、西北等省份，內(nèi)陸運(yùn)輸條件較沿海和遠(yuǎn)洋復(fù)雜。核電設(shè)備制造周期長(zhǎng)，運(yùn)輸要求高，任何小閃失都可能對(duì)設(shè)備安全運(yùn)行留下隱患。

從核島第一罐混凝土?xí)r就有核島容器預(yù)埋件開(kāi)始發(fā)運(yùn)，直至項(xiàng)目FAC簽訂，設(shè)備運(yùn)輸周期約5年時(shí)間，對(duì)運(yùn)輸過(guò)程控制需長(zhǎng)期監(jiān)督管理。

部分設(shè)備存在制造拖期情況，因此設(shè)備運(yùn)輸時(shí)間成為工程進(jìn)度控制的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。很多設(shè)備由于趕工生產(chǎn)，而導(dǎo)致起運(yùn)時(shí)間不定，對(duì)運(yùn)輸商提前安排合適的運(yùn)輸工具造成一定困難。如何保證在設(shè)備安全運(yùn)輸?shù)那疤幔米疃痰臅r(shí)間完成設(shè)備運(yùn)輸工作，是執(zhí)行工作的重點(diǎn)，核電設(shè)備運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：

①運(yùn)輸條件復(fù)雜、運(yùn)輸要求高；

②項(xiàng)目執(zhí)行周期長(zhǎng)；

③進(jìn)度控制嚴(yán)格。

3.4.2 運(yùn)輸總包模式下風(fēng)險(xiǎn)控制分析

運(yùn)輸總包商軟硬實(shí)力有效控制風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)第一/二物流模式，第三/四物流模式下的運(yùn)輸總承包商的運(yùn)輸人員更為專(zhuān)業(yè)，運(yùn)輸資源更強(qiáng)、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)更加健全、大型工程物流運(yùn)輸經(jīng)驗(yàn)更為豐富、對(duì)核電的安全質(zhì)保體系更為熟悉，因此，能夠從運(yùn)輸軟硬實(shí)力兩個(gè)方面有效控制風(fēng)險(xiǎn)。

建立良好合作關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)反饋機(jī)制。相比第一/二物流模式下分散的多家小型運(yùn)輸企業(yè)，與運(yùn)輸總承包商確立合同關(guān)系后，雙方為利益共同體，更加有源動(dòng)力建立良好的合作伙伴關(guān)系，將使雙方能有雙贏的結(jié)果。同時(shí)能夠在與運(yùn)輸總包商建立了定期的溝通和經(jīng)驗(yàn)反饋機(jī)制，便于管理和風(fēng)險(xiǎn)控制。

4 結(jié) 語(yǔ)

隨著國(guó)家物流不斷發(fā)展，中廣核在核電工程物流模式上實(shí)現(xiàn)了從第一/二物流模式向第三/四物流模式轉(zhuǎn)變。能夠有效降低風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)，大幅的減少工程成本。

通過(guò)專(zhuān)業(yè)運(yùn)輸總包商的技術(shù)能力提升物流管理水平，例如中廣核已經(jīng)開(kāi)展了在物聯(lián)網(wǎng)在核電工程物流應(yīng)用及智能倉(cāng)儲(chǔ)等。

參考文獻(xiàn)：

篇6

（一）對(duì)并購(gòu)企業(yè)整合缺乏科學(xué)認(rèn)識(shí)

并購(gòu)企業(yè)整合實(shí)踐中，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)將精力集中在并購(gòu)交易程序中，具體涉及到目標(biāo)搜索、開(kāi)展可行性分析、選擇并購(gòu)模式以及制定并購(gòu)方案等方面。盡管制定并購(gòu)計(jì)劃及方案等環(huán)節(jié)會(huì)對(duì)并購(gòu)效率產(chǎn)生直接影響，但是并購(gòu)企業(yè)的后期整合同樣不可忽視。然而，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為并購(gòu)交易完成后并購(gòu)操作就已經(jīng)成功，在并購(gòu)企業(yè)整合方面卻缺乏足夠重視，以至于并購(gòu)計(jì)劃難以有效落實(shí)。

（二）并購(gòu)企業(yè)整合法律及法規(guī)存在缺陷

目前，在并購(gòu)企業(yè)整合方面，與之相關(guān)的法律及法規(guī)主要有《上市公司收購(gòu)管理辦法》（證監(jiān)會(huì)令第35號(hào)）、《關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法》、《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易管理的通知》（明電［1994］12號(hào)）以及《中華人民共和國(guó)公司法》等。然而從實(shí)際使用來(lái)看，這些法律、法規(guī)以及機(jī)制等還存在著明顯的缺陷，以致于執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)監(jiān)管漏洞以及監(jiān)管缺失等情況。

（三）缺乏明確的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)

并購(gòu)是企業(yè)集團(tuán)加快擴(kuò)張的根本途徑之一，其目標(biāo)是贏取競(jìng)爭(zhēng)方面的優(yōu)勢(shì)。在系統(tǒng)管理視角下，并購(gòu)企業(yè)整合的重心是系統(tǒng)性及戰(zhàn)略性，從而有效提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)熱衷于并購(gòu)的根本目的是獲取各種優(yōu)惠政策，包括稅收減免政策、財(cái)政補(bǔ)貼政策以及信貸優(yōu)惠政策等，這與調(diào)整企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及資源優(yōu)化配置等目標(biāo)背道而馳。由此導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)整合普遍存在著隨意性以及盲目性等問(wèn)題，盲目追求短期利益與擴(kuò)張規(guī)模，未能進(jìn)行深入思考，不僅不利于提升并購(gòu)績(jī)效，同時(shí)還可能會(huì)直接出現(xiàn)虧損等情況。

（四）并購(gòu)后企業(yè)整合管理的經(jīng)驗(yàn)較為缺乏

在并購(gòu)之前，未能深入了解目標(biāo)企業(yè)。受逆向選擇、道德風(fēng)險(xiǎn)等因素的直接影響，并購(gòu)前所獲取到的目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部信息可能會(huì)存在失真等問(wèn)題，使并購(gòu)實(shí)施程序和計(jì)劃內(nèi)容相矛盾。并購(gòu)程序完成后，往往會(huì)流失大量核心人才。并購(gòu)活動(dòng)開(kāi)展之前，部分企業(yè)并未制定出詳細(xì)的人力資源評(píng)估計(jì)劃、人才激勵(lì)計(jì)劃，導(dǎo)致并購(gòu)?fù)瓿珊蟠笈鷮?zhuān)業(yè)人才流失。不僅如此，并購(gòu)?fù)瓿珊筮€需進(jìn)行人事重組，通常會(huì)出現(xiàn)一批冗員，而冗員安置程序也存在著一定問(wèn)題。并購(gòu)雙方難以實(shí)現(xiàn)文化整合目標(biāo)。對(duì)于部分跨國(guó)并購(gòu)案例來(lái)說(shuō)，受文化差異等方面的直接影響，導(dǎo)致并購(gòu)計(jì)劃無(wú)法得以有序開(kāi)展。加之跨文化綜合型專(zhuān)業(yè)人才的匱乏，在文化整合環(huán)節(jié)通常會(huì)出現(xiàn)溝通障礙等問(wèn)題，跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)難以開(kāi)展。整合環(huán)節(jié)缺乏良性溝通。并購(gòu)實(shí)踐程序中，企業(yè)員工如果想要了解并購(gòu)現(xiàn)狀與進(jìn)程，通常只能從單一渠道進(jìn)行了解，不僅會(huì)對(duì)員工參與度造成直接影響，同時(shí)還無(wú)法及時(shí)回收各種有效的反饋信息，不利于整合程序的良性發(fā)展。忽視了系統(tǒng)視角。并購(gòu)?fù)瓿芍笳贤獠抗?yīng)鏈等環(huán)節(jié)也流于形式，不僅無(wú)法從中總結(jié)出整合重點(diǎn)，也會(huì)使整合程序呈現(xiàn)出脫節(jié)等狀態(tài)。

