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[關(guān)鍵詞]客戶檔案基礎(chǔ)信息；治理；過程管控

中圖分類號：F274；F426.72 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）47-0234-01

一、引言

客戶檔案基礎(chǔ)信息治理工作是按照“控制源頭，清理存量，固化成果”的整體工作思路組織開展，通過建立“省公司牽頭、省客服中心配合、各地市公司具體開展”的三級工作模式，分三階段實施。此項工作過程管控的突破口在于對治理工作的關(guān)鍵節(jié)點進行有效監(jiān)控，治理目標確定后，應對目標進行科學、合理的分解，最終將目標解剖成若干個具有內(nèi)在聯(lián)系的關(guān)鍵節(jié)點。

二、客戶檔案基礎(chǔ)信息治理工作的開展情況

營銷部按時間階段將客戶檔案基礎(chǔ)信息治理工作的關(guān)鍵節(jié)點劃分為：安排部署、試點開展、全面開展等三個階段。過程管控的關(guān)鍵策略在于建立有效的信息收集與反饋的快速機制。建立信息收集與反饋的快速機制至關(guān)重要，基本要求有兩個：一是“快”，二是“客觀、準確”，這能為及時決策、反饋提供有力支撐，保障過程管控的有效性。

（1）第一階段：安排部署階段

為順利完成此項工作，營銷部提前編制了實施方案，成立了以公司領(lǐng)導為組長的組織領(lǐng)導機構(gòu)，明確了省客服中心配合的工作職責，并于召開了全省客戶檔案基礎(chǔ)信息治理工作會；省客服中心精心編制了《客戶檔案精益化管理工作管理辦法》，完善了周計劃、月計劃、周總結(jié)、月總結(jié)等工作制度，建立了聯(lián)系人制度；營銷系統(tǒng)運維單位統(tǒng)一了數(shù)據(jù)的標準格式，編寫了系統(tǒng)操作手冊，并召開全省網(wǎng)真會議，講解、演示系統(tǒng)操作流程；市公司制定了詳細工作推進計劃，分解任務、責任到人，并建立起分析例會制度，定期召開，確保按期完成。

（2）第二階段：試點開展階段

為摸清治理工作存在的難點，積累經(jīng)驗，客戶檔案基礎(chǔ)信息治理工作按照“試點先行、轉(zhuǎn)段推廣”的工作思路組織開展，即每個供電公司首先選取3個典型的營業(yè)廳或供電所，試點開展客戶檔案基礎(chǔ)信息治理工作。全省共選取了27個供電所，涉及客戶49.06萬戶。截至3月底，試點工作結(jié)束，共整改核實32.4萬戶，完成率為66.05%。

（3）第三階段：全面開展階段

全面開展階段，各地市公司充分借鑒試點階段好的工作經(jīng)驗和方法，編寫了客戶檔案管理手冊，制作了便民服務卡、工作證等便于工作開展的小卡片和證件；采取了“分片、包干”、人員集中辦公、現(xiàn)場督導等靈活多樣的方式對客戶檔案基礎(chǔ)信息展開核實，特別是部分單位通過采取先與當?shù)嘏沙鏊?、社區(qū)、居（村）委會聯(lián)系獲取客戶信息，再進行現(xiàn)場核實的方式，大大提高了工作效率。截至6月5日，全公司XX萬戶客戶檔案基礎(chǔ)信息全部完成整改，完成率為100%。

三、治理工作過程管控的做法

（1）流程說明

客戶檔案基礎(chǔ)信息治理工作流程包括：導出明細、現(xiàn)場核實、整理匯總、系統(tǒng)校驗、導入系統(tǒng)、短信校驗、評價、周（月）報。

（2）管控措施

1、制定計劃、強化考核。按照省公司6月底前完成治理工作的要求，省客服中心將工作計劃要求發(fā)至各單位，要求按時填報，確?？蛻艋A(chǔ)信息治理工作按期完成。

2、加強培訓、確保質(zhì)量。要求各單位對具體操作人員進行培訓，按照“邊整改、邊培訓”的方式，按期保質(zhì)保量完成客戶基礎(chǔ)信息治理工作。

3、明確進度、及時溝通。要求各單位按時報送周小結(jié)、月總結(jié)、月度工作計劃分解表，按時間節(jié)點催收治理成果，確保實際進度在可控范圍之內(nèi)。每周五將治理工作進度及排名情況以短信方式發(fā)送至各單位營銷經(jīng)理、營銷部主任及營銷部分管主任，促進此項工作有效開展。

4、樹立典型、推廣經(jīng)驗。建議省公司將客戶基礎(chǔ)信息治理工作中好的經(jīng)驗和做法推廣應用，并加強監(jiān)督考核。從工作進度、數(shù)據(jù)規(guī)范性和準確性、信息報送及時性、新裝增容及變更用電客戶信息規(guī)范性五個方面對市公司的工作情況進行評價、通報，促進基層單位對此項工作的高度重視。

（三）效果分析

在各單位完成治理后，省公司通過三種方式對客戶檔案準確性進行了校驗。

1、 營銷系統(tǒng)校驗情況

空號情況：XX公司1404戶、XX公司1127戶、XX公司688戶、XX公司177戶。

2、短信平臺校驗情況

校驗的基數(shù)取各單位總戶數(shù)的1%，共計校驗了XX萬戶。全省9個單位，共發(fā)送短信72190戶，發(fā)送成功68935戶，成功率95.49%。

3、人工互動式校驗情況

通過撥打電話，對全省9個地市公司5400戶客戶檔案的電話、地址、戶名等信息進行了校驗，發(fā)現(xiàn)有286戶的電話、地址信息（其中電話197戶、地址89戶）與實際不符，錯誤率為5%左右。

四、常態(tài)維護和更新客戶檔案基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)

