導(dǎo)語：如何才能寫好一篇車險企劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞： 《汽車保險與理賠》課程 項目化教學(xué) 考核方案

項目化教學(xué)課程改革在我院推廣已有幾年時間，在教學(xué)過程中我們發(fā)現(xiàn)考核方案的制訂是項目化教學(xué)課程改革成敗的重要因素之一。本文以《汽車保險與理賠》課程項目化教學(xué)考核方案的設(shè)定為例，提出了結(jié)合項目特點、學(xué)生參與評價、個人與團隊考核相結(jié)合、兼顧教學(xué)過程監(jiān)控的考核方案，希望對熱衷于項目化教學(xué)的教師有一定的幫助。

一、成績構(gòu)成總表設(shè)計

項目完成評定成績構(gòu)成總表

說明：每組推薦一名學(xué)生評委，學(xué)生評委不對本組評分

二、針對項目特點設(shè)定評分標準

每個項目的實施都有各自的教學(xué)目標，不同的項目可根據(jù)項目特點制定不同的評分標準。

1.承保項目

2.定損項目

定損項目評分標準

3.理賠項目

理賠項目評分標準

三、個人考核與團隊考核相結(jié)合

組長考核組員評分標準

組長考核組員評分表

個人得分計算說明：

1.小組項目得分=學(xué)生評委根據(jù)評分標準評分的平均分*50%+老師根據(jù)評分標準評分*50%；

2.小組成員所得總分=小組項目得分*小組人數(shù)；

3.小組成員個人得分由組長根據(jù)成員在團隊表現(xiàn)評分，但每個成員得分總和=小組成員所得總分。

通過以上方案可知：要想得高分，團隊要表現(xiàn)好，個人也要表現(xiàn)好。此方案將個人與團隊緊密結(jié)合在一起。

四、加強教學(xué)過程監(jiān)控學(xué)生參與課堂點評

課堂點評評分表

本表在教學(xué)過程中隨機使用，每一位學(xué)生隨時可能被抽到對其他組的表現(xiàn)給予評價，評價的準確度與個人的得分一致，要得高分就要評價準確，要評價準確就要求學(xué)生上課時聚精會神、積極參與。

我在教學(xué)過程中使用以上考核方案，縱向貫穿于每個項目、每節(jié)課，橫向覆蓋了每個團隊、每個學(xué)生，而且學(xué)生參與評價，收到了較好的效果。

參考文獻：

［1］高玉萍.項目化教學(xué)課堂實施中存在的問題與對策［J］.高等職業(yè)教育：天津職業(yè)大學(xué)學(xué)報，2009，Vol 18，（5），（10）.

［2］戴士弘.職業(yè)教育課程教學(xué)改革［M］.北京:清華大學(xué)出版社，2007.

［3］姜大源.職業(yè)教育的考試方法論［J］.中國職業(yè)技術(shù)教育，2007.11.

篇2

關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險；全面預(yù)算；管理

古語有云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在現(xiàn)代公司的管理實踐中也是如此。公司在全面預(yù)算管理過程中應(yīng)加強預(yù)算管控，強化預(yù)算執(zhí)行，切實貫徹公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，合理匹配公司資源，減少無效成本費用支出，確保公司資源使用效率，并逐步建立起一整套有監(jiān)督、考核與評價為一體的全面預(yù)算管理體系，以實現(xiàn)公司健康、快速的發(fā)展。

1財產(chǎn)保險公司全面預(yù)算管理中存在的主要問題

1.1公司戰(zhàn)略不清晰，對公司全面預(yù)算管理缺乏導(dǎo)向性

部分財險公司在公司戰(zhàn)略層面搖擺不定，缺乏量化的戰(zhàn)略目標，缺乏清晰的業(yè)務(wù)方向、業(yè)務(wù)策略以及對應(yīng)的實施路徑，在這種環(huán)境下編制的全面預(yù)算是缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)性、可持續(xù)性的，公司也會在全面預(yù)算編制與管理過程中迷失方向，很難抓住預(yù)算管理的重點，使得公司全面預(yù)算管理工作流于形式，嚴重影響公司長遠發(fā)展及公司核心競爭力和公司價值的提升。