二、基于系統(tǒng)管理視角的并購(gòu)企業(yè)整合措施分析

2000年6月10日，上海新華書(shū)店、上海書(shū)城、上海發(fā)行所以及中國(guó)科技圖書(shū)公司等34家企業(yè)經(jīng)資產(chǎn)重組而組建了上海新華發(fā)行集團(tuán)。該集團(tuán)先是將主營(yíng)業(yè)務(wù)分拆出來(lái)，而后通過(guò)相繼收購(gòu)上海炫動(dòng)卡通衛(wèi)視、故事會(huì)文化傳媒公司、東方書(shū)報(bào)刊服務(wù)公司等相關(guān)公司的全部或部分股權(quán)，建立起了上海新華傳媒股份有限公司這一新型企業(yè)。同時(shí)，集團(tuán)通過(guò)收購(gòu)華聯(lián)超市45.06%的股權(quán)，成為華聯(lián)超市控股股東，而后經(jīng)絕大多數(shù)股東同意又對(duì)華聯(lián)超市進(jìn)行了資產(chǎn)置換，于2006年10月完成股改，復(fù)牌上市。集團(tuán)通過(guò)“股權(quán)收購(gòu)+資產(chǎn)置換+股改”這一創(chuàng)新且多方共贏的方案成功實(shí)現(xiàn)了與資本市場(chǎng)的對(duì)接，創(chuàng)造了我國(guó)國(guó)有文化企業(yè)上市和股權(quán)分置改革的先例。深入研究這一并購(gòu)案例，可以為其他企業(yè)順利完成并購(gòu)、做好基礎(chǔ)工作有所借鑒。

（一）進(jìn)一步提高并購(gòu)企業(yè)市場(chǎng)化程度

企業(yè)并購(gòu)本身屬于市場(chǎng)行為中較為常見(jiàn)的一種類(lèi)型，同時(shí)還是經(jīng)濟(jì)狀態(tài)下優(yōu)勝劣汰的必然結(jié)果。就我國(guó)實(shí)踐程序而言，并購(gòu)企業(yè)整合在主體方面呈現(xiàn)出多元化、多樣化特征，過(guò)度依賴(lài)于政府主導(dǎo)，不僅和市場(chǎng)規(guī)律相背離，同時(shí)還表現(xiàn)出包辦色彩，致使并購(gòu)企業(yè)整合環(huán)節(jié)缺乏可行性，而資源也無(wú)法實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置目標(biāo)。鑒于此，為了確保并購(gòu)市場(chǎng)能夠可持續(xù)化、良性發(fā)展，需要政府部門(mén)控制干預(yù)力度，將權(quán)力放還給市場(chǎng)，并將自身定位為參與協(xié)調(diào)、引導(dǎo)的重要組織，將重點(diǎn)放在健全法律、法規(guī)、金融體制以及規(guī)范市場(chǎng)秩序、并購(gòu)程序等方面，通過(guò)給予并購(gòu)企業(yè)整合程序宏觀指導(dǎo)，并在此基礎(chǔ)上提供經(jīng)濟(jì)服務(wù)，將并購(gòu)活動(dòng)引向規(guī)范化、市場(chǎng)化運(yùn)作道路，這有助于加快產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型速度和升級(jí)速度，實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的整體優(yōu)化配置，在提升并購(gòu)企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)能力方面也具有重要意義。

（二）不斷完善并購(gòu)企業(yè)整合策略

首先，明確限定整合程序的戰(zhàn)略性目標(biāo)，并組建一支核心團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員除了要熟諳并購(gòu)企業(yè)整合目標(biāo)以及戰(zhàn)略方針之外，還需要熟悉并購(gòu)雙方價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)情況以及業(yè)務(wù)流程，并由該團(tuán)隊(duì)承擔(dān)并購(gòu)企業(yè)整合活動(dòng)整個(gè)操作任務(wù)。其次，加強(qiáng)人力資源方面的整合效率，并確保企業(yè)員工的穩(wěn)定性。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展中最為重要的構(gòu)成要素，員工在其中起著決定性因素，同時(shí)也是并購(gòu)企業(yè)整合環(huán)節(jié)必須解決的難題。為了防止大量核心人才流失，需要并購(gòu)企業(yè)整合環(huán)節(jié)不斷健全與優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效管理機(jī)制，通過(guò)加強(qiáng)與職工之間的良好溝通，鼓勵(lì)員工參與到并購(gòu)企業(yè)整合程序中，并營(yíng)造出相互尊重、相互信任的企業(yè)文化氛圍。除此之外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重視日常培訓(xùn)工作，通過(guò)參與培訓(xùn)，有助于員工提升自我和完善自我，使之產(chǎn)生強(qiáng)烈的存在感與歸屬感，從而為并購(gòu)企業(yè)整合做出更多貢獻(xiàn)。再次，將文化整合視作核心任務(wù)，強(qiáng)調(diào)文化層面的認(rèn)同。上海新華發(fā)行集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的靈魂即為文化，表現(xiàn)出十分濃厚的深層次性以及潛在性，并始終貫穿于企業(yè)內(nèi)部所有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中。當(dāng)前，基于系統(tǒng)管理視角的并購(gòu)企業(yè)整合來(lái)說(shuō)，文化整合既是其中的重點(diǎn)，同時(shí)也是難點(diǎn)。隨著走出去戰(zhàn)略的有序進(jìn)行，跨國(guó)并購(gòu)表現(xiàn)出來(lái)的文化沖突、文化差異日益突出，所以我國(guó)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)全球性的戰(zhàn)略計(jì)劃，真正走向世界，就應(yīng)當(dāng)將文化整合視作其核心任務(wù)，并加大力度培養(yǎng)出更多的國(guó)際化、綜合型人才。最后，始終堅(jiān)持系統(tǒng)性的原則，合理整合企業(yè)供應(yīng)鏈。并購(gòu)企業(yè)整合除了要在企業(yè)內(nèi)部整合各個(gè)要素之外，企業(yè)外部要素同樣需要進(jìn)行整合。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，不僅需要對(duì)其內(nèi)部?jī)r(jià)值相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行強(qiáng)化，在供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)方面同樣需要加強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)整合，使并購(gòu)企業(yè)和分銷(xiāo)商、供應(yīng)商以及客戶(hù)之間形成良好的合作關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)共贏的目標(biāo)，確保并購(gòu)價(jià)值能夠達(dá)到最大化標(biāo)準(zhǔn)。

（三）對(duì)并購(gòu)前的盡職調(diào)查給予充分落實(shí)

在并購(gòu)事件程序的準(zhǔn)備環(huán)節(jié)，需要開(kāi)展可行性分析，通過(guò)評(píng)估以及調(diào)查目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略定位、經(jīng)濟(jì)水平、技術(shù)條件以及財(cái)務(wù)狀況等基本信息，做出可行性的分析報(bào)告，在此基礎(chǔ)上制定出并購(gòu)計(jì)劃與詳盡方案。必須強(qiáng)調(diào)的是，在實(shí)際操作環(huán)節(jié)，必須保證落實(shí)可行性分析程序，將視角放在長(zhǎng)遠(yuǎn)利益方面，通過(guò)詳細(xì)調(diào)查內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，做出投資計(jì)劃，即可實(shí)現(xiàn)對(duì)并購(gòu)整合效率的有效提升。

（四）提高對(duì)企業(yè)并購(gòu)后整合重要性的認(rèn)識(shí)

并購(gòu)程序涉及到三個(gè)環(huán)節(jié)，即準(zhǔn)備環(huán)節(jié)、實(shí)施環(huán)節(jié)以及后期整合環(huán)節(jié)。其中，后期整合環(huán)節(jié)不僅是并購(gòu)活動(dòng)是否成功的決定性因素，同時(shí)還是并購(gòu)活動(dòng)協(xié)同效應(yīng)得以發(fā)揮的必要條件，所以需要加強(qiáng)后期整合，有效控制整合速率，嚴(yán)格把握每一個(gè)整合時(shí)機(jī)，及早制定出整合計(jì)劃與目標(biāo)，確保整合程序的有效開(kāi)展。

三、結(jié)語(yǔ)

篇7

【關(guān)鍵詞】物流源資源；協(xié)同服務(wù)

1.物流資源優(yōu)化管理問(wèn)題研究現(xiàn)狀

目前，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)物流資料優(yōu)化管理主要從物流管理體系和物流功能體系兩個(gè)方面進(jìn)行研究，從協(xié)同角度出發(fā)，提高物流資源配置的研究較少。歸納為（1）實(shí)施供應(yīng)鏈管理，完善電子商務(wù)中協(xié)同化物流的戰(zhàn)略突破口，以客戶(hù)服務(wù)為中心，重新整合物流企業(yè)，構(gòu)建專(zhuān)業(yè)化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同物流發(fā)展。（2）從物流組織的協(xié)同性、物流功能的協(xié)同性、物流手段的與電子商務(wù)協(xié)同性探討物流資源管理。（3）物流企業(yè)協(xié)同方式、益處、障礙有關(guān)論述等。缺乏全面整體的分析，缺乏系統(tǒng)性的深入研究，研究結(jié)果過(guò)于簡(jiǎn)單。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、自由化和網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，使社會(huì)分工趨于明顯，產(chǎn)品供應(yīng)鏈延伸得越來(lái)越長(zhǎng)，客觀造就物流所涉及到的環(huán)節(jié)、因素越來(lái)越多。當(dāng)一個(gè)物流訂單發(fā)生，往往要經(jīng)過(guò)取貨、倉(cāng)儲(chǔ)、配貨、運(yùn)輸、分流、中轉(zhuǎn)等環(huán)節(jié)。這些物流活動(dòng)的發(fā)生，往往要多個(gè)企業(yè)參與其中。有關(guān)資料顯示，我國(guó)現(xiàn)在物流業(yè)發(fā)展主要存在的問(wèn)題包括：受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，物流管理理念落后；物流流通渠道不暢，企業(yè)分割嚴(yán)重，資源浪費(fèi)巨大；企業(yè)各自為政，服務(wù)功能不全，效率低下等。