客戶檔案管理是一個動態(tài)的過程，若要保證客戶檔案實時準確，必須對客戶檔案數(shù)據(jù)進行常態(tài)維護和更新，才能鞏固現(xiàn)有客戶檔案數(shù)據(jù)治理工作的成果，達到“一次治理、終身受益”的目標。

（1）嚴把新增數(shù)據(jù)入口質(zhì)量關(guān)

對新增客戶檔案數(shù)據(jù)，要嚴把數(shù)據(jù)入口質(zhì)量關(guān)，確?？蛻魴n案數(shù)據(jù)正確入口。一是要強化各類業(yè)務受理人員的責任心，要認真核實客戶檔案數(shù)據(jù)的正確性，并如實錄入營銷系統(tǒng)；二是完善營銷系統(tǒng)功能，以技術(shù)手段確保入口數(shù)據(jù)的準確；三是加大稽查考核力度，利用現(xiàn)有營銷稽查監(jiān)控平臺，對營銷客戶檔案的基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控。

（2）對存量數(shù)據(jù)開展常態(tài)維護和更新

對存量客戶檔案數(shù)據(jù)，要因地制宜、采取靈活多樣的方式開展常態(tài)維護和更新。一是可以利用收取客戶電費的時機，順便核實一些客戶檔案的信息，及時更正；二是繼續(xù)完善公司現(xiàn)有短信服務平臺，使其具備互動式服務功能；三是各單位應建立定期核實工作機制，確?？蛻魴n案實時準確。

五、結(jié)束語

過程管控的基礎(chǔ)是建立標準，依據(jù)標準對過程進行監(jiān)控、評估。只有建立起標準，對過程的管控才有據(jù)可查，有法可依。在任務完成后，按照事先擬定的標準對其進行評估，這樣才能確保過程管控的有效實施。此次客戶檔案基礎(chǔ)信息治理經(jīng)時三個月，在省公司精心組織、省客服中心緊密配合、各地市公司全力開展的情況下，各單位普遍提前完成了工作任務，而且治理效果也符合預期目標，因此可以說此次客戶檔案基礎(chǔ)信息治理工作得到了圓滿完成。

參考文獻

[1] 姜上泉，生產(chǎn)成本管理細化量化與過程控制廣東經(jīng)濟出版社，2009（10）.

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一、基本情況

中國移動是我國通信行業(yè)發(fā)展速度最快、規(guī)模最大的通信運營公司，早期電信的固話用戶與移動用戶在各地市只有幾萬至幾十萬，百萬用戶也只是后來較大型的城市，移動拔離電信上市后不過幾年，中國移動的用戶成倍數(shù)反超中國電信的固話用戶。以中國移動廣東公司下屬的某地市分公司為例，移動用戶達到千萬以上，營業(yè)廳由原來的三、兩個擴充至近七百個（含代辦營業(yè)廳），但中國移動也有著我國大部分企業(yè)在改革開放之中所形成的共同特點，即“外國技術(shù)中國式的管理”。中國移動初始的通信設(shè)備主要靠進口并由外國專家督導安裝、開通并提供部分返修和維護，然而移動通信的運營管理，這里主要指移動通信的計費、收費的管理，基本是沿用早期中國電信企業(yè)的管理，其營收稽核模式為：營業(yè)廳收款冊報班稽核核算中心匯總會計部入賬，當時的冊報班及核算中心的人員是全部營業(yè)廳人員1/2的比例，可見隊伍之大，也說明當時電信對營收稽核的重視程度。

二、原有營收稽核模式

原有營收稽核模式的具體流程為：

（1）營業(yè)廳：營業(yè)員收款營業(yè)日終匯總、復核所收款項送繳銀行（銀行上門收款）制作《營收日報表》送營業(yè)廳。

（2）銀行：入賬將銀行收款憑證送返營業(yè)廳（配送）。

（3）營業(yè)廳：核對銀行收款憑證根據(jù)銀行收款憑證輸入營收對賬系統(tǒng)銀行收款憑證等賬務原始資料送營業(yè)管理室。

（4）營業(yè)管理室：按區(qū)域核對營收報表并匯總送賬務管理室

（5）賬務管理室：根據(jù)BOSS系統(tǒng)、《營收日報表》、銀行收款憑證核對應收與實收是否一致根據(jù)銀行收款憑證核對營收對賬系統(tǒng)入賬是否正確制作各類營收報表營收類報表、所有賬務原始資料送財務部門。

在原有營收稽核模式模式下，無法有效開展營收稽核管理工作，這里主要有三個方面的原因：

一是移動資費項目較原固話資費項目復雜，原固話業(yè)務資費項目只有月租、市話加長途（分國內(nèi)長途和國際長途），移動資費項目各種細項加起來超過一百多項，而且還在不斷細化和開發(fā)之中，因此計費的差異就會多，大量的爭議話費在收取和稽核的過程需要調(diào)整。

二是人員配備跟不上業(yè)務的快速發(fā)展。還是以中國移動廣東公司某地市公司為例，在用戶過千萬、收入過百億之時，營業(yè)廳及其營業(yè)員成百倍增長，營業(yè)管理室的人員配備才不過30人，前面介紹過早期電信業(yè)的稽核人員是營業(yè)員的1/2，但移動下屬公司配備的人員大部分在1%左右，雖有業(yè)務系統(tǒng)作支撐，但沒有完備的內(nèi)控、稽核、對賬的功能。

三是營收稽核職能不到位，營業(yè)管理室的主要職能是營銷及資源管理，其營收稽核只是營業(yè)管理室的一個附帶職能。

由于第一和第二這兩個方面原因的存在，系統(tǒng)不能有效調(diào)整計費差異，也未能實時記錄、分析和分類、匯總營業(yè)員現(xiàn)場處理的爭議話費，營業(yè)員以手工的形式更改日報，這種手工更改過的日報占有相當?shù)谋壤?，財務人員無法對這無窮量及其復雜的更改數(shù)據(jù)進行確認調(diào)整相關(guān)賬目，因此造成業(yè)務與財務確認通信收入及各個子項目的差異，同時也帶來用戶欠費和預付費的差異，日積月累使其通信收入和用戶欠費、預付費業(yè)財差異的內(nèi)容和數(shù)據(jù)不斷增加，這一差異想在日后進行清理，還真不是一件容易的事情。