1.2全員參與度不高，預(yù)算管理部門之間缺乏有效溝通

從目前財險公司全面預(yù)算編制工作情況看，大多數(shù)財險公司的全面預(yù)算編制工作主要以財務(wù)人員為主，而其他相關(guān)預(yù)算職能部門，如承保部、理賠部、再保部、市場營銷部、辦公室、人力資源部等預(yù)算管理部門的工作人員參與程度不高，缺乏全面預(yù)算編制工作的主動性，其全面預(yù)算管理意識淡薄，并且這些預(yù)算相關(guān)部門所編制的預(yù)算數(shù)據(jù)，在真實性、有效性和可操作性等方面也存在質(zhì)疑。此外，在全面預(yù)算編制的過程中，各預(yù)算管理部門之間缺乏有效的協(xié)調(diào)與溝通機制，相互之間的預(yù)算管理職責不清晰，不明確。

1.3預(yù)算執(zhí)行過程缺乏有效控制，預(yù)算執(zhí)行偏差大

財險公司在預(yù)算編制時非常嚴格，但在執(zhí)行預(yù)算時卻又比較靈活，甚至在某種程度上存在很強的人文主義管理色彩，缺乏有效的預(yù)算過程管理和監(jiān)控，使得公司預(yù)算編制與實際執(zhí)行情況之間產(chǎn)生較大的預(yù)算執(zhí)行偏差。

1.4全面預(yù)算管理體系有待進一步完善

目前，大多數(shù)財險公司在全面預(yù)算管理體系的搭建方面還不夠健全，包括全面預(yù)算管理模式、全面預(yù)算管理工具、全面預(yù)算管理系統(tǒng)研發(fā)與系統(tǒng)優(yōu)化等。財險公司應(yīng)結(jié)合自身的長期戰(zhàn)略總體規(guī)劃，不斷地更新與完善全面預(yù)算管理工具，優(yōu)化全面預(yù)算管理系統(tǒng)，采取與全面預(yù)算管理相匹配的預(yù)算管理模式，進而提升公司全面預(yù)算管理水平，為實現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略目標助力。

2財產(chǎn)保險公司全面預(yù)算管理主要問題的解決措施

2.1做好公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，編制全面預(yù)算

財險公司應(yīng)當在充分考慮宏觀經(jīng)濟金融形勢、保險市場供需狀況以及公司自身優(yōu)勢與劣勢等諸多因素的前提下，做好公司戰(zhàn)略層面的長遠規(guī)劃與總體布局，將公司的全面預(yù)算管理納入公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃中，積極研究、探索與公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的全面預(yù)算管理模式，科學(xué)合理的匹配資源投入，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，有效指引公司開展全面預(yù)算管理工作。

2.2強化全面預(yù)算管理意識，提高公司員工參與預(yù)算編制工作的積極性

財險公司應(yīng)當定期在公司內(nèi)部開展全面預(yù)算管理培訓(xùn)工作，通過內(nèi)部培訓(xùn)增強公司員工的全面預(yù)算管理意識，讓每位員工深刻地感受到做好全面預(yù)算編制工作，對于實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標具有十分重要的意義，同時與每位員工的切身利益也是緊密相連的，從而提高公司員工參與預(yù)算編制工作的主動性。

2.3強化預(yù)算執(zhí)行力，加強公司全面預(yù)算過程管理

財險公司應(yīng)建立全面預(yù)算執(zhí)行過程中的動態(tài)管控與預(yù)警分析機制，實現(xiàn)全面預(yù)算管理的科學(xué)化、程序化管理，及時分析、修正預(yù)算執(zhí)行偏差，糾正全面預(yù)算管理過程中存在的問題，加強預(yù)算執(zhí)行力的管控，強調(diào)全面預(yù)算管理在公司內(nèi)部管理中的權(quán)威性，確保公司總體戰(zhàn)略目標和分項預(yù)算指標的達成。另外，財險公司應(yīng)加強預(yù)算分類指導(dǎo)與管理，公司經(jīng)營預(yù)算除了按照總公司、分公司以及三級機構(gòu)管理級次建立分級預(yù)算以外，還應(yīng)按照車險、財產(chǎn)險和意外險進行細分，組成產(chǎn)品線預(yù)算，實施預(yù)算過程管理。