結(jié)合我國(guó)物當(dāng)前流行業(yè)發(fā)展存在的問(wèn)題，物流資源優(yōu)化配置與協(xié)同服務(wù)關(guān)鍵技術(shù)是符合我國(guó)實(shí)情的物流管理方案。

2.協(xié)同服務(wù)理論體系

2.1協(xié)同服務(wù)概述

2.1.1協(xié)同服務(wù)的內(nèi)容

協(xié)同物流（ CollaborativeLogistics）是指不同物流企業(yè)間相互協(xié)作共同組建物流體系， 并實(shí)現(xiàn)物流信息及資源共享，以提高利潤(rùn)和績(jī)效。面對(duì)以網(wǎng)絡(luò)、信息、技術(shù)、全球化為特征經(jīng)濟(jì)時(shí)代，物流企業(yè)不但要整合內(nèi)部資源，還要考慮與外部銜接，建立基于“客戶(hù)服務(wù)”理念，形成以供應(yīng)鏈為核心的物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)商流、資金流、信息流、物流的四流合一。通過(guò)改變物流方式、物化，并追求全面的、系統(tǒng)的綜合效果。

2.1.2協(xié)同服務(wù)的特點(diǎn)

物流是復(fù)合型服務(wù)產(chǎn)業(yè)，融合了倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、貸代、信息管理等。物流協(xié)同服務(wù)作為一種特殊的服務(wù)方式，具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）協(xié)同服務(wù)圍繞客戶(hù)的需求，打破企業(yè)與企業(yè)之間的邊界，不同地方的企業(yè)通過(guò)協(xié)同服務(wù)，提高服務(wù)的效率，降低服務(wù)的成本。

（2）產(chǎn)品鏈中的“產(chǎn)―供―銷(xiāo)”合作伙伴， 甚至同行企業(yè)之間，圍繞共同市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的“共贏”發(fā)展模式。

（3）協(xié)同服務(wù)推行循序漸進(jìn)，從局部到整體，最終實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)打造成本最低、效率最高的產(chǎn)品供應(yīng)鏈。

2.1.3協(xié)同服務(wù)的基本思想

（1）協(xié)同服務(wù)成員企業(yè)要求在經(jīng)營(yíng)決策、企業(yè)文化、組織規(guī)模等方面相接近或協(xié)調(diào)。

（2）建立安全保障體系，協(xié)同企業(yè)要自覺(jué)保護(hù)商業(yè)秘密，采取安全措施，防止商機(jī)泄漏。

（3）成功的協(xié)同合作關(guān)系建立在合理的利益分配基礎(chǔ)上。

（4）協(xié)同服務(wù)質(zhì)量與成本決定績(jī)效水平的高低。

2.2協(xié)同理論體系結(jié)構(gòu)的構(gòu)造

2.2.1過(guò)程概念

事物的產(chǎn)生、發(fā)展都有一個(gè)過(guò)程。企業(yè)的協(xié)同服務(wù)過(guò)程就是把相應(yīng)的人、財(cái)、物、方法、規(guī)程等進(jìn)行集成，經(jīng)過(guò)協(xié)同管理，從而產(chǎn)生理想的結(jié)果。協(xié)同過(guò)程可歸納為下圖。

2.2.2理論方法

自然系統(tǒng)與社會(huì)系統(tǒng)都存在協(xié)同作用。20世紀(jì)70年代Hermann Haken創(chuàng)立的協(xié)同學(xué)主要研究系統(tǒng)由無(wú)序轉(zhuǎn)變?yōu)橛行?，?jīng)過(guò)某種方式的合作，從而產(chǎn)生一定的空間結(jié)構(gòu)、時(shí)間結(jié)構(gòu)或功能結(jié)構(gòu)。H.Igor Ansoff在《公司戰(zhàn)略》中，認(rèn)為協(xié)同效應(yīng)是一種聯(lián)合效應(yīng)，企業(yè)協(xié)同創(chuàng)造效果大于各自獨(dú)立創(chuàng)造效果。后來(lái)HiroyukiItami把協(xié)同區(qū)分為“互補(bǔ)效應(yīng)”和“協(xié)同效應(yīng)”，認(rèn)為協(xié)同可以發(fā)揮資源最大效能。

MaikL.Sirower主張協(xié)同效應(yīng)應(yīng)該放置在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，公司合并后的利益大于合并前各公司的利益。

ManteR.Moss堅(jiān)持多元化公司存在的理由是為了獲得協(xié)同效應(yīng)。Bartlett C.AandGhoshalS認(rèn)為，通過(guò)資源共享，公司擁有更多的機(jī)會(huì)創(chuàng)造更大價(jià)值。

物流活動(dòng)包括倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送、流通加工、采購(gòu)管理等環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)又可以分成若干子系統(tǒng)；物流活動(dòng)涉及到供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等范圍，一項(xiàng)物流活動(dòng)開(kāi)展，導(dǎo)致地域跨度大，時(shí)間幅度長(zhǎng)；另外物流系統(tǒng)靜態(tài)性差、動(dòng)態(tài)性強(qiáng)，通過(guò)開(kāi)展協(xié)同服務(wù)，能夠使各功能環(huán)節(jié)有效地工作，實(shí)現(xiàn)物流活動(dòng)合理化，創(chuàng)造理想的社會(huì)效益與企業(yè)效益。

2.2.3技術(shù)支持

協(xié)同技術(shù)是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的市場(chǎng)環(huán)境隨之產(chǎn)生的。協(xié)同技術(shù)主要是借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，圍繞“產(chǎn)―供―銷(xiāo)”過(guò)程的用戶(hù)，提供相應(yīng)的技術(shù)與服務(wù)，從而提高服務(wù)質(zhì)量與效率。協(xié)同技術(shù)支持包括“軟件”與“硬件”，“軟件”以系統(tǒng)工程理論、方法和技術(shù)為主，“硬件”包括：計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、現(xiàn)代通訊技術(shù)、人工智能技術(shù)、多媒體技術(shù)等，經(jīng)過(guò)“軟件”與“硬件”驅(qū)動(dòng)，將供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷(xiāo)商、服務(wù)商等合作伙伴形成高效率的供需網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商之間、企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與用戶(hù)之間的資源整合，達(dá)到協(xié)同企業(yè)共贏的目的。

3.物流資源優(yōu)化管理與協(xié)同服務(wù)體系構(gòu)建

3.1物流資源優(yōu)化管理與協(xié)同服務(wù)持續(xù)發(fā)展的演變規(guī)律與外部動(dòng)力

我國(guó)物流經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已取得一定的成績(jī)，但受傳統(tǒng)“大而全、小而全”管理模式的影響，物流企業(yè)各自為政，規(guī)模較小，沒(méi)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，高效的“產(chǎn)―供―銷(xiāo)”網(wǎng)絡(luò)基本沒(méi)法形成。物流企業(yè)注重短期利益，相互競(jìng)爭(zhēng)，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體利益最大化。物流企業(yè)注重內(nèi)部資源整合，忽視外部資源整合，缺乏動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。物流企業(yè)之間信息分離，使企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)高效率的物流作業(yè)。

隨著經(jīng)濟(jì)改革的進(jìn)一步深化，傳統(tǒng)的賣(mài)方市場(chǎng)已轉(zhuǎn)變買(mǎi)方市場(chǎng)，如何有效地整合資源，以低成本提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

協(xié)同服務(wù)可有效地整合物流資源，提高物流企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但要注意，物流企業(yè)之間的協(xié)同服務(wù)并不是泛泛而談的，企業(yè)必須樹(shù)立正確的觀念，應(yīng)用系統(tǒng)工程方法、技術(shù)，以企業(yè)的組織、制度、文化、技術(shù)等作為保證。

3.2物流物流資源優(yōu)化管理與協(xié)同服務(wù)的物流環(huán)節(jié)構(gòu)成與內(nèi)容分析

協(xié)同物流是供應(yīng)鏈管理進(jìn)一步發(fā)展，是適應(yīng)多變經(jīng)濟(jì)環(huán)境服務(wù)模式。它的范圍包括供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)，實(shí)施物流協(xié)同服務(wù)不僅要考慮企業(yè)自身的供應(yīng)商與分銷(xiāo)商，還要考慮到供應(yīng)商的供應(yīng)商，分銷(xiāo)商的分銷(xiāo)商。