由于第二和第三個原因的存在，其營業(yè)管理室和賬務管理室的稽核職能形同虛設(shè)，營業(yè)管理室能收集、整理好每位營業(yè)員的銷售日報、銀行進賬單資料并確保資料送達相關(guān)部門已是很不容易，時有發(fā)生進賬單漏送銀行或回單漏送財務部門。銀行進賬單的回單作為財務記賬的主要依據(jù)，其回單滯后或遺失帶來財務記賬的延緩。根據(jù)某會計師事務所對中國移動廣東公司某地市公司2003年度財務收支審計報告，其中發(fā)現(xiàn)銀行存款調(diào)節(jié)表中未達賬項有幾千筆未找到原因，嚴重影響營業(yè)款結(jié)算和銀行存款賬目的準確性和真實性。

三、營收稽核新模式的工作思路和實施

優(yōu)化通信行業(yè)營收稽核管理新模式（簡稱營收稽核新模式，下同），一方面是從組織制度著手，這里主要是建立營業(yè)廳、營業(yè)管理室、賬務管理室三重稽核的閉環(huán)管理團隊，從而完善制度，先后改編了《營業(yè)點營收工作規(guī)范》、《營業(yè)管理室營收稽核管理流程》、《賬務管理室計費、收費核算管理流程》，并落實責任。從營業(yè)廳開始 ，由值班營銷經(jīng)理總稽核，當天稽核當天的營業(yè)款并以營業(yè)廳為單位匯總交銀行進賬（原模式是以營業(yè)員為單位進賬），第二天稽核頭一天的營收日報并以營業(yè)廳為單位匯總至營業(yè)管理室，營業(yè)管理室對全公司所有營業(yè)廳的營業(yè)日報進行分類稽核，出具計費差異和爭議話費匯總清單至賬務管理室，賬務管理室根據(jù)營業(yè)管理室出具的計費差異和爭議話費匯總清單分項調(diào)整應計收費并匯總營收日報至財務部門，財務部門根據(jù)賬務管理室的資料入賬，因此財務部門在會計期末核對業(yè)財數(shù)據(jù)自然就容易多了。

另一方面是從增強業(yè)務系統(tǒng)著手，營收稽核新模式是要在原BOSS系統(tǒng)（公司業(yè)務系統(tǒng)）上增強賬務內(nèi)控流程（如圖1所示），

同時增加對賬等功能模塊；并針對賬務平衡公式：期初余額+本期發(fā)生額=期末余額，建立涉及用戶欠費、用戶預存款、掛賬待處理等多個重要的業(yè)務平衡公式；統(tǒng)一建立與規(guī)范后臺數(shù)據(jù)到前臺報表反映的監(jiān)控流程，保證前臺報表數(shù)據(jù)的及時更新；加強對報表系統(tǒng)和報表數(shù)據(jù)的監(jiān)控，建立報表平衡關(guān)系的系統(tǒng)監(jiān)控手段，對于一些具有明顯鉤稽關(guān)系的報表，系統(tǒng)能自動進行檢驗并提示；規(guī)范并優(yōu)化系統(tǒng)報表需求的流程。

系統(tǒng)的業(yè)務開發(fā)由信息技術(shù)中心負責、賬務管理室負責管理使用、財務部門負責業(yè)財核對，系統(tǒng)開發(fā)完成后選取部分自有營業(yè)廳試運行，試運行后聘請外部會計師事務所連同開發(fā)單位進行合格驗收后向全市營業(yè)廳推廣使用。

四、優(yōu)化營收稽核管理新模式及其達成的目標

營收稽核新模式下進行了三重關(guān)系的核對：

（一）BOSS應收報表與服務廳錄入送款單的核對，即營業(yè)廳操作層面的對賬，具體流程如下

達成目標：

（1）由營銷經(jīng)理匯總各營業(yè)員現(xiàn)金繳款額在系統(tǒng)錄入、打印一張送款單，取代營銷經(jīng)理或營業(yè)員用手工填寫送款單，不僅減少送款單數(shù)量，而且加強了營銷經(jīng)理對營業(yè)員繳款的控制。

（2）對于過夜資金在錄入送款單時進行標識，便于賬務管理室及時查詢各廳過夜資金情況而采取相應的控制手段。

（二）營業(yè)廳錄入的送款單與銀行回款單的核對，即營業(yè)廳繳款與銀行確認的送款的核對，具體流程如下

達成目標：

“款項來源”的準確定義為對賬提供了準確的依據(jù)，減少出錯的幾率?？铐梺碓从?1位數(shù)組成，對于現(xiàn)金前3位為營業(yè)廳代碼，中間2位為流水號，后6位為送款單填制日期；對于支票后6位為支票號，POS機則是終端號。

對營業(yè)廳的繳款情況通過銀行整理變成數(shù)據(jù)信息，通過專線傳遞到公司信息中心指定目錄，由指定權(quán)限的人進行操作。系統(tǒng)自動核對送款單和銀行回款單，改變了以前的人工復核，減少了工作量。

銀行將當天已入賬的所有營業(yè)廳的現(xiàn)金繳款匯總為1張紙面進賬單交賬務管理室復核后交財務列賬，減少了財務編制銀行余額調(diào)節(jié)表的工作量，并且準確性大大提高。通過對2004年10月份財務編制的銀行存款余額調(diào)節(jié)表的審核，除公司支票送存銀行仍存在少量未達賬項外，專業(yè)營業(yè)廳現(xiàn)金繳款已沒有銀行未達賬項，保證了銀行存款賬面余額的真實性。

