導語：鋼鐵總廠管理經(jīng)驗調(diào)研匯報一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

國有企業(yè)適應建立社會主義市場經(jīng)濟體制要求，實踐證明。必須在轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)換經(jīng)營方式，切實轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，這樣才能充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和市場競爭力。作法為國有企業(yè)實行從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制，從粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營兩個具有全局意義的根本性轉(zhuǎn)變提供了借鑒經(jīng)驗。

與其他鋼鐵企業(yè)一樣，省鋼鐵總廠(以下簡稱)年建設(shè)的老廠。年。面臨內(nèi)部成本上升，外部市場疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟效益大面積滑坡，當時生產(chǎn)的28個品種有26個虧損，總廠已到難以為繼的狀況，然而各分廠報表中所有產(chǎn)品卻都顯示出盈利，個人獎金照發(fā)，感受不到市場的壓力。造成這一反差的主要原因，當時廠內(nèi)核算用的"計劃價格"嚴重背離市場，廠內(nèi)核算反映不出產(chǎn)品實際成本和企業(yè)真實效率，總廠包攬了市場價格與廠內(nèi)核算用的"計劃價格"之間的較大價差，職責不清，考核不嚴，干好干壞一個樣。為此，從年開始推行了以"模擬市場核算，實行成本否決"為核心的企業(yè)內(nèi)部改革，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，堅持走集約化經(jīng)營的道路，使效益大幅度提高，實力迅速壯大。5年來實現(xiàn)的效益和鋼產(chǎn)量超過了前32年的總和，已由過去一個一般的地方中型鋼鐵企業(yè)躍居全國11家特大型鋼鐵企業(yè)行列。

抓住"成本"這個"牛鼻子"不松手，

一。抓住"成本否決"這個關(guān)鍵不留情，抓住"效益"這個中心不動搖，管理經(jīng)驗的關(guān)鍵所在

由過去以計劃價格為依據(jù)的"正算法"改變?yōu)橐允袌鰞r格為依據(jù)的"倒推法"即:將過去從產(chǎn)品的原材料進價開始

一)關(guān)于"模擬市場核算"具體作法。一是確定目標成本。按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的"正算"方法，使目標成本等項指標真實地反映市場的需求變化。二是以國內(nèi)先進水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對成本構(gòu)成的各項指標進行比較，找出潛在效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價格為參數(shù)，進而對每一個產(chǎn)品都定出"蹦一蹦能摸得著"目標成本和目標利潤等項指標，保證各項指標的科學性，合理性。三是針對產(chǎn)品的不同情況，確定相應的目標利潤，原來虧損但有市場的產(chǎn)品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對成本降不下來的產(chǎn)品，停止生產(chǎn)。四是明確目標成本的各項指標是剛性的執(zhí)行起來不遷就。不照顧，不講客觀原因。如二煉鋼分廠，年按原"計劃價格"考核，該分廠完成了指標，照樣拿了獎金，但按"模擬市場核算"實際虧損1500萬元。年，依據(jù)"倒推"方法確定該分廠噸鋼目標成本要比上年降低2412元，但分廠認為絕對辦不到多次要求調(diào)整，總廠廠長劉漢章指出:這一指標是根據(jù)市場價格"倒推"出來的再下調(diào)就是虧損，要你噸鋼成本降低2412元，降低2411元也不行，不是無情，而是市場無情。于是該分廠采用同樣的"倒推"方法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額，將構(gòu)成成本的各項原材料，燃料消耗，各項費用指標等，大到840元一噸的鐵水，小到僅占噸鋼成本003元的印刷費，郵寄費;逐個進行分解，形成縱橫交錯的嚴格的目標成本管理體系，結(jié)果當年盈利250萬元，成本總額比上年降低了2250萬元。年，該分廠的總成本比目標成本降低3400萬元，超創(chuàng)內(nèi)部目標利潤4600萬元。