3.3物流資源優(yōu)化管理與協(xié)同服務(wù)的運(yùn)行模式

3.4物流資源優(yōu)化管理與協(xié)同服務(wù)實(shí)現(xiàn)的途徑

3.4.1建立物流信息平臺(tái)

協(xié)同物流是建立信息共享的基礎(chǔ)上的，信息平臺(tái)是物流資源整合、優(yōu)化的重要手段。

物流經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，各種信息已得到廣泛的應(yīng)用，企業(yè)使用信息有如下特點(diǎn)：作業(yè)層面信息應(yīng)用普高，管理層面信息共享缺乏，決策層面信息共享機(jī)密，企業(yè)注重內(nèi)部信息共享，忽視外部信息共享。信息的使用停留在層面上，致使供應(yīng)鏈上的企業(yè)相互獨(dú)立，資源無(wú)法達(dá)到最好的利用，物流協(xié)同服務(wù)流于形式。

因而，建立物流信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息共享勢(shì)在必行。

結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，建立物流信息平臺(tái)，注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

（1）國(guó)家與企業(yè)協(xié)同推進(jìn)。物流信息平臺(tái)建設(shè)初期，成本投入大，收益小，國(guó)家起主導(dǎo)作用，企業(yè)積極參與；隨著物流信息平臺(tái)漸漸發(fā)揮作用，企業(yè)起主導(dǎo)作用，國(guó)家加強(qiáng)引導(dǎo)。國(guó)家與企業(yè)協(xié)同推進(jìn)物流信息平臺(tái)建設(shè)。

（2）企業(yè)加強(qiáng)組織、領(lǐng)導(dǎo)。相應(yīng)設(shè)施到位，責(zé)任到人，制度健全。

（3）成員企業(yè)嚴(yán)格時(shí)效，及時(shí)把相關(guān)信息上傳，并保證信息的準(zhǔn)確性。

（4）公平公正的利潤(rùn)分配制度，促進(jìn)物流信息平臺(tái)的健康發(fā)展。

3.4.2商務(wù)平臺(tái)協(xié)同

協(xié)同服務(wù)商務(wù)平臺(tái)把企業(yè)管理內(nèi)延伸到參與協(xié)同服務(wù)的所有企業(yè)，企業(yè)通過(guò)商務(wù)平成各項(xiàng)活動(dòng)。通過(guò)協(xié)同商務(wù)平臺(tái)，成員企業(yè)將生產(chǎn)管理過(guò)程中的信息集中到平臺(tái)上，平臺(tái)以統(tǒng)一的界面將信息反饋到用戶(hù)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同企業(yè)之間信息的無(wú)逢連接。

3.4.3“產(chǎn)-供-銷(xiāo)”協(xié)同

“產(chǎn)-供-銷(xiāo)”包括生產(chǎn)、供應(yīng)、銷(xiāo)售，是供應(yīng)鏈的一種。它是以市場(chǎng)導(dǎo)向，掌握市場(chǎng)供求信息，合理安排生產(chǎn)，與消費(fèi)者建立互動(dòng)關(guān)系是成功關(guān)鍵。

“產(chǎn)-供-銷(xiāo)”協(xié)同管理要抓住以下幾點(diǎn)：

（1）圍繞“產(chǎn)-供-銷(xiāo)”流程，建立協(xié)同團(tuán)隊(duì)。

（2）協(xié)同管理從目標(biāo)出發(fā)，建立具體的KPI指標(biāo)。

（3）做好預(yù)算，形成統(tǒng)一、集成、聯(lián)動(dòng)的計(jì)劃。

（4）所有部門(mén)、外部相關(guān)企業(yè)共享統(tǒng)一信息平臺(tái)。

3.4.4核心企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同

我國(guó)物流企業(yè)習(xí)慣采用“縱向一體化”管理模式，資源管理浪費(fèi)嚴(yán)重，效益低。隨著產(chǎn)品更新?lián)Q加劇，產(chǎn)品周期縮短，企業(yè)面臨更多壓力。不少企業(yè)開(kāi)始把注意力放在合作伙伴身上，通過(guò)建立供應(yīng)鏈來(lái)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。在這個(gè)過(guò)程中，基于核心企業(yè)的供應(yīng)鏈逐漸形成。核心企業(yè)在供應(yīng)鏈上的功能體現(xiàn)在：創(chuàng)造新價(jià)值，控制競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，保證供應(yīng)鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。核心企業(yè)成為供應(yīng)鏈的控制中心，信息中心，物流中心。

現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境下，基于核心企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同管理能較好地整合供應(yīng)鏈的資源，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理。但是供應(yīng)鏈管理績(jī)效高低決定于協(xié)同的緊密程度。開(kāi)展核心企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同管理要注意處理好幾個(gè)方面。

（1）供應(yīng)鏈企業(yè)之間的利益協(xié)調(diào)。

（2）供應(yīng)鏈企業(yè)之間信任監(jiān)督。

（3）供應(yīng)鏈企業(yè)之間協(xié)調(diào)激勵(lì)。

4.物流資源優(yōu)化管理與協(xié)同服務(wù)關(guān)鍵技術(shù)

4.1協(xié)同管理的信息共享

經(jīng)驗(yàn)告訴我們，物流管理過(guò)程中，由于沒(méi)法實(shí)現(xiàn)信息共享，導(dǎo)致信息扭曲，“牛鞭”作用放大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本高，沒(méi)法實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化管理。

現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，使信息一體化成為可能。條碼能存放大量產(chǎn)品信息，條碼識(shí)別技術(shù)瞬間完成信息采集，EDI促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部信息共享的發(fā)展，POS讓企業(yè)拿到第一手銷(xiāo)售信息，電子商務(wù)使企業(yè)獲得詳盡的需求信息……以先進(jìn)的信息技術(shù)作為支撐點(diǎn)，運(yùn)用協(xié)同機(jī)制加強(qiáng)管理，促進(jìn)物流企業(yè)內(nèi)部和外部資源的優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

4.2協(xié)同管理的成本協(xié)調(diào)

傳統(tǒng)物流企業(yè)各自為政，成本管理以企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物為主，難以實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化管理。開(kāi)展協(xié)同管理，企業(yè)要放眼于整個(gè)“產(chǎn)品鏈”，圍繞產(chǎn)品的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及售后展開(kāi)，以更好地利用協(xié)同企業(yè)的資源，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

協(xié)同成本管理的建議如下：

（1）根據(jù)市場(chǎng)需求，改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品設(shè)計(jì)，優(yōu)化產(chǎn)品流程，整合協(xié)同企業(yè)的資源。

（2）加強(qiáng)協(xié)同企業(yè)之間的合作，協(xié)調(diào)好圍繞“產(chǎn)品鏈”的成本規(guī)劃管理。

（3）加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高協(xié)同技術(shù)特點(diǎn)、生產(chǎn)流程認(rèn)識(shí)，做到全員參與。

（4）制訂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，避免有質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)品進(jìn)入流通，通過(guò)質(zhì)量控制協(xié)同成本。

4.3協(xié)同管理的時(shí)間管理

在市場(chǎng)瞬間萬(wàn)變的今天，企業(yè)能否根據(jù)市場(chǎng)的需求變化，第一時(shí)間調(diào)整生產(chǎn)與供應(yīng)，迎合消費(fèi)者的需求，成為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。不言而喻，完成一項(xiàng)物流活動(dòng)的時(shí)間越長(zhǎng)，造成的資源浪費(fèi)越大，成本越高。開(kāi)展協(xié)同管理，加強(qiáng)時(shí)間管理可分五步走：

第一步：規(guī)劃作業(yè)過(guò)程。

第二步：找出時(shí)間浪費(fèi)的關(guān)鍵。

第三步：總結(jié)時(shí)間學(xué)浪費(fèi)的原因。

第四步：定額工作環(huán)節(jié)時(shí)間。

第五步：工作環(huán)節(jié)時(shí)間具體化。

4.4協(xié)同管理的利潤(rùn)分配

協(xié)同管理，既要考慮到整體利益的最大化，又要考慮到個(gè)體利益的合理性，其中利潤(rùn)分配，是利益管理管理的核心。利潤(rùn)分配是否公平、公正、合理，直接影響到協(xié)同存在與否。協(xié)同利潤(rùn)分配要考慮以下幾個(gè)方面：