以前依據(jù)進賬單稽核營業(yè)廳繳款，時延一般有一至兩周，甚至出現(xiàn)丟失單據(jù)的現(xiàn)象，在新的模式下縮短為3-5天（除星期六、日），提高了時效性。

（三）BOSS應收報表與銀行回款單的核對，即營收報表和銀行收款的核對，具體流程如下

達成目標：

（1）該部分核對可以總體反映各廳的繳款情況，便于賬務管理室對營業(yè)廳繳款進行控制。

（2）只需對對賬不成功的情況進行人工復核，最大限度減少了復核人員的工作量。

五、營收稽核管理新模式的成效及期望

從營收稽核管理新模式的各個流程可以看出，第一重關(guān)系實際是營業(yè)廳自身控制繳款的正確性和及時性，第二重關(guān)系是確定營業(yè)廳繳款是否全部存入銀行，第三重關(guān)系是由賬務管理室來對所有營業(yè)廳繳款與系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行核對，是該優(yōu)化項目的最終目的。整個流程是嚴密的，一環(huán)扣一環(huán)。與原營收稽核管理模式相比，新的營收對賬系統(tǒng)可以在保證原有需求的情況下，達到了以下的成效：

（1）縮短審核時間：采用系統(tǒng)自動對賬，審核時限由一至兩周可縮短至3～5天。

（2）減少進賬單數(shù)量：采用銀行的實時清算系統(tǒng)可以實現(xiàn)以銀行系統(tǒng)記錄的入賬明細數(shù)據(jù)為依據(jù)進行對賬，匯總生成一條記錄一筆劃入銀行賬戶，并相應打印一張進賬單，使賬務室審核進賬單，服務廳整理、粘貼進賬單等大量繁重的工作量得到解脫，也降低了單據(jù)傳遞過程中丟失的風險，同時大大減輕了財務編制銀行余額調(diào)節(jié)表的工作量。

（3）提高營收稽核的自動化程度，從原來的人工傳遞文件和核對回款單，轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)交換數(shù)據(jù)，系統(tǒng)自動對賬。

（4）實現(xiàn)BOSS系統(tǒng)輔助稽核，減少人工審核出錯的幾率。

（5）只需對對賬不成功的情況進行人工復核，最大限度減少了復核人員的工作量。

（6）實現(xiàn)了BOSS系統(tǒng)對賬平衡公式：期初余額+本期發(fā)生額=期末余額，同時也使業(yè)財對賬有了基礎(chǔ)并能有效核對。

營收稽核管理新模式雖然達到了預期的目的，但還存在一些問題，有些工作還需要人的管理和跟進：

第一，由于銀行匯總每天填制1張銀行進賬單，為便于今后的檢查，特別是外部檢查，應加強原始單據(jù)的管理。

第二，因存在對賬不成功的情況的后續(xù)跟蹤，由于對賬系統(tǒng)無法直接查詢，需要人工復核來輔佐，其人工復核還應做好以下工作：

（1）賬務室每日對對賬結(jié)果為不成功的記錄應打印、簽字留底。

（2）應對每日對賬結(jié)果進行跟蹤，如現(xiàn)在賬務管理室每日由專人進行營收對賬復核，由另一人再進行二次復核，每月再進行月復核，即第三次復核。還應按月編制“期末對賬情況表”，反映截止到月底未對賬成功記錄的總體情況。

篇3

“思維方式”是對待工作的價值偏好和取向，其實就相當于企業(yè)的價值觀。企業(yè)價值觀是企業(yè)和全體員工對企業(yè)、對事業(yè)共同的價值取向和終極判斷，它為企業(yè)管理提供了多元的思維方式：激進還是保守？冒險還是穩(wěn)??？高調(diào)還是低調(diào)？長期還是短期？為公還是為私？從而形成契合自身的管理風格、管理體制和管理文化。

由此可見，企業(yè)管理實踐的背后，價值觀是一只無形的手，它作為一種價值理念，通過內(nèi)涵拓展和與管理的深度融合，產(chǎn)生出導向力，并不斷轉(zhuǎn)化為管理的方向目標、路徑手段、方式方法，乃至一種堅不可摧的持久創(chuàng)造力。下面，以中國遠洋運輸（集團）總公司（簡稱“中遠集團”）為案例，淺析價值導向在企業(yè)管理提升過程中發(fā)揮的作用。

對于中遠集團來說，近三年來無疑歷經(jīng)了一場生死大考。作為國家戰(zhàn)略性行業(yè)，受航運周期惡劣影響，中遠一度成為全球金融危機爆發(fā)以來處境最艱難的中央企業(yè)，行業(yè)形勢之嚴峻、持續(xù)低迷之漫長，讓人感到前途莫測。危機之下，中遠集團打起精氣神，堅持理性思維，聚焦扭虧創(chuàng)效，有效推進戰(zhàn)略回顧、結(jié)構(gòu)調(diào)整和管理提升。2014年，中遠集團一舉扭虧為盈，成為航運企業(yè)逆境突襲、絕地起航的傳奇。

系統(tǒng)思維：

構(gòu)建新常態(tài)下的發(fā)展格局

國務院國資委于2012年年初在中央企業(yè)全面開展管理提升活動?；顒右婚_始就提出了四個結(jié)合：立足自我與學習借鑒相結(jié)合；重點突破與全面提升相結(jié)合；從嚴治企與管理創(chuàng)新相結(jié)合；加強管理與深化改革相結(jié)合。由此看出，管理提升不是孤立的活動，而是一項系統(tǒng)工程，它和企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)治理是關(guān)聯(lián)的、一體的，因此推動企業(yè)管理提升，首先必須樹立系統(tǒng)性思維。系統(tǒng)思維的核心是把企業(yè)管理提升放到企業(yè)發(fā)展的總體格局中，把思想和行動統(tǒng)一到中央對形勢的判斷和國資委的要求上來，認識新常態(tài)、適應新常態(tài)，牢牢把握保增長的硬目標、企業(yè)戰(zhàn)略的大方向、穩(wěn)中求進的總基調(diào)和改革創(chuàng)新的主引擎。系統(tǒng)思維可以保證管理提升持續(xù)改進、全面推進和協(xié)同推進。正是基于這樣的系統(tǒng)思維，管理提升活動啟動以來的三年多時間里，中央企業(yè)盡管歷經(jīng)國際金融危機洗禮，面臨世界經(jīng)濟的深度調(diào)整和國內(nèi)經(jīng)濟的下行壓力，但企業(yè)的競爭力、創(chuàng)新力、帶動力、保障力以及內(nèi)在活力不斷提升，為中國經(jīng)濟抵御風險、平穩(wěn)快速發(fā)展提供了堅強的基石。