二)關(guān)于"實行成本否決"具體作法。一是將產(chǎn)品目標成本中的各項指標層層分解到分廠。班組，崗位和職工個人，使廠內(nèi)的每個環(huán)節(jié)都承擔降低成本的責任，把市場壓力及漲價因素消化于各個環(huán)節(jié)。實行新經(jīng)營機制的第一年，總廠28個分廠，18個行政處室分解承包指標1022個，分解到班組，崗位，個人的達10萬多個。目前全廠28萬名職工人人身上有指標，多到生產(chǎn)每噸產(chǎn)品擔負上千元，少到幾分錢，人人當家理財，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協(xié)議聯(lián)利計酬，把分廠，車間，班組，崗位和職工個人的責，權(quán)，利與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊密地結(jié)合在一起。三是將個人的全部獎金與目標成本指標完成情況直接掛鉤，凡目標成本指標完不成的單位或個人，即使其他指標完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位或個人的當月全部獎金，連續(xù)3個月完不成目標成本指標的延緩單位內(nèi)部工資升級。四是為防止成本不實和出現(xiàn)不合理的掛帳及待攤，確保成本的真實可靠，總廠每月進行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料，燃料進行盤點。以每月最后一天的零點為截止時間，次月2日由分廠自己校對，3日分廠之間進行核對，此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會，由計劃，總調(diào)，計量，質(zhì)量，原料，供應，財務等部門的負責同志參加，對分廠報上來的數(shù)據(jù)與盤點情況進行核對，看其進，銷，存是否平衡一致，并按平衡后的消耗，產(chǎn)量考核各分廠目標成本指標完成情況，據(jù)以計發(fā)獎金。除此之外，每季度還要進行一次財務物資聯(lián)合大檢查，由財務，企管等部門抽調(diào)人員深入到分廠查帳。帳物不符的重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤;成本超支，完不成目標利潤的否決全部獎金。5年來，全廠先后有79個廠(次)被否決當月獎金，有69個分廠和處室被延緩工資升級時間。

保證內(nèi)部管理新機制的高效運轉(zhuǎn)。一是精減機構(gòu)。年到年總廠和分廠的管理科室從503個減到389個

三)調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置。管理人員從占職工總數(shù)的14%減到12%二是充實和加強財務，質(zhì)量管理，銷售，計劃，外經(jīng)，預決算，審計等管理部門，進一步強化和理順了管理職能。實行模擬市場核算和成本否決，對財務工作提出了更高的要求，先后在原料，銷售，外經(jīng)等處室增設(shè)了財務科，作為財務處的派出機構(gòu)，以加強內(nèi)部經(jīng)濟核算工作。為加強財務集中管理，強化全廠資金調(diào)度，將各分廠處室的財務科歸由總廠財務處統(tǒng)一管理。為強化質(zhì)量管理，將原來主要負責產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督的質(zhì)量監(jiān)督處擴編為質(zhì)量管理部，配以總支建制，使其得以有效地對全廠質(zhì)量工作負責，實行從原材料進廠檢驗到工藝過程監(jiān)督和產(chǎn)品發(fā)出后質(zhì)量跟蹤"一條龍"管理，并突出抓好原料入廠關(guān)，堵塞物料進廠中弄虛作假的漏洞。嚴把工序操作關(guān)，促進了產(chǎn)品質(zhì)量的提高。三是實行"卡兩頭，抓中間"管理方法。一頭是嚴格控制進廠原材料，燃料的價格，質(zhì)量。僅此一項，從年以來總共降低成本9000萬元;另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價制度，確定最低銷售價格;抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程中的"跑，冒，滴，漏"而且將各項技術(shù)經(jīng)濟指標進行橫向比較，以同行業(yè)先進水平為趕超目標。年和年兩度市場疲軟中，許多鋼廠產(chǎn)品滯銷，庫存增加，卻靠物美價廉始終保持著較高的市場占有率。年產(chǎn)銷率達100%

有效推進了企業(yè)經(jīng)營機制和增長方式的轉(zhuǎn)變，

二。大幅度提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益，管理經(jīng)驗的成效所在

一)推進了由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變。略)

二)推進了增長方式由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。略)

三)促進了企業(yè)內(nèi)部管理工作。略)

堅持走集約化經(jīng)營的道路，5年來。大幅度提高了經(jīng)濟效益，進入了低投入高產(chǎn)出的良性循環(huán)。年到年的5年間，產(chǎn)品銷售收入由102億元增加到50億元;上繳稅款由16億元增加到43億元;實現(xiàn)利潤由05億元增加到7億元，平均年遞增率達934%;鋼產(chǎn)量由110萬噸增加到215萬噸;總資產(chǎn)由2783億元增加到764億元，凈資產(chǎn)由1042億元增加到469億元，資產(chǎn)負債率從6254%下降到386%