（1）利潤(rùn)分配的合法性。

（2）利潤(rùn)分配注重權(quán)利對(duì)等。

（3）利潤(rùn)分配突顯公平、公正、公開(kāi)。

（4）利潤(rùn)分配兼顧長(zhǎng)、短期利潤(rùn)。

（5）利潤(rùn)分配的激勵(lì)性。

5.物流資源優(yōu)化管理與協(xié)同服務(wù)效能

5.1實(shí)施物流資源優(yōu)化管理與協(xié)同服務(wù)分析

作為不同經(jīng)濟(jì)利益實(shí)體，物流企業(yè)之間存在利益沖突，物流企業(yè)之間自然產(chǎn)生對(duì)抗行為，資源難以實(shí)現(xiàn)優(yōu)化管理。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，物流企業(yè)間的協(xié)同管理日益凸顯。

運(yùn)用協(xié)同管理優(yōu)化物流企業(yè)資源，要求成員之間對(duì)立“共贏”意識(shí)，以信息共享為基礎(chǔ)，以?xún)?yōu)化整體利益為奮斗目標(biāo)，加強(qiáng)協(xié)同企業(yè)成員之間聯(lián)系，借助協(xié)同成員的優(yōu)勢(shì)，整合企業(yè)內(nèi)外資源，從而實(shí)現(xiàn)整體到個(gè)體價(jià)值的最大化。

5.2應(yīng)用效果分析

協(xié)同管理是物流企業(yè)有效利用資源的一種方式，通常理解為“1+1>2”，應(yīng)用效果主要體現(xiàn)在：企業(yè)之間資源共享，有利于優(yōu)化資源管理；降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，擴(kuò)大市場(chǎng)份；企業(yè)之間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，分散風(fēng)險(xiǎn)。

6.總結(jié)與展望

6.1全文總結(jié)

本課題從物流企業(yè)協(xié)同服務(wù)關(guān)鍵因素出發(fā)，以物流市場(chǎng)集中度分散、物流資源整合度低、物流管理信息技術(shù)落后、資源共享服務(wù)欠缺為切入點(diǎn)，探討了我國(guó)物流資源管理存在的問(wèn)題。利用物流信息技術(shù)，通過(guò)多企業(yè)、多結(jié)構(gòu)、多業(yè)務(wù)的信息整合，搭建物流企業(yè)信息服務(wù)，整合各方資源，制定相應(yīng)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)協(xié)同管理，促進(jìn)我國(guó)物流行業(yè)的良性發(fā)展。

6.2研究前景與展望

我國(guó)由于長(zhǎng)期以來(lái)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的約束下，物流資源的割據(jù)、分散與滯后，嚴(yán)重制約了我國(guó)物流發(fā)展，利用協(xié)同服務(wù)關(guān)鍵技術(shù)優(yōu)化物流資源配置符合時(shí)展潮流。下一階段，我們將針對(duì)物流資源優(yōu)化配置與協(xié)同管理存在的問(wèn)題，在探索物流資源優(yōu)化配置與協(xié)同服務(wù)體系的構(gòu)建基礎(chǔ)上，進(jìn)一步形成具有理論和實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值的報(bào)告，加強(qiáng)對(duì)物流企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同管理方面的研究。

【參考文獻(xiàn)】

[1]王景峰，王剛，問(wèn)曉先等.面向服務(wù)架構(gòu)下協(xié)同制造服務(wù)鏈構(gòu)建研究.電子科技大學(xué)學(xué)報(bào)， 2009，（3）：281-287.

[2]曾明，楊揚(yáng)，王元卓等.協(xié)同服務(wù)模型及其在電子商務(wù)中的應(yīng)用.北京科技大學(xué)學(xué)報(bào)，2009，（5）：660-666.

[3]李淑玲，呂高燕.物流網(wǎng)絡(luò)協(xié)同服務(wù)的影響因素及其相關(guān)性分析[J].物流技術(shù)，2011，（6）：62-70.

篇8

本文要介紹的是荷蘭最大的超市連鎖店和頂尖的食品零售商AlbertHeijn。它在荷蘭的名氣實(shí)際上和沃爾瑪不相上下。AH擁有100多年的歷史，在荷蘭擁有720家店鋪，既有火車(chē)站中的便利店，也有大賣(mài)場(chǎng)。

一籌莫展

該公司有段時(shí)間面對(duì)低效補(bǔ)貨流程所帶來(lái)的種種問(wèn)題一籌莫展。由于缺乏對(duì)供應(yīng)鏈的可見(jiàn)性，由消費(fèi)者不斷變化的需求所推動(dòng)的補(bǔ)貨流程常常是矛盾重重。因此AH被迫依賴(lài)完全固定期限的補(bǔ)貨計(jì)劃，由于缺乏一體化的供應(yīng)鏈可見(jiàn)性，只能依賴(lài)于當(dāng)?shù)氐男枨箢A(yù)測(cè)固定補(bǔ)貨。由此所造成的問(wèn)題是某些產(chǎn)品已經(jīng)售罄多日，而有些產(chǎn)品則供過(guò)于求，這損害了AH在客戶(hù)心目中的形象。從而公司品牌名聲大受影響，市場(chǎng)份額和往日不可同日而語(yǔ)。除此之外，在訂單完成和技術(shù)平臺(tái)方面的低效率對(duì)于公司的財(cái)務(wù)報(bào)表可謂是一個(gè)累贅。

但是僅僅在18個(gè)月內(nèi)，AH鯉魚(yú)躍龍門(mén)，不但建立起了一體化的物流平臺(tái)(能夠讓訂單完成流程自動(dòng)化)，而且授權(quán)于員工，讓他們對(duì)消費(fèi)者和供應(yīng)商的活動(dòng)建立新的可見(jiàn)性。

公司這次供應(yīng)鏈變革的目標(biāo)很簡(jiǎn)單：希望為消費(fèi)者提供更佳的響應(yīng)速度，而不是試圖去預(yù)測(cè)消費(fèi)者將購(gòu)買(mǎi)些什么，公司希望提高市場(chǎng)響應(yīng)度，因?yàn)槿缃竦南M(fèi)者是不再可預(yù)測(cè)的。

AH希望對(duì)其補(bǔ)貨流程進(jìn)行全新轉(zhuǎn)型，以前是基于由每一家商店或供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)的補(bǔ)貨決策，而且都是大批量補(bǔ)貨；如今實(shí)施的是動(dòng)態(tài)事件驅(qū)動(dòng)型的“拉動(dòng)”流程，這是基于消費(fèi)者接近實(shí)時(shí)的采購(gòu)信息。公司認(rèn)為從固定補(bǔ)貨轉(zhuǎn)型為按需求補(bǔ)貨，并且通過(guò)實(shí)時(shí)方式和供應(yīng)商溝通，不僅僅是消除供應(yīng)鏈中低效率的方式，同時(shí)也是應(yīng)對(duì)季節(jié)需求波動(dòng)的方法。比如說(shuō)，在某些特定季節(jié)(復(fù)活節(jié)和圣誕前夕)需求會(huì)暴漲。除此之外，在銷(xiāo)售高峰季節(jié)產(chǎn)品的可獲得性，以及促銷(xiāo)產(chǎn)品或是臨時(shí)性銷(xiāo)售產(chǎn)品永遠(yuǎn)都是特別難于管理的。AH需要一個(gè)完全一體化的解決方案和自動(dòng)化的流程，對(duì)不同銷(xiāo)售情況快速應(yīng)對(duì)，并且新系統(tǒng)能夠足夠強(qiáng)大，以應(yīng)對(duì)高峰期間每分鐘將近要處理10000個(gè)訂單。

變革之路

AH已經(jīng)實(shí)施了集中化的補(bǔ)貨流程，在各商店和總部之間建立起了一定程度的一體化運(yùn)作。

但是公司更大的戰(zhàn)略是轉(zhuǎn)型為以拉動(dòng)為基礎(chǔ)的補(bǔ)貨流程。從商業(yè)角度看，公司希望在倉(cāng)庫(kù)和商店中的存貨數(shù)量最小化。以前公司是每天監(jiān)控一次補(bǔ)貨情況，如今則是實(shí)時(shí)監(jiān)控，公司能夠在有限的商店貨架空間上優(yōu)化產(chǎn)品的平衡性。從技術(shù)角度看，公司想要的補(bǔ)貨系統(tǒng)是能夠與720家商店和總部系統(tǒng)以及供應(yīng)商的系統(tǒng)相連。當(dāng)然公司實(shí)施變革的目標(biāo)一方面是削減成本，另一方面對(duì)公司整個(gè)供應(yīng)鏈提供實(shí)時(shí)―體化和端對(duì)端的可見(jiàn)性。最終，AH想要在商店補(bǔ)貨中建立起關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)同時(shí)實(shí)施業(yè)務(wù)活動(dòng)監(jiān)控，以管理產(chǎn)品的更新和價(jià)格情況。