中遠集團的系統(tǒng)思維主要體現(xiàn)在兩個方面：

戰(zhàn)略思維

中遠集團堅持戰(zhàn)略先行，通過對前幾年制訂的2020戰(zhàn)略進行回顧，完善升級，統(tǒng)一認識，使企業(yè)的目標愿景更符合當前的形勢、任務和要求。圍繞戰(zhàn)略，公司提出了四個指標性的引領(lǐng)：一是不斷增長的指標。堅持以客戶為中心、市場為導向，結(jié)合經(jīng)營實際，調(diào)整優(yōu)化網(wǎng)絡布局，深度挖掘市場價值，在做強做優(yōu)做大上下功夫，在提升市場占有率上有突破，使規(guī)模的增長實現(xiàn)穩(wěn)定增長，而不是大起大落式的增長。二是盈利能力的指標。突出商業(yè)模式的創(chuàng)新，突出價值創(chuàng)造能力的提升；不斷拓展業(yè)務領(lǐng)域，挖掘新的利潤增長點；不斷深化企業(yè)縱向成長性對標管理，著力在釋放創(chuàng)新活力上做文章。三是克服周期的指標，不斷加強航運主業(yè)自身抵御市場波動的能力，加快綜合業(yè)務發(fā)展，提升企業(yè)綜合競爭力，著力在業(yè)務板塊和產(chǎn)業(yè)格局上進行調(diào)整，使企業(yè)具有較好的抗周期能力。四是全球公司的指標，堅持國內(nèi)海外“兩個市場并重”拓展，扎實推進中遠集團的海外事業(yè)，加大國內(nèi)專業(yè)公司在海外業(yè)務的拓展，精耕細作海外市場，為2020年成為全球公司打好基礎(chǔ)。在戰(zhàn)略指引下，中遠集團進行了船隊結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)等一系列調(diào)整，并部分取得了實質(zhì)性進展。

新常態(tài)思維

經(jīng)濟新常態(tài)，造就了航運新常態(tài)。航運新常態(tài)下，航運企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式成了必由之路。要轉(zhuǎn)變方式，根本是轉(zhuǎn)變理念，轉(zhuǎn)變作風，轉(zhuǎn)變商業(yè)模式、營銷模式和盈利模式。中遠集團董事長馬澤華提出：轉(zhuǎn)變自己熟悉的、適應的東西，這個過程往往是痛苦的，但不轉(zhuǎn)型，企業(yè)就沒有出路。

中遠集團把航運新常態(tài)總結(jié)為“四大呈現(xiàn)”：一是超低成本競爭將成為企業(yè)盈利的策略常態(tài)。低成本已經(jīng)不再是一種常規(guī)的經(jīng)營手段、短期策略，而是企業(yè)應對低迷市場的核心武器、救命稻草。二是資源內(nèi)外整合將成為航運市場的競合常態(tài)。集裝箱市場大型聯(lián)盟不斷涌現(xiàn)；油輪、雜貨特種船市場聯(lián)營體不斷深化；干散貨市場船貨之間在產(chǎn)業(yè)鏈上的合作正在不斷走向深入。三是企業(yè)跨界融合將成為推動航運的產(chǎn)業(yè)常態(tài)。近年來“全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展”戰(zhàn)略的推動，使更多的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)開始涉足航運。四是服務模式創(chuàng)新將成為贏得客戶的營銷常態(tài)。航運企業(yè)從航線設(shè)計、準班率、服務手段、營銷模式等方面都必須加以改變，通過創(chuàng)新提升服務質(zhì)量。面對新常態(tài)，中遠集團快速建立新思維，建立了積極謀進的動力機制，形成了“五位一體”的應對舉措：一是以資源優(yōu)化為導向，打造具有競爭力的產(chǎn)品；二是以價值創(chuàng)造為核心，培育市場化的服務模式；三是以成本領(lǐng)先為依托，形成有競爭力的價格優(yōu)勢；四是以客戶體驗為手段，提升客戶服務的滿意度；五是以互聯(lián)互通為目標，形成全球化網(wǎng)絡營銷格局。五個方面作為有機整體，互為作用、互相依托、相輔相成。在這種新常態(tài)思維下，中遠逐步擺脫傳統(tǒng)發(fā)展方式，向高效率、低成本、可持續(xù)、穩(wěn)健型發(fā)展模式邁進。

中遠集團的系統(tǒng)思維來源于企業(yè)愿景：“打造以客戶為中心，世界一流的集成全球航運、供應鏈、海洋工程與油氣儲運服務的綜合物流企業(yè)”。在這一愿景下，不斷打造服務全球貿(mào)易的集裝箱運輸網(wǎng)絡、全球供應鏈服務網(wǎng)絡以及國內(nèi)綜合物流網(wǎng)絡，同時發(fā)展產(chǎn)融多元，為企業(yè)發(fā)展構(gòu)建了格局。