2.4建立與完善全面預(yù)算管理體系

2.4.1建立全面預(yù)算管理組織(1)公司董事會和總裁辦公會是公司全面預(yù)算管理的最高決策層?？偣酒髣澆吭跊Q策機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負責日常的預(yù)算管理工作，并結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循“上下結(jié)合、分級編制，逐級匯總、逐級審批”的原則，組織各分支機構(gòu)編制下一年度經(jīng)營預(yù)算方案，提交決策機構(gòu)審議。(2)全面預(yù)算是由公司各部門及其分支機構(gòu)負責執(zhí)行實施的，切實組織實施公司的年度業(yè)務(wù)計劃，規(guī)劃財務(wù)預(yù)算。制訂、組織并落實公司的年度業(yè)務(wù)計劃，全面貫徹執(zhí)行總公司對于全面預(yù)算管理的各項要求，及時調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，根據(jù)相應(yīng)的市場情況控制費用成本，確保業(yè)務(wù)計劃和業(yè)務(wù)年度目標的實現(xiàn)。

2.4.2強化預(yù)算成本費用的管控，推進成本費用的精細化管理(1)按月核定費用預(yù)算額度，總公司按照分支機構(gòu)月度經(jīng)營計劃，在經(jīng)營成本可控范圍內(nèi)，核定分支機構(gòu)月度費用預(yù)算額度，監(jiān)控分支機構(gòu)預(yù)算額度使用情況，減少分支機構(gòu)費用預(yù)算超支對公司整體預(yù)算達成的影響。(2)分項控制預(yù)算資金的使用，總公司財務(wù)部應(yīng)通過預(yù)算資金管理系統(tǒng)對分支機構(gòu)預(yù)算資金使用情況實施監(jiān)控，按照分支機構(gòu)月度預(yù)算額度，核撥分項預(yù)算資金，并定期檢查分支機構(gòu)項目預(yù)算資金使用情況，采取有效控制手段，杜絕分支機構(gòu)串用科目、套取預(yù)算資金等逃避總公司預(yù)算資金監(jiān)控的行為。(3)月度預(yù)算項目費用額度節(jié)余，分支機構(gòu)可調(diào)劑至下月使用；年終決算時，分支機構(gòu)應(yīng)按照權(quán)責發(fā)生制原則進行年終決算，嚴禁跨年度使用預(yù)算費用額度。(4)分支機構(gòu)出現(xiàn)月度獲取費用預(yù)算額度不足時，必須提交重大預(yù)算事項報告，對問題產(chǎn)生的原因進行深入剖析，制訂階段性改善計劃和管控措施，上報總公司審批后嚴格執(zhí)行。(5)總公司應(yīng)根據(jù)費用形態(tài)區(qū)分不同的成本費用預(yù)算，采取不同的管控方式：運營費用由總公司企劃部根據(jù)董事會批準的年度財務(wù)預(yù)算，參照公司確定的人力計劃、機構(gòu)建設(shè)計劃、資產(chǎn)配置計劃，按照各分支機構(gòu)年度投入產(chǎn)出效能目標，核定總、分機構(gòu)年度運營成本總額，提交總辦會審議后下達；獲取費用標準費率預(yù)算應(yīng)在分支機構(gòu)確保年度收入計劃和經(jīng)營結(jié)果預(yù)算實現(xiàn)的前提下，總公司企劃部根據(jù)級次預(yù)算與業(yè)務(wù)線預(yù)算兩個預(yù)算維度，核定標準獲取費用率，提交總辦會審議后下達。(6)總公司企劃部依據(jù)分公司業(yè)務(wù)險種結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)渠道組成、銷售團隊產(chǎn)能及機構(gòu)經(jīng)營管理模式，將獲取費用標準費用率預(yù)算進一步分險種細分至銷售團隊費用、后線日常經(jīng)營費用、保單維護費用、銷售績效工資、中介手續(xù)費和業(yè)務(wù)競賽及獎勵費用等預(yù)算細項。

2.4.3落實全面預(yù)算管理問責機制總公司各部門和各分支機構(gòu)作為預(yù)算執(zhí)行責任主體，必須嚴格貫徹、組織落實總公司全預(yù)算管理工作要求，提高預(yù)算管理水平，控制預(yù)算執(zhí)行偏差，提升資源使用效能。對未按總公司預(yù)算管理制度要求、未認真細致組織推進全預(yù)算管理工作，造成經(jīng)營績效不達標，資源使用違規(guī)或者浪費，預(yù)算管理混亂，費用管理違規(guī)的部門或者分支機構(gòu)，總公司應(yīng)按照責任追究制度對主要負責人實施問責。