公司高層曾表示：我們需要有這樣的能力一一知道商品在補(bǔ)貨流程中的具置。如果你有一個(gè)流程能監(jiān)控，能夠在每一個(gè)點(diǎn)實(shí)施關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控一一比如商店、倉(cāng)庫(kù)等，那么你想安排的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控就可以在任何地方運(yùn)作。以前AH每一個(gè)商店都有一個(gè)服務(wù)器用于POS系統(tǒng)運(yùn)作，典型的是一個(gè)黑盒子里面只有一個(gè)英特爾CPU，大約512兆內(nèi)存，運(yùn)營(yíng)Linux系統(tǒng)。AH使用了webMethods公司提供的一體化服務(wù)器IS版本，IS和服務(wù)器的數(shù)據(jù)庫(kù)相連，處理進(jìn)出信息。每一家商店的IS都和AH總部相連。如今，每個(gè)零售點(diǎn)的信息數(shù)據(jù)回到了供應(yīng)商那里，確保不出現(xiàn)存貨過(guò)多現(xiàn)象同時(shí)能有充足的供應(yīng)。當(dāng)商店結(jié)賬人員掃描一項(xiàng)商品時(shí)，POS系統(tǒng)就將信息傳送到AH總部，那里自動(dòng)收集720家店面的數(shù)據(jù)，然后發(fā)送到中央補(bǔ)貨系統(tǒng)，補(bǔ)貨訂單自動(dòng)生成，交付日期安排妥當(dāng)。AH的分撥中心和它的直接供應(yīng)商相應(yīng)得到所有信息。AH負(fù)責(zé)物流流程和系統(tǒng)的總監(jiān)解釋說(shuō)：在供應(yīng)鏈中那些負(fù)責(zé)存貨水平的人員要在合適的時(shí)間內(nèi)獲得信息。如今每隔半小時(shí)，我們就可獲得最新信息。

2005年1月，公司開(kāi)始了項(xiàng)目規(guī)劃，當(dāng)年11月第一家商店開(kāi)始安裝系統(tǒng)，2007年3月有150家商店上線，2007年5月對(duì)所有720家商店全部上線。這樣的快節(jié)奏實(shí)施讓公司可以將注意力放在人的因素上，實(shí)施所必需的流程變革，這樣保證了項(xiàng)目成功。公司一開(kāi)始就意識(shí)到供應(yīng)鏈的一體化整合不單純只是一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，因此專(zhuān)門(mén)成立了跨部門(mén)隊(duì)伍，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人和來(lái)自IT部門(mén)的人進(jìn)行組合。

喜笑顏開(kāi)

如今公司的需求預(yù)測(cè)不再是基于歷史數(shù)據(jù)分析，以前固定的、僵硬的補(bǔ)貨流程，如今被將近實(shí)時(shí)的持續(xù)更新的交易數(shù)據(jù)所取代。

真實(shí)的消費(fèi)者行為成為了商品流動(dòng)的起點(diǎn)：AH的補(bǔ)貨平臺(tái)獲得POS的交易數(shù)據(jù)以及消費(fèi)者忠誠(chéng)卡(類(lèi)似許多百貨商店的積分卡)的信息，了解產(chǎn)品出售情況和數(shù)量，讓公司決定哪家商店和哪些產(chǎn)品需要在8小時(shí)循環(huán)的補(bǔ)貨周期內(nèi)補(bǔ)貨。

我們?nèi)缃駥?shí)施的是無(wú)需人工處理的補(bǔ)貨――基于POS信息上的自動(dòng)供應(yīng)鏈。公司高層喜笑顏開(kāi)說(shuō)道。

如今公司的訂單處理部門(mén)只需30人就可應(yīng)付720家商店需求，系統(tǒng)高峰時(shí)期每分鐘處理10000個(gè)信息，每天將處理將近5百萬(wàn)條信息。系統(tǒng)進(jìn)行整合之后還負(fù)責(zé)和公司95％的供應(yīng)商通過(guò)EDI(電子數(shù)據(jù)交換)溝通。除此之外大約有100家供應(yīng)商(占公司供應(yīng)貨量的一半多)通過(guò)AH的供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理他們自己倉(cāng)庫(kù)中的貯存情況。

通過(guò)建立了一個(gè)可靠的平臺(tái)，商店之間的數(shù)據(jù)在總店和供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)流動(dòng)，公司擁有了更佳的供應(yīng)鏈可見(jiàn)性。這不但讓它實(shí)施更準(zhǔn)確和更及時(shí)地補(bǔ)貨，而且能夠評(píng)估每一家店面產(chǎn)品的組合和銷(xiāo)售情況。

篇9

中遠(yuǎn)集運(yùn)計(jì)算機(jī)中心目前部署了200多臺(tái)WindowsNT服務(wù)器，主要運(yùn)行Exchange、SQL Server、Web服務(wù)和打印服務(wù)等。主機(jī)數(shù)量繁多且日益增長(zhǎng)，這無(wú)論對(duì)今后IT部門(mén)的運(yùn)維管理還是機(jī)房空間、供電消耗來(lái)說(shuō)都是一種負(fù)擔(dān)。因此，中遠(yuǎn)集運(yùn)計(jì)算機(jī)中心希望能對(duì)目前的Windows服務(wù)器進(jìn)行虛擬化整合，優(yōu)化資源配置，提高服務(wù)器利用率。

而且，中遠(yuǎn)集運(yùn)計(jì)算機(jī)中心Windows NT服務(wù)器上的生產(chǎn)數(shù)據(jù)容災(zāi)目前仍然采取基于磁帶的備份和恢復(fù)方式，恢復(fù)數(shù)據(jù)所需的時(shí)間太長(zhǎng)，能恢復(fù)的數(shù)據(jù)量又太少，無(wú)法滿(mǎn)足今后業(yè)務(wù)要求的數(shù)據(jù)安全。因此，需要有專(zhuān)門(mén)的容災(zāi)解決方案幫助IT部門(mén)對(duì)這部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行遠(yuǎn)程保護(hù)。

為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，中遠(yuǎn)集運(yùn)計(jì)算機(jī)中心對(duì)存儲(chǔ)提出了更高的要求?？紤]到現(xiàn)有服務(wù)器主機(jī)較多、管理維護(hù)麻煩復(fù)雜，如果繼續(xù)沿用原有存儲(chǔ)設(shè)備的話，公司所需的擴(kuò)展成本將會(huì)過(guò)高。因此，為了降低投資成本，中遠(yuǎn)集運(yùn)計(jì)算機(jī)中心亟需構(gòu)建一套一體化的集中存儲(chǔ)系統(tǒng)。

在NetApp的專(zhuān)業(yè)建議下，中遠(yuǎn)集運(yùn)計(jì)算機(jī)中心采用了NetApp面向企業(yè)數(shù)據(jù)中心級(jí)應(yīng)用的旗艦產(chǎn)品NetApp FAS3040A磁盤(pán)陣列系統(tǒng)作為主備中心的集中存儲(chǔ)。作為NetApp統(tǒng)一體系結(jié)構(gòu)的一部分，F(xiàn)AS3040A支持文件服務(wù)、Fc SAN、lP SAN和多種網(wǎng)絡(luò)配置。中遠(yuǎn)集運(yùn)計(jì)算機(jī)中心將Exchange采用Fc SAN存儲(chǔ)架構(gòu)，SQL數(shù)據(jù)庫(kù)采用1P SAN存儲(chǔ)架構(gòu)、VMware應(yīng)用數(shù)據(jù)采用NFS存儲(chǔ)架構(gòu)，并將辦公自動(dòng)化數(shù)據(jù)采用CIFS存儲(chǔ)架構(gòu)。NetApp統(tǒng)一存儲(chǔ)的這種全面部署，特別是將VMwere應(yīng)用運(yùn)行在NetApp NFS上的創(chuàng)新模式。為中遠(yuǎn)集運(yùn)計(jì)算機(jī)中心帶來(lái)了最優(yōu)化的資源配置，并實(shí)現(xiàn)了最佳的性?xún)r(jià)比。

中遠(yuǎn)集運(yùn)計(jì)算機(jī)中心的生產(chǎn)中心位于上海外高橋，而災(zāi)備中心則位于大名路。NetApp FAS3040A通過(guò)NetApp FAS系列自帶的SnapMirror軟件，幫助中遠(yuǎn)集運(yùn)計(jì)算機(jī)中心實(shí)現(xiàn)這兩地之間的數(shù)據(jù)同步容災(zāi)。