問題意識：聚焦和解決重點難點問題

一直以來，國有企業(yè)因體制機制弊端和結(jié)構(gòu)性、深層次矛盾而飽受非議和詬病，管理粗放、體制落后、人事臃腫似乎成為國企標簽。導致“問題國企”的原因有三個：一是國企被很多棘手的問題困擾；二是國企面臨的很多問題具有體制性和結(jié)構(gòu)性特征；三是圍繞國企問題的許多觀點本身也是相悖的，加劇了國企的問題積累。問題倒逼改革，問題倒逼管理，對于國企來說，管理提升首先要正視和解決制約自身發(fā)展的問題，掃除攔路虎，管理才能真正提升。譬如效率問題，在很多人眼里，國企受所有制和企業(yè)家委派制、任期制等影響，運行效率低下是“天然”的。實際上并非如此，低效不是國企的專屬，而且國企通過科學決策、加強管理，完全可以獲得更高的效率和效益。譬如中遠集團海洋工程裝備制造業(yè)務，起步于2008年，到2009年，中遠100萬平方米的一期海工基地已經(jīng)投產(chǎn)并交付世界頂級海工產(chǎn)品。“敢為人先，快人一步”的先發(fā)優(yōu)勢使中遠成為中國海工的領(lǐng)軍者。短短六七年，中遠集團海工產(chǎn)品實現(xiàn)了由淺海到深海、由油氣平臺到特種工程船舶的全覆蓋，擁有了國家級海工技術(shù)研發(fā)中心，手持海工訂單量占中國船廠總訂單量三分之一還多。取得這樣的成果，歐美和日韓、新加坡兩大海工陣營至少經(jīng)歷了50年。由此可見，國企的決策效率、管理效率并不是想象中那么低。國企要實現(xiàn)管理提升，關(guān)鍵要用銳意改革的精神破除阻礙效益提升的頑疾，要以問題為導向，眼睛向內(nèi)，多從主觀上查找問題的根源所在，以啃骨頭的精神解決制約企業(yè)發(fā)展的深層次問題。

中遠集團的問題意識主要體現(xiàn)在兩個方面：精益思維

精益思維來源于對粗放管理的反思。前幾年，中遠集團在基礎(chǔ)管理、風險防控、降本增效、協(xié)同效應、服務質(zhì)量等方面存在較多的薄弱環(huán)節(jié)，有些問題已經(jīng)成為制約企業(yè)做強做優(yōu)、科學健康發(fā)展的瓶頸。為了努力實現(xiàn)發(fā)展模式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，發(fā)展方式從外延式向更加注重內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變，發(fā)展手段從依賴規(guī)模、船隊擴張向質(zhì)量和效益并舉轉(zhuǎn)變，中遠集團將“精益管理”作為管理理念的核心內(nèi)容，并將其作為管理提升的價值指導和主要抓手，其實質(zhì)就是對企業(yè)戰(zhàn)略、決策、營銷、研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、管理、服務等價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)、每一項內(nèi)容，實施精細化管理，進行最合理的流程設(shè)計、最合適的資源配置，追求效率和效果的最佳匹配。

精益管理的理念體現(xiàn)在加強基礎(chǔ)管理上。公司全面梳理優(yōu)化工作流程，進一步完善業(yè)務標準和制度體系，優(yōu)化管理鏈條，優(yōu)化決策審批事項及流程，在完善監(jiān)管措施、合理控制風險的前提下明確職責權(quán)限，減少無效控制，提高辦事效率，逐步實現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化。譬如中遠集運公司，將號召人人獻計獻策的“掘金行動”與管理提升有機融合，全員貢獻智慧；上海中貨公司細化區(qū)域內(nèi)營銷體制改革，實施分片營銷經(jīng)理負責制，將營銷責任和壓力逐層分解、傳遞；大連中貨公司推動機關(guān)“大部制”改革，根據(jù)區(qū)域業(yè)務特點，精簡合并部門設(shè)置，提高公司運營效率，改進服務質(zhì)量；華南中貨公司完善駁船支線網(wǎng)絡，為高端客戶提供訂制服務，改革考核制度，實現(xiàn)職能部門與網(wǎng)點業(yè)績考核的捆綁。再譬如中散集團“新盛?！陛?，踐行“把小事做成精品”的理念，以科學化、規(guī)范化、標準化管理為抓手，時時、處處、事事“精益求精”、打造“精品工程”，保持了一流的船容船貌。近年來，在PSC檢查日益嚴格的形勢下，該船創(chuàng)造了連續(xù)無缺陷通過的奇跡。目前，“新盛?！陛喴呀?jīng)退役了，但“新盛?！陛喌木婀芾砝砟顓s產(chǎn)生了輻射作用，“新盛?！笔酱安粩嘤楷F(xiàn)。

精益管理的理念更體現(xiàn)在成本管控上。在企業(yè)增收困難的情況下，降本對企業(yè)效益增長的作用非常關(guān)鍵。中遠集團通過深化成本精益管理，努力把精益管理理念貫穿于成本動因管理和生產(chǎn)過程的每個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，通過業(yè)務流程再造，優(yōu)化內(nèi)部調(diào)整，減少了不必要的中間環(huán)節(jié)，最大限度地降低了成本，不斷增強成本控制力。譬如在燃油方面，通過招標采購、降速航行、科學調(diào)度管理、合理選取航線、船舶技術(shù)改造等一系列管理改進，使燃油成本大幅下降。其中降低航速，就使成本減少了20%，中遠集運2012年消耗燃油310萬噸，2013年降至267萬噸，2014年降至245萬噸，單燃油一塊，管理提升活動之后，成本就降低了4億美元。整個中遠集團去年節(jié)約燃油消耗66.52萬噸。

對標思維

對標思維來源于對“船老大”思維的反思。作為中國最早、最大的航運企業(yè)，中遠集團在綜合能力、價值鏈、隊伍、品牌等諸多方面優(yōu)勢明顯，因此在一部分人中滋生了盲目自大的思想，以大國企、船老大自居，不能正確認識自己，自我表揚多，自我反思少，缺乏變革精神。實際上，與有效應對復雜外部環(huán)境和嚴峻市場形勢的要求相比，與穩(wěn)健發(fā)展的國際領(lǐng)先企業(yè)相比，中遠集團還存在一定差距。