在截至2008年12月底完成的第一期工程中，中遠(yuǎn)集運(yùn)計(jì)算機(jī)中心選取了部分Windows應(yīng)用主機(jī)進(jìn)行VMware虛擬化整合及存儲(chǔ)整合在接下來(lái)的二期工程中。將會(huì)給余下的windowa服務(wù)器進(jìn)行大規(guī)模的虛擬機(jī)整合。

中遠(yuǎn)集運(yùn)計(jì)算機(jī)中心此次存儲(chǔ)整合項(xiàng)目的最大亮點(diǎn)是NetApp統(tǒng)一存儲(chǔ)的全面部署。NetApp統(tǒng)一存儲(chǔ)可支持多協(xié)議平臺(tái)，能夠靈活地為更高性能的系統(tǒng)提供無(wú)縫隙，無(wú)差錯(cuò)升級(jí)，并提供靈活高效的容災(zāi)及數(shù)據(jù)備份方案。它不僅幫助中遠(yuǎn)集運(yùn)計(jì)算機(jī)中心節(jié)省了采購(gòu)和管理多重存儲(chǔ)方案的人力、物力成本，而且成功跨越了不同品牌存儲(chǔ)系統(tǒng)的兼容問(wèn)題，大大提高了企業(yè)的存儲(chǔ)效率。

篇10

作為西班牙的一個(gè)服裝品牌，ZARA從進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始就成為媒體的寵兒，并受到了廣泛的關(guān)注。極速供應(yīng)鏈?zhǔn)荶ARA成功的最重要的秘訣，為供應(yīng)鏈提供信息支撐的IT系統(tǒng)自然也功不可沒(méi)。對(duì)于ZARA而言，信息技術(shù)讓西班牙設(shè)計(jì)師們的才情得到了完美的展現(xiàn)。正是通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用，使得ZARA走得更快更遠(yuǎn)，將同類(lèi)型的服裝企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。

中國(guó)的服裝企業(yè)對(duì)信息化的需求也日益強(qiáng)烈。隨著中國(guó)服裝業(yè)進(jìn)入國(guó)際化和品牌化的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，服裝企業(yè)應(yīng)用信息化的熱情不斷升溫，特別是對(duì)一些已建立自主品牌正快速發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，原來(lái)基于手工的管理體系已經(jīng)越來(lái)越不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，決策管理層已逐漸意識(shí)到信息化將成為提升企業(yè)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力的有力手段，企業(yè)業(yè)務(wù)管理人員被手工模式下的信息處理和傳遞導(dǎo)致的效率低下所困擾，也迫切需要業(yè)務(wù)處理的信息化。

在這種管理和業(yè)務(wù)需求的雙重驅(qū)動(dòng)下，服裝企業(yè)對(duì)于信息化建設(shè)已從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)，逐步成為一種共識(shí)。

自下而上 VS.自上而下

在信息化建設(shè)的大潮下，各服裝企業(yè)紛紛探索信息化解決之路。通過(guò)對(duì)多家企業(yè)案例研究，AMT咨詢(xún)公司認(rèn)為服裝企業(yè)的信息化基本分為自下而上和自上而下兩種模式。

自下而上的模式是指信息系統(tǒng)建設(shè)是局部的自發(fā)――由企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)提出，IT人員自主開(kāi)發(fā)或委托定制開(kāi)發(fā)，依據(jù)企業(yè)管理模式量身訂做，從局部需求最迫切的地方開(kāi)始。比如說(shuō)，生產(chǎn)部門(mén)開(kāi)發(fā)物料系統(tǒng)用于大量原材料的核算和庫(kù)存管理；工資系統(tǒng)用于工人計(jì)件工資核算；分銷(xiāo)系統(tǒng)用于渠道的進(jìn)銷(xiāo)存管理等。大部分服裝企業(yè)都采用這種模式，主要原因在于企業(yè)管理層對(duì)于信息化建設(shè)大部分趨向于保守和務(wù)實(shí)的思想；同時(shí)，服裝業(yè)的信息化與其他行業(yè)相比一直比較滯后，管理軟件供應(yīng)商針對(duì)服裝行業(yè)的解決方案相對(duì)其他行業(yè)比較少。這種局部開(kāi)發(fā)應(yīng)用在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)對(duì)于信息化的認(rèn)識(shí)，在企業(yè)成長(zhǎng)階段發(fā)揮了積極的作用，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，也越來(lái)越表現(xiàn)出局限性，局部建設(shè)、分散應(yīng)用導(dǎo)致了信息的分散，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)分離，不能對(duì)管理決策進(jìn)行有效支持等，同時(shí)由于信息化建設(shè)的條塊化分割，導(dǎo)致信息化重復(fù)建設(shè)。

自上而下的模式是指企業(yè)全面進(jìn)行大型信息系統(tǒng)的實(shí)施，采用這種模式的服裝企業(yè)相對(duì)較少，實(shí)施效果也是幾家歡喜幾家愁――部分企業(yè)成功實(shí)施，部分企業(yè)卻以失敗而告終。究其失敗的原因，一是盲目跟隨，沒(méi)有考慮企業(yè)的實(shí)際需求；二是大型系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)規(guī)范化管理的要求高，而服裝行業(yè)屬于勞動(dòng)力密集型行業(yè)，企業(yè)不管是管理規(guī)范化水平還是信息化水平都比較低，企業(yè)IT部門(mén)缺乏大型系統(tǒng)實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，大規(guī)模的信息化推行受到比較大的阻力。

綜上所述，服裝企業(yè)信息化的前景雖然非常誘人，但是建設(shè)的道路并非一帆風(fēng)順。

那么，服裝企業(yè)該如何借助信息化促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展？如何減少信息化的彎路？

AMT咨詢(xún)認(rèn)為，服裝企業(yè)的信息化整體規(guī)劃，選擇一條契合企業(yè)實(shí)際的信息化建設(shè)路徑是關(guān)鍵；同時(shí)應(yīng)該把握信息化建設(shè)中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，從而有效規(guī)避信息化建設(shè)中的風(fēng)險(xiǎn)。

定位決定IT路徑

服裝企業(yè)信息化應(yīng)用平臺(tái)可分為三種類(lèi)型：一是業(yè)務(wù)管理平臺(tái)，支持企業(yè)整體業(yè)務(wù)運(yùn)作；二是內(nèi)部管理、協(xié)同辦公平臺(tái)，支持企業(yè)內(nèi)部溝通、文檔管理、工作流管理等；三是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策分析平臺(tái)，用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析，輔助決策支持等。企業(yè)IT規(guī)劃要以業(yè)務(wù)管理平臺(tái)為基礎(chǔ)和核心，而業(yè)務(wù)管理平臺(tái)規(guī)劃應(yīng)首先明確企業(yè)戰(zhàn)略定位。這是因?yàn)?，企業(yè)戰(zhàn)略定位影響企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，而不同業(yè)務(wù)模式的管理驅(qū)動(dòng)對(duì)信息和數(shù)據(jù)的需求也不同，相應(yīng)的信息和數(shù)據(jù)需求驅(qū)動(dòng)著信息系統(tǒng)的應(yīng)用需求。因此，企業(yè)IT規(guī)劃應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略定位為出發(fā)點(diǎn)來(lái)構(gòu)建企業(yè)信息化藍(lán)圖，同時(shí)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)管理變革來(lái)選擇合適的信息化建設(shè)路徑。

定位關(guān)鍵點(diǎn)

對(duì)服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先要有一個(gè)明確的定位關(guān)鍵點(diǎn)，明確自己的主要經(jīng)營(yíng)范圍是什么，定位在哪里。不同的經(jīng)營(yíng)范圍和定位，對(duì)信息化的需求不同，信息化戰(zhàn)略藍(lán)圖和支撐的重心也不同。

一般服裝企業(yè)的定位可分為品牌商、分銷(xiāo)/零售商、生產(chǎn)商或者綜合商。

如果是品牌商，就需要對(duì)消費(fèi)者的細(xì)分市場(chǎng)有所研究。有了細(xì)分市場(chǎng)之后，企業(yè)才能對(duì)細(xì)分的消費(fèi)群體有一個(gè)明確的目標(biāo)，從而確定應(yīng)該去生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，并以此來(lái)組織整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。因此，對(duì)于品牌商來(lái)說(shuō)，信息化的需求重點(diǎn)在于對(duì)市場(chǎng)的分析和產(chǎn)品策劃的支持，以及從供應(yīng)商到渠道商的整個(gè)供應(yīng)鏈上下游的管理，IT藍(lán)圖要以供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)為核心。

作為分銷(xiāo)商或者是零售商，則要對(duì)市場(chǎng)有比較敏銳的感覺(jué)，能夠及時(shí)把握訂貨的方向，根據(jù)銷(xiāo)售和庫(kù)存情況及時(shí)調(diào)整促銷(xiāo)策略等。因此，對(duì)于分銷(xiāo)/零售商，信息化的重點(diǎn)在于銷(xiāo)售分析和商品庫(kù)存控制，其IT藍(lán)圖以分銷(xiāo)/零售系統(tǒng)為核心。