認清自己最直接的方式是對標。中遠集團總經(jīng)理李云鵬提出：找差距的目的不是為了否定和批評，找差距是一種態(tài)度、一種能力、一種工作方式。近年來，中遠集團轉(zhuǎn)變思維方式，把目光更多地聚焦業(yè)內(nèi)優(yōu)秀同行，聚焦關(guān)鍵經(jīng)營性指標，橫向?qū)?，找短板，找差距。同時，從去年開始，啟動縱向自我成長性對標。橫向?qū)四軌蜃屍髽I(yè)看到自身與行業(yè)、與競爭對手的差距，縱向?qū)藙t能夠讓企業(yè)看到自己的成長和進步，便于反省成敗的得失、改進和提升，通過橫向、縱向兩個方面的對標，更有助于客觀地評價業(yè)績，更有利于激勵員工干事創(chuàng)業(yè)。有了這兩個指標，企業(yè)激勵員工的時候，不再是一些空洞的口號，而是有了一個實實在在的指標體系。

中遠的縱向自我成長性對標管理，是以建設(shè)“百年中遠”為使命擔當、以成長性對標為基本方法、以精準公平考評價值貢獻為核心、以促進企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展為目標的管理工具，是通過尊重歷史、記錄成長、縱向?qū)?、關(guān)注過程、客觀評價、有效激勵、激發(fā)全體干部員工的積極性、創(chuàng)造性的有效管理體系。其實，縱向自我成長性對標管理正是中遠價值觀的外在表現(xiàn)，它體現(xiàn)了中遠注重持續(xù)、止于治善、基業(yè)長青的事業(yè)觀和業(yè)績觀。

價值導向：

實現(xiàn)企業(yè)效益和價值最大化

企業(yè)的發(fā)展必須是有效益的發(fā)展，經(jīng)營效益是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，管理的根本目標也必須是創(chuàng)造價值。中央企業(yè)管理提升的目標最終落腳在綜合績效明顯改善，因此，管理提升的重點任務應該側(cè)重以全員消除浪費、創(chuàng)造價值為指導，強化向管理要效益理念。

樹立價值導向就是要強化保值增值，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，這是中央企業(yè)義不容辭的責任，也是企業(yè)經(jīng)營者的職責所在，虧損是沒有理由的，也是恥辱的，努力的目標就是要實現(xiàn)企業(yè)效益和價值的提升。

樹立價值導向就是要注重價值創(chuàng)造，注重培育市場化的服務模式，根據(jù)市場變化，不遺余力地改進服務方式和提升服務品質(zhì)，實現(xiàn)價值經(jīng)營。特別是擁有國際化業(yè)務的中央企業(yè)，要充分導入價值營銷策略，加強全球化、網(wǎng)狀化的整體營銷，深化海內(nèi)外互動、互補的平衡營銷，突出業(yè)務延伸的增值營銷，強化業(yè)務協(xié)同的聯(lián)合營銷。

中遠集團最近對企業(yè)核心價值理念進行了升級，最新確定的企業(yè)使命就是“我們?yōu)榭蛻艉蜕鐣?chuàng)造價值”，堅持以創(chuàng)造價值為引領(lǐng)，突出科學發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展，把推動發(fā)展的著力點轉(zhuǎn)到提高發(fā)展質(zhì)量和效益上來，致力打造價值中遠。在這樣的使命下，中遠注重每一件事、每一個人、每一個崗位的價值貢獻，堅決不做形式主義的無用功。中遠的價值導向重點體現(xiàn)在“客戶價值最大化”和“協(xié)同價值最大化”，由此培育了客戶思維和協(xié)同思維。

中遠集團的價值導向主要體現(xiàn)在兩個方面：客戶思維

客戶思維決定企業(yè)的長遠。企業(yè)要賺錢，但怎么樣才能賺到錢，想賺錢得別人愿意給錢才行，所以必須主動創(chuàng)造客戶價值，創(chuàng)造客戶就是創(chuàng)造價值。在曾經(jīng)閉著眼睛也能賺錢的航運市場火爆期，中遠的客戶意識是有偏差的，因此近幾年，中遠在理念上不斷調(diào)整，把“客戶為尊”擺在中遠價值觀的第一位，倡導全系統(tǒng)任何崗位、任何員工都必須以客戶為中心，致力于優(yōu)質(zhì)服務、延伸服務，努力帶給客戶最好的服務體驗，使客戶滿意成為中遠每一名員工的工作追求和目標。

在客戶思維的全員倡導下，中遠集團提出了以客戶為中心的“四個調(diào)整”：一是從服務理念上加以調(diào)整，從利益競爭向“價值共同體”轉(zhuǎn)變；二是從服務模式上加以調(diào)整，從傳統(tǒng)的營銷手段向電子商務轉(zhuǎn)變；三是從服務鏈上加以調(diào)整，從傳統(tǒng)水運段向“全程綜合物流解決方案”轉(zhuǎn)變；四是從合作深度上加以調(diào)整，從“松散型”合作向“緊密型”合作轉(zhuǎn)變。

服務是企業(yè)的立身之本，中遠集團近年來進一步增強服務意識，創(chuàng)新服務模式，在服務設(shè)計和服務質(zhì)量管理方面突出客戶導向，建立了客戶驅(qū)動服務標準，不斷加強與客戶溝通，站在客戶的角度制訂服務流程，讓客戶參與服務產(chǎn)品的設(shè)計，進一步增強了客戶體驗、實現(xiàn)了價值創(chuàng)造。同時，充分發(fā)揮中遠產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，著力在為客戶提供全程綜合物流服務上下功夫，不斷提升服務的差異化、個性化和增值化。目前，“以客戶為中心”的價值理念已滲透到中遠人的血液中，并體現(xiàn)在服務的細微之處。譬如船期方面，中遠集裝箱船準班率達到84.14%，達到行業(yè)領(lǐng)先地位；建立了客戶投訴機制，通過設(shè)立客服郵箱和投訴電話，對客戶反饋意見進行及時、妥善處理，有效提升了服務質(zhì)量，大幅提高了客戶滿意度。再譬如深化與客戶的戰(zhàn)略合作方面，2014年以來，中遠相繼與58家大型企業(yè)集團簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，其中31家為中央企業(yè)。