對(duì)于生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在于貨品的按期交付和成本的控制，因此信息化建設(shè)的重點(diǎn)在于采購(gòu)物控和生產(chǎn)計(jì)劃管理，其IT藍(lán)圖以企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)為核心。

由于我國(guó)服裝企業(yè)多起源于服裝加工生產(chǎn)，后來(lái)隨著市場(chǎng)變化不斷發(fā)展，經(jīng)過(guò)了渠道整合、自主品牌創(chuàng)新等發(fā)展階段，大部分都發(fā)展為從市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售為一體的綜合體。要支撐企業(yè)的綜合業(yè)務(wù)，需要研發(fā)管理、ERP、分銷(xiāo)管理等多種信息系統(tǒng)來(lái)作為支撐，因此產(chǎn)生了信息化建設(shè)的優(yōu)先順序問(wèn)題。同時(shí)，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)模式和管理重心的調(diào)整，不同企業(yè)信息化建設(shè)的路徑也會(huì)有所不同。

路徑選擇

信息化路徑選擇首先要明確企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)在哪里，從哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力。這是企業(yè)IT規(guī)劃之前管理決策層要集體思考的一件事情。企業(yè)若以自營(yíng)渠道為主，以分銷(xiāo)渠道作為核心優(yōu)勢(shì)，信息化建設(shè)則可以考慮從銷(xiāo)售前端入手，選擇銷(xiāo)售終端作為信息化的起點(diǎn)，然后再到企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的信息化管理；反之，如果企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)在于通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部的資源優(yōu)化和整合來(lái)提升對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)能力，則要從企業(yè)內(nèi)部管理信息化開(kāi)始，通過(guò)ERP等系統(tǒng)來(lái)提升企業(yè)的管理規(guī)范化和精細(xì)化。

信息化建設(shè)必須以企業(yè)業(yè)務(wù)模式穩(wěn)定為前提。企業(yè)大的管理變革或業(yè)務(wù)模式調(diào)整將導(dǎo)致對(duì)信息化需求的不同，從而影響到信息化的應(yīng)用架構(gòu)。比如說(shuō)，服裝企業(yè)從傳統(tǒng)的職能型向多品牌事業(yè)部制運(yùn)作轉(zhuǎn)換時(shí)，分銷(xiāo)渠道的整合等組織結(jié)構(gòu)變遷都需要對(duì)信息系統(tǒng)重新調(diào)整和規(guī)劃。因此，為避免信息化建設(shè)中的彎路，在信息化建設(shè)前要結(jié)合企業(yè)管理變革，充分考慮業(yè)務(wù)模式和運(yùn)作流程是否穩(wěn)定，選擇合適的時(shí)機(jī)。同時(shí)在ERP等涉及企業(yè)全局的大型信息系統(tǒng)實(shí)施之前，需要先進(jìn)行整體流程的梳理和優(yōu)化，為信息系統(tǒng)的成功實(shí)施提供保證。

確保規(guī)劃落地

IT規(guī)劃是信息化建設(shè)的第一步，如何保證IT規(guī)劃的落地，需要對(duì)信息化建設(shè)中面臨的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。以下將從技術(shù)、管理和資源等方面對(duì)服裝企業(yè)信息化建設(shè)的重點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行分析，從而幫助企業(yè)有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和尋找對(duì)策。

首先，從技術(shù)角度來(lái)看，服裝企業(yè)的行業(yè)特殊性對(duì)信息化解決方案提出不同的需求。這些需求能否被滿(mǎn)足是判斷一個(gè)信息系統(tǒng)是否適應(yīng)服裝企業(yè)的關(guān)鍵要素。因此，在進(jìn)行信息系統(tǒng)選擇時(shí)，服裝企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)行業(yè)特色應(yīng)用：

多維表的顯示 服裝行業(yè)的產(chǎn)品都具有多個(gè)屬性，最典型的就是尺碼與顏色，要求在單據(jù)錄入和報(bào)表打印時(shí)都能夠以二維表的方式呈現(xiàn)。由于主流信息系統(tǒng)都是建立在關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)基礎(chǔ)上，這種二維顯示要求超出了標(biāo)準(zhǔn)信息系統(tǒng)功能模塊所能滿(mǎn)足的范圍，也導(dǎo)致了一般適用于其他制造行業(yè)的系統(tǒng)模塊在轉(zhuǎn)為服裝行業(yè)應(yīng)用解決方案時(shí)面臨障礙。因此針對(duì)服裝行業(yè)的解決方案，要求根據(jù)服裝行業(yè)的特點(diǎn)從基礎(chǔ)架構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整，以制定應(yīng)用模塊及行業(yè)性解決方案。

物料編碼 服裝行業(yè)的原料同樣包含多個(gè)屬性，包括材質(zhì)、顏色、規(guī)格等；而同一種原料由于采購(gòu)批次的不同經(jīng)常存在色差等問(wèn)題。如果這些屬性定義在系統(tǒng)中沒(méi)有得到規(guī)范和約束，將導(dǎo)致材料管理的紊亂和庫(kù)存的不清。因此，對(duì)材料進(jìn)行規(guī)范的分類(lèi)和編碼管理是關(guān)鍵，系統(tǒng)需要提供色卡管理、自動(dòng)生成編碼等功能。

配碼管理 多數(shù)的鞋類(lèi)產(chǎn)品都存在這一需求，即按照不同的尺碼組進(jìn)行混箱包裝，在銷(xiāo)售訂單、成品庫(kù)存和發(fā)貨中需要以配碼為單位，而生產(chǎn)過(guò)程中需要轉(zhuǎn)換為單尺碼的雙數(shù)為單位。因此，系統(tǒng)需要支持配碼和單碼之間的轉(zhuǎn)換，以及在倉(cāng)庫(kù)中實(shí)現(xiàn)按箱拆分為單碼，或?qū)⒘愦a按配碼組合成箱的拆裝箱管理功能。

BOM處理 服裝企業(yè)產(chǎn)品生命周期短，需要不斷進(jìn)行產(chǎn)品更新，每個(gè)流行季節(jié)都會(huì)推出幾百種款式，而同一款式由于其顏色和尺碼的不同，對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及物料耗量也會(huì)有所不同。如果按照一般ERP系統(tǒng)每個(gè)SKU(款色碼)都生成一個(gè)BOM，BOM的維護(hù)工作量將變得非常大。因此，要求系統(tǒng)能夠提供按款式批量生成BOM的功能。

訂單處理 產(chǎn)銷(xiāo)銜接是多數(shù)制造型企業(yè)比較頭疼的問(wèn)題。服裝企業(yè)也面臨著銷(xiāo)售訂單和生產(chǎn)訂單之間的轉(zhuǎn)換問(wèn)題。服裝企業(yè)多采用訂貨會(huì)銷(xiāo)售模式，這種集中訂貨模式要求系統(tǒng)能夠自動(dòng)匯總訂單，并將大的銷(xiāo)售訂單自動(dòng)拆解為符合生產(chǎn)要求的生產(chǎn)訂單。

性能問(wèn)題 由于服裝企業(yè)產(chǎn)品SKU量多，特別對(duì)于分銷(xiāo)/零售系統(tǒng)，隨著零售終端的增加，每天會(huì)產(chǎn)生上千兆的數(shù)據(jù)量，從而對(duì)系統(tǒng)的響應(yīng)性能提出很高的要求。因此，選擇系統(tǒng)時(shí)要判斷系統(tǒng)架構(gòu)及選用的數(shù)據(jù)庫(kù)能否支撐相應(yīng)規(guī)模的數(shù)據(jù)量。

其次，需要從管理方面考慮解決服裝企業(yè)零售終端數(shù)據(jù)的采集問(wèn)題。對(duì)于服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，終端數(shù)據(jù)的采集和分析是產(chǎn)品規(guī)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物流和營(yíng)銷(xiāo)政策的指揮棒，缺少對(duì)零售終端信息的掌握，企業(yè)的管理決策就像是無(wú)頭蒼蠅，無(wú)法做到有的放矢。但是，服裝企業(yè)終端往往采用制或者加盟的形式，因此，如何保證下游的合作伙伴能夠?qū)崟r(shí)共享銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，是分銷(xiāo)/零售系統(tǒng)推行之前要從管理機(jī)制上解決的問(wèn)題。比如說(shuō)，要建立一種互利共贏的合作模式，即終端合作伙伴提供零售數(shù)據(jù)，而服裝企業(yè)根據(jù)綜合分析結(jié)果向終端提供銷(xiāo)售指導(dǎo)等。