協(xié)同思維

古人云：“同心合意，庶己有成?！眳f(xié)同從來都是價值最大化的代名詞。企業(yè)協(xié)同是系統(tǒng)的競爭、體系的對抗，既是企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，更包括企業(yè)與競爭者的協(xié)同、企業(yè)與合作者的協(xié)同、企業(yè)與環(huán)境的協(xié)同。協(xié)同思維是管理提升的基本價值觀。

中遠集團注重與地方政府、大客戶、供應商等建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，同時，以互聯(lián)互通為目標，致力于提升海外網(wǎng)點核心經(jīng)營職能，把國內(nèi)的經(jīng)營職能逐步向海外分散布局，形成境內(nèi)外互聯(lián)互通的網(wǎng)絡優(yōu)勢，不斷打造全球化網(wǎng)絡營銷格局。在內(nèi)部協(xié)同方面，中遠集團在資源寬度上更具有突出的優(yōu)勢：橫向來看，航運板塊兼跨集、散、雜、油、特、氣；縱向來看，擁有修造船、海工、航運、物料、燃料、碼頭、倉儲、物流等上下游業(yè)務，組合的空間非常大。近年來，中遠集團把業(yè)務鏈整合作為重點任務，從經(jīng)營板塊內(nèi)部、關(guān)聯(lián)板塊之間、外部聯(lián)盟合作層面同步展開，整合利用內(nèi)部資源，力爭把資源效應發(fā)揮到最佳。

實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同，要首先解決的依舊是觀念問題。系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)同目標是集團整體價值的最大化，局部利益必須服從全局利益，只有摒棄“一畝三分地”的狹隘思維，聚焦共同目標，才能夠做到思想一致、步調(diào)一致。協(xié)調(diào)各種資源有機配合，不僅僅要擁有獨特優(yōu)勢的資源，還要具有較強的戰(zhàn)略運作能力。目前，中遠集團在協(xié)同方面已經(jīng)邁出了步伐，外部合作、聯(lián)盟已初具構(gòu)架，內(nèi)部企業(yè)之間、業(yè)務領(lǐng)域協(xié)同也已廣泛開展，逐步推進集約化、高效化管理，發(fā)揮整體效應，力爭把存量優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為增量優(yōu)勢，不斷提升規(guī)模優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、資源優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，創(chuàng)造1+1>2的綜合效益。

壓力傳導：同舟共濟推動管理提升

管理的本質(zhì)是什么？是面對人性的善與惡，找到駕馭和改變的方法，釋放人的善意，激發(fā)人的潛能，消除人性的弱點，也就是棄惡揚善。從這一點來看，管理其實就是樹立正確的價值觀。因此，我們推進管理提升，首先要著眼團隊，要提升人的素質(zhì)。管理提升從來都不是一個人去奮斗，而是調(diào)動大家群策群力，需要廣泛的參與，需要深入的交流，需要智慧的碰撞。要把管理提升的需求傳導下去，讓所有人達成“講求團隊協(xié)作、強化集體思考、注重自我提升”的共識。沒有基層企業(yè)、一線員工的參與，強化管理提升特別是企業(yè)基礎(chǔ)管理的各項措施就難以落到實處，管理提升的預期目標也就難以實現(xiàn)。管理提升必須形成壓力，并傳導到基層，內(nèi)化為廣大員工的自覺行動。

中遠集團的壓力傳導主要體現(xiàn)在兩個方面：全員思維

中遠集團堅持“全員提升”的理念，從2012年管理提升活動啟動，黨政工團就充分融合，聚焦管理提升，行政提出總體方案和具體步驟，黨委推出“管理提升創(chuàng)先爭優(yōu)”，工會推出“面心實、促管理”，團委推出“管理提升青年先行”，把企業(yè)面臨的形勢和壓力層層傳導，以“同舟共濟”的企業(yè)精神為激勵，全方位立體化動員干部職工積極投身管理提升活動實踐，形成了全員參與、全面覆蓋的良好局面。

圍繞集團2015年的總體目標任務和管理提升長效機制的建立，中遠集團管理層把三個層級的領(lǐng)導作為壓力傳導的重要樞紐：一是集團經(jīng)營班子，要求經(jīng)營班子成員各司其職，對經(jīng)營單位起到有力推動；二是集團部門長，要求部門長多想辦法，與經(jīng)營單位增加互動，找準切入點、問題點，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)工作方式；三是直屬單位黨政主要負責同志，重點關(guān)注工作思路有沒有突破，工作成效有沒有增量，工作狀態(tài)是不是向上。通過這三個層面，強調(diào)領(lǐng)導責任，同時體現(xiàn)一種垂直的協(xié)同力、整合力。在此基礎(chǔ)上，再進行多層面的發(fā)動，調(diào)動各個層面的積極性，把集團壓力層層傳導到基層。

同時，為了進一步激發(fā)員工積極性，公司加大和深化薪酬制度改革。在分配方面，切實貫徹“業(yè)績升薪酬升，業(yè)績降薪酬降”的要求，挖掘存量價值，企業(yè)薪酬系數(shù)向經(jīng)營一線、有突出能力和貢獻的人員傾斜；在用人方面，改革創(chuàng)新人才任用制度，建立了更加靈活有效的選人用人機制，進一步完善了高中層管理人員聘任制、任期制，著力為普通員工提供職業(yè)發(fā)展的機會，激勵全體員工的積極性、創(chuàng)造性，大大提升了企業(yè)活力。目前，公司基本形成了領(lǐng)導干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“三能”新機制。

落地思維